CAPITULO II. ADMINISTRACION DEL CAMBIO.

A. Resistencia a los cambios

Un aspecto crucial de la reingeniera es el problema de persuadir a la gente dentro de una organizacin,
de que acoja, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello
es necesario una campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el
principio hasta le fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que es necesario
redisear, y no termina hasta que los procesos rediseados estn ya funcionando.
Las compaas que han logrado xito han hecho el mejor trabajo en frmulas y exponer dos mensajes
claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aqu es donde estamos y esta es la
razn por la que la compaa no puede quedarse done est. El segundo es: aqu es donde tenemos que
llegar como compaa.
El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial porque
los empleados que no estn convencidos de la necesitad del cambio no estarn a su favor e incluso
pueden obstaculizarlo.
El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta
especfica por la cual trabajar.
Al primer mensaje M. Hammer y J. Champy le llaman argumento pro-accin y al segundo
declaracin de visin.
Uno de los hallazgos mejor documentados de estudios sobre el individuo y el comportamiento
organizacional es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En un sentido, esta
resistencia es positiva ya que proporciona un grado de estabilidad dentro de las organizaciones. Pero
hay un efecto negativo y es que obstruye la adaptacin y el progreso.
Irnicamente, las organizaciones que han experimentado perodos de xito tienden a mostrarse
particularmente resistentes al cambio. Entre las explicaciones ms populares para evitar el cambio se
pueden sealar:
Nunca lo hemos hecho con anterioridad.
Nadie lo ha hecho antes.
No puede hacerse.
No funcionar en una compaa pequea.
No funcionar en una compaa grande.
No estamos listos para ello.
Por qu cambiar? As est bien.
Lo hemos hecho de esta manera por 25 aos.
Usted no puede ensear a un perro viejo trucos nuevos.
Para propsitos analticos podemos categorizar la resistencia de fuentes individuales y de fuentes
organizacionales.
1. La Resistencia Individual. Esta reside en las caractersticas humanas bsicas como son las
percepciones, las personalidades y las necesidades. Cinco razones por las que los individuos se
resisten al cambio son: el hbito, la seguridad, los factores econmicos y el temor a lo desconocido.
2. Resistencia Organizacional. Las organizaciones, por naturaleza son conservadoras. Resisten el
cambio activamente. Se han identificado sus mejores fuentes de resistencia organizacional: inercia
estructural, enfoque limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia, amenaza a las
relaciones establecidas de poder y amenaza a la asignacin establecida de los recursos.
B. Superando la resistencia a los cambios.
Desarrollo organizacional es el trmino utilizado con frecuencia para encerrar los mtodos para
cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la coleccin de tcnicas para entender, cambiar
y desarrollar la fuerza de trabajo de una organizacin a fin de mejorar su efectividad. Se construye
sobre valores humansticos democrticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los
miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento
humano y organizacional, al proceso de colaboracin y participativo y al espritu de bsqueda.
Entre las tcnicas ms tiles tenemos las encuestas de la retroalimentacin, la construccin de equipos
y el desarrollo intergrupal.
La retroalimentacin es una herramienta para evaluar las actitudes mantenidas por miembros de la
organizacin, identificar discrepancias. Esta encuesta por lo general pregunta a los miembros de la
organizacin sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas. Luego de llenar la encuesta
los datos son tabulados con los datos que pertenecen al grupo y a la organizacin entera y luego se
distribuyen a los empleados. En ocasiones el gerente debe ser aconsejado por un agente externo.
En relacin a la formacin de grupos, esta cada da se usa ms. El equipo debe establecer metas,
desarrollar relaciones interpersonales entre los miembros, determinar la tarea y la responsabilidad de
cada miembro y el anlisis del proceso del equipo.
El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y percepciones que los grupos
tienen de cada uno.
C. Clima para el cambio.
Corwin cita un gran nmero de estudios de investigacin que apuntan a varias conclusiones sobre
condiciones para el xito de esfuerzos de cambio planeado. Por ejemplo, se ha postulado que una
organizacin puede ser cambiada ms fcilmente si se cumplen las siguientes condiciones:
Si la obligacin es invadida por gente de fuera liberal, creativa y poco convencional, con
perspectivas nuevas.
Si esos extraos se exponen a agentes de socializacin creativos, competentes y flexibles.
Si en la organizacin hay personal de lmites joven, flexible, de apoyo y competente.
Si es estructuralmente compleja y descentralizada.
Si tiene fondos externos para ofrecer la flexibilidad "organizacional" necesaria para reducir el
costo de la innovacin.
Si sus miembros tienen puestos que son lo suficientemente seguros y protegidos de los riesgos
de status implcitos en el cambio.
Si est localizada en un ambiente moderno, cambiante, urbanizado, donde est en estrecha
cooperacin con una coalicin de otras organizaciones cosmopolitas que pueden
complementar sus habilidades y recursos.
CAPITULO III. UN NUEVO MUNDO DE TRABAJO
A. Segunda revolucin gerencial
Ha sido muy difcil para los empleados, para los gerentes mismos, no menos que para otros
trabajadores y para el publico captar las dimensiones de la revolucin que se est operando
actualmente en el mundo de los negocios. Pensemos, en los cambios cataclismos que ocurrieron en la
agricultura de los Estados Unidos en el decenio de los 20. En trminos modernos, lo que estaba
ocurriendo era la reingeniera del trabajo.
Desde hace varios aos, las antiqusimas relaciones entre propietarios, lderes y trabajadores han
venido sufriendo los ms violentos cambios.
Hubo una revolucin en las fbricas de la nacin, en las compaas de transporte, los bancos, etc. El
propietario que trabajaba en su propiedad, a menudo habindola heredado de su padre o su abuelo,
que construyeron la fbrica de la nada, el propietario, trabajador se dividi en dos. Por un lado, se
convirti en trabajador asalariado o empleado, el maquinista, o le contador, o el qumico. Por otro
lado, se convirti en el propietario ausente (inversionista). Pero esto dej un gran vaco donde haba
habido liderazgo.
El poder siempre tuvo que ligitimarse. El liderazgo de una empresa econmica trae consigo poder.
Los trabajadores-propietarios fundamentaban su legitimidad sobre inmemorial: ellos mismos hicieron
la granja o el negocio y continuaban trabajando en l. Los gerentes no propietarios tenan que producir
algo para reemplazar esto. Sencillamente, prometieron que, en virtud de sus credenciales de
educacin, su devocin profesional y su automatizacin, podran manejar el negocio o la granja ms
eficientemente, ms rentablemente que los propietarios-trabajadores.
Este argumento gan la partida. La parte difcil vino con la pretensin de legitimidad de los gerentes,
su promesa de mayor eficiencia, mayores utilidades y ms altos niveles de vida. La verdad es que la
revolucin gerencial iniciada a mediados del presente siglo, en los aos de la navegacin tranquila,
tuvo un gran xito.
Pero a partir de 1973, a las corporaciones de los gerentes les ha venido ocurriendo algo. Pero, Qu
es ese "algo?" Est demostrado que estamos en las garras de una segunda revolucin gerencial. La
primera fue un traspaso del poder. Esta es un acceso a la libertad. Lentamente los gerentes corporativos
estn aprendiendo que la libre empresa de nuestros das es realmente libre. Los mercados estn
abiertos de par en par. Los clientes tienen dinero en el bolsillo y sesos en la cabeza: son libres tambin
para elegir y escoger como les plazca.
Los negocios, y sus gerentes con ellos, son libres de tener xito como nunca antes; las oportunidades
del nuevo mercado mundial son deslumbrantes, las recompensas potenciales del xito son
sorprendentes. Pero la oportunidad, an cuando muchas veces no lo reconozcamos, es tambin por
definicin la oportunidad de fracasar.

Las formas especficas de libertad que abarca la reingeniera:
Es la libertad de ir de un lado para otro.
De cambiar nuestras estrategias.
Nuestros procesos de trabajo y administracin.
El propsito de nuestros negocios.
Nuestros modos de pensar. Es la libertad que se encuentra en el centro de la paradoja del poder: que
la mejor manera de obtenerlo es abandonarlo. Es la libertad que esta en el corazn de la dispersin de
autoridad y responsabilidad hacia donde estn los clientes.
B. Caractersticas comunes en los procesos rediseados
Ya hemos sealado que la reingeniera implica el rediseo radical de los procesos de negocios. Los
cambios no se limitan a los procesos sino que abarcan todos los aspectos de una organizacin.
Se ha observado que cuando se redisea un proceso se presentan caractersticas comunes de procesos
renovados mediante reingeniera entre ellas.
1. Varios oficios se combinan en uno. La caracterstica ms comn y bsica de los procesos
rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos
los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no
resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la
totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que
significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Reducen costos indirectos de administracin
dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos
del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos
empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo
del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro
beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita
la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo.
2. Los trabajadores toman decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la
toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la
organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y
tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos
demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los
trabajadores.
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos rediseados estn libres de la
tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre
secuencias artificiales impuestas por la linelidad en los procesos. En los procesos rediseados, el
trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus.
4. Los trabajos tienen mltiples versiones. Esto se conoce como el fin de la estandarizacin.
Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son
generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones
para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Gran parte del trabajo que se hace en las empresas,
consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes.
6. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos rediseados hacen uso de controles
solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de
pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie
abuse del proceso.
Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente
el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn
diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta
o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento
de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
7. La conciliacin se minimiza. Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso,
y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de
conciliacin.
8. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Este personaje aparece frecuentemente en
procesos rediseados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es
imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente de caso funge
como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus
problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las
personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles
preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
9. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas. Las empresas que han
rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de
la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden
funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la
organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.
C. Cambios que ocurren al redisear.
Los tipos de cambio que ocurren cuando una compaa redisea sus procesos son:
1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. En
cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados
artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En
sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un
trabajo, un proceso.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Los trabajadores de equipos
de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que
individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de
equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no
slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor.
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Cuando la administracin confa en
los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles
tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de
varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos, dentro de los lmites
de sus obligaciones fechas lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. deciden
cmo y cuando se ha de hacer el trabajo.
4. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin. En un ambiente de cambio
y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va
a necesitar conocer, de modo que la educacin contina durante toda la vida del oficio, pasa a ser la
norma de una empresa rediseada.
5. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados.
La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les
paga a las personas por su tiempo.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y
pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el
rendimiento son las bases principales de la remuneracin
6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Una bonificacin es la
recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear,
la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de
una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa.
7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniera conlleva un importante
cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar
para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera
como cambiar los procesos.
8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Cuando una compaa se redisea,
procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos.
La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los
empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente.
Un gerente es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por
el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.
9. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas. Cuando todo un proceso se
convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del
equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y ahora
las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.
10. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes. Las organizaciones ms planas
acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. Los
ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus hechos.
D. Reingeniera, xito o Fracaso?
Entre los factores crticos de xito que se deben considerar, conviene tener en cuenta los siguientes:
-El proyecto ha enfocado adecuadamente todas las dimensiones del negocio. Se ha visto tanto la
proyeccin interior como la exterior. Se ha conseguido integrar procesos, tecnologa, y se ha soportado
esta integracin con una nueva infraestructura y con nuevos valores.
-El proyecto se ha desarrollado correctamente desde el punto de vista tcnico. Se ha realizado un
planteamiento adecuado y se ha elegido una buena metodologa. Los planes han sido claros, detallados
y perfectamente ejecutables.
-Se ha empleado el tiempo adecuado. La reorganizacin de un negocio necesita tiempo. Tambin
necesita tiempo un cambio tan radical de costumbres, de comportamientos, valores, herramientas. El
tiempo de que cada uno asuma comportamientos, de valores, de herramientas. El tiempo de que cada
uno asuma la nueva situacin. A veces, parece que el proyecto da dos pasos adelante y uno atrs. Pero
debe estar perfectamente controlado. Esto no tiene por que significar una prdida de tiempo, si se
corresponde con un criterio de actuacin que hay que mantener, y que puede obligar a rectificaciones
en algunos casos.
-La participacin en el proyecto ha sido general, aunque en ciertos momentos haya habido
dificultades, oposiciones, problemas. Un proyecto de reorganizacin no lo hacen tres o cuatro
expertos. Unicamente se puede llevar a cabo con el esfuerzo de todos los componentes de la
organizacin. Ejecutivo, directivos y profesionales tienen que empujar el proyecto. Todos ellos son
bsicos tanto para el desarrollo de soluciones y la implantacin.
A pesar de los casos de xito que se encuentran reportados en la literatura, muchas compaas que
inician la reingeniera no logran nada. Se calcula que entre el 50% y el 70% de las organizaciones que
acometen un esfuerzo de reingeniera no logran los resultados espectaculares que buscaban. A pesar
de ello no se puede considerar la reingeniera como una actividad de alto riesgo.
Los errores ms comunes que llevan al fracaso de la reingeniera son:
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
No concentrarse en los procesos
No olvidarse de todo lo que sea reingeniera de procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
Conformarse con resultados de poca importancia
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniera.
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera.
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa.
Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.
Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le faltan slo dos aos para retirarse.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en diseo.
Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
Finalmente, hay que tener mucho cuidado con un enemigo que acecha en el seno mismo del equipo
del proyecto: es la prepotencia.
Hemos mencionado y repetido la importancia del apoyo incondicional de la alta direccin. Pero hay
que cuidar que este gran apoyo no sea interpretado por ningn miembro del equipo de proyecto como
una patente de corso para hacer y deshacer, con olvido del respeto debido a las ideas y a los
sentimientos de las personas afectadas, incluso de aquellos que se oponen al proyecto.