PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Agung Wahyudi ST,MM

MANAJEMEN INDUSTRI 1

BAB 14

PENJADWALAN DAN PENGAWASAN
PROYEK DENGAN PERT

Proyek-proyek khusus secara terus menerus direncanakan dan diproduksi dalam seluruh tipe
organisasi (perusahaan).
Sebagai contoh : pengembangan produk baru kamera Polaroid pada perusahaan
kamera, perluasan gedung/bangunan pabrik atau membangun pabrik baru.
Manajemen proyek-proyek khusus ini membutuhkan sistem perencanaan,
penjadwalan (scheduling) dan pengawasan yang berbeda dengan manajemen
kegiatan-kegiatan produksi barang dan jasa yang yang berulang-ulang.

KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK DASAR PERT

Metoda yang paling terkenal dan digunakan secara meluas dalam perencanaan, penjadwalan
dan pengawasan adalah PERT, Program evaluation and Review Technique.
PERT merupakan suatu metoda analitik yang dirancang untuk membantu dalam scheduling
dan pengawasan kompleks yang memerlukan kegiatan-kegiatan tertentu yang harus dijalankan
dalam urutan tertentu, dan kegiatan-kegiatan itu mungkin tergantung pada kegiatan-kegiatan
lain.
Analisa jaringan kerja (network) ini secara umum sangat menolong dalam :
1. perencanaan suatu proyek yang kompleks.
2. scheduling pekerjaan-pekerjaan sedemikian rupa dalam urutan yang praktis dan efisien.
3. mengadakan pembagian kerja dari tenaga kerja dan dana yang tersedia.
4. scheduling ulangan untuk mengatasi hambatan & keterlambatan- keterlambatan.
5. menentukan trade-off (kemungkinan pertukaran) antara waktu dan biaya.
6. menentukan probabilitas penyelesaian suatu proyek tertentu.



Waktu kegiatan (activity time). PERT menggunakan tiga estimasi waktu kegiatan. :
a. Waktu optimistic (a) : waktu kegiatan bila semuanya berjalan baik tanpa hambatan-
hambatan atau penundaan-penundaan.
b. Waktu realistic (m) : waktu kegiatan yang akan terjadi bila suatu kegiatan dilaksanakan
dalam kondisi normal, dengan penundaan-penundaan tertentu yang dapat diterima.
c. Waktu pesimistik (b) : waktu kegiatan bila terjafi hambatan atau penundaan lebih dari
semestinya.
PERT menimbang ketiga estimasi itu untuk mendapatkan waktu kegiatan yang diharapkan
(expected time) dengan rumusan :






PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Agung Wahyudi ST,MM
MANAJEMEN INDUSTRI 2


Waktu kegiatan ( ET ) =
yang diharapkan













Waktu

Gambar 13 1. Diagram jaringan kerja PERT

Jadi, bila suatu kegiatan dalam suatu jaringan PERT mempunyai estimasi waktu penyelesaian
1, 3 dan 5 minggu, lamanya waktu kegiatan yang diharapkan :

ET =

Persyaratan urutan pengerjaan. Karena berbagai kegiatan tidak dapat dimulai sebelum
kegiatan-kegiatan lain diselesaikan
dan mungkin ada kegiatan-kegiatan lainnya yang dapat dilaksanakan secara
bersamaan dan / atau tidak saling tergantung,
Maka : harus membuat urutan pelaksanaan pekerjaan; kegiatan mana saja yang
harus diselesaikan lebih dahulu sebelum kegiatan selanjutnya dapat mulai dikerjakan.
Waktu mulai dan waktu berakhir, dalam hal ini dikenal :
a. Earliest start time (ES) adalah waktu paling awal (tercepat) suatu kegiatan dapat dimulai,
dengan memperlihatkan waktu kegiatan yang diharapkan dan persyaratan urutan
pengerjaan.
b. Latest start time (LS) adalah waktu paling lambat untuk dapat memulai suatu kegiatan tanpa
penundaan keseluruhan proyek.
Lalu
c. Earliest finish time (EF) adalah waktu paling awal suatu kegiatan dapat diselesaikan, atau
sama dengan ES + waktu kegiatan yang diharapkan.
d. Latest finish time (LF) adalah waktu paling lambat untuk dapat menyelesaikan suatu
kegiatan tanpa penundaan penyelesaian proyek secara keseluruhan, atau sama dengan LS
+ waktu kegiatan yang diharapkan.


A + 4(m) + b
6
3
4
1
5
6
8 7
2
Keterangan :
= kegiatan

= peristiwa

= kegiatan semu
1 + ( 4 x 3 ) + 5 = 3 minggu
6

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Agung Wahyudi ST,MM
MANAJEMEN INDUSTRI 3

CONTOH PENGGUNAAN PERT
Untuk menggambarkan penggunaan PERT, berikut ini akan dipakai contoh dengan data-data
ditunjukkan dalam tabel 13-1 dan diuraikan dalam jaringan kerja PERT pada gambar 13-2.
anggap suatu perusahaan mempunyai proyek yang terdiri dari 9 kegiatan (8 kegiatan nyata dan
1 kegiatan semu), di tandai dengan huruf A, B..I; serangakaian persyaratan urutan
pengerjaan, dan tiga estimasi waktu untuk setiap kegiatan.
Perhatikan kolom 1, 2 dan 3 dalam tabel 13-1, kita dapat melihat bahwa kegiatan A adalah
kegiatan pertama. Kegiatan ini mendahului setiap kegiatan lainnya dan harus diselesaikan
sebelum kegiatan-kegiatan B dan C dapat dimulai. Di lain pihak, kegiatan 1 adalah kegiatan
terakhir, dan ini tidak dapat dimulai sebelum kegiatan-kegiatan G dan H telah diselesaikan.
Seperti terlihat dalam gambar 13-2 semua persyaratan urutan pengerjaan telah dipenuhi.













Gambar 13-2. Diagram network PERT dengan informasi tambahan


Gambar 13-1. Data PERT
Kegiatan
Kegiatan
yang
mendahului
Peristiwa Waktu
optimistik
(a)
Waktu
realistik
(m)
Waktu
pesimistik
(b)
Waktu
yang
diharapkan
(ET)
Mulai Akhir
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
A
B
C
D
E*
F
G
H
I
Tidak ada
A
A
B
C
C
D, E
F
G, H
1
2
2
3
4
4
5
6
7
2
3
4
5
5
6
7
7
8
1
3
2
2
-
3
2
1
2
3
4
6
6
-
9
6
7
10
5
11
10
13
-
9
6
7
10
3
5
6
6,5
-
6
4
4
4
* Kegiatan semu

3
4
1
5
6
8
7
2
A
3
B
5
6
C
6,5
5
D
E
0
6
F
4
G
H
4
1
4

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Agung Wahyudi ST,MM
MANAJEMEN INDUSTRI 4

Kemudian, kolom-kolom 4, 5 dan 6 dalam tabel 13-1 merupakan tiga estimasi waktu untuk
setiap kegiatan. Data-data ini digunakan untuk menghitung waktu yang diharapkan kolom 7
dengan menggunakan rumusan di muka. Waktu-waktu kegiatan yang diharapkan telah
dimasukkan pada diagram network dalam gambar 13-2.



Jalur Kritis

Jalur kritis (critical path) adalah jalur terpanjang pada network dan waktunya menjadi waktu
penyelesaian minimum yang diharapkan untuk masing-masing alternatif :

Jalur-jalur peristiwa Waktu penyelesaian total yang
Alternative diharapkan (minggu)


1, 2, 3, 5, 7, 8 . 3 + 5 + 6,5 + 4 + 4 = 22,5
1, 2, 4, 5, 7, 8 . 3 + 5 + 6 + 4 + 4 = 17
1, 2, 4, 6, 7, 8 . 3 + 6 + 6 + 4 + 4 = 23

Jalur terpanjang meliputi peristiwa 1, 2, 4, 6, 7 dan 8, dengan waktu penyelasaian proyek 23
minggu. Ini merupakan jalur kritis yang ditunjukkan dengan tanda panah tebal dalam gambar 13-
3. Sehubungan dengan jalur kritis suatu proyek, perlu diperhatikan bahwa :
1. Penundaan kegiatan yang merupakan bagian dari jalur kritis akan menyebabkan
kelambatan penyelesaian proyek.
2. penyelesaian proyek secara keseluruhan akan dapat dipercepat bila kita dapat
mempercepat penyelesaian suatu kegiatan pada jalur kritis.\
3. kelonggaran waktu (slack) terdapat pada kegiatan-kegiatan yang tidak merupakan bagian
jalur kritis. Ini memungkinkan kita untuk mengadakan relokasi tenaga kerja dari kegiatan-
kegiatan tertentu ke kegiatan-kegiatan kritis.

Penentuan Jalur Kritis dengan Metoda Algorithma

Jalur kritis dapat ditentukan melalui identifikasi peristiwa-peristiwa yang dihubungkan oleh
kegiatan-kegiatan dengan waktu longgar nol, atau di mana EF = LF (panah tebal). Dari
gambar dia atas, ada 5 kegiatan yang mempunyai waktu longgar nol. Kegiatan-kegiatan dan
peristiwa-peristiwa ini dihubungkan secara berurutan untuk membentuk jalur kritis. Jadi
peristiwa-peristiwa 1-2-4-6-7-8 adalah jalur kritis.

Slack (Waktu Longgar)

Slack merupakan waktu suatu kegiatan dapat ditunda mulainya tanpa menunda proyek secara
keseluruhan; slack adalah perbedaan waktu latest dan earliest, atau selisih antara LS dan
ES, atau antara LF dan EF. Namun slack biasanya digunakan untuk network yang disusun
berdasarkan peristiwa, sedangkan bila disusun berdasarkan kegiatan disebut dengan float.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Agung Wahyudi ST,MM
MANAJEMEN INDUSTRI 5

Total Slack untuk setiap kegiatan dihitung sebagai berikut : (LF peristiwa akhir) (waktu
kegiatan yang diharapkan) (EF peristiwa awal) = total slack. Slack untuk setiap kegiatan dalam
contoh kita adalah seperti tertera dalam tabel 13-2.

PERT / BIAYA

Meskipun PERT biasanya digunakan sebagai suatau peralatan untuk scheduling waktu
kegiatan-kegiatan yang diperlukan dalam proyek kompleks, PERT juga memberikan kerangka
dasar perencanaan dan pengendalian biaya. Bila suatu perusahaan membuat rencana dan
skedul kegiatan, maka harus juga memperkirakan biaya untuk setiap kegiatan-kegiatan dari
proyek; /waktu dan PERT/biaya berjalan bersama.

Contoh Masalah PERT/biaya

Perusahaan HH mempunyai sebuah pabrik yang memproduksi sirup jagung. Perusahaan
memutuskan untuk memasang komputer yang akan digunakan untuk mengendalikan proses
produksi sirup. Manajemen menghendaki untuk memasang dan menggunakan komputer
tersebut secepat mungkin karena persaingan yang semakin tajam. Kegiatan-kegiatan berikut ini,
yang ditunjukkan dalam tabel 13-4, merupakan berbagai kegiatan pengggantian system sekaarn
menjadi system yang dikomputerisasi.

Table 13-4.


Kegiatan Deskripsi

1 - 2 Mempersiapkan manual latihan proses
1 - 3 Mempersiapkan rencana-rencana teknik
2 - 4 Mempersiapkan manual operasi komputer
3 - 4 Membeli dan memasang komputer
3 - 5 Merancang system operasi
4 - 5 menghubungkan system pengendalian
proses dengan komputer
4 - 6 Merancang system monitoring
5 - 7 Mengoperasikan computer sebagai
percobaan
6 - 7 Menguji dan mencatat operasi-operasi untuk
implementasi


Departemen akuntansi perusahaan telah menyediakan informasi trade-off waktu/biaya untuk
mempercepat proyek, seperti terlihat dalam table 13-5.




PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Agung Wahyudi ST,MM
MANAJEMEN INDUSTRI 6


Table 13-5.


Waktu (minggu) Biaya langsung

Normal Crash Normal Crash


1 - 2 5 4 Rp. 60.000,- Rp. 80.000,-
1 - 3 7 6 Rp. 95.000,- Rp.130.000,-
2 - 4 7 4 Rp. 85.000,- Rp.145.000,-
3 - 4 8 5 Rp.100.000,- Rp.190.000,-
3 - 5 5 4 Rp. 62.000,- Rp. 77.000,-
4 - 5 8 8 Rp. 80.000,- Rp. 80.000,-
4 - 6 6 5 Rp. 70.000,- Rp. 95.000,-
5 - 7 4 4 Rp. 55.000,- Rp. 55.000,-
6 - 7 2 2 Rp. 38.000,- Rp. 38.000,-

Langkah pertama, kita menghitung biaya tambahan setiap kegiatan dengan mempergunakan
rumusan I
c
di atas, seperti ditunjukkan dalam tabel 13-6.

Table 13-6.


Biaya tambahan Kegiatan Biaya tambahan
(ribuan Rp.) (ribuan Rp.)
Kegiatan

1 - 2 Rp. 20.000,- 4 - 5 TDD
1 - 3 Rp. 35.000,- 4 6 Rp.25.000,-
2 - 4 Rp. 20.000,- 5 7 TDD
3 - 4 Rp. 30.000,- 6 7 TDD
3 - 5 Rp. 15.000,-

Keterangan :

*) I
c
= Rp.80.000,- - Rp.60.000,- = Rp. 20.000,- per minggu
5 4

**) = Tidak dapat dipeercepat.

Langkah berikutnya, kita menggambar diagram network berdasarkan pada informasi waktu
normal dan biaya formal. Kemudian, kita mengikuti prosedur PERT/waktu berikutnya, yaitu
menentukan waktu penyelesaian tercepat (EF = earliest finish) dan waktu penyelesaian yang
Kegiatan

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Agung Wahyudi ST,MM
MANAJEMEN INDUSTRI 7

paling lambat atau waktu maksimal yang tersedia (LF = latest finish) untuk setiap-setiap
peristiwa dan jalur kritis. Hasilnya terlihat dalam gambar 13-8. Keseluruhan proyek memerlukan
waktu penyelesaian 27 minggu dan biaya langsung total Rp. 645.000,- dengan jalur kritis 1 3
4 5 7.














Gambar 13-8. Diagram network PERT/biaya untuk 27 minggu.

Sekali lagi, kegiatan yang dipercepat adalah kegiatan-kegiatan yang merupakan kegiatan kritis
dengan prioritas bagi waktu percepatan yang termurah. Dari tabel diketahui bahwa kagiatan-
kegiatan 4 5 dan 5 7 tidak dapat dipercepat. Biaya tambahan minimum dari dua kegiatan
sisa adalah Rp. 30.000,- per minggu untuk kegiatan 2 4. Kegiatan tersebut kita percepat
selama waktu maksimum yang dapat kita lakukan, yaitu 3 minggu, dan merancang network
baru. Dengan mengikuti prosedur PERT/waktu lagi, EF, LF dan jalur kritis dapat ditentukan,
seperti yang terlihat pada gambar 13-9. Waktu penyelesaian keseluruhan proyek menjadi 24
minggu dengan biaya langsung total Rp. 64.500,- + (3 x 30.000,-) = Rp. 735.000,- dan ada dua
jalur kritis : 1 3 4 5 7 dan 1 2 4 5 7.















Gambar 13-9. Diagram network PERT/biaya untuk 24 minggu.
3
2
4 6
7
5
1
EF = 5
LF = 8
5
7
7
8
5
8
TDD
TDD
4
EF = 0
LF = 0
35.000
30.000
EF = 7
LF = 7
EF = 15
LF = 15
6
EF = 23
LF =23
EF = 21
LF = 25
EF = 27
LF = 27
2
2
3
4 6
7
5
1
EF = 5
LF = 5
5
7
7
5
5
8
TDD
TDD
4
EF = 0
LF = 0
35.000
TDD
EF = 7
LF = 7
EF = 12
LF = 12
6
EF = 20
LF =20
EF = 18
LF = 22
EF = 24
LF = 24
2
20.000
20.000

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Agung Wahyudi ST,MM
MANAJEMEN INDUSTRI 8


Dengan adanya dua jalur kritis, bila kita akan mempercepat suatu kegiatan kritis pada salah satu
jalur, maka kita juga harus mempercepat kegiatan kritis pada jalur lainnya dengan waktu yang
sama. Kita tidak bisa hanya mempercecpat kegiatan 1 2 pada jalur kritis baru, karena jalur
kritis 1 3 4 5 7 tidak akan terpengaruh oleh tindakan ini. Oleh sebab itu, kita harus
mempercepat kegiatan 1-2 dan 1-3 secara bersamaan dengan waktu percepatan maksimum 1
minggu dan biaya tambahan total Rp. 20.000 + Rp. 35.000,- = Rp.55.000,0-. Hasilnya tampak
pada gambar 13-10. jalur kritis tetap 1 2 4 5 7 dan 1 3 4 5 7, dengan waktu
penyelesaian proyek 23 minggu dan biaya langsung total Rp. 790.000,- (Rp.735.000,- +
Rp.55.000,-). Ini merupakan biaya minimum untuk waktu penyelesaian proyek tersebut.




















Gambar 13-10. Diagram network PERT/biaya untuk 23 minggu.

Apakah ada kemungkinan mempercepat lamanya proyek lebih lanjut? Jawabnya secara jelas
tidak. Jalur kritis 1-3-4-5-7 telah mencapai batas maksimum waktu percepatan, meskipun jalur
kritis 1-2-4-5-7 masih bisa dipercepat lebih lanjut. Percepatan waktu pada jalur kritis ini tidak
akan mempengaruhi waktu penyelesaian proyek keseluruhan. Tambahan pengeluaran untuk
mempercepat kegiatan kritis 2-4 tidak dapat dibenarkan. Skedul penyelesaian proyek selama 23
minggu dengan biaya langsung total sebesar Rp.790.000,- disebut modigied crash program.

Analisis Biaya Total

Perhitungan untuk mencari modified crash program di atas hanya mempertimbangkan biaya
langsung (direct cost). Ada dua jenis biaya lainnya yang harus diperhitungkan dalam pembuatan
keputusan suatu masalah dengan PERT/biaya oleh manajer proyek yang rasional. Ke dua jenis
biaya tersebut adalah :
2
3
4 6
7
5
1
EF = 4
LF = 4
4
6
7
5
5
TDD
TDD
4
TDD
TDD
EF = 6
LF = 6
EF = 11
LF = 11
6
EF = 19
LF =19
EF = 17
LF = 21
EF = 23
LF = 23
2
TDD
20.000
EF = 4
LF = 4

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Agung Wahyudi ST,MM
MANAJEMEN INDUSTRI 9


1. Biaya tidak langsung (indirect cost) yaitu biaya-biaya overhead proyek, termasuk
biaya-biaya tetap yang naik dengan mundurnya waktu penyelesaian proyek seperti
sewa peralatan, gaji manajer, asuransi kekayaan, biaya bunga, dan sebagainya.
2. Biaya kegunaan (utility cost) atau opportunity cost, yaitu biaya-biaya yang
berhubungan dengan waktu penyelesaian proyek yang berupa laba atau keuntungan
potensial yang bisa diperoleh seandainya terjadi penundaan. Sebagai contoh, bila
proyek berupa pembangunan pabrik, biaya ini merupakan laba potensial yang bisa
diperoleh dengan pabrik dapat mulai berproduksi lebih awal.