6 Sigma, Une Demarche Performante Et Efficace Pour Les Services

BALANCHE Florent
Date de cration : 01.06.2005

Date de dpt : 29.06.2005
Niveau : BAC + 5
6 sigma, une dmarche performante et efficace pour les
services?

Florent BALANCHE

MEMOIRE

THEME DU MEMOIRE

, une dmarche
performante et efficace pour les
services ?

PROMOTION 2004-2005

MASTER ACHAT LOGISTIQUE

GROUPE WESFORD - 6 boulevard Gambetta - 38000 GRENOBLE

Florent BALANCHE Page 2 Master Achat Logistique
Remerciements

Je tiens tout d'abord a remercier la societe CATERPILLAR et plus particulierement
mon tuteur Mr Arnaud REVENIAUD qui a accepte de mèngager pour la duree de mon
alternance a lÈcole Superieure de Commerce de WesIord.

Je remercie sincerement lènsemble des membres du service Commandes et
PlaniIication qui sèst occupe de la gestion de mon alternance au quotidien. Ils ont su Iaciliter
mon integration dans lèntreprise par leur implication et leur disponibilite.

Mes remerciements vont aussi a lènsemble des personnes que jài eu l`honneur de
rencontrer au sein de lèntreprise qui ont ete agreables avec moi et je remercie tout le
personnel de CATERPILLAR pour làccueil chaleureux quìl mà reserve depuis mon arrivee.

Je remercie egalement tous les responsables de departement qui mònt Iacilite la tche
grce a leur disponibilite et la diligence avec laquelle ils mònt Iourni les inIormations dont
jài pu avoir besoin.

EnIin, je remercie mon suiveur Mr Richard FRANCINI pour làttention quìl a porte
au bon deroulement de ma mission et les conseils quìl a pu me Iournir tout au long de
làlternance.

Introduction

Cette annee lÈcole Superieure de Commerce de WesIord est constituee dùne
alternance entre l'entreprise et les cours a lècole. La redaction dùn memoire sur un theme
libre Iait partie de la Iormation.

En alternance dans la societe CATERPILLAR, jài ete recrute au sein du service
Commandes et PlaniIication .
Comme dans toute lèntreprise, la methodologie 6 sigma est au cour du service, et tous les
projets sont conduits avec cette demarche.

Le present memoire est une approche de la methodologie 6 sigma pour les services.
Les raisons qui mònt pousse a rediger un memoire consacre a cette methode et plus
particulierement aux services sont multiples.
Aujourd`hui, les activites de services se multiplient et les entreprises denombrent de
nombreux services comme marketing, Iinance, Recherche et Developpement, comptabilite,
vente, ressources humaines.
En consequence, les cots lies a ces services prennent une part de plus en plus importante au
sein des entreprises.
De plus, des analyses statistiques montrent quàctuellement, les cots engendres par les
services des entreprises sont penalises par 50 a 70 de gaspillages, ce qui represente
indeniablement une opportunite de gains exceptionnelle. A partir de ce constat, de
nombreuses entreprises ont tente de mettre en place la methodologie 6 sigma pour ameliorer
la qualite de leur services, mais une question sìmpose :

Cette dmarche, habituellement utilise en production, est elle efficiente pour les
services ?

En premier lieu, je vous presenterai la methode 6 sigma, son histoire et son
Ionctionnement.
Dans une seconde partie, jètablirai un diagnostic de la methode et vous presenterai ses
Iaiblesses et ses limites.
EnIin, nous verrons les recommandations et les preconisations apportees a la methode
pour une meilleure application et de meilleurs resultats dans les services.


Table des matires

I. 6 Sigma, Historique et Thorie ....................................................................................................................5
I.1. PRESENTATION DE LA METHODE 6 SIGMA............................................................................................. 5
I.1.1. Obfectifs de 6 sigma........................................................................................................................ 5
I.1.2. La lettre grecque sigma (o) ............................................................................................................. 7
I.1.3. La reduction des defauts ................................................................................................................. 7
I.1.4. Roles et responsabilites................................................................................................................... 8
I.2. LA METHODOLOGIE 6 SIGMA : DMAIC .............................................................................................. 10
I.2.1. Definir ........................................................................................................................................... 12
I.2.2. Mesurer ......................................................................................................................................... 14
I.2.3. Analvser ........................................................................................................................................ 16
I.2.4. Innover / Ameliorer ....................................................................................................................... 16
I.2.5. Controler....................................................................................................................................... 17
II. Diagnostic de Ia mthode ..........................................................................................................................20
II.1. LES LIMITES DE LA DEMARCHE 6 SIGMA ............................................................................................. 20
II.2. LES CAUSES DES INSUFFISANCES DE SIX SIGMA.................................................................................. 21
III. Les prconisations : Ie Lean 6 Sigma.......................................................................................................22
III.1. LE LEAN ............................................................................................................................................. 22
III.1.1. Quest ce que le Lean ? ............................................................................................................ 22
III.1.2. Complementarite de Lean avec la methode 6 sigma ................................................................ 25
III.2. UTILISER LEAN SIX SIGMA DANS LES SERVICES ................................................................................. 25
III.2.1. Le retour sur investissement ..................................................................................................... 25
III.2.2. Accelerer les processus pour ameliorer la qualite ................................................................... 26
III.2.3. Se mettre a la place du client . la voix du client (JOC) ........................................................... 31
III.3. MISE EN uUVRE DE LEAN SIX SIGMA DANS LES SERVICES.................................................................. 32
III.3.1. Levaluation preliminaire......................................................................................................... 33
III.3.2. Limplication ............................................................................................................................ 33
III.3.3. La mobilisation......................................................................................................................... 33
III.3.4. La performance et le controle des resultats ............................................................................. 34
IV. BibIiographie et sites Internet....................................................................................................................36
V. Annexes.......................................................................................................................................................37

I I. . 6 6 S Si ig gm ma a, , H Hi is st to or ri iq qu ue e e et t T Th h o or ri ie e

I I. .1 1. . P Pr r s se en nt ta at ti io on n d de e l la a m m t th ho od de e 6 6 s si ig gm ma a
I I. .1 1. .1 1. . O Ob bj je ec ct ti if fs s d de e 6 6 s si ig gm ma a

Les bases de 6 sigma ont ete posees dans les annees 1980 par les ingenieurs de
Motorola. Il sàgissait en premier lieu de lèxtension de lùsage des statistiques et notamment
de matrise statistique des procedes. La methode sèst ensuite etoIIee en integrant la notion de
matrise et reduction de la variabilite des processus.
Par la suite, des elements de nature strategiques et manageriales sont venus completer la
methode.

Aujourd`hui, 6 Sigma est devenu une veritable culture dèntreprise ayant pour objectiI
prioritaire làmelioration de la satisIaction des clients.

La methode est reconnue et appreciee des grandes entreprises et nombre dèntres elles ont
adopte la methode au cours de la derniere decennie, notamment :

1993-1994 : ABB
1994 -1996 : Allied signal, General Electric
1996-1997 : Bombardier, Nokia
1997-1999: Caterpillar, Loockeed Martin, Sony, Polaroid, Dow, Dupont, AMEX, Toshiba,
Ford.

De nos jours, de tres nombreuses entreprises utilisent la methode 6 sigma. Elles ont
commence a utiliser cette methode en general dans le secteur de la qualite et la demarche
ayant porte ses Iruits, de nombreuses entreprises ont decide dètendre la methode a lènsemble
de leurs unites.
Chez Caterpillar, 6 sigma est devenue une veritable politique dèntreprise et le groupe entier
adhere a cette strategie.


Six sigma est donc devenue une approche globale au sein de lèntreprise. On peut decliner la
methode sous plusieurs aspects.
Six sigma, cèst :

une philosophie qui vise la satisIaction maximale du client et la reduction de la
variabilite des processus
une methode de resolution de probleme et de conduite de projet eIIicace
un indicateur permettant dèvaluer la perIormance de lèntreprise en matiere de qualite
une organisation des responsabilites au sein de lèntreprise et des competences de
chacun
un management base sur la gestion de projet

Six sigma et la rduction de la variabilit

Ce schema illustre lòbjectiI sur lequel toute la demarche 6 sigma est basee :
la rduction de la variabilit.

La variabilite est un ennemi de la qualite. En eIIet, plus un processus, quel quìl soit,
est sujet a des variations, plus le resultat obtenu est variable lui aussi. En partant de ce
Cible
InsatiIaction
InsatiIaction
Avant 6 sigma
Cible
Aprs 6 sigma

principe il devient evident quùn processus stable avec une Iaible variabilite et une valeur
cible centree permet lòbtention dùne qualite superieure et donc dùne satisIaction client plus
importante.

I I. .1 1. .2 2. . L La a l le et tt tr re e g gr re ec cq qu ue e s si ig gm ma a ( (o o) )
Sigma est une unite de mesure statistique de l'ecart type dans une population
(ensemble de donnees). Cette lettre symbolise la variabilite (dispersion des donnees) de la
population.
Le nombre de sigma est donc une mesure de la variabilite et la proportion des resultats qui
satisIont les besoins du client.
Plus le 'Sigma du processus est eleve, plus le nombre de deIauts est Iaible et donc plus les
resultats (ses produits, ses services) correspondent aux attentes du client

Tableau prsentant le pourcentage de satisfaction du besoin et le nombre de dfauts par
million en fonction du sigma

Performance de produits satisfaisant les besoins
du client
Dfauts par million d'opportunits

2 Sigma 69,146 308 538
4 Sigma 99,379 6210
6 Sigma 99,9996 3,4

I I. .1 1. .3 3. . L La a r r d du uc ct ti io on n d de es s d d f fa au ut ts s
I.1.3.1. Les cls du succs

Lèngagement de la direction dans une demarche 6 sigma est LE Iacteur imperatiI
pour envisager la reussite du projet.
En eIIet, la demarche 6 Sigma ne peut sènvisager que dans le cadre dùn soutien Iort et
permanent du PDG et de lèncadrement superieur.


I I. .1 1. .4 4. . R R l le es s e et t r re es sp po on ns sa ab bi il li it t s s

Dans la methodologie 6 sigma, les rles et responsabilites des acteurs sont clairement
deIinis et identiIies. Cela permet de presenter un organigramme clair et comprehensible de
tous.
I.1.4.1. Les champions

Les champions sont choisis par la direction de lèntreprise.
Ils ont la responsabilite du deploiement de la demarche Six sigma dans lèntreprise et ont
generalement un haut niveau de responsabilite au sein de la hierarchie.
Leur rle est egalement de superviser les Masters Blacks Belts et les Blacks Belts.
Ils sìnvestissent dans le choix des projets a mener et gerent làIIectation des ressources
(humaines et materielles) aux diIIerents projets retenus.
Dùn point de vue technique, ils connaissent parIaitement la philosophie 6 sigma et les
theories qui s`y rapportent.
Ces 7 facteurs sont les fondements du succs de la
mthode 6 sigma

ls doivent tre intgrs de faon
permanente

ls sont tous ncessaires pour garantir le
succs

L'Engagement de la direction est le facteur
de succs essentiel

E En ng ga ag ge em me en nt t
d de e I Ia a
d di ir re ec ct ti io on n
Cadre des Processus
Majeurs
Orient cIients
externes et internes
Intgration de 6 sigma
Ia stratgie
ResponsabIes
d'quipe 6 Sigma
pIein temps
ResponsabiIiser Ies
acteurs de 6 sigma
Mesures et
rsuItats
quantifiabIes

Ce poste ne requiert pas necessairement des competences aussi poussees que les
Blacks Belts en statistiques, mais les champions doivent tout de mme disposer des bases
necessaires a lìnterpretation des resultats.
Les champions sont donc des membres essentiels de lòrganisation Six sigma et sàttachent a
donner une logique aux projets retenus qui sont en adequation avec la strategie generale de
lèntreprise.

I.1.4.2. Le Master Black Belt (MBB) ou ceinture noire principale

Le Master Black Belt a un rle a multiples Iacettes. Il assiste aussi bien le Champion
dans la selection de projets que les Blacks Belt dans la conduite de leur projet.
Comme le Champion, il a une responsabilite importante dans la diIIusion de 6 sigma et
sàvere tre garant du respect de la methodologie.
Il est aIIecte a plein temps aux projets 6 sigma et connat parIaitement tous les outils qui
peuvent lui tre necessaire lors de la gestion dùn projet.
Il est aussi amener a Iormer les Blacks Belts et les Greens Belts.

Lèxperience dans la conduite de projets est essentielle pour devenir Master Black Belt. Les
candidats ont une experience reussie de plusieurs annees dans le domaine.

I.1.4.3. Le Black Belt (BB) ou ceinture noire

Le rle principal du Black Belt est le pilotage de projets. Il est aIIecte a plein temps sur les
projets 6 sigma.
Il est responsable de lànimation et de la creation du groupe de travail.
Il utilise les outils et la methodologie Six sigma pour mener ses projets a bien.

tre Black Belt requiert de posseder deux competences principales :
Savoir utiliser les outils de la qualite et les outils statistiques necessaires a la gestion
dùn projet 6 sigma
tre capable de gerer et d`tre le leader dùne equipe pluridisciplinaire

Le Black Belt doit tre lèlement moteur de lèquipe quìl mene, il doit montrer de
lènthousiasme et susciter lìmplication de tous les membres du groupe.
Il est le responsable du choix des outils a utiliser, du management des risques lies au projet et
des resultats obtenus. Neanmoins, il doit rester ouvert a toutes propositions et Iavoriser
lèsprit dìnitiative des membres.
En general, un Black Belt gere quatre ou cinq projets en parallele.

I.1.4.4. Le Green Belt(GB) ou ceinture verte

Le Green Belt est capable de Iormer les equipes et de contrler les projets de la phase
de concept a l'accomplissement. Typiquement, la Iormation de Green Belt se compose de cinq
jours de Iormation theorique sur la demarche Six sigma. Il est membre a temps partiel d'une
equipe Six sigma (20) et peut mener des equipes dans ses propres secteurs de production ou
de Ionction.

I I. .2 2. . L La a m m t th ho od do ol lo og gi ie e 6 6 s si ig gm ma a : : D DM MA AI IC C

La demarche 6 sigma est basee sur 5 etapes principales :
DeIinir, Mesurer, Analyser, Ameliorer (Innover) et Contrler.
Voici une breve description des objectiIs de chacune des etapes :

M Me es su ur re er r

0lerr|rer |es
|nd|cateurs pour va|uer
|a sal|slacl|or des
beso|ns fondamentaux
du c||ent.

0l|r|r ure rlrode
pour co||ecler |es
dorres rcessa|res a |a
mesure de |a
performance du
processus.

Corprerdre |e ca|cu|
8|gma el lao||r |e 8|gma
de rfrence du process
ara|ys par |'qu|pe.
lderl|l|er el va||der
ure opportun|t
d'am||orat|on

0cr|re |es processus

0l|r|r |es beso|ns
fondamentaux du
c||ent

3e prparer a lorrer
ure qu|pe de projel
ell|cace.
8trat|f|er el ara|yser
|'opporlur|l pour
dlerr|rer prc|srerl
|e proo|ere el pour
noncer c|a|rement et
s|mp|ement |e
prob|eme.

lderl|l|er el va||der |es
causes de
dyslorcl|orrererl
perrellarl |'||r|ral|or
des causes profondes
el dorc |e prob|eme
c|o| par |'qu|pe.
|dent|f|er, va|uer el
s|ect|onner |es
re|||eures so|ut|ons
d'ar||oral|or.

E|aoorer ur p|ar pour
grer |e changement
el pour a|der
|'orgar|sal|or a
s'adapler aux
crargererls
dcou|arl de |a r|se
er ouvre des
so|ul|ors.
Corprerdre
|'|rporlarce de |a
p|an|f|cat|on el de
|'excut|on du p|an.

0lerr|rer |a drarcre
a erlreprerdre pour
assurer |a ra||sat|on
des rsu|lals prvus.

Corprerdre correrl
lrarsrellre |es |eors
appr|ses, dlerr|rer |es
opporlur|ls de
rp||cat|on el |aoorer
des p|ars er
corsquerce.

Lùtilisation dòutils statistiques dans la methode DMAIC est essentielle. A chaque
etape, plusieurs outils sont necessaires et contribuent au succes de lètape.
Voici un recapitulatiI de la methode rappelant les objectiIs de chaque etape, les resultats
attendus et les outils utilises.
D D f fi in ni ir r
C Co on nt tr r I Ie er r
A An na aI Iy ys se er r
A Am m I Ii io or re er r
I In nn no ov ve er r


Etapes Objectifs/Taches Rsultats attendus Outils principaux
Dfinir
DeIinir le projet :
-Les gains attendus
-Le perimetre du projet
-Les responsabilites
Charte du projet
Cartographie generale
Planning et aIIectation des
ressources
QQOQCP
Benchmarking
SIPOC
Mesurer
-DeIinir les moyens de
mesure
-Mesurer les variables
-Collecter les donnees
Cartographie detaillee du
processus
Capabilite des moyens et
du processus
Analyse processus
Diagramme Ishikawa
Matrice Causes-EIIets
Matrise Stat. Des
procedes
Analyser
-Etablir les relations entre les
variables dèntree et de sortie
du processus
Comprehension du
processus
Preuves statistiques
Statistique descriptive
Nuages de points
Plans dèxperiences
Innover /
Amliorer
-Imaginer les solutions
-Selectionner les pistes
dàmeliorations prometteuses
Processus pilote
Determination des
caracteristiques a mettre
sous contrle
Plans dèxperiences
AMDEC
Vote pondere

Contrler
-Mettre la solution retenue
sous contrle
-Formaliser le processus
Redaction des modes
operatoires
Carte de contrle
Indicateurs de perIormance
Matrise statistique des
procedes
Auto matrise

Voici maintenant une description plus detaillee de chacune des etapes
I I. .2 2. .1 1. . D D f fi in ni ir r
Cette premiere phase a pour objectiI principal de deIinir le probleme et la cause
justiIiant le projet.
Les besoins des clients et les objectiIs a atteindre doivent tre precises.
Cette etape permet de cadrer le projet, cèst a dire de deIinir le perimetre du projet, les gains
attendus, les ressources et delais necessaires. On y determinera egalement le planning du
projet.

Il sàgit de :
IdentiIier une opportunite dàmelioration
Decrire les processus actuels
DeIinir les besoins Iondamentaux du client
Preparer la Iormation dùne equipe de projet eIIicace

La conduite de la phase Dfinir

Tout projet debute par la deIinition precise du probleme a traiter.
Ainsi, il Iaut dàbord identiIier :
Un probleme qui revele un ecart important entre les perIormances attendues et
mesurees
Un client (interne ou externe) motive par la reduction de cet ecart
Des gains potentiels importants justiIiant la mise en place du projet et la depense de
temps et dènergie.
Le perimetre du projet qui garantira une duree dàction entre 6 et 12 mois.

Lorsque le projet est deIini et valide, une equipe competente et eIIicace doit alors rapidement
tre constituee selon les regles de la methode 6 Sigma, cèst a dire quèlle devra comprendre :

Un champion qui supervisera le projet et aura la responsabilite dàIIecter les
ressources necessaires a la reussite du projet
Un Black Belt qui aura la charge de la conduite du projet
Les Greens Belts et participants representant les services et processus concernes
par le projet.

Ensuite, lìdentiIication des besoins Iondamentaux du client est imperative. Tout au
long du projet, il sera essentiel de toujours garder en tte ces besoins qui representent les
conditions a satisIaire a tout prix.

La phase suivante de lètape DEFINIR est lìdentiIication du processus et de son
environnement. A ce stade, nous connaissons les besoins du client, il convient donc de
sàttacher a comprendre le processus qui Iournit le produit ou service etudie.


Il ne Iaudra pas non plus negliger la phase de determination du perimetre du projet,
cèst a dire les limites de notre domaine de competence. Cette phase est souvent negligee lors
de la deIinition du projet, lèquipe peut se rendre compte au cours du projet quèlle a
considere un champ dàction beaucoup trop large qui requiert dàutres ressources et dàutres
competences. Une telle erreur peut mener a làbandon pur et simple du projet.

EnIin, cette premiere etape de la demarche est conclue par la redaction de la charte du
projet. Elle resume lènsemble des travaux realises et a valeur dèngagement du groupe dans
le projet.

I I. .2 2. .2 2. . M Me es su ur re er r
Aujourd`hui, toutes les entreprises disposent dùn grand nombre de mesures qui
restent souvent inexploitees.
La demarche 6 sigma permet dìnculquer une certaine culture de la mesure.

Les objectiIs de lètape sont simples :
Il sàgit de determiner et de valider les indicateurs dèvaluation de la satisIaction des
besoins du client. Dans un second temps, on evalue les donnees recoltees pour mesurer la
perIormance du processus.
EnIin, il Iaut apprecier la capabilite actuelle du processus pour avoir une base de reIerence.

La conduite de l`tape Mesuer

AIin de valider le processus de mesure, il Iaut avant tout identiIier les processus
elementaires du projet. Il sàgit donc de Iaire un etat des lieux de la perIormance initiale des
processus.

Apres avoir valide le processus de mesure a utiliser, le groupe de projet doit sàttacher
a identiIier les sources de variabilite et chercher a eliminer ces sources a un cot minimal.
Cette premiere etape est souvent riche dènseignement et permet dòbtenir des gains
importants.

La troisieme phase de la conduite de cette etape consiste a observer le procede.
Lèquipe consacre desormais son temps a la recolte de donnees qui permettront lànalyse de
lèxistant.
Les principaux elements a observer seront :
Les sorties du processus constatees par le client
Les entrees du processus en provenance des processus Iournisseurs
Les commandes et variables identiIiees du processus
Les indicateurs dètat du processus
LòbjectiI de lànalyse des resultats consiste a comprendre les reactions des donnees de sortie
obtenues en Ionction des diIIerentes variables dèntrees.

Il Iaut ensuite estimer la capabilite du processus. A partir des donnees precedemment
relevees, on est en mesure dèvaluer precisement cette capabilite. On analysera aussi les
sources dècart par rapport aux attentes du client aIin de bien cerner le probleme. La
connaissance du probleme auquel lèquipe est conIrontee est Iondamentale dans lòptique de
la phase suivante : lètape Analyser .

PROCESSUS
Entrees du
Processus
Variables Commandes

Sorties du processus
Indicateurs dètat

I I. .2 2. .3 3. . A An na al ly ys se er r

Comme toutes les methodes de resolution de probleme, 6 sigma beneIicie dùne etape
dànalyse.
Apres avoir identiIie le processus, determine les indicateurs et mesure sa perIormance initiale,
la troisieme etape permettra dànalyser les donnees recoltees aIin de determiner les causes
principales de la variabilite.
Lànalyse porte sur les donnees de sorties du processus, puis sur les variables de ce dernier.
En conclusion, lèquipe tentera dètablir des relations entre les donnees de sortie et les
variables selectionnees, lòbjectiI etant dìdentiIier les variables majoritairement responsables
de la variabilite du processus. Ainsi, les causes proIondes et principales du probleme seront
identiIiees et hierarchisees. Lèquipe pourra ainsi concentrer son travail sur certaines causes
uniquement.

I I. .2 2. .4 4. . I In nn no ov ve er r / / A Am m l li io or re er r

LòbjectiI principal de lètape AMELIORER consiste a identiIier, evaluer et
selectionner les solutions les plus adaptees.
Il sàgira egalement de mettre en ouvre le changement decoulant de solutions retenues.
Cette etape peut donc tre divisee en 4 sous-etapes :
Crativit : le groupe de travail determine les solutions adaptees a la resolution du
probleme et a làtteinte de lòbjectiI.
Exprimentation : le groupe de travail teste les solutions retenues et aIin de veriIier
les parametres en Ionctions des resultats obtenus.
Analyse des risques lies a la mise ne place de la solution
Planification : lèquipe etablit le programme de la mise en ouvre de la solution.

Tout dàbord, lèquipe doit Iaire une synthese des connaissances acquises lors des etapes
precedentes : les conclusions Iaites, les certitudes et les interrogations persistantes doivent
tre rappelees.

Ensuite, la phase de generation de solutions prend place. Il sàgit pour le groupe de
travail de concevoir et dènvisager les modiIications pouvant tre apportees au processus aIin
dàtteindre lòbjectiI de debut de projet.
Cette phase de generation de solution est suivie de la phase experimentale.
Vient ensuite lànalyse des risques. Avant de valider la mise en ouvre dùne solution retenue,
il convient de mesurer les risques inherents. On utilise le plus souvent la methode AMDEC
pour lèvaluer.
EnIin, la mise en ouvre de la solution est planiIiee. Il sàgit ici de decomposer le plus
Iinement possible lènsemble des tches a realiser pour construire le projet.
Un responsable, un delai, un cot et une description de la tche sont necessaires pour chacune
dèntre elles.

I I. .2 2. .5 5. . C Co on nt tr r l le er r

Lorsque les solutions a mettre en ouvre sont deIinitivement choisies et que la
perIormance du processus repond aux exigences Iixees en debut de projet, il est essentiel de
maintenir le processus en lètat et de veiller a ce que sa perIormance soit constante.
Cette etape aura donc pour objectiI de mettre le processus sous contrle .
Lors de lètape contrler, six points sàverent Iondamentaux.

I.2.5.1. Un processus dcrit et document

Les processus dependent beaucoup des habitudes du personnel et la gestion du
changement est souvent critique, notamment dans les processus de services. Pour cette raison,
il est essentiel que les nouvelles procedures soient ecrites et que la Iormation a ces procedures
soit prevue lors de la mise en place du nouveau processus. Ainsi, il sera plus aise pour les
utilisateurs du processus de travailler avec la nouvelle methode.

I.2.5.2. La validation des gains potentiels par le service
financier

La methode 6 sigma est principalement concentree sur les projets a Iorte valeur
ajoutee, ou permettant une reduction des cots signiIicative. Les gains potentiels doivent tre
evalues avant le lancement du projet et valides par la direction Iinanciere. Une analyse
Iinanciere permettra de justiIier et valider les gains potentiels du projet, chiIIres a làppui.

I.2.5.3. La vrification des rsultats et du respect des
procdures

Il est Irequent que les utilisateurs ne respectent pas les nouvelles procedures et ne se
sentent pas a làise avec celles-ci. Quelques mois apres la mise en place oIIicielle du nouveau
processus, il est important pour lèquipe de veriIier que les modiIications eIIectuees sont
respectees et que le nouveau processus a ete adopte par les utilisateurs. Dans le cas contraire,
cèst que la mise en place des solutions retenues a echouee. Il Iaut dans ce cas que lèquipe se
penche a nouveau sur le sujet et assiste les utilisateurs Iinaux jusquà reussir la mise en place
des solutions elaborees.
I.2.5.4. Le systme automatique d'alerte

Grce aux systemes inIormatiques, il est devenu assez aise de mettre en place un
systeme inIormatique permettant de contrler que le processus est stable et que les resultats
correspondent aux attentes.
Le systeme devra alerter le personnel des lors que les perIormances du processus sont
suspectes. Par exemple, la mise en place dùn tableau de bord inIormatise sur lìntranet de
lèntreprise permettant de contrler le processus en temps reelle est une solution eIIicace.

I.2.5.5. Le plan de contrle

Le plan de contrle permet de sàssurer que le processus mis en place satisIait les
exigences des clients a plus long terme.
Les parametres essentiels du processus y seront identiIies ainsi que la methode de recolte des
donnees et la communication eIIectuee autour de ces mesures (aIIichage, diagrammes et
graphiques a presenter.)

I II I. . D Di ia ag gn no os st ti ic c d de e I Ia a m m t th ho od de e
I II I. .1 1. . L Le es s l li im mi it te es s d de e l la a d d m ma ar rc ch he e 6 6 s si ig gm ma a

La principale lacune de la demarche 6 sigma concerne son champ dàction. Comme on
là vu dans les chapitres precedents, la notion de variabilite, de besoin du client et de qualite
sont au cour de la methodologie. Neanmoins, la demarche se limite a ses aspects et nìntegre
pas la notion de vitesse, pourtant primordiale dans làmelioration des processus.
Lìdee que 6 sigma permet de reduire les temps de cycle et dàccelerer les processus est
souvent citee dans les ouvrages traitant le sujet, mais en realite, la methode ne traite pas la
notion de vitesse et de reduction des gaspillages du processus et ne permet donc pas ce type
de gains.

Des lors, on se rend compte que la demarche 6 sigma, aussi perIormante soit-elle pour
atteindre un niveau de qualite eleve nèst pas sans Iailles et ne se suIIit pas a elle-mme.

Il est evident quàujourd`hui, dans un marche ou lòIIre est largement superieure a la
demande, que la competitivite des entreprises (et donc des processus) doit sans cesse tre
boniIiee. La qualite des produits doit tre amelioree elle aussi en permanence tout comme le
service Iourni au client.

En eIIet, un element essentiel de làmelioration dùn service et de tout processus traite
làspect dàcceleration de ce dernier et dòptimisation des ressources. Cet aspect est
completement neglige par la demarche 6 sigma.

De nombreuses entreprises ont mis en place la strategie 6 sigma a làube des annees
1990. Elles ont pour la plupart dèntres elles obtenus des resultats probants et se sont
satisIaites de làpplication de la methode dans lènsemble de lèntreprise. Tous les processus
ont ainsi ete stabilises et leur qualite accrue grce a la methode.
Depuis quelques annees deja, la methode nèst plus suIIisante, notamment dans les services
ou des etudes ont montre les pertes substantielles recensees dans les services (50 a 70).

Ainsi, aIin dàccrotre les resultats et la competitivite globale des processus de
lèntreprise, il Iaut apprehender de nouvelles methodes pour poursuivre làmelioration des
processus.
Cèst ainsi que lòn sèst rendu compte du potentiel dàcceleration dont beneIicient les
processus et notamment les processus de services, particulierement Iriant de pertes et
gaspillages. Ces gaspillages a tous les niveaux polluent le systeme et le ralentisse. Il a donc
ete necessaire de trouver des methodes permettant la suppression maximale de ces gaspillages
et làcceleration du processus.

I II I. .2 2. . L Le es s c ca au us se es s d de es s i in ns su uf ff fi is sa an nc ce es s d de e S Si ix x s si ig gm ma a

Les causes des insuIIisances de la methode Six sigma proviennent essentiellement de
lòrigine de la methode qui avait pour objectiI premier, rappelons-le, la matrise statistique
des procedes. De ce point de vue, il est clair que la methodologie Six sigma ne necessitait pas
la mise a disposition dòutils permettant une acceleration des processus, lìntert etant le
contrle statistique dùn processus.
Cela etant, au Iur et a mesure du developpement de la methode, les utilisateurs ont commence
a employer Six sigma comme une demarche permettant la gestion de projet et làmelioration
de la qualite dùn processus.
Des lors, la methode, utilisee seule et sans autre apport se revele incomplete et un manque se
Iait sentir.

Cèst a partir de ces constats que la troisieme partie est elaboree et tente de repondre
eIIicacement au probleme pose.
Il existe une demarche qui a Iait ses preuves depuis plusieurs dizaines dànnees dans le
domaine de la production, qui est perIormante et semble pouvoir combler la lacune detectee
dans la demarche 6 sigma : il sàgit du principe Lean.
La troisieme partie du memoire sàttache donc a presenter cette methode, sa
complementarite avec 6 sigma et les beneIices que lòn peut attendre dans les services grce a
leur Iusion.
Nous verrons egalement la mise en ouvre de Lean 6 sigma dans les services, son importance
et la methode a adopter.

I II II I. . L Le es s p pr r c co on ni is sa at ti io on ns s : : I Ie e L Le ea an n 6 6 S Si ig gm ma a
I II II I. .1 1. . L Le e L Le ea an n
I II II I. .1 1. .1 1. . Q Qu u' 'e es st t c ce e q qu ue e l le e L Le ea an n ? ?
Toute activite peut se decomposer en un processus qui cree la valeur et en processus.
A l'analyse de ces tches, on se rend compte que certaines dèntres elles sont reellement utiles
car creatrices de valeur, alors que d'autres sont "inutiles", dans le sens ou elles ne contribuent
pas a la creation de valeur.
Les tches inutiles sont des gaspillages, pour lesquelles il Iaut depenser de l'energie, utiliser
des ressources et consommer des matieres aIin de les executer.
Les gaspillages ont ete classes en 7 categories :
La surproduction : on continue de produire alors que les quantites deIinies
initialement ont ete Iabriquees
Les attentes : lorsque le temps de chaque etape de Iabrication dùn produit nèst pas
constant tout au long de son processus, alors le systeme est contraint dàttendre les
pieces lors de certaines operations
Les dplacements inutiles : cèst la mauvaise gestion des Ilux de pieces au sein de
lèntreprise
Les oprations inutiles : il sàgit de la realisation dòperations qui contribuent a
depasser les attentes du client et donc qui mobilisent des ressources que lòn pourrait
aIIectees diIIeremment
Les stocks excessifs : la gestion des stocks est coteuse et consommatrice importante
de temps
Les gestes inutiles : A cause dùn poste mal conu, lòperateur peut perdre un temps
important en deplacement, gestes ou transports inutiles.
Les dfauts et rebuts : lors de la Iabrication de produits deIectueux, le processus
produit de la non-valeur ajoutee et consomme inutilement temps, main dòuvre,
matieres premieres et composants

Un processus Lean est donc un processus epure du maximum de gaspillages.

De nombreux outils sont Iournis par le Lean. Ils ont tous, dùne maniere ou dùne autre,
lòbjectiI de supprimer ou de reduire un gaspillage. Parmi les outils les plus Irequemment
utilises, on retrouve notamment :

Kaizen : lùn des principes de base pour eliminer les gaspillages et ameliorer la reactivite est
làmelioration continue, c'est-a-dire lèlimination systematique des activites qui nàpportent
pas de valeur ajoutee. Le Kaizen est en Iait un concept qui se rapproche de celui du Lean. De
la mme Iaon, il a pour objectiI làmelioration continue des processus.
Le plus souvent, cet outil est utilise lors de campagnes courtes et intensives en entreprise qui
visent une activite ciblee.

AMDEC: Analyse des modes de deIaillances, de leurs eIIets et de leur criticite. La methode
est destinee a evaluer les deIaillances et leurs eIIets sur des produits ou des processus.
Les Avantages de lÀMDEC
Methode Iacilitant l'amelioration de processus ou de produit
Determine et elimine les problemes au debut de la conception d'un processus ou d'un
produit
Ameliore la satisIaction des clients internes et externes
Se concentre sur la prevention
Peut tre une exigence du client
Peut tre une exigence dùne norme Qualite
Lìndice de criticite utilise pour caracteriser le niveau de Iiabilite est le produit :
Occurrence * detection * gravite
Plus lìndice est eleve plus le traitement du mode de deIaillance est urgent.

5S : Le 5S est une methode dòrigine japonaise permettant dòrdonner eIIicacement un poste
de travail. Elle comporte 5 etapes :
Debarrasser : il sàgit de recenser tous les outils et objets du poste et dèliminer les
inutiles
Ranger : tout ce qui a ete conserve doit tre organise selon la Irequence dùtilisation,
les plus usites devant tre Iacilement accessibles
Nettoyer : Le nettoyage de lènvironnement Iacilitera le rangement

Ordonner : lòrdre evite les erreurs et rend le travail plus agreable. Il sàppuiera sur
des aides visuelles (tableaux, couleurs.) et des procedures ecrites
Rigueur : Apres avoir mene a bien les quatre premieres operations, il Iaut sàppliquer
a suivre les regles aIin dèn conserver le beneIice.
Cette methode peut tre utilisee pour tous les types postes au sens large du terme, c'est-a-
dire quòn peut làppliquer aussi bien quà un poste de production, quà un bureau. On
peut mme làppliquer dans la vie de tous les jours dans un environnement personnel.

SMED : Single Minute Exchange oI Die (Changement de serie en moins de dix minutes)
La technique du SMED consiste a analyser toutes les tches eIIectuees lors dùn changement
de serie. Le but de lànalyse est de diIIerencier toutes les tches internes et externes de
lòperation. Les tches internes necessitent làrrt de la machine alors que les taches externes
peuvent tre realisees en cours de production.
Dans un second temps, il Iaut transIormer le maximum de tches internes en tches externes.
Ensuite, il Iaut reduire les tches internes au strict minimum en eliminant notamment les
temps dàjustages et de reglages qui peuvent tre prepares en amont.

Poka Yoke : Cette methode utilise les detrompeurs
Il existe trois types de Poka Yoke :
Les contacts, par exemple un plot de positionnement qui permet a lòperateur dàssurer un
positionnement correct de la piece sur le poste de travail
Le comptage : un voyant lumineux et/ou sonore indique une action mal executee (par
exemple dans les automobiles, les temoins de Iermeture des portes)
Le verrouillage chronologique : par exemple, lors dùn retrait dàrgent, vous ne pouvez pas
retirer votre argent tant que vous nàvez pas retire votre carte. Cela permet de minimiser les
oublis de carte au distributeur automatique.
Cet outil est tres eIIicace pour verrouiller un processus et permet de largement restreindre les
aleas du processus.

Le TPM : Total Productive Maintenance. Cet outil du Juste a Temps a pour objectiI de
permettre dàtteindre le 0 pannes ou 0 problemes pour un processus . Le principe
Iondamental consiste a aIIecter des temps non occupes dùne machine ou dùn processus a
làmelioration de la Iiabilite de lòutil ou du processus.

I II II I. .1 1. .2 2. . C Co om mp pl l m me en nt ta ar ri it t d de e L Le ea an n a av ve ec c l la a m m t th ho od de e 6 6 s si ig gm ma a

La methodologie Lean nà pas les moyens dàmener un processus sous contrle
statistique et ne sìnteresse pas aux besoins de la clientele alors quàu contraire 6 Sigma axe
sa demarche sur la reduction de la variabilite et la notion de contrle statistique mais
làcceleration du processus et lèlimination des gaspillages nèst pas au cour de la demarche.

Dàpres les constations Iaites dans les services, 30 a 50 des cots sont imputables a
la lenteur des processus ou au besoin de reIaire une operation pour satisIaire le client.
Seul un processus rapide et dynamique peut atteindre le plus haut niveau de qualite et seul un
processus de grande qualite peut soutenir une vitesse elevee.
Longtemps, le Lean a ete associe a la production car cèst dans ce domaine que la methode
sèst majoritairement developpee. Neanmoins, Lean est une methode qui vise a acclrer la
vitesse des processus et a optimiser son efficience et ce quel que soit le processus traite. Les
outils comme le 5S sont egalement assimiles a des techniques relatives a la production alors
quèlles peuvent tout a Iait tre adaptee aux processus des services.
Imaginons le cas dùne entreprise ou chaque service aurait la responsabilite de son
approvisionnement en Iournitures.
Ainsi, lorsque lànomalie est detectee, la direction met en place un projet visant a envisager
une gestion globalisee de làchat des Iournitures.
Dans le cas present, il Iut averer que la gestion globale des approvisionnements pour
lèntreprise ne degradait ni le niveau de qualite ni satisIaction des utilisateurs. La decision
dàdopter un document et une gestion unique permit dèconomiser des milliers dèuros pour
lèntreprise puisque dans ce cas, le pouvoir de negociation pour lèntreprise etait beaucoup
plus important que le pouvoir de chaque service.
I II II I. .2 2. . U Ut ti il li is se er r L Le ea an n S Si ix x S Si ig gm ma a d da an ns s l le es s s se er rv vi ic ce es s
I II II I. .2 2. .1 1. . L Le e r re et to ou ur r s su ur r i in nv ve es st ti is ss se em me en nt t

Dans les entreprises actuelles, mme de nature industrielle, il est Irequent que la
majorite de cots dùn produit proviennent des cots indirects qui lui sont associes comme la
gestion ou làdministration (services achat, Iinances, ressources humaines, bureau
dètudes.). Toutes ces operations et ces services qui nàpporte pas au produit une reelle

valeur ajoutee sont donc une reserve importante en termes dàmelioration possible du
traitement de lìnIormation et de la qualite du service rendu.
La methodologie Lean Six sigma, lorsquèlle est adaptee aux services, est une technique
dàmelioration de la gestion dèntreprise permettant de maximiser le niveau de satisIaction du
client, le cot, la qualite et la vitesse dèxecution en rapport avec le capital investi.

Exemple dùn hpital ayant adopte la methodologie Lean Six sigma comme concept de
lèntreprise. En quatre ans, les resultats sont interessants, on peut remarquer entre autre :
Une baisse des cots de 25 millions dÈuros pour le materiel tout en diminuant le taux de
mortalite des patients operes.

I II II I. .2 2. .2 2. . A Ac cc c l l r re er r l le es s p pr ro oc ce es ss su us s p po ou ur r a am m l li io or re er r l la a q qu ua al li it t

Alors que Six sigma est principalement base sur les problemes de satisIaction du
client, de reduction, de la variabilite et de qualite, Lean est interesse par la vitesse, lèIIicacite
et la suppression maximale de tout gaspillage.
Grce notamment a lùtilisation de ses outils, Lean a la capacite de detecter les sources
potentielles de reduction de cot et dàcceleration du processus, et cèst un avantage
primordial de la methode.
Aux vues de ces constatations, on se rend bien compte que les objectiIs diIIerents de Lean et
Six sigma sont une opportunite dàssociation puisque chaque methode peut apporter des axes
dàmelioration a làutre.
Nous allons maintenant voir dans quelle mesure leur association peut tre beneIique et
pourquoi chaque methode a besoin de làutre.

III.2.2.1. Pourquoi Lean requiert 6 sigma ?

Comme on là vu precedemment, la demarche Lean est eIIicace pour ameliorer un
processus en eliminant le maximum dòperations non-lean. Neanmoins, cette demarche ne
resout pas tous les problemes qui peuvent tre rencontres dans un processus et de nombreux
points restent non traites.

III.2.2.1.1. Le client n'est pas la priorit de Lean

La methode Lean traite essentiellement les processus avec une vision interne du
probleme. Le deIaut dùne telle approche est sans conteste lòubli dùn point essentiel :
lìntegration des besoins et exigences du client. Au contraire, Six sigma impose dans sa
demarche la prise en compte permanente des exigences clients. Le client est au cour de la
demarche dòu le beneIice pour Lean d`tre associe a la methode Six sigma.

III.2.2.1.2. Lean ne mesure pas la variabilit des processus

Un autre point important que Lean laisse de cote concerne la mesure de la variabilite
et de son impact sur le processus. De ce Iait, la methode ne vise pas a reduire cette variabilite
souvent a lòrigine de dysIonctionnements importants du processus.
Au contraire, Six sigma place la reduction de la variabilite comme lùne de ses priorites. Pour
ce Iaire, Six sigma propose une batterie dòutils statistiques et une methode eIIicace pour
limiter la variabilite du processus.

III.2.2.1.3. La structure managriale de Six sigma

Lean ne beneIicie pas de la structure manageriale bien etablie qui est lùne des Iorces
de Six sigma. En eIIet, le management de Six sigma est un management par projet. Le black
belt nà pas de pouvoir sur le groupe, cèst au contraire un leader. Lìmplication de la
direction se traduit par une participation au comite de pilotage de Six sigma qui deIinit les
priorites strategiques.
Cette gestion par projet est beneIique puisque les solutions qui seront trouvees a lìssue du
projet seront la reIlexion dùn ensemble de personnes ce qui multiplie les chances dèlaborer
une solution satisIaisante.

III.2.2.2. Pourquoi 6 sigma requiert Lean ?

Comme Six sigma necessite Lean, on peut remarquer que la reciproque et vraie
egalement. On denombre principalement cinq raisons essentielles qui justiIient que Six Sigma
a besoin de Lean.

III.2.2.2.1. L'identification et l'limination des gaspillages

LìdentiIication et lèlimination des tches a non valeur ajoutee et de tous les
gaspillages ne Iait pas parti des priorites de Six sigma.
Lean Iournit les outils et la methode de travail necessaire a leur detection et a leur
suppression. LèIIicience du processus beneIicie de ces actions. On mesure les progres grce
entre autres a cet indicateur.
LèIIicience dùn cycle de processus est mesure par :
Temps a valeur ajoutee
Delai dèxecution total

III.2.2.2.2. L'optimisation du temps de cycle et l'acclration des processus

Six sigma ne Iait pas le lien entre qualite et vitesse et ne cherche pas a tendre les Ilux
pour optimiser la production alors que cet element est essentiel pour limiter la variabilite si
chere a Six sigma.
Par contre, cette attention est au cour de la demarche Lean et contribue en ce sens a ameliorer
la demarche Six sigma en permettant de reduire la variabilite grce a la vitesse. En eIIet,
vitesse et qualite sont etroitement lies. Seul un processus de qualite peut supporter une
vitesses elevee et seul une vitesse elevee permet dàtteindre des niveaux de qualite superieurs.

III.2.2.2.3. Des mthodes pour agir vite

Lean propose un outil dàmelioration rapide appele Kaizen. Cette methode base sa
reussite sur la mise en place dàctions courtes (quelques jours) et tres ciblees menees par un
groupe de personnes competentes qui appliquent des methodes dàmelioration structurees.
Mme si des modiIications sont necessaires pour tre adaptees aux services, il est imperatiI de
disposer de methodes dòptimisation du temps. Dàilleurs, il parait evident que lòbtention
rapide de resultats des projets Six sigma necessite lùtilisation de la demarche.

III.2.2.2.4. L'obtention de la qualit 6 sigma et l'limination de la non valeur ajoute

Le tres serieux Six sigma Research Institute a publie un tableau calculant le rendement
moyen de production en Ionction de lèIIet cumule des deIauts.

Rendement global vs Sigma

Nombre
dètapes
/- 3 sigma /- 4 sigma /- 5 sigma /- 6 sigma
1 93,32 99,379 99,9767 99,99966
7 61,63 95,733 99,839 99,9976
10 50,08 93,96 99,768 99,9966
20 25,08 88,29 99,536 99,9932
40 6,29 77,94 99,074 99,9864

Ce tableau permet dòbserver et de conIirmer quìl est dàutant plus diIIicile
dàtteindre des niveaux de qualite eleves que les etapes dùn processus sont nombreuses.
Aujourd`hui, Six sigma est le moyen le plus eIIicace pour atteindre un niveau de qualite eleve
et Lean est la demarche dàcceleration et de suppression de tches a non valeur ajoutee la plus
perIormante. Il devient ainsi evident que làssociation des deux methodes ne peut qu`tre que
beneIique pour le processus etudie qui sera epure des tches a non valeur ajoutee et les tches
restantes seront optimisees de Iaon a atteindre un niveau de qualite eleve, une variabilite
minimum et une vitesse maximum.

Considerons, par exemple, un processus de service comme lòrdonnancement des
commandes comprenant 40 etapes, chacune mesuree a 4sigma (99,379 de rendement). Le
rendement moyen de production est alors de (99,379)
40
77,94. Un tel rendement est
considere comme Iaible et entrane indeniablement des problemes au niveau du respect des
exigences client en terme de dates de reception prevue, et des problemes dans les services
avals comme les approvisionnements qui doivent gerer les commandes de composants a partir
de ce plan.
De plus, un travail supplementaire manuel est necessaire pour retablir la situation et corriger
les erreurs.

Six Sigma ameliore la qualite des etapes a valeur ajoutee
L
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Les outils Lean permettent donc de reduire le nombre dètapes du processus en
quelques semaines. On peut estimer que le nombre dètapes sera reduit de moitie apres
lànalyse et lùtilisation de Lean. Ainsi, sans mme ameliorer le niveau de qualite, le
rendement moyen atteint grce a cette reduction sera : (99,379)
20
88,29.
Les beneIices de cette action sont incontestables : le processus est deux Iois plus rapide et sa
qualite est largement amelioree.
Par la suite, la qualite du processus reduit a 20 etapes a ete amelioree grce a la demarche Six
sigma pour atteindre un niveau de qualite de 5 sigma. Ce niveau permet d'aboutir a un
rendement global de 99,536.

Dans ce dernier point, on peut legitimement se demander sìl est preIerable dèliminer
dàbord les etapes a non valeur ajoutee puis dòptimiser la qualite des etapes restantes ou
alors optimiser lènsemble du processus et eliminer les etapes dans un second temps.
En realite, il est possible de realiser les deux etapes en parallele. Il Iaut aussi raisonner sur le
retour sur investissement lors de la selection dùn projet et non pas sur la methode qui sera la
plus appropriee a sa resolution.

III.2.2.3. Intgrer Lean et 6 sigma pour optimiser les
services

Lean 6 sigma est certes une demarche eIIicace et perIormante, mais sa mise en place et
sa reussite est soumise a certaines conditions. En eIIet, integrer les principes Iondamentaux
des deux methodes requiert certaines lois a suivre :

Loi 0 : La loi du march
Cette loi a la particularite d`tre la base de toutes les autres. La qualite et le service exiges par
la clientele determinent le niveau de qualite requis par lèntreprise et sa strategie doivent tre
basee sur cette loi. Elle est appelee loi 0 car elle est la base de toutes les autres.

Loi 1 : La loi de la flexibilit
La vitesse de tout processus est proportionnelle a sa Ilexibilite. En eIIet, plus un processus est
Ilexible, plus il est ouvert a làmelioration et donc a làcceleration.

Loi 2 : La loi de la concentration

Cèst une interpretation de la loi de Pareto qui montre que 20 des activites dùn processus
engendrent 80 des delais.

Loi 3 : Loi de la vitesse
La vitesse dùn processus est inversement proportionnelle a la quantite de travail en cours. Le
nombre de taches en cours augmente avec les temps de mise en ouvre, le travail a reIaire,
lìmpact de la variation de lòIIre et la demande, les delais et la complexite de lòIIre.

Loi 4 : La loi de la complexit et du cot
La complexite de lòIIre occasionne davantage de cots a non valeur ajoutee et de travail en
cours que les problemes lies a un niveau de qualite Iaible (Iaible sigma) ou a une vitesse
Iaible (processus dit non Lean).
I II II I. .2 2. .3 3. . S Se e m me et tt tr re e l la a p pl la ac ce e d du u c cl li ie en nt t : : l la a v vo oi ix x d du u c cl li ie en nt t ( (V VO OC C) )
Aujourd`hui, dans toutes les entreprises, le client est roi. Il est donc Iondamental de le
placer au cour de toute strategie et de baser sa reIlexion a partir de ses besoins.

La voix du client (Voice oI Customer : VOC dans le vocabulaire Lean 6 sigma) doit tre
utilisee et analysee lors de nombreuses prises de decision et notamment lors de la mise en
place de la strategie de lèntreprise. Une reIlexion poussee doit tre menee sur les besoins du
client et son niveau de satisIaction. Le positionnement de notre oIIre vis-a-vis de la
concurrence et les services que le client considere comme inutiles doivent aussi tre identiIies.
Pour sàssurer de lèxactitude de lànalyse, il Iaudra egalement soumettre a nos clients (aussi
bien internes quèxternes) des questionnaires permettant dèvaluer et de relever ses priorites
au sein de notre service
1
.
Lànalyse des priorites permettra de sàssurer que les priorites de nos clients sont en phase
avec nos propres priorites et quìl considere le service ou produit Iourni satisIaisant. Dans
tous les cas, il Iaudra a lìssu de lànalyse recentrer les priorites du service selon celles. Un
trop grand niveau de satisIaction des caracteristiques de moindre importance au detriment des
priorites du client serait interprete comme une mauvaise comprehension de ses besoins et
entranerait un mecontentement de sa part. Il Iaut donc y prendre garde.

Une autre Iacette de lùtilisation de la VOC consiste a adapter le proIil des postes du service
en Ionction des besoins exprimes par le client.

1
Voir annexe Questionnaire de satisIaction client

Imaginons un service de reception des commandes et planiIication qui reoit tous les
jours 500 commandes. Dans ce service, il est imperatiI de traiter les commandes le plus
rapidement possible pour inIormer le client de la disponibilite du produit commande.
Des lors, il devient crucial dàIIecter a la tche de traitement et planiIication de la
commande les ressources necessaires et suIIisantes pour traiter eIIicacement les commandes
et ce dautant plus que ce service est considerer par le client comme une priorite.

Pour conclure sur lùtilisation de Lean Six sigma dans les services, on se rend bien
compte a lìssue de ce chapitre que chaque methode a besoin de certaines caracteristiques de
làutre pour sàmeliorer et que leur association permet dòbtenir une methode complete et
eIIicace pour ameliorer les services.
I II II I. .3 3. . M Mi is se e e en n u uv vr re e d de e L Le ea an n S Si ix x S Si ig gm ma a d da an ns s l le es s s se er rv vi ic ce es s

Comme on là vu tout au long des chapitres precedents, làssociation de ses deux
methodes est beneIique lorsque lòn en Iait une utilisation appropriee. Ainsi, Lean Six sigma
se revele tres attrayant dùn point de vue theorique mais sa mise en ouvre, notamment dans
les services est encore plus importante que la comprehension de la methode elle-mme.
Lorsque les gens se sentent motives par le travail quils font, ils obtiennent de meilleurs
resultats de faon notable et quantifiable. Lorsque ces resultats sont reconnus, ils sont encore
plus motives au point de venir a leur travail en avant en tte dobtenir encore de meilleurs
resultats. Lorsque vous arrive: a cela avec les gens, cest absolument fantastique.
Geoff TURK, Champion 6 sigma du groupe CATERPILLAR

Cette citation montre a quel point la reussite de la mise en ouvre de cette solution est
Iondamentale. Mme si la demarche est excellente sur le papier, lòbtention de resultats est
toujours conditionnee par lìmplication des acteurs de lèntreprise et la reussite de sa mise en
ouvre.
Pour mettre en ouvre Lean Six sigma dans les services, quatre phases principales ont ete
identiIiees par les experts :
Lèvaluation preliminaire
Lìmplication
La mobilisation
La perIormance et le contrle des resultats

I II II I. .3 3. .1 1. . L L' ' v va al lu ua at ti io on n p pr r l li im mi in na ai ir re e
Cette phase a pour objectiI dìdentiIier tous les elements quìl est necessaire de
prendre en compte pour mettre au point la mise en ouvre de la methode en adequation avec
la strategie de lèntreprise.

I II II I. .3 3. .2 2. . L L' 'i im mp pl li ic ca at ti io on n
Elle consiste a interesser, Iaire participer et susciter lìntert du personnel pour lìmplantation
de la demarche Lean Six sigma. Il sàgit donc de
repondre aux interrogations que suscite la methode
soutenir le projet en eclaircissant les responsables et les managers sur les beneIices de
la methode a leur niveau
mettre en valeur làdequation entre la methode, la strategie et les valeurs de
lèntreprise

I II II I. .3 3. .3 3. . L La a m mo ob bi il li is sa at ti io on n
Elle a pour objectiI de Ionder les bases de la mise en ouvre de Lean Six sigma au sein
de lèntreprise.

Ainsi, GeoII Turk, le champion Six Sigma de CATERPILLAR previent les
entreprises que les personnes chargees de la mise en ouvre de Lean Six sigma doivent en
avoir dans le ventre . Ce nest pas un travail facile , dit-il. Il v aura des decisions
difficiles a prendre et beaucoup de pression sur les performances. Il v aura des
contestations , il v aura toutes sortes de resistances . des resistances cachees, des resistances
silencieuses, avec une acceptation apparente mais sans reelle action ni suivi.
Et Turk dàjouter : La direction doit tre a la tte de la mise en uvre et ltre de faon
visible.
Cette situation resume assez bien les diIIicultes que peut rencontrer le responsable de la mise
en ouvre et ce dàutant plus dans le cas de Lean Six sigma qui est un projet dùne envergure
importante.
Il sàgit donc de mobiliser lènsemble de lèntreprise en prenant certaines decisions critiques
et essentielles pour la mise ne place de Lean Six sigma.

I II II I. .3 3. .4 4. . L La a p pe er rf fo or rm ma an nc ce e e et t l le e c co on nt tr r l le e d de es s r r s su ul lt ta at ts s
Cèst la phase de mise en ouvre au concrete de la methode sur le terrain. Apres avoir
realise les etapes precedentes avec succes, il est essentiel de contrler la mise en ouvre de
Lean six sigma. Cela necessite notamment une attention toute particuliere : tre conscient des
points Iaibles qui sìnstallent, des remarques Iaites par les utilisateurs, les problemes
remontes.

Ce chapitre, volontairement sous-developpe, Iera lòbjet dùne etude plus approIondie lors de
la soutenance du memoire.

Conclusion

Aujourd`hui, la conjoncture contraint les entreprises a continuellement ameliorer la
qualite de leur service et des delais. Pour repondre a ces exigences, la methodologie Lean Six
sigma repond par une gestion dèntreprise permettant de maximiser lòptimisation en termes
de satisIaction de la clientele, de qualite, de cot et de delais.
En ce sens, lìntegration des deux methodes est donc capitale puisquèlle permet a la
Iois dàmeliorer la qualite des processus tout en accelerant sa vitesse par le biais de
lèlimination de gaspillages.

Durant plusieurs annees, Six sigma et Lean ont ete apprehendees comme deux
methodologies opposees. Dùne part, les adeptes de Lean insistaient sur le Iait que Six sigma
ne sàttachait pas a la notion de vitesse alors que les utilisateurs de Six sigma appuyait le Iait
que Lean neglige lèlement essentiel que represente la voix du client.
Finalement, la conclusion logique Iut làssociation des deux methodes.

En ce qui concerne les services, Lean et Six sigma ont longtemps ete considerees
comme des methodes sàppliquant uniquement aux domaines de la production, mais en y
reIlechissant de plus pres, on sèst rendu compte que les services sont egalement composes de
processus et quìls rencontrent les problemes similaires a ceux de la production (temps
dàttentes, delai trop long, stocks, gaspillages, complexite.) et quìl et donc possible
dàdapter Lean Six sigma a tous les niveaux de lèntreprise, mme dans les bureaux.
Recemment, on sèst dàilleurs rendu compte que les services representait un potentiel
dàmelioration important puisque sous-exploites en terme dàmelioration et de gains. La
methode appliquee aux services permet le plus souvent la reduction des Irais generaux, qui
nàjoutent aucune valeur du point du point de vue du client.
A l`heure ou le marche condamne les entreprises a làmelioration continue, ce potentiel ne
pouvait rester sous-exploitee plus longtemps.
Ainsi, Lean Six sigma Iait aujourd`hui sont apparition dans le domaine des services.

I IV V. . B Bi ib bI Ii io og gr ra ap ph hi ie e e et t s si it te es s I In nt te er rn ne et t

Bibliographie

Six sigma, Maurice Pillet Editions dòrganisation
Qu'est-ce que Lean Six Sigma ? de Michael George Maxima
Lean Six Sigma pour les services de Michael L. George Maxima
ObjectiI Six Sigma - de George Eckes - Village Mondial
Vous avez dit Six Sigma ?! de Subir Chowdhury Dunod
Documents internes a CATERPILLAR

Sites Internet

http://six-sigma.piloter.org/6-sigma.htm
http://www.6sigma.us/six-sigma.php
http://gosixsigma.com/French/SixSigmaMethodology1.html
http://www.isixsigma.com/
http://www.sixsigmasystems.com/index.htm
http://gestiondelentreprise.com/sixsigma.htm

V V. . A An nn ne ex xe es s

Annexe 1: Enqute de satisfaction client

Annexe 2 : Le processus DMAIC

Annexe 3 : Le SMED et le digramme cause-effets

Annexe 4 : un exemple de projet Six sigma :

Mise en place d'un nouveau processus pour les prvisions de la gamme des tracteurs

Annexe 5 : la mthode QQCOQP

Licences Creative Commons
Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?
Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent lauteur de
communiquer au public les conditions dutilisation de son uvre.
Ce sont des offres ou pollicitations, loffre tant dfinie comme la manifestation de volont
() par laquelle une personne propose une ou plusieurs autres (dtermines ou
indtermines) la conclusion dun contrat certaines conditions (1).
On peut qualifier ces offres de contrats excution successive et de concession de droit
dusage. Elles sont fournies titre dinformation gratuitement par Creative Commons et
nimpliquent aucun transfert des droits de proprit intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc
pas tre qualifies de vente ou de cession.
La qualification de prt usage ou de commodat adresse les biens qui doivent tre restitus,
ce qui na gure de sens dans le cas de biens immatriels.
Le louage de chose incorporelle ou licence (location dun meuble incorporel en droit de la
proprit intellectuelle) est dfini larticle 1709 du Code Civil comme un contrat par
lequel l'une des parties s'oblige faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et
moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer . Le prix payer nentrane ici
aucune rmunration, mais les obligations qui psent sur lAcceptant laissent penser que la
personne qui offre une uvre sous de telles conditions en retire des avantages.
Le respect de la destination et lusage de la chose loue en bon pre de famille fait partie des
rgles communes aux baux des maisons et des biens ruraux.
La qualification de licence, sous-catgorie de contrats, est traditionnellement rserve la
proprit industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et nest pas employe
en proprit littraire et artistique. Cependant, ce terme est communment utilis pour
nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme amricain et du concept de
"licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre...
La nouveaut de ce type doffre peut enfin amener la qualification de contrat innomm.

Quelle est la validit des licences Creative Commons au regard du formalisme
franais des contrats de droit dauteur ?

Le formalisme des contrats de cession de droits de proprit littraire et artistique (CPI L.
131-3) peut sappliquer aux licences ou autorisations dutilisation (3). Celles-ci doivent
dcrire de manire prcise le domaine d'exploitation, soit ltendue, la destination, le lieu et la
dure des droits concds.
Larticle 3 des licences Creative Commons numre ltendue des droits proposs :
la reproduction de luvre seule ou incorpore dans une uvre dite collective, comme une
publication priodique, une anthologie ou une encyclopdie , au sens de larticle L. 121.8 du
CPI, voire modifie en vue de former certaines uvres dites drives : traductions, les
arrangements musicaux, les adaptations thtrales, littraires ou cinmatographiques, les
enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procd quelconque, les rsums,
la distribution dexemplaires ou denregistrements desdites uvres, au sens du CPI, article
L. 122-4, seconde phrase.

La dure (toute la dure lgale de protection de luvre, telle quelle est dfinie aux articles
L. 123, L. 132-19, L. 211-4) et ltendue (le monde entier) sont galement identifies.
Quant la destination, elle est clairement reprable dans lintention de lauteur de contribuer
un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son uvre.
La cession des droits de reproduction et de reprsentation titre gratuit est permise larticle
L. 122-7 du CPI.
On prcisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative
Commons, tre titulaire dun droit dusage ne confre pas au bnficiaire dune licence
Creative Commons le droit de cder ces droits. Le bnficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre
ou la communiquer au public que sous les mmes conditions sous lesquelles il l'a reue.
Le terme bnficiaire et non pas le terme licenci a t retenu pour dsigner dans la
traduction franaise la personne qui accepte loffre. Ce choix marque une volont de
confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement clair de lacceptant.
Larticle 3 de la version originale prvoit que Les droits mentionns ci-dessus peuvent tre
exercs sur tous les supports, mdias, procds techniques et formats, quils soient connus
aujourdhui ou mis au point dans le futur.
Larticle L. 131-6 accepte la clause d'une cession qui tend confrer le droit d'exploiter
l'oeuvre sous une forme non prvisible ou non prvue la date du contrat. . Elle doit tre
expresse , ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais tant donn quelle
doit galement stipuler une participation corrlative aux profits d'exploitation , la phrase a
t carte de la version franaise, linstar de la solution retenue par les traducteurs
allemands conformment larticle 31.4 de la loi allemande sur le droit dauteur de 1965, plus
stricte, qui interdit lexploitation sous une forme non prvisible.
Si les cessions peuvent tre consenties titre gratuit, larticle L131-3 du CPI prvoit que les
adaptations audiovisuelles doivent prvoir une rmunration.
Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validit dune cession des droits dadaptation
audiovisuelle mme si aucune rmunration ntait stipule, la contrepartie tant fournie par
la publicit faite louvrage, uvre prexistante. Lintention de lauteur dobtenir une
diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut tre
interprte comme le souhait d'une plus grande notorit grce aux copies et aux diffusions
qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux rgles spcifiques
dun contrat ddition, ni tre li par un contrat d'exclusivit avec un producteur.

Lautorisation dadaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat crit distinct
de celui qui autorise les autres actes ?
Daprs larticle L113-4, luvre composite est la proprit de lauteur qui la ralise,
sous rserve des droits de lauteur de luvre prexistante .
Larticle L131-4 alina 3 stipule que les cessions portant sur les droits dadaptation
audiovisuelle doivent faire lobjet dun contrat crit sur un document distinct du contrat
relatif ldition proprement dite de luvre imprime . On peut se demander si le choix de
loption qui autorise les modifications ne contraindrait pas recourir deux contrats Creative
Commons spares, de manire respecter cette disposition qui vise protger lauteur en lui
faisant prendre conscience du fait quil sagit de deux actes de cession bien diffrents.
La rponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables des contrats
ddition au sens de larticle L132-1 du CPI : elles ne prvoient pas dobligation pour le

bnficiaire correspondant la charge pour lditeur dassurer la publication et la diffusion
des exemplaires dont la fabrication est autorise.

Quelle est la validit des offres Creative Commons vis--vis du droit gnral des
obligations ?

Labsence de signature nest pas le signe dune absence de consentement ou dinformation sur
lobjet et la nature de lengagement contractuel. Il est en effet obligatoire daccompagner
toute reproduction ou communication de luvre dune copie ou dun lien vers le texte
Creative Commons qui la gouverne. Il est prcis dans lobjet du contrat que lexercice sur
luvre de tout droit propos dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, limage
des licences dutilisation de logiciels qui prennent effet louverture de lemballage du disque
dinstallation. On peut infrer de larticle 1985 du Code Civil relatif au mandat que le
commencement de lexcution du contrat propos par le destinataire de loffre rvle son
acceptation (5).
La personne qui propose de contracter, lauteur au sens de larticle 113 du CPI, garantit dans
larticle 5a quelle a bien obtenu tous les droits ncessaires sur luvre pour tre en mesure
dautoriser lexercice des droits confrs par loffre. Elle sengage ne pas transmettre une
uvre constitutive de contrefaon ou datteinte tout autre droit de tiers (autres titulaires de
droits ou socits de gestion collective qui auraient pu tre mandates, ou tout autre tiers), et
permettre une jouissance paisible ceux qui en accepteront les termes.
Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction
et dadaptation portait jusquen mai 2004 sur la version originale 1.0) prvoit que cette clause
de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait tre juge sans
valeur en cas de dommage. La responsabilit dlictuelle tant dordre public, elle aura
vocation sappliquer par dfaut, mme sans mention explicite : la responsabilit de loffrant
est alors dfinie par la lgislation applicable.
Enfin, proposer des textes en langue franaise nest pas seulement plus commode pour les
utilisateurs franais, mais rpond galement limpratif dutiliser la langue franaise dans le
cadre de relations avec des salaris ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel
priv ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme
imprative ?

Droit la paternit

Nest-il pas obligatoire de choisir loption Paternit ? (On notera que loption Paternit
devient obligatoire partir de la version 2.0.)
On pourrait en effet penser que loption Non Attribution, qui nimposait pas dindiquer la
paternit de luvre, ne pouvait pas tre choisie en droit franais car le droit la paternit,
prrogative de droit moral, est inalinable. La mme question est souleve par larticle 4.a qui
permet lOffrant de demander lAcceptant de retirer de luvre dite Collective ou Drive

toute rfrence au dit Offrant.
Effectivement, un contrat qui imposerait lauteur de renoncer dfinitivement son droit au
nom, en change dune contrepartie financire ou non, serait nul. La jurisprudence relative
aux contrats dits de ngre o lauteur rel crit un ouvrage pour autrui, et sengage
renoncer tre identifi comme auteur auprs du public, est stable : lauteur rel pourra
toujours se faire reconnatre comme auteur (7).
Les documents Creative Commons nimposent pas une renonciation dfinitive, mais
permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). Lauteur pourra toujours faire
reconnatre sa paternit.
En revanche, ce droit lanonymat ne doit pas donner lieu de fausses attributions de
paternit, notamment dans le cas o lutilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien,
ou sapproprierait indment la paternit dune uvre. Le principe gnral tant la
prsomption de titularit au bnfice de celui sous le nom duquel est divulgue luvre, le
systme Creative Commons ne permet pas plus que le cas gnral dauthentifier la paternit
des uvres. La paternit indique dans une offre Creative Commons reste soumise la bonne
foi des utilisateurs.

Droit au respect

Autoriser lavance les modifications nquivaut pas aliner le droit au respect. Le droit
dadaptation, traditionnellement cd lavance, nimplique pas dautoriser les modifications
qui porteraient atteinte lintgrit de luvre ou lhonneur et la rputation de son auteur.
Lauteur qui aurait mis disposition son uvre sous une offre Creative Commons autorisant
les modifications et la cration duvres dites drives, se rserve toujours la possibilit dun
recours fond sur droit au respect, en cas dutilisation ou de dnaturation de son uvre telle
quelles lui porteraient prjudice.

Droit de retrait

Le droit de retrait, lui aussi dordre public, pourra toujours tre exerc, mme si le parcours de
luvre rend son application encore plus difficile sur les rseaux. Celui qui propose loffre de
mise disposition se rserve tout moment le droit de proposer luvre des conditions
diffrentes ou den cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres prcdemment
consenties. Lauteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9)
des personnes qui auront dans lintervalle appliqu le contrat quil proposait.

Droit de divulgation

Le titulaire des droits sur luvre conserve le contrle du moment et des conditions de sa
divulgation et de sa communication au public, non pour sassurer de la rservation des droits
exclusifs, mais pour rendre luvre libre de certains droits.
Certains pourraient se demander si la condition de Partage lIdentique des Conditions
Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne
qui, ayant accept une uvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant
une contribution originale, et acquiert elle-mme le statut dauteur de la nouvelle uvre dite
drive.
Le nouvel auteur conserve ses prrogatives et dcide du moment de la divulgation de la
nouvelle uvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions diffrentes, mais
cest la condition dobtenir une autorisation crite de la part de lauteur de luvre
prexistante, comme dans le systme juridique classique, hors Creative Commons.
Le contrle de lutilisation aprs divulgation en vertu des options Partage des Conditions
Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas dUtilisation Commerciale (Non Commercial)
nest-il pas incompatible avec le principe dpuisement des droits ?
Lpuisement du droit de distribution prvu en droit communautaire tablit quune fois
loriginal de luvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le
consentement du titulaire de ce droit, par exemple aprs la premire vente, il ne peut plus
exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de proprit intellectuelle quune
seule fois, il ne peut pas lexercer nouveau dans un autre Etat-membre. Lpuisement ne
concerne que la distribution physique dexemplaires matriels, de supports, lexclusion des
services en ligne et des copies licites en dcoulant (Directive 2001/29/CE sur lharmonisation
de certains aspects du droit dauteur et des droits voisins dans la socit de linformation,
article 4.2 et considrant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux.
Larticle 2 des contrats Creative Commons stipule bien quils sappliquent sans prjudice du
droit applicable, et ne visent donc en aucun cas restreindre ce type de prrogatives. On peut
toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions dutilisation aprs la premire
mise disposition respecte lpuisement.
Tout dabord, les options Partage des Conditions Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas
dUtilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas interdire formellement
toute modification qui ne serait pas propose aux mmes conditions ou toute utilisation
commerciale, ce qui reviendrait imposer des conditions de distribution. Elles se contentent
simplement de rserver les droits non proposs, qui continuent requrir lautorisation du
titulaire des droits, linstar du droit dauteur classique.
Enfin, on peut rappeler que la notion dpuisement est utilise en droit communautaire des
fins de rgulation conomique. Elle est utile dans les situations o un ayant-droit abuse de son
monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou
en imposant des restrictions quantitatives limportation ou des mesures deffet quivalent.
Les objectifs du Trait de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du march intrieur et
les abus de position dominante. Sont vises dun ct les entraves la libre circulation des
marchandises constitutives dobstacles la commercialisation sur le territoire national de
produits rgulirement mis en circulation sur le territoire dun autre Etat membre, et de lautre
la facult de contrler les actes ultrieurs de commercialisation et dinterdire les
rimportations. Certaines restrictions ont dailleurs t admises par la Cour de Justice des
Communauts Europennes ; ainsi, larrt Cinthque (10) valide comme conforme au droit
communautaire la loi franaise sur la chronologie des mdias (11) qui impose un dlai entre
lexploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?
Il ny a pas de clause dterminant la loi applicable et la juridiction comptente dans les
contrats Creative Commons. Les rgles de droit international priv prvalent, et, pour choisir
la loi applicable, le juge saisi dterminera le lieu dexcution de la prestation caractristique
du contrat, ou le lieu du dommage ou du dpt de la plainte.
Les contrats Creative Commons prvoient larticle 8c que si un article savre invalide ou
inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela nentrane pas linapplicabilit ou la nullit
des autres dispositions, larticle en question devant tre interprt de manire le rendre
valide et applicable.
Les clauses abusives sont rputes non crites si le contrat conduit tablir des rapports
dsquilibrs entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12).
Un raisonnement a fortiori permet de dduire que les offres Creative Commons satisfont ces
exigences, ainsi que les exigences de prudence et dinformation.
Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son uvre sans respecter les
conditions qui lui sont attaches. Lauteur qui estimerait quil y a eu atteinte ses
prrogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une rvision du contrat.
Le bnficiaire du contrat pourrait galement se retourner contre le donneur de contrat qui a
transmis une uvre contrefaisante.

Notes
1. Dir. Grard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4me
d. 2003.
2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites libres lpreuve du droit
dauteur franais, Dalloz 2003, n 23, p. 1556 et Melanie Clment-Fontaine, La licence GPL,
mmoire de DEA, Universit de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/
Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les
licences libres et le droit franais, Proprits Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.
3. Cass.1re civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.-
J. Lucas, Trait de la Proprit Littraire et Artistique, Litec, 2me d. 2001, n 482.
4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Trait de la Proprit
Littraire et Artistique, note 280.
5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de lInformatique et des rseaux, par. 875.
6. Loi n 94-665 du 4 aot 1994 relative l'emploi de la langue franaise dite loi Toubon.
7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Bart, Revue Internationale du Droit
d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de larrt dappel ayant admis que lauteur de
thmes musicaux renonce, par contrat, tre identifi comme tel auprs du public).
8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

9. Comportement loyal que requiert notamment lexcution dune obligation (Vocabulaire
Capitant, op cit)
10. Arrt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinthque SA et autres contre Fdration nationale
des cinmas franais, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.
11. Loi n82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p.
2431, article 89.
12. L132-1 Code de la Consommation

6 Sigma, Une Demarche Performante Et Efficace Pour Les Services

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BALANCHE Florent

Date de cration : 01.06.2005

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