carla isabel villegas rodriguez

Erasmo Viruez Ruiz

Sotero Mota Olmos

Carlos vila Aguilar

Jaime Alan Mndez Snchez

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),
puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de
gestin.

La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe
entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales.

Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de
Procesos debemos partir de una situacin previa en la cual nos
hacemos una pregunta: Si tuviramos que volver a crear la
empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa
disponible, cmo sera mi nueva empresa?
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que
debe liderar el programa1.

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.

3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay
que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin
son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu
punto se estn cumpliendo los objetivos.

7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se
obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado
de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador.
Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones
no es el ms adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos
en el programa.

11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una
nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los
niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema poltico, etc.).
1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo
y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores.

2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo.

3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una
vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en
que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente.

4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se
pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente.
5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan
de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen
sentido econmico.

6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin
de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms
eficiente.

7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas
que presenta cada una de las dos opciones.
1. Empezar con los procesos estratgicos de valor agregado
2. Atender igualmente a los procesos de apoyo
3. Pensar en incorporar tecnologa informtica en los servicios bsicos de valor
agregado
4. Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes
5. Analizar las opiniones de ejecutar ciertas funciones internamente o con
terceros
6. Repensar los beneficios de la centralizacin en contraposicin a
descentralizacin
7. Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de procesos
8. Modificar el orden en que se llevan acabo ciertas actividades, donde esto sea
posible, para eliminar la necesidad de sub procesos separados.
9. Repensar y volver a situar controles
10. Simplificar interfaces y corrientes de informacin
1. Visualizacin de procesos.

2.-Investigacin operativa. utiliza tcnicas sistemticas
de investigacin en cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la
estrategia de solucin, prueba dela estrategia y evaluacin, difusin de los resultados
y, finalmente, la utilizacin de los resultados

3.-Gestin del cambio.

4.- Benchmarking. La evaluacin comparativa.

5 .-Infotecnologa. nombre breve para designar el vasto y
complejo conjunto de tecnologas de la informacin y de las comunicaciones
El hecho de que en la Reingeniera de Procesos acte de manera muy activa el
componente tecnolgico no significa que la BPR sea un modo de automatizar la
empresa. La Reingeniera no es igual que la automatizacin, ya que esta ltima, en
palabras de Hammer, no es ms que ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo
que no se debe hacer.



Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniera de
Software, que no es ms que la reconstruccin de sistemas obsoletos de
informacin con tecnologa ms moderna. No se trata de reestructurarse o
reducirse, algo que consiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar,
algo mucho ms difcil que consiste en hacer ms empleando menos.
1.- Falta de claridad en las definiciones:
La RP no es solo automatizacin
La RP no es solo organizacin
La RP no es solo reduccin de tamao
La RP no es solo calidad.
Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado
y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que lo
sustentan para optimizar los flujos de trabajo y a productividad de una
organizacin.
2.- Expectativas no realistas:
Se deben fijar las metas y condicionar las expectativas sobre base de analisis
realistas verificados durante el proyecto

3.- Recursos inadecuados:
Las persona mejor capacitadas para hacer el trabajo del proyecto deben ser
las que menos se pueden distraer de sus deberes normales

4.- Tardar demasiado:
Como sucede con muchas de las metodologas como la es la ISO9000,
se incluye en el parlisis por el anlisis, en donde la perfeccin en la
implementacin da al traste con resultados inmediatos, logrando un
cansancio en las personas que deben implementar este tipo de
procesos.

5.- Falta de patrocinio:
La RP no puede ser impulsada desde los niveles inferiores, solo la alta
administracin la puede autorizar ya que se requiere una modificacin
de la cultura.
La RP requiere liderazgo del tipo mas visible. Lo principales motivos o
impulsores de la RP, son: Dolor, temor o ambicin.



6.- Campo de accin equivocado:
Lo que se redisea son los procesos, eliminando errores y falta de
eficiencia. Los procesos deben ser:
Los mas estratgicos para la misin
Los de mayor valor agregado para los clientes
Los que estn en su mayor parte dentro de su control

7.- Tecnocentrismo:
La tecnologa es un elemento clave de la RP pero no es RP. La RP cambia
los procesos, es decir la manera como se hace le trabajo. A veces el cambio
social es mas difcil que el cambio tecnolgico.

8.- Misticismo:
La RP es una disciplina de Ingeniera, no tiene nada de misterioso ni
depende de grandes garues.

9.- Falta de una metodologa eficaz, se requiere de:

-Preparacin
-Identificacin
-Visin
-Solucin
-Transformacin

ETAPA 1. Preparacin
1. Reconocer las necesidades de cambiar
2. Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo
3. Capacitar el equipo gerencial
4. Planificar el cambio a desarrollar

ETAPA 2. Identificacin
1. Identificar clientes, sus necesidades y productos
2. Definir los indicadores de desempeo
3. Identificar reas relacionadas(entidades)
4. Identificar y definir procesos relacionados(mapa de procesos)
5. Identificar actividades que agreguen valor
6. Extender modelo del proceso a clientes y proveedores
7. Correlacionar organizacin
8. Correlacin de recursos
9. Fijar prioridades de procesos
Etapa 3. Visin
1. Entender la estructura del proceso
2. Entender el flujo de proceso
3. Identificar actividades que no agregan valor
4. Comparar el rendimiento con los mejores
5. Identificar fuentes de variacin
6. Calcular oportunidad de mejora
7. Visualizar el ideal(rendimiento interno)
8. Visualizar el ideal (rendimiento externo)
9. Integrar visiones internas y externas
10. Definir sub visiones
Etapa 4. Solucin: Diseo tcnico
1. Identificar las relaciones entre reas, procesos, etc.
2. Reexaminar conexiones de los procesos
3. Instrumentar e informar a los involucrados
4. Consolidar interfaces he informacin
5. Redefinir alternativas
6. Reubicar y programar controles
7. Modularizar(procesos independientes)
8. Especificar implantacin(evaluar alternativas)

Etapa 4B. Solucin: Diseo social
1. Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente
2. Identificar responsabilidades por procesos
3. Definir cargos y equipos de trabajo
4. Definir necesidades de capacitacin en destrezas y personal
5. Especificar la estructura gerencial
6. Redisear fronteras organizacionales
7. Especificar cambios de cargos
8. Disear planes de carreras para el personal
9. Definir organizacin de transicin
10. Disear programas de gestin de cambios
11. Disear plan de incentivos y compensacin
12. Planificar implementacin
Etapa 5. Transformacin
1. Completar el diseo del sistema
2. Ejecutar el diseo tcnico
3. Desarrollar planes de prueba y de introduccin
4. Evaluar al personal
5. Construir sistema
6. Capacitar al personal
7. Hacer prueba piloto del nuevo proceso
8. Refinamiento y transicin
9. Mejora continua