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A Arte de Negociar

A Arte de Negociar

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Artigo publicado na revista HSM Management Nov/Dez - 1997
Artigo publicado na revista HSM Management Nov/Dez - 1997

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HSMManagement5
novembro-dezembro1997 
24
Existe uma receita universal de negociação, com sete ingredientesque podem servir tanto à fusão de duas empresas no Brasil comoa um tratado de paz entre países do Oriente Médio: comunicaçãoeficaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da outra parte,elaborar os diversos acordos possíveis, convencer a outra partede que está sendo tratada com justiça, definir quais são as opçõespara o acordo e chegar ao compromisso final. Quem afirma isso éuma das duas maiores autoridades mundiais no assunto, o norte-americano Roger Fisher, negociador que já trabalhou para aOrganização das Nações Unidas (ONU) e é fundador e diretor do
Harvard Negotiation Project 
, organização dedicada ao estudo e aoensino da resolução de conflitos.Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, de HSM M
 ANAGEMENT
, Fisherdá lições de negociação que podem ser extremamente úteis paraempresários e executivos brasileiros. Ele define o perfil ideal de umnegociador – firme, amistoso e criativo – e a melhor formação de umaequipe de negociação – um profissional criativo, um “relações-públicas”, um facilitador da comunicação, um profissional competentepara lidar com dados e informações, um juiz e alguém que defenda osinteresses da outra parte. Explica ainda como treinar negociadores ecomo se portar nos momentos de grande tensão e naqueles derejeição. E, ao apontar negociadores que o impressionam, Fishersurpreende e diz que prefere um negociador
low-profile 
, que seconcentra em quem está do outro lado da mesa, a uma estrela danegociação como o ex-secretário de Estado dos EUA Henry Kissinger.
   A   L   T   A   G   E   R    Ê   N   C   I   A
Entrevista exclusiva com Roger Fisher, uma das maioresautoridades mundiais em negociação
Quais são os princípios universais danegociação?
 Acredito que não exista umaresposta universal, porque issodepende muito da cultura de cadapaís. Mas há sete elementos-chaveem uma negociação. O primeirodeles é a comunicação. Não épossível negociar sem uma comuni-cação eficaz. O segundo é o relacio-namento entre as partes. Elas se vêem como inimigas ou estãotrabalhando conjuntamente pararesolver um problema? A negociaçãoserá melhor se ambas as partesacreditarem que buscam resolveruma preocupação comum e devemdescobrir como lidar com suasdiferenças.O terceiro elemento é o interesse.Independentemente de cultura,idade, raça, cor, religião, as pessoastêm seus próprios interesses –sucesso, aceitação, dinheiro, terras,segurança. Eles variam em função
Aartedenegociar
 
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das circunstâncias, e eu, comonegociador, preciso descobrir qual éo real interesse da outra parte. Parachegar a um acordo, devo propor-cionar algo que desperte o interessedo outro sem prejudicar meupróprio interesse. A seguir deverei inventar opções,possíveis acordos. Se quisermos terum bom acordo, precisaremosconhecer todas as possibilidades. Se você me disser que quer um edifício,perguntarei por que você o quer.
   R   i  c   h  a  r   d   A .   C   h  a  s  e
“Muitas vezes éútil ter um períodode
brainstorm
informal, duranteo qual nadarepresente umcompromisso” 
Para trabalhar nele? Para fazer uminvestimento? Para ter proteção? Asopções possíveis seriam, respectiva-mente, um leasing a longo prazo,um leasing com opção de compra,ou uma compra a prazo. Em últimaanálise, procura-se encontrar umaopção que esteja de acordo comnosso interesse.Depois procurarei encontrarformas de convencer a outra partede que está sendo tratada de manei-ra justa. Qual é o valor de mercado?Qual é o preço atual? Quais são osantecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar convencida deque é tratada com justiça.Quero saber em seguida quais sãominhas opções, caso não cheguemosa um acordo. Será que eu poderiafazer um acordo com outra pessoa?Será que poderia entrar com umprocesso na Justiça?Finalmente, chegamos ao com-promisso, com promessas práticas erealistas de cada parte.
Qual é o perfil ideal do negociador?
 A idéia básica é ser firme eamistoso. É preciso ser franco epersuasivo sem usar coerção. Aspessoas não devem querer falar otempo todo e precisam ouvirinteressadamente. Em outraspalavras, devem saber apresentarseus pontos de vista e tambémcompreender as preocupações dosoutros. Isso é incrivelmente impor-tante. Acredito também em sercriativo, produzir idéias nuncaantes ventiladas.
O sr. pode dar um exemplo dessacriatividade?
Lembro-me de quando estávamosem Chipre discutindo como dividir ailha entre turcos e gregos e consti-tuir uma federação. O exército turcoocupava cerca de 40% da ilha e apopulação grega representavaaproximadamente 60% da popula-ção total. Como dividir? 40-60? 50-50?Então, eu disse: “Por que não dividir40-80? Por que não dizer que osturcos poderão utilizar 40% da ilha eos gregos 80% e cada um terá umporto seguro e um pedaço querepresenta 20% da ilha no qual
 
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trabalharão juntos?” A sugestãodeixou-os sem fôlego, porque nuncatinham pensado na possibilidade deque a soma das partes seria mais de100% se compartilhassem o aeropor-to e algumas cidades.
O sr. diz que é preciso criar opçõesdurante a negociação, mas comofazer isso?
Muitas vezes é útil ter um períodode
brainstorm 
informal, durante oqual nada represente um compro-misso. Eu diria nesse período: “Vocême vende a propriedade, eu possopagar US$ 1 milhão, mas vamosantes pensar em outras possibilida-des”. Se eu não oferecer US$ 1milhão, você pode pensar que estouquerendo ficar com a casa de graça.Mas estou só procurando injetaralguma criatividade sem que issosignifique um compromisso. A outra possibilidade é imaginar oque seria recomendado por umaterceira parte. O que fizeram outraspessoas nas mesmas circunstâncias?Nesse ponto é muito importante sercriativo. Algumas pessoas têmdificuldade de fazer qualquer outracoisa além de exigir que suas própriassoluções sejam aceitas. É bomquando alguém diz: “Talvez possa-mos fazer isso de outra forma; quetal examinar outras possibilidades?Isso exige criatividade e geralmentesignifica que, durante um certotempo, as idéias da outra parte nãoserão criticadas. Com o
brainstorm 
,todas as idéias são apresentadas esurgem as idéias que serão selecio-nadas para análise mais tarde. Aofinal chega-se a uma decisão, porémbem mais tarde.
O que é possível fazer quando aoutra parte continua dizendo não?O que fazer para levá-la a dizer sim?
Se a outra parte disser não, vocêdeve descobrir por que ela disse isso.Uma saída é perguntar-lhe direta-mente: “Há algum problema?” Elatenderá a dizer qual é o problema:“Tem de ser este ano” ou “há gentedemais envolvida” ou, então, “nãopode ser tudo em dinheiro”. A outraparte pode até não revelar suasrazões imediatamente, mas conse-guimos descobri-las sugerindo váriaspossibilidades. Provavelmente, aorecusar cada proposta, ela explicarápor quê. Assim ficamos conhecendomais exatamente quais são seusinteresses. Você também deve estar prepara-do para dizer não, mesmo quesutilmente: “Vamos fazer um interva-lo agora; se você estiver interessadoexaminarei a idéia novamente e voltaremos a conversar dentro deuma semana”. E nunca admita:“Estou desesperado para fechar oacordo”. Por isso é tão importanteconhecer as opções. Se a outra parteinsistir, você deve saber o que preten-de realmente fazer. Se eles não me venderem a casa, o que pretendofazer? Renovar o contrato de aluguelda casa em que estou morando?Procurar outra casa para comprar?Em seguida, examine essa possibili-dade para poder deixar a mesa denegociação em posição cômoda,sabendo como pretende agir.
Como separar as pessoas dos problemas de uma negociação?
Essa é uma ótima pergunta.Evidentemente há casos em que oproblema são as pessoas, mas diga-mos que se trata de uma negociaçãoem que as duas partes sentam-selado a lado e colocam seu problemasobre a mesa. No Oriente Médio,gostaria que Arafat e Netanyahu sesentassem lado a lado e Arafat pudesse dizer: “Você tem seusextremistas, os que assassinaramRabin e mataram árabes que estavamrezando, e eu tenho os meus extre-mistas, que matam israelenses. Temosum problema comum lá fora. Nãoestou apontando o dedo para você edizendo que o problema é você”.Eu procuro pôr o problema naparede. Em meu escritório tenho umpainel branco pendurado na parede,e sempre que alguém diz algumacoisa importante, digo: “Vou escreverno quadro”. No fim das contas, oproblema está lá no painel branco eestamos todos olhando para ele. Oproblema está lá e não estou atacan-do ninguém pessoalmente. Mostroque a situação é difícil e quero ouvirsuas idéias a respeito.
E se a outra parte estiver emocional-mente envolvida?
Se a pessoa estiver emocionalmen-te envolvida, precisarei enfrentar oproblema. Talvez eu deva deixarclaro para a outra parte que querosaber o que está acontecendo e quetambém tenho emoções. Os proble-mas emocionais precisam ser resolvi-dos, mas a essência da negociaçãonunca é o problema emocional; elagira em torno da busca de umacordo que apenas está sendocomplicado pela emoção. O acordopropriamente dito diz respeito acoisas práticas como terras, dinhei-ro, prazo de pagamento e assimpor diante.
“Mostre que vocêtambém é humano;não deixe quea outra parte façao papel do tirano,enfureça-see decida o queserá feito” “Você também deve estar preparadopara dizer não. E nunca admita:‘Estou desesperado para fechar o acordo’. Por isso é tão importanteconhecer as opções” 

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