ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DEPARTAMENTUL FORMARE CONTINUA

Managementul Resurselor Umane

- Manualul participantului -
















2000
Tema 1. Aurel Manolescu
REPERE NECESARE PERFECIONRII STRATEGIILOR I
POLITICILOR DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALA
Necesitatea existentei unui profil mai cuprinztor al dezvoltrii economico-sociale
* componenta social a dezvoltrii
* o evaluare mai complex a dezvoltrii
Necesitatea perfecionrii strategiilor i politicilor de dezvoltare economico-social n ceea
ce privete:
* evoluia i utilizarea resurselor umane;
* educaia i sntatea;
* protecia social
Preocuprile instituiilor sau organismelor guvernamentale, neguvernamentale sau
internaionale
* Banca Mondial
* Organizaia Naiunilor Unite - PNUD
* Organizaia Internaional a Muncii
* Organizaia Mondial a Sntii
Conceptul dezvoltrii umane:
* procesul care conduce la extinderea gamei de posibiliti ce se ofer fiecrui individ
fiina umana - centrul aciunilor dezvoltrii
* implic trei condiii eseniale:
o via ndelungat, ntr-o lung stare de sntate
acumularea de cunotine
accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil
(RDU 1995)
Raportul mondial al dezvoltrii umane (PNUD)
Sptmna anuala a dezvoltrii umane (Sesiunea Bncii Mondiale)
Raportul anual al dezvoltrii umane n Romnia (1995)
Componentele eseniale ale dezvoltrii umane
productivitatea
oamenii trebuie s aib posibilitatea sa-i sporeasc. productivitatea
oamenii trebuie s participe deplin la procesul de generare a veniturilor
echitatea - accesul echitabil la opiuni
durabilitatea - asigurarea accesului la opiuni i pentru generaiile viitoare
mputernicirea - participarea deplin a oamenilor la deciziile i procesele care le
modeleaz viaa
Preocupri de a surprinde n indicatori impactul dezvoltrii economice asupra
vieii umane
aprecierea stadiului dezvoltrii umane
Indicele Dezvoltrii Umane (I.D.U.)
msura simplificat, dar util, a evoluiei societii
focalizeaz atenia asupra problemelor umane
capteaz atenia oamenilor politici referitoare la modul de a privi dezvoltarea
mrime relativa (are valori cuprinse ntre 0 i 1) ce are la baza un set de norme pentru
valorile maxime i minime ale urmtoarelor componente:
* sperana de viat, ca expresie a longevitii i a strii de sntate (25-85 ani)
(69,5 ani)
* gradul de alfabetizare (0-100%) (97,0%)
* gradul de cuprindere n nvmnt (0-100%) (72,2%)
* PIB/locuitor, ca expresie a accesului la resurse (100-40.000 USD) (4130 USD)
* ajustat recent la paritatea puterii de cumprare
Direcia de evoluie a unei ari din perspectiva dezvoltrii umane
ierarhizarea rilor pe baza valorilor I.D.U.
* tari cu dezvoltare umana malta (peste 0,800)
* tari cu dezvoltare umana medie (peste 0,500-0,800)
* tari cu dezvoltare umana sczut (pana la 0,500)
Romnia n rapoartele P.N.U.D.
Anul Valoarea I.D.U. Rangul dup I.D.U.
1990 0,863 41
1992 0,763 60
1996 0,738 74
Concluzii:
evaluarea sugereaz probleme deosebite pentru dezvoltarea economico-social
Raportul Naional privind Dezvoltarea uman
surs pentru fundamentarea unor strategii i politici de dezvoltare economico-
sociala


DINAMICA SOCIAL A ORGANIZAIEI
Concepiile privind rolurile indivizilor n mediul organizaional
Concepiile privind relaia individ - organizaie
Concepia economist
- Relaia individ organizaie este supus unor constrngeri i
calcule de interese
Concurena permanent ntre indivizi
Nevoia de putere (jocurile puterii) i de dominare
Autoritatea = component a postului = limitele dreptului de a aciona
Puterea = potenialul de influenare = posibilitatea de a produce o schimbare dorit
Primatul interesului individual fa de bunstarea colectiv
Propriile ambiii sau interese personale cu sau fr
Duplicitate
Disocierea interesului personal de cel pe termen lung al Organizaiei
nclinaia de a tria, de a obine profituri gratuite din munca i meritul altora
Concepie mai nou i mai pozitiv: Resursele umane = resurse strategice
Necesitatea utilizrii, protejrii i remunerrii potrivitcerinelor pieei
Limite
Modelele sunt prezentate drept legi sau reguli universale
Nu se au n vedere diferenele culturale naionale
Tipul de comportament n mediul organizaional
Constituie rezultatele eecului sau al incompetenei de a crea o nou cultur
organizaional
Stimularea de noi comportamente
Mobilizarea capacitii de angajament, solidaritate, cooperare, ncredere i
loialitate
Concluzie
Concepie formal i realist, dar incomplet i incapabil s sesizeze complexitatea
vieii economico-sociale


Concepia umanist
Relaia individ organizaie = caracter afectiv, emotiv, pasional
Evideniaz importana valorilor civice pentru dezvoltarea economico-social
ncadreaz relaiile de pia i comportamentele economice ntr-un sistem de valori civice
care stabilesc limitele i normele activitii economice
Necesitatea unui nou contract social
Capitalul social = valorile de ncredere, reciprocitate i angajament mutual
Premis a dezvoltrii economice a organizaiei
Limite
Unele ipoteze "umaniste" contribuie la crearea de sisteme sociale disfuncionale
Modele ideologice i de aciuni politice incompatibile
Concluzie
Concepiile descriu cazuri extreme
Organizaiile oscileaz ntre concepiile prezentate
Reconcilierea concepiilor prezentate = o provocare
Elaborarea unei concepii globale cu dimensiuni economice i sociale
ncadrarea i influenarea relaiei individ - organizaie
Definirea n timp i spaiu a termenilor (modelului) unei noi relaii individ - organizaie care
poate cuprinde:
Valorile fundamentale (eficien, calitate, inovaie, sim etic, respect, echitate etc.)
Mediul de munc
Potenialul de dezvoltare profesional compatibil cu exigentele vieii
particulare
Sistemul de remunerare care
S dea o durata suficient relaiei
S mentin un echilibru ntre nalta performan pe termen scurt i mediu
S stimuleze comportamentele de cooperare
S confere angajailor un statut de parteneri (colaboratori)

PROBLEME ACTUALE I DE PERSPECTIV
ALE DEZVOLTRII I IMPLEMENTRII MRU
MRU - demers tiinific i practic deosebit de dificil
Modul de a gndi MRU i de a aciona pentru perfecionarea acestuia
Necesitate, practic, domeniu tiinific, component a economiei de pia etc.
Complexitatea exerciiului managerial sau a problematicii acestuia
Imprevizibilitatea comportamentului uman
Evaluarea unor situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal
Activiti de personal uneori controversate sau chiar detestate fiind surse de
nemulumiri.
MRU - domeniul primordial de preocupri n rile dezvoltate
Studiu realizat n firme mari, mici i mijlocii
Cea mai important schimbare n management
Progresul nregistrat n MRU
Abordarea domeniului din punctul de vedere al angajatului
Managementul participativ
Sporirea interesului organizaiilor pentru MRU
MRU - domeniul marilor schimbri, al marilor obiective de realizat
Coninutul i calitatea MRU
Factor ce aduce un potenial avantaj competitiv
Condiioneaz succesul i performana
Viitoarele produse, servicii, niveluri de productivitate i profit vor fi influenate
direct de MRU
Bariere ale dezvoltrii si implementrii MRU
Organizaiile doresc rezultate rapide, imediate i verificabile
Unele rezultate sunt dificil de cuantificat
Lipsa unor evidene primare sistematice privind problemele de personal
Conceptul de eficien i implicit metodologia de calcul sunt nc tributare unor
mentaliti constituite n condiii istorice diferite
Sunt elaborate i se cunosc puine metode adecvate iar cnd sunt create apar
greuti reale n obinerea datelor necesare calculelor


Nu exista suficient timp pentru realizarea schimbrilor necesare i nici suficiente resurse pentru
finanarea programelor de personal
Organizaiile risc s piard sume mult mai mari pe termen lung
Rezolvarea problemelor apare n timp iar unele programe de personal nu
presupun resurse financiare mari
Responsabilitatea managerilor pentru implementarea programelor de personal n sfera lor
de influen
Postul tinde s fie considerat cel mai potrivit pentru formularea i
implementarea programelor i politicilor de personal
Multe probleme de personal nu constituie responsabilitatea managerilor ci a
compartimentului de resurse umane
Problemele oamenilor trebuie percepute ca aparinnd responsabilitii generale
Problemele oamenilor exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de
activitate uman
Managerii sunt responsabili cu problemele oamenilor deoarece sunt responsabili cu
productivitatea, calitatea i eficiena activitii acestora
Responsabilitatea se mparte pentru a se asigura monitorizarea activ a politicilor i
programelor de personal
Teama abordrii unor probleme de personal datorit ncercrilor anterioare nereuite, datorit
faptului c managerii nu dau atenia cuvenit sau nu doresc, ntotdeauna, implementarea
politicilor i programelor de personal
Insuficienta fundamentare a deciziilor sau soluiilor adoptate
Insuficienta nelegere a aportului diferitelor domenii tiinifice
Limitarea analizelor numai la anumite aspecte ale funciunii de personal
Aspectele structurale de sistem sunt tratate superficial iar analizele i evalurile calitative sunt
folosite destul de rar
Preocuprile n domeniu au mai mult un caracter periodic i curativ i nu permanent si
preventiv
Practici manageriale improvizate
Rezolvarea problemelor dup principiul "vznd i fcnd"
Rezultatul exclusiv al experienei proprii
Necesitatea introducerii, ntr-o manier ct mai natural, n comportamentul managerilor a
unor practici ct mai adecvate privind personalul
Unele politici sau programe de personal sunt percepute cu un amestec n viaa particular a
angajailor sau sunt respinse de acetia ca fiind nerelevante
Percepia greit a unor practici manageriale
Existena unor idei preconcepute privind comportamentul
Etichetri care pot deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente
Asigurarea confidenialitii
Unele preocupri pot fi surse de nemulumiri deoarece sunt asociate cu reducerile de personal
Iniierea unor schimbri poate fi perceput ca o ameninare
Unele programe de personal pot fi folosite n mod abuziv ca o ameninare
Necesitatea identificrii problemelor reale ale angajailor prin informarea i educarea acestora
Crearea unei atmosfere utile comunicri
Comunicarea interpersonal
Comunicarea organizaionala
mbuntirea comunicrii n MRU
Sesizarea i anihilarea factorilor de distorsiune
mbuntirea eficacitii comunicrii
ncurajarea comunicrii n dublu sens i a feedback-ului
Cultivarea i meninerea credibilitii
Dezvoltarea aptitudinii de bun asculttor
Sporirea ncrederii personalului n autorealizarea fiecrui individ
Unele obiceiuri, mentaliti sau comportamente fac parte din tradiia (cultura) naional i
apariia costumelor strvechi
Schimbrile de mentalitate i de comportament sunt inevitabile
Schimbrile survenite n sistemul de valori umane
Schimbrile au adesea o exprimare vag i o relevanta incerta
Trsturile de personalitate sunt bine fixate n timp
Valorile umane nu au ntotdeauna aceleai semnificaii datorit percepiilor diferite
Valori economice - nivel de trai "acceptabil"
Valori sociale - perceperea timpului liber
Concluzie
Problematica suscit la reflecie i la o analiz mai atent a acesteia

PROBLEME DE PERSPECTIV A DEZVOLTRII MRU

Modificarea locului, rolului i contribuiei funciunii de personal n cadrul organizaiei
Compartimentul de resurse umane - parte integrant a structurii organizatorice
Asimilarea activitilor din acest domeniu cu o funcie de baz a organizaiei i cu o munca
administrativ sau birocratic
Organizarea compartimentului ntr-un mod care s asigure cele mai moderne servicii
personalului
Filosofie i valori aflate n concordan cu cele ale organizaiei
Viziune orientat ctre nevoile strategice ale organizaiei
Transformarea funciunii de personal ntr-o funciune strategic
Transformarea strategiei globale a organizaiei ntr-o strategie de resurse umane
Abordarea strategic a activitilor de personal
Modele comportamentale necesare realizrii viziunii strategice
Tratarea personalului ca un capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei n
opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau ca un capital de cheltuieli
Tratarea investiiilor n dezvoltarea personalului la acelai nivel cu celelalte investiii
Tratarea cheltuielilor cu pregtirea i dezvoltarea personalului ca nite cheltuieli de investiii
capitale care cresc capacitatea productiv a angajailor
Resursele umane - cele mai importante investiii ale cror rezultate sunt tot mai evidente in
timp
Resursele umane i managementul acestora - substanial potenial competitiv
Resursele umane - potenial unic i nelimitat (schimbare, adaptare, instruire, perfecionare etc.)
Eficacitatea utilizrii celorlalte resurse depinde tot mai mult de eficacitatea resurselor umane
Anunata revan a resurselor umane asupra celorlalte resurse
Importanta resurselor n fundamentarea eficientei i competitivitii organizaionale
Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a activitilor de personal
Contabilitatea resurselor umane - una dintre cele mai agresive ncercri de estimare a
contribuiei economice a activitilor de personal
Procesul de identificare i msurare a datelor i informaiilor privind resursele umane i de
comunicare a acestora prilor interesate (managerilor, investitorilor etc.)
Fumizarea de date i de informaii pentru mbuntirea calitii deciziilor financiare ce
afecteaz activitile de personal
Eliminarea distorsiunilor ce apar ca urmare a folosirii metodelor convenionale de
contabilitate
Tratarea cheltuielilor cu pregtirea i dezvoltarea personalului ca nite costuri ce reduc
profitul
Costuri ce nu sunt necesare
Dezvoltarea i utilizarea unor metode de determinare a valorii resurselor umane
Recomandarea Comitetului Contabilitii Resurselor Umane al Asociaiei Americane de
Contabilitate
Folosirea datelor i informaiilor privind cheltuielile cu resursele umane pentru
fundamentarea deciziilor interne precum i evidenierea lor printr-un raport anual al
organizaiei
Fumizarea unei perspective mai cuprinztoare asupra valorii resurselor umane
Costuri totale (inclusiv costul istoric) = valoarea capitalului uman = totalitatea costurilor
asociate recrutrii, seleciei, pregtirii i dezvoltrii angajailor etc.
Impactul asupra evalurii activitilor de personal
Raportul ntre eficiena sau productivitatea pe termen scurt i termen lung


Considerarea funciunii de personal tot att de profesional ca toate
celelalte funciuni ale organizaiei
Cerine noi fa de managerii de personal
Competene ridicate pe multiple planuri (pregtire superioar, cunotine n tiinele
comportamentale, capacitate de negociere etc.)
Concepii privind identificarea i recrutarea managerilor
Concepie bazat pe o imagine eroic a managerilor
Activitatea trebuie condus de o elit de cadre, cadre-eroi, persoane excepionale, persoane
cu o dezvoltare rapid a carierei (aa-zisul "drum rapid")
Sunt persoane inovatoare i ntreprinztoare
Comportamentul lor este motivat de o puternic nevoie de reuit
Nu sunt produsul unei anumite culturi organizaionale
Creeaz un climat de nalt performan la care trebuie s se alinieze tendina de a
crea o "prpastie" ntre elita i restul personalului
Concepie bazat pe profesiunea de manager
Ca i ali specialiti, managerii trebuie s adere la valorile specifice profesiunii lor
Comportamentul este determinat n primul rnd de principiile etice
Afectiv, managerii sunt legai mai mult de profesie dect de o anumita organizaie
Integrarea managerilor ntr-o anumit cultur organizaional este destul de dificil
Preocuprile pentru noi abordri se explica prin disfuncionalitile pe care concepiile
prezentate le provoac

Creterea continu a ponderii componentelor informatizate n domeniul resurselor umane
Realizarea unor schimbri adecvate n activitile de personal care s permit sporirea
funcionalitii acestora prin folosirea tehnicii modeme de calcul
Trecerea de la societatea industrial la societatea informaional
Economie bazata pe folosirea informaiei
Piaa mondial n care informaia circula prin Internet
Economie digital ndreptat spre informaie i bazat pe resurse umane i reea
(Internet)
Trecerea la o economie realizat la distan (telemunca, telebanca, teleprezena)
Pregtirea pentru schimbarea mentalitii
Educaia i munca la distan
Mai mult tehnologie - mai mult reacie uman - mai mult profesionalism
Ameninarea structurilor piramidale
Reducerea nivelurilor manageriale intermediare
Abordarea problemelor de personal dintr-o perspectiv mult mai
larg i tratarea interdisciplinar a acestora
Cultura organizaional
Comportament organizaional
Managementul performanei
Managementul internaional al resurselor umane
Aspectele ergonomice ale activitii etc.

TIPURI DE STRATEGII N DOMENIUL RESUESELOR UMANE
Funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei
Strategia de personal orientat spre investiii
Are n vedere deciziile privind investiiile
Resursele umane devin element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei
Strategia investiional tradiional se limita, ndeosebi, la aspectele economice i
tehnice
Avantaje
Diminueaz rezistena la schimbare
Permite luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor
umane
Reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului
Sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele strategiei organizaiei
Crete capacitatea de reacie sau de adaptare a organizaiei
Activitate de personal anticipativ
Strategia de personal orientat valoric
Are n vedere respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului i folosirea
potenialului acestuia
Aduce n prim-plan pericolul orientrii unilaterale spre personal
Nu ine cont ndeajuns de aspectele concurenei
Este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare
Importana acordat valorilor relevante ale organizaiei
Echitate, performan, realizarea personala, informare i comunicare, dorina de siguran etc.

Strategia de personal orientat spre resurse
Presupune inversarea raportului scop-mijloace
Resursele umane influeneaz considerabil coninutul strategiei organizaiei
Funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia
Compartimentul de personal sugereaz ce strategii globale pot fi realizate cu
resursele umane existente
Problemele de personal sunt deja incluse n strategia organizaiei
Problemele nu apar numai n faza de realizare a strategiei
Personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor
ntrebarea dominant n viziunea tradiional: "Ce personal este necesar pentru a realiza
strategia organizaiei?" trebuie nlocuit cu ntrebarea: "Pe ce piee se poate ptrunde cu
actualul potenial uman?"
Dezvoltarea resurselor umane devine premis necesar pentru a se putea reaciona rapid
i cat mai flexibil
Necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii
Potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt strategiei
organizaiei
Mrete succesul competiional i creeaz premisa realizrii unor noi demersuri
strategice n condiiile meninerii resurselor umane
Necesita o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor
Strategia orientat spre aspectele financiare nu se afl n contradicie cu strategia
de personal orientat spre resurse.
Tema 2 Deaconu Alexandrina

FORMAREA PERSONALULUI




1. Necesitatea formrii



Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i experiene pe care
trebuie s le gestioneze.
Ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitatea prin intermediul formrii
i prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i a experienei
dobndite (politica n domeniul formrii).
ntreprinderea modern poate fi definit ca un ansamblu de cunotine, de proceduri i de
experiene. n acest context, transmiterea culturii de ntreprindere este o sarcin prioritar a
supravieuirii. Este bine s facem diferena ntre:
elementele care pot fi dobndite aproape instantaneu (capital, brevete, maini) i,
elementele care presupun o perioad ndelungat de maturizare pentru a se aduga la
patrimoniul unei ntreprinderi (experien, reele informaionale, cunotine tehnice i comerciale,
metode specifice, etc).

Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta i de a asigura transmiterea
acestui patrimoniu, element esenial al valorii unei ntreprinderi moderne.






2. Cine rspunde de formare



Responsabilul cu formarea:
- dispune de un buget alocat acestei aciuni,
- are sarcina de a insera politica de formare n politica general a ntreprinderii,
- este plasat la ntlnirea domeniului de producie cu cel de resurse umane i cu cel de
planificare.
Drept urmare, are un rol i o poziie ierarhic care trebuie precizate. Astfel:
Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziie suficient de nalt pentru a conferi
credibilitate aciunilor pe care le ntreprinde. El va perturba activitatea curent i se va gsi frecvent
n conflict cu oamenii de producie. De aceea, trebuie s fie adjunct al directorului de resurse umane
sau n cazul n care formarea este vital pentru firm - el poate deveni consilier al directorului
general. n unitile de importan medie sau mic, activitatea de formare va fi exercitat de
responsabilul de personal.
Rolul su este triplu :
- el este observator pentru c analizeaz nevoile, definete o structur a minii de lucru i
propune mijloace de aciune;
- el este planificator i se ocup de investiia n domeniul formrii; el asigur gestiunea
ansamblului de aciuni, recrutarea i formarea animatorilor, controleaz mijloacele
materiale, apreciaz eficacitatea programelor ntreprinse;
- el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al ntreprinderii fiind implicat n
sistemul de repartiie a sarcinilor, etc. i depete imaginea stereotip a responsabilului cu
nvmntul.







3. Determinarea nevoilor de formare



Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaii care provin din surse diferite:
Rezultatele managementului previzional al resurselor umane.
n toate cazurile n care exist un management previzional al resurselor umane, acesta
constituie, n mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. S
reinem c formarea este un mijloc de regularizare cu dou nivele:
- ea permite ajustarea resurselor interne n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei
formri de adaptare i de reconversie.
- ea permite ajustarea resurselor externe (angajri, mutri n cadrul grupului) n raport cu
nevoile; aceasta este ipoteza unei formri prealabile ocuprii postului.
Anchete informale i formale.
Anchetele acoper n acelai timp:
- discuiile informale,
- consultrile cu managerii i executanii precum i,
- studiile sistematice ale comportamentului lucrtorilor la toate nivelele ierarhice.
Experiena dovedete c modalitatea cea mai utilizat i cea mai eficace este dialogul cu
managerii, dialog prin care acetia definesc ceea ce consider ca fiind nevoile cele mai presante ale
ntreprinderii n materie de formare: ei cunosc bine situaia i vor fi n msur s-i manifeste
sprijinul, dac au contribuit la desemnarea liniilor de aciune.

Utilizarea indicatorilor statistici de alert.
Anumite date pot confirma existena unei indispoziii n snul personalului, indispoziie care
nu totdeauna este atribuit doar unei nevoi de formare. n general, orice degradare a condiiilor de
munc - absolut sau relativ - provoac efecte asemntoare. Printre indicatorii semnificativi,
reinem:
- fluctuaia nivelului de producie n raport cu evoluia costurilor;
- nivelul deeurilor, al rebuturilor;
- numrul de accidente;
- creterea absenteismului, a ntrzierilor;
- numrul reclamaiilor, al abaterilor disciplinare.

Analiza concomitent a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor.

Descompunerea sarcinilor este de mult vreme considerat ca un ajutor n analiza nevoilor
de formare. Aceast operaie se face adesea de ctre o persoan desemnat din interior, pentru c ea
cunoate nevoile i legturile informale din cadrul organizaiei. Ea poate fi ns incomodat de
poziia pe care o deine n ierarhia ntreprinderii.





4. Modaliti de formare



Formarea se poate realiza n moduri diferite. Ea depinde :
de cei implicai n desfurarea sa. Astfel identificm formarea intern i formarea
extern.
Anchetele publicate confirm faptul c, alegerea ntre calea intern i extern se face pe
baza urmtoarelor criterii :
- politica de relaii din ntreprinderea respectiv;
- tema aciunilor de formare propuse de organismele externe;
- vechimea (experiena) n domeniul formrii i,
- rentabilitatea previzional a fiecreia din cele dou ci.
n ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare prefer organismul extern care
prezint, n ochii lor, garanii de eficien i o anumit independen cu privire la utilizarea
rezultatelor stagiilor.
de durata sa. Durata este legat de importana mesajului transmis dar i de sumele alocate
fiecrei aciuni i de disponibilitatea celor inclui n acest proces. Un aspect esenial este opiunea cu
privire la locul acordat produciei curente n raport cu producia viitoare.
n cele mai multe cazuri, aciunile care echivaleaz cu o lun de munc complet, constituie
maximum suportabil pentru prile n cauz, n msura n care formarea vine s ntrerup activitatea
productiv. S nu uitm c timpul consacrat formrii rezult dintr-un arbitraj cu celelalte dou
restricii ale individului cuprins n acest program (adic timpul aferent vieii familiale i propriei
persoane i timpul consacrat produciei curente n ntreprindere). Chiar dac nu exist limit
inferioar, aciuni cu o durat redus i nerepetate n timp, nu par a fi indicate ntr-un proces de
nvare i au efecte mai puin evidente.
de ritmul desfurrii. Posibilitile existente n procesul de formare necesit o decizie:
persoanele abandoneaz sau nu activitatea curent pentru a se consacra perfecionrii. Cel mai
adesea formarea se realizeaz prin:
- seminarul care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate favoriza concentrarea;
- conferinele periodice care nu ntrerup ciclul de munc productiv;
- stagiile serale (concomitente cu activitatea desfurat);
- stagiile cu program complet care nlocuiesc activitatea curent i au aceeai durat cu ea.

Anchetele efectuate printre persoanele implicate n aceste programe, au artat c:
- opiniile sunt mprite n egal msur ntre cei care prefer stagiile compacte i cei care
opteaz pentru o formare planificat n funcie de activitatea lor profesional;
- majoritatea celor anchetai se ndoiesc de eficacitatea edinelor foarte deprtate n timp.


5. Formarea intern




Aciunile de formare desfurate n cadrul firmelor se disting de alte forme de dobndire a
cunotinelor prin faptul c:
ele se armonizeaz cu scopurile de rentabilitate: formarea este n general vzut ca un
mijloc de cretere a performanei organizaiei;
cea care decide n acest caz este organizaia care definete modalitile i controleaz
aplicarea lor; n compensare, individul implicat n procesul de formare poate beneficia
de experiena sa i poate ncerca s o fructifice de-a lungul vieii sale profesionale;
ea nu se desfoar n mod obligatoriu continuu i d natere, cel mai adesea, unor
aciuni punctuale (a se vedea o singur aciune la intrarea n organizaie);
ea nu se adreseaz dect unor ageni activi i afecteaz n mare msur timpul de lucru.
Formarea n cadrul organizaiei mbrac forme diverse ntre care, cele mai vizibile, nu sunt
n mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunotinelor. Astfel, putem
evidenia:
- ucenicia: rezervat tinerilor lucrtori.
- procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor
reflecii avansate n domeniu.
- formarea la locul de munc: acest mod de dobndire de cunotine, neformalizat, este o
cale esenial de perfecionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul su ierarhic sau tipul
su de activitate, nva muncind. Este greu de msurat care sunt costurile ascunse i
efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidene.
Niciodat, de la o ntreprindere la alta sau chiar n aceeai ntreprindere, dou operaii de
formare nu sunt identice; n acest domeniu diversitatea este regula. Este totui util, n scopul
utilizrii de proceduri omogene de control i de studiu al rezultatelor, s se grupeze operaiile de
formare. Gruparea propus mai jos reine trei categorii care in de:

- caracteristicile celor implicai n procesul de formare;
- tipul de formare i,
- dimensiunea grupului.
Cei care urmeaz procesul de formare pot fi grupai n trei categorii, n raport cu intensitatea
relaiilor lor cu producia:
- lucrtori direct productivi,
- maitri,
- manageri i funcionari.
Operaiile de formare pot viza:
- tehnici productive,
- tehnici de gestiune,
- metode de management i relaii umane.
Dimensiunea grupului i proveniena sa, dispersat sau nu, constituie ultimul criteriu reinut.
n tabelul urmtor regsim schema tipurilor de formare:
Indivizi implicai Domenii de formare
Dimensiunea
grupului
A. Lucrtori direct
productivi
D. Tehnici
productive
G. Numeroi-
provenien
omogen.
B. Maitri E. Tehnici i metode
de gestiune
H. Numeroi-
compartimente
diverse.
C. Manageri i
funcionari
F. Metode de
management. Relaii
umane.
I. Puin numeroi-
provenien
omogen.


Diferitele posibiliti de combinare a acestor date permit clasificarea ansamblului de aciuni
de formare i alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai raional. Poate fi
formulat urmtorul principiu: cu ct ne deprtm de secvena de baz lucrtori direct productivi
perfecionai n domeniul tehnicilor de producie - numeroi, de provenien omogen, A.D.G., cu
att controlul i msurarea efectelor este mai dificil.
Cel mai dificil este s se msoare rentabilitatea aciunilor viznd o pregtire general a unui
mic grup de manageri foarte dispersai n ntreprindere - C.F.I.


6. Metode i mijloace de formare


Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reinui de obicei
n procesul de formare: motivaia, stimularea, reacia i controlul.
- Motivaia pe lung durat este cea care determin interesul pentru stagiu i este, nainte
de toate, o problem de selecie a celor care vor fi implicai n procesul de formare. Motivaia de
moment depinde de atractivitatea programului de nvmnt.
- Stimularea este determinat de grupul n raport cu care individul va ncerca, contient
sau nu, s se situeze. Dac este foarte puternic, ea este duntoare pentru c duce la situaii
conflictuale care duneaz nvrii; dac este prea sczut - conduce la pasivitate.
- Reacia indivizilor implicai n procesul de formare este indispensabil deoarece astfel,
cunotinele ajung nu doar s fie prezentate ci, n msura posibilului, s fie descoperite i formulate
de ctre cursant. Ea condiioneaz durabilitatea memorrii i eficacitatea utilizrii viitoare a
cunotinelor.
- Controlul se efectueaz, pe de o parte, n mod informal, de-a lungul procesului de
nvare, sub supravegherea constant exercitat de formatori cu privire la progresul grupului i, pe
de alt parte, prin autocontrolul exercitat de cursanii nii.
8/10 din nvarea uman se realizeaz pe cale vizual i 2/10 pe cale auditiv.
Testele de memorizare arat c omul reine n medie:
10% din ceea ce citete,
20% din ceea ce nelege,
30% din ceea ce vede i,
50% din ceea ce nelege i vede.


Aceste observaii delimiteaz cmpul de eficacitate al educrii. Ele justific alegerea
mijloacelor i metodelor de formare:
Acumularea de cunotine teoretice - pornind de la cursuri, cri, filme, etc. Aceasta
permite definirea de concepte noi, dobndirea unui limbaj specific i formalizarea cu proceduri noi.
Metode de identificare, n esen pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adic printr-o
schematizare a realului, n faa cruia, indivizii cursani vor putea reaciona mai liber, nefiind
implicai n aciune. Aceste metode reprezint fundamentul formrii pentru c ele permit s se
evidenieze concepte n raport cu realitatea exemplificat.
Metode de simulare care se concretizeaz n jocuri de roluri i care i implic pe cursani,
adic permit s li se testeze reaciile, fr ca eroarea s aib consecine importante.
Metode de reflecie critic care constau n analiza situaiilor reale trecute, n calitate de
specialiti i n efectuarea unui demers analitic al reaciilor prilor implicate.
Aciuni controlate pe teren - care se asociaz fructuos cu celelalte metode. Ele permit
lrgirea domeniului de aplicare a cunotinelor nvate.




7. Costul formrii




Acesta conine dou mari componente:

Costul formrii externe care se compune din:
valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme externe;
cheltuieli de transport i cazare a cursanilor;
remuneraii aferente cursanilor;

Costul formrii interne se compune din:
remuneraii ale celor care efectueaz formarea;
remuneraia cursanilor;
cheltuielile de echipament.







8. Efectele formrii i msurarea lor





n practic, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate i importana cheltuielilor
acceptate contrasteaz, n mod paradoxal, cu slaba cunoatere a rezultatelor ce sunt ateptate. Foarte
des, cheltuiala este angajat fr s existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la
alternativele posibile.

Cele trei nivele ale analizei efectelor formrii :





INPUT Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 OUTPUT
Aciune de
formare
Eficacitate
pedagogic
Modificare de
comportament
Variaia de
randament
Performan
Ameliorarea
calitativ
sau
cantitativ a
produciei

Exemplu:

Formarea n
domeniul limbii
portugheze a
membrilor
serviciului
export dintr-o
mare
ntreprindere
Test de
cunotine la
ieirea din
stagiu
Raporturi mai
frecvente i
mai complete
cu clientela
brazilian
Creterea
numrului de
contracte
semnate
Creterea
cifrei de
afaceri la
export

Fig.1. Efectele formrii.



Se constat c, foarte des, n practic, doar primul nivel este examinat, ceea ce este
insuficient n numeroase cazuri i contestabil n altele. De fapt, nu exist nici o corelaie sigur
ntre reuita pedagogic a unei aciuni i modificarea comportamentelor; de asemenea,
schimbarea comportamentelor nu conduce, n mod sigur, la evoluia pozitiv a randamentului.
Examinarea rezultatelor pedagogice ale formrii va fi lsat n sarcina formatorilor pentru
c doar ei sunt interesai i competeni; n schimb, revine responsabililor de resurse umane s
msoare incidena formrii la nivelul 2 i 3.





Aprecierea efectelor formrii asupra mbuntirii performanelor unei
organizaii

Relaia ntre formare i performan pune n eviden un sistem complex ale crui relaii
sunt n acelai timp sociale i economice.
Stoc de
cunotine
profesionale
2 6
1 5

Formare

3 Climat social
4 5 6


Organizare 6 Capital
intelectual


7


Capital
Material
6 Flexibilitate
Performan



Fig.2 Formarea i mbuntirea performanei organizaiei.




Legtura 1

Feed-back asupra formatorilor: formarea presupune, cel puin n momentul punerii n
aplicare, o interogare asupra deficienelor de funcionare a ntreprinderii. n cursul derulrii
formrii, reaciile indivizilor implicai constituie un aport critic la mbuntirea procesului, dar
i la mbuntirea condiiilor de producie. Indivizii implicai n procesul formrii constituie un
eantion semnificativ al lucrtorilor; ei sunt n mod deosebit disponibili pentru reflecia critic,
prerea lor constituind deci un aport preios.


Legtura 2

Proces normal de cretere a stocului de cunotine prin formare; este vorba aici, mai
degrab, de mbuntirea eficacitii punerii n aplicare a acestui stoc dect de nivelul su
absolut, care poate, n cazuri limit, s rmn neschimbat.


Legtura 3

Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul n activitate, deoarece:
- ea mbuntete relaiile lucrtorului;
- ea poate contribui la asigurarea unei bune integrri a lucrtorilor.


Legtura 4

Ridicarea nivelului de cunotine, chiar dac el nu se traduce n mbuntirea organizrii
serviciilor, asigur creterea nelegerii pe care o au salariaii cu privire la funcionarea
ntreprinderii. Rezult de aici o mbuntire a organizrii care s-ar putea traduce ntr-o mai mare
eficacitate a circulaiei informaiei, n clarificarea raporturilor, n mai buna conducere a
serviciilor, ntr-un numr mai redus de erori, etc.



Legtura 5

Traduce inter-relaiile care exist ntre mbuntirea cunotinelor, climatul social i
organizare i ine de ceea ce s-ar putea numi ridicarea nivelului de cultur individual.




Legtura 6,7

Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simit asupra productivitii i se adaug
variaiilor cantitative ale capitalurilor materiale i imateriale pentru a determina creterea
nivelului de performan a organizaiei.


Alte efecte ale formrii

Introducerea formrii n ntreprindere nu este neutr: formarea nseamn n acelai timp
transformarea structurilor, a raporturilor de for i a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele
sunt pozitive, dar uneori, formarea genereaz conflicte, provoac frustrri i dezechilibre.

Distorsiunea ntre cunotine i putere

Oricrui post i corespunde un cuplu competen-responsabilitate.
Orice cretere a nivelului de cunotine apreciat ca fiind substanial, trebuie s fie
urmat, n concepia lucrtorului, de o cretere a puterii sale i deseori a remuneraiei. Dar
atribuiile, adic puterea ncredinat de ierarhie, poate rmne neschimbat nainte i dup
formare. Apare astfel o situaie de conflict care rezult din discrepana dintre puterea de drept i
puterea de fapt.

Frustrrile formrii

Cei formai constat deseori c sarcina ncredinat nu corespunde modelului care le-a
fost propus n timpul stagiilor sau c, n raport cu lucrtorii de acelai nivel, din alte
ntreprinderi, nu se gsesc ntr-o poziie favorabil. Vor fi astfel nclinai s critice ierarhia i s
solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare care antreneaz o punere n discuie a funcionrii
structurii organizaiei.
Mai grave sunt frustrrile care rezult din imposibilitatea punerii n aplicare a
cunotinelor dobndite. Cteva experiene permit s se evidenieze trei cauze eseniale ale
acestei imposibiliti:

- obiectivul de eficacitate a formrii neatins: responsabilii afirm c pentru fiecare
compartiment exist un efectiv minim ce trebuie s urmeze stagii pentru a se ajunge
la eficacitate. Cei mai muli consider c sub un prag de cursani reprezentnd 30%
din efective, cunotinele nu vor putea fi puse n aplicare pentru c nu se va produce
efectul de difuzare.

- inutilitatea nvrii care este constatat de fiecare dat cnd aciunile sunt prost
definite n raport cu nevoile, sau cnd munca n cauz nu cere nici un supliment de
calificare, fenomen frecvent pentru lucrtorii executani. Impresia de a fi victima unei
provocri mrete agresivitatea fa de ierarhie.


- ineria structurilor poate interzice punerea n aplicare a cunotinelor dobndite. Aa
stau lucrurile ori de cte ori se decide formarea de prestigiu care vizeaz pregtirea
cadrelor tehnice de vrf n domeniul metodelor de gestiune de avangard care nu pot
fi aplicate pentru c cer o schimbare brutal a modului de producie, a formelor de
exercitare a puterii, a ierarhiilor.
Tema 4. Doru Curteanu
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR


1. IMPORTANA REZOLVRII CONFLICTELOR
Oricine a lucrat ntr-o organizaie a observat probabil existena conflictelor. Acestea par a
fi inerente structurii organizaiilor, aceasta implicnd un numr mare de interdependene care
genereaz n mod inevitabil conflicte interpersonale. Dei conflictele nu au ntotdeauna un
caracter distructiv, fiind o expresie a dinamicii organizaionale i cteodat un factor de progres,
n cele mai multe cazuri ele constituie o piedic important n realizarea obiectivelor
organizaiei. n loc s colaboreze pentru realizarea obiectivelor, prile implicate ntr-un conflict
vor cheltui timp i efort pentru a-i sabota reciproc aciunile. n aceste condiii putem
concluziona c abilitile n controlarea i/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante
pentru asigurarea succesului organizaiei.

2. TEORIA CONFLICTULUI INTERPERSONAL
Exist dou tipuri de conflicte interpersonale: conflictele de coninut i conflictele
emoionale.
Conflictele de coninut se refer, spre exemplu, la dezacordul fa de politicile
organizaiei, diferene de opinii privind domeniul de responsabilitate i rolul n cadrul
organizaiei i competiia direct pentru atingerea aceluiai obiectiv personal. Pentru rezolvarea
acestor conflicte, managerul trebuie s-i asume rolul de mediator i s creeze condiiile pentru
negociere sau rezolvarea problemei n cadrul unei edine de confruntare.
Conflictele emoionale (de personalitate) pot fi rezolvate prin facilitarea de ctre
manager a exprimrii emoiilor prilor implicate prin ajutarea acestora n dezvoltarea abilitilor
de autoexpunere, primire i acordare de feedback necesare n stabilirea ncrederii interpersonale.
n ambele situaii, managerul nu rezolv conflictul ci faciliteaz rezolvarea lui de ctre
prile implicate.
n realitate, conflictele interpersonale nu pot fi ncadrate precis ntr-o categorie sau n
alta, acestea cuprinznd att elemente de coninut ct i emoionale. De exemplu, dou persoane
care concureaz n cadrul organizaiei, intr n conflict (conflict de coninut) i este foarte
probabil s nceap s-i "descopere" reciproc caracteristici care le irit (conflict emoional). De
aceea, managementul conflictelor necesit att abordri emoionale, ct i cognitive.
Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Prile aflate n conflict se
manifest numai periodic, n restul timpului apar alte lucruri mai importante pn cnd se
ntmpl ceva care redeclaneaz conflictul. Pentru a controla conflictul managerul trebuie s
identifice ce anume strnete conflictul i ce fore mpiedic exprimarea lui. De exemplu,
managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interaciune dintre persoanele aflate n
conflict prin specificul sarcinilor atribuite.
n funcie de nivelul de asertivitate (tendina de autoimpunere) i a celui de cooperare
exist patru moduri fundamentale de a rspunde unui conflict:











Asertivitate
puternic
Asertivitate
redus

COMPETIIE

ESCHIV

COLABORARE

CONCESIE
Cooperare slab Cooperare deplin

Figura 1. Modaliti de reacie la conflict

Fiecare abordare are o baz logic i fiecare poate fi cea mai potrivit la un moment dat.
Totui multe persoane au tendina de a reciona de cele mai multe ori printr-un singur stil, care le
este propriu, neputndu-se adapta la situaia de fapt. Unii sunt nclinai spre competiie i
ncearc s ctige n orice situaie. Alii au tendina de a coopera i privesc orice situaie cu
intenia de a realiza un compromis. Unii oameni, cu ncredere n sine foarte redus, nu-i apr
niciodat convingerile. Alii evit conflictele cu orice pre.

3. METODE DE ABORDARE A CONFLICTELOR
Compromisul. Se bazeaz pe analizarea divergenelor i ajungerea la o nelegere
considerat satisfctoare. De multe ori ns, prile aflate n conflict rmn cu senzaia c
ambele au avut de pierdut prin soluia de compromis.
Evitarea. Se face apel la pstrarea armoniei relaiilor i n numele acesteia problemele
sunt amnate. De multe ori ns, acestea se agraveaz cu timpul. Este totui util n situaiile n
care problema este lipsit de importan sau cei implicai nu vor putea, oricum, cdea de acord.
Forarea (recursul la putere). O persoan i poate folosi statutul sau poziia pentru a
impune o anumit soluie. Acest lucru se ntmpl atunci cnd un superior i impune soluia n
mod unilateral.
Confruntarea. Prile aflate n conflict schimb informaii i exprim deschis ceea ce
cred. Soluionarea problemei ia n considerare diferenele de opinii, pe baza unor date valabile.
Obiectivul este obinerea consensului. Studiile efectuate arat c metoda confruntrii este cea
mai eficace n rezolvarea conflictelor, de aceea o vom detalia n cele ce urmeaz.

4. EDINA DE CONFRUNTARE
Dac managerul consider c persoanele aflate n conflict sunt pregtite pentru a suporta
o confruntare direct, poate alege soluia rezolvrii conflictului prin facilitarea unei ntlniri n
cadrul unei edine speciale.
Pentru reuita edinei de confruntare sunt critice locul, timpul i conducerea procesului
decizional referitor la organizarea edinei.
Prile implicate trebuie anunate n prealabil referitor la edina de confruntare propus,
data i ora acesteia fiind necesar s fie alese ntr-un moment de minim ncrcare cu activitate. n
ceea ce privete locul de desfurare al edinei, dac este vorba de o confruntarea dintre un ef
i subordonatul su trebuie evitat alegerea biroului efului ca loc de desfurare. n caz contrar,
subordonatul nu va putea fi suficient de sincer n exprimarea cauzelor conflictului.
Pentru a egaliza diferenele de putere este indicat s se aleag un loc neutru i eventual
s-i fie permis subordonatului s-i cheme un coleg n calitate de aliat. n plus, prile implicate
n conflict trebuie s aib intenia de a rezolva conflictul. Aceast cerin se poate realiza prin
implicarea lor n luarea deciziei cu privire la organizarea edinei de confruntare.
Este indicat ca naintea edinei de confruntare managerul s discute individual cu fiecare
persoan pentru a diagnostica natura conflictului. n plus, aceste discuii permit prilor s se
gndeasc i s verbalizeze factorii care determin conflictul fr a se ngrijora c oponentul va
profita de aceast analiz.
Managerul care mediaz conflictul trebuie s contientizeze existena a 3 etape n
rezolvarea conflictelor: diferenierea, integrarea i urmrirea.
Etapa de difereniere
Etapa de difereniere const n oferirea posibilitii prilor implicate n conflict de a-i
descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie s solicite persoanelor aflate n
conflict s se abin deocamdat de la cutarea de soluii. Acestea trebuie s se rezume la
prezentarea problemei n modul n care fiecare o percepe.
O strategie util n etapa de difereniere a conflictului este ncurajarea feedbackului. Se
poate cere fiecrei pri s reformuleze poziia exprimat de partea advers. De multe ori
persoanele aflate n conflict sunt att de fixate n propriul punct de vedere i preocupate de a-i
exprima propriile argumente nct nu ascult ce spun ceilali.
Utiliznd tehnica reformulrii se reduce nivelul de emotivitate n cadrul discuiei i
gradul de defensivitate ce caracterizeaz relaia dintre persoanele aflate n conflict.
Alte aciuni pe care managerul care mediaz conflictul este util s le ntreprind sunt:
(1) stabilirea aspectelor importante care urmeaz s fie discutate;
(2) provocarea alternativ a reaciilor prilor aflate n conflict;
(3) observarea i precizarea disfuncionalitilor n modul n care prile interacioneaz n cadrul
confruntrii.
n special n partea introductiv a edinei de confruntare, mediatorul poate considera
necesar s focalizeze atenia asupra diagnosticrii cauzelor conflictului preciznd aspectele pe
care le consider importante de abordat n urma discuiilor pe care le-a avut cu fiecare persoan
n parte. n lipsa unui astfel de demers, prile pot recurge la o atitudine de ateptare, de studiere
reciproc, abordnd aspecte minore. Nimeni nu e dispus s fac primul o micare important
care ar putea fi privit de cellalt ca o ncercare de reconciliere i deci ca o slbiciune.
Mediatorul trebuie s provoace alternativ exprimarea deschis a punctelor de vedere ale
prilor care pot manifesta reineri n acest sens de team c adversarul va ncerca s gseasc
punctele slabe ale argumentelor proprii n loc s rspund deschis la problema de fond.
Dac prile continu s comunice ntr-o manier defensiv, mediatorul poate interveni
atrgndu-le atenia asupra modului n care comunic. El poate de asemenea s pun sub semnul
ntrebrii dorina prilor de a rezolva conflictul i cuta s obin acordul lor n acest sens i
asupra necesitii sinceritii n procesul de comunicare.
Etapa de integrare
n etapa de integrare mediatorul ncearc s ajute prile aflate n conflict s
contientizeze punctele de vedere comune i s discute rezolvarea acelor probleme asupra crora
continu s aib opinii diferite.
Mediatorul caut s insufle ncredere prilor c exist o soluie la care pot ajunge. De
asemenea el trebuie s obin acordul prilor cu privire la susinerea soluiei negociate i,
eventual, n ceea ce privete renegocierea soluiei n cazul n care lucrurile continu s nu
mearg bine. Totodat, mediatorul trebuie s creeze un cadru care s permit exprimarea
sentimentelor pozitive ale prilor, sentimente care este de presupus c exist din moment ce au
acceptat edina de confruntare.
Etapa de urmrire
Este important ca n etapa de integrare s se stabileasc o ntlnire ulterioar care este
indicat s aib loc la mai puin de o sptmn dup edina de confruntare.
Dei prile au ajuns la o soluie comun, aceasta presupune o schimbare de
comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioad de tranziie n care prile nu vor
reui s implementeze n totalitate soluia convenit. n aceast perioad conflictul poate reapare,
persoanele implicate avnd tendina de a reveni la comportamentele cu care sunt obinuite.
edinele de urmrire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar i pentru rectigarea
implicrii prilor n modificarea comportamentului conform soluiei stabilite de comun acord.

5. TIPURI DE SOLUII POSIBILE
Soluionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situaii n care
comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin:
a. stabilirea unei situaii de munc n care recompensa poate fi obinut numai printr-un
comportament de cooperare, ca de exemplu colaborarea pentru realizarea unui proiect.
b. formarea unei relaii de schimb ntre prile aflate n conflict constnd, spre exemplu,
n furnizarea reciproc de servicii profesionale.
c. stabilirea structurii sistemului de recompensare astfel nct prile aflate n conflict s
fie ncurajate s coopereze. De exemplu, dac ntr-o fabric care lucreaz n schimburi, efii de
tur sunt recompensai n funcie de cantitile realizate, ei nu vor raporta schimbului urmtor
defeciunile utilajelor ci vor ncerca s le repare pentru a funciona pn la sfritul schimbului.
Acest fapt se datoreaz puternicii concurene dintre efii de schimb i va cauza importante
pierderi de producie, datorit timpilor de ntrerupere cu repararea utilajului. Soluia n acest caz
este eliminarea acestui tip de evaluare i recompensare.
d. schimbarea mediului de munc. Un exemplu n acest sens poate fi modificarea
amplasrii birourilor persoanelor aflate n conflict, n sensul ndeprtrii acestora, dac cauza
conflictului este imixtiunea n activitile uneia sau ambelor persoane.

6. CONFLICTELE DE MUNC (SOCIALE)
Conflictele de munc sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter
economic i social ale angajailor. Aceste conflicte se mpart n raport cu nivelul la care apar n:
conflicte individuale
conflicte la nivelul unei categorii de lucrtori dintr-un atelier sau specialitate profesional
conflicte la nivelul ntregii ntreprinderi.
O form de conflict social deschis o reprezint greva, care constituie o ncetare colectiv
i voluntar a muncii de ctre personalul salariat, n scopul realizrii unor revendicri
profesionale crora ntreprinderea refuz s le dea curs. Hotrrea de declanare a grevei se ia de
ctre sindicate cu acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor. n Romnia legea care
guverneaz soluionarea conflictelor de munc este Legea 15/11februarie 1991.
Grevele sunt de mai multe tipuri:
Criterii de
clasificare
Categorii de greve Caracteristici
Forma De avertisment
Propriu-zise
- Maximum 2 ore
- Durat variabil
ntreruperea
lucrului
Fr ncetarea lucrului
Cu ncetarea lucrului
- Greva de tip japonez
- Se oprete lucrul
Modul de
declanare
Organizate
Spontane
- De regul, de ctre sindicate
- Declanate fr intervenia sindicatului sau
contrar opiniei acestuia
Legalitatea Legale
Ilegale
- Declanate conform legii
- Declanate prin nclcarea legii
Gradul de
cuprindere
Totale
Pariale
- Cuprind ntregul personal
- Particip unele subuniti sau categorii de
personal
Finalitatea Profesionale

Cu obiectiv convenional
De solidaritate

Politice
Pentru salvgardarea unor
drepturi fundamentale
- Urmresc mbuntirea salariilor, a
condiiilor de munc
- Vizeaz conveniile de munc
- Au drept scop sprijinirea salariailor din alte
ntreprinderi
- Sunt considerate ilegale
- Sunt la grania dintre grevele profesionale
i cele politice
Metoda de
organizare
Clasice
Speciale
- turnante
- de debraiaj
- cu ocuparea
ntreprinderii
- sectoriale
- pariale


- de limitare a timpului
de lucru
- de zel
- administrative

- cockteil


- Au loc succesiv: pe secii, pe profesii
- Greve scurte i repetate
- Intervine ntr-un punct strategic, afectnd
ntreaga activitate
- Afecteaz numai unele sectoare
- Munca se desfoar normal dar nu se
ntocmesc documentele destinate
administraiei
- Reducerea timpului de lucru

- Nu nceteaz munca dar reduc randamentul
- Sunt supuse observaiei toate formalitile
administrative
- Se folosesc mai multe forme combinate

Soluionarea conflictelor de munc
Se realizeaz prin negociere, conciliere, mediere sau arbitraj.
a) Negocierea
Aspectele privind negocierea vor fi tratate pe larg ulterior. Prezentm aici dou grile de
analiz a conflictelor deschise pentru pregtirea negocierilor management-sindicate:

Grile de analiz a conflictelor deschise

A pentru conducerea firmei
1- Cauze i tip (spontan sau nu, etc.)
2- Culegerea de informaii
ntreprinderea (cifra de afaceri, comenzi, livrri, stocuri, etc.).
mediul economic al ntreprinderii (bnci, furnizori, clieni).
personalul.
familiile personalului.
managementul de nivel mediu i inferior.
sindicatele (o bun cunoatere a partenerilor este primordial).
caracteristicile ramurii i concurena.
opinia public.
context politic.
cadru legislativ.
3- Evaluarea raportului de fore
(exemplu scal de evaluare: foarte favorabil, favorabil, defavorabil, foarte defavorabil)
revendicrile (i ordinea de prioritate a acestora).
Exist nouti?
susinere financiar.
stocuri.
poziia bancherilor.
poziia clienilor.
poziia acionarilor.
costul actual al grevei.
costul prelungirii acesteia: 1-2-4-5 zile 2 - 3 - 4 sptmni.
atitudinea concurenilor.
opinia public.
guvernul i reprezentanii acestuia n teritoriu.
mass media.
primria.
procentul grevitilor n total personal.
solidaritate.
atitudinea grevitilor fa de conducerea firmei, fa de managerii de nivel mediu i inferior i
fa de non-greviti.
atitudinea non-grevitilor fa de conducerea firmei, fa de managerii de nivel mediu i
inferior i fa de greviti.
atitudinea managerilor de nivel mediu i inferior fa de conducerea firmei i greviti.
intensitatea motivaiilor grevitilor.
Care este principala problem: conducerea firrmei, ntreprinderea, sistemul, alta?
Cine conduce conflictul?
De ce fonduri dispun grevitii?
Primesc ajutor din exterior? De la cine?
Care este reacia familiilor grevitilor?
4- Strategiile conducerii
Informare.
Aciuni posibil de ntreprins pentru satisfacerea (cel puin parial) a revendicrilor.
Deplasarea motivului revendicrilor.

B pentru sindicat
1- Poziia prilor n prezent i n evoluie (patronat, puteri publice, muncitori, organizaii
sindicale din ntreprindere i din afara ei).
2- Mediul i influena sa: etape, influen asupra conflictului.
3- Revendicri i metode de aciune, impactul acestora (unitate de aciune, dificulti)
4- Legturi existente i percepute (ntre muncitori, cu populaia, n cadrul conducerii, etc).
5- Evoluia raportului de fore (de ce?, cauze, consecine, etc).
6- Rezultate (privind rezolvarea revendicrilor, raportul de fore, solidaritatea membrilor de
sindicat, sporirea gradului de implantare a sindicatului, nelegerea mecanismelor de
funcionare a societii).

b) Concilierea i medierea
Concilierea const n intervenia unei tere persoane sau comisii de conciliere care acord
asisten prilor atunci cnd negocierile directe intr n impas. Medierea presupune ca tera
persoan care intervine s-i asume un rol activ, audiind prile i propunndu-le o soluie. n
legislaia romneasc nu se face diferen ntre conciliere i mediere. n Romnia, legea prevede
dou tipuri de conciliere: direct i prin intermediul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale.

c) Arbitrajul
n cazul n care greva s-a derulat pe o perioad de 20 zile fr ca prile implicate s fi
ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei
naionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale poate solicita
soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj. Aceast iniiativ se
comunic n scris prilor implicate, la data comunicrii suspendndu-se continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri: unul din partea conducerii firmei, unul din partea
angajailor i unul din partea MMPS. n termen de trei zile de la primirea documentaiei privind
conflictul comisia are obligaia s convoace prile pentru a analiza conflictul de munc, iar n
termen de 24 ore va pronuna o hotrre definitiv care se comunic prilor iar conflictul se
consider ncheiat.

Activitate
Autoevaluarea capacitii de rezolvare a conflictelor

Gndii-v la modul n care acionai la locul de munc. Acordai cte un punctaj (de la 1
la 6) fiecrei afirmaii dintre cele de mai jos, n msura n care corespund comportamentului
dumneavoastr real, utiliznd urmtoarea scal de notare:
6 - total concordant
5 - concordant
4 - ntr-o oarecare msur concordant
3 - ntr-o oarecare msur neconcordant
2 - neconcordant
1 - total neconcordant

Atunci cnd constat c subordonatul are nevoie s fie corectat:
1. Evit s l acuz c acord prioritate intereselor personale.
2. i vorbesc despre problema aprut prezentnd-o i ca pe o problem a mea.
3. Descriu problema n funcie de comportamentul observat, consecinele acestuia i
sentimentele mele n legtur cu acestea.
4. Precizez ceea ce ateptam de la el i care sunt cerinele care au fost nclcate.
5. i explic ceea ce doresc i i solicit prerea.
6. i explic punctul meu de vedere pn cnd l nelege complet i corect.
7. l ncurajez s pun ntrebri i s-i exprime punctul de vedere.
8. Dac sunt implicate mai multe probleme, ncep cu cele mai simple i apoi trec la cele
mai dificile.
Atunci cnd cineva se plnge n legtur cu ceea ce am fcut sau m critic:
9. Caut mai nti domeniile n care eu i interlocutorul suntem de acord.
10. Manifest interes real i preocupare pentru critica care mi se aduce, chiar dac nu
sunt de acord cu ea.
11. Evit s devin defensiv.
12. Solicit informaii suplimentare n legtur cu critica care mi se aduce.
13. M concentrez asupra unei singure probleme o dat.
14. Accept ideea c este posibil ca unele aspecte ale criticii s fie justificate.
15. Solicit persoanei care m-a criticat s-mi sugereze cum ar fi trebuit s procedez
pentru a nu genera aceast situaie.
16. Insist s ajungem la un acord privind un plan de remediere a situaiei.
Atunci cnd mediez conflictul ntre dou persoane:
17. Nu neg existena conflictului i i acord toat atenia.
18. Contribui la stabilirea unui plan de rezolvare a conflictului, identificnd problemele
care trebuie discutate.
19. Nu iau partea nici uneia dintre pri, indiferent de prerea mea personal.
20. Ajut persoanele s se concentreze asupra modului n care conflictul le afecteaz
performanele profesionale.
21. Pstrez discuia centrat pe probleme i comportamente i nu pe persoane.
22. Asigur ca nici una dintre pri s nu domine conversaia.
23. Ajut prile s genereze mai multe soluii ale problemei.
24. Ajut prile s identifice domeniile n care sunt de acord.

nsumai punctajul pentru cele 24 de afirmaii.
Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este cuprins ntre 120 - 144: suntei ntre primii
25% ca abilitate de a rezolva n mod eficace conflictele.
Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este cuprins ntre 98 - 119: avei abiliti
medii n rezolvarea conflictelor.
Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este sub 97: suntei ntre ultimii 25% ca
abilitate de a rezolva n mod eficace conflictele.

Studiu de caz
OMEGA S.A.

Iulian Tnase a fost transferat de la filiala Iai la Sediul Central din Bucureti al firmei
OMEGA S.A. pentru a prelua postul de office manager. La Iai a lucrat pe postul de contabil, iar
stilul de conducere din cadrul filialei era destul de autoritar. La sediul central era n plin derulare
un proiect de dezvoltare organizaional avnd drept scop mbuntirea moralului angajailor i
sporirea produciei.
Directorul general ncuraja participarea angajailor la luarea deciziilor, ca parte a
programului de dezvoltare organizaional.
n subordinea lui Iulian se aflau nc 6 salariai, nici unul dintre ei nefiind membru de
sindicat: Vlad - responsabil cu contabilitatea costurilor, Mircea - asistent contabil, Victor -
responsabil cu personalul, Stela - secretara, Ioana - stenografa i Lucia - responsabil cu realizarea
programelor de producie. n cadrul proiectului de dezvoltare organizaional personalul a beneficiat
de instruire care s le permit s-i neleag reciproc funciile i activitile i a nceput s ia decizii
n grup. O prim astfel de decizie a fost stabilirea programului edinelor de instruire.
De civa ani, firma pusese la dispoziia angajailor microbuze pentru transportul la i de la
serviciu, conduse de cel mai n vrst angajat din cadrul colectivului.
n cadrul grupului lui Iulian, Victor era cel care conducea microbuzul, fiind cel mai n
vrst. ns, de curnd, Victor i rupsese un picior i era nevoie ca altcineva s conduc
microbuzul.
Iulian l-a desemnat pe Mircea ca ofer pentru c (aa cum a explicat mai trziu), acesta era
un membru de nenlocuit n cadrul colectivului din punct de vedere al sarcinilor de serviciu i faptul
de a conduce microbuzul - i a-l putea folosi evident dup program - ar fi constituit un avantaj oferit
lui Mircea pentru a-l determina s reziste la ofertele firmelor concurente.
Cele trei femei din cadrul grupului au fost foarte afectate de decizia lui Iulian pentru c
Ioana era mai n vrst dect Mircea. Ele credeau c decizia lui Iulian era discriminatorie i i-au
cerut s o modifice. Iulian, neobinuit s vad vreo decizie pus la ndoial de subordonai, s-a
suprat i le-a dat afar din birou. n urma acestei confruntri, moralul personalului era ntr-o stare
foarte proast.

ntrebri pentru discuie:
1. Dac ai fi eful lui Iulian, ai discuta cu el despre aceast problem. Cum?
2. Cum ai structura o edin de confruntare ntre prile aflate n conflict? Ar trebui ca toate cele
trei femei s fie invitate? Unde ar trebui s aib loc edina? Jucai rolurile persoanelor implicate i
pe al mediatorului n cadrul grupului dvs.
3. Ce aciuni ar putea ntreprinde Iulian pentru a rezolva conflictul?

Studiu de caz
Cercuri de calitate sau probleme de calitate

Locul
O mare ntreprindere, cu un sindicat puternic, productoare de bunuri de consum. Dei se afl de
mult timp pe pia i a nregistrat succese financiare nu are o reputaie de ntreprindere
inovatoare.
Principalele personaje
Dumitru Ion. ntreaga sa carier s-a derulat n cadrul acestei firme, parcurgnd toate treptele
ierarhice, de la ajutor de ef de secie pn la manager general. El urmeaz s ias la pensie peste
doi ani i ar dori ca aceast perioad s fie ct mai linitit cu putin; dar de curnd au aprut
probleme: profitul a nregistrat o scdere considerabil. Dei parial aceast evoluie poate fi
pus pe seama declinului economiei la nivel naional, el are sentimentul c o alt cauz o
constituie reducerea competitivitii produselor firmei datorit problemelor legate de controlul
calitii. Opinia sa este c muncitorilor nu le mai pas ca pe vremuri de munca lor. Se ntreab
cum ar putea s reconstruiasc acea etic i disciplin a muncii pe care oamenii si le aveau.
Corneliu Popa. Este liderul sindical, poziie pe care o deine de 10 ani. Cnd a fost ales prima
dat condiiile de munc n cadrul firmei erau, n opinia sa, ngrozitoare, iar puterea muncitorilor
de a influena deciziile extrem de redus. n al doilea an de cnd se afla la conducerea
sindicatului, negocierile cu conducerea firmei se mpotmoliser i a organizat o grev. Aceasta a
durat numai cteva zile dar a pus bazele obinerii unor drepturi pentru angajai n anii care au
urmat. Din acel moment ns relaiile dintre management i sindicat s-au caracterizat prin
suspiciune i nencredere. n prezent este preocupat de posibilitatea reducerilor de personal ca
urmare a dificultilor financiare pe care le traverseaz ntreprinderea.
Petre Dinescu. Este managerul de resurse umane al firmei, post pe care l ocup dup greva de
acum civa ani. Dei stpnete bine tehnicile i deine abilitile necesare postului su el i-a
pierdut sperana de a putea s mbunteasc relaiile cu sindicatul.
Angajaii. Sunt de vrste i calificri diferite, dar, n mare, sunt nstrinai de fa de interesele
companiei. Atitudinea lor poate fi caracterizat prin afirmaia unuia dintre ei: De ce ne-am
implica mai mult; n mod evident companiei nu i pas de noi. Abia au sczut puin profiturile
anul trecut i se i vorbete despre concedieri. n plus care este stimulentul pentru a face o treab
bun? Noi credem c am putea oferi firmei mai mult dect munca fizic dar nici un manager nu
st s ne asculte ideile.
Elena Petrescu. Lucreaz pentru companie de trei ani, dintre care primii doi i-a petrecut la sediul
central al acesteia, la Bucureti. Este absolvent a facultii Management din cadrul Academiei
de Studii Economice. Este inteligent, dornic de succes i are o bun pregtire teoretic. n
primii doi ani a fost rotit n diverse posturi n cadrul compartimentelor de personal, marketing,
planificarea produciei n vederea numirii ei ca ef a unei secii n cadrul fabricii. Avnd n
subordine 2 efi de echip i 30 muncitori se ntreab dac programul de pregtire la care a fost
supus i este de vreun folos. Doza puternic de realitate pe care a experimentat-o nu se compar
cu nimic din ceea ce a nvat pn n acel moment. I se pare c angajaii nu au nici un respect
pentru ceea ce fac i nu sunt motivai.
Situaia
Una dintre ideile Elenei Petrescu vizeaz implementarea cercurilor de calitate, n care angajaii
din cadrul unei echipe de producie se ofer n mod voluntar s identifice, analizeze i rezolve
probleme legate de activitatea zilnic de la locul de munc. Din punctul ei de vedere acesta prea
tocmai instrumentul necesar pentru rectigarea interesului i motivarea angajailor. Totodat
este cunoscut faptul c, de regul, sugestiile obinute din activitatea cercurilor de calitate conduc
la realizarea de economii i la mbuntirea calitii produselor.
Dup ce a obinut acordul directorului general, Elena a implementat conceptul cercului de
calitate n una din cele dou echipe aflate sub conducerea ei. La nceput angajaii au fost sceptici,
dar civa s-au oferit s participe la edinele de instruire necesare. Spre uimirea tuturor, membrii
cercului de calitate au produs cteva propuneri foarte utile. De fapt, una dintre propunerile lor a
condus la mbuntirea substanial a ratei de respingere a unuia dintre produsele problem
ale firmei. Mai mult, moralul i motivaia angajailor care participau la cerc s-a mbuntit
considerabil. Absenteismul n rndul membrilor cercului a sczut cu 25%.
Bazndu-se pe succesul nregistrat, Dumitru Ion s-a gndit s fac public experiena n cadrul
companiei, pentru a o disemina. Chiar mai nainte ns ca directorul general s i solicite un
raport Elenei Petrescu, civa manageri mai dinamici s-au artat interesai de aplicarea
conceptului. Directorul general a decis crearea a 10 cercuri de calitate n diverse componente ale
organizaiei. A organizat o edin cu principalii manageri pentru a discuta implementarea
cercurilor de calitate.
n mod informal, vestea despre inteniile conducerii n ceea ce privete cercurile de calitate a
ajuns i la liderul sindical. Reacia sa a fost: Ce dracu mai pune la cale conducerea de data
asta!? n dimineaa urmtoare, tuturor membrilor sindicatului li s-a spus c cercurile de calitate
nu sunt dect o nou ncercare a managementului de a obine de la ei mai mult munc fr nici
o recompens suplimentar. n sprijinul acestor afirmaii Corneliu Popa a adus o serie de articole
care prezentau cercurile de calitate ca pe un instrument de cretere a productivitii. Efectul
acestui demers a fost acela c angajaii au refuzat s participe la cercurile de calitate i s-au simit
i mai nstrinai fa de companie. Chiar i singurul cerc care a funcionat efectiv a fost forat
prin presiunea colegilor membrilor si s se desfiineze.
ntrebri pentru discuie
1. Care este percepia dumneavoastr n ceea ce privete relaia management-sindicat?
2. Este legitim ca liderul sindical s reacioneze aa cum a fcut-o?
3. Ce persoan nu a fost inclus n procesul de implementare a cercurilor de calitate?
Ar trebui s se ncerce din nou implementarea cercurilor de calitate? Cum?

7. PREVENIREA CONFLICTELOR SOCIALE.
COMUNICAREA CU ANGAJAII

a) Scopurile i importana comunicrii cu angajaii
Comunicarea cu angajaii este procesul formal de schimb de informaii i de nelegere
a acestora, care are loc ntre organizaie sau manageri i angajai, n beneficiul ambelor pri
implicate.
Comunicarea eficace cu angajaii are drept scop:
Identificarea dorinelor angajailor, a imaginii i atitudinii lor fa de organizaie, managerii,
politicile i procedurile acesteia;
Explicarea strii n care se gsete organizaia (constrngeri sau oportuniti) pentru angajaii
acesteia;
Explicarea ateptrilor organizaiei i managerilor n ceea ce privete standardele de
performan i scopurilor stabilite (strategice i tactice) i informarea angajailor asupra
oportunitilor privind evoluia n carier.
Principalele instrumente ale comunicrii cu angajaii sunt: programele de orientare i
integrare a noilor angajai, ancheta organizaional, schemele de sugestii din partea angajailor i
ziarul de ntreprindere.

b) Programele de orientare i integrare a noilor angajai
Programele de orientare sunt utilizate frecvent pentru integrarea mai rapid a noilor
angajai. Ele urmresc informarea acestora cu privire la sistemul de recompense directe i
indirecte, regulile i procedurile interne organizaiei, orar, structura, istoricul i misiunea
organizaiei, parcursuri de carier. Aceste programe constau n nmnarea noilor angajai a unui
exemplar din Regulamentul de organizare i funcionare, adesea a unei publicaii interne speciale
i din atribuirea unui mentor, n persoana unui coleg mai experimentat sau a superiorului direct,
care are rolul de a-l informa n legtur cu aspectele informale din cadrul organizaiei. Pentru
manageri, se recurge adesea la un tur al firmei, n care noul manager este prezentat colegilor
din celelalte compartimente sau/i la edine de informare.
Programele de orientare dureaz de la cteva ore la dou sptmni i sunt iniiate n
prima sptmn de la angajare. Acestea sunt eficace dac transmit informaii adecvate i
actualizate privind normele, valorile, atitudinile i comportamentele apreciate de organizaie.
Studiile arat c activiti realiste i eficace de orientare i integrare a noilor angajai au ca efect
reducerea fluctuaiei personalului, sporirea motivaiei i ataamentului fa de organizaie.

Coninutul unei publicaii de orientare a noilor angajai

Orientare.....................................................................1
Despre companie........................................................2
Misiune..............................................................4
Filosofie i obiective..........................................5
Unde acionm...................................................7
Ce facem......................................................................8
Ce ctigi......................................................................9
Salariul................................................................9
Ore suplimentare.................................................9
Trepte salariale....................................................9
Indexri...............................................................10
Sporuri................................................................10
Premii.................................................................11
Vacane...........................................................13
Absene permise.............................................15
Concedii i alocaii de maternitate.....................16
Scheme de sugestii.............................................16
Cand eti la lucru........................................................17
Aspectul personal...............................................17
Modul de a rspunde la telefon..........................18
Confidenialitate.................................................18
Prezena..............................................................19
Perioada de prob...............................................19
Probleme legate de munc..................................19
Demisia...............................................................20
Oportuniti de evoluie n carier............................21
Promovarea.........................................................21
Formare i perfecionare.....................................22
Evaluri ale activitii.........................................22
Anexe............................................................................23

c) Ancheta organizaional
Aceste studii trebuie realizate de ctre un personal calificat (sociologi, psihologi) i
urmresc o varietate de scopuri:
(1) identificarea percepiei angajailor fa de politicile i procedurile firmei, satisfacia la locul
de munc, conflicte de rol, calitatea managementului, climatul organizaional i comunicaional,
etc.
(2) msurarea reaciilor angajailor: nivelul de stres organizaional, etc.
(3) msurarea comportamentelor: performana, fluctuaia, absenteismul, etc.
Rezultatele obinute din astfel de studii se utilizeaz pentru a determina calitatea mediului
organizaional intern i msurile care se impun pentru mbuntirea situaiei existente,
eficacitatea strategiei i politicilor de management al resurselor umane ale companiei,
fundamentarea programelor de schimbare i dezvoltare organizaional.
Pentru realizarea unei anchete organizaionale este necesar parcurgerea urmtorilor pai:
stabilirea obiectivelor cercetrii i a percepiilor angajailor care vor trebui msurate;
alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (chestionar, observare,
interviu, statistici i analiza documentelor, etc);
analizarea validitii sistemului de msurare care va fi utilizat;
stabilirea populaiei investigate (toi angajaii, managerii, un eantion din rndul angajailor,
sau doar personalul din anumite compartimente);
alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei i modul n care aceasta se va integra
ntr-o strategie pe termen lung;
identificarea tipurilor de analize care se vor face pe baza datelor obinute;
colectarea efectiv a datelor (trebuie stabilit cine va administra chestionarul i modul n care
va fi asigurat participarea angajailor);
analiza datelor i acordarea de feedback angajailor cu privire la concluziile studiului;
elaborarea de soluii de ctre manageri pe baza rezultatelor obinute privind perfecionarea
programelor existente sau lansarea altora noi. Este util ca n elaborarea acestor soluii s fie
implicai i angajaii care vor fi afectai de implementarea lor.
n ceea ce privete elaborarea chestionarelor pentru anchetele organizaionale se
recomand utilizarea unui numr maxim de 30 ntrebri, pentru a evita obosirea respondentului
i a asigura fiabilitatea rspunsurilor sale. Formularea ntrebrilor trebuie s respecte cteva
principii:
- simplitatea i accesibilitatea limbajului folosit;
- s nu conin formulri negative sau duble negaii;
- s nu sugereze un anumit rspuns;
- o ntrebare s conin o singur idee;
- s evite utilizarea de termeni contradictorii;
- succesiunea logic a ntrebrilor, n funcie de temele abordate;
- plasarea datelor de identificare la final.
Un aspect extrem de important pentru reuita anchetei l constituie asigurarea
confidenialitii respondenilor, prin apelarea, spre exemplu, la specialiti din afara
ntreprinderii.
Prezentm n continuare un exemplu de chestionar pentru analiza climatului
comunicaional din cadrul unei organizaii, chestionar destinat efilor de echip:

ntrebare
1. Avei sentimentul c participai la conducerea firmei?
2. Avei sentimentul c participai la planificarea activitii firmei?
3. Avei sentimentul c suntei informat n mod adecvat referitor la obiectivele i
strategia pe termen lung a firmei?
4. Ce gen de informaii ai dori s primii?
5. Credei c actualele canale de informare sunt adecvate?
6. Ce sugestii avei pentru mbuntirea modului de desfurare a edinelor?
7. Ai dori s participai ntr-o msur mai mare la planificarea activitii firmei?
8. Autoritatea conferit de postul dumneavoastr este suficient pentru a v ndeplini
responsabilitile?
9. V simii n largul dumneavoastr cnd este nevoie s apelai la sfatul efului?
10. V simii mai apropiat de subordonaii dumneavoastr dect de efi?
11. Promovrile sunt acordate n general indivizilor merituoi?
12.Primii instrumentele, motivaia i informaiile necesare pentru a aciona ca parte a
managementului?
13. Cooperarea i contactele cu celelalte compartimente sunt satisfctoare?
14. Managementul v furnizeaz n mod adecvat informaii referitoare la starea i
tendinele ramurii, firmei, produselor i la schimbrile propuse?
15. Cum ar putea deveni mai eficace munca dumneavoastr?

d) Introducerea unor scheme de sugestii din partea angajailor
Schemele de sugestii din partea angajailor pot mbrca forma cutiilor de scrisori
pentru propuneri, sugestii i reclamaii, a concursurilor care premiaz cele mai bune idei i
inovaii, a edinelor informale sau a diverselor variante de cercuri de calitate.
Obiectivele acestor scheme sunt urmtoarele:
stimularea comunicaiilor ascendente;
solicitarea n mod activ i constant de soluii de la angajai la problemele percepute de ctre
acetia;
mbuntirea calitii i realizarea unor economii;
creterea motivaiei, receptivitii la schimbare i calitii vieii la locul de munc.
Cercul de calitate este un grup de angajai (10 - 14 persoane), aparinnd aceluiai grup
de munc sau avnd aceeai meserie, care se ntlnesc periodic (de dou ori pe lun, n general),
pentru a identifica i rezolva probleme legate de munca lor.
Funcionarea unui Cerc de calitate se bazeaz pe 10 concepte fundamentale pe care le
vom prezenta pe scurt marcndu-le cu litera E, U sau M dupa cum acestea au o dominant
economic, uman sau managerial:
E1 : Calitatea reprezint un atu strategic major i un factor de rentabilitate.
E2 : Creterea calitii trebuie s se bazeze pe metode precise de analiz.
U3 : Oamenii trebuie instruii n legtur cu aceste metode care le vor imbogi, prin aplicare,
calificarea. Ei i vor forma i un limbaj care le va permite s comunice mai bine cu superiorii
ierarhici i cu membrii altor servicii.
U4 : Cercul de calitate este format din voluntari.
U5 : Cercul de calitate i stabilete programul de lucru n mod autonom.
M6 : Cercul de calitate este condus de superiorul ierarhic direct.
U7 : Cercul de calitate practic lucrul n echip i ncurajeaz libera exprimare.
M8 : Cercul de calitate prezint superiorilor ierarhici propuneri de soluii care se pot referi la
diferite domenii funcionale, depind frontierele echipei de lucru, serviciului sau
compartimentului respectiv.
U9 : Punerea la punct a soluiilor si aplicarea lor armonioas presupun un limbaj comun n cadrul
organizaiei, un spirit de cooperare, de competitivitate, de respect pentru clieni.
M10 : Recompensarea participanilor la Cercul de calitate se face n principal prin mijloace non-
finaciare (vacane, diplome, medalii, semne distinctive n echipamentul de lucru, etc.). Pentru
sugestiile care produc economii importante se ofer iniiatorilor premii n bani (15% din
economia realizat).
n implementarea Cercurilor de calitate trebuie evitate dou reete de eec:
1. A face din Cercul de calitate o operaie cu caracter exclusiv uman i social.
2. A face din Cercul de calitate o operaie local, fr a-i ataa concepte i aciuni aplicabile
ansamblului ntreprinderii.
Pentru o bun introducere a Cercurilor de calitate trebuie s se procedeze la o instruire
rapid a ansamblului personalului n ceea ce privete metoda i la constituirea unor Cercuri de
calitate pentru manageri cu rol de centre de pilotaj.

e) Publicaii interne ziarul de ntreprindere
Ziarul de ntreprindere constituie o modalitate de circulaie liber, descendent i
ascendent a informaiei n cadrul firmei. El este utilizat, de regul, n marile companii i se
adreseaz ansamblului personalului (salariai, familiile acestora i pensionari).
Periodicitatea de apariie a ziarului este indicat s fie una lunar sau trimestrial,
pentru a rspunde necesitii de a fi actual, dar i criteriilor economice. Ziarul se distribuie
gratuit angajailor firmei, fie la locul de munc, fie prin pot, la domiciliu, pentru a fi siguri
c va ajunge i la familiile acestora i pensionari.
Formatul su trebuie s fie practic, atractiv, uor de citit: 21 x 30. Numrul de pagini:
de la 20 la 40, inclusiv eventualele pagini cu publicitate.
Ziarul de ntreprindere poate cuprinde urmtoarele rubrici permanente:
editorialul redactorului ef;
un articol de fond al conducerii firmei referitor la strategia i politica general a firmei;
un articol semnat de directorul general al firmei scurt i bine ilustrat, stil ax de
reflecie;
curierul cititorilor minimum dou pagini n care se reproduc scrisori semnate: nume i
prenume, funcia, locul de munc.;
un reportaj referitor la viaa la locul de munc al salariailor dintr-o anumit filial, secie,
atelier. Reportajele trebuie s conin text, interviuri, reportaje fotografice. Nu trebuie
uitate interviurile cu liderii sindicali sau ali reprezentani ai angajailor;
un interviu cu directorul general sau cu un alt membru al conducerii superioare sau medii
referitor, de exemplu, la calitatea serviciilor firmei sau la eforturile care se fac pentru
asigurarea securitii locurilor de munc ale anagajailor. Interviurile vor fi nsoite de
fotografii ilustrnd tema abordat;
informaii tehnice, comerciale, sociale (formarea personalului, program de lucru, salarii,
mbuntirea condiiilor de lucru, oportuniti de evoluie n carier etc.);
articole privind mediul extern al firmei: concurena, ramura, starea economiei, aspecte
regionale, naionale, europene, mondiale;
rubrica pe scurt: noi materiale, tehnologii, produse, cercetri, noi contracte colective de
munc etc.;
rubrica evenimente personale: cstorii, nateri, decese, anagajri, promovri,
pensionri;
mica publicitate cu anunuri gratuite: vnzri, cumprri, nchirieri apartamente, auto,
articole sport, animale, etc.;
pagina cultural: apariii cri, teatru, cinema, concerte, expoziii;
pagina sportiv: actualitate sportiv din firm i din afara ei, cltorii;
benzi desenate, umor.
Avantajele pe care le ofer ziarul de ntreprindere constau ntr-un impact bun asupra
angajailor i familiilor acestora, un coeficient de lecturare acceptabil, o penetrare mai
profund a informaiilor datorit suportului scris, posibilitatea ca informaia s fie pstrat.


Studiu de caz
Nu totul merge dup cum ne ateptam

n urm cu un an, Comitetul de Direcie al S.C. DUNGA S.A. a recomandat Preedintelui firmei
s se instaleze aer condiionat n bufetul firmei. Recomandarea se baza pe faptul c temperatura
n seciile de producie era foarte ridicat (40 grade Celsius) i c firma nregistrase profituri
nsemnate n anul fiscal precedent i era normal ca angajaii s participe la, n acest mod, la
mprirea lor.
La sfritul anului curent, Comitetul de Direcie s-a ntrunit ntr-o edin de analiz a
rezultatelor financire obinute. S-a constatat c din nou profiturile fuseser ridicate,
productivitatea muncii crescuse, iar fluctuaia personalului se redusese. n mod unanim, membrii
Comitetului au decis c angajaii meritau o apreciere i recunoatere suplimentar pentru munca
lor. Deoarece anul trecut se instalase aer condiionat n bufet, Preedintele firmei se ntreba ce tip
de aciune ar fi fost mai apreciat de angajai. Preedintele l-a rugat pe managerul de resurse
umane s administreze un chestionar unui eantion de 50 de angajai pentru a vedea ce impact a
avut msura instalrii aerului condiionat la bufetul firmei. Peste dou sptmni managerul de
resurse umane urma s prezinte un raport i pe baza acestuia s se decid ce era de fcut.
Managerul de resurse umane a trimis un formular care solicita o singur informaie:
Precizai-v reacia fa de instalarea aerului condiionat n bufetul firmei. S-au primit 46 de
formulare completate din cele 50 expediate. Dup prelucrarea rspunsurilor a rezultat urmtoarea
situaie:

Reacia Numr de
rspunsuri
Nu tiam c s-a instalat aer condiionat la bufet 16
Nu mnnc niciodat acolo 8
A fi vrut s fie instalat aer condiionat n ntreaga uzin 8
Dac conducerea firmei i poate permite s cheltuiasc
atia bani, mai bine ne-ar fi mrit salariile
6
Bufetul este pentru manageri 4
Este foarte bine 2
Alte comentarii 2

ntrebri pentru dezbatere

1. Rezultatele anchetei arat c angajaii sunt nerecunosctori pentru instalarea aerului
condiionat la bufet?
2. Cnd ar fi trebuit realizat ancheta privind atitudinea angajailor?
3. Motivele pentru care managementul i-a propus s instaleze aer condiionat la bufet erau bine
ntemeiate?
Pe baza rezultatelor anchetei, ce ar trebui, n opinia dumneavoastr, s fac managementul
firmei?

Tema 7. Deaconu Alexandrina


MOTIVAREA, SATISFACIA I
IMPLICAREA N MUNC




MOTIVAREA N MUNC

Ce este motivarea?
n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea
conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Putem, totui, s reinem
urmtoarea definiie:
Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori
de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament
care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. (Larousse)


Teorii privind motivaia

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, reinem:
1. Teoria nevoilor.
2. Teoria ateptrilor.
3. Teorii interacioniste.
4. Teoria echitatii.

1. Teoria nevoilor
Una dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile
motivaionale a fost
urmtoarea: Ce motivez individul, ce l determin s acioneze?
La aceast ntrebare, un curent teoretic, influenat de psihologi, a rspuns: individul este
motivat i poate fi determinat s acioneze datorit unor nevoi pe care le are.

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954)
Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale:
nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-
o piramid ;
att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n
momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou
surs de motivare.

Teoria lui Herzberg (1960)
n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El a ncercat s identifice
care sunt factorii surs de satisfacie (factori motori) i cei care sunt surse de insatisfacie (factori
de igien).

Factorii de igien:
relaiile ef-subordonat;
avantajele sociale;
condiiile materiale;
politica de personal din ntreprindere.

Factorii motori:
posibilitile de carier;
responsabilitatea;
bun apreciere a performanelor;
coninutul muncii;
sentimentul de putere.


Satisfacie Punct neutru*



Factori de motivare legai Factori de igien legai de
de coninutul muncii: activitatea desfurat:
realizare; politicile ntreprinderii;
consideraia primit; relaii interpersonale;
munca nsi; salariul i sporurile;
responsabilitatea; condiiile de munc;
avansarea. securitatea muncii.

Fig. 2. Teoria lui Herzberg

* Absena insatisfaciei, randament neutru convenabil (obinuit, mediu, corespunztor
pentru a nu pierde locul de munc).

Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt:
Nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori reuita i
autodepirea;
Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. Este foarte
puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului ntreprinderii;
Nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv
cu ceilali.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:
ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor;
ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal;
dificultatea de a explica demotivarea.


Teoria E.R.D. a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria
ERD. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i formuleaz cteva ipoteze
diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie. Numele teoriei provine din comprimarea
sistemului format din cele cinci categorii de nevoi ale lui Maslow ntr-un sistem care cuprinde
trei categorii:
- nevoi de existen: acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar i anumitor
nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de
relaiile interpersonale).
- nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de
sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu
nevoile de apartenen i cu acele nevoi de stim (Maslow) care implic feedback cu
ceilali. n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab,
de interaciunea deschis, sincer, cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice.
- nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n
mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor
individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare
corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale
de stim care implic realizare i responsabilitate. Aa cum se vede n figura urmtoare,
sistemul de clasificare a necesitilor n concepia lui Alderfer nu difer radical fa de cel
al lui Maslow. n plus, Alderfer este de acord cu Maslow n ceea ce privete concepia
potrivit creia, pe msur ce nevoile de nivel inferior sunt satisfcute, dorina de a
satisface nevoi de nivel superior crete.

Nevoi de rang nalt Ierarhia lui Maslow bazat Teoria ERD a lui Alderfer. Motivaie
intrinsec
pe nevoi.
Realizare.
Stim.
Apartenen.
Securitate.
Nevoi fiziologice.
Dezvoltare.
Relaii.
Existen.

Nevoi de baz Motivaie
extrinsec
Fig. 3. Relaia dintre teoriile lui Maslow i Alderfer.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale:
- cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt
dorite necesitile de rang superior.
- cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult
este dorit satisfacerea necesitilor inferioare.


2. Teoria ateptrilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul organizaional, consider c
motivaia este totdeauna rezultanta unei serii de ateptri. El analizeaz trei tipuri de ateptri:
E nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc?
I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc, dar voi obine astfel
ceea ce mi doresc?
V valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c astfel voi putea obine ceea
ce mi doresc. Dar ceea ce mi doresc este cu adevrat important pentru mine?

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:
este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global
de motivare;
valena este o noiune misterios, proprie fiecrui individ.

3. Teoriile interacioniste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au
axat n principal asupra individului.
Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su:

Teoria cmpurilor Lewin
Motivare individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediul n care el
i desfoar activitatea.

Teoria lui Nuttin
Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul ci interaciunea
Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele motivaii.


4. Teoria echitii
Teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul lor de munc i
recompensele pe care le obin, cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant.
Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect ntre el
i organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu
sunt egale, muncitorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin
n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali.
n ce sens este teoria echitii o teorie motivaional? Spus ct mai simplu, indivizii sunt
motivai de o relaie de schimb ct mai echitabil. Inechitatea este neplcut i productoare de
tensiune i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza
echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
distorsionnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense;
distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu
care se face comparaia;
alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie;
modificnd eforturile i recompensele personale;
pstrnd relaia de schimb.

Motivare i performan

Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea
distinciei ntre motivaie i performan.
Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie
la realizarea obiectivelor organizaiei.
Civa din factorii care contribuie la performana individual n organizaii sunt
prezentai n figura urmtoare:


Cantitatea de efort.
Persistena efortului.
Direcia efortului.

Motivaia
nelegerea sarcinii
Nivelul aptitudinilor

Norocul

Nivelul abilitilor

Performan


Fig. 4. Factorii ce contribuie la performana individual n munc.

Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este unu-la-unu
deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca performana unei persoane s fie
sczut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o
proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i a celor mai motivate
persoane). Este de asemenea posibil s se obin performan chiar dac nivelul motivaional nu
este prea ridicat (ex.: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine
efortul).

SATISFACIA N MUNC
Ce este satisfacia n munc?

Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care
rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente.

Factori care determin satisfacia n munc:

munca nsi privit ca ansamblu de activiti;
posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate;
remuneraia cu toate formele sale;
promovrile sau posibilitile de evoluie profesional;
recunoaterea rezultatelor bune;
avantaje sociale;
condiiile de munc;
stilul de management;
relaiile interpersonale i lucrul n echip;
politicile i cultura ntreprinderii;
amplasarea locului de munc fa de locuin;
renumele i importana ntreprinderii.

IMPLICAREA N MUNC

Principalele direcii n cercetarea privind implicarea:
concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea rezult ca urmare
a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie;
concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a
individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei
dintre individ i organizaie.


Definiii ale implicrii:
Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o
organizaie;
Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului;
Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i
orienteaz toate eforturile ctre ea;
Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor
ntreprinderii;
- o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie;
- o puternic dorin de a aparine organizaiei.

Factori care influeneaz implicarea n munc:

Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete odat cu vrsta i vechimea n
ntreprindere i aceasta din mai multe motive:
- pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc
de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege
mai puternic de actuala organizaie;
- pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat, i persoanele cu o
vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile.

Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul
vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.
Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul
carierei lor, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va
diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii.
Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea
implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi
mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s
avem n vedere:
- faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti
mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se
tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de
satisfcut de ctre o ntreprindere.
- faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s
experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea,
ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme
de valori experimentate de anumii indivizi.
Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai
implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c,
femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor.
Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s
renune la alte activiti.
Exist de asemenea i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta
datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia).
Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de auto-
realizare precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de
implicare.
Factorii legai de locul i caracteristicile postului.
Caracteristicile structurale, etc.
MOTIVARE IMPLICARE

Elemente de apropiere ntre motivare i implicare:
deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe teoria nevoilor se
ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. n implicare, care este
considerat ca o stare pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost preocupai
de asemenea de gsirea factorilor care determin starea de implicare.
ambele se preocup, n mare msur, de individ.

Elemente de difereniere:
cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va
ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie. Aceste teorii insist asupra structurii
recompenselor pe care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra
coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de
valoare, de identitate personal.
teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt ndeplinite sarcinile.
Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare de a se centra pe organizaie: mai
important dect activitatea desfurat este organizaia, n ansamblul su.
ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit
situaie de munc. n plus, implicarea merge mai departe n procesul care leag individul
de organizaie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia
poate influena dezvoltarea psihologic a individului.



SATISFACIE N MUNC IMPLICARE

Elemente de apropiere:
ambele se refer la stri ale individului;
muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori care
determin implicarea.


Elemente de difereniere:
satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces;
satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune;
satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite
comportamente.

MOTIVARE SATISFACIE N MUNC

Elemente de apropiere:
amndou se bazeaz pe aceleai teorii;
amndou ncearc s explice performana;
amndou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea
nivelului de satisfacie sau de motivare.

Elemente de difereniere:
dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan sunt
mai frecvente dect cele n care performana este determinat de satisfacia n munc.
Sunt multe cazuri n care ntreprinderile unde exist o satisfacie general, dau dovad de
incapacitate de a reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz.
dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede
c, n mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfacie
n munc. Cu toate acestea, exist numeroase persoane care par s nu-i pun problema
motivrii sau satisfaciei n munc.




MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA
N MUNC


MOTIVAREA N MUNC
Ce este motivarea
Teorii privind motivarea
Motivare i performan

SATISFACIA N MUNC
Ce este satisfacia n munc
Factori care determin satisfacia n munc

IMPLICAREA N MUNC
Ce este implicarea
Factori care influeneaz implicarea n munc

MOTIVARE-SATISFACIE-IMPLICARE
Asemnri i deosebiri