Manajemen Persediaan

Akuntansi Manajemen



Disusun Oleh
Sandika Hayudi / 125020307111054
Tyas Ardy Rahayu / 125020307111008
Septi Anugraheni / 125020301111024
Stefi Yunia Suwarlan / 125020300111109
Darnita Novitasari / 125020301111046
Merry Noviska /
Amrulia Arwin / 135020304111006



Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Brawijaya
Mei 2014
Manajemen Persediaan

A. Manajemen Persediaan Tradisional
Berbagai perusahaan menyadari pentingnya mengelola tingkat persediaan untuk
memperolehh keunggulan kompetitif jangka panjang. Kualitas, rekayasa produk, harga,
lembur, kapasitas berlebih, kemampuan untuk merespons pelanggan (kinerja tepat
waktu), waktu tunggu (lead time), dan profitabilitas keseluruhan adalah hal-hal yang
dipengaruhi oleh tingkat persediaan.
Biaya Persediaan
Dalam dunia yang penuh kepastian dunia dimana permintaan akan suatu produk
atau bahan baku diketahui dengan pasti untuk periode waktu tertentu (biasanya satu
tahun) terdapat dua biaya utama yang terkait dengan persediaan. Jika persediaan berupa
bahan baku atau barang yang dibeli dari sumber luar, maka biaya yang terkait dengan
persediaan tersebut disebut biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. Jika bahan baku
atau barang diproduksi secara internal, maka biayanya disebut biaya persiapan dan biaya
penyimpanan.
Biaya pemesanan (ordering cost)
Adalah biaya biaya untuk menempatkan dan menerima pesanan. Contoh
contohnya mencakup biaya pemrosesan pesanan.
Biaya persiapan atau penyetelan (setup cost)
Adalah biaya biaya untuk menyiapkan peralatan dan fasilitas sehingga dapat
digunakan untuk memproduksi produk atau komponen tertentu. Contohnya adalah upah
pekerja bagian produksi yang tidak terpakai, biaya fasilitas produksi yang tidak terpakai
(penghasilan yang hilang), dan biaya uji coba produksi (tenaga kerja, bahan baku, dan
overhead)
Biaya penyimpanan (carrying cost)
Adalah biaya biaya untuk menyimpan persediaan. Contohnya adalah asuransi,
pajak, persedian, keusangan, biaya peluang dari dana yang terkait dalam persediaan,
biaya penanganan, dan ruang penyimpanan persediaan.
Jika permintaan tidak diketahui dengan pasti, maka akan timbul kategori ketiga
dari biaya pesediaan yang disebut biaya habisnya persediaan. Biaya habisnya
persediaan (stockout cost) adalah biaya biaya yang terjadi karena tidak dapat
menyediakan produk ketika diminta pelanggan. Contohnya adalah penjualan yang hilang
(baik saat ini maupun masa depan), biaya ekspedisi (meningkatkan beban transportasi,
lembur, dan lain lain), serta biaya akibat produksi yang terganggu.
Alasan Tradisional untuk Memiliki Persediaan
Memaksimalkan laba mensyaratkan perlunya meminimalkan biaya yang berkaitan
dengan persediaan. Meminimalkan biaya penyimpanan mendorong jumlah persediaan
yang sedikit atau bahkan tidak ada. Sementara itu, meminimalkan biaya pemesanan atau
biaya persiapan mmendorong jumlah persediaan yang besar. Kebutuhan untuk
menyeimbangkan dua kelompok biaya tersebut agar total biaya penyimpanan dan
pemesanan dapat diminimalkan adalah salah satu alas an perusahaan memilih untuk
menyimpan persediaan. Masalah ketidakpastian permintaanadalah alas an utama
keduauntuk memiliki persediaan.
Alasan tradisional untuk menyimpan persediaan adalah
1. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan dengan biaya penyimpanan
2. Untuk memenuhi permintaan pelanggan (contohnya, memenuhi tanggal pengiriman)
3. Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat :
a. Kerusakan mesin
b. Kerusakan komponen
c. Tidak tersedianya komponen
d. Pengiriman komponen yang terlambat
4. Untuk menyangga proses produksi yang tidak dapat diandalkan
5. Untuk memanfaatkan diskon
6. Untuk menghindari kenaikan harga di masa depan




Kuantitas Pesanan Ekonomis (Economic Order Quantity): Model Persediaan
Tradisional Kuantitas Pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan Penyimpanan
Dalam menentukan kuantitas pesanan atau ukuran lot produksi, manajer hanya
perlu memperhatikan biaya pemesanan (atau persiapan) dan penyimpanan. Total biaya
pemesanan (atau persiapan) dan penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan
berikut
TC = PD/Q + CQ/2
= Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan
Dimana :
Tc = total biaya pemesanan (atau persiapan) dan biaya penyimpanan,
P = biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan (atau biaya persiapan
pelaksanaan produksi)
D = jumlah permintaan tahunan yang diketahui
Q = jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan (atau ukuran lot
produksi)
C = biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun

Biaya pengimpanan persediaan dapat dihitung untuk setiap organisasi yang
memiliki persediaan, termasuk perusahan eceran, jasa, manufacture. Tentu saja model
biaya persediaan yang menggunakan biaya biaya persiapan dan ukuran lot sebagai input
hanya berlaku untuk perusahaan yang memproduksi sendiri persediaannya (komponen
atau barang jadi). Model EOQ adalah sebuah contoh sistem persediaan yang didorong
(push inventory system). Dalam sistem yang didorong ini, perolehan persediaan diawali
dengan antisipasi permintaan di masa mendatang bukan reaksi terhadap permintaan saat
ini.

Menghitung Pesanan Ekonomis atau EOQ




Q = EOQ =

Dimana :
Q : jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan/ukuran lot produksi
P : biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan/biaya persiapan pelaksanaan
produksi
D : jumlah permintaan tahunan yang diketahui
C : biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun

Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)

Adalah titik waktu dimana sebuah pesanan baru harus dilakukan (atau persiapan
dimulai)
Sedangkan Waktu tunggu adalah waktu yang diperlukan untuk menerima kuantitas
pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atau persiapan di mulai
Dengan rumus :





Ketidakpastian Permintaan Dan Titik Pesanan Kembali

Jika permintaan atas komponen atau produk tidak diketahui dengan pasti, maka
persediaan mungkin habis, untuk menghindari hal tersebut, organisasi sering memilih
untuk menyimpan persediaan pengaman. Persediaan Pengaman atau safety stock adalah
persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan atas fluktuasi permintaan. Dihitung
dengan melalui perkalian waktu tunggu dengan selisih antara tingkat penggunaan
maksimal dan tingkat rata-rata penggunaan

dengan keberadaan persediaan pengaman, ROP kembali dihitung sbb :


ROP = Tingkat penggunaan x Waktu tunggu


ROP = (tingkat rata-rata penggunaan x waktu tunggu) + pesediaan pengaman
EOQ dan Manajemen Persediaan
Pendekatan tradisional untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai sistem
just-in-case. Rumah sakit memerlukan persediaan obat resep, obat-obatan, dan
perlengkapan penting lainnya sepanjang waktu untuk menangani situasi darurat.
Mengandalkan sistem just-in-time bagi suatu obat yang penting untuk mengatasi serangan
jantung sangatlah tidak tepat.
Dengan demikian, model EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi pertukaran
optimal antara biaya penyimpanan persediaan dan biaya persiapan. Model EOQ juga
berguna untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan ketidakpastian melalui
penggunaan persediaan pengaman.


B. ManajemenPersediaan JIT

Manufaktur JIT
Manufaktur JIT adalah suatu sistem berdasarkan tarikan permintaan yang membutuhkan
barang untuk ditarik melalui sistem oleh permintaan yang ada. Selanjutnya sebagai
pelengkap atas dan bagian dari sistem JIT keseluruhan adalah konsep pembelian JIT
(JIT Purchasing) yaitu sistem pembelian yang mensyaratkan pemasok untuk
mengirimkan suku cadang dan bahan baku tepat pada waktunya untuk berproduksi.
Sistem JIT mempunyai dua tujuan stratejik yaitu: meningkatkan keuntungan dan
meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. Hal ini dapat dicapai dengan mengatur
biaya, meningkatkan performa pengiriman, dan meningkatkan kualitas. Sistem JIT
memberikan effisiensi biaya dan sekaligus fleksibilitas untuk merespon keinginan
customer untuk produk yang lebih baik dan lebih beragam.
Karakteristik Dasar JIT
a. Tata letak pabrik
Dalam sistem tradisional, suatu produk diproses dari berbagai proses yang berbeda.
Suatu proses tertentu dilakukan oleh mesin-mesin sejenis yang didesain untuk
melakukan proses tertentu yang diletakkan pada suatu lokasi yang sama. Setelah
selesai dari bagian/pabrik tertentu, produk dikirim kebagian/pabrik lain untuk
dilakukan proses lainnya sampai menjadi barang akhir. Tata letak pabrik dalam
sistem tradisional adalah terpecah menjadi banyak, dimana suatu pabrik hanya untuk
memproses satu kegiatan/operasi saja.
Namun tata letak pada sistem JIT berbeda, pada sistem JIT menggunakan sel
manufaktur (manufacturing cell) yang terdiri dari mesin-mesin yang dikelompokkan
dalam kumpulan yang biasanya berbentuk setengah lingkaran. Mesin-mesin ini
diatur sedemikian rupa sehingga dapat melakukan berbagai operasi secara berurutan
dalam satu sel tersebut. Suatu sel manufaktur dirancang untuk dapat memproduksi
suatu produk mulai awal sampai akhir proses.
b. Pengelompokan dan pemberdayaan karyawan
Akibat tata letak mesin/pabrik dalam sistem tradisional yang meletakkan mesin-
mesin sejenis untuk melakukan suatu proses tertentu dalam satu tempat yang sama,
maka pekerja menjadi ahli (specialist) dalam suatu proses terten tusaja. Hal ini
berbeda dalam JIT yang menggunakan sel manufaktur, suatu sel dipandang sebagai
pabrik mini yang melakukan berbagai proses dalam suatu produksi. Dalam suatu sel
terdapat berbagai mesin dan produksi berbeda, maka pekerjanya pun dituntut untuk
dapat bekerja menangani berbagai proses dan mesin yang beragam tersebut, hal ini
menyebabkan pekerja dalam JIT dituntut untuk multiskill.
c. Total Quality Control
Pada intinya TQC adalah suatu pengerjaan tanpa henti untuk suatu hasil yang
sempurna, usaha untuk mendapatkan suatu desain produk, dan proses manufaktur
tanpa cacat.
d. Ketertelusuran biaya overhead
Dalampembebananbiayakepadasuatuprodukterdapattigametode, yaitu penelusuran
langsung, penelusuran penggerak, danalokasi. Dalam sistem JIT, banyak biaya
overhead yang umumnya dibebankan pada produk melalui penelusuran penggerak
dana lokasi, pembebanannya berubah menjadi dibebankan secara penelusuran
langsung. Perubahannya dapat dilihat pada table berikut:
Biaya Manufaktur Lingkungan Tradisional Lingkungan JIT
Tenaga kerja langsung Penelusuran langsung Penelusuran langsung
Bahan baku langsung Penelusuran langsusng Penelusuran langsung
Penanganan bahan
baku
Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Perbaikan dan
pemeliharaan
Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Energi Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Suplai operasional Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Supervisi (departemen) Alokasi Penelusuran langsung
Asuransi dan pajak Alokasi Alokasi
Depresiasi pabrik Alokasi Alokasi
Depresiasi peralatan Penelusuran penggerak Penelusuran langsung
Pelayanan bea cukai Alokasi Penelusuran langsung
Pelayanan kafetaria Penelusuran penggerak Penelusuran penggerak

e. Pengaruh Persediaan
Menurut pandangan JIT, penggunaan persediaan adalah suatu pemborosan, dan
sesuatu yang langsung berhubungan dengan kemampuan perusahaan untuk bersaing.
Persediaan yang banyak menandakan eksistensi masalah yang harus dipecahkan dan
sering berarti kualitas rendah, waktu tunggu yang panjang, dan kinerja jatuh tempo yang
rendah. Manajemen persediaan JIT menawarkan beberapa penyelesaian alternatif yang
tidak membutuhkan banyak persediaan. Perbedaan utama antara lingkungan manufaktur
JIT dan lingkungan manufaktur tradisional adalah :
JIT Tradisional
1. Sistem Tarik
2. Persediaan tidak signifikan
3. Pemasok kecil
4. Kontrak pemasok jangka panjang
5. Struktur selular
6. Tenaga kerja berkeahlian ganda
7. Pelayanan terdesentralisasi
8. Keterlibatan karyawan tinggi
1. Sistem Dorong
2. Persediaan signifikan
3. Pemasok besar
4. Kontrak pemasok jangka pendek
5. Struktur departemental
6. Tenaga kerja terspesialisasi
7. Pelayanan tersentralisasi
8. Keterlibatan karyawan rendah


Untuk menguji perbedaan tersebut digunakan teknik-teknik seperti dibawah ini

a. Biaya Persiapan dan Penyimpanan : Pendekatan JIT
JIT merupakan pendekatan untuk meminimalkan biaya total penyimpanan dan biaya
persiapan yag konsepnya sangat berbeda dengan pendekatan tradisional. Jika pedekatan
tradisional mengakui keberadaan biaya persiapan, JIT justru mencoba tidak menerima
biaya persiapan, dan menekan biaya-biaya ini sampai nol.

b. Kontrak Jangka Panjang, Pengisian Kembali yang Berkelanjutan, Pertukaran Data
Elektronik, dan JIT II
Pengecer telah menemukan cara mengurangi biaya pemesanan dengan menerapkan apa
yang disebut pengisin kembali berkelanjutan. Dengan metode ini, pembuat barang
mengambil alih fungsi manajemen persediaan pengecer. Pembuat barang memberitahu
pengecer kapan dan berapa banyak yang harus dipesan kembali. Pengecer meninjau
rekomendasi itu dan menyetujui pesanan jika memang masuk akal.

Proses pengisian kembali yang berkelanjutan akan lebih dipermudah dengan pertukaran
data elektronik (EDI). EDI adalah suatu bentuk awal dari perdagangan elektronik yang
pada intinya adalah suatu metode terotomtisasi dari pengiriman informasi dari komputer
ke komputer. Meskipun EDI digunakan oleh jenis-jenis transaksi bisnis ke bisnis yang
berbeda, kita berfokus pada penggunaannya untuk manajemen persediaan. Contoh :
EDI memungkinkan para pemasok mengakses database para pembeli. Dengan
memproduksi jadwal produksi pembeli, para pemasok dapat mengirimkan suku cadang
9. Gaya manajemen memfasilitasi
10. Pengendalian kualitas total
11. Dominasi penelusuran langsung
(perhitungan biaya produk)
9. Gaya manajemen mengawasi
10. Tingkat kualitas yang dapat diterima
11. Dominasi penelusuran penggerak
(perhitungan biaya produk)
ke tempat dimana mereka dibutuhkan tepat pada waktu untuk penggunaannnya. Ketika
suku cadang dikirim, pesan elektronik juga dikirim dari pemasok kepada pembeli. Ketika
suku cadang tiba, suatu barcode dipindai dengan pemindai elektronik dan hal ini
mengawali pembayaran atas barang tersebut.

Pembelian JIT II menyertakan pengaturan kemitraan JIT ke tingkat yag lebih tinggi.
Hubungan JIT II memiliki wakil pemasok yang bekerja di lapangan di fasilitas
pelanggan, sementara dibayar oleh pemasok. Karyawan pemasok ini dianggap wakil di
pabrik. Dengan berada di lapagan 100% penuh, wakil di pabrik menyediakan dkungan
pemasok yang berkelanjutan. Hubungan ini juga menurunkan biaya administratif kedua
pihak da memfasilitasi penggunaan pembelian JIT secara baik. Pengaturan bersama
sering didukung oleh kontrak terbuka jangka panjang yang dianggap sebagai suatu
kontrak abadi (evergreen contract).
c. Kinerja Jatuh Tempo : Solusi JIT
Kinerja jatuh tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk menanggapai
kebutuhan pelanggan. Sistem JIT memecahkan masalah kinerja jatuh tempo bukan
dengan menimbun pesediaan, tetapi dengan mengurangi waktu tunggu secara dramatis.
Waktu tunggu yang lebih singkat akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk
memenuhi tanggal penyerahan dan merespon permintaan pasar dengan cepat. Jadi, daya
saing perusahaan juga akan meningkat.

d. Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses : Pendekatan JIT
Pemberhentian produksi terjadi karena beberapa alasan seperti : kegagalan mesin,
kecacatan bahan baku, dan ketidaktersediaan bahan baku. Solusi dari pendekatan atas
masalah ini adalah dengan memiliki persediaan. Sedangkan JIT, menggunakan analogi
batu di dalam danau. Batu adalah masalah dan air adalah persediaan. Jika air danau
tersebut dalam, maka batu yang ada di dalam danau tidak akan nampak di permukaan,
sehingga manajer dapat berpura-pura bahwa batu tersebut tidak ada. Denga mengurangi
persediaan menjadi nol, batu tersebut akan terlihat dan tidak akan diabaikan lagi. JIT
mengatasi maslah tersebut dengan menekankan pemeliharaan pencegahan total dan
pengendalian kualitas total, serta membina hubungan yang tepat dengan pemasok.

e. Pemeliharaan Pencegahan Total
Kegagaan mesin bernilai nol adalah tujuan dari metode ini. Tujuan ini dapat lebih mudah
dicapai dalam lingkungan JIT karena filosofi tenaga kerja antardisiplin. Karena sifat
tarikan JIT, pekerja sel biasa mempunyai waktu menganggur dalam proses manufaktur.
Waktu menganggur tersebut dapat digunakan secara produktif dengan melibatkan mereka
dalam pemeliharaan pecegahan.

f. Pengendalian Kualitas Total
Karena manufaktur JIT tidak mengandalkan persediaan untuk menggantikan komponen
atau bahan yang rusak, penekanan pada kualitas, baik untuk bahan baku yang diproduksi
secara internal maupun yang dibeli secara eksternal, meningkat tajam. Penurunan
komponen yang ditolak antara 75 sampai 90% bukanlah hal yang tidak biasa.
Menurunnya komponen cacat juga menghapuskan justifikasi untuk persediaan
berdasarkan proses yang tidak dapat diandalkan.


Sistem Kanban
Sistem Kanban adalah sebuah sistem informasi yang mengendalikan produksi melalui
penggunaan tanda atau kartu. Sistem ini digunakan untuk menjamin komponen atau
bahan baku tersedia ketika dibutuhkan.
Sistem kanban menggunakan kartu atau tanda yang terbuat dari lembaran plastic, karton,
atau metal berukuran 4 inci x 8 inci dan biasanya diletakkan pada kantong vinil dan
dilekatkan dalam bagian atau tempat yang berisi komponen yang dibutuhkan.
Sistem kanban dasar menggunakan 3 kartu :





KanbanPenarikan

Kanban Produksi Kanban Pemasok
Mengendalikan pergerakan kerja di
antara proses manufaktur

Mengendalikan pergerakan
komponen di antara proses &
pemasok luar

Keterangan : Karban penarikan memerinci kuantitas proses berikutnya yang harus
ditarik dari proses sebelumnya. Kanban produksi memerinci kuantitas yang harus
diproduksi oleh proses sebelumnya. Kanban pemasok digunakan untuk
memberitahukan pemasok agar menyerahkan lebih banyak komponen dan memerinci
kapan komponen tersebut dibutuhkan.

Berikut ilustrasi dari ketiga kartu kanban tersebut :







Penggunaan kartu kanban untuk mengendalikan arus kerja dapat diilustrasikan dengan
contoh sederhana. Kali ini, asumsikan jadwal produksi segera mengharuskan perakitan
sebuah computer yang dapat diilustrasikan pada gambar di bawah ini :


Dengan menggunakan kanban, persediaan tetap ada pada tingkat minimal dan
komponen datang tepat ketika hendak digunakan. Sistem pembelian JIT mengharuskan
pemasok untuk menyerahkan kuantitas dalam jumlah kecil dengan frekuensi yang
sering. Penyerahan ini dapat dilakukan secara mingguan, harian, bahkan beberapa kali
sehari. Hal ini memerlukan hubungan kerja yang erat dengan pemasok. Persetujuan
kontrak jangka panjang cenderung menjamin pasokan bahan baku.



Diskon dan Kenaikan Harga : Pembelian JIT versus Menyimpan Persediaan
Secara tradisional, persediaan disimpan sehingga perusahaan dapat mengambil
keuntungan diskon kuantitas dan melindungi diri dari kenaikan harga di masa mendatang
atas barang yang dibeli. Tujuannya adalah menurunkan biaya persediaan. Sistem JIT
mencapai tujuan yang sama tanpa harus menyimpan persediaan. Solusi JIT adalah
menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan sejumlah kecil pemasok terpilih yang
berlokasi sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan membangun keterlibatan
pemasok secara lebih ekstensif. Pemasok tidak dipilih semata-mata berdasarkan
pertimbangan harga. Kinerja-kualitas komponen dan kemampuan pengiriman barang saat
dibutuhkan dan komitmen atas pembelian JIT merupakan pertimbangan penting. Dampak
lain dari pembelian JIT adalah menurunkan biaya komponen yang dibeli.
Keterbatasan JIT
JIT bukan merupakan pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan hasil
segera. Implementasinya merupakan proses evolusioner, bukan revolusioner. Dalam hal
ini. Dibutuhkan kesabaran. JIT sering disebut program penyederhanaan, tetapi berarti JIT
dapat diterapkan dengan mudah atau sederhana. Sebagai contoh, diperlukan waktu untuk
membina hubungan yang baik dengan pemasok. Segera memaksakan perubahan dalam
waktu penyerahan dan kualitas mungkin bukanlah suatu hal yang realitis dan dapat
menyebabkan konfrontasi anatara perusahaan dan pemasoknya. Kemitraan, bukan
pemaksaan harus menjadi dasar hubungan dengan pemasok. Untuk mendapatkan manfaat
dari pembelian JIT, perusahaan mungkin tergoda untuk mendefinisikan ulang hubungan
pemasok secara sepihak. Hal ini menyebabkan pemasok menentang hal tersebut.
Pemasok akan mencari pasar baru, menemukan cara menaikkan harga atau mencari
pembebasan peraturan. Tindakan ini yang dapat menghancurkan manfaat JIT yang
dipaksakan perusahaan yang memungkinkan para pekerja
Pekerja juga dapat terpengaruh oleh JIT. Pengurangan pada penyangga persediaan
secara tajam dapat menyebabkan arus kerja terpecah dan tingkat sters yang paling tinggi
antara para pekerja produksi. Beberapa ahli menyarankan pengurangan persediaan secara
bertahap yang memungkinkan para pekerja mengembangkan pengertian otonomi dan
mendorong partisipasi mereka dalam usaha perbaikan yang lebih luas.
Kekurangan JIT yang paling menonjol adalah tidak ada persediaan untuk
menyangga berhentinya produksi. Penjualan saat ini secara konstan terancam oleh
terhentinya produksi yang tidak terduga bahkan bila terjadi masalah pendekatan JIT
mencoba untuk menemukan dan menyelesaikan masalah sebelum aktivitas produksi lebih
lanjut terjadi. Dengan teknik JIT, kemungkinan terjadi kekurangan barang pada pengecer,
jika permintaan meningkat jauh diatas pasokan persediaan pengecer.
Teori Kendala (TOC)
Teori ini mengakui kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya.
Kemudian teori ini mengembangkan pendekatan spesifik untuk mengelola kendala guna
mendukung tujuan perbaikan yang berkelanjutan. Menurut TOC, jika hendak
memperbaiki kinerja, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya,
mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek, serta menemukan cara mengatasinya
dalam jangka panjang.
Konsep Dasar
TOC berfokus pada tiga ukuran kinerja organisasi :
1. Throughput
Tingkat dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan. Dalam istilah
operasionalnya, Throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan dan biaya
variabel tingkat seperti bahan baku dan listrik. Throughput sesuai dengan margin
kontribusi.
2. Persediaan
Seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi
Throughput.
3. Beban operasi
4. Seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi
Throughput.
Dengan meningkatkan Throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan
beban operasi, tiga ukuran kinerja keuangan akan terpengaruh : laba bersih dan
pengembalian investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik. Meningkatkan
Throughput, menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai unsur penting dalam
perbaikan ketiga ukuran kinerja keuangan.
Teori kendala JIT, memberikan manajemen persediaan peran yang lebih menonjol
dibandingkan sudut pandang tradisional. TOC mengakui penurunan persediaan akan
mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan memperbaiki
laba bersih. Namun TOC menyatakan penurunan persediaan akan membantu
menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga yang
lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan.
Produk yang lebih baik Produk yang lebih baik berarti kualitas yang lebih
tinggi. Hal ini juga berarti perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan
produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar. Dalam JIT, persediaan yang
rendah memungkinkan kerusakan dapat terdeteksi lebih cepat dan penyebab masalah bisa
segera dinilai. Produk yang sudah diperbaiki perlu segera masuk pasar- sebelum pesaing
mampu menyediakan produk serupa.
Harga yang lebih rendah Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya
penyimpanan, biaya investasi per unit dan beban operasi lain seperti lembur dan beban
pengiriman khusus. Dengan menurunkan investasi dan biaya operasi, margin per unit
untuk setiap produk meningkat sehingga menyebabkan keputusan penetapan harga
menjadi lebih fleksibel. Harga yang lebih rendah atau margin produk lebih tinggi bisa
saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.
Daya tanggap Jika perusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi
dibandingkan pesaingnya, maka waktu tunggu produksi perusahaan tersebut lebih tinggi
daripada garis prakiraan industri. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu
tunggu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengirimannya lebih
akurat dapat terpenuhi. Dengan kata lain TOC menekankan pengurangan persediaan
dengan mengurangi waktu tunggu.
Langkah-Langkah TOC
1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan
2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat
3. Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah 2
4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat
5. Mengulangi proses
Langkah 1 : Mengidentifikasi Kendala-kendala Perusahaan
Kendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal atau internal. Kendala
eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang
berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan (seperti permintaan pasar). Kendala
Internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan di
dalam perusahaan (seperti ketersediaan waktu mesin). Meskipun sumber daya dan
permintaan mungkin terbatas, bauran produk tertentu mungkin tidak memenuhi semua
permintaan atau penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Kendala di mana sumber
daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala
yang longgar (loose constraint). Kendala yang meningkat (binding constraint) adalah
kendala di mana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya. Kendala internal
dan eksternal telah diidentifikasikan. Bauran produk optimal diidentifikasi sebagai bauran
yang memaksimalkan throughput sesuai dengan semua kendala perusahaan. Bauran
optimal mengungkapkan banyaknya penggunaan sumber daya yang dibatasi dan kendala-
kendala yang mengikat.
Keputusan mengenai bauran produk dapat berdampak signifikan terhadap
probabilitas organisasi. Setiap bauran mencerminkan alternative yang akan memberikan
tingkat laba yang berkaitan. Seorang manajer harus memilih alternative yang
memaksimalkan total laba. Pendekatan yang biasanya digunakan hanya mengasumsikan
biaya variabel berdasarkan unit yang relevan untuk keputusan bauran produk. Jadi,
dengan mengasumsikan biaya tingkat nonunit sama dengan bauran produk yang berbeda-
beda, bauran optimal merupakan bauran yang memaksimalkan total margin kontribusi.
Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-kendala
yang dihadapi perusahaan. Sebagai contoh, asumsikan Confer Company memproduksi
dua jenis komponen mesin : X dan Y dengan margin kontribusi per unit masing-masing
adalah $300 dan $600. Dengan asumsi Confer dapat menjual semua yang diproduksinya,
beberapa orang mungkin beranggapan hanya komponen semua yang diproduksinya,
beberapa orang mungkin beranggapan hanya komponen Y yang harus diproduksi dan
dijual karena mempunyai margin kontribusi yang lebih besar. Namun, solusi ini belum
tentu yang terbaik. Secara signifikan, pemilihan bauran optimal dapat dipengaruhi oleh
hubungan sumber daya yang memiliki kendala dengan setiap produk. Sebagai
konsekuensinya, total margin kontribusi akan dapat diperoleh. Pernyataan ini dapat
diilustrasikan secara jelas oleh contoh satu kendala sumber daya internal yang mengikat.
Satu Kendala Internal yang Mengikat
Asumsikan setiap komponen harus dibor oleh sebuah mesin khusus. Perusahaan
memiliki tiga mesin yang dapat menyediakan 120 jam pengeboran per minggu secara
bersama-sama. Komponen X memerlukan satu jam pengeboran dan komponen Y
memerlukan tiga jam pengeboran. Dengan asumsi tidak ada kendala yang mengikat
lainnya, berapakah bauran optimal komponen? Karena setiap unit X memerlukan satu
jam pengeboran, ada total 120 unit X yang dapat diproduksi per minggu (120/1). Dengan
margin kontribusi $300 per unit, Confer dapat menghasilkan total margin kontribusi
sebesar $36.000 per minggu. Di lain pihak, komponen Y memerlukan 3 jam pengeboran
per unit; jadi, hanya 40 komponen (120/3) yang dapat diproduksi. Dengan $600 per unit,
total margin kontribusi adalah $24.000 per minggu. Hanya memproduksi komponen X
akan menghasilkan tingkat laba yang lebih tinggi daripada hanya memproduksi Y
meskipun total margin kontribusi per unit Y dua kali lebih besar daripada X.
Margin kontribusi per unit setiap produk bukanlah hal yang sangat penting.
Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan.
Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam pengeboran yang harus
dipilih. Komponen X menghasilkan $300 per jam mesin ($300/1), sedangkan komponen
Y hanya menghasilkan $200 per jam mesin ($600/3). Jadi, bauran optimal adalah 120
unit komponen X dan tidak ada komponen Y yang menghasilkan total margin kontribusi
sebesar $36.000 per minggu. Perhatikanlah bahwa bauran ini menggunakan seluruh dari
120 jam mesin sehingga kendala jam mesin adalah meningkat.
Kendala Internal yang Mengikat dan Kendala Eksternal yang Mengikat
Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka juga dapat digunakan
untuk mengidentifikasi bauran produk optimal bila ada kendala eksternal yang mengikat.
Sebagai contoh, selain mengasumsikan kendala internal yang sama sebesar 120 jam
pengeboran, asumsikan juga Confer dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X
dan 100 unit komponen Y. kendala internal ini memungkinkan Confer untuk
memproduksi 120 unit komponen X, tetapi hal ini bukanlah merupakan pilihan tepat
karena hanya 30 unit komponen X yang dapat dijual. Jadi, kita mempunyai kendala
eksternal yang mengikat saat ini, yaitu yang memengaruhi keputusan untuk memproduksi
dan menjual komponen X saja. Karena kontribusi per unit sumber daya yang langka (jam
mesin) adalah $300 untuk komponen X dan $200 untul Y, memproduksi X sebanyak
mungkin sebelum memproduksi Y masih lebih menguntungkan. Pertama-tama, Confer
harus memproduksi 30 unit X dengan menggunakan 30 jam mesin. Hal ini menyisakan
90 jam mesin yang memungkinkan produksi 30 unit Y. sekarang, bauran optimalnya
adalah 30 unit X dan 30 unit Y yang menghasilkan total margin kontribusi sebesar
$27.000 per minggu [($300x30)+($600x30)].
Langkah 2 : Mengeksploitasi Kendala-Kendala yang Mengikat
Salah satu cara memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah
memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Namun, upaya ini lebih dari sekadar
menjamin produk dari bauran optimal. Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala
TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan
teori kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.
Di perusahaan-perusahaan, kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit.
Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada
satu kendala internal yang mengikat. Secara otomatis, asumsikan hanya ada satu kendala
internal yang mengikat. Secara otomatis, kendala tersebut menjadi drummer. Tingkat
produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses hilir
yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat
produksinya. Penjadwalan proses ke hilir dapat dilakukan dengan mudah. Setelah
komponen diselesaikan pada proses drummer, proses selanjutnya mulai beroperasi.
Setiap operasi berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah selesai. Proses ke
hulu yang berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat
yang sama seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah
produksi barang persediaan dalam proses ke hulu yang berlebihan.
Untuk penjadwalan ke hulu, ada dua fitur tambahan yang digunakan TOC dalam
mengelola kendala untuk menutunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja
perushaan: penyangga dan tali. Pertama, penyangga persediaan dibentuk di depan
kendala mengikat yang utama. Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu.
Penyangga waktu (time buffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar
sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan
penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang
dapat diatasi dalam interval waktu tertentu. Sebagai contoh, jika diperlukan satu hari
untuk mengatasi sebagian besar gangguan yang terjadi ke hulu dari kendala drummer,
maka penyangga dua hari sudah cukup untuk menjaga throughput dari setiap gangguan.
Jadi, dalam penjadwalan, operasi yang dilaksanakan tepat sebelum kendala drummer
harus memproduksi komponen yang dibutuhkan sumber daya drummer dua hari lebih
awal dari rencana penggunaan. Setiap yang mendahului lainnya dijadwalkan ke belakang
dalam waktu produksi sehingga komponennya datang tepat waktu untuk operasi
selanjutnya.
Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan
baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang
mempunyai kendala. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam
proses tidak melampaui tingkat yang dibutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat
drummer digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan
tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, baku dan mengendalikan
tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama
mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem persediaan teori kendala OC
sering disebut sistem drum-buffer-rope (DBR System). Tampilan 14-11 mengilustrasikan
struktur DBR secara umum.
Contoh Confer Company dapat diperluas untuk menyediakan ilustrasi khusus
mengenai sistem DBR. Asumsikan ada tiga proses yang berurutan: penggerindaan,
pengeboran, dan pemolesan. Setiap proses mempunyai jumlah sumber daya yang
terbatas. Permintaan atas setiap jenis komponen mesin yang terbatas. Permintaan atas
setiap jenis komponen mesin juga terbatas (30 untuk komponen X dan 100 untuk
komponen Y seperti ysng telah disebutkan sebelumnya). Asumsikan satu-satunya kendala
internal yang mengikat adalah pengeboran dan bauran optimal yang terdiri atas 30 unit X
dan 30 unit Y (per minggu). Jumlah inilah yang maksimal dapat ditangani oleh proses
pengeboran. Kedua proses lainnya merupakan kendala yang longgar sehingga dapat
memproduksi lebih banyak daripada yang diisyaratkan bauran optimal setiap minggunya.
Karena laju proses pengeboran menuju ke proses pemolesan, kita dapat mendefinisikan
kendala pengeboran sebagai drummer pabrik. Asumsikan permintaan atas setiap
komponen menyebar secara merata selama seminggu. Hal ini berarti tingkat produksi
harus 6 buah per hari untuk setiap komponen (selama lima hari kerja). Penyangga waktu
dua hari akan memerlukan 24 komponen yang diselesaikan dari proses penggerindaan :
12 untuk komponen X dan 12 untuk komponen Y. Untuk menjaga agar penyangga waktu
tidak melebihi 6 buah per hari atas setiap komponen, bahan baku harus dilepas ke proses
penggerindaan sedemikian rupa sehingga hanya 6 buah dari setiap komponen yang dapat
diproduksi per hari (inilah yang disebut tali mengikat pelepasan bahan baku ke tingkat
produksi kendala drummer). Tampilan 14-12 mengikhtisarkan perincian DBR khusus
untuk Confer Company.


Langkah 3 : Menyubordinasi Apa Pun, selain Keputusan yang Dibuat pada
Langkah 2
Pada intinya, kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua
departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini
mengharuskan perusahaan-perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang
sesuatu. Sebagai contoh, penggunaan ukuran efisiensi pada tingkat departemen mungkin
menjadi tidak tepat. Sekarang, mari kita pertimbangkan kembali contoh Confer
Company. Mendorong efisiensi produktif maksimal Departemen Penggerindaan akan
mengakibatkan persediaan barang dalam proses yang berlebihan. Sebagai contoh,
asumsikan kapasitas Departemen Penggerindaan adalah 80 unit per minggu. Dengan
asumsi tehadap penyangga dua hari, Departemen Penggerindaan akan menambah 20 unit
per minggu sebagai penyangga di depan Departemen Pengeboran. Setelah setahun,
penimbunan persediaan barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi (1000 unit
dari setiap komponen akan ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50
minggu). Departemen Pemolesan tentu harus memproduksi pada tingkat Departemen
Pengeboran karena proses ini mengikuti pengeboran dalam urutan proses produksi. Jadi,
satu-satunya yang perlu diperhatikan pemolesan adalah apakah proses ini dapat
menangani output Departemen Pengeboran.

Langkah 4: Mengangkat Kendala-kendala yang Mengikat
Setelah tindakan mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara
maksimal, langkah selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan
dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki yang mengikat atas kinerja.
Sebagai contoh, asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk
Departemen Pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi 180 per
minggu. Dengan tambahan 60 jam pengeboran, Confer dapat meningkatkan produksi
komponen Y dari 30 menjadi 50 unit, suatu tambahan 20 unit per minggu (ingatlah
bahwa komponen Y menggunakan 3 jam per unit yang menghasilkan 20 unit tambahan
(60/3). Karena komponen Y mempunyai margin kontribusi per unit sebesar $600, hal ini
akan menaikkan throughput sebesar $12.000 per minggu ($600 x 20). Dengan asumsi
bahwa Departemen Penggerindaan dan Pemolesan dapat menangani kenaikan 20 unit Y
per minggu. Sebagai contoh, kita mengetahui bahwa penggerindaan mempunyai 80 jam
yang tersedia per minggu dan setiap komponen X dan Y menggunakan 1 jam
penggerindaan. Saat ini, baru 60 jam yang digunakan sehingga kenaikan 20 unit masih
dimungkinkan.
Sekarang, asumsikan pemolesan mempunyai 160 jam yang tersedia. Komponen X
menggunakan 2 jam per unit, sedangkan komponen Y menggunakan 1 jam per unit.
Bauran (30X dan 30Y) menggunakan 90 jam saat ini. Untuk menaikkan produksi Y
sebanyak 20 unit, diperlukan tambahan 20 jam yang tentu saja masih memungkinkan.
Jadi, beralih dari bauran 30 unit X dan 30 unit Y menjadi bauran 30 unit X dan 50 unit Y
dapat dilakukan. Apakah menambah setengah shift menguntungkan? Jawaban atas
pertanyaan ini diperoleh dengan membandingkan biaya penambahan setengah shift
dengan kenaikan throughput sebesar $12.000 per minggu. Jika biaya penambahan
setengah shoft adalag $50 per jam, maka biaya tambahannya adalah $3.000 per minggu
dan keputusan menambah setengah shift tersebut adalah tepat.
Langkah 5 : Mengulangi Proses
Pada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu
titik di mana kendala tidak lagi mengikat. Sebagai contoh, anggaplah perusahaan
menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang meningkatkan ketersediaan
sumber daya menjadi 240 jam. Kendala pengeboran proses penggerindaan
(penggerindaan hanya dapat memproses maksimal 80 unit per minggu dari setiap
kombinasi X dan Y). Jadi, kendala drummer yang baru adalah pemuridan. Setelah
kendala drummer yang baru diidentifikasi, proses teori kendala TOC akan berulang.
Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai
kendala.