ANALISIS PEMECAHAN MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

I S K A N D A R I N I
Fakultas Pertanian
Jurusan Sosial Ekonomi
Universitas Sumatera Utara


A. Kerangka Analisis Strategis

Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami
seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk
mengetahui isu apa yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harus
segera dilakukan untuk memecahkan masalah. Menurut Boulton, proses untuk
melaksanakan analisis suatu kasus dapat dilihat pada diagram Proses Analisis Kasus.
Kasus harus dijelaskan sehingga pembaca dapat mengetahui permasalahan yang
sedang terjadi. Setelah itu metode yang sesuai dan dapat menjawab semua
permasalahan secara tepat dan efektif dipergunakan. Caranya adalah dengan
memahami secara keseluruhan informasi yang ada, yaitu memahami secara detail
semua informasi dan melakukan analisis secara numerik. Untuk jelasnya dapat
dilihat pada Gambar 1 berikut :















Mengetahui Strategi Perusahaan





Evaluasi Situasi


Tentukan dan
evaluasi
lingkungan
PELUANG dan
ANCAMAN
perusahaan

Tentukan dan
evaluasi
lingkungan
KEKUATAN dan
KELEMAHAN
perusahaan
Analisis masalah yang perlu
mendapat perhatian
Jelaskan Situasi
Cari pemecahan
masalah

Tentukan alternatif dan
pilihan strategi
Gambar 1. Proses Analisis Kasus

2002 digitized by USU digital library
1

B. Tahapan Perencanaan Strategis

Proses penyusunan strategis dilakukan dengan melalui tiga tahap analisis,
yaitu tahap masukan, tahap analisis, dan tahap keputusan.
Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan
diambil. Keputusannya didasarkan atas justifikasi yang dibuat secara kualitatif
maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur, sehingga dapat diambil
keputusan yang signifikan dengan kondisi yang ada.. Untuk jelasnya, proses
penyusunan perencanaan strategis dapat dilihat pada kerangka formulasi strategis
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2 berikut ini :

1. TAHAP MASUKAN

Matrik
Evaluasi

Matrik
Evaluasi


Faktor
Eksternal

Faktor
Internal

(EFE) (IFE)
2. TAHAP ANALISIS
MATRIK MATRIK
TOWS INTERNAL
EKSTERNAL
3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning (QSPM) Matrix

Gambar 2. Kerangka Formulasi Strategis


1. Tahap Masukan

Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data,
tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap
ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data
eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti analisis pasar,
analisis kompetitor, analisis komunitas, analisis pemasok, analisis pemerintah,
analisis kelompok kepentingan tertentu. Sedangkan data internal dapat diperoleh di
dalam perusahaan itu sendiri, seperti laporan keuangan (neraca, Laba-rugi, cash-
flow, struktur pendanaan), laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah
karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over), laporan kegiatan
operasional, laporan kegiatan pemasaran.

Dalam evaluasi faktor strategis yang digunakan pada tahap ini adalah model
Matrik Faktor Strategis Eksternal dan Matrik Faktor Strategi Internal.

2002 digitized by USU digital library
2
a. Matrik Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui
terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara
penentuan Faktor Strategis Eksternal (EFAS).

- Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai adri 1,0 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

-Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif
(peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil,
diberi rating +1). Misalnya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

- Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai dengan 1,0 (poor).

- Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-
faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk
membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam
kelompok industri yang sama.

b. Matrik Faktor Strategi Internal

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi,
suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk
merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and
Weakness perusahaan.
Untuk membuat matrik faktor strategi internal tersebut, terlebih dahulu
harus melalui beberapa tahapan. Adapun tahapan pembuatan matrik faktor strategis
internal adalah sebagai berikut :

- Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan
perusahaan dalam kolom 1.

- Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua
bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0.

- Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan
2002 digitized by USU digital library
3
yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel
yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai
dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-
rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang
bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan
besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1,
sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri,
nilainya adalah 4.

- Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi
mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

- Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total
skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan
untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya
dalam kelompok industri yang sama.

2. Tahap Analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua
informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam
hal ini digunakan model matrik TOWS atau matrik SWOT dan matrik internal-
eksternal.

a. Matrik TOWS atau SWOT
Analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara
sistematika untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis didasarkan
pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan
strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi,
dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategic
planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal
ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk
analisis situasi adalah Analisa SWOT.
Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang
dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 3 berikut ini.

2002 digitized by USU digital library
4

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

SW
Tentukan 5 10
faktor-
Tentukan 5 10
faktor-
faktor kekuatan faktor kelemahan
OT internal Internal
OPPORTUNITIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
Tentukan 5 10
faktor-
Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
faktor peluang
menggunakan
kekuatan
meminimalkan
kelemahan
Eksternal untuk memanfaatkan untuk memanfaatkan
peluang peluang
TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Tentukan 5 10
faktor-
Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
faktor ancaman
menggunakan
kekuatan
meminimalkan
kelemahan
Eksternal
untuk mengatasi
ancaman
dan menghindari
ancaman



Gambar 3. Matrik SWOT

- Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya.

- Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.

- Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.

- Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

c. Matrik Internal-Eksternal (IE)

Parameter yang digunakan dalam matrik internal-eksternal ini
meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal
yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh
strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

2002 digitized by USU digital library
5
1 2 3
GROWTH GROWTH RETRENCHMENT
Konsentrasi melalui Konsentrasi melalui Turnaround
integrasi vertikal integrasi horizontal
4 5 6
STABILITY GROWTH RETRENCHMENT
Hati-hati Konsentrasi melalui Captive Company
integrasi horizontal atau
STABILITY Divestment
Tak ada perubahan
profit strategi
7 8 9
GROWTH GROWTH RETRENCHMENT
Difersifikasi konsentrik Difersifikasi konsentrik Bangkrut atau
likuidasi

Gambar 4. Matrik Internal-Eksternal (IE)

Menurut Rangkuti, F. (1997), diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel
strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat
dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu :
- Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri
(sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

- Stability Startegy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah
strategi yang telah ditetapkan.

- Retrenchment Strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau
mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

3. Tahap Pengambilan Keputusan
Setelah tahapan-tahapan terdahulu dibuat dan dianalisa, maka tahap
selanjutnya disusunlah daftar prioritas yang harus di-implementasikan.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ) merupakan teknik yang secara
obyektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Sebagai
suatu teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement.

Langkah-langkah dalam menyusun QSPM adalah sebagai berikut :
a. Buatlah daftar faktor eksternal (kesempatan/ancaman) dan faktor internal
(kekuatan/kelemahan) di sebelah kiri dari kolom matrik QSPM.
b. Berilah bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.
c. Analisis matrik yang sesuai dari langkah kedua dengan
mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus diimplementasikan.

2002 digitized by USU digital library
6
d. Berikan skor alternatif (SA) dengan rentang skor sebagai berikut :
1 = tidak memiliki daya tarik
2 = daya tariknya rendah
3 = daya tariknya sedang
4 = daya tariknya tinggi
- = tidak memiliki dampak terhadap strategi alternatif
e. Kalikan bobot dengan SA pada masing-masing faktor eksternal / internal
pada setiap strategi.
f. Jumlahkan seluruh skor SA


C. Penutup

Untuk memperoleh keputusan yang signifikan dengan kondisi yang ada
merupakan rangkaian proses dari analisis kasus yang memformulasikan semua
keputusan yang akan diambil berdasarkan justifikasi yang dibuat secara kualitatif
maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur.

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua
informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategis. Salah
satu model pemecahan masalah yang dapat digunakan adalah model matrik
TOWS atau matrik SWOT dan matrik internal-eksternal.

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis guna
merumuskan strategi perusahaan, dimana analisis SWOT ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang
(opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis
selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan
perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategi planner) harus
menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Tahapan selanjutnya adalah menyusun daftar prioritas yang harus di-
implementasikan. Salah satu teknik untuk memperoleh strategis alternatif yang
diprioritaskan adalah dengan cara QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement.









2002 digitized by USU digital library
7
DAFTAR PUSTAKA




Djanahar, Irwan, 2001. Pengantar Kuliah Manajemen Strategi Analisa dan
Pemilihan Strategies. Magister Manajemen Program Pasca Sarjana USU,
Medan 2001

Fred R. David, 1996. Strategic Management, Edisi ke Enam, Prentice Hall
International, Inc., Francis Marion University, 1996

Kuntoro, Mangkusubroto, Trisnadi, Listiarini, C. 1987. Analisa Keputusan
Pendekatan Sistem dalam Manajemen Usaha dan Proyek, ITB, Ganeca Exact
Bandung, Cetakan ke IV, Maret 1987

Rangkuty, Freddy. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Cetakan
Kedua, Penerbit PT. Gramedia Pustaka, Jakarta, 1997.




2002 digitized by USU digital library
8