MANEJO DE CONFLICTOS

Las Emociones y los Conflictos

Las emociones, pues, son importantes para el ejercicio de la razn. En la danza
entre el sentir y el pensar, la emocin gua nuestras decisiones instante tras
instante, trabajando mano a mano con la mente racional y capacitando o
incapacitando al pensamiento mismo. Y del mismo modo, el cerebro pensante
desempea un papel fundamental en nuestras emociones, exceptuando
aquellos momentos en los que las emociones se desbordan y el cerebro
emocional asume por completo el control de la situacin.
En cierto modo, tenemos dos cerebros y dos clases diferentes de inteligencia: la
inteligencia racional y la inteligencia emocional y nuestro funcionamiento en la
vida est determinado por ambos. Por ello no es el CI lo nico que debemos
tener en cuenta, sino que tambin deberemos considerar la inteligencia
emocional.
La inteligencia Emocional: Es donde intervienen caractersticas como la
capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a
pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las
gratificaciones, de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la
angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de
empatizar y confiar en los dems.
Existen claras evidencias de que las personas emocionalmente desarrolladas,
osea aquellas personas que gobiernan adecuadamente sus sentimientos y
asimismo saben interpretar y relacionarse efectivamente con todos los
dominios de la vida, las personas que han desarrollado adecuadamente las
habilidades emocionales suelen sentirse ms satisfechas, son ms eficaces y
mas capaces de dominar los hbitos mentales que determinan la productividad,
quienes por el contrario, no pueden controlar su vida emocional, se debaten en
constantes luchas internas que socavan su capacidad de trabajo y les impiden
pensar con la suficiente claridad.

La inteligencia interpersonal Consiste en la capacidad de comprender a los
dems, como son: cules son las cosas que ms le motivan, cmo trabajan y la
mejor forma de cooperar con ellos; la esencia de la inteligencia interpersonal es
la capacidad de discernir y responder apropiadamente a los estados de nimo,
temperamentos, motivaciones y deseos de las dems personas.

La inteligencia intrapersonal Es una habilidad vuelta hacia nuestro interior lo
que nos permite configurar una imagen exacta y verdadera de nosotros mismos
y que nos hace capaces de utilizar esa imagen para actuar en la vida de un modo
ms eficaz.

CONFLICTOS
Un conflicto es el choque entre dos o ms posturas diferentes dentro de una
persona (contradiccin interna de motivos, deseos, afanes y valores ticos) o
entre varias personas o entre grupos, estados y otras comunidades.
El conflicto es una realidad de todos los das para una persona. En casa o en el
trabajo, las necesidades y los valores de la persona entran constantemente en
choque con los de las otras personas. Hay conflictos relativamente pequeos y
fciles de solucionar. Otros son mayores, y requieren de una estrategia para una
solucin satisfactoria; de lo contrario, se crean tensiones constantes y
enemistades en el hogar o en el trabajo.
La habilidad de solucionar satisfactoriamente los conflictos es probablemente
una de las ms importantes que una persona pueda poseer desde el punto de
vista social. Adems de eso, hay pocas oportunidades formales para aprenderla
en nuestra sociedad. As como cualquier otra habilidad humana, la solucin de
conflictos puede ser enseada. Como cualquier otra habilidad, ella consiste en
una infinidad de subhabilidades, cada una separada pero a la vez
interdependiente. Estas habilidades deben ser asimiladas, tanto a nivel
cognoscitivo como a nivel del comportamiento.
Los nios solucionan sus conflictos a travs de sus propias estrategias. Aunque
esas estrategias no siempre solucionen satisfactoriamente los conflictos, ellos
continan usndolas, a falta de ms informacin acerca de otras alternativas.
Comnmente un individuo para lograr la solucin de un conflicto lo puede hacer
de tres formas: evitndolos, postergndolos y enfrentndolos.
Evitar y enfrentar son estrategias diametralmente opuestas.
Hay personas que procuran evitar situaciones conflictivas y otras que procuran
huir de ciertos tipos de conflictos. Tales personas intentan reprimir reacciones
emocionales, procurando otros caminos, o incluso abandonando enteramente
la situacin. Eso ocurre porque las personas no saben enfrentar
satisfactoriamente tales situaciones, o porque no poseen habilidades para
negociarlas satisfactoriamente.
Aunque estas formas de evitar tengan cierto valor en las ocasiones en que la
fuga es posible, generalmente no proporcionan al individuo un alto nivel de
satisfaccin. Ellas tienden a dejar dudas y miedo acerca del encuentro del
mismo tipo de situaciones en el futuro, y respecto de valores como la valenta
La otra tctica consiste esencialmente en una accin de demora, en que la
situacin se enfra, al menos temporalmente, o el asunto permanece no muy
claro, y una tentativa de enfrentamiento es improbable. As como en el caso
anterior, la estrategia de la postergacin genera sentimientos de insatisfaccin e
inseguridad respecto del futuro, lo que preocupa a la persona misma.
La tercera estrategia implica un enfrentamiento con las situaciones y personas
en conflicto. Este enfrentamiento puede, a su vez, subdividirse en estrategias de
poder y de negociacin. Las estrategias de poder incluyen el uso de la fuerza
fsica y otros castigos. Tales tcticas son muchas veces eficientes. Generalmente
hay un vencedor y un vencido. Infelizmente, el conflicto muchas veces reinicia.
Hostilidad, angustia y heridas fsicas son muchas veces consecuencias de la
estrategia de poder.
Usando la estrategia de negociacin, ambas partes del conflicto pueden ganar.
Un objetivo de la negociacin consiste en resolver el conflicto con un
compromiso o una solucin que satisfaga a los involucrados. Todo indica que el
uso de la estrategia de negociacin proporciona generalmente una cantidad
mayor de consecuencias positivas, o al menos pocas consecuencias negativas.
TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la
direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que
afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus
objetivos.
Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una
organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y
disfuncionales.
Conflicto Funcional
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un
mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin
sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en
cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable
es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica
cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran
conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la
mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la
organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar
de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los
casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y
conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva
hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o
incluso en el mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin
puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos
disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas,
grupos y organizaciones.
Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases
principales de conflicto:

1. Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sera la
situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la
disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga
que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada
de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas
personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge
cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que
la cantidad de recursos disponibles.
3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de
resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable
que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento
del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las
disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de
valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos.
4. Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los miembros
de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre
un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las
diferentes percepciones de las causas de los problemas de la
organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden
crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o
grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los
gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que
ocurren en los niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las
polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de
trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas
corporativas y la direccin estratgica cambian, es comn encontrar que
subgrupos de la misma compaa se opongan entre s sobre cmo lograr los
resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto
entre personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la
tensin que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias
filosficas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo,
adems de metas personales opuestas.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS DE
GRUPO
Interdependencia laboral
Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos
de otros para realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre
grupos, ya que cada uno acta independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para
que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma
secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo
sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin.
Diferentes objetivos.
Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los
departamentos de una organizacin.
Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre
grupos:
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos
son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un
conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan
cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo,
ms que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy
parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados
favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas
ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
Diferencias De Percepcin
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un
conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una
organizacin perciban la realidad de forma diferente son :
Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye
claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo
influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope
influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a
sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a
horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas
y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa
importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un
conflicto.
Posiciones incongruentes: en una organizacin suelen existir los distintos
estndares en cuanto a posicin. El caso de un estndar nico y absoluto
es anmalo. La lgica consecuencia es la existencia de numerosas
jerarquas.
Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo
cree estereotipos acerca de los dems. Cuando se insiste en las
diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran
las relaciones y aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas:
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los ms frecuentes entre
grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos
desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica
en todas las reas de la organizacin, se incrementan el nmero de especialistas
y este tipo de conflictos continua en aumento.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS
Muchos cientficos han realizado estudios sobre el comportamiento, han
analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes
lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan
razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.
PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro
de la direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin,
la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes
de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan
especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.
Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es
el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que
sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este mtodo:
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin.
La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como
buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son
inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de
que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la
experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no
debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el
trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El
supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto,
de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente, por tanto
debe aprender a escuchar al otro con respeto, no importa cun vehemente sea
el desacuerdo. Los conflictos deben tratarse de modo profesional y no personal.

Para tratar un conflicto de manera profesional:
Escuche atentamente a la otra persona, sin interrumpir. Haga preguntas slo
cuando la otra persona haya terminado de hablar. Las interrupciones pueden
ser interpretadas como faltas de respeto.
Exprese lo que la otra persona est diciendo con sus propias palabras, y
pregunte si ha comprendido correctamente. Si as no fuera, pdale que exprese
sus ideas nuevamente y vuelva a decirlo en sus propias palabras para estar
seguro de haber comprendido bien.
Al discutir un tema, use oraciones que empiecen que la palabra Yo tales
como Yo creo que la solucin que usted propone es en lugar de Su
solucin al problema es
Ponga el acento en la solucin del problema en lugar de abrir juicio sobre el
otro o sobre la solucin que l propone.
Por ltimo, trate de descubrir la agenda oculta que usted o el otro puedan
tener y disctalas abiertamente. Con frecuencia el conflicto no est donde
pareciera estar.
Cuando la discusin se ponga demasiado tensa o amenace con desbordarse es
prudente hacer un comps de espera de 24 horas. Una vez que el problema
haya sido convenientemente discutido y las personas se hayan escuchado
verdaderamente, es el momento de proseguir hacia la solucin del conflicto.

Cuidado! Si uno se apresura a resolver el problema sin haber escuchado
realmente lo que el otro tiene para decir, el problema va a surgir nuevamente
una y otra vez. La solucin a un problema debera ser bastante simple si usted
ha escuchado bien y la otra persona siente que ha sido escuchada.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de
insatisfaccin requiere esfuerzo.
Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de
cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su
importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin
de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y
sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un
archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo
cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.
Organice una reunin o un espacio en que ambas partes puedan encontrar un
terreno comn. El objetivo es encontrar una necesidad compartida o una
solucin que ambas partes puedan aceptar. Durante la sesin de tormenta de
ideas no debe descartarse, juzgarse o ridiculizarse ninguna solucin. Tampoco
deben usarse palabras descalificadoras como pero o equivocado. Anote las
ideas que aporten ambas partes.

3. Analizar y decidir:
Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo
debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay
ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin
porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa.
Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el
futuro.
Observe las opciones que se han presentado y ordnelas segn el grado de
solucin que ofrecen. Elija algunas de las que estn en los primeros puestos y
haga las siguientes preguntas:
Qu ocurrira si hiciramos esto?
Cmo afectar a otros?
Ofrece algo cercano a lo que cada una de las partes desea?

4. Dar contestacin.
Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna
respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones
que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin
legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente
etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las
cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.
Para lograr consenso sobre cul opcin es la mejor, primero defina los objetivos,
los resultados que puedan medirse y los tiempos necesarios para lo que usted
est tratando de lograr. Permita que las partes lleguen a un consenso acerca de
cul plan cumple mejor con los objetivos. Fije una fecha de seguimiento para
verificar y discutir los resultados del plan.

5. Seguimiento.
El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses
ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado
insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace
necesaria una redefinicin del problema, una redeterminacin de los hechos, un
anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.
Entre los errores ms comunes que se encuentran en la direccin del proceso
que nos preocupa aqu, se encuentra: 1) la investigacin muy superficial y
apresurada de los hechos, 2) la expresin, por parte de las directivas de
opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan
reunido, 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para
clarificar la situacin, para concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinin
directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas
para ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que
puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El
seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido
un error de manejo.
BENEFICIOS DE ENCARAR LOS CONFLICTOS

Uno de los principales motivos por los cuales las personas dejan sus empleos
son los conflictos no resueltos.

Cuando el conflicto se encara de manera saludable genera lealtad y
satisfaccin en los empleados, dice Joiner. Se sienten escuchados. Los
empleados pueden muy bien ser parte del proceso de toma de decisiones. Los
programas de manejo interno de los conflictos en la empresa reducen la tasa de
recambio de personal y logran trabajadores ms productivos, lo que redunda en
un ahorro de dinLighthouse Consulting Servicesero a largo plazo.
CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIN
Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al
buscar soluciones alternativas para los mismos. Pero tambin cabe la posibilidad
de que el conflicto entre grupos sea mnimo y exija algn tipo de estimulacin.
Tcnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento
de la organizacin:
Utilizando los canales de comunicacin de la organizacin, se puede
fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de
crear ambigedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de
nuevo un determinado tema.
Comunicacin: Es una tcnica muy utilizada para devolver la vida a una
organizacin o subunidad de una organizacin que este estancada.
Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y
antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del
grupo.
Incorporar personas ajenas la grupo: Cambiar la estructura de la
organizacin es no solo es til para solucionar conflictos sino para
crearlos. Si en una organizacin se generan cambios en los diferentes
departamentos por ejemplo dividindolos, se generara una mayor
competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organizacin es si
verdaderamente se volver mas productiva.
Modificar la estructura de la organizacin
Estimular la competencia:
Se suelen utilizar diferentes tcnicas de estmulos tales como incentivos del tipo
premios, bonos otorgados a quienes rindan mas, etc. Si se utilizan
correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente
competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.