UNIVERSITATEA ECOLOGIC BUCURETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR





BUCURETI, decembrie 2007




2


Orice organizaie, public sau privat, este nevoie s devin
un sistem orientat pe rezultate i concentrat pe beneficiar
Stephen G. Haines








































3
CUPRINS






I. Introducere n managementul proiectelor.

II. Fazele i procele proiectului.

III. Concepte ale unui proiect.

IV. Categorii de persoane antrenate n proiecte.

V. Alctuirea unei echipe eficiente ntr-un proiect. Instrumente folosite n
managementul proiectelor.

VI. Managementul riscurilor. Managementul timpului n proiecte.
Marcheting de proiect.


Bibliografie























4




Succesul reprezint realizarea progresiv a unui SCOP bine stabilit.




n pragul secolului XXI, toate ntreprinderile industriale, comerciale sau de
servicii se confrunt cu legile pieei concureniale i reuesc s supravieuiasc
numai ca urmare a capacitii lor de inovaie, organizare i gestionare,
materializat n managementul proiectelor. Structura,implementarea i
managementul proiectelor din toate domeniile de activitate, indiferent de sursa de
finanare a acestora, inclusiv cele din activitatea de marketing, cercetare i
asigurarea calitii ntr-un sector de activitate, la nivel naional, sectorial, de
pia sau de ntreprindere,constituie aspecte ale managementului schimbrii, o
noiune aprut destul de recent n literatura de specialitate.
Managementul proiectelor abordat concomitent ca teorie i practic, este,
n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane
economice att la nivel de organizaie,ct i la nivel structural, regional i
internaional.
Un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, nglobnd probleme de
diferite dimensiuni. n ciuda varietii extrem de mari a programelor i
proiectelor exist, totui, unele caracteristici generale pe care le vom regsi,
indiferent de dimensiunile geografice sau temporale i fr ca dimensiunile
bugetelor sau ale echipelor s aib vreo importan major.. De aceea, credem
c este benefic s detaliem conceptele legate de managementul de proiect, avnd
n vedere c chiar i simpla enumerare a unor definiii ale acestor caracteristici
generale, ne poate ajuta n a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect
i vom ncepe prin a defini nsi managementul de proiect:
managementul de proiect reprezint procesul de planificare i coordonare,
cu claritate i transparen, a activitilor interdependente ale proiectului n
vederea atingerii scopului i obiectivelor propuse: n conformitate cu indicatorii
de succes propui, n concordan cu timpul alocat, n limitele prevzute de buget
i utiliznd resursele disponibile.








5
I. Introducere n managementul proiectelor

Cuvinte cheie: proiect, subproiect, program, managementul proiectelor, studiu de fezabilitate,
operaie, obiectiv, scop, SMART

1. Importana managementului proiectelor i concepte ale managementului proiectelor
Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i mijloacelor
de comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea activitii unei
firme/asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c 50 % dintre activitile
companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor. De
asemenea, instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-guvernamentale au nceput
diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se pot realiza proiecte n orice
domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic, drept etc.)
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic, prin
care se realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei la economia de pia, s-a simit
tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza ct mai structurat i de a
justifica cererile pentru schimbare, pentru mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau
propus a se nfiina. De multe ori ns, proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere
pentru finanare, n special de la o surs extern, pe ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o
prim greeal n nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte sunt
respinse de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntr-un proiect s
cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta s
contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.
Programul poate reprezenta o strategie local, naional sau internaional; acesta se
transpune n realitate prin proiecte i se deruleaz de regul pe parcursul mai multor ani. Ex. de
programe: PHARE (avnd finanare de la Uniunea European, unul din cele mai cunoscute
programe, creat n 1989, la nceput pentru Polonia i Ungaria), un program de informatizare,
FIDEL (prin care s-au alocat fonduri de investiii pentru dezvoltarea economic local),
programul pentru mbuntirea managementului universitar, programul de aciune comunitar
din domeniul sntii publice (2003-2008), programe de cercetare-dezvoltare i de stimulare a
inovrii etc.
Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului de afaceri sau
a unui studiu de fezabilitate. Prezentm, n continuare, cteva din definiiile date acestor
termeni.
Proiect ceea ce intenionm s facem. (Larousse)
scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce vom
ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert)
un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou
(Institutul de Managementul Proiectelor)
un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad
de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD)
Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un
grad ridicat de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri
organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unui valori noi
(produs/structur/serviciu/idee etc.)

Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i,
implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile i s se
stabileasc limite de timp pentru atingerea lor.


6
Scop rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca acesta s fie
cuantificabil.

Operaie o activitate primar cu caracter de rutin

Plan de afaceri
Are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un moment dat, precum i a mediului
concurenial n care i desfoar activitatea.

Studiu de fezabilitate
Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii n practic a unei idei sau a continurii
ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare i a mediilor
favorabile/ostile proiectului respectiv.

Program grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii care nu ar rezulta
dac ele ar fi conduse separat.

Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice
necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i
corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept integrat de conducere.
Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli,
cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i
controlul unui proiect.

Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4 elemente de
baz ale unui proiect:
Timpul
Bugetul (resurse) oameni, tehnologii, bani
Calitatea (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale unui produs)
Ateptrile participanilor (finanatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect,
beneficiari, stakeholderii - cei implicai n realizarea proiectelor angajai, acionari,
furnizori, organisme de interes public etc.)










Tabelul 1.1: Analiza comparativ ntre operaie i proiect




Operaie Proiect
Activitate permanent
Mijloace (resurse) cunoscute
Decizie reversibil
Mediu cunoscut
Activitate temporar
Mijloace (resurse) previzionate
Decizie ireversibil
Mediu estimat i fluctuant
Repetitiv Inovant
Risc sczut Risc ridicat

7
Caracteristici Program Proiect
Amplasarea spaiului Mare (naional/internaional) Punctual/Local
Poziionarea n
ansamblul investiiilor
Instrumente de amplasare a
strategiei
Componente ale
programelor/Iniiative
Buget Global i ajustabil Fix
Durat Nedefinit, ani Luni, ani
Rolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare direct

Tabelul 1.2: Analiza comparativ ntre program i proiect


i n rile mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluie rapid,
odat cu schimbrile care au aprut n cadrul unei instituii. Dintre aceste noi abordri, amintim:
Globalizarea
Creterea accentuat a informatizrii i a reelelor informatice tot mai ample, apariia
magistralelor informatice
Renunarea la structuri ierarhice foarte complexe i trecerea la forme liniare prin
ncurajarea muncii n echip, formarea angajailor astfel nct s fie specialiti n mai multe
domenii i creterea rolului fiecruia dintre acetia la realizarea unui proiect

2. Legtura managementului proiectelor cu alte discipline ale tiinei
Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, care apeleaz la cunotinele
teoretice i practice din diverse alte domenii:
- management general
- statistic i teoria probabilitilor
- drept
- economic, politic i etic
- informatic.
MP implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri de management:
- managementul timpului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt activitile care
trebuie realizate n cadrul proiectului i ct dureaz fiecare? Cum vor fi aceste ordonate?
Cum vor fi acestea controlate?)
- managementul costului planificarea i estimarea resurselor ce urmeaz a fi utilizate,
realizarea bugetului, controlul costurilor
- managementul calitii planificarea atingerii unui anumit nivel al calitii, controlul
calitii
- managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegerea managerului de
proiect i a celorlalte persoane implicate n proiect, delegarea sarcinilor
- managementul comunicrii cuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite persoane
participante la proiect, managementul conflictelor, modalitile de comunicare
- managementul riscului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt riscurile care pot
aprea i cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activitile care trebuie ntreprinse n
cazul apariiei acestora?)
- managementul integrrii proiectelor se refer att la integrarea proiectului n strategia
programului sau a instituiei care l lanseaz, ct i la integrarea scopului proiectului n
misiunea instituiei care realizeaz proiectul, a integrrii scopului proiectului cu obiectivele
sale.

8

3. Caracteristicile unui proiect
Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui proiect sunt
aadar:
Limit de timp (dat de nceput i de sfrit bine stabilite) i localizare bine delimitat n
spaiu
Are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca rspuns la o
problem pe care ne-am propus s o rezolvm.
Are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze
Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare)
Consum resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la nceputul
activitilor)
Este o activitate complex, care implic riscuri specifice
Are un responsabil leaderul de proiect, iar rspunderile fiecrui membru din echipa care
particip la proiect sunt bine definite
Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul s se realizeze n
continuare
Creeaz o valoare nou produs/serviciu/idee/structur unic i cu un grad ridicat de
noutate
Necesit o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale.
Proiectele pot dura cteva zile/luni/ani n funcie de complexitatea lor. n cazul
proiectelor mari, de anvergur, aceste vor fi divizate n componenete mai uor de coordonat,
numite subproiecte.
Un obiectiv se definete complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, coninutul obiectivului: pre, calitate, fiabilitate etc.;
- scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i utilizat
de conductor: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;
- norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie
determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la
rndul su, o alt strategie.
Stabilirea obiectivelor este o etap de baz n elaborarea unui proiect i cuprinde un
ansamblu de activiti prin realizarea crora trebuie s gsim o soluie real la ntrebarea unde
dorim s ajungem la sfritul proiectului?. Aceasta presupune o anticipare i o evaluare a unei
situaii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea urmtoarele caracteristici
SMART:
- Specific: claritatea obiectivului ce, cine, cum, pentru cine, cnd, unde facem?
- Msurabil: n orice moment este bine s tim nivelul la care am ajuns;
- Abordabil/aprobat (attainable): se refer la posibilitatea de realizare a unui obiectiv;
- Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem i cu cele care vor fi
acceptate din partea finanatorului i este necesar ntr-un anumit context, oferind o soluie la
o problem care trebuie rezolvat;
- ncadrare n Timp (timely) proiectul are o anumit limit de timp pentru realizarea lui.
Alturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv, mai sunt
necesare nc 3 condiii pentru ca el s poat fi realizat:
- s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care lucreaz la proiect
- s fie bine definite responsabilitatea i autoritatea pentru realizarea lui (de obicei, managerul
de proiect)
- s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei care realizeaz proiectul


9
Ex. de obiective bine definite:
- depistarea precoce a cancerului mamar n judeul Braov prin realizarea unui screening n
toate localitile judeului pn la data de 31 decembrie 2007 la femeile de peste 30 de ani;
- realizarea unei baze de date necesare pentru raportrile provenite de la medicii de familie i
de specialitate la CAS Cluj pn la data de 1 octombrie 2007;
- construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeul Arge pe o suprafa de
4 000 m
2
, avnd un cost total de 500 000 euro pn la data de 1 februarie 2009.

Obiectivele de baz pot fi clasificate n trei mari categorii: obiective de specialitate, de
cost, de termen. n funcie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate n
trei grupe mari:
- proiecte de investiii: renovarea unei universiti, construcia unui nou sediu
- proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui soft,
stabilirea morbiditii ntr-un jude
- proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea unui nou
sistem de distribuie.
Obiectivele unui proiect trebuie s se integreze obiectivelor organizaiei care l
realizeaz i abia dup ce acestea au fost clar definite, s fie reajustate i n funcie de cerinele
programului din care face parte proiectul respectiv i nu invers (pornind de la instituia din care
facem parte, cunoatem mai bine resursele de care dispunem, problemele pe care le avem i
posibilitile de rezolvare a lor).

4. Premise pentru derularea proiectelor
Pentru ca un proiect s aib rezultatul dorit, sunt necesare urmtoarele cerine din partea
celor implicai:
- concepie comun asupra problemei de rezolvat pentru toi participanii la proiect
- clarificarea poziiilor celor implicai i definirea clar a temei de proiect, premis de baz
pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaboreaz strategia, se
planific mijloacele, instrumentele i etapele necesare)
- accesul la informaii i asigurarea unor informaii de calitate i n timp util la cei care le
folosesc n luarea unor decizii sau pentru derularea unor activiti
- circuitul informaional standardizat urmeaz de regul structura organizaiei, contribuind
ntr-o mare msur la acceptarea sau la respingerea proiectului de ctre angajaii
organizaiei
- o evaluare realist la nceputul proiectului asupra resurselor i tehnicilor de care dispune
organizaia















10
II. Fazele i procesele proiectului

Cuvinte cheie: faz, proces, planificare, 8P, deliverables, milestones, stakeholderi,
implementare, control, monitorizare

Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar, trecnd prin
mai multe etape/faze, n cadrul crora se desfoar mai multe procese. Derularea proiectelor
prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguran, crete controlul modului de
desfurare a proiectului i permite luarea deciziilor dup fiecare faz.
n fiecare etap se urmrete obinerea unor rezultate clare (deliverables) intermediare
sau finale: specificarea cerinelor pentru un produs, realizarea unui prototip, a unei baze de date
etc. Aceste rezultate vor fi analizate la sfritul etapei, prin compararea cu rezultatele propuse a
se obine i se va determina continuarea sau terminarea proiectului.
Faz cuprinde activitile n urma crora vom obine rezultatele scontate
Proces o serie de aciuni ntreprinse pentru a obine anumite rezultate

1. Fazele unui proiect
Fazele unui proiect sunt aadar:
- conceperea proiectului
- planificarea proiectului
- implementarea proiectului
- evaluarea/controlul i revizuirea proiectului

Etapele de planificare, execuie i control fac parte din ciclul de via al proiectului, sunt
interdependente i succesive.




















Fig. 2.1: Fazele/procesele unui proiect

1. n faza de concepere a proiectului, managerul, membrii echipei de proiect i deintorii de
interese sau afectai de proiect (stakeholderii) se ntlnesc pentru a confirma faptul c realizarea
unui astfel de proiect va rezolva o problem existent, care a fost identificat, punnd bazele
procesului de planificare.
5. Terminare
1. Iniiere
4. Control 3. Execuie
2. Planificare
Studiu de
fezabilitate

11

Activitile care trebuie efectuate n aceast prim faz vor include urmtoarele:
identificarea problemei
analiza problemei
identificarea soluiilor posibile
selectarea celei mai bune soluii
definirea scopului i a obiectivelor proiectului
definirea intereselor stakeholderi-lor
alegerea membrilor iniiali care vor face parte din echipa de proiect
o analiz preliminar cost/beneficiu

O prim etap a ciclului de via al unui proiect o reprezint analizarea potenialelor
probleme ce pot apare, cauzele acestora, ncercarea de integrare a acestora n context i
ajungerea la consens. Listarea problemelor ce pot afecta proiectul este esenial pentru
analizarea relaiilor de la cauz la efect.
Procesul de soluionare a problemei arta de a ajunge de la situaia existent la situaia
dorit printr-o serie de activiti.
PROBLEMELE sunt acele lucruri/situaii care mpiedic autoritatea local sau
comunitatea s ajung din locul unde se afl n locul unde doresc s se afle.
Analiza potenialelor probleme trebuie s includ rspunsul la o serie de ntrebri:
CARE este problema pe care trebuie s o soluionm?
DE CE este o problem? (cauza)
DE CE trebuie soluionat problema?
UNDE i CND se manifest problema?
A CUI problem este?
PE CINE afecteaz problema?
DE CT TIMP este o problem?
CE SE VA ntmpla dac nu se soluioneaz? (efecte)
Dac n urma analizei sunt identificate mai multe probleme, acestea trebuie prioritizate.
Alegerea problemei prioritare se va face lucrnd n echip, pe baza unor criterii de prioritizare:
urgena, fezabilitatea, importana, controlul, angajamentul (dorina de implicare).
Urgena necesitatea abordrii problemei n scopul evitrii unei crize
Importana potenial impact pentru organizaie sau comunitate
Fezabilitate capacitatea de realizare cu resurse existente sau disponibile
Control competena de soluionare
Angajament dorina de implicare n soluionarea problemei
Fiecrui criteriu i se va acorda o pondere de la 1 la 5 (5 extrem de important, 4 foarte
important, 3 important, 2 puin important, 1 neimportant)
Exerciiu:
V rugm s identificai cteva probleme cu care se confrunt comunitatea
dumneavostr i s le prioritizai utiliznd tabelele de mai jos:

Problema Urgen Importan Fezabilitate Control Angajament TOTAL
1.
2.
3.
4.
5.



12
Problema Pers. 1 Pers. 2 Pers. n Media Prioritatea
1.
2.
3.
4.
5.

Problema a carei rezolvare se realizeaza prin dezvoltarea proiectului propus a fi finantat
trebuie sa prezinte cateva caracateristici: este urgenta, afecteaza un numar mare de oameni, se
adreseaza nevoilor acestora, e o problema de interes general, este rezolvabila.

2. Planificarea reprezint faza cea mai important a unui proiect i nceputul ciclului de via
pentru proiectul n cauz. Succesul unui proiect rezult de fapt printr-o bun planificare, o bun
execuie i un control oportun. Planificarea ajut la reducerea riscului i la anticiparea
viitorului, la mbuntirea eficienei i eficacitii muncii echipei
Planificarea este faza n care trebuie gsite modalitile prin care cerinele specificate de
beneficiar/utilizator s poate fi puse n practic. Activitile care se vor ntreprinde sunt:
detalierea scopului
prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activiti dintr-o anumit categorie bine
definit; ex.: instruirea personalului n cazul construirii unui centru de excelen)
definirea activitilor i descrierea secvenei de derulare a lor
identificarea resurselor i a costurilor necesare
dezvoltarea unui grafic de timp
stabilirea ipotezelor de lucru i realizarea unor studii de fezabilitate
mprirea proiectului n diverse activiti/sarcini (activities/tasks) este necesar din mai
multe motive:
- proiectul apare ca o niruire logic de activiti care ajut la determinarea graficului optim
de timp
- activitile vor putea fi uor de controlat i evaluat
- se determin mai uor necesarul de personal i calificrile acestuia

Proiect

Subproiect 1 Subproiect 2 Activitate 3.1
Activitate1.1 Activitate 2.1 Activitate 3.2
Activitate1.2 Activitate 2.2
Activitate 1.3. Activitate 2.3

Figura 2.2: Descompunerea proiectului n subproiecte i activiti


13
n aceast etap se realizeaz analiza SWOT pentru instituia care realizeaz proiectul,
relevnd condiiile mediului intern i a celui extern.
n managementul proiectelor, planificarea nseamn cei 8P:
Paradigm/Politici/Proceduri CUM facem?
Paradigma se refer la viziune firmei, ceea ce dorete aceasta s obin pe viitor;
politicile au n vedere stabilirea scopurilor, ca modaliti de atingere a strategiei, iar
procedurile reprezint modalitile de aciune prin care vor fi realizate obiectivele propuse.
Personal CINE face?
Program CND facem?
Performane CE facem?
Pre CT face?

3. Implementarea proiectului va cuprinde activiti ca monitorizare, managementul riscurilor la
care este expus proiectul, terminarea proiectului.

4. n etapa de evaluare a proiectului, va fi conceput strategia de evaluare.

2. Procesele unui proiect
Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt:
- de iniiere
- de planificare
- de execuie
- de control
- de nchidere,
acestea fiind la rndul lor formate din alte procese.
Procesele sunt legate ntre ele, prin faptul c rezultatele unora devin intrri pentru altele.
Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz:
- intrri elemente dup care are loc execuia
- instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor
- ieiri rezultatele procesului

1. Procesul iniierii
2. Procesele planificrii se mpart n dou mari categorii:
Fundamentale
- planificarea scopului de baz al proiectului
- descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale n componente mai mici
- definirea i estimarea activitilor, estimarea duratei lor
- realizarea planificrii calendaristice
- planificarea resurselor
- estimarea costurilor
- ntocmirea bugetelor costurilor
- realizarea planului proiectului prin punerea laolalt a rezultatelor planificrii celorlalte
procese sub forma unui document coerent
Ajuttoare
- planificarea calitii
- formarea echipei de proiect

14
- planificarea organizaional identificarea i distribuirea rolurilor din proiect, a
responsabilitilor
- identificarea riscurilor i managementul riscurilor (riscul este determinat de totalitatea
cauzelor care conduc la ntrzieri sau nerealizri n cadrul proiectelor, cauze care pot fi
cuantificate anticipat, dar nu ntotdeauna cunoscute)
- planificarea modurilor de comunicare ntre participanii la proiect
- planificarea achiziiilor
- planificarea cererilor de produse/servicii

































Fig. 2.3: Procesele planificrii

3. Procesele execuiei cuprind, de asemenea, un proces fundamental execuia planului
proiectului i procese ajuttoare:
- verificarea scopului
- distribuirea informaiei la toi cei implicai n proiect n timp util
- dezvoltarea echipei prin dezvoltarea abilitilor individuale i de grup
- cereri/solicitri de oferte, propuneri pentru buna desfurare a activitilor
- selecia furnizorilor
- administrarea contractelor
PROCESE FUNDAMENTALE














PROCESE AJUTTOARE
Planificarea
scopului
Definirea
activitilor
Descrierea
scopului
Estimarea
costurilor
Ordonarea
activitilor
Planificarea
resurselor
ntocmirea
bugetelor
costurilor
Realizarea
planului
proiectului
Realizarea
planificrii
calendaristic
e
Estimarea duratei
activitilor
Identificarea
riscurilor
Planificare
a calitii
Conceperea
rspunsurilor
la riscuri
Cuantificare
a riscurilor
Planificarea
comunicaiilor
Angajare
personal
Planificarea
organizaional
Planificare
a
achiziiilor
Planificare
a cererilor

15
4. Procesele controlului
Este necesar efectuarea controlului periodic n timpul unui proces pentru a identifica
abaterile de la plan i corecturile care trebuie efectuate.
Procesele fundamentale se regsesc n raportrile periodice privind execuia proiectului
(starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) i controlul global al schimbrilor.
Procesele ajuttoare sunt:
- controlul schimbrii scopului
- controlul planificrii calendaristice
- controlul costurilor
- controlul calitii
- controlul rspunsurilor la riscuri
5. Procesele nchiderii vor fi:
- nchiderea contractelor
- msuri administrative de nchidere culegerea i diseminarea informaiilor pentru a da
form legal operaiunii de nchidere a proiectului
Post-analiza derulrii proiectelor este o component care capt o importan din ce n
ce mai mare. Aceasta se datoreaz faptului c experiena acumulat pe parcursul realizrii unui
proiect va conduce la evitarea unor greeli din trecut pentru noile proiecte.
Exist i situaii n care proiectele se pot termina n mod anormal. Cauzele care stau la
baza acestor eecuri sunt:
planificarea iniial greit
resursele alocate insuficiente
schimbrile survenite n strategia i interesele instituiei
plecarea unor oameni cheie din proiect
depirea timpului prevzut






















16
III. Concepte ale unui proiect

Cuvinte cheie: plan, activiti, jaloane, WBS, drum critic, diagramele Gantt, PERT, metoda
drumului critic

Proiectele utilizeaz o serie de concepte: activiti (tasks), jaloane (milestones), drum critic,
diagramele PERT i Gantt, elemente care sunt folosite n reprezentarea planului de
derulare/desfurare a unui proiect.
Planul este reprezentarea grafic care rezult n urma estimrii, a ordonrii logice i a
analizei temporale tuturor activitilor ntr-un proiect. Programul n acest context, se obine
prin prelucrarea suplimentar a planului iniial, lund n considerare resursele necesare pentru
realizarea activitilor.

1. Activitile
Activitile reprezint mijloace prin care se atinge un obiectiv.
Au o anumit durat de desfurare (zile/sptmni/luni/trimestre/ani, cu corespondenii
n limba englez: d/w/m/q/y = days/weeks/months/quarters/years), n funcie de complexitatea
proiectului. Momentul nceputului unei activiti se va preciza printr-o dat sau sub form de
rapoarte m/n, n care m i n au semnificaii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar putea nsemna c
activitatea respectiv va ncepe n prima sptmn a primei luni de finanare)
Se consider c este bine ca orice proiect, indiferent de mrimea lui, s conin cel mult
20 30 de activiti. n cazul proiectelor de dimensiuni mari, activitile vor fi descompuse n
subactiviti.
Activitile pot fi dependente ntre ele (fig. 3.1) sau independente, avnd o anumit dat
de nceput indiferent de derularea altor activiti. Conform Institutului de Managementul
Proiectelor, relaiile dintre activiti sunt clasificate astfel:
a) de la final la start: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s nceap
b) de la final la final: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s se termine
c) de la start la start: o activitate trebuie nceput nainte celei de-a doua
d) de la start la final: o activitate trebuie nceput nainte ca a doua s se fi ncheiat.
(1) (1)

(2) (2)

(a) (b)

(1) (1)
(2) (2)

(c) (d)


Fig. 3.1 : Relaii posibile ntre activiti (Institutul de Managementul Proiectelor)

Atunci cnd se stabilesc activitile unui proiect, trebuie s avem n vedere urmtoarele:
formularea ct mai simpl a numelui activitii, separat pentru fiecare activitate
numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb de aciune (ex. dotare cabinet,
instruire personal, achiziionare de aparatur medical)
ncadrarea fiecrei activiti ntr-un interval de execuie de 2 10 zile, chiar i pentru
activiti foarte complexe
numerotarea activitilor ntr-un format general

17
folosirea indentrilor daca o activitate se descompune n subactiviti (1.1, 1.2, 1.3.)
precizarea resurselor necesare i a profesiilor cerute
evidenierea activitilor care sunt expuse unor riscuri mai mari.

2. Jaloanele (milestones)
Arat elementele obinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. Ele nu
reprezint sarcini, ci indic realizarea cu succes a unei etape din viaa proiectului. Ex.: crearea
de filiale n ntreaga ar, monitorizarea activitii.

3. Structura descompunerii activitilor
Structura descompunerii activitilor (Work Breakdone Structure = WBS) conine
prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activitilor i subactivitilor.
















Fig. 3.2. Structura descompunerii activitilor (WBS)

Ea ofer un cadru global, prin prisma cruia ntregul program poate fi descris ca suma
elementelor componente

4. Drumul critic
n domeniul proiectelor, drumul reprezint o succesiune de activiti adiacente ntre
jaloane; este marcat printr-o serie de linii, care i au originea n punctul de start al proiectului i
se finalizeaz n punctul de sfrit.
Drumul critic reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din proiect i orice ntrziere
care apare pe acest traseu, va conduce la ntrzierea proiectului. El este determinat de o serie de
activiti critice (care trebuie terminate conform programrii, astfel nct proiectul s se
termine conform datei stabilite iniial). Necesitatea acordrii unui atenii sporite acestor
activiti prin studierea riscurilor care pot aprea presupune un management al drumului critic.
Institutul de Managementul Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul folosirii
diagramei reelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activiti care conduc la
finalizarea cea mai rapid a proiectului.
Metoda drumului critic (Critical Path Method, n viziunea Microsoft Project Support
Group) se folosete pentru:
- calcularea duratei totale a unui proiect, lund n considerare data de nceput a proiectului,
durata fiecrei activiti i relaiile ntre acestea
Jalon principal
Scopul proiectului
Jalon principal

Activitate

Activitate
Subactiviti

18
- determinarea ntrzierii unei activiti astfel nct s nu afecteze alte activiti sau termenul
planificat de finalizare a proiectului, ct i a datei cele mai timpurii la care poate s nceap/
s se termine o activitate sau se termin proiectul
- determinarea activitilor critice.
Este o metod determinist care permite controlul timpului i al costului de execuie al
proiectului.
Conceptele acestei metode sunt:
dependena unei activiti (task dependency) (v. fig. 3.1)
predecesorul (predecessor) activitate al crei start sau final influeneaz startul sau finalul
alteia
succesorul (successor) o activitate care nu poate s nceap sau s se finalizeze pan cnd
o alta nu ncepe sau se finalizeaz
activitate critic/drum critic (critical task/critical path)
startul cel mai devreme al unei activiti, innd cont de datele cele mai timpurii de start ale
activitilor predecesoare i succesoare i de alte restricii
startul cel mai trziu al unei activiti data cea mai trzie la care poate ncepe o activitate
astfel nct s nu afecteze ntrzierea proiectului
finalul cel mai devreme pentru o activitate
finalul cel mai trziu se bazeaz pe data de start cel mai trziu pentru o activitate, pe
datele cele mai trziu de start i finalizare ale activitilor predecesoare i succesoare
timp devansat (lag time) exprim ntrzierea dintre activiti ntre care se stabilesc
dependene
stagnarea sau lucrul n gol (slack or float time) se refer la timpul cu care o activitate poate
fi stagnat sau ncetinit fr a afecta datele de finalizare pentru alte activiti sau pentru
ntregul proiect
stagnarea liber (free slack) marcheaz timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte
de a ntrzia o alt activitate
stagnarea total (total slack) specific timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de
a ntrzia data de finalizare a proiectului

5. Diagramele PERT
Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a cror dezvoltare a luat
amploare dup 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare i descriere a unui plan sunt:
- tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare
- tehnica reelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica
evalurii repetate a programului, CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence Diagram
Method), metoda diagramelor de preceden.
Metodele PERT i CPM au aprut n perioada 1958 1959, cnd, datorit programelor
complexe care se doreau a fi realizate, tehnica de planificare Gantt (aprut la nceputul
secolului al XX-lea) nu mai corespundea.
O reea de activiti este o dispunere orizontal a fluxului activitilor unui proiect.
O diagram PERT reprezint modelarea grafic a unui proiect, de la stnga la drepta,
prin intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile componente. Constituie
totodat un element de planificare i control al conducerii proiectului.
Diagrama PERT poate fi reprezentat n mod diferit, n funcie de ceea ce se dorete a se
evidenia: activitile sau jaloanele. Cea mai utilizat diagram este cea orientat pe activiti.
Aceasta st la baza metodelor de planificare PERT i CPM.
Reeaua este format din activiti i jaloane (nodurile sau evenimentele reelei n
aceast situaie). Evenimentul reprezint terminarea uneia sau mai multor activiti la un anumit
moment de timp.

19
Componentele de baz ale unei activiti sunt:
denumirea activitii i codul acesteia
durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu
resursele implicate (umane, materiale, echipamente)
costurile asociate.
Reprezentarea lor se face de regul prin litere (a, b, c) sau prin cifre. Dac se
utilizeaz soft specializat pentru managementul proiectelor , se pot crea foarte uor diverse
reele ale activitilor. Nodurile pot conine multe informaii: numele activitii, codul din
structura descompunerii activitilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu, persoana
responsabil. Mrimea unei reele depinde de realizatorii proiectului i de mrimea acestuia.
Exist i activiti fictive, care se introduc n mod artificial n construirea reelei pentru a
asigura o relaie de preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i urmtoare. Nu
au durat i nu necesit resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o sgeat punctat ntre dou
evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate real.



a d

c

b e


Fig. 3.3: Activitate fictiv (c) arat c activitile d i e nu pot ncepe dect dup terminarea
activitilor a i b

Jaloanele se noteaz n general prin cifre, nu au durat n sine, ci doar delimiteaz
activitile. Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activitile vor fi mijloacele de atingere a
acestor scopuri.
Construirea unei reele ncepe cu jalonul 1 (nceputul proiectului), iar activitile sunt
reprezentate prin litere. Durata activitii se noteaz fie sus, lng denumire, fie sub sgeat.
Lungimea sgeii nu are legtur cu durata de timp a activitii.


e
a b c g


d f


Fig. 3.4: Diagrama PERT orientat pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g activiti)

Metoda PERT ia n considerare riscul i folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti:
- timpul cel mai optimist, To
- timpul cel mai probabil, Tp
- timpul cel mai pesimist, Tr.
Durata PERT va fi media ponderat a variabilelor introduse mai sus, dup formula:

1
3
4
2
1 2
5
4
3 7 6

20
Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6.

Metoda PERT este aadar o metod probabilistic.

Metodele PERT i CPM sunt asemntoare i ofer soluii la ntrebri de genul: Cum va
fi afectat terminarea proiectului de o ntrziere la unele activiti? Care sunt activitile critice?
Care sunt relaiile ntre activiti? Ce se ntmpl dac? Datorit asemnrilor, varianta
combinat dintre ele este PERT/CPM.
Exist ns i deosebiri ntre ele, dup cum se observ n tabelul 3.1.


Criterii Metoda PERT Metoda CPM
1. tipul metodei (n funcie
de estimarea timpului)
Probabilistic determinist
2. studierea riscurilor Permite calcularea riscurilor nu permite calcularea
riscurilor
3. utilitatea metodei Proiecte de cercetare
dezvoltare
proiecte de construcii

Tabelul 3.1: Deosebiri dintre metodele PERT i CPM

Avantajele utilizrii acestor metode sunt:
controlul i monitorizarea eficiente prin depistarea activitilor critice i acordarea unei
atenii sporite acestora
utilizarea adecvat a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot aprea probleme
replanificare prin depistarea i corectarea abaterilor de la planificarea iniial
existena unei viziuni de ansamblu asupra ntregului proiect
posibilitatea implementrii pe calculator
comunicarea eficient ntre participanii la proiect, delegarea clar a responsabilitilor
Dintre dezavantajele metodelor PERT i CPM, amintim:
efort mare pentru aplicarea lor
lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor
reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.

Metoda PDM este asemntoare metodei PERT (sistem de tip activitate pe sgeat), cu
deosebirea c timpul necesar derulrii unei activiti se reprezint pe nod, nu pe linie. Sistemul
este cunoscut i sub denumirea de activitate pe nod.

Pentru analiza dependenelor ntre activiti i pentru identificarea activitilor
predecesoare i succesoare, se folosesc urmtoarele tehnici de lucru:
1. soft specializat pentru managementul proiectelor
2. bileele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjeaz activitile pe o
suprafa plan (tabl, mas, perete)
3. tabele de calcul pentru analiza dependenelor, care se vor utiliza ulterior ntr-un soft de
managementul proiectelor






21
6. Diagramele Gantt
Diagramele Gantt, cunoscute i sub denumirea de diagrame bar, se folosesc n special
pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reelelor, cu structura descompunerii
activitilor. Ele reprezint reele n care activitile sunt transpuse calendaristic pe o ax
orizontal a timpului. Unei activiti i se va asocia o bar de lungime direct proporional cu
durata estimat.
Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu ajutorul
unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica ns i aceste relaii ntre activiti.
n aceast situaie, vom obine urmtoarele informaii:
- relaiile ntre activiti
- timpul de terminare a proiectului
- consecinele derulrii precoce/trzii a unei activiti
- evaluarea performanelor.

sptmna
activitate
1 2 3 4 5 6 7
1
2
3
4

Tabelul 3.2 . Diagram Gantt
Activiti critice
Timp de stagnare

Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt, structura
descompunerii activitilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi ntotdeauna adecvate realitii, pe
care adesea o simplific. De aceea, se impune utilizarea lor cu anumite limite.

7. Schema logic de construire a programului proiectului
Pentru construirea schemei logice a programului unui proiect, vom parcurge
urmtoarele etape:
a) listarea activitilor pe care dorim s le realizm
b) ordonarea activitilor
c) estimarea duratei pentru fiecare activitate
d) construirea diagramei logice
e) calculul drumului critic
Dup parcurgerea acestor etape, va trebui s analizm dac metoda aleas pentru
ndeplinirea proiectului, respect constrngerile impuse de cele 4 elemente de baz ale unui
proiect:
timp
buget
calitate
acceptul participanilor la proiect.
Dac n urma analizei efectuate, nu respectm toate aceste criterii, trebuie s cutm alte
variante i de asemenea, s analizm dac putem gsi i alte metode de realizare a proiectului,
dar care s se termine mai repede, s aib o eficacitate sporit sau s consume resurse mai
puine.




22
IV. Categorii de persoane antrenate n proiecte


Arta leaderului este aceea de a-i determina pe oameni s fac
ceea ce vrea el, fcnd totodat ceea ce vor ei


Cuvinte cheie: grup int, sponsori, promotori, stakeholder-ii, manager de proiect, manager
intuitiv

Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor
(diagrame reea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii fiecrei
faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii, care
formeaz structura organizatoric intern a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate
direct, care au rol decizional, operaional sau consultativ ntr-un proiect). Cunoaterea tuturor
persoanelor implicate este foarte important, deoarece acestea pot influena n mod pozitiv sau
negativ derularea proiectului.
Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii
factori:
- mrimea proiectului
- termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul persoanelor
implicate va fi mare)
- importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete numrul
participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte)
- necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o anumit specialitate
Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:

1. Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)
Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a
propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv, iar
beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin.
Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii
orfani, organizaii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanate de Uniunea
European, persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect reuete s ofere
soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a
atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai
multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii
pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse
de realizare. n cazul gsiri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta
va constitui un element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.

2. Sponsorii/finanatorii
Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face
parte proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul,
diverse ONG-uri) sau persoane fizice.
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finanrilor
nerambursabile primite de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va stabili n
mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.




23
3. Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie
unei instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n
depistarea cancerului de sn).
Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact
social deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii
sntoase).

4. Stakeholder-ii
Cei care au rol n realizarea cu succes a unui proiect sunt denumii stakeholder-i.
Acetia pot fi:
- interni:
angajaii instituiei care realizeaz proiectul
angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv
acionarii
- externi:
organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecia mediului)
organisme guvernamentale.

5. Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar
numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng competenele de
specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip, pentru o bun
comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribuiile i s-i
asume responsabilitatea. ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile sunt:
- ce se ateapt de la mine?
- care este rolul meu n cadrul echipei?
- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
- la ce mi va folosi participarea la acest proiect?
- care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct?
- avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi descurca?

6. Realizatorul sau project designer
Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau
juridic, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la
organizaii specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan.
Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre
acestea doar una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i
ncheierea de contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care
fiecare organizaie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activitile efectuate n
trecut i pe cele din prezent care au legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat,
intenia de participare.

7. Comitetul de coordonare a proiectului
Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului,
supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii implicai
n proiect: stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiari, toi cu
putere decizional.



24
8. Directorul/managerul de proiect (Project Manager)
Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a
proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De
personalitatea acestuia, de calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii
echipei, va depinde n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care
concepe proiectul.
Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze.
Lui i revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n
plus, o comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va
depinde de caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect.
Competenele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt aadar:
- competene de specialitate (n domeniul de baz, n managementul proiectelor,
multidisciplinaritate, cunotine de management general)
- competene metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gndire strategic,
experien n activitatea pe baz de proiecte, aptitudini didactice)
- competene sociale (capaciti de conducere, motivare, delegare de competene)
- competene comunicaionale (aptitudini de comunicare i negociere, siguran n exprimare,
soluionarea conflictelor)
- competene ale personalitii (autocontrol, creativitate, dorin de schimbare, rezisten la
stres, iniiativ i rspundere, adaptabilitate, disciplin, gestiunea riscului, integritate,
atitudine pozitiv fa de oameni: eu sunt ok, tu eti ok, concept ntlnit n analiza
tranzacional, leadership).
Acestea nu trebuie s fie neaprat native, ele putnd fi dobndite. Alegerea unui director
de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calitilor care
se cer astfel nct riscurile la care este expus proiectul s fie minime.
Datorit faptului c membrii echipei de proiect sunt specialiti n domeniile lor, ei pot fi
superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte,
care trebuie ns gestionate n mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.
Managerul de proiect are la dispoziie urmtoarele resurse:
- bani
- personal
- echipamente
- materiale
- tehnologii
- informaii.
n legtur cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variaz n funcie de
situaie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele
care fac parte din echipa de proiect. Performana unui manager de proiect se msoar n primul
rnd n funcie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor
din proiect. Totui, se prefer un stil cooperant fa de unul autoritar cnd lucrm ntr-un
proiect.
O autoevaluare a atitudinii fa de echip a unui manager de proiect se poate face pe
baza corelaiilor ntre teoriile X i Y ale lui McGregor, n ceea ce privete atitudinea angajailor
fa de munc.








25
Stil de conducere Caracteristici
1. autoritar Managerul de proiect decide totul.
2. patriarhal Managerul decide totul, dar nainte de luarea deciziilor,
ncearc s conving membrii.
3. consultativ Managerul decide, dar se consult cu membrii nainte de a lua
decizii.
4. cooperativ Este informat echipa, care i va expune punctul de vedere
nainte de luarea deciziei.
5. participativ Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea mai
bun variant.
6. democratic Echipa decide dup ce s-au stabilit limitele decizionale;
managerul este coordonator.

Tabelul 4.1 : Stilul de conducere (Staehle)


Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficient ntre membrii proiectului
depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie s intervin n special atunci
cnd nu se reuete atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci cnd apar conflicte. n
rest, ar trebui ca echipa de proiect s se poat autoregla i acest lucru este posibil mai ales cnd
sunt respectate urmtoarele condiii:
competenele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect
gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare
exist o bun motivare a membrilor
sunt bine definite sarcinile i responsabilitile fiecrui membru
gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare
nu exist concuren distructiv ntre membri.
Responsabilitile unui manager de proiect sunt:
a) la nceputul proiectului:
- definirea scopului i a obiectivelor
- ntocmirea planului proiectului
- selectarea personalului
b) n timpul proiectului
- identificarea i soluionarea problemelor aprute
- monitorizarea activitilor
- luarea deciziilor
- studierea pieei
- comunicarea cu ceilali participani la proiect
- efectuarea analizelor de buget, timp i resurse
- posibilitatea implicrii n alte proiecte
c) la sfritul proiectului
- analiza final a bugetului i a situaiei efective
- consemnarea leciilor nvate n timpul proiectului
- plasarea membrilor echipei n noi proiecte.

Managerul intuitiv (liderul modern)

n condiiile n care societile au evoluat, cunoscnd schimbri n ceea ce privete
structura organizatoric intern, relaiile ntre angajai, informatizarea i integralitatea, se
impune tot mai mult formarea unui manager de alt natur (nu raional), managerul intuitiv.

26
Acesta reuete s armonizeze intuiia cu raionalismul su, pentru a avea o viziune mai ampl,
un pragmatism mai accentuat i deci o eficien sporit.
Managerul intuitiv pune accent att pe scopul i obiectivele urmrite, ct i pe atitudinea
sa interioar, pe calitatea raporturilor cu ceilali membri. Stilul de conducere pe care i-l alege
este cel participativ, ncercnd s evidenieze calitile fiecrui membru i s creeze o viziune
de ansamblu comun, necesar reuitei unui proiect. El va provoca n jurul su dorina de
progrese, tiind n acelai timp s controleze modul de derulare a activitilor.
Calitile managerului intuitiv sunt aadar:
- intuiie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise fa de
membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu
- creativitate: stimularea creativitii membrilor, idei proprii inovatoare
- aciune: implicare, coordonarea echipei
- viziune: anticipare permanent a obstacolelor, viziune strategic
- formare: dezvoltarea competenelor proprii, nvarea celorlali membri din experienele
sale
- comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de ncredere
- rigoare: metode i structuri specifice, urmrirea rezultatelor obinute.

Fiecare dintre participanii la proiect trebuie s i cunoasc bine sarcinile pe care
trebuie s le realizeze i pentru ca proiectul s i ndeplineasc obiectivele, este necesar un
consens n ceea ce privete rezultatele (calitate, cantitate, eficacitate), metodele i tehnicile
utilizate, ca i termenele pn la care trebuie finalizat proiectul.






























27
V. Alctuirea unei echipe eficiente ntr-un proiect.
Instrumente folosite n managementul proiectelor

Cuvinte cheie: nucleu de baz al echipei de proiect, simul scopului, tools, bottom up, plan
detaliat

1. Alctuirea i conducerea unei echipe de proiect
Alctuirea i conducerea unei echipe de proiect reprezint factori eseniali pentru
finalizarea cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atribuiile unui manager de proiect.
Echipa unui proiect este format din membri care au diferite personaliti, cunotine,
calificri i caliti. Rolul unui manager de proiect este de a evalua proiectul nainte de a-i
alege personalul, pentru a construi o echip care s fie avantajat de calitile fiecrui membru.
La formarea echipei, este necesar s se cunoasc activitile care trebuie realizate, cunotinele
i aptitudinile necesare pentru a desfura acea activitate, riscurile care pot aprea, posibilele
persoane care pot fi implicate n proiect. Deseori, selectarea membrilor echipei debuteaz cu
discuii informale, privind eventuala disponibilitate i dorina de implicare n proiect. De
asemenea, s-a dovedit c nucleul de baz al echipei de proiect trebuie s conin doar 2 4
persoane, pentru o mai bun coordonare a tuturor membrilor din echip.
Pentru alctuirea unei echipe eficiente, trebuie avute n vedere urmtoarele sugestii:
- cutai persoane cu experien n managementul proiectelor
- ncurajai nvarea celor mai puin iniiai n managementul proiectelor de la cei cu mai
mult experien
- cutai persoane capabile
- inei cont de realizrile pn la momentul de fa ale membrilor
- dai toate informaiile necesare celor care fac parte din echip, pentru a cunoate care este
situaia n momentul de fa i unde dorim s ajungem, care sunt resursele de care dispunem
i riscurile care pot aprea
- desemnai responsabiliti i lsai libertate fiecrui membru de a-i defini propriile metode
de lucru pentru atingerea obiectivelor
- evitai s lsai nerezolvate problemele care apar
- cutai s gsii ci de popularizare a meritelor individuale
- stimulai lucrul n echip, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune
- nu conducei proiectul prin stri emoionale
- definii clar ceea ce nu trebuie fcut n proiect.
Etapele pe care le parcurge o echip pn la transformarea ei ntr-una eficient sunt:
formare
confruntare pot aprea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau
metodelor de lucru alese
normalizare membrii ncep s capete o viziune comun
realizare echipa ncepe s devin eficient
transformare echipa i poate redefini scopul comun, comunicarea ntre membrii echipei
este mare, responsabilitile fiecrui membru sunt nelese i acceptate.
Condiiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se refer la 4 elemente de baz:
- simul scopului: viziune comun asupra scopului i obiectivelor urmrite
- alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate
- resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, ntlniri eficiente, documentare,
managementul timpului, managementul conflictelor
- caracteristici proprii: o bun comunicare, flexibilitate, motivare.



28
n ceea ce privete conducerea echipei, este necesar mai nti o bun identificare a problemelor
care apar pe parcursul derulrii proiectului, pentru a putea alege dac acestea pot fi rezolvate de
ctre o singur persoan sau de un grup. Discutarea acestor probleme se va face n cadrul
ntlnirilor ce vor urma.

2. Instrumente folosite n managementul proiectelor
Managementul proiectelor utilizeaz diferite instrumente (tools), specifice fiecruia dintre cele
5 procese ale oricrui proiect (iniiere, planificare, execuie, control i nchidere). Folosirea
acestora poate fi opional, ns ele pot oferi soluii viabile la problemele care pot aprea pe
parcursul derulrii proiectului.
Instrumentele utilizate (conform Institutului de Managementul Proiectelor) sunt:
1. n procesul de iniiere
- demonstrarea necesitii i fezabilitii proiectului
Va fi necesar abordarea urmtoarelor probleme:
descrierea scopului proiectului trebuie fcut n termeni clari
prezentarea rezultatelor pe care dorim s le obinem
metodele care se vor aplica n vederea obinerii rezultatelor dorite
o estimare iniial a resurselor necesare
beneficiile care se vor obine la terminarea proiectului
lista posibililor sponsori i stakeholder-i
capacitatea de finanare din partea celor implicai n proiect
gsirea momentului, a locului i a celor interesai pentru prezentarea propunerii de proiect
- obinerea aprobrii proiectului din partea finanatorului
Va fi ales managerul de proiect, care va primi autorizaia din partea finanatorilor pentru
utilizarea resurselor (financiare, materiale) necesare n desfurarea activitilor.
2. n procesul de planificare
- descrierea scopului proiectului
Vor fi prezentate:
scopul proiectului i justificarea acestuia
principalele rezultate dorite
obiectivele proiectului (n care vor fi incluse criterii de cost, de timp i de calitate)
WBS care va defini scopul final al proiectului
- definirea i ordonarea activitilor
Rezultatele obinute n urma utilizrii acestui instrument sunt:
lista cu activitile care se vor realiza pe parcursul proiectului
diagrama de reea care prezint i relaiile dintre activiti
- estimarea duratei pentru fiecare activitate i a resurselor necesare
Care sunt resursele necesare pentru fiecare activitate?
Evaluarea duratei pentru fiecare activitate se va face n funcie de duratele pentru activiti
similare sau n funcie de estimrile specialitilor din echipa de proiect.


Faz i activitate Durata Resursele necesare

Durata total

Tabel 5.1: Estimarea duratei i a resurselor pentru fiecare activitate

- prezentarea programului proiectului (diagrame Gantt, diagrame PERT)
- estimarea costurilor

29
Exist trei metode de estimare a costurilor:
estimarea costurilor pentru fiecare activitate i determinarea costurilor totale ale proiectului
(bottom up)
prin utilizarea costurilor dintr-un proiect similar (top down)
printr-un buget fix (se pornete de la suma total care a fost acordat proiectului i n funcie
de aceasta, se distribuie pe activiti)
- prezentarea bugetului
- atingerea unui anumit grad al calitii
Atingerea anumitor standarde de calitate depinde de politica de calitate a organizaiei,
de scopul proiectului, de anumite standarde.
- specificarea anumitor metode de comunicare
Se vor discuta modurilor de diseminare a informaiei, tehnologiile disponibile pentru
comunicare, metode de mbuntire a comunicrii. Astfel: vom rspunde la ntrebrile: ce
comunicm? cum comunicm? cnd i cui comunicm?
- formarea i coordonarea echipei de proiect
Se va pleca de la descrierea activitilor care vor fi realizate n proiect, stabilirea ulterioar a
cerinelor pentru ndeplinirea activitilor, alegerea membrilor din echip
- identificarea riscurilor
Se vor analiza:
sursele de risc
riscurile poteniale
consecinele riscurilor prevzute
modalitile de eliminare sau diminuare a riscurilor
realizarea unui plan de management al riscului
prezentarea resurselor suplimentare necesare n cazul manifestrii riscurilor
- obinerea unor resurse (bunuri/servicii) suplimentare prin identificarea unor poteniali
contractori
- realizarea planului proiectului
Reprezint o sintez a tuturor datelor prezentate pn la acest moment. Planul
proiectului va cuprinde: scopul, WBS, milestones, echipa de proiect, riscurile, costurile.
- terminarea etapei de planificare
Presupune aprobarea planului proiectului de ctre finanator i principalii stakeholder-i.
- reanalizarea planului proiectului i modificarea lui ulterioar dac aceasta este necesar
Se va verifica dac planul realizat conduce la atingerea scopului propus de proiect, dac
respect criteriile de cost, de calitate i ateptrile celor implicai n proiect.
3. n procesul de execuie
- execuia activitilor proiectului
Pe parcursul execuiei proiectului, se vor realiza raportri periodice asupra activitilor
care s-au efectuat.

4. n procesul de control
- controlul activitilor proiectului
Efectuarea periodic a controlului proiectului va permite verificarea modului n care se
vor atinge scopul propus de proiect, deliverables, a respectrii termenelor prevzute, care sunt
modificrile care apar i activitile care trebuie ntreprinse ulterior astfel nct s obinem
rezultatele propuse la timpul la care acestea au fost prevzute.
5. n procesul de nchidere
- terminarea activitilor din proiect




30
3. Planul proiectului (Lientz, Rea)
Conform autorilor Lientz i Rea, realizarea planului unui proiect va fi fcut n mai multe
etape:
1. fixarea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului
Stabilirea obiectivelor este etapa cea mai important ntr-un proiect, deoarece ele constituie
msuri/tactici de realizare a unor strategii organizaionale, locale, naionale sau
internaionale. ndeplinirea acestora trebuie s corespund rezolvrii unor probleme
identificate n prealabil.
2. descrierea sumar a condiiilor n care se va implementa proiectul pentru a justifica
necesitatea acestuia
Autorii au alctuit o list cu factorii care au impact asupra unui proiect: tehnologiile
existente la momentul respectiv, concurena, anumite reglemetri guvernamentale, politici.
3. conceperea strategiei proiectului
Presupune abordarea modului n care va fi organizat proiectul, gestionarea riscurilor ,
selecia echipei de proiect i a coordonatorului.
4. prezentarea jaloanelor eseniale ale proiectului, planificarea calendaristic a acestora
Dac se lucreaz pe subproiecte, se recomand utilizarea a 10-20 de jaloane pentru fiecare
subproiect, urmnd s fie evideniate ulterior legturile dintre jaloane ce aparin unor
subproiecte diferite.
5. definirea bugetului iniial, etap n care se va pune din nou problema fezabilitii
obiectivelor
Pentru fiecare jalon, se stabilesc resursele necesare; n proiectele cu un grad mare de
incertitudine, se va aloca 5-10 % din valoarea total a proiectului pentru cheltuieli neprevzute.
6. identificarea principalilor actori implicai n realizarea proiectului i rolul acestora
7. stabilirea metodelor i a instrumentelor de lucru
Indiferent de metodele de lucru alese, este necesar ca acestea s aib urmtoarele
caracteristici:
scalabilitate (posibilitatea aplicrii acestuia n orice proiect)
colaborarea pentru stimularea lucrului n echip
modernismul
msurabilitatea posibilitatea evalurii metodelor
popularizarea leciilor nvate pe parcursul proiectului pentru mbuntirea
managementului proiectelor viitoare
8. identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul
9. reanalizarea planului calendaristic i a bugetului
10. identificarea coordonatorului de proiect
11. identificarea i stabilirea echipei de proiect
12. realizarea planului detaliat al proiectului (stabilirea jaloanelor, realizarea WBS, stabilirea
dependenelor ntre activiti, alocarea resurselor pentru fiecare activitate, estimarea
duratei).










31
VI. Managementul riscurilor. Managementul timpului n proiecte.
Marcheting de proiect.


Cuvinte cheie: oportunitate, diagrama cauz efect, plan de contingen, grad de expunere a
proiectului, lista operativ, matrice de criticitate, analiza Monte Carlo

1. Managementul riscurilor n proiecte
Managementul unui proiect implic, pe lng altele, i un management al riscului,
deoarece proiectele se deruleaz ntr-un mediu care presupune un anumit grad de risc (datorat
caracterului de noutate i unicitate al proiectului), putnd conduce la nendeplinirea total sau
parial a obiectivelor propuse.
Scopul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor
la care este supus un proiect sau s minimizeze efectele acestora.

Riscul - msura probabilitii i a consecinelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului;
implic noiunea de incertitudine i are ntotdeauna asociat un cost.
- un eveniment care are efecte negative (n acest context, un eveniment care va avea
efecte pozitive asupra unui proiect reprezint o oportunitate)
- o problem care nu primete rspuns (o problem = o ntrebare fr rspuns)
- o apariie posibil a unei situaii, de regul nefavorabil, pentru care nu se cunosc cu certitudine
caracteristicile, dar creia i pot fi asociate:
Un numr de variante posibile;
Valorile posibile pentru fiecare variant;
Posibilitile de apariie a fiecrei valori.
A preciza toate valorile probabile nseamn:
A enumera strile posibile prin care proiectul trec succesiv;
A stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibil;
A estima probabilitatea apariiei fiecrei stri i a fiecrei valori.

Riscurile se concretizeaz cel mai frecvent prin:
- nerespectarea termenelor
- depirea bugetului aprobat
- nencadrarea n parametri (cantitativi sau calitativi) de performan i calitate stabilii.
Apariia unui risc poate determina apariia unui alt risc, acestea fiind intercondiionate (ex.
depirea perioadei de finalizare pentru o anumit faz va duce la necesitatea angajrii unui
fore de munc suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poate conduce la o depire a
bugetului)
Probabilitatea de manifestare a riscurilor n ceea ce privete termenele de timp poate crete:
- cu att mai mult cu ct termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt
- dac subproiectele din componena unui proiect au termene critice (n aceast situaie
trebuie s le fie alocat o atenie sporit subproiectelor respective, ca i modului de
intercondiionare ntre acestea)
- dac proiectele au o durat lung de derulare (pe parcursul mai multor ani); este posibil ca
dup o anumit perioad, structura organizatoric stabilit la nceputul proiectului s nu mai
fie valabil dup un timp.

Componentele principale ale unui risc sunt:
evenimentul nedorit i cauzele care determin apariia acestuia
probabilitatea apariiei acelui eveniment
efectul pe care l are evenimentul asupra derulrii proiectului.

32
Probabilitatea de apariie a unui risc i efectul pe care l produce n cazul n care riscul este
prezent sunt variabile independente. Astfel, exist:
- riscuri cu impact mare i cu probabilitate mare
- riscuri cu impact mare i cu probabilitate mic
- riscuri cu impact mic i cu probabilitate mare,
analiza lor fiind efectuat n aceast ordine.
Sursele de manifestare a riscurilor se pot determina prin utilizarea diagramei cauz
efect (os de pete a lui Ishiwara) (v. fig. 6.1). Pentru fiecare efect nedorit (care s-a manifestat
n proiecte anterioare), se vor reprezenta grafic cauzele posibile pentru fiecare categorie cauzal
major (personal, metode, tehnic, timp etc.), mergnd progresiv pn la aflarea cauzelor de
baz. n acest fel, vor putea fi identificate cauzele care apar mai frecvent, pentru a gsi soluii
de rezolvare a lor pentru proiectele ulterioare.

Cauze: Timp Metode Personal









Fig. 6.1: Diagrama cauz efect

Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea:
a) planul proiectului:
- obiective nefezabile
- inexistena unui plan detaliat care s ia n considerare toate cele 4 elemente caracteristice
unui proiect (timp, buget, calitate, ateptrile participanilor)
- nu exist planuri de contingen (aciunile care vor fi ntreprinse n cazul de manifestare a
unor evenimente nedorite)
- nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate
b) echipa de proiect
- lipsa unor abiliti personale i profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfurare a
proiectului
- lipsa unei motivaii suficiente
- lipsa unei informri corespunztoare n legtur cu scopul, obiectivele, responsabilitatea i
rolul fiecrui membru n cadrul proiectului
- lipsa unei comunicri eficiente ntre membri participani la proiect
c) organizarea
- alocarea nejudicioas a resurselor necesare pentru diferite activiti
- inexistena unor controale i evaluri riguroase pe parcursul derulrii proiectului
- insuficienta definire a metodelor de lucru dorite n proiect
d) clientul
- nu s-a fcut analiza nevoilor clientului
- specificaiile dorite nu sunt clare
- clientul este inut n afara fluxului informaional
e) suportul managerial
- managerii de top nu susin proiectul
- este ncurajat munca individual, nu cea n echip
Efectul nedorit

33
- nu au fost definite clar prioritile organizaiei
Rolul unui manager de proiect n ceea ce privete managementul riscurilor este:
- de a analiza, identifica i evalua riscurile
- de a gsi metodele de diminuare a riscurilor sau a aciunilor care trebuie realizate pentru ca
proiectul s poat fi derulat n continuare (managementul riscurilor ca atare).

1. Identificarea i analiza riscurilor
Riscul este o caracteristic inerent i inevitabil a unui proiect, dei gradul de risc poate
varia foarte mult. Definiia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaie favorabil sau o
pierdere, este o definiie foarte general. Cum putem recunoate un risc cnd planificm si
estimm un proiect?
Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie s i pun urmtoarele
ntrebri:
ce reprezint riscul pentru proiectul n curs?
ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a proiectului?
care sunt riscurile care pot aprea?
care este probabilitatea lor de manifestare?
Spunem c un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd n cazul producerii riscului
respectiv pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului.

Ex.: O persoan care lucreaz ntr-un post cheie, cu acces larg la informaii cu circulaie
limitat asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat
nemulumit i prsete firma. Lund cu ea cunotinele dobndite, persoana respectiv, se
angajeaz la o alt firm, care este principalul concurent al celei pe care a prsit-o.
Aceast situaie pericliteaz ntregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru c
devine clar c firma concurent i va dezvolta ea nsi, foarte repede, un produs competitiv.
Prin urmare un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunotine specializate
ctre o firm rival.

Riscurile pot fi: interne (se refer la organizaia care realizeaz proiectul membri
echipei, resurse etc.) sau externe (schimbri ale pieei, aciuni guvernamentale).
Modalitile de identificare a riscurilor depind ntr-o mare parte de caracteristicile
specifice proiectului n derulare, ca i de cerinele finanatorului, a celorlali participani la
proiect, a clientului.
Identificarea riscurilor ne d o imagine de ansamblu asupra probabilitii de manifestare
a lor, a activitilor pe care trebuie s le realizm, a impactului acestora asupra bugetului, a
programrii activitilor proiectului. Orice risc trebuie analizat i prevzut, iar n situaia n care
impactul pe care l-ar avea manifestarea unui eveniment nedorit este mare, trebuie luate msuri
suplimentare.

2. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, inclusiv stabilirea importanei
riscului pentru proiect, ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct de sensibil este
proiectul i probabilitatea materializrii lor. Prin urmare, evaluarea riscului presupune:
- identificarea riscurilor ;
- analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor asupra performanelor, costurilor,
programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor ;
- estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului, adic ceea ce
se numete gradul de expunere a proiectului;
- stabilirea ordinii de prioriti a riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectul potenial
i problemele asociate riscurilor proiectului.

34



















Fig. 6.2: Evaluarea riscului ntr-un proiect

Evaluarea riscurilor se va face dup prezentarea WBS i a fiecrei activiti.
Conform studiului lui Chicken privind practica evalurii riscurilor, nu exist metode
universal acceptate pentru evaluarea riscurilor, recurgndu-se adesea la experienele proprii sau
la cunotinele unui expert. Pentru evaluarea riscurilor mai pot fi utilizate metode statistice,
cantitative (care exprim relaiile ntre factori prin termeni matematici), simulri computerizate
(utile cnd toate riscurile trebuie analizate n detaliu, fiind bazate de regul pe un sistem
expert), sisteme soft, arbori de decizie. O form de simulare adesea folosit (n ceea ce privete
termenele activitilor din proiect) se bazeaz pe analiza Monte Carlo, care folosete diagrama
de reea a proiectului.

Probabilitatea
cumulat (%)


100



50

25

10

75 125 130 135 140 145 Durata proiectului
(zile)

Fig. 6.3: Analiza Monte Carlo (curba arat care este probabilitatea ca proiectul s se termine la
o anumit dat; ex. ansa ca proiectul s se finalizeze n 75 de zile este de 25 %)

WBS Identificarea
riscurilor
Evaluarea
riscurilor
Impactul posibil
al riscului
Probabilitate
de producere
a riscurilor
Ierarhizare
a riscurilor
Determinarea efectelor
asupra estimrilor i
planurilor
Msuri luate
(strategie)
Plan de
contingen/rezerve
Lista
operativ
pentru
evaluarea
riscurilor

35

Lista operativ reprezint o form de reprezentare a evalurii riscurilor. Ea se realizeaz
fie n cadrul organizaiilor cu o experien bogat n managementul proiectelor sau de ctre un
manager de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie face parte din pachetele de software
pentru un proiect. Dac o astfel de list nu exist, se recomand alctuirea unui registru n care
s fie precizate riscurile identificate iniial, aciunile ntreprinse, urmate de cele care s-au produs
efectiv i cu msurile care au fost luate pentru fiecare risc n parte. O astfel de list nu poate fi
exhaustiv; ea se completeaz odat cu identificarea riscurilor.
Listele operative se pot prezenta sub mai multe forme:
- precizarea riscului, a probabilitii de producere, a efectelor pe care le genereaz

Descrierea riscului Probabilitate de producere Impact


Tabel 6.1: List de evaluare a riscurilor

- clasificarea riscurilor n funcie de impactul produs (mare, mediu, mic)
- ponderarea riscurilor pentru fiecare categorie (obiective, calitate, timp etc.) pentru a stabili
riscurile cele mai importante, dac ele sunt acceptabile i msurile care trebuie luate.
O alt form de reprezentare pentru evaluarea riscurilor o reprezint matricea de
criticitate.

Sursa de risc Impact
Categorie Tip Depire
termene
Depire buget Costuri de
funcionare
Inflaie
X
Riscuri
financiare
Asigurri X
Mentenan
X
Riscuri tehnice
Construcie
X X


Tabel 6.2: Matricea de criticitate

3. Managementul riscurilor
Managementul riscurilor presupune identificarea msurilor care trebuie luate pentru a
preveni i diminua efectele riscurilor identificate.
Presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) identificarea riscurilor posibile;
b) analizarea riscurilor;
c) luarea deciziei asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse;
d) identificarea msurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;
e) estimarea costurilor necesare implementrii acestor msuri.
Msurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:
- evitarea riscului (prin nlturarea cauzelor de apariie a lor, care pot fi identificate prin diagrama cauz
efect, dar poate fi imposibil uneori)
- diminuarea probabilitii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex. lipsa
infrastructurii tehnice => nchirierea sau achiziionarea de echipamente sau se prevede o durat mai
mare pentru proiect)
- transferarea riscurilor (ex. prin asigurri)

36
Transferarea riscului nu garanteaz ns c proiectul se va finaliza cu succes sau c
protecia din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul unei asigurri
poate s reprezinte doar asigurarea unei anumite protecii financiare n cazul producerii
riscurilor.
- planuri de contingen
Identificarea unui risc trebuie s fie urmat de elaborarea unor scenarii/opiuni
alternative, care s conin activitile care vor fi derulate n cazul apariiei evenimentului
nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru fiecare opiune, se
stabilesc care sunt avantajele i dezavantajele acesteia, pentru a selecta varianta cea mai bun.
De asemenea, trebuie analizat mpreun cu stakeholderi-ii pentru a stabili o eventual obinere
de resurse suplimentare sau a unor faciliti.
- acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe parcursul
derulrii proiectului.
Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoate dac unul din riscurile
prevzute poate deveni critic sau au aprut altele noi, care necesit noi planuri de contingen.
De asemenea, trebuie luate n considerare i progresele tehnologice (n cazul n care
proiectele au o durat mai mare de un an, cci se consider c ciclul de via n domeniul
tehnologiei informaiei este de sub 2 ani), n special pentru proiectele de informatizare.
mprirea proiectului n subproiecte i controlul rezultatelor obinute la sfritul fiecrei
faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor i analiza modului n care rezultatele
prevzute a se obine la sfritul fiecrei faze/proces sunt atinse. Controlul factorilor de risc
trebuie s fie fcut mai des la nceputul proiectului.
Nu exist rezolvri standard pentru managementul riscurilor unui proiect. Managerul de
proiect, n funcie de cunotinele, abilitile (imagine de ansamblu a proiectului, observarea
detaliilor, perseveren), experiena, instrumentele generale de management (gndire strategic,
previziune) pe care le deine i tolerana la risc va gestiona n mod eficient sau nu riscurile care
se pot manifesta pe parcursul derulrii unui proiect.
Un management eficient al riscului presupune ns prelucrarea rapid a tuturor
informaiilor la un moment dat n legtur cu derularea proiectului, necesare n luarea deciziilor
care trebuie luate pentru ca proiectul s poat fi finalizat.

2. Managementul timpului ntr-un proiect
Timpul este o component de baz a unui proiect, care trebuie bine administrat.
Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare intern a activitilor,
ci i de metodele de lucru proprii fiecrui membru din echip. Pot aprea adesea activiti
neprevzute (edine, necesitatea rezolvrii unor conflicte, rezolvarea unor situaii de urgen),
care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, n cazul n care nu
lum n considerare aceste probleme.
Dintre factorii considerai a fi hoi de timp, fac parte urmtorii:
Schimbri neateptate
Incompeten n delegarea responsabilitilor
O activitate administrativ excesiv
Amnarea hotrrilor
Implicarea prea multor persoane n actul de decizie
Un spaiu de lucru prost organizat
Lipsa cunotinelor de specialitate.
Evidenierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin diagramele de
reea sau diagramele Gantt.


37
3. Marketing de proiect
Marketing-ul de proiect reprezint un ansamblu de msuri i metode care determin
acceptarea i nelegerea unui proiect de ctre opinia public i publicul de specialitate.
Marketingul de proiect este valabil totodat i pentru cei direct implicai n proiect
(stakeholder-i). Exist uneori, mai ales n cazul proiectelor complexe i cu un impact mare
asupra societii, promotori ai proiectelor, care ndeplinesc acest rol.
Activitatea de marketing poate presupune o munc orientat spre pia i spre client,
metode de cunoatere a celor implicai n proiect, metode de prezentare favorabil a proiectului
opiniei publice (mese rotunde, prezentri etc.), ct i a organizaiei realizatoare a proiectului.











































38
BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Cmoiu C., Managementul general, UEB, Bucureti, 2000;
2. Cmoiu C., Gudnescu N., Vintil D., Management aplicat, UEB, Bucureti, 2001;
3. Cmoiu C., Managementul organizaiei, UEB, Bucureti, 2007;
4. Chase R.B., Aquilano N. J., Jacobs F.R., Production and Management, 8th edition,
Boston,2000;
5. Cole G., Management,Theory and Practice, Dp Publication,1990;
6. Drucker P.E., Mangement: Task, Responsabilities, Practices, Harper and Row
Publister, New York, 1974;
7. Duncan W.J., Management, Random House Business Division, New York, Toronto, 1983;
8. Gordon Pressman I., Cohn S., Quantitative Decision Making for Business, Prentice Hall,
1990;
9. Kootz H., ODonnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New
York, 1974;
10. Mark H. G., Decisions and Organizations, Blackwell, 1988;
11. Maynard H. B., Conducerea activit[i economice (I),Editura Tehnic, Bucureti, 1971;
12. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001;
13. Nicolescu O., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2000;
14. Rue I. W., Strategic Management Concepts and Experiences, , Mc Graw-Hill Book
Company, New York, 1986;
15. Scarlat C, Galoiu H., Manual de instriure avansat n managementul proiectelor, PCM,
Bucureti, 2002;
16. Verboncu I., Manageri & management, Editura Economic, Bucureti, 2000;
17. ******Managementul n organizaie,Codecs, Bucureti,2000;
18. ******Manual de Managementul Proiectelor,Departamentul pentru Integrare European
Guvernul Romniei,1998;
19. ******* Project Cycle Management,(Manual,Handbook),European Commission. Aid Co-
operation Office, Brussels,2002.






















39