Persecución Penal

Cambios del MP como

consecuencia de la RPP en AL
Modificaciones constitucionales,
orgánicas y legales
• Paralelismo cronológico entre reformas
procesales y reformas al MP;
• Reformas orientadas hacia la
autonomización del MP;
• Reformas fundadas en la idea de que la
autonomía asegura que el MP tenga el
espacio institucional necesario para
cumplir sus funciones y objetivos;
Entrega de facultades para
seleccionar casos
• Estas facultades suelen diseñarse sobre la base
de ideas muy generales o concepciones muy
abstractas acerca de cómo pueden resolverse
los asuntos;
• La carencia de estimaciones sobre carga de
trabajo esperada, tipo de respuesta deseable a
nivel social, recursos disponibles y estimación
concreta de resultados posibles, hace difícil la
posibilidad de exigir resultados y corre el riesgo
de introducir disparidades en la relación entre el
trabajo que se encarga al MP y los recursos que
se le otorgan;
Aumento de presupuesto y
recursos humanos
• Destinado en gran parte a mejorar las
condiciones de infraestructura y sistemas
de soporte para los fiscales;
• Esfuerzo relevante por aumentar el
número de fiscales;
• En la mayoría de países de América
Latina el flujo de casos por fiscal es
inferior a un ingreso diario (Bolivia, 2003: Nº de
casos promedio por fiscal: 105, 4)
Debilidades más comunes del
trabajo del MP frente a la RPP
Contexto general
• Contexto político de inestabilidad y crisis:
– Intentos de intervención del Poder Ejecutivo en la
determinación de políticas del MP;
– El potencial intervencionismo de otros poderes del
Estado puede generar aislamiento institucional y
político del MP
• Demanda creciente de seguridad ciudadana
• Persistencia de un estilo de trabajo en el que se
privilegia un tipo de respuesta abstracta a los
problemas;
Problemas de diseño institucional -
Organización refleja a la judicial
• Reflejos:
– Jerarquías;
– Competencias exclusivas;
– Funcionarios adscritos a un fiscal;
– Límites territoriales de competencias;
– Rigidez en el uso de los recursos humanos;
• Dificultad para que el MP desarrolle un
perfil propio;
Problemas de diseño institucional - Estructura no
funcional a la rendición de cuentas

• Inexistencia de prácticas estandarizadas

que permitan acceder a información
completa y en forma periódica acerca de
los aspectos más básicos de su gestión;
• Dificultad para acceder al conocimiento de
las políticas institucionales que se aplican,
particularmente las vinculadas a la
persecución penal;
Problemas de gestión e
implementación - liderazgo
• Concepción tendiente a replicar la lógica
de autonomía individual del Poder
Judicial;
• Modelos de MP bastante horizontales en
los que no existe jerarquía que pueda
imponer patrones de trabajo colectivos;
• Carencia de sistemas de estandarización
y seguimiento del trabajo de los fiscales;
• Cúpulas sin visión de conducción global;
Problemas de gestión e implementación –
recaudo de información
• Falta de producción de información empírica
detallada acerca de la realidad del trabajo de los
fiscales;
• La existencia de sistemas de recaudo
adecuados no ha sido contemplada como un
componente de relevancia dentro del MP;
• En los casos en que se cuenta con información,
no se utiliza para planificación y corrección del
trabajo de los fiscales ni para su evaluación;
• La producción de información es concebida
como una carga legal sin relevancia para el
propio trabajo interno;
Problemas de gestión e
implementación – gestión profesional
• MPs como lugar de trabajo de juristas;
• Abogados con roles decisivos en la
administración del MP;
• Falta de profesionalización del trabajo
administrativo y de soporte técnico;
Problemas de gestión e
implementación – procesos de trabajo
• Pautas homogéneas, formalistas y burocráticas
para la tramitación de casos;
• Sistemas de asignación de casos por cartera
(generación de tiempos muertos, no
aprovechamiento de economías de escala);
• Inexistencia de trabajo en equipo;
• Salvo casos de especialización temática no
existen otras formas de organización
especializada del trabajo (UdRIs, Unidades de
Litigación Temprana, etc.)
Problemas de gestión e implementación –
carencia de metas concretas
• Muy poco desarrollo de metas e indicadores de
gestión;
– Falta de liderazgo institucional;
– La idea de fiscales independientes;
– Escasa capacidad de seguimiento y evaluación;
• Área más problemática: manejo de la carga de
trabajo de los fiscales;
• Reproducción en la lógica de tramitación
burocrática de los casos;
Problemas de gestión e implementación –
coordinación interinstitucional
• Inexistencia de un patrón consistente de
relaciones con las otras agencias que
participan en el sistema;
Problemas de gestión e
implementación - policía
• Dirección funcional
– Desde la policía: se rompe la cadena de mando, no
están bajo dependencia del MP
– Desde el MP: entendida como poder total sobre el
trabajo policial, sin considerar la experticia de los
investigadores policiales o incluso creyéndose
autorizados para sustituir su trabajo;
• Falta de comunicación entre las instituciones;
• El MP ha carecido de estrategias destinadas a
acercarse adecuadamente a la Policía;
Problemas de gestión e
implementación – relación con víctimas
• El MP no se ha convertido en un actor muy
vigoroso en la promoción y protección de los
derechos de las víctimas;
• No existe institucionalidad especializada en la
materia;
• Los fiscales no ven a las víctimas como clientes;
• Contradicciones entre la lógica de persecución y
la promoción de derechos de las víctimas;
• Abandono de la relación a manos de cada fiscal
individual;
Hacia un cambio de
paradigma de los MP de AL
Instrucción Vs. Recopilación de
información
• Información. Abandonar la noción única y
central de investigación, abandonar nociones de
homogeneidad o formalismos en la investigación
criminal;
• Decisión. Análisis de los casos y decisión sobre
persecución o no, camino procesal a seguir.
• Litigación. Debe condicionar todos los
componentes del MP (reclutamiento,
entrenamiento, organización del trabajo,
sistemas de incentivos y promociones)
Neutralidad Vs. Estrategia
• No confundir: Objetividad no es imparcialidad.
Objetividad se vincula con estándares de
profesionalismo, buena fe y lealtad.
• El fiscal se comporta a partir de decisiones que
ha tomado y objetivos que se ha trazado con el
fin de que en el proceso judicial se obtengan
resultados consistentes con esas decisiones y
objetivos.
Diagnóstico legal general Vs.
Discurso legal específico
• Discurso jurídico puesto al servicio de los
objetivos definidos para el tratamiento del
caso o para el cumplimiento de los otros
objetivos de la institución;
• Fiscal es una parte del proceso, que
construye argumentaciones o
interpretaciones que, con base en la ley,
permiten maximizar su posición.
Orientación a los casos concretos
Vs. multiplicidad de objetivos
• La resolución de cada caso de acuerdo
con la ley es sólo una de las funciones del
MP;
• El MP tiene otros objetivos que dicen
relación con el efecto agregado del trabajo
de los fiscales sobre la comunidad.
Responsabilidad por apego a la legalidad
Vs. responsabilidad por resultados
• Creación de mecanismos para controlar la
responsabilidad por los otros objetivos
definidos para el MP;
• Medición cuantificable del cumplimiento
de esos objetivos;
• Impacto en la forma de selección de los
cargos más altos del MP;
Autonomía del fiscal y jerarquía Vs.
necesidad de generar liderazgos operativos
• Revisión del modo en que se estructura la
división de roles entre quienes cumplen
funciones de jefatura y quienes cumplen
roles operativos;
• Establecer formas de conducción que
permitan gestionar el sistema para la
consecución de los objetivos;
Las tareas básicas en el
trabajo del MP en AL
Posicionamiento institucional
• Construir una relación con el resto del aparato
estatal, con el sistema político, con el público en
general y con quienes intermedian estas
relaciones;
• Una estrategia de posicionamiento supone:
– Identificar objetivos del posicionamiento,
– Identificar los públicos a los que se pretende llegar,
– reorientar recursos internos para el logro de los
objetivos,
– Apertura institucional a la comunidad
Manejo del flujo de casos del
sistema
• Mejor utilización de las herramientas legales de
desestimación de casos;
• Desarrollar sistemas de organización del trabajo
para el cumplimiento eficiente de esa función;
• Manejar los ingresos de forma sistemática
Unidad de Decisión Temprana de Casos
• Desarrollar sistemas de control efectivo
– Generar formas de registro de decisiones
– Generar formas de supervisión
• Considerar la posición de las víctimas
Aumento de la capacidad de
respuesta
• Intervenciones que el MP realiza a partir de la
suma de demandas de intervención que recibe
de la comunidad y que, apreciadas de modo
agregado, permiten tener una visión general
acerca de cuál es su efectivo aporte al sistema
social;
• Es necesario instalar la noción de que el MP
realiza a favor de la comunidad que lo sustenta
una prestación concreta, evaluable cuantitativa y
cualitativamente y a partir de la cual debiera
discutirse cualquier aumento de recursos o
facultades;
Contribución en materia de seguridad
ciudadana – persecución oportuna y eficaz
• La posibilidad de evaluar esta contribución
se expresa por medio del análisis de la
capacidad de respuesta del MP
Contribución en materia de seguridad
ciudadana – maximización efecto simbólico
de la pena y el proceso
• Penas y procesos tienen la capacidad de
convertirse en un mensaje enviado a la
sociedad por el sistema en sentido de
reafirmar la ley, manifestar que no existe
impunidad y que el Estado responde
oportunamente;
• Estos mensajes deben ser comunicados
en forma apropiada a la sociedad por el
MP;
Contribución en materia de seguridad
ciudadana – persecución penal inteligente
• Formular objetivos precisos, acotados y
evaluables para:
– Disminuir el crimen;
– Disminuir el temor al crimen;