MANAJEMEN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS

GAMBARAN UMUM KONSEPTUAL

Manajemen berdasarkan aktivitas (activity based management-ABM) adalah
pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian
manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba
yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.AB adalah sumber utama informasi manajemen
berdasarkan aktivitas.!adi" model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi #
dimensi biaya dan dimensi proses.$imensi biaya memberikan informasi biaya mengenai
berbagai sumber daya" aktivitas" dan objek biaya yang menjadi perhatian" seperti prroduk"
pelanggan" pemasok" dan saluran distribusi.%ujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi
pembebanan biaya.
Gambar Contoh Sederhana Dua Dimensi Model ABM
&eperti yang disarankan model tersebut" biaya berbagai sumber daya ditelusuri ke
berbagai aktivitas" kemudian biaya berbagai aktivitas tersebut dibebankan pada objek
biaya.$imensi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas ini berguna untuk perhitungan harga
pokok produksi" manajemen biaya strategis" dan analisis taktis.$imensi kedua" dimensi
proses" memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan" mengapa harus
dilakukan" dan seberapa baik aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan.%ujuan dimensi ini adalah
$imensi Biaya
Sumber Daa
Sumber Daa
Analisis
Dimensi
Analisis
Dimensi
Analisis
Kiner!a
Analisis
Kiner!a
A"iti#itas
A"iti#itas
Produ" dan
Pelan$$an
Produ" dan
Pelan$$an
Dimensi Biaa
Dimensi Proses
Mengapa' &eberapa Baik ' Apa '
mengurangi biaya.$imensi inilah yang memberikan kemampuan untuk melakukan dan
mengukur perbaikan berkelanjutan.
Perubahan Lin$"un$an Produ"si
Produ"si Lin$"un$an Bisnis Lama Lin$"un$an Bisnis Baru
$asar (ersaingan )uantitas barang yang
dihasilkan (economic of scale)
dan produk bersifat standard.
)ualitas"ragam kegunaan
produk"dan kepuasan
pelanggan.
(roses (roduksi volume tinggi"proses produksi
panjang"mempertahankan
tingkat minimum persediaan.
*olume produksi
rendah"proses produksi
pendek"berupaya
mengurangi nilai
persediaan"dan
menghilangkan aktivitas
yang tidak memberikan
nilai tambah.
%ekhnologi (roduksi Bersifat otomatis karena
produk standard dan volume
produksi tinggi.
Bersifat fleksibel (robotic)
karena produk bervariasi
dan volume produksi
rendah.
&umber $aya
Manusia
&umber daya manusia dengan
keahlian rendah karena hanya
berfungsi sebagai operator dan
bersifat individualitis.
&umber daya manusia
dengan keahlian tinggi
karena harus inovatif dan
mampu bekerja sama.
%itik Berat )ualitas Menerima tingkat kesalahan
atau mentoleransi kesalahan
normal dalam menghasilkan
produk.
%idak mentoleransi
kesalahan (+ero defect)
dalam menghasilkan
produk.
MENG%MPLEMENTAS%KAN ABM
ABM menambahkah pandangan proses pada pandangan biaya dalam AB.ABM
dapat dipandang sebagai sistem informas yang bertujuan memperbaiki pengambilan
keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan
mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.%ujuan pertama adalah
domain dari AB" sedangkan tujuan kedua adalah bagian merupakan bagian dari analisis nilai
proses.!ika sebuah perusahaan ingin menggunakan AB dan analisis nilai proses (process
value analysis-(*A)" maka pendekatan untuk implementasinya haruslah dibentuk secara hati-
hati.ontohnya" jika AB menciptakan berbagai kelompok biaya agregat berdasarkan teknik
homogenitas atau perkiraan" benyak informasi aktivitas detail yang mungkin tidak
dibutuhkan.Akan tetapi" untuk (*A" berbagai perincian ini harus didapat.$ua langkah dalam
implementasi ABM yang sama berkaitan dengan AB dan (*A adalah (,) perencanaan
sistem dan (-) identifikasi" definisi" dan klasifikasi berbagai aktivitas.
Peren&anaan Sistem'(erencanaan sistem memberikan justifikasi ntuk implementasi ABM
dan menjawab berbagai masalah berikut ini.
,. &asaran dan tujuan sistem ABM.
-. (osisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
.. (roses bisnis dan bauran produk perusahaan.
/. !adwal dan tanggung jawab yang dibebankan" dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk implementasi.
0. )emampuan perusahaan untuk mengimplementasikan" mempelajari" dan
menggunakan informasi baru.
%denti(i"asi) De(inisi) dan Klasi(i"asi A"ti(itas
1dentifkasi" definisi" dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak ABM
daripada AB.)amus aktivitas haruslah meliputi perincian daftar berbagai pekerjaan yang
membentuk setiap aktivitas.Mengetahui pekerjaan apa saja yang membentuk suatu aktivitas
merupakan hal yang sangat berguna untuk meningkatkan efisiensi efektivitas yang bernilai
tambah.)lasifikasi berbagai aktifitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan
berbagai usaha perbaikan berkelanjutan" seperti proses manufaktur just-in-time (!1%)"
manajemen kualitas total" dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan.
*ubun$an ABM den$an +erhitun$an ABC
ABM melibatkan AB dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan
memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan
mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan
berkelanjutan.
2ubungan AB dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari AB untuk
melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk
standar pemasaran.
Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara perusahaan
dengan konsumen. 3ang termasuk biaya pemasaran antara lain # Biaya promosi" Biaya
distribusi fisik" Biaya riset pasar" Biaya pengembangan produk.
&istem AB tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam suatu perusahaan
tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan tterhadap aktivitas pemasaran. Adapun
langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk menerapkan sistem AB terhadap aktivitas
pemasaran sbb#
,. Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. ontoh #
daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi
-. Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan"
transportasi" kredit dan penagihan" aktifitas pemasaran umum" penjualan pribadi"
periklanan dan promosi penjualan.
.. Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung
tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.
/. Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.
0. Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total
dengan pemacu biaya yang dipilih
4. Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen
tersebut
5. Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap
aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga 6 efisiensi
,. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya
Mencapai (engurangan Biaya" dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi"
empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.
a. Mengurangi Aktivitas. ara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas" dengan
mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan Aktivitas. (edekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya
tidak perlu.
c. Memilih Aktivitas. $i bawah strategi ini" aktivitas yang paling efisien yang dipilih dari
serangkaian alternatif.
d. Membagi Aktivitas. ara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang
lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada
beberapa cara yang lebih efisien. ontohnya" adalah menggunakan suku cadang yang
sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk
menggunakan suku cadang khusus.
-. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM'
- 7okus utama adalah terhadap non-value-added activities#
a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
- 7okus kedua adalah terhadap value-added activities:
a. Activity selection (pemilihan valu-added activities)
b. Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)
Proses ABM
Business process analysis :
1. (engurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara
mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut
merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya
2. (ergeseran paradigma terhadap organisasi8 dari organisasi sebagai sekelompok
fungsi9departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk#
,. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
-. Improvement terhadap kualitas proses
.. :saha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
%ahap Business Process Analysis
1. Mengidentifikasi business process
-. Mengidentifikasi subprocess dan activities
.. Melaksanakan process value analysis
/. Mengembangkan rencana improvement
Pro&ess ,alue Analsis
Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang
mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan
pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada
performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan . langkah di bawah ini#
,. Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas
&etiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. 1nput aktivitas
merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu
aktivitas" sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu
aktivitas. ;utput yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan
kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah
biaya aktivitas" akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan
langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. ;leh karen aitu perlu
dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa $river bertujuan
untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas.
-. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan" jumlah pekerja yang
telibat" waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen
tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini.
Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan
suatu proses identifikasi" penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab / pertanyaan berikut ini#
a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan'
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas'
c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh
setiap aktivitas'
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk
rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi
organisasi.
$ari / hal tersebut di atas" hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai
tambah setiap aktivitas bagi organisasi. ;leh karena itu dalam analisa aktivitas" aktivitas
dapat dibedakan menjadi - jenis aktivitas yaitu#
a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan
operasional perusahaan. $apat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah
aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk
melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah.
Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas.
Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi#
- Reuired Activities" merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi
peraturan atau perundangan yang berlaku.
- !iscretionary activities" merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi .
kriteria berikut yaitu (,) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk
(-) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (.)
aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan
tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak
bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya
pemborosan.
ontohnya#
- "cheduling" merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis
produk
- Moving" merupakan aktivitas pemindahan bahan" barang dalam proses dan barang jadi
dari satu dept. ke departemen lain.
- #aiting" merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku" menunggu
datangnya B$( yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
- Inspe$si" merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang
telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
- "toring" merupakan aktivitas penyimpanan bahan" Barang $alam (roses" produk
selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.
2asil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. $alam lingkungan
yang kompetitif" perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan
konsumen" dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. 2al ini mendorong
perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan
aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan / cara berikut ini#
a. Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah" dengan mengidentifikasikan
kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
(emilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling
bersaing. &trategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. $ipilih aktivitas yang
biayanya rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction
(engurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.
(endekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan
aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d. Activity sharing
(eningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi" khususnya
dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya
aktivitasnya.
.. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan
suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut
yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan
hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang
secara terus menerus dilakukan perusahaan. (enilaian dipusatkan pada . hal yaitu waktu"
kualitas serta efisiensi.
a' -a"tu
- Reliability # !umlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
- Responsiveness # cycle time (waktu untuk melaksanakan , aktivitas)" velocity(jumlah
output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)
- Manu%acturing cycle e%%iciency # waktu pemrosesan9(waktu proses< waktu
perpindahan < waktu inspeksi < waktu tunggu )
b' Kualitas# jumlah produk cacat" jumlah produk cacat9total produksi" = kegagalan
eksternal" jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. :ntuk aktivitas
pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan !umlah kesalahan atau jumlah total
permintaan pembelian" jumlah kesalahan setiap order pembelian.
&' E(isiensi
- >fisiensi operasi# ;utput9bahan" output9!)?" output9 jam mesin
- >fisiensi mesin # = kapasitas mesin yang terpakai
- (ersediaan # (erputaran persediaan" jumlah persediaan" lamanya persediaan
UKURAN K%NER.A AKT%,%TAS
Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha
manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga
dimensi utama # >fisiensi" )ualitas dan @aktu
Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya
membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. )arena banyak ukuran nonkeuangan
yang akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban
berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas " maka bagian ini akan menekankan pada
ukuran keuangan kinerja aktivitas . :kuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi #
,. ?aporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
(elaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. &uatu sistem akuntansi
perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat
merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . &ebagai contoh " jika suatu aktivitas
dihapus" maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual.
(enghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat
perusahaan lebih kompetitif.
$engan membandingkan biaya aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah" manajemen
dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk
perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar Auantities B &C) dapat dihitung dengan
mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price B &( ).
Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat
aktivitas (activity Auantity B AC) dan tingkat bernilai tambah ( &C) dikalikan dengan
biaya standar per unit.
Biaya bernilai tambah D &C E &(
Biaya tak bernilai tambah D (AC- &C) &(
-. %ren dalam laporan biaya aktivitas
(elaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.
2ampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. &ebagai catatan perhatian" perbandingan
biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Famun" pelaporan
biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal
tersebut muncul. 2al ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak
potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakukan. $ari pelaporan ini setidaknya
para manajer tidak menjadi puas " namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat
efisiensi yang lebih tinggi.
.. (enetapan standar )ai+en
(enghitungan biaya kai+en mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada.
$alam istilah operasional" hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai
tambah. (engelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan
penggunaan dua subsiklus utama # ,). &iklus perbaikan berkelanjutan atau kai+aen dan -).
&iklus pemeliharaan. &iklus kai+en didefinisikan dengan urutan rencana-Glakukan-
Gperiksa-Gbertindak (plan-do-check-act). &tandar kai+en mencerminkan perbaikan yang
direncanakan untuk periode berikut.
&iklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-do-
check-act). &uatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan
diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini.
!ika tidak" maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja
/. Benchmarking
?angkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja
aktivitas. %ujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan
aktivitas dan proses. !adi" benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan
dengan para pesaing atau industri lain.
0. (erhitungan biaya siklus hidup
%ahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya
aktivitas. $alam kenyataanya" paling sedikit HI persen atau lebih biaya yang berhubungan
dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. $aur
hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk" dari pengkonsepan
hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan
produk keseluruhan daur hidupnya.
)arena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru "
biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup.
Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca
pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional" dukungan" pemeliharaan dan
pembuangan. (enghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen
kesleuruhan rantai nilai . Jantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk
merancang" mengembangkan" memproduksi" memasarkan dan melayani suatu produk.
!adi " manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai
sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. :ntuk mencapai tujuan ini" para
manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk" metode pengiriman"
inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja" keistimewaan yang ditawarkan"
keandalan" kecocokan" ketahanannya" keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.
$ari sudut pandang keseluruhan hidup" biaya produk memiliki empat elemen utama #
,) Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan" perancangan" dan pengujian)"
-) Biaya manufaktur"
.) Biaya logistik"
/) Biaya pasca pembelian dari pelanggan.
Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya" bukan pada
pengendalian biaya. !adi" penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang
berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara
harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. !ika biaya target kurang dari apa yang
saat ini dapat tercapai" maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang
menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah
tantangan utama dari penghitungan biaya target.
%iga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan" adalah #
,). Jekayasa berlawanan" -). Analisis nilai " .). (erbaikan proses.
Jekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih keistimewaan
rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir nilai
yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa yang
berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan pada desain produk untuk mencapai
penurunan biaya. (roses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk
juga sumber potensi pengurangan biaya. !adi" proses perancangan ulang untuk
memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan
penurunan biaya.
Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin penggali)
spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual K -0I.III.
?aba yang diminta adalah K0I.III per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut#
Biaya target D K -0I.III B K 0I.III
D K -II.III
Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan manufaktur" hal
ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek.
(roduk harus menutup biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima .
&ecara kontras " perusaaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya
tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini" sehingga pendekatan mereka harus
proaktif. !adi" untuk daur hidup pendek" perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal
yang penting dan harga harus dibuat secara tepat untuk menutup semua biaya daur hidup
dan memberikan hasil baik. (enghitungan biaya berdasar aktivitas dapat digunakan untuk
mendorong perencanaan daur hidup yang baik. $engan pemilihan penggerak biaya secara
hati- hati " para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya
minimum
B%A/A PELANGGAN DAN PEMASOK BERDASARKAN AKT%,%TAS
$alam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas" keakuratan perhitungan biaya roduk
diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas ke produk yang memakai aktivitas. AB juga
dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok.
Perhitun$an Biaa Pelan$$an Berdasar"an A"ti#itas
(ara pelanggan adalah obyek-obyek biaya dasar.para pelanggan dapat memakai aktivitas
penggerak pelanggan dalam proporsi yang berbeda. &umber-sumber dari keanekaragaman
pelanggan meliputi beberapa hal seperti frekuensi pesanan" frekuensi pengiriman" jarak
geografis" dukungan penjualan dan promosi" dan kebutuhan dukungan rekayasa teknik.
(engetahuan biaya untuk melayani pelanggan penting untuk penentuan harga" menentukan
bauran pelanggan" dan meningkatkan laba.
(embebanan biaya dari costumer service pada pelanggan" dilakukan dengan cara yang sama
untuk biaya produksi yang dibebankan pada produk.
Perhitun$an biaa +emaso" berdasar"an a"ti#itas
(erhitungan biaya berdasarkan akivitas juga dapat membantu manajer untuk
mengidentifikasikan biaya yang sebenarnya dari para pemasoknya. Biaya seorang pemasok
lebih baanyak dari pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. sebagaimana halnya
dengan pelanggan" pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal perusahaan dan
secara signifikan meningkatkan biaya pembelian.
(embebankan biaya aktivitas yang berhubungan dengan pemasok ke pemasok mengikuti pola
yang sama sebagaimana perhitungan biaya produk dan pelanggan berdasarkan aktivitas9AB.
Contoh Kasus
(% AB merupakan service company (perusahaan jasa) yang memiliki wilayah kerja di
!akarta" )alimantan dan Bali. Mereka memberikan service kepada customer berdasarkan
keinginan pelanggannya' Berikut ini adalah struktur organisasi di (%.AB
$ivisi merupakan cost centre dimana mereka bukanlah sesuatu yang bisa
mendapatkan revenue atau profit dari aktivitas sehari-hari mereka. &B: (strategic business
unit) adalah suatu kesatuan organisasi yang memiliki batasan tujuan strategi bisnis dan
mempunyai seorang manajer dibantu tenaga penjualan dan menjadi pengumpul
kekayaan9keuntungan yang dapat dipertanggungjawabkan. abang sendiri merupakan
revenue center dimana kegiatan-kegiatan operasional ada dicabang tersebut. &etiap &B:
dapat beraktivitas dicabang-cabang tersebut seperti terlihat pada gambar ,-, diatas" dimana
matriE dari kegiatan bisnis &B: bisa jadi disetiap cabang" sehingga cabang memiliki
laporan J9? dan &B: juga memiliki laporan J9? untuk menilai performance mereka.
Masalah menjadi pelik" ketika charging atas biaya-biaya cabang maupun divisi di
alokasikan ke setiap &B: berdasarkan = dari revenue. )arena itu berarti" kenaikan
revenue akan menaikan beban yang di absorb oleh &B: yang bersangkutan. &edangkan"
belum tentu setiap biaya yang ada dicabang maupun di divisi diakibatkan oleh &B: yang
bersangkutan (khususnya triger atas penjualan9sales). Berikut laporan keuangan (% AB#
Jevenue dan eEpenses setiap &B: dan cabang serta eEpenses untuk tiap divisi. 1nformasi
revenue sudah dipisahkan dari tiap-tiap cabang ke masing-masing &B:. &edangkan
biayanya masih biaya langsung yang terjadi baik di masing-masing &B: maupun cabang
dan divisi (belum ada alokasi dari cabang dan divisi ke &B:).
(% AB kemudian melakukan alokasi seperti biasanya dari setiap cabang dan divisi
kemasing-masing &B: melalui mekanisme direct allocation yang berdasarkan persentase
penjualan. Berikut adalah laporan keuangan masing-masing &B:#
Las B ;il memiliki revenue sebesar Jp. -I./ Miliar dengan operating cost sebelum alokasi
sebesar Jp. ,-.0 Miliar yang menghasilkan margin operasi sebelum alokasi sebesar .M.00
=. (% AB melakukan alokasi biaya-biaya dari cabang maupun divisi kemasing-masing
&B: berdasarkan nilai sales mereka. &ehingga" &B: Las B ;il mendapatkan alokasi
sebesar Jp. /.. Miliar dari cabang dan Jp. -.H Miliar dari $ivisi. &B: Agri mendapatkan
alokasi sebesar Jp. ,., Miliar dari cabang darn Jp. 55H juta dari divisi. &edangkan &B: 1%
dan %elekomunikasi mendapatkan alokasi sebesar Jp. 0.. Miliar dari abang dan Jp. ..4
Miliar dari $ivisi.
Atas alokasi tersebut" margin &B: Las B ;il mengalami penurunan yang signifikan dari
.M.00= margin operasi sebelum alokasi menjadi ..,, = margin operasi setelah alokasi
dari divisi dan cabang. &edangkan margin kedua &B: lainnya hampir setengahnya dari
margin sebelumnya. $alam hal ini" business manager &B: ;il B Las mempertanyakan"
kenapa margin mereka turun drastic sekali lebih dari setengahnya. %entu saja" jika
dibiarkan seperti ini" maka mereka lambat laun akan menjadi kurang bergairah
meningkatkan performance. )arena mereka merasa bahwa apapun yang mereka lakukan
untuk meningkatkan revenue" at the end" mereka akan dibebankan oleh sesuatu yang tidak
mereka mengerti yang mengakibatkan kinerja mereka secara keselurahan menjadi tidak
baik.
Mereka mempertanyakan" apakah semua biaya-biaya di divisi dan cabang merupakan
refleksi langsung atas kemampuan mereka menaikkan pendapatan' &eberapa besar porsi
cabang dan divisi memberikan kontribusi kepada &B: mereka' Apakah disetiap cabang
(terlebih cabang yang memiliki eEpenses besar) merupakan refleksi dari kegiatan &B:
mereka'
$ibawah ini disajikan informasi tambahan mengenai cost driver dan informasi-informasi
lainnya yang akan digunakan untuk menganalisis lebih jauh. Famun perlu diperhatikan
bahwa data ini hanya bersifat memberikan kemudahan bukan mutlak memiliki korelasi
yang erat. Beberapa mesti di adjust9sesuaikan dengan sifat dari aktivitas dan biaya itu
sendiri (misalnya biaya depresiasi seharusnya berhubungan dengan luas ruangan" jumlah
kendaraan" ataupun fasilitas-fasilitas lainnya yang dimiliki oleh (% AB). Famun demi
kemudahan ilustrasi" maka data yang disediakan dianggap memiliki hubungan dekat
dengan biaya-biaya yang terjadi seperti tabel ,-. dan ,-/ dibawah ini
&etelah melakukan analisis dengan seksama" Manajemen (% AB memperoleh informasi
seperti tabel ,-. dan ,-/ diatas. (ara staff diminta untuk melakukan verifikasi dan validitas
informasii mengenai jumlah order9proyek per &B: per cabang. Mereka juga diminta untuk
melakukan analisis berapa jumlah invoice yang diterbitkan selama periode tersebut.
%ermasuk didalam analisisnya adalah berapa jumlah project manajer ditiap-tiap &B: dan
cabang serta informasi lainnya seperti tertera pada tabel diatas.
Business controller ;il B Las menekankan bahwa" jumlah order9proyek ini
merepresentasikan jumlah kerja bisnis support lainnya. &emakin banyak order" maka
semakin banyak tenaga atau effort yang harus dilakukan disisi bisnis support untuk
melakukan masalah administrasi dan pekerjaan yang berhubungan dengannya. $engan
kata lain" kontribusi bisnis support terhadap proyek di &B: tersebut cukup berkaitan erat.
Maka pembagi berdasarkan revenue bukanlah hal yang seharusnya dilakukan terhadap
biaya-biaya pegawai dari bisnis support yang berkaitan. %etapi jumlah proyek9orderlah
yang berkaitan erat dengan timbulnya kegiatan tersebut. Mengapa bukan revenue' (adahal
order9proyek nantinya menjadi revenue. Alasannya sederhana saja" yaitu#
%idak semua order9proyek akan segera menjadi revenue. Bisa jadi mereka berada pada
stage processing dan belum di invoice atau belum di lakukan perhitungan (;
((ercentage of ompletion) atas proyek tersebut (untuk system accrual basis).
)emudian" Jevenue adalah hasil tidak langsung dari proyek9order. Aktivitas untuk
mendapatkan revenue dilakukan didalam penyelesaian order9proyek sehingga
order9proyek tersebut diakui sebagai revenue. &ehingga aktivitas tsb lah yang menjadi
dasar trigger biaya yang timbul.
Bisa jadi suatu &B: memiliki proyek yang banyak" namun nilainya kecil. &ehingga
aktivitas masalah administrasi dan support lainnya semakin banyak. Atau kebalikan"
bisa jadi suatu &B: memiliki jumlah ptoyek9order sedikit" namun nilainya besar"
sehingga aktivitas dari bagian yang berkaitan juga tidak banyak (volume diversity).
(erhatikan bahwa" jumlah proyek yang ditangani oleh &B: Las B ;il tidak sebanyak
proyek yang ada di &B: Agri maupun 1% dan %elecomunication. (royek9;rder Las B
;il hanya 0 dengan jumlah invoice ,I. Famun Jevenue mereka besar atas
proyek9order tersebut. &edangkan &B: Agri proyek9ordernya berjumlah ,I dengan
invoice sebanyak ,0 (lebih banyak dari &B: Las B ;il). &eharusnya biaya yang
dilekatkan atas aktivitas-aktivitas yang dilakukan di sisi support seharusnya tidak
sebanyak &B: Las B ;il dibandingkan &B: Agri maupun &B: 1% dan %elco. Begitu
juga dengan informasi-informasi lainnya dioleh berdasarkan analisis tersebut.
Manajemen (% AB akhirnya mencoba untuk melakukan perhitungan kembali untuk
pengalokasian biaya-biaya dari cabang maupun divisi.
1nformasi dibawah ini pada tabel ,-0 menyajikan laporan keuangan yang direvisi
berdasarkan kegiatan tersebut
&etalah dialokasikan menurut cost driver yang tepat (berdasarkan informasi yang
diperoleh)" maka Margin operasi &B: Las B ;il menjadi sebesar ,,.-5 = naik dari margin
sebelumnya berdasarkan alokasi dari persentase (=) penjualan. &edangkan margin &B:
Agri mengalami penurunan menjadi /., =. $ibawah ini disajikan perbandingan antara
$irect Allocation berdasarkan persentase penjualan dengan ABM Approach pada tabel ,-4
Kesim+ulan0
Bahwa alokasi berdasarkan Activity Based Management Approach akan memiliki nilai
validasi dan reliable yang lebih signifikan dibandingakn alokasi secara abritase berdasarkan
persentase penjualan secara umum jika suatu korporasi memiliki lebih dari , &B: maupun
cabang dan divisi. )arena prilaku biaya itu tidak sama satu dengan lainnya. ?a+imnya" input
dan output itu tergantung dari proses yang dijalani dan terkait dengan aktivitas-aktivitas yang
menimbulkan biaya.