Propuesta Plan Comunicacion Motivacion Empleados Dinnisan

1
PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIONES INTERNAS

ORIENTADO A LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA DINISSAN SANTA MARTA

ANA MARA CAMACHO BARBOSA
ISABELA KATIME ARROYAVE

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA SANTA MARTA
ESCUELA DE COMUNICACIN SOCIAL Y PERIODISMO
DICIEMBRE DE 2010
SANTA MARTA D.T.C.H

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TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN EJECUTIVO 9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13
2. OBJETIVOS 16
2.1 Objetivo General 16
2.2 Objetivos especficos 16
3. HIPTESIS 17
4. DEFINICIN DEL TRABAJO DE GRADO 18
5. ESTADO DEL ARTE 19
6. MARCO TERICO 23
6.1 Motivacin 23
6.1.1 Teoras sobre la motivacin en el trabajo 24
6.1.2 Teora de las necesidades 24
6.1.3 Teora de las expectativas 26
6.1.4 Motivacin en la organizacin: Modelo espada 26
6.2 Comunicacin interna 28
6.2.1 Elementos de la comunicacin interna 29
6.2.2 Tipos de comunicacin interna 31
6.2.3 Efectividad de la comunicacin interna 32
6.2.4 Programas para la difusin de la informacin 34
6.2.4.1 El manual del empleado 35
6.2.4.1.1 Comunicacin por escrito: memorandos, informes
financieros, boletines de noticias y tablones de
anuncio 36
6.2.4.2 Comunicaciones informales 36
6.2.4.3 Nuevas tecnologas: la intranet 36
6.2.5 Los vectores direccionales de la comunicacin interna 38
6.2.5.1 La comunicacin vertical 38
6.2.5.2 La comunicacin transversal 39
3

6.3 La comunicacin interna en la motivacin 39
6.4 Modelo de motivacin hacia la excelencia 40
6.4.1 La sensacin de mejora progresiva 40
6.4.2 Sensacin de control sobre el propio trabajo 41
6.4.3 Sensacin de logro 41
6.5 Herramientas de la comunicacin interna para motivar 42
6.6 Barreras de la comunicacin interna 44
6.7 Plan de Comunicacin Interna 46
6.7.1 Informacin, instruccin y capacitacin 47
6.8 Perspectiva de la comunicacin interna en las organizaciones
del nuevo siglo 49
7. METODOLOGA 53
7.1 Caractersticas de la investigacin 53
7.2 Poblacin 53
7.3 Muestra 54
7.4 Instrumentos 55
7.5 Procedimientos 55
8. FASE I: APLICACIN DE INSTRUMENTOS PREVIOS A LA
ELABORACIN DEL PLAN DE COMUNICACIONES. ESTUDIO
EXPLORATORIO DIAGNSTICO 56
8.1 Estudio exploratorio: Diagnstico comunicacin interna 56
8.2 Estudio exploratorio Comunicacin Interna Dinissan 58
8.3 Anlisis de observacin directa y documental de la
Comunicacin Interna en Dinissan Santa Marta 68
8.3.1 Realidad comunicacional 68
8.3.2 Comunicacin basada en nuevas tecnologas 71
8.4 Sistemas de comunicaciones 73
8.4.1 La intranet 73
8.4.2 Internet 73
4

8.5 Aspectos crticos de la comunicacin interna en Dinissan
Santa Marta 76
8.5.1 Poca interaccin y comunicacin bidireccional 76
8.5.2 Ausencia de canales que capten inters en el pblico
interno 76
9. FASE II: ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA 78
9.1 Misin 78
9.2 Visin 78
9.3 Valores 78
9.4 Matriz DOFA Dinissan 80
10. FASE III: RECOPILIACIN DE INFORMACIN Y ANLISIS DE
RESULTADOS 84
ANLISIS GENERAL DE RESULTADOS 126

CONCLUSIONES 130
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 131
ANEXOS 134
Anexo 1. Fase V: propuesta plan de comunicacin interna

5

LISTA DE GRFICAS

Grfica 1. Modelo de motivacin Espada 27
Grfica 2. Modelo de comunicacin moderno. 30
Grfica 3. Diferencias entre Intranet, Extranet e Internet. 37
Grfica 4. Tipos de comunicacin empresarial. 38
Grfica 5. Rango de edad de la poblacin. 53
Grfica 6. Nivel de escolaridad de la poblacin. 53
Grfica 7. Nivel socioeconmico de la poblacin. 53
Grfica 8. Gnero Poblacin. 53
Grfica 9. Respuestas pregunta N.1 83
Grfica 10. Respuestas pregunta N. 2 85
6

Grafica 30. Estrategias plan de comunicacin interna. 131

7

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Matriz Dofa Dinissan. 82
Tabla 2. Tabulacin pregunta N1. 83
Tabla14. Tabulacin pregunta N13. 107
Tabla 23. Plan de comunicacin por accin. 137
8

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1. Pantallazo intranet Dinissan. 70
Ilustracin 2. Pantallazo pagina web Dinissan. 72
9

RESUMEN EJECUTIVO

Las organizaciones del siglo XXI han destinado todas sus tcticas
competitivas a la creacin de nuevas tcnicas de marketing que les genere
posicionamiento. No obstante, son muy pocas las organizaciones que le han
dado prioridad a los sistemas comunicacionales internos para establecer
adecuadas estrategias y as llegar a crear un vnculo emocional con el cliente
interno y de ste con el producto.

De acuerdo con fuertes elementos de competitividad presentes en las
relaciones entre empleados quiz uno de los sectores con ms presin entre
sus empleados y problemas de comunicacin al interior de sus
organizaciones es el sector automotriz, que en la mayora de los casos,
presenta mayor necesidad de implementar adecuadas estrategias en
beneficio de la comunicacin y el clima organizacional. Los concesionarios
se mueven alrededor de la innovacin, el servicio, la tecnologa y un
constante establecimiento de objetivos y metas a corto y largo plazo
enfocadas en su mayora hacia la productividad.

Santa Marta, es una ciudad ubicada en el norte de Colombia, con una
extensin pequea y un sector emergente de pequeas y medianas
empresas. El fenmeno de la globalizacin en la economa regional unido a
la ubicacin estratgica de Santa Marta como zona portuaria, hacen que sea
una ciudad atractiva para las empresas destinadas a la comercializacin y
distribucin dentro del sector automotriz. Es as, como la marca Nissan, a
travs del concesionario Dinissan durante cuatro aos ha comercializado
sus vehculos consolidndose como una empresa prspera y productiva del
sector privado de la ciudad.

10

Debido a la competencia y a la continua demanda de calidad exigida
por los pblicos internos y externos en las organizaciones, las empresas hoy
da deben adoptar estrategias comunicativas que no slo estn enfocadas a
la produccin y al mercadeo, sino adems, al bienestar y la adecuada
motivacin del capital humano que debe intervenir de forma positiva en la
actitudes, relaciones, conocimiento, percepcin y eficiencia del personal en
cada una de las reas de trabajo de la organizacin.

Segn autores modernos como Habermas, las comunicaciones y las
redes sociales son el futuro del globo y la clave del xito, an ms en
organizaciones dedicadas a la comercializacin de productos y servicios en
donde la competitividad genera incertidumbre y situaciones complejas en
cuanto a clima organizacional y procesos de flujo de informacin. El riesgo es
an mayor cuando no existe un diagnstico y estrategias claras en el manejo
de las comunicaciones, as como del movimiento de informacin registrado
en un plan de comunicacin en donde se generen acciones claras a nivel
interno. La falta de planeacin en torno a la comunicacin interna en las
organizaciones, genera situaciones de ruido e incertidumbre que terminan
causando efectos negativos en la motivacin, el sentido de pertenencia y la
actitud del capital humano frente a la compaa.

Es conocido que a travs de la construccin terica realizada por
psiclogos y comunicadores se ha intentado demostrar la incidencia de la
comunicacin en las relaciones y en los comportamientos habituales de los
trabajadores en las organizaciones. Un ejemplo de ello, es lo expuesto por el
escritor Ken Blanchard (2003) quien por medio de su modelo de liderazgo
situacional hace una relacin importante entre productividad, instruccin,
comunicacin y motivacin, revelando dentro de sus postulados, cmo las
comunicaciones y la instruccin deben ir de la mano en la consecucin de
11

unos empleados altamente motivados, as como los procesos que se dan en
torno al trabajo en equipo y la sinergia.

Entonces qu mejor campo de accin que una empresa que crece
lentamente frente a un mundo acelerado por la competitividad que traen las
nuevas tecnologas y la globalizacin, y donde adems, las comunicaciones
se visualizan como un elemento clave en el camino al xito.

Por otra parte, en comunicacin interna tericos como el escritor
mexicano Gabriel Olamendi han tratado de explicar que la comunicacin
interna tiene una relacin directamente proporcional con las actitudes de los
empleados y la motivacin; al igual que se han planteado teoras desde la
perspectiva psicolgica orientadas a proporcionar incentivos y recompensas
a los empleados para que stos desempeen sus funciones con agrado y
efectividad. Desde la comunicacin organizacional es claro que correctas
estrategias de comunicacin llevan a los trabajadores a crear un vnculo
emocional con la empresa, es decir, a construir una identidad corporativa que
no es ms que sentirse parte de un todo, en este caso, de la organizacin.

De acuerdo a lo anterior y teniendo en cuenta las herramientas que
dentro de la comunicacin interna existen para incidir en la motivacin, la
investigacin pretende disear un plan de comunicaciones internas para la
empresa Dinissan enfocado principalmente a la motivacin de los empleados
de dicha compaa, claro est, a partir de estrategias slidas y concretas que
de alguna u otra forma mejores los flujos comunicacionales internos.

Para ello, la idea central del proyecto es observar la situacin actual
de la comunicacin interna de la compaa y verificar su efectividad, para a
partir de ellos, proponer un plan de comunicaciones internas direccionado a
la motivacin de los empleados con el fin de moldear o reestructurar los
12

procesos de comunicacin en la organizacin a travs del diseo de ciertas
acciones que permitan una adecuada instruccin, flujo de informacin interno
y buenos ndices de motivacin reflejados finalmente en la productividad del
personal de la organizacin.

Los sujetos de la investigacin sern los empleados de la sucursal de
Santa Marta, con los que se realizar un estudio exploratorio y se les
aplicar un instrumento a modo de encuesta que permita conocer el estado
de la comunicacin interna de Dinissan y la influencia de la misma en el
capital humano de la empresa.

13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El ser humano en su poder de decisin es impulsado por las necesidades
tanto fisiolgicas, emocionales, psicolgicas y sociolgicas que puedan
presentrsele. Es as, como las necesidades no satisfechas inciden en el
comportamiento del hombre en cada uno de los contextos en los que
participa, pero cuando stas son satisfechas, suelen ser reemplazadas por
una de mayor complejidad.

Este proceso engloba comportamientos conscientes e inconscientes del
ser, y como de hecho cada humano es una realidad, de la interaccin que
ste tiene con el ambiente que le rodea se determina su actuar dentro de un
contexto u organizacin, convirtindose en necesario el ciclo motivacional
para canalizar la conducta y lograr los resultados esperados, an ms,
cuando un individuo se enfrenta a un complejo sistema social como las
empresas y requiere de una fuerza determinante que direccione su
comportamiento.

As mismo, ha existido durante aos una lucha por el reconocimiento del
campo comunicacional como un factor que aunque propio del ser humano
debe ser enfocado de la forma correcta y tambin, de la necesidad del
manejo del mismo por un profesional que infortunadamente hasta el sol de
hoy no ha sido abordado con el respeto y trascendencia que merece.

Es por ello, que la comunicacin bien estructurada, planeada y definida
cultiva un proceso motivacional que juega un papel importante en la
construccin de un clima organizacional favorable tanto para los individuos
que componen el equipo de trabajo como para encarrilar las acciones hacia
el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
14

Es necesario entonces hacerle entender a las organizaciones que es
imperiosa la necesidad de creacin de un Departamento de Comunicaciones
o en su defecto, de gestionar un plan estratgico de comunicaciones
sustentando en unas estrategias comunicacionales planeadas y ejecutadas
acertadamente para el mejoramiento de los flujos informativos dentro de la
organizacin, en aras de mantener al personal informado, motivado y
generando sentimientos de inclusin transformados en productividad.

De acuerdo al grado de estmulo al que es sometido el recurso humano,
sern as, sus actividades y comportamientos en pro de la produccin o por
el contrario, en deterioro de las labores que como consecuencia, darn bajos
resultados.

Teniendo en cuenta la importancia del diseo de un plan estratgico de
comunicaciones para las empresas y entendiendo la comunicacin como un
elemento indispensable para el funcionamiento de las organizaciones para
poder tener al empleado satisfecho y con una actitud positiva, surge una
propuesta: Cmo estructurar un Plan de Comunicaciones orientado a la
motivacin de los empleados de la empresa Dinissan Santa Marta?

El mercado de las ventas es un espacio altamente competitivo, donde sus
integrantes estn inmersos en constantes presiones por parte de sus
superiores y son obligados al cumplimiento estricto de las metas para poder
mantenerse y subsistir. Pero, este tipo de normas implcitas que soportan el
mercado automotriz indudablemente generan ciertas crisis dentro de la
comunicacin y mucho ms, cuando los nmeros de ventas que consigan
los empleados son directamente proporcionales a su posicin dentro de la
compaa y al salario mensual.

15

La comunicacin interna debe entonces convertirse en un elemento
decisivo con el que toda empresa busca crear lazos con los empleados y
hacer circular la informacin a nivel interno de la organizacin, bien sea de
forma descendente (de las directivas a sus empleados) nutriendo el buen
funcionamiento de las actividades; o ascendente, donde los empleados
logran desarrollar gran sentido de pertenencia e identificacin con la
compaa.

Lo importante es verificar si esas comunicaciones logran su verdadero
cometido, la forma como se estn llevando a cabo y la efectividad que han
logrado hasta ahora, esto es, con la creacin de una propuesta de
comunicacin interna que no slo mejore el flujo informacional en la
organizacin, sino que a su vez, motive, mejore las relaciones y los
elementos de comunicacin manejados por la empresa incidiendo por
supuesto, en la productividad.
Por ello, nos surge la siguiente pregunta:

Cmo disear un plan de comunicaciones internas orientado a la
motivacin de los empleados de la empresa Dinissan de Santa Marta?
16

2. OBJETIVOS

2.1 General
Elaborar un plan de comunicacin interna enfocado a mejorar los niveles de
motivacin de los empleados de Dinissan Santa Marta.

2.2 Especficos
Realizar un diagnstico sobre el proceso de comunicacin interna a
nivel formal e informal en la empresa.
Identificar los factores crticos posibles generadores de crisis dentro
del proceso de comunicacin en Dinnisan Santa Marta.
Conocer a travs de un instrumento la opinin de los trabajadores
acerca de la comunicacin interna y su incidencia en los niveles de
motivacin.
Disear estrategias de comunicacin alimentadoras del PEC (Plan
Estratgico de Comunicaciones) enfocadas a mejorar los niveles de
motivacin y las deficiencias identificadas en el diagnstico realizado
sobre la comunicacin interna.
17

3. HIPTESIS
Un plan de comunicacin interna diseado con estrategias enfocadas a
mejorar el movimiento de informacin en la compaa mejora los niveles
de motivacin en los empleados de la organizacin.

18

3. DEFINICIN DEL TIPO DE TRABAJO

La investigacin est orientada hacia la intervencin o gestin, puesto
que, pretende apoyar la relacin existente entre el factor motivacional y la
comunicacin interna de la empresa, para as proponer un plan de
comunicacin interna que al ser aplicado en la organizacin, permita la
mejora en los procesos de motivacin del personal. En ste proceso se
disearn estrategias que tendrn como objetivo mejorar el flujo de
comunicacin interna incidiendo as, de forma positiva en los niveles de
informacin de los empleados de la organizacin.

La propuesta se realizar posterior a un diagnstico organizacional
elaborado a travs de un estudio exploratorio y la aplicacin de una encuesta
con la que se obtendrn los resultados que permitirn identificar los aspectos
claves de la realidad comunicacional en Dinissan Santa Marta.
19

5. ESTADO DEL ARTE

La motivacin de los empleados de la organizacin y los elementos de
comunicacin interna han sido temas abordados por diversas disciplinas
como la psicologa, la sociologa, fisiologa, la administracin de empresas y
por supuesto, la comunicacin.

Es por ello, que a travs de la historia han surgido teoras diferentes
para explicar el fenmeno del comportamiento humano dentro de las
empresas, sobre todo en lo relacionado con la influencia de la motivacin en
la empresa y en cmo las organizaciones han generado un mejor clima para
los clientes internos a travs de gestiones comunicativas dentro de la
compaa.

En las empresas existen muchos factores que afectan el clima
organizacional y uno de ellos son las relaciones que se establecen dentro de
la organizacin, lo que conlleva a la creacin de redes de comunicacin
formales e informales que inciden en el comportamiento de los empleados,
generando identidad corporativa y productividad.

De hecho, variables como la comunicacin interna y la motivacin han
sido objeto de estudio en empresas y universidades alrededor del mundo.
Algunos de los estudios ms recientes que se asemejan al objetivo y lo que
se propone, fueron hechos como requisito de grado para obtener el ttulo de
comunicadores sociales con nfasis en organizacional.

20

Lo siguiente es un seguimiento a las investigaciones que han
condensado variables como la comunicacin interna y la motivacin.

Guardo, Rosales y Quesada inscritas en el Programa de
Comunicacin Social de la Universidad Tecnolgica de Bolvar (Cartagena
de Indias), realizaron una investigacin sobre la incidencia de la
Comunicacin Interna en el clima organizacional de la empresa Rafael
Espinosa G. & CIA. S. en Cartagena de Indias en el ao 2008.

El estudio coincide con los objetivos de sta investigacin y plantea la
hiptesis que despus fue corroborada, centrada en que los procesos de
comunicacin interna s inciden en el clima organizacional de la empresa
objeto de su investigacin. A travs de un proceso analtico, un alcance
correlacional y la utilizacin de instrumentos como encuestas y entrevistas
semi-estructuras con preguntas abiertas, lograron enfocar y evaluar el clima
organizacional en una muestra de 160 empleados de la empresa portuaria
Rafael Espinosa & CIA. Sobre una poblacin cercana a los 265 empleados
entre administrativos y operativos.

As mismo, Dayana Moncayo (2008), realiz una investigacin titulada
Plan de comunicacin interna de la empresa Parmalat Ltda.. Este estudio
de tipo descriptivo, se centr en la realizacin de un plan comunicacional
especficamente de la Planta de Cha (Cundinamarca) y en un estudio
minucioso de las necesidades y desempeo de la comunicacin en dicha
empresa. Logrando as, que a travs de la observacin y las entrevistas, se
evaluara a los 155 empleados que componen la planta entre alta gerencia,
media gerencia y sector operativo.

21

Otra investigacin es realizada por Manuel Antonio Otlora (2008) en
la Universidad Pontifica Javeriana titulada Caso Union Consulting:
estrategias para el mejoramiento de la comunicacin interna, que desarroll
estrategias a travs de acciones puntuales que pretendan mejorar la
comunicacin interna mediante un plan de comunicacin estructurado
aplicable a varios tipos de organizacin.

De igual forma, Julin Andrs Solrzano (2009) desarroll la
investigacin Propuesta de comunicacin estratgica para Nervog: plan de
comunicacin interna. El proyecto de grado presentado igualmente en la
Universidad Pontificia Javeriana muestra a travs del diseo de un plan
estratgico, los beneficios que genera una comunicacin interna planificada
en la productividad y el xito de la organizacin.

A nivel internacional, en la Universidad de Concepcin de Chile, la
Licenciada en Comunicacin Social y docente del departamento de
comunicacin social Claudia Mellado (2002), en su estudio titulado Gestin
de la comunicacin interna en la pequea empresa industrial: un anlisis de
los procesos organizacionales clima y liderazgo, establece una propuesta
terico-metodolgica que plantea la importancia del liderazgo y el clima
organizacional en la realidad comunicativa de las empresas.

Al respecto de esta investigacin emprica de carcter no
experimental, es importante destacar que Mellado utiliz como instrumento la
encuesta que de igual forma se usar para evaluar la motivacin de nuestra
empresa; adems registr el resultado de dicho cuestionario realizado a 173
individuos de cinco pequeas empresas industriales de Santiago de Chile.

22

En la parte diagnstica, en Universidades del exterior se han
desarrollado trabajos que a travs de la investigacin buscan develar el
proceso de comunicacin en las organizaciones.

En la Universidad de las Amricas, Mxico, Francisco Fernndez
Beltrn (2004) realiz un diagnstico mediante la investigacin Anlisis de la
Gestin Interna en la Universidad de las Americas de Puebla en el
documento el investigador revisa a travs variables los aspectos crticos de la
comunicacin interna, as como otros elementos de gestin empresarial y
administrativa.

Finalmente, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos ubicada
en Per, un grupo de investigadores docentes desarrollaron el trabajo
Diagnstico organizacional de las comunicaciones. En el documento
presentan un completo manual sobre la pautas que se deben seguir para
realizar un buen diagnstico organizacional enfocado a las comunicaciones.
La investigacin presenta instrumentos para la recoleccin de datos efectivos
para el anlisis organizacional y expone estrategias para la presentacin e
interpretacin de los datos.

En Santa Marta, son pocos los trabajos de investigacin desarrollados
en el rea organizacional. En la Universidad Sergio Arboleda los estudiantes
han realizado propuestas de plan de comunicaciones y diagnsticos
organizacionales a modo de trabajo de aula. Sin embargo, aun no existe una
publicacin sobre investigacin desarrollada en una empresa y una
propuesta de plan de comunicacin presentada como trabajo de grado.

23

6. MARCO TERICO

La motivacin y la comunicacin interna son elementos y procesos
que dentro del clima organizacional juegan un papel muy importante e
inciden de manera determinante en la productividad y eficiencia de los
empleados de una empresa.

Teniendo en cuenta esto, es relevante revisar las principales teoras
que fundamentan y sirven de soporte para dar respuesta a nuestra pregunta
de investigacin: Cmo disear un plan de comunicaciones internas
orientado a la motivacin de los empleados de Dinissan Santa Marta?

6.1 Motivacin

La motivacin no es un fenmeno que se pueda observar de forma
directa pero s puede inferirse de los comportamientos de las personas que
son dirigidas por la herencia o por el ambiente y se logran observar en la
personalidad, los conocimientos, aptitudes y habilidades.

En el trabajo, la motivacin se entiende como el dominio de los
procesos motivacionales dirigidos al mbito del trabajo. Pinder (1998) lo
explica en la siguiente definicin:

La motivacin en el trabajo es un conjunto de fuerzas enrgicas que
se originan dentro y ms all del individuo para iniciar la conducta
relacionada con el trabajo y para determinar su forma, direccin,
intensidad y duracin (p.11).

24

De esta definicin es importante analizar tres componentes: la
direccin, refirindose a la eleccin de actividades que realizamos con
nuestro esfuerzo; la intensidad, que implica que tenemos distintos niveles de
esfuerzo para realizar las cosas; y la duracin, que refleja la persistencia de
la motivacin a lo largo del tiempo. Para poder entender la motivacin laboral
es necesario integrar estos tres conceptos.

6.1.1 Teoras sobre la motivacin en el trabajo

En psicologa se han desarrollado mltiples teoras sobre diferentes
aspectos de la conducta humana. En el rea laboral, psiclogos industriales
han expuesto conceptos en torno a cmo se desenvuelven las personas en
la organizacin, sus intereses y motivaciones.

A continuacin de manera puntual se expondrn algunas de las
principales teoras que tomaremos como base conceptual en la investigacin.

6.1.2 Teora de las Necesidades

Una de las principales teoras trabajadas en comunicacin y en el rea
organizacional es la desarrollada por Abraham Maslow denominada Teora
de la Jerarqua de Necesidades (esta teora a pesar de haber surgido hace
algn tiempo, sigue cobrando vigencia en el campo organizacional actual).
Inicialmente Maslow no realiz un anlisis de la motivacin en el trabajo, slo
al final de su vida despert inters por las aplicaciones que podra tener su
teora.

25

Segn Maslow (1987), existen ciertas necesidades que generan
motivacin. Las necesidades biolgicas por ejemplo, caracterizan a los seres
humanos e influyen de manera inconsciente en el comportamiento humano.
Una vez se satisface esta necesidad surge una nueva que toma su sitio.
Para Maslow, la satisfaccin de necesidades no tiene fin y la vida es en s
una bsqueda para satisfacerlas.

As, este terico propone cinco tipos de necesidades que aparecen a
lo largo de la vida del hombre: las fisiolgicas, de seguridad, sociales, de
autoestima y las de autorrealizacin.

La motivacin para Maslow funciona de la siguiente manera: una vez
que se satisface una necesidad ya sta no motiva la conducta, haciendo que
las personas avancen a travs de las necesidades en orden, ascendiendo a
la siguiente necesidad siempre y cuando se haya satisfecho la anterior.
Esta teora motivacional puede tener varias repercusiones en la conducta del
trabajador en las organizaciones.

Cuando en una empresa la seguridad y el sueldo son bajos, los
empleados se centran en aquellos aspectos del trabajo que son necesarios
para satisfacer sus necesidades bsicas. Cuando las condiciones para el
empleado van mejorando, la conducta de los jefes y su relacin con el
trabajador adopta una mayor importancia. Por ltimo, con un ambiente muy
mejorado, el rol del jefe es menos acentuado y la naturaleza del trabajo
vuelve a surgir y as el trabajo es importante como autorrealizacin y no para
satisfacer las necesidades bsicas.

La naturaleza de las necesidades una vez se activa y satisface,
estimula un deseo mayor de ah que se entienda como una fuente continua
de motivacin. (Zepeda, 1999).
26

6.1.3 Teora de las expectativas

La teora de las expectativas se origin en la dcada de los treinta.
Vroom (1964) introdujo la teora de las expectativas en el campo de la
investigacin de la motivacin. Esta teora considera que toda persona puede
tomar decisiones racionales y que emplear un esfuerzo determinado en
actividades que conducen a las recompensas deseadas. Esto quiere decir
que los individuos saben lo que quieren del trabajo y comprenden que su
desempeo les har merecedores de las recompensas que desean. Tambin
se asume una relacin entre el esfuerzo empleado y el desempeo en el
trabajo.

Esta teora dentro de sus ideas principales considera cinco puntos
esenciales: los resultados del trabajo, la valencia o sentimientos, la
instrumentalidad, la expectativa y la fuerza.

En el aspecto laboral, se asume que la teora intenta distinguir a la
persona ms motivada de la menos motivada de un grupo de trabajadores,
adems considera que los incentivos, las reglas y las recompensas son
fundamentales para que los empleados despierten inters por el trabajo y
trabajen con ms intensidad poniendo todo el esfuerzo en el alcance de las
metas. (Cofer, 1990).

6.1.4 Motivacin en la organizacin: Modelo espada

Segn este modelo moderno propuesto por el escritor Miguel Espada
Garca (2002) en el libro, Nuestro motor emocional La motivacin; la
motivacin est relacionada con las variables de pasiones y necesidades.
27

Identificar las pasiones y satisfacer las necesidades es un facto que aumenta
los niveles de motivacin.
Para Espada El director de una empresa deber conocer muy bien a sus
empleados, no solo por su aptitud sino mucho mas por su actitud y su perfil
emocional (p. 7).

Grafica N. 1 Modelo de motivacin Espada. M de 2002. Nuestro motor emocional La
Motivacin. p, 6.

Al llevar a cabo este modelo en las empresas el director podr
reconocer las pasiones, los valores y las necesidades de sus empleados
teniendo elementos de juicio suficientes para poderlos motivar con opciones
de xito.

De acuerdo a lo anterior:

La triloga motivacional de espada se erige con una metodologa y un
instrumento poderoso y eficaz para conseguir con garantas la
motivacin profesional. Ya no basta solamente con tener en cuenta las
necesidades humanas y fsicas, es imprescindible ecualizarlas y
28

complementarlas con la escala de valores de cada uno y de las
grandes pasiones humanas. (Espada, 2002, p. 8).

Para mejorar los niveles de motivacin es importante integrar el
equipo de trabajo de la empresa. Generar participacin e interaccin entre
los miembros del grupo. La motivacin en grupo resulta fundamental ya que
potencia la cohesin y complicidad en las personas. As mismo, delegar
responsabilidades, hacer reconocimientos y empoderar, son acciones que
generan grados altos de motivacin en los empleados. (Ibid, 2002).

Teniendo en cuenta estas posiciones y teoras es importante tener
como soporte terico conceptos aportados por escritores y especialistas en
comunicacin, sobre la incidencia de la comunicacin interna en la
motivacin de los empleados de una organizacin.

6.2 Comunicacin Interna

Es claro hacer especial nfasis en la multidireccionalidad de la
comunicacin en las organizaciones y que en algunas empresas se ha
descubierto que contar con un canal de comunicacin que facilite a los
trabajadores el acceso a la informacin, y la oportunidad de expresar sus
ideas y sentimientos, es la clave para conseguir un buen programa de
relaciones y trabajadores motivados.

Cuando los empleados conocen sus derechos y se sienten
familiarizados e identificados con la empresa existen menos posibilidades de
que se produzcan malentendidos y que la productividad se resienta. (Gmez,
Bakin, Cardy, 2008).

29

Segn los autores Lus Gmez, David Bakin y Robert Cardy:
Debido a la complejidad de las empresas es preciso crear canales de
comunicacin para mejorar la informacin hacia arriba, hacia abajo y a
lo largo de toda la estructura de la organizacin. (p.510)

Esto quiere decir que en las organizaciones se deben buscar otras
formas de comunicarse, por ejemplo: los directivos que se comunican con los
empleados paseando por la oficina y hablando con ellos informalmente, a
travs de la pgina web o redactando boletines de noticias para trabajadores,
son formas no convencionales de comunicacin que tambin son efectivas
pero que carecen de la tecnicidad que otras ms formales, poseen.

Y es que como es lgico y debido a la complejidad de las empresas,
cada vez se crean ms canales donde el flujo comunicacional llega a toda la
estructura organizacional, haciendo que a su vez, se propicie un sentimiento
de confianza entre los empleados, en cuanto a la informacin que reciben y
la que dan. Sin embargo, no constituye un concepto generalizado porque
algunas empresas no han entendido la necesidad de la adecuada
planeacin, ejecucin y control de las comunicaciones corporativas.

A su vez, los empleados se comunican con sus directivos por medio
de E- mail, reuniones planificadas, medios internos de comunicacin,
informes entre otros.

6.2.1 Elementos de la comunicacin interna

Entendiendo la comunicacin como la transferencia de un mensaje, a
travs de este proceso existen unos elementos que desde su ubicacin,
tienen una funcin dentro de la actividad comunicativa. Segn el libro
30

comunicacin interna gestin de empresas, (2008) los actores del proceso
son:

Emisor: Puede tratarse de cualquier individuo de la
organizacin. Es la fuente de comunicacin que desea
transmitir un pensamiento a otros.
Mensaje: Es el producto real de la fuente codificada. Es toda la
informacin que se transmite y si se logra una comunicacin
exitosa, ser tambin todo lo que se reciba del receptor.
Cdigo: La forma en que se estructura el mensaje, incluyendo
la habilidad, la actitud y el sistema socio cultural.
Canal: Es el medio por el que es trasmitido el mensaje.
Receptor: es el sujeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes
de que esto ocurra el sujeto debe decodificar el mensaje para
lo que se requieren habilidades, aptitudes y conocimientos
previos.
Retroalimentacin: Es el elemento que indica si hubo xito o
no en el proceso. Se medir si una informacin llego bien o no
si se recupera una respuesta.
Ruido: Todo aquello que entorpece la comunicacin, ya sea en
el emisor, receptor o en la transmisin. (p. 3).

Grfica N. 2. Modelo de comunicacin moderno. Vertice, E. de (2008). p, 3.

31

Segn lo planteado por el autor en la interaccin de estos
componentes surgen dos trminos: comunicacin e informacin.
Diferencindose en que la comunicacin requiere de Feedback mientras que
la informacin puede ser unidireccional y no demanda una respuesta. (Ibid,
2008).

6.2.2 Tipos de comunicacin interna

La comunicacin puede tener varias clasificaciones, de acuerdo al grado
de interaccin podemos encontrar:
Comunicacin Directa: Es la desarrollada entre el emisor y el
receptor de forma personal, cara a cara.
Comunicacin indirecta: Es aquella basada donde la comunicacin
se realiza a travs de una herramienta o un medio, ya que el emisor y
el receptor no estn en el mismo espacio. (Vertice, 2008, p. 4)

As mismo la comunicacin interna puede estar clasificada entre formal e
informal, diferencindose en que la primera esta ceida a aspectos
laborales nicamente y debe cumplir con unas normas y procedimientos,
mientras que la segunda a pesar de que est referida a aspectos de la
empresa no utiliza canales oficiales. (Ibid, 2008).

Ahora bien, existe otro de comunicacin interna informal que tambin se
da al interior de la compaa y se propicia entre los grupos. A esta forma de
comunicacin a la que se hace referencia es el dilogo. De l, el americano
Peter Senge hace referencia en su libro La Quinta Disciplina (2009) cuando
dice que El Dilogo significa moverse a travs de un flujo libre de
significados, movindose entre dos orillas: es la forma de ver la naturaleza
representativa y participativa del pensamiento. Esto quiere decir, que
durante el aprendizaje en equipo, se puede generar un tipo de interaccin
32

conocida como dilogo al igual que se genera el concepto de visin
compartida, siendo esta ltima, una de las disciplinas expuestas por Senge
para la conformacin de las organizaciones inteligentes.

6.2.3 Efectividad de la Comunicacin Interna

En el proceso de comunicacin, el emisor debe codificar un mensaje y
seleccionar un canal de comunicacin adecuado para enviar el mensaje.
Dependiendo del mensaje que se desee enviar, algunos canales de
comunicacin resultan ms idneos que otros. Por ejemplo, para enviar
informacin sobre sentimientos el medio ms adecuado puede ser una
reunin o un medio cara a cara y no informes internos o memorandos.

La comunicacin interna es eficaz cuando el receptor est en la
capacidad de decodificar el mensaje y comprender su verdadero significado.
Puede haber muchas malinterpretaciones por mltiples razones, como
tambin ocurre que el emisor haga mltiples interpretaciones para prever que
ocurran estas interferencias o ruidos. Para ello, es necesario que exista
retroalimentacin as el emisor puede clarificar el mensaje y mirar si el
verdadero significado no ha sido comprendido. (Gomez, Balkin, Cardy, 2008)

El tipo de comunicacin que permite que ocurra la retroalimentacin
se denomina comunicacin bidireccional ya que el receptor y el emisor
pueden interactuar entre s. Aunque realmente lo recomendable es que la
comunicacin sea interactiva pero esto resulta difcil en las grandes
empresas cuando hay que distribuir mucha informacin a un gran nmero de
empleados.

33

El autor Gomez (2006) propone unos tips que permitan una
comunicacin interna retroalimentada. A continuacin se presentan
diferentes formas de comunicar retroalimentacin til a los subordinados y
otros empleados:

1. Centrarse en comportamientos concretos.
Ofrezca retroalimentacin que permita a los empleados conocer los
conocimientos eficaces o los que deben mejorar. Enve
afirmaciones vagas del tipo tiene usted una mala actitud es mejor
dar una retroalimentacin del tipo ha ignorado a un cliente cuando
est intentando captar su atencin.
2. Mantenga la retroalimentacin en el terreno impersonal.
Intente que la retroalimentacin que trasmite sea descriptiva, que
no parezca un juicio o una valoracin. En lugar de decir al
empleado es usted un incompetente sera preferible decir he
constatado algunas lagunas en su conocimiento del producto
cuando ha realizado su presentacin ante el grupo de marketing.
3. Transmita la retroalimentacin en el momento y en el lugar
preciso y oportuno.
El mejor momento para dar retroalimentacin es justo despus de
que la persona muestra el comportamiento sobre el cual se quiere
informar. De igual forma, el lugar adecuado para dar
retroalimentacin crtica en privado. Una retroalimentacin
negativa transmitida en pblico puede desmotivar a la persona
que est siendo criticada y probablemente resentimiento e
irritabilidad.

34

Por el contrario para motivar es importante una retroalimentacin
positiva en pblico, porque no slo motiva a la persona alabada,
sino a los dems que pueden aprender del empleado al ver que
sus comportamientos estn siendo reconocidos.

4. Centre la retroalimentacin negativa en los comportamientos
que pueda controlar el empleado.
Cuando se da retroalimentacin negativa hay que centrarse en los
comportamientos que el empleado pueda controlar. (p. 13)

6.2.4 Programas para la difusin de la informacin

Se ha demostrado que en las organizaciones la informacin es una
fuente de poder. Existen dos tendencias: la tradicional, donde los altos
directivos guardan celosamente la informacin, y las organizaciones actuales
donde las empresas dependen de los que se denominan Los trabajadores
del conocimiento que son los que con gran informacin realizan su trabajo
de forma ms eficiente.

Para este tipo de trabajo es vital la difusin de informacin a lo largo y
ancho de la organizacin con el fin de vender un producto u ofrecer un
servicio de calidad.

Si bien es cierto, las comunicaciones no slo se difunden sino que se
direccionan, es decir, que tienen y comprenden un sentido acorde con la
finalidad y receptor que el mensaje tenga. Por ello, La comunicacin
descendente permite que los directivos comuniquen sus decisiones,
aplicarlas e influir sobre los empleados que estn por debajo de la jerarqua
de la organizacin (Gomez, Balkin, Cardy, 2008. Pag 512), as mismo
permite que a travs de los canales orientados a tal fin, los puestos
35

administrativos puedan difundir plenamente cualquier comunicado hacia toda
la estructura de la compaa. Mientras tanto, la comunicacin ascendente,
permite que los empleados de menor rango, expresen sus sentimientos y
pensamientos hacia los mandos con alto poder de decisin.

Para difundir la informacin existen varios mtodos: los manuales de
empleados, las comunicaciones por escrito, los comunicados audiovisuales,
las comunicaciones electrnicas, las reuniones, los retiros y las
comunicaciones informales. (ibid. 2008)

6.2.4.1 El manual del empleado

Para la compaa, el manual del empleado es la fuente de informacin
ms importante. En l se establecen las bases de la filosofa general de la
empresa respecto a las relaciones internas, se informa sobre polticas y
procedimientos de empleo de la empresa, y sirve tambin para comunicar
responsabilidades y derechos.

Adems es importante en las relaciones, ya que previene que los
supervisores como la propia empresa tomen decisiones arbitrarias sin la
informacin necesaria. En su mayora el manual del empleado contiene
informacin sobre temas como: polticas, principios, valores, reglamento
laboral, derechos laborales, sistemas de compensacin y beneficios, cdigos
de indumentaria laboral, contratacin de familiares, fumar en el lugar de
trabajo, perodos de prueba, procedimientos relativos, poltica de permisos y
excedencias por asuntos familiares, acoso sexual, procedimientos
disciplinarios y normas de seguridad.

36

6.2.4.2 Comunicacin por escrito: Memorando, Informes financieros,
Boletines de noticias y tablones de anuncio

Es una herramienta de Gestin administrativa vlida para el proceso
comunicacional porque suelen utilizarse para informar o aclarar los
procedimientos de la empresa o cambios en las polticas. Adems de stos,
la empresa debe difundir los informes financieros entre los trabajadores para
que ellos conozcan los resultados de la organizacin.

6.2.4.3 Comunicaciones informales

Son las que se dan como un intercambio producido de forma
espontnea, sin un orden del da planificado entre los empleados. Este tipo
de comunicacin se presenta entre los grupos de amigos formados en la
empresa o redes formadas en torno a mquinas de agua, vestbulos en la
cafetera de la empresa o en parqueaderos.
Las comunicaciones informales pueden convertirse en una fuente de
ideas creativas y transmiten informacin que no suele estar disponible en los
canales de informacin formales. Se dan por la misma necesidad de relacin
que tienen los seres humanos, y surgen de la nada, por lo tanto, no son
planificadas, estructuradas o monitoreadas. (Gomez, Balkin, Cardy, 2008).

6.2.4.4 Nuevas Tecnologas: Intranet

La intranet puede entenderse como una red privada, protegida al
interior de una organizacin que impide a cualquier intruso hacer uso de la
red y conocer la informacin interna de la empresa. (Lafrance, 2001). Segn
lo planteado por el autor la intranet est consagrada a la organizacin interna
de la empresa por lo que la informacin que all se presenta es exclusiva
para los integrantes de la organizacin.
37

Grfico N. 3 Diferencias entre Intranet, Extranet e Internet. Lafrance, J. de (2001). p, 18.

Dentro de las ventajas que produce la Intranet estn la mejora
ampliamente el flujo de comunicacin a nivel interno en la organizacin como
abre espacios para la retroalimentacin entre sus usuarios. As mismo se
considera que la Intranet mejora la productividad, permite comunicarse de
otra manera y remodela la organizacin. (Ibid, 2001).

Segn el especialista en el tema Jean- Paul Lafrance (2001) la
comunicacin interna en las organizaciones se ve altamente beneficiada con
el uso de la Intranet Intranet difunde y comparte las informaciones entre los
empleados de la empresa. Intranet suscita igualmente retroaccin, pues los
miembros del personal tienen acceso al trabajo de sus colegas y adems el
intercambio de opiniones (p.26).

38

6.2.5 Los vectores direccionales de la comunicacin interna

Los flujos de la comunicacin interna son los que determinan el
movimiento de la informacin, sus vectores direccionales son la verticalidad,
la horizontalidad y la transversalidad (Garca, 1998). La combinacin de
dichos vectores atraviesa los niveles jerrquicos, la organizacin formal el
informal y las diversas reas de la empresa.

Grfico N. 4. Tipos de Comunicacin Empresarial. Vrtice, E. de (2008). p, 10.

6.2.5.1 La comunicacin Vertical

Segn el autor Jess Maria Garca (1998), en libro comunicacin
interna: Es la que fluye de arriba debajo de modo que un superior en orden
jerrquico asuma el papel de emisor respecto a sus empleados subordinados
(descendente), y estos replican, asumiendo a la vez el papel de emisores
respecto a l (ascendente) (p. 71).

De acuerdo a lo comentado por el autor en su libro, la jerarqua en la
mayora de los casos representa una barrera de la comunicacin por lo que
es mucho ms fcil comunicar de arriba hacia abajo que de abajo hacia
arriba.
39

6.2.5.2 La comunicacin Transversal

Es entendida como aquella que fluye en distintas reas y distinto
niveles al mismo tiempo. Este tipo de comunicacin por estar fuera de
estructuras de lnea y de poder jerrquico suele ser ms susceptible a la
motivacin. En la mayora de los casos los trabajadores que manejan este
tipo de comunicacin con sus jefes tienen a querer aprender, por lo que en la
mayora la comunicacin la realizan a travs del desarrollo de conocimiento y
amplia informacin. (Garca, 1998).

En cuanto a las barreras presentes en este tipo de comunicacin es
muy tpica la susceptibilidad de los directivos que no permiten la injerencia de
otros niveles jerrquicos sobre sus subordinados. En algunos casos el flujo
libre y espontaneo de la comunicacin transversal es una evidencia sntoma
inequvoca de buen clima organizacional e inexistencia de problemas en la
comunicacin interna.

6.3 Comunicacin interna en la motivacin

La comunicacin interna usada como una estrategia de recursos
humanos tiene un impacto directo en la motivacin de los trabajadores,
puesto que, adems de fomentar la participacin en las actividades
cotidianas, involucra a las personas en los objetivos y metas de la
organizacin, obteniendo como resultado la adquisicin de un mayor
compromiso con la empresa.

40

As mismo, esta incidencia de la comunicacin interna en la
motivacin permite adems, cambios y mejoras en la organizacin en torno a
la profundizacin en el conocimiento de la empresa y ocasiona que la
informacin fluya en todos los sentidos, promoviendo una comunicacin a
todas las escalas.

La manipulacin de la motivacin a travs de una estrategia de
comunicacin interna permite adems hacer pblicos los logros obtenidos
por la empresa y como elemento de mejoramiento continuo, genera procesos
de cambio y mejora del rendimiento.

6.4 Modelo de motivacin hacia la excelencia

Segn el portal ergonmico espaol escrito por Juan Manuel
Rodrguez Lorenzo y el comunicador espaol Jos Escaich (2002) y que
adems, hace 8 aos ofrece informacin sobre aspectos laborales en el
campo administrativo y comunicacional para la comunidad europea
principalmente, expone al Feedback o Retroalimentacin, como el modelo
que consiste en generar sensaciones en los miembros del equipo de trabajo.
Dentro de las sensaciones que se quieren generar durante este proceso se
encuentran:

6.4.1 La sensacin de mejora progresiva

Las acciones de comunicacin interna que funcionan para hacer sentir
a los trabajadores que estn dentro de un proceso de mejoramiento continuo
y ascendente son el desarrollo de equipos a travs de reuniones y las
tormentas de ideas. Durante este proceso se busca que el equipo entre en
reflexin sobre su trabajo y que se encuentren y se busquen cambios para la
mejora.
41

6.4.2 Sensacin de control sobre el propio trabajo

En este punto lo que se pretende es generar en el trabajador una
sensacin de compromiso que los haga sentir propietarios de su labor
haciendo que se esfuercen mas por mejorar el trabajo realizado. Para lograr
esto las tcnicas de comunicacin interna recomendadas son conceder
libertad en la toma de decisiones, ofrecindole al trabajador toda la
informacin y las herramientas necesarias para hacerlo.

6.4.3 Sensacin de logro

Para generar esta sensacin es preciso realizar reconocimientos a
travs de comunicados, boletines o mensajes en carteleras al personal que
realiza su labor de una forma excepcional. La sensacin que se pretende
lograr en el equipo es la de satisfaccin por lo bien hecho.

Segn lo planteado por el comunicador Jos Escaich en el portal, la
comunicacin interna para motivar debe ser dirigida desde arriba: El lder del
equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A travs
de la comunicacin proporciona el Feedback necesario para motivar a su
gente (2004).

El autor Escaich (2004) propone unas estrategias para incidir en la
motivacin a travs de la comunicacin interna, teniendo en cuenta la parte
humana del equipo de trabajo:

1. Presentar a travs de la informacin suministrada al personal
objetivos realistas y alcanzables.
42

2. Admitir los errores y expresar a los empleados cuando estos los
cometen que la equivocacin es un elemento natural en las
personas.
3. Realizar crticas de forma constructiva en el grupo fomentando
la participacin en la bsqueda de alternativas.
4. Transmitir optimismo en cada uno de los comunicados e
informaciones difundidas al personal especialmente en lo que
se imparten rdenes o se comunica la premura por el
cumplimiento de metas.
5. Valorar las metas y reconocer lo logros alcanzados por el
equipo de trabajo.

6.5 Herramientas de la comunicacin interna para motivar.

Dentro de las herramientas que de comunicacin interna se
recomiendan para motivar al equipo de trabajo el comunicador Escaich
(2004) sugiere tener en cuenta los aspectos comunicativos en los siguientes
elementos:

La informacin: El Feedback es importante para regular el
comportamiento de las personas y orientarlo hacia una meta
especifica.
Para utilizar el Feedback hay que explicar a los trabajadores lo
que hay que hacer, cmo y por qu.
Para lograr una comunicacin ms asertiva con miras a la
motivacin es necesario informar sobre la marcha del equipo, lo
que reduce la incertidumbre.
Por ltimo resulta muy til premiar verbalmente o incentivar con
mensajes concretos como debe modificar el trabajo.

43

La agenda diaria: Este medio es recomendado para diferenciar
a los trabajadores las actividades por orden de importancia.
Con ella se comunica cuales son las prioridades y tambin se
transmiten mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere
conseguir.

Asignacin de responsabilidades: Se debe informar a los
empleados a travs de capacitaciones, reuniones u oficios
acerca de sus responsabilidades, teniendo en cuenta que ellas
no debe superar las capacidades que la persona posee.
A medida que la persona vaya adquiriendo conocimiento y
experiencia y demuestre un alto desempeo se le puede
comunicar la asignacin de nuevas responsabilidades en
reconocimiento al trabajo realizado.

Evaluacin de desempeo: Esta estrategia repercute en la
motivacin al ser utilizada como un instrumento de informacin
y poder suministrar el Feedback oportuno. Con este encuentro
con los empleados se puede conocer la situacin de cada
miembro del grupo y corregir los posibles errores adems de
que se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en
una determinada lnea. En lo posible dentro de la evaluacin se
deben incluir crticas constructivas y se debe adoptar una
perspectiva de sugerencias, no de imposiciones. Para ello se
deben establecer reuniones peridicas.

Debe existir una comunicacin satisfactoria entendida como
una buena transmisin de la informacin entre los miembros del
grupo, as se logra fomentar la motivacin.

44

Delegar tareas: Esto sucede cuando el responsable transmite
el ejercicio de una de sus funciones a uno de sus compaeros
de trabajo o colaboradores. En los procesos de motivacin
delegar resulta una tarea efectiva. Al realizarlo, la comunicacin
debe ser muy precisa, se debe describir la tarea a realizar y dar
toda la informacin necesaria de cmo hacerlo adems de
indicar al colaborador lo que se espera de l. Adems es
importante que exista un intercambio de opiniones en donde se
refleja que se comprendi la actividad a realizar y los recursos
con lo que cuenta para hacerla.

Asertividad: Se entiende como una tcnica de la comunicacin
social, utilizada en las organizaciones en los procesos de
comunicacin interna. Por medio de la asertividad los
trabajadores pueden expresar sus pensamientos, ideas,
sentimientos y necesidades sin amenazar a los dems teniendo
en cuenta la igualdad y el respeto. En este tipo de
comunicacin la escucha es muy importante en el proceso de
interlocucin.

Debe existir una comunicacin satisfactoria entendida como una
buena transmisin de la informacin entre los miembros del grupo, as
se logra fomentar la motivacin.

6.6 Barreras de la comunicacin interna

La comunicacin interna en las organizaciones puede padecer
algunas patologas ya que es un sistema frgil que est continuamente
45

expuesto a asechanzas y riesgos que deben ser superados para disminuir el
riesgo de crisis. Segn el escritor Jos Garca Jimnez (1998) las barreras
posibles en la comunicacin interna son: Fsicas, Psicolgicas, Sociolgicas,
culturales, administrativas y lingsticas.

Estas barreras pueden afectar a los diferentes elementos de la comunicacin
en diferentes formas:

La fuente: El emisor puede anular y limitar el efecto de la
comunicacin por no haber elaborado el mensaje con claridad,
no haber prestado atencin, no haber aceptado el sentido de la
replica.
El mensaje: Aadir elementos innecesarios que lo hacen
confuso.
El cdigo: Dificultades surgidas en este elemento compartido,
que hace inteligible el mensaje, no hay unidad de significado y
mantiene en la misma onda a los actores de la comunicacin,
determinan la frecuencia de inadecuaciones y malentendidos.
El canal: No conocer la naturaleza del medio que se utiliza, o
no utilizar el soporte y el canal ms adecuado.
El destinatario: Es el lugar donde se mide y se comprueba la
eficacia de la comunicacin que se ve mermada muchas veces
por falta de atencin, inters. interferencia entre otros. (p. 84)

46

6.7 Plan de Comunicacin Interna

Segn el autor Jos Piuel (2006) un plan de comunicaciones a
nivel interno se disea para determinar la forma en que se desarrollaran los
procesos comunicativos al interior de la organizacin.

Para ello, es necesario tener en cuenta el pblico, los objetivos y
los mensajes que se piensan transmitir. As mismo, los emisores y las
polticas que la organizacin tiene en cuanto a su identidad corporativa
incluyendo valores y principios que determinan el comportamiento
comunicativo de los trabajadores. Es necesario tener en cuenta adems, y
hacer una descripcin de los soportes tcnicos y materiales que se necesitan
para difundir la informacin, seleccionando los mensajes con su respectivo
canal.
Para el diseo de un plan de comunicaciones el tiempo juega un
papel importante, para ello, es necesario tener para controlar las acciones un
calendario que permita revisar las actividades ya enmarcadas en la empresa
que necesitan apoyo del rea de comunicaciones.

El plan de comunicacin interna es necesario en todas
organizacin ya que garantiza que la informacin sea difundida de forma
metdica, organizada, coherente, alineada con la organizacin para as ser
eficiente y eficaz en el logro de objetivos; enviando los mensajes necesarios
que permitan mantener al personal informado sobre las actividades y las
generalidades que se dan al interior de la empresa.

47

6.7.1 Informacin, instruccin y capacitacin

Dentro de un plan de comunicacin interna la informacin que debe
circular no solo debe estar relacionada con actividades, eventos o resultados.
Es importante que dentro de las organizaciones se contemple dentro del plan
de comunicacin interna acciones y estrategias enfocadas a la capacitacin y
la instruccin de los trabajadores. La actitud y la motivacin aunque inciden
en la productividad de forma directa, la adecuada preparacin del equipo
humano mejora el desempeo en el cumplimiento de las funciones, as como
promueve el empoderamiento y el sentido de pertenencia de los empleados
hacia la empresa.
Segn Tom Peters en su libro Nuevas organizaciones en tiempos de caos:

Es intil decir al personal que tomen decisiones, si no se les dan la
informacin necesaria para tomarlas. No se puede empresarizar un
puesto de trabajo si antes no se le ha informacionadoLo que
deben realizar los gerente es poner a sus empleados en el camino de
la autonoma desde el primer da. (Peters, 2005, p.9).

As mismo, Ken Blanchard (2007) dentro de sus teoras considera a la
instruccin y la capacitacin como elementos importantes en la formacin de
empleados lideres, autnomos y motivados. Los empleados de hoy en da
ms que salarios buscan lugares donde sean escuchados, tengan
participacin, y as puedan desarrollar sus habilidades al mximo. Una buena
instruccin y capacitacin puede generar clientes internos motivados; este
ambiente de motivacin que sea visible en una estructura organizacional
flexible que permita a los empleados dar lo mejor de s.

48

Segn Blanchard Si a los colaboradores se les mantiene bien
informados y se les permite usar su inteligencia, es sorprendente como
ayudan a mejorar costos y aumentar la productividad (Blanchard, 2007, p.
10).

Los empleados dentro de las organizaciones se les deben facultar a
travs de la comunicacin interna.

Convertir a los trabajadores en lderes hace que puedan tomar la
iniciativa para hacer lo que necesitan para triunfar y responder a tales
necesidades, la pirmide proverbial se inverte y los lideres sirven a
quienes lideran. Esto convierte al poder en facultamiento Los
gerentes deben aprender a liberarse del control y el comando y dejar
liberar la informacin por que pronto no tendrn alternativa.
(Blanchard, 2007. p. 135).

As mismo, en el libro Administracin por valores del mismo autor
(1997), el escritor evidencia a travs de varios casos empresariales cmo la
informacin y la instruccin ofrecida a los empleados permite crear una
fuerza integradora que promueve empleados ms motivados, eficientes y
capaces. Una vez la organizacin provea la informacin necesaria en cuanto
a polticas, misin y valores, as como conocimiento acerca del desempeo
en funciones el comportamiento organizacional, ser ms positivo y permitir
mover la comunicacin en varias direcciones, otorgando herramientas y
fundamento a los empleados para expresarse y tomar decisiones de tipo
estratgico a favor de la organizacin.

49

6.8 Perspectiva de la comunicacin interna en las organizaciones del
nuevo siglo

La necesidad de establecer parmetros comunicacionales formales
dentro de las organizaciones ha surgido desde mediados del siglo XX
cuando las empresas cayeron en cuenta que es imperioso incursionar en un
nuevo campo de trabajo que, aunque inherente al ser humano suele no ser
tan obvio en su existencia. Es por ello, que hasta ahora la figura de un
departamento de Comunicaciones verdaderamente establecido no se ha
visto como un elemento fundamental en las empresas. Sin embargo, la
tecnologa que avanza a pasos agigantados y la creciente competencia por
el fenmeno globalizador junto a la nueva revolucin de la sociedad
denominada Sociedad del Conocimiento, han abierto el campo
comunicacional como uno de los ingredientes necesarios para la
conformacin de las organizaciones del nuevo siglo.

Tambin se les constituye como un pilar dentro de cada compaa que
favorece la productividad, aunque sta necesidad an no sea tan clara para
todas las empresas.
En la Biblioteca Virtual Capital emocional, donde tratan artculos sobre
comunicacin y el comportamiento dentro de las organizaciones, el autor
Ricardo Sotillo (2000) expone que Desde las organizaciones ha existido y
existe una necesidad prctica de influir y motivar a sus profesionales, entre
otras razones, para alcanzar los objetivos de produccin y que para alcanzar
este objetivo, tradicionalmente la comunicacin interna ha centrado sus
esfuerzos en los canales convencionales y en los emisores. Y es
precisamente por afirmaciones como stas, que en las empresas de hoy, se
implanta un nuevo sistema comunicacional de integracin y participacin,
donde se procura que haya una constante interaccin entre directivos y
50

empleados, haciendo de la comunicacin interna, el medio ms acertado
para la difusin de la informacin organizacional hacia todas las jerarquas
existentes, tal como lo habamos mencionado con anterioridad.
Sin embargo, la inquietud entre la omisin o existencia de un
departamento de comunicaciones no es un aspecto generalizado, y mucho
menos la conformacin estratgica de un plan de comunicaciones a nivel
interno encargado de promover y evaluar los flujos comunicacionales en la
compaa. Y es que este ha sido un tema de controversia a los largo del
mundo y en aquellos que se preocupan por demostrar la necesidad de que
algo tan simple como el hecho de comunicarse, se d correctamente en las
organizaciones para facilitar la produccin y las relaciones inter e intra
personales de sus empleados.

En el seminario de Comunicacin Corporativa realizado en Buenos
Aires, el conferencista argentino Alejandro Formanchuk (2008) expuso
cules son los verdaderos problemas de comunicacin interna que sufren
nuestras empresas, llegando a la conclusin de que:
Las empresas no creen que la comunicacin interna sea una herramienta
de gestin estratgica y la ven ms como un smbolo de modernidad o una
accin de marketing dirigida al pblico interno.
La comunicacin interna es un costo, no crea valor.
El rea de Comunicacin Interna est en una zona perifrica de la empresa,
sin peso poltico, sin recursos.
Los lderes ven a la comunicacin como un fin en s mismo (hacer la revista
interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal,
por ejemplo).
Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin.
Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad del
departamento de Comunicacin Interna y no de toda la empresa.
51

La vicepresidenta de BARNA Consulting Group, Nathalie Detry
Duyckaerts (2007), al mencionar que el responsable del equipo humano
debe saber motivar fomentando una buena comunicacin interna, un
inteligente trabajo en equipo y el desarrollo de la oportuna inteligencia
emocional, tambin cita a un importante terico contemporneo de la
comunicacin. As es como Marcus Buckingham, en su libro Lo que hacen
los grandes directivos (2006) menciona que los directivos mediocres juegan
a las damas, creen que todas las piezas son iguales e intercambiables,
mientras los jefes excepcionales juegan al ajedrez, porque saben que cada
pieza se mueve de una determinada forma, con un determinado ritmo y,
sobre todo, no es moneda de cambio (p, 27). As es como se entiende que
el proceso comunicacional tambin se orienta estratgicamente hacia los
objetivos de la compaa y hacia el mejoramiento de la productividad de los
empleados y cmo tan slo un buen dirigente es capaz de mover las fichas
segn sus talentos y capacidades para lograr un ptimo desempeo y la
prestacin del bien o servicio adecuado.

Lo anterior es la parte terica que nos va a guiar como referencia en el
proceso de investigacin.

Dentro de la comunicacin interna, revisaremos las herramientas
propuestas por los autores Luis Gmez Meja, David Banki y Robert Cardy,
llevndolas a Dinissan. As mismo bajo la ptica de lo propuesto por Tom
Peters, Ken Blanchard, Peter Senge y Marcus Buckingham se disearan
estrategias dentro de un plan de comunicacin interna propuesto a la
organizacin.

En cuanto a la variable motivacin, la teora de las necesidades y la
teora de la espada sern tomadas en cuenta para entender el proceso de
comunicacin llevado al comportamiento de los empleados. Se observar
52

cmo en los conceptos de recompensas, expectativa y necesidades se ven
resueltos el desarrollo cotidiano de las comunicaciones internas de la
organizacin.

53

7. METODOLOGA

7.1 Caractersticas de la Investigacin

Esta investigacin tuvo un enfoque mixto ya que evala la relacin
entre la comunicacin interna y la motivacin de los empleados de Dinissan
Santa Marta a travs de una encuesta, pero a la vez, se apoya en la
observacin para realizar un diagnstico sobre el estado de la comunicacin
interna en la empresa y propone finalmente, un diseo de un plan de
comunicaciones para la compaa.

El alcance fue correlacional ya que, se observ cmo las
comunicaciones internas de Dinnisan inciden en la motivacin de sus
empleados y cmo se relacionan ambas variables.

La lgica de la investigacin fue deductiva, porque a partir de un plan
de comunicacin interna se propone la creacin de diversas estrategias
encaminadas a mejorar el flujo de informacin y los niveles de motivacin en
los empleados de Dinissan Santa Marta.

El tipo de diseo fue no experimental, pues no se someti a los
empleados a ninguna situacin especfica y mucho menos se influy en su
comportamiento para obtener los resultados.

7.2 Poblacin

La poblacin que se estudi fueron los empleados y directivos de
Dinissan Santa Marta. De hecho, es la misma muestra debido a que es no
probabilstica y por ende, todos los empleados son los sujetos de
investigacin.
54

La mayora sujetos sometidos a la encuesta fueron personas jvenes
entre 25 y 35 aos. Ms de la mitad cuentan con educacin profesional y
tcnica. Pertenecen en promedio, a un estrato socio econmico 4
dividindose en su mayora entre casados y solteros.

Grfica N. 5 Edad Poblacin Grfica N. 6 Escolaridad Poblacin

Grfica N. 7 Nivel Socioeconmico Grfica N. 8 Genero Poblacin

7.3 Muestra

Se tom como muestra toda la poblacin en la aplicacin del
instrumento, pues la empresa es pequea y posibilit la interaccin con
todos los sujetos.
17 Empleados del concesionario Dinissan Santa Marta.

55

7.4 Instrumentos

Basndose en las tcnicas de recoleccin de datos que se utilizaron en
la investigacin se hace necesario crear unos sistemas que permitan
interactuar con los sujetos de la investigacin, cumplir con los objetivos y
corroborar la hiptesis. Dichos instrumentos son:
Estudio exploratorio
Tcnica documental.
Tcnica observacional.
Estrategia de seguimiento.
Encuesta y seguimiento de los empleados y directivos de Dinissan
Santa Marta.
Un plan de comunicaciones interno diseado para mejorar los niveles
de motivacin en el personal.

7.5 Procedimiento
Para la realizacin de este proyecto se seguieron los siguientes pasos:
1. Plantear problema
2. Revisin detallada de la literatura
3. Redactar el marco terico.
4. Ya finalizado el marco inicia lo concerniente al diseo del instrumento a
aplicar.
5. Jornada de observacin directa en la empresa.
6. Realizacin del Estudio exploratorio.
7. Aplicacin del instrumento: encuesta.
8. Anlisis de los resultados.
9. Elaboracin del plan de comunicacin interna.
13. Elaboracin del informe final.
14. Sustentacin y transferencia de resultados.
56

8. FASE I: APLICACIN DE INSTRUMENTOS PREVIOS A LA
ELABORACIN DEL PLAN DE COMUNICACIONES. ESTUDIO
EXPLORATORIO DIAGNSTICO

En el desarrollo metodolgico de diagnstico se trabajar bajo dos
estrategias: la observacin directa y documental de los procesos de
comunicacin interna de Dinissan Santa Marta, a travs de un estudio
exploratorio y la aplicacin de una encuesta, con el fin de recibir informacin
referida a la variable motivacin y a la relacin que la misma tiene con la
comunicacin interna dentro de la compaa.

8.1 Estudio Exploratorio: Diagnstico Comunicacin Interna.

Inicialmente se realiz una jornada de observacin directa a los
procesos de comunicacin interna de la empresa. Dentro de la misma se
tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:

Infraestructura. Se refiere a las posibilidades tecnolgicas y de redes
que usa la empresa en el manejo de informacin y comunicacin a
nivel interno.
Procesos. Observacin del conjunto de actividades y acciones que
se desarrollan en cuanto a comunicacin interna se refiere. Dentro de
este aspecto, se realiz revisin de Flujograma, manuales y
documentos que registran y determinan el movimiento y manejo de la
informacin a nivel interno.
Equipo Humano. Dentro de la observacin se identificaron
comportamientos y conductas comunicativas dentro de la
organizacin. En este aspecto se revisaron las relaciones a nivel
57

informal y el proceso de comunicacin interno que se dan
cotidianamente entre los empleados de Dinissan Santa Marta.
Entorno. Entendindolo como la relacin con la comunidad, el
mercado, la competencia, y los clientes entre otros.
Comunicacin. Dentro lo observado, la comunicacin se revis a
travs de los contenidos de los mensajes, los flujos de informacin, las
redes de comunicacin , la claridad, la frecuencia del contenido, los
ruidos y la oportunidad de los mensajes difundidos en la empresa.

Para determinar en el estudio exploratorio si los aspectos
anteriormente expuestos se dan de diferente o de igual manera en todas
las reas de la empresa, durante la observacin directa realizada en la
organizacin se tuvieron en cuenta los siguientes criterios de clasificacin
del equipo humano:

Nivel gerencial: Gerente de la oficina y asistente financiera.
Nivel comercial: Asesores comerciales de automviles y vehculos de
carga pesada.
Nivel operativo: Secretaria, personal de seguridad, mensajera y
operarios de alistamiento y logstica de entrada y salida de vehculos.
El estudio exploratorio busca realizar un diagnstico a travs de la
observacin directa de los procesos y comportamientos de la variable
comunicacin interna que se dan en la empresa Dinissan Santa Marta.

58

8.2 Estudio exploratorio Comunicacin Interna Dinissan

Dimensiones observadas

INFRAESTRUCTURA
Los tangibles que constituyen la planta fsica de la organizacin
son apropiados y debidamente seleccionados. El rea comercial
est separada del rea administrativa y financiera. La gerencia se
encuentra a una de las entradas del concesionario por lo que
clientes y visitantes pueden tener desde el principio un contacto
inicial con la parte administrativa. El rea comercial, es amplia y
ofrece a visitantes espacios en donde pueden dialogar con los
asesores quienes cuentan con ayudas tecnolgicas y material de
BTL (Below the Line) presentado formas de comunicacin
creativas y de material institucional en el lugar para promocionar y
lograr ventas de los automviles.

Las instalaciones tienen cuatro aos de haber sido construidas, por
ende, son visiblemente nuevas y modernas, en el interior se ubica
material distribuido entre afiches, pendones y vitrinas que
presentan la marca y la imagen corporativa de Nissan.

Los trabajadores cuentan con todos los elementos necesarios para
desempear de forma adecuada su trabajo, cada asesor trabaja
con un computador independiente, adems de contar con fax,
telfonos, un reproductor de DVD y un televisor para hacer
presentaciones audiovisuales a los clientes sobre el producto y la
marca.

59

Dentro de las instalaciones existen espacios en donde es posible
realizar reuniones, charlas, conferencias u otra actividad donde el
personal pueda encontrarse. As mismo, hay lugares en donde se
pueden dar encuentros informales, tales como los espacios de
cocina y refrigerio.

La iluminacin es buena, actualmente los empleados trabajan con
un sistema de luces integrado que permite iluminar stands,
cubculos de trabajo y el espacio de sala de ventas.

En cuanto a la ambientacin no tiene problemas de ruido ni
situaciones molestas que puedan crear interferencia en las
acciones que a diario se realizan en la organizacin.

PROCESOS
Dentro de Dinissan Santa Marta se dan procesos de tipo formal en
torno a la consecucin de negocios, el cierre de ventas y el servicio
de post venta. En cuanto a este tipo acciones y actividades ya
existen pautas y procedimientos enmarcados dentro de las
polticas de la empresa a nivel nacional.

As mismo, en los temas relacionados con el rea financiera,
administrativa y de legalizacin e importacin de los carros, existen
ya los parmetros que rigen cada una de las acciones que se dan
en estas reas.

En el rea de comunicaciones los procesos que se dan a nivel
interno se encuentran evidenciados en un plan diseado a nivel
nacional por la Gerencia general. En la ciudad de Santa Marta no
60

se ha realizado una socializacin de dicho plan, y los procesos y el
movimiento de informacin a nivel interno se dan de manera
informal apoyndose en recursos tecnolgicos y en las acciones
comunicativas que desde la gerencia en algunas oportunidades se
realizan.

Dentro de la regulacin que existe para los trabajadores tienen un
manual del empleado y como poltica de procedimiento manejan
formatos estandarizados a nivel nacional, que son usados en cada
uno de los procesos que se dan en la empresa.

EQUIPO HUMANO
El grupo de trabajo que de Dinissan Santa Marta se encuentra
integrado por 17 personas distribuidas de la siguiente manera:
cinco en el nivel comercial, tres en el nivel administrativo; y nueve
en el nivel operativo encargados de la parte de seguridad,
mensajera, alistamiento de vehculos y mantenimiento y aseo de
las instalaciones.

El personal que integra el rea comercial y administrativo son
profesionales con edades que oscilan entre los 35 y 45 aos. En la
parte operativa, son trabajadores con formacin tcnica,
preparados en temas de seguridad y mecnica. En su mayora son
jvenes que no sobrepasan la edad de 35 aos.

El equipo humano en su mayora, son de estado civil soltero,
aunque hay un porcentaje de personas casadas y con hijos en su
ncleo familiar. Se puede observar que la situacin de varias de las
mujeres de la organizacin es de madres cabezas de hogar que
61

sostienen a sus hijos solas. Siendo principalmente por esto, que
los hombres hayan asumido un rol pasivo dentro de las actividades
y procesos que se dan al interior de la empresa.

Dentro del grupo de trabajo predominan las personas de origen
caribeo, aunque hay tres trabajadores que provienen de la capital
del pas (dos vendedores y uno de servicio en taller).

Las relaciones que se dan al interior de la empresa, por su parte,
son basadas en la competencia y el cumplimiento de metas y
plazos.

Es por ello, que existe una cultura de rivalidad especialmente en el
rea comercial donde se pueden percibir situaciones de ruido e
interferencia ocasionados por la asignacin y consecucin de
clientes, adems se logra observar un distanciamiento ocasionado
por diferencias con la gerencia debido a la sensacin que existe
en el personal de la poca gestin del rea administrativa en los
procesos de negociacin lo que ocasiona que muchos clientes
terminen comprando en otros concesionarios, segn lo que se
comenta de manera informal en la empresa.

Dentro del personal se puede percibir la presencia marcada de
valores como: responsabilidad, compromiso y entrega al trabajo y a
la empresa. En lo que se refiere a las relaciones interpersonales,
se puede deducir que es poco lo que se relacionan en espacios
fuera de la compaa. Las conversaciones y la comunicacin que
se dan entre ellos, giran en torno a las ventas, la consecucin de
clientes y el proceso de negociacin.

62

En cuanto a instruccin y conocimiento, la organizacin capacita a
los trabajadores peridicamente y los estimula a travs de
sistemas tecnolgicos para profundizar en los conocimientos sobre
cada uno de los productos y procesos que se dan al concretar la
venta de un vehculo.

Dentro del grupo, el liderazgo formal est en cabeza de la gerente
que es la que direcciona y toma todas las decisiones sobre los
procesos que se dan en la empresa. Sin embargo, en el grupo de
asesores existe una lder informal que estimula la realizacin de
actividades, la manifestacin de peticiones, sugerencias o
inconformidades a la gerencia.

En cuanto al sentido de pertenencia, claramente el personal se
siente orgulloso de la marca que representa. Por eso, se puede
observar un grado de compromiso con la empresa y creencia en la
calidad de los vehculos que ofrecen al pblico. Adems, se
encuentran a gusto con los beneficios que ofrece la empresa a sus
empleados, con las bonificaciones, comisiones y retribuciones al
trabajo diario que realizan en Dinissan Santa Marta.

Finalmente se puede deducir que, el grupo de trabajadores de
Dinissan se caracteriza bsicamente por el compromiso que tiene
cada uno desde su funcin con el cumplimiento de metas y el logro
de resultados, sin preocuparse tanto en las relaciones de
compaerismo o de nivel interpersonal que se dan en la empresa.

63

ENTORNO
Dinissan Santa Marta maneja unas buenas relaciones con su
entorno y muestra de ello, es el considerable nmero de clientes
que creen en la empresa y realizan negocios con la misma.

Desde su inauguracin en la ciudad el 21 de noviembre de 2006,
Dinissan se ha preocupado por crear y fortalecer relaciones de
credibilidad y confianza con el entorno y en especial, con los
grupos sociales importantes de la ciudad como gremios de
transportes, multinacionales y empresas del sector industrial,
principalmente. As es como en aras de vincular a las
personalidades del distrito con la compaa, invitan a
personalidades de la vida pblica, poltica y empresarial a los
lanzamientos de nuevas lneas de vehculos y a conocer las
cualidades de cada uno de los carros que ofrece la marca.

En dichos eventos, aprovechan para promocionar el servicio de
post venta y asesoramiento que ofrece la compaa como un plus
para los clientes. Es por eso que evidentemente para la empresa la
relacin con el entorno es un tema de gran inters, porque en l se
encuentran sus clientes activos y potenciales, directos e indirectos.

Adems de lo anterior, la empresa en la construccin de su RSE
(Responsabilidad Social Empresarial) ha participado en labores
sociales consiguiendo recursos para los damnificados por el
invierno que, aunque no han sido entregados personalmente, la
opinin pblica ha conocido la entrega de estas ayudas a
entidades encargadas de su distribucin.
64

Debido a que la marca Nissan se encuentra muy bien posicionada
en el mercado, la relacin con el entorno y el pblico en general se
da en esa direccin, con la gran responsabilidad a su vez, de
garantizar la calidad de un servicio ofrecido por profesionales, la
excelencia y exclusividad atribuida a los vehculos que se ofrecen
en la empresa.

De igual forma, la empresa se encuentra vinculada con el tema
ambientalista. Por ello, y para ser consecuentes con ese
pensamiento, es preocupacin de la gerencia el adecuado
mantenimiento y cuidado de las zonas verdes y el manejo eficiente
que se le da al agua al lavar los vehculos y realizar otras
actividades de taller.

Adems, y tambin dentro de la visin ambientalista, la empresa
ha dispuesto en sus instalaciones canecas diversificadas
(plsticos, papel o vidrios) para el reciclaje de cada material que se
desecha al interior de la compaa. Todo eso, claro est,
enmarcado dentro de un proceso de reciclaje direccionado desde
la gerencia nacional.

Son importantes tambin las relaciones cercanas que la empresa
ha logrado consolidar con las autoridades locales. Un ejemplo de
ello, es la visita constante de personal de la polica por el sector,
protegiendo las instalaciones de Dinissan y previniendo el
desarrollo de sucesos delictivos o de inseguridad dentro y fuera de
la empresa.

65

As mismo y para mantener una buena relacin con los diversos
pblicos activos y potenciales de la compaa, as como una buena
relacin con el entorno, Dinissan Santa Marta ha establecido
relaciones fuertes con gremios y empresas de la ciudad. Un
ejemplo de ello, son los convenios con los sectores ganadero,
portuario, financiero y trnsito. En primera instancia, el gremio de
ganaderos, tenderos y transportadores es un aliado estratgico de
la empresa, puesto que, en cada uno de esos grupos se
encuentran clientes que realizan compras numerosas a la
organizacin.

Igualmente, las buenas relaciones con multinacionales y empresas
portuarias en la ciudad, ha permitido la apertura de negocios
importantes que se han traducido en ganancias significativas para
la empresa.

Con el sector financiero Dinissan maneja excelentes relaciones
basadas en la estrategia del Gana Gana en donde el concesionario
lleva clientes a las entidades bancarias para que a travs de
crditos, los clientes puedan acceder a vehculos cuando no
cuentan con todo el capital.

En ltima instancia, cabe resaltar que la empresa tiene relacin
constante con los gestores de trnsito y los asesores de seguros,
quienes son los encargados de ejecutar los procesos de matrcula,
traspaso y aseguramiento de los vehculos para que puedan ser
entregados a sus propietarios tras el cierre de los negocios.

66

Es entonces como, tras conocer los procesos que se dan en la
empresa y la historia de la misma, se percibe que Dinissan Santa
Marta tiene unas relaciones favorables con su entorno, reflejadas
en la alta credibilidad que existe en la comunidad sobre los
servicios y el producto que ofrece la compaa.

COMUNICACIN
El aspecto ms importante de la investigacin y que constituye una
de las variables a estudiar es la comunicacin interna. Y aunque la
gerencia nacional de Nissan ha estipulado unas reglas y un plan
de comunicacin que determina el flujo de informacin y la
divulgacin de la misma en la empresa, en Dinissan Santa Marta
no existen unas directrices claramente identificadas formalmente
sobre los procesos comunicativos que se dan al interior de la
compaa.

En Nissan a nivel nacional, el rea de comunicaciones se
encuentra ubicada en el Departamento de Desarrollo Humano y
Bienestar, desde all, se determinan las polticas y los sistemas que
se utilizarn para la divulgacin de la informacin, lo cual debe
aplicarse a cada sede que la compaa tiene en el pas.

En cuanto a los pblicos de Dinissan Santa Marta, es necesario
conocer que cada producto o servicio de la compaa est
orientado a la satisfaccin y conocimiento de un pblico especfico.
Es por eso que, de acuerdo a cada lnea de vehculo hay un
pblico especfico con unos perfiles previamente conocidos por los
asesores. Pero, en su mayora toda la promocin y el esfuerzo
comunicacional hacia el exterior va dirigido a personas con poder
67

adquisitivo, capaces de realizar inversiones considerables en la
compra de vehculos o servicios de mecnica.

La informacin que ms circula en el pblico interno es la
relacionada con capacitacin e instruccin en conocimiento de
producto, servicio, y procesos de consecucin y cierre del negocio.
Toda esta informacin es manejada a travs de una plataforma
virtual que permite que los asesores reciban todos los
conocimientos necesarios para desempear sus funciones.

En cuanto al flujo de comunicacin entre el personal de la empresa
sobre actividades, procesos, evaluacin de desempeo u otros
temas, no existen polticas ni reglas claras de divulgacin por parte
de la gerencia o entre los trabajadores mismos. Todos los
procesos comunicativos se dan informal e improvisadamente y
surgen de acuerdo a las necesidades que vayan apareciendo. No
existe una planeacin clara de la comunicacin interna.

En las instalaciones de la compaa hay avisos y carteles alusivos
en su mayora al producto. Se pueden observar muy pocos
mensajes hacia los empleados y trabajadores sobre informacin de
la empresa, polticas, valores entre otras.

68

8.3 Anlisis de observacin directa y documental de la Comunicacin
Interna en Dinissan Santa Marta

8.3.1 Realidad Comunicacional

De acuerdo con lo observado al interior de la empresa Dinissan Santa
Marta, es claro que se registra un problema interno de comunicacin. Esta
situacin es evidenciada en la falta de retroalimentacin positiva y
movimiento de informacin en las diferentes direcciones, adems de la
inexistencia de programas para que permitan la adecuada divulgacin de
mensajes que aumenten el nivel de satisfaccin comunicacional de los
trabajadores.

En la empresa es clara la existencia de un problema de comunicacin
interna ocasionado por la falta de canales de comunicacin que promuevan
la interaccin y la participacin. Adems la retroalimentacin es poca
reducindose al mnimo los espacios de dilogo y de comunicacin
bidireccional en la compaa. Los programas de difusin de informacin
parecen haberse quedado en la tendencia tradicional en donde solo los
mensajes son enviados de forma descendente. De igual forma, se puede
percibir la falta de oportunidad en los mensajes que no son transmitidos con
exactitud y que al llegar a su destino lo hacen de forma confusa e
incompleta.

La comunicacin realizada sobre polticas, reglas y actividades en la
compaa se difunde solamente a la gerente, quien no hace una adecuada
transmisin a su equipo de trabajo. Es por eso, que la informacin se mueve
y tropieza con barreras influyendo en el comportamiento de los trabajadores
y en el clima organizacional, lo que afecta directamente la variable de
motivacin.
69

Teniendo en cuenta lo anterior, resulta de imperiosa necesidad que la
empresa empiece a manejar de forma estricta y planificada, estrategias
claras de comunicacin interna apoyndose en herramientas y canales
estructurados, para permitir que los trabajadores accedan y participen
activamente en los procesos y la comunicacin en la empresa para
desarrollar de forma conjunta, productiva y satisfactoria sus tareas.
Sintindose incluidos, identificados y motivados por los mensajes que llegan
a travs de canales estratgicos de comunicacin.

De igual forma, es importante que los trabajadores se encuentren
informados de lo que ocurre en las dems reas de la empresa ya que cada
una de ellas participa de los negocios que finalmente son la razn de ser de
la compaa. As como tambin, resulta imprescindible informar acerca de los
logros y resultados obtenidos por la empresa dando a conocer a los
trabajadores el resultado de sus esfuerzos y trabajo desempeado en la
compaa.

Con el plan de comunicacin interna que tras la investigacin se
propone, se busca concienciar e iniciar una gestin de comunicacin seria y
planificada en torno a los mensajes, canales y herramientas de comunicacin
de las que dispone la empresa. Incidiendo en la motivacin de los
trabajadores que informados de forma correcta se desempearn gustosos,
con pleno conocimiento de los resultados generados por su labor. As como
tambin se buscar crear estrategias de comunicacin que permitan mover
los mensajes en todas las direcciones, incentivando la retroalimentacin
entre los miembros de la empresa, generando as que todas las reas
puedan dar razn sobre las otras y exista una relacin ms cordial entre los
empleados gracias a la informacin manejada en todo el personal.

70

Dinissan Santa Marta tiene como medios de comunicacin interna:
carteleras informativas, correo interno y memorandos. Sin embargo, ninguno
de los anteriores es usado de forma eficaz y oportuna.

Las carteleras, por ejemplo, han estado desde que se inaugur la
empresa y no presentan informacin interna que interese al personal. El
correo interno, por su parte, resulta muy til y oportuno, pero en la mayora
de los casos los empleados se cansan y se les ve incmodo con la lectura
frente a la pantalla del computador. Y finalmente los memorandos, resultan
efectivos en la divulgacin de rdenes o sanciones, pero generan un efecto
desmotivador en el capital humano. En la mayora de los medios usados por
la compaa existen barreras que no permiten que la comunicacin circule de
forma exitosa. De igual forma, la falta de inters en los canales usados ha
generado ruido en torno a los mensajes que no son recibidos de acuerdo al
objetivo del receptor.

71

8.3.2 Comunicacin basada en nuevas tecnologas

Dinissan Santa Marta se ha valido de herramientas tecnolgicas para
el movimiento y flujo de informacin al interior de la empresa. Dentro de su
esquema de comunicacin basado en nuevas tecnologas se encuentran
fundamentalmente la Intranet y el Internet.

8.4 Sistemas de comunicaciones
8.4.1 La intranet
Esta red es usada permanentemente por los empleados de todas las
reas de la empresa y funciona como canal de comunicacin formal, en el
desarrollo de los distintos procesos que se dan en la organizacin. La red es
diseada y actualizada exclusivamente por el Departamento de Sistemas,
que es el encargado de publicar el contenido y administrar todo el material en
ella.

Ilustracin N. 1 Pantallazo Intranet Dinissan

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La Intranet dentro de las funciones que cumple en la empresa, no
slo sirve para mantener informado al personal sobre temas
organizacionales y de inters en la compaa, sino adems, a travs de la
Intranet se realiza un proceso de instruccin y capacitacin denominado
Aulanet, donde los mismos empleados ingresan y por medio de
presentaciones, exmenes y contenidos interactivos aprenden y se capacitan
siguiendo la estrategia organizacional de trabajadores del conocimiento.

Dentro de la Intranet, el equipo de trabajo del rea comercial tiene la
posibilidad de revisar la disponibilidad de vehculos que hay en todo el pas,
realizar reservas y separar carros para prximas ventas o negocios ya
concretados. As mismo, los asesores cuentan con un programa de
prospectacin que permite registrar los clientes nuevos y antiguos de la
organizacin, as como controlar y hacer seguimiento de la base de datos de
los clientes potenciales y referidos de Dinissan.

Teniendo en cuenta que Dinissan hace parte de una red de
concesionarios en todo el pas, la Intranet constituye el medio ms
importante de comunicacin entre las sucursales de la marca. Adems, en
las acciones de alistamiento de vehculos, facturacin y prospectacin, esta
red interna es fundamental para el desarrollo de cada uno de los procesos.

En cuanto al manejo de la Intranet, la mayora de los empleados se
encuentran familiarizados con su dinmica. El nivel comercial y administrativo
son los empleados que ms usan esta herramienta y se puede percibir que
comprenden sin distorsiones ni confusiones, cada una de las herramientas
que ofrece, de la misma manera, en caso de tener problemas con la
plataforma reciben asistencia tcnica profesional de ingenieros de sistemas
que desde la sede principal apoyan todo el proceso tecnolgico de la
entidad.
73

8.4.2 Internet

Los clientes internos y externos, actuales y potenciales, tienen la
posibilidad de ingresar a la pgina web de la organizacin
www.dinissan.com.co. A travs de ella, pueden encontrar generalidades de
la marca y del producto, adems de conectarse con la red de concesionarios
Dinissan en todo el pas.

Ilustracin N.2 Pantallazo Pgina Web Dinissan

La presentacin de la pgina es moderna, sencilla y dinmica; posee
un banner principal en donde el usuario tiene acceso a diversos contenidos
que son ampliados al ser seleccionados. Dentro del Home, el portal ofrece
imgenes interactivas de los vehculos ofrecidos por la organizacin
haciendo que el cliente pueda observar el producto con sus respectivas
especificaciones, colores disponibles y precios. Igualmente, el portal est
debidamente actualizado con las promociones del momento, los descuentos
que est ofreciendo la marca y las posibilidades de financiacin que ofrece la
compaa.

74

Dentro de las posibilidades que ofrece la pagina web, se encuentran
CONZCANOS, AGENCIAS, CONTCTENOS y TRABAJE CON
NOSOTROS.

En la opcin de CONZCANOS se hace una breve presentacin de la
historia de la marca en el pas, pasando por los momentos y los aos ms
significativos de posicionamiento y presencia de la marca en el mercado.

La opcin AGENCIAS, muestra las diferentes opciones que tiene la
marca Nissan en el pas, en ellas, se puede encontrar la venta de vehculos,
el servicio post venta, venta de maquinaria agrcola e industrial y venta de
montacargas Nissan.

Dinissan Santa Marta se encuentra ubicado dentro de la opcin venta
de vehculos ya que es la nica unidad de negocio que desarrolla esta
empresa.

As mismo, en CONTCTENOS el pblico externo puede realizar
preguntas sobre los vehculos, promociones y servicios adicionales. El
personal tambin puede dejar preguntas sobre dudas acerca de
procedimientos, entre otras cosas.

Finalmente en la opcin TRABAJE CON NOSOTROS la empresa
ofrece un hipervnculo con la pagina web elempleo.com ofreciendo la
posibilidad de que las personas que desean trabajar con la compaa puedan
dejar su hoja de vida para futuras contrataciones.

De acuerdo a lo observado, sobre el uso de los sistemas tecnolgicos
para la divulgacin y movimiento de informacin a nivel interno en la
compaa, se pudo detectar que gran parte del proceso se realiza a modo
75

de informacin, negando la posibilidad de respuesta al mnimo sobre
mtodos o medios directos en donde haya una interaccin inmediata y
bidireccional.

Aunque estos mtodos usados han resultado efectivos en cuanto a
trminos econmicos y tiempo se refiere, es poca la interaccin y
participacin que generan estas herramientas de comunicacin entre los
empleados, dejando de lado medios que permiten el dilogo directo, la
retroalimentacin y la comunicacin presencial entre el personal de Dinissan
Santa Marta.

76

8.5 Aspectos crticos de la comunicacin interna en Dinissan Santa
Marta

De acuerdo a los aspectos abordados en el estudio exploratorio
desarrollado a travs de la observacin directa, se logran evidenciar algunos
aspectos crticos, que deben ser intervenidos y transformados a travs de un
plan de comunicacin interna. A continuacin sintetizaremos los aspectos
observados.

8.5.1 Poca interaccin y comunicacin bidireccional

Dentro de la organizacin es visible la falta de medios y herramientas
que permitan una interaccin personal entre los empleados y en especial
entre la gerencia y todo el personal comercial y operativo. As mismo, es
claro que no existen canales de comunicacin suficientes que faciliten el
proceso de transmisin de la informacin de forma ascendente y que
garanticen la calidad de los mensajes.

La informacin es divulgada en su totalidad por medios virtuales
evitando en lo posible la cercana y las herramientas que demanden la
presencia y la interaccin entre el personal.

En cuanto a la informacin clave sobre los distintos procesos que se
dan al interior de la empresa, las novedades y cambios que llegan desde la
principal no llegan a todos sus destinatarios, sino por el contrario, son
represados en la gerencia que no hace una adecuada divulgacin sobre la
informacin que circula desde la direccin nacional al personal de los
concesionarios sometiendo a los empleados a una tendencia tradicional de
programas de divulgacin poco conveniente para la instruccin y la
formacin de trabajadores de conocimiento.
77

8.5.2 Ausencia de canales que capten inters en el pblico interno

No existen canales de comunicacin diferentes a los virtuales que con
un buen diseo y estructuracin atraigan al personal a mantenerse
informado. Los medios como memorandos y cartas crean resistencia por
parte de los empleados a la hora de tener contacto con ellos.

No existe una estructura de comunicacin interna que identifique a la
marca Nissan, dentro de la difusin de mensajes ni siquiera existe
recordacin sobre los valores, la misin y la visin lo que genera que los
empleados desconozcan la planificacin estratgica de la organizacin.

Los mensajes de comunicacin interna contribuyen muy poco a las
buenas relaciones entre los empleados, adems que dentro de los mismos,
no existe un reconocimiento o algn tipo de contenido que motive a los
trabajadores en medio de sus actividades cotidianas. Se deben crear
acciones que motiven a travs de las necesidades, los deseos y las
pasiones de los empleados, a travs de mensajes de bienestar que
promuevan una actitud positiva en la organizacin.

La falta de una estructura o de un plan de comunicacin interna en la
organizacin hace que la falta de informacin genere incertidumbre en el
personal, adems de que no exista un esquema de respuesta o
retroalimentacin de los mensajes.

Finalmente, a travs de la observacin directa se puede percibir que
faltan canales que permitan el acercamiento del personal, y proximidad entre
la gerencia y el resto de las reas. Lo que causa desmotivacin en los
empleados que se sienten excluidos y alejados de la informacin protegida y
por la posicin dominante que adquiere el nivel gerencial
78

9. FASE II: ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA

El punto de partida en el diseo de un plan de comunicacin interna
que genere cambios que incidan en el comportamiento del personal, es
conocer acerca de la organizacin, sobre lo que se est investigando, en ese
sentido, uno de los procesos ms importantes del proyecto fue conocer a
travs de documentos la estructura de la organizacin, sus valores
corporativos, y su planeacin estratgica. As mismo, aspectos como historia,
estrategia organizacional en general y toda la dinmica de la empresa.

9.1 Misin

Anticiparnos a las expectativas de las personas, para que disfruten al
mximo nuestros productos, brindndoles maravillosas experiencias.

9.2 Visin

Cautivar la preferencia y admiracin de clientes, proveedores,
accionistas y colaboradores y comunidad, conquistndolos con nuestro
trabajo apasionado, innovador y oportuno.

9.3 Valores

Seguimiento: Verificar el cumplimiento de tareas y acuerdos es
prioritario. Con seguimiento logramos el crecimiento.
Agilidad: Somos dinmicos, nos anticipamos siempre.
Comunicacin: Hablamos con claridad y oportunidad. Sin prejuicios, con
imparcialidad, sencillez y simplicidad.
Conocimiento: Nos entrenamos para poner al servicio del cliente nuestra
experiencia y conocimientos.
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Honestidad: Somos transparentes en nuestro actuar.
Innovacin: Creamos permanentemente para nuestros clientes.
Humildad: Compartimos nuestros conocimientos, compartimos de todos y
estamos dispuestos a reconocer nuestros errores y a construir sobre ellos.
Liderazgo: Somos proactivos y estamos dispuestos a tomar riesgos para
anticiparnos.
Pasin: Actuamos con entusiasmo y compromiso por lo que hacemos.
Respeto: Ser amables es nuestro compromiso.
Responsabilidad: Les cumplimos a los clientes, coequiperos, proveedores,
la comunidad y el medio ambiente.
Servicio: Vivimos la obsesin por el cliente.

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9.4 MATRIZ DOFA DINISSAN
MATRIZ DOFA DINISSAN
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
1. No existe un responsable de las
comunicaciones en la sede de Santa Marta.

2. Existe un plan de comunicaciones a nivel
nacional que no ha sido socializado a nivel
local, generando la necesidad de gestionar un
plan autnomo de comunicaciones.

3. La informacin no fluye en todas las reas a
pesar de ser una sede pequea de pocos
empleados.

4. Poca comunicacin entre los empleados y
la gerencia.

5. Los medios de comunicacin interna no son
constantemente actualizados y no se usan de
la forma adecuada.

6. Los canales son poco llamativos.

7. No hay contacto entre los empleados a
excepcin de lo estrictamente laboral.

8. Presencia de constantes desacuerdos por el
mundo competitivo de las ventas automotrices
1. Existen los recursos necesarios para la
implementacin o reestructuracin de
estrategias comunicacionales a nivel
interno.

2. Creacin de procesos de capacitacin
para los empleados de forma fsica (no
virtual) sobre procesos y productos que
ofrece Dinissan Santa Marta.

3. Fomentar la cultura y el buen clima
organizacional dentro de la organizacin y
con todos los empleados.

4. Existencia de capacidad e intencin de
adoptar y poner en prctica nuevas
estrategias de comunicacin interna.

5. Facilitar y capacitar al personal para el
uso de nuevas herramientas de
comunicacin o para el proceso de
adaptacin al plan estratgico.

6. Generar nuevos espacios de interaccin
entre los empleados de las diferentes
reas, incluyendo la gerencia.
81

frente a los clientes, que terminan por irse del
concesionario.

9. No hay una estructura de comunicacin en
Dinissan Santa Marta

10. No existen objetivos globales que
enmarquen a la organizacin, sino la divisin
viene desde las polticas empresariales por lo
que cada rea tiene sus propios objetivos.

11. Algunos de los canales de comunicacin
de Dinissan Santa Marta no son los
adecuados para el mensaje pues no tienen en
cuenta las necesidades de comunicacin de
los stakeholders.

12. La alta gerencia no se preocupa por
generar espacios de retroalimentacin con sus
empleados para la evaluacin de procesos,
inconformidades y necesidades.

13. No todos los empleados cuentan con
acceso a internet y herramientas tecnolgicas.

14. No hay reforzamiento de las polticas
empresariales a travs de los medios de
comunicacin interna.

7. Aumento del sentido de pertenencia y
mejoras en el clima de la organizacin

8.Satisfaccin de las necesidades
comunicacionales del cliente interno

82

15. Los eventos de interaccin entre
empleados son mnimos.

16. No hay una relacin de dilogo entre la
gerencia y las diferentes reas.

FORTALEZAS AMENAZAS
1. Identidad corporativa basada en los clientes
Son conscientes de los problemas de
comunicacin interna que existen en la
organizacin.

2. Voluntad por parte de la gerencia del
Concesionario de implementar un nuevo plan
de comunicacin en la empresa.

3. Existen medios de comunicacin interna
como carteleras e intranet y de otros medios
como cartas, memorandos.

4. Cuentan con el recurso tecnolgico y
humano para la implementacin del plan
Disposicin al cambio, es decir, los integrantes
de la organizacin estn en completa
disposicin para adaptarse a un plan de
comunicaciones autnomo.

1. La competencia en la ciudad que hace
que sea ms difcil la consecucin de
clientes lo que genera una alta
competencia en el departamento
comercial, repercutiendo en las relaciones
que se dan a nivel interno.

2. Los constantes desacuerdos entre los
empleados por las ventas, hacen que la
empresa pierda clientes, pues estas
diferencias crean ruidos en la
comunicacin que generan efectos en la
productividad.

3. Los amplios y modernos avances
tecnolgicos que existen hoy en da en las
empresas que genera que los empleados
de Dinissan entren en comparaciones y se
sientan las deficiencias presentes en sus
sistemas de informacin.

83

Tabla N.1 Matriz Dofa Dinissan

5. Comunicacin entre departamentos por
medio de una lnea interna.

6. El nivel de compromiso de los empleados
con la marca, ellos se sienten orgullosos de la
calidad que representan.

7. Acceso a internet y a un correo corporativo.
As mismo por medio de la intranet los
empleados reciben capacitaciones acerca de
productos y procesos.

8. Estn abiertos a las posibilidades de
renovacin o cambio que con el plan de
comunicaciones se pueda realizar.
Oportunidades de crecimiento y desarrollo
personal y profesional.

4. La falta de empleo y de oportunidades
en el entorno genera que los empleados
sientan resistencia a expresar sus
inconformidades a la gerencia acerca de
los problemas de comunicacin porque
consideran que al hacerlo pueden perder
su empleo y no van a tener muchas
oportunidades de conseguir trabajo
fcilmente.

5. Cuando hay reuniones asisten por
obligacin, no por conviccin y agrado.

84

10. FASE III: RECOPILIACIN DE INFORMACIN Y ANLISIS DE
RESULTADOS.

TABLAS DE RESULTADOS Y ANLISIS

PREGUNTA 1

Tabla N. 2 Tabulacin pregunta N. 1

Grfica N. 9 Resultados pregunta N. 1

PREGUNTAS RESULTADOS PORCENTAJE
A 6 35%
B 2 12%
C 8 47%
D 1 6%
TOTAL 17 100%
85

En cuanto al resultado la mayora de empleados algunas veces
identifican el emisor a nivel interno. Un considerable porcentaje siempre y
casi siempre logra identificar los emisores de los mensajes. En otro pequeo
porcentaje estn aquellos que nunca identifican quien enva los mensajes.
De acuerdo a lo encontrado en las respuestas, se puede deducir la
falta de una organizacin y una seria estructura en los mensajes a nivel
interno que ocasiona que no siempre los trabajadores puedan identificar
claramente quien enva los mensajes. Este tipo de situaciones pueden ser
disminuidas con la elaboracin e implementacin de un plan de
comunicacin interna en el que con claridad los participantes del proceso,
logren reconocer la procedencia del mensaje y cul es la intencin del
contenido.

86

PREGUNTA 2

Tabla N. 3 Tabulacin Pregunta N. 2

Grfica N. 10 Resultados pregunta N. 2

Las respuestas en esta pregunta muestran cmo la mayora de los
trabajadores casi siempre reciben mensajes realizados con actividades y
eventos realizados en la compaa a nivel interno. El resto de personas se
ubican entre las opciones de siempre y algunas veces con porcentajes entre
el 24 y 29%.
A 4 24%
B 8 47%
C 5 29%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
87

Los resultados obtenidos muestran cmo la comunicacin interna
parece tener pocos problemas al divulgar informacin referida con eventos y
actividades. Esto nos ayuda a entender que quiz es mejor la comunicacin
en lo concerniente al mbito recreativo, pero para cuestiones laborales, es
poca. Para ello, debe mejorar para que sea menos el porcentaje de
trabajadores que consideran que algunas veces son informados y aumentar
el grupo que seala recibir siempre notificaciones en los eventos. Estos
porcentajes podran cambiar mejorando los canales de comunicacin interna
en la empresa, llevando a cabo estrategias enfocadas a establecer espacios
y zonas de contacto entre la compaa y el personal.

88

PREGUNTA 3


Grfica N. 11 Respuestas pregunta N. 3

Los resultados muestran que la mayora de los empleados reciben lo
necesario de informacin relacionada con el desarrollo de funciones y el
desempeo de su labor. Existe un porcentaje considerable de quienes
consideran que es poca la informacin que suministra la compaa y aunque
existe un bajo porcentaje, es significativo que haya trabajadores que
consideren que no tienen acceso a informacin sobre instruccin o
capacitacin acerca de sus labores en la empresa.
A 8 47%
B 7 41%
C 2 12%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
89

De acuerdo a estos resultados, aunque existe un alto porcentaje que
recibe informacin sobre su trabajo, es evidente la necesidad de incluir
dentro del plan, acciones debidamente planeadas que desarrollen un
proceso comunicativo importante entorno a la instruccin y la preparacin de
los empleados sobre sus actividades y funciones a desempear, aunque
stas no sean en el espacio administrativo o que sea lo que comnmente se
conoce como trabajo de escritorio. Un equilibrio entre instruccin y
motivacin genera beneficios a largo plazo en la productividad de la
organizacin, por lo que las variables deben mantenerse relacionadas en el
plan de comunicacin interna de la empresa.
90

PREGUNTA 4


En las respuestas obtenidas la mayora expresa recibir informacin
relacionada sobre el trabajo a travs del Gerente. Un alto porcentaje lo hace
a travs de un compaero de trabajo y uno muy pequeo de un jefe de rea.
Aunque las respuestas obtenidas en esta pregunta parecieran tener
en relacin en cuanto a porcentaje con la anterior, tras revisar los resultados
no existe dependencia directa de las respuestas ofrecidas en cuanto a la
frecuencia y a la persona que emite la informacin sobre el trabajo. A pesar
A 8 47%
B 7 41%
C 2 12%
D
TOTAL 17 100%
91

de verse reflejado en las respuestas un amplio manejo de comunicacin
formal en la organizacin realizada a travs del gerente, existe un alto
porcentaje de personas que reciben los mensajes instructivos a travs de un
compaero de trabajo lo que manifiesta un alto ndice de comunicacin
informal en cuanto a la informacin relacionada con las labores y funciones.
Como medida se debe incluir dentro del plan de comunicaciones acciones en
donde a travs de reuniones y mensajes previamente planeados, la
informacin instructiva o de desempeo sea difundida por los jefes de reas
o gerentes, pasndola de la informalidad a la formalidad. Es necesario
aclarar que el estancamiento del flujo comunicacional no es necesariamente
desde gerencia, sino que tambin puede congelarse en otro nivel de
jerarqua que posea la organizacin.

92

PREGUNTA 5

Tabla N.6 Tabulacin pregunta N. 5


Las respuestas obtenidas reflejan cmo todo el personal expresa
recibir informacin exclusivamente laboral por parte de la gerencia (cuando
las reciben). Esta respuesta refleja cmo la comunicacin formal est siendo
directamente manejada por la gerencia dejando a un lado temas que tienen
relacin con la vida personal de los trabajadores. Los efectos del manejo
estricto de la comunicacin formal a travs de la gerencia son positivos en la
medida en que es mnimo el riesgo de producirse ruidos o distorsiones. Pero
al mismo tiempo hacen falta zonas de contacto en donde la gerencia se
A 17 100%
B 0 0%
C 0 0%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
93

comunique con sus trabajadores tratando informacin relacionada con
bienestar y otros aspectos diferentes al tema laboral.

Dentro del plan de comunicacin interna se debe disear una
estrategia donde a travs de acciones precisas el personal y la gerencia
puedan interactuar en torno a temticas que mejoren el bienestar y permitan
generar condiciones para aumentar la calidad del flujo de la comunicacin
interna en todas sus direcciones.

94

PREGUNTA 6


Grfica N. 14 Respuestas Pregunta N. 6

Las respuestas muestran una situacin atpica en donde la mayora
prefiere no tomar postura en torno a la actitud receptiva y comunicativa del
gerente. As mismo, hay un alto porcentaje que considera que el gerente
permite establecer dilogos y presenta actitud positiva al inicio de un
proceso de comunicacin.

A 7 41%
B 0 0%
C 10 59%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
95

El hecho de que el mayor porcentaje de personas hayan preferido la
opcin no sabe/no responde, refleja una situacin de crisis al interior de la
organizacin donde el personal no se siente seguro de tomar una postura en
cuanto a un tema sensible como es la actitud y la disposicin del gerente
para iniciar o llevar a cabo procesos de comunicacin con los empleados.
Que la mayora hayan preferido esta opcin, deja ver que quizs los
trabajadores piensen que la respuesta es no pero prefieren no comprometer
sus opiniones por considerarlas una crtica a la gerencia y temiendo
posibles represalias administrativas en caso de poder acceder a los
resultados de la investigacin.
Como recomendacin para alivianar la crisis dentro del plan de
comunicaciones se debe tener en cuenta la creacin de espacios de
retroalimentacin que permitan poner en contacto directo al gerente y sus
empleados, mejorando as la percepcin que tiene el equipo de trabajo
acerca de la actitud del gerente frente a la comunicacin y abrirle espacio a
la retroalimentacin.
96

PREGUNTA 7



La mayora considera que algunas veces el gerente se comunica. Las
dems opciones aunque fueron contestadas no son porcentajes significativos
que aporten informacin importante a la investigacin.

El simple hecho que la mayora se haya inclinado por la opcin de
varias veces muestra una relacin coherente con la anterior pregunta
donde se hace evidente una tendencia en los empleados de ver en la
gerente barreras comunicativas, quizs por la falta de espacios de
retroalimentacin y por la baja frecuencia en que los altos directivos se
comunican con sus empleados. De acuerdo a lo anterior se hace a un ms
A 2 12%
B 2 12%
C 11 64%
D 2 12%
TOTAL 17 100%
97

necesario incluir en el plan de comunicacin una estrategia de contacto que
permita la comunicacin directa desde los trabajadores hacia la gerencia y
viceversa como un constante proceso de interaccin que alimente los
procedimientos administrativos y operativos de la compaa.

98

PREGUNTA 8


Grfica N. 16 Respuestas Pregunta N, 8

En igual porcentaje los empleados consideran que los mensajes
enviados de forma interna en la compaa son claros y medianamente claros.
Por otro lado, hay un grupo que considera que nos son claros.

A 7 41%
B 7 41%
C 3 18%
D 0% 0%
TOTAL 17 100%
99

Aunque de las respuestas se puede deducir que al parecer el
problema de comunicacin interna no reside en confusin en cuanto a
contenidos o falta de claridad en los mensajes, dentro del plan de
comunicaciones se debe trabajar en acciones que permitan mejorar aun ms
la claridad de los mismos con el fin de disminuir a 0 el porcentaje de
trabajadores que consideran que nos son claros, esto es, para mantener una
unanimidad en la recepcin de mensajes y disminuir el margen de error o
ambigedad que retrase el proceso corporativo.
100

PREGUNTA 9



Ms de la mitad de los empleados consideran que a veces los
mensajes son recibidos oportunamente. De forma diferente hay un pequeo
porcentaje que considera que los mensajes s son oportunos y hay otro
grupo de trabajadores que considera que no lo son.
Las respuestas obtenidas en esta pregunta continan marcando una
tendencia en relacin a los resultados obtenidos en las anteriores preguntas.
La baja frecuencia y los pocos espacios de comunicacin dentro de la
compaa tienen efecto en la oportunidad de los mensajes, que segn lo
que se puede analizar no son enviados a los empleados de manera efectiva,
A 4 24%
B 3 18%
C 10 58%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
101

quizs por la falta de una planeacin adecuada en la comunicacin interna
en la que se utilicen todos los medios internos posibles con el fin de
interactuar y llevar mensajes mejorando la frecuencia y la oportunidad.
Dentro del plan de comunicaciones se debern incluir acciones permitan una
mayor movimiento de la comunicacin a nivel descendente y ascendente en
la empresa, as como zonas de contacto que permitan aumentar el flujo de
mensajes y la actividad comunicativa en la organizacin.
As mismo, el proceso de que una persona se encargue nica y
exclusivamente a las acciones comunicativas de la organizacin aporta en la
medida que cada mensaje sea emitido de forma clara, oportuna y eficaz.
102

PREGUNTA 10



Ms de la mitad de los empleados necesitan ingresar a Intranet para
cumplir con sus labores. As mismo, hay un considerable porcentaje que
expresa no tener necesidad de hacerlo. Los resultados demuestran que esta
herramienta es frecuentemente utilizada.

Tras hacer un anlisis en los resultados el rea de administrativo y
comercial corresponden a los resultados de los que siempre deben ingresar
a la intranet. Los operativos en su mayora no necesitan ingresar nunca a
A 9 53%
B 2 12%
C 6 35%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
103

internet. Los resultados demuestran que intranet es un medio que puede
resultar efectivo en el envo de mensajes directos a los trabajadores.

El plan de comunicacin interna debe incluir estrategias que se
apoyen es este medio aprovechando la alta frecuencia de su uso en la
organizacin. Es decir, que as sea para el envo de rdenes, verificacin del
estado de los talleres y de los vehculos, debera existir una oportunidad de
informacin para el sector operativo, en su defecto buscar alternativas
comunicacionales eficaces para que la misma informacin difundida a travs
de medios electrnicos sea recibida por los operarios.
104

PREGUNTA 11



Segn lo contestado por el personal de Dinissan Santa Marta, la
mayora de empleados expresa no tener dificultad para comunicarse con sus
compaeros de rea. Igualmente, hay un pequeo porcentaje que a veces
puede hacerlo, evidenciando la existencia de ruido o de problemas de
comunicacin a nivel a interno en las diferentes dependencias. Aunque los
resultados no reflejan una crisis en la comunicacin de cada una de las
reas, el plan de comunicaciones debe promover a travs zonas de
A 11 65%
B 1 6%
C 5 29%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
105

contacto el flujo de comunicacin no solo entre dependencias sino a nivel
interno en cada una de las reas de las empresas.

106

PREGUNTA 12



En los resultados obtenidos se refleja la conformidad del personal con
el diseo de los medios de comunicacin interna. Igualmente hay un
porcentaje alto de empleados que no sabe/no responde, manifestando
dificultad en reconocer los medios de comunicacin interna de la empresa y
por ende el diseo de los mismos.

A 10 59%
B 0 0%
C 7 41%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
107

El plan de comunicacin interna debe contener medios de
comunicacin que sean interesantes y atractivos a los empleados, teniendo
en cuenta que el diseo afecte de forma positiva la lecturabilidad de los
mensajes enviados.
108

PREGUNTA 13



La mayora de empleados considera que la informacin que se difunde
a travs de los medios de comunicacin interna es atractiva, pero existe un
alto porcentaje que no sabe/no responde por la falta de claridad que existe
en la organizacin sobre los medios de comunicacin interna y sus
contenidos.

A 9 53%
B 1 6%
C 7 41%
D 0% 0%
TOTAL 17 100%
109

El plan de comunicacin deber incluir estrategias que llamen la
atencin de los empleados a travs de contenidos que sean interesantes en
cuanto a informacin de instrucciones y capacitaciones y en cuanto a
mensajes referidos a otros temas de bienestar que ofrezcan otras
alternativas diferentes y mejoren la motivacin de los trabajadores. Para
optimizar los procesos de comunicacin interna, debern realizarse ms
acciones enfocadas a la retroalimentacin conociendo as de primera
mano, los intereses y necesidades de los trabajadores en cuanto a
contenidos e informacin difundida a nivel interno.

110

PREGUNTA 14


Un alto porcentaje de la poblacin considera que no son escuchadas
las sugerencias en cuanto a los contenidos y medios de comunicacin
existentes en la empresa. As mismo, casi la mitad de la poblacin seala
que son escuchados algunas veces, lo que evidencia baja receptividad de la
organizacin en torno a las quejas y sugerencias de los empleados, quienes
finalmente son los destinatarios de la informacin.

A 3 18%
B 6 35%
C 8 47%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
111

Los resultados continan con la tendencia y se muestran como
consecuencia de las respuestas obtenidas en las anteriores preguntas. Se
sigue evidenciando la falta de espacios de retroalimentacin donde los
empleados puedan expresar sus puntos de vista. La comunicacin en la
organizacin parece desarrollarse en una sola direccin: descendente, lo que
hace necesario un plan de comunicaciones que abra espacios de encuentro
o zonas de contacto (haciendo especial nfasis en esta estrategia) que
permitan una comunicacin directa entre cada una de las reas de la
empresa y el mejoramiento del flujo de comunicacin entre empleados y la
gerencia.
112

PREGUNTA 15



Ms del 50 por ciento de la poblacin considera que la comunicacin
interna repercute en su motivacin, aunque existe un porcentaje considerable
que considera es poca la influencia de las herramientas comunicativas en la
actitud de los trabajadores.

La respuesta obtenida de los empleados en la empresa refleja la poca
efectividad de la comunicacin interna en la organizacin que no ha sido
capaz de influenciar del todo en la motivacin de los trabajadores. As mismo
A 11 65%
B 6 35%
C 0 0%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
113

indica que a travs de un plan de comunicacin interna se puede influir en
los niveles de comunicacin por medio de mensajes y acciones debidamente
planeadas que al tener en cuenta a los trabajadores y al ofrecerles la
informacin que desean mejoren su actitud frente a la organizacin y por
ende en la motivacin en el desempeo de sus funciones.

114

PREGUNTA 16

Tabla N. 17 Tabulacin Pregunta N. 16.

Grfica N.24 Respuestas Pregunta N. 16

Las respuestas recopiladas en la encuesta evidencian cmo existe
una diferencia en la visin que tienen los empleados sobre las reuniones y
sus efectos. La mitad de la poblacin considera que las reuniones hacen que
el clima sea favorable, y la otra mitad considera todo lo contrario, reflejando
diferencias marcadas en la percepcin de los empleados en torno a las
reuniones como herramienta de comunicacin efectiva en la mejora del clima
organizacional.
A 8 47%
B 9 53%
C 0 0%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
115

Y es que este resultado es producto de la procedencia y concepcin
que los empleados tengan de su trabajo y de las herramientas de
comunicacin corporativa.
Es probable que los temas tratados en las reuniones sean referidos
nicamente a resultados en las ventas, llamados de atencin, entre otros.
Quizs esto incide en que las personas sientan que este tipo de actividades
influyen de forma negativa en el clima organizacional.
El plan de comunicacin interna de la compaa debe contemplar
dentro de la estrategia de comunicacin directa y retroalimentacin,
acciones que permitan el desarrollo de reuniones amenas, metdicas y
sistemticas en donde se disminuyan el ruido y las barreras de
comunicacin que se pueden estar presentando en las reuniones y
encuentros que se dan en la organizacin.

116

PREGUNTA 17


Grfica N. 25 Tabulacin Pregunta N. 17

La mayora considera que tras participar y recibir activamente
informacin sobre la organizacin hay mayor motivacin. Pero, una persona
no se siente motivada con este tipo de actividades. De acuerdo al estudio
exploratorio realizado, se logr identificar que Dinissan realiza un gran
esfuerzo por presentar a los empleados la informacin acerca de la
compaa de forma dinmica y atractiva.

La empresa se presenta siempre a los trabajadores como una
organizacin exitosa y de calidad, lo que al parecer ha funcionado de forma
A 16 94%
B 1 6%
C 0 0%
D 0 0%
TOTAL 17 100%
117

efectiva, ya que produce en los empleados sentido de pertenencia que se
traduce finalmente en alta motivacin.

Dinissan tiene como estrategia de comunicacin presentar el producto
de la empresa a travs de la experiencia. De esta forma los trabajadores
pueden interactuar con los vehculos conociendo cada uno de sus atributos.
Este tipo de acciones realizadas por la compaa genera una actitud positiva
y motivada hacia la organizacin, por lo que es importante dentro del plan de
comunicacin interna continuar trabajando en espacios y mensajes que
involucren a los empleados con la empresa y los productos que sta
ofrece.

118

PREGUNTA 18


Es de precisar que la mayora de los encuestados expresa que slo a
veces la organizacin se comunica de forma apropiada y un significativo
porcentaje considera que poco. Los resultados reflejan una crisis en la
comunicacin interna de la compaa, donde de acuerdo a la tendencia
marcada en las respuestas es clara la poca conformidad que tienen los
empleados con los mtodos y la forma como se est realizando el proceso
de comunicacin y la divulgacin de informacin en la organizacin.
A 3 17,64%
B 4 29,41%
C 0 0%
D 10 52,95%
TOTAL 17 100%
119

El plan de comunicacin interna de Dinissan debe enfocarse en
acciones que mejoren la percepcin que tienen los trabajadores sobre la
comunicacin interna en la empresa, as mismo, se deben disear acciones
que permitan llevar la informacin hacia sus receptores por los medios
adecuados y correctos de acuerdo a los contenidos y objetivos de cada
proceso de comunicacin
120

PREGUNTA 19



En esta pregunta tratamos las dos variables en las que se centra la
investigacin. Aqu, se visualiza que mucho ms de la mitad considera que la
comunicacin interna incide directamente en la motivacin de los empleados,
contra un pequeo porcentaje que considera que es poca su influencia.

Los resultados obtenidos son claves en la investigacin, ya que, nos
revelan que la hiptesis planteada al iniciar el trabajo es verdadera, en la
medida en que los empleados consideran que a travs de la comunicacin
interna si se logra influir en la motivacin.
A 11 65%
B 3 18%
C 1 5%
D 2 12%
TOTAL 17 100%
121

Teniendo en cuenta el resultado es vlido plantear un plan de
comunicacin interna que a travs de acciones planeadas y teniendo en
cuenta el previo diagnstico proponga estrategias enfocadas a mejorar los
errores y minimizar las crisis en la comunicacin interna incidiendo en la
motivacin de los empleados.

As mismo, resulta vlido el diseo de estrategias direccionadas a
incidir en la actitud y en los niveles de motivacin, a travs de canales
efectivos y mensajes elaborados de forma estratgica.

Los resultados obtenidos en esta pregunta sustentan la investigacin y
le dan va libre a la elaboracin del plan de comunicacin interna de
Dinissan.

122

PREGUNTA 20



Mucho ms de la mitad de los empleados considera que entre ms se
comunica la empresa, no es mayor el grado de motivacin y compromiso con
la organizacin. Aunque a primera vista los resultados de esta pregunta
parecieran no guardar relacin con la anterior, es evidente con las
respuestas obtenidas que el problema de comunicacin no es la frecuencia
sino la forma, los mensajes y los medios usados en cada zona de contacto
dentro de la organizacin. Es posible que actualmente la empresa se
A 2 12%
B 13 76%
C 2 12%
D 0 0%
TOTAL 17 100
123

comunique constantemente con los trabajadores para abordar temas que
tienen que ver con resultados, cumplimiento de metas, reglamento entre
otros.
Quizs son pocos los espacios de interaccin que permiten a los
empleados exponer sus ideas ante la compaa. El plan de comunicacin
deber trabajar en estrategias y acciones que apunten ms que a frecuencia
a la calidad, la oportunidad y la buena eleccin de los mensajes y de los
medios usados para la difusin de informacin.

Es probable que los empleados estn solicitando de la empresa una
comunicacin bidireccional donde el emisor y el receptor puedan
interactuar, en un cambio constante de roles dentro de la comunicacin
misma. Una alternativa es dentro del plan hacer nfasis en
retroalimentacin, generando espacios que permitan establecer una
comunicacin ms fluida incidiendo en los niveles de motivacin que no
estn siendo influidos por la frecuencia con la que se dan los procesos
comunicativos.

124

PREGUNTA 21


Grfica N, 29 Resultados Pregunta N. 21

Los resultados obtenidos en esta pregunta son claves para la eleccin
de medios efectivos para la incidencia de la comunicacin interna en la
motivacin. Un considerable porcentaje considera que las reuniones
incrementan ms el grado de motivacin. Le siguen las carteleras, los e-mails
y boletines. Las cartas y memorando ocupan un porcentaje pequeo dentro
de la preferencia de los empleados.
A 12 35%
B 8 23%
C 4 12%
D 1 3%
E 1 3%
F 8 24%
TOTAL 100%
125

Lo expresado por los trabajadores tiene relacin con lo conocido en
las preguntas anteriores, la necesidad de espacios de interaccin y
retroalimentacin se ve reflejada en que la mayora hayan escogido las
reuniones con un medio efectivo para incrementar la motivacin. De igual
forma, encontramos las carteleras por encima de los emails, lo que evidencia
la necesidad en los empleados de recibir mensajes a travs de medios
sencillos y cercanos.

El plan de comunicacin interna de acuerdo a lo analizado deber
disear estrategias que contengan acciones claras, que apunten a los puntos
cruciales de la comunicacin interna en Dinissan: retroalimentacin,
instruccin y mensajes de bienestar. Desarrollando el proceso a travs de
los medios que los empleados sealaron ms apropiados para el incremento
de motivacin en la organizacin.

126

ANLISIS GENERAL DE RESULTADOS

Los resultados obtenidos tras la aplicacin de los instrumentos,
arrojaron informacin fundamental tanto a nivel de diagnstico organizacional
como a nivel de diseo y elaboracin de un plan de comunicacin interna.

Los resultados develan crisis en la comunicacin interna de la
empresa generadas por la falta de organizacin y planificacin frente a los
mensajes y a los medios que de comunicacin interna son usados hacia los
empleados.

La ausencia de medios que permitan la participacin, la integracin,
el dilogo y la construccin de una visin compartida se ven reflejados
directamente en los niveles de motivacin de los empleados, quienes
expresaron a travs de la encuesta, la necesidad de promover interaccin y
retroalimentacin en los procesos y en la forma en que la gerencia se
comunica con su equipo de trabajo.

Teniendo en cuenta las teoras que orientaron la investigacin, la
motivacin debe ser influida a travs de un plan de comunicacin que
promueva la instruccin y la informacin libre, otorgando herramientas
que incentiven la autonoma en los trabajadores, quienes una vez accedan
la informacin que la empresa suministra y que es de su inters se sienten
empoderados y responsables de su desempeo y partcipes de los
resultados organizacionales.

As mismo, dentro de una estrategia integral de comunicacin interna
se deben contemplar espacios en donde la retroalimentacin permita a los
empleados manifestar sus necesidades y pasiones a travs de
concertaciones que generen acuerdos e ideas que permitan mejorar las
127

condiciones laborales y satisfacer los deseos que los integrantes de la
organizacin pueden llegar a sentir en la misma.

La comunicacin formal y directa se debe afianzar, pero a travs de
medios que permitan el flujo de comunicacin ascendente y participativa.
De igual forma, los mensajes que surjan en todas las direcciones debern
centrarse en comportamientos y situaciones concretas, mantenerse en el
terreno de lo impersonal y realizarse en el momento preciso y oportuno.

De acuerdo a los resultados, los programas de difusin en Dinissan
siguen el modelo tradicional en el que el gerente concentra informacin que
debe ser movida a todas las reas de la organizacin. Teniendo en cuenta lo
anterior se deber evolucionar hacia un modelo ms flexible en el que los
trabajadores se conviertan en trabajadores de conocimiento, informados e
instruidos, capaces de desempearse de forma autnoma y eficaz.

Es claro, que los medios de comunicacin internos basados en nuevas
tecnologas juegan un papel importante dentro del la organizacin. La
mayora de los trabajadores usan la intranet y para un alto porcentaje es
indispensable en el desempeo de funciones y cumplimiento de
responsabilidades. La intranet debe ser fortalecida como zona de contacto,
abriendo canales de comunicacin bidireccional y multidireccional.
Igualmente, la capacitacin e instruccin puede seguir siendo realizada
parcialmente a travs de ese medio proporcionando a los trabajadores el
control sobre la informacin y el conocimiento necesario para desempearse
dentro de la empresa.

Teniendo en cuenta lo encontrado en los resultados, la comunicacin
interna influye en los niveles de motivacin del equipo humano. La
frecuencia, los contenidos y la forma en que son presentados los mensajes
128

son determinantes en los comportamientos y en las actitudes de los
trabajadores frente a la organizacin.

Segn lo sealado por los trabajadores, las reuniones, las carteleras y
los e-mails son medios estratgicos en la consecucin de un equipo humano
motivado y capacitado. De acuerdo a lo anterior, el plan de comunicaciones
deber reforzar el uso de estas herramientas de forma planeada y metdica.
Una adecuada gestin de la comunicacin permitir un mayor movimiento de
la informacin en todas las direcciones, mejorando no slo la motivacin sino
adems la productividad de la empresa que producir ms resultados en
consecuencia a la eficiencia y desempeo de los empleados.

Los resultados identifican la crisis de la comunicacin interna con la
falta de interaccin y retroalimentacin entre el nivel de gerencia y el resto
de las reas. Estas barreras, ocasionan que el emisor muchas veces enve
mensajes que son distorsionados o que finalmente no llegan a su destino. De
igual forma, el distanciamiento y la falta de canales que permitan una
comunicacin ascendente genera un aislamiento de la gerencia frente a las
necesidades y pasiones de sus empleados repercutiendo de forma
negativa en los niveles de motivacin en la organizacin.

Los resultados conseguidos a travs del proceso de investigacin,
demuestran la capacidad de intervencin que tiene el proceso de
comunicacin interna en los comportamientos y actitudes de una
organizacin, as mismo en el cumplimiento de metas, logro de objetivos y
mejora en la productividad.

129

Una adecuada gestin de la comunicacin con estrategias enfocadas
en el rediseo y mejoramiento continuo de canales, mensajes y contenidos,
incidir en los niveles de motivacin de los empleados, si se tiene en cuenta
el flujo de la informacin en todos los sentidos, otorgando participacin e
integracin en los trabajadores que a travs de las reuniones y zonas de
contacto podrn comunicarse, manifestando y a la vez satisfaciendo sus
pasiones y necesidades.

130

CONCLUSIONES

La comunicacin interna en Dinissan Santa Marta se ha desarrollado de
forma espontnea, sin tener una planeacin estratgica elaborada para
alcanzar objetivos e influir en el comportamiento de los empleados. La
comunicacin ha surgido en la organizacin respondiendo a las necesidades
que se han ido presentado, ignorando la retroalimentacin y la participacin
con elementos claves dentro de una organizacin inteligente y exitosa.

La investigacin revel que a pesar de la cercana que existe en las
empresas pequeas, se pueden presentar distanciamientos entre la gerencia
y los dems niveles jerrquicos de la organizacin, ocasionados por la falta
de espacios donde la comunicacin directa y retroalimentada permitan
construir una visin compartida y participativa de los asuntos y temas
importantes al interior de la organizacin.

A travs de este estudio se evidenci que la buena comunicacin y las
buenas relaciones entre el equipo de trabajo no slo dependen de la
estructura y del buen uso de los elementos de comunicacin interna sino
adems de la motivacin que desde los altos cargos se den en el mismo
sentido.

El plan de comunicacin interna propuesto a Dinnissan Santa Marta, se
convierte en una oportunidad para que los empleados tengan acceso a todos
los niveles de la organizacin, manifestando y poniendo en comn
necesidades y pasiones que debern ser resueltas a travs de una
comunicacin directa, formal y planificada.

131

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Publicaciones web Gestiopolis. Extrado: 3 de Mayo de 2010 desde
http://www.gestiopolis.com/derrhh/articulos/56/dci.htm.

134

ANEXOS

ANEXO 1. FASE V: PROPUESTA PLAN DE COMUNICACIN INTERNA

De acuerdo al diagnstico realizado y a los resultados obtenidos en la
aplicacin del instrumento el plan de comunicaciones se disea con base en
tres estrategias que sern el punto de partida para el planteamiento de unas
acciones que permitan mejorar los niveles de motivacin en Dinissan Santa
Marta

135

ESTRATEGIAS

Grfica N. 30 Estrategias Plan de Comunicacin Interna

El plan de comunicacin interna incluir una serie de acciones que
sern desarrolladas de acuerdo con los objetivos de cada una de las
estrategias propuestas para luego ser ejecutadas en los procesos de
comunicacin interna en Dinissan.
136

ESTRATEGIA 1:
GRUPOS PRIMARIOS: COMUNICACIN PARTICIPATIVA.

Definicin de la estrategia
Los Equipos Primarios son reuniones por equipos funcionales y jerrquicos,
sistematizados y metdicos que sirven como espacio de informacin
institucional, comunicacin inter grupal e interpersonal, que promueve el flujo
de comunicacin ascendente y descendente. Se conforma en un espacio
efectivo y natural de alta participacin y comunicacin retroalimentada
para cada una de las reas que fomenta el liderazgo participativo y el trabajo
en equipo como parte de la cultura organizacional.

Grfica N. 31 Flujo de Comunicacin en los Grupos Primarios

Debe existir en Dinissan tantos equipos primarios, como reas formales de
trabajo existan y todos los empleados deben hacer parte de un equipo.

137

Objetivo General
Fomentar la comunicacin, retroalimentacin y el dilogo directo y
abierto entre las personas que trabajan en una misma rea, para un
desarrollo ms efectivo de las actividades de cada grupo.

Objetivos especficos y caractersticas estratgicas

Identificar o plantear problemas, para buscar soluciones viables.
Difundir objetivos, retos, polticas, planes procesos organizacionales.
Compartir y mejorar los resultados y el desempeo del rea y de la
compaa.
Divulgar o emprender nuevos proyectos, productos o servicios.
Contar con un escenario especial de crecimiento del equipo
respectivo, en el cual se aprende de la experiencia y se hacen
propuestas de mejora.
Reconocer el trabajo bien hecho de las personas y del equipo, el
cumplimiento de metas y logros e iniciativas especiales que
contribuyan al resultado de la compaa.

Organizacin y Funcionamiento
Los equipos primarios tienen carcter obligatorio
La formalizacin de los equipos primarios corresponde a los Jefes de
cada rea, quienes debern:
1. Acordar e instituir el cronograma semestral de reuniones, sea
semanal o quincenal, dentro del horario laboral y teniendo en
cuenta una hora conveniente que no afecte el desarrollo
normal de las actividades del rea.
2. Respetar y hacer respetar el da y la hora acordados para
realizar la reunin.
138

El equipo primario debe durar 1 hora mximo. Si la reunin se hace
quincenal podr durar 2 horas mximo.
La reunin preferiblemente debe hacerse en las instalaciones del rea
respectiva.
La reunin respetar una agenda previa y conjuntamente construida.
Cada reunin tendr un Acta, que consiste en un documento de
seguimiento o una hoja de chequeo de compromisos o tareas (ver
Anexos 1 y 2). Es importante compilarlas ordenadamente para facilitar
el control y seguimiento a las acciones en el rea.

Para el funcionamiento de las sesiones de equipos primarios se
recomienda contar con:

Un lder: Generalmente es el gerente, pero despus de cierto tiempo otra
persona del grupo puede desempear esta labor. La base para su
moderacin, a nivel de temas y tiempos, es la agenda.

Un secretario: Se recomienda turnarse la secretara de la reunin. El
Secretario escogido para elaborar las actas de las reuniones o ayudas de
memoria y el cuadro de tareas, tambin colabora con el Moderador para
organizar el orden del da y recordar las tareas y compromisos del grupo.

Un administrador: Es escogido por el grupo y se encarga de organizar el
sitio de la reunin, asegurndose que est limpio y se disponga las
herramientas u otros elementos que se necesiten para la reunin.

INTEGRANTES DEL EQUIPO:
Son todas las personas que hacen parte del equipo.
Su funcin es:
- Asistir puntualmente a la reunin
139

- Sugerir temas y prepararlos, si es el caso.
- Participar activamente en la reunin, aportando ideas, comentarios o
Inquietudes.
- Mostrar inters, respeto y pro actividad.
- Calificar objetivamente cada reunin
- Cumplir con los compromisos asignados en cada reunin.

INVITADO ESPECIAL:
Persona externa al equipo que es invitada cuando se requiere tratar un tema
especial sobre el cual no hay informacin suficiente e idnea. Se podr
invitar solo a personas apropiadas para resolver estos temas y su
participacin debe estar claramente definida y aprobada por el lder formal.

140

ESTRATEGIA 2: ZONAS DE CONTACTO.

Zonas de contacto es un trmino o concepto en el que los empleados podrn
identificar espacios de comunicacin y retroalimentacin bidireccional y
ascendente.

A travs de las zonas de contacto los trabajadores se podrn comunicar e
intercambiar opiniones. As mismo, manifestar necesidades con el fin de que,
a travs del consenso y el dialogo, se puedan satisfacer las necesidades y
deseos, elevando los niveles de motivacin en los empleados.

Organizacin y distribucin de las zonas de contacto
Las zonas de contacto estarn ubicadas en los siguientes espacios de
comunicacin:
1. Buzones de contacto
2. Intranet link de zona de contacto
3. Reuniones de contacto

Todas las personas de las diferentes reas de la empresa pueden solicitar
una reunin de contacto a travs de los buzones o de la intranet. Una vez
sea revisada por el rea comunicaciones se establecer la necesidad de
realizar una reunin de contacto con el rea involucrada y con otros roles o
niveles de la empresa.
Los asuntos tratados deben estar relacionados con temas laborales y
asuntos de bienestar.
La comunicacin debe generarse de forma fluida, reduciendo al mximo el
tiempo de respuesta.
141

El resultado final de la reunin ser un acta de acuerdos y seguimiento que
ser compartida con todos los participantes de la reunin y a la cual se har
un control de avances.

Objetivo General
Identificar dentro de los medios de comunicacin interna, puntos de
encuentro en donde los empleados de todas las reas puedan establecer
una comunicacin bidireccional poniendo en comn opiniones e ideas.

Objetivos especficos y caractersticas estratgicas
Introducir dentro de la cultura organizacional de la empresa el trmino
zona de contacto como una herramienta que permite el acercamiento
y el flujo de la comunicacin en todas las direcciones.
Aumentar la comunicacin de forma ascendente, ubicando los puntos
de encuentro en donde es ms fcil manifestar opiniones en torno a
situaciones de la empresa.
Crear mayor acercamiento entre las distintas reas de la empresa a
travs de encuentros en las distintas zonas de contacto dentro de la
organizacin.
Fomentar la retroalimentacin y contribuir a la generacin de
respuestas casi de modo inmediato.
Incrementar la comunicacin en todos los sentidos presentando a los
empleados los medios y los espacios en donde a trabes de las zonas
de contacto se puede difundir y transmitir mensajes.
Establecer el mejoramiento continuo como una prctica permanente
de la organizacin.

142

ESTRATEGIA 3: REDISEO DE MEDIOS DE COMUNICACIN INTERNA
Y DIFUSIN DE MENSAJES DE BIENESTAR

Ajustar los canales de comunicacin de acuerdo a los mensajes y los
objetivos trazados. As mismo, la difusin permanente de mensajes positivos
teniendo en cuenta las necesidades, las pasiones y los deseos de los
trabajadores.

Dentro de los mensajes se deben tener en cuenta fechas especiales tales
como:

143

Objetivo General
Transmitir a travs de los distintos medios de comunicacin interna la
informacin institucional (polticas, estrategias, objetivos, resultados, entre
otros), as como mensajes motivacionales y de reflexin de tipo personal que
incentiven una actitud positiva de los empleados en la organizacin.

Objetivos Especficos
Crear contacto de forma directa y personal con cada empleado de la
empresa.
Alinear la organizacin mediante informacin estratgicos en los
cules todos los empleados deben tener contribucin y co-
responsabilidad.
Ofrecer informacin distinta a la laboral que enriquezca y haga ms
ameno el cumplimiento y desempeo de las funciones dentro de la
empresa.
Influir en la motivacin con mensajes y frases optimistas que generen
actitud positiva frente al trabajo del da a da
Recordar y hacer mensajes en torno a fechas especiales que se
celebran para los trabajadores, como reconocimiento a la labor de los
empleados.

Dentro de esta tercera estrategia, de DIFUSIN DE MENSAJES DE
BIENESTAR, encontramos que para su correcta difusin, es necesario el
adecuado uso de los medios de comunicacin interna o de comunicacin
corporativa. En este caso se har un rediseo de los medios impresos,
puesto que, los medios electrnicos se rigen por unas directrices de la sede
principal de Bogot.

144

Medios impresos
Inbox Dinissan
Material para Carteleras
Boletn interno Dinissan Te comunica

Inbox Dinissan:
Estas cartas son personalizadas y se entregarn principalmente en fechas
especiales y para fechas importantes de la compaa, por ejemplo
cumpleaos del empleado, da del trabajador, navidad, ao nuevo, etc. Y
tambin si existe algn lanzamiento de una nueva lnea, aniversario de la
empresa, fiestas institucionales (amor y amistad, integraciones). De igual
forma estas cartas pueden digitalizarse y ser enviadas por correo
institucional.

Material para carteleras
Es importante tener en cuenta que la informacin que se publique en este
medio de comunicacin debe ser actualizada mximo cada semana
(semanal). Tambin es necesario recordar que la informacin que requiera
ser colocada durante todo un mes, al perder vigencia debe retirarse. Este
medio de comunicacin es fundamental para la publicacin de la informacin
que concierne a todo el personal. Aqu, se debe incluir cartelera de
cumpleaos por mes, frases motivacionales, novedades, noticias
relacionadas con la empresa - Dossier (cuando sta salga en los medios de
comunicacin) incluso, premiaciones o condecoraciones especiales al
empleado del mes, por ejemplo.

La informacin que all se contemple debe ser slo guardada en formato
vertical, para facilitar la lectura y el orden del espacio. Ejemplo cartelera 8
hojas

145

Dinissan te comunica:
Estos deben contener el siguiente esquema:

Frecuencia: Mensual
Contenido: Editorial, notas relacionadas con record de ventas, informe del
mes, campaas internas, novedades en productos, entre otros.

Aunque este boletn interno se publicar mensual, si existe una novedad que
sea necesario la inmediata comunicacin, se saca un
Dinissan Te comunica Edicin Especial.

TU ESPACIO DINISSAN
146

PLAN ESTRTGICO DE COMUNICACIONES

Nota: se hace una propuesta inicial del plan estratgico de comunicacin, el
cual, ser ampliado en su cronograma, presupuesto y responsables; una vez
sea aprobado el Plan de Comunicacin por la empresa Dinissan.

ESTRATEGIA ACCIONES INDICADORES
GRUPOS
PRIMARIOS:
COMUNICACIN
PARTICIPATIVA
Fomentar la cultura de las
reuniones por rea
semanalmente, en aras de que
cada integrante de ella, pueda
exponer en dichas reuniones,
problemticas en torno a su
trabajo o sugerencias para el
mejoramiento continuo de los
procesos.

Formacin de Equipo
Prisma, conformado por una
persona de mando medio de
cada una de las reas. En
dicho comit se expone lo
dicho en cada rea en aras de
buscar soluciones colectivas y
concretar una visin
compartida. Las reuniones
sern mensuales o si hay
alguna urgencia, antes.

Asistencia y actas
firmadas de la reunin.

Actas de las reuniones
del equipo, as como la
asistencia de sus
integrantes, registrada
en la misma.

147

Evaluacin y aprobacin de
los proyectos que desde los
empleados se generen para la
mejora de la productividad y
los procesos que se llevan a
cabo en la compaa.

Divulgacin a travs de los
medios de comunicacin
interna, o memos, los
adelantos en la solucin de las
problemticas planteadas en
las reuniones, cambios o
sugerencias planteadas y
pertinentes de divulgar.

Cantidad de proyectos
registrados sometidos a
aprobacin.

Actualizacin de las
carteleras con la
informacin semanal.
As mismo, los archivos
de dichas publicaciones
que deben ser
conservados.

ZONA DE
CONTACTO

Creacin de buzones de
sugerencias internos como
modo de canalizar las ideas y
donde cada uno de los
empleados pueda manifestar
sus sentimientos y opiniones.
Una reunin mensual con los
altos directivos en un espacio
identificado como Zona de
Contacto.

Grado de intervencin,
participacin, cantidad
de sugerencias.

148

Identificar zonas formales e
informales como Zonas de
Contacto, en aras de que los
empleados se ubiquen y
sepan cules son los sitios
comunes de interaccin.
Usar los medios de
comunicacin internos como
una Zona de Contacto donde
se publiquen semanalmente
los resultados, los adelantos y
las soluciones a las distintas
problemticas que se hayan
presentado en la compaa y
que hayan sido socializadas
en la estrategia anterior.

Propiciar la integracin cultural
en training, eventos y
reuniones peridicas.

Identificacin y uso por
parte de los empleados
de las Zonas de
Contacto.

Nivel de integracin,
participacin y
conocimiento.
REDISEO DE
MEDIOS DE CI
Y MENSAJES
DE BIENESTAR
En las carteleras internas,
publicar calendarios con las
fechas importantes a celebrar
en la compaa como:
cumpleaos, da del
trabajador, conmemoraciones
empresariales, entre otros.

Cada da, en el correo interno,
Celebracin,
conocimiento y
actualizacin de la
informacin
correspondiente a las
fechas especiales.

149

a travs del cruce de
correspondencia los
empleados recibirn una frase
motivacional de parte de los
directivos.

Semanalmente, se
actualizarn las carteleras y se
publicar una reflexin
semanal para el
enriquecimiento espiritual de
los empleados.

En cada cumpleaos, de parte
de la empresa (como son
pocos empleados, es posible)
el empleado recibir una
tarjeta. Adems de ello, una
carta personalizada en fechas
especiales aras de crear un
contacto (y apoyar la primera
estrategia) ntimo y directo con
cada empleado. Esto es algo
fcil de hacer, porque hay
pocos empleados.

As mismo, se enviaran
mensajes de reconocimiento y
recompensa cuando se hayan
Cantidad de mensajes
actualizados y enviados
a cada uno de los
empleados.

Nmero de
actualizaciones en
carteleras.

Mensajes enviados

150

alcanzado logro y metas en los
trabajadores.

Tabla N.23 Plan de comunicacin por acciones.
151

INSTRUMENTO

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA
ESCUELA DE COMUNICACIN SOCIAL Y PERIODISMO

Objetivo: Por medio de este instrumento se busca medir la incidencia
de la comunicacin interna en la motivacin y de los empleados del
concesionario Dinissan Santa Marta.

Sexo: Femenino___ Masculino___

Area en que trabaja:
Comercial___ Administrativo___ Taller___
Contabilidad___

Instrucciones: Marque con una X la respuesta que se acerque ms a su
opinin.

CUESTIONARIO

1. Cuando recibe un mensaje a travs de algn medio de
comunicacin interna, identifica claramente quin se lo enva?
Siempre___ Casi siempre___ Algunas veces ___ Nunca___

2. Recibe usted notificaciones sobre los eventos que realiza la
compaa a nivel interno?
Siempre___ Casi siempre___ Algunas veces___ Nunca___

152

3. Tiene usted acceso a la informacin que en la empresa se
contempla sobre su trabajo?
Lo necesario___ Poco___ Nada___ Nunca ha buscado___

4. A travs de quien recibe usted informacin relacionada con su
trabajo dentro de la compaa?
Gerente de la compaa___ Compaero de trabajo___ Jefe
de rea___
Ninguno de los anteriores___

5. Qu tipo de informacin conoce usted que sea difundida por su
jefe especficamente?
De trabajo___ Personal___ No sabe no
responde___

6. Considera usted que tiene un jefe con el cual pueda establecer
una buena relacin laboral o algn tipo de dilogo?
Si___ No___ No sabe no responde___

7. Con qu frecuencia su jefe se comunica con usted?
Siempre___ Casi siempre___ Algunas veces___ Nunca___

8. Considera que los mensajes que recibe a travs de los medios
de comunicacin interna son claros?
Si son claros___ Son Medianamente claros___ No son
claros___ No sabe no responde___

9. Estos mensajes se reciben oportunamente?
Si___ No___ Aveces___ No sabe no responde___

153

10. Tiene usted necesidad de ingresar a la intranet para poder
realizar ptimamente su trabajo?
Siempre___ Algunas veces___ Nunca___

11. Es fcil comunicarse con sus compaeros de rea?
Si___ No___ Aveces___ No sabe no responde___

12. Le gusta el diseo de los medios de comunicacin interna?

13. La informacin que se difunde a travs de los medios de
comunicacin interna, le aparece interesante?

14. Los encargados de gestionar la informacin en los medios de
comunicacin interna se preocupan por tener en cuenta sus
quejas, sugerencias, cumplidos?
Siempre___ A veces___ casi nunca___

15. La comunicacin interna de la empresa repercute en su
rendimiento o motivacin como trabajador?
Mucho___ Poco___ Nada___

16. Considera usted que las reuniones y las formas de
comunicacin interna hacen que el clima organizacional de su
empresa sea agradable?
Mucho___ Poco____ Nada___

154

17. Tras participar en reuniones o conocer informacin acerca de la
organizacin su actitud a la empresa se encuentra motivada?
Si___ No___ Aveces___

18. Considera usted que la forma cmo se comunica la
organizacin a nivel interno con usted es apropiada?
Mucho___ Poco___ Nada____ Aveces____

19. Cree usted que la comunicacin interna en Nissan incide en la
motivacin de los trabajadores?
Mucho___ Poco___ Nada___ No sabe no responde___

20. Nota que entre ms se comunica la empresa con usted mayor
es su grado de motivacin y compromiso con la organizacin?
Si ___ No___ Aveces___

21. Qu medios de comunicacin considera usted incrementan el
nivel de motivacin en los empleados?
Reuniones___ Email___ Boletines circulares___ Memorandos___
Carta___ Carteleras___

155

ORGANIGRAMA DE DINISSAN SANTA MARTA

156

HISTORIA DINISSAN
El 7 de febrero de 1963 se constituy Distribuidora Nissan con sede
en Bogot, ubicada en la calle 30 con carrera 6ta. Sera este el lugar donde
se albergara durante mucho tiempo, el esfuerzo y trabajo diario de ocho
personas que lucharon para que esta organizacin se convirtiera en una de
las mejores compaas del pas. Si esto se lograba, ofrecera un negocio lo
suficientemente slido para las generaciones futuras.

La integracin de un grupo humano conformado como una familia
comprometido con su trabajo, preparado para enfrentar nuevos retos. Ms
all de lo que su nombre indicaba, Distribuidora Nissan ha logrado
diversificarse y expandirse con el fin de ser competitiva en el mercado y por
supuesto brindar nuevos y mejores productos a sus clientes.

En 1970 la organizacin aumenta su presencia en el mercado
comercializando maquinaria John Deere. Posteriormente el 23 de marzo de
1984 se constituye Talleres Autorizados S.A como soporte a los vehculos
que nuestra empresa distribua. Luego el 18 de septiembre de 1997 se
constituye Autoensamble Nissan Ltda que ensambla vehculos para servicio
pblico y se constituye para fortalecer nuestra lnea Diesel en el mercado.

Finalmente el 1 de junio de 1998 se crea Com Automotriz con el
propsito de comercializar todos los vehculos usados adquiridos por
Distribuidora Nissan.

Hoy tenemos presencia en el pas en ms 18 ciudades como:
Armenia, Barranquilla, Bogot, Bucaramanga, Cali, Ibagu, Medelln, Neiva,
Pereira, Valledupar, Cartagena, Santa Marta, Tunja, Montera y Manizales, lo
que garantiza un cubrimiento nacional.

Todos estos esfuerzos han sido dirigidos por la experiencia y sabidura
de quien durante mucho tiempo ha estado al frente de este proyecto
impulsando la gente y llevando a la conquista de lo que hace ms de cuatro
dcadas fue un sueo. Dejar una huella para el futuro. Con el paso de los
aos la compaa se ha convertido en empresa lder del sector automotor
siendo un modelo a seguir.
157

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a Dios, quien todo lo puede.
A nuestras madres que con esfuerzo y
dedicacin nos han Sacado adelante.
A nuestros docentes y en especial a los de Comunicacin
Organizacional por sentar en nosotras las bases
tericas y ticas para ser grandes profesionales.
A la Universidad Sergio Arboleda y los directivos
de la Escuela de Comunicacin Social y Periodismo y,
finalmente a nuestra directora de tesis, quien deposit
su confianza en nosotras.
158

Propuesta Plan Comunicacion Motivacion Empleados Dinnisan

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PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIONES INTERNAS

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