CAPITOLUL 3

EVALUAREA RESURSELOR UMANE

3.1. Evaluarea resurselor umane
Politica de evaluare a resurselor umane are drept consecine importante
managementul promovrilor interne i a carierelor precum i detectarea disfuncionalitilor,
insuficienelor de formare, a eventualelor insatisfacii personale.
Aceast politic se bazeaz pe noiunea de performan, care rspunde la o serie de
ntrebri:
* Ce performan se msoar
* Acest performan se msoar la nivelul individului sau al grupului
* C!nd se msoar aceast performan "mediat sau pe termen mediu
* Performanele s msoar printr#un indicator unic sau pe o baz
multicriterial
* Aceste performane se msoar n funcie de potenialul individual
* Ce importan i se acord performanei pentru remunerare
$n cadrul animrii i conducerii unei ec%ipe, evaluarea se poate realiza n trei direcii:
* prestaia salariatului&
* competena salariatului&
* potenialul salariatului.
Evaluarea prestr const n determinarea propriu-zis a activitii desfurate
de ctre salariat, fiind necesar pentru gestionarea remunerrii.
Evaluarea !ompeten"e se refer la ceea ce salariatul poate face # va servi la
distribuirea sarcinilor, punerea n aplicare a polivalenei, sc%imbarea posturilor.
Evaluarea poten"alulu const n aprecierea a ceea ce salariatul va putea s
fac # fiind necesar pentru gestiunea carierelor i promovarea salariatului.
'iecare dintre aceste e(plicaii mobilizeaz procese de reflecie i de analiz diferite:
* evaluarea prestrii se bazeaz pe o !onstatare#
* evaluarea competenei se servete de un $a%nost!&
* evaluare potenialului conduce la un pronost!.
)e poate evalua fiecare salariat n funcie de:
* e(istena sau ine(istena calitilor intrinseci presupuse&
* prezena sau absena comportamentelor i atitudinilor identificate&
* conformitatea prestaiilor n raport de directive sau proceduri&
* diferena dintre realizri i obiectivele stabilite iniial.
)e vor analiza politicile de evaluare a resurselor umane av!nd n vedere urmtoarele
aspecte:
* aprecierea mi*loacelor puse la dispoziie de cel interesat i de ec%ipa, sa n
vederea realizrii obiectivelor fi(ate&
* frecvena i regularitatea ntreinerilor de evaluare&
* utilizarea unei grile obiective i formalizat, cunoscut de ctre cei interesai
i susceptibil de a apela la un nivel superior al ierar%iei n caz de contestaie&
* alegerea criteriilor n raport de domeniile c%eie ale funciunii, difereniate n
funcie de nivelul ierar%ic considerat&
* formarea responsabililor ierar%ici n funcie de te%nicile de evaluare i de
ntreinere a evenimentelor comportamentale&
* utilizarea rezultatelor pentru mobilitate, promovare i formare a resurselor
umane&
+
* aprecierea gradului de responsabilitate asumat de ctre persoana interesat.
)istemele de apreciere a performanelor servesc drept baz pentru punerea n aplicare
a unei politici de mobilitate intern i de promovare. ,e aceea, trebuie s se studieze
vec%imea, numrul de promovri pe categorii de personal, gradul de difuzare a posibilitilor
oferite, partea posturilor prevzute pentru interior, tipurile de -profil de carier- urmrite n
mod tradiional n organizaie, luarea n considerare a dorinelor individuale.
Pentru evaluarea atitudinilor i competen#elor salariailor se poate utiliza o fi de
analiz .figura nr. /.+0, din care s rezulte dac aptitudinile candidatului satisfac necesitile
postului.
&' $e anal(
C
A
1
A
C
2
3
1
AP2"24,"5"
63531A73
'8 8 9 "5) 5A :bs
,inamism
+ ; / < = >
"niiativ
Cunoaterea de
sine
,orina de a
promova
Adaptarea la
sc%imbare
CA7"
2A23
*
"5237"#
635?@
Creativitate
)pirit de analiz
Capacitat e de
sintez
7ogic
"nteligen social
Calitatea scris
e(primrii oral
1A
?":
5A
932
,iscernm!nt
1ealism
)ens critic
:biectivitate
Capacitat e de
decizie
Prioriti
:biective pe
termen lung
;
&' $e anal (
.continuare0
CA7"
2@?"
):C"A
73
Comportament
Ascendent
Atenie fa de cei
din * ur
Aptitudinea de a
negocia
"nteresul colectiv
Caliti le de
formator
Caliti le
relaional e
CAPAC"2@?"
P1:'3)":5A73
1entabilit ate
Ani marea personalului
:rganizarea munci i
Competen n specialitate:
Precizai care:
AP2"24,"53A ,3 A
3A31C"2A A549"23
'45C?""
9anagement
1elaii comerciale, publice
Cercetare # studii
Aptitudini particulare
'8 # foarte bine& 8 # bine& 9 # mediu& "5) # insuficient& 5A # neadaptat.
&%ura nr. 3.1 ) &' $e anal( a apttu$nlor ' !ompeten"elor
$n general, obiectivele se refer la indici fiabili de !re'tere a pro$u!tvt" mun!
.reducerea cu =B a rebuturilor0, $e $e(voltare .creterea cu ;C B a cifrei de afaceri0, $e
renta*ltate .reducerea cu D B a costurilor0.
,emersul const n msurarea rezultatului atins i compararea lui cu obiectivele
stabilite iniial.
)e disting trei tipuri de ntreineri:
* ntreinere informativ&
* ntreinere consultativ&
* ntreinere concertativ .de nelegere0
,iferena dintre aceste trei tipuri de ntreineri nu const at!t n modul de conducere a
ntreinerii, ci n poziia sa n raport de decizia luat.
$n +ntre"nerea n,ormatv- decizia privind evaluarea este luat nainte de
ntreinere, av!nd puine anse de a fi modificat prin procesul de ntreinere.
,e aceea, ntreinerea are ca obiectiv de a face cunoscut, evaluatului, decizia luat i
motivele pentru care a fost luat decizia respectiv. 3valuatorul prezint evaluarea bilanului i
concluziile finale. 3valuatul nu este c%emat dec!t pentru a reaciona i pentru a#i mprti
impresiile n legtur cu decizia final.
Acest tip de ntreinere satisface condiiile de transparen ale procesului de evaluare,
dar nu se poate nelege partea imprevizibil i spontan a activitii, reprezentat de
iniiativele salariailor. 1ecunoaterea e(plicit a iniiativei presupune faptul c responsabilul
/
nu se gsete ntr#o situaie care s#i permit s cunoasc, n totalitate, prestaia evaluat. ,e
aceea el trebuie s se informeze, fiindu#i necesar o prim faz de consultare.
$n cazul +ntre"ner !onsultatve decizia referitoare la salariul i la cariera
evaluatului nu este luat dec!t dup ntreinere. 3valuatorul estimeaz c nu cunoate n
totalitate prestaia evaluatului i are nevoie de o ntrevedere pentru a#l cunoate. Cu toate
acestea, decizia privind evoluia remunerrii nu este nici elaborat, nici comunicat pe
parcursul ntreinerii, ci ulterior.
Aceast ntreinere satisface condiiile de transparen a rezultatului evalurii,
deoarece s#a realizat o consultare necesar pentru a asigura o evaluare cu un prag minim de
precizie, pertinen i obiectivitate. $n cazul n care salariatul nu este doar un e(ecutant, el
trebuie s fie consultat pentru ca responsabilul cu procesul de evaluare s fie n msur s
cunoasc n totalitate prestaia sa.
.ntre"nerea !on!ertatv se deruleaz, n prima parte, n aceeai manier ca i
ntreinerea consultativ, diferena const n faptul c decizia este luat pe parcursul
ntreinerii, n consens cu evaluatul, dup compararea bilanurilor respective. Aceast
ntreinere presupune e(istena unor criterii cunoscute de ambele pri pentru ca s e(iste
puncte de referin comune pe parcursul ntreinerii.
,oar acest tip de ntreinere creaz condiiile optime pentru asigurarea pertinenei i
obiectivitii evalurii, deoarece sc%imbul este primordial pentru salariaii cu cele mai mari
anse de a se realiza. ,e aceea doar ntreinerea concertativ satisface toate cele trei condiii
necesare # normal(are ) transparen" ) +n"ele%ere.
5u poate s e(iste o nelegere autentic fr e(istena unor criterii de apreciere,
deoarece, doar bunvoina actorilor nu este o condiie suficient pentru a stabili un sc%imb
eficient i o nelegere optim. Adesea, deciziile de evaluare i cele de gestiune sunt luate n
afara procesului de ntreinere sau c%iar nainte ca ntreinerea s aib loc.
,ac derularea ntreinerii devalorizeaz sistemul de management, atunci managerul
este privat de un mi*loc de management eficient, pe care el nsui l#a discreditat. 9ai mult, se
mulumete cu o ntreinere informativ n cursul creia comunic i *ustific decizia luat.
7egtura dintre evaluare i remunerare este adesea negli*at, iar organizaiile ezit s
formuleze anumite obiective ce ar putea s fie considerate drept promisiuni pe care nu ar fi n
msur s le onoreze. Pentru a evita apariia unei tensiuni, anumite organizaii merg p!n la
nlturarea din ntreinere a oricrei consideraii asupra evoluiei carierei i remunerrii.
Legtura existent ntre evaluare i remunerare este un principiu de influen
implicit recunoscut dar rareori explicit definit.
,ac nu e(ist o legtur prealabil definit, sistemul nu este nici credibil, nici
transparent i mobilizarea personalului este foarte slab. 'ormularea unei legturi ntre
coninutul evalurii i remunerare este imperios necesar.
Avanta*ele unei legturi sunt evidente, iar corelaia mobilizeaz puternic energiile
creatoare, dar trebuie s respecte anumite condiii de punere n aplicare.
)e pot estima urmtoarele opiuni posibile n evoluia remunerrii:
* o cretere promoional care nsoete o sc%imbare a statutului sau a funciei&
* o cretere individualizat ce recom#penseaz iniiativa, performana
individual i inovaia&
* o cretere colectiv ce recompenseaz postul, prestarea sarcinilor fr
iniiativ sau efort particular&
* o stagnare ce sancioneaz insuficiena.
'iecrui nivel i corespunde o calitate a prestaiilor.
Cele trei tipuri de evaluare vor avea mai multe anse de reuit dac se vor baza pe o
analiz e(%austiv a realitii i nu pe impresii greit identificate, aparene .indici de
credibilitate social, cooptare, manipulare strategic a organizaiei0.
<
:rice aciune are efecte msurabile i nemsurabile, efecte prevzute i neprevzute. 9atricea de mai
*os red imaginea unei investigaii necesar pentru identificarea i evaluarea unei aciuni.
9surabile 5emsurabile
Prevzute + ;
5eprevzute / <
Cifrele au urmtoarea semnificaie:
+ # obiectivele cantitative&
/ # depirea obiectivului i performana msurabil posterior&
; i < # domeniul calitativ, care nu poate fi msurat niciodat, fiind doar reperabil i
identificabil.
8ilanul se face lu!nd drept referin ateptrile individului i nevoile organizaiei.
Pentru a nu accentua fenomenele psi%osociologice referitoare la relaiile ierar%ice
.pasivitate, in%ibiie, conformism0 i pentru a rspunde ateptrilor salariailor i organizaiei,
evaluarea trebuie s satisfac dou condiii:
* s prezinte garanii obiective suficiente&
* s nu lase loc dec!t unei subiectiviti limitate.
Pentru a satisface aceste dou condiii, este foarte important s nu se confunde ntre
ele, n acelai demers, urmtoarele tipuri de evaluare:
* evaluarea prestaiei&
* evaluarea competenei&
* evaluarea potenialului,
deoarece relev operaii mentale diferite ) !onstatare ) $a%nost! ) pronost! #, nu
mobilizeaz aceleai mijloace i nu prezint aceleai garanii de obiectivitate.
)epararea lor permite controlarea rolului *ucat de ctre fiecare dintre ele n procesul
de evaluare global i o mai bun nelegere a impactului lor asupra deciziei finale. )istemul
de evaluare trebuie s fie e(plicit i organizat, s se bazeze pe criterii cunoscute de ctre toi,
s fie elaborat n urma unei ntreineri i s permit stabilirea unei legturi ntre evaluarea
realizat i perspectivele de evoluie a carierei i remunerrii oferite.
$n acest caz evaluare are anse s fie normat, concret i subiectiv limitat.
Comportamentele i atitudinile sunt realiti puin tangibile pentru a fi realmente
promovate. ,e aceea trebuie alese criteriile care s focalizeze evoluia asupra ceea ce a fost
de*a fcut.
,emersul de evaluare fondat pe concordana unei aciuni n raport cu directivele sau
procedurile fi(ate implic toate avanta*ele unei focalizri asupra a ceea ce a fost realmente
realizat. 3valuarea prezint astfel, o garanie a obiectivitii, datorit e(istenei unei referine
tangibile, fiind mult mai puin susceptibil de a gestiona fenomene negative legate de evoluia
ierar%ic. Cu toate acestea, demersul prezint i unele limite, fiind puin dinamizant i mai
puin fle(ibil, deoarece nu ia n considerare iniiativa, fiind direcionat doar pe e(ecutare,
centr!nd individul pe activitatea i pe postul su, favoriz!nd comportamentele rigide, ceea ce
genereaz dificulti de coordonare ntre servicii i ntre funciuni.
,emersul este necesar pentru realizarea unui proces de evaluare, dar nu este suficient
pentru ca nevoia s fie complet.
=
3./ Evaluarea poten"alulu mana%erlor
:rice organizaie ia decizii de comunicare n ceea ce privete activitatea, promovarea
i licenierea managerilor. $nainte ca deciziile de acest tip s fie luate trebuie s se evalueze
managerii.
:rganizaiile stabilesc raionamente asupra a dou demersuri distincte:
evaluarea performanei&
evaluarea potenialului.
Procesele, instrumentele, rezultatele prezentate, corespund unei abordri specifice de
realizare a unui sistem de evaluare a potenialului.
,ac se consider metodele de analiz a potenialului n organizaii, la nivel de art,
conform unui studiu elaborat de EAF din 6319A5"A
1
se poate spune c e(ist trei grupuri
de metode.
Primul grup de metode studiaz procesele nestructurate caracterizate prin
# standarde proprii&
# evaluatorii sunt doar la nivel ierar%ic.
!el de al doilea grup de metode - procese semi-structurate
# ntrebri desc%ise despre potenial.
-Ce ai remarcat n legtur cu mana#gerul, n sens pozitiv sau negativ-
# evaluatori # managerul general sau managerul departamentului de resurse
umane.
!el de al treilea grup de metode - procese structurate, cuprinde
# teste&
# selecie n grup: spre e(emplu centre de evaluare&
# evaluarea potenialului conform e(igenelor funciei actuale&
# evaluatori # managerul general sau e(pertul n managementul resurselor
umane.
: organizaie trebuie s analizeze potenialele i planurile de carier conform
e(igenelor posturilor, realiz!nd o abordare logic, bazat pe combinarea criteriilor fondate pe
competen cu criteriile de evaluare a posturilor.
:rganizaia i poate stabili urmtoarele obiective:
* potenialul managerilor, v!rsta /C#<= de ani, s fie evaluat n concordan cu
postul pe care l ocup&
* managerii nu trebuie s fie prezeni fizic pe parcursul evalurii lor&
* superiorii direci ai managerilor evaluai i colegii lor trebuie s ia parte la
evaluare&
* efortul necesar actualizrii rezultatelor nu trebuie s fie foarte important
pentru managementul resurselor umane&
* rezultatele evalurii potenialului trebuie s fie GcondensatH pe etape, la
ndem!na superiorilor i a departamentului de resurse umane&
* ulterior organizaia trebuie s fac totul pentru dezvoltarea conceptului i
realizarea sa.
:rganizaia poate dispune, pentru manageri, de descrieri actualizate ale posturilor,
precum i de evaluri, acesta reprezent!nd un avanta* semnificativ deoarece s#ar putea selecta
informaiile necesare despre e(igenele posturilor respective, adic:
studiul e(igenelor posturilor pe baza descrierii lor&
studiul e(igenelor posturilor pe baza criteriilor lor de evaluare, n prezena
superiorului i a managerului resurselor umane&
+
9"21A5" A., 9411AF ,.9., 8315A1, A., "es competences et des #ommes les management des
ressources #umaines en $urope, 7es 3ditions ,Iorganisations, Paris, +JJ;.
>
studiul competenelor ce descriu comportamentele asociate e(igenelor
postului&
elaborarea unui G6%id de ntreinereH pentru evaluarea potenialului
managerilor, pentru a se realiza o comparaie cu e(igenele actuale ale postului&
interviurile superiorilor direci pentru a evalua potenialele i a motiva
rezultatele&
verificri ncruciate, armonizarea rezultatelor persoanelor care au realizat
interviurile precedente, ntr#un comitet compus din superiori&
documentarea evalurilor finale de potenial&
elaborarea planurilor de succesiune i decizie despre alte aciuni n raport cu
dezvoltarea personal.
3.3 Pre%trea pro,lurlor $e e0%en"e ale posturlor
Profilurile de e(igene ale posturilor sunt pregtite de ctre conducerea organizaiei i
managerul departamentului de resurse umane, pe baza cone(iunii dintre criteriile stabilite i
competenele necesare .tabelul nr. /.+0.
3valurile posturilor e(istente definesc un prim profil de e(igene. ,ac nu se
dispune de evaluri ale posturilor n discuie, prin intermediul diferitelor criterii.
Inter!one0unea $ntre !rter ' !ompeten"e
2abelul /. +
C1"231"" 5A241A C1"231"474"
Cunotinte te%nice Competene te%nice
Cunotine manageriale
Aptitudini ale relaiilor umane
Competene
comportamentale
Cadre de refle(ie )ituaie
,ificultatea problemelor Competene te%nice i comportamentale
9ar* de aciune
1olul funciei
)ituaie
D
3(igenele comportamentale sunt clarificate, utiliz!nd un Gdicionar de competeneH.
Aceste competene se adaug la criteriile situaionale pentru a constitui un ansamblu menit s
descrie mai bine e(igenele pe care individul trebuie s le satisfac. Pentru fiecare nivel
ierar%ic, pe baza analizelor i evalurilor precendete, se realizeaz un profil de e(igene .figura
nr./.;0 utiliz!nd nivelurile de e(igen de la + la = pentru fiecare criteriu. Acest profil de
e(igene constituie baza etapei urmtoare.
C45:K#
2"5?3
Cunotine
te%nice
Cunotine
managerial e
Aptitudini ale
relaiilor umane
13L:7#
MA13A
Cadrul de refle(ie
P1:873#
937:1
,ificultatea
problemelor
13)P:5#
)A8"#
9ar* a de aciune
7"2@?"
1olul postului
C + ; / < =
'igura /.; # ,efinirea unui profil de e(igene ale postului
Studiul exigenelor posturilor i al evalurilor existente
6raie definirii fiecrui nivel, pentru fiecare criteriu, e(igenele actuale ale postului se
pot e(prima prin niveluri apropiate. ,ac, spre e(emplu, Gcunotinele managerialeH sunt
puin aplicabile deoarece poziia respectiv nu a fost subordonat i cuprinde doar c!teva
sarcini de coordonare ale postului nsi, acestor Gcunotinte managerialeH li se atribuie
nivelul C sau +.
Procesul se repet pentru fiecare criteriu i se a*unge la un profil al e(igenelor
postului. Acest profil va servi drept baz pentru etapa urmtoare.
Pentru fiecare domeniu al organizaiei se va realiza o matrice a e(igenelor. Cu titlu
de e(emplu, profilul postului Gef serviciu cercetareH se prezint astfel:
N
9atricea e(igenelor
2abelul /.;
2ipuri de e(igene Coninutul e(igenei
* 3(igene puternice
.forte0
# cunotine specializate
# adaptarea la mediul intelectual
# dificultatea problemelor
* 3(igene medii # aptitudini ale relaiilor umane
# latitudinea de aciune
* 3(igene slabe # cunotine manageriale
# impactul postului asupra rezultatelor finale
%ntreinerile de evaluare a potenialelor
Acest tip de ntreinere are ca obiect compararea profilului personal al individului cu
profilul postului i determinarea diferenelor.
$ntreinerile sunt dificile pentru c nu e(ist dou persoane identice, unele
e(prim!ndu#se mai bine verbal dec!t n scris sau invers.
3valuatorul trebuie s dea dovad de abilitate, tact i nelegere pentru ca evaluatul s
fie detaat i s furnizeze toate informaiile necesare, astfel nc!t, ntreinerea s suscite
interesul reciproc i s se depisteze cel mai bun candidat.
2actica evaluatorului i tactica evaluatului trebuie permanent avute n vedere pentru a
se obine o eficen ma(im a procesului de evaluare .tabelul /. /0.
2actica evaluatorOevaluat
2abelul /./
2actica evaluatorului 2actica evaluatului
)tabilii o directiv pentru ntreinere,
dar fii gata s evaluai n funcie de
rspunsurile candidatului.
7uai note scurte.
'ii vigilent asupra punctelor e(agerate
de ctre candidat.
5u punei ntrebri nc%ise .rspunsuri:
,AO540.
$ntrebai#l pe candidat ce planuri are n
legtur cu cariera sa i comparai#le
cu cele din trecut.
7sai candidatul s v pun ntrebri.
$mbrcai#v elegant i convenabil.
"lustrai cu e(emple cea mai mare parte dintre
rspunsurile dumneavoastr.
1elatai modul n care ai rezolvat problemele
cu care v#ai confruntat n perioada
anterioar.
'ii sigur c putei s rspundei la ntrebrile
referitoare la cariera dumneavoastr i
obiectivele personale.
,emonstrai c ai reuit s ieii din situaii
delicate.
Pregtii#v ntrebrile.
A fost elaborat un g%id de ntreinere conin!nd ntrebri standard despre cele apte
criterii de e(igene. Aceste criterii ve%iculeaz un numr pertinent de competene ce trebuie
evaluate pentru a situa persoana la nivelurile de competen pe care trebuie s#l ating, n
raport cu profilul solicitat de structura postului.
Pentru criteriul Gcunotine managerialeH, spre e(emplu, problemele corespunztoare
competenelor sunt urmtoarele:
* capacitatea de a planifica i organiza,
* motivarea realizrii activitii,
* capacitatea de a trata situaiile conflictuale,
* capacitatea de a delega,
J
* animarea ec%ipei,
* capacitatea de dezvoltare a altora.
Problemele detaliate despre criteriul Gcapacitatea de a delegaH sunt redate mai *os,
astfel:
titularul postului deleag, c%iar i parial activitile
deleag autoritatea necesar
activitile delegate sunt descrise cu e(actitudine
evit s delege la niveluri ierar%ice superioare
controleaz activitile pe care le deleag
)uperiorul trebuie s *udece dac titularul depete sau nu e(igenele postului,
utiliz!nd cele cinci niveluri. )inteza tuturor evalurilor pentru Gcunotine managerialeH
demonstreaz nivelul actual al potenialului individului, care n e(emplu nostru, depete clar
e(igenele postului.
5ivelurile actuale ale potenialului pentru cele ase criterii restante sunt determinate
la fel ca rezultatele interviului condus, prin compararea profilului potenial .individual0 cu
profilul e(igenelor .postului0, demonstr!ndu#se astfel, diferenele dintre cele dou
potenialuri.
!ontrolul riguros al evalurii potenialului
3ste dificil s se realizeze o evaluare a persoanelor, mai ales atunci c!nd mai muli
superiori i asum dreptul de a#i *udeca subalternii i colaboratorii. "n cele mai multe
organizaii, se urmrete realizarea unei norme de evaluare coerent doar dac superiorul
direct i alte persoane efectueaz evaluarea. Pe de alt parte, superiorul direct cunoate cel mai
bine postul i, n consecin, trebuie s realizeze partea cea mai important a evalurii i s
aib votul decisiv.
Astfel, pe parcursul celei de a patra etape a procesului de evaluare a potenialului,
evalurile individuale sunt prezentate n grupul superiorilor. Cu aceast ocazie ele sunt
discutate i dac este necesar vor fi modificate. ,e aceea, controlul riguros are avanta*ul:
transparenei, calitii, acceptrii, realiz!ndu#se astfel, o mare uniformitate ntre normele de
evaluare.
&undamentarea rezultatelor
1ezultatul evalurilor potenialului const n:
* un Ginventar de potenialH, adic o vedere de ansamblu a potenialului
ec%ipelor&
* o list a potenialelor, cu o comparaie ntre e(igenele posturilor i profilul
potenialelor&
* o informaie detaliat despre potenialul fiecrei persoane&
* o informaie despre evoluiile carierelor i planurile de succesiune&
* o informaie privind dezvoltarea personalului&
* o informaie privind gestiunea salarizrii.
G7ista potenialelorH const ntr#un studiu detaliat asupra utilizrii potenialului,
ierar%iz!ndu#se potenialele precum i documentele ce cuprind punctele forte i pe cele slabe
ale indivizilor, pe baza unei aciuni ulterioare.
$laborarea planului de aciune
1ezultatele evalurilor de potenial furnizeaz o informaie util pentru msurile luate
n legtur cu planurile de succesiune.
Principalele ntrebri care se pun n conte(t, sunt urmtoarele:
# n ce poziie, i c!nd, trebuie s fie anga*at un nou titular
+C
# care este profilul e(igenelor postului
# care este nivelul de GimportanH al postului
# care persoan posed nivelul potenialului actual al postului
# ce persoan convine cel mai bine acestui profil de e(igene
"nainte de a rspunde acestor ntrebri, se evalueaz profilul postului i se
selecioneaz toate persoanele care au apro(imativ acelai profil. )pre e(emplu, dac trebuie
s se ocupe un post de nivelul ;=, sunt acceptate toate persoanele al cror nivel potenial actual
se situeaz ntre ;/ i ;=.
,in moment ce managerii au un potenial adecvat postului pentru care au fost
selectionai, problemele urmtoare se vor referi la cunotinele i la e(periena lor.
,ac o poziie de ef de departament, n conducerea cercetrii i dezvoltrii, este
vacant, persoanele care au trecut un 1 P , .cercetare # dezvoltare0, vor fi desigur pe s#ort list
'lista scurt(. Astfel, e(igenele particulare ale postului sunt comparate cu punctele forte i cu
cele slabe ale managerului.
9anagerul, care este foarte aproape de nivelul potenialului cerut i posed o
e(perien practic a postului, trebuie s se gsesc n fruntea listei planului de succesiune.
Pentru marile organizaii, apare ca necesar e(istena unui plan de succesiune, ce a fost
minuios prevzut n avans i care dispune i de organigram de succesiune eficient.
Plec!nd de la rezultatele evalurii potenialului, se pot trata aplicaii i n alte
domenii, precum:
dezvoltarea personalului,
pilotarea salarizrii.
)pre e(emplu, dac la comparaia ntre profilul postului i cel al managerului apare
un manager care posed Gcunotine managerialeH insuficiente, se vor putea iniializa msuri
concrete de dezvoltare n acest domeniu. Aceste msuri vor fi declinate n funcie de
componentele cunotinelor manageriale, adic de competenele care nu sunt, pentru moment,
destul de bine dezvoltate la managerul n discuie.
'c!nd sinteza acestor indicaii despre competenele care lipsesc din cadrul unui
serviciu sau din ntreaga organizaie, se va putea realiza o imagine de ansamblu asupra
nevoilor de dezvoltare, astfel nc!t s fie posibil s se planifice msurile specifice de
dezvoltare a resurselor umane din cadrul organizaiei.
4n mare numr de organizaii combin rezultatele evalurilor de potenial cu
procesele de pilotare ale salarizrii. Pornind de la aceste criterii clasice care permit
determinarea salariului de baz n funcie de cunotine, e(perien i performan, factorul
GpotenialH este n mod egal luat n considerare. 3ste un mod de a demonstra managerului c
el aparine unui grup de salariai pe care organizaia se va baza n viitor.
Punctele c%eie ale analizei potenialului sunt urmtoarele:
* Potenialul managerilor este evaluat n funcie de e(igenele curente ale
postului.
* )e utilizeaz la ma(imum sinergia ntre descrierile funciilor i evalurile
posturilor, pentru definirea e(igenelor.
* )uperiorul direct i superiorii colaterali se implic n evaluarea potenialului
pentru a obine, pentru proces, niveluri ridicate de calitate, adeziune i
transparen.
* 1ezultatele evalurilor de potenial se pot utiliza astfel: pentru planurile de
succesiune, pentru dezvoltarea personalului, pentru pilotarea salarizrii.
++
3.1 2lan"ul !ompeten"elor
2ermenul de bilan al competenelor a fost ales pentru a diferenia evalurile
performanelor practicate, mai mult sau mai puin e(plicit, n organizaii.
8ilanul compentenelor este realizat de ctre un consultant independent, supus unor
reguli profesionale stricte i unei totale confidenialiti.
7a ce servete un bilan profesional de orientare a carierei
8ilanul competenelor este destinat s rspund la incertitudinile i interogrile
candidatului asupra viitorului:
* Ce proiect va fi m!ine
* Ce loc de munc
* Ce meserie
8ilanul competenelor ncearc s rspund la toate aceste ntrebri.
3valuarea i recrutarea sunt procese ce au ca obiectiv *udecarea competenelor ntr#un
post actual sau pentru un viitor post, pe c!nd bilanul competenelor are drept obiectiv
construirea, plec!nd de la potenialul candidatului, a unuia sau mai multor proiecte care s#i
aparin.
Consultantul independent l a*ut pe candidat s#i defineasc proiecte realizabile
in!nd cont de posibilitile organizaiei, de piaa muncii, de numeroasele constr!ngeri
economice i sociale. 3(ercit!nd un raionament logic asupra noilor proiecte, consultantul se
abine de la orice apreciere subiectiv asupra personalitii, motivaiei i competenelor
candidatului n afara cadrului de lucru.
Modelarea bilanului competenelor
4n model reprezint -o descriere i o reprezentare sc%ematic, sistematic i
contient simplificat a unei pri reale, cu a*utorul semnelor, simbolurilor, formelor
geometrice sau grafice i a cuvintelor-
;
.
9odelele sunt clasificate de ctre 6. Qillett n patru categorii:
mo$elul !o%ntv, care urmrete evidenierea proprietilor structurale sau
funcionale ale sistemului&
mo$elul prev(onal, ce permite estimarea comportamentului pornind de la
variabilele reperate&
mo$elul $e!(onal, furnizeaz informaii ce permit luarea deciziilor optime
pentru atingerea obiectivelor vizate&
mo$elul normatv, indic modul de realizare sau comportamentul necesar
pentru atingerea unui anumit obiectiv.
7u!nd n considerare clasificarea modelelor se pot stabili urmtoarele reguli ale
procesului de modelare:
s se g!ndeasc n funcie de procesul de modelare&
previziunile care se fac s fie interesante&
generalizarea s se aplice n toate cazurile convergente.
9odelarea bilanului competenelor implic at!t un avantaj, c!t i un inconvenient.
In!onvenentul const n aceea c interaciunile sunt comple(e i rapide, fiecare
model nefiind dec!t un reductor, adic # o privilegiere a modelului nu nseamn dec!t o
modelare a privilegiului.
;
Q"77322 6. , # La communi cat i on model i s)e, 3di t i ons du 1enouveau Pedagogi Rue "nc. ,
+JJ;, pag. //.
+;
Avanta3ul const n aceea c modelul permite numeroase reflecii, n funcie de
comple(itatea sa.
9odelarea bilanului competenelor trebuie s evidenieze urmtoarele legturi:
flu(ul de informaii ntre cei doi actori principali # candidat i consultant&
procesele psi%ologice, procedurile de lucru i rezultatele&
intenionarea actorilor&
auto#finalizarea interactiv a persoanelor i a structurilor&
palierele progresive.
7a nceput, candidatul i consultantul vor mpri o viziune parial a obiectivului
stabilit n urma ntreinerii prealabile, iar activitatea care se va desfura va transforma
obiectivul instituional n obiective particulare. ,e aici importana mpririi reprezentrii
bilanului i verificrii iniiale a compatibilitii obiectivelor actorilor cu cele ale organizaiei.
"ntenia consultantului de a#i satisface clientul este reglat prin:
contactul instituional&
anga*amentul candidatului&
constr!ngeri economice i termene.
"ntenia candidatului # reducerea sau eliminarea incertitudinii # este reglat prin:
timpul disponibil i starea de spirit&
facultile sale cognitive&
presiunea mediului .autonomie financiar, familie, relaii personale i profesionale0&
dorinele e(primate de ctre consultant.
9odelul unui Plan de calitate individual trebuie s cuprind toate indicaiile din
normele "): JCCC referitoare la calitate.
". Cadrul general
* Prezentarea cabinetului de consultan.
* ,omeniul de aplicare a unui Plan de calitate individual.
* Anga*amentul prestatorului i cel al candidatului.
* ,efiniii, terminologie.
* :rganizarea specific.
* Proceduri de gestiune a unui Plan de Calitate "ndividual.
"". ,ispoziii referitoare la asigurarea rezultatului
* 2recerea n revist a obiectivelor.
* Conducerea prestaiei.
* 4tilizarea i circulaia documentelor.
* Prestaiile reciproce.
* $nregistrarea evalurilor.
* Anticiparea riscurilor i rezolvarea problemelor.
* 1eglri.
* 8ilanul bilanului.
* ,ispoziii particulare.
,up prima ntreinere, consultantul discut i negociaz programul de lucru n
funcie de obiectivele pe care le consider pertinente, fiind preocupat s stabileasc relaii
bune de lucru, s respecte emoiile i limitele candidatului.
'iind o negociere de la egal la egal, din care consultatul nu urmrete s profite de
poziia sa pentru a fora luarea unei decizii, pot fi respectate urmtoarele principii ale
negocierii, astfel consultantul trebuie:
* s e(plice interesele ambelor pri&
+/
* s se pun de acord asupra principiilor .neutre, impariale, obiective0 de
rezolvare a conflictelor&
* s prevad opiuni, alternative.
&azele bilanului competenelor
$n fiecare dintre noi e(ist un potenial nee(ploatat de competene i motivaii, dar
este dificil de a ne stabili evoluia profesional, mai ales atunci c!nd ne sunt neclare
rspunsurile la o serie de ntrebri precum:
* Cine suntem
* Ce tim s facem
* Ce nu tim s facem bine
* Ce am ti sau ne#ar plcea s facem ntr#un alt conte(t dec!t cel care a e(istat n
ultimii ani
)ub conducerea unui consultant e(tern orice bilan al competenelor trebuie s
cuprind trei faze:
A. : faz preliminar care are ca obiect:
# confirmarea anga*amentului beneficiarului n acest demers&
# definirea i analizarea naturii obiectivelor candidatului&
# informarea asupra condiiilor de derulare a bilanului competenelor, astfel nc!t
metodele i te%nicile s poat s fie puse n aplicare.
8. : faz de investigare care s permit beneficiarului:
# s#i analizeze motivaiile i interesele personale i profesionale&
# s#i identifice competenele i aptitudinile profesionale i personale, precum i s#i
evalueze cunotinele generale&
# s#i determine posibilitile de evoluie profesional.
C. : faz de concluzii, care s permit beneficiarului:
# s cunoasc rezultatele detaliate ale fazei de investigare&
# s recenzeze factorii susceptibili de a favoriza sau nu realizarea unui proiect
profesional sau a unui proiect de formare&
# s prevad principalele etape necesare pentru realizarea unui proiect.
'iecare situaie i fiecare candidat sunt unici, iar rezultatul i demersul bilanului
competenelor sunt, prin definiie, precizate nc de la lansarea operaiei, candidatul fiind
principalul actor al propriului bilan al competenelor, iar consultantul nu *oac dec!t un rol
secundar, c%iar dac este foarte important.
"mportana bilanului nu rezid din analiza raional a datelor, c%iar dac se face cu
a*utorul calculatorului electronic sau prin teste psi%o#te%nice, ci partea privilegiat a bilanului
const n interaciunea dintre candidat i consultant, fiind un dialog care induce o alt prere
despre sine, despre motivaiile ascunse i proiectele care ar prea fr sens pentru candidat.
"erularea unui bilan al competenelor
8ilanul competenelor permite candidatului s#i transforme propria#i situaie.
,erularea cronologic include urmtoarele etape:
gsirea unui punct de spri*in personal, n prezent&
reprezentarea logicii drumului parcurs de candidat, n trecut&
stabilirea proiectelor de viitor, dar numai atunci c!nd acestea sunt foarte
clare&
validarea proiectelor i definirea planului de aciune.
$n prima etap, candidatul trebuie s#i clarifice rspunsul la ntrebri de genul:
Cine suntei
+<
Care este situaia dumneavoastr actual, personalitatea i trsturile ma*ore de
comportament i de comunicare
)unt dificile refleciile candidatului asupra lui nsui, deoarece solicit un consum de
energie, cura* i luciditate. ,e aceea este normal s se ndoiasc de sine nsui, s cread c#i
lipsete dinamismul.
1euita bilanului, depinde str!ns de ncura*area necondiionat acordat de ctre
consultant, care#l a*ut pe candidat s vad clar care sunt at!t punctele forte, c!t i slbiciunile,
dar este nevoie de timp pentru ca moralul candidatului s se remonteze.
,eosebit de importante sunt motivaiile prezente ale candidatului, centrele sale de
interes, valorile n care crede, acestea se descoper at!t cu a*utorul testelor, c!t i printr#o
analiz a trecutului, a motivelor de aciune din trecut.
2ipurile de formare, eventualele stagii, e(periena de via, responsabilitile
profesionale pe care le#a e(ercitat, reliefeaz drumul parcurs de ctre candidat pentru a a*unge
ceea ce este n prezent.
$n practic este foarte dificil de a#l contientiza pe candidat de valoarea sa actual, pe
de o parte datorit faptului c aflu(ul de informaii furnizate este foarte mare, nee(ist!nd nici o
posibilitate iniial de sortare, iar pe de alt parte, analiza pe care o face consultantul, pentru a
realiza legturile logice i pentru a nltura incoerenele sau contradiciile inevitabile, se
realizeaz din afara candidatului. ,e aceea, interaciunea consultant#candidat este esenial.
Posibilitile evoluiei personale i profesionale sunt infinite, dar va fi dificil s se
fac o alegere, mai ales n cazul n care posibilitile de realizare sunt rare, iar pentru a reui
candidatul ar trebuie s se implice total.
)tabilizarea imaginii candidatului, contientizarea de ctre acesta a propriilor sale
fore, sunt elementele necesare pentru proiecia viitorului.
,up aplicarea i compararea mai multor scenarii, consultantul i va prezenta
candidatului un nou cadru de referin, o nou imagine a sa n lumea profesional.
'iind un bun cunosctor al pieei muncii, consultantul va permite candidatului s#i
reconstruiasc un cadru ce#i va permite s#i raionalizeze deciziile i s#i selecteze o serie de
proiecte pentru viitor, unele mai mult sau mai puin promitoare.
Pentru a a*unge la un rezultat satisfctor la sf!ritul acestor etape, candidatul trebuie,
nc de la nceput, s fac o alegere bun a consultantului, baz!ndu#se pe flerul i instinctul
personal, n funcie de:
atitudinea consultantului de a asculta sincer&
credibiltatea personal&
familiaritatea cu piaa muncii&
specializarea cabinetului de consultan.
7ogica bilanului este invers procesului de recrutare, deoarece candidatul trebuie s#
i defineasc n linii mari proiectele i apoi s gseasc mi*loacele de a le concretiza.
$ntrebrile pertinente pe care i le pune orice candidat sunt urmtoarele:
* Ce garanii mi dai c bilanul competenelor va fi unul reuit
* 3(ist un anga*ament referitor la rezultat sau doar o obligaie contractual
Aceste ntrebri sunt deosebit de importante n etapa de alegere a consultantului,
deoarece candidatul trebuie s#i defineasc punctele la care s ataeze anumite valori cu
a*utorul crora s#i evalueze, practic, gradul de satisfacie.
+=
3.4 Part!ulart"le unu sstem e0pert pentru evaluarea !ompeten"elor
1igorile necesare pentru selecia i recrutarea celor mai competeni salariai, evoluia
i modificarea rapid a carierelor profesionale impun managerilor elaborarea unor strategii de
dezvoltare a resurselor umane.
Pentru elaborarea acestor strategii este necesar ca organizaia s dispun de un sistem
e(pert pentru evaluarea competenelor.
1olul acestui sistem e(pert este de a furniza managerilor, n orice moment,
informaiile referitoare la nivelul competenelor salariailor, posibilitile de modificare a
structurii organizatorice, soluii practice de redistribuire a salariailor pe baza competenelor,
pilotarea salarizrii etc.
: organizaie trebuie s analizeze potenialele salariailor i planurile de carier
profesional conform e(igenelor posturilor, realiz!nd o abordare logic, bazat pe combinarea
criteriilor de evaluare a competenelor
/
.
)istemele e(pert e(istente n domeniul managementului resurselor umane sunt
comple(e i ofer utilizatorilor o serie de informaii. ,atorit comple(itii lor unele informaii
sunt inutile. Problemele cu care se confrunt constructorii de sisteme e(pert pentru resursele
umane sunt generate de particularitile domeniului i constau, n principal, n identificarea
informaiilor necesare pentru luarea unei decizii eficiente.
,eoarece evaluarea competenelor reprezint o garanie a obiectivitii, un sistem
e(pert pentru evaluarea competenelor trebuie s aib, ca principale atribute, transparena i
flexibilitatea i s realizeze descrieri detaliate ale competenelor solicitate pentru realizarea
unei performane superioare n desfurarea oricrei activiti.
$nsui procesul de evaluare a competenelor este dificil, mai ales atunci c!nd normele
de evaluare nu pot fi standardizate. ,e cele mai multe ori timpul este insuficient i din aceast
cauz sistemul e(pert de evaluare a competenelor trebuie s fie c!t mai simplu.
Procesul de realizare a unui sistem e(pert pentru evaluarea competenelor umane
trebuie s parcurg urmtoarele etape:
1. Cule%erea ' sele!tarea n,orma"lor referitoare la posturile e(istente n
organizaie, criterii de evaluare pentru fiecare post, competenele standard asociate posturilor.
/. Con!eperea *a(e $e $ate care s cuprind denumirea i structura posturilor
actuale, competenele necesare pentru fiecare post. Pentru fiecare obiect al bazei de date sunt
descrise at!t operaiile efectuate pe obiect .creare, modificare, tergere i adugare0, precum i
cererea primar i cea final pentru fiecare operaie.
/. 5ruparea posturlor. Pentru a spori eficiena sistemului e(pert de evaluare a
competenelor este necesar s se realizeze o grupare a posturilor pe baza criteriului unic al
competenelor standard.
<. Ela*orarea unu 657I8 8E EVALUARE9 care s cuprind toate informaiile
necesare at!t evaluatului c!t i evaluatorului.
=. Real(area $alo%ulu utl(ator)pro%ram in!ndu#se cont de faptul c activitatea
utilizatorului nu const doar n interpretarea mesa*elor i completarea formularelor. $n aceast
etap se realizeaz simulri repetate ale dialogului i verificri ncruciate pentru a se integra
eventualele modificri.
>. &un$amentarea re(ultatelor evalur !ompeten"elor va consta n urmtoarele:
realizarea unui Sinventar al competenelorT salariailor&
/
Competenele pot fi definite ca fiind motivaii, trsturi de caracter, preri personale, atitudini, valori,
cunotine, aptitudini cognitive sau comportamentale.
+>
elaborarea unei liste de competene, compararea competenelor salariailor cu
cele ale posturilor i stabilirea unei ierar%ii a competenelor n raport de postul
pentru care sunt solicitate&
realizarea, pentru fiecare salariat, a unei fie de competene personale&
stabilirea unor planuri de succesiune i de evoluie a carierelor profesionale&
+. Interpretarea re(ultatelor ' ela*orarea planurlor $e a!"une sunt atributele
utilizatorului .evaluatorului sau, n cazul unei autotestri, a evaluatului0.
;. Sta*lrea le%turlor $ntre sstemul e0pert pentru evaluarea !ompeten"elor
' prn!palele !r!ute ale n,orma"e. ,e e(emplu: legtura dintre evaluare i
remunerare pe de o parte i dintre evaluare i evoluia carierei profesionale, pe de
alt parte.
/. Real(area une assten"e permanente a anal(e i a dezvoltrii sistemului
e(pert printr#un ansamblu de instrumente logice integrate celor de*a e(istente.
5atura, combinarea i transformrile competenelor constituie o soluie la problemele
pe care le genereaz realizarea unui sistem interactiv, probleme care se refer la: aplicaie,
utilizator, mediu de munc i nivel de comunicaie.
+D
Pentru a rspunde unor cerine comple(e sistemul e(pert de evaluare a competenelor
trebuie s fie integrat sistemului informatic al organizaiei .figura nr. /./0.
Fi gura nr. 3. 3 - Structura si stemul ui expert pentru eval uarea
competen el or
9odulele e(pert care se afl n componena sistemului e(pert .figura nr. M.<0 sunt
create at!t pentru rezolvarea nea*unsurilor care se pot datora lipsei competenelor, c!t i pentru
multipla gestionare a resurselor umane din organizaie.
9odulul e(pert pentru evaluarea competenelor are rolul de a:
realiza evaluarea nivelului de competen e(istent la un moment dat&
monitoriza evoluia competenelor.
'iecrui nivel de competen i corespunde un anumit curs de formare astfel:
* pentru un nivel rudimentar este necesar o formare aprofundat a meseriei i a
cunotinelor de baz&
+N
)")239 "5':19A2"C A7 :16A5"LA?"3"
SISTEM E:PERT PENTRU EVALUAREA COMPETEN;ELOR
ME1 ME/
PIA;A
MUNCII
ME3 ME
1
7egend:
93+ # 9odul e(pert pentru grupe de posturi
93; # 9odul e(pert pentru evaluarea competenelor
93/ # 9odul e(pert pentru selecie i recrutare
93< # 9odul e(pert pentru salarizare
93= # 9odul e(pert pentru evoluia carierei profesionale
ME4
9A5A639352
)21A236"C
9A5A63935247
13)41)37:1 49A53
* pentru nivelul suficient gradul de dificultate al cursurilor de formare trebuie s fie
ridicat pentru a permite salariailor s#i gestioneze activitatea i situaiile
profesionale&
* pentru un nivel satisfctor al competenelor se va pune accentul pe aciunile de
formare complementare care sunt necesare pentru dezvoltarea capacitilor novatoare,
de creaie i de conceptualizare&
* pentru salariaii care posed competene e(cepionale se recomand cursuri de
formare care faciliteaz sc%imbarea activitii i evoluia n cariera profesional.
'ig. nr. /.< # )tructura modulului e(pert de evaluare a competenelor
Pe baza raportului final se poate face sinteza competenelor care lipsesc din cadrul
unui serviciu sau din ntreaga organizaie i se va putea realiza o strategie de dezvoltare, astfel
nc!t s fie posibil s se planifice msurile specifice de dezvoltare a resurselor umane din
cadrul organizaiei.
2lan"ul !ompeten"elor are drept obiectiv !onstrurea, plec!nd de la potenialul
candidatului, a unua sau ma multor proe!te !are s) apar"n- pe c!nd evaluarea pe baza
competenelor are ca obiectiv *udecarea competenelor necesare pentru un post actual sau
pentru unul viitor. Astfel candidatul este a*utat s#i defineasc proiecte realizabile in!nd cont
de posibilitile organizaiei, de piaa muncii, de numeroasele constr!ngeri economice i
sociale.
+J
2"P41" ,3 C:9P3235?3
.asociate grupelor de posturi0
3MA74A13A C:9P3235?37:1
MA7",A13A 13L472A237:1
1AP:12 '"5A7
.elaborarea bilanului competenelor0
P7A5"'"CA13A AP7"CA?""7:1
.cursuri de formare profesional,
pl anifi carea carierelor, seleci e i recrut are
pe baza competen elor, remunerarea
competenel or0
,ificultatea interpretrii rezultatelor i planificrii activitilor rezid din faptul c
fiecare candidat este unic.
"mportana utilizrii sistemului e(pert pentru evaluarea competenelor nu rezid din
analiza raional a datelor, ci partea privilegiat const n interaciunea dintre candidat i
calculatorul electronic, fiind un dialog care induce candidatului o alt prere despre sine,
despre motivaiile ascunse i proiectele care ar prea fr sens.
,up aplicarea i compararea mai multor scenarii, i se va prezenta candidatului un
nou cadru de referin, o nou imagine a sa n lumea profesional.
Cu a*utorul sistemului e(pert pentru evaluarea competenelor se pot realiza aplicaii
comple(e, precum:
perfecionarea structurii organizatorice,
selecia i recrutarea personalului pe baza competenelor,
dezvoltarea personalului,
pilotarea salarizrii.
"nformaiile furnizate de sistemul e(pert pentru evaluarea competenelor pot contribui
la realizarea unei strategii de dezvoltare a resurselor umane, integrat strategiei generale a
organizaiei.
3.< E0er!" ' stu$ $e !a(
Studiu de caz 3.6.1
7a ; luni dup ce ai fost numit manager la ,epartamentul 1esurse 4mane de la o
firm cu profil "2 ."nformation 2ec%nologU0 trebuie s evaluai N analiti programatori. 3ste
pentru prima dat c!nd realizai o evaluare de acest tip.
Consult!ndu#v cu managerul firmei vi se clarific modul de funcionare a sistemului
de evaluare. 3valuarea se realizeaz n scopul operrilor unor modificri salariale .creterea
sau reducerea salariului0. 'iecare analist programator este evaluat n mod global, utiliz!ndu#se
o scar de la + la =: +# randament foarte slab& ; # randament slab& / # randament satisfctor& <
# randament bun& = # randament e(celent.
Pentru a nu depi bugetul alocat serviciului dumneavoastr managerul v sugereaz
s pstrai aceeai distribuie ca i anul trecut. Astfel, se repartizeaz urmtoarele cote:
Cota +: o persoan .+ ( +0
Cota ;: o persoan .+ ( ;0
Cota /: trei persoane ./ ( /0
Cota <: dou persoane .; ( <0
Cota =: o persoan .+ ( =0
,up ce ai evaluat analitii programatori elaborai urmtoarea distribuie: +(+& C(;&
/(/& ;(<& ;(=.
". ,etaliai modul n care ai realizat evaluarea.
"". Ce vei face pentru a v ncadra n buget i pentru a pstra o evaluare c!t mai
apropiat de realitate
Dintre variantele de mai jos alegei pe cea care o considerai corespunztoare i
motivai iecare decizie.
8e!(a 1. 4rmai sfatul managerului i acordai fiecrui analist programator aceeai
cot ca i anul trecut.
8e!(a /. 3valuai analitii programatori n funcie de ceea ce cunoatei despre
activitatea i randamentul lor i obinei urmtoarea distribuie: +(+& C(;& /(/& ;(<& ;(=.
8e!(a 3. Cerei un termen pentru a avea timp s observai i s evaluai corect
randamentul fiecruie analist programator.
;C
8e!(a 1. Pentru a nu depi bugetul elaborai o nou distribuie i acorai o cot de
N(/.
8e!(a 4 . Alt soluie.
Studiu de caz 3.6.!
)untei managerul departamentului de marVeting la o firm de produse cosmetice i
trebuie s realizai evaluarea anual a personalului din subordine.
9etoda de evaluare are la baz o fi de evaluare n care sunt prezentate mai multe
aptitudini i aspecte ale activitii .de e(emplu: punctualitate, relaii comerciale etc.0.
)cara de evaluare are = trepte: # randament foarte slab& ; # randament slab& / #
randament satisfctor& < # randament bun& = # randament e(celent.
Aceast activitate vi se pare dificil, deoarece nu avei timp s observai i s evaluai
fiecare subordonat.
)untei preocupat de un caz aparte, cel al salariatei A.C. care lucreaz de peste N ani
n subordinea dumneavoastr. P!n de cur!nd A.C. avea un randament bun, calitatea
serviciilor era ireproabil, beneficiarii apreciau profesionalismul su i nu#i era team s ia
decizii atunci c!nd se impunea. ,e la un timp A.C. se afl n conflict cu o serie de colegi,
acetia repro!ndu#i lipsa de colaborare. 4n criteriu de evaluare este cel referitor la relaiile cu
colegii.
Cu puin timp n urm A.C. a suferit un deces n familie, acest fapt marc!nd#o
profund i conduc!nd la scderea randamentului su. $nelegei c este foarte afectat de
aceast pierdere, dar considerai c pierderea nu trebuie s#i influeneze activitatea pe care o
desfoar.
3zitai s completai formularul referitor la evaluarea salariatei A.C., deoarece
evaluarea ar fi n primele trepte, ceea ce ar putea s aib efecte negative asupra salariatei.
A.C. dorete s participe la un curs de formare profesional, ce se ofer anual pentru
salariaii cu cea mai bun activitate i care aspir la posturi superioare n urmtorii ;#/ ani.
Anul trecut A.C. nu a putut s participe la acest curs de formare profesional din
cauza lipsei de locuri, dar managerul cu resursele umane a asigurat#o c dac va obine o
evaluare superioar va avea toate ansele n anul urmtor.
)untei pus n dificultate. Cum acionai
8e!(a 1. )olicitai managerului cu resursele umane s v acorde mai mult timp
pentru a o evalua pe A.C.
8e!(a /. $i acordai calificative e(celente, n afar de relaiile cu colegii.
8e!(a 3. $i acordai calificative e(celente la toate criteriile pentru a#i asigura
salariatei A.C. prezena la cursul de formare
8e!(a 1. : evaluai pe A.C. n funcie de randamentul ei din ultimul timp.
8e!(a 4. Alt soluie.
Studiu de caz 3.6.3
)untei manager ad*unct la ".4.9. Craiova i l avei ca subordonat pe inginerul ef cu
producia. Cu o zi n urm un maistru, din subordinea inginerului ef cu producia, vine la
dumneavoastr s conteste modul n care acesta .inginerul ef cu producia0 a procedat la
evaluarea activitii sale.
3l contest, n primul r!nd, faptul c inginerul ef nu a fost permanent prezent la locul
unde i desfoar activitatea. Aceasta rezult din faptul c el lucreaz n tura a doua .orele
+=,CC # ;/,CC0, iar inginerul ef la orele +>,CC prsete ntreprinderea.
;+
$n al doilea r!nd, maistrul afirm c obiectivele activitii nu au fost fi(ate de comun
acord cu inginerul ef. ,e aceea, inginerul ef nu avea ce s#i reproeze, din moment ce nu
e(istau obiective stabilite de comun acord.
9ai mult, maistrul a fost prevenit n ultimul moment de faptul c va avea loc
ntreinerea de evaluare i de aceea nu a avut timp s se pregteasc.
9aistrul recunoate c anumite criterii de evaluare sunt corect ierar%izate, dar refuz
concluziile de ansamblu ale evalurii, consider!nd c ar fi trebuit s i se acorde un calificativ <
.randament bun0 i nu calificativul / .randament satisfctor0.
)untei pus n dificultate. Cum acionai
8e!(a 1. ,ecidei s reevaluai personal salariatul. 'i(ai mpreun obiectivele i
stabilii ca ntreinerea pentru evaluare s se desfoare peste / luni.
8e!(a /. Ascultai argumentele maistrului pe care le considerai c sunt fondate, v
interesai de realizrile sale i i acordai calificativul < .randament bun0.
8e!(a 3. 3valuarea fiind de*a efectuat, considerai c nu mai putei face nimic
pentru a o sc%imba, deoarece nu dorii s intrai n contradicie cu inginerul ef cu producia.
,ecidei s meninei calificativul / .randament satisfctor0.
8e!(a 1. )olicitai inginerului ef s#l reevaluaze pe maistru pe parcursul unei
perioade de + lun.
8e!(a 4. Alt soluie.
Studiu de caz 3.6."
)untei managerul serviciului aprovizionare de la 3lectro( i trebuie s evaluai
activitatea subalternilor dumneavoastr. 3ste problematic situaia unui salariat care lucreaz
de peste +N ani n firm, iar postul actual l ocup de peste ++ ani.
1andamentul su a fost ntotdeauna bun. 3ste un salariat foarte amabil, cu mult umor
fiind apreciat de colegii si. Cu toate acestea, n ultimul timp comportamentul salariatului s#a
modificat, el devenind cinic, critic!nd adesea deciziile managerilor, n plus nt!rzie frecvent de
la lucru.
,e fiecare dat c!nd i#ai atras atenia asupra modificrii comportamentului su, a
prut s fie receptiv, dar aceste discuii nu au dat nici un rezultat.
5u dorii s#i facei reprouri, dar observai c din punct de vedere al carierei s#a
plafonat.
Perspectivele salariatului n firm sunt limitate i acesta pare s fie frustrat de acest
fapt. $l sftuii s#i caute un alt loc de munc, pentru c v este team ca un nivel minim al
evalurii s nu#l destabilizeze i mai mult. $n plus, nu v simii bine dac, in!nd cont de
activitatea lui actual, raportat la cea depus timp de +N ani n firm, ai fi nevoit s facei
comentarii negatice.
)untei pus n dificultate. Cum acionai
8e!(a 1. ,ecidei ca n acest an s nu#l evaluai pentru a nu agrava situaia. $l
avertizai, n mod formal, c trebuie s#i mbunteasc randamentul.
8e!(a /. $l convocai la ntreinerea pentru evaluare i suntei decis s#i acordai
calificativul pe care#l merit.
8e!(a 3. M nt!lnii cu salariatul i pentru a#l ncura*a insistai asupra aspectelor
pozitive ale evalurii sale. $i vorbii de posibilitatea unei avansri n cadrul firmei, n cazul n
care i va mbuntii randamentul.
8e!(a 1. $i solicitai salariatului s se autoevalueze, s#i identifice problemele cu
care se confrunt i s stabileasc modul n care le va rezolva.
8e!(a 4. Alt soluie.
;;
#xerciiul 3.6.$
".+. Pornind de la descrierea activitilor de mai *os, indicai trei aspecte importante n
evaluarea unui preparator universitar, 'iecare aspect va fi evaluat conform unei metode
diferite .trsturi, comportamente, conducerea prin obiective0.
,escrierea activitilor
1 = I$ent,!area postulu
* ,enumirea postului: preparator unverstar
* )uperiori: pro,esor $e mana%ementul resurselor umane
/ = 8es!rerea postulu
Preparatorul universitar lucreaz sub ndrumarea i conducerea profesorului titular al
disciplinei 9anagementul resurselor umane. $l secondeaz n activitile de nvm!nt i
colaboreaz la cercetarea tiinific i la elaborarea materialelor didactice. Particip la
seminarii i ofer consultan studenilor. Preparatorul universitar realizeaz i alte activiti
cone(e acestui post.
3 = A!tvt" $e real(at
*.+. - ,sistarea profesorului universitar la cursul de -anagementul resurselor
umane.
* Particip la pregtirea e(amenelor .
* 3laboreaz e(erciiile i lucrrile practice pentru e(amen.
* $l informeaz pe profesor despre dificultile ma*ore cu care s#au confruntat
studenii n ceea ce privete cursul i lucrrile practice.
* Asist la reuniunile coordonatorilor de disciplin.
* "nformeaz persoanele care realizeaz orarul cursului despre ultimele modificri
aduse cursului, modul de evaluare i orarul actual
* "nformeaz profesorul despre coninutul lucrrilor practice
*... - ,sistarea profesorilor de -anagementul resurselor umane
* 1edactarea diverselor documente destinate s serveasc drept suport pedagogic
pentru curs.
* Caut i selecioneaz cazurile, documentele, articolele din reviste de specialitate i
crile interesante.
* Pregtete materialul audiovizual pentru completarea cursului.
* Caut i selecioneaz referinele bibliografice despre subiectele specifice
disciplinei.
* $i selecleaz profesorului ultimele nouti editoriale.
* Afieaz elemente despre articolele care relev domeniul managementului
resurselor umane.
* 4rmrete ce s#a nt!mplat i ce au devenit studenii dup absolvirea facultii
.anc%et pe baza c%estionarelor0
*.*. - ,sist studenii la cursul de -anagementul resurselor umane.
* )tabilete un program de consultaii i se asigur de disponibilitatea acestui
program.
* Primete studenii i le rspunde la ntrebrile referitoare la coninutul cursului,
lecturile fcute de ctre acetia, lucrrile practice i modalitile de evaluare.
* 1ealizeaz un rezumat al consultaiilor pe care#l prezint profesorului.
* Pregtete i desfoar lucrrile practice.
* "nformeaz studenii despre coninutul programului de lucrri practice.
* Pregtete i distribuie studenilor documentaia referitoare la lucrrile practice.
+.; Pentru fiecare din cele trei metode de evaluare prezentate mai *os, indicai c!teva
criterii de evaluare a celor trei aspecte ale activitii alese.
;/
A. ) Meto$> Trstur
,spectele muncii: Pedagogie n relaiile cu studenii
2. Meto$> Comportamente
,spectele muncii: Cercetare
C. Meto$> Con$u!erea prn o*e!tve
,spectele muncii: Asistena profesorului
#xerciiul 3.6.6
2rebuie s pregtii o ntrevedere de evaluare a subordonailor i s stabilii pentru
fiecare dintre ei urmtoarele:
* obiectivele urmrite pe parcursul ntrevederii&
* modul n care realizai fiecare ntrevedere, astfel nc!t s v atingei obiectivele
A5,13" 9ircea # Are <= de ani i lucreaz n firm de peste += ani. Convins c este
performant a refuzat s v asculte remarcile i s#i recunoasc greelile. Avei impresia c el
caut s domine situaia, fiind sistematic n dezacord cu dumneavoastr. )e consider cel mai
bun i de aceea i discut pe toi ceilali colegi.
":53)C4 Mlad # 7ucreaz n subordinea dumneavoastr de ; ani de zile, are /= de
ani i urmrete, n mod vizibil, s v fac plcere. M accept, ntotdeauna, punctele de
vedere fr s ridice probleme serioase. 5u pare s atepte remarci negative. Acord o
importan e(agerat aspectelor pozitive ale randamentului su, minimiz!ndu#le pe cele
negative. Pare entuziast, c%iar dac nu nelege, ntotdeauna, sensul remarcilor dumneavoastr.
9A1"53)C4 9aria # Are == de ani i este convins c tot ceea ce spune risc s se
ntoarc mpotriva ei. ,e aceea, are o atitudine distant i este dificil de mulumit. 3ste puin
comunicativ i accept cu pasivitate evaluarea sa. 3ste rareori n dezacord, dar ascult cu
atenie i i e(prim n foarte puine cuvinte prerea.
P:P3)C4 Mictoria # 3ste o t!nr de ;N de ani activ i dinamic. 3ste contient de
slbiciunile sale i caut s le ndrepte pun!nd mtrebri directe. Ktie s asculte, este atent la
discuii i accept criticile. M trateaz cu respect i dorete s avei o atitudine corect fa de
ea.
;<