Modulo Diseño Industrial y de Servicios - Ver 2010

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS, TECNOLOGAS E INGENIERA - ECBTI

CONTENIDO DIDCTICO DEL CUSO: 207102 DISEO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS, TECNOLOGAS E INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL

207102 DISEO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS
JOSE ENRIQUE COTES COTES
(Director Nacional)

MANUEL CAMACHO OLIVEROS
Acreditador

VALLEDUPAR
Julio de 2010


COMIT DIRECTIVO
________________________________________________________________________

Jaime Alberto Leal Afanador
Rector

Gloria Cecilia Herrera Snchez
Vicerrector Acadmica

Roberto Salazar Ramos
Vicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas

Claudia Toro
Vicerrectora de Desarrollo Regional

Maribel Crdoba Guerrero
Secretaria General

Gustavo Velsquez Quintana
Decano de la Escuela de Ciencias Bsicas, Tecnologas e Ingeniera ECBTI

Manuel ngel Camacho Oliveros
Coordinador Nacional de Ingeniera Industrial

CURSO DE DISEO INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS
Gua Didctica
Segunda Edicin

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
Centro Nacional de Medios para el aprendizaje
ISBN

Segunda Edicin
@Copyright
Valledupar Colombia Suramrica
2010


ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente mdulo fue diseado en el ao 2009 por el Ing. Jos Enrique Cotes Cotes,
docente de la UNAD y ubicado en el CEAD de Valledupar, el Ing. Cotes Ingeniero Industrial y
especialista en Ingeniera de Produccin, se ha desempeado como tutor de la UNAD desde el
2008 hasta el ao 2010; adems, ha sido docente catedrtico de diversidad Universidades de
Valledupar.
La presente es la primera actualizacin del mdulo, desarrollada por el mismo Ing. Cotes.
El Ing. Manuel ngel Camacho Oliveros, Tutor del CEAD de Jos Celestino Mutis, apoy el proceso
de revisin de estilo del contenido didctico e hizo aportes disciplinares, didcticos y pedaggicos
en el proceso de acreditacin del material didctico desarrollado en el mes de julio de 2010.

La versin del contenido didctico que actualmente se presenta tiene como caracterstica
que incorpora nuevos contenidos relacionados a las tres unidades didcticas del material.


TABLA DE CONTENIDO

UNIDAD 1. EL DISEO DE PRODUCTOS
1 GENERALIDADES DEL DISEO INDUSTRIAL
1.1 DESARROLLO HISTRICO
1.1.1 Evolucin y desarrollo en los pases desarrollados
1.2 EL FUTURO DEL DISEO INDUSTRIAL
1.2.1 Nuevas lneas de productos
1.3 LA INDUSTRIA MODERNA Y LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA
1.3.1 Talleres flexibles: un camino para la modernizacin industrial
1.4 MODELOS E IDEAS ACERCA DE LA MODERNIZACION INDUSTRIAL
1.4.1 La revolucin tecnolgica silenciosa
1.4.2 Ciencia de los materiales
1.4.3 La ineficiencia de los trabajadores de "cuello blanco"
1.4.4 La inteligencia no es una maldicin
1.4.5 La calidad no se controla, se fabrica
1.4.6 Las tecnologas liliputienses
1.5 LA INNOVACION FUENTE DE LA COMPETITIVIDAD
2 DISEO DE PRODUCTOS
2.1 INTRODUCCIN Y RETIRO DE LOS PRODUCTOS
2.2 DESARROLLO DE PRODUCTOS
2.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
2.4 LA MARCA
2.4.1 Estrategias de marca
2.4.2 Categoras de la marca
2.4.3 Identidad de Marca
2.4.4 Factores memorizantes de la marca
2.4.5 Potencial mnemotcnico o notoriedad
2.5 LA ETIQUETA
2.5.1 Funcin de la etiqueta
2.5.2 El nombre comercial de la etiqueta
2.5.3 Etiquetas especiales
2.5.4 Etiquetado de productos peligrosos
2.5.5 El etiquetado nutricional
2.5.6 Etiqueta de productos qumicos
3 VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO
3.1 EL ENVASE
3.1.1 Historia del envase
3.1.2 Funciones del envase
3.1.3 Tipos de envase
3.2 EL EMPAQUE
3.2.1 Tipos de empaque
3.3 EMBALAJE, CARGA Y TRANSPORTE
3.3.1 Tipos de embalaje
3.3.2 Unidades de carga
3.3.3 Contenedores


3.4 CDIGO DE BARRAS
3.4.1 Historia de los Cdigos de Barras
3.4.2 Qu es el Cdigo de Barras?
3.4.3 Caractersticas del Cdigo de Barras
3.4.4 Qu tipos de Impresin existen para el Cdigo de Barras?
3.4.5 Aplicaciones de los Cdigos de Barras
UNIDAD 2. DISEO DE SERVICIOS
4 CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE
4.1 GENERALIDADES
4.1.1 Componentes del servicio al cliente.
4.2 EVOLUCIN DE LA COMPETENCIA Y DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
4.3 MEDICIN DEL NIVEL DE SERVICIO
4.3.1 Las brechas del servicio al cliente
4.4 LA VENTANA DEL CLIENTE COMO HERRAMIENTA DE MEDICIN DEL SERVICIO
4.5 PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA VENTANA DEL CLIENTE
5. DISEO DEL SERVICIO AL CLIENTE
5.1 INTRODUCCIN AL DISEO DEL SERVICIO AL CLIENTE
5.2 PROCEDIMIENTO DE DISEO DEL SERVICIO AL CLIENTE
5.3 ANALISIS DEL LOS ELEMENTOS DE MERCADO
5.3.1 Seleccin de los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logstico.
5.3.2 Caracterizacin de clientes
5.3.3 Estudiar la demanda de servicio al cliente
5.3.4 Proyeccin de la meta y el nivel de servicio a garantizar
6 PLANIFICACIN DEL SERVICIO AL CLIENTE
6.1 DISEO DE LA ORGANIZACIN
6.1.1 Disear la organizacin para brindar el servicio al cliente
6.1.2 Caractersticas para la toma de decisin en la seleccin de mtodos
6.1.3 Proyectar el contenido y magnitud de los parmetros crticos del sistema logstico
6.1.4 Disear la oferta y la promocin del servicio al cliente
6.2 PRINCIPIOS PARA EL DISEO DEL SERVICIO AL CLIENTE
6.3 PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
UNIDAD 3. DISEO DE PROCESOS
7 DISEO DEL PROCESO
7.1 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
7.2 CARACTERSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO
7.3 CLASIFICACIN POR TIPO DE PEDIDO
7.4 DECISIN DE SELECCIN DEL PROCESO
7.5 ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE MANUFACTURA
8. EL PROCESO DE PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD
8.1 INTRODUCCIN
8.2 LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN
8.3 EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
8.3.1 Identificar a los Clientes
8.3.2 Descubrir las Necesidades de los Clientes
8.3.3 Desarrollo del Producto
8.3.4 Optimizacin del Diseo del Producto
8.3.5 Desarrollo del Proceso


8.3.6 Optimizacin: Probar la calidad del proceso
8.3.7 Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad
9 DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT: QFD)
9.1 ESTRUCTURA DE QFD
9.2 EL PROCESO QFD
9.2.1 Beneficios del QFD
9.2.2 Pasos del montaje del despliegue de la funcin de calidad QFD
9.3 INFORMACIN DEL CLIENTE: RETROALIMENTACIN E INPUT
9.4 HERRAMIENTAS DE QFD
9.4.1 Diagrama de afinidad
9.4.2 Dgrafo de interrelaciones
9.4.3 Diagrama de rbol
9.4.4 Diagrama de matriz
9.5 IMPLEMENTANDO QFD


NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Clasificacin de la identidad
Tabla 2. Materiales para fabricacin de sacos
Tabla 4. Daos mecnicos ms comunes y sus efectos en los recipientes de empaque
Tabla 4. Componentes de la organizacin para brindar el servicio al cliente
Tabla 5. Requisitos de los vendedores
Tabla 6. Clasificacin de los procesos de manufactura
Tabla 7. Comparacin entre los tipos de procesos
Tabla 8. Comparacin de las diferencias entre la fabricacin por pedido y la fabricacin para
inventarios
Tabla 9. Matriz de las caractersticas del proceso
Tabla 10. Estrategias y tcticas aplicadas para disear el proceso de manufactura
Tabla 11. Beneficios y dificultades de la QFD


NDICE DE FIGURAS

Figura 1. Variables de interaccin del entorno del producto
Figura 2. Desarrollo de un producto establecido o nuevo
Figura 4. EL Ciclo de Vida del Producto
Figura 4. El Diseo en el Ciclo de vida del Producto
Figura 5. Niveles del Producto
Figura 6. Marca de un producto de alimentos
Figura 7. Nombres de marca
Figura 8. Imgenes de marca
Figura 9. Marcas combinadas
Figura 10. Taxonoma de las marcas
Figura 11. Marcas descriptivas
Figura 12. Marca simblica o existente
Figura 14. Nombre metafrico
Figura 14. Propia patronmicos
Figura 15. Toponmicos o geogrficos
Figura 16. Nombre artificial
Figura 17. Abreviaciones
Figura 18. Acrnimos
Figura 19. Abreviacin no acrnimos
Figura 20. No figurativas
Figura 21. Figurativa descriptiva
Figura 22. Figurativa Metafrica
Figura 24. Figurativa Existente
Figura 24. Logotipo
Figura 25. Imagotipo
Figura 26. Isotipo
Figura 27. Cromatismo
Figura 28. Grafismo
Figura 29. Originalidad
Figura 30. Gama Cromtica
Figura 31. Connotaciones
Figura 32. La etiqueta
Figura 34. Objetivos de la etiqueta
Figura 34. Recomendaciones para el diseo de la etiqueta
Figura 35. El nombre comercial de la etiqueta
Figura 36. Etiqueta comercial
Figura 37. Etiqueta ecolgica
Figura 38. Etiqueta de alimentos
Figura 39. Etiqueta qumica
Figura 40. Etiqueta industrial (1)
Figura 42. Etiquetas de nominacin de seguridad industrial
Figura 44. El envase
Figura 44. Las formas comunican
Figura 45. Usos del vidrio


Figura 46. Diseo de empaques
Figura 47. Empaques de cartn
Figura 48. Clases de papel y cartn
Figura 49. Mesa de Empacado
Figura 50. Empaques plsticos
Figura 51. Propiedades de los plsticos
Figura 52. El embalaje
Figura 54. Simbologa del embalaje de carga
Figura 54. Embalaje en madera
Figura 55. Estiba de madera estndar
Figura 56. Tarima plstica de alta resistencia para trabajo pesado
Figura 57. Tipos de estibas y tarimas
Figura 58. Arrume
Figura 59. Embalaje transporte
Figura 60. Proteccin del embalaje
Figura 61. Contenedor Dry Van
Figura 62. Contenedor Reefer
Figura 64. Contenedor Open Top
Figura 64. Contenedor Flat Rack
Figura 65. Contenedor tanque
Figura 66. Contenedor granelero
Figura 67. Contenedor Open Side
Figura 68. Contenedor de lodos
Figura 69. Cdigo alfanumrico
Figura 70. Cdigo ITF
Figura 71. Cdigos EAN y UPC
Figura 74. Cdigo de envo
Figura 74. Post net
Figura 75. Cdigo bidimensional
Figura 76. Caractersticas de los cdigos de barras
Figura 77. Cdigos combinados
Figura 78. Cdigos no legibles
Figura 79. Las brechas del servicio al cliente
Figura 80. Matriz de los efectos de la interdependencia clienteempresa
Figura 81. Curvas de innovacin de los sistemas de informacin
Figura 82. Representacin de la ventana del cliente
Figura 83. Procedimiento de diseo del servicio al cliente
Figura 84. Modelo para la organizacin del servicio
Figura 85. Resultados de la Matriz de Servicio
Figura 86. Matriz Complejidad Singularidad
Figura 87. Matriz servicio proceso
Figura 88. Matriz de diseo servicio sistema por tipos de contacto
Figura 89. Matriz servicio proceso para la determinacin de la habilidad
Figura 90. Modelo descriptivo de los fenmenos de espera
Figura 91. Papel del cliente en el sistema logstico
Figura 92. Interrelacin del estudio de mercado, la planificacin del servicio y el diseo del servicio


Figura 94. Sistema general del proceso productivo
Figura 95. Formulacin de estrategias y tcticas para el proceso productivo
Figura 96. Matriz de interrelacin de las variables internas y externas
Figura 97. La espiral del progreso de la calidad
Figura 98. Carreteras para la planificacin de la calidad
Figura 99. Estructura Arquitectura de la matriz de interrelacin en la QFD
Figura 100. Ciclo del proceso QFD.
Figura 101. Caractersticas de la informacin del cliente
Figura 102. Ejemplo de aplicacin para recoger retroalimentacin estructurada de un grupo de
inters
Figura 103. Ejemplo de diagrama de afinidad
Figura 104. Ejemplo de dgrafo de interrelaciones (parcial)
Figura 105. Diagrama de rbol
Figura 106. Matriz L
Figura 107. Ejemplo de matriz L: Cifras de bajas ventas en un libro de texto de ingeniera
Figura 108. Etapas en la implantacin del QFD



Leccin 1:
Leccin 2:
Leccin 3:
1.3.1 Talleres flexibles: un camino para la modernizacin industrial
Leccin 4:
Leccin 5:
Leccin 6:
Leccin 7:
Leccin 8:
Leccin 9:
2.4 LA MARCA
2.4.4 Factores memorizantes de la marca
2.4.5 Potencial mnemotcnico o notoriedad
Leccin 10:
2.5 LA ETIQUETA
Leccin 11:
3.1 EL ENVASE
Leccin 12
3.2 EL EMPAQUE


Leccin 13:
3.3.3 Contenedores
Leccin 14:
3.4 CDIGO DE BARRAS
Leccin 15:

Leccin 16:
4.1 GENERALIDADES
4.1.1 Componentes del servicio al cliente.
Leccin 17:
Leccin 18:
Leccin 19:
Leccin 20:
5. DISEO DEL SERVICIO AL CLIENTE
Leccin 21:
Leccin 22:
Leccin 23:
5.3 ANALISIS DE LOS ELEMENTOS DE MERCADO
5.3.1 Seleccin de los segmentos de mercado que son objetivos del sistema
logstico.
Leccin 24:
Leccin 25:
Leccin 26:
Leccin 27:
Leccin 28: 6.1.3 Proyectar el contenido y magnitud de los parmetros crticos del sistema
logstico
Leccin 29:
Leccin 30:


Leccin 31:
7 DISEO DEL PROCESO
Leccin 32:
Leccin 33:
Leccin 34:
Leccin 35:
Leccin 36:
8.1 INTRODUCCIN
Leccin 37:
Leccin 38:
Leccin 39:
Leccin 40:
Leccin 41: 9 DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QUALITY FUNCTION
DEPLOYMENT: QFD)
Leccin 42:
9.2 EL PROCESO QFD
9.2.1 Beneficios del QFD
Leccin 43:
Leccin 44:
Leccin 45:


INTRODUCCIN

Actualmente existe la necesidad de que los Ingenieros estn en capacidad de manejar los rpidos
cambios tecnolgicos, de diseo, e innovacin, entre otros. Un Ingeniero observa el sistema desde
dos perspectivas: como un todo y por sus partes, en cualquiera de los dos contextos debe estar en
capacidad de identificar las necesidades y problemas inmediatos para generar soluciones
eficientes y eficaces en relacin a las exigencias del medio interno y externo.
El curso de Diseo Industrial y de Servicios tiene como propsito general, que los estudiantes de
ingeniera conozcan y comprendan aspectos generales de esta disciplina, para ello el mdulo
propone el desarrollo de tres unidades didcticas.
En la primera unidad, Generalidades y diseo de productos; se describen los aspectos tericos que
dieron origen a esta disciplina, los enfoques y perspectivas a nivel mundial y la relacin con los
sistemas de manufactura, comercializacin y servicios. Adicionalmente, se realiza una revisin de
la parte terica de los criterios, variables, caractersticas y recursos que se deben tener en cuenta
para disear un producto desde que este es una idea hasta que se convierte en un artefacto en
condiciones de uso. La unidad empieza la definicin del trmino producto, clasificacin,
desarrollo, niveles, ciclo de vida de productos, definicin e identificacin de perfil del cliente y del
mercado, precio, productos sustitutos y finaliza con el diseo de servicios.
La segunda unidad, Diseo de servicios; establece los conceptos generales sobre el servicio al
cliente, se aportan los elementos para la medicin del nivel de servicio, se ofrecen los principios,
mecanismos y procedimientos necesarios en el diseo del servicio para al cliente y los procesos
necesarios para la planificacin del servicio.
La tercera unidad, Diseo de Procesos; conceptualiza la parte epistemolgica del tema integrando
un primer momento terico donde se esbozan y referencian las estrategias, metodologas y
tcnicas del diseo del proceso de manufactura; un segundo momento y apoyando al primero es
la parte prctica diseada para la unidad con ejemplos, casos y problemas. Los temas de la unidad
hacen una revisin de las caractersticas de los procesos de manufactura, las variables y recursos
que intervienen en el proceso de fabricacin de productos, las diferentes estrategias y tcticas de
planeacin y ejecucin, las tcnicas de diagnstico del proceso y finaliza con la cadena de valor
integrando el diseo de procesos y el de productos.
El mdulo presenta varios aspectos acerca del diseo, la intencin es profundizar en el diseo de
procesos y productos, en razn que son temas muy importantes en el desarrollo de la profesin y
sirven como elementos para tomar decisiones en el contexto industrial y empresarial.


Nombre de la Unidad EL DISEO DE PRODUCTOS
Introduccin En la primera unidad, El Diseo de Productos; se describen los
aspectos tericos que dieron origen a esta disciplina, los enfoques y
perspectivas a nivel mundial y la relacin con los sistemas de
manufactura, comercializacin y servicios. Adicionalmente, se realiza
una revisin de la parte terica de los criterios, variables,
caractersticas y recursos que se deben tener en cuenta para disear
un producto desde que este es una idea hasta que se convierte en un
artefacto en condiciones de uso. La unidad empieza la definicin del
trmino producto, clasificacin, desarrollo, niveles, ciclo de vida de
productos, definicin e identificacin de perfil del cliente y del
mercado, precio, productos sustitutos y finaliza con la composicin,
elementos y valores agregados del producto.
Justificacin En el mundo moderno, son necesarios lo ingenieros industriales que
manejen conceptos, elementos y habilidades que le permitan
participar en procesos de diseo, rediseo, desarrollo y produccin
de objetos que satisfagan las expectativas de los consumidores as
como la capacidad de hacer planteamientos de diseo y desarrollo de
productos sincronizados con la disponibilidad industrial.
Intencionalidades
Formativas
Presentar la fundamentacin terica del diseo industrial con el fin
de entender el desarrollo de esta disciplina en el contexto industrial e
identificar el estado actual de la misma con los desarrollos del
milenio.
Identificar los requerimientos y especificaciones que intervienen en
el diseo del producto con el fin de planear, ejecutar y controlar los
recursos y las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos de la
organizacin, del cliente y del mercado en general.
Denominacin de
captulos
1. GENERALIDADES DEL DISEO INDUSTRIAL
2. DISEO DE PRODUCTOS
3. VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO


1. GENERALIDADES DEL DISEO INDUSTRIAL

Segn el ICSID (International Council of Societies of Industrial Design), "El diseo es una actividad
creativa que cuyo objetivo es establecer las cualidades polifacticas de objetos, de procesos, de
servicios y de sus sistemas en ciclos vitales enteros. Por lo tanto, el diseo es el factor central de la
humanizacin innovadora de tecnologas y el factor crucial del intercambio econmico y cultural

1

No es posible hablar de diseo sin mencionar la Revolucin Industrial que tuvo lugar en Inglaterra
a partir del siglo XVIII, a raz de la invencin y empleo de mquinas que dieron pie a la
mecanizacin de la produccin de objetos y bienes de consumo. En general la Revolucin
Industrial, produjo las siguientes consecuencias inmediatas
2
:
Una enorme capacidad industrial que habra de transformar el panorama urbano en el mundo
occidental, originando grandes ncleos poblacionales que demandarn cada vez ms artculos de
consumo para su vida cotidiana y servicios pblicos ms eficientes y modernos acordes con el
desarrollo que estaba teniendo lugar.
Una gran cantidad de artculos fabricados en forma masiva que sustituyeron a los productos
artesanales, los cuales desaparecieron prcticamente del mercado, desplazados por la
abrumadora presin de la nueva planta industrial. Los nuevos artculos, manufacturados en forma
iterativa, reflejaban una marcada despreocupacin por parte de los industriales de tomar en
cuenta los aspectos formales y estticos de los productos que producan en el mercado,
limitndose slo a resolver el funcionamiento tcnico
3
.
Normalmente se afirma que el punto de partida del diseo industrial fue en 1777, con la
construccin del puente de hierro de Coalbrookdale, y que el acuamiento del trmino design
tambin tuvo lugar en Inglaterra, siendo su autor el funcionario civil Henry Cole. Sin embargo,
antes de este nacimiento oficial que aparece inscrito en las enciclopedias, en la ciudad de
Barcelona, Espaa, ya exista una escuela gratuita de diseo industrial la Escola de Llotja-, que fue
inaugurada el 23 de enero de 1775 con el propsito de formar dibujantes y proyectistas capaces
de atender las necesidades de la industria textil. Cabe acotar que para ese tiempo ya se empleaba
la palabra diseo con el sentido que hoy conocemos en lengua hispana.

1
PREZ, Urbaneja Elina. La Promocin del Diseo Industrial en Venezuela. Publicado en:
www.analitica.com/va.
2
SALINAS Flores, Oscar. Historia del diseo industrial, Pgs.50.
3
PREZ, Urbaneja Elina. La Promocin del Diseo Industrial en Venezuela. www.analitica.com/va


Henry Cole (1808-1882), preocupado por la fealdad de los objetos fabricados en serie, y en general
por la falta de voluntad de hacerlos atractivos para los consumidores, apa un movimiento con la
intencin de unir el mejor arte con la manufactura. Como estrategia de promocin de sus ideas
consigui la colaboracin de la Sociedad de las Artes para crear un premio anual a lo mejor del
diseo ornamental. El siguiente paso fue la edicin del Journal of Design and Manufactures,
primera revista especializada en este tema, que circul entre 1849 y 1852. El punto final de la obra
de Cole fue la fundacin en 1852 del Museo de Artes Aplicadas, conocido a partir de 1899 como el
Victoria and Albert Museum, institucin en la que se estableci la primera escuela de diseo que
posteriormente se convirti en el Royal College of Art, uno de los ms destacados centros
educativos de diseo industrial a nivel mundial.
Tambin, gracias a los esfuerzos de Henry Cole, la corona britnica convoc a la primera Gran
Muestra Industrial que se llev a cabo en Londres en 1851, donde estuvieron presentes unos 14
mil expositores de todo el mundo. All, efectivamente se exhibieron grandes avances tecnolgicos,
pero todava haba una notable carencia de diseo. Las siguientes ferias tuvieron como escenario
diferentes ciudades como Pars (1855), nuevamente Londres en 1862, se retorn a la llamada
Ciudad Luz en 1867, Viena (1873), Filadelfia (1876), Sydney (1878), Melbourne (1881(, Pars
(1889), Chicago (1893), y la primera muestra del siglo XX se efectu en la capital francesa en el ao
1900.
Los primeros diseadores vean en la mquina algo que pareca exigir decoracin y
embellecimiento, que inicialmente fue recogido a imitacin de la ornamentacin clsica y de
incursiones en el reino animal y vegetal. El heredero del trabajo de Cole fue el arquitecto William
Morris (1834-1896), quien fund en 1861 la empresa Morris, Marshal y Faulkner, en la que
diseaban y construan productos que destacaban por su manufactura impecable, los cuales
contrastaban con los que se hacan en serie. A raz de esta tendencia surgi el movimiento de
Artes y Oficios, caracterizado por el alto nivel esttico de sus objetos pero de alto costo-,
destinados nicamente a personas adineradas, lo que evidenciaba que para ese entonces todava
no se haba fusionado el atractivo formal a los bajos costos en los productos de uso cotidiano
elaborados masivamente.
En el siglo XIX ya se localizaban ciertos objetos cuya presentacin y precios los identifica como
antecedentes del diseo industrial, entre los que se cuentan los muebles Thonet (Alemania), cuya
economa en los procesos de corte y montaje, as como la normalizacin de piezas modulares
intercambiables, los convirti en hitos del diseo de mobiliario. Antes de la Primera Guerra
Mundial esta fbrica produjo 50 millones de sillas.
Con los avances tecnolgicos tambin creci la preocupacin por mejorar las condiciones
higinicas del hogar y de los lugares de trabajo, lo cual origin inventos como el inodoro de
cermica en 1890.


Con la bombilla de filamento incandescente creada por Swan y Edison, se desterraron
definitivamente los candelabros y se desarroll la iluminacin elctrica. A nivel de las
telecomunicaciones, el gran invento fue el telfono de Graham Bell, un artefacto que se ha hecho
de uso comn en el hogar, junto a productos posteriores como la nevera, la lavadora, la cocina con
hornillas, etc. Otro producto hito ha sido la cmara Kodak, descendiente directa de aquellas
inmensas cajas negras con las que se plasmaban las imgenes.
Las primeras mquinas mutilaban o mataban a quienes las operaban. Ante tal situacin, algunos
gobiernos -Austria fue el pionero en estas lides-, promulgaron leyes para reglamentar la seguridad
laboral, estableciendo la obligatoriedad de recubrir con un crter los engranajes. De esa manera la
configuracin tcnica de la mquina quedaba oculta por carroceras, aspecto que se convirti
posteriormente en una caracterstica dominante de las tipologas de los objetos de la civilizacin
industrial.
En 1907 Muthesius cre en Alemania el Deutscher Werkbund (Asociacin Artesanal Alemana),
luego de una misin en Londres, donde fue influenciado por las ideas de Ruskin y William Morris.
Esta agrupacin aglutinaba a fabricantes, arquitectos, artistas, diseadores, comerciantes,
periodistas y hasta pedagogos con el fin de incluir al diseador en la industria moderna a travs de
diversas actividades, entre ellas la publicacin de un anuario cuya primera edicin fue en 1912, en
el que se defiende el funcionalismo y la estandarizacin, ideas que desembocan en la Guten
Form (buena forma).
Pues, en ese mismo pas una gran empresa, la AEG, contrat al que se considera padre formal y
legtimo del diseo industrial, Peter Behrens, quien es llamado como consultor artstico en 1907.
Su trabajo se extendi a toda la imagen institucional de la compaa, incluyendo la creacin de
productos de distinta ndole, de la arquitectura de sus edificios y hasta del material publicitario.
Fundi arte y tcnica en sus diseos y leg su experiencia como docente en varias universidades,
en las que tuvo como alumnos a Mies van der Rohe, Le Corbusier y Walter Gropius, protagonistas
del movimiento Bauhaus. El quehacer de Behrens se sintetiza en el siguiente pensamiento:
La tcnica a la larga no puede considerarse como una finalidad en s misma, sino que adquiere
valor y significado cuando se la reconoce como el medio ms adecuado de la cultura
4
.
Dichas palabras reconocen el valor cultural del diseo, esa carga simblica que imprime identidad,
la cual es responsable de que puedan distinguirse los estilos. De esta manera es que es posible
identificar al diseo alemn por su racionalidad, al escandinavo por su sobriedad o al italiano por
su sensualidad. No es posible cerrar este apartado de ndole histrico sin hacer referencia a la
escuela Bauhaus, cuyo nacimiento tuvo lugar en el ao 1919. Fue el fruto de la fusin de dos
grandes instituciones educativas en la Repblica de Weimar: la Escuela Superior de Bellas Artes y
la Escuela de Artes Aplicadas. Su historia suele dividirse en tres perodos que corresponden a tres

4
MALDONADO, Toms. Op. Cit., p. 38.


directores, o bien a las tres ciudades donde se asent su sede: Weimar (1919-1924), Dessau (1925-
1930) y Berln-Steglitz (1930-1933).
La direccin estuvo a cargo sucesivamente por Walter Gropius, H. Meyer y finalmente, hasta el
momento de su clausura definitiva, por Mies van der Rohe. Desde el punto de vista del diseo, el
perodo ms resaltante, debido a los aportes tericos y prcticos, corresponde a la gestin de
Gropius posterior a la Primera Guerra Mundial-, cuando a causa de la crisis postblica se decide
que la escuela deba ser productiva. De esta necesidad de aliarse con la industria es que se
desarroll lo que se considera Bauhaus estilo Bauhaus, en la que se consagraba la concordia
entre el arte y la mquina. Para entender este espritu, basta remitirse a los escritos de Gropius,
donde ste aborda problemas en torno al diseo. En alguna oportunidad anot:
La creacin de tipos para los objetos de uso cotidiano es una necesidad social. Las exigencias de
la mayor parte de los hombres son fundamentalmente iguales. La casa y los objetos para la casa,
son un problema de necesidad general, y su proyeccin apunta ms a la razn que al sentimiento.
La mquina que produce objetos en serie es un medio eficaz para liberar al hombre, mediante el
empleo de fuerzas mecnicas como el vapor o la electricidad, del trabajo necesario para la
satisfaccin de las necesidades vitales: un medio para procurarle los distintos objetos, pero ms
bellos y ms baratos que los hechos a mano. Y no ha de temerse que la tipificacin pueda coartar
al individuo; al igual que no se ha de temer que un dictado impuesto por la moda pueda conducir a
la uniformizacin completa del vestir
5
.
As se pasaba de proclamar arte y artesana a exaltar la dupla arte y tcnica, resaltando siempre la
bsqueda de la esttica en los productos industriales, los cuales eran concebidos en los talleres de
la Bauhaus con creatividad artstica gracias a la formacin primordialmente plstica de maestros
como Paul Klee, Vassily Kandinsky, Lyonel Feininger, Gerhanrd Marcks, Georg Muche y Laszlo Mol-
Nagy, quienes tambin fueron reconocidos pintores.
Desde finales del siglo XIX hasta mediados del 1900, los movimientos europeos que intentaron
conciliar arte e industria fueron el Arts and Craft en Inglaterra, la Union Centrale des Arts
Decoratifs francs, el movimiento De Stijl de los pases bajos, en el que participaron los pintores
Piet Mondrian y Van Doesburg, exaltando el geometrismo y la primaca de los colores primarios, el
Art Noveau en Austria y Blgica, el Vkutemas en Rusia y la Bauhaus en Alemania. Los equivalentes
estadounidenses fueron la Chicago School of Design fundada en 1939 y el Cranbrook Academy,
fuente de ingeniosos diseos de muebles, textiles y de cermica durante las dcadas de 1940 y
1950.
Pasando definitivamente al nuevo continente, en Estados Unidos Henry Ford impuso la
racionalizacin en los procesos con la fabricacin del carro Ford T, modelo nico por aos, que fue
punta de lanza de la tendencia bautizada como fordismo, caracterizada por la durabilidad y la
eficiencia del producto. Aos ms tarde, surge el estilismo o formalismo (styling), el cual desarrolla

5
MALDONADO, Toms. Op. Cit., p. 51.


un concepto de visin capitalista propio del sistema del American way of life, al crear productos
atractivos superficialmente que desencadenan un consumo acelerado a causa del envejecimiento
psicolgico determinado por la ley del ltimo modelo.
El principal exponente de esta tendencia fue la General Motors, cuyo presidente, Alfred Sloam,
opt por oponerse a la filosofa fordista que pregonaba pequeas ganancias, grandes ventas,
aumentando los precios de los vehculos a medida que iba apareciendo un nuevo modelo cada
ao, con lo que se estimulaba el apetito del consumidor por medio de la imposicin de modas
promovidas por la publicidad. Cabe destacar que esta es la tendencia que an predomina en la
actualidad en el sector automotriz.
El estilismo se consolid despus de 1929, al captar a jvenes emigrados de Europa como Henry
Dreyfuss, Walter Dorwin Teague y Raymond Loewy, francs, autor del libro Lo feo no se vende,
especie de credo del styling y creador, entre otros tantos proyectos del concepto actual que
tenemos de nevera. Paradjicamente, la primera poca de esplendor del diseo industrial en
Estados Unidos se inici en plena gran depresin econmica. La explicacin que se le ha dado a
este fenmeno es que en esa poca de crisis en la que las personas se rehusaban a gastar dinero,
aparecieron productos irresistibles y llamativos que impulsaban la actitud a favor de la compra.
Esta tendencia fue criticada en Europa por considerarse superficial y subordinada a la publicidad.
Sin embargo, en Estados Unidos, el inters por el diseo industrial era cada vez mayor, entrando
por la puerta principal de los museos a partir de 1933, con la inauguracin de la exposicin El siglo
del progreso, la cual cont con la presencia de los diseadores del momento. El Museo
Metropolitano de Nueva York present en 1934 la exposicin Arte industrial del mobiliario para el
hogar moderno, y el Museo de Arte Moderno de la misma ciudad mont la muestra Machine Art,
que present el trabajo de los ms destacados nuevos profesionales de esta rea, con lo que se
inici la tendencia a darle un espacio a los objetos de nuestra cotidianidad inmediata producidos
en serie en las salas de exhibicin que antes se dedicaban exclusivamente al arte.
Tal auge provoc que en la Feria Mundial celebrada en Nueva York en 1939, por primera vez el
diseo industrial rebasara a las artes decorativas y que desde el ao siguiente se crearan los
primeros galardones para los creadores y para los productos mejor concebidos. Con tales
actividades Estados Unidos demostr la importancia de promover y divulgar esta disciplina como
una actividad ligada al progreso, adems de reconocerla como una profesin.
En Alemania se fund la Escuela Superior de Diseo de Ulm (Hochschule fr Gestaltung HfG de
Ulm-), considerada la entidad ms importante creada despus de la Segunda Guerra Mundial para
la formacin de profesionales y que ha dejado una profunda huella a nivel mundial.
Desde su apertura en 1947 se plante un programa de estudios que segua el modelo Bauhaus, sin
embargo, en l las artes se incluan con un inters meramente instrumental. En su desarrollo
acentu la estrecha relacin entre diseo y tecnologa por medio de la inclusin de asignaturas de
carcter cientfico. Varios de los institutos pertenecientes a la HfG de Ulm dieron a entender a los


empresarios la importancia de integrar el diseo industrial a la produccin, y para ellos crearon
proyectos especficos. Asimismo su influencia lleg al punto de que sus profesores y alumnos eran
una especie de jueces que determinaban qu era buen o mal diseo en la Repblica Federal
Alemana. Las reas cubiertas por esta escuela fueron la construccin, la cinematografa, la
informacin, productos diversos y la comunicacin visual.
Cerr sus puertas por problemas polticos en 1966 y se considera que su principal aporte fue crear
una metodologa del diseo, expresin del racionalismo y la objetividad germana que se extendi
al modelo de la empresa Braun, punto de partida del movimiento Gute Form (buena forma), el
cual se apegaba a la frase la forma sigue a la funcin.
A comienzos de los 80 el concepto Gute Form comenz a ser cuestionado, dando un giro
inesperado hacia la emotividad y la creatividad del object trouv y del ready made. Esa idea
fue la simiente del movimiento contrapuesto: el Nuevo Diseo Alemn, cuya aparicin fue
influenciada por el eclecticismo posmoderno. Su principal caracterstica ha sido la tendencia a
crear piezas nicas o fabricadas en series limitadas, que han echado al trasto de la basura la idea
de que el diseo industrial nicamente se aplica a la fabricacin en grandes volmenes.
El ms resaltante exponente de este movimiento surgi en Alemania Oriental bajo el nombre de
Kaufhaus des Ostens (la gran tienda del Este), que se fundamentaba en los conceptos de sencillez
y consciencia. Lo primero se despliega en varias vertientes: sencillez para el usuario, ya que el
producto debe ser fcil de utilizar, lo que no significa necesariamente simpleza en la fabricacin.
La sencillez tambin puede estar presente en la estructura del objeto, as como en los materiales
constructivos, casi siempre reciclados o tomados de otras reas industriales.
En cambio, lo consciente se manifiesta en la forma en que cada diseador se enfrenta a la creacin
de sus piezas, ya que puede dirigirse hacia la crtica social o econmica. Tambin parte de la
responsabilidad ecolgica desplegada en el ahorro de energa, el uso racionado de las materias
primas y en prever el destino de los productos a la hora de su desecho para evitar los daos
ambientales. En todo caso la conciencia se aplica en general, pero la sencillez vara segn la
necesidad. El movimiento del Nuevo Diseo Alemn se est extinguiendo porque las nuevas
generaciones se concentran en el estudio y desarrollo de los mecanismos de los productos, por lo
tanto predominan los clculos de ensamblaje y construccin.
Desde hace cuatro dcadas aproximadamente Italia ha sido una gran exportadora de diseo
industrial como factor cultural y econmico. Su tradicin no es tan larga como la alemana, sino
que arranca a partir de la industrializacin del tringulo norteo Miln, Turn y Gnova-,
planteada despus de la Segunda Guerra. El inters se ha demostrado primordialmente a nivel
prctico, pero tambin descolla la teorizacin. Como prueba de ello se cuenta una importante
cantidad de publicaciones bibliogrficas y hemerogrficas (entre las revistas estn las famosas
Domus, Ottagono, Abitare e Interni), cuyo contenido analiza la interesante vinculacin entre
arquitectura, arte y diseo que ha desenvuelto en esta pennsula que tambin es escenario de
grandes eventos como la Feria de Miln, foros a los que asiste lo ms granado del diseo


internacional. En el Saln Satlite de este encuentro trabaja la venezolana Marva Griffin como
curadora que catapulta nuevos talentos., Los prototipos mostrados en dicho espacio deben ser
segn su punto de vista: Realizables, interesantes para la industria y sobre todo, que no copien lo
que ya existe
6
.
En fin, deben ser llamativos para los fabricantes que buscan jvenes profesionales entre los
stands de este pabelln. El estilo predominante ha sido el Bel Design, el cual est basado
tanto en la tradicin cultural artesanal como en las innovaciones tcnicas y creativas que carecen
del lastre funcionalista. La compaa Olivetti es la gran exponente de las caractersticas formales
del diseo italiano. El Bel Design no es barato, sino ms bien orientado al poder adquisitivo de
grupos sociales que exigan la exclusividad de las piezas, lo cual es una diferencia con respecto al
aspecto social que caracteriza al diseo escandinavo.
Como anttesis de aquel movimiento surgieron los grupos Archizoom, Superstudio, Strum y 9999
en los aos 60, Global Tools, Alchimia y Memphis en los 70, con la idea de crear metodologas de
trabajo innovadoras y el intercambio de ideas para plantear la participacin del diseador en el
desarrollo cultural del pas. De estos estudios nacieron estilos como el Diseo Banal y el
Neoprimitivismo.
En cuanto a Escandinavia, es decir, el bloque conformado por Suecia, Dinamarca, Finlandia,
Noruega e Islandia, su diseo es una mezcla de artesana con los procesos industriales. Los fuertes
de esta regin son los productos para el hogar, principalmente mobiliario, cristalera, cermica,
tejidos e iluminacin, los cuales son tratados con formas de geometra apacible, materiales
naturales como la madera y colores claros, siendo sus principales valores la sencillez y la utilidad.
Slo en los ltimos tiempos es que se ha orientado el trabajo del diseador industrial a la
construccin de mquinas, de automviles, a la tecnologa mdica y de telecomunicaciones, como
en el caso de la reconocida marca finesa Nokia.
Para Espaa el diseo industrial est siendo un elemento que se contempla dentro de las polticas
de desarrollo e industrializacin formuladas por el Centro para el Desarrollo Tecnolgico, e
Industrial del Ministerio de Industria y Energa, el cual postulaba en 1983:
Acudiendo a las polticas industriales seguidas por pases ms desarrollados, inciden dos factores
que juegan un rol primordial en el proceso de innovacin industrial: son la tecnologa y el diseo
industrial (...). El decisivo papel que el diseo ha jugado en los mercados internacionales es
consecuencia de que a travs del mismo producto se acerca ms al usuario, que se traduce en
mayor aceptacin en el mercado (...). Evidentemente, las exigencias de los consumidores en una
sociedad aumentan sobre todo cuando han sido cubiertas las necesidades bsicas
7
.
El desarrollo del diseo en la Madre Patria ha tenido como principal cuna la provincia de Catalua,
en donde se remonta como tradicin cultural al siglo XVIII. No fue sino a partir de 1960 que

6
CORREA, Andrs. Una venezolana filtra el nuevo estilo. En: El Universal, pp. 3-6.
7
Centro para el desarrollo tecnolgico industrial. Op. Cit.,p.3.


Barcelona se convierte en el epicentro de esta disciplina, siendo all donde surgen escuelas,
estudios de profesionales, premios como el Delta y nombres como Javier Mariscal, Joseph Llusc o
Yves Zimmerman. El impulso definitivo del diseo hispano fue dado por los Juegos Olmpicos
escenificados en la capital catalana en 1992 y en mayo de 1998 lleg al Museo Nacional Reina
Sofa en forma de una macro exposicin sobre el diseo industrial ibrico.
Al trasladarnos al continente asitico se consigue Japn, como pas que se percat rpidamente
que el diseo es una herramienta efectiva para el mercadeo de los productos. Sus procedimientos
de diseo fueron recogidos en las visitas realizadas a las corporaciones norteamericanas entre
1950 y 1960. La leccin fue bien aprendida por los nipones, quienes emergieron exitosamente y le
dieron una estocada a Occidente con los productos de la Toyota y la Sony, los cuales se erigen
como ejemplos bandera de excelencia a la creatividad y la supervisin de calidad.
A diferencia de Europa y Estados Unidos, donde los diseadores son reconocidos individualmente,
en Japn sus nombres se esconden en el anonimato de los departamentos de innovacin de las
grandes compaas, teniendo como norte el seguimiento de los lineamientos corporativos.
Durante la segunda mitad del siglo XX el diseo industrial ha sufrido altibajos. En los 50 present
un estilo orgnico que se manifestaba en formas redondeadas de ndole naturalista, en la
siguiente dcada se le inyect un sentido escultrico debido al empleo de plsticos texturizados y
el color. El decaimiento de la disciplina se manifestaba de la siguiente manera:
(...) En los aos 60 el diseo industrial pareci perder el rumbo y termin degenerndose en una
actitud de servilismo ante la cultura consumidora norteamericana, la ideologa de comprar ms
por menos. Slo comenzamos a emerger de esto en los aos 90s
8
.
Desde 1980 se acusaron los elementos del posmodernismo: el pasticho y la legitimacin del
kitsch, la apropiacin de formas de culturas maduras reunidas para conformar una moda
pasajera la cultura del desecho, el usar y botar-. A finales de esa dcada se inici la tendencia a
adaptar los objetos al cuerpo humano y en los 90 se ha rescatado el sentido de lo ldico, porque
los adultos echan de menos los juguetes de la niez. Esta panormica desemboca en el actual
renacimiento del diseo, o lo que en la revista Time se titula pomposamente como: Economa del
diseo, el punto donde la prosperidad y la tecnologa convergen con la cultura y el marketing
9
.
A esto le aadimos la tendencia hacia lo emocional, que se puede apreciar en objetos divertidos
como los de la firma italiana Alessi o de la japonesa Sony, los relojes Swatch o la colorida
transparencia de la computadora Imac comercializada por Apple. A raz de esta inclinacin es que
surgen acepciones como Tooltoy, formulada por el canadiense Alexander Manu, la cual refleja la
actual fusin herramienta-juguete en los productos que sobresalen en el mercado. Y en el mbito
de la profesin, los actuales creativos se veneran como divos, tal es la situacin de superestrellas
como Michael Graves, Sir Terence Conran o Philippe Starck.

8
GIBNEY, Frank y Beslinda LUSCOMBE. Op. cit., p.6
9
Idem., p. 5.


La inestabilidad del equilibrio empresa, producto y mercado se manifiesta en la aparicin, al
comienzo del nuevo siglo, de nuevos desarrollos competitivos que obligan a una nueva gestin del
diseo industrial
Fundamentalmente la empresa que basa en el diseo su estrategia competitiva se ve obligada a
realizar tres tipos de cambios en su estructura:
La adopcin del diseo industrial por toda la organizacin como variable estratgica para
lograr la competitividad.
El compromiso de la direccin y del personal de la empresa con el diseo industrial para
que se aplique en todos sus mbitos, que los programas tengan continuidad en el tiempo y
que disponga de recursos en cantidad suficiente para desarrollar la programacin
estratgica prevista.
Y finalmente, la implantacin del diseo en la empresa, que supone cambios en su
estructura organizativa y la adopcin de nuevas habilidades y tcnicas de gestin. Sin
embargo, la inestabilidad del equilibrio empresa, producto y mercado se manifiesta en la
aparicin, al comienzo del nuevo siglo, de nuevos desarrollos competitivos que obligan a
una nueva gestin del diseo industrial y afectan a los tres elementos.
Entre estos nuevos factores podemos destacar:
La interactividad y el diseo. Las redes de comunicacin, los nuevos flujos de informacin, el
acercamiento entre empresa, producto y mercado consumidor exigen un doble esfuerzo al diseo
industrial. En primer lugar, la aplicacin del diseo a los medios de comunicacin utilizados por la
empresa. Y en segundo lugar, el acercamiento al consumidor, la capacidad de conocer sus gustos,
sus preferencias y sus aptitudes de compra, multiplican los aspectos a partir de los que se deben
especificar las caractersticas de los nuevos productos.
Diseo y rediseo de productos. Los cambios demogrficos en los pases desarrollados han
modificado las pautas de consumo, creando nuevas necesidades y obligando al diseo y rediseo
de nuevos productos. Ha aparecido un amplio porcentaje de consumidores de edad avanzada y se
ha incrementado el nmero de hogares unipersonales. Como consecuencia se ha producido un
cambio de los ideales ticos y sociales con un mayor nfasis en la sociedad del ocio y los conceptos
culturales ligados a la conservacin del medio ambiente y a la solidaridad.
Predominio de la produccin a medida. El desarrollo tecnolgico ha permitido la produccin de
pequeas series sin que por ello se produzcan grandes aumentos de los costes de produccin. Los
mercados globales demandan productos diferenciados, adaptados a los estilos de vida de los
consumidores. El consumidor masificado busca con el consumo afirmar su personalidad anulada


por las aglomeraciones urbanas. Por ello aumentan los esfuerzos del diseo por personalizar el
producto, transmitiendo la imagen de la empresa e incluso la del pas de origen.
La empresa virtual. El resultado de estos procesos obliga a la creacin de un nuevo tipo de
empresa, la empresa virtual, que vive en el ocano de la comunicacin y que se basa en la imagen.
Una imagen que forma su va de comunicacin, que determina su identidad corporativa y que
delimita y es vehculo de la informacin que transmite al mundo externo; imagen que conforma la
interaccin que engancha y seduce al espectador que comunica con la empresa mediante el
producto.
Pues bien, esta imagen que hay que disear es el nuevo desafo para el diseo industrial y el
elemento bsico que ha forzado la aparicin de nuevos fenmenos en el mundo del diseo
industrial aplicado a la empresa, la necesidad de adaptar los productos al mercado a medida, el
predominio de la imagen en el diseo de los productos y la aparicin de nuevas familias y lneas de
productos.
Lo efmero vende. La extensin de las nuevas tecnologas ha producido unas nuevas condiciones
de competitividad en los mercados en las que los aspectos visuales de los productos predominan
sobre los funcionales. Este fenmeno se ha debido tanto a la influencia de las nuevas tecnologas
en la composicin y estructura de los nuevos productos y en los modernos modos de
comercializacin, como a la influencia de la tecnologa en la multiplicacin de la oferta de nuevos
productos.
Como consecuencia, el fenmeno moda se ha extendido a una mayora de productos. El sector
moda integra cada vez ms gamas de productos, extendindose a nuevos sectores industriales
donde lo efmero de la vida comercial del producto es la caracterstica comn.
La corta vida de los productos en el mercado y la multiplicidad de la oferta obligan a que las
empresas multipliquen el lanzamiento de nuevos productos que, para distinguirlos de los de la
competencia, se intentan cargar con una imagen especfica y diferenciada. Moda e imagen del
producto son conceptos estticos y formales en los que los elementos visuales priman sobre los
funcionales y que producen una serie de importantes consecuencias en el mundo del diseo
industrial:
La revalorizacin del restyling. El diseo y el rediseo actan ms sobre la apariencia esttica del
producto, sobre sus componentes simblicos y de imagen, que sobre sus caractersticas
funcionales. La asignacin al grupo, la esttica, la diferenciacin, o los comportamientos imitativos
son las necesidades que satisfacen los nuevos productos, que peridicamente reciben maquillajes
formales que permiten su relanzamiento al mercado.
La microelectrnica. La microelectrnica ha ocultado ante el usuario el funcionamiento del
producto. El diseo industrial explicita cmo se debe manipular el objeto permitiendo al usuario
descubrir y entender cul va a ser la respuesta del artefacto a su estmulo. Estamos en la poca de
la interfaz, del diseo del vnculo de unin entre objeto y usuario.


Comunicaciones y marketing. La utilizacin de los nuevos sistemas de comunicacin, el contacto
directo entre consumidor y empresa, la accesibilidad a los productos gracias a las redes
informticas, exigen a las empresas una nueva poltica de comunicaciones y marketing en la que el
servicio al consumidor es un elemento clave. El diseo debe actuar sobre estas comunicaciones,
posibilitando la transmisin de la imagen de empresa o del producto al consumidor potencial que
a travs de Internet accede y multiplica sus relaciones con la empresa. La exigencia de una imagen
de empresa, de una poltica de comunicacin es un desafo ineludible ante el desarrollo de las
nuevas tecnologas.

La consciencia de la limitacin de los recursos naturales y su impacto en la conservacin del medio
ambiente son las pautas que determinan el diseo de nuevas lneas de productos, afectando la
redefinicin de los nuevos productos tanto a su consumo como a la forma de producirlos.
Un nuevo paradigma intenta compatibilizar dos lemas en una primera aproximacin difcilmente
compatibles, tecnologa y conservacin del medio ambiente. La miniaturizacin y el reciclaje, que
permiten un mejor aprovechamiento de los materiales, compatibilizan de esta forma tecnologa y
ecologa. Esto da pie al nacimiento de unas nuevas categoras de productos que cada vez ocupan
un escaln ms amplio del mercado:
Productos informacin. Basados en conceptos como el ocio, la comunicacin o la
educacin, se caracterizan porque aunque estn sustentados sobre continentes
materiales, su valor aadido con relacin al soporte fsico tiene una relacin enorme,
producindose de hecho un ahorro de materiales.
Productos resultado. Buscan la obtencin de un resultado de tal manera que su utilidad se
mide en trminos de ausencia de consumo de otros productos, como en el caso del uso de
sistemas de iluminacin natural frente a la iluminacin artificial.
Productos comunidad. Su objetivo es lograr su uso por el mayor nmero posible de
usuarios. Su caracterstica definitoria es su utilizacin colectiva o comunitaria. Ejemplos
son los sistemas comunitarios de refrigeracin o las antenas colectivas.
Productos duracin. La disminucin del consumo de recursos materiales se puede
conseguir aumentando la duracin de los productos y reduciendo la necesidad de su
sustitucin. Los sistemas de leasing (ver glosario), los productos modulables o los
reciclables y recuperables por el productor, compatibilizan su mayor duracin con una
relacin ms estrecha entre fabricante y consumidor.
Detrs de estas nuevas lneas de aplicacin del diseo industrial como instrumento competitivo de
la empresa, se encuentra una nueva filosofa de la empresa preocupada por el medio ambiente y


por la utilizacin de las nuevas tecnologas como instrumento de mejoramiento de las condiciones
de convivencia social.

Los sistemas de manufactura son procesos integrados de produccin orientados al logro de la
calidad, basados en la optimizacin del uso de recursos, y en los cuales las decisiones sobre
productos, procesos, organizacin e informacin interactan y afectan el desempeo global de la
empresa.
Los sistemas modernos de manufactura son dinmicos y globales, y se basan en una produccin
"ligera" (lean production) en las fases de toma de decisin, diseo, proyecto, ejecucin y control,
que sustituye a la produccin "pesada" o gruesa (pal production).
Estos sistemas constituyen una ruptura con los principios tayloristas y fordistas de organizacin del
proceso de trabajo (escala, flexibilidad, especializacin). La evolucin y desarrollo de los sistemas
de manufactura han derivado que en la actualidad se identifiquen en la industria moderna se
encuentre condicionado por las siguientes orientaciones:
Talleres flexibles: un camino para la modernizacin industrial: Mejoras notables de la
productividad y de la precisin de fabricacin causaron considerables descensos de los costos y
aumentos de la calidad en la produccin masiva de un amplia gama de productos mecnicos; esto
fue el resultado del efecto convergente y sinrgico de una multitud de inventos y desarrollos entre
los cuales pueden citarse los materiales extra duros para corte de metales, los motores de mayor
potencia especifica y menor consumo, los instrumentos de medida neumticos y electrnicos, las
mquinas herramientas automticas y el perfeccionamiento constante de las lneas de montaje.
Automatizacin y flexibilidad: La introduccin de nuevos y muy poderosos instrumentos
modificatorios de la estructura y el funcionamiento de los procesos de fabricacin estn siendo
acompaada por una revisin de las ideas y de los esquemas conceptuales inherentes a esos
procesos. En virtud de ello se ha introducido explcitamente el concepto de sistemas de
fabricacin o de produccin.
Constituidos por maquinas, instalaciones, instrumentos de medida y de control, computadoras,
procedimientos de fabricacin, programas de produccin y personal, su organizacin tiene por
finalidad la produccin de determinadas cantidades de ciertos tipos de piezas o dispositivos
mecnicos. Para lograr su objetivo los sistemas modernos de fabricacin canalizan flujos continuos
de materiales, energa e informacin aplicando los principios de automatizacin y flexibilidad.
Redes de informacin y control: A la luz de estos dos ltimos principios los sistemas de fabricacin
de piezas mecnicas en serie, basados en maquinas e instalaciones altamente especializadas,
cumplen acabadamente con la automatizacin, pero no con la flexibilidad. En efecto, cualquier


modificacin o nuevo diseo requiere reubicaciones de maquinas y dispositivos, lo que ocasiona
fuertes gastos y prdidas de tiempo.
El sistema se justifica plenamente para la produccin en seria de grandes lotes de piezas, pero
resulta inadecuado para los medianos y pequeos lotes. Es aqu donde entra a jugar el concepto
de fabricacin flexible.
Sus elementos, maquinas, instalaciones, instrumentos y computadoras, circulados por sistemas
comunes de transporte y de control, permiten la produccin de piezas diferentes, dentro de un
determinado rango sin necesidad de interrumpir el proceso de fabricacin para re-equipamiento o
modificacin de instalaciones.
La pequea y mediana empresa: Qued creada as la posibilidad de fabricar lotes medianos y
pequeos de piezas mecnicas con un costo bajo, similar a la de las grandes series. Son factibles
as mismo los cambios de modelo y las modificaciones de diseo sin gastos ni demoras
significativas, y se pueden as satisfacer las demandas de un mercado que exige une creciente
diversificacin de la produccin.
Surge de lo expuesto que los sistemas de fabricacin flexible resultan especialmente indicados
para organizar unidades productivas cuyo orden de magnitud corresponden al de las pequeas y
medianas empresas.
Las fantasmales fbricas automticas: En el trabajo nocturno, en talleres apenas alumbrados con
luces testigos, con las maquinas herramientas automticas los robots y los vehculos
transportadores no tripulados trabajando infatigablemente a la manera de un acerado ejercito de
impasibles autmatas, y bajo el infalible y omnipresente control de las computadoras, las fabricas
automticas proyectan una inquietante imagen fantasmal. Dado que, las fabricas automticas
prenuncian las formas que asumir masivamente la produccin fabril en el siglo XXI, han generado
en los pases industrializados, y tambin en los que ya han iniciado su industrializacin la
preocupacin y el problema de la conversin de las industrias a las formas automatizadas de
produccin. Sin automatizacin no abra productividad ni calidad suficiente para mantener actitud
competitiva y el espectro de la perdida de los mercados proyectara su ominosa sombra.
El desarrollo tecnolgico se manifiesta como un flujo continuo y creciente de conocimientos, y es
la creacin su primera etapa, continua con la difusin y la transferencia y culmina en la produccin
de bienes y servicios. El traslado de los conocimientos cientficos y tecnolgicos y su primera
utilizacin en la produccin se denomina innovacin. Es, bsicamente, la aplicacin de una nueva
idea para obtener un nuevo producto o realizar un nuevo proceso.
Despegue industrial japons: La investigacin y las invenciones fundamentales en
semiconductores fueron realizadas en los estados unidos. Los japoneses ingresaron en el rea con
retraso y basaron la totalidad de su trabajo en la tecnologa americana. Por otra parte esa
metodologa fue una pauta recurrente de la historia tecnolgica industrial japonesa, aplicada con
gran xito en la robtica y sistemas de fabricacin automtica.


Japn produjo su vigoroso desarrollo industrial inicial sin realizar investigacin propia, mediante
masivas transferencias de tecnologa originadas en fuentes extranjeras. Varias fueron las formas
utilizadas para canalizar los conocimientos forneos hacia las industrias japonesas, tales como la
compra de patentes, la desagregacin de paquetes tecnolgicos y la copia a veces
eufemsticamente llamada ingeniera inversa.
Japn se propuso achicar la brecha existente con los EEUU en materia de investigacin. Para ello
partiendo de los conocimientos y el know-how adquiridos y con el soporte econmico generado
por el gran xito comercial de sus flamantes industrias, realizo un significativo esfuerzo de
investigacin y desarrollo tecnolgico que lo erigi ya a fines de la dcada del 70, en uno de los
lderes mundiales en la produccin de los circuitos integrados.
Quedo as considerado el asombroso salto de Japn a la era de la alta tecnologa, y fue
seguidamente imitado en la metodologa por Corea del Sur, Singapur y Taiwn, pases en los que
ya se ha producido el surgimiento de empresas de tecnologa avanzada casi sin detenerse en la
etapa industrial de su evolucin.


El calificativo de silenciosa es apropiado si se piensa que cuando se habla de construcciones,
transportes, comunicaciones, computadoras o energa, rara vez se advierte la necesidad de contar
en cada una de esas tecnologas con materiales capaces de trabajar enfrentando muy variadas y
severas exigencias mecnicas, trmicas u pticas y aptos, tambin, para soportar dursimos y
complicados procesos de fabricacin.
Por otra parte, esa extensa variedad de materiales actualmente se reduce sustancialmente cuando
se mira hacia un pasado no muy lejano. En efecto, los materiales bsicos empleados hasta casi la
Segunda Guerra Mundial, madera, hierro, cemento, metales no ferrosos, vidrio y cermicos
registran varios miles de aos de uso, aunque bajo formas mucho menos elaboradas.

El carcter revolucionario de las novsimas ciencia e ingeniera de los materiales se debe a que han
hecho posible la creacin de nuevos y notables materiales. Los materiales poseen una estructura
interna dada por la disposicin y las vinculaciones de sus microcomponentes: tomos y molculas.
Esa estructura determina las propiedades resistencia mecnica y conductividad elctrica entre
otras- y el comportamiento de los materiales en sus aplicaciones tecnolgicas.


Materiales para el asombro. Nada mejor para ilustrar estos conceptos que mencionar algunos de
los grupos de nuevos materiales, a saber:
Cermicos: con ms de 10000 aos de antigedad, las primitivas cermicas, cuya nica
materia prima era la arcilla, han derivado en una renovada familia de materiales con
mltiples y criticas aplicaciones. Su estructura los hace ms duros, livianos y mucho ms
resistentes al calor.
Semiconductores: constituyen la base material de la microelectrnica y como tal han
posibilitado el prodigioso desarrollo de las computadoras y las telecomunicaciones.
Polmetros: con antecedentes en los primeros plsticos y en las fibras sintticas, los
polmetros estn ampliando rpidamente su espectro de aplicaciones. Ello se debe a que
la qumica del polmetro permite un pronunciado grado de control de sus procesos de
transformacin y, por ende, de sus propiedades.
Superconductores: El milagroso mundo de la superconductividad es objeto en estos
ltimos aos de una intensa competencia entre afamados centros de investigacin de
numerosos pases del mundo. Definido como un estado de la materia que no ofrece
resistencia a la circulacin de la electricidad.

Una tradicional clasificacin de los trabajadores utilizada en los EEUU los subdivide en dos grandes
grupos "trabajadores de cuello azul" y "trabajadores de cuello blanco". Conforman el primer
grupo, los obreros y operarios industriales y el segundo los empleados administrativos, los
tcnicos y los ejecutivos.
Los procesos de industrializacin de los pases en el siglo 19 y hasta promediar el siglo 20
mostraron un claro predominio numrico de los trabajadores de cuello azul. No obstante, en las
dcadas que transcurren, la situacin ha empezado a modificarse sustancialmente.
Sociedad de la informacin
El fenmeno no es fortuito, es solo un importante aspecto de una profunda transformacin
socioeconmica: el pasaje de una sociedad industrial a otra basada en la informacin. Se est
verificando paulatina pero seguramente un achicamiento del sector de trabajadores empeados
en la produccin de bienes materiales y un correlativo aumento del personal dedicado a la
creacin, el tratamiento, la utilizacin y la distribucin de la informacin y el conocimiento.


Productividad del trabajo
La transicin social en curso traslada al sector de la informacin el problema de la determinacin
de la productividad del trabajo. En las industrias de produccin de bienes materiales el concepto y
las tcnicas de medicin de la productividad han adquirido la mayora de edad y permiten la
realizacin de anlisis y cuantificaciones seguros. No parece ser as en el sector de la informacin,
en el cual la propia naturaleza del trabajo dificulta la fijacin de criterios y normas confiable de
medicin de la productividad.
Crecimiento cero
El aumento de eficiencia es el argumento usualmente esgrimido para mecanizar y automatizar los
procesos de tratamiento de la informacin. Una experiencia lamentablemente frecuente es la de
las organizaciones y empresas en las cuales las inversiones y los gastos ocasionados por la
incorporacin de equipos informativos no quedaron justificados con los aumentos de rendimiento
efectivamente obtenidos. No sirve de mucho aumentar sustancialmente la productividad
industrial mediante la robotizacin si la fuerza laboral afectada a la produccin de bienes
materiales se reduce a una cifra comprendida entre el 10 y 20% de la fuerza laboral total.

Goza de creciente aceptacin el punto de vista consistente es asignarle a la innovacin el papel
protagnico en el desarrollo de la competitividad industrial. Ello equivale a decir que el motor de
la competitividad es la capacidad de generar buenas ideas, aptas para lograr mejoras efectivas en
la produccin de bienes y servicios. Es obvio por lo tanto que la creatividad, definida como la
facultad de crear nuevas ideas subyace como fundamento de la innovacin.
Convocar a la inteligencia
Todos los anlisis y propuestas tienen un denominador comn: la necesidad de convocar a la
inteligencia y reclutar los talentos. La ms pertinente expresin de inteligencia es aquella que se
manifiesta como capacidad de generar ideas-solucin en respuesta a los desafos y problemas
planteados por la realidad. De ah que una sociedad que hace de la creatividad su virtud ms
valiosa haya descubierto que la inteligencia no es una maldicin.
Alta tecnologa y complejidad
La tecnologa moderna plantea un desafi de caractersticas inditas a la inteligencia humana. Este
desafi exige enfrentar dos problemas fundamentales:


La degradacin, activamente denunciada en la actividad excede, por la diversidad de sus
formas y la gravedad de sus amenazas.
La complejidad es el rasgo ms caracterstico de la sociedad instrumentada por la alta
tecnologa.

La bondad de un producto o servicio en relacin con el fin que se le asigna es, bsicamente, una
idea asociada con el concepto de calidad. En la poca preindustrial el artesano conceba,
fabricaba, e inspeccionaba los objetos propios de su oficio y la calidad era una resultante de su
habilidad, esmero y a veces sentido artstico.
Con la revolucin industrial, los avances de la tecnologa y la divisin del trabajo cambiaron
radicalmente el panorama. Paulatinamente la produccin se torna masiva y las sucesivas fases del
proceso de fabricacin se realizan en otros tantos sectores de la empresa.-"Oficina o
departamento de control de calidad".
En las grandes industrias ubicadas a la vanguardia de la tecnologa, la cantidad y especificidad de
los instrumentos de precisin utilizados en el control de calidad fueron el origen de laboratorios
cuya seriedad y nivel tcnico dieron fundamento al prestigio de ciertas marcas de fabricas. Las
formas usuales de control de calidad se basan en la medicin, con el instrumental adecuado de
determinados parmetros, cuyos valores deben mantenerse dentro de ciertos lmites o sujetarse a
normas de cumplimiento obligatorio.
En la actualidad es claramente evidente que la insuficiencia o la ausencia de calidad originan
gastos adicionales causados por descartes, reparaciones, reemplazos, indemnizaciones y demoras.
Y, tal vez lo ms grande de todo, prdida de prestigio y, consecuentemente de mercado.
Crculos de calidad
En lneas generales los crculos de calidad estn constituidos por pequeos conjuntos de
trabajadores que realizan labores semejantes y se renen para analizar problemas relacionados
con su trabajo y formular propuestas sobre mtodos y procedimientos ms convenientes. Son
grupos autodidactos encabezados por un lder que estudian los problemas aprovechando las
propias experiencias de trabajo y ampliando los conocimientos tcnicos atinentes a los temas en
cuestin.
Calidad total
Los resultados sorprendentes obtenidos con los crculos de calidad promovieron de difusin de las
ideas bsicas que sustentan su funcionamiento, impulsando su evolucin hasta desembocar en el
concepto de calidad total. Para lograrla el personal de todos los niveles y reas jerrquicas


conjugan sus esfuerzos y capacidades. Se trata de un proceso autoalimentado para mejorar los
productos y servicios, con criterio econmico y clara orientacin a la atencin al cliente.

Por debajo de dos puntos separados por una dcima de milmetro, se inicia, para el hombre el
mundo de lo infinitamente pequeo. Un mundo que permaneci desconocido, insondable hasta la
invencin del microscopio.
Microtecnologa. La ciencia se hizo microscopia descubriendo formas y formulando teoras
y leyes validas en ese universo invisible para el ojo humano desnudo. En el caso de los casi
mgicos chips profusamente utilizados en microprocesadores y computadoras. Para
producirlos se emplean rayos de luz o haces de electrones que dibujan los circuitos
electrnicos sobre laminas de silicio, diseos que luego se graban utilizando procesos
qumicos.
Nanotecnologa. La microtecnologa no establece una frontera infranqueable. An queda
margen para una hazaa mayor: nanotecnologa; es una medida de longitud igual a la
milsima parte del micrmetro. Es casi una medida de la nada; el manmetro se utiliza
para expresar las direcciones de las molculas y los tomos.

En los ltimos quince aos, aproximadamente, la opinin mundial ha observado con asombro el
surgimiento meterico, como potencias industriales y comerciales, de los llamados "cuatro tigres"
asiticos. Corea del sur, Hong Kong, Taiwn y Singapur. Y ello, precedido muy de cerca por el
formidable desarrollo econmico de Japn.
Esos pases asiticos se han movilizado activamente adoptando una estrategia econmica que ha
extendido en pocos aos su base industrial. Han pasado de la fabricacin de imitaciones de
productos occidentales y de simple montaje de componentes electrnicos para el armado de
radios y televisores a las producciones de alta tecnologa, tales como computadoras y juegos
electrnicos. Por otra parte, podra concluirse que en el caso de los tigres asiticos la irrelevancia
dl factor trabajo se explica simplemente por el nivel relativamente bajo de los salarios.
Pero, curiosamente, puede mostrarse otro grupo de pases, entre los de muy avanzado desarrollo
industrial y econmico, con salarios que se ubican entre los ms elevados del mundo, cuya
competitividad en el nivel internacional es indiscutible. Es el caso, por ejemplo, de Alemania
Occidental, Suiza, Suecia e Italia. Coincidencia sugestiva, ya que tambin se trata de pases con
recursos naturales muy limitados.


Una circunstancia fundamental debe destacarse respecto de la competitividad. Los alcances del
concepto no se extienden usualmente a la economa de un pas en su totalidad, sino a industrias o
segmentos industriales especficos. Es frecuente que dentro de un mismo pas coexistan sectores
con productividades y competitividades muy dispares.
La estructura econmica japons, por ejemplo, incluye sectores industriales de baja
competitividad, y lo mismo acontece con casi todos los pases que han adquirido ventajas en
algunos segmentos de su actividad productiva.
Creacin, no herencia
Donde reside entonces la explicacin? Por qu algunos pases han obtenido sensibles ventajas
competitivas en el nivel internacional en ciertos segmentos productivos? El profesor Michael E.
Porter, que ha dirigido un estudio de cuatro aos sobre el tema sintetiza su pensamiento diciendo
"la prosperidad nacional se crea, no se hereda. Ella no resulta de los recursos naturales, de la
fuerza de trabajo, de las tasas de inters o del valor de la moneda, como la economa clsica lo
sostiene. La competitividad de la nacin depende de la capacidad de la industria para innovar y
mejorar la produccin."
En otros trminos, se trata de la capacidad para producir nuevos bienes y servicios, para elevar la
calidad, para disminuir los costos o todo ello al mismo tiempo.
Factores decisivos
Otro estudioso de los problemas se hacen a las realidades de la economa actual, Peter F. Drucker,
considera que los factores decisivos para el desarrollo de industrias exitosas y competitivas se
reducen bsicamente a:
Innovacin tecnolgica
Administracin moderna y eficiente
Capacitacin y adiestramiento del personal
Sobre estos tres tems se asent el fulminante crecimiento de los pases asiticos, incluido el
Japn, partiendo muchas veces de situaciones casi preindustriales.


2. DISEO DEL PRODUCTO
La base de la existencia de cualquier organizacin es el producto o servicio que ofrece a la
sociedad. Las compaas que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios
atractivos, tiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. As
una decisin crtica para el administrador de empresas es la seleccin, definicin y diseo de los
productos. El objetivo de una decisin de producto es la cumplir las demandas del mercado con
una ventaja competitiva.
El diseo del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de
operaciones, sin embargo, sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos; toda
la organizacin debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les
afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y
costoso.
Definicin. El diseo del producto es la estructuracin de las partes componentes y actividades
que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la produccin, al igual que el
pronstico de su volumen. El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a
operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las caractersticas que se desea
tenga el producto.

Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede
emplear para mantener la tecnologa existente y que la capacidad de produccin pueda
permanecer estable. A medida que los productos en existencia experimentan una menor
demanda, se disean y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos
promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto ms tiempo con vida, en la
realidad las transiciones no son tan fciles; las tecnologas necesarias para fabricar productos
diferentes no son idnticas y siempre son necesarios algunos cambios.
Existen tres estrategias o maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de
nuevos productos:
Impulso en el mercado. De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede
vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy
poca importancia a la tecnologa existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente san
la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el
tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercado o la
retroalimentacin de los consumidores.


Impulso de la tecnologa. Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer".
De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de la produccin,
con poca consideracin del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y
vender los productos que se fabrican.
Interfuncional. Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza
interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, ingeniera y otras funciones.
El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la
tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el
resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que
utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa. Este enfoque resulta difcil de
implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales.
Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto:
1. Cambio econmicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto).
2. Cambios sociolgicos y Demogrficos (aumento o disminucin en el tamao de las
familias).
3. Cambio tecnolgico.
4. Cambios polticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio, tarifas, requerimientos de
contratos de gobierno).
5. Otros: prctica del mercado, estndares profesionales, proveedores y distribuidores.
Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de
anticipar los cambios en las variables de interaccin del entorno del producto.
Figura 1. Variables de interaccin del entorno del producto

Fuente: MAYORGA, Torres scar. Notas de clase de Diseo Industrial. Escuela Colombiana de Carreras
Industriales ECCI. 2007.


El desarrollo de un nuevo producto se lleva a cabo en el mbito de los negocios e ingeniera y
consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al mercado. Existen dos
aspectos paralelos que se involucran en este proceso: uno implica ingeniera de producto; el otro,
anlisis de mercado. Existen varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos, estos
se describen a continuacin (ver figura 2):
Figura 2. Desarrollo de un producto establecido o nuevo

(1). Generacin de
ideas

(2). Tamizado
preliminar

(3). Desarrollo y
pruebas del concepto

(4). Desarrollo de las
estrategias de
mercadotecnia

(5). Anlisis
financiero

(6). Desarrollo del
producto

(7). Pruebas de
mercado
(8). Comercializacin

Fuente: KLOTER, Phill. Mercadotecna. McGraw Hill. Mxico. Mxico D.F. 1998.

Generacin de ideas
La fuente principal para el desarrollo de un producto es la idea. Como tal es un recurso intangible
muy importante y del cual se desprende todo el proceso del diseo del producto. Para la
generacin de ideas se tiene como fuente:
Los clientes: principal fuente de informacin
La competencia: conocer cules de sus productos estn mejor posicionados y cuales se
venden mas
La fuerza de ventas (vendedores): ya que conocen los gustos y deseos del cliente, y a su
vez conocen el proceso productivo
Los cientficos (I&D): tener de primera mano los adelantos tecnolgicos en cuanto a
materiales, propiedades y mejoras de los productos
Tamizado
Despus de generar una idea es el paso principal, donde su proceso es el de reducir las ideas
general a una central. Es importante destacar que se debe llevar un proceso detallado de cada una
de las ideas para no descartar posibles oportunidades de negocio. Todas las ideas deben contener
una estimacin del tiempo de diseo, clase de producto, mercado meta, precio, costos de


produccin, gastos de fabricacin y utilidad generada. Dos caractersticas claves para tener en
cuenta en el desarrollo del diseo de productos son la factibilidad y viabilidad del producto.
Desarrollo de conceptos
La gran diferencia en el diseo del producto es interpretar la idea y por medio de ella desarrollar
un concepto, que a la final es el que compra el cliente, es decir, el cliente percibe conceptos que
son solucin a un problema o satisfacen una necesidad, mas I&D desarrolla una idea en torno a
esta necesidad o problema.
Ej: idea vehculo conceptofamiliar / deportivo / clsico / grande
Pruebas del concepto: es el primer lanzamiento del prototipo donde se enfrentan al cliente por
primera vez los productos (renovados o nuevos). Se recibe toda la informacin posible del cliente y
se analiza con el fin de mejorar el producto.
Formulacin de las estrategias de mercadotecnia
Despus de pasar las pruebas del concepto se disea la estrategia adecuada de mercadeo del
producto. En este proceso se evalan tres etapas:
Tamao, estructura y comportamiento del mercado meta
Plan de (re) posicionamiento del producto, estimacin de ventas y participacin en el
mercado
Utilidades en el tiempo (corto, mediano y largo plazo)
Anlisis financiero
Es importante establecer una adecuada estrategia de mercadeo para el producto con el fin de
establecer los niveles de recursos disponibles para tal fin. El anlisis financiero cubre los costos,
ventas, utilidades y las proyecciones del producto.
Desarrollo del producto
Es la etapa donde el producto se convierte de idea (intangible) a un objeto fsico (tangible); hasta
esta etapa solo era un documento y planos, ahora I&D/ ingeniera desarrollan un prototipo con
todas las especificaciones y requerimientos, y obtienen resultados desde el punto de vista tcnico
y comercial. Los pasos fundamentales en esta etapa son:
Poseer los atributos esenciales que figuran en la formulacin del concepto.
Dar un rendimiento en las condiciones y usos normales.
Se puede fabricar sin rebasar los costos estimados de produccin


Pruebas de mercado
Es la etapa donde se fabrica un lote de productos y se introduce al mercado real con el fin de
conocer la reaccin del cliente, la informacin que se recoge del entorno es importante para la
retroalimentacin del proceso del diseo donde el anlisis se hace con pruebas de mercado.
Comercializacin
Las pruebas de mercado dan la suficiente informacin a la gerencia para tomar la decisin de
lanzar definitivamente el producto o suspenderlo. Cuando se decide lanzarlo se somete bajo
cuatro grandes criterios:
a. Cuando: se refiere al tiempo oportuno en el que se debe lanzar el producto, estimando
fechas y cronogramas de trabajo.
b. Donde: otra gran decisin es el sitio donde voy a lanzar mi producto, si en consecuencia se
har el mismo da debo estimar la regin, ciudad, pas o pases donde puedo hacerlo. Esto
depende tambin del tamao de la empresa y sus canales de distribucin. Es as que una
empresa pequea primero querr llegar a una ciudad o regin pequea para darse a
conocer; una mediana empresa seleccionara las regiones donde el estudio de mercados le
diga que la capacidad adquisitiva del cliente es buena y puede nuestro producto llegar a
l; las empresas grandes lo harn a nivel nacional y las multinacionales cubrirn grandes
regiones y pases.
c. A quien: en los mercados es importante segmentar la poblacin meta, con el fin de definir
mis clientes, cuando ya lo he hecho en las pruebas de mercado obtengo un perfil de mi
cliente y a l dirijo mis esfuerzos comerciales y productivos. Es importante tener en
cuenta:
Deben estar integrados por adoptadores iniciales
Deben ser los usuarios de mi producto
Han de ser lderes en opinin y hablar bien de mi producto
Llegar a ellos sin grandes costos.

d. Forma: el ltimo paso es elaborar un plan donde llegue con gran fuerza a m mercado
meta y el potencial.
Campaa de lanzamiento
Publicidad
Obsequios


Descuentos
Servicios

La forma como se informa y se vende al consumidor cambia a medida que se desarrollan y
evolucionan los productos o servicios en un mercado que exige nuevas condiciones de innovacin,
investigacin y desarrollo de los mismos. A este proceso no es ajeno que el producto se adapte a
las condiciones del mercado afectando el comportamiento de consumo y compra; al interior de las
empresas estas condiciones afectan la forma de producir y ofrecer productos.
Con lo anterior, el ciclo de vida del producto se modifica y es as como se proponen seis etapas en
las cuales el producto evoluciona a medida que aumenta el valor agregado del mismo, estas
comienzan con la etapa de diseo en la cual el producto es planeado desde que es una idea
(prototipo conceptual) hasta que se convierte en un bien o servicio (prototipo funcional); la
siguiente etapa es la de introduccin, se caracteriza porque el producto penetra en el mercado y
empieza a ser conocido principalmente por los clientes. En esta etapa los costos por publicidad y
promocin del producto son altos.
Figura 4. El Ciclo de Vida del Producto
10

Fuente: http://blogs.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/tag/enprendedurismo.
La etapa de crecimiento es la tercera del ciclo, en esta los integrantes del mercado (proveedores,
clientes, competencia y gobierno) reaccionan al nuevo competidor, formndose un fenmeno
conocido como la turbulencia en la cual las fluctuaciones de demanda son altamente variables. La
etapa de madurez se caracteriza por la estandarizacin del producto en cuanto a ventas,
produccin, precios, costos y utilidad, en algunos casos se reevalan valores agregados como el
envase, publicidad y servicio al cliente para diferenciarlo de la competencia. La etapa de declive o
muerte, es aquella donde el producto pierde participacin en el mercado y empieza a ser
desplazado hasta que muere.

10
MUIZ Gonzlez, Rafael. Graduado Social, Mster en Marketing. Marketing en el siglo XXI.
Ediciones CEF. Profesor de Marketing en Centro de Estudios Financieros. 2001.


La ltima etapa es la de reposicionamiento, es una etapa de reaccin de la empresa para dejar de
perder posicionamiento en el mercado, en esta etapa la empresa debe realizar un completo
anlisis de los procesos de la empresa y del producto, y generar nuevas condiciones de los valores
agregados que se ofrecen al consumidor.
El anlisis, quiz de los ms difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen un
desarrollo biolgico, es decir, nacen, crecen, se desarrollan y mueren. Es evidente que la empresa
debe conocer en qu fase de vida se hallan sus productos y compararlos con los actores del
mercado para condicionar las polticas de innovacin, investigacin y desarrollo de estos
11
.
Aunque hay diferentes teoras en cuanto al nmero de etapas existentes, sin entrar en polmica y
basndose en el anlisis de casos puntuales, las fases que considera el autor
12
que forman el ciclo
de vida de un producto son las seis antes mencionadas: etapa de diseo, introduccin,
crecimiento, madurez, declive y reposicionamiento.
Etapa de Diseo
En esta etapa se disea el producto, y es aqu donde se fija la concepcin, nivel del valor agregado,
periodos de colocacin del producto, es decir, el desarrollo del producto
13
desde que es idea
(producto conceptual) hasta que es un bien o servicio (producto funcional). El proceso de
planeacin debe ser cuidadoso y debe apuntar a satisfacer las necesidades del consumidor final,
por lo tanto es importante disear un producto que responda efectivamente ante la reaccin del
mercado (proveedores, clientes, competencia y gobierno). El prototipo conceptual, es aquel que
guarda el concepto de la idea, y el prototipo funcional contiene todas las caractersticas
funcionales del producto, es decir, funciona en condiciones de uso normal.
Figura 4. El Diseo en el Ciclo de vida del Producto

Fuente: http://disenio.idoneos.com/index.php/Dise%C3%B1o_Industrial/Marketing/Ciclo_del_producto.

11
Muiz Gonzlez, Rafael.
12
MAYORGA Torres, scar.
13
KOTLER, Philp y ARMSTRONG Gary. Mercadotecnia. Ediciones Pretince hall. Mxico D.F.
Mxico. 1994. Pgs. 374-390


El producto debe tener diseados sus tres niveles, en los cuales el valor agregado aumenta; los
tres niveles del producto son:
Producto Bsico: Se caracteriza por contener el producto que satisface la necesidad del
consumidor, en el caso de los servicios son aquellos que contienen la idea central del
servicio y su valor agregado es el mnimo especifico.
Producto Real: Se caracteriza por los valores agregados tangibles e intangibles que
fortalecen al producto y permiten que este acceda fcilmente al mercado, los valores
agregados que facilitan estas condiciones son: La Marca, La Etiqueta, El Envase, El
Empaque, El Embalaje y El Cdigo de barras.
Producto Aumentado: Se caracteriza por el aumento del valor agregado en el servicio
preventa y postventa. Su fin es aumentar el nivel de percepcin y satisfaccin del cliente,
el cual har esfuerzos significativos en cuanto al precio por obtener el producto. Esta
etapa es fuerte por diferenciar el producto con el de la competencia. Los valores
agregados en esta etapa son: Asesora, Capacitacin, Crdito, Entrega, Instalacin,
Mantenimiento, Garanta, Publicidad e Imagen.
Figura 5. Niveles del Producto

Fuente: http://7pmix.com/tag/autopartes/page/10/.
Gran parte del xito o fracaso de la colocacin y posicionamiento de los productos en el ciclo de
vida dependen de esta etapa y las estrategias por las cuales opte la organizacin. La etapa finaliza
cuando se introduce el prototipo funcional (Producto) al mercado.
Etapa de Introduccin o Lanzamiento
Empieza con la introduccin del producto (prototipo funcional) al mercado bajo una produccin y
programa de comercializacin y su fin principal es dar a conocer el producto al cliente, haciendo
grandes esfuerzos en publicidad. Son muchos los productos que mueren sin conseguir superar esta
etapa ya que se caracteriza por un aumento lento en las ventas y altos gastos promocionales, esto
a las necesidades de informar a los clientes potenciales sobre el producto, estimular la prueba y


lograr su distribucin. Las caractersticas ms importantes de la etapa de introduccin son:
Reaccin lenta de los competidores, fluctuaciones en ventas, distribucin parcial, bajo volumen en
ventas y utilidades, elevados costos en publicidad y altos esfuerzos en estandarizar los medios de
produccin y ventas.
Para que el nuevo producto tenga respuesta positiva en el mercado, la empresa debe realizar un
seguimiento del producto, precio, condiciones del mercado, canal de distribucin, organizacin
comercial, campaa de comunicacin; puesto que las estrategias planeadas en la etapa de diseo
pueden variar segn las necesidades de la empresa, y bsicamente dependen de las condiciones
de la demanda del producto. Las empresas optan por diferentes tipos de estrategias para esta
etapa a continuacin se citan algunas:
Estrategia de alta penetracin
Estrategia de penetracin selectiva
Estrategia de penetracin ambiciosa
Estrategia de baja penetracin
Etapa de Crecimiento
En esta etapa el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento en la curva de las
ventas y de las utilidades. Superados los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin,
propios de la fase anterior, el producto empieza a fabricarse bajo un modelo de programacin de
la produccin estndar y el mercado permite un desarrollo paulatino de en ventas y la fuerza de
ventas cambia a una estrategia de promocin de compre mi marca ms que pruebe mi producto.
Esta etapa se caracteriza por: estandarizacin de la calidad y precio del producto, aumento de la
cobertura del mercado, aumento de los puntos de distribucin, mejora el servicio posventa, se
promocionan nuevos usos del producto, ascenso en ventas y utilidades, aumentan los pedidos de
los clientes meta y se obtienen reportes de los nuevos clientes (clientes potenciales), se
perfecciona el proceso de fabricacin y se presenta una fuerte reaccin de la competencia. En esta
etapa la rentabilidad del negocio empieza a ser positiva y se empieza a observar un crecimiento
organizacional.
En esta etapa se presenta un fenmeno bastante interesante, pero el cual solo se da en ciertos
productos y depende principalmente de las condiciones del mercado, este fenmeno se conoce
como la Turbulencia y se puede presentar al inicio, en medio o al final de la etapa de crecimiento.
La Turbulencia es un fenmeno que se presenta como respuesta del mercado al ingreso de un
nuevo competidor y puede llegar a producir fuertes convulsiones en la trayectoria del producto,
tanto por las presiones del mercado como internas por la propia empresa; para algunas empresas
es casi efmero por ejemplo las empresas de servicios de comunicaciones en Espaa punto.com
que tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados


al ao fueron negativos y su valor en Bolsa se desplom, por lo que se redujeron drsticamente
sus plantas de personal y muchas punto.com cerraron
14
. Es importante al producto nuevo darle
herramientas precisas para que pase a la siguiente etapa y as asegurar el xito, ah es donde el
diseo y marketing deben ser conscientes para que el producto empiece su desarrollo y mxime
cuando est en sus primeros meses.
Pero Por qu se presenta este fenmeno en el ciclo de vida del producto? La causa principal es la
reaccin de la competencia que busca mantener su participacin en la torta del mercado y no
quiere que otro competidor participe, la causa es simple un cliente que pierde la empresa es un
cliente potencial de la competencia y esto la fortalece. Otras causas que acompaan a este
fenmeno son las fluctuaciones propias del mercado. Por ejemplo, los productos importados que
Colombia trae de los Estados Unidos, dependen de las fluctuaciones del dlar y ser positiva
cuando el dlar est en devaluacin pero ser negativa cuando tiene una tendencia alcista.
Etapa de Madurez
Es la etapa ms larga e ideal del ciclo de vida del producto, la marca se posiciona en el mercado y
se busca la lealtad de los clientes y la participacin representativa en el mercado; esta etapa se
caracteriza por: el producto se estabiliza en cuanto a los costos de produccin, gastos, precio y
utilidad, estandarizacin de inventarios, colocacin de nuevos producto utilizando la imagen de la
marca ya posicionada en el mercado, crecimiento en ventas lento, flexibilidad de respuesta a la
demanda y los esfuerzos comerciales se dedican a diferenciar el producto. La rentabilidad no es
tan elevada como en las fases anteriores, pero se producen excedentes financieros (ya que no hay
necesidad de grandes inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en
otros productos que se hallen en las primeras etapas del ciclo de vida de la empresa.
En esta etapa se introducen nuevos productos a medida que los fabricantes amplan sus lneas de
produccin para ser ms competitivos, se presentan nuevos usos del producto, valores y
refinamiento. Esta etapa presenta un fenmeno denominado saturacin.
Saturacin es un fenmeno generado por el mercado, especialmente por el nmero de
competidores que ofertan productos. La saturacin bsicamente es la colocacin de un stock de
productos muy alto que la demanda no pude absorber y empiezan a aumentar los inventarios de
las empresas. Las fluctuaciones que se sufren son variadas y all es donde realmente el producto
posicionado en el mercado es donde saca a relucir los niveles de valor agregado, pues a un
consumidor no le importa pagar ms por obtener un nivel ms alto de satisfaccin y percepcin
que otros productos de la misma lnea. Una ventaja para el consumidor es que tiene la
oportunidad de adquirir productos con buena calidad a un bajo precio.

14
http://www.masterdisseny.com/master-net/atrasadas/154.php3


Etapa de Declive o Muerte
Es una etapa en la cual la empresa identifica que he perdido competitividad en el mercado y su
producto ya no es demandado como en las etapas anteriores, no todas las empresas son
conscientes de que han llegado a ella y reaccionan muy tarde cuando en la mayora de los casos es
muy difcil levantarse ante las presiones del mercado.
Cuando un producto llega a esta etapa, ha de permanecer en ella el mnimo tiempo posible y
siempre de forma transitoria pues las ventas y utilidades disminuyen por la escasa demanda y los
costos operacionales y gastos se incrementan. Un sntoma importante es la ampliacin de la
participacin de la competencia en el mercado y empieza a hacerse fuerte. Es claro que ninguna
empresa desea que alguno de sus productos llegue a esta etapa pero por lo general cuando se
llega, es por la falta de investigacin, innovacin y desarrollo del producto, muchas empresas
piensan que lo estn haciendo bien e idealizan sus procedimientos de produccin y ventas.
En fundamental tomar en cuenta el tiempo que tarda el producto en crecer y llegar a la madurez y
al declive; vara mucho dependiendo de los productos y servicios. Por ejemplo, ciertos artculos de
moda para damas solo duran un ao en todo el ciclo de vida del producto como algunos juguetes.
Sin embargo, tenemos ciertos productos como el aceite para cocinar y la cerveza que duran
mucho tiempo en la etapa de madurez. En algunos casos, se pueden hacer pequeas
modificaciones al producto (Valores agregados) que mejoren ligeramente los beneficios a los
clientes y prolonguen la vida del producto.
Estrategia de Reposicionamiento
Cuando se est en la etapa de declive o al final de la madurez, la empresa debe tomar importantes
decisiones estratgicas que busquen salir de este periodo tan crtico, es as que se presentan dos
alternativas: dejar de producir el producto o de ofrecer el servicio hasta que sus existencias se
agoten o lanzarlo nuevamente con valores agregados que aumenten la percepcin del cliente.
Una vez que la empresa ha optado por esta ltima, denominada poltica o estrategia de
extensin de vida del producto, potenciaremos entonces las ventas y produccin, bajo una
reorganizacin estratgica de los procedimientos internos de la organizacin y un detallado
anlisis de la demanda (proveedores, clientes, competencia y gobierno), la estrategia debe cubrir
por lo menos los siguientes enfoques: Reposicionamiento de los valores agregados del producto
real y aumentado, fuerte campaa publicitaria de forma masiva, visitas a clientes especialmente
los que demandan grandes cantidades como mayoristas y distribuidores, innovacin de usos del
producto, fortalecimiento de la cadena logstica entre proveedores, empresa y clientes.
Es evidente que esta etapa es un mecanismo de reaccin, al cual se le debe dar unza agenda de
tiempos y si definitivamente el producto ha perdido su participacin dentro del mercado la mejor
opcin es retirarlo.


2.4 LA MARCA.
Las marcas se originaron en la industrializacin con el nacimiento de los productos envasados, en
el siglo XIX, ello propici el lanzamiento de lo que hoy conocemos como gestin de marca. A partir
de las necesidades del sistema capitalista se ve la necesidad de diferenciar productos de un mismo
gnero, con cualidades idnticas, de otros ya fabricados, que ingresan a competir en el mercado.
Figura 6. Marca de un producto de alimentos

Fuente: http://chattahbox.com/images/2009/02/kelloggs.png
La marca proporciona identidad e individualidad a los productos y aumenta su valor respecto a los
que no tienen marca.
La marca toma la forma de una estructura simblica creada por una firma para representar un
conjunto de informaciones sobre un producto, servicio o grupo de productos.
Definicin de marca. Desde el punto del Diseo se define como el nombre del producto, la
empresa u organizacin a la cual representa, convirtindose en el corto plazo en un activo de la
misma. Tambin se puede definir como todo signo o medio que sirve para individualizar productos
y servicios en el mercado.
Clases de marcas
Marca nica: La misma marca para todas las lneas de productos de una misma empresa u
organizacin. Ejemplo: Sony, Hitachi, Philips.
Marcas individuales: Cuando a cada producto le asignamos una marca distinta,
independientemente del nombre de la empresa. Ejemplo: Chevrolet Sprint, Chevrolet Corsa,
Chevrolet Spark.
Marcas mltiples. Tambin llamadas segundas marcas. Por ejemplo, Philips comercializaba
televisores con la marca Philips y con la marca Radiola y frigorficos marca Philips y marca
Ignis.
Marcas comerciales. Tambin denominadas marcas blancas, estn elaborados por otros
fabricantes que utilizan otras marcas.


Las empresas pueden emplear diferentes estrategias de marcas para el conjunto de productos que
venden.
Estrategia de marca nica.
En la estrategia de marca nica una empresa vende todos sus productos bajo una sola marca. Por
tanto, vendemos muchos productos diferentes pero empleamos para todos la misma marca. Por
ejemplo Sony vende una variedad inmensa de productos todos con la marca Sony. Esta estrategia
de marca disminuye los costos de marketing y facilita el lanzamiento a menor coste de nuevos
productos. Por otro lado facilita la gestin de marketing al no tener que tratar con mltiples
marcas.
Tiene el grave inconveniente de la dificultad de emplear una misma marca, con una cierta imagen
y personalidad para productos muy distintos. Es ms difcil crear una personalidad slida para una
marca con productos diferentes. Las marcas que se utilizan para muchos productos tienden a
difuminar su imagen. La imagen de un producto puede verse perjudicada por otro. Si un producto
fracasa o tiene un problema de calidad, esa mala imagen afecta a todos los productos.
Las empresas que utilizan una estrategia de marca nica suelen vender un conjunto de productos
con ciertas caractersticas comunes. Y construyen una imagen para la marca que se basa en
caractersticas comunes.
Estrategia de marcas por lnea de productos
La dificultad de utilizar una misma marca para productos con caractersticas muy distintas, hace
aconsejable para muchas empresas emplear una estrategia de marcas por lnea de productos. Por
ejemplo las empresas que venden leches, zumos y aguas minerales, les resulta difcil dar una
misma marca, con una misma imagen y posicionamiento a productos tan distintos. Incluso puede
ser perjudicial para la imagen de unos productos poner la marca en otros diferentes o de inferior
calidad. Por ejemplo, la empresa Pascual emplea la marca Pascual para sus productos lcteos, la
marca Zumosol para los zumos y otras marcas para productos muy diversos.
Muchas empresas utilizan con xito marcas distintas para sus productos de diferente calidad. Las
empresas que fabrican productos de diferente calidad, puede resultarles difcil emplear la misma
marca en todos. Por ejemplo, las empresas de moda, que venden ropa suelen emplear diferentes
marcas para diferencias las colecciones ms costosas de otras ms baratas. Esta estrategia permite
vender a distintos grupos de clientes con distinta capacidad de compra. Un curioso ejemplo de
marketing es el de las empresas que venden exactamente el mismo producto con dos marcas una
ms cara que otra. Una marca se dirige a personas con ms dinero y que estn dispuestas a pagar
ms por el producto.


Estrategia de marcas mltiples
En esta estrategia la empresa vende numerosos productos cada uno con una marca diferente. Esta
estrategia facilita el dar una imagen, una personalidad y un posicionamiento claro a cada
producto. Al tener cada producto su marca, podemos construir una imagen ms definida,
diferenciada y clara.
La multinacional Procter & Gamble, que es la precursora de muchos de los conocimientos y
prcticas del marketing, sigue una estrategia de marcas mltiples. Muchos de los detergentes,
productos de limpieza e higiene son de esta empresa. Por ejemplo el champ Head and Shoulder o
H&S.
Marcas de Distribuidor
Las denominadas llamadas marcas blancas, propias, marcas de distribuidor o marcas privadas son
propiedad de las empresas distribuidoras. Por ejemplo, las grandes cadenas de supermercados
como Carrefour utilizan su marca de supermercados como marca de muchos productos. Los
productos de la marca Hipercor es otro ejemplo.
Estas marcas propiedad de las propias cadenas de tiendas estn suponiendo una gran
competencia para las marcas tradicionales de los fabricantes. Las grandes cadenas pueden buscar
empresas que estn dispuestas a envasar el producto con la marca de la cadena a muy bajo
precio. Los fabricantes que tienen exceso de capacidad de produccin estn dispuestos a envasar
grandes cantidades a bajo precio. La empresa que fabrica el producto se asegura un gran volumen
de produccin y unos costes de marketing bajos.
El distribuidor puede utilizar el nombre de la cadena de tiendas o crear una nueva marca. Por
ejemplo para la venta de Whisky las cadenas de supermercados suelen crear nuevas marcas. La
marca de la cadena de tiendas puede no ser la imagen adecuada para ciertos productos

Las marcas son los medios por los cuales los comerciantes distinguen sus productos o servicios de
los que ofrecen otros, encajan en tres categoras:
Nombres de Marca: Son palabras o textos que la representan por ejemplo las palabras Rolls
Royce, Mazda, Arturo Calle, etc.


Figura 7. Nombres de marca

Fuente: http://www.cartype.com/pics/2773/small/rolls_royce_logo_2.jpg
Imgenes de Marca: Son imgenes que acompaan a la marca y la representan, como Mazda,
Renault, Toyota
Figura 8. Imgenes de marca

Fuente: http://lawebdelcoche.es/mazda-01.jpg
Combinadas: Son aquellas que utilizan los dos anteriores criterios palabras o textos e imgenes.
McDonalds, Skoda
Figura 9. Marcas combinadas

Fuente: http://www.juliahailes.com/images/Images-Logos/Logo-McDonalds.jpg

Clasificacin de la marca
En el grfico que se presenta a continuacin (figura 10), se presenta un orden de clasificacin de la
marca en el que se tienen en cuenta los diferentes criterios y posibilidades para la determinacin
de la marca de productos o servicios:


Figura 10. Taxonoma de las marcas

Fuente: PER, Mollerup. Marks of Excellence.2005

Una marca est configurada por Nombre o Fonotipo; Constituido por la parte de la marca que se
puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca y por lo general son textos, iniciales,
abreviaturas, composiciones de palabras. Se clasifican de la siguiente forma:
Descriptivos: Enuncian de forma sinttica las
caractersticas de la institucin o su
actividad, Aseguradora Bolvar, Diario de
Noticias.
Figura 11. Marcas descriptivas

Fuente: http://www.snd-
e.org/boda/boda2/diariodenoticias.jpg
Existente o Simblicos: Aluden a la
institucin de forma metafrica, por lo tanto
la relacin entre el nombre y la institucin es
puramente convencional, CAME, Nike,
Adidas.
Figura 12. Marca simblica o existente

Fuente:
http://media.photobucket.com/image/adidas/to
nigarcya/LOGOS/AdidasORIGINAL.jpg


Nombre Metafrico: Refieren cualidades
compartidas de otros objetos para
representar una cualidad de la organizacin.
Greyhound una empresa de autobuses,
representada por la raza del perro galgo
simboliza la velocidad
Figura 14. Nombre metafrico

Fuente:
http://www.usdoj.gov/atr/cases/f204100/20411
2/1.gif

Propio o Patronmicos: Denominan a la
institucin mediante un nombre propio de
una persona importante para la institucin.
Arturo Calle, Mercedes Benz, Calvin Klein.
Figura 14. Propia - patronmicos

Fuente:
http://www.magiaydanza.com/images/calvin_kle
in.jpg

Topnimos o Geogrficos: Hacen referencia
o aluden a un lugar de origen o referencia de
la institucin. Expreso Palmira, Iberia,
Colombiana.
Figura 15. Toponmicos o geogrficos

Fuente:
http://www.tiendacolombiana.com/candypress/
ProdImages/colombiana_g.jpg

Nombre Artificial: Son nombres
completamente nuevos sin significado
verbal, que no representan el producto o a la
empresa. Elf, escogido aleatoriamente por
un computador
Figura 16. Nombre artificial

Fuente:
http://www.elf.co.in/lub/charte/ELF_logo.jpg
Contracciones: Surgen de la unin de iniciales, slabas o fragmentos de palabras. Pueden existir las
siguientes:
Abreviaciones: No estn compuestas por iniciales, pero son fonticamente pronunciables.
Esselte, Postobon
Figura 17. Abreviaciones

Fuente: http://www.transitobello.com/html/img/postobon.JPG


Acrnimos: Son iniciales de palabras que
conforman una palabra.
Figura 18. Acrnimos

Fuente:
http://icargando.files.wordpress.com/2009/02/ikea-
logo.jpg
Abreviacin no Acrnimos: Son abreviaciones
que se pronuncian por la suma de sus letras.
IBM, ETB, M&M
Figura 19. Abreviacin no acrnimos

Fuente: http://www.conexioncentral.com/blog/wp-
content/uploads/2008/08/foto_etb_logo.jpg

Pictricas o Grficas: Constituido por la parte de la marca que se puede observar. Es la identidad
visual de la marca y por lo general son imgenes, formas o conceptos visuales. Se clasifican en:

No Figurativas: Imgenes que no
representan nada por s mismos, son
convenciones arbitrarias. El grafico de
Renault.
Figura 20. No figurativas

Fuente: http://www.adictoalmotor.com/wp-
content/uploads/2008/09/renault-logo.jpg
Figurativa Descriptiva: Son imgenes
que se refieren directamente al producto
o a la actividad de la empresa u
organizacin. Pesquera Jaramillo.
Figura 21. Figurativa descriptiva

Fuente:
http://www.urosario.edu.co/egresados/images/P
ESQUERA_JARAMILLO.gif
Figurativa Metafrica: Son aquellas que
se refieren a travs de un simbolismo o
cualidad del producto o la empresa. En
el caso del Key Bank, la llave simboliza la
seguridad.
Figura 22. Figurativa Metafrica

Fuente:
http://www.dpr.org/images/KeyBank%20logo.jpg


Figurativa Existente: Son imgenes que se refieren directamente a la empresa u organizacin,
y por las cuales se identifican fcilmente. la concha de Shell, aunque no tiene nada que ver
con el objeto econmico de la empresa pero la identifica fcilmente.
Figura 24. Figurativa Existente

Fuente: http://www.motordehidrogeno.net/wp-content/uploads/2008/04/shell-logo-t.jpg

Logotipo: Es la representacin grfica del
nombre, la grafa propia con la que ste se
escribe.
Figura 24. Logotipo

Fuente:
http://www.mapiser.com/docs/docsusuarios/GY
wnWBxzFh.JPG
Imagenotipo: Signo no verbal que
frecuentemente acompaa al logotipo y que
forma parte del sistema de identificacin.
Figura 25. Imagenotipo

Fuente: http://www.cochesadictos.com/wp-
content/uploads/2008/03/ferrari-okey.

Isotipo: Es la representacin grfica de un
objeto, en la cual se le da fuerza al concepto.
Figura 26. Isotipo

Fuente:
http://img520.imageshack.us/img520/1648/isoti
po4jpgzi2.jpg
Gama Cromtica o Cromatismo: Es empleo y
distribucin de los colores. Pepsi juega con
los azules en diferentes tonalidades para
promocionar su producto.

Figura 27. Cromatismo

Fuente: http://www.movildelujo.com/wp-
content/uploads/2008/10/pepsi.jpg


Diseo Grafico o grafismo: Son los dibujos, ilustraciones, no pronunciables, que forma parte de la
identidad visual de la marca y fortalecen su imagen ante el cliente y la competencia. En el caso de
Coca Cola, se acompaa de la botella de color verde simbolismo de balance ecolgico.
Figura 28. Grafismo

Fuente: http://www.uvg.edu.mx/siv/images/portada/coca_cola_logo.gif

Clasificacin de la identidad. En este orden de ideas, la identidad de la marca se puede clasificar
de acuerdo con la tabla siguiente:
Tabla 1. Clasificacin de la identidad
Signos de Identidad Naturaleza Cualidad Funcin Nivel de Percepcin
Logotipo Lingstico Denotativo Designacin Semntico
Grfico Connotado Referente Esttico
Smbolo Grfico Connotado Referente Esttico
Signtico Connotativo Impacto Sensacin
Cromatismo Signtico Connotativo Impacto Sensacin
Fsico Abstracto Seduccin Sealitico
Fuente: Tomado de http://www.monografias.com/trabajos/marca/marca.shtml

2.4.4 Factores memorizantes de la marca:
Son caractersticas especiales que el diseador del producto debe colocarle para reforzar el
concepto y fijar mentalmente una imagen en el cliente. Como factores memorizantes de la marca
podemos enunciar los siguientes:
Originalidad. Marcas innovativas u originales en el mercado. Al receptor le permite cierto registro
en la memoria por el sentido visual.


Figura 29. Originalidad

Fuente: http://2.bp.blogspot.com/_wxrWTe_mKTg/SatORbTHLmI/AAAAAAL0/e6HSEIkIjFA/s400/logotipo-
movistar.jpg

Gama Cromtica. Diseo de colores de forma subliminal que fijan el concepto. A la marca le
infiere poder, para generar el signo.
Figura 30. Gama Cromtica

Fuente: http://thumb.visualizeus.com/thumbs/08/10/03/gama,crom%C3%A1tica,tipograf%C3%ADa-
61dcb5e9f25f19c71c1366b43dfac5ef_m.jpg

Valor Simblico. Las denotaciones y connotaciones estn dadas por el sistema de signos que
refleja.
Las denotaciones son marcas que se pretenden explicitas, figurativas y analgicas, en los primeros
niveles de la escala de iconocidad. Las Connotaciones son investigaciones de valores del mercado
meta y potencial que fijan un concepto.
Figura 31. Connotaciones

Fuente: http://1.bp.blogspot.com/_j7_0aIYlQNg/SYRLirRUAABkc/dK5_YnDeVys/s400/TioSam-4aa42.jp


Potencial mnemotcnico o notoriedad
Es el aspecto cuantitativo de la marca. La marca al tener mayor repeticin tiene mayor registro.
El significado de garanta es inherente en la marca.
Garanta de responsabilidad pblica: Toda marca como signo de representacin (como "ente
moral y "social") compromete implcitamente todos sus productos y mensajes.
Garanta de autenticidad: Es de creacin original, exclusividad del fabricante.
Garanta de constancia de calidad: Cuando la calidad fue aceptada por su pblico, debe tener
continuidad, mantenida en el tiempo.

2.4.5 Caractersticas de la marca
Para que una marca tenga xito tiene que reunir algunos requisitos:
Que sea sencilla y corta. No es la caracterstica ms importante. Pero es preferible una marca
corta. Las marcas cortas suelen ser ms fciles de recordar. En los productos que se vender en
los supermercados en rgimen de autoservicio, una marca corta facilita el ponerla en grandes
letras en el envase. Por ejemplo, la empresa Danone que vende yogurt, cuando decidi lanzar
una nueva marca para un segmento poblacional de ms edad opt por la marca BIO. La marca
BIO es corta y puede imprimirse con un tipo de letra muy grande en cada pequeo vaso de
yogurt.
Que sea fcil de leer y de pronunciar. Especialmente importante para los productos que el
consumidor tiene que pedir a un vendedor. Por ejemplo en Espaa el Whisky ms vendido es
JB. Es mucho ms sencillo pedirle al camarero un JB que no un Cutty Sack, especialmente para
los muchos que no pronuncian correctamente el Ingls.
Que sea fcil de escribir. En ocasiones hay necesidad de escribir el nombre de la marca. Por
ejemplo cuando una tienda tiene que formular un pedido por escrito. O hay que saber cmo
se escribe para buscar el nombre en un catlogo o en una gua telefnica. Actualmente suele
ser importante el saber escribir la direccin de Internet de la empresa o la marca para los
proveedores, intermediarios o clientes que buscan informacin.
Que est asociada al producto o a alguna de las caractersticas del mismo.
Que sea fcil de reconocer y recordar. Este es un aspecto fundamental. Si el consumidor ve un
anuncio pero no recuerda la marca podemos estar ayudando a vender productos de la
competencia. Un factor fundamental para que el producto se venda es que el consumidor
reconozca nuestra marca, la recuerde. Si la marca es fcil de recordar desde el principio nos
ahorramos mucho dinero en publicidad. Muchos anuncios fracasan porque el consumidor


recuerda el anuncio pero no la marca que tratamos de vender. Por ejemplo, la empresa de
conservas de atn era una ms entre otras cien. Con una campaa de unos pocos anuncios en
televisin consigui ser la marca lder en el mercado Espaol. Los primeros anuncios del atn
calvo trataban fundamentalmente de conseguir el conocimiento y recuerdo de la marca. En
televisin aparecan dos conocidos actores con poco pelo repitiendo muchas veces "atn claro
calvo". Un sistema sencillo pero eficaz que consigui que muchos consumidores recordaran la
marca.
Que sea eufnica. Es decir que al pronunciar la marca sea agradable al odo.
Que tenga connotaciones positivas. Este es el factor fundamental que debemos tener en
cuenta para ponerle a nuestro producto. Cuando hablamos de marcas con connotaciones
positivas o evocadoras nos referimos a que su nombre por s solo recuerdo al consumidor
atributos positivos del producto. La marca evocadora facilita la asociacin de la marca a ciertas
ideas positivas. Es especialmente til para posicionar correctamente el producto. (Ford Fiesta,
Mazda Alegro, Chevrolet Sprint).
Distinta de la competencia.
Debe ser internacionalizable. Es decir que al comercializar mi producto en otro pas, inclusive
en otro continente se fcil de colocar en estos mercados, es un claro ejemplo que pasa con las
marcas chinas, japonesas y tailandesas que solo sirven en sus pases o parte del continente
pero no a nivel mundial.
Debe ser registrable. Una primera caracterstica para poder utilizar una marca es que se
encuentre disponible. Es decir que no sea propiedad de otra empresa. La legislacin actual
exige el registro y la utilizacin efectiva de una marca para mantener la propiedad de la
misma. Por tanto, una vez encontramos una marca que no est registrada podemos registrarla
para utilizarla con nuestro producto. Y tenemos un cierto tiempo para utilizar la marca en un
producto que vendamos. El registro de las marcas se efecta en una o varias de las categoras
o tipos de productos y servicios. La gran cantidad de marcas registradas complica la bsqueda
de nombres adecuados que no estn registrados ya por otras empresas. Las marcas
constituyen una propiedad intelectual y uno de los activos ms importantes de muchas
empresas. Si Coca Cola tuviera que elegir entre perder sus fbricas y su marca preferira
conservar su marca. Las marcas son activos que se compran y venden, se alquilan o se ceden.
Una importante cartera de marcas suele ser uno de los activos ms importantes de muchas
empresas.
Decisiones para crear una marca
Simpleza: Fcil de escribir, leer, escuchar y recordar.
Prctico: El logo debe ser apropiado para ser utilizado en todo tipo de medios, TV, impresos.


Consistente: Un buen proceso de diseo de marcas. Nunca ver un color rosa o naranja en una
Coca-Cola, un tipo de letra diferente en McDonalds.
nico: Que sea innovativo y creativo en el mercado para el cliente y la competencia.
Memorable: La coloracin es un elemento importante, por lo general es ms fcil dentro de
los elementos en una marca, el recordar los colores. Otro tipo de smbolos o cdigos pueden
ayudar a activar la recordacin de marcas.
Reflejo: Refleja las metas, valores y objetivos de la empresa o el producto.
Encaje: Lineamiento con el perfil del mercado meta.
Flexible: Que sea extensible a nuevos productos o extensiones de lnea de la misma empresa.
Sustentable: Idealmente contemporneo, pero algo clsico. Una gran cantidad de marcas
actualiza sus logotipos cada 20 aos, por tanto es importante tener un concepto que no se
vuelva obsoleto pronto.

2.5 LA ETIQUETA
La etiqueta es el elemento que se adhiere al envase o empaque para identificarlo o describirlo; por
extensin, una etiqueta tambin puede ser una o ms palabras y grficos que se asocian a algo con
el mismo fin. Las palabras empleadas para etiquetarlo pueden referirse a cualquier caracterstica o
atributo que se considere apropiado para promocionar el producto.
Figura 32. La etiqueta

Fuente: http://mensual.prensa.com/mensual/contenido/2004/06/27/hoy/negocios/368278.jpg


Las etiquetas tuvieron su origen 200 aos a.C. mediante el desarrollo de papel a partir de hojas
vegetales. Sin embargo, la fabricacin de papel no llegar a Oriente hasta el ao 750 d.C. El papel
llega a Espaa en el ao 1200 d.C. En el ao 1474, llega a Espaa la tipografa y, a consecuencia de
ello, el arte del etiquetaje se desarroll a partir del ao 1500. Las etiquetas se realizaron hasta el
siglo XVIII utilizando papel hecho a mano e imprimindolas con una rudimentaria tcnica
consistente en la presin de dos tablillas de madera entre las cuales se situaba ste. En 1798, dos
grandes inventos revolucionaron la proliferacin de las etiquetas: la invencin de la mquina de
papel y el invento de la litografa.

En primer trmino, las etiquetas sirvieron para describir el contenido de los productos lo que
facilitaba su gestin en el comercio. La forma y fabricacin del producto podan insinuar su
contenido pero no era algo cierto por lo que se hicieron necesarios algunos mensajes externos.
Sin embargo en la actualidad la etiqueta es la que refuerza el mensaje de la marca, lo
complementa y fortalece el producto para su comercializacin. Es casos especiales como las
bebidas la etiqueta solo se coloca en la parte frontal del producto por estrategia, en otros casos se
coloca doble etiqueta para definir las caractersticas tcnicas del producto como en el caso de los
farmacuticos y los alimentos.
Otra de las funciones importantes consista en la decoracin u ornamentacin del envase ya que
se tiene que presentar al consumidor con la mejor imagen posible en lo relativo a formas,
imgenes o colores. A finales de 1950, el envase se convierte en un instrumento promocional
conteniendo informacin sobre concursos, regalos, ofertas, etc. Todo ello, sin olvidar los mensajes
principales: marca, procedencia, contenido, ingredientes, etc.
Actualmente, otro elemento imprescindible en toda etiqueta comercial es el cdigo de barras que
almacena informacin encriptada sobre el producto lo que resulta necesario para la gestin
automtica de almacenes y puntos de venta.
En la industria textil las etiquetas son de tela y se sitan en el interior de la prenda. Contienen
informacin sobre la talla, composicin y forma recomendada de lavado y planchado. Es
importante mencionar que la etiqueta debe estar escrita en el idioma donde el producto va a ser
comercializado, en el caso de los productos con comercializacin en pases extranjeros es
importante presentar dualidad (dos) idiomas, por lo general se utiliza el idioma de origen
(fabricacin del producto) y el de destino (Comercializacin del producto).
Los objetivos que deben cumplir las etiquetas de los productos son los siguientes:


Figura 34. Objetivos de la etiqueta

Fuente: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline.pdf
Contener la marca del producto. La marca es el primer vendedor del producto, por tal motivo
todos los productos deben ir etiquetados. La etiqueta va impresa o adherida al envase o al
empaque del producto de forma individual o colectiva.
Contener el cdigo de barras del producto. Como manejo de informacin es importante que
la etiqueta tenga el cdigo de barras del producto, ya que ser ms fcil de codificar.
Ayudar a su identificacin. Por medio de la etiqueta se puede diferenciar productos de la
misma familia ejemplo Chocolates de una misma casa productora.
Hacer promocin del producto. Hace publicidad al producto, inclusive muchas etiquetas
conservan las campaas publicitarias de las compaas o del mismo producto.
Informar al cliente. Las marcas o etiquetas pueden ser usadas para suministrar informacin.
En primer lugar, uno tiene que dar a la gente una descripcin segura de lo que contiene el
empaque. Por ejemplo, si est vendiendo yogures de frutas necesitar diferentes etiquetas
para cada tipo de fruta que use. Es probable que exista exigencia legal de incluir alguna
informacin, tal como la del peso o volumen del contenido y una lista completa de los
ingredientes, por lo que es necesario contactar a la agencia gubernamental pertinente con el
fin de averiguar lo que se requiere en este sentido. En algunos pases se est volviendo
obligatoria la informacin sobre contenido nutricional. Aun cuando no sea una exigencia legal,
es buena idea suministrar informacin sobre los ingredientes.


Es una garanta de seguridad del producto. Con la informacin consignada en la etiqueta
puedo reclamar como prenda de garanta de los requerimientos y especificaciones del
producto como consumidor del mismo.
Capacitar su uso, manipulacin, cuidados y transporte. Es posible que los consumidores
necesiten que se les diga cmo usar algunos productos, especialmente los que no son muy
conocidos (por ejemplo: diferentes condimentos). A menudo, los fabricantes incluyen recetas
en los paquetes con el nimo de estimular a la gente para que ensaye nuevas maneras de usar
sus productos.
Determinar fechas de fabricacin, consumo y vencimiento. Es importante analizar el tiempo
de colocacin del producto en el mercado, desde que se fabrico, hasta que da vence; estas
fechas se usan especialmente y por normatividad en productos alimenticios, farmacuticos,
qumicos, agroqumicos y mdicos.
Aumentar la participacin en el mercado. Como es un publicitario del producto me ayuda a la
venta del producto, generando valores agregados de percepcin y satisfaccin.
Diferenciar al producto. Lo diferencia de la competencia (Otros productos del mismo usos,
similares o sustitutos).
Persuadir al comprador. Es necesario que la etiqueta del producto haga que el consumidor
quiera comprarlo. Si uno est compitiendo con otras marcas del mismo producto va a pasar
dificultades para convencer a los clientes de que ensayen el suyo, a menos que ellos estn
insatisfechos con las marcas ya disponibles. Hay que observar con detalle las etiquetas de las
marcas que ya existen en las tiendas. Sera de utilidad proporcionar ejemplos de las etiquetas
de la competencia a la persona que disea las de uno.
Apoyar la cadena logstica. El poder de la etiqueta para las grandes cadenas se centra en
desarrollo de un sistema de informacin que la acompaa, fortaleciendo su manejo,
codificacin y manipulacin desde los fabricantes, reductores del canal, minoristas hasta el
consumidor final.
Apoyar la labor del minorista. En los pases desarrollados y en muchos pases en vas de
desarrollo es virtualmente imposible comercializar, en la actualidad, un producto que no use
el cdigo de barras. Este cdigo, que se muestra incorporado en la misma etiqueta o fijado en
un lado del empaque, es usado por los supermercados para simplificar el proceso de registro
de salida y para ayudar al control de inventarios (les dice cunto de cada artculo se ha
vendido, de forma tal que les sea fcil saber cundo hacer nuevo pedido). Dependiendo del
pas, uno puede encontrarse con que si quiere vender a travs de los supermercados tambin
necesitar suministrar un cdigo de barras.
Permite evitar confusiones y errores de manipulacin. Los productos se pueden identificar y
clasificar ms fcilmente, por lo tanto la etiqueta genera confianza en su uso.


Ayuda para el almacenamiento de productos. Por medio de la identificacin y codificacin de
cada uno de los productos.
Reduccin de prdidas por robos. Aumenta la seguridad de almacenes y tiendas por
departamentos, es importante destacar que la etiqueta conserva cdigos de barras los cuales
poseen celdas o clips de sensibilidad.
Las etiquetas por normatividad internacional son obligatorias especialmente para productos
alimenticios, farmacuticos, agroqumicos, qumicos, ionizantes, radioactivos, combustibles,
explosivos, txicos, reactivos y nocivos.
Figura 34. Recomendaciones para el diseo de la etiqueta
Antes de disear una etiqueta es importante
averiguar qu informacin debe ir en ella.

Un diseo atractivo de etiqueta que ofrece un
conjunto de informaciones para el cliente

Fuente: http://www.avery.com/es1/downloads/downloads/pd5.pdf
Aunque uno sea un productor muy pequeo es muy probable que tenga que dar a su producto un
nombre de marca. Una simple etiqueta con la palabra Mermelada no ser de mucha ayuda en el
largo plazo. Si a la gente le gusta la mermelada de uno querr comprarla de nuevo. Para hacerlo,
necesitar estar en condiciones de preguntar al tendero por ella.
Figura 35. El nombre comercial de la etiqueta



Tratar de comprar mermelada diciendo bueno, la etiqueta era blanca y tena la palabra
mermelada escrita en ella y estaba envasada en un frasco y realmente tena buen sabor y muchas
fresas... puede funcionar si se acude a la misma tienda, pero ser intil en cualquier otra parte.
Es mucho ms fcil si el cliente puede preguntar por el producto por su nombre, por ejemplo
Tiene mermelada de fresas Don Jos?. Es probable que la gente a la que le gusta un producto
tambin quiera probar otros.
Figura 36. Etiqueta comercial

An ms, si la empresa est produciendo una amplia gama de productos, la gente que tiene buena
impresin de su mermelada puede querer probar sus otros productos. Uno necesita tener un
nombre de marca de forma tal que la gente sepa, por ejemplo, que el jugo de mango que ve en
una tienda es fabricado por el mismo procesador que hace la excelente mermelada. Este
reconocimiento ser ayudado an ms si sus etiquetas son todas diseadas con el mismo estilo.
Uno puede poner una fotografa en la etiqueta y usar un diseo atractivo para el nombre de
marca.

La evolucin en el diseo de las etiquetas ha dado lugar a soluciones innovadoras que permiten
diferenciar el envase o ampliar la informacin proporcionada al usuario.
Impresin en braille. Se imprimen con facilidad textos en braille que son necesarios en caso
de productos txicos, qumicos, biolgicos, inflamables y explosivos.
Etiqueta traslcida. En un envase transparente se aplica la etiqueta con transparencias que
permiten ver la impresin del dorso a travs del contenido. En la cara externa, aparecen los
mensajes tradicionales.
Etiqueta sin apariencia. Mediante la inclusin de la etiqueta adhesiva en un envase de
paredes muy lisas sobre film transparente (PET, PP PE) de modo que el mensaje parezca
serigrafiado en el envase.
Holograma. Actualmente, es habitual la impresin de hologramas sobre las etiquetas.


Etiquetas aromticas. Hoy en da, se pueden aplicar tintas aromticas al diseo de las
etiquetas.
Etiquetas termosensibles. Por medio de tintas termocrmicas, se puede detectar si el envase
ha rebasado un determinado nivel de temperatura. De este modo, se produce un cambio de
color o aparece un mensaje cuando cambia la temperatura. Son tiles para detectar roturas de
la cadena de fro o calentamiento en productos sensibles al calor.
Etiqueta inteligente. La llamada etiqueta inteligente o RFID (Radiofrecuencia con Informacin)
consiste en un chip con antena cuya informacin se puede leer mediante la emisin de ondas
de radio. Su funcin principal es la de evitar los hurtos y actualmente, se utiliza para libros,
prendas de vestir y otros artculos de alto precio. Las grandes cadenas de distribucin se han
propuesto, no obstante, imponerlo para todo tipo de envases en los prximos aos. Para ello,
ya est en pruebas con proveedores de un determinado volumen de Wal-Mart y otros
distribuidores europeos. Por el momento, su alto precio obliga a restringir su uso a pallets
pero se espera que su progresivo abaratamiento permita implantarlo en embalajes y envases
en los prximos aos. Las ventajas de la etiqueta inteligente respecto al tradicional cdigo de
barras son claras:
o Menor tiempo de lectura tanto a la salida y entrada del almacn como en el punto de
venta
o Control preciso de la localizacin del producto al realizarse una lectura en cada punto
de la cadena logstica
o Mayor informacin til introducida en el envase: fecha de fabricacin, fecha de
caducidad, componentes, etc.
o Reduccin de prdidas por robos.

Etiqueta ecolgica de la unin europea "European Union Eco-Label"
La etiqueta ecolgica de la Unin Europea es un sistema para identificar los productos ms
respetuosos con el medio ambiente, nico y vlido para todos los estados miembros de la
Comunidad Europea. El esquema del sistema de etiquetado ecolgico europeo se basa en el
Reglamento (CEE) nm.880/92, de 23 de marzo de 1992.
Figura 37. Etiqueta ecolgica

Fuente: http://ecouzume.es/images/ecolabel.jpg


Actualmente los pases ms exigentes en cuanto al manejo ambiental son: Alemania, Francia, Italia
e Inglaterra, ellos son los abanderados de un proceso de produccin limpia sostenible el cual ha
generado que las empresas en general, especialmente las manufactureras planeen sus
operaciones ambientalmente y ecolgicamente sostenibles desde que el producto es materia
primas hasta que satisface una necesidad y puede llegar a ser reciclado o reutilizado para el caso el
anlisis se hace del conjunto fsico del producto, es decir de la etiqueta, el envase, el empaque y el
embalaje.

Todo recipiente que contenga un producto peligroso deber llevar una etiqueta en la que se
indique su nombre, su origen y los peligros potenciales que presenta. La etiqueta es la primera
informacin que recibe el usuario sobre el producto. Es importante que todos aprendamos a leer y
comprender las etiquetas. Antes de comenzar a trabajar con productos peligrosos es preciso leer
con atencin la etiqueta, el folleto explicativo, las instrucciones de uso y las fichas de seguridad,
donde nos informaremos de las medidas preventivas que se deben contemplar en su utilizacin y
manejo. El vendedor o fabricante es quien debe darnos la informacin en forma de fichas de
seguridad.

El etiquetado nutricional tiene como fin que el consumidor conozca las cualidades alimenticias del
producto, es decir, qu nutrientes tiene -protenas, hidratos de carbono, etc.- y en qu cantidad.
En general, se trata de una informacin opcional, ya que slo estn obligados a darla aquellos
fabricantes que atribuyan al producto en su etiquetado propiedades nutritivas. Este sera el
supuesto, por ejemplo, de los alimentos que se anuncian "bajo en colesterol" o "ricos en...". En los
dems casos, por tanto, no es necesario que la marca incluya este etiquetado en sus productos,
algo que, sin embargo, estn haciendo ya muchos fabricantes. Y es de agradecer. No hay que
olvidar que todo lo que contribuya a que el consumidor est ms informado al hacer sus compras
y pueda, por tanto, elegir mejor, es bueno y mxime cuando estamos hablando de productos de
primera necesidad como son los alimenticios. Pero de qu forma ha de incluirse esta informacin
nutricional?
Existen dos formatos de etiquetado entre los que pueden optar los fabricantes. Uno de ellos, el
ms esquemtico, es aqul en el que se indica, por este orden, el valor enrgico, la cantidad de
protenas, los hidratos de carbono y las grasas. El segundo modelo ampla ms la informacin, ya
que adems de los cuatro parmetros anteriores hay que sealar las azcares, los cidos grasos
saturados, la fibra y el sodio. Cualquiera de estos dos etiquetados, no obstante, puede incluir la
cantidad de almidn, polialcoholes, cidos grasos monoinsaturados y poli-insaturados, colesterol,
vitaminas y sales minerales.


Tanto el valor energtico del alimento -las caloras que aporta- como los diferentes nutrientes que
contiene han de expresarse de forma numrica y utilizando las siguientes unidades:
Valor energtico: kilojulios (Kj) y kilocaloras (Kcal)
Protenas: gramos (g)
Hidratos de carbono, las grasas (excepto el colesterol), la fibra y el sodio: miligramos (mg)
Vitaminas y las sales minerales tienen que expresarse en unas unidades especficas para ellas,
pero siempre que el alimento contenga, por cada cien gramos o cien mililitros, un 15% como
mnimo de la cantidad diaria recomendada (C D R) de estos nutrientes, porcentaje que
tambin debe incluirse en el etiquetado.
Toda la informacin nutricional debe expresarse de forma obligatoria por cada cien gramos o cien
mililitros de producto. En el caso de alimentos que se comercialicen en porciones cuya cantidad
sea mayor o menor que sta -los yogures, por ejemplo, que tiene 125 gramos cada uno- se
permite dar una informacin complementaria de acuerdo al contenido de la porcin, pero siempre
y cuando se indique el nmero de porciones contenidas en el envase, es decir y por poner el
mismo ejemplo, que en el pack de ocho yogures se especifique ocho porciones u ocho yogures de
125 gramos cada uno.
Figura 38. Etiqueta de alimentos

Fuente: http://www.diabetes.org/ueimages/FoodLabel-1.jpg
Los productos qumicos, ya sean sustancias o preparados de estas sustancias, que entraan un
riesgo para seguridad, salud o el medioambiente deben cumplir una normas de envasado y


etiquetado especiales que se encuentran reguladas por la legislacin nacional (Ley 55 de 1993) e
internacional (Sistema Globalmente Armonizado de Clasificacin y Etiquetado de Productos
Qumicos - SGA). Algunas condiciones que deben cumplirse son:
Identificacin del producto (nombre qumico de la sustancia o nombre comercial del
preparado).
Composicin (para los preparados con sustancias peligrosas presentes, segn concentracin y
toxicidad). En funcin de la concentracin y toxicidad de las sustancias que lo componen, se
citar o no el nombre qumico de alguna de ellas, precedido de Contiene... Se deber citar el
nombre de las sustancias que dan lugar a la clasificacin del preparado como sensibilizante,
carcingeno, mutgeno o txico para la reproduccin.
Responsable de la comercializacin (Nombre, direccin y telfono).
Identificacin de peligros: Mediante los smbolos (pictogramas) y las indicaciones de
categoras de peligro (ej. txico, fcilmente inflamable, etc.)
Descripcin del riesgo: Que complementan y describen los riesgos principales o especficos,
(mximo 6 frases).
Medidas preventivas: Que indican los consejos de prudencia en relacin con el uso del
producto qumico. (Por regla general, mximo 6 frases).
Figura 39. Etiqueta qumica

Fuente: http://platea.pntic.mec.es/~lechevar/etiqueta.JPG


Etiquetas industriales


Fuente:
http://www.jmcprl.net/NTPs/@Datos/ntp_103_a
rchivos/n103_09.jpe


Fuente:
http://www.jmcprl.net/NTPs/@Datos/ntp_103_a
rchivos/n103_09.jpe

Figura 42. Etiquetas de nominacin de seguridad industrial

Fuente: http://www.jmcprl.net/NTPs/@Datos/ntp_103_archivos/n103_09.jpe


3. VALORES AGREGADOS DEL PRODUCTO
3.1 EL ENVASE
Es una de las caractersticas del producto real y se define como soporte que contiene, protege y
guarda al producto haciendo parte integral del mismo, es el segundo vendedor del producto
despus de la marca. El envase al igual que la marca lo diferencia de la competencia. En algunos
casos se conoce como la primera envoltura.
Figura 44. El envase

Fuente: http://www.traficoadr.com/imagen/envases_ADR.gif

El diseo, es la imagen que transmite el envase. Un punto fundamental para conseguir el xito, en
el supermercado, es la imagen que transmite el producto. Algunas bebidas han rediseado su
envase, redondeando sus diferentes formas, cambiando los colores, el diseo de los dibujos, para
lograr una reposicin como una opcin para las mujeres.

Figura 44. Las formas comunican

El envase de Coca-Cola ya se encuentra establecido como segundo vendedor de su producto

Fuente: http://es.geocities.com/ilonapg22/Mercadeo/AnalisisCriticoIlona_archivos/image011.jpg


Un envase efectivo, ha de ser sencillo, comunicar con rapidez de que producto se trata,
encontrarse correctamente impreso, hacer frente a la competencia, reflejar la imagen del
producto y si el envase es rediseado que este mantenga cierto lazo visual con su pasado, de
manera que siga siendo familiar para el consumidor. Para crear y disear un envase y determinar
sus ventajas, se ha de tener presentes tres factores: la marca, el producto y el consumidor.

Desde la antigedad siempre existi la necesidad de conservacin, desde el calor de nuestro
cuerpo hasta la de una casa o la de los alimentos. As, con el objetivo de conservar y proteger el
paso del tiempo, en conjunto con la evolucin de la tecnologa, se han creado envases
innovadores con base a un consumidor ms exigente cada da, dndoles diferentes usos, siempre
sin olvidar su principal funcin: conservar. La historia del hombre y la de los envases ha corrido a la
par; evolucionando ste ltimo y siendo influido de acuerdo a los eventos que han afectado a la
historia.
En la prehistoria el hombre estaba rodeado de envases naturales que protegan, y cubran a las
frutas u otras clases de alimentos. Viendo su utilidad busc imitarlas, adaptndolas y
mejorndolas segn sus necesidades. En el ao de 8000 a. C se encuentran ya los primeros
intentos formados por hierbas entrelazadas y vasijas de barro sin cocer y vidrio.
Posteriormente, los griegos y romanos utilizaran botas de tela y barriles de madera, as como
botellas, tarros y urnas de barro cocidos. En 1700 se envasa champagne en fuertes botellas y con
apretados corchos. En 1800 se vende la primera mermelada en tarro de boca ancha y se utilizan
los cartuchos de hojalata soldada a mano para alimentos secos. As ha ido creciendo el desarrollo
de los envases y cada vez se hayan nuevas maneras de formarlos y crearlos con diversos
materiales segn sea su necesidad. (Fuente de la informacin: Matas S. Prez, 2004. Espaa.)
Con la extensin del sistema de autoservicio se hace ms importante el envase, y como otras
muchas variables de marketing, el envase contribuye a la imagen del producto. Por ejemplo
ciertos envasadores de productos de alimentacin han cambiado el envase metlico por uno de
cristal. El envase de cristal favorece la imagen de producto selecto, caro, artesano, tradicional y
exquisito, otros optaran por los plsticos al ser ms econmicos pero menos ambientales o
ecolgicos.

Las principales funciones de los envases consisten en proteger y conservar el producto, permitir su
distribucin y servir de canal de informacin al consumidor.


Para cumplir este cometido el envase debe ofrecer la resistencia necesaria para evitar el deterioro
del producto durante su transporte, almacenamiento y manipulacin.
Asimismo, el envase deber resistir los factores ambientales externos como luz, gases, humedad,
temperatura y agentes biolgicos, para asegurar que las propiedades del producto envasado se
mantienen intactas y garantizar la higiene, seguridad y aceptacin por parte del consumidor.
En cuanto a la utilizacin del producto envasado, los envases incorporan mecanismos que facilitan
su uso, como sistemas de apertura fcil, dosificadores, etc. y constituyen el principal medio de
comunicacin entre el consumidor y el envasador, proporcionando la informacin necesaria sobre
las caractersticas y propiedades del producto: fecha de caducidad, composicin, instrucciones de
uso, fabricante, cdigo de barras, etc.
Los principales objetivos que se persiguen alcanzar con el envase son:
Vender el producto. El envase tiene que llamar la atencin del cliente facilitando la venta.
Proporcionar informacin al cliente. En la mayora de los pases la legislacin exige que los
productos reflejen claramente datos que orienten al cliente, claro siempre y cuando la
etiqueta haga parte constitutiva del producto, es decir, que sea impresa al envase.
Conservacin del producto. Mantener las condiciones de calidad del producto por un
prolongado tiempo.
Garanta. El envase asegura que recibiremos una cierta cantidad de un fabricante identificado
o de su distribuidor.
Facilitar la manipulacin del producto. En este caso se busca que el producto pueda ser
manipulado por todo tipo de personas, aunque no se debe perder la seguridad para casos
especiales como con los menores de edad.
Hermeticidad. Permite conservar bebidas con bajo costo y peso. Adems por su forma
permite la manipulacin, almacenamiento y transporte de la forma ms compacta posible.

Seleccin del tipo de envase
Para este proceso se debe tener que tomar en consideracin toda una serie de factores:
La fabricacin o envasado. El envasado puede ser ms fcilmente automatizado con el
empleo de ciertos envases estandarizados. La velocidad del envasado depende en parte de las
caractersticas del envase.
Los costos del envase. Este es un aspecto fundamental que en ocasiones pasa desapercibido.
Para algunos productos el coste del envase supera al del contenido.


La resistencia del envase. El envase tiene que soportar ciertos golpes sin romperse.
La conservacin del producto. El mantener el producto en las mejores condiciones. El evitar el
deterioro del producto. Para muchos productos de alimentacin es fundamental mantener las
propiedades como humedad, vitaminas y dureza.
Los aspectos medio ambientales. Hoy en da es uno de los aspectos principales. En muchos
mercados las leyes y los consumidores fuerzan a utilizar envases respetuosos con el medio
ambiente. Se tiende a utilizar envases reciclables. Otra tendencia es disminuir el peso de los
envases para emplear menor material.
La posibilidad de otros usos. Debemos pensar si el consumidor puede dar otro uso al envase.
Por ejemplo algunos productos se venden con una bonita caja que luego se puede utilizar
como recipiente de otros productos. Otro ejemplo es el de la crema de cacao que se vende en
un vaso de cristal que luego puede utilizarse como vaso.
El diseo. La imagen que transmite el envase. Un aspecto fundamental para triunfar en el
supermercado es la imagen que transmite el producto. Algunas bebidas han rediseado su
envase, redondeando sus formas, cambiando los colores, y rediseando los dibujos para
reposicionarse como una opcin para las mujeres. El caso de Coca Cola.

La evolucin de los envases a lo largo de la historia ha hecho que el hombre en su afn de mejorar
sus procesos productivos se coloque en la tarea de mejorar la conservacin y presentacin de los
diferentes productos que ofrece al mercado, generando una mayor productividad y
competitividad en el mercado. Es as que se presentan hoy en da diferentes opciones de envase
que dependen principalmente de la clase de producto que van a contener, entre estos tenemos:
Papel
Cartn
Metlicos y de hojalata
Vidrio
Icopor
Tetrapack
Madera
Plsticos
Eclcticos
Naturales
Especiales


Envases de papel
El papel fue la forma ms simple y antigua que se us para envasar. Sin embargo, fue desbancado
por el gran auge de los plsticos; ahora ha retomado su lugar por la preocupacin de emplear
materiales reciclables y abandonar los recursos no renovables.
Aqu el papel ecolgico juega un importante lugar en la memoria de los diseadores; por la
prohibicin del uso de bolsas para envasar en algunos pases por ejemplo Italia, se ha tenido que
envasar en papel. Esta prohibicin muestra cmo las propuestas ecolgicas han alcanzado el nivel
de las polticas internacionales.
Envases de cartn
La caja de cartn es un diseo norteamericano, donde por los aos 1870 en Brooklyn, Robert Gair,
un impresor y fabricante de papel, estaba imprimiendo bolsas para semillas, donde una regla
metlica para planchar las bolsas se levant unos milmetros y cort la bolsa, dando lugar a una
operacin simple de planchar y cortar al mismo tiempo desarrollando diferentes tipos de cajas.
El cartn es una variante del papel, se compone de varias capas de ste, las cuales, superpuestas y
combinadas le dan su rigidez caracterstica. Se considera papel hasta 65 gr/m2, mayor de 65
gr/m2; se considera como cartn.
o Ventajas
Son de bajo costo
Se almacenan fcilmente debido a que pueden ser dobladas, ocupando un mnimo
de espacio.
Pueden lograrse excelentes impresiones, lo que mejora la presentacin del
producto, pues adems dan muy buena apariencia en el anaquel.
o Desventajas
Las cajas plegadizas no tienen la misma resistencia si son comparadas con cajas
prearmadas o contenedores de otro tipo de material, especialmente la madera o
el plstico.
La resistencia de una caja plegadiza est limitada por el proceso de manufactura,
el cual no puede fabricar cartones gruesos.

Envases y envoltorios de plstico
La historia del plstico est relacionada directamente con el juego del billar. La conexin se inicia
por una fbrica de billares donde las bolas se fabricaban de marfil. As, los hermanos Smith Hyatt
experimentaron varios aos con el alcanfor sobre la piroxina, obteniendo un material que no
poda modelarse pero si esculpirse, al igual que con el marfil; se sigui con el desarrollo de este
material por mucho tiempo, hasta convertirse en lo que ahora es en nuestros das.


Caractersticas: Para decir qu tipo de caractersticas se requieren en un plstico para cubrir las
necesidades de cierto tipo de producto se deben tomar en cuenta por lo menos los siguientes
puntos:
Transparencia
Resistencia al impacto
Rigidez
Impermeabilidad al vapor de oxgeno
agua
Resistencia a agrietamientos
Punto de reblandecimiento
Facilidad de impresin
Olor

Aplicaciones:
Frmacos
Artculos domsticos
Cosmticos
Productos qumicos
Menaje
Productos agrcolas e industriales
Pinturas
Alimentos y bebidas

Envases de vidrio
El vidrio fue lder slido, sin rival, para los alimentos y productos qumicos y para almacenaje en
general, hasta el siglo XVIII cuando se invent el bote de hojalata. Se han encontrado restos de
vidrio desde 7000 a.C. y la primera fbrica en el 1500 a.C. en Egipto. La razn porque los antiguos
podan hacer fcilmente el vidrio resida en que los materiales que necesitaban (caliza, carbonato
sdico y slice o arena) los tenan en abundancia. Juntndolos se lograba un vidrio claro, fcil de
moldear en caliente.
El vidrio es extraordinariamente fuerte, incluso, el envase ms dbil puede soportar peso de ms
de 100 kg aunque tiene poca resistencia al impacto y se rompe con facilidad si se cae. Es muy
bueno porque protege al producto de la contaminacin, es incoloro, inoloro e insaboro y se puede
resistir altas temperaturas y ser colocado en el horno de microondas.
Al considerar el tipo de substituto para envasar el diseador debe evaluar la apariencia del
producto en relacin con el envase. As como determinar si se envasar en fro o caliente, ya que
el vidrio se dilata y cambia de tamao donde la propiedad qumica del contenido puede afectar al
cierre.
Cualidades del envase de vidrio. El envase de vidrio posee una serie de cualidades que le
convierten en soporte ideal para todo tipo de alimentos: es inerte, asptico, transparente,
verstil, hermtico, higinico, indeformable, impermeable al paso de los gases, conserva
aroma y sabor sin ceder nada al producto que contiene, aade prestigio e imagen al producto,
reutilizable y reciclable. Todas estas caractersticas han contribuido a que los consumidores le
consideren como el envase ms prximo al ideal.


Impresin de los envases de vidrio. Los envases de vidrio se pueden imprimir con pigmentos
que mezclados con el vidrio le dan a ste una coloracin determinada; otros motivos son
aplicados por inmersin, rociadas o serigrafa. Las tintas deben ser resistentes a la abrasin y
a los detergentes.
Etiquetado para vidrio. Es preciso tener en cuenta el tamao y las formas de las etiquetas; la
mejor forma para etiquetar es la cilndrica, alisando la etiqueta a lo largo de la curva en un
solo paso. Las superficies esfricas y cncavas son muy difciles, ya que el papel se arruga con
facilidad cuando se dobla en ms de una direccin.
La versatilidad del vidrio. La facilidad del moldeado lo hace muy verstil, as como se pueden
hacer botellas con grandes cuerpos pero con un asa mediana y una boca pequea, se pueden
hacer tambin frgiles ampolletas de productos farmacuticos. Otra ventaja es que los
consumidores aprecian al vidrio para un segundo uso por lo que se adorna o agrega algo para
darle otro uso. Es saludable en cuanto a la imagen que ofrece al pblico y de su producto, no
se corroe, no se oxida, ni se pierde, se conserva atractivo al usarlo, es impermeable y se puede
llegar con productos muy calientes o muy fros.
Envases reutilizables y de un solo uso. La utilizacin de envases reutilizables o de un solo uso,
es una estricta decisin de mercado. El envase de vidrio, dando muestras de una
extraordinaria sensibilidad y capacidad de sintonizar con los problemas de la sociedad actual,
ha desarrollado de manera ptima las dos opciones: la reutilizable y la de un solo uso.
Ambas se complementan y, en todo caso, se soportan en un proceso eficaz de reciclado. Los
envases de un solo uso son prcticos para aquellos productos con alto valor aadido y en los
que el precio del envase no tiene una gran importancia frente al valor total, tales como
productos de alta calidad, destinados a la exportacin, etc. Por lo que se refiere a los
reutilizables, se usan especialmente para productos de consumo frecuente, en los que podra
ponerse en marcha una logstica de distribucin descentralizada.
Mercado de los envases de vidrio. El vidrio es el ms universal de los envases, al no contar con
contraindicacin de uso alguna. Est presente en la prctica totalidad de los sectores y en
algunos de ellos en exclusiva, aunque es la industria agroalimentaria a la que ms
estrechamente ligado se encuentra.
Dentro de esta industria, lidera de forma absoluta algunos segmentos como vino, cavas o
cervezas, conviviendo con el resto de materiales en otros como refrescos, aguas, zumos o
conservas. Los puntos ms importantes a revisar en el control de calidad de un envase de vidrio
son: imperfecciones en las bocas, dimetros o grosor de paredes, capacidad de derrame,
resistencia del envase a roturas durante el llenado y lavado, choque trmico durante la
esterilizacin y llenado en caliente o choque mecnico durante el manejo transporte.


Usos del vidrio. Las botellas de PVC o PET no tienen la misma apariencia de frescura del vidrio,
por lo que se han buscado diferentes presentaciones como la apariencia de marmoleado, el
ponerle asa, o adaptador especial de verte, lo cual da sensacin de comodidad o utilidad.
Tambin hace parecer al envase ms lleno como en el caso de las mermeladas. Es til para los
cosmticos y licores caros ya que las caras planas hacen resaltar la imagen de alta calidad
recordando al consumidor las joyas o el cristal.
Bebidas como cerveza y vinos, quesos de untar y pats, mermeladas, alimentos en general y
en algunos artculos farmacuticos son contenidos comunes de vidrio, aunque los ltimos
tienden a ser envasados en los plsticos y cartones. An as el vidrio es difcil de eliminar,
sobre todo, del mercado de los cosmticos y perfumes.
Figura 45. Usos del vidrio


3.2 EL EMPAQUE
Definicin. Se define como cualquier material que encierra un artculo con o sin envase, con el fin
de preservarlo y facilitar su transporte. A lo largo de todo el sistema de manejo, el empaque puede
ser tanto una ayuda como un obstculo para obtener la mxima calidad y vida de
almacenamiento. Los empaques necesitan ventilacin y adems tienen que ser lo suficientemente
fuertes para evitar compresiones mecnicas. Los empaques deformados por compresin proveen
poca o ninguna proteccin transmitiendo a la mercanca interior todo el peso del apilado y
dandola.
El empaque es un medio para proteger la mercanca, mantenindola inmvil y a la vez
proporcionndole amortiguamiento. Sin embargo, el manejo de la temperatura puede ser
ineficiente si los materiales de relleno bloquean las aberturas de ventilacin. Los materiales de
relleno del empaque actan como barreras de vapor y por ello pueden contribuir a mantener


humedades relativas ms altas dentro del recipiente. Adems de la proteccin, el empaque facilita
el manejo a lo largo del sistema logstico.
Objetivos. Los objetivos que se deben alcanzar con el empaque son:
Manipular y transportar el producto envasado y ser promotor del artculo dentro del canal
de distribucin.
Ayudar al almacenaje de los productos envasados
Informar y describir el producto: anuncindolo, explicando y diferencindolo
Contribuir a la imagen de calidad del producto
Diseo de empaques. Para el diseo de empaques es importante tener en cuenta las siguientes
pautas:
Requerimientos de marketing
Requerimientos de distribucin y logstica
Valoracin del producto dentro del mercado meta
Seleccin de materiales, maquinaria y proceso de empacado
Tipos y formas de transporte
Imagen del producto y de quien lo fabrica
Tipo de producto que contiene
Figura 46. Diseo de empaques



Factores que inciden en el diseo. El empaque como vendedor silencioso debe atraer, informar y
cerrar la venta. Existen consumidores dispuestos a pagar ms por conveniencia, diseo y prestigio
de los mejores empaques. Adems, el empaque contribuye a construir Imagen de marca, los
empaques innovadores atraen nuevos clientes.

Los empaques se pueden clasificar de acuerdo con el material del cual se encuentran construidos.
Se identifican los siguientes:
Papel
Cartn
Madera
Plsticos
Naturales
Especiales

Empaques de cartn
Figura 47. Empaques de cartn


Si el producto se va a empacar para facilitar su manejo, es preferible usar cajas resistentes de
cartn encerado o recipientes plsticos que sacos o canastas abiertas; pues la mayora de stas no
proporcionan proteccin alguna al producto cuando se apilan. A veces, los recipientes construidos
localmente se pueden reforzar o forrar para proporcionar una proteccin adicional a los
productos.


Figura 48. Clases de papel y cartn

Las cajas de cartn encerado y los recipientes plsticos, aunque son ms caros, se pueden
reutilizar varias veces y pueden resistir las altas humedades relativas de los almacenes. Para un
mejor resultado el producto dentro de los recipientes no deber quedar ni demasiado suelto ni
muy apretado. Las tiras de papel peridico son un relleno barato y ligero para los recipientes
destinados al transporte (Harvey et al, 1990).
Figura 49. Mesa de Empacado

Fuente: National Institute of Agricultural Engineering. 1979. Preparing vegetables for supermarkets. Field
Vegetable Department, Silsoe, Bedford: NIAE


El uso de separadores de cartn en el interior de las cajas aumentar su resistencia al apilado. El
uso de separadores es comn con productos pesados, como los melones. La colocacin de
tringulos de madera o cartn en las cuatro esquinas es especialmente til cuando la caja necesita
refuerzo.
Empaques plsticos
El empaque con pelculas plsticas modifica la atmsfera que circunda al producto (este es
conocido como empaque en atmsfera modificada), restringe el movimiento de aire, y permite
con ello que la respiracin del producto reduzca el contenido de oxgeno e incremente el de
dixido de carbono dentro del empaque. Adems, un beneficio importante derivado del uso de
pelculas plsticas, es la reduccin de la prdida de agua.
Figura 50. Empaques plsticos


Figura 51. Propiedades de los plsticos



Empaques especiales
Los sacos se usan frecuentemente para empacar productos agrcolas dados que son baratos y se
les encuentra fcilmente. La siguiente tabla proporciona alguna informacin relativa a las
caractersticas de diferentes tipos de materiales utilizados para fabricacin de sacos.
Tabla 2. Materiales para fabricacin de sacos
Tipo de
saco
Resistencia a
las roturas y
desgarros
Resistencia al
impacto
Proteccin contra:
Contaminacin Observaciones
Absorcin
de humedad
Invasin de
insectos
Camo Buena Buena Ninguna Ninguna
Poca, tambin
causen
contaminacin las
fibras del saco
Deterioro medio
ambiente. Alojan
insectos. Retienen
olores.
Algodn Regular Regular Ninguna Ninguna Regular
Alto valor de
reutilizacin
Tejido de
plstico
Regular-
Buena
Buena Ninguna
Alguna
proteccin
(si la malla
es apretada)
Regular
Afectado por rayos
UV. Difcil de coser
Papel Poca Regular-Poca
Buena - Los
sacos WFP
de paredes
mltiples
tienen un
forro o
camisa
plstica
Alguna
proteccin,
mejora si
son tratados
Buena
Calidad consistente.
Bueno para el
estampado
Fuente: Walker, D.J. (Ed) 1992. World Food Programme Food Storage Manual. Chatham, UK: Natural
Resources Institute.

Adicionalmente, se presentan ejemplos de los daos mecnicos ms comunes y sus efectos en los
recipientes de empaque:

Tabla 3. Daos mecnicos ms comunes y sus efectos en los recipientes de empaque
Tipo de dao Tipo de Recipiente Resultado Factores de Importancia
Dao por
impacto en
la cada
Sacos-tejidos y de
papel
Aberturas por las juntas y roturas del material que
causan fugas y perdidas por vaciado
Juntas resistentes
Cajas de cartn
corrugado
Separacin de juntas, abertura de tapaderas.
Distorsin de la forma perdiendo la capacidad de
apilado
Juntas resistentes
Mtodo de cierre
Cajas de madera
Fractura de juntas, prdida de su funcin de
contener
Cierres, resistencia de la
madera
Envases metlicos y
barriles
Melladuras, daos de bordes. La separacin de
juntas y cierre causa prdidas y deterioro del
contenido

Envases de plstico
Roturas y desgarros que causan prdidas de
contenido
Material de calidad.
Grosor de pared


Tipo de dao Tipo de Recipiente Resultado Factores de Importancia
Dao por
compresin
debido a
exceso de
altura en el
apilado
Cajas de cartn
corrugado
Distorsin de la forma, la separacin de juntas
causa prdidas y rotura de cartones interiores,
bolsas y envolturas
Resistencia de la caja a
la compresin
Envases de plstico
Distorsin, colapso y, a veces, separacin de juntas
causan prdidas del contenido
Diseo del material.
Grosor de pared
Vibracin
Sacos tejidos Tamizado del contenido Apretado de la malla
Cajas de cartn
corrugado
Si se comprimen pierden sus cualidades de
amortiguamiento.
Contenido ms propenso a daos por impacto
Resistencia a la
compresin de la caja
Roturas,
desgarros
Sacos-tejidos y de
papel
Prdida de las funciones de contener-verter (peor
con sacos de papel)
Resistencia a la rotura
Latas metlicas Pinchazos, prdida de contenido Grosor del metal
Fuente: Walker, D.J. (Ed.) 1992. World Food Programme Food Storage Manual. Chatham, UK: Natural
Resources Institute

Son todos los dispositivos, procedimientos y mtodos que recubren el empaque, que sirven para,
manipular, almacenar, y transportar una mercanca (conjunto de empaques y envases).
Figura 52. El embalaje

Fuente: http://images.quebarato.com.br/photos/big/F/A/D49FA_2.jpg

El Objetivo del embalaje es dar proteccin al producto empacado para su transportacin.
El embalaje requiere de ciertos elementos grficos que contribuyen con el ptimo manejo y
cuidado del producto en los proceso de carga, transporte y almacenaje.


Figura 54. Simbologa del embalaje de carga

Fuente:http://thumbs.dreamstime.com/thumb_122/1171808853sfl6Za.jpg

El embalaje de madera
Se utiliza para transportar productos pesados (motores, maquinaria, etc.) como contenedor o para
determinados productos tradicionales de gama alta (puros, bebidas alcohlicas, etc.) Sin embargo,
su mayor utilidad la encontramos en el sector hortofrutcola. Las cajas para productos agrcolas se
componen de finas lminas de chopo grapadas entre s. La madera representa su mejor papel en la
recogida directa en el campo. Aqullos productos que salen al mercado sin posteriores
manipulaciones tienen en la madera su mejor recurso al envasarse directamente a pie de rbol.


Figura 54. Embalaje en madera

Fuente: Peleg, K. 1985. Produce Handling, Packaging and Distribution. Westport, Conn.: AVI Publishing Co,
Inc.
o Ventajas:
Los embalajes de madera siguen gozando de una buena imagen ante el consumidor al
percibirlo como un producto higinico y con connotaciones de alta calidad.
Se puede imprimir, aunque deficientemente, incorporando la marca y el logotipo del
productor, as como otros mensajes prcticos.
Siempre puede destruirse o reciclarse evitando posibles problemas bacterianos derivados de
lavados defectuosos.
La caja de madera ha conseguido introducirse en determinados nichos de mercado muy
localizados en cuanto a tamao y producto en los que ha obtenido una gran fidelidad por
parte de los compradores. Los ms destacados son los siguientes: Fresa, Melocotn,
Clementina y otros ctricos todos ellos en envases de pequeas dimensiones (de 2 kg a 4 kg).
Los fabricantes de cajas de madera defienden su producto en base a la calidad e imagen de
tradicin y artesana. An as, es el sector que cuenta con menos cuota de mercado dentro del
mercado global del embalaje.

o Desventajas:
Por el elevado consumo de madera, pases como Alemania, Francia e Italia no permiten
embalajes en madera.
Las asociaciones ambientales mundiales han adelantado una cruzada en contra de la
utilizacin de la madera con fines comerciales, especialmente para las cadenas de
abastecimientos por tal motivo se quieren reemplazar con un cartn especial o aglomerados
ecolgicos de papel.


El costo aumenta cada da por las razones ecolgicas y ambientales.
Embalajes de plstico
Los fabricantes de cajas y contenedores de plstico tienen dos mercados principales: el sector
hortofrutcola y el industrial. En cuanto al primero, sus clientes estn interesados en los
denominados Embalajes de carga que suelen ser perforados (para favorecer la respiracin del
producto) y apilables. En cuanto al sector industrial, donde est ms presente el polipropileno
como material, sus principales aplicaciones se encuentran en la industria del automvil y de las
piezas pequeas.
Se utiliza en circuitos internos dentro de fbrica o como embalaje de transporte retornable
(automocin, bebidas, etc.) Las principales ventajas de la caja de plstico respecto a otros
materiales son su resistencia y la uniformidad de medidas y dimensiones. Como inconvenientes,
destaca la imposibilidad de diferenciarse por medio de la impresin y las dificultades de cumplir
las exigentes normativas sobre el rotulado de productos.
Pallets y dispositivos para el empaque y el embalaje
Este proporciona proteccin durante el proceso de manipulacin, transporte y distribucin, debe
tener la capacidad de proteger el producto ante golpes y vibraciones y despus volver a su forma
original para proporcionar ms proteccin. Hay una serie de mtodos y materiales que hay que
tener en cuenta para un producto especfico.

Figura 55. Estiba de madera estndar

Figura 56. Tarima plstica de alta resistencia
para trabajo pesado

Fuente: http://www.empresario.com.co/ayp/imagenes/estibas.jpg

Materiales
Bolas de espuma: Utilizadas principalmente para rellenar espacios para artculos ligeros. No es
recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos que puedan moverse


dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante el ciclo de distribucin. Este
desplazamiento y asentamiento permite al producto moverse dentro del paquete,
exponindolo as a una mayor probabilidad de recibir daos. La directriz bsica para las bolas
de espuma es utilizar como mnimo tres pulgadas (7,62 cm) de ellas alrededor de todos los
lados del contenedor. Adems, el paquete necesitar estar saturado como mnimo con entre
una y dos pulgadas (2,54 - 5,08 cm) para permitir su desplazamiento y asentamiento.
Laminado de plstico con aire encapsulado: Material de empaque formado por burbujas de
aire incrustadas entre dos poli-lminas selladas entre s. Este proceso permite al aire
encapsulado proporcionar un cojn para proteger de golpes a los artculos. El aire encapsulado
proporciona una buena proteccin para los artculos ligeros, es flexible y se puede cortar para
envolver virtualmente a productos de cualquier forma o tamao. No debe utilizarse para
envolver productos pesados. Si utiliza laminado de plstico con aire encapsulado, utilice varias
capas para asegurarse de proteger todo el producto, incluidas las esquinas y bordes.
Laminado de espuma de polietileno: Material laminado de espuma elstica suave y ligera que
ofrece excelentes propiedades de proteccin superficial y amortiguacin. Ideal para proteger
artculos ligeros.
Empaque inflable: El empaque inflable utiliza la presin del aire para proteger y mantener los
productos en su lugar dentro del contenedor de envo y proporciona una barrera de aire para
la amortiguacin. Las condiciones climticas extremas afectarn a la cantidad de presin de
aire en las bolsas. En condiciones extremadamente fras, el volumen de aire se reducir, lo
cual provocar que haya espacio adicional dentro del paquete y aumentar el riesgo de que el
producto sufra daos. En condiciones de calor extremo las bolsas de aire se expandirn, lo cual
puede crear un exceso de presin en las juntas del contenedor de envo. Las variaciones de
altitud tambin afectan al volumen de aire dentro de las bolsas de aire. Viajar de lugares altos
a lugares ms bajos (por ejemplo, empaquetar un envo en Denver, Colorado y enviarlo a
Nueva Orleans, Louisiana) provocar que se reduzca el tamao de las bolsas de aire y si se va
de lugares bajos a lugares altos, el volumen de las bolsas de aire aumentar.
Espuma de empaque en spray: La espuma de empaque en spray est formada por una
combinacin qumica que se ampla y forma un molde protector alrededor del contenido. La
espuma de empaque en spray forma un molde alrededor de cualquier producto, aguanta las
esquinas, protege los bordes y es til cuando se necesita acolchado. Para obtener una mxima
eficacia, la espuma de empaque en spray debe distribuirse de forma uniforme alrededor de los
artculos. De lo contrario, la espuma no proteger el producto. Seleccione la densidad de la
espuma que sea adecuada para las necesidades de empaque, que pueden variar de
aplicaciones de llenado de espacios vacos a proteccin de alto rendimiento.
Papel de envolver: El papel de envolver se dobla y se estruja para rellenar el espacio vaco
dentro de un paquete con artculos que no sean frgiles con un peso entre ligero y medio.
Cuando utilice papel de envolver, enrolle fuertemente el papel y utilice como mnimo cuatro


pulgadas (10,16 cm) alrededor del contenido y entre los distintos artculos. Asegrese de que
haya como mnimo cuatro pulgadas (10,16 cm) de papel de envolver en los seis lados de la
caja.
Proteccin de papel: Relleno de mltiples capas de papel (ni peridico ni papel impreso) ideal
para envolver artculos no frgiles de tamao entre medio y grande y aquellos que pueden
necesitar absorcin de humedad. La proteccin de papel es excelente para llenar espacios
vacos.
Espuma de poliestireno expandido (EPS): EPS es una espuma ligera y moldeable de bajo costo
con capacidad de amortiguacin de impacto mnimo. EPS a menudo se disea con varillas que
se comprimen al recibir un impacto y que vuelven a su forma original. No es tan elstico como
otras poli-espumas, tales como el polietileno y el poliuretano. EPS es muy adecuado para los
envos menos frgiles.
Espuma de polietileno (PE): PE es una espuma de celda de baja densidad. La PE moldeada o
fabricada ofrece capacidades de reduccin superior de golpes y vibraciones, lo cual la hace
adecuada para proteger artculos frgiles o valiosos.
Espuma de poliuretano (PU): La espuma de poliuretano es una espuma flexible de baja
densidad que ofrece una buena absorbencia de golpes y elasticidad. Al ser una espuma flexible
y ligera, es ms adecuada para las cargas ligeras.
Cartn ondulado: Pueden laminarse dos o ms capas de cartn ondulado para formar bloques
o placas de relleno. Estas placas se pueden utilizar para formar una capa protectora entre el
producto y el contenedor. Las placas de cartn ondulado son especialmente adecuadas para
productos pesados semifrgiles o no frgiles. Al cartn ondulado se le puede dar forma para
formar bandejas, revestimientos, particiones y otros accesorios de empaque para proteger
productos semifrgiles o no frgiles y aumentar la integridad del contenedor de envo.
Mtodos de proteccin
Bloqueo y refuerzo: Utilizando un material elstico, puede bloquear y reforzar los envos
absorbiendo la energa de choque y dirigindola al punto ms fuerte del producto. El mtodo
de bloqueo y refuerzo es el mtodo de proteccin preferido para los paquetes pesados.
Flotacin/relleno: La flotacin es un mtodo que consiste en rodear a un objeto con pequeas
piezas de material de relleno que se desplazan o fluyen para rellenar el espacio vaco del
paquete y distribuyen el impacto sobre toda la superficie del producto. Este mtodo funciona
mejor cuando se combina con otros mtodos de empaque.


Figura 57. Tipos de estibas y tarimas

Fuente:
http://www.geocities.com/Eureka/Enterprises/6527/CA
P3_archivos/image014.jpg

Figura 58. Arrume
Fuente: Ashby, B H. et al 1987. Protecting Perishable
Foods During Transport by Truck. Washington, D.C.:
USDA, Office of Transportation, Agricultural
Handbook No. 669.

Envoltura: Utilizando material en hojas de distintos tipos, se envuelven piezas individuales
para proteger artculos pequeos. Este mtodo no es adecuado para la proteccin de
productos pesados.
Suspensin: La suspensin es un mtodo que consiste en mantener el producto empaquetado
apartado de los lados del contenedor para protegerlo. En la suspensin se utilizan materiales
tales como correas, cinta, eslingas, poli-pelcula u otros soportes que puedan actuar como
frenos flexibles.
Piezas amoldadas: Las piezas amoldadas toman la forma del producto y distribuyen la fuerza
en todo el producto.

Muchos transportistas y comerciantes prefieren manejar unidades de carga de producto en
tarimas ms que el manejo de empaques individuales de transporte. El cambio a unidades de
carga ha reducido la manipulacin, causa menos daos a los envases y al producto, y permite una
carga/descarga ms rpida de los vehculos de transporte.


Figura 59. Embalaje - transporte

Fuente: McGregor, B.M. 1989 Tropical Products Transport Handbook. USDA, Office of Transportation,
Agricultural Handbook Number 668.

Las ilustraciones siguientes muestran el arreglo de una serie de recipientes sobre una tarima
("pallet") estndar (1000 x 1200 mm). El uso de los embalajes ahorra espacio durante el transporte
y almacenamiento, dado que la utilizacin de la tarima es cercana al 100%. Una carga entarimada
(unitarizada, "palletizada") de producto, por ejemplo fresas, puede sellarse, dentro de una bolsa
de polietileno, sobre una lmina plstica a la base de la tarima. Entonces se hace un ligero vaco y
se introduce CO2 con una pequea manguera hasta alcanzar una concentracin del 15% con el fin
de conservar las propiedades del producto a transportar en la cadena logstica.
Figura 60. Proteccin del embalaje

Figura: Fuentes: McGregor, B.M. 1989 Tropical Products Transport Handbook. USDA, Office of
Transportation, Agricultural Handbook Number 668.


3.3.3 Contenedores
Un contenedor es un recipiente de carga para el transporte areo, martimo o terrestre. Los
contenedores suelen estar fabricados principalmente de acero corten, pero tambin los hay de
aluminio y algunos otros de madera contrachapada reforzados con fibra de vidrio. En la mayor
parte de los casos, el suelo es de madera, aunque ya hay algunos de bamb. Interiormente llevan
un recubrimiento especial anti-humedad, para evitar las humedades durante el viaje. Otra
caracterstica definitoria de los contenedores es la presencia, en cada una de sus esquinas, de
alojamientos para los twistlocks, que les permiten ser enganchados por gras especiales, as como
su trincaje tanto en barcos como en camiones. Las dimensiones del contenedor se encuentran
normalizadas para facilitar su manipulacin.
La carga mxima puede variar segn la naviera y el tipo de contenedor. Los contenedores ms
normalizados internacionalmente de 20' tienen un peso bruto mximo de unas 29 Tns (es decir, la
carga ms la tara o peso del contenedor y los de 40' de unas 32 Tns. Aunque, cmo muchas veces
se traslada el contenedor va terrestre desde la zona de carga al puerto, hay que atenerse a la
legislacin vigente en cada pas sobre pesos mximos en camiones. La tara o peso del contenedor
puede ir de 1,8 Tns hasta 4 Tns para los de 20' y de 3,2 Tns hasta 4,8 para los de 40'.
Los contenedores suelen estar fabricados principalmente de acero corrugado, tambin hay de
aluminio y algunos otros de madera contrachapada reforzados con fibra de vidrio. Interiormente
llevan un recubrimiento especial anti-humedad, para evitar las humedades durante el viaje. Se
est estudiando el establecimiento de una serie de nuevas medidas como el eurocontenedor,
adecuado para los pallets europeos (pallets con una superficie de 80 cms de ancho por 120 cms de
largo), pero est muy lejos de ser un estndar, dado que los buques portacontenedores estn
preparados para los contenedores mencionados anteriormente. Todos los contenedores llevan
una identificacin alfanumrica para hacer seguimientos y evitar su prdida. Estos cdigos suelen
ser cuatro letras y siete nmeros (el ltimo separado de la serie de 6). Siendo las letras las iniciales
de la compaa naviera. Ejemplo: MSCU 150670 4
Dry Van
Estos son los contenedores estndar. Cerrados hermticamente y sin refrigeracin o ventilacin.
Disponible para cualquier carga seca normal. Ejemplos: bolsas, pallets, cajas, tambores, etc.
Reefer
Contenedores refrigerados de las mismas medidas que el anteriormente mencionado, pero que
cuentan con un sistema de conservacin de fro o calor y termostato. Deben ir conectados en el
buque y en la terminal, incluso en el camin si fuese posible. Con equipo propio de generacin de
fro. Diseados para el transporte de carga que requiere temperaturas constantes sobre bajo cero.
Ejemplo: carne, pescado, frutas, etc.


Figura 61. Contenedor Dry Van

Fuente:
http://www.newportcontainervalet.co.uk/images/co
ntainers.jpg
Figura 62. Contenedor Reefer

Fuente:
ntainers.jpg

Contenedores insulados phortole o conaie.
Sin equipo generador de frio. Preparados para el transporte de carga que requiere temperaturas
constantes. Ejemplo: manzanas, frutas, etc.
Open Top
De las mismas medidas que los anteriores, pero abiertos por la parte de arriba. Puede sobresalir la
mercanca, pero en ese caso, se pagan suplementos en funcin de cunta carga haya dejado de
cargarse por este exceso. Presentan el techo removible de lona, especialmente diseado para
transporte de cargas pesadas o dimensiones extras. Permiten la carga y descarga superior.
Ejemplos: maquinarias pesadas, planchas de mrmol, etc.
Flat Rack
Carecen tambin de paredes laterales e incluso, segn casos, de paredes delanteras y posteriores.
Se emplean para cargas atpicas y pagan suplementos de la misma manera que los open top. Con
terminales fijos o rebatibles, sin laterales. Diseados para el transporte de carga de grandes
dimensiones. Ejemplo: maquinarias, etc.
Figura 64. Contenedor Open Top

Fuente:
ntainers.jpg
Figura 64. Contenedor Flat rack

Fuente:
ntainers.jpg


Contenedor Tanque
Existen mltiples aplicaciones y diseos de estos contenedores. Los hay revestidos para el
transporte de productos qumicos corrosivos, o para la carga de aceites y vinos. Hay disponibilidad
de equipos con calefaccin para otras cargas especiales.
Contenedor Granelero
Con tomas superiores y descarga por precipitacin. Revestidos especialmente, permiten el
transporte de granos. Ejemplo: malta, semillas, etc.
Figura 65. Contenedor tanque

Fuente:
ntainers.jpg
Figura 66. Contenedor granelero

Fuente:
ntainers.jpg
Open Side
Su mayor caracterstica es que es abierto en uno de sus lados, sus medidas son de 20' o 40' ft.se
utiliza para cargas de mayores dimensiones en longitud que no se pueden cargar por la puerta del
contenedor.
Contenedores de lodos
Los contenedores de lodos roll-off estn diseados para recoger, almacenar y transportar una
amplia variedad de lodos o productos de desechos lquidos y puede acomodar a la mayora de
sistemas de elevacin roll-off.
Figura 67. Contenedor open side

Fuente:
ntainers.jpg
Figura 68. Contenedor de lodos

Fuente:
ntainers.jpg


Contenedor Plataforma
Los Contenedores Plataforma estn diseados para transportar carga en exceso de las
dimensiones disponibles en cualquier propsito general, cielo abierto o en contenedores Flat Rack.
Se componen de una cama plana con puntos de amarre para sujecin de la carga. Ejemplo:
maquinaria rodante, etc.

Fuente: http://www.globalsources.com/manufacturers/Platform-Container.html

3.4 CDIGO DE BARRAS
Los cdigos de barras son una herramienta para capturar informacin de forma automtica, ellos
poseen dos componentes que son el cdigo y el smbolo: el cdigo se representa numricamente y
el smbolo se representa grficamente. Los cdigos de barras se pueden imaginar como si fueran
la versin del cdigo Morse con barras angostas y espacios representados por puntos y barras. Los
cdigos de barras han sido creados para identificar objetos y facilitar el ingreso de informacin
eliminando la posibilidad de error en la captura.
En diseo del producto cada vez son ms los productos que llevan en su etiqueta uno de estos
cdigos para su identificacin, incrementado el valor agregado del producto real y mejorando los
tiempos de servicio, de atencin y de entrega.

El primer sistema de cdigo de barras fue patentado en Octubre 20, 1949 por Norman Woodland y
Bernard Silver. Se trataba de un "blanco" (bulls eye code) hecho mediante una serie de crculos
concntricos. Una faja transportaba los productos a ser ledos por una foto detectora. En 1961, es
el ao de aparicin del primer escner fijo de cdigos de barras instalado por Sylvania General
Telephone. Este aparato lea barras de colores rojo, azul, blanco y negro identificando vagones de
ferrocarriles. La historia del sistema EAN UPC, parti de la necesidad de encontrar un lenguaje
comn. De entenderse en trminos de productos.


Como consecuencia de la globalizacin y del intercambio de productos en todo el mundo, naci la
iniciativa en Estados Unidos y Europa de crear un sistema nico de codificacin. Hacia 1967 -poca
en la cual el desarrollo del mercado estaba en pleno auge en Estados Unidos- surge la necesidad
de identificar los productos; la necesidad de hablar un mismo idioma. Es entonces cuando nacen
las primeras muestras de identificacin en Cincinati, donde se instalaron los primeros escneres en
algunos puntos de venta de la firma Kroger Co, ellos instalan el primer sistema de retail basado
en cdigo de barras. Al cliente que encontraba un cdigo que no se poda escanear correctamente
se le ofreca cupones de compra gratis. .
Con este sistema se ratific la necesidad de definir una identificacin estndar para los productos.
Sobre el tema de identificacin ya se vena trabajando simultneamente en Europa, y pases como
Alemania, Holanda y Francia haban desarrollado sistemas propios de identificacin para sus
productos. Para 1967 la Asociacin de Ferrocarriles de Norteamrica (EE.UU.) aplica cdigos de
barras para control de trnsito de embarques. El proyecto no dur mucho por falta de adecuado
mantenimiento de las etiquetas conteniendo los cdigos.
En 1969, el lser hace su aparicin. Usando luz de gas de Helio-Nen, el primer escner fijo es
instalado. Su costo: $10 000. Hoy por hoy el mismo tipo de escner estara costando menos de $ 2
000. A fines de los aos 60 y comienzos de los 70 aparecieron las primeras aplicaciones
industriales pero solo para manejo de informacin. En 1969, Rust-Oleum fue el primero en
interactuar un lector de cdigos con una computadora (ordenador). El programa ejecutaba
funciones de mantenimiento de inventarios e impresin de reportes de embarque.
En 1970 aparece el primer terminal porttil de datos fabricado por Norand. Este utilizaba un
"wand" o lpiz de contacto. El cdigo Plessey hace su aparicin en Inglaterra (The Plessey
Company, Dorset, Inglaterra), para control de archivos en organismos militares en 1971. Su
aplicacin se difundi para control de documentos en bibliotecas. Codabar aparece en 1971 y
encuentra su mayor aplicacin en los bancos de sangre, donde un medio de identificacin y
verificacin automtica eran indispensables.

Fuente: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_07/codigo04.gif
Buick (La fbrica de automviles) utiliz identificacin automtica en las operaciones de ensamble
de transmisiones, tambin por los aos 70. El sistema era utilizado para conteo de los diferentes
tipos de transmisin ensamblados diariamente. Todo un xito. ITF marca su aparicin en 1972,
creado por el Dr. David Allais, en ese entonces de Intermec.


Figura 70. Cdigo ITF

Fuente: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_07/codigo04.gif
En Estados Unidos el 9 de abril de 1973 el peridico Supermarket News public una importante
decisin para la industria de alimentos: se haba adoptado el cdigo de barras como el smbolo
para el UPC (Universal Product Code), creado para identificar productos dentro del territorio
americano, y se convertira en el estndar de identificacin de productos, de esta forma la
actualizacin automtica de inventarios permitira una mejor y ms oportuna compra y
reabastecimiento de bienes.
El primer lector de cdigo de barras capaz de interpretar un cdigo UPC fue instalado en el
"Marsh's Supermarket" en Troy, Ohio, en julio de 1974. Durante 1973 a 1976 las reflexiones sobre
la facilidad de un cdigo europeo para identificar los productos continu siendo un punto de
atencin en muchos pases, y por ello se crea el European Numbering and Symbolisation of
Products, que en 1977 es oficialmente registrado como EAN (European Article Numbering).
EAN fue constituida como iniciativa europea y se extendi rpidamente a todo el mundo. Entre los
pases fundadores de EAN se encontraron Austria, Blgica, Dinamarca, Finlandia, Francia,
Alemania, Italia, Holanda, Noruega, Suecia, Suiza y El Reino Unido. A esta iniciativa se unieron en
los aos ochenta Australia y Japn, lo cual cambi la concepcin de EAN como una organizacin
solamente europea y los llev a convertirse en EAN International.
Figura 71. Cdigos EAN y UPC

Fuente: http://thumbs.dreamstime.com/thumb_152/1180365412b1JIt8.jpg
En 1974, nuevamente el Dr. Allais conjuntamente con Ray Stevens de Intermec inventa el cdigo
39, el primero de tipo alfanumrico.



El primer sistema patentado de verificacin de cdigos de barras por medio de lser aparece en el
mercado en 1978. Revisen su correspondencia postal y muchos observarn lo siguiente marcado
en los sobres:
Figura 74. Cdigo de envo

Fuente: http://bartolomeborrego.files.wordpress.com/2007/12/etiquetas-catastrales.jpg
Esto es el PostNet, aparece en 1980 siendo usado por el Servicio Postal de los EEUU. La
tecnologa de CCD (Charge Coupled Device) es aplicada en un escner, 1981. En la actualidad este
tipo de tecnologa tiene bastante difusin en el mercado asitico, mientras que el lser domina en
el mundo occidental. En ese ao tambin aparece el cdigo 128, de tipo alfanumrico.
Figura 74. Post net

Aparece la norma ANSI MH10.8M que especifica las caractersticas tcnicas de los cdigos 39,
Codabar, e ITF (Interleaved Two of Five). El Dr. Allais es incansable. En 1987 desarrolla el primer
cdigo bidimensional, el cdigo 49. Le sigue Ted Williams (Laser Light Systems) con el cdigo 16K
(1988). El sistema de identificacin EAN UPC, as como el EDI, se dieron a conocer en varios
pases del mundo y Amrica Latina. Argentina, Brasil y Mxico fueron los primeros en adoptar las
ventajas del sistema.
Poco despus, el sistema lleg a Colombia como una prctica innovadora causando gran inters
entre diversos empresarios. El 28 de julio de 1988, 29 empresas colombianas entre las que se
encontraban representados todos los sectores (industria, comercio, cajas de compensacin,
proveedores de equipos y servicios, gremios y asociaciones) coincidieron en la necesidad de crear


el IAC, Instituto Colombiano de Codificacin y Automatizacin Comercial como el organismo que
administrar en el sistema.
En 1990 se publica la especificacin ANS X4.182, que regula la calidad de impresin de cdigos de
barras lineales. En ese mismo ao, Symbol Technologies presenta el cdigo bidimensional PDF417.
Ms y ms cdigos se estn desarrollando, sobre todo en los del tipo de alta densidad.
Figura 75. Cdigo bidimensional

Fuente: http://2.bp.blogspot.com/_s_JFn-P7UIA/SdAKbx7sHmI/s400/876334520_d844bf7d7e.jpg
La tecnologa de identificacin y manejo de datos a travs de cdigos de barras, ha logrado
convertirse en un estndar "de facto" al ser aplicada, cada vez con ms frecuencia, tanto en
operaciones de distribucin y manejo de materiales, como en organizaciones de manufactura
industrial. En Colombia el IAC, Instituto Colombiano de Codificacin y Automatizacin Comercial,
es el nico ente autorizado para administrar y difundir los beneficios de hablar un mismo idioma
en cuanto a la tecnologa de cdigos de barras se refiere.

El Cdigo de Barras es una herramienta para capturar informacin de forma automtica. Permite
identificar productos, servicios, localizaciones y activos de manera nica a nivel mundial. El cdigo
de barras posee dos componentes: El cdigo y el smbolo. El Cdigo es la representacin numrica,
es decir, los caracteres humanamente legibles. El Smbolo, es la representacin grfica del cdigo.
Est conformado por barras claras y oscuras de diferente grosor, que permiten la captura
automtica de la informacin por medio del lector. Un mismo cdigo puede estar representado en
diferentes simbologas.
Dibujo formado por barras y espacios paralelos, que codifica informacin mediante las anchuras
relativas de estos elementos. Los cdigos de barras representan datos en una forma legible por las
mquinas, y son uno de los medios ms eficientes para la captacin automtica de datos. Esta
informacin puede ser leda por dispositivos pticos, los cuales envan la informacin leda hacia
una computadora como si la informacin se hubiera tecleado. El cdigo de barras almacena datos
que pueden ser reunidos de manera rpida y con una gran precisin y ofrecen con un mtodo
simple y fcil la codificacin de informacin de texto que puede ser leda por lectores electrnicos
de bajo costo. Los cdigos de barras se pueden imaginar como si fueran la versin impresa del
cdigo Morse, con barras angostas (y espacios) representando puntos, y barras.


El lector decodifica el cdigo de barras a travs de la digitalizacin proveniente de una fuente de
luz que cruza el cdigo y mide la intensidad de la luz reflejada por los espacios blancos. El patrn
de la luz reflejada se detecta a travs de una foto diodo el cual produce una seal elctrica que
coincide exactamente con el patrn impreso del cdigo de barras. Luego esta seal es
decodificada de regreso de acuerdo con la informacin original por circuitos electrnicos de bajo
costo. Debido a que el diseo de muchas simbologas de cdigo de barras no marca diferencia
alguna, se puede digitalizar el cdigo de barras de derecha a izquierda o viceversa. La informacin
es leda por dispositivos pticos los cuales envan la informacin a una computadora como si la
informacin hubiese sido tecleada. Un smbolo de cdigo de barras es la visualizacin fsica de un
cdigo de barras. Una simbologa es la forma en que se codifica la informacin en las barras y
espacios del smbolo de cdigo de barras. Los Cdigo de barras han sido creados para identificar
objetos y facilitar el ingreso de informacin eliminando la posibilidad de error en la captura.
Su estructura bsica consiste de zona de inicio y finalizacin en la que se incluye: un patrn de
inicio, uno o ms caracteres de datos, opcionalmente unos o dos caracteres de verificacin y
patrn de trmino. Esta ampliamente difundido en el comercio y en la industria, siendo que una
computadora se conecta a travs de la interfaz puerto de serie. Posibilita la recoleccin de datos
con rapidez, muy baja tasa de errores, facilidad y bajo costo, en comparacin con la lectura visual
de cdigos numricos seguida de entrada manual por teclado. Uno de los medios ms modernos, y
que est tomando cada vez un mayor auge, de introducir informacin en una computadora es por
medio de una codificacin de barras verticales. Cada vez son ms los productos que llevan en su
etiqueta uno de estos cdigos donde, por medio de las barras verticales de color negro, se
consigue una identificacin para todo tipo de productos, desde libros hasta bolsas de papas fritas.
Esta codificacin ha sido definida de forma estndar por la Organizacin de Estndares
Internacionales y, en ella, cada una de las lneas tiene un determinado valor dependiendo, en
principio, de su presencia o ausencia y tambin de su grosor. En general los cdigos de barra no
son descifrabais por las personas. Las lectoras son las encargadas de convertirlos en unos y ceros
que irn a la computadora. Representan caracteres de informacin mediante barras negras y
blancas dispuestas verticalmente. El ancho de las barras y espacios puede ser variable, siendo el
ms ancha un mltiplo de la ms angosta. En binario las barras significaran unos y los espacios
ceros.

Un smbolo de cdigo de barras puede tener, a su vez, varias caractersticas, entre las cuales
podemos nombrar:
Magnificacin: Es la dimensin del cdigo de barras (alto x ancho) incluyendo las reas de
silencio (espacios en blanco en los laterales del cdigo). El tamao estndar del cdigo se


denomina magnificacin 100%. La ampliacin o reduccin del tamao del cdigo de barras,
depende del elemento a identificar.
Truncamiento: Es la reduccin de la altura de las barras. Solo puede realizarse si la
magnificacin del cdigo es mayor o igual al 100%.
B.W.R. o Ganancia de Impresin: Es la expansin que ocurre en las barras al realizarse la
impresin. Hay que tenerlo en cuenta en el momento de imprimir, debido a que la tinta
utilizada tiende a expandirse, deformando el ancho de las barras.
Densidad: Es la anchura del elemento (barra o espacio) ms angosto dentro del smbolo de
cdigo de barras. Est dado en miles (milsimas de pulgada). Un cdigo de barras no se mide
por su longitud fsica sino por su densidad.
WNR: (Wide to Narrow Ratio): Es la razn del grosor del elemento ms angosto contra el ms
ancho. Usualmente es 1:3 o 1:2.
Quiet Zone: Es el rea blanca al principio y al final de un smbolo de cdigo de barras. Esta rea
es necesaria para una lectura conveniente del smbolo.

La impresin de un Cdigo de Barras puede hacerse de de varias maneras, por ejemplo
directamente en el envase, utilizando un patrn de impresin o Film Master. En Etiquetas
autoadhesivas generadas por impresoras. A continuacin se citan algunas tcnicas:
Pelcula maestra: (Film Master) Este mtodo se utiliza para imprimir cdigos de barras en
imprentas, principalmente en empaques de comerciales destinados al comercio detallista. Se
crea un original en una impresora de buena resolucin y se reproduce por medios
fotomecnicos aadindolos al original de impresin del empaque. Es una pelcula donde se
encuentra el Cdigo de barras; puede generarse en positivo o negativo. Debe usarse en los
siguientes casos: Cuando las unidades a codificar son de contenido fijo o la unidad de
empaque no requiere informacin adicional. Si los mtodos de impresin a utilizar son:
flexografa, serigrafa, rotograbado, litografa y offset.
Lser: Se puede utilizar una impresora lser imprimir planillas de etiquetas en bajo volumen o
en documentos serializados que se imprimen eventualmente.
Impresin trmica: Es la mejor tecnologa para imprimir altos volmenes de etiquetas en
demanda o por lotes. Se utilizan impresoras industriales de mediana o alta velocidad que
pueden imprimir sobre papel trmico o normal.


Etiquetas autoadhesivas: Los tipos de impresoras existente para generar etiquetas
autoadhesivas son: Trmica, Lser, Ink Jet (burbuja) y transferencia trmica. Debe utilizarse en
los siguientes casos: El producto a identificar no tiene contenido nico y definido. Artculos
que se venden por peso o longitud. Unidades de empaque compuestas por varios productos
que requieren informacin adicional.

Uno de los cdigos de barras ms corrientes es el UPC (Universal Product Code). Emparentado con
el UPC, existe el cdigo ISBN, usado en la cubierta de libros y revistas, tambin de 12 dgitos, as
como el cdigo 39 codifica nmeros y letras para usos generales, siendo muy popular. Este cdigo
se usa mucho en la industria y para inventarios. Otro es el cdigo entrelazado 2 de 5 (ITF), puede
ser de cualquier longitud, pero con un nmero par de dgitos, siendo que codifica dos dgitos por
vez. Este es uno de los pocos cdigos en que los espacios en blanco tienen significado. Al presente
existen unos 20 cdigos de barra.
Tambin existen cdigos de barra en 2 dimensiones, que se deben escanear mediante un escner
o una cmara fotogrfica digital. Una de las ms utilizadas es el smbolo internacional de nmero
de artculo, llamado smbolo EAN por las siglas en ingls de la Asociacin Europea para la
Numeracin de Artculos. Este smbolo se emplea en el comercio abierto para identificar los
productos al pasar del fabricante a los mayoristas, distribuidores y minoristas, y de ah al cliente
final. El cdigo de barras EAN-13 representa el nmero de artculo indicado debajo del mismo, y
no contiene ninguna informacin sobre el producto al que identifica. Toda la informacin sobre el
producto figura en una base de datos, y se accede a ella indicando el nmero de artculo. Cada una
de las empresas que utilizan el sistema EAN recibe un bloque de nmeros de artculos que puede
emplear para identificar todos sus productos. Estos bloques son asignados por una organizacin
nacional de numeracin, que a su vez recibe los nmeros del organismo rector internacional, EAN
Internacional.
Cada cdigo de barras EAN-13 est formado por:
Un margen, un dibujo normalizado de separacin, un dibujo que representa directamente, seis
dgitos e indirectamente un sptimo, un dibujo central de separacin, un dibujo de barras y
espacios que representa directamente seis dgitos, un dibujo normalizado de separacin, un
margen como se ilustra a continuacin:


Figura 76. Caractersticas de los cdigos de barras

Fuente: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/46/estructura.jpg
Cada dgito se representa mediante dos barras y dos espacios que tienen una anchura total de
siete unidades; cada barra y cada espacio pueden tener una anchura de una, dos, tres o cuatro
unidades.
En la simbologa EAN pueden elegirse tres formas distintas, A, B y C, para representar cada dgito.
Estas formas se conocen como conjuntos numricos. Para representar la primera mitad del cdigo
de barras se emplea una combinacin de los conjuntos numricos A y B; el orden de los conjuntos
numricos utilizados representa a su vez un sptimo dgito, que aparece al principio de la
secuencia de caracteres situada debajo del cdigo de barras.
El conjunto numrico C se emplea slo para la segunda mitad del cdigo de barras. Esto hace que
el dispositivo lector pueda leer el cdigo en cualquier sentido y decodificarlo correctamente A
qu productos les puedo colocar Cdigo de Barras? En general, todos los productos existentes en
los mercados tienen cdigo de barras. No existe por el momento ninguna restriccin, siempre y
cuando cumplan los productos con los requisitos establecidos por las entidades que otorgan las
licencias.
Beneficios de los Cdigos de Barras
Aunque los beneficios en la implementacin del sistema de identificacin EAN-UPC son muchos,
los cinco de los ms importantes para que una empresa se desarrolle ms competitivamente:
Optimizacin en el control de inventarios y aumento de productividad en el punto de pago,
eliminando colas y disminuyendo el tiempo de espera. Mejor servicio al cliente.


Disminucin de los procesos de marcacin de precios, eliminacin de errores de digitacin y
captura de datos de venta en forma rpida y segura.
Identificacin de las principales reas de mermas.
Obtencin de informacin confiable para el manejo del negocio.
Establecimiento de un lenguaje comn con sus proveedores a travs del cdigo de barras,
incrementando la productividad de la relacin comercial, lo que facilita la implementacin de
otras tecnologas como el Intercambio Electrnico de Documentos (EDI).
Proporciona una identificacin nica a cada producto, servicio o localizacin.
Permite la captura automtica de la informacin.
Permite la automatizacin de varios procesos a lo largo de la cadena de abastecimiento.
Permite obtener informacin rpida y oportuna sobre productos servicios o localizaciones.
Incrementa la productividad y la eficiencia porque optimiza el tiempo en captura de
informacin.
Disminuye la posibilidad del error humano.
Virtualmente no hay retrasos desde que se lee la informacin hasta que puede ser usada.
Se mejora la exactitud de los datos.
Se tienen costos fijos de labor ms bajos.
Se puede tener un mejor control de calidad, mejor servicio al cliente.
Se pueden contar con nuevas categoras de informacin.
Se mejora la productividad y competitividad.
Aplicaciones Comerciales
El cdigo de barras le abre las puertas a:
Administracin de materias primas, insumos, materiales, partes y accesorios.
Administracin de Bodegas y Centros de Distribucin.
Administracin de produccin.
Administracin Eficiente de Puntos de Venta.
Aplicaciones de Comercio Exterior.


Recaudo con Cdigo de Barras.
Pagos Electrnicos.
Pliza Electrnica.
Rutas Crticas de Pacientes.
Aportes a la Seguridad Social.
Manejo de Convenios entre IPS, EPS y ARS.
Operacin Logstica Integral.
Identificacin de Personal.
Ejemplos de Aplicaciones Comerciales:
Administracin de materias primas, insumos, materiales, partes y accesorios
Para que la administracin de las materias primas de una empresa a posea informacin gil y
confiable el sistema EAN UPC es la herramienta confiable que se necesita, ya que posee las
fortalezas ideales para un adecuado seguimiento y control de insumos. La identificacin estndar
que ofrece este sistema le permite a su empresa y a sus proveedores grandes beneficios, gracias a
la informacin comn que aporta valiosos datos para una labor conjunta. Evitar los desperdicios,
reciclar y lograr ahorros de materias primas son algunos de los pasos clave para optimizar el
aprovechamiento de los insumos.
Sin embargo, para lograrlo, se debe conocer a fondo el comportamiento de las materias primas, y
realizar un seguimiento detallado de su utilizacin, lo cual exige un manejo de la informacin
exacta y gil, que se logra con los cdigos de barra.
Administracin de Bodegas y Centros de Distribucin
Administrar un centro de distribucin es una tarea compleja que va ms all de la sola
manipulacin y control de la mercanca, el factor que realmente marca la diferencia es la
administracin de la informacin de la misma, pues es la que realmente permite desarrollar
procesos confiables y eficientes dentro de ste eslabn de la cadena de abastecimiento. La
filosofa del sistema EAN UPC es mejorar la cadena de abastecimiento mediante la optimizacin de
los procesos. En la bodega esta filosofa se aplica en cada proceso: almacenamiento, preparacin,
despacha. Cada uno puede ser mejorado gracias a la utilizacin de las herramientas de ste
sistema.


El sistema est diseado bajo aun filosofa que permite mejorar ese control. La identificacin
estndar de la mercanca, la captura de informacin de la misma y la comunicacin de su
movimiento, hacen que los sistemas de informacin puedan responder mejor a las necesidades de
los usuarios, ya que los datos que manejan son ms confiables. Los tiempos muertos debido a las
demoras en la captura de informacin, pueden evitarse usando la tecnologa disponible.
Administracin de produccin
Controlar el producto que llegar a los consumidores es fundamental, sin embargo, ste control
requiere de tres factores que deben encajar perfectamente para generar una informacin
oportuna y real: personas, tiempos y recursos. El cdigo de Barras y EDI bajo los estndares EAN-
UPC, facilitan las labores de captura y comunicacin de informacin de manera eficiente,
posibilitando a las personas hacer uso de ella sin el desgaste del proceso de ingreso de datos.
Implementar el cdigo de barras y EDI en una compaa no solo redundar en un mejor
aprovechamiento de los recursos en eficiencia, y agilidad en las diferentes etapas de los procesos
de manufactura d los productos, sino que moderniza el servicio que se les presta a los clientes,
proveedores y miembros de la compaa.
Administracin Eficiente de Puntos de Venta
Los beneficios ms importantes para que una empresa administre eficientemente los puntos de
venta y se desarrolle competitivamente son:
Optimizacin en el control de inventarios y aumento de productividad en el punto de pago,
eliminando colas y disminuyendo el tiempo de espera. Mejor servicio al cliente.
Disminucin de los procesos de marcacin de precios, eliminacin de errores de digitacin y
captura de datos de venta en forma rpida y segura.
Identificacin de las principales reas de mermas.
Obtencin de informacin confiable para el manejo Dl. negocio.
Establecimiento de un lenguaje comn con sus proveedores a travs del cdigo de barras,
incrementando la productividad de la relacin comercial lo que facilita la implementacin de
otras tecnologas con el intercambio electrnico de documentos EDI.
Conocimiento del comportamiento de los productos en el mercado.
Aumento de la eficiencia en el manejo de procesos como el recibo, despacho, y seleccin de
mercancas.
Aplicaciones de Comercio Exterior
En comercio exterior, el uso del sistema EAN-UPC puede ser muy variado, teniendo en cuenta que
son muchas las entidades y los procesos que en esta actividad se encuentran involucrados. Hoy las


soluciones se estn dando. La identificacin nica de la carga y la captura automtica de la misma
es totalmente factible. Igualmente la posibilidad de intercambiar cualquier tipo de informacin va
electrnica y que la misma sea procesada automticamente, es hoy una realidad.
Identificacin de carga
La identificacin nica de contenedores por medio del cdigo de barras, permite capturar la
informacin con una simple lectura automtica, facilitando las operaciones de recepcin,
almacenamiento y despacho de los mismos. Sin importar que se encuentren llenos o vacos, que
sean refrigerados o no lo sean. Esta tecnologa evita errores en la trascripcin de informacin y
asegura que cualquier movimiento quede registrado en el sistema de informacin. De esta forma
se puede cubrir una de las grandes necesidades de los agentes de carga y las navieras: saber en
todo momento dnde se encuentra un contenedor y cul es su disponibilidad.
Identificacin de Personal
Es importante identificar de forma nica las personas, bien sea de una empresa, un club, una
biblioteca etc., para controlar las actividades y operaciones que realizan; por ejemplo con control
de activos fijos, control de acceso a reas restringidas y manejo automtico de nmina. Es de gran
utilidad que dicha identificacin sea estndar, a travs del Cdigo de Barras simbolizado e impreso
en el carn de identificacin, es posible leer automticamente la informacin de cada persona al
realizar operaciones internas que requieran algn tipo de control. Beneficios que alcanzara con el
aprovechamiento del uso del cdigo de barras en una empresa:
Eliminacin procesos de digitacin en cualquier proceso que implique registrar la
identificacin de una persona.
Agilizacin en la prestacin de cualquier servicio.
Seguridad en el registro de informacin.
Posibilidad de mantener bases centrales de datos de las personas, que sirvan a diversas
entidades y eviten el fraude.
Agilizacin de procesos administrativos.
Control de acceso a reas restringidas.
Los Colores en los Smbolos
En aplicaciones de cdigo de barras se utilizan distintos tipos de lectores. La fuente de emisin de
luz puede producir luz de distintas longitudes de onda. Por esta razn hay smbolos que son
legibles por un tipo de lector y que puede no ser legible si se utiliza otro. Las barras impresas en
colores rojo, amarillo, naranja, prpura, rojizo u ocre, son ejemplos donde se presentan
dificultades para la lectura mediante un lector que emite luz lser rojo. Al utilizar tintas con alto


componente rojizo para la impresin de barras, se tiene un bajo contraste que afecta la lectura. Se
puede dar algunas pautas sobre los colores que pueden ofrecer una lectura aceptable.
Negro, azul, verde y marrn oscuro para las barras, blanco, amarillo, naranja y rojo para los
espacios naturalmente, esto no significa que los colores mencionados ofrezcan resultados
aceptables en todos los substratos. Tambin hay que considerar detalles tales como que el color
azul debe tener alto contenido de cian, el color verde debe tener bajo componente de color
amarillo, etc. Las especificaciones EAN recomiendan combinaciones de colores que proporcionan
un contraste de 63 % o ms segn normas.
Figura 77. Cdigos combinados

Fuente: http://4.bp.blogspot.com/_tisSxoirzFg/SOpGal78u7I//OijAMh8ecCM/s400/0+IMAG+0+legibles.jpg


Figura 78. Cdigos no legibles

Fuente: http://4.bp.blogspot.com/_tisSxoirzFg/SOpGal78u7I//OijAMh8ecCM/s400/0+IMAG+0+legibles.jpg



Nombre de la Unidad DISEO DE SERVICIOS
Introduccin La dcada de los aos 90 se caracteriz, en el mbito de la gestin
empresarial, entre otras cosas por el incremento en la atencin del
servicio al cliente. Esto ha debido ser as ya que los sistemas
productivos deben dar respuesta, en el tiempo ms breve posible y
con el mnimo costo, a las necesidades de sus clientes, las que cada
vez son ms diversas e individualizadas. Todo ello con vista a
garantizar la competitividad necesaria que les permita a los sistemas
productivos permanecer en el mercado. Tal tendencia se ha
continuado manifestando en los inicios del nuevo siglo.
Justificacin Entender correctamente las necesidades y preferencias de los
clientes se vuelve una cuestin clave para trazar la estrategia
competitiva del sistema logstico. En el caso de los sistemas que
enfrenten producciones en grandes series resulta menos complejo
trazar una estrategia competitiva en funcin del cliente, pues existe
claridad y homogeneidad en cuanto a las caractersticas del servicio
demandado. Sin embargo, para aquellos que trabajan por pedidos, es
decir producciones unitarias o de pequeas series, llega a ser un
proceso complejo el trazar la estrategia adecuada por cuanto existe
una alta variabilidad en cuanto a las caractersticas del servicio que
demandan los clientes
Intencionalidades
Formativas
el diseo del servicio al cliente con el fin de planear, ejecutar y
controlar los recursos y las estrategias a seguir para alcanzar los
objetivos de la organizacin, del cliente y del mercado en general.
Denominacin de
captulos
5 DISEO DEL SERVICIO AL CLIENTE


La dcada de los aos 90 se caracteriz, en el mbito de la gestin empresarial, entre otras cosas
por el incremento en la atencin del servicio al cliente. Esto ha debido ser as ya que los sistemas
productivos deben dar respuesta, en el tiempo ms breve posible y con el mnimo costo, a las
necesidades de sus clientes, las que cada vez son ms diversas e individualizadas. Todo ello con
vista a garantizar la competitividad necesaria que les permita a los sistemas productivos
permanecer en el mercado. Tal tendencia se ha continuado manifestando en los inicios del nuevo
siglo.
La solucin para lograr un adecuado nivel de competitividad est en situar al cliente y sus
necesidades en el punto central de atencin de los sistemas productivos y lograr la coordinacin
de estos ltimos a travs del enfoque logstico, ya que obtener una respuesta eficiente al cliente
excede los lmites del sistema productivo y requiere de integrar todo el sistema logstico como una
cadena de procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente demanda el
producto - servicio. La cadena debe funcionar tirada por el cliente.
El cliente lo que en realidad demanda es un servicio y no un producto o mercanca en s, este
criterio est avalado por un conjunto de autores [ACEVEDO]; [CARLZON, p. 15]; [GALVO, p. 2];
[FONTES, p. 693]; [RONALDO]; [8, pp. 88, 179-180]; [ANDERSON]. El servicio engloba o se sustenta
en un producto y es ms abarcador que este. Un producto divorciado de un servicio no representa
mucho para el cliente y conduce a la enajenacin de este.
Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelve una cuestin
clave para trazar la estrategia competitiva del sistema logstico. En el caso de los sistemas que
enfrenten producciones en grandes series resulta menos complejo trazar una estrategia
competitiva en funcin del cliente, pues existe claridad y homogeneidad en cuanto a las
caractersticas del servicio demandado. Sin embargo, para aquellos que trabajan por pedidos, es
decir producciones unitarias o de pequeas series, llega a ser un proceso complejo el trazar la
estrategia adecuada por cuanto existe una alta variabilidad en cuanto a las caractersticas del
servicio que demandan los clientes.

4.1 GENERALIDADES
Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto o grupo de
productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente. Al abordar el servicio al cliente hay que
conceptualizar adecuadamente tres aspectos interrelacionados del mismo:
Demanda de servicio. Son las caractersticas deseadas por el cliente para el servicio que
demanda y la disposicin y posibilidad del mismo para pagarlo con tales caractersticas.


Meta de servicio. Son los valores y caractersticas relevantes fijadas como objetivo para el
conjunto de parmetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes.
Esta meta puede ser fijada como nica para todos los clientes, diferenciada por tipo de
cliente o acordada cliente a cliente.
Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.
Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce al esquema de
distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe definir una filosofa de servicio,
expresada en trminos de: actitud, organizacin y responsabilidad que abra paso al
establecimiento de una estrategia de servicio. Los elementos a considerar para establecer una
estrategia de servicio:
El cliente. Hay que identificar con exactitud quin es el cliente y las necesidades y deseos
que ste realmente tiene.
La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y con
ello establecer un servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione
ventaja competitiva.
Los patrones. Costumbre y posibilidades de los clientes.
La estrategia de servicio requiere ser evaluada en trmino de cunto ingreso reporta a la empresa
y cul es el costo que implica su aplicacin para garantizar la viabilidad de tal estrategia.
En la elaboracin de la estrategia de servicio en el marco de la competencia se debe considerar
que un nivel de servicio muy bajo, aunque sea "econmico", a la larga hace bajar, en el transcurso
del tiempo, la cuota de participacin en el mercado y conduce a perder ste ltimo. Al establecer
la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros factores como:
Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse slo globalmente, sino en
sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a
diferentes factores y tienen distinta repercusin en la empresa. Para segmentar el
mercado se hace necesario seleccionar los parmetros que definen la comunidad de
actitud de los clientes. Entre estos parmetros pueden sealarse:
o Ubicacin geogrfica
o Rama de actividad
o Sexo
o Nivel de ingreso
o Nivel profesional


o Condiciones de vida
o Condiciones medio ambientales
Para cada segmento debe disearse un nivel de servicio especfico. No es econmico
generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado.
La posicin del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de servicio que se debe
ofrecer para un producto cuando est en la fase de lanzamiento que para uno que est en
la etapa de madurez.

4.1.1 Componentes del servicio al cliente
El nivel de servicio se puede expresar por:
El nivel de servicio ofrecido
El nivel de servicio proporcionado
El nivel de servicio percibido por el cliente
El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el nivel de servicio
ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio.
El servicio al cliente tiene como componentes:
Calidad del servicio
Variedad de servicios
Caractersticas del servicio
Fiabilidad del servicio
Servicio de posventa
Costo
Disponibilidad
Tiempo de respuesta
Tiempo de entrega
Actitud
En cada caso debe valorarse a partir de la apreciacin del cliente cules son los elementos de
mayor peso y alrededor de ellos disear el mejoramiento del nivel de servicio. Para realizar este


estudio se pueden hacer encuestas a una muestra representativa y estratificada por cada
segmento de mercado donde se solicite ponderar el nivel de importancia de cada elemento (la
suma debe ser 100 puntos) u ofrecerle una gama de opciones alternativas entre elementos para
que el cliente manifieste sus preferencias.

Hay que llegar a visionar cul ser el comportamiento de las necesidades del cliente (cambios en la
ponderacin de los elementos del servicio) y de los competidores en un futuro para a partir de ah
poder delimitar en la estrategia las acciones para mantener la competitividad. Cuando no se
analiza este factor puede lograse un xito competitivo hoy pero que maana se ver cmo se va
perdiendo terreno utilizando la misma poltica que dio el xito.
Todo empresario debe estar consciente que trabajar en un mercado competitivo exige como
condicin de supervivencia lograr un determinado nivel de servicio. De su capacidad estratgica
depende que pueda identificar qu nivel mnimo de servicio debe lograr para mantenerse en el
mercado y cul es el nivel de servicio que le permite lograr la ventaja competitiva en determinados
segmentos de mercado.
A su vez, ese mismo empresario debe considerar que no basta identificar cul es la estrategia de
servicio exitosa, sino que se requiere para su cabal aplicacin la solucin de los mltiples conflictos
interdepartamentales que surgen, tales como:
La lucha de cada departamento por conseguir para s la mayor asignacin financiera.
Los objetivos de costos y servicios para un departamento resultan incompatibles para
otros.
La empresa establece estndares de rendimiento para cada departamento y en
consecuencia ste lucha por alcanzarlos, lo que puede en determinados casos contradecir
la estrategia seleccionada.
Cada departamento puede tener una percepcin diferente de cul es el servicio ms
eficiente para la empresa.
Aqu surgen los trade offs entre departamentos y funciones que debe dominar y solucionar el
empresario. Es importante destacar que en muchas ocasiones se enfocan los trade offs
principalmente desde el punto de vista de clculo de costo. Sin embargo, en el fondo lo que existe
es una contradiccin entre funciones. Adems, en la empresa lo que hay es una cadena de trade
offs. Por ejemplo, en las decisiones de compra se presenta un trade off entre compra que tiende
a aumentar el pedido para asegurar la produccin y finanzas que busca minimizar el desembolso
para disminuir la inmovilizacin. Adems este trade off se relaciona con los trade offs de comprar
ahora o despus, la variante de transportacin, la seleccin de productos y otros.


El nivel de servicio constituye uno de los elementos fundamentales de vnculo entre el proveedor y
el cliente. En la figura 79 se muestran las diferentes brechas que pueden encontrarse en la
relacin proveedor-cliente.

Aunque debe trabajarse en la disminucin de todas las brechas, el centro de atencin fundamental
del proveedor debe estar en lograr disminuir al mximo la brecha 5; para ello es necesario tomar
como base los elementos que brinda la medicin del nivel de servicio. En logstica, las formas de
medir el nivel de servicio al cliente son diversas. Algunos medidores importantes son:
Figura 79. Las brechas del servicio al cliente

Fuente: ALBRECHT, Karl y LAWRENCE J. BRADFORD. La excelencia en el servicio. Conozca y comprenda a sus
clientes! 3R Editores Ltda, 1998, Colombia.
Duracin del ciclo pedido - entrega.
Disponibilidad del producto.
Servicio de posventa.


Tiempo de atencin a reclamaciones.
Servicio de garanta.
Flexibilidad ante situaciones inusuales.
Respuestas a las emergencias.
Tiempo de entrega.
Trato y relaciones con el cliente.
Retornos de productos sobrantes y defectuosos.
Varianza de la duracin del ciclo pedido - entrega.
Informacin sobre la situacin del pedido a lo largo de toda la cadena logstica.
Actuacin sin errores (en el producto y en la informacin que llega al cliente).
Completamiento (cantidad y surtido) de los pedidos.
Cada empresa debe seleccionar cules son los medidores del nivel de servicio que se utilizarn de
acuerdo a las demandas de servicio de los clientes, establecer metas de servicio en cada uno,
controlar el comportamiento real de los mismos e instrumentar acciones para eliminar las
desviaciones detectadas o pronosticadas.
El nivel de servicio general de la empresa viene dado por la integracin multiplicativa de los
medidores particulares seleccionados. Por ejemplo: en una empresa se ha seleccionado para
medir el servicio al cliente los parmetros de disponibilidad del producto, tiempo de satisfaccin
del pedido del cliente y nivel de aceptacin de los clientes por calidad y completamiento, obtuvo
valores de 98%, 95% y 94% respectivamente, lo cual resulta en un nivel de servicio general de:
NS = 0,98 * 0,95 * 0,94 = 0,875
NS = 87,5%
Al medir el nivel de servicio basado en cualquier indicador que se seleccione el punto de partida
son los pedidos de los clientes. Dependiendo del nivel de agregacin que se utilice en el anlisis de
los pedidos se llegar a valores diferentes y se reflejarn problemas distintos.
La medicin y evaluacin del nivel de servicio no debe llevarse a cabo slo en funcin de la
relacin proveedor-cliente, en este proceso se hace necesario realizar un anlisis comparativo del
comportamiento de la competencia. La no consideracin del comportamiento de la competencia
puede llevar a la empresa a la prdida de clientes.


La ventana del cliente no slo contribuye a caracterizar el servicio que se est brindando, sino que
permite responder preguntas tales como:
Cmo una compaa puede estar cerca del cliente?
Cmo puede conocer los requerimientos del cliente?
Quines son exactamente los clientes?
Existen los consumidores externo de un producto o servicio al igual que se tienen
consumidores internos?
Quin define la calidad?
Qu informacin deberan tener los clientes en el desarrollo de un producto o servicio?
Quin deber platicar con los clientes?
Por ello esta es una herramienta que puede ser utilizada tambin en el diseo del servicio al
cliente. La ventana del cliente est basada en tres premisas:
1. Todos en una organizacin tienen clientes. El cliente puede ser el ltimo usuario (consumidor
externo) o alguien dentro de la organizacin (consumidor interno). Un cliente es cualquiera a
quien se le provee de un servicio o un producto, no obstante, su comportamiento no es igual
ante todos sus proveedores, est en funcin de la interdependencia cliente-proveedor
[KUMAR, p. 103].
Figura 80. Matriz de los efectos de la interdependencia clienteempresa

Fuente: KUMAR, Nirmalya. The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships. Harvard Business
Review. (Boston) : 96 106, November December 1996.


2. Todos, no nicamente el departamento de mercadotecnia, pueden beneficiarse teniendo
mayor informacin de los clientes. En consecuencia, se necesita la ampliacin del flujo de
afirmacin, que sustenta la innovacin tecnolgica en los sistemas de informacin [SPRAGUE,
p.52].
3. La calidad est definida por el cliente. Para mejorar la calidad, debe identificarse lo que el
cliente desea y que no est obteniendo, para entonces, de ser posible, proverselo [RAMREZ,
p. 107]

Figura 81. Curvas de innovacin de los sistemas de informacin

Fuente: RAMREZ PADILLA, DAVID NOEL y MARIO A. CABELLO GARZA. EMPRESAS COMPETITIVAS. Una
estrategia de cambio para el xito, Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1997

Figura 82. Representacin de la ventana del cliente
Obtiene
Si
No
No Si
EL CONSUMIDOR EL CONSUMIDOR
EL CONSUMIDOR
EL CONSUMIDOR
Desea
desea y
no obtiene
desea y obtiene
no desea y
no obtiene
no desea y
obtiene



La ventana del cliente provee una concreta gua visual para discusiones acerca de la calidad y nivel
de servicio que se brinda as como para conocer el valor de cada atributo en el producto. Este
anlisis es aplicable no solamente a los clientes finales sino que tambin puede ser extendido a los
clientes internos. Los pasos para la elaboracin de la ventana del cliente son los siguientes:
1. Identificar y segmentar la base de clientes
2. Desarrollar el cuestionario
3. Definir la muestra y efectuar la recoleccin de datos
4. Analizar y resumir datos
5. Tomar decisiones
1. Identificar y segmentar la base de clientes. Para iniciar un estudio de clientes, primeramente,
debemos identificarlos y segmentarlos.
Quines son los clientes internos?
Quines son los clientes externos?
La segmentacin de clientes se estudiar ms detalladamente en el acpite dedicado al diseo del
servicio al cliente.
2. Desarrollar el cuestionario: Es necesario tener presente lo siguiente:
Clarificar las metas y objetivos. Qu informacin se requiere y por qu. Cada pregunta
debe contribuir al propsito final.
Evitar preguntas ambiguas
No crear confusin con las preguntas
Recordar los cuadrantes de la ventana del cliente. Pregunte: qu tan bien y qu tan
importante. Revise qu tan importante es algo para el cliente y qu tan bien el producto o
servicio cumple con este atributo. La combinacin de estas respuestas le ayudar a colocar los
datos en el apropiado cuadrante de la ventana del cliente.
3. Definir la muestra y efectuar la recoleccin de datos. Debe elegirse a clientes que sean
representativos del total de nuestros clientes. Existen diferentes maneras para obtener los datos
de los consumidores: cuestionarios, entrevistas, tcnicas de grupos nominales, clnicas, grupos
seleccionados, fuentes por correo, por telfono, etc.


4. Analizar y resumir los datos. Los comentarios obtenidos en el cuadrante de: lo que los clientes
desean y no obtienen, son los primeros candidatos para mejora. Otras tcnicas para el anlisis de
los datos tales como la grfica de Pareto puede ayudar a sintetizar la informacin.
5. Emprender acciones. Cuando el consumidor identifique algo que requiere modificacin, tome
esto como un nuevo proyecto, asgnele recursos, programe actividades y establezca medidas de
control.

5 DISEO DEL SERVICIO AL CLIENTE

El diseo del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseo de los sistemas logsticos,
si se tienen en cuenta los momentos por los que atraviesa el sistema logstico, queda claro que el
diseo del servicio al cliente es el resultado de la toma de decisiones de tipo estratgicas. El diseo
del servicio al cliente lleva implcito el anlisis de la organizacin que brindar el servicio y el de los
clientes que lo recibirn. Para un adecuado diseo del servicio al cliente debe seguirse el
procedimiento que aparece en la figura 83.
Figura 83. Procedimiento de diseo del servicio al cliente



Este procedimiento tiene que estar implcito en las acciones que sistemticamente acomete el
logstico que le permita no ahogarse en la enorme carga y tensin que implica la actividad
operativa de la logstica. Un logstico exigente debe ser capaz de estar evaluando crticamente el
sistema logstico constantemente e ir instrumentando medidas de mejoramiento en el propio que
hacer operativo, o sea, adoptar una poltica de mejoramiento continuo.

5.3 ANALISIS DE LOS ELEMENTOS DE MERCADO

5.3.1 Seleccin de los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logstico
Esto deber estar sustentado en un adecuado estudio del mercado que puede ser cubierto por los
productos - servicios que ofrece el sistema logstico. Para aumentar el mercado se utilizan
parmetros que definen la comunidad de intereses de los clientes. Algunos de estos parmetros
son: la ubicacin geogrfica, la rama de actividad, el sexo, la edad, el nivel de ingresos y el nivel
profesional.
La segmentacin se realiza mediante la seleccin de una o varias variables que deben ser:
mensurable, accesible, sustancial, maniobrable, confiable, vlida, estable, homognea y
generalizadora. En consecuencia, la seleccin est en funcin de las respuestas a la pregunta Qu
desea cada segmento de clientes? Usualmente diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada
segmento puede elaborarse con respuestas a preguntas tales como:
Qu es importante para los clientes?
Qu les gusta acerca del producto/servicio?
Qu no les agrada?
Cmo podra este cliente estar satisfecho?
Cmo define este cliente la calidad?
Quin es la competencia en este servicio?
Cul es el tamao de este segmento?
Qu porcentaje del negocio total est representado por ese segmento?
Las tcnicas de segmentacin intentan en lneas generales, agrupar a los consumidores por su
similitud respecto a la variable a explicar, por ejemplo en el uso de un determinado producto los
grupos que se formen deben ser lo ms diferente posible. Entre ellas se puede mencionar: la tabla


de contingencia, el mtodo de Belson, el Test de
2
, el mtodo Automatic Interaction Detection
(AID) y el anlisis factorial.
Estos mtodos estadsticos son aplicables si se cuenta con un conjunto de datos que permitan
realizar la segmentacin del mercado, aunque para ello se necesita tiempo para la recopilacin y
procesamiento de la informacin. En caso de no tenerse los datos necesarios se recomienda
comenzar con el mtodo a priori que consiste en seleccionar las variables segn la experiencia del
personal de venta y darle seguimiento con los mtodos estadsticos expuestos con anterioridad,
luego de completarse la base informativa. En el mtodo de agrupacin de cliente por segmento a
priori se utiliza tcnicas a juicio de expertos.

Para definir de forma objetiva el nivel de servicio a ofrecerles a los clientes, es necesario clasificar
a estos en grupos de acuerdo con sus caractersticas, deseos y posibilidades, de forma que se
pueda garantizar el nivel de servicio que cada cliente demanda. El proceso de agrupamiento de
clientes no siempre resulta fcil, sin embargo existen diferentes mtodos que ayudan en este
sentido como se seala en la bibliografa [CARLZON, JAN]; [BALLOU, p. 32]; algunos de estos
mtodos son: anlisis ABC, anlisis de clster (o conglomerados), anlisis de discriminacin y
anlisis factorial.
Los grupos de clientes se pueden caracterizar a partir de parmetros de laboriosidad del servicio
que se identifican con los inductores de costo por cada actividad del sistema [Gonzlez, p.49]. La
escala de los parmetros para medir el nivel de laboriosidad estn dados en un rango del 1 al 5,
ordenados de menor a mayor segn su influencia en los parmetros del sistema logstico (costo
logstico, ciclo logstico y nivel de servicio) por cada grupo de clientes. La caracterizacin de los
segmentos del mercado permite, por una parte, confirmar las diferencias existentes entre los
segmentos del mercado y, por otra, el diseo de la organizacin para brindar el servicio al cliente.

Los estudios de demanda tienen dos enfoques: Composicin y Descomposicin. Generalmente, el
enfoque seleccionado se dirige al de composicin, debido a que permite amortiguar de manera
proactiva los posibles efectos negativos por la variacin brusca de la demanda.
En el clculo de la demanda se pueden aplicar tcnicas cualitativas y cuantitativas en funcin del
nivel de comprensin, para las decisiones estratgicas que se tomen. Los mtodos para el
pronstico de la demanda [ANDERSON, p. 155] se seleccionan por sus caractersticas, conviniendo
aquellos que se adecuan a las condiciones objetivas del sistema objeto de estudio, a partir de una
ponderacin de los siguientes criterios: costo, precisin, debilidad, recursos y aplicacin. Para


estudiar y determinar con exactitud cul es la demanda de servicio al cliente que tiene el sistema
logstico se debe:
Seleccionar una muestra de clientes de cada segmento de mercado a abordar
Recoger criterios sobre las caractersticas del servicio demandado y el grado de
importancia de cada uno
Recoger criterios sobre la valoracin de cada caracterstica del servicio que se est
ofreciendo
Determinar la demanda del servicio
Valorar ntegramente la distancia entre el servicio esperado y el proporcionado Campo de
Fuerza

Teniendo en cuenta el nivel de servicio esperado por los clientes, los patrones de conducta, la
capacidad del sistema logstico de brindar el servicio demandado y la situacin de la competencia,
se debe definir la meta de servicio y el nivel de servicio a garantizar para cada grupo de clientes.
La proyeccin del nivel de servicio puede hacerse a travs de dos alternativas. La primera es
determinar el nivel econmico ptimo de servicio que se debe ofrecer, esta alternativa tiene el
riesgo de no tener en cuenta la situacin de la competencia. La segunda alternativa parte de fijar
el nivel de servicio de la competencia y buscar el diseo de ms bajo costo para ese nivel, de esta
forma se tienen en cuenta a la competencia pero se corre el riesgo de no trabajar con el nivel de
servicio ptimo desde el punto de vista econmico.
La meta y nivel de servicio se establece individualmente para cada grupo de clientes en funcin de
las caractersticas del servicio propuesto. El cumplimiento de las caractersticas del servicio se
determina mediante los medidores del nivel de servicio por segmento de mercado, permitiendo
evaluar la calidad ofertada del servicio prestado.


El conjunto de componentes que la organizacin debe adoptar para brindar el servicio al cliente
abarca un amplio conjunto de aspectos que pueden estructurarse segn la interrogante que
responde (ver tabla 4).
Una vez proyectado el contenido de la organizacin resulta conveniente elaborar el manual de
servicio al cliente, el que resulta de gran utilidad como gua para los supervisores, pues sirve de
herramienta para la evaluacin sistemtica y para capacitar al personal del sistema logstico.
Tabla 4. Componentes de la organizacin para brindar el servicio al cliente
Interrogante Definiciones a lograr
Estamos preparados?
Caractersticas de la cultura de la organizacin para enfrentar un servicio al cliente
superior
Necesidades de capacitacin
Para quin?
Caracterizacin de los grupos de clientes
Caractersticas de la atencin a dar a cada grupo
Sistema de informacin y orientacin al cliente
Qu?
Contenido del servicio que se brinda
Caractersticas
Cmo?
Procedimientos para el cliente solicitar el servicio
Procedimientos (tecnologa) para brindar el servicio
Quin?
Personal que se encarga de brindar el servicio: cantidad, funciones, caractersticas,
esttica, tica y calificacin.
Cunto?
Estructura organizativa
Magnitud de los parmetros relevantes del servicio
Cuando? Duracin de los ciclos de respuesta y de ejecucin del servicio.
Con qu?
Relacin de medios a utilizar (equipos, utensilios, mobiliario, dispositivos, instalaciones,
medios tcnicos y otros).
Dnde? Lugar para brindar el servicio. Su localizacin y disposicin en planta.
Por qu?
Definir slo tareas y acciones que agreguen valor al servicio al cliente.
Objetivos y metas del servicio al cliente.

La vinculacin ptima de las caractersticas del servicio con los mtodos para el diseo de la
organizacin del servicio determina un mayor rendimiento del cliente y un menor costo para el
mantenimiento de la plaza. En consecuencia, se propone un procedimiento, que integra los
factores que impone el cliente y los mtodos que debe contemplar el diseo (se exponen en la
figura 84). Los factores que influyen en el diseo de la organizacin segn las caractersticas del
servicio son:


Figura 84. Modelo para la organizacin del servicio
Fuente: SCHROEDER, ROGER G. Administracin de operaciones: toma de decisiones en funcin de
operaciones. Mxico: Editorial McGraw Hill, 1992.

Tipo de servicio: La matriz de servicio est conformada por cuatro cuadrantes que
relacionan el grado de interaccinadaptacin (alto y bajo), con la intensidad de la mano
de obra (alta y baja). Utilizndose la magnitud de las variables se ubica en un cuadrante
que responde a un tipo de servicio. La representacin de la tcnica se muestra en la figura
85 [SCHROEDER, p. 154].
Estrategia de marketing: Se alcanza mediante la matriz complejidad y singularidad. La
magnitud de las variables fija un cuadrante en la matriz que determina los factores clave
en cuanto al tipo de marketing. La tcnica se expone en la figura 86.


Figura 85. Resultados de la Matriz de Servicio


Figura 86. Matriz Complejidad Singularidad


Centralizacin: Es una caracterstica relacionada con el mercado geogrfico, aspecto
importante en la organizacin del servicio. En la medida en que aumentan los vnculos locales,
la centralizacin decrece. En una plataforma logstica pueden aparecer todos los tipos de
vnculos, su funcin radica en equilibrarlos todos en inters del funcionamiento eficiente y
eficaz de todo el sistema. En la determinacin se considera los siguientes factores:
Tamao de las fuerzas de venta: Cuanto ms pequea sea, hay ms probabilidad de que
sea centralizada.
Dispersin geogrfica: A medida que crece el tamao del mercado, el servicio del cliente
tiende a declinar, los gastos de venta generalmente aumentan y, el control, se vuelve ms
difcil.


Peso de la venta personal: Cuanto ms importante sea el papel de la venta personal en la
mezcla promocional, mayor ser la necesidad de supervisores de venta de campo con
responsabilidad y autoridad sobre el mercado local.
Tipos de canales de distribucin: Cuanto ms directos sean los canales de distribucin que
se usen, habr mayor probabilidad de que se requieran inventarios de productos
descentralizados en sucursales cerca de los clientes.
Cantidad de requerimientos del servicio al cliente: Cuanto mayores sean los servicios de
venta y de postventa, habr mayor necesidad de tener las operaciones descentralizadas.
Cantidad de lneas de productos complejos: Se define a partir de su incremento la atencin
individualizada de los clientes por tipo de producto.
Nivel de venta: Cantidad de productos similares y nmero de segmentos del mercado: Se
determina a medida de la reduccin de sus magnitudes la especializacin del desempeo
de las actividades funcionales.

Estos factores se traducen en caractersticas para la toma de decisin en la seleccin de mtodos
en cuanto a:
Tipo de paquete de servicio: Se establece mediante la combinacin ms adecuada sobre la
base de las expectativas de los clientes mediante atributos tangibles e intangibles. El
contenido del paquete est en funcin del nivel singularidad, clasificndose de forma
descendente: en nico, selectivo, restringido y genrico, y su relacin con el tipo de servicio
[BUTTLE, p. 4].

Figura 87. Matriz servicio - proceso



Tipo de contacto: Se define a travs de la matriz serviciosistema [CHASE, p. 123], permite
obtener la forma de contacto con el cliente en funcin del tipo de servicio y paquete.
Tambin el autor incluye nuevas formas de contacto con el cliente como son el
telemercadeo y el comercio electrnico. La utilizacin de ambas formas es poco atractivo
por las condiciones del mercado cubano actual de productos del petrleo, sin embargo, se
debe aclarar que la plataforma logstica no limita su aplicacin sino lo favorece.

Figura 88. Matriz de diseo servicio sistema por tipos de contacto


Tipo de habilidades: Se obtiene la matriz de la matriz serviciosistema [BUTTLE, p. 9]
permite definir la habilidad bsica para el perfil del puesto de trabajo de los vendedores.
Enfoque de las operaciones: Se establece en funcin al tipo de la habilidad bsica para
definir la forma en que se realizan las operaciones [CHASE, p.124].
La innovacin tecnolgica: Se define tambin en funcin al tipo de habilidad bsica,
posibilitando establecer el medio necesario para la realizacin de la habilidad [CHASE,
p.124].
Forma de organizacin: Se centra alrededor de productos, mercados y funciones
[ANDERSON, p. 182-190]. Varias empresas separadas mezclan estos elementos de forma
diferente. La seleccin est en dependencia de la cantidad de lneas de productos
complejos, nivel de venta, cantidad de productos similares, nmero de segmentos del
mercado y nivel de centralizacin.


Figura 89. Matriz servicio proceso para la determinacin de la habilidad

Tabla 5. Requisitos de los vendedores
Bajo Grado de contacto entre cliente y servidor Alto
Requisitos de
los
Trabajadores
Habilidades de
oficina
Habilidades de
ayuda
Habilidades
verbales
Habilidades de
procedimiento
Habilidades de
oficio
Habilidades de
diagnstico
Enfoque de las
operaciones
Manejo de
papeles
Gestin de la
demanda
Elaboracin de
guiones para
las llamadas
Control de flujo
Gestin de la
capacidad
Mezcla de
clientes
Innovaciones
Tecnolgicas
Automatiza de
oficina.
Mtodos de
ruta
Bases de datos
en el
ordenador
Ayudas
electrnicas
Auto servicio
Equipo cliente -
trabajador
Fuente: ANDERSON, ROLPH E. Administracin de ventas.-2da ed.--Mxico: McGraw-Hill, 1995.
El diseo de la organizacin del servicio implica la determinacin de la cantidad y seleccin del
personal. La cantidad de trabajadores est en funcin de los tiempos de espera de los clientes.
Las herramientas que se emplean son los modelos de fenmeno de espera, emplendose para su
aplicacin los pasos siguientes:
Seleccionar el modelo segn la poblacin de clientes, nmeros de canales, disciplina del
servicio, llegadas y tiempos de servicio [KOTLER, p. 329].
Verificar si las caractersticas que conforman la estructura de un sistema de lneas de
espera son comunes a diferentes modelos que existen.


Obtener los datos para el estudio de las lneas de espera a partir de observaciones
continuas que se aplica a cada uno de los vendedores.
Comprobar los datos obtenidos mediante un estudio de tiempo.
Aplicar el modelo seleccionado para determinar los vendedores ms ocupados y la
posibilidad de ajuste, si existiese un cuello de botella en el sistema. La seleccin del
personal se centra en aquellos candidatos que demuestren sus aptitudes de acuerdo a los
requisitos que establezca la organizacin, en aras de sus objetivos. La funcin de
Marketing responde a las caractersticas de complejidad y singularidad del servicio y los
tipos de contactos. El servicio estructuralmente ha evolucionado a travs de cinco etapas:
organizacin sencilla de ventas, organizacin de ventas con funciones auxiliares,
organizacin separada de marketing, organizacin de marketing moderno y organizacin
progresista de marketing y se puede encontrar las organizaciones en cada una de ellas.
Definir los parmetros crticos del sistema logstico para garantizar el servicio al cliente.
Figura 90. Modelo descriptivo de los fenmenos de espera

Fuente: ANDERSON, ROLPH E. Administracin de ventas.-2da ed.--Mxico: McGraw-Hill, 1995.


6.1.3 Proyectar el contenido y magnitud de los parmetros crticos del sistema logstico
El lugar del cliente es clave en el diseo y funcionamiento del sistema logstico lo que pone de
manifiesto la necesidad de definir los parmetros crticos del sistema, que son parmetros que
estn asociados a los problemas crticos. Estos ltimos son aquellos problemas cuya solucin
contribuye a alcanzar los objetivos fijados por el sistema logstico. En la figura 91 se representa el
papel del cliente en el sistema logstico.
Figura 91. Papel del cliente en el sistema logstico

Fuente: ACEVEDO SUREZ, JOS A. "Materiales para el curso de Logstica Industrial". Curso de postgrado
impartido en UNEXPO, Barquisimeto, Venezuela, 1995.

Los parmetros crticos se convierten en las vlvulas del sistema logstico, que permiten el
cumplimiento del nivel del servicio al cliente. Sin embargo, las acciones van encaminadas a
mantener el equilibrio en dos direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En consecuencia el
mtodo seleccionando despus de aplicar el balance dinmico [ACEVEDO, 2002] es el anlisis del
campo de fuerza, que permite obtener los dos tipos de factores crticos de xito mediante el
trabajo con expertos. En la seleccin de los expertos debe conjugarse sus conocimientos generales
del sistema logstico con el anlisis del balance de cada actividad.
Una vez definidos los parmetros crticos del sistema, resulta imprescindible, para garantizar el
adecuado funcionamiento del sistema logstico, determinar para cada uno de ellos cul debe ser
su contenido y magnitud, de forma que se garantice la obtencin de los objetivos propuestos con
la mayor racionalidad posible.


El papel que juega la informacin en el cliente es determinante para que pueda valorar el nivel de
satisfaccin que puede esperar del sistema logstico y por tanto establecer su nivel de compromiso
con el sistema; es por ello que en la oferta del servicio deben quedar satisfechas todas los
interrogantes del cliente. Por su parte, la promocin del servicio al cliente debe tambin ser muy
transparente para poder atraer a los clientes potenciales. Generalmente, la oferta se realiza en
forma de paquetes de servicio que se caracterizan por:
Los trminos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la
calidad, custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la
transferencia de propiedad.
La forma de contratacin se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del
servicio y los trminos de entrega, que se relacionan formndose la matriz contratacin de
servicio.
El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.
Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parmetros
convenidos por mutuo acuerdo.

Los principios a observar en el diseo del servicio al cliente son:
Diferenciacin del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento
de mercado debe disearse el nivel de servicio ms adecuado, no siempre un nico diseo
de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe
atender la empresa.
Competitividad. El diseo del servicio que se realice debe adems de satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de
forma tal que pueda permanecer en el mercado.
Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado
debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilizacin de los recursos
y procesos.
Satisfaccin del cliente. Toda accin en la prestacin del servicio debe estar dirigida a
lograr satisfaccin en el cliente. Esta satisfaccin debe garantizarse en cantidad, calidad,
tiempo y precio.


El funcionamiento del sistema logstico como caja negra para el cliente. La empresa debe
lograr satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin
necesidad que estos ltimos tengan influencia directa sobre el cliente.
Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya
el servicio. El cliente tiene derecho a conocer qu puede esperar del servicio brindado por
la empresa, por ejemplo entrega del pedido en tres das. Si la meta de servicio no est
clara el cliente puede conformar una idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien
brinda el servicio debe tener plena conciencia de cul es la meta de servicio a que puede
comprometerse para no crear falsas expectativas en el cliente.
Personalizacin. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o
grupo) especfico y como tal debe tratarse.

En cada perodo la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo a sus
clientes y para ello debe elaborar su Plan de Servicio al Cliente que garantice satisfacer las
demandas concretas que prev recibir de sus clientes potenciales.
Este plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de
estudiar el mercado que es objetivo de la empresa y estimando cules son las verdaderas
necesidades, demandas y deseos de los clientes en dichos mercados. Este plan no puede ser un
plan pasivo frente a un entorno cada vez ms competitivo por lo que requiere contemplar la
comunicacin con los clientes antes de recibir el servicio (hay que comunicarle a los clientes
potenciales que los servicios que ellos demandan son ofertados por la empresa con una
diferenciacin con relacin a los otros competidores), durante la prestacin del servicio (se
necesita interactuar con el cliente para lograr satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio
para comprobar si el cliente qued satisfecho o no) y despus del servicio como elemento de
retroalimentacin y comprobacin de que se alcanzaron los indicadores del nivel de servicio
planificados).
El Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos perodos (semana, mes, trimestre, ao). En
cada uno de los perodos se deben asegurar capacidades, recursos, entrenamiento del personal y
campaas de promocin especficos que van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada
uno de los intervalos.
El contenido del Plan de Servicio al Cliente es el siguiente:
Nomenclatura de los servicios ofertados
Demanda de cada uno de los servicios ofertados


Indicadores de nivel de servicio a alcanzar
Nivel de recursos demandados
Niveles de inventarios requeridos
Definicin de los proveedores de los recursos
Alianzas necesarias para brindar un servicio ms integral al cliente
Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio
Costo del servicio
Comunicacin con el cliente: antes, durante y despus del servicio (tcnicas, medios,
contenido y forma de desarrollar la comunicacin)
En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseados, aunque en el propio
proceso de planificacin surge la necesidad de disear nuevos servicios para satisfacer
determinadas necesidades o expectativas de los clientes. El estudio del mercado y del
comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al proceso de planificacin la
informacin sobre las magnitudes y caractersticas de las demandas de servicios existentes en el
mercado para el que se trabaja.
Un diseo flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata disear o redisear
nuevos servicios en el propio proceso de planificacin o incluso en el plano operativo. La
interrelacin entre el estudio del mercado, la planificacin del servicio y el diseo del servicio se
muestra en la figura siguiente:
Figura 92. Interrelacin del estudio de mercado, la planificacin del servicio y el diseo del servicio

Fuente: ACEVEDO SUREZ, JOS A. "Materiales para el curso de Logstica Industrial". Curso de postgrado
impartido en UNEXPO, Barquisimeto, Venezuela, 1995.


Nombre de la Unidad EL DISEO DE PROCESOS
Introduccin La tercera unidad, Diseo de Procesos; conceptualiza la parte
epistemolgica del tema integrando un primer momento terico
donde se esbozan y referencian las estrategias, metodologas y
tcnicas del diseo del proceso de manufactura; un segundo
momento y apoyando al primero es la parte prctica diseada para la
unidad con ejemplos, casos y problemas.
Justificacin Los temas de la unidad hacen una revisin de las caractersticas de los
procesos de manufactura, las variables y recursos que intervienen en
el proceso de fabricacin de productos, las diferentes estrategias y
tcticas de planeacin y ejecucin, las tcnicas de diagnstico del
proceso y finaliza con la cadena de valor integrando el diseo de
procesos y el de productos.
Intencionalidades
Formativas
el diseo del proceso productivo con el fin de planear, ejecutar y
controlar los recursos del proceso y las estrategias a seguir para
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Denominacin de captulos


7. DISEO DEL PROCESO
Entre las decisiones ms importantes realizadas por los gerentes de operaciones, estn aquellas
que involucran el diseo del proceso fsico para producir bienes y servicios.
Las decisiones del diseo del proceso interactan en cada una de las cuatro reas de decisin de la
funcin de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El
tipo de diseo del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo
empleada. El proceso tambin afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se
controlan ms fcilmente que otros.
Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso productivo
que se utilizar. Los administradores tambin deben decidir si se organizara el flujo del proceso
como una lnea de alto volumen de produccin o como un proceso de produccin por lotes con
bajo volumen.
En ocasiones se considera a la seleccin del proceso como un problema de distribucin de equipo
o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la
seleccin del proceso es, por el contrario, una decisin de naturaleza estratgica y que tiene la
mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de
entrega y la flexibilidad de las operaciones.
Los tipos principales de clasificacin de los procesos son: por el tipo de flujo de productos y por el
tipo de pedido del cliente.
El Diseo de procesos se define como la planificacin, organizacin y control sistemtico de las
especificaciones del fabricante, cuya funcin alcanza los objetivos y satisfacen los requerimientos
del cliente (necesidades de los clientes). [D&M LITTLE, 2002].
Manufactura se define como el proceso donde se transforma los recursos (input), por medio de
un esfuerzo colectivo de los mismos (processing); para obtener un producto final (output)
15
.
Las especificaciones son las conductas de produccin del fabricante, regidas por el modelo de
produccin estndar.
Los requerimientos son las necesidades de los clientes en cuanto al producto (bien o servicio) en
forma, tamao, tiempo y cantidad.

15
MAYORGA, Torres scar. Notas de clase de Diseo Industrial. Escuela Colombiana de Carreras


Figura 94. Sistema general del proceso productivo

Principios bsicos de produccin moderna en cuanto al diseo del proceso:
Mecanizacin. Se da con el fin de llevar a cabo la produccin con menos operarios, ahorrando
tiempo y dando una mejor precisin, as como incrementando su produccin, pero no as su
costo.
Divisin del trabajo. En la industria moderna se realizan producciones en masa y en este tipo
de operacin ningn hombre o grupo hace un producto completo ni siquiera una buena parte
de l, lo que lleva a crear la especializacin del operario.
Especializacin. Son operarios encargados de la captura del contenido de una actividad que no
dejaran de realizar dentro del periodo de produccin por varios ciclos, acarreando con ello
especializacin y ahorro de tiempo.
Estandarizacin. Son procesos sometidos a patrones y modelos referentes a las
especificaciones, lo que ahorra tiempo y permite comparaciones sobre una misma base,
siendo medidor de la mejora continua.
Control. Permite asumir frente al proceso decisiones inmediatas, donde estas alteraciones no
afectan la calidad del producto, ni el ritmo de operacin.
Automatizacin. Permite ir a la vanguardia con los adelantos tecnolgicos, optimizando la
calidad del producto y la eficiencia en la produccin. la evolucin de la tecnologa ha permitido
sustituir estas mquinas antiguas por equipo de punta y reducir mano de obra.


Los procesos de manufactura se pueden clasificar de acuerdo con diferentes criterios o puntos de
vista, los cuales sern determinantes y deben ser tenidos en cuenta en el diseo del proceso. A
continuacin se establecen las caractersticas para cada uno de los criterios definidos
16
:

Tabla 6. Clasificacin de los procesos de manufactura
Criterio Caractersticas
Tipos de produccin
Por proceso
Por producto
Por posicin fija
Formas de manufacturacin
Continua: en masa
Intermitente: por lotes y por pedido
Por proyecto: nico o singular
Tipo de flujo del proceso
Continuo: etapas de produccin (en lnea U, S, L)
Escalonado: cadena ensamble
Tipo taller
Volumen de produccin
Pedidos: clientes especficos
Lotes: clientes sectoriales
Inventarios: stocks de produccin
Tiempo de utilizacin del equipo
productivo
Intermitente
Continuo
Nmero de plantas productivas
Mono-plantas (pymes / grandes industrias)
Multi-plantas (nacional multinacionales)
Tipo de pedido del cliente
Unidades
Cantidades de unidades
Fabricacin de los productos
Por partes (ensamble)
Por proceso
Respuesta a la demanda
Inmediata: por existencias (inventarios)
Por pedido: demanda en t (lote pedido)

Flujo lineal. Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el
producto o dar el servicio. En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de
produccin: masiva y continua. Produccin Masiva o en Masa es una operacin, como la que se
utiliza en una lnea de ensamble de la industria automotriz. Produccin continua, se refiere a las
que se denominan industrias de proceso como la industria qumica, del papel, etc. Aunque ambos
tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a
estar ms automatizados y producen productos ms estandarizados. Las operaciones en lnea
tradicionales son estrechamente eficientes, pero tambin muy inflexibles.

16
CHASE, JACOBS, Aquilano. Administracin de la produccin y operaciones. Ed. Mc Graw Hill.
Edicin 10.


La eficiencia se debe a la sustitucin del capital por la mano de obra y a la estandarizacin restante
en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarizacin y a la organizacin secuencial de las tareas
de trabajo, resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo
lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles. En los ltimos aos la
nueva tecnologa est haciendo posible que las lneas de ensamble sean ms flexibles. Esto se
logra mediante el uso de control computarizado y de la reduccin de los tiempos necesarios para
el cambio de equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial.
Las operaciones en lnea solo se pueden justificar en un nmero limitado de situaciones. Los
requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados. Sin
embargo, las empresas deben de analizar con cuidado la decisin de usar operaciones en lnea.
Esta seleccin no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores
como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfaccin en el trabajo debida al
aburrimiento.
Flujo intermitente. Se caracteriza por la produccin de lotes a intervalos intermitentes. En estos
casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo. Un producto o un
proyecto, fluir, entonces solo a aquellos centros de trabajo que les sean necesarios y no utilizar
los dems. Debido a que utilizan equipo para propsitos generales y mano de obra altamente
calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar el producto o el
volumen.
Una caracterstica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de
trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se denomina distribucin por productos debido a
que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de
acuerdo a la manera en que se fabrica el producto. Las operaciones intermitentes se pueden
justificar cuando al producto le falta estandarizacin o cuando el volumen es bajo. En este caso la
operacin intermitente resulta la ms econmica y tiene el menor riesgo.
Proyecto. La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos nicos tales
como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elabora como un solo
artculo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo
existe una secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben
de colocar en una secuencia tal que contribuya a nulos objetivos definitivos del proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad de creatividad y
de conceptos nicos. Resulta difcil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una
vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para propsitos generales con el objeto de
reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y
son difciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es
difcil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podra estar sometido a un alto grado de cambio
e innovacin.


Las caractersticas de los procesos anteriores, se resumen en el siguiente cuadro, el cual permite
una comparacin directa entre los tipos de proceso
17
.
Tabla 7. Comparacin entre los tipos de procesos
Caractersticas Lnea Intermitente Proyecto
Producto
Tipo de pedido
Flujo del producto
Variedad del producto
Tipo de mercado
Volumen
Lotes grandes produccin continua
En secuencia
Baja
Masivo
Alto
Lote
Desordenado
Alta
Por cliente
Medio
Una sola unidad
Ninguno
Muy alta
nico
Una sola unidad
Mano de obra
Habilidades
Tipo de tarea
Salario
Bajas
Repetitiva
Bajo
Altas
No rutinarias
Alto
Altas
No rutinarias
Alto
Capital
Inversin
Inventario
Equipo
Alta
Bajo
Propsitos especiales
Media
Alto
Propsitos
generales
Baja
Medio
Propsitos generales
Objetivos
Flexibilidad
Costo
Calidad
Servicio
Baja
Bajo
constante
Alto
Media
Medio
Variable
Medio
Alta
Alto
Variable
Bajo
Control y Planeacin
Control de Produccin
Control de Calidad
Control de inventario
Fcil
Fcil
Fcil
Fcil

Otro aspecto importante que afecta la seleccin del proceso es ver si el producto se fabrica para
ser almacenado en inventario o para surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tiene sus
propias ventajas y desventajas.
Aunque un proceso de fabricacin para inventarios proporcionar un servicio rpido con costos
bajos, proporciona menor flexibilidad en la eleccin de productos que el proceso de fabricacin
por pedido.
Proceso de fabricacin para inventarios: En los procesos de fabricacin para inventarios:
No se asignan pedidos individuales.
Se cuenta con una lnea de produccin estandarizada.

17
CHASE, JACOBS, Aquilano. Administracin de la produccin y operaciones. Ed. Mc Graw Hill.
Edicin 10.


La compaa acumulara inventario anticipndose a la demanda; por lo tanto, los
pronsticos, la administracin de inventarios y la planeacin de la capacidad se vuelven
esenciales.
Proceso de fabricacin por pedido: En los procesos de fabricacin por pedido:
Se responde a los requerimientos del cliente
Se realizan pedidos individuales
Se cuenta con una amplia gama de especificaciones
Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales.
La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricacin por pedido, son los
tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de modo
realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones.
En resumen un proceso de fabricacin por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el
control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente.
Un proceso de fabricacin para inventarios se relaciona con la conservacin de los inventarios y la
eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos
estandarizados.

Tabla 8. Comparacin de las diferencias entre la fabricacin por pedido y la fabricacin para inventarios
Caractersticas Fabricacin para inventarios Fabricacin por pedido
Producto
Especificado por el productor
baja variedad
poco costo
Especificado por el cliente
alta variedad
costo alto
Objetivos
Balancear inventarios

capacidad y servicio
Administrar tiempos de entrega y
capacidad
Principales problemas en
las operaciones
Pronsticos, planeacin y control de
inventarios
Promesas de entrega y tiempos de
entrega

Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos dimensiones: el flujo del producto y el tipo de
fabricacin, esta clasificacin se muestra en la tabla 9.
Tabla 9. Matriz de las caractersticas del proceso

Fabricacin por inventarios Fabricacin por pedido
Flujo lineal

Refinacin del petrleo
Molinos de harina
Productos enlatados
Lnea de ensamble automotriz
Compaa telefnica
Servicio elctrico


Fabricacin por inventarios Fabricacin por pedido
Flujo intermitente
Fbrica de vidrio
Fbrica de muebles
Alimentos rpidos
Restaurante
Hospital
Joyera
Por proyecto
Casas para especulacin
Pinturas comerciales
Edificios, cines, barcos
Fuente: CHASE, JACOBS, AQUILANO. Administracin de la produccin y operaciones. Ed. Mc Graw Hill.
Edicin 10.

En una empresa cada producto en particular se produce mediante uno de estos seis productos, sin
embargo, con frecuencia una mezcla de productos ocasionan una mezcla de tipos de procesos en
la misma empresa. Resulta muy comn que las organizaciones tengan varios tipos de procesos en
la misma instalacin fsica o sea tienen una planta dentro de otra.
Debe notarse que los seis procesos se aplican tanto a las empresas de servicios como a las
empresas que proporcionan bienes. Esta clasificacin puede utilizarse para varios propsitos, por
ejemplo:
Se puede utilizar en la toma de decisiones sobre costos, calidad, produccin y control de
inventarios.
Se puede utilizar para seleccionar el proceso.
Los factores que se deben de tomar en cuenta en la seleccin del proceso son:
Condiciones de mercado
Las necesidades de capital
La mano de obra
Las habilidades gerenciales
La materia prima
La tecnologa

El siguiente cuadro muestra la formulacin de la estrategia a partir de la misin y visin
organizacional, bajo estos criterios y dependiendo el tipo de organizacin, producto y proceso se
selecciona la estrategia ms indicada que responda a los requerimientos del cliente traducidos en
las especificaciones del fabricante.


Figura 95. Formulacin de estrategias y tcticas para el proceso productivo

Fuente: Gaither, N. & Frazier, G. (2000). Administracin de Produccin y Operaciones, 8
va
edicin. Mxico:
International Thomson Editores, S.A.
A continuacin se enumeran una serie de estrategias y tcticas que a travs del tiempo se aplican
a las diferentes cadenas de manufactura y de servicios:
Tabla 10. Estrategias y tcticas aplicadas para disear el proceso de manufactura
Estratgicas (planeacin) Tcticas (ejecucin)
Planeacin estratgica organizacional Simulacin computacional
Mantenimiento total productivo MTP Mtodo PERT de redes
Logstica Matriz QFD. (casita de la calidad)
Alianzas estratgicas: Joint Venture Semforo productivo VAR
Benchmarking Diagrama de Pareto 80/20
Outsourcing Diagrama de Gantt barras de tiempo
Merchandising Diagrama causa/efecto de Ishikawa
Espina de pescado
Arquitectura integral: organizacin plana Tcnicas de decisin: rboles analticos
TOC: Theory Of Constraints Esquemas motivacionales: incentivos
JIT: just in time Diagrama de afinidad multifuncional
Mejoramiento continuo Six sigma
Reingeniera Indicadores de gestin
Procesos de mejoramiento continuo Banco de pronsticos y estadsticas
Balanced Scorecard Matrices descriptivas DOFA
TQM: Total Quality Management
(Administracin total de la calidad)
Diagramas de operaciones, procesos, flujo,
actuacin del operario, recorrido, displan,
histogramas
Cuadros de control estadstico del proceso
Fuente: Gaither, N. & Frazier, G. (2000). Administracin de Produccin y Operaciones, 8
va
edicin. Mxico:
International Thomson Editores, S.A.
Matriz descriptiva DOFA
El mtodo DOFA es una herramienta generalmente utilizada como mtodo de diagnstico
empresarial en el mbito de la planeacin estratgica. Partamos del conocimiento de que el


mtodo DOFA es un anlisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el despeo de la
organizacin ante una situacin crtica especfica que est afectando la empresa.
El anlisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de amenazas
y oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de capacidades y
fortalezas internas (PCI), y si es posible, una base de referencia del medio (Benchmarking), entre
otros mtodos de diagnstico empresarial, permiten presentar un panorama general de la
empresa dentro del medio en el cual se debe mover.
La matriz descriptiva DOFA relaciona los entornos interno y externo de una organizacin
ponderando las variables que ms inciden en la determinacin de una estrategia determinada y
dependiendo del nivel de requerimientos y especificaciones del mismo proceso.
El fin de la matriz es identificar en qu estado se encuentra la organizacin y cul es el plan
estratgico a seguir. Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que
estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base
indicadores de gestin. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades
genricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de cerciorar a cabalidad su
gestin.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada
una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar as:
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes
a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del
grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes
a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas
acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan
debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el xito del proyecto. El nivel de
prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes
a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades
que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el xito del proyecto. Es as, que
se deben presentar acciones que permitan aprovechar al mximo estas fortalezas que estn
de nuestro lado en la ejecucin del proyecto.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a
cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo
permanente el xito del proyecto durante toda su implementacin. Estas acciones tambin
son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que
contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.


Figura 96. Matriz de interrelacin de las variables internas y externas

Internas ( entorno especifico )
Fortalezas % Debilidades %
Organizacionales
Administrativas
Financieras
Productivas
Mercados y ventas
Organizacionales
Administrativas
Financieras
Productivas
Mercados y ventas

E
x
t
e
r
n
a
s

(
e
n
t
o
r
n
o

g
e
n
e
r
a
l
)

Oportunidades % Estrategias FO % Estrategias DO %
Globalizacin econmica
Mano de obra barata
Recursos propios posicionamiento
geogrfico reconocimiento
extranjero
Variabilidad climatologa

Expansin

Re-posicionamiento

Amenazas % Estrategias FA % Estrategias DA %
Competencia
Contrabando
Debilidad econmica dependencia
del gobierno materias primas
costosas
Infraestructura
Orden pblico

Diversificacin

Liquidacin


8.1 INTRODUCCIN
En los aos 80 la crisis de la calidad en las empresas en las reas de productos y procesos produjo
que estas reevaluaran de nuevo sus gestiones de calidad.
Esta dio a conocer que los problemas se encontraban en la planificacin de la calidad en s; las
prdidas en ventas, costos de la mala calidad y las amenazas a la sociedad se resumen a la crisis de
la calidad.
En los aos 80 al surgir la crisis de la calidad, los altos directivos se vieron en uno de estos casos:
Daos considerables en sus empresas y queran recuperarse
No haban sufrido daos pero no queran que dicha crisis llegara a sus puertas.
Los que ya trabajan con la calidad como mxima prioridad y vieron la ocasin oportuna
para hacerse sentir


En aquella poca sus tcticas fueron: exhibiciones, eslganes, carteles, estandartes y toda clase de
colorido carnaval, que creo conciencia pero no comportamiento para la calidad.
La leccin que obtuvieron es que hay que:
Establecer los objetivos especficos que se han de alcanzar y los planes para alcanzar
dichos objetivos.
Asignar una responsabilidad clara para cumplir los objetivos
Recompensar por los resultados obtenidos.
Hasta el comienzo de los aos 90 la mayora de las empresas partan del punto en que la calidad
cuesta y por esto se disminuiran las ganancias. Hoy en da mas gente se da cuenta de que en
realidad es al contrario.
La bsqueda para ofrecerle mejor calidad al cliente provoca positivamente la baja de precios y
mayores ganancias. Muchas de las deficiencias de los productos y procesos tienen su origen en la
mala planificacin de la calidad. La importancia otorgada durante los ltimos aos al control de
calidad es una respuesta a la competencia Japonesa basada en la calidad.
Joseph Juran se reconoce como la persona que agreg la calidad a la dimensin humana, lo que
nosotros llamamos ahora la direccin de calidad total.
Calidad se ha convertido en una palabra moderna durante los ltimos aos. A pesar de esto
existen an muchas organizaciones que no estn conscientes de la importancia de la calidad, lo
que implica calidad o como se llega a la calidad correcta de un servicio.
Dr. Joseph M. Juran (Biografa)
Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.
Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha
sido llamado el padre de la calidad gur de la calidad y el hombre quien enseo calidad a los
japoneses. Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la
dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad
total.
Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar.
Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus
ideas con el respeto que trasciende apreciacin y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de
Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribucin. Jungi Niguahi, director
ejecutivo de la unin de cientficos e ingenieros japoneses, establece categricamente que el Dr.
Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.


Peter Ducker, el escritor de teoras, acert que cualquier avance logrado por la industria
manufacturera americana en los ultimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia, paciencia
y autoindestructible carcter de su trabajo.
Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le debe al pas
que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional.
3. Cronologa
1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica.
1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado Mtodos estadsticos aplicados a
los problemas de manufactura.
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ah experimento con lo
hoy llamado reingeniera).
1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares).
1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a establecer sobre la
trayectoria de calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus ideas
y explorar el Impacto de la calidad en la sociedad.
1984: Lo apremia el emperador Japons Hiro Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986: Publica la Triloga de la Calidad ayuda a la creacin del Premio de calidad nacional The
Malcoln Baldrige National Quality Award.
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993-1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World,
l suspendi toda publicacin reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar
tiempo a sus obligaciones familiares.

Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para
planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas,
fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.
Calidad es adecuacin al uso.


La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad
Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y
la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad.
Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la
replanificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad
de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.
La Espiral del Progreso de la Calidad
Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la
espiral de progreso de la calidad (figura 97). Nos referimos a ella simplemente como la espiral.
La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en el mercado. En
las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento
realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros
departamentos receptores pueden ser considerados clientes que reciben los productos
procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de ms abajo muestra algunas de las
relaciones evidentes en la espiral:
Figura 97. La espiral del progreso de la calidad

Fuente: J.M. Juran. Juran y la planificacin para la calidad. Ediciones Daz de Santos.


Proveedor Producto (Bienes y Servicios) Cliente
Cliente

Operaciones
Marketing
Informacin sobre las
necesidades
Diseos del producto

Bienes, servicios
Bienes, servicios
Operaciones

Marketing
Clientes

Observe que algunos de los clientes son internos, esto es miembros de la misma compaa que
los proveedores. Otros clientes son externos.
La Espiral es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.
La Triloga de Juran
La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los
cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados.
Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a
las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades
de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas,
llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes.
Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo
es producir el producto. Al ir progresando las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se
pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias
de la calidad. Esta prdida se hace crnica porque el proceso se planifico as.
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar
esa prdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para
evitar que las cosas empeoren.
Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y
mejora) han estado presentes durante algn tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante
siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminologa normalizada.
La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:
Procesos de la Triloga Terminologa Financiera
Planificacin de la Calidad
Control de Calidad

Mejoramiento de la Calidad
Presupuestar, planificar el negocio
Control de Costos, Control de Gastos,
Control de Inventario
Reduccin de Costos, Mejora de Beneficios


La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para
satisfacer las necesidades de los clientes. Ms concretamente, la planificacin de la calidad
comprende las siguientes actividades bsicas:
Figura 98. Carreteras para la planificacin de la calidad

Fuente: J.M. Juran. Juran y la planificacin para la calidad. Ediciones Daz de Santos.


El primer paso en la planificacin de la calidad es identificar quines son los clientes. Para
identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quin repercute. Cualquier
persona sobre la que repercuta es un cliente.
Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo de proceso que produce el
producto.
Segn el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categoras bsicas:
Unos relativamente pocos (pocos vitales), cada uno de los cuales tiene gran importancia
para nosotros.
Un nmero relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una
importancia moderada para nosotros (muchos tiles).
Los pocos vitales incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes
comerciantes, los altos directivos.
Los muchos tiles incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el
pblico.

Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir ms all de las necesidades
manifestadas y descubrir tambin las no manifestadas.
Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor.
Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenacin.
Los mtodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:
Ser cliente
Comunicarse con los clientes
Simular el uso por los clientes
La comunicacin referente a la insatisfaccin con el producto generalmente se realiza por
iniciativa de los clientes, a travs de las quejas y cosas as.
La comunicacin referente a la satisfaccin con el producto generalmente se realiza por iniciativa
nuestra, a travs de la investigacin de mercado.


La insatisfaccin y la satisfaccin con el producto no son contrarias.
La investigacin de mercado para detectar las necesidades de los clientes requiere, como mnimo,
las respuestas a las siguientes preguntas:
Qu caractersticas del producto son ms importantes para usted?
En cuanto a esas caractersticas clave, Cmo se puede comparar nuestro producto con el de la
competencia?.
Traduccin
Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no estn claras
para nosotros debido a que la terminologa es ambigua y a los mltiples dialectos que existen.
Para asegurarse una comunicacin eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a
nuestro lenguaje.
La necesidad de la traduccin se aplica tanto a los clientes internos como a los externos.
Unidad de Medida
Una cantidad definida de cualquier caracterstica de la calidad, que permite la evaluacin de esa
caracterstica con nmeros.
Sensor
Un mtodo o instrumento, que puede realizar la evaluacin y expresar los hallazgos con nmeros,
en funcin de la unidad de medida.
La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros.
Para decirlo con nmeros hace falta, para cada caracterstica de la calidad, una unidad de medida
y un sensor.
Hay mltiples tipos de unidades de medida:
Tecnolgicas
Del comportamiento del producto
De errores y fallos
Del comportamiento de los departamentos
Del comportamiento de la corporacin
Del comportamiento de la direccin


La unidad de medida ideal:
Suministra una base comn para tomar decisiones
Es comprensible
Tiene una amplia aplicacin
Es susceptible de ser interpretada con uniformidad
Es econmica de aplicar
Es compatible con los diseos existentes de sensores.
Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en funcin de una unidad de medida.
Un sensor es un dispositivo especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos
fenmenos especficos.
La precisin de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un
ensayo.
La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad.
Los sensores se usan a todos los niveles de la compaa a niveles de direccin, como a niveles
tecnolgicos.
Los sensores humanos son una fuente importante de error.
Los errores de interpretacin se pueden reducir por medio de definiciones precisas de la
terminologa, instrucciones detalladas, listas de comprobacin, ejemplos, formacin y exmenes
de cualificacin.
Los errores debidos a la falta de tcnica se pueden reducir con el estudio de mtodos de trabajo
comparativos para descubrir la habilidad especial que es posible un comportamiento superior.
Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmsfera de reproche y
adoptando un enfoque constructivo para reducir los errores.
Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseo del plan de recogida de
datos. Los errores debido a la futilidad se pueden reducir actuando sobre los informes de los
sensores humanos o explicando por qu no.
La percepcin para la deteccin precoz se puede realizar.
Exponiendo a los planificadores directamente a las actividades sobre las que repercutir su
plan.


Creando equipos para revisar el diseo.
Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal operativo.

Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una caracterstica del producto. Cada
caracterstica del producto debera:
Satisfacer las necesidades de los clientes
Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores)
Satisfacer la competencia
Optimizar los costes combinados de nuestra empresa y nuestros clientes.
Cuanto ms numerosas son las caractersticas del producto, mayor es la necesidad de una
planificacin formal de la calidad.
Una herramienta importante para tratar con las numerosas caractersticas del producto es la hoja
de anlisis para planificar la calidad.
Otras herramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de planificacin de la
calidad son:
El sistema de fases
La subdivisin del producto
El anlisis de criticidad
El anlisis de la competitividad
El anlisis de vendibilidad
El anlisis para evitar fallos
El anlisis de valor.
La hoja de anlisis comprime mucha informacin en poco espacio. Sin embargo, no proporciona
respuestas; las almacena.

El objetivo ptimo de calidad tiene que:


Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.
Minimizar sus costes combinados
Un grave obstculo para alcanzar el objetivo ptimo es la suboptimizacin. El principal remedio a
la suboptimizacin es la planificacin conjunta. La suboptimizacin es un obstculo dentro de las
empresas as como entre empresas. La participacin es otro remedio a la suboptimizacin. Para
proporcionar la participacin hace falta un diseo especial de organizacin.
La participacin se puede organizar por medio de:
Los coordinadores
Los equipos interdepartamentales
Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para establecer los objetivos:
La deteccin precoz de los problemas futuros
Los datos que ayudan a la optimizacin
Un reto a las teoras.
La resolucin de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos necesarios,
especialmente del anlisis de la tecnologa y la economa.
La resolucin de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstculos debidos
al comportamiento humano.
Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que
estn en juego.
El proceso de Coonley Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones:
Las partes negociadoras tienen que identificar sus reas de coincidencia y de desacuerdo (el
punto exacto en que la carretera se bifurca).
Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qu no estn de acuerdo.
Entonces tienen que decidir qu van a hacer al respecto.
Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son:
El predominio
El compromiso
El conflicto constructivo


Un proceso es una serie sistemtica de acciones dirigidas a lograr un objetivo.
Un proceso debera estar orientado hacia un objetivo, ser sistemtico, capaz y legtimo.
El fin de la planificacin de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios para
cumplir los objetivos operativos.
El resultado final de la planificacin de un proceso consiste en:
El programa o descripcin del proceso
El equipo fsico o instalaciones materiales
Las instrucciones para el uso
La capacidad del proceso es la capacidad intrnseca que tiene un proceso para suministrar el
comportamiento.
El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace en realidad; la capacidad del proceso es
lo que el proceso podra hacer.
El diseo del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las
fuerzas operativas para cumplir los objetivos.
Antes de planificar el proceso, los objetivos deberan haber sido revisados por las personas
impactadas.
El planificador del proceso debera comprender y tener en cuenta:
La comprensin del proceso por parte del usuario
Cmo se usar (y mal usar) el proceso?
Cules sern los ambientes durante el uso?
La hoja de anlisis para el diseo del proceso permite llevar ordenadamente la meta de los
objetivos del proceso y las caractersticas del proceso correspondientes que hacen falta para
cumplir los objetivos del producto.
El uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el diseo del proceso.
En ausencia de datos sobre la capacidad del proceso, los planificadores pueden acudir a:
Usar la informacin de procesos similares


Ensayar alternativas
Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos.
La simulacin
Las tareas de los diseadores de proceso incluyen:
Establecer la relacin entre las variables del proceso y los resultados del producto
Proveer capacidad de las medidas
Establecer la capacidad de ajuste
Transferir a operaciones
Para colocar los trabajadores en un estado de autocontrol hace falta proveerles con:
Los medios para saber cul es su comportamiento real
Los medios para saber el comportamiento buscado
Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga el comportamiento buscado.
La asignacin de la responsabilidad de planificar los controles del proceso es diferente segn la
criticidad del proceso.
La hoja de anlisis de control del proceso es una ayuda para planificar el control de proceso.

La optimizacin incluye las relaciones externas y requiere una relacin de trabajo en equipo con
los proveedores externos.
La optimizacin interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificacin y el
trabajo posterior de las operaciones.
Para ayudar a lograr ese equilibrio son la revisin del diseo y la planificacin conjunta.
La planificacin de la calidad debera incluir la provisin para reducir los errores humanos.
El comportamiento del trabajo debera transmitir un mensaje al trabajador.
La comprobacin de los errores humanos se debera planificar sobre una base (activa), que exige
la atencin exclusiva a la tarea de comprobacin.
Los procesos a prueba de fallos protegerse de los efectos de los errores humanos incluyen:


La eliminacin de las operaciones con tendencia a fallar
La sustitucin de los trabajadores que tienden a cometer fallos por mquinas
En los procesos que son crticos para la seguridad personal (o que arriesguen elevadas cantidades
de dinero), la planificacin de la calidad debera proveer:
Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis
Criterios para la cualificacin del personal operativo
Oportunidad de ensayar o simular
Criterios de mantenimiento
Retroalimentacin sistemtica de la informacin procedente de las operaciones
La planificacin del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la capacidad del proceso.
En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de medidas directas,
los planificadores deberan recurrir a los ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validacin, la
simulacin.
La simulacin puede incluir el uso de modelos matemticos.
El mundo de la simulacin es muy diferente del mundo a la operacin a gran escala.
La extrapolacin desde los procesos simulados a los procesos a gran escala requiere datos de
ambos mundos.
En los procesos crticos, la planificacin debera incluir la prueba de la controlabilidad humana.
La mejor prueba de la controlabilidad humana es la demostracin.
La (transferencia a operaciones) incluye la transferencia de los conocimientos prcticos
adquiridos durante el proceso de planificacin. Los medios para transferir los conocimientos
prcticos incluyen:
Las especificaciones del proceso
Los procedimientos
Las sesiones informativas
La formacin en el trabajo
Cursos de formacin


La participacin previa
La transferencia de planificacin a operaciones se hace mejor por medio de un enfoque
estructurado.

No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a usar. Demasiados son los casos
en que el entrenamiento se da a un gran nmero de personas que tienen muy pocas o ninguna
oportunidad de usarlo hasta muchos meses despus (si lo usan). Un enfoque mucho mejor es el de
programar el entrenamiento para cada grupo en el tiempo en que se va a usar entrenamiento
justo a tiempo.
Falta de participacin de los gerentes de lnea al disear el adiestramiento. Sin esta participacin,
el adiestramiento con frecuencia tiene una orientacin tcnica ms que una orientacin hacia los
problemas y los resultados.
Confiabilidad en el mtodo de enseanza del adiestramiento. En particular en el mundo industrial,
el adiestramiento debe ser altamente interactivo, es decir, debe permitir al adiestrado aplicar los
conceptos durante el proceso de entrenamiento.
Falta de comunicacin durante el adiestramiento. La tecnologa de calidad, en particular la
metodologa estadstica, puede ser confusa para algunas personas. Es posible obtener muchos
beneficios si se hace hincapi en el uso de un lenguaje sencillo y tcnicas grficas.
Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un cambio en el
comportamiento. Al aplicar estas experiencias se pueden prevenir tales fracasos.
El entrenamiento proveer empleados con buenos conocimientos y habilidades bien acentuados
que le permitirn realizar contribucin efectiva para incrementar la ejecucin de la organizacin.
Las organizaciones no debern tener un lmite del poder de entrenamiento por ninguna razn.
Desde estas races como una organizacin de entrenamiento la consultora de Juran puede ofrecer
este contenido y un proceso experimentado para hacer entrenamiento como un vehculo de
infinita facultad para gerentes y empleados de igual forma. Nosotros tenemos lo experimentado
asociaciones, y la tecnologa para establecer las necesidades de entrenamiento, planes, diseos y
entregar ambas costumbres y terminar el entrenamiento para profundizar y ampliar la esencia de
las competencias de cualquier organizacin.


9 DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT: QFD)
Qu es QFD?
Una de las claves para lograr la mejora continua es que los clientes se involucren en el proceso de
desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque central del QFD. Stephen Uselac Zen
Leadership: The Human Side of Total Quality Team Management, (Londonville, OH. Mohican
Publishing Company, 1993), 52.- define al Despliegue de la Funcin de Calidad como:
Una herramienta prctica para disear tus procesos en respuesta a las necesidades de los clientes.
QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organizacin produce. Le permite a una
organizacin priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovativas a esas
necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad mxima. QFD es una prctica que conduce
a mejoras del proceso que le permiten a una organizacin sobrepasar las expectativas del cliente.
Desarrollo histrico del QFD
Originalmente, el QFD se desarroll en Japn y se us en los aos 60 en el Astillero Kobe. Su uso
de extendi por todo Japn, y todava se usa en las industrias de manufactura y de servicios. Xerox
lo introdujo en los EE. UU. a mediados de los 80. An no logra su adopcin a gran escala en ese
pas, pero se est usando en empresas manufactureras como Hewlett-Packard y en organizaciones
de servicio como St. Clair Hospital en Pittsburgh. El uso de QFD est creciendo y continuar
hacindolo en la medida en la que la calidad total tienda a convertirse en norma.

La analoga ms usada para explicar cmo est estructurado el QFD es una casa. La figura 99
muestra como se rene una matriz QFD bsica. La pared de la casa en el costado izquierdo,
componente 1, es el input del cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los
requerimientos del cliente relacionados con el producto. Posteriormente de explicarn mtodos
para recoger el input de los clientes.
Para satisfacer los requisitos de los clientes, el productor trabaja a ciertas especificaciones de
desempeo, y les pide a sus proveedores que hagan lo mismo. Este es el techo interior de la casa o
componente 2. Una de las preguntas que contestar el proceso de QFD ser la siguiente: "Son
suficientes nuestros actuales requerimientos de manufactura para satisfacer o exceder los
requerimientos de los clientes?"
La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planeacin, Este es el componente
ms ampliamente asociado con QFD. La matriz de planeacin es el componente que se usa para
traducir los requerimientos del cliente en planes para satisfacer o sobrepasar esos requerimientos.
Incluye marcar los requisitos del cliente en una matriz y los procesos de manufactura en otra,


jerarquizando los requisitos del cliente, y tomando decisiones relacionadas a las mejoras
necesarias en los procesos de manufactura.
El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los requisitos del cliente en trminos o
expresiones de manufactura. Si un cliente quiere que la vida operativa (til) de tu producto sea
doce meses en lugar de seis, Qu significa esto en trminos de los materiales empleados? El
diseo? Los procesos de manufactura? Estos tipos de preguntas se contestan en este
componente.
El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso que
son crticos. Cul requisito de manufactura es ms importante en trminos de satisfacer o
sobrepasar los requisitos del cliente? Cul es el siguiente? y as sucesivamente.

Figura 99. Estructura Arquitectura de la matriz de interrelacin en la QFD

Componente 6. Identificar intercambios:
Relacionados a los requerimientos de
manufactura.

Componente 2. Requerimientos
actuales: Del fabricante /
especificaciones de los proveedores.

Componente 1.
Input del cliente:
Informacin de
entrada de la
matriz.

Componente 4. Relaciones: Qu
significan los requerimientos del cliente
para el fabricante? Dnde hay
interacciones entre relaciones?

Componente 3. Matriz de
planeacin:
Clasificacin de la importancia /
clasificacin de la competencia /
valores objetivo / ampliacin
necesaria / punto de ventas /
ponderacin de la planeacin.

Componente 5. Lista jerarquizada: De las
especificaciones crticas del proceso del
fabricante.

Fuente: David L. Goetsch. Introduction to Total Quality. Editorial Merrill


Cada requerimiento jerarquizado del proceso recibe una puntuacin que representa su nivel de
dificultad o que tan difcil es lograrlo.
El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican los trade-offs. Estos son trade-
offs que tienen que ver con los requisitos del productor. En vista de los requisitos de su cliente y
de sus capacidades de manufactura, qu es lo mejor que puede hacer la organizacin? Este tipo
de pregunta se contesta aqu. Esta es la estructura principal de una matriz de QFD.

9.2 EL PROCESO QFD
Cada matriz desarrollada como parte del proceso QFD debe estructurarse conforme a la casa que
se ilustra en la figura 99. Habr seis de tales matrices en un ciclo completo de proceso QFD. La
figura 100 muestra el flujo y el enfoque de un ciclo completo del proceso QFD.

Figura 100. Ciclo del proceso QFD.



El propsito de cada matriz se explica en los siguientes apartados:
La matriz 1 se usa para comparar los requerimientos del cliente con las caractersticas tcnicas
del producto. Todas las otras matrices se originan de esta primera matriz.
La matriz 2 se usa para comparar las caractersticas tcnicas en la matriz 1 con sus con sus
tecnologas aplicadas asociadas. Estas dos matrices producen la informacin necesaria para
contestar las siguientes preguntas: (1) Qu quiere el cliente? (2) Cules son los requisitos
tcnicos relacionados con las caractersticas que quiere el cliente? (3) Qu tecnologas son
necesarias para satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente? y (4) Cules son los trade-
offs que tienen que ver con los requerimientos tcnicos?
La matriz 3 se usa para comparar las tecnologas aplicadas de la matriz 2 con sus procesos de
manufactura asociados. La matriz ayuda a identificar variables crticas en los procesos de
manufactura.
La matriz 4 se usa para comparar los procesos de manufactura de la matriz 3 con sus procesos
de control de calidad asociados. Esta matriz produce la informacin necesaria para optimizar
procesos. A travs de la experimentacin, se determina la confiabilidad y repetitividad de los
procesos.
La matriz 5 se usa para comparar los procesos de control de calidad con sus procesos de
control estadstico del proceso. Esta matriz ayuda a garantizar que se estn usando los
parmetros y variables del proceso adecuados.
La matriz 6 se usa para comparar los parmetros del control estadstico del proceso con las
especificaciones que se han desarrollado para el producto terminado. En este punto, se hacen
ajustes para garantizar que el producto producido es el producto que quiere el cliente. El proceso
QFD garantiza que todos los recursos se usen ptimamente de forma tal que maximicen las
posibilidades de la organizacin para satisfacer o exceder los requerimientos del cliente.

9.2.1 Beneficios de QFD
QFD trae un nmero de beneficios a las organizaciones que intentan incrementar su
competitividad mejorando continuamente calidad y productividad. El proceso tiene los beneficios
de ser orientado al cliente, eficiente en tiempo, orientado al trabajo en equipo y orientado hacia la
documentacin. Estos beneficios se explican en los siguientes prrafos:
Orientado al cliente. Una organizacin con calidad-total es una organizacin que est
orientada al cliente. QFD requiere la recoleccin del input y retroalimentacin del cliente. Esta
informacin se traduce en un conjunto de requerimientos especficos del cliente. El
desempeo de la organizacin contra los requerimientos, as como la de los competidores se


estudia cuidadosamente. Esto le permite a la organizacin ver como se compara sta y su
competencia al satisfacer las necesidades de los clientes.
Eficiente en tiempo. QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque se centra en
requerimientos del cliente especficos y claramente identificados. Debido a esto, no se
desperdicia tiempo en desarrollar caractersticas que tienen poco o nulo valor para el cliente.
Orientado al trabajo en equipo. QFD es un enfoque orientado al trabajo en equipo. Todas las
decisiones estn basadas en el consenso e incluyen discusin a fondo y tormenta de ideas.
Puesto que todas las acciones que deben tomarse se identifican como parte del proceso, los
individuos ven donde encajan en la escena completa, promoviendo de esta manera el trabajo
en equipo.
Orientado a la documentacin. QFD fuerza el aspecto de la documentacin. Uno de los
productos del proceso QFD es un documento amplio y completo que rene todos los datos
pertinentes acerca de todos los procesos y como stos resultan en suma contra los
requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al conocer nueva
informacin y descartar la obsoleta. Tener informacin actualizada sobre los requerimientos
del cliente y sobre los procesos internos es particularmente til cuando ocurre un trastorno.
Tabla 11. Beneficios y dificultades de la QFD
Beneficios de la implementacin Dificultades de la implementacin
Enfocado al cliente Filosofa compleja (grupos de trabajo)
Eficiente en tiempo Nueva documentacin de los procesos
Orientado hacia el trabajo en equipo Compromiso de la organizacin
Orientado hacia la documentacin Disposicin de tiempo

A continuacin se presenta de forma detallada los pasos para el montaje del despliegue de la
funcin de calidad QFD:
a. Identificacin de los clientes:
Cliente externo: diseo de producto
Cliente interno: diseo de procesos


b. Identificar las caractersticas denominadas por los clientes QUS
c. Identifica las caractersticas denominadas por calidad CMOS
Aumenta
Disminuye
Igualdad
d. Identificar QUS vs CMOS
Muy importante
Importante
Poco importante
No importante
e. Benchmarking de los QUS
Elaborar encuesta: La silla es cmoda? (1 = nada 2 = poco 3 = media 4 = alta 5 =
muy alta)
Elabore competencia QUS vs competencia (x , y , z)
Determinar el objetivo de calidad: un grado por encima del benchmarking Ici
Tasa de mejoramiento:
OBJETIVO DESEMPEO
REAL DESEMPEO
T
mi
=

Factor de venta fvi: Incremento relativo de las ventas que se puede dedicar nuestros
esfuerzos de diseo en la satisfaccin de un QU: (alto=1.5 medio=1.2 bajo=1.0)
Importancia absoluta del QUEI: iai = ici * tmi * fvi
Importancia relativa:
% *
IA
IA
IR
N
i
i
i
i
100
1
=
=

Determinar diagrama de Pareto
f. Determinar los objetivos de calidad: especificaciones tcnicas de los CMOS-CUNTOS


Benchmarking de los CUANTOS: Mis CUANTOS con los de la competencia (forma: x, y , z)
Importancia absoluta
[ ] ( )
=
=
m
j
QUEj j j j
IR * COMO QUE IA
1

Importancia Relativa
% *
IA
IA
IR
N
ji
j
j
j
100
1
=
=

Determinar prioridad de diseo de los CUANTOS y de los CMOS: Pareto
g. Determinar la relacin de los CMOS
Fuertemente positivo: al dedicar los esfuerzos de diseo y obtenerlo en su ejecucin
automticamente me genera la obtencin de otros CMOS
Positivo: al obtener un como, me genera las condiciones o me facilita para obtener otro
COMO.
Negativo: al obtener un como este me dificulta obtener otro COMO.
Fuertemente negativo: al obtener un como automticamente no deja obtener otros
CMOS.
h. Prioridad de diseo.
i. Prioridad de diseo para el producto.
j. Produccin del producto.
k. Pruebas de mercado.

La informacin del cliente cae en dos amplias categoras: retroalimentacin e input. La
retroalimentacin se da despus del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa
despus de que un producto se ha desarrollado, producido y puesto en el mercado. La
retroalimentacin es valiosa y debe ser recogida. Sin embargo, llega demasiado tarde en el
proceso para ayudar a garantizar que se satisfacen los requisitos del cliente. En el mejor de los
casos, puede ayudar a mejorar el producto cuando se produzca el siguiente lote.


El input se obtiene antes del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa durante el
desarrollo del producto. Recoger el input del cliente durante el desarrollo del producto permite
que se hagan cambios antes de la produccin, comercializacin y distribucin de grandes
cantidades de un producto. Recoger el input es ms valioso que colectar retroalimentacin. Sin
embargo, ambos input y retroalimentacin tienen valor. Idealmente, la retroalimentacin sobre
una base amplia debe utilizarse para comprobar el input que es necesariamente ms estrecho.
Ambos tipos de informacin pueden categorizarse an ms de acuerdo a varias caractersticas
(figura 101).
Figura 101. Caractersticas de la informacin del cliente

Tomado de:
http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/Industrial/Introduccion/Intronoche/Material%20de%20Clas
e/QFD.pdf
Informacin solicitada. Informacin solicitada es informacin pedida por la organizacin. Ambos,
input y retroalimentacin pueden ser solicitados. El enfoque ms comn para solicitar la
retroalimentacin del cliente es la encuesta de satisfaccin del cliente. Otros mtodos incluyen la
divulgacin de una lnea telefnica gratuita que los clientes usan para expresar su satisfaccin o
airear sus quejas; grupos de inters compuestos de clientes que prueban un nuevo producto y
luego dan su retroalimentacin a un facilitador; y pruebas rpidas en las que a clientes potenciales
seleccionados aleatoriamente se les da una muestra de un producto nuevo y se les pide su
opinin, por ejemplo, pedirle a la gente en una plaza comercial que pruebe un nuevo refresco.
El input del cliente puede solicitarse formando grupos de inters, usando encuestas, y
conduciendo tambin pruebas rpidas. La diferencia es que con el input, estas cosas se hacen
mucho antes en el ciclo de desarrollo del producto. Los grupos de inters tratan con dibujos,
modelos o prototipos en lugar de un producto terminado. De esta manera, la informacin que
ellos aportan puede usarse para revisar en lugar de corregir el producto.


Informacin no solicitada. Esta es informacin que recibe la organizacin sin pedirla.
Frecuentemente viene en forma de quejas, pero no siempre. Un cliente se queja con un miembro
del equipo de ventas. El editor de pruebas de producto para una revista o un peridico, escribe un
artculo sealando las debilidades del producto despus de probarlo. En una feria comercial, un
participante se detiene ante el stand de la organizacin para quejarse. Sin importar el origen, una
queja no solicitada debe meterse al sistema y se debe tratar de la misma manera que la
informacin solicitada. Toda la informacin del cliente, solicitada o no, debe emplearse para
mejorar el producto de la organizacin.
Informacin cuantitativa. La informacin cuantitativa es informacin que puede medirse o
contarse. Un tipo particular de llanta para automvil se supone que dure por lo menos 40,000
millas bajo condiciones de manejo normales. Se supone que un automvil rinda 20 millas por
galn en manejo urbano. Se supone que un robot soldador ponga una costura perfecta de
soldadura a una tasa de un pie por minuto. Estos son criterios que pueden medirse. El input y la
retroalimentacin que son cuantificables son particularmente tiles al mejorar un producto.
Al solicitar informacin de los clientes, es importante estructurar el mecanismo de forma tal que
se disponga de datos cuantificables. Por ejemplo, un fabricante de automviles podra hacerles a
los miembros de un equipo de inters que han hecho un manejo de prueba a un prototipo,
preguntas como las siguientes:
Cuntas millas por galn consigui manejando en condiciones urbanas?
Cunto tiempo le tom llegar a 60 millas por hora partiendo de cero?
Estas preguntas aportaran datos cuantificables que el fabricante podra entonces comparar contra
las expectativas del cliente. Si miembros de este mismo grupo de inters hubieran indicado que les
gustara un automvil que pudiera dar 25 millas por galn manejando en ciudad y los autos que
ellos probaron tuvieron una media de 28 millas por galn, el productor sabra que el modelo de
produccin probablemente satisfara los requerimientos de los clientes. Sin embargo, si el
desempeo promedio fuera 22 millas por galn, el fabricante podra hacer las mejoras necesarias
antes de poner el nuevo modelo en la lnea de produccin.
Informacin cualitativa. La informacin cualitativa es subjetiva; no puede medirse con la exactitud
de datos cuantitativos. Puede ser solicitada, o puede venir sin pedirla. Viene en la forma de
opiniones o preferencias. Qu te gusta? Qu no te gusta? Qu opcin prefiere? Qu opcin le
interesa menos? Estos son los tipos de preguntas hechas cuando se pide informacin cualitativa.
Cuando se pide informacin a los clientes, es mejor pedir ambos tipos, cualitativa y cuantitativa.
Informacin estructurada. Es la que proviene de encuestas, grupos de inters y otros mecanismos
que colocan preguntas especficas en categoras especficas o miden opiniones de clientes,
satisfaccin, o preferencias contra criterios especficos. El enfoque estructurado garantiza que el
input y la retroalimentacin se den en las reas especficas de inters de la organizacin. Esto, a su
vez, hace que la identificacin de los requerimientos del cliente resulte ms fcil. La figura 102 es


un ejemplo de un documento usado por un productor de libros de texto para recoger
retroalimentacin estructurada de un grupo de inters.
Informacin aleatoria. La informacin no pedida es tpicamente aleatoria en naturaleza. Las
quejas ante un representante de ventas, cartas al presidente ejecutivo, y comentarios de una
persona en alguna funcin social son ejemplos de informacin no pedida. No ignore
retroalimentacin no pedida. sela para ayudar a mejorar los mecanismos utilizados para recoger
informacin estructurada. Estamos haciendo las preguntas correctas? Estamos logrando las
caractersticas correctas del producto? Son nuestros clientes lo que pensamos que son? La
informacin aleatoria no pedida puede ayudar a contestar estas preguntas.
Figura 102. Ejemplo de aplicacin para recoger retroalimentacin estructurada de un grupo de inters


Adems de las siete herramientas bsicas de la Calidad Total, las que pueden ser usadas en
diversos puntos al desarrollar el proceso QFD; existen otras herramientas usadas frecuentemente
con el QFD. Dichas herramientas son: el diagrama de afinidad, el dgrafo de interrelaciones, el
diagrama de rbol y el diagrama de matriz.

Los diagramas de afinidad se usan para promover el pensamiento creativo. Pueden ser muy tiles
para romper barreras creadas por fallas pasadas y para hacer que la gente abandone paradigmas
arraigados profundamente que se aplacan contra encontrar enfoques nuevos y diferentes. Este es
un elemento crtico en el logro de la mejora continua.
Los diagramas de afinidad dan estructura al proceso creativo organizando las ideas en una forma
que les permite ser discutidas, mejoradas e interaccionadas con todos los participantes. Los
diagramas de afinidad se usan ms eficazmente cuando existen las siguientes condiciones:
Cuando el tema en cuestin es tan complejo y los hechos conocidos estn tan
desorganizados que la gente no puede manejar la situacin.
Cuando es necesario reorganizar procesos, lograr salvar paradigmas inherentes, y
deshacerse del contenido mental relacionado con soluciones pasadas que fallaron.
Cuando es importante llegar a un consenso para una solucin propuesta.
La figura 103 es un diagrama de afinidad desarrollado por un editor de libros de texto. La meta del
editor fue reunir informacin creativa acerca de por qu un libro de ingeniera no se est
vendiendo.
Tales diagramas se desarrollan usando los siguientes pasos:
1. Se forma un equipo de empleados familiarizados con este tema. El equipo para la figura 103
inclua a los siguientes: personal de ventas/mercadotecnia, personal de produccin y personal
editorialista.
2. El tema sujeto a discusin se establece sin explicacin detallada. Demasiado detalle puede
inhibir el pensamiento creativo y levantar barreras que predisponen a los participantes. El punto
fue expuesto como sigue: "Por qu nuestro texto de ingeniera no se vende mejor?"
3. Las respuestas de los participantes fueron planteadas verbalmente y anotadas en tarjetas de
3" x 5". Los participantes se deben limitar a una idea por tarjeta. En este punto, no debe haber
comentarios de juicio acerca de las ideas propuestas. La meta es pedir tantas ideas como sea
posible. Los comentarios de juicio inhibiran el proceso.


4. Las tarjetas se distribuyen en una mesa grande, y se les pide a los participantes que las
agrupen. Las tarjetas que no se ajustan a algn grupo especfico, se agrupan en un grupo diverso.
5. Los participantes examinan las tarjetas de cada grupo y tratan de encontrar una palabra
descriptiva que contenga la esencia de las diferentes tarjetas en ese grupo. Esta palabra o
pequea frase se escribe en una tarjeta que se coloca al frente del grupo. Se convierte en el
encabezado de ese grupo de ideas.
6. La informacin en las tarjetas se repite en papel con recuadros alrededor de cada grupo de
ideas. Se distribuyen copias del borrador del diagrama de afinidad a todos los participantes para
correcciones, revisiones, adenda o supresiones. En este punto, el diagrama se debe parecer al de
la figura 103.
Figura 103. Ejemplo de diagrama de afinidad

Fuente: GOETSCH, David L; STANLEY, Davis. Introduction to Total Quality". Editorial Merrill. 1995


El diagrama de afinidad registra el proceso creativo. Al hacerlo, identifica aspectos e ideas
relacionadas con una meta especfica o problema. El dgrafo de interrelaciones se usa para poner
lgica al proceso de identificar relaciones entre las diversas ideas anotadas en el diagrama de
afinidad. Para desarrollar un dgrafo de interrelaciones, se siguen los siguientes pasos:
1. Escriba el enunciado del problema en una tarjeta de 3" x 5". Continuando el ejemplo en la figura
101, el problema es bajas cifras de ventas. Escriba esto en una tarjeta y desgnela como el
enunciado del problema encerrndolo en doble lnea.
2. Coloque la tarjeta con el enunciado del problema en la esquina superior izquierda de una mesa.
Luego saque todas las tarjetas usadas para desarrollar la figura 104 y tindalas sobre una mesa.
Use el siguiente orden: la tarjeta asociada ms prximamente con el problema (la causa ms
prominente) se coloca lo ms cercano a la tarjeta del problema. Mientras ms alejada est una
tarjeta de la tarjeta del problema, lo menos prominente es como causa. La discusin tiene lugar
mientras las tarjetas se colocan en sus posiciones relativas.
4. Cuando todas las tarjetas estn tendidas en sus posiciones relativas, reconstryalas en papel.
Distribuya copias de la versin en papel mostrando cada tarjeta como un pequeo rectngulo a
todos los participantes para revisiones finales. Haga esto en un escenario de grupo donde se
pueda dar la discusin. Es importante llegar a un consenso en cuanto a la disposicin final de
causas.
4. Distribuya la versin final a todos los participantes y pdales que tracen flechas causales
mostrando que contribuye a qu. Este es el paso en el que se establecen las relaciones entre
causas. La figura 104 es un dgrafo de interrelaciones parcialmente terminado construido a partir
de los temas identificados en la figura 100. Examinando el dgrafo completo, se puede aprender
mucho. En el ejemplo, el recuadro que contiene el enunciado "deficiente paquete de dibujos"
tiene cuatro lneas causales trazadas hacia l. Con base en este dgrafo, el deficiente paquete de
dibujos es el resultado de los siguientes factores: produccin descuidada, variedad insuficiente, no
cumplir con los estndares ANSI y no usar un sistema CAD para producir los dibujos.

El diagrama de afinidad y el dgrafo de interrelaciones identifican los puntos o problemas y como
ellos se relacionan. El diagrama de rbol muestra las tareas que necesitan ser terminadas para
resolver el problema en cuestin. Para desarrollar un diagrama de rbol, siga los siguientes pasos:
1. Identifique claramente el problema por resolver. Puede tomarse del diagrama de afinidad o del
dgrafo de interrelaciones. Tambin puede ser un problema que se haya identificado sin el uso de


ninguna de estas dos herramientas. Escrbalo sobre una tarjeta y coloque sta en el lado izquierdo
de una mesa grande.
Figura 104. Ejemplo de dgrafo de interrelaciones (parcial)


2. Conduzca una sesin de tormenta de ideas en la que los participantes anoten en tarjetas 3" x 5"
todas las posibles tareas, mtodos y actividades relacionadas con el problema. Use el diagrama de
afinidad y el dgrafo de interrelaciones como referencias, pero no que los participantes sean
limitados u obstaculizados por ellos. Repita continuamente la siguiente pregunta: "Para que esto
suceda, qu tiene que ocurrir primero?" Contine esto hasta que todas las ideas se hayan
agotado.
3. Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha del la tarjeta del problema. Pngalas en orden
basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda a derecha. Mientras progresa esta
actividad, probablemente ser necesario incorporar las tarjetas de tareas que fueron pasadas por
alto durante la sesin de lluvia de ideas.
4. Duplique en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuya copias a todos los participantes.
Permita que ellos revisen y corrijan el documento. La figura 105 es un diagrama de rbol parcial
que se desarroll para consignar el problema identificado.

El diagrama de matriz es la ms frecuentemente usada de las herramientas del QFD. Es una
herramienta til para identificar y grficamente desplegar conexiones (vistas como intersecciones
en el diagrama) entre responsabilidades, tareas, funciones, etc. Hay varios tipos diferentes de
diagramas de matriz. El formato para el ms comn de stos, la matriz con forma de L.


Figura 105. Diagrama de rbol


Este tipo de matriz puede usarse en numerosas maneras diferentes. Para continuar con el ejemplo
del editor que trata de producir un libro de texto en ingeniera que se venda mejor que el
producto actual, podra desarrollarse una matriz-L como la que se muestra en la figura 106.
Tal diagrama se desarrolla listando un conjunto de elementos verticalmente y el otro conjunto
horizontalmente. En la figura 106, las tareas por realizar se listan verticalmente, y los
departamentos o unidades responsables estn listados horizontalmente. Cada interseccin entre
los elementos vertical y horizontal se codifica. Esto puede hacerse usando nmeros, letras o
smbolos grficos.
En la figura 106 se usaron nmeros. Cada uno de ellos representa un nivel de responsabilidad. Por
ejemplo, la responsabilidad principal para la primera tarea en la matriz -producir nuevos dibujos
en un sistema CAD- le corresponde al departamento de arte. El departamento de produccin tiene
responsabilidad secundaria. Esto significa que hay una relacin. En la produccin de nuevos


dibujos, el departamento de arte necesitar coordinarse y comunicarse con el departamento de
produccin. Sin embargo, tendr la responsabilidad para garantizar que se produzcan los dibujos.
Se pueden analizar otras relaciones examinando la matriz.
Figura 106. Matriz L


Figura 107. Ejemplo de matriz L: Cifras de bajas ventas en un libro de texto de ingeniera



QFD debe implantarse en una forma sistemtica y ordenada. La figura 108 muestra los seis pasos
tpicamente usados cuando se implanta QFD. Estos pasos se explican en el resto de la seccin.
Figura 108. Etapas en la implantacin del QFD


Formar el equipo del proyecto
La naturaleza del proyecto impondr la composicin del equipo del proyecto. Va el equipo a
mejorar un producto existente o a desarrollar uno nuevo? Si se va a mejorar uno ya existente, el
equipo debe de consistir de personal de los departamentos de mercadotecnia, ingeniera, calidad
y manufactura. En caso de tratarse del desarrollo de un nuevo producto, deben incorporarse
representantes de investigacin de mercado y desarrollo. Es importante garantizar que los
miembros del equipo sean capaces de comprometer el tiempo necesario y que tengan el apoyo de
sus supervisores. Tambin es importante asegurar que los miembros del equipo comprendan el
propsito del equipo y de sus papeles individuales en el equipo.
Establecer procedimientos de monitoreo
La direccin querr monitorear el avance del equipo, y as debe ser. Sin embargo, debe evitarse la
microdireccin del equipo. El balance adecuado entre ignorar y microadministrar puede lograrse


planeando cuidadosamente y estableciendo procedimientos de monitoreo. Al hacer esto, se
deben contestar las tres preguntas siguientes:
Que ser monitoreado?
Cmo ser monitoreado?
Con qu frecuencia ser monitoreado?
La misin del equipo determinar lo que debe monitorearse. Por ejemplo, si el equipo tiene una
misin de mejorar un producto, el avance hecho en identificar mejoras y desarrollar planes para
hacerlas es lo que debe monitorearse. Puede utilizarse cualquier tipo de reporte, oral o escrito. La
frecuencia con la que deben hacerse estos reportes es cuestin de juicio.
Sin embargo, la experiencia ha mostrado que una vez por semana puede ser muy frecuente y una
vez por mes, demasiado infrecuente. Un reporte cada dos o tres semanas sera el balance
apropiado.
Las decisiones relacionadas con la frecuencia deben adoptar personalidad, la naturaleza de la
misin del equipo, y otros factores locales en consideracin. No hay reglas rgidas y rpidas. Lo que
funciona bien con un equipo puede no hacerlo con otro. La clave es llegar a una frecuencia que
mantenga a la direccin adecuadamente informada sin micro-dirigir al equipo.
Es buena idea empezar con un proyecto de mejora y no con un proyecto de desarrollo de un
nuevo producto. Los proyectos de mejora tienen la ventaja de contar con informacin existente y
cierta experiencia. Un nuevo equipo de QFD involucrado con un nuevo producto puede ser
demasiada innovacin a la vez. Con un proyecto de mejora, los miembros del equipo que pudieran
estar no familiarizados con QFD, estarn al menos, familiarizados con el producto y con la
informacin del cliente asociada al producto en cuestin. Esta familiaridad impide que se
desarrolle una situacin en la que los miembros del equipo estn tratando de aprender acerca de
QFD y de un nuevo producto simultneamente.
Conducir una Junta de "despegue"
La reunin de despegue es la primera junta oficial del equipo. Es importante lograr las siguientes
tareas durante esta junta: (1) estar seguro de que todos los participantes comprendan la misin
del equipo del proyecto, (2) estar seguro que todos los miembros del equipo entiendan su papel
en el equipo as como los roles de los otros miembros del equipo, y (3) establecer parmetros
logsticos (duracin, hora, y frecuencia de la reunin).
Entrenar al equipo
Antes de iniciar el equipo, es importante entrenar a todos los miembros del equipo en los
fundamentos del QFD. Los miembros del equipo deben aprender a usar las diversas herramientas
as como las herramientas especficas como los diagramas de afinidad, dgrafos de interrelaciones,


diagramas de rbol, y diagramas de matriz. Adems, los miembros del equipo deben aprender
cmo opera QFD como proceso, figura 97.
Desarrollo de las matrices
Una vez que el equipo ha comprendido QFD, las herramientas del QFD, y el formato de una matriz
QFD, figura 99, puede empezar el proceso de desarrollar matrices. Un ciclo completo del proceso
incluye el desarrollo de seis matrices, cada una estructurada conforme a las especificaciones de la
figura 99.
La primera matriz es la que ms comnmente se asocia con QFD. Compara los requerimientos del
cliente con las caractersticas tcnicas del producto. Los resultados que tpicamente fluyen del
desarrollo de la primera matriz incluyen un resumen de las necesidades/requerimientos del cliente
y un documento conceptual que describe qu caractersticas deber tener el producto para
satisfacer las expectativas del cliente.
La segunda matriz compara caractersticas tcnicas y tecnologas aplicadas. En este punto, se
toman decisiones relativas a la factibilidad tcnica y se hacen intercambios entre lo que ser
necesario para satisfacer los requerimientos del cliente y las capacidades existentes actualmente.
La tercera matriz compara las tecnologas aplicadas y los procesos de manufactura.
La cuarta compara los procesos de manufactura y los procesos de control de calidad.
La quinta matriz compara procesos de control de calidad y control estadstico del proceso.
La ltima matriz compara el control estadstico del proceso y las especificaciones para el producto
terminado.
Al preparar todas estas matrices, herramientas tales como diagramas de afinidad, diagramas de
rbol, dgrafos de interrelaciones y diagramas de matriz se usan siempre que sea necesario.


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