VISUALIZAR-ORGANIZAR-COMPLETAR

Visualizar el trabajo,
Para poder organizar y priorizar,
Y completar el producto.
http://www.personalkanban.com/pk/blog
Paso 1: Mapear tu Flujo actual de trabajo (Workflow)
Paso 2: Hacer el tablero (Visualizacin)
Paso 3: Reuniones alrededor del tablero (Comunicacin)
Paso 4: Limitar el Trabajo en Progreso (WIP)
Paso 5: Medir y Aprender (Mejora Continua)
Tom algunas partes e hice la traduccin de esta gua que para acceder al
material completo van a este link: http://info.leankit.com/kanban-roadmap
Visualizar el Flujo de Trabajo
Para saber donde se encuentra tu trabajo en todo el proceso del equipo,
hacer estas 3 preguntas:
Dnde estoy ahora?
De donde viene mi trabajo?
Cul es el paso siguiente?
Ejemplo:
Digamos que estas en un equipo de Desarrollo, y tu tarea (trabajo) puntual es Hacer
la vista semanal de la funcin Nuevo calendario
Las respuestas a esas preguntas son los pasos de tu proceso. Tomando el ejemplo de
arriba definimos 3 pasos cronolgicos luego de analizar solamente una tarea (trabajo)
Planear En Desarrollo Prueba
Si tomamos las respuestas de los dems integrantes del equipo podemos definir ms
pasos o validar los pasos que ya se identificaron, quizs al final encuentren un proceso
como este:
Planear Desarrollar Probar Desplegar - Hecho
Hacer el tablero (Board)
Trabajar con tarjetas colores para diferenciar las Historias de Usuario (user
story), los Bugs (defect), las tareas (task) y las funcionalidades pequeas
(feature)
Esta parte trata de enfocarse en las conversaciones del equipo y son
bsicamente 2: la daily meeting (reunin diaria) y la retrospectiva. Quizs
nada nuevo para quienes conocen Scrum, pero si me parece interesante la
forma en que lo hacen ac.
Enfocarse en el flujo: reuniones alrededor del Board
Reunin Diaria
Cada da, un miembro DIFERENTE del equipo es el encargado de llevar la reunin.
Esa persona comienza por recorrer el tablero de derecha a izquierda (para enfocarse
primero en las tareas/trabajo ms cerca de ser terminado) y pregunta por esas
tarjetas: Qu necesitamos hacer para avanzar en esta tarea?
Luego de recorrer el tablero, hace al equipo las siguientes 3 preguntas:
1-Alguien est trabajando en algo que NO est en el tablero?
Si la respuesta es negativa: continuar a la siguiente pregunta. Si la respuesta es
positiva: pedir al equipo que se agreguen esas tareas que no estn.
Por qu se hace esta pregunta? Para tener mayor conocimiento de la carga real de
trabajo del equipo.
2-Como equipo, qu buscamos terminar?
Ver el valor del negocio, esto va a significar: revisar las fechas de entregas, re-
priorizar el trabajo, reasignar tareas, etc, es decir todo lo que sea necesario para
entregar valor.
Por qu se hace esta pregunta? Para reforzar la idea de que todo el trabajo
pertenece al equipo y para ayudar a llevar una continua priorizacin del trabajo a
hacer.
3-Podemos identificar algn cuello de botella u otros impedimentos
en el flujo de trabajo?
Ver las colas de trabajo, o cualquier otro indicador de riesgos o problemas.
Por qu se hace esta pregunta? Para observar tanto el trabajo que sube y que baja
en ese flujo de trabajo estancado, y buscar la forma que vuelva a fluir.
Retrospectivas
Al final de cada semana, reunirse para evaluar como va el sistema kanban, observando
el flujo de trabajo. En esta gua aconsejan hacer una pregunta por semana. Yo creo que
lo importante, mas all de estas preguntas o las que se agreguen, es tener en cuenta
que estos espacios son para reflexionar sobre lo aprendido e identificar mejoras para
hacer, por lo tanto al menos una vez a la semana habra que hacerlo.
Semana 1
Hay algn trabajo en progreso (Work In Progress-WIP) oculto que
aun no est reflejado en el tablero?
En tus primeras semanas de trabajo, el identificar el WIP oculto ser un tema
recurrente. No es siempre evidente y a veces toma tiempo identificar todo. Cuando lo
encuentres, lo agregas al tablero.
Semana 2
Las tarjetas (o post-its) le dan al equipo informacin (feedback)
visual valiosa?
Analizar los tipos de tarjetas y la informacin que se muestra en el frente de cada una.
Si hace falta, se hacen cambios en los colores, o los diseos de manera que mejor
representen las necesidades del equipo. Con solo una mirada rpida al tablero el
equipo debe tener un update del proyecto.
Semana 3
Cada tarea tiene el nivel correcto de detalle? Es decir cada tarjeta
del board tiene la granularidad necesaria?
Si cada tarea del proyecto es tan grande que toma meses moverse de una punta a
otra del tablero, hay que dividirlas de manera tal que se puedan completar en una
semana o en pocos das.
Semana 4
Cuando un trabajo/tarea se encuentra detenido antes de pasar a la siguiente etapa, es
ah donde encontramos un freno o cola. Hay colas o frenos en tu flujo de
trabajo que no estn representado en el tablero?
Si es as, agrega columnas a tu proceso para representar esas colas. Para mejorar el
flujo de trabajo es un factor clave poder manejar el tamao de las colas o frenos en tu
sistema kanban. Identificar las colas o frenos es una actividad constante.
Limitar tu Trabajo en Progreso
El WIP (trabajo en progreso) puede ser definida como todas aquellas tareas
en las que ests trabajando ahora. Cuanto mas te zambulles en el multi-
tasking, menos efectivo eres.
La prctica de limitar el WIP es lo que marca la diferencia entre tener una
lista visual de to-do y el tener un sistema kanban. Al poner lmites al WIP
puedes mejorar el flujo de trabajo de todos los pasos definidos en el
proceso del tablero.
Pregunta: Cunto tiempo toma esa tarjeta en ser completada? Para este
ejemplo, digamos que pasaron 10 das desde que la tarjeta entro al tablero
para ser trabajada hasta que alcanz la columna de Hecho (Done). Esto
se conoce como Cycle Time)
Ahora, le preguntas a cada una de las personas que trabajaron en esa
tarjeta, cuanto tiempo pasaron trabajando efectivamente en esa tarjeta.
Seguramente escuchars un tiempo mucho menor. Para este ejemplo
digamos que tu equipo invirti un total de 6 horas trabajando activamente en
esa tarjeta. Entonces por qu esta tarjeta tom 10 das en ser
completada?. Una razn para considerar son las colas. Cuando el paso 1
fue terminado, la tarjeta esper 15 das hasta que alguien la tom para
comenzar el paso 2. Y la tarjeta continuo con esta tendencia hasta que
alcanz el Done. Es bastante tpico ( y algunas veces hay casos peores)
que una tarjeta pase el 85% de su tiempo en cola. Usando lmites al WIP se
puede mantener controlado el tamao de las colas, de manera que cada
tarea se mueva mas rpido entre pasos y pasos.
El agregar lmite al WIP en el tablero nos permite reducir el tamao de
una o mas de las colas mas grandes. Se puede agregar el lmite al WIP
a la columna que tiene la cola, o tambin puede suceder que el agregar
el lmite a la columna que est antes o despus de la cola, tambin
ayuda a reducir el WIP. Otro caso es colocar el lmite del WIP a la
columna padre. En el ejemplo de arriba, el lmite al WIP cubre la
columna Develop, y ese lmite aplica para las tarjetas de ambas sub-
columnas: In Process y Done.
Haremos el seguimiento a las siguientes mtricas:
1- Total WIP
La cantidad total de todo el WIP de toda las tareas que estn
actualmente en el tablero. Es todo lo que haya sido comenzado (por
cualquiera) pero que aun no ha sido terminado. Por ejemplo, para
comenzar podes dividir el total de WIP en el nmero total de integrantes
del equipo, para tener un promedio de WIP por persona. Esto muestra
que cada persona est haciendo un promedio de 15 cosas? es eso
mucho?
2- tem Bloqueado
Un tem bloqueado no se puede mover hacia la siguiente etapa porque
hay un problema/impedimento. Aunque similar a un cuello de botella
(ambos crean demoras) un tem bloqueado generalmente nos indica que
hay una dependencia sin resolver, un defecto o una habilidad no
disponible. Por ejemplo, un tem bloqueado sucede cuando estas
buscando informacin de una fuente externa y no puedes completar el
trabajo hasta tanto no recibas respuesta.
Cuando evaluamos los tems bloqueados debemos enfocarnos en 3
aspectos:
Con qu frecuencia suceden los bloqueos?
Cunto tiempo se mantienen bloqueados?
En qu parte del proceso sucede el bloqueo?
Por ejemplo: en cada daily meeting se puede agregar una lnea (I), o un
punto o cualquier otra seal a la tarjeta que esta bloqueada, de manera
de contar al final de la semana todas esas lneas para saber cuantos
das estuvo bloqueada la tarea, y tambin se anota en que etapa fue
bloqueada.
3- Rendimiento
La cantidad de items completados en cierto perodo de tiempo. Al final
de cada semana se cuenta cuantos itms fueron completados (es decir
todo lo que se movi al Done y no se volvi atrs). Hacer el
seguimiento a este nmero semana tras semana nos permite ver como
afectan los cambios que hacemos en el sistema Kanban en nuestro
rendimiento.
4- Lead Time
Registra el tiempo que sucede entre el momento en el cual se est
pidiendo un tem de trabajo y el momento de su entrega (el final del
proceso).
Para estas 3 mtricas que continan tome el material del siguiente post:
http://thomaswallet.blogspot.com.ar/2012/07/las-3-metricas-claves-del-kanban.html
5- Cycle Time
Registra el tiempo que sucede entre el inicio y el final del proceso, para
un tem de trabajo dado.
"El reloj del Lead time se inicia cuando se hace el pedido y termina
cuando se entrega. El reloj de Cycle Time se inicia cuando el equipo
empieza a trabajar sobre el tem y se termina cuando el tem est listo para
la entrega. El Cycle Time es una medicin ms mecnica de la capacidad
del proceso. El Lead Time es lo que ven los clientes. Otra forma de
mirarlo: el Cycle Time mide el ritmo de terminacin, mientras el Lead
Time mide el ritmo de entrega."
6- Touch Time
Registra el tiempo en el cual un tem de trabajo fue realmente trabajado
(o "tocado") por el equipo. Dicho de otra forma: cuantos das hbiles pas
este tem en columnas de "trabajo en curso", en oposicin con columnas
de cola / buffer y estado bloqueado o sin trabajo del equipo sobre el
mismo.
En cada retrospectiva semanal se podr analizar y reflexionar sobre los
siguientes registros:
-Rendimiento: la cantidad de tarjetas completadas durante la semana.
-Lead Time: por cada tarjeta (fecha que comienza y fecha que termina)
-Promedio semanal del Lead Time
-Tarjetas completadas con 0 das bloqueada
-Total de das bloqueados
-Una lista de los lugares en donde las tarjetas fueron bloqueadas.
Conclusin:
Con estos pasos se tendr un sistema kanban en funcionamiento.
Vas a visualizar tu trabajo, limitar tu trabajo en progreso, medir la
efectividad del equipo y comenzar el hbito de la mejora continua.
Ejemplo de tarjeta del Board:
Ejemplo de registro en un excel: