Carmen Buzea (Manea)

NDRUMAR ASIGURAREA RESURSEI UMANE (STAFFING)

80 de ntrebri i rspunsuri despre recrutarea, selecia i integrarea personalului

Editura Universitii Transilvania Braov

CUPRINS

Not introductiv .......................................................................................... 7 PARTEA I. Recrutarea personalului ............................................................ 9 Obiective....................................................................................................... 9 1. Ce este recrutarea.................................................................................... 10 2. De ce avem nevoie de analiza postului i analiza competenelor ........... 10 3. Cum facem analiza postului.................................................................... 11 4. Cum facem analiza competenelor.......................................................... 16 5. Cum ntocmim fia de post ..................................................................... 19 6. Cum ntocmim specificaia postului ....................................................... 23 7. De ce trebuie s anticipm nevoia de recrutare....................................... 25 8. Cum msurm fluctuaia de personal...................................................... 25 9. Care sunt etapele procesului de recrutare ............................................... 29 10. Cnd folosim recrutarea intern i cnd folosim recrutarea extern ..... 31 11. Cnd folosim recrutare in house i cnd folosim outsourcing-ul.......... 33 12. Cnd folosim mesajul atractiv i cnd folosim mesajul realist ............. 33 13. Cnd folosim recrutarea cu target i cnd folosim recrutarea fr target........................................................................................................... 35 14. Cum se realizeaz recrutarea intern .................................................... 36 15. Care sunt sursele de recrutare extern .................................................. 38 16. Ce sunt candidaturile spontane ............................................................. 39 17. Cum se scrie un anun de recrutare ....................................................... 40 18. Cum se realizeaz campus recruitment................................................. 44 19. Cum alegem agenia de recrutare.......................................................... 46 20. Cum gestionm recrutarea prin intermediul angajailor........................ 47 21. De ce trebuie s participm la trgurile de job-uri................................ 49 22. Cum valorificm resursele oferite de ageniile publice de ocupare a forei de munc? ......................................................................................... 49
3

23. Cnd folosim recrutarea prin intermediul internetului.......................... 50 24. Care sunt diferenele ntre headhunting i executive search ................. 51 25. Cnd folosim recrutarea prin intermediul asociaiilor .......................... 53 26. Ce nseamn organizarea de evenimente pentru recrutare .................... 53 27. Cum se realizeaz recrutarea prin direct-mail ...................................... 54 28. Care este numrul optim de candidaturi atrase ..................................... 54 29. Ct dureaz recrutarea .......................................................................... 55 30. Cum ntocmim bugetul de recrutare ..................................................... 55 31. Ce sunt acordurile de recrutare ............................................................. 56 32. Ce este mass-recruitment-ul ................................................................. 57 33. Cum evaluam eficiena recrutrii.......................................................... 58 34. Cum trebuie s fie un bun recrutor ....................................................... 58 35. Care este legtura ntre recrutare i public relations ............................. 59 Exerciii i aplicaii ..................................................................................... 60 Bibliografie selectiv .................................................................................. 62 PARTEA a II - a. Selecia candidailor....................................................... 63 Obiective..................................................................................................... 63 36. Ce este selecia candidailor.................................................................. 64 37. Cum se realizeaz trierea candidaturilor............................................... 65 38. Cum se realizeaz analiza CV-ului i a scrisorii de intenie ................. 66 39. Ce trebuie s cuprind formularul de candidatur ................................ 67 40. Ce este biodata ..................................................................................... 68 41. Cum gestionm recomandrile i referinele ........................................ 70 42. Cnd folosim testele pentru trierea candidailor ................................... 71 43. Cum se realizeaz interviul iniial......................................................... 72 44. Care sunt metodele de triere intern ..................................................... 72 45. Cum comunicm cu candidaii pe parcursul procesului de selecie...... 74 46. Cum gestionm candidaturile supracalificate ....................................... 76 47. Care sunt metodele de selecie propriu-zis .......................................... 76 48. Care este tipologia interviurilor de selecie........................................... 77
4

49. Cum se realizeaz interviul de selecie ................................................. 80 50. Care sunt erorile specifice interviului de selecie ................................. 85 51. Cnd utilizm interviul de selecie prin telefon .................................... 87 52. Ce este assessment center ..................................................................... 88 53. Cnd utilizm testele de cunotine....................................................... 90 54. Cnd utilizm testele de personalitate................................................... 91 55. Cnd utilizm testele de aptitudini........................................................ 92 56. Cnd utilizm testele de integritate....................................................... 93 57. Cine este autorizat s aplice testele psihologice ................................... 93 58. Cum se desfoar proba de lucru ........................................................ 94 59. Care sunt metodele neconventionale de selecie................................... 95 60. Care este validitatea predictiv a metodelor de selecie........................ 96 61. Care sunt metodele specifice seleciei interne ...................................... 99 62. Cine ia decizia de angajare ................................................................. 100 63. Ce cuprinde oferta de angajare ........................................................... 100 64. Cum msurm eficiena seleciei ........................................................ 102 65. Ct dureaz selecia ............................................................................ 103 66. Cum trebuie s fie un bun selector...................................................... 104 67. De unde tim c selecia este nediscriminatorie i cnd aplicm cerinele ocupaionale bona fide ............................................................... 104 Exerciii i aplicaii ................................................................................... 108 Bibliografie selectiv ................................................................................ 110 PARTEA a III-a. Integrarea i meninerea personalului........................... 111 Obiective................................................................................................... 111 68. Ce este integrarea................................................................................ 112 69. De ce este necesar procedura de integrare ........................................ 112 70. Care este diferena ntre orientarea i socializarea noilor angajai...... 113 71. Ce cuprinde programul de orientare ................................................... 114 72. Ce cuprinde programul de socializare................................................. 116 73. Ce este buddy-system .......................................................................... 117
5

74. Care sunt erorile asociate programului de integrare ........................... 117 75. Cine realizeaz integrarea................................................................... 118 76. Cum se evalueaz eficiena procedurii de integrare............................ 119 77. Ce obligaii are angajatorul naintea ncheierii contractului individual de munc ................................................................................................... 120 78. Ce este meninerea.............................................................................. 122 79. Ce cuprinde planul de meninere ........................................................ 123 80. Ce nseamn staffing ........................................................................... 124 Exerciii i aplicaii ................................................................................... 125 Bibliografie selectiv ................................................................................ 126 BIBLIOGRAFIE ...................................................................................... 127

Not introductiv Lucrarea cuprinde materiale de instruire pentru formarea, stabilizarea i generalizarea bunelor practici n aplicarea procesului de staffing. Am optat pentru structurarea coninutului sub forma ntrebrilor i a rspunsurilor pentru a sublinia caracterul aplicativ i a evidenia punctele sensibile ale procesului de asigurare a resursei umane. O parte dintre ntrebri (i rspunsuri) le-am descoperit n cadrul prestaiilor profesionale realizate in company sau din poziia de consultant, ncepnd cu anul 2002. Contactul nemijlocit cu angajatorii i candidaii mi-a permis cunoaterea procesului de asigurare a resursei umane, n dinamica lui real. Lucrarea este adresat n primul rnd studenilor specializrii Sociologie, din cadrul Universitii Transilvania Braov, ca suport pentru activitatea de seminar, disciplina Sociologia resursei umane, anul III de studiu. Pentru sociologi n general, dar mai ales pentru absolvenii colii de sociologie de la Braov, managementul resursei umane este o direcie de carier pentru care exist condiiile formative necesare obinerii de performan. Textul este adresat i stagiarilor din cadrul programului de masterat Gestiunea i dezvoltarea resursei umane, ca suport pentru activitile practice, aferente disciplinei Asigurarea resursei umane, anul I de studiu. nsuirea bunelor practici i dezvoltarea competenelor profesionale n rularea procesului de staffing, sunt dou dintre obiectivele formative ale disciplinei, n particular i ale programului de masterat, n general. Volumul poate fi util studenilor care urmeaz alte programe de studiu, ce ofer direcii de carier n domeniul managementului resursei umane (Drept, Psihologie, Management). Nu n ultimul rnd, practicienii din domeniu resursei umane pot gsi informaii despre dinamica i regulile de bun practic specifice procesului de staffing. Obiectivele urmrite sunt deopotriv metodologice i atitudinale.
7

Competenele tehnice i calitatea uman a specialitilor RU implicai n activitatea de staffing sunt la fel de importante. Respectarea normelor de etic i deontologie profesional, precum i aplicarea regulilor de bun practic sunt dimensiunile care fac de cele mai multe ori diferena ntre staffing, neles ca proces i angajri, abordate ca eveniment.

PARTEA I. RECRUTAREA PERSONALULUI

OBIECTIVE Dup parcurgerea primei pri vei putea s: 1. Explicai utilitatea analizei postului i a analizei competenelor n procesul de recrutare 2. ntocmii fia de post i specificaia postului 3. Msurai fluctuaia de personal folosind rata pierderilor brute, rata de supravieuire i indicele de njumtire 4. Descriei modul n care politica de staffing influeneaz deciziile privind aplicarea diferitelor forme de recrutare (intern sau extern, in house sau outsourcing, cu target sau fr target, cu mesaj atractiv sau cu mesaj realist) 5. Concepei bateria de recrutare adecvat diferitelor categorii de posturi 6. Discutai avantajele i dezavantajele metodelor de recrutare convenionale i neconvenionale. 7. Evaluai eficiena procesului de recrutare sub raportul resurselor financiare, materiale i de timp

1. Ce este recrutarea Recrutarea este procesul prin care atragem (de pe piaa muncii sau din interiorul companiei) candidaii cei mai potrivii pentru postul/posturile vacante, cu costurile cele mai mici. Scopul este acela de a primi candidaturi de la persoanele potrivite pentru ocuparea postului, nicidecum colecionarea unor teancuri de CV-uri, cu a cror triere s consumm timp i energie. n primul rnd calitatea candidaturilor atrase i apoi numrul acestora, definesc un proces eficient de recrutare. 2. De ce avem nevoie de analiza postului i analiza competenelor Condiiile de baz pentru realizarea recrutrii la standarde minimale de profesionalism sunt funcionalitatea procedurilor de analiz a posturilor i a competenelor, precum i rularea lor cel puin o dat pentru toate categoriile de posturi. n caz contrar, ne vom ntemeia ntregul demers pe bnuieli i presupoziii, iar calitatea recrutrii va depinde n cea mai mare parte de intuiia persoanelor implicate n proces. Prin analiza postului i analiza competenelor obinem dou documente eseniale pentru recrutare: fia de post i specificaia postului1 . Fr acestea nu vom ti pe cine trebuie s recrutm, cum s recrutm i pentru ce tip de posturi facem recrutarea. Necesitatea analizei postului este dovedit i de utilizarea datelor n cadrul altor proceduri: construirea sistemul de recompense, evaluarea performanelor n munc, reproiectarea posturilor, elaborarea planurilor de carier, proiectarea stagiilor de training.

specificaia postului sau specificaiile postului. Termenii echivaleni n limba englez sunt person specification(s) sau job specification(s). Optez pentru utilizarea formei de singular, pentru a evidenia caracterul unitar al documentului. 10

3. Cum facem analiza postului Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii n vederea stabilirii congruenei ntre coninutul posturilor i obiectivele strategice ale organizaiei. Se colecteaz informaii cu privire la coninutul postului (responsabiliti i sarcini), rezultatele muncii, echipamentele de lucru utilizate i relaia cu alte poziii din organizaie. n acest proces nu ne raportm la profilul titularului de post, fiind evaluat postul, nu competena sau performana angajatului. Organizaiile sunt dinamice, iar posturile au un nivel tot mai ridicat de flexibilitate. Se trece astfel de la posturile tradiionale, la cele evolutive, flexibile, idiosincrasice i centrate pe echip. Structura poziiilor se poate schimba cu rapiditate, ndeosebi pe o pia competitiv. Analiza periodic a coninutului muncii, ofer posibilitatea de a nregistra, monitoriza i integra toate aceste schimbri ntr-o schem logic, derivat din design-ul organizaional. Analiza postului poate fi realizat att in house ct i de consultani, pentru ambele opiuni existnd avantaje i dezavantaje. n acest context, se poate rspunde unei alte ntrebri frecvente: Care este prima activitate pe care un manager RU nou angajat ar fi bine s o realizeze? n mod cert, analiza postului furnizeaz o baz de cunoatere extrem de valoroas cu privire la activitatea unei companii, la tehnologie i nu n ultimul rnd cu privire la angajaii si. Realizarea cu succes a procedurii este determinat de modul n care se comunic angajailor scopul, obiectivele i rezultatele procesului. De asemenea, trebuie luat n calcul efectul Hawthorne, cu implicaiile i consecinele lui. Susinerea procesului de ctre top management, dar mai ales de ctre middle i line management influeneaz nivelul de participare al angajailor i rata de rspuns a acestora. Persoanele implicate n realizarea analizei de post sunt: specialistul din cadrul departamentului de resurse umane (analistul), titularul postului
11

i superiorul direct. Implicarea titularului de post este necesar deoarece este persoana care cunoate cel mai bine coninutul postului, iar verificarea informaiei de ctre eful direct crete acurateea datelor. n concluzie, analiza postului respect urmtoarele reguli: - se refer numai la ceea ce face titularul de post la locul de munc analizat, nu la ceea ce ar trebui s se fac; - se refer doar la activiti i sarcini, nu la caracteristicile titularului de post; - analistul trebuie s-l asigure pe salariat c scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicat, nu se refer la verificarea activitii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea i la sigurana muncii. Metodele de analiz a postului sunt: a) analiza documentelor b) interviul c) observaia d) chestionarul de analiz a postului e) jurnalul f) analiza incidentelor critice g) convocarea experilor. Analiza documentelor nu este o metod propriu-zis, ci mai degrab o etap pregtitoare. Prin studierea documentelor existente: fie i specificaii de post, instruciuni tehnologice, decizii interne i alte documente ce descriu i reglementeaz activitatea titularului de post, analistul se familiarizeaz cu terminologia i are o imagine de ansamblu asupra posturilor pe care le va analiza. n condiiile n care n organizaie nu exist suficient informaie, atunci sursele externe pot fi valorificate. Dicionarul de titluri ocupaionale (Dictionary of Occupational Titles D.O.T.), accesibil la adresa www.dictionary-occupationaltitles.net poate fi utilizat n acest scop, chiar dac se refer la sistemul ocupaional american. Interviul este metoda cea mai frecvent utilizat deoarece permite
12

obinerea de informaii calitativ bogate, ndeosebi pentru posturi cu o structur complex. Conduse adecvat, interviurile furnizeaz informaii complete cu privire la post i competenele solicitate de acesta. Principalele minusuri ale metodei sunt: consumul mare de timp i faptul c nu se poate asigura anonimatul respondenilor. Interviul de analiz a postului ia forma unui interviu semi-structurat, realizat n timpul programului de lucru, n acord cu o programare prealabil. Pentru a obine informaii cu un nivel acceptabil de acuratee trebuie evitate ntrebrile cu caracter amenintor, cele disconfortabile sau cele la limita politicii de confidenialitate. ntrebrile din cadrul ghidului de interviu pot fi: 1. Care este denumirea postului? 2. Care este postul cruia i se subordoneaz? 3. Cu cine comunic pentru realizarea sarcinilor? 4. Cum se desfoar o zi obinuit de lucru? 5. Care sunt principalele responsabiliti? 6. Care sunt principalele sarcini? 7. Ce echipamente de lucru/documente sunt utilizate? 8. Care sunt cunotinele utilizate pentru realizarea sarcinilor? 9. Care sunt aptitudinile i abilitile necesare obinerii performanei pe post? Observaia structurat permite identificarea operaiilor realizate de angajat n succesiunea lor fireasc, precum i a factorilor ce condiioneaz ndeplinirea sarcinilor. Aceast metod solicit familiarizarea prealabil a analistului cu operaiile pe care le va observa, familiarizare obinut prin studierea documentelor. Observaia se realizeaz pe baza fiei de observaie, document ce cuprinde minimal: lista unitilor nregistrate (secvene comportamentale), timpul alocat fiecrei secvene i frecvena comportamentului. n urma fiecrei sesiuni de observare se ntocmete un raport de lucru care sintetizeaz datele colectate. Principala problem ridicat de utilizarea metodei este interaciunea dintre analist i angajatul observat. Acesta i poate modifica
13

comportamentul, n direcie creterii gradului de respectare a specificaiilor tehnologice i/sau a succesiunii operaiilor. Angajaii au tendina de a nu respecta integral instruciunile tehnologice sau de a le modifica, n vederea economisirii timpului i a energiei. Atta vreme ct aceste intervenii nu contravin normelor de siguran a muncii i nu diminueaz calitatea rezultatelor, ele trebuie analizate pentru a se vedea n ce msur pot fi transpuse n prescripiile formale ale postului. Atunci cnd se opteaz pentru utilizarea observaiei este necesar ca angajatul s cunoasc scopul i rezultatul procedurii, n caz contrar ntreaga activitate poate fi perceput ca una de spionaj. Observaia se utilizeaz doar pentru anumite categorii de posturi, de regul cele cu operaii repetitive, scurte i bine definite. n mod cert acesta nu poate fi utilizat pentru posturi cu activitate preponderent intelectual sau pentru job-urile ce solicit un nivel ridicat de creativitate. Chestionarul de analiz a postului este metoda de culegere a informaiei care asigura standardizarea datelor, atingerea parametrilor cantitativi i anonimatul respondenilor. Chestionarul poate cuprinde doar ntrebri nchise, lund forma unor liste cu activiti, competene i abiliti, angajaii fiind solicitai s le marcheze pe cele care se regsesc n structura postului ocupat. Acest tip de chestionar este denumit list de control a sarcinilor (task inventory). Chestionarul cu ntrebri preponderent deschise cuprinde itemi ce se regsesc i n ghidul de interviu, solicitndu-se ns exprimarea n scris a acestora. De aici rezult i principala limit a metodei: solicit comunicarea n scris, din partea unor categorii de angajai cu instruire sczut, care pot ntmpina dificulti sau pot manifesta reticen fa de aceast cerin. Avantajele aplicrii chestionarelor de analiz a postului sunt: posibilitatea prelucrrii n sistem centralizat a datelor i rapiditatea culegerii informaiei. De regul, chestionarele sunt aplicate titularilor de post, informaia fiind verificat i completat de eful direct. Jurnalul zilnic este metoda aplicat cu predilecie pentru posturile de
14

conducere sau pentru poziiile cu un nivel ridicat de flexibilitate. Angajatul este solicitat s completeze zilnic informaii cu privire la activitile desfurate, pe urmtoarele dimensiuni: activitate, durat, frecven. Perioada de completare a jurnalului poate varia ntre minimum dou sptmni i maximum o lun. Metoda incidentelor critice presupune nregistrarea i analiza tuturor situaiilor disfuncionale legate de un anumit post: ntrzieri, perturbri ale activitii, absena resurselor. Pentru fiecare incident se realizeaz o fi de analiz ce cuprinde: cauzele, factorii implicai, circumstanele, consecinele i soluia adoptat. De exemplu, analiza incidentului critic ntrzierea aprovizionrii seciei cu materie prim poate evidenia: cauzele ntrzierii, posturile responsabile cu aprovizionarea la termen, impactul asupra produciei i soluia adoptat de ctre eful de secie. Convocarea experilor este metoda prin care informaia este obinut de la un numr variabil de persoane (preferabil ntre opt i zece), recunoscute pentru expertiza i calificarea lor n raport cu activitile postului. Experi pot fi: foti titulari de post promovai de puin vreme, consultani, clieni etc. Pentru a compensa limitele fiecrei metode este recomandat combinarea acestora, binomul cel mai frecvent folosit fiind interviuobservaie. Construirea mix-ului de analiz se face, cel puin, n funcie de urmtorii factori: 1. obiectivul analizei. Dac utilizm analiza postului pentru recrutare i selecie, atunci interviul va furniza informaii valoroase; 2. numrul i caracteristicile job-urilor ce trebuie analizate. Dac avem 300 de titulari de post care lucreaz pe aceeai poziie, chestionarul va economisi resurse, iar dac avem 10 posturi flexibile, atunci jurnalul i interviul sunt oportune; 3. bugetul disponibil. Analiza postului este o procedur costisitoare, iar alegerea metodei trebuie s ia n calcul resursele alocate. Procesul de analiz ofer informaii despre nivelul de ncrcare a
15

posturilor i gradul de respectarea a principiilor de proiectare a acestora. Putem descoperi cu aceast ocazie c unele posturi prezint erori grave de configurare, c anumite posturi sunt suprancrcate sau altele nu cuprind suficiente sarcini pentru a justifica meninerea lor. n ceea ce privete analiza structurii posturilor, putem lua ca punct de reper modelul caracteristicilor postului elaborat de Richard Hackman i Greg Oldham. Acest model atrage atenia asupra factorilor ce trebuie dimensionai pentru obinerea performanei: 1. varietatea sarcinilor: realizarea unor sarcini diferite i utilizarea unor abiliti variate; 2. identitatea postului: posibilitatea de a face un lucru de la nceput pn la sfrit; 3. semnificaia postului: posibilitatea ca munca bine prestat s fie recunoscut att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei; 4. autonomia: exprimat n autonomie decizional, program flexibil, organizarea muncii fr constrngeri; 5. feed-back-ul: posibilitatea de a primi informaii despre rezultate i performan. 4. Cum facem analiza competenelor Analiza competenelor este procedura prin care identificm caracteristicile sau profilul ideal al titularului de post. Ne intereseaz cum ar trebui s fie angajatul care ocup o anumit poziie pentru a obine performan pe post. Aceast procedur ne furnizeaz informaii cu privire la cunotine, calificri, aptitudini, abiliti, comportamente i anumite cerine specifice fiecrui post. Procedura se ntemeiaz pe analiza comportamentului. Pornind de la activitile i aciunile pe care titularul de post le realizeaz, se pot infera, prin utilizarea diferitelor metode, liste cu privire la competenele solicitate. i pentru aceast analiz, titularul de post i eful direct sunt
16

persoanele cele mai avizate s furnizeze informaii, dar exist i metode ce implic participarea specialitilor. Metodele de analiz a competenelor sunt: 1) convocarea experilor 2) interviurile structurate 3) atelierele de lucru (workshops) 4) analiza incidentelor critice 5) grila inventar (repertory grid) Convocarea experilor utilizat pentru analiza competenelor este similar procedurii folosite n analiza postului. Un numr variabil de experi (uzual ntre opt i zece), persoane care cunosc foarte bine coninutul postului, elaboreaz o list de competene considerate fundamentale pentru obinerea performanei pe post. Interviurile structurate prezint un proces invers, ce pornete de la o list prestabilit de competene, identificate de specialitii RU i urmrete identificarea comportamentelor dezirabile pentru atingerea unui nivel ridicat de performan. Se realizeaz o asociere ntre competene specifice postului analizat i comportamentele implicate de acesta. Limitele metodei sunt date de calitatea ndoielnic a listei de competene pe baza creia se face analiza, la aceasta adugndu-se dificultatea demersului deductiv. Atelierele de lucru se aseamn cu metoda convocrii experilor, dar implic o metodologie mai laborioas. Alturi de experi este obligatorie prezena unui facilitator care cunoate succesiunea etapelor i tipul de rezultate la care trebuie s se ajung. Procesul de analiz cuprinde urmtoarele etape: a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului; b) identificarea comportamentelor care permit atingerea rezultatelor (exprimate n indicatori pozitivi); c) identificarea comportamentelor care mpiedic obinerea de rezultate sau care determin ndeplinirea sarcinilor la un nivel sczut de
17

performan; d) inferarea competenelor pe baza listei de comportamente . Metoda incidentelor critice presupune listarea incidentelor pozitive, a contextelor de munc care au asigurat un nivel ridicat de performan. De aceast dat, demersul este unul opus celui utilizat pentru analiza postului. Etapele de aplicare ale acestei metode sunt: a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului; b) listarea incidentelor critice asociate fiecrui rezultat; c) elaborarea listelor de comportamente adecvate pentru fiecare incident critic; d) inferarea competenelor pe baza listei de comportamente. Grila inventar se ntemeiaz pe teoria constructelor elaborat de George Kelly. Principiul de baz al metodei pornete de la premisa c fiecare individ opereaz cu o serie de constructe, definite ca modele interne ale realitii, care fac posibil nelegerea mediului nconjurtor. Aplicat n analiza competenelor, metoda cuprinde urmtoarele etape: a) identificarea sarcinilor cheie aferente postului analizat; b) alegerea aleatoare a trei sarcini i identificarea sarcinii care este diferit de celelalte dou, sub aspectul caracteristicilor necesare pentru realizarea ei; c) descrierea caracteristicilor atipice identificate anterior, prin folosirea comportamentelor; d) repetarea etapelor pn la epuizarea tuturor sarcinilor din list; e) ierarhizarea caracteristicilor identificate i stabilirea importanei relative a acestora. Metoda solicit constituirea unui grup de lucru, format din persoane care nu cunosc foarte bine coninutul postului analizat.

18

5. Cum ntocmim fia de post Fia de post (job description) este documentul formal, elaborat de angajator i asumat de angajat, n care sunt prezentate informaii cu privire la coninutul i condiiile muncii. ntocmirea fielor de post este responsabilitatea departamentului RU. n mod eronat se pornete de la premisa c specialistul RU ar trebui s cunoasc coninutul oricrui post, din cadrul oricrei organizaii. Evident, acest lucru nu este posibil. Ceea ce trebuie s cunoasc specialistul RU este metodologia ntocmirii fiei de post, care presupune: 1) conducerea adecvat a procedurii de analiz a postului n vederea colectrii informaiilor; 2) stabilirea obiectivelor urmrite prin descrierea postului (suport pentru recrutare, instrument utilizat n procesul de integrare a noilor angajai, ghid pentru evaluarea posturilor, suport pentru identificarea nevoilor de training); 3) elaborarea formatului pentru descrierea postului (rubricile fiei de post); 4) prelucrarea i sistematizarea informaiei pentru a rspunde rubricilor stabilite; 5) redactarea fiei de post. Fia de post este un document oficial, cu valoare juridic, fiind parte integrant a contractului individual de munc. De aici rezult primele reguli cu privire la redactare: toate rubricile se numeroteaz, pentru a permite trimiteri directe la textul acestora (ex.: punctul 4, lit. a). Ne vom confrunta cu situaii n care angajaii nu respect sarcinile precizate n fia de post, iar sancionarea se poate realiza, n condiiile legii, dup parcurgerea procedurii de cercetare disciplinar. Dac fia de post nu este clar structurat i numerotat, ne vom afla n situaia de a scrie enunuri precum: Angajatul X nu a respectat sarcina specificat la bulinua/liniua patru de la pagina trei.
19

Dei este un document cunoscut de majoritatea angajailor, fia de post genereaz o serie de reacii negative. Din partea managerilor, care apreciaz c nu au nevoie de un document prin care s li se arate cum si coordoneze oamenii, dar i din partea angajailor care consider c tiu cum s-i fac treaba i fr instruciuni scrise. Se poate manifesta i efectul ncremenirii n fia de post, exprimat n refuzul angajailor de a desfura anumite activiti deoarece nu scrie n fia mea de post. O alt interpretarea eronat a scopului i rolului fiei de post, de aceast dat din partea top managementului, ia forma supraestimrii valorii acestui document. Se consider astfel c managementul defectuos al unui departament, proasta organizare a acestuia, pot fi rezolvate prin actualizarea la nesfrit a fiei de post sau prin ntocmirea unor fie tot mai complicate i stufoase. Fia de post servete att intereselor angajailor ct i intereselor angajatorului. Angajatului i sunt furnizate informaii cu privire la scopul n organizaie, responsabilitile, sarcini i rezultatele ateptate ale muncii sale. Angajatorului i se faciliteaz exercitarea controlului, prin reglementarea relaiilor ierarhice, interdepartamentale i structurarea coninutului muncii. Fia de post nu este instruciune de utilizare a postului, n consecin nu poate cuprinde exhaustiv tot ceea ce face titularul de post. Este un document sintetic, clar i uor de neles. Limbajul trebuie s in cont de principalul destinatar al fiei (titularul de post), fr a utiliza ns argoul. Etapa care ridic cele mai multe semne de ntrebare este cea de structurare a coninutului, sub forma rubricilor. Aceast dificultate poate fi depit dac pornim de la premisa c nu exist reete pentru ntocmirea fiei de post. Documentul trebuie s fie funcional i s rspund nevoilor reale ale organizaiei. Astfel, dac prin analiza postului am descoperit c titularii de post nu cunosc structura ierarhic a departamentului n cadrul cruia lucreaz, vom accentua i evidenia acest aspect. Sau, daca efii
20

direci consider c limitele de competen sunt n mod frecvent ignorate, atunci vom introduce limite de competen ca rubric distinct. Aceasta nu nseamn ns, c putem cuprinde orice informaie n fia de post sau c nu exist reguli pentru ntocmirea ei. Fia de post se redacteaz respectnd regulile de identitate vizual ale companiei (antet, logo, tip font etc.). Rubricile cuprinse n mod frecvent ntr-o fis de post sunt: 1) datele de identificare a) denumirea postului; b) denumirea postului conform C.O.R (Clasificare Ocupaiilor din Romnia, disponibil pe site-ul Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei, www.mmssf.ro). Rubrica este necesar atunci cnd exist diferene ntre denumirea real a ocupaiei i cea prevzut de nomenclatorul ocupaiilor (i nscris n contractul individual de munc). Deoarece n Romnia dezvoltarea i diversificarea titlurilor ocupaionale a devansat n mod semnificativ procesul de ncadrare juridic a acestora, exist denumiri de posturi folosite de companii, dar care nu se regsesc n COR. n aceste situaii este recomandat s precizm ambele titluri ocupaionale; c) departamentul/divizia/secia; d) nivelul postului (clasificarea se face n acord cu terminologia utilizat n cadrul fiecrei companii: posturi de conducere, de specialist/expert, de execuie, entry level, junior, senior etc.; e) locaia (rubric oportun atunci cnd exist mai multe puncte de lucru). 2. relaiile organizaionale a) ierarhice: de subordonare, de coordonare. Se precizeaz postul imediat superior i posturile aflate n directa subordine. Principiul unitii de comand i control afirm c un angajat pentru a fi eficient trebuie s fie direct subordonat unui singur ef. Subordonarea multipl poate aprea, dar genereaz dificulti n ndeplinirea sarcinilor; b) de colaborare: n interiorul i exteriorul companiei. Colaborarea n
21

exteriorul companiei poate fi nlocuit prin rubrica relaii de reprezentare; c) funcionale (profesionale). Relaiile funcionale sunt relaii de subordonare profesional, ntlnite n organizaiile cu mai multe uniti de business. Un director de producie dintr-o companie cu zece fabrici, este direct subordonat managerului general i subordonat funcional directorului de producie la nivel naional. Relaiile organizaionale pot fi structurate i dup fluxul muncii, atunci cnd acesta este clar i uor de identificat. Se precizeaz care sunt posturile care furnizeaz input-uri i posturile care utilizeaz output-urile (rezultatele) muncii. Rubrica poate fi structurat, dac apreciem c este oportun pentru organizaia noastr, i sub forma fluxului de comunicare. O alt modalitate de redactare, foarte sugestiv, este aceea de a nlocui ntreaga rubric cu secvena de organigram aferent postului sau de a suplimenta informaia cu aceast imagine. Impactul vizual asupra titularului de post este mult mai puternic, comparativ cu situaia n care angajatul citete un text; 3) obiectivul postului exprim raiunea existenei postului n organizaie. Se utilizeaz o fraz care explic n termeni clari care este aportul postului la atingerea obiectivelor organizaiei. Este o rubric de sintez i este de preferat s fie scris dup configurarea celorlalte informaii; 4) cuprinsul fiei de post se refer la sarcini i responsabiliti, atribuii sau activiti. Denumirea rubrici rmne la alegerea persoanei care ntocmete fia de post, preferndu-se sintagme prietenoase, precum responsabilitile i sarcinile sau termeni coercitivi precum atribuii i ndatoriri. Dei nu exist reete, se consider c orice post ar trebui s fie descris printr-un numr de maximum 15 propoziii. Pentru a fi siguri c am fcut o sintez bun, vom ncerca s punem accentul pe rezultate, nu pe modul de efectuare a activitilor. Vom folosi propoziii care ncep cu un verb sau substantiv. Pentru analistul postului, una dintre responsabiliti este: organizarea i sistematizarea informaiei n vederea
22

ntocmirii fiei de post sau s organizeze i s sistematizeze informaia n vederea ntocmirii fiei de post. Cuprinsul fiei de post poate fi structurat: a) pe schema responsabilitilor i a sarcinilor aferente; b) n funcie de contribuia activitilor la ndeplinirea obiectivelor postului: activiti principale, activiti secundare; c) n funcie de frecvena sarcinilor: sarcini permanente, sarcini temporare, sarcini ocazionale; d) n funcie de alte criterii ce rspund nevoilor organizaiei. 5) informaii adiionale. Aceast rubric se configureaz n funcie de obiectivele urmrite prin descrierea postului. Dac fia de post va fi utilizat pentru procesul de recrutare atunci se poate include programul de lucru, echipamente i condiii de munc, nivelul de salarizare. Dac fia de post este proiectat pentru procesul de integrare, atunci pot fi cuprinse informaii de interes pentru noul angajat i care nu se regsesc n documentele oficiale ale companiei (Regulamentul de Ordine Intern ROI sau Regulamentul de Organizare i Funcionare - ROF). Informaia ce ncheie fia de post cuprinde: numele i funcia analistului/persoanei care a ntocmit fia de post, a persoanei care a verificat informaia i a celei care a aprobat-o. De asemenea, se noteaz data ntocmirii i dac este cazul, numrul ediiei revizuite i data revizuirii. Deoarece posturile sunt dinamice, fia de post, indiferent de obiectivul acesteia, trebuie revizuit periodic. n termeni ideali informaia ar trebui reactualizat la fiecare ase luni, dar n mod uzual revizuirea anual acoper standardele de exigent legate de acest parametru. 6. Cum ntocmim specificaia postului Dac fia de post cuprinde informaii cu privire la coninutul postului, indiferent de profilul titularului de post, specificaia postului (job
23

specification sau person specification) cuprinde profilul ideal al ocupantului de post. Specificaia postului este utilizat cu precdere n procedura de recrutare i selecie, fiind mai mult un document de lucru specific departamentului RU, dect un document adresat angajailor. Specificaia de post pentru selecia unui recrutor poate avea structura prezentat n tabelul nr. 1. Principala capcan legat de specificaia de post este supraestimarea cerinelor, fapt care ngreuneaz nejustificat procesul de asigurare a resursei umane. Pentru a evita acest pericol este indicat s structurm specificaia pe dou nivele de exigen: cerine obligatorii i cerine dezirabile. n acest fel putem s facem i discriminarea ntre candidaii, n contextul n care oferta de for de munc este una generoas. Similar fiei de post, se vor prezenta datele de identificare a postului (denumire, departament, locaie, relaii organizaionale).
Criteriului Studii i calificri profesionale Descrierea criteriului Studii superioare n domeniul tiinelor socio-umane Stagii post-profesionale de perfecionare n tehnici de recrutare Minimum 1 an pe o poziie de specialist RU Minimum 1 an pe o poziie de recrutor n cadrul unei agenii de profil Metode de recrutare Campus recruitment Candidate screening Comunicare i relaionare facil Centrare pe rezultate Rezolvare creativ a problemelor Disponibilitate de deplasare n ar Esenial/ Dezirabil E D E D E D D E E E E Sursa de informare Formularul de candidatur

Experien profesional Cunotine specifice postului Aptitudini i abiliti Alte cerine specifice postului

Formularul de candidatur Interviul iniial Interviul de selecie Test de cunotine Interviul de selecie Teste aptitudinale Interviul de selecie

Tabelul nr.1. Specificaia postului Poziia recrutor

24

7. De ce trebuie s anticipm nevoia de recrutare Nevoia de recrutare trebuie anticipat. Datorit caracteristicilor i dinamicii factorilor interni (domeniul de activitate al firmei, gradul de specializare a posturilor, politica de recompensare) i a factorilor externi (dinamica pieei forei de munc, poziionarea concurenei) avem nevoie de predicii i prognoze cu privire la ritmul de vacantare a posturilor. n caz contrar, vom descoperi c ne aflm n faa misiunii imposibile de a recruta n apte zile, cinci candidai cu un anumit profil, dintre cei doi existeni pe pia. Minimal, planificarea personalului trebuie s ne furnizeze informaii privind: 1) rata pierderilor anuale att a pierderilor de personal planificate (pensionri, concedii pentru ngrijirea copilului, transferuri ntre punctele de lucru) ct i a celor neplanificate (demisii); 2) dinamica personalului disponibil (rata promovrilor, a transferurilor, a retrogradrilor); 3) dinamica ofertei forei de munc (n funcie de regiune geografic, industrie, tipuri de ocupaii etc.); 4) analiza fluctuaiei forei de munc; 5) necesarul estimat de for de munc pentru perioada analizat. De regul planurile operaionale se fac pentru o perioad de 1-2 ani, iar planificarea strategic pe o perioad de 2-5 ani. 8. Cum msurm fluctuaia de personal Fluctuaia forei de munc (labour turnover) este un fenomen natural de micare a personalului, manifestat sub forma intrrilor i a ieirilor angajailor dintr-o organizaie. De cele mai multe ori fluctuaia este considerat sinonim cu pierderea de personal, avnd o conotaie negativ.
25

Rata fluctuaiei exprim numrul angajailor care prsesc organizaia ntr-o anumit perioad de timp, prin raportare la numrul mediu de angajai. Msurarea fluctuaiei se poate face prin intermediul mai multor tipuri de indicatori, dintre care cei mai frecvent utilizai sunt: indicele fluctuaiei (IF), rata de supravieuire (RS) i indicele de njumtire (IJ). Indicele fluctuaiei sau rata pierderilor brute se calculeaz ca raport ntre numrul angajailor care prsesc organizaia ntr-o anumit perioad de referin (de regul un an) i numrul mediu al angajailor pentru perioada de referin.
IF = Nr.angajati care parasesc compania 100 Nr. mediu de angajati

Aceast metod de calcul furnizeaz informaii globale cu privire la fluctuaie (exprimat n procente), dar prezint i o serie de limite. Indicele fluctuaiei nu ofer informaii despre tipul posturilor afectate. Exist posibilitatea ca un indice ridicat s reflecte de fapt un incident critic localizat la nivelul unui singur departament, n cadrul cruia, pe parcursul unui an, posturile au fost vacante de patru sau cinci ori. De asemenea, formula de calcul devine ineficient n condiiile n care apar modificri semnificative ale numrului mediu de personal n cadrul perioadei de referin. Cu toate acestea, indicele fluctuaiei este cel mai frecvent instrument utilizat pentru estimarea pierderilor de personal pe parcursul unui an calendaristic. Dei nu exist standarde omologabile cu privire la fluctuaia optim din cadrul organizaii, fluctuaia de personal prezint i o serie de avantaje: deblocarea posturilor, oferirea de perspective pentru promovare, nlocuirea angajailor cu performane sczute, dezvoltarea inovaiei, oportunitatea diversificrii. Se poate aprecia astfel, c fluctuaia de personal este necesar n cadrul unei organizaii, n condiiile meninerii la un nivel sczut. Totodat, absena mobilitii angajailor
26

poate exprima deficiene organizaionale: sistem de remunerare peste nivelul pieei, performane ateptate sczute. Stabilitatea excesiv a forei de munc are efecte negative asupra culturii organizaionale, genernd contexte de ncremenire i o puternic rezisten la schimbare. Un indice al fluctuaiei globale de 10% este apreciat de firmele de consultan ca fiind un indicator normal pentru o organizaiei dinamic. Estimarea normalitii fluctuaiei trebuie s ia n calcul o serie de factori printre care: domeniul de activitate, forma de proprietate a organizaiei, dinamica pieei forei de munc (raportul dintre cerere i ofert pentru perioada de referin). Studiile realizate n Marea Britanie (prezentate n absena datelor publice despre piaa romneasc) indic variaii ale fluctuaiei n funcie de forma de proprietate a organizaiei. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) a realizat n anul 2006 o serie de studii cu privire la indicele fluctuaiei n Marea Britanie, fiind nregistrate diferene majore ntre fluctuaia medie din sectorul privat (22,9%), comparativ cu sectorul public (13,3%). Un sector de activitate cu fluctuaie foarte mare, cca. 50%, este domeniul HORECA. La nivel global, CIPD a estimat o fluctuaie de personal de 18,3% n cadrul organizaiilor britanice (Recruitment, retention and turnover 2006. Survey report, disponibil la http://www.cipd.co.uk/surveys). Un alt indicator care furnizeaz informaii despre fluctuaia de personal este rata de supravieuire, exprimat n procentul angajailor dintr-o cohort (personal angajat n acelai interval de timp) care au rmas n organizaie dup o perioada de referin, de regul dup primul an de activitate. Acest indicator poate fi calculat pentru perioade mai lungi de timp, oferind informaii cu privire la departamentele deficitare i evoluia fluctuaiei n funcie de tipurile de job-uri din cadrul unei organizaii (poziii de execuie, de expert sau de conducere). Indicele de njumtire este exprimat n timpul necesar unei cohorte pentru a-i reduce la jumtate mrimea iniial. Se poate utiliza i indicele de stabilitate (IS), care se calculeaz ca raport ntre numrul de angajai cu cel puin un an vechime
27

n organizaie i numrul angajailor existeni n urm cu un an sau perioada de referin utilizat. Msurarea i analiza fluctuaiei este n primul rnd motivat de costurile mari ale acestui fenomen. Pot fi identificate cinci categorii de costuri generate de fluctuaia de personal: a) costuri generate de ieirea din organizaie: resursele financiare pentru realizarea interviurilor finale, timpul consumat de personalul departamentului de resurse umane pentru rularea procedurilor privind ieirea unui angajat din organizaie, plile oferite de companie angajailor care prsesc organizaia (dac exist o astfel de politic). b) costuri generate de vacantarea postului, exprimate n orele suplimentare ce trebuie efectuate de ceilali angajai pentru acoperirea sarcinilor aferente postului vacant. Aceste costuri sunt compensate, ntr-o oarecare msur, de economiile fcute de organizaie prin neplata salariul i a beneficiilor aferente postului vacant. c) costuri de nlocuire, exprimate n costuri administrative (revizuirea documentelor, activiti administrative aferente procedurilor de recrutare, selecie, integrare), costuri de recrutare, selecie, integrare (incluznd i costurile de training pentru noul angajat). d) costuri determinate de performana redus a noului angajat, uzual mai mic cu pn la 50% din randamentul optim de munc. Centralizarea tuturor acestor costuri poate conduce la un procent de 150%, chiar 200% din salariu mediu anual. Principala metod utilizat pentru analiza fluctuaiei este interviul final sau interviul la ieirea din organizaie. Acesta este ntrevederea dintre fostul angajat i reprezentantul departamentului de resurse umane, cu scopul identificrii motivelor care l-au determinat pe angajat s prseasc organizaia. Conduse n mod adecvat, interviurile finale pot furniza date valoroase cu privire la deficienele din cadrul organizaiei. Studiul realizat de CIPD (CIPD, 2006) indic ca principale motive pentru prsirea organizaiei: schimbri majore n orientarea carierei (46%),
28

promovarea n afara companiei (45%), salarizarea (34%). 9. Care sunt etapele procesului de recrutare Procesul de recrutare poate fi structurat n funcie de particularitile fiecrei companii, n condiiile n care etapele au o succesiune logic i rspund nevoilor organizaiilor. n mod frecvent un proces de recrutare cuprinde patru etape: 1) procesarea cererii de recrutare 2) actualizarea fiei de post i a specificaiei postului 3) elaborarea strategiei de recrutare 3.2. recrutare intern versus recrutare extern 3.3. mesaj atractiv versus mesaj realist 3.3. recrutare cu target versus recrutare fr target 4) construirea bateriei de recrutare 5) primirea candidaturilor 6) evaluarea eficienei recrutrii Procesarea cererii de recrutare. Cererea de recrutare este documentul oficial prin care departamentul de resurse umane este informat cu privire la existena postului vacant i a parametrilor recrutrii. Cererea este completat de eful departamentului n cadrul cruia se afl postul vacant sau postul care urmeaz s devin vacant. Este recomandat ca aceast cerere s fie semnat de top management deoarece acesta cunoate strategia de dezvoltare a organizaiei precum i resursele de care compania dispune. n acest fel eliminm riscul de a demara proceduri de recrutare pentru o divizie care va fi restructurat sau pentru posturi care n termen foarte scurt vor fi semnificativ reamenajate. Sintetic, o cerere de recrutare cuprinde: 1) datele de identificare (denumirea postului, poziia n structura organizaiei, locaia); 2) pachetul de recompense (nivelul de salarizare, bonusuri, beneficii);
29

3) descrierea postului. Se ataeaz fia de post sau se preiau principale responsabiliti i sarcini; 4) profilul candidatului. Se ataeaz specificaia postului sau se preiau principalele cerine cu privire la experiena profesional, cunotine, competene tehnice, aptitudini i abiliti; 5) bugetul alocat pentru recrutare; 6) data vacantrii postului i termenul limit pentru ocuparea acestuia. Cererea de recrutare este semnat de managerul RU, care i asum termenele i bugetul alocat procedurii. Actualizarea fiei de post i a specificaiei postului este etapa care ne ajut s cunoatem parametrii recrutrii: pe cine trebuie s recrutm i pentru ce tip de sarcini. Elaborarea strategiei de recrutare presupune identificarea rspunsurilor la ntrebrile: Recrutm din surse interne sau recrutm din surse externe?, Transmitem un mesaj atractiv sau transmitem un mesaj realist? i Folosim mesajul cu target sau un mesaj fr target?. Construirea bateriei de recrutare implic selectarea metodelor sau a surselor de recrutare care rspund n mod adecvat obiectivelor i permit ncadrarea n bugetul alocat. Primirea candidaturilor este etapa de colectare a aplicaiilor. De regul intr n aria de responsabilitate a asistenilor sau referenilor, dar importana acesteia nu trebuie neglijat, deoarece reprezint de cele mai multe ori primul contact al candidailor cu organizaia. Persoana responsabil de colectarea candidaturilor trebuie s se asigure c angajaii departamentelor front office sunt instruii cu privire la modul de centralizare a documentelor i pot direciona mesajele ctre persoanele competente i avizate s ofere informaii despre postul vacant. Evaluarea eficienei recrutrii presupune calcularea indicatorilor de eficien pentru fiecare surs de recrutare utilizat, precum i analiza eficacitii gestionrii bugetului. Aceast etap fundamenteaz viitoarele decizii cu privire la recrutarea realizat pentru aceeai categorie de
30

posturi. 10. Cnd folosim recrutarea intern i cnd folosim recrutarea extern Recrutarea intern presupune atragerea candidailor din interiorul companiei, lund forma promovrilor sau a transferurilor. Recrutarea extern se adreseaz exclusiv forei de munc aflat n afara companiei. Fiecare tip de recrutare prezint avantaje i dezavantaje, iar decizia se ntemeiaz pe o analiz riguroas a acestora. Exist situaii n care rspunsul la ntrebare este prevzut n politica de staffing. n aceast situaie, companiile stabilesc categoriile de posturi pentru care se face recrutare extern, categoriile de posturi ocupate preponderent prin recrutare intern, precum i situaiile n care se adopt o strategie mixt. Exist dou mari tipuri de strategii cu privire la asigurarea resursei umane: make it ori buy it. Companiile opteaz pentru creterea, meninerea i dezvoltarea angajailor sau pentru cumprarea competenei de pe piaa forei de munc. Centrarea pe una dintre acestea deriv din strategia de dezvoltare a business-ului, din filosofia organizaiei i nu n ultimul rnd din analiza eficienei anterioare a activitilor de recrutare. Este evident c o companiei dintr-un domeniu competitiv precum tehnologia informaiei va prefera s cumpere competen, deoarece formarea acesteia este consumatoare de timp i de resurse. Piaa nu i va atepta pe programatorii juniori s nvee un anumit limbaj de programare. Nu se poate spune c o strategie este bun i cealalt greit, dar pe termen mediu i lung, asigurarea resursei umane din surs intern aduce companiilor, prin implicaiile sale, o serie de avantaje competitive. Avantajele recrutrii interne: a) crete ataamentul (commitment-ul) angajailor prin oferirea posibilitii de dezvoltare a carierei; b) faciliteaz integrarea angajatului, cu efecte imediate asupra

31

randamentului n munc; c) reduce fenomenul fluctuaiei iniiale; Dezavantajele recrutrii interne: a) reduce infuzia de snge proaspt n organizaie, eliminnd posibilitile de diversificare i schimbare. Selectnd din interiorul companiei, este puin probabil s obinem idei proaspete i inovative; b) scade motivaia n munc a angajailor care aplic pentru post, dar sunt respini; c) solicit sesiuni de consiliere a angajailor care au aplicat pentru post i nu au fost selectai; d) este perceput ca avnd un nivel sczut de transparen; e) genereaz la rndul ei posturi vacante. Avantajele recrutrii externe: a) este singura modalitate de acoperire a posturilor vacante, atunci cnd n interiorul companiei nu exist resursa uman calificat; b) aduce snge proaspt n organizaie; c) creeaz percepia unei companii deschise. Este apreciat ca avnd un nivel ridicat de transparen. Dezavantajele recrutrii externe: a) sngele proaspt vine de regul i cu un ADN organizaional ce poate periclita compania; b) cresc riscurile privind fluctuaia iniial; c) este costisitoare. Putem realiza i o recrutare mixt, sub forma derulrii simultane sau succesive a celor dou tipuri prezentate. i aceast abordare are puncte tari (crete numrul candidailor atunci cnd oferta nu este foarte generoas, asigur echitatea n raport cu angajaii), dar i puncte slabe (este costisitoare, poate crea impresia de anse inegale pentru candidaii din exteriorul companiei).

32

11. Cnd folosim recrutare in house i cnd folosim outsourcing-ul Recrutarea poate fi condus in company sau in house, atunci cnd procesul este realizat de departamentul de resurse umane sau poate fi i externalizat, atunci cnd este realizat integral de ctre o agenie sau de consultani externi (outsourcing). Decizia se ntemeiaz pe cteva considerente: 1) dimensiunea organizaiei. Pentru organizaiile mici nu se justific existena unei funciuni specializate, fiind mai eficient externalizarea serviciului. De asemenea, pentru companiile foarte mari, cu o rspndire geografic larg, realizarea recrutrii de ctre consultanii externi este mai avantajoas. 2) dimensiunea fluctuaiei de personal. Dac fora de munc este stabil i nevoia de recrutare apare rareori, este preferabil colaborarea cu consultani. 3) bugetul de recrutare. Recrutarea in company este de regul mai puin costisitoare dect cea realizat de companiile specializate. 4) oferta i profesionalismul companiilor care ofer servicii de recrutare. Outsourcing-ul nu se confund cu utilizarea unei agenii specializate ca surs de recrutare. Externalizarea recrutrii implic investirea colaboratorului cu responsabilitatea i puterea decizional pentru a realiza ntregul proces. De regul se externalizeaz i etapa de selecie, fr a limita ns implicarea staff-ului managerial n luarea decizie de angajare. 12. Cnd folosim mesajul atractiv i cnd folosim mesajul realist Mesajul de recrutare poate fi atractiv sau realist. Un mesaj de recrutare atractiv evideniaz avantajele pe care le ofer compania: pachet de recompense peste media pieei, posibiliti de dezvoltare a carierei la nivel naional sau internaional, condiii de lucru la standarde ridicate etc. Mesajul de recrutare realist implic prezentarea echilibrat a punctelor tari
33

i a punctelor slabe aferente ofertei. Recrutorii au tendina de a utiliza cu precdere mesajul atractiv, crend candidailor ateptri nerealiste fa de organizaie i fa post. Principalele efecte negative asociate acestei abordri se reflect n integrarea anevoioas, deficitul motivaional i un indice ridicat al fluctuaiei iniiale. Mesajul de recrutare trebuie nu doar s atrag atenia candidailor, ci s i determine pe acetia s acioneze, n esen s aplice pentru ocuparea postului. Piaa forei de munc respect regulile pieei de capital, fiind un spaiu de confruntare ntre cerere i ofert. Companiile cumpr fora de munc pe care candidaii o vnd i, la rndul lor, vnd locuri de munc pe care candidaii doresc s le cumpere. n aceti termeni, companiile trebuie s i identifice avantajele concureniale, poziionarea pe pia i minusurile de imagine. Dac competiia pentru atragerea forei de munc calificat este ridicat, mesajul atractiv este soluia adecvat. Condiia de baz, derivat din marketing, este aceea de a nu face promisiuni pe care compania nu le poate respecta. Atractivitatea mesajului nu rezult doar din oferta companiei, ci i din factori intrinseci, aa cum este prestigiul organizaie sau a brand-urilor, stabilitatea business-ului ori proximitatea geografic. Mesajul realist este oportun n situaia n care oferta forei de munc este generoas, iar experiena anterioar a dovedit eficacitatea acestuia. Se prezint att punctele atractive ct i minusurile (ex.: munc rutinier, poziie ortostatic, tehnologie necompetitiv). Tipul de mesaj pentru care s-a optat este ntrit i susinut i n realizarea seleciei. Un mesaj atractiv va nsemna acoperirea cheltuielilor pentru deplasarea candidailor din alte localiti, desfurarea interviului ntr-un cadru foarte prietenos, acoperirea integral a costurilor de relocare. Un mesaj realist presupune, atunci cnd acest lucru este posibil, posibilitatea de a vedea ce cuprinde ntr-adevr postul, prin simulri sau prin ofertarea de stagii interne (internship).
34

13. Cnd folosim recrutarea cu target i cnd folosim recrutarea fr target Recrutarea focusat sau cu target presupune direcionarea comunicrii spre un public int bine identificat i descris. Mesajul de recrutare se adreseaz astfel candidailor despre care tim c ntrunesc condiiile pentru ocuparea postului. Recrutarea fr target (sau nefocusat) presupune comunicarea la ntmplare a mesajului, fr a urmri transmiterea acestuia ctre o anumit categorie de poteniali candidai. n practic, nu exist comunicare organizaional nefocusat, deoarece companiile nu comunic mesaje la ntmplare, nedirecionate ctre un anumit public. Putem considera c mesajul este focusat atunci cnd organizaia urmrete comunicarea cu o categorie de poteniali candidai i nefocusat atunci cnd organizaia urmrete comunicarea cu publicurile sale mai largi, iar obiectivul de recrutare este unul subsidiar. n aceast ultim situaie demersul de recrutare se subordoneaz obiectivelor de public relations, compania urmrind n primul rnd transmiterea de informaii prin care s afirme deschiderea ctre comunitate, transparena sau respectarea principiilor egalitii de anse. Dac scopul comunicrii este n primul rnd cel de atragere a candidailor potrivii pentru ocuparea poziiei vacante, atunci descrierea publicului int trebuie s fie ct mai analitic. Aceast operaie devine dificil i se ntemeiaz exclusiv pe intuiia recrutorului, dac nu avem o experien anterioar care s ne ofere informaii despre urmtoarele dimensiuni: 1) statutul ocupaional al candidailor: persoan angajat sau aflat n cutarea unui loc de munc; 2) delimitarea ariei geografice pentru atragerea candidailor; 3) comportamentul de consum media al publicului vizat. Pentru a avea un portret ct mai detaliat, informaia cuprins n

35

specificaia postului poate fi folosit ca baz de inferare pentru descrierea analitic a publicului. Realizarea cu acuratee a acestei activiti conduce la identificarea cu uurin a canalelor de comunicare adecvate (massmedia, prezentare direct, prezentare indirect) i a mijloacelor de comunicare (anun de recrutare, brouri, prezentri publice). 14. Cum se realizeaz recrutarea intern Recrutarea intern se afl n strns legtur cu alte procese conduse de departamentul de resurse umane: planificarea personalului, gestiunea carierei, evaluarea performanelor n munc. Acoperirea posturilor vacante din surse interne este guvernat de politica companiei cu privire la mobilitatea ocupaional i dezvoltarea carierei pe vertical i orizontal. Un proces eficient de staffing se construiete pe un sistem eficient de gestiune a carierei, deoarece cele mai multe recrutri interne iau forma promovrii. O procedur de recrutare intern cuprinde, minimal, descrierea analitic a urmtoarelor dimensiuni: 1) reguli i proceduri de promovare: ce categorii de posturi pot fi ocupate prin promovarea de pe poziia imediat inferioar. Planul de succesiune sau proiectele de carier sunt documentele ce cuprind informaia necesar gestionrii promovrilor i a transferurilor; 2) reguli i proceduri de transfer: ce categorii de posturi pot fi ocupate prin transfer i identificarea posturilor care reprezint surse pentru transfer. O surs de recrutare intern sunt angajaii temporari sau angajaii cu fraciuni de norm. 3) strategia de comunicare cu privire la existena postului vacant: a) comunicare deschis (toi angajaii sunt informai) sau comunicare nchis (informaia este comunicat de departamentul RU doar angajailor care ndeplinesc condiiile pentru ocuparea postului); b) mijloacele de comunicare: postarea anunului de recrutare n locuri
36

special amenajate, comunicarea prin intranet, oferte confideniale ctre angajaii calificai etc.; 4) sursele de recrutare intern: autopropuneri, recomandri din partea efilor direci, recomandri din partea colegilor. n abordarea tradiional, dezvoltarea carierei este asociat cu promovarea pe o poziie ierarhic superioar. n orice organizaie poziiile de conducere sunt limitate, iar n organizaiile competitive sunt reduse prin procesul de downsizing i reengineering. n consecin, organizaiile nu pot rspunde tuturor nevoilor de dezvoltare a carierei, n accepiunea clasic a acesteia. Conceptul de dezvoltare a carierei pe orizontal vine s suplineasc deficitul creat, oferind posibilitatea angajailor de a se dezvolta profesional prin dobndirea de noi competene, prin diversificarea i lrgirea portofoliului de activiti, fr ns a avansa n ierarhia companiei. Creterea pe orizontal este asociat cu dimensionare adecvat a pachetului de recompense, cu o denumire prestigioas a postului i cu un nivel ridicat de recunoatere n cadrul companiei. n esen, este oferit tot pachetul de recompense asociat de regul promovrii. ncurajarea dezvoltrii laterale a carierei crete posibilitatea acoperiri poziiilor vacante din surse interne. Recrutarea intern poate genera o serie de efecte negative asupra motivaiei i ataamentului angajailor. Transparena procedurilor i utilizarea unui sistem deschis de comunicare a posturilor vacante, cresc ansele ca angajaii s neleag c n recrutarea intern este important ceea ce tii i nu pe cine tii. Costurile recrutrii interne sunt considerate mai mici dect cele aferente recrutrii externe. Nu ntotdeauna aceast afirmaie este real. Un sistem de comunicare deschis, dei sporete credibilitatea organizaiei, atrage dup sine candidaturi necalificate i conduce la un numr mare de angajai care sunt respini. n aceste condiii, dezvoltarea unui program de consiliere a angajailor care nu au promovat/nu s-au transferat, genereaz costuri suplimentare. n cadrul programului de consiliere, angajailor li se
37

explic care au fost motivele pentru care nu au primit postul, care sunt paii de urmat pentru a-i dezvolta competenele pentru o viitoare reuit. De asemenea, faptul c publicul este unul intern nu trebuie s scad exigenele cu privire la acurateea documentelor ntocmite: anunul de recrutare, colectarea candidaturilor, formularele de candidatur, fiind similare celor utilizate pentru recrutarea extern. Utilizarea recrutrii interne transmite angajailor informaii cu privire la filosofia i politica de staffing: ncrederea n potenialul angajailor, dorina de dezvoltare a resursei umane, dorina de a menine i fideliza fora de munc. 15. Care sunt sursele de recrutare extern Distincia ntre metod de recrutare, surs de recrutare i mijloc de comunicare a mesajului de recrutare este una foarte vag, de cele mai multe ori aceti termeni fiind considerai sinonimi. Vom avea astfel, sub aceeai denumire, att locuri de unde putem obine candidaturi (universiti, asociaii profesionale, agenii de recrutare etc.), ct i instrumente de comunicare cu candidaii (anunul de recrutare, erecrutarea, broura, panoul publicitar), dar i metode de atragere a candidailor (evenimente speciale, direct mail). Luarea n calcul a distinciei dintre cei trei termeni, nu aduce un plus de claritate cu privire la procesul recrutrii, ba dimpotriv introduce nuanri care complic activitatea departamentului de resurse umane. n aceste condiii, termenul metod de recrutare, exprim cel mai bine coninutul activitii, subsumnd (n mod artificial) sursele de recrutare i mijloacele de comunicare. Metodele de recrutare pot fi mprite n dou mari categorii: metode convenionale i metode neconvenionale. Deoarece reprezint o form de comunicare cu diferitele categorii de candidai, aceast clasificare este relativ similar celei folosite n advertising, unde mijlocele
38

de comunicare sunt mprite n mijloace tradiionale (above the line ATL) i mijloace netradiionale (below the line BTL). Metodele convenionale de recrutare extern sunt: 1) candidaturile spontane 2) anunul de recrutare 3) furnizorii de competen (campus recruitment) 4) ageniile de recrutare 5) recomandrile angajailor 6) trgurile de job-uri sau bursele locurilor de munc 7) ageniile pentru formarea i ocuparea forei de munc 8) e-recrutarea sau recrutarea prin intermediul site-urilor specializate 9) ageniile de headhunting i executive search 10) asociaiile profesionale 11) asociaiile studeneti 12) asociaiile absolvenilor (alumni associations) Metode neconvenionale de recrutare sunt: 1) direct mail 2) organizarea de evenimente Lista metodelor de recrutare extern este una deschis, recrutorul putnd inova i adapta metodele existente pentru a aciona eficient n raport cu obiectivele propuse. Metodele de recrutare trebuie ns s se nscrie n strategia de comunicare a organizaiei cu publicurile externe. Colaborarea cu departamentul responsabil de gestiunea imaginii organizaiei este o condiie care asigur consisten i eficacitate recrutrii externe. 16. Ce sunt candidaturile spontane Candidaturile spontane sau nesolicitate sunt aplicaiile transmise de candidai n perioade n care compania nu are posturi vacante sau nu are o ofert public n acest sens. Tot mai frecvent, candidaii care doresc s
39

lucreze ntr-o anumit companie, i trimit candidaturile pentru nregistrarea n baza de date. Aceasta este metoda de recrutare cea mai ieftin, iar angajatorii o ncurajeaz prin rubrici alocate pe site-ul companiei. Denumit de regul cariere, rubrica ofer posibilitatea transmiterii unui curriculum vitae electronic sau solicit completarea unui formular de candidatur. Atunci cnd potenialii candidai nu sunt utilizatori ai internetului, colectarea candidaturilor spontane trebuie gestionat de departamentul de resurse umane prin desemnarea unei persoane care s preia CV-urile, s nmneze pentru completare formularele de candidatur i s furnizeze informaii persoanelor interesate. Dei este consumatoare de timp, deoarece cele mai multe aplicaii nu rspund nevoilor organizaiei, manifestarea interesului fa de candidaturile nesolicitate creeaz o imagine pozitiv la nivelul comunitii i completeaz baza de date pentru acoperirea nevoilor viitoare de recrutare. 17. Cum se scrie un anun de recrutare Dei anunul de recrutare este o metod costisitoare acesta este frecvent utilizat pentru atragerea candidaturilor din exteriorul companiei. Pentru a obine un raport pre-rezultate satisfctor, trebuie n primul rnd identificat publicaia care rspunde cel mai bine nevoilor companiei, prin evaluarea urmtorilor parametri: 1) aria de difuzare: publicaie local sau naional. n funcie de tipul postului se stabilete dac aven nevoie de recrutare naional sau local. De regul posturile de execuie i cele entry level sunt acoperite exclusiv din resurse locale. Pentru posturile de conducere sau cele de experi, se poate face recrutare la nivel naional, atta vreme ct relocarea a fost prevzut; 2) coninutul publicaiei: publicaie specializat sau cu informaie general. Putem opta ntre ziare i publicaii specializate (fie n ofertarea
40

locurilor de munc, fie n domeniul ocupaional pe care l vizm); 3) formatul publicaiei: ziar, tabloid, revist; 4) tirajul. Se consult rapoartele de audit. n Romnia acestea sunt furnizate de Biroul Romn de Audit al Tirajelor (BRAT), informaie disponibil la adresa www.brat.ro; 4) periodicitatea publicaiei: zilnic, sptmnal, bilunar, trimestrial etc. Aceast dimensiune rezult de regul din cele anterioare. Publicaii specializate, precum revistele, au apariii sptmnale sau bilunare. Selectarea publicaiei adecvate nu ridic nici o problem n situaiile n care avem o descriere analitic a potenialilor candidai. Cunoscnd indicatorii socio-demografici i comportamentul de consum media al acestora, cel mai simplu este s facem o confruntare cu descrierea publicului int, fcut de publicaiile vizate. n practic, descoperim ns c analiza este de fapt o reflectare a intuiiilor proprii, iar nivelul de acuratee al msurtorilor audienei este sub nevoile recrutrii. Dup identificarea publicaiei, trebuie luat decizia cu privire la comunicarea sau ascunderea identitii companiei angajatoare. Exist cteva situaii n care ascunderea identitii angajatorului este justificat, dar n cele mai multe situaii denumirea angajatorului reprezint un factor de atractivitate. Cu att mai mult cu ct prin anunul de recrutare compania i poate consolida imaginea n spaiul public. Anunul de recrutare orb (blind advertisment) este oportun atunci cnd: a) organizaiile doresc s ascund concurenei i anumitor categorii de public faptul c au o poziiei vacant. De regul aceast msur de protecie este adoptat atunci cnd sunt vacante poziii strategice sau posturi cheie pentru evoluia afacerii; b) postul pentru care se face recrutarea urmeaz s devin vacant peste o perioad mai lung de timp, iar ocupantului postului nu i-a fost comunicat nc faptul c se caut un nlocuitor; c) compania traverseaz o criz de imagine, iar eficiena recrutrii poate fi
41

afectat. Adoptarea acestei strategii este conjugat cu metoda recrutrii prin agenii specializate, publicndu-se denumirea ageniei intermediare. Identitatea angajatorului este comunicat doar candidailor care ajung n ultimele etape de selecie. Pot fi identificate trei tipuri de anunuri de recrutare: 1) anunuri publicate n pagini de mic publicitate. Sunt anunurile tarifate la cuvnt, sau cele cu machete fixe, cu dimensiuni prestabilite, de mici dimensiuni; 2) anunurile publicate n pagini de mare publicitate. Sunt anunurile tarifate n funcie de dimensiune (la cm2), cu machete de dimensiuni variabile, ce pot ajunge pn la dou pagini; 3) anunurile publicate n pagini redacionale. Sunt anunuri de mare publicitate, poziionate n paginile tematice ale publicaiei, care ofer posibilitatea intirii unei anumite categorii de candidai. Publicaiile ofer i o serie de opiuni, tarifate suplimentar: alegerea paginii, poziionare n pagin, machetare etc. Alegerea tipului de anun se face innd cont de bugetul alocat i de tipul mesajului de recrutare. Lund n calcul faptul c anunul de recrutare este un vector de imagine pentru companie, atunci dimensiunea, poziionarea i frecvena de publicare trebuie s rspund i acestei exigene. Companiile multinaionale, a cror imagine proiectat este cea de stabilitate, putere financiar, profesionalism, vor opta fr excepie pentru anunuri de mari dimensiuni, difuzate n publicaii prestigioase. Nu exist reete sau formate standard pentru felul n care este machetat anunul, acesta aliniindu-se tot mai mult exigenelor comunicrii din domeniul publicitii i al advertising-ului. Anunul trebuie s respecte regulile de identitate vizual ale companiei (logo, slogan, font etc.) deoarece el comunic informaii despre cultura organizaional, strategia de imagine i cea de business. Pentru o bun vizibilitate formatul landscape este de preferat celui portrait, deoarece are doi centri vizuali i
42

reine mai mult timp atenia, iar poziionarea pe diagonala principal a paginii (stnga sus - dreapta jos) rspunde micrii naturale a ochiului. Pentru machetarea anunurilor de mari dimensiuni, colaborarea cu un specialist n compoziie vizual este o necesitate. Limbajul anunului de recrutare trebuie adecvat publicului int, iar textul n ansamblu trebuie s rspund exigenelor privind lizibilitatea. Un anun de recrutare tradiional cuprinde urmtoarele elemente: 1) denumirea companiei angajatoare 2) scurt descriere (1-2 propoziii a organizaiei) 3) denumirea postului vacant 4) descrierea postului (principalele responsabiliti) 5) descrierea candidatului (cerinele pentru ocuparea postului) 6) oferta companiei 7) datele tehnice pentru trimiterea candidaturii: documentele solicitate, forma de expediere (pot, fax, e-mail) i data pn la care este valabil oferta. Avnd n vedere costurile unui anun de recrutare, fiecare cuvnt trebuie selectat cu atenie, pentru a elimina orice ambiguitate. Un anun de recrutare bun trebuie s genereze candidaturi calificate. Exist o tradiie n irosirea spaiului cu texte care nu au nici un efect asupra seleciei implicite a candidailor. Cerine precum bune abiliti de comunicare, persoan dinamic, bune aptitudini organizatorice, dei prezente n specificaia postului, nu genereaz o autoselecie a candidailor. Puini candidai vor hotr s nu aplice pentru post deoarece nu posed abiliti de comunicare, organizare sau consider c nu sunt persoane dinamice. Acelai efect l au i prezentrile ambigue ale pachetului de recompense. Salariu atractiv sau salariu motivant sunt sintagme fr coninut informaional. Atractivitatea i motivarea nu pot fi evaluate n msura n care nu exist un referenial (pentru cine sunt atractive?). Rubrica prin care compania comunic pachetul de recompense (financiare i ne-financiare) cuprinde: nivelul de salarizare (exprimat n
43

venit mediu anual sau nivelul minim i maxim al salariului lunar, beneficii (autoturism oferit de companie, asigurri medicale, programe de fidelizare), precum i recompensele ne-financiare (stagii de training, dezvoltarea carierei etc. ). Absena informaiei cu privire la salarizare este considerat n spaiul european consecina a dou situaii: remunerarea postului necompetitiv n raport cu piaa i/sau incoerena politicii de salarizare. n spaiul romnesc tradiia confidenialitii salariului este un alt factor care face ca majoritatea anunurilor de recrutare s nu cuprind informaii cu privire la salarizare. Asigurarea caracterului nediscriminatoriu este o cerin obligatorie a anunului de recrutare. Nu vor fi specificate restricii legate de vrst, gen, etnie, statut marital etc. Prezena acestora, chiar dac are o utilitate imediat n procesul recrutrii, produce efecte negative asupra imaginii companiei i genereaz litigii juridice. Dac din modul n care este proiectat specificaia postului, considerm c anumite criterii, care ar putea fi considerate discriminatorii sunt totui necesare, atunci trebuie gsite forme de exprimare care s nu prejudicieze imaginea companiei. Astfel, dac avem nevoie de un candidat tnr, nu este necesar s precizm acest lucru. Autoselecia candidailor se va realiza prin cerinele legate de experiena n munc, prin descrierea postului i a profilului candidatului. n mod similar, pentru posturi ofertate seniorilor, solicitarea unei experiene consistente n munc (20-25 ani) va descuraja candidaii tineri. 18. Cum se realizeaz campus recruitment Furnizorii de competen (unitile de nvmnt, centrele de calificare) reprezint principala surs de candidai, ndeosebi pentru companiile care au adoptat strategia make it n vederea asigurrii resursei umane. colile profesionale, liceele tehnologice i vocaionale, centrele de calificare i recalificare a forei de munc, dar mai ales
44

universitile sunt adevrate pepiniere de candidai valoroi prin potenialul de dezvoltare al acestora. Recrutarea n universiti sau campus recruitment este o form a recrutrii de la furnizorii de competen, cu att mai valoroas cu ct exist o mai mare convergen ntre profesie i ocupaie, n esen ntre competenele profesionale formate n coal i coninutul posturilor ofertate. De asemenea, proximitatea geografic a universitii este nc un atu pentru companiile care folosesc n mod sistematic aceast surs de recrutare. Recrutarea n universiti se ntemeiaz pe o relaia de parteneriat ntre cei doi actori. Dac acesta se reduce la postarea sporadic a anunurilor de recrutare, atunci este greu de crezut c resursele oferite de universiti pot fi valorificate. ncadrate de regul n programele de responsabilitate social, relaia cu universitile trebuie construit i ntreinut pentru a obine rezultatele scontate. Ca orice parteneriat acesta presupune o strategie de tip win-win, materializat prin participarea i implicarea companiei n programele universitii. Cele mai frecvente metode sunt: oferirea burselor de studiu, dezvoltarea programelor de internship (stagii de pregtire pe durat determinat n afara programei de studiu), posibilitatea realizrii stagiilor de practic prevzute n curricula academic, organizarea de evenimente (ziua uilor deschise, vizite ale studenilor n cadrul companiei), colaborarea cu studenii din an terminal pentru elaborarea lucrrilor de absolvire. La rndul lor, universitile ofer cadrul instituional pentru realizarea contactului dintre reprezentanii companiilor i studeni. Prin intermediul departamentelor ce funcioneaz ca o interfa ntre cele dou medii, companiile au acces la baze de date cu studenii deschii ctre aceste forme de colaborare, i pot prezenta ntr-un cadru formal programele i ofertele de angajare i pot desfura n campus etapele primare de selecie (teste de aptitudini, interviul iniial). Pentru a asigura eficiena acestei forme de recrutare este necesar
45

elaborarea de ctre companii a unor programe, prin care s se asigure acoperirea nu doar a nevoii imediate de recrutare, ci i dezvoltarea unui cadru de colaborare pe termen mediu i lung. 19. Cum alegem agenia de recrutare Oferta de servicii a ageniilor specializate n recrutarea i selecia de personal cuprinde att pachete integrate de servicii (elaborarea fiei de post i a specificaiei postului, realizarea recrutrii, a seleciei i propunerea unui program de integrare) ct i servicii fracionate, ce cuprind doar recrutarea i trierea candidaturilor. Alegerea companiei de recrutare se ntemeiaz pe o serie de considerente: 1) analiza portofoliului de clieni 2) metodele de recrutare propuse 3) condiiile contractuale 4) costurile ageniei Pe piaa romneasc exist un numr n continu cretere de agenii ce ofer servicii de recrutare i selecie, de la cele multinaionale pn la ageniile locale, de mici dimensiuni. Analiza portofoliului de clieni i chiar contactarea acestora pentru a obine informaii, ne ofer o imagine general asupra profesionalismului ageniei. Discuiile cu actualii sau fotii clieni sunt necesare pentru a evita ageniile interesate de realizarea unui plasament rapid (realizat prin utilizarea unui mesaj atractiv i de cele mai multe ori nerealist), care neglijeaz relaia pe termen lung cu clientul. Analiza metodelor de recrutare propuse de agenie furnizeaz informaii cu privire la standardele profesionale ale acesteia. O agenie deine o baz de date cu candidaturi, ca prim surs de cutare a potenialilor candidai. Inexistena unei astfel de baze de date va pune agenia n situaia de a utiliza aceleai metode de recrutare pe care le-ar folosi i compania, dar cu costuri mult mai mari. n concluzie, un prim
46

punct de control este existena i dimensiunea bazei de date. Exist ns i situaii cnd baza de date a companiei nu este o surs adecvat datorit specializrii postului, situaie n care se impune utilizarea altor metode de recrutare. Atunci cnd se opteaz pentru anunul de recrutare, ageniile competitive, au o ofert atractiv deoarece achiziionarea spaiului publicitar se face n ali termeni dect cei pe care i-ar putea negocia compania (cumprndu-se pachete, ageniile beneficiaz de discount-uri semnificative). Un contract ncheiat cu o agenie de recrutare cuprinde termeni cu privire la perioada de realizare a recrutrii, numrul candidailor aflai pe short-list-ul ce va fi naintat companiei, perioada de garanie pentru candidaii angajai, modaliti de acoperire a costurilor n situaia n care angajaii nu obin rezultatele ateptate n munc. Exist companii care au tendina de a inunda companiile cu un numr mare de candidaturi, mare parte dintre ele necorespunztoare cerinelor postului. De asemenea se poate supradimensiona metoda de triere iniial, prin utilizarea unor instrumente costisitoare i neadecvate, fapt care se reflect n dimensiunea bugetului. Costurile unei agenii de recrutare sunt n general mai mari dect costurile unei recrutri realizate de departamentul de resurse umane, acestea variind ntre 10% i 20% din salariul anual al postului pentru care se realizeaz recrutarea. Cel mai bun indicator pentru decizia de a utiliza o astfel de surs de recrutare este experiena anterioar. Fluctuaia n munc i performanele angajailor recrutai prin intermediul ageniilor specializate indic categoriile de posturi pentru care metoda poate fi aplicat cu succes. 20. Cum gestionm recrutarea prin intermediul angajailor Recrutarea prin intermediul angajailor sau recomandrile angajailor este o metod puin costisitoare, fiind utilizat de majoritatea
47

companiilor mici sau de cele de tip familial. Metoda presupune comunicarea ctre angajai a cerinelor postului vacant i ncurajarea acestora n identificarea la nivelul reelei sociale a candidailor potrivii. Acest serviciu poate fi recompensat prin prime ori bonusuri, n situaia n care angajatul recomandat obine performan pe post. n anumite situaii recrutarea prin intermediul angajailor este soluia cea mai bun pentru acoperirea posturilor vacante. Atunci cnd postul are un nivel ridicat de specializare, presupunnd calificri sau competene deinute de o categorie restrns de persoane, este foarte probabil ca identificarea acestora s fie realizat cu succes de ctre angajaii cu un profil similar. De asemenea, sunt companii care prin politica de staffing utilizeaz n mod sistematic acest tip de recrutare, n vederea consolidrii unei culturi organizaionale de tip trust sau family. Dezavantajele metodei sunt: 1) este perceput ca avnd un nivel sczut de transparen i nu asigur respectarea principiului egalitii de anse; 2) dei este o metod de recrutare extern, persoanele recrutate prin aceast metod sunt de regul similare sub raportul sistemului valoric i atitudinal cu recrutorul, ceea ce scade probabilitatea de a genera schimbare i diversitate n organizaie; 3) implicarea angajatului care a fcut recomandarea pe parcursul seleciei ridic probleme de gestiune. Pentru ca recrutarea prin intermediul angajailor s poat fi controlat de departamentul RU se impune elaborarea unui ghid care s explice rigorile procedurii, i mai ales de ce etapa de selecie trebuie gestionat n mod transparent, dup reguli bine stabilite. n acest fel i respectul de sine al candidailor este protejat, eliminndu-se orice suspiciune cu privire la modul n care au ocupat postul.

48

21. De ce trebuie s participm la trgurile de job-uri Trgurile de job-uri sau bursele locurilor de munc sunt evenimente periodice organizate de ageniile de ocupare a forei de munc, de asociaii profesionale sau de companii private care activeaz n domeniul resurselor umane. De cele mai multe ori acestea se adreseaz unei categorii bine definite de persoane aflate n cutarea unui loc de munc: absolveni, persoane cu vrsta mai mare de 45 de ani, femei unic ntreintor de familie sau specialiti dintr-un anumit domeniu. Prezena companiilor la aceste evenimente, chiar dac nu exist poziii vacante n momentul desfurrii lor, are o serie de avantaje: 1) asigur vizibilitate companiei. La aceste evenimente pot fi distribuite materiale de informare cu privire la domeniul de activitate, precum i descrieri ale posturilor care au nregistrat un nivel ridicat de fluctuaie; 2) permite colectarea de candidaturi pentru nevoile viitoare de recrutare; 3) permite monitorizarea concurenei i ofer prilejul ntlnirilor ntre specialitii RU. 22. Cum valorificm resursele oferite de ageniile publice de ocupare a forei de munc Ageniile judeene pentru ocuparea forei de munc sunt instituiile care implementeaz strategiile guvernamentale cu privire la combaterea omajului. Aceste instituii dezvolt programe pentru ncurajarea ocuprii forei de munc i pot reprezenta o surs valoroas de recrutare, ndeosebi pentru posturile de execuie. Companiile pot beneficia de o serie de msuri de stimulare a ncadrrii n munc a omerilor, cum ar fi subvenionarea locurilor de munc (pentru absolveni, omeri unici ntreintori de familie, omeri cu vrsta mai mare de 45 de ani, persoane cu dizabiliti) sau contractarea de credite n condiii avantajoase. Calitatea candidaturilor recrutate prin intermediul ageniilor publice

49

este ns slab i se conjug cu interesul sczut al persoanelor care beneficiaz de diferitele forme de protecie social, de a reintra pe piaa muncii. Cu toate acestea, putem valorifica sursa de recrutare prin orientarea ctre categorii bine definite: persoane disponibilizate sau persoane care au absolvit cursuri de reconversie profesional. 23. Cnd folosim recrutarea prin intermediul internetului Recrutarea prin intermediul internetului (e-recrutarea sau recrutarea online) este una dintre metodele ieftine i rapide care poate lua forma utilizrii site-urilor specializate sau a afirii posturilor vacante pe pagina de internet a companiei. Site-urile specializate ofer servicii adresate att angajatorilor, ct i persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc. Companiile au posibilitatea de a-i posta oferta pentru o anumit perioad de timp (de regul 30 de zile), dar i posibilitatea de a cuta candidaii potrivii n baza de date a site-ului. Principalele avantajele generate de utilizarea site-urilor specializate sunt: 1) rapiditatea cu care se primesc candidaturile (i la cteva ore dup postarea anunului); 2) costurile mici (20 - 25 euro pentru un anun postat 30 de zile); 3) bazele de date voluminoase (pn la 1 milion de nregistrri pentru cele mai vizitate site-uri romneti); 4) realizarea recrutrii la nivel naional i internaional. Principalele dezavantajele sunt: 1) limitarea prezentrii ofertei doar ctre utilizatorii de internet (persoane care au un anumit profil); 2) primirea unui numrul mare de candidaturi necalificate; 3) dezavantajele specifice utilizrii bazelor de date: posibilitatea ca persoanele contactate s nu se mai afle n cutarea unui loc de munc.
50

Pentru a limita ultimele dou neajunsuri, site-urile specializate prezint diverse opiuni de condiionare i filtrare a candidaturilor, n funcie de criteriile angajatorului. Exist i posibilitatea de a vedea dac aplicantul i caut activ sau pasiv un loc de munc. Oferta pe piaa romneasc este n proces de diversificare i extindere, fiind create site-uri dedicate domeniilor profesionale (recrutare pentru domeniul RU, IT) precum i site-uri adresate unei anumite categorii de candidai (top management, muncitori calificai). Atunci cnd dezvoltm un proces de recrutare la nivel naional, pentru poziii de expert sau specialist care se adreseaz absolvenilor de nvmnt universitar, sunt asigurate premisele de baz pentru includerea metodei n bateria de recrutare. 24. Care sunt diferenele ntre headhunting i executive search Recrutarea pentru poziiile manageriale este un demers laborios, ndelungat i costisitor. Headhunting-ul i executive search sunt dou metode de recrutare utilizate exclusiv pentru acoperirea poziiilor manageriale, fiind realizate de regul de agenii specializate sau de consultani (freelancers). Headhunting-ul sau vntoarea de capete nseamn furtul unui manager dintr-o alt companie, de cele mai multe ori dintr-o organizaie concurent. Este un demers care solicit o cunoatere foarte bun a pieei i a concurenei, o reea de contacte bine dezvoltat i nu n ultimul rnd excepionale abiliti ale headhunter-ului pentru curtarea potenialilor candidai. Metoda pornete de la premisa c managerii valoroi sunt persoane active, cu o foarte bun cot de pia, i puin interesate de schimbarea locului de munc. Provocarea vntorii const mai puin n identificarea vnatului, de multe ori acesta fiind indicat chiar de ctre client, ci n desfurarea demersului de ofertare, persuadare i evaluare a gradului de potrivire a candidatului cu organizaia angajatoare.
51

Pentru piaa romneasc aspectele pozitive sunt legate de creterea nivelului de culturalizare a managerilor, care sunt tot mai receptivi la ofertele ageniilor de headhunting (din curiozitate sau pentru a-i evalua valoarea pe pia), chiar dac nu intenioneaz s i schimbe locul de munc. Ofertele fcute candidailor recrutai prin aceast metod cuprind un pachet competitiv de recompense financiare i nefinanciare. Obinerea unui procent din profitul companiei, posibilitatea de a cumpra pachete de aciuni la preuri prefereniale, perspective de dezvoltare a carierei, nivelul ridicat de provocare al postului sunt doar cteva componente ale unei oferte competitive. Costurile headhunting-ului pot ajunge pn la 30% - 50% din salariul anual sau trei-patru salarii lunare, ageniile acordnd perioade lungi de garaniei (un an sau chiar doi). Executive search este o metod de recrutare ce vizeaz poziiile de junior, middle i top management. De cele mai multe ori considerat sinonim cu headhunting-ul, poate implica vntoarea de capete, fr ns a se limita la aceasta. Ageniile de executive search utilizeaz bazele proprii de date, contactele informale, chiar i anunul de recrutare. Selecia managerilor are un nivel mai mare de structurare (comparativ cu headhunting-ul) angajatorului fiindu-i prezentat un short list, ce poate cuprinde trei-cinci candidai. Pe piaa romneasc sunt foarte puine companii specializate n servicii de executive search i headhunting, n mare msur i ca rspuns la cererea sczut pentru astfel de servicii. Utilizate ndeosebi de companiile multinaionale, metodele implic un nivel ridicat de educaie managerial precum i o abordare strategic a business-ului. Confidenialitatea din partea headhunter-ului, a candidailor i a angajatorului este prima condiie pentru ca cele dou metode s funcioneze. Discuiile dintre recrutat i angajator se desfoar de pe poziii de egalitate, putndu-se ntinde pe perioade lungi de timp, care pot ajunge pn la un an.
52

25. Cnd folosim recrutarea prin intermediul asociaiilor Asociaiile profesionale, asociaiile studeneti sau asociaiile absolvenilor (alumni associations) sunt surse eficiente de recrutare atunci cnd cerinele cu privire la pregtirea profesional sunt clar definite. Pentru a le valorifica este necesar s construim o relaie de parteneriat cu asociaia respectiv, reflectat n dezvoltarea de programe comune i participarea companiei la evenimentele asociaiei. Prezena companiei n revistele sau publicaiile asociaiei asigur o bun vizibilitate n rndul comunitii profesionale. n funcie de gradul de structurare i organizare al asociaiei, de deschidere a acesteia ctre parteneriate cu mediul de afaceri pot fi generate o serie de proiecte care s contribuie att la creterea atractivitii companiei ct i la ndeplinirea obiectivelor de recrutare. 26. Ce nseamn organizarea de evenimente pentru recrutare Evenimentul speciale (special event) este o metod preluat din domeniul relaiilor publice, reprezentnd o manifestare sau ntmplare de scurt durat ce se adreseaz unor categorii de publicuri bine definite. Utilizate ca mijloace de recrutare, evenimentele se ncadreaz n strategia de comunicare a organizaiei, urmrind creterea bunvoinei i a ncrederii, precum i creterea notorietii companiei. Evenimentele speciale sunt cu att mai eficiente cu ct sunt mai inovative. Folosite pentru recrutare, pot lua forma conferinelor, a seminariilor, a stagiilor scurte de instruire, a vizitelor n cadrul organizaiei sau a prezentrilor de tip success stories etc. Implicarea persoanelor publice este o modalitate de a atrage atenia mass-media, n condiiile n care mediatizarea este unul dintre scopurile oricrui eveniment. Evenimentele speciale sunt corelate cu recrutarea n campus i sunt
53

considerate mai mult o metod de ntreinere a relaiei cu potenialii candidai, dect o metod de recrutare propriu-zis. Cu toate acestea pot avea un impact major asupra eficienei recrutrii realizat prin alte metode. 27. Cum se realizeaz recrutarea prin direct-mail Direct mail este o metod utilizat n domeniul marketingului i presupune transmiterea ctre un segment de populaie bine definit a informaiilor cu privire la servicii i produse (brouri, pliante, taloane pentru concursuri etc.), precum i a mostrelor gratuite. Pentru recrutare, metoda const n trimiterea prin pot a unei oferte de munc, ctre candidaii ce ndeplinesc condiiile ocuprii postului. Nu exist informaii despre utilizarea metodei n Romnia, fiind puin probabil ca acesta s fie aplicat. Costurile sunt cele de achiziionare a bazei de date i costuri de curierat. Direct mail-ul are un impact mai mare n mediul rural i semiurban. Ea poate fi utilizat pentru ocuparea posturilor de execuie, n zone n care au existat disponibilizri, n condiiile n care se poate constitui o baz de date cu persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. Dac recrutarea se realizeaz pentru o companie sau punct de lucru nou nfiinat n cadrul unei comuniti omogene ca profil ocupaional (ex.: zone miniere), atunci eficiena metodei crete. 28. Care este numrul optim de candidaturi atrase n mod cert numrul candidaturilor atrase trebuie s fie mai mare dect numrul posturilor vacante. Numrul optim este dificil de stabilit i nu exist standarde sau formule de calcul. Elementul cheie al estimrii numrului optim de candidaturi este nivelul de calificarea al acestora. Esena recrutrii const n atragerea candidaturilor potrivite pentru
54

ocuparea postului i nu generarea de aplicaii care ngreuneaz activitatea departamentului RU. Cel mai valoros indicator pentru estimarea necesarului de candidaturi este experiena anterioar n recrutarea pentru postul/categoria de posturi vacante. Se poate calcula un indicator al eficienei recrutrii, exprimat n numrul de candidaturi necesare pentru ocuparea unui post vacant. nregistrrile corecte i complete pot arata c pentru ocuparea unui post de lucrtor comercial a fost necesar atragerea a 30 de candidaturi calificate, situaie n care indicatorul de recrutare este de 30 la 1 (30:1). 29. Ct dureaz recrutarea Calendarul activitilor de recrutare depinde de mai muli factori printre care dinamica pieei forei de munc, caracteristicile postului, strategia de recrutare utilizat. Rularea unei proceduri de recrutare poate dura de la cteva zile pn la un an (ca n cazul headhunting-ului). Din nou experiena anterioar de recrutare (n condiii interne i externe similare) este cel mai bun indicator pentru estimarea duratei recrutrii. n medie se poate considera c o perioad de patru pn la ase sptmni (de la data vacantrii postului pn la finalizarea seleciei) este o perioad normal, ce poate fi estimat pentru posturi de complexitate medie. 30. Cum ntocmim bugetul de recrutare Bugetul pentru recrutare poate fi gestionat n maniere diferite de ctre organizaii. Unele companii cuprind cheltuielile de recrutare n bugetul departamentului de resurse umane, altele ncadreaz aceste costuri n bugetele departamentelor n cadrul crora apar posturile vacante. Varianta optim este aleas n acord cu strategia de business i design-ul organizaional. Recrutarea este un proces costisitor, dar economia de resurse n
55

aceast etap genereaz pierderi pe termen lung, care dei sunt dificil de cuantificat, justific investiia fcut n etapa de recrutare. Bugetul de recrutare cuprinde urmtoarele capitole: 1) cheltuieli administrative: consumabile, echipamente; 2) cheltuieli de personal: salariul i beneficiile recrutorului; 3) cheltuieli directe pentru recrutare: publicarea anunurilor, materiale de informare, vizite n campus, recompense acordate angajailor etc. 4) cheltuieli cu candidaii: transport, cazare, alte cheltuieli. Bugetul de recrutare are ca unitate de referin costul pentru o persoan angajat. Acesta poate fi exprimat n cifre absolute (lei/angajat) sau, ca n cazul comisioanelor percepute de agenii, ca procent din salariul anual (10-30 % din salariul pentru primul an de activitate) ori ca multiplu al salariului lunar (2-3 salarii lunare). 31. Ce sunt acordurile de recrutare Acordurile de recrutare sau mai corect spus, acordurile de nerecrutare (no-hire agreements) exprim nelegerea ntre dou (sau mai multe companii) de a nu recruta foti sau actuali angajai ai celeilalte pri. Este o nelegere care poate lua form contractual i care protejeaz organizaiile de fenomenul furtului de angajai de ctre concurentul direct (fenomen numit employee poaching). Acordurile de recrutare se pot referi la toi angajaii sau la anumite categorii de angajai. Acestea se stabilesc ntre concurenii direci sau ntre companii dependente (companii furnizoare de materie prim i companii client). n plan juridic acordurile de recrutare i protejarea fa de fenomenul furtului de angajai sunt conexate cu legile antitrust i legile concurenei. Un efect periculos al acestor acorduri poate fi exercitarea controlului companiilor asupra pieei forei de munc, prin impunerea sau meninerea unui nivel sczut de salarizare pentru anumite ocupaii.
56

Furtul de angajai poate fi o metod de recrutare, mai ales atunci cnd oferta pieei muncii este foarte sczut. Exist ns diferene ntre situaia n care furtul este accidental, fortuit i situaia n care compania concurent devine principalul furnizor de for de munc. Principiile de etic i cele ale concurenei loiale fundamenteaz poziia organizaiilor fa de aceste practici. 32. Ce este mass-recruitment-ul Recrutarea de mas se refer la atragerea unui numr mare de angajai, ntr-o perioad scurt de timp. nfiinarea unei noi companii, deschiderea unui punct de lucru sau a unei uniti de business poate nsemna recrutarea a 500 sau chiar o mie de angajai ntr-o perioad de patru pn la ase sptmni. De regul, mass-recruitment-ul presupune atragerea candidailor pentru poziii similare i se realizeaz pentru posturi ce nu solicit un nivel ridicat de specializare. Condus in company sau externalizat, aceast form de recrutare este o provocare pentru orice echip de specialiti sau pentru orice agenie. Metodologia recrutrii de mas difer de cea a recrutrii individuale. Metodele alese trebuie s asigure un impact major asupra candidailor vizai. Se utilizeaz mesajul atractiv, comunicat ntr-o form foarte simpl i clar. n procesul recrutrii de mas se pot folosi mijloace de comunicare care s asigure vizibilitatea companiei angajatoare: panouri publicitare, anunuri prin intermediul televiziunii i a radioului, brouri i materiale informative. De asemenea se pot utiliza mijloace neconvenionale de atragere a candidailor, inventivitatea i creativitatea campaniei de recrutare, fiind punctele cheie. Efortul logistic este unul considerabil deoarece este necesar gestionarea unui numr mare de candidaturi, fr a diminua calitatea procesrii acestora.

57

33. Cum evaluam eficiena recrutrii Cei mai importani indicatori pentru evaluarea eficienei recrutrii sunt: 1) timpul alocat recrutrii. Cu ct perioada de recrutare este mai scurt, cu att eficiena procesului este mai ridicat. Atunci cnd postul este vacant, chiar dac sarcinile sunt distribuite altor angajai, productivitatea pe post este mai mic cu pn la 50%. 2) performana n munc a noului angajat. Se evalueaz dup finalizarea procesului de integrare, la trei sau ase luni dup angajare. 3) raportul cost-beneficiu i ncadrarea n bugetul alocat. Evaluarea sistematic a fiecrei activiti de recrutare, fundamenteaz demersurile viitoare. Experiena i istoria recrutrii reprezint principala surs de informaii pentru asigurarea creterii eficienei acestui proces. Pentru a putea valorifica experiena acumulat se impune nregistrarea urmtoarelor informaii: 1) numrul de rspunsuri, exprimate n numr de candidaturi i numr de persoane care au solicitat informaii cu privire la postul vacant; 2) numr total de candidaturi i diferenierea acestora pe surse de recrutare; 3) numr de candidaturi calificate i diferenierea acestora pe surse de recrutare. 34. Cum trebuie s fie un bun recrutor Specialistul n recrutare este prima persoan care transmite informaii despre angajator, iar regula primei impresii poate denatura percepia candidatului asupra angajatorului. Dei se consider c profilul recrutorului nu influeneaz semnificativ deciziile candidailor, acesta poate contribui la fundamentarea ncrederii ntre organizaie i viitorii angajai.
58

Un bun recrutor, pe lng competene tehnice, este o persoan orientat spre oameni i are capacitatea de a comunica eficient cu diferite categorii de candidai. Recrutorul este specialistul RU care descoper cel mai repede aspectele mai puin frumoase ale naturii umane. Este primul care observ c unii oameni mint sau nu i respect promisiunile. Succesul pe aceast poziie este strns legat de structura atitudinalvaloric a recrutorului, de capacitatea lui de a nu generaliza i puterea de a se raporta cu prietenie la cei din jur, chiar dac experienele indic contrariul. Respectarea principiilor de etic i deontologie profesional presupun refuzarea practicilor de employee poaching, nedeformarea informaiei transmise candidailor i mai ales respectarea confidenialitii n raport cu prile implicate. Chiar dac recrutorul este pltit de organizaia angajatoare, pentru a avea rezultate pe termen lung, trebuie s respecte interesele ambelor pri. 35. Care este legtura ntre recrutare i public relations Orice campanie de recrutare este i o campanie de public relations. Orice campanie de public relations este i o campanie de recrutare. Atractivitatea companiei i notorietatea acesteia sunt dimensiuni gestionate de specialitii PR, care determin munca recrutorului. Gestionarea mesajelor de recrutare este responsabilitatea recrutorului, dar influeneaz munca specialistului n relaii publice. Interdependena celor dou activiti necesit armonizarea strategiilor de comunicare att pentru comunicarea intern ct i pentru cea extern. Transferul de competen conduce la creterea calitii activitii din cadrul celor dou departamente. n situaia n care funciunea de public relation nu este dezvoltat, atunci recrutorul (angajat al companiei sau consultant extern) are responsabilitatea protejrii imaginii organizaiei angajatoare.
59

Exerciii i aplicaii

1. Selectai un post din organizaia n cadrul creia lucrai sau dintr-o organizaie pe care o cunoatei bine. Care sunt metodele adecvate pentru analiza postului? Argumentai deciziile, prin ilustrarea avantajelor i a dezavantajelor pentru fiecare metod de analiz a postului. 2. ntocmii fia de post i specificaia postului pentru postul ocupat sau pentru postul pe care v-ar plcea s l ocupai dup finalizarea studiilor. 3. Alegei din lista de mai jos o publicaie i un site. Facei analiza de coninut pentru ultimele 50 de locuri de munc pe care v-ar plcea s le ocupai dup finalizarea studiilor. Ce concluzii putei trage cu privire la oferta de locuri de munc care v intereseaz? Ce observaii putei face cu privire la coninutul anunurilor de recrutare? ntocmii o list cu lucruri de nvat pentru a putea aplica cu succes la ofertele preferate. Site-uri Capital www.bestjobs.ro Ziarul financiar - Profesii www.ejobs.ro Bursa www.myjob.ro Evenimentul Zilei www.locuridemunca.ro Cariere www.bursamuncii.ro Romnia Liber www.1001-locuridemunca.ro Jurnalul Naional www.hr-romania.ro Transilvania Expres www.job.ro Publicaii

60

4. Exerciiu pe echipe cu 3-5 membri. Realizai prospectarea pieei aferent ageniilor de recrutare din Romnia. Selectai 5 agenii si realizai o analiz comparativ a acestora, pe urmtoarele dimensiuni: servicii ofertate, portofoliu de clieni, costuri. Care sunt ageniile n cadrul crora v-ar plcea s lucrai? 5. Elaborai un program de campus recruitment din perspectiva studentului. Testai coninutul acestuia pe cel puin 7 colegi. Care au fost cele mai atractive activiti? Dar cele mai puin agreate?

61

Bibliografie selectiv 1. ARMSTRONG, Michael, A handbook of Human Resource Management Practice, Ed. Kogan Page, 10th Edition, London, 2006 capitolul 27, Recruitment and selection, pp. 409 - 424 2. BEARDWELL, Ian, HOLDEN, Len, Human Resource Management. A contemporary perspective, Pitman Publication, London, 1977 capitolul 6, Recruitment and selection, pp. 210 - 223 3. HENEMAN, III, Herbert, G., HENEMAN Robert, L., JUDGE, Timothy, A., Staffing Organizations, Ed. McGraw-Hill, 2nd Edition, Boston, 1997 capitolul 7, External recruitment, pp. 265-318 capitolul 8, Internal recruitment, pp.319-357 4. GMEZ MEJA, Luis, R., BALKIN, David, B., CARDY, Robert, L., Managing Human Resources, Ed. Prentice Hall, 3rd Edition, New Jersey, 1988 capitolul 5, Recruiting and selecting employees, pp. 159 - 175 5. MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Ediia a treia, Bucureti, 2001 capitolul 4, Analiza i proiectarea posturilor, pp. 156 - 224 6. WERTHER, B., William, DAVIS, Jr., Keith, Human resources and personnel management, Ed. McGraw-Hill, 5th Edition, Boston, 1996 capitolul 7, Recruitment, pp. 181-205 7. Chartered Institute of Personnel and Development, Recruitment, retention and turnover. Survey report, London, 2006, www.cipd.co.uk/surveys.

62