ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No.

1/2009

126



Motivaia Muncii -
Forma de Prevenire a Fluctuaiei Personalului

Prep. univ. Luminia Miron
Universitatea Danubius din Galati
miron.luminita@univ-danubius.ro

Abstract: This research is oriented on the problems which I thought to be very important for the study
of the work motivation. The question of the importance of work motivation as a means of achieving
stability of personnel is a topical issue which has been the subject of numerous investigations both in
work psychology, the sociology of work, but also human resources management. The study has
analysed factors such as: the current degree of satisfaction at work and management and remuneration
policy. The research shows that the vast majority of employees considered that the level of pay and
work which does not correspond and only one reason for working with this company is the lack of jobs.
All these elements are the direct consequence of staff turnover emergence phenomenon. In this context,
the stability of staff should be made to increase the job satisfaction of employees and work teams to
achieve cohesion, the main factors that can prevent the employee to leave work.
Keywords: work motivation, job satisfaction, fluctuation.

Chestiunea importanei motivaiei muncii, ca modalitate de obinere a stabilitii
personalului, reprezint un aspect de actualitate care a fcut obiectul a numeroase
cercetri att n domeniul psihologiei muncii, a sociologiei muncii, dar i a
managementului resurselor umane. Orice organizaie exist i se manifest prin
oameni. ntrebri de tipul de ce muncesc oamenii n organizaie i care sunt
metodele de mbuntire a sistemului motivaional n vederea obinerii stabilitii
acestora?, au fost foarte des analizate n numeroase studii. Astfel, scopurile
organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre
condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele
este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt
legate de motivaie. Pentru a lucra bine i a obine performanele ateptate oamenii
trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri,
de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani), pn la cele mai
COMMUNICATIO

127

complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi
eficiente). Motivarea personalului prezint o importan deosebit din punct de
vedere al fiecrei persoane. Satisfaciile i insatisfaciile fiecrei persoane, n calitate
de titular al unui anumit post, n cadrul unei firmei, depind sensibil de gradul de
motivare a acestuia. n acest context, putem afirma c motivaia constituie acea stare
intern a unei persoane care i determin orientarea comportamentului su ctre
realizarea unor interese care, odat realizate, conduc n mod direct la satisfacerea
nevoilor. Relaia dintre cele dou chestiuni abordate, motivaia muncii i
problematica fluctuaiei personalului este foarte puternic necesitnd o analiz
structural pornind de la o analiza teoretic i ncheind cu rezultatele cercetrii
realizate. Selectnd aspectele cele mai importante i actuale cu care se confrunta
managerii n motivarea personalului, prezentul demers se dorete, pe de o parte, a fi
un nceput al unei ample analize a tehnicilor de motivare folosite n prezent i al
eficienei acestora, iar pe de alta parte se dorete punerea n eviden a importanei
motivaiei muncii n stabilitatea forei umane. Alturi de luarea deciziilor, conducere
i control, motivaia muncii este unul dintre procesele importante din cadrul
organizaiei.
Motivaia muncii este un ansamblu de factori sau imbolduri care declaneaz,
energizeaz, menin (sau ntrerup) i direcioneaz aciunea sau comportamentele
unei persoane. (Zamfir, 1993).
Analiznd efectele pe care motivaia le produce asupra comportamentului uman, M.
Ciopi Oprea sublinia c motivaia reprezint acea stare intens trit de o persoana
care i orienteaz comportamentului n vederea realizrii unor interese, care de
ndat ce sunt realizate duc la apariia satisfacerii nevoilor. (Ciopi Oprea, M., 2003,
pp. 15-16).
Demotivaia se definete ca proces de alterare a comportamentului uman generat de
dificultile n realizarea obiectivelor individuale.
Prin contrast cu motivaia, demotivaia este situaia caracterizat printr-o munc de
calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Demotivatia este generate de
blocaje de ordin organizational sau social, aprute n procesul realizrii scopurilor
individuale.
Rspunsul individului la demotivaie poate fi:
ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No. 1/2009

128

- pozitiv; n aceast situaie individul dezvolt un comportament activ-constructiv
de gsire a cauzei blocajului i de eliminare a ei, ori active, de compromis, prin
substituirea obiectivului considerat cu un altul, imediat urmrit;
- negativ, materializat n frustrare ca form defensiv de comportament.
(Amstrong, M., 2003, p. 140).
Formele sub care se manifest frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:
- Agresiunea, constnd din atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte
sau persoane (limbaj aluziv, gesticulatia furioasa, distrugerea unor documente
sau echipamente);
- Regresia const n promovarea unor forme de comportament infantil sau
primitiv. Rspunsurile iraionale iau forma tcerilor ncpnate, plnsului etc;
- Fixaia este o form de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare
i prin care se repet aciuni inutile sau rezultate negative. (Pitariu, H. D., 1994,
p. 21).
Preocuprile privind teoretizarea motivaiei au parcurs o evoluie similar
managementului tiinific. Astfel, primele studii au aprut la sfritul secolului al
XX-lea, cnd T.W.Taylor, formuleaz o serie de principii ale motivaiei n munc:
- selecia executanilor dup capacitatea de a executa instruciunile;
- alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performane ridicate, principii
utilizate ulterior n selecia, formarea i promovarea profesional;
- salarizarea corespunztoare care a declanat preocuprile asupra motivaiei.
n literatura de specialitate teoriile motivaiei au fost clasificate n dou mari
categorii, n funcie de accentul pus n explicaie, fie pe cauzele motivaiei, fie pe
comportamentul propriu-zis. Teoriile din cadrul primei categorii sunt cunoscute ca
teorii ale coninutului motivaiei, pe cnd cele din a doua categorie sunt desemnate
ca teorii ale procesului motivrii. (Vlsceanu, M., 2003, p. 238).
Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor, C.P. Alderfer comprima cele apte trepte
de nevoi n trei niveluri, astfel:
- nevoi de existen E - care corespund necesitailor inferioare din ierarhia lui
Maslow;
- nevoi de relaionare R - privesc legturile cu mediul social;
COMMUNICATIO

129

- nevoi de dezvoltare D - se refer la amplificarea potenialului individului i
cuprind autoaprecierea i autoactualizarea. (Zorlenan, T., Burdu, E.,
Cprrescu, G., 2004, p. 266).
Teoria bifactorial - F. Herzberg i colaboratorii si au realizat mai multe cercetri
care au pus n eviden contribuia diferit a necesitilor satisfcute sau
nesatisfcute la realizarea strii de satisfacie-insatisfacie. n acest mod au fost
identificate dou categorii de factori care afecteaz motivaia i munca:
- factori de igien sunt extrinseci i stabilesc relaia cu mediul organizaional:
salariile i alte ctiguri, condiiile de munc, statutul social, politica de personal
(prezena lor nu aduce satisfacie, dar absena lor aduce insatisfacie);
- factori de motivaie sunt intrinseci i stabilesc relaia individului cu sine i cu
ceilali; munca prestat, responsabiliti atribuite sau asumate (prezena lor aduce
satisfacie, iar absena lor nu atrage insatisfacie). (Cojocaru, M., 2006, p. 63).
Teoria realizrii nevoilor a fost elaborat de David C. McClalland, aceasta teorie
motivaional este strns legat de conceptele nvrii i de cultur. Astfel, el afirm
c, trind ntr-un anumit mediu cultural, o persoan dobndete, prin nvare, o
serie de nevoi. Potrivit lui, exist trei categorii de nevoi nvate din mediul cultural:
- nevoi de afiliere care exprim dorina de prietenie, colaborare, relaii
interpersonale;
- nevoia de putere relev dorina de a-i controla pe ceilali sau de a avea influen
asupra lor;
- nevoia de realizare arat dorina de a excela ( este individual spre deosebire de
primele, orientate interpersonal).
Teoria ateptrilor a fost dezvoltat de ctre psihologul american V.H. Vroom i are
ca punct de referin ateptarea - sperana- ca for energizant a comportamentului
motivaional. Potrivit teoriei lui Vroom, motivaia este determinat de trei factori:
- Instrumentalitatea I - reflect intensitatea convingerii unui individ, ca un nivel
iniial al rezultatelor obinute (laude, mulumiri);
- Valena V - arat intensitatea dorinei unei persoane de a realiza un anumit
obiectiv;
ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No. 1/2009

130

- Ateptarea sau expectana E reflect convingerea unui individ c exist ansa
ca un anumit efort s conduc la un nivel de performan. (Amstrong, M., 2003,
p. 142).
Modelul ateptrii lui Porter i Lawler
Acetia dezvolt teoria lui Vrom i precizeaz c efortul depus nu conduce automat
i direct la performan, aceasta fiind mediat de trsturile de personalitate, de
abilitilor individului, de modul cum este perceput rolul su n organizaie. Potrivit
acestei concepii, performana este cea care conduce la satisfacie n munc.
(Cojocaru, M., 2006, p. 64)
Teoria scopurilor, elaborat de E.A.Locke, are la baz teoria potrivit creia
scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol important n determinarea
comportamentului. Acesta a preluat conceptul valenei, aa cum a fost conceput n
teoria lui Vroom, artnd c valenele contientizate de indivizi i au rdcini n
experiene, emoii i dorine; oamenii ncearc s-i ating scopurile n vederea
satisfacerii dorinelor i emoiilor. Scopurile declaneaz i dirijeaz
comportamentele n munc, performanele conducnd la anumite consecine. n
acest mod, procesul motivaional este mult facilitat de modul de definire a
scopurilor. (Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu,C, 1997, p. 159).
Strategii de motivare a performanei n organizaii
Majoritatea metodelor i tehnicilor promovate de managementul modern sunt
favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, creterii gradului de
implicare a angajailor i dirijrii comportamentelor lor spre realizarea obiectivelor
generale ale organizaiei. Dintre cele mai evidente, prin prisma efectelor imediate,
putem cita: managementul prin obiective, delegarea i mbogirea posturilor.
(Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., 2004, p. 280).
Managementul prin obiective
Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american
P. Drucker, care, n 1954, o definete ca pe o cale de a ncuraja angajaii s participe
la stabilirea propriilor obiective, ct i a celor de la nivelul ntregii organizaii.
n manier general, M.P.O. este definit ca sistemul de management prin care se
urmreste conexarea scopurilor organizaiei cu performanele individuale i prin
aceasta, creterea gradului de implicare a personalului n procesele de management.
(Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., 2003, p. 232)
COMMUNICATIO

131

Caracteristicile metodei:
- procesul de identificare i asumare a obiectivelor generale i individuale include
att managerii ct i subordonaii;
- subordonaii sunt implicai atat n definirea sarcinilor ct i a rezultatelor ce
trebuie atinse;
- n limitele admise, subordonaii au libertatea de a decide i aciona pentru
realizarea obiectivelor;
- msurarea rezultatelor i acordarea recompenselor se face n funcie de gradul de
realizare a obiectivelor individuale.
Implementarea acestei metode presupune parcurgerea unor etape specifice
ncadrate ntr-un proces continuu:
- analiza critic a situaiei existente. Stabilirea obiectivelor generale ale
organizaiei ncadrate n strategia global;
- analiza propriului domeniu de activitate de fiecare manager pentru a stabili
pentru postul din subordine:
- obiectivele;
- sarcinile legate direct de realizarea obiectivelor n condiii de performan;
- elaborarea planului de perfecionare a activitii prin contribuia comun a
managerului i subordonailor, care presupune:
- discuii ntre angajai i superior privind obiectivele generale ale organizaiei;
- transmiterea de ctre manager a obiectivelor i a performanelor ateptate fiecrui
angajat;
- controlul periodic al nivelul de realizare a obiectivelor, prilej cu care;
- se verific realismul i accesibilitatea obiectivelor i performanelor;
- se elimin obiectivele stabilite n mod eronat, performanele stabilite la un nivel
prea nalt sau prea sczut;
- abaterile de la unele obiective i cauzele acestora;
- posibilitatile de cretere a performanelor generale i individuale;
ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No. 1/2009

132

- nivelul motivaiei i rezervele de cretere a acesteia n perspectiv. (Cole, G.
A., 2000, p.16).

Delegarea
Una dintre cele mai frecvent utilizate metode n vederea acoperirii nevoilor de
stimulare, apreciere i autorealizare este delegarea. Delegarea este procesul de
atribuire temporar a unei sarcini, nsoite de autoritatea i responsabilitatea
corespunztoare realizrii ei, aparinnd unui post de manager ctre unul din
subordonaii si. Delegarea este metoda prin care se stimuleaz mai ales motivaia
pozitiv i intrinsec. (Lefter, V., Manolescu, A., 1995, pp. 28-29.)

Trsturile definitorii ale delegrii constau n:
- deplasarea unor componente dintr-un post n altul se face exclusiv descendent i
vertical. Deplasarea lateral - pe acelai nivel ierarhic a unor componente din
posturi similare sau diferite apare ca efect al reproiectarii funciilor i posturilor,
deplasarea ascendent a sarcinilor, autoritii i responsabilitii corespunzatoare
lor, respective, de la subordonat la eful su ierarhic este generat doar de situatii
de exceptie ( mbolnvire, criz acut de personal ) i pe perioade scurte;
- caracterul temporar al atribuirii. Spre deosebire de procesul de descentralizare a
autoritatii prin care se permanentizeaz deplasarea descendent a unor sarcini i
responsabiliti, delegarea se face pe o perioad bine stabilit, de comun accord
cu participanii;
- apariia i meninerea dublei responsabilitti pe ntreaga perioad a practicrii
delegrii. Dac la nivelul managerului, sarcina i autoritatea se transfer n
ntregime subordonatului, responsabilitatea actelor i deciziilor acestuia rmne
intact la nivelul superiorului su ierarhic. Astfel, responsabilitatea
subordonatului este dublat de cea a managerului;
- caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemente de baz ale structurii
organizationale;
- includerea unei puternice componenete psihologice n relaia ef-subordonat ce
poate conduce la succesul sau eecul delegrii. (Zorlenan, T., Burdu, E.,
Cprrescu, G., 2008, p. 284.)
COMMUNICATIO

133


Satisfacia muncii este un important "produs" al oricrei organizaii, fiind, n acest
sens, angajat funcia social a ntreprinderii, respectiv obligaia acesteia de a fi loc
"de munc i de via", de a oferi oamenilor posibiliti optime de manifestare a
personalitii lor. Abordarea modern a conducerii relev, n acelai timp, faptul c
satisfacia muncii reprezint o important component a resurselor umane ale
organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali
de care depinde eficiena general a muncii.
n aprecierea ca echitabil sau inechitabil a recompensei pentru munc, oamenii iau
ca sistem de referin ali oameni sau alte grupuri.
Analiza teoriei echitii ne d posibilitatea s definim rolul deosebit pe care-l au
factorii subiectivi att n percepia a ceea ce d i primete fiecare individ n
procesul muncii, ct i n stabilirea nivelului ateptat al recompensei muncii care, de
asemenea, este n funcie de sentimentul echitii i de nivelul de aspiraii al
individului. La rndul lui, nivelul de aspiraii depinde de educaie i instrucie, de
orizontul planificrii propriei activiti, de responsabilitatea i de performana n
munc etc.
n acelai timp, teoria expectanei, elaborat iniial de Lewin si Tolman, are la baz
premisa c oamenii sunt motivai n funcie de intensitatea dorinei de a dobndi
ceva i de probabilitatea cu care ei sper s dobndeasc acel ceva. Complexitatea
teoriei decurge din faptul c fiecare aciune uman poate genera mai multe rezultate,
unele dorite i altele nedorite. De exemplu, dac cineva muncete din greu fcnd i
ore suplimentare, poate obine creterea salariului, promovare i experien mai
mare, dar toate acestea cu preul reducerii timpului petrecut cu familia sau celui
destinat activitilor sociale. Pentru unii dintre ei promovarea n funcie sau creterea
salariului pot fi de importan hotrtoare, pe cnd pierderea familiei sau diminuarea
activitii sociale, nesemnificative. Pentru alii, familia sau viaa social sunt pe
primul plan.
Ctlin Zamfir analizeaz n lucrarea "Munc i satisfacie urmtoarele surse
(dimensiuni):
Faciliti, fcndu-se referire la condiiile tehnologice, sociale i umane n care se
desfoar activitatea i avem n vedere, printre altele:
- faciliti economice - respectiv posibiliti de ctig n raport cu alte
ntreprinderi;
ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No. 1/2009

134

- faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei calificri superioare,
a promovrii n munc;
- faciliti sociale oferite de ntreprindere - avem n vedere existena, sau nu, a
unor cree, grdinie, cantine, locuine de serviciu, bilete de concediu,
organizarea timpului liber, club, excursii etc;
- orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu
convenabil;
- deprtarea locuinei de ntreprindere i mijloacele de transport disponibile
aflate la dispoziia angajailor - timpul necesar deplasrii i comoditatea
mijloacelor de transport sunt condiii extrem de importante pentru calitatea
muncii, n general, dar i factori de care depinde satisfacia muncii.
ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea sporirii
gradului de integrare social i profesional i a satisfaciei n munc (Zamfir, C.,
1980, p. 33).
Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii
care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:
- periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existena noxelor
generatoare de boli profesionale;
- caracteristicile fizice ale locului de munc.

Coninutul muncii - munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare angajat, are o
serie de caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv:
calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti profesionale
reduse este mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti
profesionale ridicate. Odat cu creterea calificrii, munca tinde s fie tot mai
satisfctoare; aceasta ns numai cnd calificarea corespunde capacitii reale,
altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacie n
munc;
caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este n
general puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc ce solicit spirit de inovaie,
care ridic probleme de soluionat, care ofer posibiliti de creaie, de inovaie
este o munc nalt satisfctoare;
COMMUNICATIO

135

tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de
conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici nalt
satisfctoare, cum ar fi: activitatea variat, solicitarea intens a capacitii
intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara ntreprinderii, autoritatea
i prestigiul de care se bucur etc;
concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este fundamental,
pentru satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n concordan cu aptitudinile
i talentele fiecruia, cu interesele sale. (Deaconu, A., 2004, p. 150).
Relaiile umane n munc reprezint o puternic surs de satisfacie-insatisfacie n
munc. Pe de alt parte, acestea pot fi modificate cu mai mult uurin i
independent de condiiile tehnologice ale muncii, ele depinznd mai degrab de
condiiile sociale generale, de gradul de cultur i civilizaie al comunitii.
Relevante pentru satisfacia muncii sunt relaiile cu colegii i relaiile cu eful
ierarhic direct.
- Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de vedere colectivul
are dou funcii importante, respectiv: (a) reprezint cadrul social i uman al vieii
profesionale, afectndu-ne ca oameni i (b) este dispozitivul n cadrul cruia se
desfoar, de fapt, activitatea profesional. n acest context trebuie amintit, din
punct de vedere al consecinelor ei asupra activitii de conducere, o cercetare
efectuat la scar internaional care a avut, printre altele, obiectivul de a identifica
posibilitile existente n cadrul colectivelor, n organizarea actual a muncii, de a
comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan internaional, n
rile dezvoltate, posibilitile de a discuta n timpul orelor de program erau mult
mai sczute dect au considerat oamenii c ar trebui s fie, n vreme ce la noi s-au
acuzat posibilitile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a
apreciat, corect, c afecteaz nu numai productivitatea muncii, ci i calitatea
acesteia.
- Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast relaie este, din
punct de vedere uman, critic. Buna atmosfer din colectiv, starea de spirit a
fiecruia depind ntr-o msur nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de
relaiile acestuia cu colectivul. eful organizeaz, coordoneaz i controleaz
ntreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant,
satisfctoare sau o poate complica, reorganiza. Se poate spune c stilul de
conducere al efului direct este unul dintre factorii determinani ai satisfaciei
muncii. (Tanu, R.M., 2003, p. 236)
ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No. 1/2009

136

Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de cadrul general al
ntreprinderii: de conducerea ntreprinderii, de relaiile dintre secii, servicii, ateliere,
de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de nzestrarea cu utilaje moderne, de
circulaia informaiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz controlul
etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat i eficient cnd cadrul general este
slab organizat, plin de tensiuni i nenelegeri.
n cele mai multe cercetri ale satisfaciei n munc s-a considerat suficient s se
msoare opt indicatori ai satisfaciei muncii, respectiv satisfacia produs de:
- grupul de munc;
- eful ierarhic direct;
- profesiunea practicat;
- posibilitile de promovare;
- facilitile sociale existente. (Zamfir, C., 1980, pp. 35-38)
Pe lng variabilele legate de munc, satisfacia este determinat i de o serie de
situaii, precum:
- satisfacia este obinut atunci cnd salariatul are impresia unui echilibru ntre
ceea ce el aduce ntreprinderii i ceea ce i ofer ntreprinderea (varitatea
postului, nivelul de complexitate). Insatisfacia este fie pozitiv ( aduc mai
mult decat primesc ), fie negativ ( aduc mai puin, deoarece nu primesc );
- cu ct munca este mai important, cu att ea tinde spre satisfactie, i invers. Cu
ct ateptrile personale sunt mai puternice n raport cu munca, cu att
insatisfacia are consecine mai puternice (absenteismul);
- se poate stabili o corelaie ntre sntatea mental i satisfacie. Sntatea
mental se difereniaz prin factori de anxietate, de stim, de sensibilitate.
(Cojocaru, M., 2006, p. 56.)
Insatisfacia i consecinele acesteia n munc
La baza metodelor de analiz a gradului de motivaie n munc st relaia dintre
motivaie, satisfacie i performan, care va fi abordat n subcapitolul urmtor.
n acest sens motivaia n munc nu se poate calcula n mod direct cu ajutorul unor
indicatori, dar poate fi dedus gradul de motivaie prin satisfacia n munc.

COMMUNICATIO

137

Satisfacia n munc reprezint :
- rspunsul efectiv al unei persoane la diferitele aspecte i condiii ale muncii;
- rezultatul percepiei angajatului despre gradul n care munca ofer acele
elemente pe care el le consider importante;
- fiind o stare afectiv, nu poate fi vzut sau msurat, ci numai dedus din
comportament. (Verboncu, I., Zalman, 2005, p.62.)
Simptomele nivelului sczut al satisfaciei n munc, respectiv al insatisfaciei, se
pot regsi n:
Comportament, prin:
- instabilitatea forei de munc (nivelul gradului de fluctuaie sporit);
- deteriorarea disciplinei de munc manifestat prin absenteism, ntrzieri,
ignorarea efului, consumul de alcool, utilizarea necorespunztoare a timpului
de munc, creterea accidentelor de munc;
- scderea nivelului prestaiei (comportamentul direct n relaiile cu alte
persoane.
Performan, prin:
- nivelul sczut al produciei, al productivitii muncii, scderea nivelului
calitativ al produciei (creterea procentului de rebut);
- nerespectarea termenelor contractuale, nmulirea reclamaiilor clienilor;
- nmulirea plngerilor, disputelor i grevelor;
-
reducerea procesului inovativ, n sensul lipsei concepiei de metode noi,
produse noi, lipsa creativitii.(Ticu, C., Stoica-Constantin, A., 2002, p. 72.)


Motivaie / satisfacie / performan
n funcie de modalitatea adoptat de conducerea organizaiilor referitor la natura
uman, dar i n funcie de contextele sociale, culturale, economice n care acestea
funcioneaz, politicile adoptate pentru stimularea performanei pot fi centrate fie pe
folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a supravegherii atente i a
sanciunilor, fie pe folosirea unor principii psihologice care vizeaz identificarea
credinelor, valorilor, percepiilor, atitudinilor i emoiilor angajailor, n vederea
ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No. 1/2009

138

folosirii, modelrii sau schimbrii lor ca mijloc de generare a unui angajament
profund pentru valorile i cultura organizaiei. n mod evident, fiecare dintre aceste
dou abordri este adoptat cu scopul de a determina meninerea sau creterea
performanelor i a rezultatelor muncii. (Vlsceanu, M., 2005, p. 157.)
n studiul motivaiei muncii un aspect deosebit de important l reprezint analiza
angajamentului asumat i contractul psihologic. Astfel, angajamentul asumat face
referire la ataament i loialitate. Conform definiiei date de ctre Mowdray,
angajamentul asumat are trei componente: identificarea cu obiectivele i valorile
organizaiei; dorina de a aparine organizaiei; voina de a depune efort pentru
organizaie. (Amstrong, M., 2003, p. 153)
Contractul psihologic exprima combinaia de convingeri pe care le adopta att
angajatul ct i angajatorul n legtur cu ceea ce ateapt fiecare de la cellalt.
Astfel acesta poate fi descris ca fiind un set de ateptri reciproce, dar neformulate
ca atare, care exista ntre angajaii individuali i angajatorii lor.
Efectele demotivrii asupra comportamentului organizaional se manifesta sub
forma absenteismului i fluctuaiei.
Fluctuaia reprezint un tip de mobilitate a forei de munc, constnd n trecerea
unei persoane de la o unitate economic la alta. n condiiile existenei unei piee a
forei de munc, n baza legii cererii i ofertei, fluctuaia poate fi voluntar (iniiat
de persoana n cauz) sau involuntar (iniiat de unitate, inclusiv prin calea
omajului).
Fluctuaia este o micare individual sau de grup, spontan, interuniti n interiorul
aceleiai uniti economice de la un loc de munc la altul. Analiza fluctuaiei are n
vedere:
fluctuaia potenial ce apare prin constituirea dorinei unei persoane de a prsi
locul de munc n scopul ncadrrii ntr-o alt unitate economic. Dorina de
plecare poate avea intensiti variabile, se poate manifesta pe perioade diferite de
timp i se poate transforma sau nu n fluctuaie manifest. Ea este i un indicator
al moralului i integrrii n munc.
fluctuaie real se produce atunci cnd persoana n cauz prsete locul de
munc, pentru a se ncadra ntr-o alt unitate.
Controlul fluctuaiei. Fluctuaia poate fi controlat n mai multe moduri. Pentru c
este n legtur cu satisfacia, corespondena dintre recompensele ateptate de
COMMUNICATIO

139

angajai i satisfacia lor poate reduce din problemele legate de fluctuaie. O alt
modalitate de a elimina fluctuaia este mbuntirea seleciei la angajare, dar i la
concediere.

Metodologia cercetrii
Important de menionat nc de la nceput este faptul c cercetarea de fa s-a
desfurat pe dou planuri. Astfel, pe de o parte am vizat analiza motivaiei muncii
pentru angajai. Pe de alt parte, am urmrit analiza modului in care motivaia
muncii acioneaz mpotriva fluctuaiei personalului
Pornind de aici, pentru studierea primului plan al cercetrii am nceput prin a
rspunde unei serii de ntrebri, care au ajutat ulterior i n alctuirea instrumentelor
de lucru necesare. Astfel, problematicile care ne-au interesat au fost urmtoarele:
1. n ce msur se acord importan motivaiei personalului n interiorul
organizaiei?
2. Ct de eficiente sunt modalitile de motivare folosite n prezent?
3. Care sunt elementele care ar trebui revizuite n motivarea muncii?
Pe de alt parte, n ncercarea de a analiza modul n care organizaia reuete s
previn fluctuaia personalului, am pornit de la urmtoarele ntrebri:
1. Reprezint motivaia pecuniar, singura modalitate de reinere a personalului?
2. Care sunt principalele demersuri de realizat n prevenirea fluctuaiei
personalului?
Premisa principal a acestui studiu a fost aceea c: acordarea unei importante
mai mari motivaiei muncii ntr-o organizaie i dezvoltarea unor strategii de
motivare asigur prevenirea fluctuaiei personalului. Aceast idee se
fundamenteaz, n primul rnd, pe orientrile din domeniul sociologiei muncii i a
managementul resurselor umane care au subliniat importana resursei umane n
organizaie i a motivrii acesteia. Totalitatea acestor demersuri asigur, n final, att
obinerea satisfaciei angajailor pe plan profesional, cat i asigurarea bunei
funcionri a organizaiei.
ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No. 1/2009

140

n analiza modului n care angajaii sunt sau nu mulumii de modalitatea actual de
remunerare i de modul n care li se rspunde la nevoi am mbinat analiza metodei
cantitative cu analiza calitativ.
Documentarea a constituit o sursa principal de date i informaii att pentru
realizarea prezentei cercetri, ct i pentru realizarea prezentrii firmei unde a fost
realizat.
n acest mod, n vederea eficientizrii demersului sociologic pe care ni l-am propus,
am folosit metoda chestionarului, prin intermediul cruia am pornit la culegerea
datelor i informaiilor ce privesc opiniile angajailor cu privire la sistemul de
salarizare existent n cadrul firmei i la metodele de motivare practicate n prezent.
Am ntrebuinat, de asemenea, i interviul semistructurat, care presupune stabilirea
temelor n jurul crora se va purta discuia cu angajaii. Prin aceasta tehnic am
ncercat s descoperim care este poziia angajailor n ceea ce privete motivele
pentru care acetia continua s colaboreze cu aceast organizaie i care ar fi factorii
care i-ar determina s ntrerup colaborarea. Instrumentul de lucru folosit n
aplicarea acestei tehnici este ghidul de interviu - un ansamblu organizat de funcii,
operatori i indicatori care structureaz activitatea de ascultare i de intervenie a
celui ce intervieveaz (Ilu, P.,1997, p. 87). Pe lng acestea, este important s
amintim i faptul c am aplicat aceste chestionare direct, fapt care a permis s
aducem subiecilor toate lmuririle necesare asupra ntrebrilor, astfel nct
ntrebrile s le fie foarte clare pentru a putea rspunde cu o ct mai mare acuratee.
Mai mult dect att, nainte de aplicarea propriu-zis a chestionarelor ce au fcut
obiectul acestui studiu, am procedat la pretestarea acestui instrument, aplicndu-l la
un numr de 15 de subieci.
Pentru a studia gradul de motivare i stabilitatea personalului ne-am oprit asupra
angajailor unei firme cu capital strain.
Pentru a definitiva ipotezele de lucru am consultat studii i lucrri publicate care
fceau referire la tema dat - motivarea personalului ca o forma de prevenire a
fluctuaiei personalului. Aceste surse sunt incluse n bibliografie.
Eantionarea a fost mixt (aleatorie i dirijat) din anumite considerente:
- s-a avut n vedere faptul c n interiorul firmei se dezvolt mai multe proiecte;
- angajaii investigai au fost selectai n primul rnd dup disponibilitatea de a
rspunde la chestionar.
COMMUNICATIO

141

n acest mod au fost chestionai 49 dintre cei 98 de angajai ai firmei. Culegerea
datelor, prin intermediul chestionarului, s-a efectuat n perioada martie-aprilie 2009.

Analiza si interpretarea datelor
Prelucrarea rezultatelor obinute n urma aplicrii chestionarului a fost realizat cu
ajutorul procedurilor statistice incluse n programul computerizat SPSS for
Windows, versiunea 15.0.1, SPSS Inc, 1989-2002.


Figura 1. Motivaia angajrii

salariul
stabilitate a locului de munca
colectivul din care fac urma sa fac parte
familia
intamplarea
( b,d ) stabilitate a locului de munca si colectivul din care urma sa fac parte
(a,d) salariul si colectivul din care urma sa fac parte
Ce v-a determinat s v angajai la aceast firm ?
Pies show count s
salariul
48.98%
stabilitatea locului de munca
6.12%
colectivul din care fac urma sa fac parte
8.16%
familia
6.12%
intamplarea
10.20%
( b,d ) stabilitatea locului de munca si colectivul din care urma sa fac parte
12.24%
(a,d) salariul si colectivul din care urma sa fac parte
8.16%
ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No. 1/2009

142

Conform respondenilor, raportat la motivele care i-au determinat s se angajeze la
aceast firm, marea majoritate ( n proporie de 48,98%) au fost atrai de salariu.
n acelai timp se constat un procent destul de ridicat al celor care au ales s
colaboreze cu aceast firm pentru stabilitatea i colectivul din care urmau s fac
parte. De remarcat totui procentul extrem de sczut, respectiv 6,12%, pentru cei
care au ales acest locul de munc pentru stabilitatea ce o prezint.
Mi l-a recomandat o prieten i am acceptat deoarece abia terminasem facultatea i
eram n cutarea unui loc de munc. Un alt motiv a fost salariul ( L. C., 26 ani,
consilier clienti).


Figura 2. Criterii de recompensare


vechime
rezultatul in munca
in mod egal
indiferent cum, dar s a fie mai dese
(a,b) vechime si rezultatul n munca
Considerai c acordarea bonusurilor ar trebui s se fac dup:
Pies show count s
vechime
8.16%
rezultatul in munca
40.82%
in mod egal
14.29%
indiferent cum, dar sa fie mai dese
4.08%
(a,b) vechime si rezultatul n munca
32.65%
COMMUNICATIO

143

Se poate constata c 40,82% dintre respondeni consider c acordarea bonusurilor
ar trebui s se realizeze n funcie de rezultatele obinute la locul de munc, calitatea
lucrrilor realizate. Acest procent trebuie pus n relaie direct cu cel de 32,65%, al
celor ce consider c vechimea la locul de munc i rezultatele obiute trebuie
stabilite ca i criterii n acordarea bonusurilor.
n acelai timp, este de subliniat ca 14,29% dintre respondeni consider c sistemul
de bonusare ar trebui s se fac n mod egal pentru fiecare dintre angajai.

Figura 3. Motivaia muncii

Aspect deosebit de important n motivaia muncii l reprezint motivele care i-ar
determina pe angajai s munceasc i s obin rezultate mai bune.
Se remarc faptul c 46,94 % dintre respondei ar munci mai bine daca ar primi un
salariu mai mare pe acelai post dect cel pe care l dein n prezent. n acelai timp,
o prima
o avansare in functie, fara modificarea s alariului
o promovare intr-un post mai bine platit
lauda sefului
un s alariu mai mare pe acelas i post
critica sefului
(a,e) o prima si un s alariu mai mare pe acelas i post
Ce credei c v-ar determi na s munci i mai bi ne, s obti nei rezul tate mai bune?
Pies show count s
o prima
14.29%
o avansare in functie, fara modificarea salariului
2.04%
o promovare intr-un post mai bine platit
20.41%
lauda sefului
2.04%
un salariu mai mare pe acelasi post
46.94%
critica sefului
2.04%
(a,e) o prima si un salariu mai mare pe acelasi post
12.24%
ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No. 1/2009

144

angajaii chestionai ar fi n procentaj de 20,41 % mai motivai daca ar avea parte de
o promovare pe un post mai bine pltit, 14,29 % ar fi motivai daca ar primi o prim
i 12,24 % dintre respondeni ar fi motivai doar dac ar primi o prim i un salariu
mai mare pe acelai post.
Ambiia personal c pot s fac bine ceea ce fac i mrirea bonusurilor oferite n
funcie de calitatea muncii. ( O.B., 24 ani, consilier clieni).

Figura 4. Motivaia fidelizrii

Din motivele care i determin pe angajai s pstreze colaborarea cu aceast firm
este, n procentaj de 44,90 %, lipsa de locuri de munca pe piaa muncii. n acelai
timp 20,41 % dintre respondeni pstreaz colaborarea datorit salariului motivant,
condiiile bune de munc i colectivul de munc, iar 16,33 % apreciaz salariul
acordat, condiiile de munca si faptul ca primesc prime. De remarcat faptul ca,
lipsa de joburi pe piata muncii
un s alariu motivant
conditii bune de munca
acordarea de prime
(b,c,d) salariul, conditii bune de munca s i acordarea de prime
colectivul de munca
(b,c,f) salariul, conditii bune de munca si colectivul
Subl i ni ai moti vel e care v determi n s pstrai col aborarea cu aceast fi rm :
Pies show count s
lipsa de joburi pe piata muncii
46.94%
un salariu motivant
6.12%
conditii bune de munca
10.20%
acordarea de prime
6.12%
(b,c,d) salariul, conditii bune de munca si acordarea de prime
4.08%
colectivul de munca
14.29%
(b,c,f) salariul, conditii bune de munca si colectivul
12.24%
COMMUNICATIO

145

marea majoritate pstreaz colaborarea cu aceasta firma nu pentru beneficiile pe care
le au, dar pentru faptul c n prezent nu-i gsesc alt loc de munc.
Nu am reuit nc s gsesc un alt loc de munc stabil, de viitor ( O.B., 24 ani,
cosilier clienti).

Figura 5. Cauzele descurajrii angajailor

Se poate remarc faptul c 55,10 % dintre respondeni consider c ignorarea lor ca
persoan i a rezultatelor obinute i-ar descuraja cel mai mult la locul de munc. n
acelai timp, o proporie de 22,45 % dintre respondeni ar fi foarte descurajai dac
ar fi desconsiderai de ctre colegi i de ctre efi.
Ignorarea opiniilor angajailor, impunerea obiectivelor de realizat de ctre angajai,
fr consultarea acestora, munca contra cronometru, managementul ineficient.
(L.C., 26 ani, consilier clieni).
desconsiderarea din partea colegilor si a sefului
o penalizare platita pentru neglijenta personala
avansarea unuia dintre colegi
destituirea, ca urmare a unor esecuri repetate
ignorarea dumneavoastra ca persoana si a rezultatelor pe care le obtineti
un salariu mai mic comparativ cu al unui coleg care depune acelasi efort si are aceleasi rezultate
Ce v-ar descuraja mai mult?
Pies show count s
desconsiderarea din partea colegilor si a sefului
22.45%
o penalizare platita pentru neglijenta personala
4.08%
avansarea unuia dintre colegi
2.04%
destituirea, ca urmare a unor esecuri repetate
8.16%
ignorarea dumneavoastra ca persoana si a rezultatelor pe care le obtineti
55.10%
un salariu mai mic comparativ cu al unui coleg care depune acelasi efort si are aceleasi rezultate
8.16%
ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No. 1/2009

146

Nesigurana locului de munc, lipsa motivrii personalului, promovrile care nu
sunt fcute pe merit, indiferena conducerii n ceea ce privete motivarea
personalului i lipsa de orientare a efilor ctre angajai. ( A.., 23 ani, consilier
clieni).

Concluzii i propuneri
Cercetarea realizat a vizat analiza a doi factori extrem de importani n politica unei
firme: modalitile de motivaie a muncii ca form de prevenire a fluctuaiei
personalului. Rezultatele obinute arat c aproximativ 46,94 % dintre angajai
pstreaz colaborarea cu organizatia actual doar din cauza lipsei locurilor de munc
pe piaa muncii i cca. 14,29 % continu aceast colaborare datorit colectivului de
munc. Se evideniaz aprecierea faptului c, dac ar putea opta, 55,10% dintre
respondeni ar alege un loc de munc nesigur, doar n condiiile n care ar primi un
salariu mai mare pentru munca depus.
Motivul dominant invocat n vederea prsirii actualului loc de munca l reprezint
obinerea unui salariu mai ridicat, fapt ce a fost indicat de 42,86 % dintre cei
chestionai. n acelai timp, un numr de 16 respondeni consider c suma de 1500
lei ar reprezenta un salariu corespunztor muncii depuse, n timp ce 11 dintre
angajai ar dori s primeasc suma de 1800 lei. n ceea ce privete sistemul de
acordare al bonusurilor, 42,86% consider c bonusurile nu se acorda n mod
echitabil i, n acelai timp, sunt indicate criteriile care ar trebui luate n considerate
n acordarea bonusurilor. Astfel 40,82 % consider c bonusurile ar trebui acordate
n funcie de rezultatul n munc, pe cnd 32,65 % apreciaz c, pe lng rezultatul
n munca, trebuie s se in cont i de vechimea fiecrui angajat.
Din analizele realizate se observ c marea majoritate a angajailor consider c
nivelul de salarizare i bonusare nu corespunde muncii pe care o depun i singurul
motiv pentru care colaboreaz cu aceast firm l reprezint lipsa locurilor de
munc. Toate aceste elemente au drept consecin direct apariia fenomenului
fluctuaiei personalului. n acest context, n vederea stabilitii personalului trebuie
luate msuri pentru creterea satisfaciei pe post a salariailor i n vederea obinerii
coeziunii echipelor de lucru, principalii factori care l pot mpiedica pe angajat s
prseasc locul de munc.

COMMUNICATIO

147

innd cont de rezultatele obinute, considerm c este necesar:
- mbuntirea sistemul de salarizare prin crearea un sistem de recompensare
bazat pe evaluarea performanelor i innd cont de vechimea n cadrul firmei,
crendu-se anumite praguri de bonusare;
- Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea
recompenselor ce i se acord n funcie de aceste performane. Astfel, trebuie s
se in seama de faptul c nicio alt cauz nu provoac stri de frustrare att de
frecvente i de profunde ale angajatilor ca lipsa de obiectivitate n aprecierea
rezultatelor muncii, n recunoaterea contribuiei reale a fiecruia la realizarea
obiectivelor stabilite, chiar dac aceast recunoatere nu este ntotdeauna nsoit
de recompensarea pe msur;
- Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privitoare la
activitatea ntreprinderii, consultarea permanent a acestora la luarea n
considerare a opiniilor lor, toate acestea reprezentnd forme de recunoatere a
capacitii lor profesionale, a ataamentului lor fa de ntreprindere i
preocuprii dovedite pentru gsirea celor mai bune ci de rezolvare a
problemelor cu care se confrunt;
- Organizarea cercurilor de calitate, adic a unor edine periodice ale grupurilor
mici de lucru, al cror obiectiv declarat este identificarea celor mai potrivite ci
pentru imbuntirea calitii activitii desfurate i a rezultatelor acesteia.
Activitatea desfurat n cadrul cercurilor de calitate motiveaz substanial
angajaii prin implicarea lor n rezolvarea unor probleme care reclam creativitate
i iniiativ;
- Introducerea programelor flexibile de lucru, diferite de cele obinuite, care permit
lucrtorilor s-i indeplineasc sarcinile primite n intervale de timp n care nu au
de rezolvat probleme familiale sau de alt natur. Se pot aplica diferite variante
ale programelor flexibile: programe variabile, n cadrul crora angajaii stabilesc
orele de ncepere i de terminare a prezenei la lucru, cu condiia realizrii
integrale a sarcinilor i a respectrii unor intervale fixe, cnd sunt obligai s fie
prezeni n ntreprindere; program cu munca partajat, n care o sarcin complex
i unitar este imprit de doi sau mai muli lucrtori, de fiecare dat realizarea
ei integral revenind unui alt lucrtor; program cu munc divizat, n care o
sarcin complex i unitar este descompus n pri atribuite unor lucrtori
ACTA UNIVERSITATIS DANUBIUS No. 1/2009

148

diferii care trebuie s-i coordoneze eforturile pentru indeplinirea integral i la
termen a sarcinii.

Referine bibliografice
Amstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practic, Bucureti: Editura
Codecs.
Burdu, E. Cprrescu, G. (1999). Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti: Ed.
Economic.
Ciopi Oprea, M. (2003). Motivarea personalului, n Raporturi de munc, v. 7, nr. 6.
Cojocaru, M. (2006). Sociologia i legislaia muncii i a omajului, Iai: Ed. Fundaiei AXIS.
Cole, G. A. (2000). Managementului personalului, Bucureti: Ed. Codecs.
Cornescu, M. Marinescu, P. Curteanu, D. Toma, S. (2003). Management, Bucureti: Ed. Universitii
Bucureti.
Deaconu, A. (2004) Factorul uman i performanele organizaiei, Bucureti: Ed. ASE.
Lefter, V. Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. Didactic i
Pedagogic.
Mathis, R.L. Nica, P.C. Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. Economic.
Pitariu, H. D. (1994). Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale,
Bucureti: Ed. ALL.
Radu, E., (2003). Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. ASE.
Stanciu, tefan, (2003). Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Comunicare.ro.
Tanu, R.M. (2003). Sociologie economic, Bucureti: Ed. ASE.
Verboncu, I. Zalman, M. (2005). Management i performane, Bucureti: Ed. Universitar.
Vlsceanu, M. (2003). Organizaie i comportament organizaional, Iai: Editura Polirom.
Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE, Bucureti: Ed. Politic.
Zorlenan, T. Burdu, E. Cprrescu, G. (2004). Managementul organizaiei, vol II, Bucureti: Editura
Holding Reporter.
Zamfir, C. (1993). Dicionar de sociologie, Bucureti: Editura Univers.