Técnicas de Levantamento de Dados

Tecnologias de Informtica 1
Modelagem de Dados 1 semestre

Professora Daniele Chrusciak Szilagyi
Levantamento de Dados

Histrico
A etapa de levantamento de dados (tambm chamados de necessidades e requisitos) talvez seja a
mais importante das etapas do ciclo de desenvolvimento de sistemas.
Estatsticas demonstram que 74% dos projetos de sistemas falham, em sua grande maioria,
devido m qualidade dos dados.
Por isso, montar uma estratgia forte em termos de recursos humanos (analistas/usurios),
tempo e especificao fator primordial para o sucesso do projeto.

Por que precisamos levantar dados com os usurios?
Porque muitos dos dados esto somente na cabea dos usurios;
Porque precisamos ter um entendimento muito bom do sistema atual (se existir) e das
necessidades para um novo sistema;
Porque sem esses dados no h como desenvolver um novo sistema.

Os problemas
Embora usurios e analistas tenham um objetivo em comum que o desenvolvimento de um
novo sistema, nem sempre a relao da passagem da informao de um (usurio) para o outro
(analista) fcil.

Exemplos de Problemas
Entrevistar a pessoa errada no momento errado: muitas vezes o principal usurio no est
disponvel no momento da reunio, sendo substitudo s pressas por algum entendido no
assunto; muitas vezes o principal usurio est disponvel, mas sobre forte presso, o que torna a
reunio de coleta improdutiva;
Fazer perguntas erradas e obter respostas erradas: normalmente analistas coletam dados de
assuntos que lhes so completamente desconhecidos. Isso pode gerar questionamentos
equivocados sem que usurios e analistas percebam. A recproca verdadeira, usurios podem
responder de forma equivocada sem que ambos percebam. Por isso, tomar conhecimento do
assunto a ser discutido antes das reunies, faz o analista minimizar esse problema. As ferramentas
de modelagem tambm ajudam a unicidade da linguagem e reunies de confirmao permitem a
correo de possveis falhas em levantamentos anteriores.
Criar ressentimentos recprocos: mais comum do que parece usurios e analistas se
desentenderem. E os motivos so vrios: o usurio teme perder o emprego com o novo sistema; o
usurio pode considerar o analista inexperiente (e vice-versa); o usurio j possui um estigma de
chato da empresa, fazendo com que o analista tenha uma viso pr-concebida de seu
interlocutor (e vice-versa); a rea de tecnologia da organizao est em descrdito; todos esses
motivos ajudam a prejudicar sensivelmente a comunicao entre ambos.

A Soluo: um bom planejamento, Patrocnio Forte e Sorte!

Planejamento
Se o assunto a ser discutido muito grande (ou extenso) vale a pena particion-lo e focar
objetivamente cada parte;
Descubra entre os usurios quem realmente entende do assunto a ser tratado; muitas vezes deve-
se falar com mais de um usurio, simultaneamente e/ou em sequncia;

Pea as devidas autorizaes antes de reunir-se com o usurio e o comunique de sua inteno,
montando uma agenda em consenso;
Estude com antecedncia o assunto da reunio, caso lhe seja completamente desconhecido.
perigoso abusar da pacincia do usurio;
Planeje a reunio com antecedncia, enumerando possveis questes e linhas de pensamento,
compilando e agregando informaes bsicas disponveis;
Utilize a tecnologia adequada para cada tipo de reunio: muitas vezes o risque-rabisque entre o
analista e o usurio bem mais produtivo;
Seja pontual: na chegada e no trmino da reunio; se o usurio se atrasar, utilize isso a seu favor
e aproveite o precedente para marcar novas reunies;
Depois da reunio, envie (se for possvel) um e-mail de agradecimento pelo tempo despendido e
pelo pronto atendimento; isso pode ser-lhe til em novas reunies;

Tcnicas de Coleta de Dados

As seguintes tcnicas so aplicadas na extrao de dados adaptando-se a cada caso e, na
maior parte das vezes combinadas umas s outras. Algumas tcnicas:

Entrevistas
Questionrios
Reunies (F.A.S.T e J.A.D)
Anlise de documentos
Brainstorming
Visitas
Participao ativa dos usurios
Cenrios
Mtodos Soft Systems
Observaes e anlise sociais
Reuso de requisitos

1. Tcnicas de Coleta de Dados - Entrevista

Uma entrevista de levantamento de informaes uma conversa direcionada com um
propsito especfico, que utiliza um formato pergunta-resposta. Os objetivos de uma
entrevista incluem:

obter as opinies do entrevistado, o que ajuda na descoberta dos problemas-chave
a serem tratados;
conhecer os sentimentos do entrevistado sobre o estado corrente do sistema;
obter metas organizacionais e pessoais; e
levantar procedimentos informais.
gerar documento de compromisso com os participantes.

O Processo de uma Entrevista


Em uma entrevista, o engenheiro de software est, provavelmente, estabelecendo um
relacionamento com uma pessoa estranha a ele. Assim, importante que ele:

construa, rapidamente, uma base de confiana e entendimento;
mantenha o controle da entrevista;
venda a idia do sistema, provendo ao entrevistado as informaes necessrias.
Uma entrevista envolve as seguintes etapas principais: planejamento, conduo e
elaborao de um relatrio da entrevista.

Planejamento

O planejamento de uma entrevista envolve os seguintes passos:

1. Estudar material existente sobre os entrevistados e suas organizaes. Procure dar ateno
especial linguagem usada pelos membros da organizao, procurando estabelecer um
vocabulrio comum a ser usado na elaborao das questes da entrevista.
Este passo visa, sobretudo, otimizar o tempo despendido nas entrevistas, evitando-se
perguntar questes bsicas e gerais.

2. Estabelecer objetivos. De maneira geral, h algumas reas sobre as quais um engenheiro de
software desejar fazer perguntas relativas ao processamento de informao e ao comportamento
na tomada de deciso, tais como fontes de informao, formatos da informao, freqncia na
tomada de deciso, estilo da tomada de deciso, etc.

3. Decidir quem entrevistar. importante incluir na lista de entrevistados pessoas-chave de todos
os nveis da organizao afetados pelo sistema. A pessoa de contato na organizao pode ajudar
nesta seleo. Quando necessrio, use amostragem.

4. Preparar a entrevista. Uma entrevista deve ser marcada com antecedncia e deve ter uma
durao entre 45 minutos e uma hora.

5. Decidir sobre os tipos de questes e a estrutura da entrevista. O uso de tcnicas apropriadas de
questionamento o corao de uma entrevista.

6. Decidir como registrar a entrevista. Entrevistas devem ser registradas para que informaes
obtidas no sejam perdidas logo em seguida. Os meios mais naturais de se
registrar uma entrevista incluem anotaes e o uso de gravador.

Tipos de Questes

Questes podem ser de trs tipos bsicos:
Questes subjetivas: permitem respostas abertas. Ex: O que voc acha de ...? Explique
como voc ...?

Vantagens:
Provem riqueza de detalhes.

Revelam novos questionamentos.
Colocam o entrevistado a vontade.
Permitem maior espontaneidade.

Desvantagens:
Podem resultar em muitos detalhes irrelevantes.
Perda do controle da entrevista.
Respostas muito longas para se obter pouca informao til.
Podem dar a impresso de que o entrevistador est perdido, sem objetivo.

Questes objetivas: limitam as respostas possveis. Ex: Quantos ...? Quem ...? Quanto
tempo ...? Qual das seguintes informaes ...?

Vantagens:
Ganho de tempo, uma vez que vo direto ao ponto em questo.
Mantm o controle da entrevista.
Levam a dados relevantes.

Desvantagens:
Podem ser maantes para o entrevistado.
Podem falhar na obteno de detalhes importantes.
No constrem uma afinidade entre entrevistador e entrevistado.

Questes de aprofundamento: permitem explorar os detalhes de uma questo.
Podem ser subjetivas ou objetivas. Ex: Por que? Voc poderia dar um exemplo?
Como isto acontece?

Problemas na Elaborao de Questes

Questes capciosas: tendem a levar o entrevistado a responder de uma forma especfica,
isto , so tendenciosas.
Ex: Sobre este assunto, voc est de acordo com os outros diretores, no est?
Opo mais adequada: O que voc pensa sobre este assunto?
Duas questes em uma: O entrevistado pode responder a apenas uma delas, ou pode se
confundir em relao pergunta que est respondendo.
Ex: O que voc faz nesta situao e como?

Registro da Entrevista

importante registrar os principais aspectos de uma entrevista durante a sua realizao. No
planejamento, deve-se definir como isto ser feito. H duas formas principais, cujas vantagens e
desvantagens so apresentadas a seguir:
Gravador: requer a permisso do entrevistado.

Vantagens:
Registro completo da entrevista.
Rapidez e melhor desenvolvimento.
Reproduo para outros membros da equipe.


Desvantagens:
Pode deixar o entrevistado pouco a vontade.
Pode deixar o entrevistador distrado.
Pode haver necessidade de transcrever a fita.

Anotaes

Vantagens:
Mantm o entrevistador alerta.
Pode ser usado para fornecer um roteiro para a entrevista.
Mostra interesse e preparao do entrevistador.

Desvantagens:
Perda do andamento da conversa.
Excessiva ateno a fatos e pouca a sentimentos e opinies

Conduo da Entrevista

Um dia antes, entre em contato com o entrevistado para confirmar o horrio e o local da
entrevista.
Chegue um pouco antes do horrio marcado.
Apresente-se e esboe brevemente os objetivos da entrevista.
Relembre o entrevistado de que voc estar registrando pontos importantes. Se for usar
gravador, coloque-o em local visvel.
Diga ao entrevistado o que ser feito com as informaes coletadas e re-assegure seu
aspecto confidencial.
A entrevista deve durar entre 45 minutos e uma hora.
Quando estiver incerto sobre uma questo, pea para o entrevistado dar definies ou
outros esclarecimentos. Use questes de aprofundamento.
Ao trmino da entrevista, pergunte se h algo mais sobre o assunto que o entrevistado
ache importante voc saber.
Faa um resumo da entrevista e d suas impresses globais.
Informe o entrevistado sobre os passos seguintes.
Pergunte se h outra pessoa com a qual voc deveria conversar.
Quando for o caso, marque nova entrevista.

Relatrio da Entrevista

O relatrio ou ata da entrevista deve capturar a essncia da entrevista. Escreva o relatrio to
rpido quanto possvel para assegurar qualidade. Registre entrevistado, entrevistador, data,
assunto e objetivos. Diga se os objetivos foram alcanados e aponte objetivos para entrevistas
futuras. Registre, ainda, os pontos principais da entrevista e sua opinio.


Tcnicas de Coleta de Dados Entrevista Exerccio de Fixao

1) Escreva em rpidas palavras, como deve ser a apresentao do analista (o que ele deve falar)
ao usurio no incio da entrevista. Observe que o usurio pode estar pensando que o novo sistema
significa a sua demisso.

2) Elabore um formulrio para o registro das informaes coletadas pelo analista depois da
reunio.

2. Tcnicas de Coleta de Dados Questionrio

O Questionrio, no levantamento de dados, um instrumento poderoso se bem executado.
Normalmente utilizado em funo de no se ter disponvel o sujeito para entrevista ou se o
nmero de entrevistas for excepcionalmente grande.
A linguagem utilizada deve ser simples e direta para que o sujeito compreenda com clareza o
que est sendo perguntado.
No recomendado o uso de grias ou termos estritamente tcnicos, a no ser que se faa
necessrio em funo das caractersticas de linguagem do grupo.
Todo questionrio a ser enviado deve passar por uma etapa de teste, num universo reduzido,
para que se possam corrigir eventuais erros de formulao.
importante, antes de enviar o questionrio, combinar com o usurio os detalhes de
envio/recebimento (atualmente o e-mail muito utilizado para esse fim), da maneira de preencher
e da devoluo, principalmente no que tange a data final.

Os questionrios requerem conhecimento prvio do assunto e dos clientes (perfil,
vocabulrio etc.) para elaborao de questes claras e objetivas. Isso torna o questionrio
impraticvel em muitos casos.
- Permite padronizao das perguntas/respostas e tratamento estatstico dos resultados.
- Aplicvel quando necessrio obter informaes de um grande nmero de usurios.

O uso de questionrios constitui uma tcnica de levantamento de informaes que
permite ao engenheiro de software obter de vrias pessoas afetadas pelo sistema (corrente ou
proposto) informaes, tais como:

Posturas: o que as pessoas na organizao dizem querer;
Crenas: o que as pessoas pensam ser realmente verdade;
Comportamento: o que as pessoas fazem;
Caractersticas: propriedades de pessoas ou coisas.

Um questionrio pode ter objetivos distintos, em funo de sua aplicao, tais como:

Procurar quantificar o que foi levantado em entrevistas.
Determinar como um sentimento (expresso em uma entrevista) realmente difundido ou
limitado.
Examinar uma grande amostra de usurios do sistema para sentir problemas ou levantar
questes importantes, antes de se programar entrevistas.


H muitas similaridades entre estas duas tcnicas. De fato, pode ser til utilizar as duas
abordagens em conjunto:

procurando refinar respostas no claras de um questionrio em uma entrevista;
projetando um questionrio com base no que foi levantado em uma entrevista.

Questionrios: Quando Usar?

As pessoas esto espalhadas por toda a organizao.
H um grande nmero de pessoas envolvidas no projeto do sistema e necessrio saber
que proporo de um dado grupo aprova ou desaprova uma particular caracterstica do
sistema proposto.
Em estudos exploratrios, quando se deseja saber uma opinio global antes de se definir
qualquer direo especfica para o projeto.

Etapas do Processo de Uso de Questionrios

Assim como as entrevistas, para se empregar questionrios, um conjunto de passos deve
ser realizado, envolvendo pelo menos planejamento, aplicao e anlise.

Planejamento

No planejamento de um questionrio, devem ser levados em considerao aspectos
relacionados com a redao das questes, escalas, formato e ordem das questes.

Redao das Questes

Uma vez que questionrios e entrevistas seguem uma abordagem pergunta-resposta,
seria bastante razovel pensar que a consideraes feitas para entrevistas aplicam-se tambm para
questionrios. Contudo, importante ressaltar que h diferenas fundamentais entre estas tcnicas
e, portanto, novos aspectos devem ser considerados.

Em primeiro lugar, entrevistas permitem interao direta com o entrevistado a respeito
das questes e seus significados. Em uma entrevista, o engenheiro de software pode refinar uma
questo, definir um termo obscuro, alterar o curso do questionamento e controlar o contexto de
modo geral. Isto no necessariamente verdade para um questionrio e, portanto, o planejamento
de um questionrio e de suas questes deve ser mais cuidadoso.

Um questionrio deve:

ter questes claras e no ambguas,
ter fluxo bem definido,
ter administrao planejada em detalhes, e
levantar, antecipadamente, as dvidas das pessoas que iro respond-lo.


Questes Subjetivas

Quando for utilizar questes subjetivas em um questionrio, antecipe o tipo de resposta
que voc espera obter. Estas questes devem ser restritas o suficiente para guiar as pessoas, de
modo que respondam de uma maneira especfica. Tome cuidado com perguntas que permitam
respostas muito amplas, pois isto pode dificultar a comparao e a interpretao dos resultados.
Questes subjetivas devem ser usadas em questionrios para levantar opinies sobre
algum aspecto do sistema ou em situaes exploratrias.

Questes Objetivas

Questes objetivas devem ser utilizadas em um questionrio:

quando o engenheiro de software capaz de listar as possveis respostas ou
para examinar uma grande amostra de pessoas.

Respostas a questes objetivas podem ser mais facilmente quantificadas. Respostas a
questes subjetivas so analisadas e interpretadas de maneira diferente.

Linguagem Utilizada: Diretrizes

Sempre que possvel, use o vocabulrio das pessoas que iro responder. Prime pela
simplicidade.
Utilize perguntas simples e curtas.
Evite redao tendenciosa.
Garanta que as questes esto tecnicamente precisas antes de inclui-las no questionrio.
Para verificar a linguagem utilizada, aplique o questionrio antecipadamente em um
grupo piloto, pedindo ateno adequabilidade dos termos empregados.

Escalas

So usadas para medir um atributo ou caracterstica. A razo para se utilizar escalas
permitir medio ou julgamento. Escalas so geralmente arbitrrias e podem no ser nicas, por
exemplo, temperatura: oC, oF, K. H quatro tipos bsicos de escalas:

Nominal: utilizada para classificar coisas. a forma mais fraca de medio, uma vez
que s obtm totais para cada classificao.
Ex: Que tipo de software voc mais usa?
1- Editor de Texto 2- Planilha 3- Grfico 4- Outros

Ordinria: tambm permite classificao, mas implica em um rank, isto , uma escala
maior ou menor que a outra. Contudo, no se pode assumir que a distncia entre as
classes a mesma.
Ex: O suporte tcnico do Centro de Informao :
(a) Extremamente til (b) Muito til (c) til (d) Pouco til (e) Nada til


de Intervalo: intervalos entre os nmeros das opes so iguais, o que permite que sejam
feitas operaes matemticas sobre os dados obtidos do questionrio e, portanto, uma
anlise mais completa.
Ex: O suporte tcnico do Centro de Informao :
1- Nada til 2 3 4 5- Extremamente til

de Razo: idem de intervalo, s que possui um zero absoluto.
Ex: Quantas horas, aproximadamente, voc despende diariamente no computador:
0 2 4 6 8

Tipos de Escala: Quando usar?

de Razo: os intervalos so iguais e h um zero absoluto.
de Intervalo: os intervalos so iguais, mas no h um zero absoluto.
Ordinria: no possvel assumir que os intervalos so iguais, mas as classes podem ser
colocadas em uma ordem.
Nominal: deseja-se classificar coisas, mas estas no podem ser ordenadas.

Problemas na Construo de Escalas

Lenidade: a pessoa responde a todas as questes do mesmo jeito. Soluo: mover a
categoria para a esquerda ou direita.
Tendncia Central: a pessoa responde tudo na mdia. Soluo: criar uma escala com
mais pontos, ajustar os descritores ou tornar as diferenas menores nos extremos.
Efeito Aurola: a impresso formada em uma questo levada para outra.
Soluo: mesclar questes sobre objetos diferentes.

Projeto do Questionrio

Estilo

Um formulrio bem projetado (aspectos de estilo) pode aumentar taxa de respostas. As
seguintes diretrizes podem ser teis na hora de se projetar um questionrio:

Deixe amplos espaos em branco para atrair as pessoas.
Deixe espao suficiente para as respostas das questes subjetivas.
Em questes com escala, pea para fazer um crculo na resposta.
Use os objetivos do questionrio para ajudar a determinar o formato (inclusive
instrues).
Seja consistente no estilo. Coloque instrues sempre no mesmo local em relao ao
layout do questionrio, para facilitar a localizao das instrues. Use letras maisculas e
minsculas nas perguntas e apenas letras maisculas nas respostas.

Ordem das Questes

Para ordenar as questes, considere os objetivos e, ento, determine a funo de cada
questo para atingir esses objetivos. Use um grupo piloto para auxiliar ou observe o

questionrio com olhos de respondedor. Algumas orientaes devem ser seguidas:

As primeiras questes devem ser de interesse dos respondedores.
Agrupe itens de contedo similar e observe tendncias de associao.
Coloque os itens de menor controvrsia primeiro.

Aplicao do Questionrio

A primeira questo a ser definida : quem deve responder o questionrio? A deciso de
quem deve responder o questionrio feita em conjunto com o estabelecimento dos seus
objetivos. Quando houver muitas pessoas aptas a responder o questionrio, use amostragem.

Mtodos de Aplicao

Reunir todos os respondedores em um mesmo local para a aplicao do questionrio.

Vantagens:
100% de retorno
Instrues uniformes
Resultado rpido

Problemas:
Pode ser difcil reunir todas as pessoas.
O respondedor pode ter coisas importantes a fazer.

Analista entrega e recolhe cada questionrio individualmente.

Vantagens:
Boa taxa de resposta

Problemas:
Desperdcio do tempo do analista.
O respondedor pode ser identificado.

Respondedor administra o questionrio.

Vantagens:
Anonimato garantido.
Respostas mais reais.

Problemas:
Taxa menor de respostas. Este problema pode ser minimizado, mantendo-se uma
lista de respondedores e controlando a devoluo.

Por correspondncia. til somente para alcanar pessoas distribudas geograficamente.


3. Tcnicas de Coleta de Dados Reunies

3.1 Reunio FAST

FAST Facilitaded Application Specification Techniques Tcnica Facilitada para
Especificao de Aplicaes.

Prope uma abordagem que estimula a criao de uma equipe conjunta de clientes e
desenvolvedores para identificar o problema, propor elementos de soluo, negociar diferentes
abordagens e especificar um conjunto preliminar de requisitos de soluo.

Abordagem dirigida coleta de exigncias orientadas a equipes, a qual aplicada durante as
primerias etapas de anlise e especificao
Estimula a criao de uma equipe conjunta de clientes e desenvolvedores que trabalhem
juntos para
identificar o problema,
propor elementos de soluo,
negociar diferentes abordagens
especificar um conjunto preliminar de requisitos de soluo

1. Diretrizes bsicas para a aplicao da FAST e outras tcnicas similares:

Um encontro realizado num local neutro e conta com a participao tanto de
desenvolvedores como de clientes
Regras para preparao e participao so estabelecidas
Uma agenda que seja formal o bastante para cobrir todos os pontos importantes, mas
informal o suficiente para encorajar o livre fluxo de idias sugerida
Um moderador (pode ser um cliente, um desenvolvedor ou algum de fora) designado
para controlar o encontro
Um "mecanismo de definio" (pode ser uma planilha, um cavalete, adesivos de parede
ou cartazes) utilizado
A meta identificar o problema, propor elementos de soluo, negociar diferentes
abordagens e especificar um conjunto preliminar de requisitos de soluo num clima que
facilite a realizao da atividade.

2. Sumrio do Panorama da Sequncia de Eventos num Encontro FAST

Reunies iniciais entre o desenvolvedor e o cliente: perguntas e respostas bsicas ajudam
a definir o escopo do problema e a percepo global de uma soluo
Desenvolvedor e cliente escrevem uma "requisio de produto" de umas duas pginas
Escolhe-se um lugar, data e horrio para a FAST
Designa-se um moderador
Integrantes de ambos os lados (desenvolvedor e cliente) so convidados a participar do
FAST
A requisio do produto distribuda a todos os participaantes do FAST antes da reunio

Enquanto revisam a requisio cada participante faz uma lista de objetos que fazem parte
do ambiente que circundam o sistema, de outros objetos que so produzidos pelo sistema
e dos objetos que so usados para que o sistema execute suas funes
Cada participante deve fazer uma lista das operaes envolvidas no sistema e que
interagem e/ou manipulam os objetos
Cada participante deve fazer uma lista de restries e dos critrios de desempenho.
Os participantes devem ser informados de que as listas no devem ser exaustivas, mas
devem refletir as perspectivas de cada pessoa no sistema

3. Encontro FAST

primeiro tpico a discusso da necessidade e justificativa do novo produto - todos
devem concordar que o desenvolvimento (ou aquisio) do produto se justifica.
Uma vez que o consenso estabelecido, cada participante apresenta suas listas para
crtica e discusso. A listas podem ser afixadas nas paredes da sala usando grades folhas
de papel
Idealmente, cada tpico da lista pode ser manipulado separadamente, de forma que as
listas sejam combinadas, entradas sejam apagadas e adies sejam feitas.
Uma lista combinada ento criada pelo grupo
A dicussso - coordenada pelomoderador - anto iniciada.
Nesta fase cada lista combinada resumida, ampliada ou novamente redigida para refletir
adequadamente o sistema/produto a ser desenvolvido.
objetivo desta fase desenvolver uma lista consensual de cada rea de assunto (objetos,
operaes, restries e desemprenho)
As listas so guardadas para ao posterior.
A equipe dividida em subequipes cada uma incumbida de uma miniespecificao de
uma ou mais entradas de cada uma das listas
Cada subequipe apresenta sua miniespecificao a todos os membros da FAST.
Adies, supresses e elaborao adicional so feitas.
Uma lista de questes pode ser guardada para que se possa agir sobre as idias nelas
contidas posteriormente.
Cada subequipe fazem ento uma lista de critrios de validao para o produto/sistema e
apresentam suas listas equipe toda
Uma lista consensual dos critrios entao construda.
Finalmente um ou mais participantes so responsabilizadas pela tarefa de escrever o
esboo de especificao completo, usando todas as entradas do encontro FAST

4. Concluso

A tcnica FAST no uma panacia pra os problemas encontrados nas primeiras coletas de
requisitos. Mas a abordagem de trabalho em equipe proporciona os benefcios provenientes
de muitos pontos de vista, discusso e aprimoramento instantneo, alm de ser um passo
concreto na direo do desenvolvimento de uma especificao



3.2 Reunio JAD

JAD Joint Application Design (Development) Desenvolvimento Conjunto da Aplicao.

Semelhante ao FAST, o JAD possui uma estrutura de componentes humanos mais
elaborada e numerosa, embora tenha a mesma finalidade que estimular a criao de uma equipe
conjunta para discutir os problemas e solues de um determinado contexto da organizao.

Basicamente ela envolve a colaborao de clientes, usurios e desenvolvedores,
incluindo-se os executivos patrocinadores do projeto (stakeholders) e gerentes do projeto, atravs
de reunio de trabalho ao longo de toda uma semana para a extrao dos requisitos de um
sistema. Nesse trabalho so efetuadas discusses, entrevistas, atividades de planejamento,
verificaes de requisitos e elaborados documentos do sistema.

Uma tcnica interessante para levantamento de requisitos foi desenvolvida pela IBM nos
anos 70: Joint Application Development (JAD). Desde ento ela tem sido alterada e adaptada por
diversas pessoas para as suas reais necessidades. Os princpios bsicos do JAD so simples:

Ningum melhor para explicar um determinado processo do que as pessoas que trabalham com
ele.
Os profissionais de TI so os mais preparados para identificar as possibilidades que a tecnologia
oferece, assim como suas limitaes.
Sistemas de informao e processos do negcio no so isolados.
Os melhores sistemas de informao so resultado do trabalho conjunto de todas as pessoas
envolvidas: profissionais de TI, usurios, gestores, analistas de negcio, etc.

No entanto, como podemos juntar todos estes profissionais de forma ordenada? O objetivo do
JAD justamente esse: organizar as reunies que discutem o prprio processo de levantamento
de requisitos e gerenciamento do projeto. Ou seja, o JAD um processo de gerenciamento de
projetos. Em particular, o JAD pode ser muito til para a etapa de levantamento de requisitos.

Componentes do JAD

Um dos pontos fortes do JAD so as sesses. Uma sesso nada mais do que uma reunio com
profissionais envolvidos no projeto. Mas para que esta reunio seja produtiva, vrios aspectos
devem ser bem definidos. O primeiro a equipe.

Equipe do JAD

Uma equipe tpica de JAD vai envolver os seguintes papis:

Facilitador: muitas vezes representado pelo lder do projeto, este papel o mais crtico das

sesses JAD. Cabe ao facilitador garantir que a sesso ser conduzida adequadamente e que a
opinio de todos seja ouvida. Para tal o facilitador deve ter a autoridade e responsabilidade
reconhecidas. Habilidade para lidar com pessoas essencial.

Gestor: Este o patrocinador do projeto. Usualmente representado pelo diretor ou gerente da
rea a qual o sistema ir atender. Apesar dele provavelmente no participar de todas as sesses,
importante que ele participe da primeira e ltima sesses. O facilitador trabalhar bastante ligado
ao gestor, fornecendo resumos das sesses e definindo metas regularmente.

Especialistas: Os especialistas so tipicamente os profissionais de TI. So eles que conhecem as
tecnologias disponveis para serem aplicadas e podem avaliar as vantagens e limitaes das
solues propostas.

Clientes: Estes so os usurios do sistema e/ou analistas de negcio. para atender estas pessoas
que o sistema ser desenvolvido. Estas so as pessoas que entendem do negcio e que podero
dizer o que necessrio e como os processos de negcio podem e devem ser melhorados.

Anotador: O anotador o responsvel por registrar o que foi discutido na sesso JAD. Cabe a ele
registrar o que foi dito, quais decises foram tomadas, por quem e por que. Notebooks e
gravadores podem ser ferramentas teis para o anotador.

Gerenciador de tempo: O gerenciador de tempo tem como responsabilidade monitorar o
andamento da sesso com base no tempo estimado. Cabe a ele avisar aos membros da sesso
quando o tempo para cada assunto estiver sendo ultrapassado, assim como reservar um tempo ao
fim da sesso para consideraes finais.

O Processo do JAD

O processo do JAD gira em torno das sesses, mas no est limitado s mesmas. O sucesso da
aplicao desta tcnica baseado nas tarefas de preparo e finalizao das sesses, tanto quanto na
conduo das sesses em si. Antes mesmo da primeira sesso de JAD, o gestor e o lder do
projeto se encontraro para definir alguns pontos. Em particular preciso definir o escopo e a
composio da equipe que ir participar das sesses. Uma ferramenta do JAD adequada para esta
tarefa o quadro do projeto, apresentado no artigo.

Quadro do Projeto

O quadro do projeto criado inicialmente pelo lder do projeto e o gestor. Ele d uma viso geral
dos objetivos, assim como do escopo do projeto. Este quadro tem um papel importante na
conduo das sesses JAD e recomendado que esteja sempre vista durante as sesses (ex: flip
chart).

Sesso JAD: Conduo

A conduo das sesses JAD muito importante. Todos sabemos como reunies tendem
facilmente a sair do foco e se tornarem improdutivas. O JAD utiliza os seguintes recursos para
mant-las dentro da proposta:

O facilitador neutro: ele no opina nos assuntos discutidos, mas pode direcionar os assuntos

conforme o planejamento inicial. Cabe a ele tambm evitar que determinados indivduos
dominem a reunio.

O anotador est dedicado a registrar os assuntos discutidos e decises tomadas, liberando assim
os outros membros a participar das discusses sem perder tempo com anotaes.
O gerenciador de tempo vai evitar que determinadas discusses demorem demasiadamente,
evitando assim que outros assuntos no sejam abordados.

O quadro do projeto serve para lembrar os assuntos em foco e os que esto fora do foco,
impedindo assim discusses infrutferas.

A primeira sesso em particular importante, pois nesta reunio em que o processo do JAD
explicado, assim como os papis e responsabilidades de cada membro da equipe. Nesta sesso
importante a presena de todos os membros, incluindo o gestor. A ltima sesso servir como um
sesso de finalizao (post-mortem), onde os objetivos definidos inicialmente devem ser
revisados e teoricamente todos foram atingidos. Todas as sesses JAD devem seguir a seguinte
estrutura:

Abertura: apresentao dos tpicos a serem discutidos.
Discusses: discusso dos tpicos em seqncia, respeitando o tempo delimitado para os
mesmos.
Finalizao: consideraes finais e prximos passos como agendamento da prxima sesso,
pontos que necessitam aprofundamento, etc.

Aps as sesses, as anotaes do anotador devem ser transformadas em uma ata e
disponibilizadas para todos os membros da equipe. interessante que haja um intervalo entre as
sesses, pois alguns assuntos a serem discutidos na sesso seguinte podem demandar algum
levantamento de informaes por parte dos membros da equipe. Alm disso, este tempo permite
que as idias amaduream. O JAD um processo para tornar reunies mais produtivas, em
particular as que envolvem grande quantidade de pessoas. Existem vrias variaes do processo
original.

A verso apresentada neste artigo resumida e baseada em discernimento exclusivo do autor.
Para aqueles que pretendem aplicar esta tcnica, sugiro pesquisar outras fontes para avaliar
diversas verses e adapt-las para a sua realidade.

Checklist JAD

Um checklist til para o JAD apresentado abaixo:

1. Definio do projeto:
a. Criao de um "quadro" do projeto pelo lder do projeto e pelo gestor

2. Seleo da equipe que ir participar do JAD:
a. Definida pelo lder do projeto e pelo gestor

3. Primeira reunio do JAD (kick-off):
a. Apresentao do processo do JAD para iniciantes e definio dos papis, incluindo nvel de
autoridade e responsabilidade.

4. Reunies JAD (fases de planejamento, projeto e anlise):
a. Discusses para detalhar o que ser feito no projeto
b. Discusses sobre como o projeto ser feito
c. Planejamento de tarefas e responsveis
d. Definio de cronograma

5. Reunies JAD (fases de desenvolvimento, execuo):
a. Acompanhamento do projeto
b. Acertos de rumo do projeto

6. Reunio JAD final (finalizao):
a. Reviso dos objetivos atingidos
b. Reviso do projeto
c. Definio de novos passos (se houver)

3.3 Reunio BrainStorm

Tcnica que rene usurios mediados por um facilitador para debaterem os problemas de um
determinado assunto. Esse debate na verdade uma livre exposio de idias, independentemente
do quo esdrxulas forem elas, desde que se atenham ao assunto.
Essas idias so registradas em um flip-chart ou cartaz para que todos as visualizem.
Posteriormente elas so analisadas (algumas descartadas) e detalhadas.

DEFINIO

Processo utilizado para auxiliar o time a criar o mximo de idias/sugestes no menor
tempo possvel, possibilitando ultrapassar os limites/paradigmas dos integrantes do time.
O Brainstorming foi desenvolvido por Alex Osborn em 1930, trata-se de uma tcnica
bastante simples e agradvel, utilizvel em diversos tipos de reunies, com a finalidade de
explorar a criatividade do time.
O Brainstorming gera idias, estimula a criatividade, a participao, a motivao, a
moral do time.
O Brainstorming tambm conhecido como: Tempestade de Idias, Chuva de Idias,
Exploso de Idias, Tempestade Cerebral.

UTILIZAO

O Brainstorming utilizado por times, para gerar grande quantidade de idias, em curto
espao de tempo para:
Levantar problemas;
Identificar as causas do problema;
Gerar alternativas para soluo do problema;
Antecipar futuros problemas ou causas.

CONSTRUO

O Brainstorming realizado em 3 etapas, conforme mostra na tabela abaixo:


ETAPAS

DESCRIO

1 - Definio do Problema
O lder/coordenador deve apresentar brevemente o
assunto ou o problema que ser abordado.
O lder/coordenador deve expressar o problema
na forma de uma pergunta que dever ser iniciada por O
QUE? COMO? ou POR QUE?, dependendo do problema
escolhido e destac-lo no quadro negro ou flip-chart.
O objetivo deixar os integrantes cientes sobre o
que vo opinar.

2 - Fase Criativa
O lder/coordenador deve conceder um tempo para
que os integrantes pensem sobre o assunto.
O lder/coordenador convida o time a apresentar
as idias.
Cada integrante deve colocar suas idias,
verbalmente ou por escrito.
Todos devem apresentar o maior nmero de
idias possveis.
Na medida em que os integrantes geram idias, o
lder ou outro integrante do time anota cada idia no
quadro negro ou flip-chart.

3 - Fase Crtica
O time analisa as idias: comparando e eliminando
as que so iguais ou que tem o mesmo sentido, as
inadequadas e selecionando as melhores idias.
Cada integrante deve esclarecer suas idias,
quando necessrio.
Depois da anlise das idias geradas que se pode
chegar a uma deciso bem fundamentada para soluo do
problema.

REGRAS

O Braisntorming tem regras que devem ser respeitadas:

NO CRITICAR AS IDIAS. As pessoas no devem criticar as idias de um colega. A
participao de todos necessria e a crtica poder inibir o colega.

NO INTERPRETAR AS IDIAS DO PARTICIPANTE. Elas devero ir para o
quadro negro ou flip-chart com as mesmas palavras em que foram expressas.

NO DEVE HAVER DISCUSSES durante a sesso. Debates paralelos no
contribuem para a gerao de idias.


INCENTIVAR A LIBERDADE. As pessoas devem sentir-se vontade para gerarem o
mximo de idias. Quanto mais idias melhor. A capacidade de contribuio est acima,
inclusive, das diferenas hierrquicas pois, nesse instante, todos devem colocar-se como iguais.

VALE A CARONA NA IDIA DE UM COLEGA. Se o sentido for o de acrescentar
algum detalhe, pode-se aproveitar uma idia anterior.

TEMPO DE DURAO. O tempo de durao de uma sesso est vinculado
capacidade de gerao de novas idias. Em geral 15 minutos so suficientes.

MATERIAL NECESSRIO. O time precisa de material individual para anotao
(folha de papel) e um quadro negro ou um flip-chart.

TIPOS DE BRAINSTORMING

T
I
P
O
S

Brainstorming Estruturado

(rodada)
Brainstorming No
Estruturado

(livre direo)
Brainstorming Fechado
ou
Brainwriting

(organizado)
D
E
S
C
R
I

O

Cada integrante deve
dar uma idia a cada rodada
(sentido do relgio).
Se um integrante no
tiver nada a sugerir quando for a
sua vez, ele responde passo e
aguarda a prxima rodada.
O brainstorming
termina quando nenhum dos
integrantes tiver mais idias e
todos passam a vez em uma
rodada.

Os integrantes do
time simplismente do as
idias conforme elas surgem
na mente.
O brainstorming
termina quando nenhum dos
integrantes tiver mais idias e
todos concordam em parar.

Cada integrante do
time deve escrever 3 idias em
uma folha e passar para o seu
colega da esquerda para
acrescentar mais 3 idias
diferentes.
Os papis so
passados a seguir, no mesmo
sentido de rotao, repetindo o
processo at que a mesma
folha tenha passado 5 vezes
pelo mesmo integrante.
O brainstorming
termina aps ter passado 5
vezes pelo mesmo integrante
ou quando esgotar a lista de
idias.

V
A
N
T
A
Propicia a todos os
integrantes a oportunidade igual
de falar.
Envolvimento de todo o
time, mesmo os que so tmidos.
Evita que algum
a forma mais
espontnea.
Facilita a proliferao
de idias.
Dificulta o
esquecimento de idias.
Facilita o controle
da tcnica em times novos.
Facilita a
comunicao de integrantes
mais tmidos.
Inibe qualquer crtica

G
E
N
S
integrante do time domine a
discusso.
Permite a associao de
idias (carona).

Favorece rpida
combinao de idias.

antecipada.
D
E
S
V
A
N
T
A
G
E
N
S
Enquanto os integrantes
aguardam a sua vez, pode-se
desenvolver um clima de
ansiedade o que facilita o
esquecimento de algumas idias.
Favorece a inibio
dos integrantes mais tmidos.

Facilita o domnio da
sesso por alguns integrantes.

Pode-se criar uma
certa confuso se todos
falarem ao mesmo tempo.

OBSERVAES:

Escolha o tipo de brainstorming que vai usar antes de comear a sesso.

Em ambos os tipos a seqncia deve ser seguida: 1 Definio do Problema, 2 Fase
Criativa (gerao de idias) e 3 Fase Crtica (anlise das idias).

Em ambos os tipos as regras so as mesmas e devem ser respeitadas.

No discuta, questione ou critique as idias alheias, apenas as registre. A discusso deve
comear depois que o Brainstorming acabar.

Algumas regras para Brainstorm:
Estabelecer claramente os objetivos da reunio, para no sair do foco.
Gerar tantas idias quanto possveis
Gerar caractersticas para as idias
No permitir crticas de idias alheias, e nem promover discusses/debates
Condensar, mudar e combinar idias
Priorizar idias

Quando tudo importante, nada importante


4. Tcnicas de Coleta de Dados Pesquisa

A pesquisa uma tcnica de levantamento de dados que pode ser realizada de forma
independente ou conjugada com alguma outra tcnica, por exemplo, a entrevista ou a reunio.
Ela pode tambm servir de um estudo exploratrio pr-levantamento de dados, para que o
analista consiga montar um esquema de levantamento bem objetivo e na linguagem do usurio.
Normalmente o analista que lana mo desse meio acaba fazendo entrevistas e reunies de
levantamento muito mais produtivas.
A pesquisa se baseia em toda a documentao (formulrios, relatrios, fichas, etc.)
disponibilizada pela organizao, sobre o assunto.
Alm disso, os dados atuais existentes no sistema (se existir) tambm so fonte de consulta para
a pesquisa.
Observe a questo do sigilo: muitas vezes os dados analisados por uma pesquisa podem ser
sigilosos (nmero do carto bancrio, senhas de acesso, folhas de pagamento, etc.). Saber lidar
com eles (forma de organizar e armazenar) tambm responsabilidade do analista.

5. Tcnicas de Coleta de Dados Anlise de Documentos

Muitas vezes, algumas informaes so difceis de serem obtidas atravs de entrevistas
ou observao. Tais informaes revelam, tipicamente, um histrico da organizao e sua
direo. Nestes casos, devemos utilizar investigao, isto , anlise de documentos.
Atravs de investigao, podemos obter mais facilmente informaes, tais como tipos de
documentos e problemas associados, informao financeira e contextos da organizao. Tais
informaes so difceis de serem obtidas atravs de outras tcnicas de levantamento de
requisitos, tais como entrevistas ou observao.

Anlise de Documentos Quantitativos

Documentos com formato pr-determinado, tais como relatrios e formulrios, trazem
informaes muito teis a um engenheiro de software. Estes documentos tm um propsito
especfico e um pblico-alvo.
Relatrios de desempenho, por exemplo, podem mostrar metas de uma organizao, a
distncia em relao meta e a tendncia atual. Relatrios usados no processo de tomada de
deciso mostram informaes compiladas e podem incorporar algum conhecimento sobre a
estratgia da organizao.
Fichas (registros) provem atualizaes peridicas do que est ocorrendo no negcio. Um
engenheiro de software pode inspecionar uma ficha para: (i) checar erros em quantidades e totais,
(ii) procurar oportunidades de melhorar o desenho da ficha, (iii) observar nmero e tipos de
transaes e (iv) procurar instncias onde a introduo de um sistema computadorizado pode
simplificar o trabalho (clculos, por exemplo).
Formulrios, assim como fichas, so muito teis para o levantamento de requisitos.
Devem ser inspecionados tanto formulrios oficiais quanto no oficiais em uso. Exemplares de
formulrios em branco devem ser coletados, procurando-se observar o tipo, propsito e o pblico
alvo. Deve-se, ainda, verificar quem realmente recebe o formulrio.
Ao se examinar formulrios preenchidos, observar se: (i) h itens no preenchidos, (ii) h
formulrios nunca usados, (iii) h formulrios no oficiais usados regularmente e (iv) os
formulrios so preenchidos pelas pessoas certas.

Na investigao de formulrios preenchidos, possvel detectar problemas como: (i) a
informao no flui como planejado, (ii) pontos de gargalo no processamento de formulrios, (iii)
trabalho duplicado desnecessariamente, e (iv) falta de viso do fluxo global da informao, isto ,
porque um formulrio preenchido e quem o utilizar.

Anlise de Documentos Qualitativos

Documentos sem formato pr-determinado, tais como memorandos, quadros de aviso e
manuais, tambm so teis para o levantamento de requisitos, uma vez que mostram como os
membros de uma organizao so engajados nos processos da mesma.
A anlise de documentos qualitativos deve envolver as seguintes tarefas:
Examinar documentos para identificar como os elementos da organizao so
referenciados e, assim, conhecer a organizao.
Identificar disputas (entre departamentos ou com outras empresas) e, assim, conhecer a
poltica da organizao.
Identificar termos que aparecem repetidamente em documentos e caracterizem o que
bom ou ruim para a organizao.
Reconhecer a existncia de senso de humor nos documentos, o que pode indicar o tipo
dos membros da organizao (por exemplo, conservadores, ...).

Ao analisar memorandos (inclusive os eletrnicos), d preferncia queles enviados para
toda a organizao. Observe quem enviou e quem recebeu. Memorandos, tipicamente fluem
horizontalmente ou de cima para baixo e provem uma idia clara de valores, crenas e atitudes
dos membros da organizao.
Na investigao de sinais e quadros de aviso, procure por indcios que apontem a
cultura da organizao. Ex: Segurana em 1o Lugar. Finalmente, ao analisar manuais e polticas
organizacionais, procure identificar como as coisas devem funcionar, como as metas estratgicas
da organizao devem ser atingidas e verifique se estes passos esto sendo seguidos ou no.

Tanto na anlise de dados qualitativos quanto de dados quantitativos, procure observar
no s os documentos correntes, mas tambm documentos arquivados.

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Tecnologias de Informtica 1

Modelagem de Dados 1 semestre

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