G u as d e g e sti n d e la in n o va c i n

P ro d u c c i n y lo g stic a
GUIAS Y HERRAMIENTAS DE APOYO A LA INNOVACIN
Guas de gestin de la innovacin
Produccin y logstica
Producci i logstica. (Guies i eines de suport a la innovaci. G uies de
gesti de la innovaci)
A la part superior de la portada: Catalunya innovaci. Bibliografia
ISBN 84-393-6186-6
I. C entre d' Innovaci i Desenvolupament Empresarial (Catalunya) II.
Escola Superior d' Administraci i Direcci d' Empreses III. Ferrs, Xavier
dir. IV. Ttol: C atalunya innovaci V. Collecci: G uies i eines de suport
a la innovaci. G uies de gesti de la innovaci
1. Empreses petites i mitjanes Planificaci Innovacions tecnolgiques
M anuals, guies, etc. 2. Logstica (Indstria) Innovacions tecnolgiques
M anuals, guies, etc.
658.011.56
El presente texto pued e ser reprod uc ido total o p arc ialmente previa autorizac in
d el Centro de Innovac in y Desarrollo Empresarial (CIDEM). En c uanto al diseo
g rfic o y artstic o, se reservan tod os lo s d erec hos.
Generalitat de C atalunya
Dep artamento de Trab ajo, Ind ustria, C omerc io y Turismo
C entro de Innovac in y Desarrollo Empresarial (C IDEM)
Passeig d e Grc ia, 1 29
0 8 0 0 8 Barc elona
Tel.: 9 3 4 7 6 7 2 0 0
info@c id em. genc at.net
w ww.c id em. c om
Autores: eq uip o d e p ro fesores de ESADE.
C oordinad or: Xavier Ferrs, C IDEM.
Diseo y realizac in:
Una y M ed ia M assmed ia, SL.
Pallars, 1 4 7, 3 , 0 8 0 1 8 Barc elona
Tel.: 9 3 3 0 0 9 2 9 7
w ww.unaymed ia.c om
ISBN 8 4 - 3 9 3 - 6 18 6 - 6
1 ed ic in en c astellano: marzo d e 2 0 04
BIBLIOTECA DE C ATALUNYA - DADES CIP
Si los aos 80 fueron tiempos de calidad y los
90 fueron tiempos de reingenieria, el 2000 ser
tiempo de velocidad.
Bill Gates, 1999
Business @ the speed of thought
Agradecimientos
Es t a p ub lic ac in ha s id o elab o rad a p o r el eq uip o d e p rofes ores t it ulares y as oc iad os d el
Departamento de Direc c in de Operac iones e Innovac in de ESADE, en el marc o de las ac c iones
del Plan de Innovac in de C atalua 2001 - 200 4.
El Centro de Innovac in y Desarrollo Empresarial (CIDEM) ha c onsiderado muy interesante elaborar
un doc umento que permita al tejido empresarial c ataln replantearse su estrategia de operac iones,
a p artir de un enfoq ue innovad or y de una visin general de las mod ernas tc nic as d e ges tin
de los proc esos operativos. En este sentido, queremos agradec er la c ontribuc in de tod as las
emp resas, ins tituc iones y personas que nos han ayudad o a desarrollar este trab ajo, as c omo
d e t od as aq uellas q ue nos han s ervid o d e mod elo p ara los ejemp los q ue figuran en est a
public ac in.
Jaume Hugas,
direc tor de los programas MBA de ESADE, profesor del Departamento de Direc cin de Operac iones
e Innovac in de ESADE y responsable de la pub lic ac in en ESADE.
Miquel ngel Heras,
direc tor del Departamento de Direc c in de Op erac iones e Innovac in d e ESADE.
Ignasi Puig,
direc tor de Logstic a d e Hew lett- Pac kard , divisin de impresoras, en Sant Cugat del Valls.
Vctor Iglesias,
responsable de Produc c in y Montaje de SEAT en Martorell.
Carles Roig,
profesor del Departamento de Direc c in de Operac iones e Innovac in de ESADE.
Enric Segarra,
profesor del Departamento de Direc c in de Operac iones e Innovac in de ESADE.
Josep Maria Sabadell,
direc tor de Desarrollo de Negoc io d e SAP Espaa.
Joan Ramis,
p r o f e s o r d e l D e p ar t am en t o d e D ire c c i n d e O p e rac io n e s e In n o v ac i n d e ES AD E.
5
ndice
Introduccin: la gestin de la innovacin
1 Un marco innovador para definir la estrategia
de operaciones
1. 1 La direc c in d e operac iones
1. 2 La estrategia de operac iones en el marc o de la estrategia empresarial
1. 3 Las dec isiones estruc turales e infraestruc turales de la estrategia de operac iones
1. 4 La direc c in d e operac iones en el organigrama de las empresas
1. 5 La direc c in p or proc esos
1. 6 Los indic adores y los sistemas d e indic adores
1. 7 Conc lusiones
2 Los nuevos retos de la funcin de compras
2. 1 La func in de c ompras en la empresa ac tual
2. 2 Las responsabilid ad es de la func in d e c ompras
2. 3 El desarrollo de la estrategia de c ompras
2. 3. 1 La adaptac in de los objetivos de la empresa a la func in de c ompras
2. 3. 2 La segmentac in d e los produc tos y servic ios c omprados
2. 3. 3 La realizac in de estudios de merc ado
2. 3. 4 La elab orac in de la estrategia de c omp ras
2. 4 La implantac in de la estrategia de c ompras
2. 4. 1 La partic ipac in de la func in de c ompras en el proc eso de diseo de nuevos
produc tos
2. 4. 2 El aprovisionamiento c omo herramienta c ompetitiva en el proc eso de c ompras
2. 5 Las medidas d e la func in de c ompras
2. 5. 1 Ind ic adores
2. 5. 2 La valorac in d e proveedores
2. 6 Conc lusiones
3 Los sistemas de produccin
3. 1 Introduc c in
3. 2 Los indic adores de un sistema de produc c in
3. 3 Lean manufacturing. Sistemas de produc c in ajustados
3. 3. 1 Los sistemas de arrastre o d e empuje (pull/push)
3. 3. 2 El ap lazamiento (postponement)
3. 3. 3 DEMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y c ontrolar)
3. 3. 4 El TPM y el SMED
3. 3. 5 La distribuc in en planta senc illa y transparente
3. 4 Una produc c in ajustada o gil (lean/agile)
3. 5 El proc eso de implantac in
3. 6 Las tec nologas d e produc c in
3. 7 Conc lusiones
6
10
11
14
21
21
26
26
28
32
32
33
35
37
38
41
42
44
47
48
50
51
53
55
58
58
62
62
63
67
69
70
71
72
9
10
28
53
7
7 4
7 5
7 7
8 0
8 1
8 3
8 3
8 7
8 9
9 3
9 8
10 4
10 6
10 8
11 1
11 4
11 4
11 5
11 6
11 8
11 9
12 0
12 0
12 1
12 2
12 2
12 3
12 4
12 5
12 7
13 0
7 4
10 4
13 5
4 Nuevos avances de la logstica de distribucin
4.1 La logstic a y la c adena de suministro
4.1. 1 El proc eso d e integrac in de la logstic a y la gestin de la c adena de
suministro
4.1. 2 Los fac tores q ue d eterminan una estrategia logstic a
4.1. 3 La logstic a y la gestin de la c adena d e suministro en las pimes
4.2 La imp lantac in de programas de superioridad logstic a: la gestin efic az
del sistema tiempo- servic io- c oste
4.2. 1 Modelos para la gestin del sistema tiempo- servic io- c oste
4.2. 1. 1 Modelo de estrategias logstic as b asadas en el c ic lo d e vida del prod uc to
4.2. 1. 2 Modelo para determinar la mejor c adena de suministro para un produc to
4.2. 1. 3 El modelo agile frente al modelo lean
4.3 Cmo organizar la c ompetitivid ad de la logstic a
4.4 Conc lusiones
5 La planificacin y el control de la cadena de suministro
5.1 La definic in de planific ac in y objetivos
5.2 Los sistemas para la gestin de las operac iones
5.3 El sistema MRP- II de planific ac in y c ontrol
5.4 Un ejemplo de lgic a de c lc ulo MRP
5.5 La planific ac in de la c adena de suministro
5.5. 1 Los requisitos
5.5. 2 Tipos d e planific ac in y mtodos
5.5. 3 Las previsiones de la d emanda
5.5. 4 La planific ac in agregada
5.5. 5 La gestin de stoc ks
5.5. 5. 1 Los mod elos de stoc k p ara la demanda ind ependiente
5.5. 5. 1.1 Los mod elos de c alidad fija d el pedido
5.5. 5. 1.2 El stoc k de segurid ad y el punto de pedido
5.5. 5. 1.3 Modelos de p eriodific ac in de tiempo fijo
5.5. 5. 2 Los mod elos de stoc k p ara la demanda dependiente.
El uso de la lgic a MRP
5.5. 6 La planific ac in de las nec esid ad es de c apac idad
5.5. 7 La programac in detallada d e las operac iones (op timizac in)
5.5. 8 La planific ac in del transporte
5.5. 9 La ejec uc in y el c ontrol de las operac iones
5.5. 10 Conc lusiones de planific ac in de la c adena d e suministro
Bibliografa
Introduccin: la gestin de la innovacin
Este d oc umento forma p arte d e una serie de p ublic ac iones q ue pretend en d ifund ir el c uerp o
metodolgic o bsic o nec esario para gestionar de manera efic iente e innovadora las organizac iones
en el marc o d el siglo XXI.
La innovac in es el nuevo gran reto q ue afrontan nuestras empresas. A med ida que la pres in
c ompetitiva aumenta y el merc ad o se s ofistic a y se vuelve ms exigente, las empresas deben
ir rec onfigurando c ontinuamente su c artera de produc tos, sus mtodos operativos, sus enfoques
de merc ado y su proc eso de adquisic in de tec nologa. En es te sentido, en los ltimos aos el
CIDEM ha realizad o un esfuerzo importante para difundir un modelo de gestin de la innovac in
q ue permita res p ond er, c on herramientas metod olgic as , a est a nec es id ad d e reinvenc in
c ontinua d e la empresa.
Este modelo, derivado del p ropuesto por los p rofesores Voss, Chiesa y Coughlan de la London
Business Sc hool, se representa de la siguiente manera:
El tema que nos oc upa abord a la nec esid ad de redefinir los proc esos produc tivos y logstic os.
Por tanto, trata sobre c mo enfoc ar, de manera innovadora y c ompetitiva, los proc esos operativos
d e la emp res a, y realiza un rep as o d el nuevo marc o d el p lant eamient o est rat g ic o d e las
op erac iones, las nuevas tc nic as de segmentac in de c ompras , los c onc eptos d e prod uc c in
ajustada (lean manufacturing) y op erac iones giles (agile operations), la logstic a c omo fuente de
ventaja c ompetitiva y la nec esidad de instrumentar herramientas informatizadas para la planific ac in
de la c adena de suministro. Asimismo, se presta espec ial atenc in a la perspec tiva de c ompetitividad
entre c adenas enteras de suminist ro y se b usc an entornos estables d e c olab orac in c on los
p r o v e ed o r e s y lo s c l ien t e s (q u e t am b i n d eb en af e c t ar a las ac t i vid ad es d e I+ D).
9
Gua de gestin de la innovacin, CIDEM , 1999 fig 1
Gestin del conocimiento y de la tecnologa
Redefinicin de
los procesos
productivos
Redefinicin de
los procesos de
comercializacin
Generacin
de nuevos
conceptos
Desarrollo de
producto
1 Un marco innovador para definir la estrategia de operaciones
1.1 La direccin de operaciones
La direc c in de operac iones es la func in de la empresa que se oc upa de gestionar los proc esos
mediante los c uales una serie de elementos, que c onstituyen entradas a estos proc esos (materiales,
mano de obra, c ap ital, informac in, el prop io c lient e, etc .), s e t ransforman en p roduc t os q ue
tienen un valor para los c lientes superior al que tenan las entradas al proc eso. Estos produc tos
son los bienes y servic ios que las personas c ompran y usan todos los das: desde esqus hasta
lavad oras, desde servic ios sanitarios hasta servic ios turstic os. En la base d e dic hos p roc esos
enc ontramos tod a una s erie de ac tivid ad es relac ionadas y sec uenc iales, q ue p ueden s er tan
diferentes entre ellas c omo lo son las d e montaje, c ontrol y embalaje en un proc eso fabril y las
d e f ac t u rac i n, em b arq ue y v uelo en un p r o c e s o d e t rans p o rt e d e un a ln ea a rea.
La dis tinc in c lsic a entre empresas industriales y emp res as de s ervic ios es c ad a vez menos
relevante. En la ec onoma ac tual, las emp resas manufac tureras deben ser hbridas, es dec ir, no
slo deb en ser exc elent es en los asp ec tos fsic os del p roduc t o, sino q ue tambin nec esit an
ac tuar c omo hb iles suminist rad ores d e servic ios. Se tiend e a los prod uc tos amp liad os q ue
c ombinen una parte tangible, el produc to c lsic o, c on otra parte de servic io. La figura 2 muestra
dos ejemplos de produc tos ampliados. En el primero, q ue c orresp ond e a un hospital, la parte
tangib le es la c urac in del enfermo en torno al c ual se artic ula el s ervic io, q ue t iene c omo
elementos integrantes la restaurac in, la limpieza, la informac in fac ilitada por mdicos y enfermeras,
etc . En el segundo, que c orresp onde a una emp resa industrial del sec tor d e la automoc in, la
parte tangible la c onstituye el vehc ulo, en torno al c ual s e estruc tura el servic io formado p or la
entrega, las c ondic iones de financ iac in, la garanta, las revis iones , etc . Los atributos relativos
a esta p arte de servic ios estn adq uiriend o c ada vez ms importanc ia en sec tores ind us triales
c lsic os c omo es, por ejemplo, el de la automoc in.
10
Input Proceso O utput
fig 1 Los procesos como elemento fundamental de la direccin de operaciones
Proceso de produccin y producto ampliado
M aterial
M ano de obra
Capital
Clientes
Informacin
Producto ampliado
Tangible
Servicio
1.2 La estrategia de operaciones en el marco de la estrategia empresarial
Se entiende por estrategia empresarial la d eterminac in de los objetivos q ue la empresa quiere
asumir de ac uerd o c on su visin de futuro y sus prioridades c ompetitivas, as c omo las vas que
deb e seguir para alc anzar d ic hos objetivos desd e la situac in ac tual, que es la que refleja su
misin.
La estrategia de operac iones es una estrategia func ional que, en el marc o de la estrategia general
de la empresa, plantea y desarrolla objetivos para el rea de operac iones. Estos objetivos deben
reforzar la estrategia empresarial y ser c oherentes c on los del resto de reas func ionales (marketing,
finanzas, recursos humanos, etc .). Esta estrategia debe dar respuesta a las prioridades c ompetitivas
d e l as o p e r ac i o n e s q u e s e s e a la n e n la f i g u r a 3 , y q u e s o n l as s i g u i e n t e s :
Innovacin. Se entiende por innovac in la c apac idad sistemtic a de generar produc tos o servic ios
nuevos, o bien de produc ir los mismos produc tos y servic ios de maneras diferentes. Ejemplos :
Hewlet t- Pac kard , Philip s, Nokia, Mic ros oft, Amena, DKV- Previas a, C aprab o, Ind o, Zara, etc .
Flexibilidad. Se entiende p or flexib ilid ad la c ap ac id ad de reac c in frente a los c ambios d el
entorno. Las emp resas s ern t anto ms flexib les c uanto ms reduc id os s ean s us plazos. Se
habla de flexib ilidad en el volumen de p roduc c in, en la gama de produc tos, en el lanzamiento
de nuevos produc tos, en las plantillas, etc . Pepsic o, Nokia y Sieb el son ejemplos de empresas
flexibles.
Calidad. Se entiende por c alidad el grado de satisfac c in de las nec esidades y expec tativas d e
los c lientes med iant e los prod uc t os ac ab ad os . Es ta s at is fac c in s e c ons igue mediante las
c arac terstic as de estos produc tos ampliados: espec ific ac iones tc nic as, c arac terstic as fsic as,
tiempos de res puesta, amabilidad en el servic io, emp ata, etc . Entre las emp res as indus triales
que dan gran importanc ia a esta priorid ad estn: Merc ed es, BMW, Rolls- Royc e, Rolex, Ritz-
Carlton, Singapore Airlines, etc .
11
fig 2 Productos ampliados correspondientes a una empresa de servicios y a una empresa industrial
Ejemplos de producto ampliado
Alta, Curacin
Servicio
Producto ampliado Hospitalario
Automvil
Garanta,
financiacin,
recambios, marca
Servicio
Producto ampliado Automvil
Servicio. El servic io viene marc ado por el grado de c umplimiento de los c ompromisos adquiridos
en c uanto a los p lazos de entrega, las c antidades, los prec ios, etc . IBM define su vis in c omo
exc elenc ia en el servic io al c liente, mientras que empresas c omo Telepizza y las ofic inas de La
Caixa lo c onsid eran una priorid ad c lave.
Coste. Tradic ionalmente, la alta direc c in ha c onsiderado que una buena estrategia de operac iones
deb e traduc irse en d isminuc iones importantes en los c os tes (no hay que olvid ar que el rea de
operac iones suele ser propietaria de la mayor parte de los ac tivos empresariales). Como ejemplos
de emp res as q ue priorizan los c os tes en s u es trat egia pod emos menc ionar el fabric ante d e
elec trod omst ic os Sams ung, el d etallis t a Dia y la emp res a d e c omid a rp id a M c Donald s .
< viene grfic a>
Figura 3: prioridades c ompetitivas de operac iones.
Vistos los puntos anteriores, podra una empresa c ompetir en todos ellos a la vez? Si bien en
algunos c asos la mejora en un rea afec tar de manera simultnea a otras (por ejemplo, el hec ho
de que una empresa industrial reduzc a el porc entaje de devoluc iones tendr un efec to favorable
en los c ostes y la flexibilidad), en general la resp uesta es negativa. Las empresas deben c entrar
sus esfuerzos en priorizar determinadas reas. As, las empresas d el sec tor d e c omida rpid a
se c entran en el c oste y el servic io, mientras que empresas c omo BMW se c entran en la c alidad
de las prestac iones y la innovac in.
Si q ueremos c omp etir en innovac in en el sec tor del transp ort e areo d eberemos emp ezar a
prever prospec tivas de futuro (transbordadores para ir al espac io). Si nuestra variable c ompetitiva
princ ipal es la flexibilidad, el helic ptero ser probablemente el mejor medio. Si queremos c ompetir
en c alidad, seguramente ya tendremos aviones concorde y si, por el c ontrario, queremos priorizar
la variab le servic io, d isp ondremos de una empresa de jets de alquiler. De la mis ma manera, s i
nuestra variable c ompetitiva p rinc ipal es el c oste, operaremos desde hac e tiempo c on jumbos
y aviones grand es . Por t anto, d eb eremos elegir aq uellas variables c omp et it ivas en las q ue
queremos ser mejores que nuestros c ompetidores.
Tal c omo mues tra la figura 4, est as prioridades c omp etitivas evoluc ionan d e ac uerd o c on la
posic in en el c ic lo de vid a del produc to. En la fase inic ial d e introduc c in debe p roduc irse una
12
fig 3 Las prioridades competitivas de operaciones
Coste
Costes unitarios bajos
Inversin en equipo especializado
Alta productividad total
Samsung
Calidad
Diseo de productos buenos y fiables
Fabricacin de productos sin defectos
Calidad total de suministro uniforme
Rolex
Servicio
Entregas puntuales y rpidas
Compromisos en precios
Compromisos de entregas completas
IBM
Flexibilidad
Volumen / tipo / personal
Reduccin de plazos (lead times)
Desarrollo de nuevos productos
PepsiCo
Innovacin
De nuevos productos
De nuevos procesos
De nuevos sistemas de gestin
HP
Las prioridades competitivas de operaciones
gran varied ad d e prod uc tos en volmenes bajos, ya q ue hay p oc os c ompetidores y d e poc a
imp ortanc ia. Es ms importante adap tars e a los c ambios del entorno y c aptar las expec tativas
y nec esidades de los c lientes (flexibilidad) as c omo lanzar diferentes produc tos de manera rpida
(innovac in). Es el c aso de la nueva tec nologa de telefona mvil UMTS y la televisin digital. Este
rea, en los momentos ac tuales de merc ad o glob al, es la ms imp ortant e, d e modo que las
variables c omp etitivas d e innovac in y flexib ilid ad son las q ue aportarn ms valor aad id o a
nuestras lneas d e produc tos.
En la segunda etapa de c rec imiento, el volumen y la estandarizac in son c rec ientes y aparec en
muc hos c omp et id ores frent e a los q ue hay q ue d efend ers e. Deb eremos s er flexib les p ara
ad ap t arnos a las nec es id ad es d e c ap ac id ad p ero , al m is m o t iemp o, d eb eremo s es t ar
ext remad ament e atentos a la c alidad , ya q ue los errores en est a fas e son dec is ivos para la
evoluc in futura d el p rod uc t o. El vdeo digital regist rador de VHS s e enc uentra en esta etapa.
Aunq ue la c alidad es importante a lo largo de todo el c ic lo de vida del produc to, en esta etapa
e s c l av e , y a q u e e s t a m o s h a b l a n d o d e l a d i m e n s i n d e c a l id ad d e l p r o d u c t o .
La etapa siguiente c orresponde a la madurez, es dec ir, existe ya un diseo dominante que siguen
las d iferent es empresas . Los volmenes son altos y q ued an p oc as empres as , pero d e gran
tamao. Es imp ort ant e p rod uc ir b arato (c ost e) y est ar a p unt o c uand o el c liente lo nec es ita
(servic io). Siguiendo c on los sec tores anteriores, en esta etapa se enc uentran el vdeo VHS, la
televisin en c olor, el telfono mvil c onvenc ional, etc . En esta fase, la dimensin imp ortante de
la c alid ad s er la c alid ad d e p roc es o p ara p rod uc ir p rod uc t os amp liad os s iemp re iguales.
< viene grfic a>
Figura 4: evoluc in de las prioridades c ompetitivas de ac uerdo c on el c ic lo de vida del produc to.
Finalmente llega el d esc enso. Los volmenes son d ec rec ientes c on una alta estandarizac in y
quedan p oc os p roduc tos supervivientes. A esta etapa c orresp onden los televis ores en b lanc o
y negro, los disc os d e vinilo, las mquinas de esc ribir, etc . La priorid ad c ompetitiva fundamental
es el c oste, y las c ompaas deben reperc utir en el prec io las reduc c iones de dic ho c oste. Para
evitar llegar a esta etapa de c ada de las ventas, son muy importantes los proc esos de innovac in
1 3
fig 4 Evolucin de las prioridades competitivas de acuerdo con el ciclo de vida del producto
Ciclo de vida del producto y competitividad desde operaciones
volumen
de ventas
tiempo
Introduccin Crecimiento Madurez Descenso
Alta variedad Estandarizacin Aparicin de Alta
creciente "diseo dominante" estandarizacin
Volumen bajo Volumen creciente Volumen alto Volumen
Capacidad decreciente
Pocos competidores Muchos competidores Pocas empresas Supervivientes
y pequeos Defensa y consolidacin grandes
Innovacin y Calidad y flexibilidad Servicio y coste Coste
flexibilidad
Variedad de
productos
Volumen
Estructura
industrial
Forma de
competencia
1.3 Las decisiones estructurales e infraestructurales de la estrategia de
operaciones
La estrategia de operac iones se c onc reta en una serie de dec isiones que debe tomar el equipo
de d irec c in de la empresa, c onoc id as c omo d ec isiones estruc turales e infraestruc turales (1 ).
La interac c in entre la direc c in de marketing y la direc c in de operac iones es fundamental para
la c alid ad de es tas d ec isiones. La figura 6 muestra c mo la estrategia d e operac iones refuerza
el rest o d e func iones y la estrategia general del negoc io, y c mo s e c onc ret a en dec isiones
estruc turales e infraestruc turales.
Las d ec isiones estruc turales, llamad as tambin de hardware, tienen, en lneas generales, ms
c ontinuidad en el tiempo llevan asoc iado un volumen de inversin superior y son ms fc iles de
c opiar para los c ompetidores. Son las siguientes:
Capacidad. Se refiere al volumen d e p rod uc c in. Debe llevar s iempre un referente t emp oral
asoc iad o, que suele ser el ao. La c ap ac id ad d ebe s er realista y s os tenib le en el period o d e
referenc ia. La definic in de c ap ac idad vara s egn el tip o d e emp resa. As , las emp resas d e
automoc in la miden por el nmero de vehc ulos anuales; los hospitales, por el nmero mximo
de pac ientes q ue pueden ser tratados; un hotel, por el nmero d e habitac iones dis ponib les; y
un t aller, p o r el nmero d e horas mq uina d is p o nib les . Una d e las c arac t ers t ic as d e las
organizac iones es que el c oste unitario de los produc tos y servic ios disminuye c uando el volumen
de produc c in aumenta. Es ta pec uliaridad s e c onoc e c omo ec onoma d e esc ala, y se deb e
alhec ho de que los c ostes fijos se distribuyen entre ms unidades, a la red uc c in del c oste de
los materiales c omprados y a la optimizac in de los proc esos.
(1)

Este modelo de estrategia de operac iones, basado en las dec isiones estruc turales e infraestruc turales, fue desarrollado
por Hayes, Wheelwright y C lark, p rofesores de la Harvard Business Sc hool, en los libros Restoring our competitive Edge:
Competing through Manufacturing y Dynamic Manufacturing, p ub lic ados p or Free Press, d e Nueva York, los aos 19 84
y 19 88 , respec tivamente.
tanto de los produc tos c omo de los p roc esos de fabric ac in y los sistemas de gestin, ya que
estos proc esos nos ayudarn a mantener las ventas estables e, inc luso, a volver a aumentarlas,
tal c omo se muestra al final de la figura 4.
Sin embargo, a medida que se intensific a la presin c ompetitiva, los produc tos salen al merc ado
y se vuelven obsoletos c ada vez en menos tiempo. En c onsec uenc ia, la manera de mantenerse
en el merc ado pasa a menudo p or ser c apac es de establec er un ritmo elevado d e lanzamiento
de nuevos p roduc tos (figura 5).
< viene grfic a>
Figura 5: lanzamiento c onstante de nuevos produc tos.
14
fig 5 Lanzamiento constante de nuevos productos
tiempo
volumen
de ventas
Producto 1 Producto 2 Producto 3
Localizacin de los centros productivos y logsticos. Dnd e se ubic arn las instalac iones?
C mo s e d is earn las red es d e d ist rib uc in c on s us almac enes y red es d e t rans p ort e?
Qu fac tores tuvieron en c uent a Hew lett - Pac kard , Samsung o la c ad ena Rit z- C arlton (q ue
gestiona el Hotel Arts) c uand o dec id ieron elegir inst alarse en C atalua en detrimento de otras
alternativas? Entre dic hos fac tores c abe menc ionar: la proximidad a los merc ados, el c lima laboral,
la existenc ia de proveedores, la alta c apac idad de innovac in, la infraestruc tura viaria, los c ostes
fis c ales , el c os te d e la c onst ruc c in, las pos ib ilid ad es de exp ansin, la c alid ad de nuestras
universidades, etc .
Diseo del proceso. Segn las prioridades c ompetitivas que determine la empresa, la naturaleza
del produc to y el volumen d e produc c in, se implement a uno de los c inc o t ip os d e proc es o
siguientes , que se c omentarn ms adelant e: p royec to, taller, proc es o dis c ontinuo, lnea de
montaje y p lanta proc es adora. El grado de aut omatizac in d entro del p roc es o elegido estar
vinc ulado al volumen de produc c in.
Integracin vertical y compras. Mid e el grado en que la empresa lleva a c abo las operac iones
de produc c in o las subc ontrata. Una empresa que c ede a terc eros una parte c onsiderable de
sus ac tividades tendr un grad o d e integrac in vertic al bajo. El grado de integrac in vertic al es
el resultado de las dec isiones de fabric ar o c omprar que la empresa va tomando en el transc urso
d e su ac t ivid ad. Las d ec is iones d e c omp ra q ue c omp ort en una d is minuc in d el grad o d e
integrac in debern tomars e no slo s obre la b as e d e as pec tos c uantitat ivos, c omo s on la
diferenc ia entre los c ostes variables internos y el prec io de la oferta del proveedor, sino tamb in
en func in d e elementos c ualitativos c omo la fiabilidad del p roveedor, tanto en la c alid ad c omo
en las entregas, la vinc ulac in del proveedor c on la empresa pero, sobre todo, del hec ho de que
no se trate de una c omp etenc ia c lave. Una c omp etenc ia nuc lear o c lave es la que d et ermina
1 5
fig 6
Decisiones estructurales e infraestructurales de la estrategia de operaciones
Los niveles estratgicos y la estrategia de operaciones
Estructura
(hardware)
Infraestructura
(software)
Capacidad
Centros productivos y
logsticos
Diseo de proceso
Integracin vertical
Recursos humanos
Calidad
Planificacin y control
Organizacin
Sistemas de medida
y control
Nuevos productos
Decisiones
Prioridades
Competitivas
Coste
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovacin
Estrategia de operaciones
Estrategia
negocio A
Estrategia
negocio B
Estrategia
recursos humanos
Estrategia
de I+D
Estrategia
Financiera
Estrategia
de operaciones
Estrategia de
marqueting
Estrategia corporativa
Filosofa corporativa
Estrategia
negocio C
de manera c ruc ial la ventaja c omp etitiva de una organizac in. As, p or ejemp lo, las peq ueas
tiendas de ultramarinos tienen c omo c ompetenc ia c lave el servic io personalizado al c liente, frente
a la c ompetenc ia c lave de c ompra de merc anc as que tienen las grandes superfic ies. El grado
de integrac in vertic al es la menos estruc tural de las dec isiones de este tipo. En efec to, la difusin
de las nuevas tec nologas y la aparic in de red es de proveed ores c onec tadas c on nosotros, la
empresa llamad a foc al, q ue t rat aremos en el c ap tulo 2, fac ilitan la revisin frec uente de estas
dec is iones y nos ayudarn a mejorar las diferentes variables c ompetitivas. Es evident e que la
poltic a de c ompras ser diferente en func in de si estamos en la etapa de c rec imiento (innovac in
y flexib ilidad) o en la fase de madurez (c ost e y servic io), ya que las variab les c omp etitivas d e
nuestras lneas de produc tos c on c ompras sern las mismas que para toda el rea de operac iones
(c ompras, fabric ac in y logstic a).
Metalquimia (2), empresa constructora de maquinaria crnica de Girona con setenta
empleados, y que nace como taller metalrgico, se marca a partir de 1996 una estrategia
de desintegracin de las actividades de menor valor (manufactura) y de refuerzo de las
competencias de diseo y desarrollo del producto. Actualmente, el 60% de la plantilla se
dedica a esta actividad, mientras que la empresa subcontrata a cincuenta talleres externos
las actividades de produccin. Fruto de esta estrategia, la empresa mantiene un ritmo
sostenido de incremento de la facturacin de un 20% anual.
Las d ec isiones infraestruc turales, por el c ontrario, son las ms potentes ya q ue se b asan ms
en las personas y requieren menos inversin. Se revisan c on ms frec uenc ia que las estruc turales
y son ms difc iles de c opiar porque respond en a una c ultura organizativa determinad a. Son las
siguientes:
Recurs os humanos . Determinan c mo deb e llevarse a c ab o la s elec c in, la formac in, el
entrenamiento y la s eguridad de las personas d e la organizac in, as c omo los s is temas d e
rec onoc imiento y rec ompensa existentes. No debe olvidarse que la base para c onseguir c lientes
q ue e s t n s at is f ec h o s y q ue s e an f ie le s es q u e lo s e m p le ad o s t am b i n lo e s t n .
Calidad. Qu enfoque de c alid ad hay en la c ompaa? Se implantar la gestin de la c alidad
mediante la norma ISO 900 1: 2000 o se harn autoevaluac iones basadas en el mod elo EFQM
de exc elenc ia c on la idea de optar un da al premio europ eo?
Planificacin y control. Cmo se estruc tura la planific ac in? Qu modelos d e previsiones se
utilizan? Qu niveles d e p lanific ac in s e han d efinid o? Polt ic a d e p lan d e vent as , p lan d e
prod uc c in y plan maes tro de produc c in. Implant ac in d e un sist ema de planific ac in de los
rec ursos de la emp resa (enterprise resource planning, ERP). Todos estos aspec tos se tratarn
mas adelante, en el c aptulo 5.
Organizacin. Qu tip o d e organizac in tend r el rea d e op erac iones : d epart ament al, por
proc esos o mixta? Qu englobar: c ompras, aprovisionamiento, produc c in, distribuc in, c alidad,
etc . ? Exist enc ia d e desc ripc iones d e puest os d e trabajo y d e proc edimient os d e ac t uac in.
Sistemas de medida y control. Qu indic adores estratgic os y operac ionales se definen para
evaluar las operac iones? Existencia de rec ompensas vinc uladas a los resultados de los indic adores.
C mo se realiza el presupuesto de inversiones?
Nuevos productos. Cmo se realiza el lanzamiento de nuevos produc tos? Series d e pruebas
antes de la produc c in en masa. Resp onsabilidades de operac iones en el p roc es o d e d iseo.
La emp resa Zara (Indit ex) es un ejemplo c laro d e lanzamiento c ontinuo d e nuevos p rod uc tos.
(2) Galard onada c on los Premios a la Innovac in Tec nolgic a d e la Generalitat en 20 01 .
1 6
Zara sigue una estrategia de lanzamiento continuo de nuevos productos, en colecciones
deliberadamente dimensionadas por debajo de la previsin de demanda, con el fin de
provocar una sensacin de adiccin y exclusividad entre el pblico. Los nuevos diseos son
elegidos entre aquellos que siguen las tendencias de mercado detectadas en el punto de
venta y comunicadas a los diseadores mediante sistemas informticos. La reposicin de
las colecciones se realiza cada dos semanas.
La estrategia de operac iones s e lleva a c abo, por tanto, c on las dec isiones que tomamos c ada
da tanto c on las variables estruc turales (llamadas tambin hardware) c omo c on las infraestruc turales
(llamadas tambin software), pero siempre con el objetivo c lave de mejorar las variables c ompetitivas
de las d iferentes lneas de p roduc tos, algunas en c rec imiento (innovac in, flexib ilid ad y c alidad
de produc to) y otras ya saturadas (servic io, c oste y c alidad de proc eso). Por tanto, debemos ser
c oherentes y c onsis tentes c on es tas dec isiones, c uyo fin es orientarse siemp re a mejorar las
variables c ompetitivas espec fic as de c ada lnea de produc to. Innovar es una disc iplina c omparable,
p ara un emp res ario, a la tarea d e est ud iar p ara un nio. No p od emos garantizar un retorno
inmediato, pero es una op c in estratgic a que inc rementa las probab ilidad es futuras de xito y
sup ervivenc ia. Por otro lado, innovar esc ap a a la t nic a de la c ot idianid ad y la exp erienc ia; es
una ac t ividad no nat ural para la inerc ia del negoc io habitual, c omo tamp oc o es tud iar es una
ac tivid ad natural p ara un nio. Sin embargo, es una ac tividad impres c indib le para c omp etir en
el futuro.
As pues, a medid a que nuestras diferentes lneas de produc to vayan rec orriendo sus c ic los d e
vid a (c ort os en s ec tores tec nolgic os c omo la elec trnic a, ya que p ued e aparec er un nuevo
modelo y, por tanto, una nueva c urva c ada seis meses; y un poc o ms largos y planos en el gran
c onsumo), y t eniend o en c uenta las mod ific ac iones que s ufrirn las variab les c omp etitivas ,
deb eremos t omar d iferentes d ec isiones tanto de estruc tura (c apac idad, c entros produc tivos y
logstic os, diseo de proc esos e integrac in vertic al y c ompras) c omo de infraestruc tura (rec ursos
humanos, c alidad, p lanific ac in y c ontrol, organizac in, sistemas d e medida y c ontrol y nuevos
produc tos), de modo que el modelo de estrategia presentado es un modelo dinmic o que requiere
revisiones c ontinuadas en el tiempo.
Las d ec isiones estruc turales sob re el tipo d e p roc eso p roduc tivo
La dec isin sobre el tipo de p roc es o depende fundamentalmente del volumen d e la demand a,
de la naturaleza del produc to y del grado de personalizac in de la salida (output)en relac in c on
los c lientes. Los c inc o tipos de proc esos entre los que debe elegir la direc c in son los siguientes:
Proyecto o flujo disperso. Suelen ser proc esos d e un nic o produc to y de gran c omplejidad
que requieren una gran c antidad de entradas (inputs). Estos rec ursos se suministran en el lugar
dond e se fabric a el p roduc to, q ue no vara d urante el proc eso d e p roduc c in. La sec uenc ia d e
op erac iones y el proc eso que forman son nic os para c ada proyec to. Los produc tos exigen un
diseo a medida segn las espec ific ac iones del c liente. La c oordinac in de ac tividades y rec ursos
adq uiere un c arc ter c rtic o. Los p lazos de fabric ac in son largos y el grado de c alific ac in d e
la mano de ob ra es alto. La flexibilid ad entend ida c omo ad aptac in a los c ambios d e d iseo es
muy elevada; por ejemplo, el c ambio de diseo del sistema de radar original durante la fabric ac in
de un portaaviones.
Como ejemplos, se pueden mencionar los astilleros, la industria aeronutica y aeroespacial,
la ingeniera civil, la industria ferroviaria (trenes de alta velocidad), la organizacin de grandes
acontecimientos, la consultora de alta direccin, la implantacin de un software para la
gestin integral, el desarrollo de una campaa poltica, la construccin de un centro comercial,
etc.
17
Taller o flujo irregular desconectado. Son proc esos disead os para la produc c in no seriada
en lotes pequeos y c on pedidos nic os o en pequeas c antidades. Los produc tos se mueven
d entro d el proc es o prod uc t ivo. Los rec ursos deben ser ms flexibles p ara afrontar d is eos
diferentes. La elec c in de este sistema produc tivo implic a que la organizac in c ompite bsicamente
en innovac in tec nolgic a y flexib ilid ad . La mano d e ob ra tiene un grado de esp ec ializac in
elevado y la inversin se dirige a la maq uinaria de usos diversos.
A este tipo pertenecen los talleres de reparacin de automviles de amplia gama de
reparaciones, la fabricacin de utillajes, la estampacin y matricera, la fabricacin de moldes
de inyeccin, la sastrera a medida, la reparacin de relojes, la atencin mdica de cuidados
intensivos, la gestin del correo de entrega inmediata, etc.
Proceso discontinuo o flujo regular desconectado. A medida que la d emanda para el taller
va aument ando y la gama de produc tos se va red uc iendo, se empieza a prod uc ir en lotes de
p roduc to y se va desarrollando el proc eso de tipo flujo regular desc onec tado. Se est ante una
amplia gama de proc esos entre el taller y la lnea de montaje que produc en produc tos parec idos,
d e manera repetitiva, normalmente en lotes grandes y en los c uales las operac iones se dividen
en grup os esp ec ializad os, c omo p or ejemplo fresad o, torneado y p rensad o (en una emp res a
ind ustrial), o radiologa, anlisis y plantas de espec ialidad (en un gran hospital). En este sistema
produc tivo, despus de haber proc esado un lote de un produc to en una operac in determinada,
se prepara la op erac in p ara produc ir un nuevo lote c orrespond iente a otro produc to. Las rutas
d e produc c in son variables p ara fabric ar el mismo produc to. Hay stoc ks en c urso imp ortantes,
ya que alguno de los c omponentes que forman parte del produc to final se fabric a por antic ipado.
La variedad se c onsigue ms por una estrategia de ac oplamiento final para c ada pedido que por
la fab ric ac in por p ed ido. Calidad y flexibilidad son las p rioridades c ompetitivas fund amentales.
La tejedura textil y la confeccin, la inyeccin de plsticos, la fabricacin de bienes de equipo,
las imprentas, los grandes hospitales, la tramitacin de crditos, las gestoras administrativas,
etc., constituyen ejemplos de procesos discontinuos.
Lnea de montaje o flujo lineal conectado. El proc es o prod uc tivo en lnea se justific a c uando
los volmenes son sufic ientemente elevados c omo para invertir en instalac iones diseadas p ara
p roc esos c on una sec uenc ia de op erac iones fija y eq uilib rada entre los diferentes lugares d e
trabajo. Los materiales avanzan de manera lineal de una operac in a la siguiente de ac uerdo c on
una sec uenc ia fija, y se mantiene poc o stoc k entre c ada operac in. La inversin es c onsiderable
en maq uinaria e instalac iones de transporte. El grad o de utilizac in d e maquinaria y eq uipo es
muy alto. Los p roduc tos son altamente estandarizados y se trabaja para un stoc k d e prod uc to
ac abado; el stoc k en c urso es reduc ido. El grado d e c alific ac in de la mano de obra es inferior
al de los proc esos ant eriores . Las p rioridad es c omp etitivas fund amentales son el servic io y el
c oste.
Entre los procesos productivos que responden a la lnea de montaje se encuentran los de
automocin, electrnica de consumo, hardware, embalaje de alimentos, electrodomsticos,
juguetes, empresas de comida rpida, reparacin rpida de automviles, tratamiento de la
miopa con lser, etc.
Planta procesadora o flujo continuo automatizado. El proc eso produc tivo est c onstituido por
una sec uenc ia de operac iones predeterminada y el flujo de materiales es c ontinuo y transferido
de una operac in a otra por medio de instalaciones altamente automatizadas. En estas instalac iones,
unas c uantas p rimeras materias se transforman en una gran c antidad d e p roduc tos ac abados.
La intensidad del c apital es muy alta, y en muc hos c asos obliga a produc ir las veintic uatro horas
d el da. Es importante la loc alizac in d e las fbric as, teniend o en c uenta los altos volmenes de
materiales y d e prod uc tos ac ab ad os. Las p ersonas que int ervienen en el proc es o realizan el
c o n t r o l y l a s u p e r v i s i n . L a p r i o r i d a d c o m p e t i t i v a f u n d a m e n t a l e s e l c o s t e .
18
Ejemplos de plantas procesadoras son las plantas qumicas, las refineras de petrleo, la
industria alimentaria, la produccin de bebidas, las acereras, las papeleras, las cermicas,
el telfono de informacin horaria, etc. En ocasiones, la planta procesadora se confunde
con el proceso discontinuo, ya que tambin hay quien trabaja con lotes, aunque en este
caso el flujo est conectado.
La figura 7 muestra el tip o de enfoque al produc to o al p roc eso, que marc a s i las operac iones
d e la fb ric a es t n ms orientad as a una lnea d e p ro d uc t o d et erminad o y es t ruc t urad as
c onsec uentemente (enfoque al produc to), o si la importanc ia y orientac in fundamental es hac ia
el propio proc eso y d e manera menos relevante a la gama d e prod uc tos res ultantes (enfoque
al p roc eso). Si el enfo que es al produc t o/ p roc es o, c ons t it uye una c omb inac in d e los d os
anteriores.
< viene grfic a>
Figura 7: enfoque d e plantas produc tivas.
Un ejemplo senc illo de la c uestin d el enfoque d entro de una grfic a de p an, pastas y pasteles
sera el de la figura 8.
Pan: enfoque al produc to c on proc eso c ontinuo, poc as referenc ias y mejora del c oste y el servic io.
Pastas: enfoque al produc to/ proc eso. La p asta princ ipal, p or ejemplo los donuts, c onstituye un
enfoque al produc to c on una lnea de montaje automatizada que slo fabric a donuts, c on p oc as
referenc ias y mejora del servic io y el c oste. Otras pastas d e poc a venta c onstituyen un enfoque
al p roc eso c on una lnea de montaje manual, muc has referenc ias y mejora de la c alidad y la
flexibilidad.
Pasteles: enfoque al proc eso taller/ proc eso disc ontinuo, c on muc has referenc ias d iferentes y
mejora de la innovac in y la flexibilid ad .
1 9
fig 7 Enfoque de plantas productivas
volumen
de ventas
Enfoque y ciclo de vida del producto
Innovacin y Calidad y flexibilidad Servicio y coste Coste
flexibilidad
Implicaciones del
ciclo de vida del
producto en las
decisiones de
enfoque
Enfoque
de producto
Enfoque
de proceso
Enfoque de
proceso-producto
Enfoque
de producto
Prioridad
competitiva
Volmenes inciertos,
muchos productos
orientados a los
clientes
Volmenes
crecientes,
Ampliacin de la
gama
de productos.
Necesidades de
Capacidad
Volumenes
saturados,
elevada
estandarizacin
de productos
Volmenes
saturados,
elevada
estandarizacin
de productos
tiempo
< viene grfic a>
Figura 8: enfoque de fbric a de p an, pastas y pasteles.
El grfic o d e la figura 9 p res ent a la matriz p roduc to/ proc eso y la evoluc in d e los p roc es os
p rod uc t ivo s d es d e el p royec t o has t a la p lant a p roc es ad ora, a med id a q ue el volumen d e
produc c in, es dec ir, la c onexin entre el merc ado y los tipos de proc esos produc tivos, aumenta.
La d iagonal d e la matriz marc a el eq uilib rio entre las p riorid ades c omp etit ivas de innovac in y
flexib ilid ad y las d e servic io y c o s te en la evoluc in d e una d et erminad a emp res a q ue va
inc rementando el volumen de produc c in, y pasara, si la naturaleza d el prod uc to lo p ermitiera,
d e una prod uc c in artesana (proyec to) a una fabric ac in en planta proc esadora. Las empresas
q ue en su evoluc in d en ms imp ortanc ia a la priorid ad c ompetitiva d e innovac in y flexibilid ad
respec to a la de servic io y c oste evoluc ionarn por enc ima de la diagonal (posic in 1); en c ambio,
las que prioric en ms el c oste y el servic io evoluc ionarn por debajo de la d iagonal (posic in 2).
Naturalmente, no es obligado que las empresas inic ien la p rod uc c in en proyec to (lo p ued en
hac er en taller o proc es o disc ontinuo) ni q ue ac aben en p lanta p roc esadora. La naturaleza d el
p roduc to y las nec esid ad es de pers onalizac in son d eterminantes. Las posic iones d e fuera de
la d iagonal tienen muc ho ms riesgo c ompetit ivo; las de la posic in 1, que c ontinan en t aller
c uando el volumen aumenta, porque otros c ompetidores c on lneas de montaje las pueden ganar,
y las de la posic in 2, porque c ambios de tec nologa pued en c onvertir en obsoletas de manera
p rematura sus instalac iones automatizadas.
Finalmente, menc ionaremos que en el c aptulo 3 , de s istemas de p roduc c in, veremos q ue el
nic o proc eso o la mejor filosofa p ara mejorar c asi todas las variables c omp etitivas de manera
simultnea es el JIT (just in time), c on el c ual nos moveremos dentro del tringulo de la figura 9.
Se trata de prod uc ir de manera flexible y adaptativa a la demanda, s in renunc iar a la efic ienc ia
d e un flujo c ontinuo automatizado.
20
fig 8 Enfoque de fbrica de pan, pastas y pasteles
Enfoque de planta
Enfoque a proceso: fbrica de pan, pastas y pasteles
Enfoque a producto: fbrica de pan (de molde)
Enfoque de proceso Proceso
Pan Enfoque a producto Continuo
Pastas Enfoque a producto/proceso
- Donuts (enfoque a producto) Lnea de montaje automtica
- O tras pastas (enfoque a proceso) Lnea de montaje manual
Pasteles Enfoque a proceso Taller
1.4 La direccin de operaciones en el organigrama de las empresas
La figura 10 muestra ejemplos de dos departamentos de direc c in de operac iones en empresas
indus triales y de servic ios , q ue s on el resultad o d e las dec is iones infraestruc turales relativas a
la organizac in. Sin embargo, deb emos tener en c uenta que tan slo se trata de ejemplos, ya
que c asi siemp re ad aptaremos nues tra organizac in a las c omp etenc ias d e las p ersonas d el
equip o de operac iones.
1.5 La direccin por procesos
Un tipo d e dec is in infraes truc tural es la elec c in d e la d irec c in p or proc esos c omo forma
organizativa. Cada vez son ms las organizac iones de tod as las dimensiones que adopt an el
enfoque por p roc esos c omb inado c on la es truc t ura d epartamental. Esto implic a la rup tura del
viejo p aradigma d el siglo XX de la c adena de p roduc c in lineal (Taylor), relativo al hec ho de q ue
la manera ms efic az y efic iente de produc ir c ons iste en dividir el trab ajo en tareas elementales
y es pec ializar a los op erarios en es tas tareas . Este parad igma ha sido d e gran utilidad en el
pasado, en merc ados donde todo lo que se produc a se venda (merc ado de c ompradores); uno
de los grandes ejemplos de aplic ac in lo tenemos en la lnea de montaje d e la emp resa Ford,
que a princ ipios del siglo XX permiti la fabric ac in en masa d el modelo Ford T (eso s, slo de
< viene grfic a>
Figura 9: matriz p roduc to/ proc eso.
21
fig 9 M atriz producto/proceso
Enfoque y matriz producto/proceso
BUIT
Diagonal ptima
Estructura del
proceso
Ciclo de vida
del proceso
Flujo disperso
Proyecto
Flujo irregular
desconectado
(Taller)
Flujo regular
desconectado
(Proceso
discontinuo)
Flujo lineal
conectado
(Lnea de
montaje)
Flujo continuo
automatizado
(Planta
procesadora)
Estructura producto-mercado ciclo de vida del producto
Volumen bajo
Productos a
medida
Baja
estandarizacin
Volumen medio
Gran variedad de
productos
Baja estandarizacin
Volumen alto
Moderada variedad
de productos
Moderada
estandarizacin
Volumen alto
Productos
Commodity
Alta estandarizacin
Innovacin
Flexibilidad
Calidad
Servicio/Coste
Coste
Enfoque
producto
Enfoque
proceso /producto
Enfoque
producto
vaco
Posicin 2
Posicin 1
vaco
Enfoque
proceso
JIT
22
fig 10
Ejemplos de departamentos de direccin de operaciones
Direccin de
operaciones
Suministros Tesorera Contabilidad
Gestin de
tesorera
Gestin de crdito
Mantenimiento
Servicio al cliente
Seguridad
Almacenes
Recepcin
expedicin
Presupuestos
Control de
mercancas
Promociones
Departamentos
Equipo de ventas
Publicidad
Marqueting
directo
Escaparates
Organigrama de unos grandes almacenes
Direccin
general
Direccin de
comunicacin
Direccin de
merchandising
Direccin
financiera
La direccin de operaciones en empresas de servicios
Direccin
General
Direccin
de calidad
Direccin
de operaciones
Direccin de
recursos humanos
Direccin
de marqueting
Direccin
de I+D
Direccin
financiera
Direccin
de ingeniera
Direccin
de produccin
Direccin de
cadena de
suministro
Direccin de
planificacin
Direccin
de compras
Direccin de
almacenes y
control de stocks
Direccin de
distribucin fsica
La direccin de operaciones en empresas industriales
c olor negro), durante un buen nmero de aos. Este enfoque por proc esos (3) permite introduc ir
la voz del c liente en todas las ac tividad es de la organizac in c on la c onsiguiente mejora de la
orientac in al c liente. Tal c omo se ve en la figura 11, los proc esos se dirigen direc tamente a los
c lientes, c osa que no suc ede c on los departamentos c lsic os. Como responsable del proc eso,
debe haber un propietario o process owner, que debe liderar el equipo para c onseguir los objetivos
d e efic ac ia, efic ienc ia y c alidad es tab lec idos para el proc eso en c ues tin. De hec ho, en las
c ompaas siempre hay proc esos, eso s, la mayora de vec es de c arc ter informal y ello a pesar
de las dific ultades que suelen p oner los direc tivos departamentales. En efec to, en el momento
en q ue un d irec tor d e p rod uc t o c ontac ta c on el d irec tor de op erac iones p ara es tablec er las
c ondic iones de un pedido, ambos desarrollan informalmente (ya que una empresa muy jerarquizada
y departamentalizada no permite hac erlo d e otra manera) una ac tividad del proc eso del pedid o
a la empresa en c uestin.
< viene grfic a>
Figura 11 : enfoque organizativo p or p
(3) Vase Gua de gestin de la innovacin, parte II: La gestin de proyectos. C IDEM, 20 02 .
23
fig 11 Enfoque organizativo por procesos
O rganizacin por procesos
Direccin
proceso A
Propietario del proceso
Direccin
proceso B
Direccin
proceso C
Propietario del proceso
Propietario del proceso
A
B
C
Sistemas de
informacin
Finanzas
Recursos
humanos
Operaciones Marqueting
Direccin
general
C o n e l e n f o q u e o r g an izat i vo p o r p ro c e s o s , s e c o n s ig u e n l as ve n t aj as s ig u ie n t e s :
Mejorar la orientacin al cliente de toda la organizacin. La voz d el c liente llega a tod as
las ac tividad es de la c omp aa, q ue forman parte d e un proc eso orientado a d ic ho c liente.
Incrementar la eficiencia, ya que se evid enc ian las rep etic iones y los s olap amientos entre
las ac tividades d e los diferentes proc esos.
Mejorar el ajuste con los objetivos de la empresa. Se evitan las optimizac iones parc iales
q u e p u ed e n g e ne r ar l o s d e p art am e n t o s e n c o n t ra d e u na o p t im izac i n g lo b al.
Aumentar la flexibilidad, ent endida c omo la adap tac in a los c ambios en el entorno. En
efec to, los proc esos se p ueden modific ar ms deprisa que los departamentos, ya q ue estos
es t n e s t r uc t ur ad o s en niv ele s q ue hac e n d ifc iles las t r ans f o r m ac io n es r p id as .
Potenciar el trabajo en equipo, ent end id os c omo grup os d e p ers onas d e d iferent es
departamentos asignados a los d iferentes proc esos.
Fomentar la participacin del cliente en el proceso, es dec ir, la llamad a c oproduc c in.
Ejemp los d e c o p ro d uc c in, c omo las emp res as d e c omid a rp id a (el c lient e p art ic ip a
transportando la bandeja) o Amazon (la librera virtual ms grande del mundo, donde el c liente
partic ipa utilizando internet) son posibles porque parten de una buena definic in de los proc esos
c orrespondientes.
Incrementar la motivacin del personal de la empresa, es dec ir, que se sientan partc ipes
de un proc eso y puedan c onstatar el efec to de su trab ajo en la satisfac c in de los c lientes.
La definic in del mapa de proc esos c onstituye el primer paso en la implantac in del enfoque de
la organizac in por proc esos. En las organizac iones c abe distinguir tres tipos de proc esos, que
se observan en los mapas de proc esos de las figuras 12 y 13:
Estratgicos. Son los que estn en relac in muy direc ta c on la esenc ia, razn de ser (misin)
y posic ionamiento de futuro (visin) de la organizac in. Involuc ran personal d e alto nivel, dan
direc t ric es a otros p roc es os y afec tan totalmente a la empresa. C omo ejemplos podemos
menc ionar la innovac in estratgic a, la c omunic ac in externa e interna, la rentab ilid ad del
negoc io, el rec onoc imiento y la rec ompensa, etc .
Fundamentales. Son los que desarrollan las c apac idades nuc leares de la c ompaa. Abarc an
muc has func iones y es tn relac ionados c on los objetivos d e la organizac in; el valor q ue
c rean es perc ibid o c laramente p or los c lientes y ac c ionistas. Entre estos se enc uentran los
de desarrollo del produc to, c aptac in de c lientes, gestin de pedidos, mantenimiento y gestin
de la c adena de suministro (supply chain management, SCM) en una empresa industrial (figura
12), y los d e c ap tac in de c lientes, entrada, estanc ia, salid a, restaurac in y evaluac in de la
satisfac c in y la fidelizac in en un hotel (figura 13).
De apoyo. Son los que d an apoyo a los p roc esos fund amentales. Los c lientes son internos
y muc has vec es estn dentro de un d epartamento. Como ejemplos se pued en menc ionar
los proc esos de formac in y entrenamiento, selec c in de personal, c ontrol de gestin, sistemas
de informac in, mantenimiento, c ompras, etc .
El map a d e proc esos d e una empresa lo d eb e estab lec er el equip o de direc c in a partir de la
misin, la visin y los ob jetivos estratgic os d e la c ompaa. A p artir del nombramiento d e los
p ro p iet arios d e lo s p roc es os , s e d eb en ir d et alland o lo s s ub p roc es os y las ac t ivid ad es .
24
2 5
Ejemplo de mapa de procesos en una empresa de servicios. fig 13
M apa de procesos de un hotel
Estratgicos
Innovacin estratgica
Fundamentales
Captacin de clientes
De soporte
Seleccin del personal Formacin y entrenamiento
Control de gestin Sistemas de informacin
Calidad total
Entrada Estancia
Restauracin
Salida
Evaluacin y satisfaccin, fidelizacin
M antenimiento
Compras
fig 12 Ejemplo de mapa de procesos en una empresa industrial
M apa procesos de una empresa industrial
Estratgicos
Calidad total
Innovacin estratgica
M edio ambiente Control Benchmarking
Fundamentales
Gestin de la cadena de suministro
Compras Produccin Distribucin
Captacin de clientes
Gestin del pedido
Fidelizacin
M antenimiento
De soporte
Seleccin del personal
Formacin y entrenamiento
Control de gestin Sistemas de informacin
Comunicacin externa e interna
1.6 Los indicadores y los sistemas de indicadores
Tal y c omo se ha vis to, la medic in y el c ontrol c onstituyen dec isiones infraestruc turales d e la
estrategia de operac iones. La c uestin de la med ic in de la ac tuac in empresarial tiene hoy en
da una importanc ia c ruc ial. En efec to, la evaluac in del func ionamiento de las c ompaas desde
punt os d e vis ta op erac ionales que tras c ienden los asp ec tos nic amente financ ieros s e es t
c o n v i r t i e n d o e n u n a d e l a s p r i n c i p a l e s p r e o c u p a c i o n e s d e l o s d i r e c t i v o s .
Los ind ic ad ores s on med idas d e la ac tuac in de las empres as que s e utilizan para evaluar la
efic ienc ia, la efic ac ia y la c alidad de las diferentes ac tivid ades q ue desarrollan. Los sistemas de
ind ic adores es tn c ons tit uid os por c onjuntos d e ind ic adores p ara los c uales se han definido
jerarquas y relac iones y tambin la frec uenc ia de revisin.
Como ejemplos d e indic ad ores vinc ulados a una es trategia d e operac iones c on c arc ter ms
estratgic o se pueden menc ionar los de c ostes totales de las operac iones (materias primas, ms
fabric ac in, ms almac enaje y trans porte), produc tividad, satis fac c in de los c lientes, plazo de
pedid o y suministro, p lazos d e aprovisionamiento, rotac in de stoc ks, tiempos d e lanzamiento
de nuevos produc tos, grado d e servic io al c liente, etc . , y c on un c arc ter ms op erac ional, los
de d efec tos en el proc eso, quejas de los c lientes , niveles d e stoc k en c urs o, niveles de stoc k
de produc to ac abado, c umplimiento de la planificacin en volumen, c umplimiento de la planific ac in
en gama, rdenes partidas , etc . C iertos indic adores c onsiderados c omo estratgic os en una
e m p r e s a p u e d e n s e r c l a s i f i c a d o s c o m o o p e r a c i o n a l e s e n o t r a , y v i c e v e r s a .
Cualquier estrategia en general, y la d e operac iones en partic ular, nec esita ind ic adores para la
c omunic ac in y para involuc rar a toda la organizac in, as c omo p ara orientar la mejora c ontinua
(4).
Este punto, que ahora ha sid o formulad o sobre ind ic ad ores de op erac iones, se desarrollar en
c ada uno de los c inc o c aptulos y en las c onc lusiones finales.
1.7 Conclusiones
La func in d e op erac iones, c omo func in b sic a d e la emp res a que es, juntament e c on las
finanzas , el marketing y la I+ D, d esempea un p ap el vital en la c onsec uc in de los ob jetivos
estratgic os que se marc an las organizac iones, que deben estar adaptados a todas las func iones.
Responsable de la c omp ra, la prod uc c in y la logs tic a d e produc tos ampliad os, la func in de
operac iones, tanto en las empresas industriales c omo en las de servic ios, es el rea q ue oc upa
a la mayora de personas y d e ac tivos de las c ompaas, la princ ipal resp onsable de la c alid ad
de lo que la empresa vende y, a menudo, la c ara visible c on la que interac tan los c lientes. Junto
c on la I+ D, la func in de operac iones es t muy implic ada c on el p roc eso c lave de innovac in
estratgic a. Las operac iones deben ser efic ientes y, a la vez, c ada vez ms flexibles para reforzar
las ac tivid ades innovadoras, as c omo rpid as para responder en tiemp o real a los c ambios de
la demand a y el entorno.
La globalizac in de los merc ados y la gran c ompetenc ia que hay para entrar en ellos e, inc luso,
para mantenerse, hac en q ue c ad a vez sea ms difc il la sup ervivenc ia de las emp res as q ue
fabric an produc tos senc illos de bajo c oste fundamentados en mano de obra barata. As pues,
el reto de nuestro pas es cambiar y pasar a disear y fabricar productos cada vez ms innovadores,
mejor diseados y, p or tanto, de ms valor aadido.
(4) Vase AdLog, gua de autodiagnstico logstico. C IDEM, 20 03 .
26
< viene grfic a>
Figura 14 : las operac iones giles d el siglo XXI.
Es prec isamente a c onsec uenc ia de esta gran presin c ompetitiva que la mayora de las empresas
se ven obligadas a reduc ir c ontinuamente sus plazos y a ser ms giles, a lanzar ms rpidamente
nuevos produc tos y propuestas al merc ado y a servirlo ms rpido que nunc a (lo que en ESADE
llamamos operac iones giles del siglo XXI, figura 14). Estos aspec tos representan, obviamente,
un reto para la func in de op erac iones. En los p rximos aos, b uena p arte del resultado que
ob tengan las emp res as d ep end er de su xit o en es tos d os mb itos c lave: la agilid ad y la
innovac in. La func in de operac iones desempear, por tanto, un papel c rtic o en la c onsec uc in
de los ob jetivos de c alidad y produc tivid ad que se exigirn. Una es trategia d e operac iones en
el marc o de la estrategia emp resarial c ons iste en ayudar a las fuerzas de marketing y ventas a
c omp etir mejor en un merc ado c ad a vez ms global, reforzand o las est rategias de finanzas y
marketing; asimismo, desarrollar las dec isiones estruc turales e infraestruc turales que mejoren en
c ada momento las prioridad es c ompetit ivas de las d iferentes lneas de produc tos o d ivisiones
ser fundamental p ara que las emp resas aumenten de manera c ontinuada el valor que generan
para los c lientes, los ac c ionistas y la soc ied ad en general.
Este modelo de estrategia de operac iones que hemos visto en este primer c aptulo nos ayudar
sin d ud a a rec orrer el c amino hac ia las op erac iones giles d e mayor valor aad id o c on una
estrategia flexible (strategic flexibility, c omo d ic en en Stanford). Ello q uiere dec ir que d ebemos
estar siempre preparad os para p od er pasar rp idamente de una estrategia d e c os te y servic io
a una estrategia de flexibilidad e innovac in o a la inversa, lo c ual solamente c ons eguiremos si
desarrollamos y fomentamos en nuestro personal de operac iones las c ompetenc ias nec esarias
para afrontar el futuro.
27
fig 14
Las operaciones giles del siglo XXI
La agilidad es la clave
Si los 80 fueron tiempo de calidad y los 90 de reingeniera, los
2000 sern tiempo de velocidad.
Bill G ates, 1999
Business @ the speed of thought.
Velocidad = Distancia
Tiempo
Para aumentar la velocidad
debe reducirse el tiempo
O peraciones giles
2 Los nuevos retos de la funcin de compras
2.1 La funcin de compras en la empresa actual
Las empresas ubic adas en el entorno ec onmic o oc c idental han s ido tes tigos del c amb io, en
l o s l t i m o s a o s , d e l m o d e lo c o m p e t i t i v o e n e l q u e s e e n c o n t r ab a n i n m e r s as .
El entorno empresarial ha pasado de un modelo basado en la oferta, en el que las c ompaas
determinab an los prod uc t os d ent ro d e una selec c in limitada e intentando maximizar los
volmenes produc tivos, a un modelo basado en la demanda, en el que los c lientes fijan las
exp ec tativas de los p rod uc tos/ s ervic ios y esp eran un alto grado d e c orresp ond enc ia entre
estos y sus nec esidades (alta customizacin).
Los ciclos de vida de los productos se han red uc id o d e manera c ons id erab le: tant o el
tiempo que transc urre desde su c onc epc in hasta su c omerc ializac in, c omo el tiempo que
c omprende desde su introduc c in en los merc ados hasta su madurez y obsolesc enc ia. Esta
reduc c in, unida a la espec ific idad de la demanda de los c lientes, ha llevado a que la c apac idad
de las empresas para hac er frente a los nuevos proc esos innovadores de manera aislada sea
ms reduc ida que si lo hic ieran en c olaborac in.
Se ha p rod uc id o una globalizacin generalizad a, t ant o d es d e un p unt o d e vis t a d e la
c ompetenc ia (los empresarios ac tuales c omp iten hoy c on fabric antes de p ases que hac e
diez aos eran p rc t ic amente d esc onoc id os para ellos ), c omo tambin d esde el p unto de
vista de las oportunidades (han surgido nuevos merc ados para c oloc ar los produc tos nac ionales
y nuevos merc ados dond e proveerse y c omprar d e manera innovad ora, efic iente y barata).
Cul ha sido la evoluc in de los modelos de gestin de compras (figura 1) en los ltimos aos
y q u i m p ac t o t i e n e al r e s p e c t o e l f e n m e n o d e la g l o b a li z a c i n e c o n m i c a ?
Del modelo clsico d e negoc iac in anual c on p roveedores loc ales y foc alizac in en el c oste
s e pas al modelo agresivo de negoc iac iones ms frec uentes sobre prec io y c alidad, puesto
q ue algunos sec tores c omo los d el automvil y la sanidad entraron en c ris is ec onmic a y se
transmiti a los proveedores la presin de la efic ienc ia en el c oste.
Sin emb argo, este modelo, muy c ompetitivo y basado en relac iones a c orto p lazo, se demostr
inefic iente, ya que la relac in de desc onfianza fren las inversiones en innovac in de los proveedores
y d esc ub ri un desaprovec hamient o d e sinergias entre el c lient e y el p roveedor. Se avanz
entonc es hac ia el modelo de socios (partners), c on una mejora c ontinua y la partic ip ac in de
los proveedores en el diseo del produc to (c odiseo), modelo loc al que surgi c omo c onsec uenc ia
d el s ist ema jap ons d e fab ric ac in J IT (q ue veremos en el c ap t ulo 3 ), c on negoc iac iones
t r a n s p a r e n t e s y c o n t i n u a d a s c o n p r o v e e d o r e s y e n t r e g a s m u y f r e c u e n t e s .
Es t e mod elo loc al s e ha c onvertid o ac tualmente en un modelo global, c on negoc iac iones
transp arentes y proveedores globales q ue intentan seguir a los fabric antes por tod o el mundo y
que estn orientados a toda la c adena de valor (busc ando puntos ptimos de efic ienc ia por toda
la c ad ena de suministro, vista ya de forma integral).
Es c ierto que las empresas c atalanas han realizado un gran esfuerzo para vender en el extranjero,
aunque tambin es verdad que todava hay muc has que c ontinan c omprando de manera loc al.
En los prximos aos, para ser c ompetitivo no ser sufic iente la internac ionalizac in de las ventas
28
sino que las c ompras debern ser en muc hos c asos globales y aportar una ventaja c ompetitiva
int ernac io nal. Por otro lad o, han p enet rad o en el t ejid o emp res arial tc nic as avanzad as d e
segment ac in de ventas y market ing, aunq ue no lo han hec ho sus tc nic as s imtric as p ara
gestionar las c ompras.
< viene grfic a>
Figura 1: modelos de c ompras.
Es te c ambio en el entorno y en las demand as al que se han visto sometidas las empresas ha
hec ho que la c ompetenc ia no sea ya algo exc lusivo entre c ompaas aisladas, sino tambin entre
re d e s d e em p r es as (q u e es lo q ue s e d e no m in a c ad e n a d e s u m in is t r o , f ig u ra 2 ).
< viene grfic a>
Figura 2: c adena de suministro.
2 9
La evolucin de las relaciones proveedor/cliente
Proveedor / Cliente
M odelo Negociacin Proveedores Enfoque Presin
Clsico Anual Varios Precio M oderada
Agresivo Frecuente Cambios Precio/Calidad Elevada
Socio Largo plazo Pocos / I+D M ejora continua Constante
Global Transparente Globales / CM Cadena valor Creciente
fig 1 M odelos de compras
fig 2 Cadena de suministro
M odelo de la cadena de suministro
M arqueting
Fabricar Distribuir
Vender Disear
Comprar
Empresa
Clientes Suministradores
Fuentes naturales
Suministradores de
suministradores
Clientes de los clientes
Consumidores finales
Flujos de informacin, productos, fondos (doble direccin)
Estas c adenas, primero lineales y c ada vez ms en forma de red, que abarc an desde las materias
primas de la madre tierra hasta los c lientes, pasando por los proveedores, fbric as, distribuidores
y detallistas, se enfrentan unas c on otras en tres reas princ ipales:
- El diseo de es tas c ad enas de suminis t ro: la d ist rib uc in d e res po ns ab ilid ad es entre lo s
d iferentes protagonistas de la red (quien disea e innova el produc to, q uien lo fab ric a y monta,
q uien se enc arga del aprovisionamiento de sus c omponentes o de la dis trib uc in del prod uc to
ac abado, etc .).
- La s eleccin e integracin d e los d iferent es p art c ip es d e la c ad ena d e s uminis t ro : la
determinac in e inc orporac in de los proveedores de produc tos (c omponentes, materias primas,
etc .) y servic ios (diseo, logstic a, fabric ac in, etc .) a la red diseada.
- La gestin d e es tas redes: los modelos y proc edimientos de c oordinac in d e las diferentes
func iones en la c ad ena de suministro para hac er que sta trabaje en una nic a d irec c in c on
miras a la optimizac in global.
De est a manera, la func in de c omp ras s e vuelve est ratgic a en la empres a, ya que deja d e
t ener una relevanc ia exc lusiva en el c ont rol d e los c ostes de los materiales y servic ios y de la
gestin del inventario de materias primas para c onvertirse en la funcin que facilita la integracin
de los proveedores externos a la cadena de suministro (figura 3).
< viene grfic a>
Figura 3: integrac in de los proveedores a la c adena de suministro.
De est a forma, y bajo la visin ant es menc ionada del nuevo rol d e las c omp ras dentro de la
emp resa, las c ontrib uc iones de la func in de c ompras se amplan, adems de la ya c lsic a de
gestin de c ostes, c on nuevas aportac iones (figura 4).
30
fig 3 Integracin de los proveedores en la cadena de suministro
Cambios en
el entorno
empresarial
Cambios de
competencia
entre empresas
a competencia
entre cadenas
Cambios en la funcin
de compras como
integrador de los
elementos externos
de la cadena diseada
< viene grfic a>
Figura 4: rol de las c ompras.
El apoyo a la innovacin. Inc luye tanto la innovac in en la definic in de nuevos p rod uc t os o
soluc iones c omo la mejora de los ya exis tentes med iant e la definic in d e nuevos p roc esos y
materiales, todo lo c ual evitar que entremos p rematuramente en la fase de c ada de las ventas.
El aumento de la flexibilidad. Su objetivo es mejorar la c apac idad de respuesta a las nec esidades
de los c lientes, reduc ir el tiempo de entrega y minimizar los niveles de stoc ks mediante la c reac in
de sist emas d e prod uc c in flexib les y giles para res pond er a d emandas finales fluc tuantes.
La estandarizacin y estabilizacin de los productos. Inc luye reas c omo la mejora d e la
c alid ad d el p roduc to ac abado a travs d e la c alid ad del p roc eso d e sus c omponentes , o la
reduc c in c ontinua de c ostes y la mejora del servic io.
La garanta de continuidad futura del negocio. Garantizar que el negoc io mantiene una red
de p roveedores c apaz d e hac er frent e a los retos ac t uales y futuros a los q ue se enfrenta la
empresa c ontratante.
Cab e rec ordar que las variables c ompetitivas de c ompras son, obviamente, iguales que las de
operac iones. Por este motivo, en el c aso de las lneas d e produc tos o sec tores en c rec imiento,
c omo la biotec nologa o las televis iones d igit ales , las variables c omp etit ivas ms importantes
sern la innovac in y la flexibilidad. Por el c ontrario, en el c as o de las lneas d e prod uc tos o
sec tores maduros, c omo el automvil, la alimentac in o las impresoras de c horro d e t inta, las
variables c lave sern el servic io y el c oste. Estas variables tambin nos deben servir para dec idir
l a s r e d e s d e p r o v e e d o r e s d e c a d a u n a d e n u e s t r a s l n e a s d e p r o d u c t o s .
En est e nuevo mod elo, el comprador, d ent ro d e la emp res a, p as a d e ser un s elec tor d e
proveedores, negoc iador de prec ios y gestor tc tic o de la operac in de c ompra de los produc tos
direc t os que se inc orporan a los p roduc tos q ue fabric amos (ped id os, rec epc iones, p agos e
inc idenc ias) a c onvertirs e en el coordinador de la integracin del proveed or en la c adena de
suministro de la empresa para la c ual trabaja, tanto en lo que se refiere al momento ac tual (gestin
operativa) c omo al mantenimiento d e la adec uac in c orrec t a a los ret os futuros que tant o la
empresa c omo los proveedores debern afrontar (gestin estratgic a). Asimismo, pasa a ser el
res ponsab le tanto de las c omp ras direc tas c omo de las c omp ras de produc tos indirec tos (por
ej.: ordenadores y c atlogos).
3 1
fig 4 Rol de las compras
Clsicas Nuevas
Reduccin de costes Aseguramiento de la continuidad del negocio
Gestin de inventarios Soporte a la innovacin
Aumento de la flexibilidad
Estandarizacin y estabilizacin de productos
Contribuciones de la funcin de compras
2.2 Las responsabilidades de la funcin de compras
El mod elo d esarrollado agrup a las ac tivid ades nec es arias para mejorar el p roc es o d e c ompras
en c uatro pasos:
1 . Desarrollar la estrategia de compras. En este paso se inc luyen las ac tividades p rop ias del
anlisis y la planific ac in de la func in. Esta ac tividad c onsiste en planific ar, de manera informada
y p rec isa, las ac c iones que deben emp renders e p ara alc anzar los objetivos d esead os d e
mejora de las variables c ompetitivas.
2 . Implantar la estrategia de compras. Este paso inc luye la ejec uc in del plan elaborado en
el punto anterior.
3 . Seguimiento de las acciones. Este p aso agrupa las ac tividades de elaborac in y rec ogida
de los ind ic adores que permiten ver c mo la ejec uc in de los planes c onduc e al objetivo
deseado.
4 . Ajuste del objetivo. Este ltimo paso inc luye las fases de anlisis de los resultados medidos
en el punto anterior, p ara entender el origen de las d esviac iones (debidas a una ejec uc in
pobre o a una p lanific ac in inc orrec ta) y proc eder a su c orrec c in.
A partir de es te punto, y en base al anlisis del p as o 4, se reinic ia el c ic lo c on la replanific ac in
de las ac tividades que deben realizarse en func in de las lec c iones aprendidas en el ltimo c ic lo.
2.3 El desarrollo de la estrategia de compras
Este paso inc luye todas las ac tividades que, en lo que se refiere a las c ompras de una empresa,
c ond uc en a la elab orac in d e lo s p lanes y las es trat egias d e c omp ras q ue se imp lant arn
p osteriormente:
a. Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos de la empresa.
Las c omp ras forman parte d e la estrategia empresarial, a la c ual d an ap oyo. Para garantizar
el c umplimiento de sus objetivos, es muy importante que las estrategias de c ompras deriven
de los objetivos finales de la empresa.
b Segmentacin de los productos/s ervicios que la empres a compra en func in d e las
variables c rtic as (importanc ia d e la c omp ra para la c ompaa y riesgo de suministro de sta).
Esta segmentac in es muy importante ya que, de la misma manera que en el marketing los
segmentos de merc ado de c lientes finales permiten identific ar los diferentes posic ionamientos
del produc to, en los s egmentos en q ue pueden agrup arse los diferentes tipos d e c ompras
no p ueden aplic arse las mismas estrategias.
As, por ejemplo, no es lo mismo el tratamiento que una empresa de electrnica de
consumo o profesional como Hewlett-Packard da a la compra de semiconductores clave
para su producto que el que da a la compra de los manuales de instrucciones que se
incluyen en la caja.
c. Estudio de los mercados de compras. De la misma manera q ue en marketing no p ueden
tomarse dec isiones sin c onoc er el merc ado que quiere servirse (su importanc ia, su rentabilidad,
su c rec imiento, etc . ), no p ueden elab orarse p lanes efec tivos de c ompra si no se tiene un
c onoc imiento p rofundo del merc ado de proveedores del produc to/ servic io que se c ompra.
Es te es el objetivo de los estud ios d e los merc ad os de c ompras, tanto a nivel c uantitativo
c omo c ualitativo.
3 2
d. Elaboracin de la estrategia de compras. Con todas las ac tividades indic adas anteriormente
p ued e elaborars e el llamad o plan d e c omp ras o es trategia d e c omp ras (c omo el p lan de
marketing), donde se reflejan de manera doc umentada, c onsensuada y c on una visin a largo
p lazo, los ob jetivos , las variab les c ompetitivas p or lneas de produc t os, los p lanes y los
indic adores integrados de la func in de c ompras.
e. Organizacin del rea de compras. Teniendo en c uenta que no hay ninguna estrategia que
pueda implantarse sin una estruc tura organizada de rec ursos humanos, la estruc turac in del
d ep artament o d e c omp ras es c lave p ara la ejec uc in c orrec ta d el p lan. Dentro de es ta
estruc turac in, se inc luye la definic in de los roles y las responsabilidades de sus integrantes,
as c omo de los objetivos e indic adores de c umplimiento de los mismos. No podemos olvidar
la func in de relac iones pblic as y de embajadora de la emp resa que ejerc e muc has vec es
el rea de c ompras.
Ha nac ido, por tanto, el marketing de compras.
2 . 3. 1 La ad ap tac in d e los ob jetivos d e la emp resa a la func in d e c ompras
El primer paso para proc eder a un buen dis eo d e la es trategia d e c ompras es asegurarse de
que el rea de c ompras c omparte la visin c omn del negoc io, y q ue es una herramienta ms
para garantizar el c umplimiento de los objetivos . Estos ob jetivos pued en proc eder de diferentes
mbitos de la emp resa:
a. Corporativos
- los objetivos c orporativos de integrac in/ desintegrac in influirn d e manera direc ta en las
estrategias de hacer (make) (fabric ar el produc to o servic io internamente) frente a comprar
(buy) (ad quirir este produc to o servic io al exterior);
As, por ejemplo, la decisin corporativa de una empresa auxiliar del automvil de
desprenderse del negocio de fabricacin de caeras que suministraba, entre otros, a
la lnea de negocio de aire acondicionado, obligar a sta a la bsqueda de proveedores
externos competitivos en coste, calidad, servicio y diseo.
- los objetivos de centralizacin d e d et erminadas func iones frente a la descentralizacin
d e ot ras func iones influirn en las res p ons ab ilid ad es y la d efinic in de la est rateg ia de
c o m p r as d e c ad a m b it o c o rp o r at ivo . S i un a e m p re s a f ab ric ant e d e p eq u e o s
elec trodomstic os dec ide c entralizar las c ompras de resinas plstic as en el mbito c orporativo
para asegurar la obtenc in de ec onomas de esc ala, esta dec isin impac tar en la relac in
d e las unid ades regionales, en s us c ontac tos y en su c ap ac id ad d e maniob ra c on los
p roveed ores d e res inas loc ales, ya q ue los p roveed o res s ern regionales o glob ales;
- los ob jetivos de maximizacin de beneficios en lneas d e produc to q ue financ ien otros
negoc ios influirn en la definic in de indic adores de reduc c in de c ostes de los produc tos
elaborados por s tas. En entornos en que el c ontenid o c omp rado en c oste de venta del
p roduc to sea elevado (6 0 %- 70 %), estos objetivos tendrn un impac to muy direc to en la
definic in y la importanc ia de la func in de c ompras (por ejemplo, en el sec tor del automvil).
33
b . De unidades de negocio
En nuevas lneas de p roduc to, sern muy importantes:
- los objetivos d e minimizac in del tiempo t rans c urrid o d esde el diseo (1) c onc eptual de
un nuevo produc to hasta su lanzamiento al merc ado obligarn a redefinir la partic ipac in de
la func in de c ompras en el proc eso de diseo de nuevos produc tos; habr que garantizar
la d efinic i n d e es p ec ific ac iones d e p rod uc t o p or p art e d e I+ D, d e ac uerd o c o n las
c apac idades produc tivas de los proveedores y la optimizac in del uso de estos proveedores
a travs de la selec c in de los materiales, los proc esos y las soluc iones que se emplearn;
- los objetivos de aumento de la flexibilidad de una p lanta p ara garantizar el suminis tro
c orrec to al c liente final minimizando los niveles de stoc k obligarn a la func in de c ompras
de la unidad a desarrollar nuevas c apac idades y ac uerdos c on los proveedores que pongan
en func ionamiento esta c ap ac idad de resp uesta rpida;
- la introduc c in de un nuevo produc to c on nuevos requisitos tcnicos obligar a la func in
de c ompras a potenc iar la c apac idad de los proveedores ya existentes o a redefinir la c artera
de proveedores.
Por otra parte, los objet ivos q ue la func in de c omp ras deba satisfac er dependern del punto
en que la misma industria o sus diferentes lneas de produc tos se enc uentren dentro de la c urva
d el c ic lo de vida del produc to (figura 5).
< viene grfic a>
Figura 5: variables c ompetitivas de c ompras.
(1 ) Vase la Gua de Gestin del Diseo, C IDEM, 20 03 .
34
fig 5 Variables competitivas a compras
Introduccin Crecimiento Saturacin Declive
- Rapidez de introduccin
- Rapidez en la incorporacin
de innovaciones
- Capacidad de crecimiento
Proveedores
- Flexibles
- Innovadores
- Capacidad de crecimiento
- M inimizacin de costes
- Calidad esperada
- Nivel de servicio con bajo coste
de inventario
Proveedores
- Atencin en coste y servicio
- Subcontratacin de actividades
- Atencin en la estandarizacin
y optimizacin de productos y
procesos
En los estadios de introduccin y crecimiento, la ventaja estratgic a dentro del sec tor o produc to
se ob tiene por la rpida introduc c in de nuevos produc tos c on nuevas y mejores p restac iones
respec to a los anteriores. Debe d isp onerse igualmente de la c apac id ad nec esaria para pod er
afrontar el c rec imiento de la demand a y las habilidades de mejora de proc esos que permitan la
rpida estabilizac in de los produc tos fabric ados. Esto obligar a la func in de c ompras a busc ar
p r o ve e d o r e s in n o vad o r e s , f le x ib le s y ad ap t ab le s a lo s re q u is it o s d e s u s c lie n t e s .
En los estadios de saturacin y descenso de la luc ha estratgic a entre produc tos y/ o empresas
se enc uentra la c apac idad de stas de suministrar p roduc tos baratos, c on la c alidad esp erada
por los c lientes y c on c adenas de suministro que minimic en los c ostes de stoc k nec esarios para
mantener niveles ac eptables d e servic io. En estos estadios del c ic lo de vida, las func iones de
c ompras se c entrarn en la b squeda d e p roveedores ec onmic os, c apac es d e ab sorber un
mayor nmero de func iones previamente realizadas por el mismo c omprador y c on una atenc in
importante a las labores de red uc c in de c ostes med iante los trabajos de es tandarizac in de
materiales y d iseo o d e las mejoras de proc esos p rod uc tivos y logstic os de estrategia, tal y
c omo hemos visto en el c aptulo 1.
2 . 3. 2 La segmentac in d e los p rod uc tos y servic ios c omp rad os
De la misma manera que no hay una soluc in que se adapte a todos los problemas, no hay una
nic a estrategia de c ompras que sea vlida para todos los produc tos y servic ios que una c ompaa
adquiere de sus proveedores. Ninguna empresa industrial afrontar de la misma manera la c ompra
de material d e ofic ina (material ind irec to) que el de una materia prima c rtic a para los produc tos
que fab ric a (material direc to). Por tanto, es importante segmentar los diferentes p roduc tos q ue
se c omp ran, d e manera que las estrategias q ue se desarrollen se ajus ten perfec tamente a las
c arac terstic as d e c ad a uno de ellos.
Para rac ionalizar el anlisis es muy til usar la matriz de Krajlic (2) (vase la figura 6 ), que agrupa
los produc tos en c uatro c uadrantes segn dos variables bsic as:
a. el peso del produc to/ servic io c omprado sobre el resultado financ iero de la empresa.
b. el riesgo d e suministro inherente al prod uc to/ servic io adquirido.
< viene grfic a>
Figura 6: matriz d e segmentac in d e los produc tos de c ompras.
(2) Krajlic , P. Purchasing must become Supply Management. Harvard Business Review, 19 83 .
3 5
fig 6
M atriz de segmentacin de los productos de compras
Productos
apalancados
Ofertas
competitivas
Productos
estratgicos
Alianza con
proveedores
Productos
rutinarios
Sistema de
contratacin
Productos
cuello de botella
Asegurar
el suministro
Riesgo de suministro
C on esta diferenc iac in, se obtiene una divisin de la tipologa de produc tos en c uatro grupos:
1 . Productos estratgicos (peso elevado sobre los resultados y c on un alto riesgo de suministro).
Una emp resa fabric ante d e produc tos de elec trnic a de c onsumo inc luira en este grupo los
c irc uitos integrados q ue utiliza en las plac as de sus produc tos. Una empresa farmac utic a
inc luira los princ ipios ac tivos adquiridos por lic enc ia al propietario de la patente. Los productos
ms estratgicos los podemos fabricar nosotros o, como mximo, darlos a los socios
(partners), arriba a la derec ha de la matriz de la figura 7.
2 . Productos de cuello de botella (bajo peso sobre los resultados pero alto riesgo de suministro).
Una empresa elec trnic a inc luira en este grupo elastmeros de c arac terstic as espec fic as
para sus produc tos, mientras que una empresa farmacutic a incluira determinados c atalizadores
c rtic os p ara sintetizar c iertos p rod uc tos. Otros ejemplos s on las vitaminas de los c ereales
del desayuno o la pintura p ara automviles.
3 . Productos con apalancamiento (elevado pes o sob re los res ult ados p ero bajo riesgo d e
suministro). En este grupo se enc uentran aquellos produc tos que, pese a tener una inc idenc ia
elevad a en la c uenta de resultados de la empresa, son produc tos estndares (commodities)
c on sufic ientes fuentes de s uministro. Por ejemplo, las resinas nec esarias para la inyec c in
de las piezas de plstic o del fabric ante de produc tos de elec trnic a de c onsumo, los exc ipientes
nec esarios para aadir a los princ ipios ac tivos en la empresa farmac utic a, o la soja y el trigo
en la industria alimentaria.
4 . Productos rutinarios (bajo peso sobre los resultados y bajo riesgo de suministro). Se inc luyen
en est e grup o los p roduc t os no c rtic os, des tinad os , por ejemp lo, a las reparac iones y el
mantenimiento rut inario u otros mat eriales de ofic ina q ue no son operac ionales (d irec tos ).
La segmentac in de las c ompras nos c onduc ir a tomar diferentes dec isiones organizativas para
c ada uno de los merc ados que se d efinen (figura 7).
< viene grfic a>
Fig ur a 7 : m e r c ad o s d e l a m at riz d e s eg m e n t ac i n d e lo s p r o d u c t o s d e c o m p r as .
36
Alta
Alta Baja
fig 7 M ercados de la matriz de segmentacin de los productos de compras
Productos
apalancados
M ercados
comerciales
Productos
estratgicos
M ercados
Competitivos
Productos
rutinarios
M ercados
Fciles
Productos
cuello de botella
M ercados
tcnicos
Complejidad tcnica
Estrategia de producto-mercado
Decisiones organizativas
Centralizar las compras +
reducir el nmero de proveedores:
Apalancados y cuellos de botella
Responsabilidad de direccin:
Estratgicos y mercados
competitivos
Descentralizar:
Rutinarios y mercados fciles
Globalizar:
Productos Apalancados
Matriz de mercados
La es trategia que debe aplic arse a estos grupos de prod uc t os variar, ya que los retos q ue la
empresa d eber ir afrontando son tambin c amb iantes (figura 8).
< viene tabla>
Figura 8: estrategia de los prod uc tos segmentados de c ompras.
Mientras q ue los p rod uc tos c on ap alanc amient o, los de c uello de b ot ella y los rutinarios s on
responsabilidad de la direc c in de c ompras, los produc tos estratgic os son responsabilidad de
la d irec c i n general. El fin es evitar un riesgo d e negoc io, un d fic it d e s uminist ro o q ue la
c ompetencia los pueda bloquear c on c ontratos a largo plazo o partic ipando en las poc as empresas
proveedoras c on c apac idad de suministro.
Hay que dec ir tambin que esta matriz de la figura 6, llamada de segmentac in de los produc tos
de c ompras, no es esttic a sino dinmic a, y que algunos produc tos estratgic os (generalmente
materiales nuevos de nuevos prod uc tos ac ab ados de alto margen) p ueden pasar ao tras ao
a ser produc tos c on apalanc amiento. De la misma forma, c iertos produc tos c on apalanc amiento
pueden pasar tambin a ser produc tos de c uello de botella, de modo que es ac onsejable revisar
p erid ic ament e los mat eriales d e c ad a c ategora (y, por tanto, la est rategia de c ompras, los
objetivos y los planes de ac c in) por c ada c ategora de materiales, ya que sus merc ados (figura
7) irn c ambiando.
2 . 3. 3 La realizac in d e estud ios d e merc ad o
Una vez entendida la func in q ue desempean las c omp ras en la definic in de la estrategia del
negoc io y las d iferentes tipologas de produc tos/ servic ios que adquiere la empresa, slo queda
37
fig 8 Estrategia de los productos segmentados de compras
Estratgicos
Cuello
de botella
Apalancamiento
Rutinarios
garantizar el
suministro a
precios
competitivos
garantizar el
suministro,
incluso con
coste adicional
minimizar
costes a
corto/medio
plazo
optimizar la
gestin
administrativa
Tipos de
productos O bjetivos Acciones Estrategia/mercados
- desarrollo de relaciones a largo plazo
con los proveedores socios
- seleccin detallada de proveedores
locales, regionales y globales
- intervencin del proveedor en las fases
iniciales de desarrollo del producto
- garantizar el desarrollo de previsiones
detalladas
- anlisis de riesgo: del sector, del peso
especfico del comprador en el
proveedor regional o global
- desarrollo de planes de contingencia
- bsqueda de proveedores alternativos
con los niveles de calidad deseados
- enfoque a corto plazo y agresivo al
mercado de proveedores globales y
regionales.
equipos humanos de compra
especializados y globales.
- estandarizacin y reduccin de
referencias
- simplificacin de los procesos
administrativos
- participacin de clientes internos con
proveedores locales
Socios (partnership)
Mercados
estratgicos
Garantizar el
suministro
(assurance of
supply)
Mercados tcnicos
La oferta ms
competitiva
(competitive bidding)
Mercados
comerciales
Sistemas de
contratacin
(systems
contracting)
Mercados fciles
por c onoc er el merc ado donde se desarrollar este proc eso de c ompra antes de poder elaborar
la estrategia de la func in de c ompras.
Para obtener este c onoc imiento, deber proc ederse a elaborar una serie de estudios de merc ado
d e c ompras, que inc luyen los siguientes pasos:
a. Definir los objetivos y el alcance del estudio. Queremos obt ener informac in sobre el
merc ado de un determinado prod uc to o servic io o sobre un grupo c onc reto de proveedores
que los ofrec en? Queremos c entrarnos en un rea geogrfic a loc al o ms amplia? Queremos
analizar t end enc ias mac roec onmic as del sec tor o slo la evoluc in a c orto plazo de unos
c uantos p roveed ores?
b . Planificar el anlisis. Es dec ir, el tiempo, el c oste, los rec ursos nec esarios y las tareas que
debemos desarrollar. Debemos prever que en la mayora d e c asos un anlisis d e merc ado
in c luye una fas e inic ial d e t r ab ajo d e d es p ac ho s eg uid a d e un t rab ajo d e c amp o .
c . Ejecutar la investigacin. El trabajo d e despac ho debe p rec eder al trabajo de c ampo para
garantizar que, antes d e salir al exterior, agotamos las fuentes d e informac in propias de la
empresa (a menudo mayores de lo que inic ialmente pensamos) y otras externas (bases de
datos , emb ajadas, c maras de c omerc io, p ginas w eb , etc .), as c omo para garantizar que
prep aramos d e manera efic iente la inves tigac in de c ampo, q ue ac os tumb ra a ser la ms
c os tos a y d ifc il d e rep etir en c aso d e que des c ub ramos que nos hemos olvid ado de algo
una vez sta finalizada (un proveedor o una zona geogrfic a importante). El trabajo de c ampo
inc luye vis itas a ferias y a p roveedores p reviamente s elec c ionad os , mis iones c omerc iales,
etc .
d . Recoger y analizar la informacin.
e. Preparar las conclusiones. Debemos tener pres ente en este punto el ob jetivo que origin
la inves tigac in, el alc anc e d eseado y los resultad os es perad os, ya q ue las c onc lusiones
deben dar respuesta a estos intereses. De c ara a futuras bsquedas deben indic arse asimismo
las suposic iones realizadas, las c uestiones que han quedado abiertas y los xitos y frac asos
de la metodologa utilizada.
2 . 3 . 4 La elab orac in de la estrategia de c omp ras
Llegad os a est e p unto, s e p uede des arrollar la es trategia d e c ompras (figura 9). Por un lado,
c onoc emos ya los objetivos d e la emp resa y su trad uc c in en el rea de c omp ras ; p or otro,
hemos segmentado ya nuestros produc tos/ servic ios y, finalmente, hemos investigado los merc ados
d e proveedores o sec tores ms imp ortantes p ara nuestra estrategia. Mientras que en marketing
id ent ific ar el p b lic o objet ivo, segment arlo y est ud iarlo son los p as os p revios p ara d ec idir el
p osic ionamiento de nuestro p roduc t o, en c omp ras los tres p as os desc ritos has ta ahora son
nec esarios para p oder desarrollar la estrategia del rea.
La estrategia de c ompras deb e ser:
- Un p lan d oc umentad o d e la relac in c o mprad or- p roveedo r c on ob jetivos, es t rategias ,
implementac iones e indic adores de manera integrada y c oherente,
- p ro veed ora d e vent ajas s os t enid as y d e larg o p lazo s o b re nues t ros c o mp et id o res ,
- un d oc umento vivo y c onsensuado c on las p art es afec t adas que sirva c omo herramienta
de c omunic ac in efec tiva,
- p art e d e un p ro c es o it er at ivo q ue d o b je t ivo s c laro s e n un en t o rn o c am b iant e.
38
< viene grfic a>
Figura 9: estrategia d e c ompras.
No d ebe reduc irse por tanto a un c onjunto d e id eas verbales c ompartidas informalmente, c on
objetivos a c orto p lazo y sin indic adores ni seguimiento.
La e s t r at e g ia d e c o m p r as d e b e in c lu ir d e c is io n e s s o b r e lo s as p e c t o s s i g u ie n t e s :
a. Hacer frente a comprar (make vs. buy). Las d ec isiones de c omp rar al exterior prod uc tos
o servic ios desarrollados internamente forman parte de esta estrategia. Este punto debe inc luir
las ventajas c uantific adas de la op c in, los posibles p roveedores y el plan de ejec uc in. Es
una dec isin muy importante en el c aso de produc tos estratgic os.
b. Cambios en la base de proveedores. Estos c ambios se enmarc arn generalmente en la
lnea de reduc ir o c onsolidar proveed ores en niveles d e idoneid ad: proveed ores d e p rimer
nivel o estratgic os, c ad a vez ms grand es y glob ales, c on q uienes se quieren desarrollar
relac iones ms slidas y a c orto plazo, c omparados c on otros proveedores de segundo nivel
que se mantienen c omo c ojn o c omo paso previo de prueba antes de p asar al primer nivel.
Tambin p ueden produc irse c amb ios por la b squeda de fuentes alternativas de suministro,
ya s ea p or mot ivos d e garant izar el s uminis tro , la b sq ued a de mejoras d e c o st es o la
nec esidad de c omprar nuevos p roduc tos o nuevos p roc esos.
c . Definicin de las necesidades de sistemas de informacin para c ub rir el s eguimiento y
la medida de la ejec uc in de las c ompras. En este punto tambin se inc luyen las nec esidades
d e automatizac in del proc es o de c ompras (c omunic ac in elec trnic a c on proveedores) o
de uso del entorno de las nuevas tec nologas para realizar la func in de compras. Probablemente,
el fut uro pas a p or asoc iarnos a los p rimeros niveles d e las p irmides d e proveed ores , los
p roveedores es tratgic os, por va EDI o XML (extensive mark-up language), ya que hemos
vis to que la c omp etenc ia hoy en da no es entre empresas s ino ms bien entre d iferentes
c ad enas de suministro, c on lo c ual ser c ada vez ms difc il estar c on diferent es c adenas
c ompet id oras por motivos de c onfidenc ialid ad (vase la figura 1 0). As , en la p irmid e de
39
Alineacin de objetivos
de empresa y funcin
de compras
Segmentacin de
productos y
proveedores
Realizacin de estudios
de mercado de
proveedores/productos
Desarrollo de la estrategia de compras
Hacer vs. comprar
Cambios en la base de proveedores
Definicin de necesidades de sistemas de informacin
Relacin de la funcin de compras con otros departamentos
Programas de estandarizacin
fig 9 Estrategia de compras
proveed ores d e la c ad ena de Renault quizs aparec er Mic helin p or las rued as, Bertrand
Faure por los asientos y Bosc h por el sis tema elec trnic o, mientras que en la de Fiat quizs
es tarn Pirelli p or las ruedas, Johnson C ont rols por los as ientos y Magneti M arelli p or la
elec trnic a.
A medid a que vayamos teniend o ms sis temas de informac in, las pirmides ac t uales d e
p roveed ores s e irn c onvirt iend o en red es c omunic ad as. En c uanto a los sis t emas d e
informac in, s e irn d esarrolland o s ubastas y tod o tip o d e requis itos d e c ompra p ara los
produc tos apalanc ados y de c uello de botella. Tambin iremos teniendo c atlogos elec trnic os
para los produc tos rutinarios.
d. Relacin del rea de compras con otros departamentos de la empresa. Relac iones c on
los departamentos de logstic a (definic in de la gestin del flujo de informac in y del flujo fsic o
de materiales), de I+ D (partic ipac in de la func in de c ompras en la definic in e industrializac in
de nuevos p rod uc t os ) o de finanzas (ges tin del proc eso de p agos, c rd itos solic itad os a
los proveedores, etc . ).
e. Programas de estandarizacin. C ent rad os en la red uc c in de referenc ias, materiales o
proc esos produc tivos o en la homologac in de proveedores para asegurarse de que pueden
p artic ip ar en la c ad ena d e suminis tro d e la empres a c on t odas las garantas de xito. La
estrategia c lsic a de c omp ras, todava vigente para los prod uc tos ap alanc ad os y c uello de
botella, c onsiste en estandarizar los produc tos y, por tanto, los materiales y las materias primas
y, al mis mo tiemp o, ir reduc iendo los p roveed ores d e p rimer nivel para pod er aumentar el
volumen e inc rementar el poder d e negoc iac in.
40
M odelos de compras
Concentrarse en las propias competencias
Desintegracin vertical
(Subcontratacin)
C B A
A
B C
Competitividad compartida con proveedores
(Las pirmides de proveedores comparten
pocos competidores)
1
2 3
4 5 6 7
A
B C
D E F G
fig 10 Competencia entre cadenas de suministro
Las cadenas de suministro
comparten entre s
(De las pirmides a las redes)
Financiacin
Distribucin Fabricacin
Proveedores
2.4 La implantacin de la estrategia de compras
Es te punto inc luye las ac tividad es operativas propias del dep art amento de c omp ras, que s on
las siguientes:
a. Participar en el proceso de diseo d el prod uc to/ servic io para determinar las nec esidades
de c ompra q ue pueda generar, as c omo para influir en el diseo c on el ob jetivo de obtener
lo s mxim o s b enef ic io s d e las d ifer ent e s t ec n o lo g as , m at eriales y/ o p ro ve ed o res .
b. Seleccionar a los proveedores. Inc luye el anlisis y la d eterminac in de los p roveedores
ms idneos p ara un determinad o prod uc to o servic io y los q ue mejor se adap tan al p lan
es tratgic o d e c omp ras elab orad o en la fase ant erior. Tamb in inc luye la c ertific ac in de
proveedores y de los produc tos/ servic ios que estos elaboran.
c . Negociar con los proveedores . La negoc iac in inc luye as pec t os ms c ls ic os c omo el
prec io de c ompra y otros no tan evidentes c omo los ac uerdos sobre c ompromisos de c alidad,
logst ic a d e ent rega, forma de p ago, seguimiento, et c . La negoc iac in tambin t iene un
c arc t er temp oral, y hay q ue diferenc iar ent re la negoc iac in de inic io d e ac tividad y la de
seguimiento de ac tividad ya inic iada.
4 1
Los Contract Manufacturers en las empresas electrnicas, una decisin
estratgica make vs. buy
Un claro ejemplo de decisin hacer vs. comprar se ha producido en la subcontratacin que la industria
electrnica ha hecho de los procesos de montaje de sus productos. Ericsson subcontrata la fabricacin de
sus mviles a empresas como Flextronics y Hewlett-Packard, y sus impresoras a proveedores como Flextronics
o Calcomp. sta ha sido una de las razones para el desarrollo de los
sector contract manufacturers o C M . Los CM son empresas que, partiendo inicialmente del acoplamiento
de placas de circuitos, han ido ofreciendo servicios con ms valor aadido a los diseadores de primeros
equipos (O EM o original equipment manufacturers) hacindose cargo de todo el proceso de montaje y
prueba del producto final, incluyendo las compras de los componentes necesarios para este montaje y a
menudo ayudando en el diseo de la electrnica. El crecimiento y consolidacin de los CM ha sido un proceso
frentico en los ltimos aos gracias a fusiones que se han ido realizado entre ellos o por las adquisiciones
de fbricas que los O EM iban vendiendo. El crecimiento vegetativo, consecuencia del ritmo trepidante de
la economa mundial hasta el ao 2000, ha sido el otro motivo de la gran expansin de esta industria.
Estos O EM han buscado en la subcontratacin del montaje y en los C M los siguientes objetivos:
- reducir los costes a base de permitir que el CM gestionase negocios de diferentes clientes obteniendo
economas de escala,
- variabilizar los costes de las inversiones en mano de obra y activos de montaje (plantas, maquinaria, etc. )
hacia proveedores que pudiesen reducir el riesgo ampliando su base de clientes,
- reducir la complejidad de hacer frente a los elevados volmenes propios de introducciones rpidas y
frecuentes a base de distribuir la fabricacin entre varios CM y
- permitir al O EM centrarse en las habilidades que consideran clave para el xito de su negocio (marca,
diseo, etc.) desinvirtiendo en aquellas no crticas y consumidoras de recursos internos.
Estos procesos de subcontratacin han obligado a los O EM a pasar de un entorno en que la clave era saber
hacer bien las cosas a un entorno en que la clave est en saber especificar bien lo que quieren que les hagan
los CM .
La importancia que el departamento de compras de estas empresas ha tenido en el proceso de subcontratacin
y bsqueda de proveedores ha sido esencial, as como en las labores de definicin y acuerdo de las tareas
previamente desarrolladas por el O EM que pueden ser transferidas a estos CM y cules quedan en la empresa
subcontratante.
El proceso de externalizacin ha sido tan profundo, que incluso la explosin de la burbuja especulativa de
Internet y la reduccin de actividad (que ha hecho revisar a la baja muchos de los contratos que los O EM
tenan con sus C M ) no han hecho que los O EM se replanteasen retomar este tipo de actividades.
d. Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planific ac in y el proc esamiento del pedido,
el lanzamiento de la orden de c ompra, el seguimiento de la misma, la rec epc in (c on la gestin
de inc idenc ias) y el p ago, as c omo las diferentes c uestiones posteriores a la c ompra que
puedan surgir, c omo rec lamac iones y d evoluc iones.
Dentro de la p arte de implantac in d e la estrategia de c omp ras, y sin pretender tratar tod os los
asp ec tos de la parte operativa de ejec uc in d el proc eso de c ompras, nos c entraremos en dos
asp ec tos relevantes : la p artic ip ac in de la func in d e c ompras en el p roc eso d e dis eo d e
nuevos produc tos y el aprovisionamiento.
2. 4 . 1 La p artic ip ac in d e la func in d e c ompras en el p roc eso de d iseo d e
nuevos prod uc tos
El d e s a r r o ll o d e u n n u e v o p r o d u c t o p as a p o r l a s f a s e s s i g u ie n t e s (f i g u r a 1 1 ):
a. La definicin de los objetivos de diseo que el nuevo prod uc to deb e aportar para c ubrir
las nec esidades d e los c lientes, tal y c omo las define marketing.
b. El desarrollo de prototip os q ue p ermiten p robar la viabilidad del diseo (3) desde el p unto
de vista d el c umplimiento d e los objetivos definidos en la etap a anterior, as c omo desd e el
punto de vista de la estab ilid ad de las s oluc iones tc nic as propuestas para c umplir dic hos
objetivos.
c . Finalment e, la industrializacin, en la c ual s e verific an las c ap ac id ad es d e los med io s
produc tivos para c onseguir las espec ific ac iones c omprobad as en el diseo, se empiezan a
hac er las primeras pruebas de volumen (en nmero de unidades) y se revisa la puesta a punto
de los elementos produc tivos p ara afrontar la manufac tura en masa. Esta fase pasa por la
elab orac in de p res eries d e p rod uc c in que p ermiten verific ar los puntos menc ionados .
Todas estas etapas del diseo de nuevos produc tos plantean una serie de retos para la func in
de c ompras:
a. Garant izar que el d is eo des arrolla unas esp ec ific ac iones y unos mat eriales q ue p ermitan
ms adelante la industrializac in por parte de los p roveedores, sin exc esivos problemas de
c alidad o d e c ostes extras . Las toleranc ias que un ingeniero d e d iseo p uede esp ec ific ar
para una p ieza de plstic o pueden ser exc esivamente rigurosas p ara el tipo de plstic o que
se utilizar. Si este hec ho no se identific a a tiempo, se pueden generar unos c ostes adic ionales
importantes en el proc eso de fab ric ac in.
b. Garantizar q ue el d is eo hac e un us o p timo d e la es pec ific ac in d e materiales y d e los
proc esos p rod uc tivos p ara minimizar el c oste d el p rod uc to final y op timizar la c alidad . Los
ingenieros de diseo tienden a minimizar el riesgo a base de reutilizar materiales y soluc iones
q ue ya les han func ionado en el p asado. Es p art e del trabajo d e la func in de c omp ras
asegurarse de que el equipo de diseadores c onoc e las posibilidades tc nic as de los nuevos
proc esos y materiales que los proveedores pueden aportar, y de que mejore las c arac terstic as
(prestac iones, c alidad o c oste) de los prod uc tos diseados.
c . Evitar los diseos exc esivamente orientados hac ia un proveedor determinado. Si soluc iones
anteriores c on un proveedor han func ionado en el pasado, el diseo puede tender a desarrollar
espec ific ac iones teniendo presentes las c arac terstic as d el proveedor que ha trabajado c on
nosotros en el pasado. Compras debe asegurar el desarrollo de espec ific ac iones que permitan
p o s t e rio r m ent e la p o s ib ilid ad d e o f re c e rlas a un am p lio n m e ro d e p r o ve ed o r es .
(3) Vase Gua de Gestin del Diseo, CIDEM, 2 00 3.
42
d. Garant izar la es tandarizac in y la minimizac in de materiales y dis eos . La no p roliferac in
de un gran nmero de materiales (diferentes resinas plstic as, por ejemplo) y la estandarizac in
de diseos (en la lnea de la tec nologa de grupo, group technology, en la c ual se definen los
c ompo nentes po r la similit ud d e su p roc es o d e fab ric ac in) d eb en p ermit ir aumentar la
flexib ilid ad en la p ro d uc c i n, la s imp lific ac i n d e la manufac t ura y el ap oyo p o s t erior.
Estos retos tienen la partic ularid ad d e que c uest an ms d e c onseguir por parte d e c omp ras
c uanto ms tard e se afrontan dentro del c ic lo de vida del proc eso d e desarrollo. La introduc c in
de un nuevo material en la fas e de industrializac in puede ob ligar al equipo d e diseo a volver
a la fase de prototip aje para as egurarse d e q ue el nuevo material c ump le las es pec ific ac iones
de prod uc to deseadas en las pruebas de func in o vida.
La func in de c ompras puede afrontar estos objetivos a partir de diferentes soluc iones (a menudo
c omplementarias):
a. Asignando ingenieros de compras a los eq uipos d e diseo que hagan de puente entre los
ingenieros de diseo y las capacidades e innovac iones existentes en el merc ado de proveedores
de estos tipos de soluc iones.
b. Implantando jornadas de revisin de prototipos desd e el p unto d e vista d el DFM (d iseo
para la fabric ac in, design for manufacturing), en las que, entre otros aspec tos, el equipo de
c ompras puede realizar propuestas sobre las posibles mejoras en el diseo que deben fac ilitar
la c o nt rat ac i n p o s t er io r d e lo s e lem e n t o s q u e s e d e b an ad q uir ir e n e l ex t e rio r.
c . Desarrolland o guas de diseo q ue rec omiend en, p or ejemp lo, la priorid ad en el us o de
d iferentes resinas p ls tic as p or p art e d el eq uip o de d is eo, o q ue ind iquen las mximas
4 3
O bjetivos del diseo Viabilidad del diseo Industrializacin
O bjetivos de compras
Especificaciones que faciliten la industrializacin
Innovacin
Especificaciones que faciliten la compra
Estandarizacin de materiales y diseos
Acciones
Ingenieros de compras en equipos de diseo
Jornadas de revisin de diseos
Guas de buen diseo
Participacin de proveedores en etapas iniciales
Fases del diseo
fig 11 Desarrollo de un nuevo producto
toleranc ias que s e pueden c onseguir c on los diferentes tipos d e materiales en proc esos de
fabric ac in estndar.
d. As eg urand o q ue los proveedores participen en las fases iniciales d e d iseo, ya sea
p artic ipand o en las revis iones ofic iales d e prot otipos , reunind os e c on los ingenieros d e
c omp ras y d e d is eo en d eterminad os moment os del p roc es o d e d esarrollo del nuevo
produc to, enc argndose del desarrollo de una parte del diseo o, inc luso, asignando ingenieros
del proveedor residentes en los equipos de diseo, c ompras y logstic a de aprovisionamiento
de la empresa c ompradora. Es lo que, en el c aptulo 3, denominamos JIT II, es dec ir, segunda
etapa del just in time.
Si, d entro d e la emp res a, la c olab orac in ent re c omp ras y d is eo no s e ha afrontad o en el
pas ad o, st a es una d e las reas en la q ue pued en ob tenerse ms b enefic ios d e manera
inmed iata, es p ec ialmente por la d ific ult ad d e realizar c amb ios una vez el p rod uc to ya s e ha
lanzad o. Sin emb argo, s e trata tambin de uno d e los c amb ios organizativos ms difc iles d e
implantar, tanto por la diferente mentalidad de los elementos que partic ipan c omo por la disparidad
de ob jetivos que a menudo se da. Por tanto, hac e falta un alto grado de apoyo por parte d e la
direc c in, q ue debe estar dispuesta a sufrir y soluc ionar los c onflic tos q ue p uedan s urgir entre
c ompras y diseo (I+ D) durante el proc eso de desarrollo.
2. 4 . 2 El ap rovisionamiento c omo herramienta c omp etitiva en el p roc eso de
c omp ras
La c omerc ializac in detallista, dentro del marketing, se dedic a a identific ar c ules son las variables
ms imp ortantes de disp onibilidad y ac c eso a nuestros p roduc tos en func in de los d iferentes
tip os d e c lientes que los ad quieren a travs del c anal de distrib uc in. Una vez estos c lient es
agrupados segn las variables relevantes, se dedic a a disear la logstic a del c anal para satisfac er
sus nec esid ad es.
As, en cuanto al consumo a travs de grandes superficies, se debern estructurar logsticas
que hagan prevalecer la exactitud del momento de la entrega, la minimizacin de los costes
y la capacidad de entrega de volmenes elevados. Por el contrario, en cuanto al consumo
a travs del pequeo detallista, habr que hacer prevalecer la frecuencia, los pequeos
volmenes en cada entrega y la posibilidad de que en la entrega se realicen labores de apoyo
a la preparacin del prximo pedido.
Para c ons eguir satisfac er est as variab les de tiemp o y volumen, el fab ric ante p uede as oc iarse
c on otros protagonistas dentro del c anal (mayoristas, distribuidores, operadores logstic os, c entros
d e c o n s o l i d a c i n , e t c . ) q u e p e r m i t a n s a t i s f a c e r l a s c o n u n c o s t e r a z o n a b l e .
El aprovisionamiento dentro de las c ompras debe c onseguir los mismos objetivos que el detallismo
dentro d el marketing, teniendo en c uenta que ahora las variab les relevantes de los c lientes p or
la c omerc ializac in se c onvierten en c arac terstic as relevantes de los materiales adquiridos por
las c omp ras. La matriz de t ipologa de produc tos c omp rados menc ionada en el punt o 2. 3 .2 .
puede servirnos de p unto de partida en este proc eso.
A las variables de riesgo de suministro e impac to de la c ompra en los resultados de la emp resa
aadiremos otras variables relevantes para nuestro negoc io, c omo el valor del elemento c omprado,
la rap idez en la obsolesc enc ia, el volumen del prod uc to c omprado o la distanc ia del proveedor.
Una vez hec ho es to, determinaremos, dentro de este grupo de variables , las ms c rtic as para
nosotros, y agruparemos a c ontinuac in los produc tos que c omparten una tipologa de variables
parec ida. Llegad o este momento pod remos d isear c anales de aprovisionamiento optimizados
para estos grupos de produc tos. As, las p iezas de med ida ms grand e y c on proximidad d el
proveed or p ued en suminist rars e c on entregas direc t as d el p roveed or as oc iadas al ritmo d e
44
c onsumo del c omprador. Por otra parte, en c uanto a las piezas de proveedores lejanos pero de
c ierto valor, se puede intentar implantar un p roc eso d e suministro c ontrolad o por el proveed or
de tip o stoc ks gestionados por los proveed ores, es dec ir, VMI (vendor managed inventory). Si
en lugar d e hab lar d e c omp ras hablamos d e d is tribuc in, est e mis mo p rograma s e llama de
reap rovisionamient o c ont inuo, y s e realiza entre la gran s up erfic ie y los fab ric ant es d e gran
c onsumo.
Lo imp ortante es d ars e c uenta de que hay d iferentes tipos d e suministro que, ap lic ad os de
manera inteligente a las piezas adec uadas, pueden c onvertirse en una ventaja c ompetitiva p ara
el proc eso de c ompras.
En esta tipologa de suministros podemos inc luir, de manera ind epend iente o c omb inados entre
s, algunos c omo los siguientes (figura 12):
a. Suministro JIT(jus to a t iemp o, just in time), en el c ual los c omp onent es se suminist ran
direc tamente d esd e el proveedor al lugar ms p rximo al punto de c onsumo del c liente, en
pequeas c antidades y entregas frec uentes (minimizando, por tanto, los stoc ks) y en func in
del c onsumo real y no del planific ado. Este sistema obliga a un elevado grado de c alidad para
evitar sorpres as esp ec ialmente d esagrad ab les c uando s e d is pone de poc o s toc k, y a un
elevado grad o de integrac in c liente- proveed or, que deb en c ompartir la informac in de la
produc c in. Un ejemplo de este suministro sera el de un fabric ante de c arc asas de plstic o
p ara televis ores q ue entregara trailers enteros al montad or d e los televisores en func in del
ritmo de fab ric ac in d e st e. Las c arc as as s e d es c argaran d irec t ament e d el trailer para
entregarlas a la lnea d e montaje, y la operac in p odra inc luso ser realizada p or p ersonal de
la emp resa suministradora.
b. Suministro VMI (stoc k gestionado por el proveedor, vendor managed inventory), en el c ual
los c omponentes son direc tamente suministrados por el proveedor en func in de su c riterio,
y teniendo en c uenta el stoc k que hay de sus produc tos en c asa del c liente y de la informac in
q ue s te le proporc iona sobre el c onsumo presente y la p revisin de c onsumos futuros de
s us c omp o nent es . Un fab ric ant e d e c omp o nent es elec t r nic o s p as ivo s (res is t enc ias ,
c ondensadores, etc . ) que trabaje mediante este tipo de suministro c on un montador de plac as
d eterminara el suministro de c omponentes al c omprador en func in de sus exis tenc ias en
c asa del c omprador, el c onsumo diario de stas y las p revisiones futuras de fabric ac in del
montador. La informac in podra ser direc tamente enviad a por el montador o un p roveed or
l o g s t i c o e n c as o d e q u e t u v i e r a s u b c o n t r at ad a e s t a f u n c i n d e al m a c e n a je .
La introduccin del concepto de gestin integral de la cadena de suministro ha cambiado
totalmente la manera de operar de la planta de Sony en Viladecavalls. Es la propia fbrica
la que monitoriza las previsiones de ventas y los niveles de stock de sus clientes (cadena
de demanda que veremos con ms detalle en el captulo 4) y decide el producto que debe
enviarse para asegurar un horizonte de ventas de 10-15 das. Este modelo se conoce
como BTR (build to replenishment, fabricar por reposicin), y se contrapone al modelo de
BTO (build to order, fabricar bajo pedido) seguido hasta el 2001. Para la implantacin de
este modelo ha sido necesario un periodo de transicin con clientes piloto y gestin manual,
al cual gradualmente se han incorporado el resto de clientes hasta alcanzar la implantacin
total con el apoyo de los sistemas de informacin (Oracle) (4).
c . Suministro con aplazamiento (postponement)de fases productivas, en el c ual el proveedor
espera hasta el ltimo momento para finalizar el c omponente que nos d ebe entregar una vez
sabe exac tamente el tipo de uso que se har. As, un fabric ante de parac hoques puede tener
un stoc k de pintados disponible, pero tiene que esperar hasta que el fabric ante de vehc ulos
(4 ) C as o s d e xit o d e em p r es as g alard o nad as c o n lo s Premios a la Innovacin Tecnolgica, C ID EM , 2 0 0 2 .
45
le indique el tip o y el c olor d el automvil que s e es t empezand o a montar en la lnea d e
p roduc c in p ara ac abarlo (mold uras, luc es, etc . ). De es ta manera, el p roveedor se evit a
mantener un gran nmero de referenc ias de produc to ac abad o, mientras que el fabric ante
d e a u t o m v i l e s r e d u c e e l n m e r o d e c o m p o n e n t e s d e s t o c k e n l n e a .
d. Suministro por orden de compra planificada de MRP. Se trata del suministro ms c lsic o,
que genera las petic iones de entrega segn una planific ac in de la produc c in basada en
la previsin de ventas y los niveles de stoc ks disponib les d e los diferentes elementos (MRP),
tal y c omo d etallaremos en el c aptulo 5.
< viene grfic a>
Figura 12: modelos de suministro.
< viene grfic a>
Figura 13: modelo de aprovisionamiento de Seat en Martorell.
46
fig 12
M odelos de suministro
Almacn / Centro
de consolidacin
Propiedad del
Proveedor
Propiedad del
comprador
Orden de compra planificada
Proveedor Comprador
Aplazamiento de
fases productivas
VM I
JIT
fig 13 M odelo de aprovisionamiento de Seat en M artorell
Factora M artorell
Centro de
consolidacin
Parque de proveedores
Pre/montajes
Contenedores llenos Camiones lanzadera
Contenedores vacos
Ensamblaje
Concepto logstico planta Seat
Centro logstico M artorell
Instalaciones esenciales necesarias
para garantizar el suministro JIT,
secuenciado de piezas y premontajes
en la lnea de montaje.
Pintura
Prensas
Todos estos mod elos, tan difundidos hoy a otros muc hos sec tores, c omo el d e la elec trnic a,
surgieron d el sec tor del automvil.
Seat en Martorell aplica el sistema J IT (justo a tiempo) de la figura 13, con su parque de
proveedores para el montaje de grandes mdulos en Abrera y su centro de consolidacin
para piezas pequeas al lado de las lneas de montaje de Seat.
2.5 Las medidas de la funcin de compras
Una vez realizados tod os los pas os prop ios de la p lanific ac in, ejec uc in y med id a, y c on la
informac in disponible de los indic adores de c umplimiento de objetivos, es el momento de revisar
las estrategias elaboradas, as c omo el xito en la ejec uc in de las mismas. Fruto de este ejerc ic io
pueden ser c ambios de p lanes, c omo por ejemplo:
- la revisin d e la adaptac in de los objetivos,
- la realizac in de nuevos estudios de merc ad o de c ompras,
- la revisin d e la estrategia.
Tambin pued en surgir c ambios en el proc eso de ejec uc in (espec ialmente si las desviac iones
s e d eb e n m s a u na mala im p lant ac i n d e la e s t r at eg ia q ue a la es t rat e g ia e n s ).
Las ac t ivid ades exp ues tas en los c uat ro ap art ad os ant eriores deb en realizars e de manera
c ontinuad a para asegurar que la func in de c ompras mantiene c laros sus objetivos y q ue ac ta
de manera orientada a la c onsec uc in de estos.
A c ontinuac in pasaremos a revisar los puntos ms importantes de c ada una de las c uatro fases
del c ic lo anteriormente menc ionadas.
Para pod er c omprob ar s i la func in d e c ompras es t alc anzand o los objetivos q ue se hab a
marc ado (es efec tiva) c on una utilizac in p tima de los rec ursos (es efic iente), d ebern medirse
de manera c uantitativa, sis temtic a y c ontinuada en el tiempo, c iertos ind ic adores que reflejen
la c onsec uc in d e estos objetivos. La medida de indic adores p ermite:
- revisar d e manera ob jetiva tanto la estrategia d e c ompras c omo su ejec uc in, para realizar as
las ac c iones c orrec toras c orresp ondientes,
- motivar al equipo de c ompras, dando visibilidad y objetividad a los resultados de sus esfuerzos,
y permitir definir objetivos individualizados y ayudar a la toma de dec isiones de los c ompradores,
- permitir una mejor c omunic ac in c on el resto de departamentos, objetivar los problemas y dejar
c laras las p riorid ades y las variables c omp etit ivas por las c uales se trab aja d esde c omp ras.
Finalmente, c ualquier ind ic ador debe marc ar un ob jetivo al c ual s e q uiere llegar y un lmite p or
debajo del c ual esta medida se c onsiderar fuera d e c ontrol. La fijac in de es te objetivo y lmite
p revio a la m ed id a d el ind ic ad o r p erm it e d ef inir c ules s on lo s o b jet ivos p ers eg uid o s .
Adems de la medida de indic adores, y c omo un elemento ms del seguimiento de la efec tividad
y la efic ienc ia de un departamento de c ompras, existe la valorac in de los proveedores estratgic os
de la empres a c omprad ora. Est a valorac in, que se realiza una o dos vec es al ao y que se
c ent ra en aq uellos p roveedores c rtic os (los p roveedores ms relevantes d entro d el c uad rante
de produc tos estratgic os, punto 2.3. 2), permite revisar de manera c ualitativa y c uantitativa este
grupo de proveed ores y asegurar su integrac in d entro de la c adena de suministro d e nuestra
empresa a base de adaptar los objetivos del c liente y el proveedor y establec er relac iones a largo
plazo.
4 7
2 . 5 . 1 Ind ic ad ores
Un departamento de c ompras tiene c inc o grandes grupos de indic adores que miden su c orrec to
func ionamiento:
1 . Indic adores de innovac in, que miden los nuevos materiales o servic ios utilizados y los nuevos
proveedores.
2 . Ind ic ad ores d e servic ios, que miden las c ant id ad es ent regad as y el t iempo d e ent reg a.
3 . Indic adores de c oste, que miden el c oste de los produc tos y servic ios c omprados, as c omo
las e vo luc io nes his t ric as d e lo s c o s t e s y las c au s as q ue p ro vo c an alt erac io nes .
4 . Ind ic ad o res d e c alid ad , q u e mid e n la c alid ad d el p r o d uc t o o s er vic io c o m p rad o .
5 . Ind ic ad ores d e flexib ilidad , q ue mid en la efec t ividad c on la q ue los p rod uc tos o s ervic ios
c omprados se integran en el flujo de materiales propios de la empresa (tiempos de las entregas,
flexibilidad de repuesta a los c amb ios de plan, etc . ).
Por otra parte, es tos c inc o grup os de ind ic adores tienen dos versiones d iferent es s egn las
visiones que p ersiguen:
a. Los ind ic adores q ue mid en la efec tividad y la efic ienc ia d e la func in de c ompras d esde el
p u n t o d e v i s t a d e s u s c l ie n t e s , q u e s e g u r a m e n t e s o n lo s m s i m p o r t an t e s .
b . Los ind ic adores q ue mid en la efec tividad y la efic ienc ia d e la func in de c ompras d esde el
punto de vista interno del departamento.
4 8
Indicadores en un fabricante de herramientas de bricolaje
Un fabricante de mquinas de herramientas de bricolaje para el hogar tiene unos indicadores de la funcin
de compras en atencin a sus clientes internos que se centran en el coste por producto acabado de los
componentes comprados y en el porcentaje de paros de la lnea de produccin debidos a problemas de
los productos comprados, ya sea por calidad (producto defectuoso que entorpece el funcionamiento del
proceso de montaje) o entrega (entregas tardas o con una calidad inferior a la esperada). C on estos
indicadores es capaz de ver la calidad del servicio que suministra a sus clientes (operaciones y controles)
y puede discutir con ellos propuestas de mejora objetivas.
Por otro lado, desarrolla unos indicadores internos del departamento que soportan los de calidad de servicio
a sus clientes antes mencionados, y que son:
a. coste de las piezas ms relevantes adquiridas por sus compradores, con objetivos de reduccin en el
tiempo,
b. ni veles de stock agregado y por referencias gestionadas por los diferentes compradores,
c. porcentaje de defectos y valor de estos por grupo de piezas y proveedor, indicando el tipo de error (si
se trata de un hecho singular o problemas aleatorios, consultar la figura 15),
d. porcentaje de entregas fuera de plazo por proveedor y por horquilla de la variacin respecto al plazo
pactado y
e. nmero de piezas en situacin crtica respecto a su suministro
Todos estos indicadores tienen sus objetivos y lmites inferiores de calidad preestablecidos y un nivel de
agregacin correspondiente al forum donde se revisan, y se diferencian, por ejemplo, la agregacin propia
del seguimiento del departamento de la del seguimiento del trabajo de los diferentes compradores.
Este segundo grupo de indic adores refuerza los anteriores c on una atenc in a la dinmic a interna
d e la func in de c ompras, y mide las func iones prop ias d el departamento d e c omp ras q ue
permiten c onseguir unos indic adores ptimos d e atenc in al c liente.
El ltimo tema menc ionad o en el ejemp lo de indic adores, referente al nivel de agregac in, es
de extrema importanc ia para permitir una visin real del func ionamiento del rea de c ompras y
de las posibles medidas c orrec toras. Agregac iones exc esivas dific ultan el seguimiento al realizar
una media de diferentes fac tores q ue a menud o se c omp ensan entre ellos, hec ho que imp ide
el anlisis c orrec to del problema. Para evitar esta situac in, bastante c omn en la valorac in del
c oste del material c omprado en el produc to ac abado, un importante fabric ante de produc tos de
elec trnic a de c onsumo eligi tres p roduc t os rep resent ativos d e s u c artera (p or ejemp lo, los
49
Indicadores internos de un fabricante de mquinas herramienta fig 15
otros
metales
motores
plsticos
electrnica
euros
meses
1 2 3 4 5 6 7 8
45
40
35
30
25
20
15
10
5
singularidades
placas
conectores
componentes
pasivos
partes
por milln
meses 1 2 3 4 5 6 7 8
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Defectos lnea de producto taladros
Coste de compra Taladro M X10
p roduc tos de ms volumen d e produc c in o sometidos a una mayor c omp etenc ia por parte de
otros fabric antes) y sigui la evoluc in del c oste de las c ompras d e forma unitaria y mensual. De
esta manera pudo tener una visin real e inmediata de las ac c iones de sus c omp radores sobre
el c oste d e venta de es tos produc tos, y c onoc er el posic ionamiento resp ec to a los c ostes de
estos produc tos en el merc ad o.
2 . 5 . 2 La valorac in d e p roveedores
El ot ro p unt o imp ortant e so b re la med id a d el d epart ament o d e c omp ras , q ue ac ta c omo
c o m p lem en t o / c o nt inu ac i n d e lo s ind ic ad o r es , es la valo rac i n d e lo s p ro v eed o res .
Es ta valorac in d e proveed ores c ons is te en la revisin p erid ic a, c uantitativa y c ualitat iva del
func ionamiento de los proveedores en c uanto a los resultados de los indic adores en c iertas reas
d efinidas c omo importantes para la c ons ec uc in d e los ob jetivos de la empres a c ompradora.
Esta revisin se realiza c on los proveedores ms importantes (los que nos suministran produc tos
o servic ios estratgic os segn la definic in menc ionad a al princ ipio) una o d os vec es al ao y
d e manera presenc ial. Sus ob jetivos son tambin:
a. definir las p riorid ad es para los siguientes p eriod os y, en su c as o, los ind ic adores q ue s e
utilizarn y/ o sus nuevos objetivos y lmites, de manera que el proveedor pueda irse adaptando
a los c ambios a los q ue se vea sometid o el c omprador,
b . asegurar que los objetivos del c omp rad or y d el vend ed or se adaptan entre s, tanto a c orto
c omo a largo plazo, e
c . ir edific ando las relac iones a largo plazo, b sic as en c uanto a los proveedores c onsiderados
estratgic os.
Puede finalizar c on una valorac in c uantitativa global del proveedor, que le permite c ompararlo
c o n o t r a s d e l m i s m o c l i e n t e y q u e i d e n t i f i c a l a s r e a s d e m e j o r a p o t e n c i a l .
En un entorno c amb iante c omo el ac tual, tal y c omo c omentbamos al princ ipio del c aptulo, la
fuerza de las empresas depende de la solidez de sus c adenas de suministro y de los protagonistas
q ue las c omp onen (p roveedores, suminis tradores de servic ios logstic os, etc .), de forma que la
rap idez en la ad aptac in a las nuevas c irc uns tanc ias d e t od os los miembros de la c ad ena d e
suministro es c lave para la supervivenc ia. La valorac in d e los proveedores es una herramienta
p rimord ial p ara as egurar es ta ad apt ab ilid ad a una integrac in c orrec ta p roveed or- c liente y la
mejora de su relac in en el tiempo.
Las valorac iones de proveedores se basan en los indic adores rec ogidos en los ltimos periodos
(p unto 2.5 .1), y pueden c entrarse en las reas siguientes:
a. coste de los materiales, servic ios y transportes,
b . calidad de las materias primas o mdulos,
c . suministro en c antid ad y tiempo,
d . capacidad tecnolgica, tanto en los proc esos de los proveedores c omo en su partic ipac in
en la innovac in de los produc tos d el c liente,
e. flexibilidad para ad ap tarse a los c ambios del c liente,
f. estabilidad financiera o riesgo d e q ue en el fut uro p roblemas financ ieros d el p roveed or
puedan p oner en p eligro su c ontinuid ad , y
g. estilo de gestin, medid o c omo el grad o de c oinc id enc ia d e la c ultura y las estrategias de
la empresa proveedora c on los de la c ompradora.
Y c on esta introduc c in a los indic adores d amos p or finalizad a esta peq uea exp osic in de la
estrategia de c ompras y p asamos a las c onc lusiones.
50
2.6 Conclusiones
De la misma manera que hemos aprendido a vender en nuevos merc ados y hemos investigado
nuevos c lientes y segmentado nuestros p rod uc t os y servic ios , d eb emos hac er otro tanto c on
las c ompras, q ue debern ser ms y ms globales . Este c onc epto se d enomina marketing de
compras, es dec ir, aplic ar los mismos c onc ep tos de merc ado al otro extremo de la c adena de
suministro.
Deb emos s egmentar nuestros produc tos d e c ompras tal y c omo hemos visto en las figuras 6 y
7, y no perder de vista los produc tos estratgic os ya que, en su ausenc ia, nuestro negoc io podra
verse interrumpido (responsabilidad de la d irec c in general).
Implantar una poltic a de c omp ras ad ec uad a para c ad a grupo de produc tos que se c omprar o
fabric ar (los estratgic os , los d e c uello d e botella, los d e apalanc amiento y los senc illos d e la
fig ura 8 ) s er lo q ue d o t ar realment e d e una vent aja c o mp et it iva a nues t ras c o mp ras .
En la figura 16 podemos observar que los ahorros en las c ompras van a p arar direc tamente a
la lnea d e b enefic io de nuestra c uenta de resultados. En el ejemplo de esta figura ob servamos
que un ahorro en las c ompras del 5% puede produc ir un inc remento del benefic io del 50%. Estos
ahorros son los q ue nos deben permitir invertir en sistemas de informac in que nos vinc ulen a
nues t ro s p rinc ip ales p roveed ores (lo q ue en ES ADE d eno m inam o s hubs d e c o mp ras ).
Figura 16 : la c omp etitividad del marketing de c ompras.
Has ta el momento, las c omp ras del sec tor d el automvil han s ido quizs el mod elo p rinc ip al,
posteriormente adoptado por otros sec tores c omo la elec trnic a, tanto en lo que se refiere a las
c o m p r a s c o m o a l m o d e l o d e a p r o v i s i o n a m i e n t o d e l a l o g s t i c a d e c o m p r a s .
Un modelo de aprovisionamiento JIT p arec ido al ya visto de la figura 1 3 d e Seat Martorell es el
que enc ontramos en el sec tor de la elec trnic a de c onsumo en los c as os de Hewlett- Pac kard
y d e S o n y (f ig u r a 1 7 ), y a q ue e l v alo r a ad i d o d e las c o m p ras e s m u y e le v ad o .
5 1
fig 16
La competitividad del marqueting de compras
Los ahorros irn directamente al resultado final
100
5
45
50
47, 5
45
7, 5
100
Beneficios
Otros
costes
Compras
Una reduccin del 5% en el coste de venta
puede dar como resultado un incremento del
50% en el margen de beneficio.
Para obtener un impacto equivalente, la
empresa debera:
Incrementar las ventas en un 50%
Reducir los gastos generales hasta un mximo
del 20%
Reducir significativamente la plantilla
Reduccin-5%
Aumento 50%
Estos mismos c onc eptos se irn aplic ando y adaptando tambin a los sec tores de gran c onsumo
y farmac utic o, que hast a el moment o han est ado ms c entrad os en la distrib uc in, en q ue
radic aba el valor aadido de estos negoc ios, tal c omo observaremos en el c aptulo 4. As pues,
ningn sec tor podr olvidarse de ser c ompetitivo en los dos extremos de la c adena de suministro
y, por tanto, de c onsiderar la distribuc in y las c ompras c omo reas estratgic as que nos ayudan
a ser ms innovadores y, en c onsec uenc ia, ms c ompetitivos.
< viene grfic a>
Figura 17: modelo de aprovisionamiento JIT de Sony Viladec avalls.
52
fig 17
M odelo de aprovisionamiento JIT en Sony Viladecavalls
Piezas grandes
JIT
J ust in time
ASAP (mercanca)
Advance Shipping Accessible Parts
Pedidos normales (especial)
Piezas pequeas
3 Los sistemas de produccin
3.1 Introduccin
El rea de p roduc c in, tambin denominada de fab ric ac in, ha sido his tric amente el nc leo y
punto de partida de muc has empresas industriales de nuestro pas y, a p esar de ser uno de los
proc esos fundamentales de las empresas en c uanto al valor aadid o (prod uc ir forma parte del
proc eso fundamental de la c adena de s uministro, tal y c omo ya hemos visto en el c ap tulo 1) y,
por tanto, el impac t o en los result ados , c uand o hablamos de innovac in en el mund o d e las
operac iones nos olvid amos a menudo de los s istemas de p rod uc c in. As pues , al hablar de
innovac in s olemos pensar en p roc esos d e d esarrollo d e p rod uc to, en flujos logs tic os o en
sistemas de informac in. Sin emb argo, los sistemas de produc c in no slo son susc eptibles de
innovar, sino q ue en un entorno c ambiante y de merc ado global deben modific arse c on el triple
objetivo de orientarlos al cliente, de hacerlos ms flexibles y rpidos y de reducir de manera
constante los costes de operacin.
No hac e tanto, el formato nic o de produc c in eran los talleres altamente flexibles, que fabric aban
p rod uc t os a med id a y d e alt a c alid ad , aunq ue resultab an c aros p or s u organizac in d e la
produc c in artesanal (figura 1, craft production). Hasta los aos veinte, en el periodo entre las
dos guerras mundiales, no se c onoc i ninguna otra forma de produc c in. Sin embargo, en aquel
momento emergieron los sis temas d e organizac in de la prod uc c in en s erie, estandarizad os,
c on una elevada divisin del trabajo, que fabric aban de manera repetitiva y en grandes volmenes.
Es tos sistemas mejoraron princ ipalmente las ventajas c omp etitivas de c oste unitario y servic io,
aunq ue en detrimento d e la flexib ilid ad , ya q ue el ob jetivo era produc ir altas c antidad es de
produc tos idntic os a bajo c oste.
En este c aptulo nos c entraremos en el sistema denominado JIT (justo a tiempo, just in time), que
es una c ombinac in de los dos anteriores (talleres y produc c in en masa) y que surgi en el ao
1949 en el seno de la empresa japonesa Toyota. El JIT nac e en el c ontexto de una nueva filosofa
organizativa impulsada p or los jap oneses : la p roduc c in ajustada (lean manufacturing). Se trata
del nic o modelo o filosofa de produc c in que pretende mejorar todas las variables c ompetitivas
de manera simultnea (innovac in, c alidad , flexib ilidad, c os te y servic io). Sin emb argo, hoy en
da ya est emergiendo un nuevo sist ema de prod uc c in que ser sin dud a una c ombinac in
de los d os ltimos, es d ec ir, d e la p roduc c in en mas a y del J IT: la personalizac in en masa
(mass customization), que c onsiste en p roduc ir en grandes lotes aunque personalizados desde
el inic io del proc eso.
En este c aptulo introduc iremos los elementos esenc iales para entender c mo se deben enfoc ar
los proc es os d e c ambio en los s istemas prod uc tivos J IT (que hoy en da ya se c onsideran un
c lsic o), y presentaremos las metodologas para llevarlos a c abo. Para el estudio de este sistema
de prod uc c in abord aremos en primer lugar el p roblema d esde el punto d e vis ta del flujo de
p ro d uc c in (p ro d uc t o e info rmac in), es tud iand o la manera d e med irlo s y mejo rarlo s y, a
c o n t i n u a c i n , l a m a n e r a d e i m p l an t a r l o s p r o c e s o s q u e f o r m a n d i c h o s f l u j o s .
No pod emos ob viar, en esta expos ic in, la importanc ia d el c onc epto de c lust er (figura 2), es
dec ir, las c onc entrac iones geogrfic as de empresas que tienen en c omn relac iones de c liente-
proveedor y c omparten tec nologa y rec ursos humanos e infraestruc turas. El mantenimiento, la
sostenibilidad y la mejora d e estos c lusters no solamente d epende d e las ac c iones del sec tor
pblic o, sino tambin de la dinmic a interna de innovac in que deben llevar a c abo las empresas
que forman parte de ellos y que harn que dic hos c lusters puedan disear y produc ir produc tos
53
3.1 Introducci
Lrea d e produc c i, tamb anomenada de fabric ac i, ha estat his tric ament el nuc li i punt de
partida de moltes empreses industrials del nostre pas, i tot i que s un dels proc essos fonamentals
de les empreses (produir est dintre el proc s fonamental de la c adena de subministrament tal
c om ja hem vist al c ap tol 1 ), q uant a valor afegit i p er tant impac te en els res ultats, sovint quan
parlem dinnovac i en el mn d e les op erac ions ens oblid em dels sis temes de produc c i. Aix,
si parlem dinnovac i ac ostumem a pensar en proc essos de desenvolupament de p roduc te, de
fluxos logstic s o de sistemes d informac i. Tot i aix, els sis temes de produc c i no noms sn
susc eptibles dinnovar, sin que en un entorn c anviant i de merc at global han de ser modific ats
amb el trip le ob jec tiu d orientar-los al client, de fer-los ms flexibles i rpids, i de reduir
constantment els costos doperaci.
54
fig 1 M odelos histricos de produccin
Produccin simplificada (Lean Production)
Produccin artesanal Panhard et Levassor (P&L)
(a principios siglo XX)
Desventajas Coste
Servicio
Ventajas Flexibilidad
Calidad
Produccin masiva Henry Ford
(a mediados siglo XX)
Desventajas Flexibilidad
Calidad
Ventajas Coste
Servicio
Produccin ajustada Eiji Toyoda Taiichi O hno (a finales siglo XX)
Principales caractersticas
- Lotes pequeos
- M ejora continua
- Trabajador de cuello blanco <> azul
- Grupos de trabajo pequeos y autnomos
Resultados principales
- Slo el 50% de espacio de almacenaje
- Slo el 50% de plazos de desarrollo
- Slo el 50% de inversin
- Slo el 50% de personal de plantilla
Tcnicas de apoyo
- Simultaneous Engineering
- Group Technology
- Total Quality Management
- Logistic Management
Ventajas competitivas
- Flexibilidad e innovacin
- Calidad
- Coste
- Servicio
La posicin de liderazgo en el mercado se conseguir utilizando nicamente las ventajas combinadas de
la craft y la massproduction con las tcnicas de apoyo adecuadas.
fig 2
Clster, ejemplo en industria electrnica
Clsters son concentraciones geogrficas de compaas e instituciones
interconectadas en un campo determinado que comprenden un conjunto de
industrias relacionadas y otras entidades importantes para la competencia.
(M ichael Porter, Harvard Business Review, diciembre de 1998)
M iniclsters dentro del clster
Alfametal, Flextronics dentro del miniclster de Siemens en Guadalajara (M xico)
rea geogrfica
Proveedores
Embalajes
Servicios logsticos
Contract M anufacturers
Infraestructuras
Instituciones
Clientes
Budapest (Hungra)
Natsteel, M ax M agiar, Elcoteq
EPS, IP
TNT, Hungarocamion
Flextronics, SCI, Solectron
Carreteras, videoconferencia
Gobierno, universidad
Philips, Grundig, Epson, HP
Concepto de clster
JIT
c on ms valor aadido c ada vez. La exist enc ia de un c lus ter ind ust rial puede c ondic ionar la
estrategia de desloc alizac in, integrac in o desintegrac in de ac tividades produc tivas, de diseo
y desarrollo, de investigac in bsic a o de logstic a.
3.2 Los indicadores de un sistema de produccin
Desd e un punto de vista estric tamente empresarial, el indic ador ms importante en un proc eso
de negoc io podra ser el tiempo que transc urre desde que c ompramos las materias primas hasta
que c obramos de nuestros c lientes p or los bienes y servic ios q ue hemos prod uc id o. Minimizar
este tiempo implic a, por una parte, fabric ar y distribuir lo que sabemos realmente que venderemos
y, por otra parte, hac erlo en el mnimo tiempo p osible.
El tiempo que t ardamos en c omprar las mat erias p rimas , fab ric ar un produc to y distrib uirlo se
denomina tiemp o de entrega logstic a (lead time, LT) (figura 3). Se trata del tiempo transc urrido
desd e q ue ad quirimos la mat eria p rima has ta que entregamos el p rod uc t o ac abado. Lo que
tardamos en prod uc ir se llama tiempo de entrega (lead time, LT) de produc c in. Obviamente, si
tenemos stoc ks preparados (por ejemplo, de materia prima) reduc iremos el tiempo logstic o total
(LT logstic o), aunque no ser la mejor opc in, ya que el c liente no nos pagar ms por mantener
los stoc ks. El stoc k, juntamente c on la produc c in de defec tos y la sobreproduc c in, son quizs
los peores despilfarros (aquello que no aade valor a nuestros produc tos) que el JIT tiene c omo
objetivo princ ip al eliminar, tal c omo podemos ver en la figura 4. Qu valor aade al p rod uc t o
tener un almac n d e stoc ks d e materias primas, de p roduc tos semielaborados o de produc tos
finales esperando a ser vend idos?
< viene grfic a>
Figura 3: lead timelogstic o.
Por tanto, el punto c lave es que, para ir bien, c omo mnimo el tiempo de produc c in y distribuc in
debe ser ms reduc ido que el c ic lo de pedido del c liente (el tiempo que el c liente est dispuesto
a esperar), ya que as podremos trabajar por pedidos y no por previsiones (las c uales son menos
prec isas a medida q ue aumenta la distanc ia temporal y el LT d e prod uc c in). La aplic ac in de
tec nologa logstic a y d e produc c in y de las tc nic as organizativas del JIT nos p uede ayudar
dec isivamente a c onseguir este ob jetivo, es d ec ir, a avanzar hac ia el mod elo d e emp resa de
respuesta inmediata. A medida que el tiempo de respuesta tiende a c ero, se hac e ms innec esario
mantener stoc ks para garantizar el nivel de servic io.
Para medir el tiempo que tardamos entre que c ompramos y vend emos utilizamos tamb in las
rotac iones de stoc k, los c uales se obtienen c on la divisin de las ventas en un periodo de tiempo
55
fig 3 Lead time logistic
El Lead-T ime Gap
Aprovisionamiento Fabricacin Entrega
Ciclo de pedido del cliente
El lead time gap es el tiempo que debemos hacer previsin. Cuanto ms gap, ms error en las previsiones.
lead time logistic
lead time de pedido lead time gap
determinado por el stoc k medio en ese mismo periodo. Se trata de indic adores del flujo produc tivo.
Las rotac iones de stoc k tambin se podran separar en func in de si c onsideramos las existenc ias
d e materias primas , d e p roduc tos en c urso o de p roduc tos ac abados para distribuir. Aumentar
las rotac iones de stoc k y reduc ir el tiempo de los proc esos o de los transportes parec e que ser,
en la mayora d e s ec t ores (es pec ialment e aquellos en lo s q ue la tec nologa o la mod a s on
fundamentales), el objetivo ms imp ortante para avanzar hac ia el modelo d e operac iones giles
(agile operations) del siglo XXI.
Antes hemos dic ho q ue otro d e los ob jetivos prioritarios d e la innovac in en los sistemas d e
p ro duc c in c ons is te en orientarlos hac ia el c liente. En est e s entid o, d eb emos d isp oner d e
indic adores propios de c liente. Ms all de los medid ores de satisfac c in d el c liente, q ue son
de difc il estimac in y que, en c ualquier c aso, nos llegan c uando ya se ha produc ido la satisfac c in
o insatisfac c in, desde produc c in debemos medir c onstantemente el c umplimiento de los plazos
d e entrega y de las c antidades , as c omo el nivel de rec hazos y rec lamac iones d e nuest ros
c lient es, tal y c omo veremos tamb in en el c ap tulo 4 c uando hab lemos del nivel de s ervic io
logstic o.
En c uanto a los c ostes de produc c in (terc er objetivo de la innovac in), independientemente de
la produc tividad , q ue pod emos medir d ivid iendo el valor aad id o de nues tro p roc eso p or los
c ostes inc urridos (personal, material, energa, etc .), por no hac erlo c on la c lsic a medida produc tiva
d e horas hombre dividid as por las c antid ad es prod uc idas, es imp ortante c onoc er y gestionar la
utilizac in y la efic ienc ia de nuestras instalac iones.
< viene grfic a>
Figura 4: eliminar los oc ho d esaprovec hamientos.
La utilizac in es el c oc iente entre el tiemp o que hemos mantenido una instalac in en marc ha y
el mximo teric o que la podramos mantener y que hemos fijado c omo es tnd ar. La efic ienc ia
se obtiene c on la divisin del nmero de p iezas fabric adas en un p eriodo de tiempo por las que
podramos llegar a fabric ar c on las c adenc ias (o rendimientos) teric as. La utilizac in se ve afec tada
por la sobrec apac id ad innec esaria de las instalac iones, y se mejora planific ando los rec ursos de
p rod uc c in de la manera que veremos ms adelante (p roduc iendo ms en el mis mo tiempo).
La efic ienc ia se ve afec tada por las interrupc iones de las instalac iones, ya sea a c ausa de avera,
t iemp o d e p rep arac i n p or c amb io d e p ro d uc to, t iemp o d e mantenimiento o errores en la
p lanific ac in (figura 5).
Por tanto, la efic ienc ia de una instalac in se ve afec tada por los fac tores siguientes: rec hazo de
piezas por defec to de c alidad, tiempo perdido por averas, falta de materiales, tiempo de c ambio
56
Eliminar los despilfarros
fig 4
Los siete tipos de despilfarros
1. Sobreproduccin
2. Esperas
3. Transportes
4. Operacin
5. Inventario
6. M ovimientos innecesarios
7. Productos defectuosos
y, adems,
8. Infrautilizacin de las
habilidades del personal
fig 5 Utilizacin y eficiencia
Tiempo
productivo
Rechazo de
calidad
Averas Falta de
materiales
Tiempo de
cambio
M anteni-
miento
programado
Paros
planificados
Q uadre d indicadors d un sistema de producci
Lead time logstico tiempo total para comprar, producir y entregar al cliente.
Lead time de fabricacin tiempo desde que entra la materia prima hasta que entregamos el
producto acabado.
Cumplimiento de los plazos de entrega porcentaje de cumplimiento en las entregas de los pedidos.
Cumplimientos de las cantidades porcentaje de cumplimiento del volumen total del pedido o por lnea.
Costes totales de operaciones costes de comprar, producir y distribuir.
Rechazo porcentaje de productos rechazados respecto de los vendidos.
Rotacin de stock = ventas de un perodo de tiempo / stock medio de este perodo
Productividad = valor aadido / recursos que hemos utilizado
Utilizacin = tiempo programado / tiempo disponible
Eficiencia = productos fabricados en un perodo de tiempo /cadencias tericas x
perodo de tiempo total programado
fig 6 J ust in time
Sistemas de mejora continua / participacin
Lay out sencillo y transparente
DM AM C, TPM , sistemas SM ED
Reduccin de defectos Reduccin de paros
Sistemas de arrastre (pull), flujo continuo, sistemas K anban
Atrasos mnimos Stocks mnimos
JIT
Sistema de produccin ajustada
Tiempo total disponible
Tiempo programado
Tiempo efectivo
3.3 Lean manufacturing. Sistemas de produccin ajustados.
Como lean manufacturing, o sistema de produc c in ajustada (just in time) (1), entendemos aquel
sist ema d e p rod uc c in q ue fabric a exc lus ivamente el p rod uc t o que solic ita el c lient e, en el
momento y las c antidades en que ste lo solic ita y a un c oste mnimo. El proc eso de fabric ac in
func iona siempre a partir de la demanda: ninguna lnea, mquina o proc eso inic ia la produc c in
si no tiene un pedid o de la lnea, la mq uina o el proc eso p osterior (sistema de arrastre o pull).
De esta manera, se minimizan los stoc ks y el espac io de almac enaje.
Por tanto, definimos lean manufacturing c omo el c onjunto de tc nic as (de hec ho, es una filosofa
de p roduc c in) que nos ayudan a disear un sistema para produc ir y suministrar en func in de
la d emanda, c on el mnimo c oste y una alta flexibilid ad. De ac uerdo c on esta definic in, en un
sistema de produc c in ajustado (figura 6) seremos c apac es de minimizar los stoc ks, los retrasos
y, en definitiva, los c ostes totales. Estos elementos estn ntimamente relac ionados. C uando uno
vara, el otro lo hac e en el mismo sentido. El resultado de esta interac c in es un c rc ulo virtuoso
mediante el c ual las c osas van c ada vez mejor, o un c rc ulo vic ioso en el c ual las c osas van c ada
vez peor.
As, por ejemplo, un retraso en un proc eso nos llevar a mantener un stoc k extra para c ompensar
es te retraso. Si aumentamos c ad a vez ms el stoc k se p roduc irn futuros retrasos, ya q ue los
prod uc tos tienden a aumentar s u lead time en el p roc eso, lo que nos hac e volver a aumentar
los stoc ks. Por tanto, en el sistema c lsic o de produc c in en masa, el direc tor de fbric a solic itaba
siempre ms c apac id ad y ms existenc ias en el almac n d e produc tos ac abados, c on lo c ual
este ltimo siempre estaba lleno independientemente de las ventas.
3. 3 . 1 Los sistemas d e arrastre o d e emp uje (p ull/ p ush)
La c lave p ara ent rar en es te c rc ulo virt uos o, la red uc c in d e s toc ks s imult neamente a la
disminuc in de los retrasos , se enc uentra en el diseo d el s is tema d e flujo d e material. Los
sistemas de produc c in de arrastre (pull) son los que c ontrolan el flujo de materiales, reemplazando
slo lo c ons umid o en el proc eso siguiente, y eliminan d e esta manera los c ostes de st oc ks y
de sobreproduc c in.
Desde un p unto de vista trad ic ional de p rod uc c in en mas a, la p lanific ac in de los diferent es
proc esos de un flujo de materiales se realiza de manera c entralizada. Normalmente, un departamento
de planific ac in de la produc c in proporc iona en c ada proc eso la informac in de lo que se debe
hac er en c ad a momento. Est e d ep artament o es el q ue rec ib e la informac in d el c liente y s e
enc arg a d e t rans mit ir lo s p ed id o s a los p ro veed o res , t al y c omo vemos en la fig ura 7 . El
func ionamiento de los sistemas push(de empuje) se basa en previsiones de demanda, produc c in
es timad a, efic ienc ias de instalac iones , c alid ad de p roduc tos y proc esos, nd ic e d e servic io de
proveed ores , etc . Evident emente, t odas es tas previsiones no se c ump len nunc a al 1 0 0%, y
c uanto mayor es el tiemp o de previsin de la demanda (LT gap) que hemos visto en la figura 3,
mayor ser el error de nuestras previsiones.
(1) Monden, Yasuhiro. El sistema d e prod uc c in de Toyota. C DN (Cienc ias d e la Direc c in), 19 87 .
o c ad enc ias ms b ajas de las p rogramad as. La efic ienc ia nos d ar el rendimiento ec onmic o
de la instalac in. Eliminar los despilfarros d entro del proc eso mejorar la efic ienc ia. La figura 4
nos muestra los d espilfarros ms habituales.
El p unto c lave para aument ar la efic ienc ia p roduc t iva es identificar y saturar los cuellos de
botella, proc esos o mq uinas c on menos c ap ac idad y que estrangulan el flujo de materiales.
Un minuto de tiempo de interrupc in o un minuto de tiempo de proc eso de una pieza defec tuosa
e n u n c u e l l o d e b o t e l l a e s u n m i n u t o d e p r o d u c c i n p e r d i d o p a r a s i e m p r e .
58
Esta sistemtic a hac e que el departamento c entralizado de planific ac in sea el nic o que prevea
y planifique las nec esidades d el c liente; por tanto, el p rimer p roblema es p rec isamente que las
reas operativas de produc c in no tienen ninguna informac in sobre la demanda real del c liente.
Para c urarse en salud, el p lanific ador intentar en todo momento tener los stoc ks as egurad os,
de manera q ue pueda garantizar la entrega d e los produc tos al c liente, inc luso si se produc en
c ambios de ltima hora en las p revisiones. La p rc tic a de este sistema nos llevar normalmente
al c rc ulo vic ioso del que hablbamos en el apartad o anterior. El stoc k tend er a aumentar de
manera inc ontrolad a, hec ho q ue nos oc asionar no slo los c os tes asoc iados d e esp ac io y
financ iac in de c irc ulante, sino tambin errores de inventarios, sobrec oste de seguros, sobrec oste
de gestin, personal y ac tivos de almac n, prdidas, obsolesc enc ias, deprec iac iones de material,
etc .
Estudios recientes demuestran que los precios de los componentes de sectores tecnolgicos,
como la electrnica de consumo, se deprecian alrededor de un 1% semanal. En el campo
textil, empresas de respuesta rpida como Zara, con lead times de 20 das, venden en rebajas
menos del 10% de su produccin, mientras que competidores suyos con lead times de seis
meses deben vender en rebajas alrededor del 40% de sus colecciones.
Adems, c on este esquema, los problemas de c alidad o de averas de las instalac iones quedan
oc ultos y se tiende a soluc ionarlos aumentando la c apac idad instalada, de modo que se generan
tod ava ms stoc ks d e s egurid ad. Los inventarios tap an todos los p roblemas d e la fbric a. Las
p revisiones s emanales c ongelad as c on el apoyo est ad s t ic o d e tc nic as de p revis iones d e
demanda y los sistemas de informac in MRP II (material resource planning)intentan poner orden
a la produc c in en masa, c on rdenes de produc c in que van desde los proveedores (al princ ipio)
hasta los proc esos ltimos de la lnea d e montaje (al final).
5 9
fig 7 Flujo de produccin con fabricacin en masa
Sistema de produccin en masa (push)
Stock
en c urso
Stock
en c urso
Stock
en c urso
Stock
mat. prima
Cliente
Planificacin de
la produccin
Proveedor
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
Stock de
producto
acabado
Flujo de materiales
Flujo de informacin
En un entorno de p roduc c in ajustada (JIT), por el c ontrario, el flujo d e materiales se rige por los
s istemas pull, es dec ir, c ada p roc eso estira el proc eso anterior y los p ed idos del c liente estiran
todo el proc eso enc adenado. El princ ipio es que c ad a p roc eso del flujo fabric a exc lusivamente
l o q u e l e s o l ic it a e l p as o p o s t e r i o r e n e l m o m e n t o e n q u e s t e s e l o s o l ic it a.
En la figura 8 p odemos observar c mo, en este c aso, la informac in d e p lanific ac in slo llega
a uno d e los proc esos de la c ad ena. Este proc eso es el que marc ar las nec esidades de c ada
momento, tanto en los proc esos anteriores c omo en los posteriores. Este proc eso se denomina
p roc eso marc apasos (takt) o p unto d e penet rac in del ped id o. Des de est e p roc eso hast a el
c liente el flujo ser c ontinuo, normalmente un montaje final b ajo pedido, resp etando la doc trina
FIFO (first in first out, es dec ir, el primer produc to en llegar ser el primero en salir). Evidentemente,
p ara poder trabajar c on un sistema c ontinuo, los proc esos deben estar equilibrad os y el flujo de
material debe ser suave a lo largo del proc eso, en lotes de produc c in pequeos. Si para arranc ar
una lnea d e trab ajo bajo ped id o nos vemos ob ligados a p roduc ir un gran lote, volveremos a
g enerar s toc ks innec es arios . Tend er hac ia un lot e unit ario es o tro d e los ob jet ivos d el J IT.
Los p roc eso s anteriores al p roc es o marc apas os s e p ued en regular med iant e s ist emas d e
sealizacin denominados kanban (tarjeta en japons), que indic an rdenes de inic io de produc c in
o de transporte de materiales a solic itud del proc eso posterior, que al final llegarn tambin a los
p roveed ores.
Es t os s is t emas c ons t an d e p equeos almac enes regulado res ent re los p roc es os (s iemp re
d es c entralizados a pie de lnea), y generan la informac in y la visibilid ad nec esarias para que el
p roc eso proveedor sepa lo que debe fabric ar en c ada momento.
Tal y c omo observamos en la figura 9, el func ionamiento de un sistema kanban es senc illo. Segn
el modelo original de Toyota, el sistema de entrada c onsta de un tablero en el que depositamos
las tarjetas, c ada una de las c uales est asoc iada a un c ontenedor o p aleta d e un produc to. La
c antidad de c ontenedores entre los d os proc esos es fija. Si el c ontenedor est vac o, la tarjeta
estar en el tablero; si est lleno, ac ompaar al c ontenedor. Si el tablero es t lleno de tarjetas
60
Proceso
M arcapasos
(TAK T)
fig 8 Flujo de produccin en JIT
Sistema de produccin ajustado (pull)
Cliente
Planificacin de
la produccin
Proveedor
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
Stock de
producto
acabado
Flujo de materiales
Flujo de informacin
K anban
K anban K anban
Flujo continuo (FIFO)
Stock de materias primas
(zona roja del tab lero), querr dec ir que no quedan piezas en stoc k y que hemos d e p rod uc ir;
en c amb io, si est en la zona amarilla o verde, signific ar que hay sufic ientes p iezas en stoc k y
que no hac e falta produc ir.
El proc eso proveedor toma las tarjetas del tablero c uando est produc iendo y las c oloc a en c ada
uno de los c ont ened ores q ue va llenando; c uando el proc eso c lient e us a algunos de es tos
c o nt ened ores , vuelve el c o nt ened o r vac o al p ro c es o p ro veed o r y la t arjet a al t ab lero.
Predeterminaremos el nmero de tarjetas que c aben en el tablero en func in del tiempo nec esario
de c ambio y las c ad enc ias d el proc eso proveed or y del c ons umo p revisto del proc eso c liente.
Se puede variar c on el tiemp o y nos marc ar el volumen mximo del stoc k. Por tanto, sin tarjeta
no podremos produc ir, d e manera q ue el kanban se entiende c omo un permiso de prod uc c in
y a la vez una unid ad de stoc k.
Este sistema, que se c re en princ ipio para ser usado manualmente, es susc eptible de informatizarse,
y hoy en d a s e aplic a c on un s enc illo s is tema de c digo d e barras. Sin embargo, d eb emos
intentar mantener dos aspec tos fundamentales: el primero es que el sistema est diseado para
poder ser gestionado desde el taller por el personal operativo; el segundo es que sea bsic amente
senc illo y transparente. De esta forma hac emos a los operarios responsables d e la planific ac in
y programac in de la produc c in de su unidad.
Al ser tan senc illos, los kanbans tienen el prerrequisito d e que la produc c in debe ser nivelada
y mezc lada, de manera que deberemos fabric ar c asi siempre los mismos volmenes. Este sistema
no nos permitir variab ilid ades d e volmenes de ms d el 15 %- 2 0% s in c amb iar el sis tema de
sealizac in. En las lneas de montaje fabric aremos c on mezc la (mix) de p roduc tos. Esto es, la
manera en que salen los automviles de las lneas de montaje de Seat (un Ibiza azul de dos litros,
des pus uno blanc o de 1 .2 00 c c , etc . ), exac tament e segn la d emand a inmed iata. Es dec ir,
61
fig 9 Tarjeta K anban
Procedimiento K anban
Devuelve contenedores vacos y la tarjeta al
tabln
Proceso
Proveedor
Proceso
cliente
Toma tarjetas del tabln para producir
1
2
Devuelve contenedores llenos con su tarjeta
Consume piezas contenedores llenos
4
3
t endremos una sec uenc ia de fab ric ac in q ue, p ara c ompletar el c ic lo, enviaremos t amb in a
nuest ros p roveedores d e primer nivel p ara q ue nos suminis tren s us s is temas y s ub sist emas
s ec uenc iad os en la lnea d e m on t aje (vas e la f ig ura 1 3 d el c ap t ulo 2 , d e c o mp ras ).
La t area de pasar de un sistema push a otro pull no c onsiste exc lusivamente en c ambiar los
sistemas de informac in, sino que requiere abordar las c ausas que nos hac en trabajar c on stoc ks.
Las plantas industriales trabajan c on stoc ks p or diferentes motivos , todos relac ionad os c on el
hec ho d e as egurar el suminis tro en el proc eso siguiente o, en ltima ins tanc ia, al c liente. Las
c ausas originales estn relac ionadas c on las averas de las instalac iones, el tiempo de c ambio
de produc to y los defec tos de c alidad. Antes de abordar un c ambio en los flujos de produc c in,
es imp ort ante ab ord ar es tas c aus as. Veremos est os as pec t os en los c apt ulos s iguient es .
Hoy en d a, los sistemas pull y push estn mezc lad os, mientras que la mayora de sis temas de
p lanific ac in d e rec urs os (MRP) inc luyen mdulos d e kanban para imp lantar en los talleres, ya
que el objetivo es avanzar hac ia sistemas pull que estiren todos los proc esos desde los pedidos
d irec tos del merc ado.
3 . 3 . 2 El ap lazamiento (p ostp onement)
Si c omp aramos las figuras 7 y 8, podemos ob servar que c on el sis tema JIT hemos eliminado
en todo el flujo c asi todos los stoc ks menos el de materias primas y el de produc tos ac ab ad os.
El primero ya lo hemos tratad o en el c ap tulo 2, d e aprovisionamiento y c ompras. En c uanto al
s eg und o, se c ons t it uye p ara garantizar las ent regas al c liente y, aunque es nec esario p ara
mantener un nivel de servic io, se puede minimizar aplic ando diferentes c onc eptos nuevos, c omo
p or ejemplo el que entendemos por postponement (aplazamiento).
El postponement c ons is t e en t ras lad ar algunas o p erac iones d e fab ric ac i n al almac n d e
d istrib uc in (tal y c omo hac e Hewlett Pac kard c on las imp res oras, posp oniend o la c onexin
elc tric a y los manuales) o a c asa del c liente (c omo Cisc o c on los servidores, posponiendo algn
software espec fic o) y, por tanto, realizarlas en el momento de preparac in del pedido, c uando
ya c onoc emos los requisit os espec fic os. La id ea c ons is te en tener mdulos independ ient es
rec ombinab les , d e manera q ue la oferta sea muc ho ms amplia una vez pers onalizad a. Es te
hec ho nos permite flexibilizar el stoc k y, de esta manera, reduc ir su volumen a la vez que podemos
p ersonalizar los produc tos.
La empresa Peguform Ibrica suministra los parachoques a la empresa Seat. La empresa
tiene un centro logstico de consolidacin en Martorell, al lado de la planta de Seat, tal como
hemos visto en el captulo 1, donde almacena un stock de dos das de produccin por
requerimiento del cliente. La planta de produccin est en Poliny, a 35 km. del centro de
consolidacin. Desde este centro se envan los parachoques secuenciados a la lnea de
produccin del cliente. Cada tipo de parachoques tiene, aparte de la variacin de color, la
posibilidad de montar o no faros antiniebla y dos tipos diferentes de parrilla. Estas dos
operaciones, el montaje de los faros antiniebla y la soldadura de la parrilla, se realizan en el
centro de consolidacin en el momento de la preparacin de cada pedido. Este hecho permite
que un mismo parachoques se pueda convertir en cuatro tipos de producto diferente en
funcin del pedido de cada momento, de manera que el stock por colores puede reducirse
sin poner el servicio en peligro.
3 . 3 . 3 DEMAMC (d efinir, med ir, analizar, mejorar y c ontrolar)
Tal y c omo hemos visto anteriormente, una de las c ausas por las que trabajamos c on stoc ks son
los d efec t os de c alid ad que s e generan entre p roc esos . Es tos d efec t os nos llevan a realizar
c ambios no planific ados y afec tan d irec ta e indirec tamente al grado de efic ienc ia. Uno de los
62
princ ip ios d e un sistema de produc c in ajustada JIT es q ue ningn defec to p uede progresar al
proc eso posterior. Por este motivo, nec esitamos que c ad a proc eso tenga las herramientas para
med ir la c alid ad d e lo s p rod uc t os q ue suminis t ra, as c o mo las p ers onas involuc rad as y la
c apac idad de gestin para mejorar los resultados de c alidad de sus produc tos. Para satisfac er
esta segunda nec esidad podemos utilizar la metodologa DEMAMC (definir, medir, analizar, mejorar
y c ontrolar), c uyo objetivo es asegurar la c alidad de los produc tos fabric ados mediante tres vas.
Por una parte, fijando las c arac ters tic as de c alidad imp ortantes para nuestros c lientes (internos
y/ o ext ernos ); por ot ra p arte, bus c and o los fac tores de nues tro p roc eso q ue afec tan a est as
c arac terstic as; y, finalmente, establec iendo las toleranc ias de c ontrol tanto para las c arac terstic as
del produc to c omo para los fac tores del proc eso. Los operarios de lnea deben tener la posibilidad
de interrump ir la lnea de forma autnoma para garantizar la c alidad.
< viene grfic a>
Figura 10 : sistema DEMAMC.
A la ho ra d e mejorar la c alid ad d e un p roc eso , d eb emos tener en c uent a q ue las mejoras
s ost enib les en el tiemp o son aq uellas s oluc iones q ue ab ordan las c aus as originales d e los
p rob lemas. Tod as las medidas c orrec toras q ue no tengan c omo punt o de partid a el anlisis
metd ic o y ord enado de la influenc ia de todos los efec tos potenc iales resultan inefic ientes y, a
menudo, los defec tos que queremos evitar se vuelven a repetir.
En un entorno de produc c in ajustada no son sufic ientes los sistemas de c ontrol que evitan que
produc tos defec tuosos progresen en el proc eso; debe mantenerse tambin un c ontrol del proc eso
que sea c ap az de evitar que s e generen d efec tos. Soluc iones estadstic as de tipo Seis Sigma
nos ayudarn muc ho.
3 . 3. 4 El TPM y el SMED
Existen dos c ausas principales (despilfarros) que hac en que un sistema de produc c in c onvenc ional
tenga la nec esid ad de generar stoc ks de seguridad en el flujo de materiales. Por una parte, las
averas ines p erad as y, por ot ra, el tiemp o perd ido en la p rep arac in d e las instalac iones por
6 3
fig 10 Sistema DEM AM C
Definir
Qu quiere el cliente?
Fijar los requerimientos del cliente
Proponer soluciones potenciales
O portunidades
M edir
Evaluar cuidadosamente el problema
Definir el proyecto
Capturar datos
Problemas
Especficos
Analizar
Concentrarse en los parmetros importantes
Determinar los factores potenciales
Valorar la influencia de cada factor
Problema prctico
M ejorar
Mejorar los parmetros relevantes del proceso
Definir los factores principales
Optimizar los valores de estos factores
M odelos
estadsticos
Controlar
Mejoras sostenibles
Definir las tolerancias
Capacidad y control de procesos
Soluciones
estadsticas
Seis sigma
c ambio d e p roduc to. La forma ms fc il e inad ec uad a d e atenuar el efec to de este tiempo de
c ambio es p lanific ar grand es lotes d e p rod uc c in c on el ob jet ivo d e minimizar el nmero d e
c ambios. Evidentemente, este hec ho p rovoc a una prdida de flexibilidad produc tiva y niveles de
stoc k ms altos. Es la esenc ia d e la antigua produc c in en masa.
Para minimizar el efec to del tiemp o perdido en la preparac in p odemos usar las tc nic as SMED
(single minute exchange die, es dec ir, c ambio d e matriz en un solo minuto). Esta metodologa
nac e en Japn durante la dc ada d e los setenta y es desarrollad a por Shigeo Shingo, c onsultor
d e Toyota en aquel tiempo. La reduc c in d el t iemp o de preparac in nos p ermite trabajar c on
lotes ms reduc idos, lo que c onduc e a tiempos de fabric ac in ms c ortos. Por tanto, tendremos
p roc es os ms flexib les q ue nos permitirn hac er frente a las variac iones d e la d emand a. La
reduc c in d e este tiempo de p reparac in har aumentar la utilizac in d e nuestras instalac iones.
En este s entido, hay que dec ir que en c aso de sobrec apac id ad es mejor, desd e un punto de
vista de la produc c in ajustada, interrump ir la instalac in que prod uc ir lo que nos solic itan. Tal y
c omo hemos visto en la figura 4, uno de los despilfarros, seguramente el ms importante, es la
sobreproduc c in.
Para reduc ir el tiempo de preparac in, el mtodo SMED (figura 11) se sirve de c uatro c onc eptos
p rinc ipales:
1. Separar las operaciones internas de las externas.
Diferenc iar entre la preparac in c on la mquina parada y la preparac in c on la mq uina en
func ionamiento. En el primer c aso (preparac in interna), nos referimos a aquellas operac iones
que nec esitan inevitablemente que la mquina est parada. En el segundo c aso (preparac in
ext erna), nos referimo s a las op erac iones q ue s e p ued en realizar c o n la m q uina en
func ionamiento. El primer paso c ons iste en diferenc iar este tipo d e op erac iones. Es dec ir,
c uand o la mq uina es t p arad a no se d ebe realizar ninguna op erac in de la prep arac in
externa. En las operac iones c on la mquina parada se deben realizar exc lusivamente la retirada
y la c oloc ac in d e los elementos partic ulares d e c ad a p roduc to (mold es, mat ric es , etc . ).
Realizar un vdeo d el c ambio nos ayudar a s ep arar estas operac iones y ver el tiemp o real
de c ambio, as c omo tambin las mejoras de tiempo.
2. Convertir operaciones internas en externas.
C onvertir c uando sea p osib le las operac iones internas en ext ernas. Se t rata d el c onc epto
es enc ial d e t od o el sist ema. Un ejemp lo s era el c alent amiento p revio d e lo s mold es d e
inyec c in d e p iezas d e p ls tic o fuera de la mq uina, antes d e montarlos en la mq uina.
3. Organizar las operaciones externas.
Durante la preparac in externa, todas las herramientas y materiales (matric es, c uos, etc . )
deben estar disp uestos al lado d e la mquina tras haberse realizad o toda reparac in de los
c omp onentes que deben entrar. Probablemente deberemos realizar inversiones en ac tivos.
Asimismo, debemos tener gras y elementos de transp orte, por ejemplo, para la c oloc ac in
rpida de todas las matric es y moldes.
4. Reducir el tiempo de las operaciones internas.
Eliminar los p roc esos de ajuste. Este tipo de proc esos c onstituyen entre el 50% y el 70% de
las operac iones internas. Una d e las formas de eliminac in d e este tipo d e op erac iones es
la estandarizac in de las c arac terstic as de los sistemas de sujec in de los elementos mviles
de las mquinas. Otro asp ec to que hay que tener en c uenta en este c onc epto es el tiempo
p erd id o c on los ajus tes p ara c ons eguir la c alid ad d el p rod uc to. En es te c as o, d eb emos
pensar en la estandarizac in de las operac iones del proc eso de c ambio de utillajes que tengan
relac in direc ta c on los parmetros de c alidad c lave. Los trabajos paralelos y las mejoras de
i n g e n i e r a n o s a y u d ar n a r e d u c i r e l t i e m p o d e l a s o p e r a c i o n e s e x t e r n a s .
6 4
< viene grfic a>
Figura 11 : mtodo SMED.
Gallina Blanca Purina (hoy en da Affinity Petfoods) estableci la metodologa sistemtica SMED
en la planta de los Monjos para el cambio de las matrices de las granuladoras para producir
piensos y de las extrusoras para producir Petfoods. El tiempo de cambio de las matrices de
las granuladoras (figura 12) pas de 58 a 23,5 minutos, es decir, se redujo a la mitad. De
esta manera, se pudieron producir ms del doble de productos diferentes en el mismo tiempo
y se dobl, por tanto, la flexibilidad de la instalacin.
Es evidente que si aplic amos el mtod o SMED se reduc ir el tiempo de c amb io, disminuiremos
el lead time de produc c in y podremos fabric ar lotes muc ho ms pequeos, c on lo c ual seremos
muc ho ms flexibles y nos podremos adec uar muc ho ms a los pedidos espec fic os de nuestros
c lientes y a demandas fluc tuantes. Al red uc ir el tiempo de c ambio, reduc imos tambin el c oste
de c ambio y, a la vez, reduc imos el lote ec onmic o de fabric ac in (EOQ, economic order quantity),
es d ec ir, la c ant idad pt ima de p iezas que hay que p roduc ir p ara minimizar c onjuntamente el
c oste de c ambio y el de almac enamiento, d efinid o en los aos veinte por Harris y Wilson y una
de las bases de la vieja produc c in en masa. Podemos ver todos estos aspec tos c on ms detalle
en el c aptulo 5, de planific ac in. Produc ir en lotes ms pequeos (idealmente, un lote unitario)
inc rementa la c apac idad de respuesta de la planta produc tiva.
El otro aspec to que provoc a que tengamos stoc ks en exc eso y que menc ionbamos al princ ipio
de este punto son las interrupc iones imprevistas por averas. Reduc ir el tiempo perdido por c ulpa
de las averas se inc luye d entro de los ob jetivos de c ualquier gestor industrial, y no siempre se
llega a c onseguir. Evidentemente, son las ac tivid ades d e mantenimiento tc nic o las q ue harn
que las averas s ean ms o menos numerosas . Histric amente, el mantenimiento ac tuab a de
manera reac tiva, es dec ir, c uando el problema ya se haba produc ido y el equipo estaba parado.
Este mantenimiento se denomina c orrec tivo.
En los aos c inc uenta nac e en Es tad os Unid os el c onc ep to d e mant enimiento p reventivo,
orient ad o a la p revenc in d e defec tos . Est e mantenimiento c ons is t e en ac t ivid ad es diarias,
65
fig 11 El mtodo SM ED
Tcnicas SM ED (Single minute exchange die)
Las operaciones externas (mquina en marcha) y las
internas (mquina parada) no estn diferenciadas.
Situacin
inicial
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Separar las operaciones internas de las externas
- Grabacin en vdeo y participacin de los operarios
- O rganizar las operaciones de cambio
Convertir operaciones internas en externas
- Traslado de moldes y materiales. Preajuste y precalentado.
- Estandarizacin de operaciones
Organizar las operaciones externas
- M atrices y herramientas cerca de las mquinas
- M ecanismos de transporte de matrices y cuos
Reducir tiempo en operaciones internas
- Alineadores y sujeciones rpidas
- Trabajo paralelo y mejoras de ingeniera de mquina
< viene grfic a>
Figura 12: ejemplo de SMED en una fb ric a de los Monjos.
s emanales, mensuales o anuales que inc luyen revis iones p arc iales planific ad as, c amb ios d e
ac eite, lubrific ac iones y substituc in de piezas de desgaste antes de que se produzc an problemas.
La planific ac in peridic a de ac tividades es el resultado de la c ombinac in de las rec omendac iones
tc nic as de los fabric antes de bienes de equipo y del histric o estadstic o de averas. Una figura
til c onsiste en determinar el MTBF (medium time between failure, es decir, tiempo medio estadstic o
entre errores) para c ada sistema o sub sistema, y realizar ac c iones de prevenc in antes de este
lmite estadstic o temp oral.
C omo evoluc in natural de este tipo de mantenimiento nac e el mantenimiento relac ionado c on
las mejoras inc rementales; se intentan mejorar los equipos d e manera que no se reproduzc an
los problemas grac ias a la experienc ia del op erario. De est e c onc epto d e mantenimiento nac e
el TPM (total productive maintenance, es d ec ir, mantenimiento produc tivo total), que ap orta al
mantenimiento p revent ivo tradic ional el hec ho de q ue las ac tividad es d e aqul son llevadas a
c abo no slo por el personal de mantenimiento, sino tambin por el personal de produc c in. En
un entorno de produc c in pull, lo importante no es que la mquina est parada (esto lo determina
la demanda en c ada momento), sino que el operario no est parado. Por tanto, una c arac terstic a
fundamental ser la polivalenc ia y formac in c ontinuada del personal.
Dentro del c onjunto de ac tivid ades enc aminad as a la mejora d e la efic ienc ia de los equipos a
travs de la reduc c in de las averas, del rec hazo y del tiempo de c ambio, el TPM est relac ionado
66
fig 12 Ejemplo de SM ED
Tcnicas SM ED
Tiempo futuro (min.)
3, 7
3
6
0, 3
2, 5
2, 7
1, 8
2, 9
0, 6
23,5
Operaciones
Parar el sistema
Limpiar el sistema
Desmontar los tornillos de atrs
Desmontar los tornillos de delante
Descargar / cargar la matriz
Desmontar / montar los conos
Desmontar / montar el deflector
Utilizar el grupo hidrulico
Compuerta y arranque de la mquina
Tiempo total
Clasificacin ABC
Tiempo inicial (min.)
8, 1
8
11, 7
7, 8
7, 7
4, 8
3, 4
5, 3
1, 2
58
Tiempo actual (min.)
3, 7
3, 1
6, 7
4, 3
3, 8
2, 7
1, 8
2, 9
0, 6
29,6
Mejoras
1. Colocar las herramientas y matrices cerca de la mquina
2. Limpieza con aire comprimido
3. Utilizar aerosoles de lubricacin
4. Utilizar slo cuatro tornillos de fijacin rpida
5. Utilizar destornilladores neumticos
6. Gra para la carga/descarga de la matriz
7. Bomba hidrulica de fijacin a la matriz
8. Junta hidrulica de rodillos
Coste total
Coste ($)
100
300
---
---
800
2000
800
20. 000
24.000
Mejoras recomendadas
tambin c on las ac tividades de orden y limpieza de los talleres. La importanc ia que tienen el orden
y la limp ieza en el mb ito industrial va muc ho ms all de los prob lemas de imagen: es el primer
paso para la implantac in del TPM, y tiene un efec to c onsid erable en los resultados de c alidad ,
en el c ontrol d e stoc ks y en la motivac in del pers onal. Para q ue las ac tivid ades d e mejora del
orden y la limpieza sean realmente efec tivas deb en ser realizadas por el personal produc tivo. De
est a manera, las prob ab ilid ad es de mant ener el ent orno ord enad o s ern muc ho mayores . Si
vis it amos una fb ric a y vemos q ue no es t ni limp ia ni ord enad a, no s er nec es ario mirar su
planific ac in, ya que p robab lemente ser un d esastre. El ord en y la limp ieza son p rerrequisitos
c laros de la efic ienc ia y efic ac ia de nuestras instalac iones.
Un t erc er nivel de mantenimiento d e equip os es el d enominado mantenimiento predic tivo, q ue
rene un c onjunto de tc nic as destinadas a monitorizar c ontinuamente o peridic amente c iertas
variables fsic as relac ionad as c on el func ionamiento de los equip os industriales : la temperatura
de los motores (med iante pinturas trmic as), la vibrac in de los c ojinetes (mediante sensores d e
ult rasonidos ), la t emp erat ura de los c uad ros elc tric os (mediant e t ermmetros y sist emas de
alarmas), los residuos del ac eite hidrulic o (mediante anlisis qumic os peridic os) o la desviac in
estadstic a (SPC ) de los proc esos. Cualquier anomala respec to a la media histric a nos predic e
y antic ipa un p osible problema futuro.
3 . 3. 5 La d istrib uc in en p lanta senc illa y transparente
Para c rear un p roc eso senc illo, el primer paso c onsiste en c lasific ar los produc tos en familias en
func in de las op erac iones p or las que pasa c ad a uno d e los p rod uc tos (agrup ac iones que
tambin se denominan grupos de tec nologa, figura 13). A c ontinuac in se asoc ian los proc esos
y las personas de c ada familia de produc to. De esta manera, tal y c omo observamos en la parte
inferior d e la figura 13 , el ordenamiento segn lneas d e p roduc tos quedar muc ho ms c laro.
Est a forma se c ontrap one a otras alternat ivas c ls ic as, c omo la d e ord enar los proc esos de
fabric ac in en func in de la tec nologa (que podemos ver en laparte superior de la misma figura
13), que era una de las bases de la produc c in en masa del siglo XX. Sin c ontar las exc epc iones
de proc esos en que se nec esitan grandes inversiones o tec nologas muy espec fic as, la distribucin
en planta (layout) de los talleres debe estar orientada al merc ado, es dec ir, el primer paso c onsiste
en fijar el flujo de produc tos y el segundo en determinar la disposic in de las mquinas, personas
e instalac iones. Rec ordemos que el espac io es tambin un bien esc aso y c aro, y que desde un
punto de vista de produc c in ajustada debemos hac er todo lo posible para minimizarlo. El espac io
para los stoc ks intermedios debe fijarse de entrada y estar en lugares vis ibles, entre el proc eso
c liente y el p roveed or y, s ob re tod o, se d eb e planific ar el esp ac io mnimo para q ue ent re la
c antidad planific ada. Por t ant o, s e d eb en organizar las fb ric as segn una visin ext erna de
merc ado y no segn una visin interna d e tec nologa.
Un proc eso simple y lineal ser ms visib le y permit ir un mejor mantenimiento; no slo habr
menos c osas que func ionen mal, sino que estas c osas sern ms obvias c uando suc edan y las
re p arac io n es s er n m s s en c illas . To d o s er m s t ran s p are nt e y c lar o p ar a t o d o s .
Es imp ortante tener en c uenta que las mquinas y las instalac iones deb en estar d ispuestas en
func in del flujo d e prod uc to y no al revs. Por muy c aro q ue nos pueda p arec er mover una
mq uina o instalac in, ms c aro puede resultar trab ajar durante toda la vida d el produc to c on
lo s c o s t e s d e riv ad o s d e l ex c e s o d e s t o c k o lo s er r o r e s d e c r u c e d e re f e r e nc ias .
En la figura 1 4 pod emos observar un ejemp lo de c ambio en el s ec tor d el automvil d esd e un
layout tradic ional en forma d e L de una fb ric a de produc c in en masa a una lnea en forma de
U del entorno d e JIT. El d ib ujo est a es c ala y pod emos obs ervar que se ha prod uc id o una
red uc c in d e espac io del 50%, as c omo una gran dis minuc in de stoc ks de proc es o al pas ar
de fabric ar grandes lotes a lotes muc ho ms pequeos, tras la aplic ac in del mtodo SMED. La
distribuc in en forma de U da ms flexibilidad a la lnea y exige una mayor polivalenc ia del operario.
6 7
68
fig 13 Grupos de tecnologa
Layouts enfocados a productos
El flujo de materiales es
errtico e intermitente
El flujo de materiales
es conocido y continuo
Montajes Pintura Torno Sierra
Galvano-
plastia
Rectificadora Fresadora Sierra
Montajes Pintura Torno
Montajes Servicios del edificio
Recepcin
Almacenaje
Pintura Galvano-
plastia
Rectificadora
Fresadora
Sierra
Montajes
Torno
Almacenaje
Recepcin
fig 14 Ejemplo de la lnea en U
Transformacin a lneas en forma de U
1-2
9
56
0
1
Operarios
Piezas en proceso
Superficie (m2)
Transportador (m)
Bancos
4
542
107
40
5
2
12
92
3
3
Antes Actual Propuesto
3.4 Una produccin ajustada o gil (lean/agile)
Si realizamos un anlisis de Pareto d e los prod uc tos que fab ric a c ualquier emp resa ind us trial,
nos enc ontraremos c on un resultado p arec ido al d e la figura 15. En es te c aso, el 2 0% de los
prod uc tos repres entan el 80 % de la d emand a, y el 80 % res tante sat isfac e slo el 2 0% de la
demanda. La manera d e gestionar este 80% de prod uc tos debe ser diferente al 2 0% restante.
Normalmente, el 2 0 % d e p rod uc t os q ue satis fac en el 80 % d e la d emand a s uelen ser ms
previsibles y, por tanto, c onseguiremos ec onomas de esc ala aplicando los princ ipios de produc cin
ajustada (lean) que hemos visto en este c aptulo. Por otra p arte, el 80% restante de prod uc tos
son d e pred ic c in ms d ifc il, y req uieren ms agilid ad (mejor tiemp o de res puesta) para ser
gestionados.
En un entorno de prod uc c in gil, d eb emos dar prioridad a todo aquello q ue haga ms flexible
nuestros proc esos. El punto c lave ser reduc ir el tiempo total (inventarios, proc eso y transporte),
ya que los volmenes sern pequeos, los p roduc tos no estarn estandarizados y la previs in
de la demanda ser muy poc o p rec isa.
< viene grfic a>
Figura 16 : produc c in lean/agile.
69
fig 16 Produccin lean vs. gil
fig 15
% total del pedido
% de productos
80%
20%
Produccin gil
Produccin
ajustada
Lean gil
Punto de
penetracin del
pedido
Inventario estratgico
Otra aproximac in, por la diferenc iac in entre la gestin ajustada y gil, la proporc iona la c reac in
d e inventarios estratgic os, en el p unto d e penetrac in de la demand a. Este punto es similar al
q ue d esc ribimos en el punto 3. 3. 1 y en la figura 8 del sistema pull.
Se trata (figura 16) de dividir el flujo de produc tos en dos partes, las partes anterior (lean)y posterior
(agile) en el p unt o d e p enetrac in del p ed id o. El ob jetivo sera fabric ar antes d e es t e p unto
elementos modulares del produc to final, que podran planific arse segn previsiones a largo plazo
p ara c ons tituir un st oc k es tratgic o, p unt o en q ue se rec ib en los p ed id os c onc retos de los
c lientes . Desp us d e es te p unto, llevaramos a c ab o las op erac iones d e mont aje final p ara
p ersonalizar los p roduc tos . Es te p roc es o d e montaje final d eb e c arac t erizarse p or una gran
flexibilidad.
En el c aptulo 4 desarrollaremos un poc o ms este nuevo c onc epto de operac iones giles del siglo
XXI.
3.5 El proceso de implantacin
El proc es o de implantac in d el s is tema de prod uc c in ajus tada lean no es fc il ni inmediato;
debemos tener en c uenta que en este sentido existe un fuerte c omponente de c ultura de empresa
y de legislac in laboral y, por tanto, el proc eso puede llegar a ser largo. El proc eso de diseo e
implantac in debe seguir los siguientes pasos:
1 . C rear un sistema de ind ic adores que genere informac in s obre efic ienc ia de instalac iones,
rechazo de calidad, lead time, c umplimiento de plazos de entrega, giros de stoc k, rec lamac iones
de c liente, c ostes totales de op erac iones, etc .
2 . C lasific ar los p roduc tos por familias en func in de los proc es os nec esarios para fabric arlos
(familias o lneas de produc to, no tec nologas).
3 . Elegir una familia de produc tos para inic iar una experienc ia p ilot o. Empezar hac iend o una
distribuc in en planta enfoc ada espec fic amente a esta familia.
4 . Doc umentar grfic amente el flujo real de la familia de produc tos, as c omo tambin el flujo
d e informac in. Aadir toda la informac in d is ponible s obre material en c urso, st oc ks d e
materias p rimas y produc to s ac ab ados . C alc ular t amb in los ind ic ad ores d e p roc eso y
p r o d u c t o m s r e le v an t e s d e c ad a e t ap a . C alc u l ar e l lead time d e l p r o d u c t o .
5 . Dibujar en un papel el flujo ideal, c alc ular los stoc ks mximos y mnimos en c ada paso, fijar
los kanban, ajus tar proc esos c uando sea posible, determinar un nuevo flujo de informac in
y dec idir c ul ser el proc eso marc apasos. Llegado este momento, determinaremos si resulta
posible el ap lazamiento (postponement) en nuestro proc eso.
6 . Confec c ionar un plan de ac c iones para pasar desde la situac in ac tual a la planific ada. Este
p lan d ebe tener ac tividad es relac ionad as c on mejoras d e la c alidad , reduc c in del tiempo
de c ambio y reduc c in de las averas.
7 . H a c e r p a r t i c i p ar a t o d a l a p l a n t i l l a i m p l i c a d a e n e s t e p r o c e s o d e m e j o r a .
8 . Repetir el mismo proc eso para las otras familias de produc tos, una vez la primera experienc ia
haya tenido xito.
9 . Presentar el proyec to de xito c on la primera familia de produc tos.
1 0. Ir c orrigiendo los d iseos inic iales c on las experienc ias de puesta en marc ha, siguiendo la
70
figura 6, que se fundamenta en los sistemas de mejora c ontinua y la partic ip ac in de todas
las personas de la fbric a.
3.6 Las tecnologas de produccin
Para c onseguir un func ionamiento perfec to del modelo organizativo elegido, c ada vez resulta ms
nec esario c ontar c on un apoyo tec nolgic o adec uado. No hablamos ya de absorber tec nologas
estric tas de proc eso (prototipaje rpido, materiales c omp uestos, c orte por lser, mec anizado de
alta veloc idad, sinterizac in, etc . ), que dependern del sec tor y de la emp resa en c onc reto, sino
de inc orporar tec nologas de automatizac in y c ontrol d el proc eso.
Zanini, empresa catalana fabricante de embellecedores de rueda para el sector de la automocin,
es lder en la implantacin de nuevas tecnologas que ayuden a desarrollar unos procesos
de fabricacin ms eficientes que los de sus competidores. De esta manera, han sido pioneros
en la implantacin de sistemas de pintado automtico, inyeccin de plstico con gas o
herramientas de control de la inyeccin mediante inteligencia artificial (2).
La aplic ac in de la informtic a y las tec nologas de c omunic ac in en el mb ito de p lanta ofrec e
posibilidades a menudo inexploradas. Si queremos avanzar hac ia la empresa de respuesta rpida,
la informac in de lo que est suc ediendo en la planta produc tiva se debe obtener en tiempo real.
Por este motivo, es impresc indib le inc orporar sistemas informtic os de c ontrol y adquisic in de
datos industriales (SC ADA), que p uedan reunir d atos de todos los puntos de c ontrol desead os
en el flujo p ro d uc t ivo y vis ualizarlo s en un ent o rno grfic o ad ec uad o . La s ens o rizac in e
informatizac in de los flujos produc tivos nos permitir obtener la evoluc in de los indic adores en
tiempo real, detec tar c uellos de botella y reac c ionar en c onsec uenc ia.
La tec nologa de automatizac in nos p ermite, p or otra p arte, inc orporar p rogramas informtic os
para q ue los eq uipos reac c ionen de manera autnoma ante d iferentes c ondic iones del entorno.
Ac tualmente se avanza hac ia nuevas tec nologas de inteligenc ia artific ial q ue permiten tomar las
dec isiones ms adec uadas en func in del estado de la planta, sistemas expertos que rec onoc en
patrones de c omportamiento, visin artific ial para el c ontrol de la c alidad y mquinas modulares
para inc rementar la flexib ilidad.
Una empresa de acabados textiles que particip en un proyecto de innovacin con el CIDEM
incorpor un sistema experto (sistema informtico de reconocimiento de patrones) para
aprender de la experiencia del supervisor de planta, que decida el mejor circuito productivo
para cada tipo de producto en funcin de su percepcin y conocimiento acumulado a lo largo
de cuarenta aos de trabajo en planta. Los tejidos pasaban por una matriz de mquinas en
un itinerario que decida este supervisor, sin criterios establecidos explcitamente. El sistema
informtico reconoci los patrones de decisin del supervisor y, tras un tiempo de trabajo
paralelo, se hizo cargo de la definicin de circuito productivo.
En el sector auxiliar de automocin, una empresa participante en una ayuda del CIDEM
dispona de una lnea de proceso formada por un conjunto de calderas de vapor, donde una
gra automtica iba depositando moldes para la coccin segn un circuito secuencial (una
cola de rdenes de produccin). La empresa incorpor un autmata con un mdulo de
inteligencia artificial para que la gra decidiera autnomamente (event- d riven) su circuito en
funcin del estado de las calderas, el tiempo de coccin de cada producto y las incidencias
de la lnea. La productividad se increment un 20% cuando se eliminaron las esperas y los
cuellos de botella.
(2) Casos de xito de empresas galardonad as c on los Premios a la Innovac in Tec nolgic a, CIDEM, 2 00 2.
71
Es muy imp ortante interc onec tar el nivel de automatizac in d e la p lanta industrial (med iante los
d enominad os sistemas de ejec uc in de manufac tura, manufacturing executing systems, MES)
c on los niveles superiores de planific ac in (ERP, en su c aso), que veremos en el c aptulo 5 para
q ue stos se alimenten de datos c iertos y obtenidos en tiempo real.
3.7 Conclusiones
Los sistemas de produc c in tienen una importanc ia dec isiva en el func ionamiento de las empresas
indus triales . C uand o hab lamos d e inno vac in, a menudo nos referimos a los p roc es os d e
d es arro llo d el p ro d uc t o , lo s s is t em as d e inform ac in o lo s flujos lo g s t ic o s , ya s ean d e
aprovisionamiento o de distribuc in. Todos estos sistemas estn relac ionados c on la fabric ac in.
Algunos p armetros q ue hoy en da res ultan ser fac tores d e xit o d e las emp res as, c omo la
72
fig 17 Sistema de produccin JIT en Toyota
El camino central del control cuantitativo
La disciplina bsica: organizacin y orden en la fbrica
La disciplina bsica: organizacin y orden en la fbrica
Control estadstico
de procesos (SPC)
Andon y Poka-
yoke y parada de
lnea
Reduccin del
tiempo de preparacin
(tcnicas SMED)
Distribucin
en planta
Personal
polivalente
Operaciones
estandarizadas
Direccin por
procesos
Autocontrol
(Jidoka)
Calidad
asegurada
Aumento de la
moral de trabajo
(Soifuku)
Respeto por la
condicin humana
Calidad total en la
empresa
Incremento de
ventas
Produccin en
lotes reducidos
Equilibrio de lnea
Reduccin
del plazo de
fabricacin
Produccin
nivelada y
mezclada
Sistema
Kanban
Produccin justo
a tiempo
Reduccin de
stoks
Reduccin de costes
Mejora de resultados
y eliminacin de
despilfarros
Simplificacin
de procesos
productivos
Flexibilidad del
personal (Shojinka)
Reduccin de
mano de obra
satisfac c in de los c lientes, se ven afec tados por el func ionamiento de los sistemas de produc c in;
por ejemplo, el c umplimiento de los plazos de entrega depende de nuestros tiempos de respuesta
internos, as c omo de la efic ienc ia de nuestras p lantas.
Por tanto, es imp ortante no olvidar los sistemas prod uc t ivos a la hora de d efinir y llevar a c ab o
nues tra estrategia de innovac in en las operac iones. No debemos renunc iar a ningn ob jetivo
de flexibilidad , s ervic io o c os te. La imp lantac in d e s ist emas d e mejora c ont inua en nues tras
plantas, as c omo la innovac in tanto de los sistemas de produc c in c omo de los logstic os, nos
abrir las puertas a aquello a lo q ue hoy no p od emos ac c eder por c oste, c alid ad, flexibilidad o
servic io. Analizar la s ituac in desd e una perspec tiva de proc eso de negoc io y hac er p artic ipar
a tod a la p lant illa c reand o grupos de mejora en el des arrollo d e las soluc iones (por ejemp lo,
DEMAMC, TPM, s istemas SMED y layouts s enc illos c entrados en el p roduc to) son dos pilares
p ara la innovac in de nues tros s istemas p roduc tivos, t al y c omo hemos vist o en la figura 6.
A pes ar de la importanc ia q ue tienen las innovac iones tec nolgic as en las instalac iones, para
ob tener el mximo benefic io se hac e impresc indible c ontar c on sistemas organizados para q ue
las pers onas no slo los pued an gest ionar, s ino tamb in mejorar c ontinuamente. Tal y c omo
hemos visto en el c aptulo 1, la infraestruc tura (las personas, la organizac in, la planific ac in, los
indic adores, etc .) es quizs ms importante que la estruc tura (la loc alizac in, la c lase de proc eso,
el enfoque, etc .).
No querra finalizar estas c onc lusiones sin referirme al profesor Monden, autor del libro del sistema
de p roduc c in d e Toyota (figura 17) y que tanto ha c ontribuido a implantar el justo a tiemp o en
este pas. Monden defini el c amino c entral c uantitativo del JIT c omo la sec uenc ia de implantar
el mtodo SMED, es dec ir, de trabajar c on lotes ms pequeos, nivelar y sec uenc iar la produc c in;
c omo s ab emos, est e es un p rerrequis it o p ara pod er imp lantar el s is tema kanb an y, d e es ta
manera, lleg ar a s er ms flexib les y t ener menos s t oc ks y menos c os t es en las fb ric as.
La flexibilidad de mq uinas y op erarios y la c alid ad total son inherentes a este s istema c entral;
nuestras fbric as no se pueden separar de la filosofa JIT para c onseguir que sean ms c ompetitivas,
tal y c omo observamos a la derec ha e izquierda de la figura 17, resumen que usamos en ESADE.
7 3
4 Nuevos avances de la logstica de distribucin
4.1 La logstica y la cadena de suministro
Durante los lt imos aos s e c onstata no slo un notab le deb at e sob re la imp ortanc ia d e la
logstic a en el seno de las empresas, sino tambin una serie de medidas estratgic as y operativas
enc aminad as a mejorar la gestin d el flujo de materiales y de informac in en los p roc es os de
ap ro vis io namient o, d e fab ric ac in y d e logs tic a d e d ist rib uc in. Se o bs erva, a la vez, una
c onsiderable optimizac in de la gestin de la informac in que se d eriva d e ello, ya que los flujos
de materiales y de informac in no d eb en ir siempre unidos y c iertos as pec tos d e los proc esos
logs tic os p ued en s er virtuales . Est o es as por d os razones : p or un lad o, se red es c ub re el
potenc ial de la logstic a c omo generadora de c laras ventajas c ompetitivas, c ada vez ms orientada
al marketing y menos a la ingeniera y, por otro lad o, se ha desarrollad o una serie d e mod elos
de gestin que fac ilitan la implantac in de programas de ac tuac in que van ms all de la mejora
de la efic ienc ia de las organizac iones (mejorar servic io y c oste en las lneas de produc tos c lsic as)
y que, en muc hos c asos , permiten red efinir o red is ear los mod elos d e negoc io (ap ortando
innovac i n y res p ues t a rp id a a las nuevas lneas d e p rod uc t o ), tal y c o mo vemo s en la
segmentac in de la figura 1. (1)
< viene grfic a>
Figura 1: los modelos de innovac in logstic a.
Casi todas las empresas c onviven en un entorno c ompetitivo muy c ondic ionado por el fenmeno,
a tod as luc es imparable, d e la globalizac in, la integrac in y la c entralizac in de la logstic a. La
fac ilid ad de ac c eso a nuevos merc ados ob liga a redisear las redes de distribuc in y, c ada vez
c on mayor frec uenc ia, a reloc alizar las c ap ac idades produc tivas y a definir un modelo global de
gestin de c ompras.
(1) C hristopher, Martin. Logistics and Supply Chain Management. Financ ial Times Management, 19 99 .
74
Alta
Alta
Baja
fig 1 Los modelos de innovacin logstica
Rapidez e
innovacin
Zara
Coste y
servicio
Wal-mart
Commodity
Repsol
Coste
Aldi
Ventaja en coste
Logstica y ventaja competitiva
Matriz de mercados
Paralelamente a es te hec ho, y muy p rob ab lemente c omo c ons ec uenc ia de ello, aumenta la
presin c ompetitiva y los c lientes son c ada vez ms exigentes respec to a la propuesta de valor
que les ofrec e la empresa. Tambin existe c oinc idenc ia en afirmar que esta tendenc ia p arec e
no tener freno de momento y que la transformac in de las c adenas push o pull que hemos visto
en los c ap tulos 2 y 3 es prc tic amente imp arable. Los datos del merc ad o son c ada vez ms
esenc iales para dirigir e integrar las c ad enas de suministro.
As pues, no se puede hab lar de logs tic a sin tener una c lara orientac in al c liente. A p es ar de
ello, las formas organizadas d e las empres as no s iemp re res ponden ad ec uadamente en su
orientac in (a menudo la logstic a est demasiado enfoc ada a c uestiones de tipo tec nolgic o y
poc o al marketing).
Debemos s ealar que es te d oc ument o no p retend e dar una res p ues ta pers onalizada a las
nec esid ad es ind ivid uales y sec toriales d e las emp res as, s ino servir c omo herramienta para la
reflexin y c onvertirse en una gua p ara definir y c entrar el marc o c onc eptual, as c omo p ara
apuntar las lneas maestras de ac tuac in en nuevas tendenc ias.
4 . 1. 1 El p roc eso de integrac in de la logstic a y la gestin d e la c ad ena d e
suministro
Martin Christopher (2) sintetiza de la manera siguiente los estadios (figura 2) por los que la logstic a
transita y evoluc iona dentro d e las organizac iones:
a) Fase 1: situacin inicial. En una fase embrionaria o base de partida, c onsidera que la func in
logstic a ac ta c omo ac tividad subsidiaria de las grand es reas func ionales d e las empresas
(c ompras, produc c in, distribuc in, etc . ). Las empresas c entran sus esfuerzos en c onseguir
c ost es unitarios de p rod uc c in bajos q ue fac ilit en una b uena s alid a d e los p rod uc tos al
merc ado. Los c ostes logstic os no son c asi nunc a medibles ni, por tanto, prioritarios para las
emp resas. Tampoc o lo es el s ervic io, si no que la p rioridad est en los elementos tangibles
d el produc to.
b) Fase 2: integracin funcional. La independenc ia y el aislamiento de las diferentes func iones
d e negoc io dan paso a un primer proc eso de integrac in en el que el c oste total p revalec e
s ob re la s uma de c os tes unitarios . La logstic a y la gest in sinc ronizad a d e los flujos de
materiales permiten c ons eguir una mejora c lara en la efic ienc ia de la organizac in. Por otro
lad o, las empresas rec onoc en la nec esidad de rentabilizar sus ac tivos fsic os (instalac iones
y equipamientos) y realizables (inventarios de materias primas, de produc tos semielaborados
y de produc tos ac abados). La gestin efic iente del binomio servic io- c oste ha llevado inc luso
a algunas empresas a c onvertir en unid ad de negoc io sus departamentos d e logstic a (p or
ejemplo Tabac alera c on la c reac in de la empresa Logista).
c ) Fase 3: integracin interna. Es la integrac in de los diferentes proc esos de negoc io en un
nic o proc es o q ue gira en t orno a la c adena d e suministro. La organizac in, plenamente
integrada, se dirige por p roc esos (3) generados y c omandados por equipos multifunc ionales
bajo el dic tado del c omportamiento de la demanda, que est en c onstante planific ac in. Este
proc eso de integrac in mejora la c oordinac in de func iones, integra el flujo fsic o de materiales
y de informac in, unific a responsabilidades y mejora los sistemas globales de gestin, lo c ual
fac ilita la c onsec uc in de los objetivos generales de las empresas.
d) Fase 4: integracin externa. Con esta visin externa, la empresa pas a a formar parte de
una c adena c onstituida por diversas entidad es d e p roveedores d e materiales, fabric antes,
d ist ribuid ores y c lientes finales. Para que est a c adena s ea c ompetitiva d ebe entrelazar las
(2) Cranfield Business School, Reino Unido.
7 5
(3) C onsultar el c ap tulo 1 , p unto 1 .5 (La direc c in p or p roc esos)
partes mediante un proc eso operativo perfec tamente sinc ronizado y mediante unos sistemas
d e informac in que fac ilit en un alto grad o de c omunic ac in en tiempo real. Dic ho de otra
forma, las ventajas de es tas red es d e empresas frente a sus c ompetidores rad ic an en su
c apac idad de c oordinar c on agilidad y rapidez las c ompetenc ias individuales de c ada miembro
y en la posibilidad de establec er estrategias y objetivos c omunes entre ellos. La c ompetenc ia
no surge tanto entre las empresas c omo entre las d iferentes c adenas de suministro en que
estas empresas partic ipan (figura 3).
.

< viene grfic a>
Figura 2: fases d e integrac in logstic a.
Los avanc es que se han prod uc id o en el c amp o d e la logstic a y la gest in d e la c ad ena d e
suministro han sido, ind udablemente, c onsid erab les. Enc uestas de diferentes fuentes sealan
que la p equea y mediana emp res a se enc uent ra mayoritariamente entre los es tadios 2 y 3
desc ritos . Algunas d e estas empresas , a vec es p or falta de c onoc imientos y otras vec es por
falta de rec urs os, pero sob re todo por la p osibilidad de c rear sinergias entre ellas , entran en
proc esos de asoc iac in. Consideremos, por ejemplo, la oferta de servic ios logstic os que inc orpora
la c entral de c omp ras de gran c onsumo Euromadi para sus asoc iados.
Por otro lad o, la gran empresa se enc uent ra mayoritariament e en el es tad io 4 e impulsa c on
fuerza programas de integrac in c on sus proveedores y distribuidores, lo c ual provoc a un efec to
de onda exp ans iva. Los p rogramas de los que omos hablar hoy en da son, en la logstic a de
entrad a, el VMI (inventarios d irigid os p or los proveedores ) y, en la logstic a d e salid a, el C RP
76
La integracin de la cadena logstica
1 Situacin inicial
Stock
Compras
Stock
Almacenaje
Stock
Fabricacin
Stock
Ventas
Stock
Distribucin
2 Integracin funcional
Stock
M ateriales
Stock
Fabricacin
Stock
Stock
Distribucin
3 Integracin interna
M ateriales Fabricacin Distribucin
fig 2 Fases de integracin logstica
4 Integracin externa. Coevolucin
Logstica interna Clientes Proveedores
Stock
Stock
(p roc es o d e ap ro vis io namient o c o nt inuo ), t al y c o mo ya hem os vis t o en el c ap t ulo 2 .
Parec e que los proc esos futuros se basarn en nuevos programas de c olaborac in en la c adena
de suministro y, sobre todo, en planific ar y optimizar c onjuntamente el sistema de transporte entre
diferentes emp res as (por ejemplo, mejorar los retornos d e vac o), tal y c omo vemos al final de
la figura 3 .
< viene grfic a>
Figura 3: c ompetenc ia entre c ad enas de suministro.
4 . 1. 2 Los fac tores q ue d eterminan una estrategia logstic a
Si huimos de la visin tc nic a d e algunos espec ialistas en logstic a enc ontraremos expertos en
estrategia c ompetitiva, c omo Mic hael Porter (figura 4), q ue sealan unas lneas de ac tuac in en
este c ampo en plena c onc ordanc ia c on la visin externa de merc ado que defienden los expertos
en logstic a, es dec ir, mejora d e las variables c ompetitivas d e innovac in, flexib ilidad , c alid ad,
s ervic io y c os t e que hemos vis to en el c ap t ulo 1. Pero, p or enc ima d e to do, est e nivel d e
c oinc id enc ia se prod uc e por la enorme c ap ac idad de interac c in que tiene la func in logstic a
c on las p rinc ipales reas func ionales de la emp resa: marketing y finanzas. Pueden c rears e y
desarrollarse c anales de venta sin un buen sistema de distribuc in fsic a? Tiene sentido hab lar
de sistemas de prod uc c in flexibles sin una ges tin de aprovisionamiento optimizada? Puede
d efinirs e una p olt ic a de c omp ras y de s egmentac in d e p roveed ores sin uno s buenos KPI
(indic adores de negoc io)? Puede gestionarse la tesorera de la empresa c on independenc ia de
la poltic a de stoc ks?
77
Colaboracin en la cadena
Desintegracin vertical
O peradores logsticos y proveedores
G E D F A B C
A
B C
Las cadenas de suministro
compiten entre s
Competitividad compartida con proveedores,
operadores logsticos y distribuidores
1
2 3
4 5 6 7
A
B C
D E F G
fig 3 Competencia entre cadenas de suministro
Management de colaboracin con
plataformas SCM
Planificacin colaborativa CPFR y
optimizacin de transporte
E G
D
F
1 1 1 2 1 3
9 1 0
8
F 2
L M N
J K
I
F 1
O peradores logsticos
Distribuidores Contract manufacturers
Proveedores
F
Clientes
Subcontratistas
las empresas c omo en el balanc e, c on el fin de entender la fuerte relac in que debe existir c on
l a d i r e c c i n f i n a n c i e r a ( f i g u r a s 5 y 6 ) .
78
fig 4 Crear y mantener la ventaja competitiva
Mejorar la colaboracin con nuestros proveedores y distribuidores mediante la planificacin reduce
los costes de transaccin y optimiza el servicio al cliente.
Reducir el tiempo: la logstica gil y la direccin de la cadena de suministro desempean un papel
muy importante en el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y mejoran la flexibilidad.
Utilizar datos reales de ventas y planificar la demanda facilita la mejora y la capacidad de innovar los
procesos y reduce el lead time logstic total, las carencias y los inventarios. Las cadenas pull se estn
imponiendo cada vez ms.
Integracin de sistemas de informacin: difcilmente podremos disear nuestro modelo de negocio
solos, sin una buena integracin interna y externa de los sistemas de informacin de la logstica.
Localizacin, externalizacin y factores institucionales: la localizacin de los centros productivos y
de los centros de distribucin tiene un gran impacto en los costes, el acceso a personal cualificado,
los tipos impositivos y el grado de servicio. Los clsters son un modelo optimizado que permite
fcilmente externalizar partes de la logstica.
fig 5 Logstica y estado de resultados
Impacto de la logstica en el beneficio
Estado de resultados Variable logstica
Ventas netas Servicio al cliente
Coste de los productos vendidos Costes de compras
Planificacin de capacidad
Costes de fabricacin
Gastos de administracin y ventas Proceso de pedidos
Transporte
Almacenaje
Control de inventarios
Packaging
Administracin
Gastos financieros Financiacin de inventarios
Beneficio antes de impuestos
q ue existen d os grandes reas d e intervenc in que fac ilitarn la c onsec uc in de los ob jetivos
de la logstic a (figura 7), y q ue las d ec isiones, tanto estruc turales c omo infraes truc turales que
tomamos en el da a d a en c ada una de las d iez reas de la figura 7 deb en ser c oherentes y
c onsist entes c on los ob jetivos logstic os d e c oste, servic io, c alid ad de s uministro (inc luyend o
a s i m i s m o l a c a l i d a d e n l a d i s t r i b u c i n ) , f l e x i b i l i d a d e i n n o v a c i n .
a) Decisiones estructurales: son las que se refieren a la c onstruc c in de los medios estruc turales
nec esarios p ara d isear el s is tema logstic o. De es te mod o, las empresas se p lantean la
dimensin y la ubic ac in de la red de distribuc in fsic a teniendo en c uenta tanto las fbric as
y s u enfoque c omo los c entros d e d is tribuc in y las plat aformas d e trnsito (almac n de
c onexin sin prc tic amente existenc ias que sirven para hac er la distribuc in c apilar), as c omo
las c arac ters tic as, la dimensin y las d istanc ias de los merc ados que se quieren servir. Se
d efinen as imismo las tipologas de los c entros de dis tribuc in y se dis ean sus layouts; se
d eterminan las poltic as y los med ios d e trans porte ms adec uad os , pero, sob re todo, se
t oman las grand es d ec isiones relac ionadas c on el nivel d e integrac in y los mod elos de
c rec imient o, es dec ir, el grad o de externalizac in d e las func iones logst ic as. Finalmente, y
p robablemente esto sea lo ms d ifc il, debe s elec c ionars e y en muc hos c asos ap ostar p or
e l s i s t e m a d e i n f o r m a c i n p r i n c i p a l q u e c o n d u c i r e l s i s t e m a l o g s t i c o .
b) Decisiones infraestructurales: la emp resa c ons id era aq uellos niveles de c omp et enc ias
nec esarias p ara q ue el s istema c reado opere c on efic ac ia: c mo se d efinir una poltic a de
inventarios y su ubic ac in en la c adena de suministro, c undo y c mo c irc ular este inventario,
c mo se gestionar el c ic lo de ped ido (push o pull), c mo se definir y gestionar la poltic a
de servic io, c ules sern los sistemas de planific ac in y c ontrol ms ad ec uados . Toda esta
serie de dec isiones determinan el nivel de c onoc imientos y prc tic as direc tivas que requiere
la emp resa, la manera de organizarlas y de medir su efic ac ia.
Lgic amente, el c onjunto de d ec isiones y de ac tuac iones estn ntimamente relac ionadas. As,
por ejemplo, c on un buen nivel de planific ac in de la demanda p odemos d isminuir los stoc ks y
optimizar las c apac idades de produc c in y de almac enaje.
7 9
Impacto de la logstica en el balance
Balance Variable logstica
Activo Circulante Ciclo de pedido
Cumplimiento de pedidos
Inventarios
Fijo Almacenes y flota
Fbrica y equipos
Pasivo Circulante Cantidades de compra
Deuda Financiacin de inventarios
Capital Financiacin de inversiones
fig 6 Logstica y balance
< viene grfic a>
Figura 7: dec isiones estratgic as en logstic a.
4 . 1 . 3 La logstic a y la gestin d e la c ad ena d e suministro en las pimes
A menud o, los ejec utivos y p rop ietarios d e p equeas y med ianas empresas c omentan q ue el
p otenc ial para generar ventajas c ompetitivas mediante la logs tic a y la gestin d e la c ad ena de
s uminis t ro q ued a limitad o al mb it o d e la g ran emp res a, q ue d is p o ne d e ms rec urs o s .
Nos otros no s omos de est a opinin. Vemos c mo las p imes han hec ho y hac en es fuerzos
c onsiderables para abrirse a nuevos merc ados, para desarrollar nuevos c anales de c omerc ializac in
de sus produc tos y adap tarse a las nec esidades individuales de sus c lientes, para innovar y ser
c ompetit ivas . Y p ara lograr est os o bjet ivos c uentan c on organizac iones flexib les , an p oc o
estruc turadas, orientadas a la ac c in, c on sistemas de c omunic ac in informales muy desarrollados
y c on una dimensin que fac ilita el trab ajo mult idisc ip linario y en equipo. Si ello es as, no hay
razn para c errarse a nuevos c aminos que vayan ms all de los movimientos tc tic os y operativos.
Empres as c omo Ind itex o Mango tenan en el p asado rec iente una dimensin de p ime y han
s ab ido evoluc ionar hast a alc anzar las pos ic iones de lid erazgo logst ic o q ue oc up an en est e
momento.
Est c laro que para las pequeas empresas ya no es prioritario el hec ho de vend er al exterior.
Tambin debern c omprar al extranjero y desarrollar sistemas logstic os innovadores, enfoc ados
a sus c lientes, c ada vez ms internac ionales y sofistic ados. El gran esfuerzo y el ac ierto realizado
en la venta internac ional deber tener igualmente c ontinuidad en las c omp ras y en la logstic a,
es dec ir, en la direc c in e integrac in de la c adena de suministro.
8 0
fig 7 Decisiones estratgicas en logstica
Los niveles estratgicos i la estrategia de logstica
Estructura
(hardware)
Infraestructura
(software)
Centros logsticos
Redes logsticas
Transporte
Integracin vertical
Red informtica
Recursos humanos
Servicio al cliente
Sistema de pedidos
Sistemas de planificacin
y control
Poltica de inventarios
Decisiones
Prioridades
competitivas
Coste
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovacin
Estrategia de logstica
Estrategia
negocio A
Estrategia
negocio B
Estrategia
recursos humanos
Estrategia
de I+D
Estrategia
financiera
Estrategia
de operaciones
Estrategia de
marqueting
Estrategia corporativa
Filosofa corporativa
Estrategia
negocio C
4.2 La implantacin de programas de superioridad logstica: la gestin
eficaz del sistema tiempo-servicio-coste
El ob jetivo princ ip al q ue s e marc an las empresas c ad a vez que inc orp oran el fac tor logstic o
en sus agendas de trabajo es busc ar frmulas que permitan minimizar c ostes, mejorar los niveles
de servic io y ac ortar el tiempo de respuesta. En princ ipio, se podra pensar que son tres elementos
c ontrap ues t os. Pero la realid ad s e enc arga d e d emos trar q ue es ta volunt ad es c laramente
alc anzable. A nivel general, reduc ir el tiemp o es c asi ms imp ortante q ue red uc ir los c ostes. Y
la logstic a es una de las p oc as ac tividades empresariales s usc eptib le de red uc ir el c oste a la
vez q ue se c onvierte en un fac tor diferenc iador en servic io o tiempo.
Se c onstatan, sin embargo, dos elementos c ontradic torios:
a) Son muy poc as las empresas que saben c on exac titud c ul es la fac tura total de sus c ostes
logstic os, ya s ea porque tienen una parte c ontabilizada d entro d el c oste d e las c ompras o
p orq ue t ienen los c os tes externalizados. La figura 8 nos muestra que los c ost es logstic os
c orresponden a almac enaje, transporte, financ iac in de inventarios y gestin logstic a y que,
c ontrariamente a lo que podra parec er, la posic in ptima no es siempre la de mnimo c oste
sino la de optimizac in del binomio servic io- c oste c on el fin de evitar sobrec ostes q ue c asi
nunc a valoramos, c omo son las ob solesc enc ias y la venta perdida. As, por ejemplo, c on un
modelo d e c ostes mnimos, una huelga de transporte en Franc ia de poc os d as nos podra
suponer, a esc ala de prdida de merc ado, los ahorros c onseguidos durante los ltimos aos
c on un modelo logstic o orientado nic amente a un c oste mnimo.
b) Poc as empresas definen una poltic a formal de servic io al c liente que vaya ms all del mejor
s ervic io posible y poc as son las q ue d isp onen de ind ic ad ores o de mtric as adec uad as;
p ero lo ms signific ativo es la falta d e c onoc imient o c uantit ativo de su imp ac to sob re las
ventas . El elemento en q ue c onvergen los c ost es logstic os y el nivel d e s ervic io s on las
c uentas de resultados de las organizac iones: de la misma manera que entendemos que unos
c ostes logstic os elevados deterioran las partidas de gastos operativos, las rupturas de stoc ks
o la falta de un nivel de servic io adec uad o afec tan negativamente a los ingresos por ventas
y produc en muc has ventas perdidas . Los b uenos indic adores de servic io al c liente deben
c od is ears e c on c lient es med iante tc nic as d e inves t ig ac i n c ualit at iva y c uant itat iva.
81
fig 8 Binomio servicio-coste
Costes logsticos
Cada nivel de servicio lleva
asociado un coste de
venta perdida
El objetivo es reducir los
costes totales y colocarse
en el nivel de servicio de
beneficio mximo.
Ventas y
costes
Nmero de almacenes
Coste de inventarios
Coste de transporte
Coste de almacenaje
Coste de administracin
Binomio servicio-coste
Coste mnimo
Beneficio mximo
Ventas
Coste total

82
fig 9 Ejemplo de indicadores de nivel de servicio en gran consumo
Calidad de servicio
Se utilizan tambin porcentajes de pedidos completos (Orders Complete) y porcentajes
de entregas a tiempo (On Time Delivery)
fig 10 Valor aadido con el mnimo tiempo
Q u actividades aaden valor?
Eficacia logstica =
Tiempo valor aadido
Tiempo total
Tasa de cumplimiento de la orden =
Nmero total de unidades recibidas
Nmero total unidades solicitadas
Tasa de cumplimiento en lnea =
Nmero total SK U con unidades recibidas igual a solicitadas
Nmero total SK U con unidades solicitadas
El servicio al cliente es un concepto perceptivo que debe ser visto a travs de los ojos de los clientes
Escenario 1 Escenario 2
SK U Solicitado Recibido Solicitado Recibido
A 1000 990 1000 1000
B 2000 1990 2000 2000
C 4000 3990 4000 0
D 2000 1990 2000 2000
E 1000 990 1000 1000
Total 10000 9950 10000 6000
Order Fill Rate 99, 5% 60%
Line Fill Rate 0, 0% 80%
*
SK U: Unidad de almacenaje en stock
Valor
aadido
Tiempo total
Materia prima Producto acabado Regional
Transporte
Produccin
Trnsito
Transporte al cliente
Una actividad aade valor si: 1 Es importante para el cliente
2 Cambia fsicamente el producto
3 Aproxima el producto al cliente
Almacn de Almacn de Almacn
En la figura 9 podemos ver un ejemplo de d os ind ic adores de servic io que utilizan las empresas
de gran c onsumo: los llamados c umplimiento de pedidos (order fill rate)y c umplimiento de lneas
de pedido (line fill rate).
En lo que se refiere a la nueva variable tiempo, la efic ac ia logstic a en aquellos sec tores en que
la moda o la tec nologa son determinantes se valora p or la rapidez.
Zara tarda menos de tres semanas desde la elaboracin del diseo hasta que la ropa llega
a sus tiendas. Fuera de Europa, todos los pedidos se sirven en avin. El tiempo de respuesta
es la gran fuente de ventaja competitiva de la empresa.
Tal y c omo muestra la figura 10, debemos analizar y eliminar todas las ac tividades que no aportan
valor aadido a nuestros produc tos (por ejemplo, los inventarios). Ningn c liente pagar ms por
tener stoc ks elevados.
4 . 2. 1 Mod elos p ara la gestin d el sistema tiempo- servic io- c oste
C on el fin d e avanzar en el c onoc imiento de las mejores prc tic as logs tic as q ue ayuden a la
g es t i n d e l s is t em a t iem p o - s er vic io - c o s t e, p r o p o n em o s el anlis is d e t res o p c io ne s :
- Modelo de estrategias logstic as b asadas en el c ic lo de vida del prod uc to.
- Modelo para determinar la mejor c adena de suministro para una lnea de produc tos.
- Modelo de operac iones giles (agile) frente al modelo de op erac iones ajustadas (lean).
Cada modelo proporc iona res puestas c onc retas a la problemtic a que se nos plantea, p ero su
mayor riq ueza p roviene del hec ho d e que son modelos c onec tados e interrelac ionados, c omo
veremos ms adelante.
4.2.1.1 Modelo de estrategias logsticas basadas en el ciclo de vida del producto
El modelo de estrategias empresariales bas adas en el c ic lo d e vida de las lneas o familias de
prod uc tos tiene un alto nivel d e ap lic ab ilidad a la hora d e d efinir estrat egias logs tic as. C omo
vemos en la figura 11, en una fas e inic ial d e lanzamiento de nuevos produc tos, las prioridades
logstic as se c entran en la disponib ilidad del produc to, en la flexib ilidad de gestionar volmenes
y tipologas d e c lientes y en la c apac idad d e s uministrar ped id os d e tod o tip o y c as i siempre
difc iles d e p rever c on antic ipac in. Las variab les c ompetitivas son, de nuevo, la flexibilidad y la
innovac in.
En fase de c rec imiento, la logstic a prioriza el servic io, la rapidez y la fiabilidad d e las entregas.
En fase de mad urez, el enfoq ue logstic o se c entra en la gestin efic iente del binomio servic io-
c oste (la c alid ad debe ser totalmente c onsistente en toda la c adena de suministro a la vez q ue
deben minimizarse los c ostes). En fase d e dec live, la prioridad c ompetitiva de la logstic a radic a
en la mxima reduc c in de los c ostes y en la atenc in de nic amente aquellos c lientes o aquellos
pedidos que justifiquen un determinado nivel d e rentab ilidad.
As p ues , a medida que nues tras lneas d e prod uc t o rec orren el c ic lo d e vid a y c amb ian las
variables c omp etitivas, d eberemos ir adaptando tod as las dec isiones q ue tomemos, tanto en lo
que se refiere a las variables estruc turales (figura 12) c omo a las variables infraestruc turales (figura
13).
8 3
84
fig 11 M odelo de ciclo de vida
Estrategias logsticas y ciclo de vida del producto
volumen
de ventas
Tiempo
Estrategia
Variables
competitivas
Servicio al cliente
Rapidez y fiabilidad
de entregas
Calidad uniforme de
producto
Flexibilidad a
cambios del cliente
Introduccin Crecimiento M adurez Declive
Innovacin
Disponibilidad de
producto
Flexibilidad en
volumen y tipo
Innovacin en
gestin de pedidos
pequeos
Servicio / Coste
Puntualidad y
fiabilidad de
entregas
Compromiso entre
servicio al cliente y
coste
Calidad total de
suministro
Liderato en coste
Coste mnimo
Nivel de servicio
aceptable
Calidad conforme
fig 12 Cambios en las variables estructurales
El hardware de las estrategias logsticas clave
Centros
logsticos
(almacenes)
Red logstica
Transporte
Integracin
vertical
Servicio al cliente
Reguladores y
regionales
Gestin informatizada
Gestin mixta
Red multiescalones
Descentralizacin de
fbricas
Almacenes reguladores
y almacenes regionales
y locales mixtos
Emergencia (escoba)
Courier
Externo/propio
Agrupamiento (clientes)
y cargas completas (red)
Proveedores con
rapidez
Fiabilidad de entregas
Alta capacidad de
respuesta
Innovacin
Uno o pocos
Control de producto
Gestin externa
Entregas directas desde
una nica fbrica
Pocos almacenes
Almacenes externos
Rpido
Externo
Agrupamiento
Continuidad de
suministros
Calidad de suministros
Proveedores flexibles a
cambios de
especificaciones
Servicio/Coste
Regional y plataformas
Gestin y manutencin
automatizadas
Gestin mixta
Reducir escalones y
entrega directa
Enfoque de fbricas
Reducir almacenes
locales y regionales
externos
Expedicin directa a
clientes. Back haul
Propio (larga distancia)
y externo (capilar)
TL (truck load) y
descuentos por volumen
Proveedores con
puntualidad de entrega
Fiabilidad de entregas
Disponibilidad de lnea
completa
Liderato en coste
Uno o pocos
Totalmente
automatizados
Gestin propia
Nmero mnimo de
almacenes
Automatizacin de
cargas y descargas
Fbrica enfocada a
producto
Bajo coste
Propio
TL (truck load) y tren
Back haul total
Economa de escala
Centralizacin de
compras
Suministradores que
compiten en precio
A medida que las lneas de produc to van madurando deberemos adaptar tambin la red logstic a
(figura 14 ). Pasaremos d e una red d esc entralizad a, c on almac enes reguladores y regionales
(vlida para una estrategia de servic io al c liente), a una red c entralizada de servic io- c oste, donde,
desde las fbric as enfoc adas se llega a los c lientes mediante almac enes regionales, muc hos de
ellos c onvertidos ya en plataformas logstic as c on muy poc o inventario.
Desd e el punto d e vist a c ls ic o, las emp resas rec onoc en q ue p ara d esarrollar un sis tema de
dis tribuc in fsic a deben t rab ajar s ob re c uatro grandes poltic as (que c oinc iden c on los c ostes
logstic os de la figura 8). Son las siguientes:
a) Inventarios : r ed u c c i n p e rm an en t e d e s t o c k s , s in lle g ar a ru p t u ras d e p ed id o s .
b) Poltica de trans portes : la r a p i d e z y l a f le x i b il i d a d f r e n t e a u n b a jo c o s t e .
c ) Costes de almacenamiento: red y tip ologa d e c entros de dist rib uc in, op timizac in de
es pac ios d e almac enaje y mxima prod uc t ividad en la gestin y p rep arac in (picking) de
pedidos.
d) Administracin: mejora de la efic ienc ia d e los c os tes t ransac c ionales y de los nd ic es de
servic io c on los c lientes y los proveedores.
La gestin individualizada de estas poltic as alc anza un nivel de c omplejidad elevad o c uando se
c onstatan las interc onexiones y los c ompromisos (trade-offs). De tal forma, si grac ias a una poltic a
ms c uidadosa en la gestin de stoc ks c onseguimos reduc ir el nmero de almac enes, se pueden
ver inc rementados los c ostes d e transporte. El mismo ejerc ic io puede hac erse c onfrontand o el
resto de variables. Este nivel de c omplejidad aumenta al relac ionar los elementos que c omponen
el sistema de distribuc in fsic a, c omo p arte de la poltic a d e distribuc in de la empresa, c on las
p o l t i c as d e m a r k e t in g : p o l t i c as d e p r o d u c t o , p r e c i o , p u b l ic i d a d y p r o m o c i o n e s .
85
fig 13 Cambios en las variables infraestructurales
El software de las estrategias logsticas clave
Servicio al
cliente
Pedidos
Sistema de
planificacin
y control
Inventarios
Servicio al cliente
Generalizado
Descentralizado
Indicadores de entregas
Lead time nico
Flexibilidad a cambios
Sistemas de pedidos
urgentes
MRP de JIT,
secuenciador y DPR
Descentralizado
Perodo congelado para
Cs
Descentralizacin de
inventarios
Niveles altos de stock
cerca de los clientes
Gestin mixta:
empresa y operador
Innovacin
Individualizado
Flexible
Innovador
Sistema a medida
Flexibilidad de pedidos
Innovacin
Informal
Centralizado
Flexible
Empezar a
descentralizar
Evitar obsolescencias
Gestin externa
Servicio / Coste
Diferenciacin segn ABC
Diferenciacin clientes
clave
Indicadores de fiabilidad
Lead time segn ABC
Segmentacin por
canales
EDI en clientes clave
DPR, APS
Centralizar
Perodo congelado
segn ABC
Iniciar centralizacin de
inventarios
Reducir niveles de stock
regionales
Gestin mixta:
empresa y operador
Liderato en coste
Centralizado
Grandes clientes
Indicadores de coste
Pedidos mnimos
Descuentos por
volumen
Pedidos centralizados
Integrado
Centralizado
Rgido
Inventarios
centralizados
Niveles mnimos de
inventarios
Gestin propia
Para ayud ar a g es t io nar es t a c o m p lejid ad c o m ent arem o s d o s p ro p ues t as nec es arias :
a) Segmentacin por clientes, canales y lneas de productos. La primera propuesta se basa
en la d eterminac in de establec er mec anismos de c lc ulo de los c ostes logstic os b asados
en los c riterios d e la c ontab ilid ad de c ost es: desglos ar los c ost es logstic os de la misma
manera que c alc ulamos los c ost es es tndar d e un prod uc to en s u proc eso p roduc tivo.
Cuando se alc anza este nivel de c onoc imiento de los c ostes logstic os, los podemos imputar
a c lientes o inc luso a los pedidos. As veremos c ul es la rentabilidad asoc iada a c ada pedido,
a c ada c liente, a c ada lnea de produc to o a c ada c anal. Es el sistema de c ontabilidad ABC,
basado en la ac tividad. El resultado es que la empresa podr segmentar su c artera de c lientes
y aplic ar poltic as c onc retas p ara c ada segmento o c anal.
Este ejerc ic io p odra hac erse d e forma inversa: en p rimer lugar, segmentar los c lientes en
func in de sus nec esidades y tipologas y, a c ontinuac in, definir una poltic a de servic io c on
unos c ostes asoc iados que transp arenten la rentabilidad d e las operac iones , los c lientes o
los c anales. Esta segmentac in d ebera ser previa a la d ec isin de qu haremos nosotros y
q u pod emos externalizar. Por tanto, igual que ya hemos vist o en c ompras, deberemos
tambin segmentar por c lientes y c anales c on el fin d e definir los mod elos d e logstic a d e
distribuc in.
b) Operadores logsticos externos. La segunda propuesta c onsiste en externalizar todo o una
parte del sistema logstic o. Una ventaja as oc iada a esta opc in es que el operador permite
visualizar los c ostes (mediante las fac turas). Esto p ued e fac ilitar, y c asi s iempre lo hac e, un
86
fig 14 La matriz producto distribucin
La matriz producto distribucin
BUIT
Estructura de la
distribucin
Ciclo de vida
de la red
Estructura producto-mercado. Ciclo de vida del producto
Volumen bajo
Productos a
medida Baja
estandarizacin
Volumen medio
Gran variedad de
productos
Baja estandarizacin
Volumen alto
Moderada variedad de
productos
Moderada
estandarizacin
Volumen alto
Productos Commodity
Alta
estandarizacin
vaco
vaco
Red logstica
personalizada
(enfoque a
producto)
Red logstica
descentralizada
(enfoque a
proceso)
Red logstica
centralizada
(enfoque a
proceso /
producto)
Red logstica
especializada
(enfoque a
producto)
< viene grfic a>
Figura 15 : ejemplo d e la red de gran c onsumo.
marc o t arifario es p ec fic o p ara c ad a p ro c es o lo gs t ic o y/ o c anal y c liente. En general,
externalizaremos el almac enaje y la repartic in c apilar, pero difc ilmente podremos externalizar
el diseo de la logstic a.
En la figura 15 podemos ver un ejemplo de red de gran consumo (produccin y distribucin
de Pet Foods en Espaa), con las diferentes reas en que deben servirse los pedidos de los
hipermercados en menos de 48 horas. Hoy en da esta red ya ha eliminado el almacn de
Sevilla y est estudiando convertir el almacn regional de Madrid en plataforma de trnsito,
de manera que nicamente quede el almacn de la fbrica de Catalua. La base del sistema
son las plataformas de trnsito de los operadores multiclientes. Esta red opera con dos
operadores logsticos, uno especfico para el Mediterrneo y el Pas Vasco y otro para el centro
y el sur del pas. En este sector, el stock mximo de distribucin es de unos doce das. Esta
red operaba con el 35% de pedidos directos a clientes, que se superpona a la red diseada.
4.2.1.2 Modelo para determinar la mejor cadena de suministro para un producto
Otro modelo analizado (4) plantea c mo c onstruir c adenas de suministro a partir de la naturaleza
de los p rod uc tos . Se bas a en d isc riminar los p rod uc tos segn el nivel de pred ic tib ilidad d e la
d emanda. Los prod uc t os c on una d emand a fc il d e p red ec ir y d e es timar se d efinen c omo
produc tos func ionales. Los produc tos que tienen una demanda difc il de prever (c omo son por
ejemplo los p rod uc tos muy ligad os a la moda) o, en algunos c as os , d e d emand a totalmente
imp red ec ib le o es tac ional se c atalogan c omo p rod uc tos innovadores . Estas c ategoras de
prod uc tos llevan asoc iadas un c onjunto de atributos q ue aparec en d efinid os en la figura 1 6.
(4) El d e Marshal Fisher, p rofesor de la Wharton Business School, sintetizad o en el trabajo What is the right Supply Chain
for your product? y pub lic ad o en la Harvard Business Review, marzo- abril d e 1 99 7.
87
fig 15 Ejemplo de red de gran consumo
Ejemplo de evolucin de una red de distribucin de gran consumo
Almacn fbrica (1)
Almacn regional (2)
Plataforma de trnsito
Distribuidor (2)
Nivel de stocks: 12 das
Nmero de almacenes: 3
1 a 6 : reas Nielsen
6
1
2
3
4
5
< viene grfic a>
Figura 16: atributos de los produc tos func ionales y d e los innovadores.
As pues, la naturaleza d e los p roduc tos determina la selec c in de la c adena de suministro. A
p art ir d e es t a p rem is a, d et erm inaremo s d os t ip o s d e c ad ena d e s uminis t ro (fig ura 1 7 ):
a) Para los productos funcionales : red es efic ientes orient ad as a c ons eguir unos c os tes
logstic os muy c ompetitivos. La baja marginalidad del produc to y su largo c ic lo d e vida nos
fuerzan a ser muy es tric tos en la gestin del binomio servic io- c oste. Se ob serva una fuerte
c oinc idenc ia c on las estrategias logstic as que deben desarrollarse durante la fase de madurez
del c ic lo de vida del produc to. Un ejemplo de produc to func ional seran las sopas de Gallina
Blanc o o los donuts de Panric o.
b) Para los productos innovadores: redes de resp uesta rpida. La priorid ad es la flexibilid ad
y la c ap ac id ad de resp uesta inmediata. La brevedad del c ic lo de vid a de est os p rod uc tos
c omporta que la prioridad del sistema logstic o sea la adaptac in a una demanda impredec ible
y, c on frec uenc ia, muy variable. Se podra hac er un paralelismo c on los produc tos de la fase
de c rec imiento que c omentbamos en el modelo del c ic lo de vida de la figura 11. Un produc to
innovad or s era, p or ejemp lo, lo s b olgrafos y las p lumas Inoxc rom o la rop a d e Mango.
Dic ho esto, muc has empresas tienen una nic a red de distribuc in por donde hac en pasar todas
sus lneas d e prod uc tos . Es te mod elo, igual q ue el modelo de c ic lo d e vid a, det ermina q ue,
p uest o q ue las variab les c o mp et itivas d e las d ivers as lneas d e p rod uc t os s on d iferent es ,
nec es itamos red es diferentes orientadas a un c oste- servic io para los p rod uc tos func ionales y
orientadas a una resp uesta rpida para los prod uc tos innovadores.
Este modelo puede dar un primer nivel de propuestas de soluc iones para las nuevas nec esidades
logstic as q ue p lantea el c omerc io y las transac c iones an limitadas entre empresas a travs de
Internet. Las nuevas tec nologas sern un gran fac ilitador para el ac c eso a nuevos merc ados y
para la c reac in de nuevos c anales de c omerc ializac in; una gran herramienta al s ervic io d e la
desintermediac in, un motor de mejora y de eliminacin de c ostes de transac c in, y un instrumento
para el desarrollo de servic ios personalizados.
88
fig 16 Atributos de los productos funcionales y de los innovadores
Funcionales Innovadores
(Demanda predecible) (Demanda difcil de prever)
Vida +2 aos 3 meses 1 ao
Margen de beneficio 5 20% 30 60%
Variedad aprox. 15 categoras Alta (en miles)
Error en la estimacin 10% 40 100%
Carencias 1 2% 10 40%
Rebajas en precio 0% 10 25%
Lead Time 6 meses 1 semana
(fabricar por pedido)
4.2.1.3 El modelo agile frente al modelo lean
Muy ntimamente relac ionad os c on el modelo anterior y los ltimos avanc es en el c ampo de la
logstic a se c entran en c ombinar los modelos logstic os enc aminados a mejorar la efic ienc ia de
los sist emas (ajus tad os, lean) c on aq uellos q ue fac ilitan una c ap ac id ad de res puest a rp id a
(giles , agile). As pues, los mismos c onc eptos de prod uc c in que hemos visto en el c ap tulo
3 son vlidos para la logstic a (figura 17).
Mientras que el modelo leanagrupa los c onc eptos y las prc tic as que mejoran la efic ac ia operativa
y la eliminac in d e p roc es os q ue no ap ort an valor, el mod elo agile se c entra en imp lant ar
programas que fac iliten el anlisis y la c apac idad de adaptac in al c omportamiento de la demanda.
Una c osa es c ump lir los c omp romis os q ue exigen nues tros c lientes y otra muy d iferente es
entender c ules son las c laves a p artir d e las c uales nuestros c lientes d efinen las ventanas de
servic io. El modelo gil se basa en una alta veloc idad de distribuc in y de fabric ac in (figura 18)
desde el momento en que rec ibimos los pedidos o hemos estimado la demanda futura, ya sea
estadstic amente por la historia (produc tos func ionales) o c on un c omit de expertos (produc tos
innovadores).
El llamado s uminist ro gil no es una filosofa o una visin s ino una aproximac in p rc tic a a la
organizac in de la gestin de la c adena de suministro y su c apac idad de estruc turarse en torno
a c ada c liente individ ual. El objetivo es organizarse en torno al c ic lo de pedido en lugar de c rear
u n p r o d uc t o o u n s er v ic io p ar a q ue s e a p o s t er io rm e n t e s u m in is t rad o al m er c ad o .
8 9
Punto de penetracin
de pedido
(de-coupling point)
Inventario estratgico
(producto genrico)
Red eficiente
Lean
- Previsin
- EOQ
- Coste y servicio
Red rpida
Agile
- Demanda
- Postponement
- Flexibilidad
fig 17 El modelo de Fisher
Debe evitarse
hacer pasar los
nuevos productos
por cadenas de
suministro
tradicionales
orientadas a coste
Cadena de suministro Agile
del lean al agile
Adecuar las cadenas de suministro a las variables competitivas de
las lneas de productos o divisiones
Cadena de suministro Productos funcionales Productos innovadores
(maduros) (nuevos)
Coste Red eficiente Red no adecuada
(coste/servicio) (Campbell Soup, P&G)
Respuesta rpida Red a centralizar Red rpida
(Innovacin / flexibilidad) (Sport, Obermeyers, Zara)
Allan Harris on y Ren Van Hoek (5) p roponen un mec anis mo muy c omp rensible que p ermite
marc ar las fronteras entre el leany el agile y lo hac en a p artir d e entender lo que definen c omo
c ostes d el p roc eso de suministro: a los c ostes d e d istrib uc in fs ic a menc ionad os en la figura
8 de este c aptulo deben aadrseles los c ostes de adaptac in al c omportamiento del merc ado,
es d ec ir, los c ostes derivad os d e las ob solesc enc ias o las d eprec iac iones de los p rod uc tos y
los c ostes derivad os de las rupturas de stoc ks (ventas perdidas).
Demasiad o a menudo vemos q ue las empresas, por la razn q ue sea, no c ontabilizan est as
otras partidas de c oste. Dic ho esto, tambin es c ierto que c ada vez son ms las empresas que
inic ian p rogramas de red is eo del proc es o logst ic o a partir d e la c ons tatac in d e q ue est os
c ostes pueden, en muc hos c asos, superar los c ostes de distribuc in fsic a. Esta lnea de trabajo
les permite alc anzar tres nuevos objetivos:
a) Mejorar los sistemas de planific ac in de la demanda en un entorno c arac terizado por c onstantes
turbulenc ias.
b) Fac ilitar los proc esos de integrac in interna y externa al c onec tar los sistemas de informac in.
c ) Optimizar las c apac id ades produc tivas y de almac enaje.
El suminist ro gil, c ompletamente relac ionad o c on las c adenas pull, dirigid as por la demanda,
supone, pues, un salto c ualitativo para la logstic a y la gestin de la c adena de suministro orientado
a reforzar la importanc ia de la rap idez del s ervic io c omo elemento diferenc iad or y c lave para la
c ompetitividad emp resarial.
< viene grfic a>
Figura 18: c adena de suministro gil (distribuc in y fabric ac in).
(5 ) Profesores d e la C ranfield Sc hool of Management. Logistics and Supply Chain Management. Prentic e Hall, 2 0 0 2.
90
fig 19
fig 18 Cadena de suministro gil (distribucin y fabricacin)
M odelo de implantacin de una cadena de suministro gil
Ejecucin
diferida
(postponement)
Nivel 1 Principios
Cadena de
suministro gil
Reposicin
rpida
Respuesta
flexible
Nivel 2 Programas
Respuesta
rpida
Produccin
lineal
Agilidad de la
organizacin
Demanda
inducida
Suministro gil
Nivel 3 Acciones
Equipos
multifuncionales
Reduccin del
tiempo de
tramitacin
Gestin de
proceso
Estandarizacin
Modularizacin
Reduccin de
stocks
Inventario
gestionado por
el vendedor (VMI)
Operaciones
sincronizadas y
transporte rpido
Programas de
reposicin rpida
y continua
Visibilidad de la
demanda real
Reduccin del
tiempo de
preparacin
Economas
de escala
Impacto de la fabricacin gil Impacto de la logstica gil
Reduccin del
tiempo de
proceso
Lgic amente, las empresas se ven obligadas a c ombinar c adenas de suministro c on c apac idades
de mejora de la efic ac ia op erativa y c on c apac idad es d e respues ta rpida. As lo req uieren la
naturaleza d e sus p roduc tos y las c arac ters tic as de s us merc ados , tal y c omo ya hemos vis to
en los modelos del c ic lo de vida y de Fisher.
Allan Harrison, direc tor de investigac in d e la Cranfield School of Management (Reino Unido) y
profesor visitante del MBA de ESADE, lo ilustra de una manera muy prec isa relac ionando plazos
d e s uminis t ro y c arac t ers t ic as d e la d emand a, t al y c omo p od emo s ver en la figura 2 0 .
La logstic a gil va unida, sin duda, a la baja predic c in de la demanda y a volmenes de fabric ac in
muy pequeos y poc o estandarizados.
The Limited fue una empresa pionera y, ya en los aos ochenta, redujo a menos de un mes
el ciclo de diseo, produccin y distribucin de sus colecciones. Produca en Asia y traa la
ropa desde Hong Kong a Estados Unidos varias veces por semana. Con jumbos 747 alquilados
la transportaba a su centro de distribucin de Columbus (Ohio) y desde all, en camin, tren
o avin, a las ms de 2.400 tiendas que tena en Estados Unidos. (Ver con detalle la figura
19).
< viene grfic a>
Figura 19 : ejemplo d e logstic a gil del grupo textil The Limited .
Sin embargo, muc has empresas busc an frmulas que c ombinen las ventajas de las ec onomas
de esc ala de fabric ac in (restric c iones del sistema produc tivo) c on sistemas de distribuc in rpida
y personalizada. Tal y c omo hemos visto en el c aptulo sobre produc c in, posponer las ltimas
fases del proc eso produc tivo y de distribuc in fac ilita c onseguir este doble objetivo, siempre que
el volumen sea alto, los produc tos estn estandarizados y la predic c in de la demanda sea b aja
(figura 20).
9 1
fig 19 Ejemplo de logstica gil del grupo textil The Limited
1
Desde los ordenadores de
los puntos de venta se envan
automticamente informes
de ventas diarias, horarias e
instantneas a la central de
Columbus en O hio (EE.UU.).
De qu forma The Limited reduce el plazo de
reaprovisionamiento de la moda a 30 das?
2
Con el fin de reponer el
surtido, desde la central se
envan, va satlite, rdenes
de fabricacin a todas las
plantas de Hong K ong,
Corea de Sur, Singapur y Sri
Lanka.
3
Las prendas fabricadas y
tarifadas vuelan a la central
de Columbus desde Hong
Kong a bordo de Jumbos
747 que salen cuatro
veces a la semana.
4
En el centro de
distribucin altamente
automatizado de
Columbus, las prendas
se clasifican y se
preparan para su
expedicin en el plazo de
24 horas.
5
Las prendas se envan
por carretera o por avin
a los 4. 200 puntos de
venta de las cadenas The
Limited en EE. UU.
6
En menos de treinta das,
la prenda, que puede ser
un modelo nuevo, est
preparada para su venta.
La mayora de los
competidores envan sus
pedidos con tres meses
de antelacin.
< viene grfic a>
Figura 20: p redic tibilidad de la demanda y p rogramas de distribuc in.
Una empresa catalana de gran consumo modific la entrega de sus productos a los mercados
exteriores: en vez de enviar el producto acabado pas a transferir las operaciones de embalaje
y etiquetaje a los mercados de destino. De tal forma, la empresa no slo ahorraba en costes
de transporte (ya que las unidades de embalaje se adquieren en los mercados de consumo)
sino que resolvi la gestin de referencias derivadas de las condiciones especficas de
etiquetaje de cada pas (etiquetas diferentes segn la normativa y los idiomas del pas). A su
vez, consigui una gestin mucho ms eficiente de los stocks con un nivel de rupturas de
pedido inferior. Mantiene, pues, los stocks estratgicos y, por tanto, el punto de penetracin
del pedido (ver figura 17) en los envases de color sin etiquetar ni agrupar. Este punto coincide
con el cuello de botella de la fabricacin. A medida que van llegando los pedidos por pas,
se etiquetan los embalajes y se agrupan.
La logstic a lean c lsic a se c entra en volmenes altos y en una alta p redic c in de la demanda.
Coinc idira c on el ejemplo de gran c onsumo de Pet Foods de la figura 15. Para volmenes bajos
de produc tos estandarizados c on alta predic c in de la demanda aplic aramos, tal y c omo hemos
visto en el c aptulo sobre c ompras, los programas CRP (proc eso de aprovisionamiento c ontinuo).
La figura 21 muestra el proceso CRP que invent, hace ya ms de diez aos, Procter and
Gamble y Wal-Mart, la empresa que ms factura del mundo (250 billones de dlares) y el gran
inventor de la logstica detallista moderna. El programa se basa en tener datos de venta de
todas las tiendas de Wal-Mart o su equivalencia (salidas de centro de distribucin) y, a partir
de aqu, fijar unos niveles mximos y mnimos de detergentes en los centros de distribucin
para que el fabricante los pueda ver con los sistemas de informacin de ambas empresas y
vaya reaprovisionando de forma continuada.
92
fig 20 Predictibilidad de la demanda y programas de distribucin
Predictibilidad de
demanda
Cadena Agile o Lean?
80%
2 0 %
Alto
Baja
Baja
Alto
Lean
(sin despilfarros)
Postponement
(inventario)
Agile
(movimiento
rpido)
CRP
(continuo)
CRP: Continuous Replenishment Program
Hacer segn previsin
Inventario local
Hacer segn pedido
Inventario central
Agile
Pareto
Lean
Porcentaje de productos
As pues, el mod elo gil no slo est relac ionado c on el c ic lo de vida del p roduc to y el mod elo
de Fisher, sino tambin c on el sistema pull y el modelo de produc c in ajustada q ue hemos visto
en el c aptulo 3 y que podemos analizar c on ms detalle en la figura 18, (6) donde todo empieza
c on tc nic as de c ambio rpido (SMED).
CIMSA Ingeniera de Sistemas es una empresa catalana lder mundial en fabricacin de
paracadas deportivos. Si bien su mercado tradicional haba sido el paracadas militar, producido
en masa para el ejrcito espaol, actualmente su enfoque de negocio (fruto de una
replanteamiento estratgico sustentado en un afinamiento perfecto y en la agilizacin de sus
procesos logsticos) es centrarse en el mercado de paracadas deportivos, produciendo por
pedido, personalizando el diseo y sirviendo el modelo deseado en tan slo quince das. Es
el modelo Dell de respuesta rpida y de personalizacin del pedido, aplicado, en este caso,
al sector textil.
4.3 Cmo organizar la competitividad de la logstica
En el primer apartado de este c aptulo hemos puesto un nfasis espec ial en detec tar c ules son
las op ortunidad es q ue nos ofrec e la logstic a y la ges tin de la c adena de s uministro en tanto
q ue motores imp ulsores d e la c ompetitividad emp res arial. En el segund o hemos rep asado
algunas de las estrategias de nos fac ilitarn alc anzar una ges tin efic iente d el sistema tiemp o-
servic io- c os te. Para c onc luir fac ilitaremos c iertas lneas de trabajo q ue ayud en a organizar el
proc eso de mejora y desarrollo de logstic a.
(6) Martin C hristopher, direc tor del C entro Ejec utivo d e la Cranfield School of Management.
93
fig 21 El proceso de aprovisionamiento continuo entre Procter and Gamble y Wal-M art
EL CRP (Continuous Replenishment Process): P&G y Wal*M art
Centros de
distribucin
Wal*Mart
Central Wal*Mart
Central P&G
CRP
Fbrica P&G
(FMS)
Tiendas
descuento
Demandas (POS) e inventario
Pedidos ptimos y entregas
Suministro tiendas Demandas EDI
Transporte dedicado y entregas planificadas
Entregas
rdenes de produccin
Pedidos ptimos y entregas
Demanda (POS, Promociones y especiales)
e inventario
a) El cambio interno
La logst ic a es una ac tividad q ue int erac ta c on el rest o d e p roc esos d e negoc io d e la
empresa. As pues, es una ac tividad q ue requiere la multid isc iplinariedad y la partic ipac in
ac t iva d e los d irec tivos d e las empresas . Por es ta razn obliga a un c amb io d e enfoq ue
sustanc ial: d el movimiento fsic o de los produc tos a la direc c in de personas e informac in.
Como dec imos a menudo, la func in de un direc tor de logstic a no es resolver los problemas
logstic os entendidos en el sentido de c orrer detrs de los pedidos, sino disear e implantar
redes innovadoras y ac tuar c omo fac ilitador de c ambios. A pesar de que esta afirmac in no
d es p ierta un entus ias mo g eneralizad o, el nmero d e p artid arios aument a d a a d a. Es
igualment e ind is c utib le q ue c ad a vez s on menos las empres as q ue c onfan la logs tic a
nic ament e a las func io nes q ue realiza el jef e d e almac n o el jefe d e t rans p o rt es .
b) El diseo organizativo orientado al proceso y no a la funcin
Las filosofas mod ernas de gestin se apartan c ada vez ms de las func iones y se orientan
a p roc esos (c ons ultar el c ap t ulo 1 ). Es muc ho ms imp ort ant e alc anzar unos niveles d e
resultados totales superiores a la suma de resultados internos de cada uno de los departamentos
o reas func ionales. La logstic a (visin interna) y la gestin de la c adena de suministro (visin
externa) realizan aportac iones muy c onc retas en este c ampo:
- Desde una perspec tiva c omerc ial aportan c apac idad de interac c in c on los c lientes porque
determinan y administran el nivel de servic io adec uado para c ada c liente, c anal o segmento
y porque minimizan los c ostes transac c ionales. Pero, muy espec ialmente, ayudan a mejorar
los sistemas de planific ac in y gestin de la d emanda.
- Desde una perspec tiva de produc c in c ontribuyen a nivelar las c apac idades y a determinar,
en func in d e los plazos de entrega req ueridos, las priorid ad es, la planific ac in y los ritmos
de prod uc c in. Asimismo, c ontribuyen al proc es o de desarrollo de nuevos produc tos, en
la m ed id a q u e r ed uc e n e l t ie m p o d e lleg ad a al m e rc ad o d e es t o s p r o d u c t o s .
- Desde una perspec tiva d e c ompras, ayudan en el proc eso de selec c in de proveedores y
de materiales y a aplic ar el nuevo marketing de c omp ras que hemos vis to en el c ap tulo 2.
c ) La necesidad de crear relaciones de colaboracin de beneficio compartido
La integrac in int erna da paso a la int egrac in ext erna. Los p roc es os d e c onc entrac in
empresarial y la nec esidad de c rear alianzas estratgic as, junto c on la nec esidad ya mencionada
de mejorar la c ompetitividad, fuerzan a las empresas a establec er nuevos marc os de relac iones
basados en la c olaborac in, el interc ambio de informac in y la c ompartic in de rec ursos. Para
transformar relac iones c ompetitivas en relac iones c olaborativas nos enc ontramos ante tres
obstc ulos: el primero son los propios legados histric os, el segundo es la poc a predisposic in
que tienen las empres as para c ompart ir informac in y el terc ero, y p robab lemente el ms
difc il de resolver, s on los c riterios de d ist ribuc in d e los benefic ios q ue s e derivan d e ello.
Mark Barrat y Marteen Green (7 ) proponen un mod elo de relac iones c olaborativas en que se
c onsid era la nec esid ad d e introduc ir c amb ios c ulturales , la nec es id ad d e c rear eq uip os
multiempresas, la c ompartic in de informac in y la alineac in d e los proc esos. En la pgina
w eb : w w w. c p fr. org p o d emo s ver el mod elo c o lab orativo C PFR (Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment, c olaborac in en planific ac in, previsiones y aprovisionamiento)
de c mo deb emos hac erlo para pod er p lanific ar juntos.
(7 ) The cultural shift: The need for a Collaborative Culture: proceeding of the Supply Chain Management Conference.
Cranfield Sc hool of Management, 2 00 1 .
94
El Supply Chain Council, formado por representantes de ms de 500 empresas de diversos
sec tores , public tambin un mod elo de referenc ia (www.s upp ly- c hain. org) p ara la c reac in
de un estndar c onsensuado respec to a la definic in, el alc anc e y los sistemas de evaluac in
d e los proc esos op erat ivos p ara la ges tin d e la c adena d e suminis tro, es dec ir, lo q ue
d ebemos hac er para int egrar la c ad ena d e s uminis tro. Es te mod elo, d enominad o SCOR
(Supply Chain Operations Reference), y q ue s e b asa en s uminis trar, p rod uc ir, ent regar y
retornar (logstic a inversa) se presenta tambin en la figura 22.
< vienen 2 grfic as>
Fi g u r a 2 2 : e l m o d e l o c o l a b o r a t i v o C P FR y e l m o d e l o d e r e f e r e n c i a S C O R.
d) El desarrollo y la implantacin de nuevos sistemas de informacin
Las implant ac iones d e nuevos sistemas d e informac in ac ostumbran a s er tan doloros as
c omo nec esarias. Si bien es c ierto que el nivel de desarrollo de las tec nologas de la informac in
y la c omunic ac in ha exp eriment ad o p rogresos evid entes , tamb in lo es q ue pers is te un
c ierto grad o de c onfus in a la hora d e selec c ionar las ap lic ac iones ms idneas y es c oger
9 5
fig 22 El modelo colaborativo y el modelo de referencia SCO R
M odelo de colaboracin (el cambio cultural)
Una cultura colaborativa
basados en
Colaboracin
Intercambio de
informacin
Tipo de
informacin
Alienacin de
procesos
Equipos
multifuncionales
por medio de
Nuevos
sistemas de
medida
Rediseo de
proceso
Relaciones ms
estrechas
Orientado al
cambio
Orientado al
cambio
Orientado al
cambio
requiere
facilita
reforzadas por
slo pueden existir en
cual
apoya
facilita
requiere
cubre
permite
M odelo SCO R: cinco procesos diferentes de gestin de la
cadena
S
R
S
R
P LL
R
S
R
P LL
R
S
R
P LL
R
LL
R
Modelo SCOR
Clientes
del cliente
Cliente interno
o externo Empresa
Proveedor interno
o externo
Proveedores
del proveedor
Pla
S P LL R
Suministro Producir Entregar Retorno
los proveedores ms adec uados (sobre todo para las pimes ). Este aspec to se tratar en el
c aptulo 5. (8) Deben sealarse las siguientes c onsiderac iones:
- C onsideramos nec esaria la introduc c in de sistemas de gestin de almac enes (SGA) que
inc orp oren, p referentemente, el uso d e la radiofrec uenc ia y los c digos d e b arras y s us
lec tores p tic os . La asoc iac in AEC OC , (9) p or ejemp lo, estand ariza las p rc tic as en el
merc ado d e gran c onsumo; Odette lo hac e en el automvil. El merc ado de oferta est en
disposic in de ofrec er toda una gama de aplic ac iones d e alto rendimiento a unos c ostes
asumib les. Asimis mo, proponemos la p osib ilid ad d e analizar la implantac in de sistemas
de gestin de transporte. Estas sugerenc ias son espec ialmente destac ables si c onsideramos
las c arenc ias q ue p res ent an en est e c amp o los grand es s is temas d e gest in glo b al.
La empresa ISDIN, fabricante de productos farmacuticos, conecta las aplicaciones en
sistemas de gestin de almacn con su sistema de planificacin de recursos (ERP).
- Rec omendamos invertir en las interc onexiones (interfic ies) informtic as c on proveedores y
distribuidores (hubs). El interc ambio de informac in entre las partes fac ilita una c omunic ac in
ms fluida, d e mejor c alid ad, a la vez q ue reduc e los c ostes d e transac c in. Internet es,
sin dud a, un rea que d ebe explotars e en este sentido. Del EDI (interc amb io elec trnic o
de d atos) p asaremos sin duda al protoc olo XML (extensive markup language, lenguaje de
etiquetaje sensible), ya que la inversin es menor y, adems, permite c ompartir informac in
entre diferentes empresas.
e) La externalizacin de la funcin logstica
La industria de p restat arios de servic ios logst ic os ha exp erimentad o un fuerte c rec imiento
durante los ltimos aos. Y lo ha hec ho de forma sos tenid a, tanto desde un p unto d e vista
c uant it at ivo c o mo c ualitat ivo. La g ama d e s ervic ios lo gs tic os ofert ad os ha aumentad o
signific ativamente para atender las nuevas nec esidades de los c lientes, a la vez que s e han
mejorado las c ondic iones de c ontratac in.
Dejar en manos d e operad ores logs tic os algunas ac tividades c omo s on el almac enaje, la
manipulac in y la distribuc in de los produc tos supone aprovec har el nivel de c omp etenc ias
derivad as de la esp ec ializac in, ac c eder a rec ursos que las pymes no p ued en hac er frente
de forma individ ualizada, mejorar la flexibilidad y, a la vez, c ontribuir a transparentar y a hac er
variables partes de los c ostes logstic os (lo c ual evita mantener una estruc tura fija permanente).
f) Los indicadores
No se puede gestionar lo que no se mide. No hay ningn sistema logstic o fiable sin mec anismos
d e medid a y c ontrol: las mtric as o los ind ic ad ores sirven d e ins trument o d e ac ept ac in
c omn para evaluar el nivel de progreso, pero sobre todo son muy tiles a la hora de determinar
el origen d e los problemas y la aplic ac in de medidas c orrec toras.
Para fijar un s is tema d e ind ic ad ores d eb eremos d efinir lo q ue s e mid e, c ules s on lo s
mec anismos utilizad os para medir, la p eriodic idad c on que se realizar y c mo se ut ilizarn
los resultad os obtenid os.
(8) Ver tamb in Eines de Gesti de la Cadena de Subministrament. CIDEM, 2 00 3.
(9) AECOC es la Asoc iac in Esp aola d e C odific ac in C omerc ial.
9 6
En una p rimera fase, las empresas ac ostumbran a estab lec er s istemas d e ind ic ad ores de
t ip o c uantit at ivo . Nos ot ros p rop onemo s c omp let arlos c o n ind ic ad ores c ualit ativos q ue
c ontribuyen a evaluar el nivel de c ompetenc ias alc anzado por las organizac iones en el c ampo
de la logstic a y la gestin de la c adena de suministro (figura 23). (10)
En la figura 24 vemos un ejemplo de c uadro de mando c on indic adores KPI (Key Performance
Indicators, indic adores c lave d e efic ienc ia).
g) El tiempo total
Finalmente, queremos reinc idir en la importanc ia d e c onoc er el tiempo total de una c adena
d e s u minis t ro (t iem p o d e p ro c es o , t iem p o d e t rans p o rt e y t iem p o d e inven t ar io s ).
La empresa de alimentacin de la figura 25 se dio cuenta, elaborando el mapa temporal,
de que entre ella, un fabricante y un suministrador, la cadena de suministro se elevaba a
casi 200 das de tiempo total, incluyendo 140 das de inventarios, mientras que el tiempo
de proceso era slo de 55 das. Optimizando el mapa de tiempo se puede conseguir una
mejor previsin de la demanda y una reduccin total del coste de inventario (ahorros de
financiacin, obsolescencia, seguro, gestin, etc.)
< viene grfic a>
Figura 25 : ejemplo d e mapa d e la c adena de suministro.
(10 ) C onsultar la herramienta de diagnstic o logstic o AD log. C IDEM, 20 03 .
97
fig 23 Lista de indicadores logsticos
Distribucin
Plazos de distribucin
Fiabilidad de los plazos de distribucin
Entregas en fechas predeterminadas
Frecuencia de entregas
P lazos de preparacin de pedidos
Fiabilidad de los pedidos
Productividad
Costes de distribucin
Stocks
Niveles de stocks
Disponibilidad de stocks
Velocidad de rotacin de inventarios
Rupturas de stock
Fiabilidad de stocks
Costes de almacenaje
Administracin
Reclamaciones
Procedimientos de reclamacin
Ciclo de pedidos (das)
Conformidad de las facturas, notas de
entrega
Devoluciones
Porcentaje de devoluciones
Tipologa de devoluciones
Satisfaccin del cliente:
Tasa de fidelizacin
Preferencia por la marca
Satisfaccin de los distribuidores
Nivel de servicio
Flexibilidad:

Tiempos de reaccin a nuevas
peticiones
Comunalidad de componentes y
materiales
Tiempos de cambio de productos
Compromiso del personal:
Rotacin de personal
Sugerencias presentadas y aceptadas
Cultura de servicio de los
colaboradores
Formacin y entrenamiento del
personal
4.4 Conclusiones
A p artir de la p rimera definic in de A. T. Kearney de lo que es una c adena de suministro (figura
26) es importante resaltar que la gestin deb e c omenzar siempre desde el merc ado, c on datos
reales (sistemas pull), y evitar las previsiones de una demanda que c ada vez ser ms fluc tuante.
Debemos d ec ir que los errores de previs in s e amplific an a med id a q ue retroc ed emos en la
c ad ena d e s uminist ro a c aus a d e retras os t emp o rales , d e la exis tenc ia d e lot es mnimos
ec onmic os d e produc c in, d e la poltic a c omerc ial d e promoc iones, etc . (c onsultar el efec to
Forrester en la figura 2 7). El objetivo de la c adena de suministro debe ser responder en tiempo
real, tan rp ido c omo sea posible, a la demanda, c omprando, fabric ando y distribuyendo lo que
sea nec esario en el momento en que se nec esita. Este nuevo p arad igma minimiza la durac in
temporal de la respuesta de la c adena y elimina uno de los princ ipales despilfarros: el inventario.
Debe destac arse la importanc ia de la c olaborac in entre empresas en las c adenas de suministro,
que ya ha emp ezad o en nues tro ent orno c on los proyec tos de c olaborac in EC R (Effective
Consumer Response, respuesta efec tiva del c onsumidor) entre fabric antes y detallistas de gran
c onsumo, ent re los q ue hemos d es tac ado el C RP (mod elo d e ap rovis ionamiento c ont inuo).
En lo que se refiere al impac to de las nuevas tec nologas en la c ad ena, en ESADE p ensamos
que para gestionar las c ompras ser nec esario montar interc onexiones (hubs)c olaborativas entre
c lientes y p roveedores (empezando por los estratgic os). Tec nologas c omo son el EDI ac tual
o el XML de futuro nos resultarn de gran ayuda. C uanto mayor sea el grado d e c olab orac in
(partnership), ms informac in nec esitaremos interc ambiar.
98
fig 24 Ejemplo de cuadro de indicadores de mando
SCM Score Card: cuadro de mando de la cadena de suministro
M ejor Pedido perfecto
Tiempos de ciclo de pedido
Fill / Line rate, tiempo y calidad
Errores en la factura
M s rpido Reduccin lead time
Tiempo logstico total
Tiempo de inventarios
Tiempo de procesos
M s econmico
Reduccin de
coste-servicio
Costes operaciones
(compras + fabricacin + distribucin)
Costes de inventarios
Rotacin de activos
M s cercano Retencin de clientes
Encuesta servicio al cliente
Venta perdida (carencias)
O bsoletos
K PIs
9 9
Ejemplo de mapa de la cadena de suministro fig 25
M apa de la cadena de suministro: un ejemplo
Tiempo inventario (das)
Transporte (1) Harinero
Fabricante 1
Fabricante 2
4 PL
Detallista
Molida (5)
Extrusin (2)
Transporte (2)
Empaquetado (10)
Transporte (6)
Commodity market
Tiempo proceso (das)
20
10
15
10
5
15
20
10
15
Tiempo inventario = 140 das
Tiempo proceso = 55 das
Tiempo total de distribucin = 195 das
La unidad de medida es idntica en el tramo
vertical y horizontal.
Se podra ver el efecto de la variedad en el mapa
(subira el inventario y el tiempo de proceso).
El tramo de genricos sera el ms flexible.
Tratamiento (3)
Transporte (1)
Coccin y secado (5)
Revestimiento (9)
Transporte (2)
Centro de distribucin
Tienda
5
2
3
Envasado (9)
Cliente final
fig 26 Cadena de suministro
Implantacin del SCM : ventajas competitivas
M arqueting
Fabricar Distribuir
Vender Disear
Comprar
Empresa
Clientes Suministradores
Fuentes naturales
Suministradores de
suministradores
Clientes de los clientes
Consumidores finales
Cadena pull de demanda
M arqueting de compras
Cadena de suministro gil
Colaboracin en la cadena
SCM cuadro de mando
10
El imp ac to en la fabric ac in ha sido objeto de anlisis c on la ap aric in de los espec ialistas en
manufac tura (contract manufacturers) que c entran su habilid ad en las ac tividades produc tivas.
La tc nic a d el aplazamiento (postponement) es la c apac idad de personalizar los produc tos tan
t arde c omo sea p os ib le, c osa que d ota a la c ad ena d e suminis tro de una gran flexib ilid ad
aparente.
En lo que se refiere a la distribuc in y el transporte, debemos indic ar la importanc ia del seguimiento
y la trazabilidad (track and trace), es dec ir, tener vis ibilidad d el estado de nues tros produc tos,
aprovisionamientos y pedidos en c ada momento.
Andreu Pintaluba, S.A. es una empresa lder en Espaa en la fabricacin y distribucin de
aditivos, premezclas medicamentosas para la alimentacin animal y productos zoosanitarios.
Las instalaciones de Reus (Tarragona) permiten mantener un stock capaz de satisfacer
cualquier tipo de demanda y la red propia de distribucin, la entrega en un plazo mximo de
cuarenta y ocho horas en cualquier punto de la Pennsula Ibrica. Andreu Pintaluba, S.A. ha
incorporado un sistema LES (Logistics Execution System) muy til para el almacenaje y la
trazabilidad en el sector veterinario.
Al poder separar ya las ec onomas de los materiales de las ec onomas de la informac in, surgiran
empresas d e c ompras virtuales, de fabric ac in virtual y de distribuc in virtual que no sern ms
q u e i n t e r m e d ia r i as t e c n i f i c ad as q u e e n t r ar n e n l a s n u e v as c ad e n as d e v al o r.
Algunos portales de transporte, como son gora de Damm o Intelogstica del grupo Agrolimen,
han hecho un gran esfuerzo por disminuir los retornos de transporte a base de conseguir que
las empresas colaboren (aunque sean de diferentes sectores). En el primer caso (figura 30),
el 34% de los transportes interregionales en Espaa van vacos de retorno. La colaboracin
futura entre empresas y la intermodalidad de los transportes harn descender sin duda estas
cifras en un futuro prximo.
1 00
fig 27 Efecto amplificador Forrester
La dinmica de la cadena de suministro
Pedidos del distribuidor
Pedidos del detallista
Demanda de clientes
Plan de produccin
Tiempo
Aunque c ada sec tor industrial es diferente, se d a una sec uenc iac in de sec tores en lo que se
refiere a los mod elos logs tic os. El s ec tor d el automvil ha s ido el p aradigma en gest in d e
c ompras, en logstic a de entrada y en operac iones ajustadas (lean), que se ha impuesto despus
en otros sec tores c omo es la elec trnic a de c onsumo. Este modelo se visualiza en la figura 28,
d o n d e al p ar q u e d e p r o ve e d o r e s lle g a l a s e c u e n c ia d e s u m in is t r o d e c o n ju n t o s
ABAC DE s egn la p revis in d e fabric ac in d e automviles ordenad os que irn saliend o d e la
c adena de montaje y de los c entros d e c onsolidac in las piezas pequeas, que se suministran
a las lneas de montaje segn seales kanban.
Resp ec to a la logstic a d e salida, el sec tor de gran c onsumo de fabric antes y detallistas ha sido
el ms avanzado, c on un reaprovisionamiento c ontinuo d el stoc k d e c liente. Y sec tores c omo
el farmac utic o y el qumic o se estn orientando hac ia modelos similares. As pues, en la logstic a
de salida se es tn imponiendo los almac enes c entrales en las fbric as, normalmente dirigidos
por un operador logstic o, que desarrollan toda la c apitalidad de la red c on plataformas de trnsito
o almac enes de c onexin c on muy poc o stoc k (figura 28).
Debemos c onsiderar, asimismo, que el mismo produc to puede c ondic ionar la estrategia logstic a.
Para distribuir agua o c ereales para el desayuno, los transportes deben ir totalmente saturados,
puesto que su densidad de valor (prec io por unidad de volumen) es baja. El c oste del transporte,
transferido al p rec io del prod uc to, d epender inevitab lemente d e este parmetro logstic o. De
la mis ma forma, la distribuc in d e las p lantas prod uc tivas p uede c onsid erarse tamb in d esde
una ptic a de d ensidad de valor logstic o.
Aunque es muy importante ver qu hac en los c ompetidores, todava lo es ms analizar el sec tor
que nos prec ede en buenas prc tic as, e intentar adaptar los c onc eptos innovadores que ya ha
implantado. En este sentido, el sec tor del automvil est ya analizando el de gran c onsumo para
mejorar su distribuc in, y el de gran c onsumo se fija en el d el automvil para mejorar la logstic a
de entrada.
10 1
fig 28 M odelos de logstica de entrada y de salida
Logstica de entrada y de salida
Logstica de entrada = liderato automocin, electrnica de consumo
Logstica de salida = liderato mercado de gran consumo
Centro de consolidacin
Kanban EDI
Cliente
Lean
Parque de proveedores
ABACDE
CRP
Proveedor Plataformas de trnsito
Agile
EDI/XML
Cliente
Enfoque de fbricas/Operadores logsticos/Globalizacin
1 02
fig 30 Portal de transporte gora
Portal de transporte
La consecucin de estas sinergias producira una disminucin de retornos de vaco as como un incremento de
la rotacin de activos y, por tanto, una disminucin global del coste de transporte, lo cual incrementara la
rentabilidad.
Operaciones de vaco por tipo de operacin, 1998
Intra-regional 49%
Interregional 34%
Importaciones 26%
Exportaciones 12%
Sinergia geogrfica
Retornos asegurados Fuente: Ministerio de Fomento, 1999 Ene Junio Dic
Dda. Transporte hortalizas
Dda. Transporte helados
01
01
D2
D2
Retornos Estacionalidad sectorial
Principales ineficiencias del sector: desaprovechamiento de sinergias
Se detecta una falta de falta de aprovechamiento de sinergias en los sectores provocada por la falta de transparencia
en la informacin. Se observan dos efectos: un nmero elevado de retornos de vaco y una estacionalidad sectorial
en el transporte.
fig 29 Tiempo total (inventarios y valor aadido)
Cadena de suministro Agile: la variable competitiva tiempo
Proveedores Produccin Ventas Clientes
10 5 5 10 15 5
40 30 20 5 65 35 55
Materiales WIP Producto Centro de Mayoristas Detallistas
acabado distribucin
Tiempo total de la cadena
Tiempo total de la empresa
Tiempo total de la cadena = 250 das de inventario + 50 das de valor aadido = 300 das
Tiempo total de la empresa = 120 das de inventario + 35 das de valor aadido = 155 das
Distancia
Tiempo
Para aumentar la velocidad hay que reducir el tiempo Velocidad =
La c adena de suministro gil (figura 29), c reemos en ESADE, se ir imponiendo en muc hos ms
sec tores durante este s iglo XXI, ya que la variab le tiempo se c onvierte en la ms importante de
la logstic a. Reduc ir el tiempo total de la c adena de suministro (inventarios, proc esos y transporte)
se est c onvirt iend o ya en el objetivo ms imp ort ante p ara c onseguir una ventaja c ompetitiva
signific ativa en las empresas.
10 3
5 La planificacin y el control de la cadena de suministro
5.1 La definicin de planificacin y objetivos
La p lanific ac in lo es tod o. . . Los p lanes no s on nad a (1 ) y d ifc ilment e s e c ump len. Qu
afirmac in tan ac ertad a en el c amb iante entorno ac tual, en el q ue la p lanific ac in resulta una
ac tividad fundamental para poder antic ipar y determinar lo que debemos hac er, tanto en el futuro
(ac c iones q ue debemos realizar a largo, a medio y a c orto plazo), c omo en el momento ac tual.
Si la ac tuac in implic a nec esariamente el uso o el c onsumo de unos rec ursos que, por definic in,
s on esc asos , el objet ivo lt imo d e la p lanific ac in es la maximizac in d e los res ultad os q ue
obtenemos en la utilizac in o el c onsumo de los primeros. Antic ipando, previendo lo que puede
p as ar en el futuro y prep arnd onos para afrontarlo ahorramos muc hos rec urs os q ue, de otra
forma, la empresa gestionada sin planific ac in previa malgastara, por el hec ho de estar siemp re
a p l i c a n d o s o l u c i o n e s a p a g a f u e g o s , p r e c i s a m e n t e p o r f a l t a d e p r e v i s i n .
A p esar d e ello, aunque reforc emos el mens aje de que planific ar es fundamental, no debemos
olvid ar q ue los p lanes o las p revis iones d ifc ilment e se c ump len. Bien al c ontrario, se suelen
p roduc ir ac ontec imientos
(1 ) Dw ight D. Eisenhower, general norteameric ano y p resid ente de los Estad os Unidos d e Amric a.
1 04
fig 1
Gestin por medio de la crisis
El sistema informal de planificacin y control de operaciones:
la fbrica gestionada por medio de la crisis
Materiales
Planificacin elabora
planes alternativos
para pasar de los
productos para los
que faltan
componentes a otros
productos
El personal de
compras busca
materiales alternativos
para poner en marcha
los procesos ms
urgentes y reclama a
los proveedores por
telfono
Almacn trabaja con
una lista de urgencias
cada vez ms grande
Ingeniera adapta
algunas mquinas
para poder
procesar los
materiales
alternativos que
ha encontrado
compras
Calidad estudia si
se pueden
aceptar los
problemas
introducidos por
los materiales
alternativos
Los cambios
continuados de
ingeniera generan
un stock de
obsoletos cada
vez ms grande
Se ven grandes
montaas de stock
dentro de la planta.
El stock est
desequilibrado.
Ciertas lneas o
procesos estn
parados por falta de
materiales
Los encargados
buscan materiales en
el almacn y discuten
con compras y
planificacin
Personal estudia la
problemtica social
por los paros
continuos de la
fbrica y la
contratacin de
horas extras
Planificacin
comercial renegocia
las fechas
comprometidas con
los clientes y reclama
pedidos fuera de
fecha de produccin
El servicio de
asistencia tcnica
pasa buena parte del
tiempo atendiendo
quejas por falta de
calidad
Los costes de las
reparaciones en
garanta y de las
penalizaciones por
incumplimiento de
plazos se han
disparado.
Comercial y asistencia
Tcnica
Produccin Ingeniera y Calidad
totalmente imp revis tos y hay que saber reac c ionar c on rapid ez y flexibilidad. Tan pronto c omo
vemos que lo que habamos previsto no sale c omo esperbamos hay que planific ar y replanific ar,
y hay q ue hac erlo d ep risa, p orque s i no, al ritmo q ue est n c ambiando las c osas , p odemos
perder la c onfianza de los c lientes finales.
La planific ac in es el fac t or c rtic o para una utilizac in efic iente d e los rec ursos. As imismo, el
futuro d e la emp res a depend er d e la c orrec ta ejec uc in d e estos planes , y sobre todo de la
revisin c orrespond iente y de la ad ap tac in c on el fin de ajustarse a lo q ue pide el merc ado. Si
la veloc idad de ajuste de los planes es vital, tambin lo es poder rec oger y transmitir la informac in
d e lo q ue es t p as and o en los d iferentes p untos d e la c adena a los rganos d e d ec is in.
Por este motivo, en los ltimos aos, las empresas han apostado fuerte por los sistemas integrados
d e planific ac in de empresa enterprise resources planning (ERP) (2 ) c omo med io para
as eg urar q ue tod as las dec is iones q ue se toman est n bas ad as en la mis ma informac in,
fac ilitando de esta forma una c oordinac in de sus ac tuac iones c on un fin ltimo: que la empresa
gane d inero. Porque slo si la empresa gana dinero p odr d erivar una parte a la investigac in y
al desarrollo de soluc iones (en forma de produc tos o servic ios) para los problemas que se plantean
hoy a nuestros c onsumid ores y c ontinuar ganndonos su c onfianza, lo c ual, c iertamente, es lo
nic o que pued e garantizar nuestra supervivenc ia en el futuro.
En la p rimera parte d el c aptulo nos c entraremos en el princ ip io d e los s is temas ERP y ms
c onc retamente en el MRP (manufacturing resources planning, p lanific ac in d e rec urs os de
manufac tura). Ms adelante revisaremos los nuevos sistemas SCMP (supply chain management
planning, p lanific ac in d e la gest in de la c ad ena d e s uminis t ro ), c onc retament e los APS
(advanced planning and schedulling, planific ac in avanzada ), q ue inc orp oran la mayora de
elementos que faltan en los MRP c lsic os, entre los c uales estn la planific ac in de la demanda,
la c onexin c on nues tros p roveed ores, la p rogramac in de la fab ric ac in, la op timizac in d el
transporte, etc .
(2) Consulte Eines de Gesti de la Cadena de Subministrament, C IDEM, 20 03 .
1 0 5
Sistema formal de planificacin y control
fig 2
Un nico plan lidera la ejecucin
Sistema formal de planificacin y control
Plan de negocio
Plan agregado
de produccin
Plan maestro
de produccin
Ejecucin
Fija las lneas maestras para la coordinacin de las funciones
Establece la tasa de produccin por familia de productos que la
fbrica debe poder producir a partir de unas restricciones de capacidad
y de unos costes de produccin y de mantenimiento de stocks concretos.
Establece los productos concretos (artculos con demanda
independiente) que deben producirse, fijando cantidad y fecha
Estrategia de empresa Previsin de demanda
5.2 Los sistemas para la gestin de las operaciones
Bsic amente hay dos formas de enfrentarse a la gestin d e una emp resa:
- La gestin derivada de la c risis (figura 1) c omo fruto de la falta de planific ac in (management
by crisis), c uyas c ons ec uenc ias tienen numeros as manifest ac iones s egn c ul s ea el
departamento afec tado.
- La gestin por med io de un sis tema formal de planific ac in y c ontrol (figura 2), en la que
un nic o p lan lid era t oda la organizac in, d es de las d ec isiones ms es tratgic as a s u
ejec uc in.
En el es q uema anterio r (figura 2 ) pod emo s ver c mo la empres a d efine en p rimer lug ar s u
es trategia y c uantific a sus exp ec tativas d e negoc io en una p revisin d e demand a. El resto de
func iones, entre ellas la d e operac iones, d esarrollan su p lan para ayud ar a q ue la c omp aa
alc anc e sus objet ivos. La integrac in de tod as estas estrategias func ionales toma forma en lo
que se c onoc e c omo plan de negoc io, en el c ual se espec ific an las lneas maestras de ac tuac in
c oordinada para todas las func iones.
Ya dentro del mbito de las operac iones, lo primero que hay que fijar, una vez tenemos la previsin
de la demanda (que veremos en d etalle al final d el c aptulo en la planific ac in d e la c ad ena de
suministro), es el ndic e o la veloc id ad nec esarios para q ue nuestro p roc es o func ione (lo q ue
nosotros hayamos d ec idido que es ms adec uad o p royec to, taller, disc ontinuo, rep et itivo /
lnea d e montaje o c ontinuos p ara el tipo de entorno al que nos q ueremos enfrentar), t al y
c omo ya se ha visto en el c aptulo 1, para poder c ubrir la demanda esperada de forma agregada
y alc anzar los niveles de stoc k des eados. Todo ello teniend o en c uenta unas restric c iones de
c apac idad (que hemos fijado nosotros mismos al dec idir sobre el volumen de nuestras plantas
y los tipos de equipo y rec ursos humanos implic ados) y unos determinados gastos de produc c in
y de mantenimiento de stoc k.
El output (salida) de es te p roc es o se c onoc e c omo plan agregad o d e p roduc c in, mediante el
c ual se evalan, por lneas de produc tos o familias que usan rec ursos similares, las nec esidades
de produc c in derivadas de nuestras dec isiones estratgic as; su horizonte temporal puede variar
desde los prximos meses hasta d e aqu a d os o tres aos.
La empres a define a c ontinuac in s u estrategia d e prod uc c in. En es te sentid o, y llevada al
extremo, la empresa puede optar por d os posic iones:
- Es trat egia d e p rod uc c in uniforme o nivelada, q ue p arte d e la b as e de q ue los c ostes
derivados de los c ambios introduc idos son ms elevados que las ventajas de una produc c in
c ontinua una vez determinado un nivel ptimo a pesar de q ue se deriven unos stoc ks
por los d es ajus tes q ue sin d ud a se p rod uc irn ent re la tasa d e p rod uc c in fijad a y la
d emand a d el merc ad o. Se c orres p ond e en t c nic as d e manufac t ura ajus tad a (lean).
- Estrategia d e produc c in a la c aza, q ue pretende minimizar, o b ien eliminar, los riesgos y
c ostes d erivados d el stoc k q ue s e prod uc e c uando el rendimiento y el c onsumo final no
c oinc iden. Esta es trategia p rioriza la flexibilid ad ante c ualquier otra c onsiderac in y fuerza
a una ad ap t ac i n c ont inua d e los rec urs os a la d emanda, lo c ual p ued e llegar a s er
extremadamente c ostoso si los gastos de esta flexibilidad infinita que se pretende alc anzar
no s on p remiad os por el merc ad o en forma de prec ios ms elevad os . Est o es tara ms
e n s o l f a c o n e l g i l e n t o r n o q u e h e m o s v is t o e n e l c ap t u l o 4 y e n s t e .
As pues, las empresas en general, exc eptuando c asos muy c onc retos, optarn por una posic in
hb rida ent re amb as p osic iones y se dec ant arn p or la efic ienc ia p roduc tiva ms q ue p or la
10 6
adaptab ilidad , o vic eversa, d e ac uerdo c on las variab les c omp etitivas que exija el merc ado al
que orientan sus prod uc tos o s ervic ios. Una vez d efinid a la estrategia produc tiva ad ec uada, y
teniendo en c uenta todas las limitac iones, obtenemos el plan agregado de prod uc c in que nos
servir c omo marc o de referenc ia para las planific ac iones a c orto plazo de la fabric ac in as c omo
las d ec is iones asoc iadas d e ap rovisionamient o y d e d istribuc in d e la c ad ena d e s uminist ro.
Sin emb argo, en el da a da, las empres as nec esitan una gua ms c onc reta d e lo que d ebe
hac erse en referenc ia a la produc c in de produc tos ac ab ados (PA). Para ello podemos emplear
dos mtodos o herramientas de planific ac in:
- mtod o de punto de ped ido,
- p lan maestro de produc c in (master production schedule, MPS).
Ambos nos indic an qu debemos fabric ar, en qu momento y en qu c antidad, a pesar de partir
de aproximac iones diferentes.
1. El sistema de p unto de pedido (figura 3), c on tod as sus variantes (lo d esarrollaremos al final,
c uando tratemos de los modelos de stoc k de c antidad fija de pedido y modelos de revisin
peridic a), basado en una predeterminac in ad hoc del lote ec onmic o de aprovisionamiento
o p roduc c in, fundamenta su lgic a en q ue, c ada vez que el nivel de stoc k alc anza un nivel
mnimo p red efinid o (mod elo d e c antid ad fija) o c ad a vez q ue s e lleg a a un m omento
predeterminado en el tiempo (modelo de revisin peridic a), debe hac erse un pedido o una
orden d e reposic in que, c uando nos llegue, nos permit a rec uperar nuestro nivel de stoc k
d e p ro d uc t o ac ab ad o . Es t e m od elo p art e d e la b as e d e q ue la d emand a t end r un
c omportamiento ms o menos uniforme durante el perodo planific ado pero, c onsc ientes de
q ue la realid ad no se c omportar as, d eberemos fijar unos stoc ks d e s egurid ad (SS) para
p od er hac er frente a las demand as inesperadas s i no queremos c orrer el riesgo de perder
vent as , d e ac uerd o c o n el nivel d e s ervic io al c lient e (N SC ) q ue p red et erminemo s .
< viene grafic a>
Figura 3: el mtodo de p unto de pedido.
Otro p armetro c lave en la definic in de este SS ser nuestra c ap ac id ad d e resp uesta ante los
imprevist os , es dec ir, nuestro tiempo de reac c in (lead time). C uanto ms largo sea ms nos
c o s t ar rec o mp onerno s y, p o r t ant o , mayo r d eb e s er el s t o c k d e s eg urid ad as o c iad o.
2. El plan maestro de produc c in de la figura 4 (pieza fundamental en un sistema de planific ac in
de nec esidades de materiales MRP) es un modelo de determinac in de lo que debe hac erse
a modo antic ip ativo, a diferenc ia del modelo anterior, q ue es reac tivo.
10 7
fig 3 M todo de punto de pedido
El sistema de punto de pedido (I)
Definicin
Sistema de control de stocks que
consiste en solicitar una cantidad
fija cada vez que el nivel de stocks
llega al punto de pedido.
El objetivo es asegurar la
disponibilidad continuada de todos
los artculos que componen el
stock para afrontar una demanda
incierta.
Tiempo
Nivel de stocks
Punto de pedido
Stock de seguridad
Lead Time
Segn muest ra el esq uema adjunt o, el plan maest ro d e produc c in (MPS, master production
schedule) es un mtodo que asegura la c obertura de la demanda q ue se prev q ue se dar en
un fut uro (horizont e d e p lanific ac in), una vez s e han t enid o en c uenta las res tric c iones d e
c ap ac id ad y los tiemp os nec es arios p ara llevar a c ab o t od as las ac tivid ades q ue s e hac en
nec esarias para poder entregar un produc to ac abado.
< viene grafic a>
Figura 4: el plan maestro de prod uc c in.
5.3 El sistema MRP-II de planificacin y control
Tal y c omo muestra la figura 5 (3), el sistema MRP- II d e p lanific ac in (manufacturing resources
planning, planific ac in de rec urs os de fabric ac in) permite, de una forma lgic a, traduc ir los
planes a largo plazo (representados en el esquema del plan de ventas y operac iones (SOP), que
tambin ampliaremos al final del c aptulo, a la planific ac in de la c adena de suministro) en rdenes
de produc c in y c ompra que servirn p ara d irigir la ejec uc in.
La lgic a de c lc ulo d el MRP d etermina, a partir d el MPS (que fija las c antid ad es que deb en
produc irs e d e produc t o ac abado a partir de la p revisin de la d emanda), las nec esidad es d e
materiales y c omponentes intermedios que deben produc irse o c omprarse, de c onformidad c on
la forma predefinid a que tenemos del prod uc to, aspec to ste que rec oge la lista de materiales
(bill of materials, BOM), figura 6 , que nos indic a qu partes hac en falta y en qu c antidades para
fab ric ar un p rod uc to, as c omo la forma de ac oplarlo, y los niveles d e s toc k que tenemos d e
estas p artes en el momento de hac er el anlisis.
Simplemente por diferenc ia entre lo que nec esitamos (nos lo dic e la explosin de la lista de
materiales, BOM, a partir de las c antidad es finales que deben produc irse que nos dic ta el MPS)
y lo que tenemos disponible ac tualmente (nos lo dic en los registros de inventario) podemos llegar
a determinar qu debemos c omprar o p rod uc ir. nic amente nos q ueda p ues tener en c uenta
el tiemp o que nec esitamos para aprovisionarnos y produc ir, para determinar en qu momento
debemos pasar las rdenes d e produc c in a nuestra planta y c undo las rdenes de c ompra
a nuestros proveedores. As pues, el MRP nos dar la sec uenc ia de rd enes de produc c in y
(3) Vollmann, Tomas E. et al. Manufacturing Planning and Control Systems. Mc Graw- Hill (APICS), 1 9 97 .
1 08
fig 4 Plan maestro de produccin
Plan maestro de produccin (I)
Previsin de ventas
Stock inicial
Plan agreg. produccin
Objetivo de stock
Pedidos de clientes
Plan Maestro
El M PS es el plan que garantiza la cobertura
de la totalidad de la demanda teniendo en
cuenta las restricciones de capacidad y los
plazos de suministro, mientras produccin la
ejecute correctamente. Cunto producir
(cantidades)
Cundo producir
(situaci n en el tiempo)
Q u producir
(identificacin de cdigos)
Restricciones de plazos de
suministro y fabricacin
Restricciones de capacidad
c ompra y su c antidad, para que los materiales y c omp onentes lleguen en el momento en que
los nec esitamos.
< viene grafic a>
Figura 5: el sistema MRP- II.
< viene grafic a>
Figura 6: la estruc tura de p rod uc to (BOM).
Dic ho est o, lo anterior no es sufic iente p ara c onsid erar ac abado el trab ajo d e la p lanific ac in.
Justo antes de lanzar las rdenes de produc c in a planta y los pedidos a nuestros proveedores
d eb eremos c omp rob ar que d isp onemos y dis pondremos d e los rec ursos nec es arios (ot ros
10 9
Composicin
fig 5 Sistema M RP-II
Sistema M RP-II de Planificacin
Plan de ventas y
operaciones (S&O P)
Plan maestro de
produccin
(M PS)
Planificacin de las
necesidades de
capacidad
(CRP)
qu, cunto y cundo
se quiere fabricar?
Listas de
materiales (BOM )
Disponibilidad
Tiempo
Situacin
de stocks
Planificacin de las
necesidades de materiales
(M RP)
Capacidad
Qu hay disponible?
Q u se necesita para fabricarlo?
Rutas de
Fabricacin
Q u, cunto y cundo debe suministrarse o fabricarse?
Centros
de trabajo
rdenes planificadas de fabricacin rdenes planificadas de compra
fig 6 Estructura de producto (BOM )
Ejemplo de BO M o estructura de producto
Manejo pala-mango
Conjunto puo superior
Mango
Conjunto
pala
Llave (2)
Remache (4)
Pala
Hoja Remache (6)
Puo
Superior
Conjunto
Soporte puo
Llave (2)
Soporte
puo
Acoplamiento puo
Superior
Pala de nieve
diferentes de los materiales ) para poder proc esar todo lo que el MRP nos dic e q ue deb emos
hac er. Entramos en la et apa d e valid ac in d e la c apac id ad , en la q ue lo q ue s e p retend e es
verific ar que d is p onemos de tod os aq uellos rec urs os (p ers onas y equip os) nec es arios para
e j e c u t a r e l p l an y p r o y e c t a r s u u s o a l o la r g o d e l h o r i zo n t e d e p l a n i f i c a c i n .
La planific ac in de la c apac idad tiene c omo objetivo verific ar que las rdenes de fabric ac in que
se d erivan del plan MRP son fac tibles de ac uerd o c on lo q ue en est e sentid o tiene d isp onib le
la empresa. Si el resultado de este anlisis no es positivo (querr d ec ir q ue no disp onemos de
c ap ac idad sufic iente para ejec utar el plan segn la sugerenc ia del MRP) deberemos enc ontrar
una soluc in para llevar el plan adelante (ampliac in de la c ap ac idad p or la va de horas extras,
utilizac in de rutas de fabric ac in alternativas, en su c aso, aumentos puntuales de produc tividad,
c ambio de las prioridades de sec uenc iac in de las rdenes en determinados c entros de trabajo,
externalizac in de tareas, etc .), lo c ual nos lleva a dec ir, llegado este punto, que el MRP no aporta
soluc iones a estos problemas y que las personas responsables del proc eso debern tomar sus
dec isiones en base a c riterios de negoc io que difc ilmente pueden parametrizarse en el sistema.
En este sentid o, diremos q ue el MRP no es un mod elo d e op timizac in (c omo tampoc o lo es
el MRP- ll) a pesar de inc luir tc nic as d e programac in de tareas.
Dent ro d el es quema p res ent ad o, la valid ac in d e la c apac id ad va a c argo d el mdulo C RP
(capacity requirements planning, planific ac in de nec esidades d e c ap ac id ad) que, a partir de
la informac in d e rdenes de trabajo q ue genera el MRP, las traduc e a horas de c onsumo de
rec ursos a c ada una de las estac iones por las que una orden de trabajo debe pasar y las c ompara
c o n l a c a p ac i d a d d i s p o n i b l e a c t u al y f u t u r a e n c ad a u n a d e e s t as e s t ac io n e s .
Esta parte del proc eso es c rtic a para poder garantizar que el plan se puede llevar a c ab o y que,
por tanto, los c ompromisos que est amos ad op tando a todos los niveles, p ero esp ec ialmente
en lo q ue se refiere al MPS, se pod rn c umplir.
Dado que los programas MRP estnd ar no estn diseados para pod er enc ontrar la asignac in
ptima de trabajos por estac iones, se han desarrollado herramientas de optimizac in que utilizan
sofistic ados modelos matemtic os (los llamados sec uenc iadores de la produc c in, que tambin
forman parte de los sis temas d e planific ac in SC M de la c adena de suministro) para optimizar
el flujo de las operac iones en p lanta. Dic ho esto, la ltima palabra la tiene la persona que debe
e j e c u t a r l o , q u e , b a s n d o s e e n s u e x p e r i e n c i a , t o m a l a s l t i m a s d e c i s i o n e s .
Para c errar es te apartado podemos as umir que c ualq uier sistema de planific ac in y c ontrol de
o p e r a c i o n e s d e b e d ar r e s p u e s t a a l a s c u at r o p r e g u n t a s s i g u i e n t e s (f i g u r a 7 ):
< viene grafic a>
Figura 7: las c uatro preguntas de la planific ac in.
1 10
fig 7 Las cuatro preguntas de la planificacin
Las cuatro preguntas bsicas que todo sistema formal de
planificacin y control debe contestar
Q u, cunto y cundo se quiere fabricar?, en lo que se
refiere a productos acabados
1
2
3
4
Q u se necesita para fabricarlo?, en lo que se
refiere a componentes y rutas
Q u hay disponible?, en lo que se refiere a materiales
y recursos
Q u, cunto y cundo debe suministrarse o fabricarse?, en
lo que se refiere a materias primas, subconjuntos y conjuntos
5.4 Un ejemplo de lgica de clculo MRP
Consid eramos artc ulos c on demand a ind ependiente aquellos c uya demand a s e deriva de las
dec isiones de c ompra que toman los c lientes. Tienen demanda independiente todos los produc tos
ac ab ad os q ue aparec en referenc iad os en un c atlogo d e venta. Los artc ulos c on demanda
independ iente son aq uellos c uya demanda se deriva d el montaje de un produc to ac ab ado. Su
c ons umo s e deriva d el c ons umo d e otros c omp onentes d e nivel s up erior en la BOM, c uyo
c o n s u m o s e d e r i v a a s u v e z d e l p l a n d e p r o d u c c i n d e l p r o d u c t o a c a b a d o .
Planific aremos los artc ulos c on demanda ind ependient e utilizand o el MPS, y los artc ulos c on
demanda d ep endiente utilizando el MRP. Veamos un ejemplo de planific ac in d e un artc ulo, el
A- 10 00, c on demanda independiente:
< viene grafic a>
En la c asilla de la izquierda aparec en las reglas d e juego, que son:
- Tamao del lote (TL, c antidad que debe produc irse c ada vez que se hac e nec esario produc ir).
En este c aso nos vemos obligados a hac erlo en lotes mltiplos de 25 unidades (X25) pero
p od ramos tener que hac er frente a lotes mnimos , mximos, s in restric c in de la medida
(lote = 1 ) o a c ombinac iones de los anteriores. La dec isin sobre la medid a del lote es una
de las dec isiones ms trasc endentes, ya que nos determinar, entre otras c osas, los niveles
de stoc k que nos veremos obligados a mantener por enc ima de las nec esidades reales que
podamos tener.
- LT es la sigla de tiemp o d e res pues ta (lead time), tiemp o nec es ario para llevar a c abo la
operac in q ue estamos planific and o, en es te c aso, el ac oplamient o final d el p rod uc t o A-
1 000 . El tiempo de res puesta es una medida de nuestra flexib ilidad, ya que nos indic a el
tiempo que nec es itamos p ara hac er las c osas ; c uanto mayor s ea es te LT, ms tard amos
en reac c ionar.
- S es el nivel de stoc k en el momento inic ial, medido en nmero de unidades.
- SS es el stoc k de seguridad o nivel de s toc k q ue q uis iramos tener en c ada momento en
nuestro almac n. En general, es te SS s e referenc ia c omo un nmero de das resp ec to a
la d emand a es p erad a futura, p ero p ara simp lific ar el ejemp lo lo fijaremos en un nmero
predefinido de unidades.
Pues b ien: en un sist ema MRP, la res pues ta a la p rimera p regunta nos la da el MPS (master
production schedule), el p lan maes tro d e p rod uc c in; la resp uest a a la s egund a, la list a de
materiales, BOM (bill of materials); a la terc era, los regist ros d e inventario, y la c uarta p regunta
nos la c ontesta la lgic a de planific ac in MRP.
Pasaremos a c ontinuac in a ver un ejemplo senc illo d e planific ac in.
1 11
0 1 2 3 4 5 6
TL x 25 Previsin de ventas 10 5 30 30 10 35
LT = 2 Pedidos en firme 5 2
S = 20 Disponible previsto 20
SS = 5 Cantidad M PS
N = 0 Lanzamiento de orden de acoplamiento
Artculo: A-1000
La previsin d e ventas y p ed id os en firme c onfigura la exp ec tat iva d e la d emanda q ue deb e
c ub rirs e. Si asumimos que los p ed idos en c artera (en firme) son la c onfirmac in antic ip ada de
unas expec tativas de venta q ue rec oge la p revisin, deb eramos esp erar q ue, si la p revisin es
del tod o ac ertad a, al final d e c ada perod o planific ado, p edid os reales y p revisiones deb eran
c oinc idir. Como esto raramente es el c aso, debemos preguntar siempre al departamento c omerc ial
si estos pedidos en firme pertenec en a c lientes c uyo pedido ya esperbamos y, por tanto, queda
rec ogido en la previsin, o no. De la respuesta se derivar que nosotros, en tanto que planific adores,
las tengamos o no en c uenta ms all de las previsiones, para determinar la demanda esperada.
La lnea d is p onib le p revist a rec oge la proyec c in d e st oc k d e ac uerd o c on nuest ro p lan d e
p r o d u c c i n (c a n t i d a d M P S ) u n a v e z d e s c o n t a d a s l a s e x p e c t a t i v a s d e v e n t a .
Finalmente, la ltima lnea rec oge el momento en que debe inic iarse la operac in de ac oplamiento
final y la c antid ad d e sta d e ac uerdo c on el LT d e la op erac in y la poltic a de tamao del lote.
Teniendo en c uenta todas las restric c iones llegamos al resultado siguiente:
Los p edid os en firme estn inc luidos en la previsin d e ventas y el disponible previsto inc luye el
stoc k de seguridad.
Una vez planific ado el produc to c on demanda independiente ya podemos planific ar todos aquellos
materiales que forman parte de ste y que estn rec ogidos en la BOM.
Asumiendo que la lista d e materiales (BOM) es tan senc illa c omo la que se presenta en la figura
siguiente:
1 12
0 1 2 3 4 5 6
TL x 25 Previsin de ventas 10 5 30 30 10 35
LT = 2 Pedidos en firme 5 2
S = 20 Disponible previsto 20 1 0 5 2 5 2 0 1 0 2 5
SS = 5 Cantidad M PS 50 25 50
N = 0 Lanzamiento de orden de acoplamiento 5 0 2 5 5 0
Artculo: A-1000
A -1000
B (2)
C (1)
B (2)
D (1)
en que las c antidades entre parntesis indic an la c antidad del c omponente nec esario para fabric ar
una unidad de nivel superior. As, por ejemplo, nos hac en falta dos unidad es d e B p ara fabric ar
una unidad d el c onjunto C y dos ms para el ac oplamiento final de A- 1 000 . En total, c uatro B
por c ada produc to final.
Los artc ulos B y D son de c ompra, mientras que el C es un c onjunto que elaboramos internamente
a p artir del ac op lamient o de dos B y un D. Tod os ellos: B, C y D son artc ulos c on d emanda
dep endient e, puesto q ue su c onsumo previst o s e deriva del p lan de p rod uc c in del A- 100 0,
plan al que hemos llegado ant es mediante la planific ac in MPS. De ac uerd o c on todo est o y
teniendo en c uenta las reglas de juego de las planific ac iones propias a c ada uno de los artc ulos
que c omponen el produc to, el paso siguiente es la ap lic ac in de la lgic a MRP segn muestra
el c uadro adjunto.
1 13
0 1 2 3 4 5 6
TL x 25 Previsin de ventas 10 5 30 30 10 35
LT = 2 Pedidos en firme 5 2
S = 20 Disponible previsto 20 10 5 25 20 10 25
SS = 5 Cantidad M PS 50 25 50
N = 0 Lanzamiento de orden de acoplamiento 50 25 50
Artculo: A-1000
0 1 2 3 4 5 6
TL = 1 Necesidades brutas 50 25 50
LT = 1 Recepciones programadas 50
S = 5 Disponible previsto 3 3 5 5 5 5 5
SS = 5 Necesidades netas 27 50
R = 2 Recepcin de rdenes de planificacin 27 50
N = 1 Lanzamiento de rdenes planificacin 27 50
Artculo: C
0 1 2 3 4 5 6
TL = 150 Necesidades brutas 154 50 100 100
LT = 2 Recepciones programadas 150 150
S = 9 Disponible previsto 9 5 105 5 55 55 55
SS = 0 Necesidades netas 95
R = 0 Recepcin de rdenes de planificacin 150
N = 2 Lanzamiento de rdenes planificacin 150
Artculo: B
0 1 2 3 4 5 6
TL = min 10 Necesidades brutas 27 50
LT = 1 Recepciones programadas 15
S = 20 Disponible previsto 20 8 8 5 5 5 5
SS = 5 Necesidades netas 47
R = 0 Recepcin de rdenes de planificacin 47
N = 2 Lanzamiento de rdenes planificacin 47
Artculo: D
5.5 La planificacin de la cadena de suministro
Una vez examinad o s c on d et alle lo s element os ms imp ort antes d el p lan maes t ro y M RP
p as aremos a c oment ar la p lanific ac in d e la c ad ena d e s uminis tro inc orpo rand o temas d e
planific ac in de la demanda, hac iendo una introduc c in a los modelos princ ipales de gestin de
s toc ks c on demanda ind epend iente y depend iente, introduc iend o la ejec uc in y el c ontrol d e
la produc c in y el vnc ulo entre los diferentes proc esos de produc c in c on la lista d e materiales
(BOM), el punto de penetrac in del pedido y el plan maestro, as c omo introduc iendo el c onc epto
d e ges tin d e transporte. Ac ab aremos viend o las d iferent es es truc turas d e planific ac in p ara
c ada uno d e los sistemas de produc c in q ue hemos introd uc ido en el c aptulo primero de este
libro y los nuevos elementos d e los sistemas de planific ac in de la c adena de s uministro que
nos ayudarn a mejorar los sistemas MRP.
5 . 5 . 1 Los req uisitos
La sangre vital de la planific ac in y el c ontrol de las operac iones y de s u c ad ena de suministro
es la informac in d etallada y ac tualizad a d e los proc es os y ac tivid ad es d e la c ad ena. Est a
C omo antes, en la c asilla de la izquierd a enc ontramos TL = tamao del lote. En lo que respec ta
a las referenc ias d e c ompra B y D, nos las fija el p roveed or d e la pieza, desp us de hab er
negoc iado c on l sta y otras c ondic iones c on las c uales parametrizaremos el sistema. LT = lead
time de ap rovisionamiento en lo q ue respec ta a las referenc ias B y D y de fabric ac in en lo que
respec ta a C . S y SS son los s toc ks en almac n en el momento ac tual y los niveles deseados
d e stoc ks q ue deb emos p erseguir (s toc k d e segurid ad). Finalmente, la R se refiere a material
reservado. Una c ausa de reserva, por ejemplo, podra ser que el departamento de c alidad quisiera
hac er una prueba de c alidad sobre alguna de estas piezas. Si no se esp ec ific a la fec ha en que
estas piezas sern retirad as para este uso extraordinario, las desc ontaremos del stoc k ac tual al
efec to de la planific ac in tal y c omo muestra el ejemplo p ara la pieza C.
Finalmente, la N nos es t indic and o el nivel ms bajo dentro d e la es truc tura de materiales en
que enc ontramos esta pieza. Este parmetro indic a al proc esador MRP a qu nivel debe esperar
p ar a p l an if ic ar la, c o n e l f i n d e m in im izar e l n m e r o d e c lc u l o s d e p lan if ic ac i n .
Una vez realizada la planific ac in MRP estamos ya en disposic in de p as ar un plan de pedidos
a los p roveedores de las piezas B y D para 150 y 4 7 unidades. Ambas deberan inic iarse en el
perodo 2 en c asa del proveedor para ser rec ibidas en el perodo 3 en lo que respec ta a la pieza
D y en el 4 en lo que respec ta a la B.
Grac ias a est e ejerc ic io de p lanific ac in, sab emos que el c entro de trab ajo responsab le d e la
produc c in de C deber inic iar su trabajo en los perodos 1 y 3. Tambin vemos que en el perodo
1 d eb er ent regar 5 0 unid ades q ue, de ac uerdo c on el LT, es tn ac tualmente (perodo 0 ) en
c urso y que est programado que se acaben durante el primer perodo. Finalmente, las operac iones
d e ac op lamiento final del A- 10 0 0 se inic iarn en los perodos 1 , 2 y 4 para satisfac er as las
previsiones de venta de ac uerdo c on los LT y las restric c iones de tamao del lote que se indic an.
Obviamente, la planific ac in nos permite una mayor tranquilidad por el hec ho de que vemos c on
antelac in lo que debemos hac er y ello hac e que podamos busc ar los rec ursos nec esarios para
su ejec uc in, evitando de esta forma tanto exc esos c omo c arenc ias.
Debe d ec irse que el resultado del MRP no deja de ser una proyec c in de lo que pas ar sobre
la bas e de unos tiempos prefijados de prod uc c in y ap rovisionamiento. Si est os finalmente no
s e c ump len, lo que t enamos p revis to q ue p as ara no p as ar y nos ob ligar a replanific arlo.
1 14
informac in deb e s er la mnima indis pensab le para poder id entific ar nec esid ades dentro de la
c adena y para poder utilizar las tc nic as d e planific ac in y c ontrol sin entorpec er las func iones
princ ipales de la empresa (vender, c omprar, produc ir, ofrec er servic ios). En esta informac in son
c lave c iertos valores y parmetros que nos ayud an a entend er lo que q uiere el c liente y c mo
func iona la c adena de suministro: la d emanda, la p rogramac in de la fbric a, el transp orte de
p roduc to ac ab ad o, etc . Pero t amb in hay informac in c lave q ue va ms all de las prop ias
fronteras d e la empresa, c omo es la informac in s ob re nuest ros p roveedores u operad ores
logstic os y distribuidores. Por todas estas razones, son requisitos de los sistemas de planific ac in
y c ontrol: las herramientas de rec ogida, el p roc esamiento y el ac c es o a la informac in d e la
c adena de suminis tro. Estas herramientas se soportan en tec nologas d e la informac in, y su
uso es tanto ms importante c uanto ms extensa es la c adena de suministro y se quiere tener
una visin global. El objetivo es ob tener glob ales ptimos de func ionamiento, a diferenc ia de la
visin c lsic a de optimizac in empresa a empresa o d epartamento a departamento. Dentro del
mbito de la planific ac in, el uso de tec nologas de la informac in va dirigido a los niveles medio
y alto de direc c in de la empres a. La figura 8 muestra los flujos fundamentales d e una c adena
de suministro.
< viene grfic a>
Fi g u r a 8 : e l f l u j o d e m a t e r i a l y l a i n f o r m a c i n e n l a c a d e n a d e s u m i n i s t r o .
5 . 5. 2 Tipo d e p lanific ac in y mtod os
La mayora de empresas produc en y/ o vend en numerosos prod uc tos para servir a numerosos
segmentos de c lientes. Esta c omb inatoria influye en el tipo de planific ac in que debe utilizarse.
Otro fac tor es el c ic lo d e madurez del prod uc to/ servic io, que tiene implic ac iones en el perfil de
inc ert id umb re d e la d emanda. Finalmente, d ebe c omentars e q ue es igualmente fund ament al
c onoc er, dentro de los proc esos de la c adena, los q ue p ertenec en a la fase d e emp uje (push)
o a la fas e de estirar (pull) d e la demanda tal y c omo hemos visto en los c ap tulos 3 y 4 . Los
sistemas de emp uje (push) a la d emanda nec es itan generalmente la informac in en el formato
de un plan de nec esid ades d e materiales , a partir del plan maestro de produc c in, donde se
es pec ific an las entregas futuras de proveed ores identific ando los tip os d e c omponentes , la
c antidad y las fec has de entrega. Por otro lado, los s istemas de es tirar a p artir de la d emanda
(pull)nec esitan transmitir la informac in en tiempo real a lo largo de la c adena y tomar las dec isiones
de prod uc c in y d istrib uc in q ue s e ajusten a la d emand a real. En los proc esos push debe
11 5
fig 8 Flujo de material e informacin a la cadena de suministro
Flujo de materiales
Ejecucin
de la
produccin
Gestin de
materiales
Gestin de
stocks
Gestin de
almacenes
Proceso de
entrada/salida
Gestin de
pedidos
Verificacin de
facturas
Facturacin
Logstica del
comercio
internac.
Planificacin de la red de aprovisionamiento (SNP)
Planificacin del
transporte
Planificacin de
la demanda
Planificacin y
programacin de
la produccin
Desplegamiento
Planificacin de
materiales
Disponible para el
compromiso
Programacin de
vehculos
Aprovisionar Fabricar Entregar Mover Vender
Flujo de informacin
planific arse el nivel d e p rod uc c in mientras q ue en los proc esos pull d ebe planific arse el nivel
de c apac idad que debe estar disponible. Estos y otros fac tores son determinantes para esc oger
las tc nic as de planific ac in y c ontrol que respald en la estrategia d e balanc e entre efic ienc ia y
c apac idad d e respuesta en el diseo d e la c adena de suministro.
El flujo d e la planific ac in, figura 9 , un poc o ms ampliado q ue el q ue hemos visto en la figura
5, d el MRP- ll, se pued e ver tant o c omo un proc es o jerrquic o de dec isiones a travs d e los
diferentes niveles de d irec c in, o c omo un proc eso horizontal de interc amb io de informac in y
dec isiones entre las diferentes reas func ionales de la c adena (aprovisionamiento, almac enes,
produc c in, distribuc in, etc .).
< viene grfic a>
Figura 9: el c ic lo jerrquic o de planific ac in.
5. 5 . 3 Las previsiones d e la d emanda
Las previsiones s on la base de c ualquier d ec isin de planific ac in. Son, a la vez, un arte y una
tc nic a p ara realizar proyec c iones s obre qu p as ara c on las nec esid ad es futuras del merc ado
y en qu c ondic iones se c omportar. La previsin de la demanda puede inc luir tanto c ompromisos
firmes por parte de los c lientes c omo el uso de mtodos c ualitativos o estadstic os para predec ir
nec esidades futuras. Esta ltima parte hac e q ue las previsiones no sean nunc a c ompletamente
c orrec tas sino que entraan siempre un c ierto margen de error. Este error es mayor c uanto ms
largo es el horizonte esc ogido para la p lanific ac in. Para reduc ir estos errores se rec omiend a
utilizar previsiones agregadas q ue, d e alguna forma, minimizan el error c omp arando resultados
de diferentes fuentes o mtodos.
Para realizar un proc eso de previsin c orrec to es indispensable identific ar primero aquellos fac tores
que pueden influenc iar la demanda futura y establec er la relac in entre los fac tores en c uestin
y est a d emanda. Entre estos fac tores, la emp resa debe tener en c uent a y equilibrar fac tores
c uantitativos y c ualitativos . Por otro lado, es importante determinar el horizonte de la p revisin,
1 16
fig 9 Ciclo jerrquico de planificacin
El ciclo jerrquico de la planificacin de operaciones
Planificacin
aproximada de
capacidades
Plan corporativo a largo
plazo: misin, estrategia
Previsin de la demanda
Planes financieros,
operaciones de
marqueting
a largo plazo
Plan de ventas
Operaciones /
Planificacin agregada
Control de operaciones
Programa maestro
de produccin
Gestin de materiales
y stocks
Planificacin de
necesidades de materiales
Planificacin de
necesidades de
capacidad
Plan de compras y
ejecucin de la produccin
Programacin y
secuenciacin
detallada
1 17
fig 10 M todos de previsin de la demanda
M todos de previsin
Consenso
Indicadores anticipados
Se recopila informacin de aquellos que estn ms cerca
del mercado (por ejemplo, los vendedores) y se realiza
una previsin con esta informacin.
Se recopilan datos mediante diferentes mtodos
(encuestas, etc. ) para probar una hiptesis sobre el
mercado. Se utiliza habitualmente para proyectar ventas
de nuevos productos y de largo horizonte.
Se produce un debate entre participantes (habitualmente ejecutivos)
para encontrar un punto de acuerdo sobre las proyecciones.
El producto que se quiere proyectar se liga a los datos
histricos de un artculo similar.
Un grupo de expertos de la compaa responde a un
cuestionario y, mediante un moderador, se realizan diferentes
iteraciones con cuestionarios con ms informacin cada vez.
A partir de los datos de un conjunto de perodos se calcula
el valor medio para obtener la proyeccin. Todos los
valores histricos tienen la misma influencia.
En funcin de la experimentacin pasada o alguna informacin,
los valores histricos tienen diferente peso a la hora de hacer
la media.
Con esta tcnica estadstica, los valores recientes tienen
ms importancia que los antiguos.
Por mtodos estadsticos se ajusta una recta al conjunto de
valores histricos en funcin del tiempo. De esta forma, la
recta puede dar una indicacin de los valores para perodos
futuros.
Aparte del ajuste exponencial, se aaden factores de tendencia
y/o estacionalidad. Estos factores se pueden calcular por
prueba y error con los datos histricos o con sistemas
informticos que utilizan sofisticadas tcnicas matemticas.
Teniendo en cuenta la regresin de otras variables
relacionadas con el valor principal (por ejemplo, el IPC) se
ajusta la recta de regresin.
La previsin de ventas se realiza por la relacin con la
industria cliente, analizando sus tendencias.
Se utilizan las series estadsticas de otros productos que se
mueven en la misma direccin pero con cierta antelacin (por
ej. , el inters hipotecario respecto a la venta de viviendas).
Se combinan mtodos cualitativos y causales para
realizar simulaciones del tipo qu pasara si.
Se establece una poltica de intercambio de previsiones
entre distribuidor y fabricante segn diferentes mtodos
de previsin y se define una previsin consensuada.
Tipo
Cualitativo
Mtodo Descripcin
Proyeccin fundamental
o de la fuerza de ventas
Estudio de mercado o
expectativas de los
consumidores
Consenso de grupo o
jurado de ejecutivos
Analoga histrica
M todo Delphi
M edias simples
M edias ponderadas
Ajuste exponencial
Regresin
Ajuste exponencial con
correcciones de
tendencia y/o
estacionalidad
Regresin con
numerosas variables /
correlacin
M odelos de consumo-
producto
CPFR: previsiones
colaborativas
Series
temporales
Causal
Simulacin
es dec ir, el perodo futuro que d eb e predec irse. Este p erodo viene d eterminad o por el tiempo
de res p uest a d e la mis ma c ad ena d e s uminis t ro. As , po r ejemp lo, si una emp res a q uiere
determinar la c antid ad de un produc to q ue quiere solic itar, debe saberse lo que tarda la c adena
en responder a una petic in de este tipo. Si la c adena tarda tres meses en responder, la previsin
d e b e r h a c e r s e t r e s m e s e s a n t e s d e q u e s e n e c e s i t e e l p r o d u c t o e n c u e s t i n .
C ualq uier d emand a o b s ervad a (s erie his t ric a) s e p ued e d es c omp oner en d os grand es
c omponentes: el c omponente sistemtic o y el c omponente aleatorio. El c omponente sistemtic o
c ons ist e en la demand a ac t ual, la tend enc ia (veloc id ad de c rec imiento o d ec rec imiento en la
demanda) y la estac ionalidad (fluctuac iones predec ibles en la demanda). En cambio, el c omponente
aleatorio es muy d ifc il d e predec ir, por no dec ir imposib le. Es lo que llamaramos el error de la
previsin. Por tanto, los mtodos de previsin deben c entrarse nic amente en determinar la parte
sistemtic a de la previsin.
El Grupo Codorniu es una empresa vincola familiar que se remonta al siglo XVI. En el ao
1872 introdujo el cava en Espaa siguiendo el mtodo tradicional y, al cabo de pocos aos,
empez a exportar a Argentina y Cuba.
Actualmente, el Grupo Codorniu es uno de los principales elaboradores de cava y vinos de
calidad en Espaa. Lo componen once bodegas, situadas en prestigiosas zonas vincolas,
tanto espaolas (Peneds, La Rioja, Costers del Segre, Ribera del Duero, Priorat y Conca
de Barber) como extranjeras (Napa Valley, en Estados Unidos y Mendoza, en Argentina).
Adicionalmente, el Grupo distribuye en Espaa productos reconocidos internacionalmente,
como son los vinos de E&J Gallo, Campari, Cinzano y varias marcas de prestigio de whisky
escocs.
En lo que respecta a la organizacin, Cordoniu era consciente de que adaptar la empresa
integrando en ella la cadena de suministro comportaba la adecuacin de los departamentos
implicados. No era suficiente utilizar una herramienta de planificacin avanzada, y se decidi
potenciar el rgano responsable de la previsin de la demanda: el Comit de la Demanda.
Este comit, formado por los responsables de marketing, produccin y compras, incorpor
una nueva figura, el gestor de la demanda, encargado de coordinar todo el proceso.
Para el Grupo Codorniu, la mejora de la cadena de suministro es un aspecto clave para la
excelencia del servicio sin incrementar los costes. Por ello, se fij como objetivo incrementar
el nivel de integracin de toda la cadena de suministro, lo cual deba ser el punto de partida
para la optimizacin de los costes logsticos y, a la vez, mejorar el servicio al canal y, de manera
indirecta, a los consumidores.
La previsin de la demanda se utiliza como base para planificar:
- a corto plazo: el proceso de embotellamiento;
- a medio plazo: el destino de la cosecha y el aprovisionamiento de las diferentes variedades
de producto de Cordorniu y
- a largo plazo: los planes de produccin de uva.
En la planificacin es vital que cada agente que interviene en la cadena de suministro disponga
de una nica informacin. Todos los implicados deben poder acceder inmediatamente a
cualquier cambio en la previsin. De esta forma se agiliza la respuesta de la cadena de
suministro frente a cambios de la demanda a corto plazo.
5. 5 . 4 La p lanific ac in agregad a
La planific ac in agregada, tal y c omo hemos visto antes, se c onoc e tambin c omo planific ac in
de operac in y vent as, y trans forma la informac in d erivada de las p revisiones en un p lan d e
ac tividades nec esarias para c ubrir la demanda proyec tada. En este proc eso se pueden determinar
los niveles aproximados d e c ap ac id ad nec es aria, d e p rod uc c in, stoc ks, s ubc ont ratac in e,
inc luso, de rupturas previstas de stoc ks para un determinado horizonte temporal y teniendo c omo
objetivo final maximizar la rentabilidad. Como dic e su propio nombre, esta etapa de la planific ac in
tiene en c uenta el nivel agregado (familias de produc tos, grupos, etc .) ms que el detalle de c ada
re f e r e n c ia o a r t c u lo . L o s p r i n c ip ale s o b je t i v o s d e la p la n if i c ac i n ag r e g ad a s o n :
1 18
- C alc ular la tasa d e produc c in o el nmero de unidades produc idas por unidad d e tiemp o
(p or ej., por semana o mes).
- C alc ular el nmero d e trabajadores, mquina y/ o unidades de c apac idad nec esarios p ara
la produc c in.
- L a c a n t i d a d d e t r ab a j o e x t r a n e c e s ar i o y / o l a s u b c o n t r a t a c i n n e c e s a r i a.
- La demanda que no podr ser satisfec ha en el perodo p revisto pero q ue se produc ir en
p erodos futuros (backlog).
- Stoc k d isponible a lo largo de los diferentes perodos.
Es te plan agregado es resultado del c ons ens o d e las d iferentes reas func ionales imp lic ad as
(c omerc ial, aprovisionamiento, produc c in, distribuc in...) y su resultado sirve para definir el marc o
en que debern ajustarse las planific ac iones a c orto plazo y las dec isiones de aprovisionamiento
y distribuc in asoc iadas. Habitualmente, este plan agregado o de operac iones abarc a un horizonte
de tres a diec ioc ho meses, en func in de las revisiones fijadas en el c onsejo d e direc c in de la
empresa.
Para generar dic ho plan agregado es nec esaria la informac in siguiente:
- La previsin de la demand a para el perodo en que se quiere determinar el plan agregado.
- El tiempo de personal y/ o mquina nec esario por unidad de produc to/ servic io.
- El c oste de mantenimiento del stoc k y los c ostes de ruptura del stoc k.
- Los c ostes de produc c in (por hora trabajada, por hora extraordinaria, de subc ontratac in,
de c ontratac in/ despido d e personal, de maquinaria, etc .).
5 . 5. 5 La gestin d e stoc ks
En tod as las fases d e planific ac in y c ontrol, la gestin d e stoc ks es c lave para alc anzar tanto
objet ivos ec onmic os c omo de servic io en la d irec c in d e operac iones. Es ta gestin mid e el
nivel de exis tenc ias d e c ualquier artc ulo o rec urs o utilizad o p or la organizac in, determina los
niveles q ue d eb en mant eners e y es t ab lec e en q u mo ment o y en q u c ant id ad d eb en
reaprovisionarse. Dentro de la gestin de stoc ks existen c iertos c onc eptos c lave que definen el
tipo de gestin y el estado de nuestro stoc k:
- La d imensin del lote: aquella c antid ad de un prod uc to que una et apa de la c adena de
suministro p roduc e o c omp ra en un momento determinado.
- Los c ostes de mantenimiento, preparac in y pedido: inc luyen los c ostes de las instalac iones
d e almac enaje, la deprec iac in, los s eguros, las tasas, el tiempo empleado para preparar
y enviar los p edid os, los c ostes administrativos, etc .
- La p osic in del s toc k: unidades d is ponib les ms unid ad es solic itad as y p end ientes de
entrega.
- El punto o nivel de pedido: aquel nivel predeterminado de stoc k en que es nec esario emitir
un nuevo pedido de reap rovisionamiento.
- Stoc k c c lic o: stoc k medio que se forma en la c adena de suministro c uando en una etapa
s e p ro d u c e o ad q uie re en lo t es m s g rand e s d e lo s s o lic it ad o s p o r el c lie nt e.
Desde el punto de vista de la p lanific ac in, tal y c omo hemos visto al inic io d e es te c aptulo, la
ges tin d e la d emanda d ependiente (MRP) es una c uestin p uramente de c lc ulo, ya que las
nec esidades de un c omp onente o artc ulo se c alc ulan a partir de las nec esid ades del produc to
final d el q ue dep enden. Por otro lad o, la p lanific ac in d el ap rovis ionamiento en la d emand a
indep end iente debe partir de los datos de planific ac in o previsin d e la d emanda del artc ulo
que debe planific arse. Esta diferenc ia determina q u tipo de informac in previa debemos utilizar
para gestionar los stoc ks, ya sean de produc to ac abado o de c onjuntos y referenc ias de c ompras.
11 9
5.5.5.1 Los modelos de stock para la demanda independiente
Existe otra diferenc iac in d e los s is temas de gest in d e stoc k q ue los divid e en mod elos d e
c antidad fija del pedido y modelos de perodo fijo de tiempo (figura 11). Esta c lasific ac in determina
el punt o de p edido o reap rovisionamiento del s toc k, ya que en el primer c as o est e p unto se
define p or un ac ontec imiento (alc anzar un nivel esp ec fic o de s toc k) y en el segundo c aso se
define por un momento predefinido en el tiempo.
Estos dos modelos tienen implic ac iones d es de el p unto de vista del c ontrol de los s toc ks. En
el p rimer modelo d eb en tenerse ac tualizados en tiemp o real los niveles d e s toc k para detec tar,
sin atrasos, el nivel en que debe lanzarse el nuevo pedido. El segundo modelo no tiene tantas
exigenc ias de c ontrol de stoc ks ya que nic amente se revisan c ada c ierto tiempo, que es c uando
se d etermina si d ebe emitirs e un nuevo ped id o. En el fond o, est amos viend o q ue existe una
d iferenc ia ec onmic a ent re amb os mod elos : en el mo d elo d e c ant id ad fija lo s c o s tes d e
mantenimiento son ms altos (tener ac tualizado el stoc k), mientras que en el modelo de perodo
fijo hay una c lara tendenc ia a ac umular un nivel d e stoc k ms alto al ac t ualizar la informac in.
Bajo este punto de vista, los modelos de c antidad fija se aplic an a los materiales ms c ostosos
y/ o c rtic os.
< viene grfic a>
Figura 11: los modelos de stoc ks.
5.5.5.1.1 Los modelos de c antidad fija d e pedido
Es tos mod elos p retenden d eterminar el ac ontec imient o que dar el d is paro d e salida d e un
pedido y su dimensin. Cada vez que se emite un pedido existe un c onjunto de c ostes asoc iados
(c reac in y rec ep c in del p edid o, transporte,. .. ) que deben tenerse en c uenta para enc ontrar la
soluc in ptima de d imensin. Estos c ostes tienen diferentes c omportamientos en func in de
1 20
fig 11 M odelos de stocks
Criterio
Cantidad del pedido
Cuando se emite el
pedido
Registro de informacin
Nivel medio de stock
Esfuerzo de
mantenimiento
Mayor, ya que se debe mantener
actualizado en tiempo real el nivel
Mayor que en el modelo de
cantidad fija
Modelo de periodificacin de tiempo fijo
Variable
Cuando llega el perodo
de revisin
Slo en el perodo de revisin
Modelo de cantidad fija
Constante
Cuando se alcanza un nivel de stock
Cada vez que hay una entrada o
salida de mercancas
Menor que en el modelo
de tiempo fijo
Pequeo
EOQ =
( 2 x Consumo x coste de pedido )
( coste de mantenimiento x coste unitario del material )
la medida del lote: el c oste de mantenimiento aumenta proporc ionalmente a la medid a d el lote,
el c os te d e p edid o disminuye c on el inc remento d e la medid a, el c oste de material pued e s er
c onst ante o p ued e dis minuir c o n la med id a d el lot e. . . La res oluc in d e es t e p rob lema nos
proporc iona lo que llamamos la c antidad ec onmic a de pedido (en ingls: economic order quantity
o EOQ).
En est e mod elo t eric o d e c lc ulo del lot e p t imo, las unidad es d e c onsumo y el c ost e de
mantenimient o d eb en s er c oherent es d es d e el p unt o d e vis t a temp o ral, es d ec ir, d eb en
c orresponder al mismo rango temporal. Como tal modelo teric o no inc luye todas las variac iones
de c ostes que se pueden d ar en la realidad, pero da un valor aproximado de lo que d ebera ser
la medida del lote ptimo bajo c iertas c ond ic iones. En c ualquier c aso, estamos habland o d e un
mod elo aplic able a la petic in de un solo produc to.
Para c alc ular una medida efic iente d e lote, uno de los fac tores que mejor d ebe entenderse es
el c oste del transp orte. Por otro lado, la gama d e p roduc tos q ue una c ompaa puede vend er
habitualmente se divide en familias o grupos. Si en un pedido se c ombinan diferentes referenc ias
se pueden obtener nuevas ec onomas d e esc ala en el transp orte, el p edido, la rec epc in, etc .
Otro c as o ms c o mp lejo s era c omb inar d iferent es ent regas q ue p rovienen d e d iferentes
p roveed ores. Es igualmente impo rtant e int entar d is minuir los c os t es d e rec epc in y c arga.
Las promoc iones, que induc en a adquirir ms c antidad para aprovec har desc uentos y desplazar
stoc ks del fabric ante al distribuidor, inc rementan tamb in la medida del lote y el nivel medio de
stoc ks. Esto reduc e la rentabilidad de la c adena a pesar de que tambin reduc e las fluc tuac iones
de la demanda. Sin embargo, si la c adena de suministro est c oordinada (es dec ir, el proveedor
y el fabric ante o d istrib uidor se interc ambian informac in s ob re c onsumo y st oc ks) se pueden
maximizar los benefic ios de toda la c adena. En c ambio, si c ada etapa de la c adena de suministro
t o m a s us p r o p ias d e c is io n es , la s u m a t o t al d e l b en e f ic io d e la c ad e n a e s m en o r.
Los modelos de c antidad fija de pedido se basan en obtener y c alc ular de la manera ms exac ta
posible los diferentes c ostes que afec tan la gestin de stoc ks. Entre los c ostes de mantenimiento
del stoc k c abe c itar el c oste del c apital nec esario para financ iar el stoc k, el c oste de obsolesc enc ia,
que c alc ula el p rec io al que s e dep rec ian los artc ulos en el t iempo, el c os te de rec epc in y
almac enaje y otros c ostes relac ionados c on la segurid ad, los seguros , fec horas, etc . El c oste
de petic in o pedido inc luye los c os tes d e ac tivar la petic in (tiempo y sistemas nec esarios), el
c os te de trans port e, el c ost e d e rec epc in, etc . Tod a est a informac in s up one un esfuerzo
nec esario para pod er gestionar d e forma c orrec ta los stoc ks.
Si examinamos la frmula de c lc ulo del lote ptimo, c on la nic a raz c uadrad a de todo el lib ro,
veremos que el c ost e d e ped id o de c omp ras eq uivaldra al c oste de c amb io d e p rod uc to en
fbric a. As p ues, si aplic amos el SMED (c onsultar el c aptulo 3 , de produc c in), disminuiremos
el c oste d e pedido o c ambio y, por tanto, nos orientaremos hac ia med id as de lot es c ada vez
ms p equeas. Es ste un p unto c lave p ara p asar d e la prod uc c in en masa a la prod uc c in
ajustada del JIT.
5.5.5.1.2 El stoc k d e seguridad y el punto de pedido
El stoc k de segurid ad pretende c ub rir aquel c onsumo que exc ede de las previsiones realizadas
p ara un p erod o esp ec fic o . Es te st oc k es una c onsec uenc ia natural d el hec ho d e q ue las
previsiones tienen un grad o de inc ertidumbre y de que su p lanific ac in deb e ser el resultado de
una soluc in de c ompromiso u ptima entre el c oste de mantener el stoc k y el grado de servic io
al c liente interno o final. El problema se agrava en el c aso de una gran variedad d e produc tos y
un tiemp o d e respuesta c orto req uerido por el c liente. Existen por tanto dos grandes fac t ores
que influyen en la determinac in del stoc k de seguridad:
12 1
- La inc ertidumbre del c onsumo o suministro.
- El grado desead o de disponib ilidad del produc to.
La gestin del stoc k de seguridad va ligada tambin a las poltic as de reaprovisionamiento, y est
relac ionada c on las dec isiones de dimensiones del lote y de frec uenc ia de petic in. Como hemos
visto, estas p oltic as adoptan d os formas:
- Revisin c ontinuada del stoc k: la petic in de lote se realiza c uando se alc anza un determinado
n i v e l d e s t o c k . El t ie m p o e n t r e p e t ic io n e s f lu c t a e n f u n c i n d e l c o n s u m o .
- Revis in p erid ic a: el s toc k s e revisa c ada c iertos perodos y se envan p etic iones p ara
alc anzar un nivel determinado.
Cons iderada una de es tas poltic as de reaprovisionamiento se puede evaluar el nivel del stoc k
de seguridad, la probab ilidad de no romper stoc ks durante el c ic lo d e reaprovis ionamiento y la
tasa de c umplimiento de petic iones de c lientes. Para evaluar todos estos indic adores de servic io
debemos c onoc er la distribuc in del c onsumo previsto. Algunas de las c onc lusiones que podemos
extraer de estos indic adores son que la tasa de c umplimiento d e las p etic iones de c lientes y la
probabilidad de no romp er stoc ks van a mejor si el stoc k d e seguridad aumenta. Sin embargo,
el inc remento en la med ida del lote mejora la tas a de c umplimiento p ero no la p robab ilid ad de
no ro mp er s t o c ks . Po r o t ro lad o, s e p ued e c alc ular el nivel d el s t o c k d e s egurid ad (y,
c onsec uentemente, la poltic a de reaprovisionamiento que inc luye el punto de petic in) en func in
de una c ierta t asa de c umplimiento de petic iones y/ o una probabilid ad d e no romp er stoc ks.
En c onc lus in, el nivel req uerid o de s toc k d e seguridad c rec e rpid amente c on una mayor
exigenc ia de la d isponib ilidad de produc to d es ead a. Tambin c rec e si se inc rementa el tiempo
de res puesta (lead time) o la d es viac in estndar del c onsumo perid ic o. El responsable de la
c ad ena d e s uminis tro t iene c omo objetivo reduc ir el nivel d e s toc k de segurid ad nec es ario.
5.5.5.1.3 Modelos d e periodific ac in de tiempo fijo
En estos modelos, el nivel de stoc k se revisa c ada c ierto perodo de tiempo prefijado y se emite
una petic in de forma que el stoc k ac tual ms la medida del lote de reaprovisionamiento alc anc en
un nivel p redeterminado. La implantac in de este mod elo resulta ms fc il puesto que no debe
c ontrolarse c ont inuamente el stoc k. Los proveed ores inc luso lo prefieren ya que les permite
planific ar mejor sus entregas.
Una de las c laves de este modelo es c alc ular el nivel predeterminado que debe alc anzarse en
func in de la distribuc in de la demanda en el perodo de revisin. En c ualquier c aso, este modelo
imp lic a siemp re un nivel de stoc k de seguridad muc ho ms alto que los mod elos de revis in
c ontinua. Grac ias a la inc orp orac in d e tec nologas c omo el c d igo d e barras y los lec t ores
c orresp ondientes, c ada vez es ms fc il p oder d is poner d e poltic as d e revis in c ontinua d el
nivel de stoc k.
5.5.5.2 Los modelos de stock por la demanda dependiente. El uso de la lgica MRP
Los c omponentes o materiales que siguen el modelo d e demanda d epend iente forman p arte
habitualmente de semiac abados o produc tos finales de nivel superior o de c onjuntos de artc ulos
que se vend en d e forma c onjunta. En el mb ito d e la p rod uc c in, el nmero d e est e tipo d e
c omponentes o materiales puede llegar a ser muy grande y est relac ionado c on la c omplejidad
de los prod uc tos finales d e la emp resa. Tal y c omo indic a la d esc rip c in del mismo mod elo,
estos c omponentes no estn sujetos a previsiones, sino que el c lc ulo de sus nec esidades se
realiza a p artir de las nec esidades de los produc tos pad re o superiores tal y c omo hemos visto
c on las BOM. El sistema de informac in que permite hac er estos c lc ulos es el MRP. Este sistema
no se utiliza nic amente p ara planific ar, sino q ue tambin se utiliza para hac er el seguimiento y
1 22
5 . 5. 6 La p lanific ac in d e las nec esidad es d e c ap ac id ad
Cuando hablamos de c apac idades nos estamos refiriendo a todos aquellos rec ursos que permiten
ejec utar el proc es o de transformac in o elaborac in d e los materiales d el stoc k de p roduc tos
finales (personas , mquinas , ins talac iones ). El objetivo d e la p lanific ac in de nec esidad es de
c apac idades es analizar las nec esidades derivadas del programa de produc c in o de nec esidades
(M RP) y ver c mo enc ajan en las c apac id ad es disp onibles de la emp res a. Es to imp lic a que
aquellas nec es id ades q ue se analizan y no pued en ser c ubiertas p or la c apac idad disp onible
deb ern ser desp lazadas en el tiemp o y, por t anto, tienen un impac to inmediato en el plan de
produc c in sec uenc iado derivado del MRP. As pues, para tener una planific ac in de c apac idades
efec tiva debe establec erse una iterac in entre la sec uenc ia del MRP y el anlisis de c apac idades
hasta enc ontrar la soluc in adec uada.
La informac in nec esaria para realizar la planific ac in de nec esidades es:
- la sec uenc ia d e rd enes de produc c in que provienen del MRP o de otro tipo d e modelos
d e dec isin sob re prod uc c in;
c ontrol del aprovisionamiento y del montaje de todos estos c omp onentes.
Casademont, S.A. es una empresa familiar fundada hace ms de cincuenta aos. Elabora
y comercializa una amplia gama de productos crnicos y se sita entre las abanderadas del
sector crnico espaol.
Actualmente ha informatizado (ERP) las reas de finanzas, comercial y logstica, que estn
ya plenamente operativas. Los objetivos inmediatos son las reas de produccin, mantenimiento
y calidad (MRP/MPS).
Dado que el resultado del s istema MRP (c omo ya se ha visto en detalle en el ap artad o 5 .4 ) es
un c onjunto s ec uenc iad o d e rdenes, s e puede c onec tar c on sist emas d e informac in q ue
permitan emitir las rdenes c orrespondientes a los proveedores (por ejemplo, mensajera elec trnic a
o EDI) o, inc luso, c on sistemas que ayudan a sinc ronizar p roveedor y fabric ante o d istribuid or
dentro de una poltic a de justo a tiempo (esto suele ser ms habitual en prod uc c iones de tip o
rep etitivo). A la vez, es te c onjunt o ord enado d e rdenes d e ap rovis ionamiento y p roduc c in
proporc iona informac in muy til para c onoc er el ac oplamiento de las rdenes y la disponibilidad
de los produc tos para ser expedidos a los c lientes finales. Es dec ir, proporc iona informac in para
r e ali zar l a v e r if ic ac i n d e d is p o n ib ili d ad d e s d e e l re a c o m e r c i al d e la e m p r e s a.
En c ualquier c as o, el res ultad o d el MRP no deja d e ser una previsin de c omportamiento ideal
de la produc c in, ya que se basa en unos tiempos estimados y p refijados de aprovisionamiento
y de produc c in. La realidad resulta muc ho ms c ompleja puesto que deben afrontarse diversas
inc idenc ias (retrasos en las entregas, paradas en la lnea de produc cin) que tienen que soluc ionarse
y q ue o b ligan a nuevas rep lanific ac iones M RP. Ad ems , exig e una fuerte d is c ip lina en el
mantenimiento de toda la informac in nec esaria para su func ionamiento (inventarios, entregas).
As p ues , una b uena ges t in d e la c ad ena d e s uminis t ro ut ilizand o es t as herramientas d e
planific ac in nec esita personas y responsables c onsc ientes de la importanc ia de una informac in
ac tualizada, y q ue utilic en estas herramientas c omo apoyo a las dec isiones a la vez q ue utilizan
c riterios de negoc io para resolver las inc idenc ias d iarias. En este sentido, una d e las reas q ue
tiene una importanc ia c lave en esta gestin es la de la visibilidad del func ionamiento de la c adena
de suministro: informac in de c ontrol de produc c in, de seguimiento de entregas, expedic iones,
det ec c in de inc id enc ias, etc . Por est a razn, la inc orp orac in de tec nologas c omo son los
c d igos d e b arras, la id ent ific ac in p or radiofrec uenc ia (RFID), las etiquetas inteligentes, los
d is po sit ivos d e s eguimiento d e las c ond ic iones d e t rans p orte e inc lus o la extens in d e la
adq uisic in automtic a d e d atos a la planta ind us trial (sis temas SC ADA y MES) es c rtic a para
alc anzar los objetivos c orporativos.
12 3
- el c ons umo de c ap ac id ad es p or c ad a una d e las op erac iones y p roc eso s q ue d eb en
realizarse en la produc c in (hojas d e ruta);
- tod a la informac in relativa a c apac idades disponibles (horarios disponibles d e los c entros
de trabajo, tasas de produc tividad y reduc c in, etc . )
El resultado de la planific ac in de nec esid ades de c ap ac idad es ayud a a entend er y detec tar:
- los perfiles de c arga de los d iferentes rec ursos o c entros de trab ajo,
- las sobrec argas o c uellos de botella de las lneas de produc c in (c aptulo 3), (4)
- el equilibrio de c argas entre los diferentes c entros de trabajo.
Esta tc nica requiere muc ha informac in sobre el proc eso de producc in as c omo una ac tualizacin
detallad a de esta informac in (por ej. , c ent ros de trab ajo q ue han q uedad o fuera d e servic io,
etc . ) y tener en c uenta todas aq uellas operac iones que afec tan a la ejec uc in de op erac iones:
tareas p rog ramad as d e mantenimiento, insp ec c iones d e c alid ad , etc . Los res ult ad os d e la
planific ac in d e nec esidad es de c apac idad son fruto muy espec ialmente del c onoc imiento y la
experienc ia de las personas que toman las dec isiones de mover hac ia delante o hac ia atrs las
diferentes ac tivid ades c on el fin d e eq uilib rar la c arga y alc anzar los ob jet ivos d e la empres a.
El c onc ep to d e p lanific ac in d e rec urs os d e p rod uc c in o MRP- II (manufacturing resources
planning)integra en este c irc uito desde la planific ac in de alto nivel (agregada) hasta la evaluac in
de c apac idades. En este sentido, la informac in nec esaria para c onstruir el MRP debe ampliarse
c on la informac in d e hojas d e ruta (c mo y c on qu rec urs os se ejec utan los p roc esos ) y de
c apac idades.
5. 5 . 7 La p rogramac in d etallad a d e las op erac iones (op timizac in)
Adic ionalmente a las herramient as de planific ac in d e las nec es id ades d e c apac idad se han
desarrollado herramientas de tratamiento de tod a la informac in de la c adena de suministro que
proporc ionan propuestas de ac tuac in utilizando sofistic ados modelos matemtic os para optimizar
el flujo d e op erac iones y q ue se c onoc en c omo sec uenc iadores. Es tos modelos rep resentan
las c arac terstic as esenc iales de situac iones de la c adena de suministro, pero sin ser realmente
las situac iones. Por esta razn, la resoluc in de estos modelos aporta soluc iones muy c erc anas
a los q ue pueden p lantearse en la realidad, p ero tiene en c uenta tod as las c omplejidades. Esta
resoluc in nos proporc iona sofistic adas posibilid ades para tomar d ec isiones y ayudar a realizar
simulac iones en c ontextos diferentes.
Para c rear una soluc in ptima, lo primero q ue nec es itamos es un ob jetivo o func in ob jetivo
para minimizar o maximizar (minimizar c ostes o maximizar b enefic ios ?). Normalment e, en los
modelos de optimizac in de la c adena de suministro, la soluc in se orienta hac ia la minimizac in
de los c ostes y se utilizan lo que se c onoc e c omo c ostes marginales (slo aquellos c ostes que
c ambiarn fruto de dec isiones bajo nuestro c ontrol). Por ejemplo, los c ostes de la materia prima
no s e inc luyen p orq ue este gasto d ebe c alc ularse indep endientemente del plan final (aunq ue
podra c onsid erars e q ue afec ta al flujo de c aja). Bajo esta p remisa, los c ostes d e personal en
horario lab oral normal tampoc o se inc luiran. Pero s que se inc luiran en c ambio los c ostes de
mant ener una pieza en el st oc k d urante un p erod o d e tiemp o o los c os t es d e c amb io (d e
personal, de maq uinaria, etc . ) asoc iad os a una referenc ia.
La planific ac in tc tic a de la produc c in inc luye las c antidades de produc c in o el tiempo extra
nec esario para alc anzar los objetivos. Se pueden tener asimismo en c uenta diferentes elec c iones
entre numerosas rutas en las lneas de produc c in, entre numerosos proveedores o subc ontratistas
o, inc luso, entre d iferent es fac toras . Las herramient as de op t imizac in p ermit en tamb in la
(4) C onsultar Herramientas de progreso: teora de las limitaciones. C IDEM, 20 03
1 2 4
elec c in de las mejores c ombinac iones respec to a la func in objetivo desc rita. Las herramientas
d e op timizac in permiten as imismo la elec c in de las mejores c ombinac iones resp ec t o a la
func in ob jet ivo d es c rit a. En algunos c asos se quieren t amb in t ener en c uent a p rod uc t os
sub st it utivos p ara la s oluc in final d e produc c in. Una vez s e tiene la func in objet ivo y las
restric c iones que la rodean, el problema se traslada a herramientas informtic as c onoc idas c omo
lenguajes de mod elizac in q ue permiten que los ordenad ores p ued an res olver el p rob lema y
aportar soluc iones a los resp onsab les de la c adena de suministro.
Ad ic ionalmente, en estos modelos y su resoluc in, la realidad implic a que el flujo para la c adena
de suminis tro no es c ons tante sino q ue se p rod uc en p aros no esperados de mquinas u otro
tipo d e ac ontec imientos. Esto lleva a c onsid erar tambin la gestin de c olas o la d etec c in de
c ongestiones o c uellos d e botella, que deb en programarse d e la mejor forma p os ible. En este
c aso, d iferentes herramientas informtic as pueden ayudar a simular el flujo dentro de la c adena
y a d etec tar estos puntos c rtic os.
5 . 5. 8 La p lanific ac in d el transp orte
El transporte de materiales, c omponentes y produc tos dentro de la c adena de suministro es uno
de los fac tores de c oste signific ativos de la c adena y el xito de c ualquier c ad ena est ligado a
un us o adec uad o del transp orte. El uso del transp orte permite c entralizar y op erar c on menos
infraestruc tura de almac enaje, lo c ual tiene implic ac iones p os itivas d esde el p unto d e vista del
stoc k medio disponib le y, a la vez, es el enlac e entre las diferentes etapas de la c adena. En las
dec is iones de la gestin del t rans porte hay d os ac t ores p rinc ipales: el que emit e y requiere el
movimiento del produc to y el operador que transporta el produc to. La planific ac in del transporte
tiene en c uenta los fac tores que afec tan al c oste de las operac iones y, en func in de la disponibilidad
y el nivel de servic io exigidos, ajusta la oferta del operador a las petic iones del emisor. Los fac tores
que afec tan al c oste son aquellos relativos a:
- c ostes de transporte
- c ostes de stoc k e infraestruc tura de almac enaje
- c ostes de proc eso de las c argas
- c ostes fijos de salarios, zonas de terminales, etc .
Construyendo una matriz d e distanc ias entre c ad a dos puntos y c reand o a partir de esta matriz
y la informac in de c ostes otra matriz de ahorros, s e puede utilizar un mtodo de planific ac in
que permita asignar las entregas de c lientes a vehc ulos o rutas y minimizar los c os tes. Exis ten
diferentes tipos de herramientas y algoritmos que ayudan a resolver estos c omplejos problemas.
Es importante tener en c uenta que la informac in nec esaria en este c aso no depende nic amente
d e la mis ma emp res a s ino tamb in d e ac t o res ext ernos c omo los op erad o res log s tic os .
BIMBO inici su actividad en Espaa en el ao 1964, en la fbrica de Granollers (Barcelona).
Su gran xito ha sido introducir en Espaa un producto desconocido hasta el momento: el
pan de molde. Actualmente es una de las empresas ms grandes del sector alimentario en
la Pennsula Ibrica. Gracias a esta gran aceptacin del pblico, los productos Bimbo, Martnez
y Ortiz se han consolidado como lderes de mercado en las categoras de productos de
panadera, pastas industriales y pastelera de marca.
La implementacin del ERP se fue extendiendo a todas las empresas del grupo, as como a
las doce plantas de fabricacin. Actualmente el sistema est centralizado en las oficinas de
Barcelona, desde las cuales se ofrece servicio a todas las fbricas y delegaciones
ininterrumpidamente. Ante la dispersin geogrfica de las diferentes reas de la empresa
(Espaa, Portugal e Islas Canarias), el ao 2001 Bimbo cre una nueva rea funcional Supply
Chain Management (SCM) con el objetivo de unificar y optimizar la cadena de suministro
y garantizar el mximo frescor de los productos, el mejor servicio al cliente y la rentabilidad
1 25
de la gestin logstica e industrial. La empresa necesitaba una herramienta para planificar la
cadena de suministro de los productos de vida media y larga (pastelera, tostados y aperitivos
y golosinas). Para ello, el rea de SCM procedi a realizar un estudio funcional y organizativo
con el objetivo de optimizar la cadena de suministro, conseguir a la vez un frescor ptimo de
los productos, disminuir los stocks intermedios en la cadena, optimizar la produccin y mejorar
el servicio a las delegaciones de venta desde las fbricas.
El proyecto de implementacin de SAP APO (Advanced Planning Optimizer) se dividi en tres
fases:
1. Realizacin de un modelo detallado de funcionamiento y de un prototipo con un sistema
avanzado de planificacin para las reas de Planificacin de Demanda, Planificacin de
Produccin y Distribucin Troncal, tomando como referencia el nuevo modelo operativo
SCM.
2. Implantacin de un sistema avanzado de planificacin y de sus componentes Demand
Planning (DP) y Supply Network Planning (SNP), e inicio de la fabricacin de los
productos de pastelera de la marca Martnez.
3. Expansin de la solucin para productos de larga vida (tostados y aperitivos y golosinas),
incluyendo una solucin de planificacin colaborativa de la demanda con el operador
logstico.
La funcionalidad implementada por Bimbo para optimizar la gestin de la cadena de
suministro se basa en:
- Planificacin de demanda (DP). Componente que recoge la informacin sobre los
histricos de ventas y la proyeccin mediante modelos estadsticos, teniendo en cuenta
estacionalidades y acontecimientos (promociones, festivos, etc.)
- Planificacin de produccin (SNP). Componente que permite a la empresa planificar
cada semana las ventas que resultan de la planificacin de la demanda y de los parmetros
relacionados con las capacidades de produccin de las plantas, el stock de seguridad,
las frecuencias de envo y el frescor de los productos.
- Planificacin de envo de productos. Se basa en las previsiones consensuadas y/o los
pedidos segn la frecuencia de envo y frescor definidos.
- Secuenciacin de la produccin. Es posible gracias a la integracin del sistema de
gestin interna, el mdulo de produccin y los procesos del sistema de planificacin
avanzada.
El proyecto en general fue impulsado y liderado por el Departamento de supply chain de
Bimbo, cuyo principal director y patrocinador es el vicepresidente del rea de supply chain.
La empresa cre un equipo multifuncional, con representantes de todas y cada una de las
reas afectadas por el proyecto: supply chain, logstica, ventas, marketing y sistemas de
informacin. El rea funcional supply chain lider la primera fase del proyecto, hasta llegar a
un prototipo del componente de planificacin.
El Departamento de Sistemas de Informacin lider la implementacin y la integracin de la
solucin. Paralelamente, el rea de SCM desarroll un proyecto de Gestin del Cambio para
adecuar la organizacin actual al nuevo modelo de gestin. La comunicacin interna, la
definicin de los nuevos procedimientos y la formacin interna han sido factores crticos para
el xito del proyecto. Dentro de la empresa, el uso de la solucin ayuda en la gestin de los
procesos de negocio prioritarios en cada rea o departamento.
rea de marketing
- Definicin de la vida (frescor) de los productos que debe garantizar la cadena de suministro.
- Lanzamiento de nuevos productos de vida media y larga, integrado con el sistema avanzado
de planificacin.
1 26
- Publicacin de promociones que impactan significativamente en las previsiones de venta
(a escala nacional).
rea comercial
- El responsable de las previsiones de venta las genera semanalmente para 65 ubicaciones
y las consensua con las delegaciones de venta antes de pasar el plan semanal al gestor
de inventarios (y SNP).
- Los KAM introducen los acontecimientos (promociones, festivos, etc.) en el sistema (por
va ERP).
- En las delegaciones es primordial que los nuevos procedimientos de logstica se cumplan,
con el fin de garantizar la exactitud de los stocks que deben planificarse.
- Los jefes/directores de venta consensuan las previsiones semanales de venta de productos
de vida media y larga, teniendo en cuenta las promociones locales.
rea SCM / Logstica
- El responsable de inventarios elabora el plan de produccin sobre la base de las previsiones,
con el consenso previo del rea comercial. Se cierra un plan semanal fijo para cada planta
de produccin y referencia, teniendo en cuenta los stocks en la cadena de suministro.
- El responsable de inventarios actualiza las necesidades de aprovisionamiento desde el
almacn central de la fbrica a las delegaciones de venta en funcin de la situacin de los
stocks en este momento. A continuacin, el plan de envos elaborado en el sistema de
planificacin se libera del sistema de gestin o ERP y crea pedidos de traslado entre los
centros.
- Mediante la gestin de excepciones se analizan las posibles alertas (monitor de alertas)
desencadenadas por las variaciones del programa de produccin respecto al plan de
produccin. Las excepciones se van resolviendo en funcin de la importancia y prioridad
de cada alerta. El gestor de inventarios es el encargado de evaluar las alertas y de informar
a los planificadores de produccin si considera necesario modificar el programa de produccin.
El proceso finaliza cuando ambas partes llegan a un consenso y el gestor de inventarios ha
aceptado el programa. Si no se resuelven todas las excepciones, el gestor de inventarios
se responsabiliza de las posibles consecuencias y de informar a los afectados de esta
decisin.
La adopcin del nuevo modelo implica pasar de un sistema basado en pedidos internos
creados en cada delegacin, de acuerdo con la demanda local entre delegaciones y fbricas,
a un sistema logstico basado en la planificacin:
- con un sistema de previsiones de la demanda, gestin de inventarios en las 65
ubicaciones y planificacin del suministro, y
- con un sistema de planificacin y secuenciacin de produccin adaptado para esta funcin.
5 . 5. 9 La ejec uc in y el c ontrol d e las op erac iones
Una vez estipulados, verific ados y aprobados los diferentes planes, llega el momento de ejec utarlos
y alc anzar los objetivos definidos. Los planes de produc c in se pueden c omunic ar en diferentes
formatos a la planta de produc c in en func in de las c arac terstic as de sta. En este sentid o,
es interesante diferenc iar los tipos de produc c in en func in del punto en que se inic ia el montaje
del produc to final c on su lista de c omponentes finales (planific ac in de montaje final, final assembly
schedule, FAS). La ubic ac in de este punto nos indic a tambin qu tipo de estrategia c ompetitiva
utiliza la c ompaa (c onsultar la figura 12 ).
- Fab ric ac in c ontra stoc k: a p artir d e las list as de materiales p redefinidas se produc e un
c onjunto de prod uc tos finales busc ando ec onomas de esc ala en la produc c in en mas a.
El plan maestro de produc c in c oinc ide c on las nec esidad es d e produc to final. En la figura
12 vemos, por la forma de la figura, que existen en este c aso menos artc ulos de produc to
1 27
ac ab ado que de materia prima. El p unto de planific ac in debe s er s iempre el d e ms alta
c omunalid ad (all donde hay menos referenc ias). Elaboraremos pues el MPS (plan maestro)
a nivel de produc to ac abad o. Puesto q ue planific aremos produc tos ac ab ados, ste ser
tambin el punt o hast a d onde d ejaremos entrar los p edidos . Por ejemp lo: la mayora d e
produc tos de venta en gran c onsumo.
- Mo ntaje b ajo demanda: s e p rod uc en un c o njunt o d e p remont ad os (llamad os t amb in
c onjuntos o subsistemas) y la lista de materiales para el produc to final se c onstruye a partir
de la c ombinac in de estos subsistemas. El plan maestro de produc c in se c rea en primera
ins tanc ia p ara los s ub sis temas o c onjuntos que, c omo vemos , es tambin el punto d e
mxima c omunalidad (el ms estrec ho del reloj de arena de la figura 12) y es el punto donde
planific aremos los c onjuntos, que es hasta donde el c liente podr espec ific ar su ped ido.
Seat nos puede personalizar un automvil, pero no nos har un Ibiza con dibujos de
diferentes colores y con motor de 1.441,41 centmetros cbicos. Podremos especificar
qu queremos, a la carta, hasta un nivel de subsistema existente.
A partir del stoc k d e estos mdulos o c onjuntos se c rea el plan final d e montaje o FAS c on
la c orresp ondient e estruc tura d el p rod uc to final. De es ta forma, la empresa multip lic a su
flexibilidad aparente.
- Fabric ac in bajo p edid o: c ada p rod uc to final tiene una est ruc tura diferent e y una list a d e
montaje o FAS diferente. El plan maestro d e produc c in se lanza para los elementos ms
bsic os del proc eso prod uc tivo (p ara las materias primas, que es el que se planific ar). La
c o m p aa s e ajus t a a las n ec e s id ad es e s p e c f ic as d e c ad a c lie nt e o p ro ye c t o .
Este sera el caso de un fabricante de portaaviones, una consultora estratgica, una
ingeniera de instalaciones llave en mano o un sastre que planifica su stock de materias
primas y confecciona su producto a la medida de cada cliente.
< viene grfic a>
Figura 12: el punto de planific ac in y la relac in d e referenc ias de produc to ac abado y materias
p rimas.
12 8
fig 12 Punto de planificacin y relacin de referencias de producto acabado y materias primas
Forma del BO M y planificacin
M ateria prima
Producto acabado
Fabricacin
contra stock
FAS
M ontaje por
pedido
M PS/PPC
M PS/PPC Conjuntos
M PS/PPC
PPC = Punto de Penetracin de Pedido
M PS = Plan maestro de produccin
FAS = Plan de montaje final
BO M = Lista de materiales
Fabricacin
por pedido
1 2 9
fig 13 Cuadro resumen de la estructura de informacin por mtodo de produccin
M todo de produccin
Integracin
con el nivel de
planta
rea
Plan de
produccin
Orden de
produccin
Recogida y
entrada de
datos
Nivel de
confirmacin
Informacin
de planta
Implicacin
del operario
Complejidad
de los datos
maestros
Frecuencia de
cambio en los
datos
maestros
Complejidad
del proceso
de produccin
Estructura de la
orden de
produccin
Gestin del
estado del
orden
Comprobacin
de
disponibilidad
Programacin
Industria de
proceso. rdenes
de proceso
Caractersticas Produccin por
flujo regular
desconectado
Produccin por
lnea de montaje
Produccin por
lnea de montaje
por pedido
C onfirmacin a
nivel de orden
(cabecera) o nivel
de operacin y fase
C mo se gestionan
las confirmaciones
del producto acabado
Confirmacin a nivel
de orden (cabecera)
o nivel de operacin
y suboperacin
Confirmacin de
cantidades en
puntos
determinados
Confirmacin a nivel
de orden (cabecera)
Segundos Frecuencia de lanza-
miento de rdenes
Segundos Das (turnos) Das (turnos)
Por ubicacin/
lnea
Cmo se puede
seguir la disponibilidad
de componentes en el
proceso de produccin
Por orden Por orden Por orden
Nivel de
encabezamiento
y fase
Seguimiento del
ciclo de produccin
y esfuerzo necesario
Encabezamiento a
nivel de operacin
No es posible ya
que slo se
utilizan rdenes
de previsin
No es posible ya
que slo se
utilizan rdenes
de previsin
Nivel de
operacin y fase
Q u nivel de detalle
es posible para
estructurar el proceso
de produccin
Nivel de operacin
y suboperacin
Slo nivel de
operacin
Slo nivel de
operacin
M edio Esfuerzo necesario
de mantenimiento de
las rutas / recetas
Alto Alto Bajo
M edio Esfuerzo necesario
de mantenimiento de
las rutas / recetas
Alto Alto Bajo
Esfuerzo necesario
de mantenimiento de
las rutas / recetas
Bajo Alto Alto Alto
M edio Bajo Bajo Alto Nivel de formacin
necesario para utilizar
el sistema informtico
Instrucciones de
proceso en tiempo
real por orden
Formato habitual de
intercambio de
informacin
Conjunto de
papeles por orden
Lista del lote
programado
por lnea
Lista del lote
programado por
lnea y componente
G rado y facilidad de
la integracin con
el grado de recogida
de datos en la planta
M edios M edios M edios
Bajos C antidad y nivel de
datos requeridos
para el mtodo
M edios Bajos Altos
La orden debe
especificar cantidad,
fecha y tiempo de
proceso
Necesidades de
informacin de
cantidad o fecha
La orden necesita
cantidad y fecha
No es obligatorio
disponer de
rdenes de
previsin con
cantidad y fecha
Las rdenes de
previsin necesitan
especificar
cantidad y fecha
Peridico y
determinado por
cantidad
Necesidades de
esfuerzo de gestin y
caractersticas de
produccin
Determinado por
pedidos
Determinado por
pedidos
Peridico y
determinado por
cantidad
Altos
En la figura 1 2 podemos ver tamb in la d iferenc ia entre la ub ic ac in del programa maestro de
prod uc c in o MPS (all dond e planific aremos ) y la list a final de montaje o FAS, y la forma que
adop ta la p roporc in de prod uc tos finales frente a los produc tos bsic os o c omponentes de la
estruc tura final del prod uc to.
En la figura 13 podemos ver un resumen de c mo el tipo d e proc eso de produc c in empleado,
q ue hemo s d efinid o en el c ap tulo 1 , c ond ic iona la informac i n nec es aria p ara p lanific ar.
5 . 5. 1 0 C onc lusiones d e p lanific ac in d e la c ad ena d e suministro
Planific ar d e fo rma int egrad a y s inc ronizad a una c ad ena d e s uminis tro no es tarea fc il. La
p lanific ac in es a menud o la c uest in ms c omp lic ada d e res olver en p lantas p ro duc tivas.
Implantar sistemas del tipo ERP es un ejerc ic io de mejora c ontinuada, donde c onvergen soluc iones
tec nolgic as y d e ges tin. Hist ric amente, muc hos ERP no han func ionad o d emasiad o b ien
porque dependan de previsiones de demanda que se hac an inc orrec tamente ya que func ionaban
en intervalos d e tiemp os de p lanific ac in d emas iad o grandes (mes es o semanas), p orq ue no
se p lanific aba el transporte y la distrib uc in, p orque los almac enes no disponan de tec nologa
automt ic a d e ad q uisic in d e d at os (es c ners por c digo d e barras y rad iofrec uenc ia para
transmitir d atos) o bien sta no estaba integrada c on el mismo ERP, o b ien porque se busc aba
un nivel p timo loc al de func ionamiento q ue no c oinc id a c on el nivel ptimo de func ionamiento
global de la c adena de suministro.
1 30
fig 15 Los sistemas de planificacin SRM y SCM
1.1 Cadena " Pull" de demanda: del ERP al SCM
Servicio
Diseo
Compras, produccin y ventas
CRM
Gestin de las
relaciones con el cliente
PLM
Gestin del ciclo de
vida del producto
SCM
Gestin de la
cadena de suministro
SRM
Gestin de la
relacin con
el proveedor
producto
obsoleto
idea inicial producto
inicio produccin final produccin
La mayor parte de estas c uestiones se inc luyen ya en nuevas tec nologas (figura 15 ) c omo son
los mdulos de SRM (supplier relationship management, gestin de relac iones c on el proveedor),
de SCM (supply c hain management, gestin de la c adena de suministro) o de CRM (c ustomer
relations hip management, gestin de las relac iones c on el c liente). Es el momento de avanzar
c on estas nuevas aplic ac iones de marketing y ventas (CRM) si estamos en merc ado de c onsumo,
o d e op erac iones (SRM y SCM) s i estamos en merc ad os industriales donde las c ompras y la
fabric ac in son fuente d e ventaja c omp et it iva. A menudo, los s is temas SC M s e d enominan
t am b i n APS (ad van c e d p la nn in g s ys t e m s , s is t em as d e p lan if i c a c i n ava nzad a ).
Sea c omo s ea, la t ec nologa debe c omp ort ar la mejora real y signific ativa d e alguno de los
proc esos fund amentales de negoc io (servir los p edidos y c obrarlos; fabric ar y s uministrar para
c ada pedido, y c omprar y pagar). Las nuevas tec nologas deben ser siempre unos instrumentos
fac ilitad ores de la imp lantac in d e la estrategia de la empres a y no los determinantes de dic ha
estrategia.
A mod o de resumen de tod o lo q ue se ha visto en este d oc umento, en la figura 1 6 podemos
ver c mo, a partir de unas p revis iones de merc ado y de una p lan de negoc io, se elabora una
planific ac in agregada y un plan maestro para la fbric a (MPS) que, al detallarlo en el MRP, nos
d a las rd enes d e c omp ra y las de prod uc c in s emanales . Sin emb argo, muc hos d e es tos
sistemas son todava de p lanific ac in push, no c omandados por d emandas reales de merc ad o
sino p or previsiones y c on rd enes d e fab ric ac in, aunq ue hoy d a todos los MRP t ienen ya
mdulos de taller y seales kanban de Planific ac in pull que responden a las nec esidades reales
de merc ado. sta d ebe ser la tendenc ia de futuro.
1 31
fig 16 Planificacin de la cadena
Planificacin de la cadena de suministro
Flujo de informacin
Flujo de producto
Marketing Compras Fbrica Distribucin
M RP
Previsiones
DRP
M PS
Plan mensual Plan de capacidad
Suministrador
Plan de capacidad Nivel de servicio
CD/Sku
Previsin semanal
Necesidades de
aprovisionamiento
Necesidades de
aprovisionamiento
Programa semanal
de entregas a
suministradores
Plan de entregas
a clientes
Programa
semanal de
fabricacin
Clientes Suministrador Fbrica Centro de distribucin
Por otro lado, hab r que ir s ub stituyend o las s imples previsiones de merc ado p or s istemas de
planific ac in de la demanda e instalando sistemas de planific ac in de distribuc in (DRP: Distribution
Requeriments Planning), c on la lgic a d el M RP, p ero extendid a a la red d e d is trib uc in. Sin
embargo, tampoc o podemos suponer que tenemos una c apac idad produc tiva infinita: la c apac idad
t a m b i n d e b e p l an i f i c ar s e , y p a r a e ll o e x is t e n s i s t e m a s C RP c o m p le m e n t ar io s .
Hemos hec ho as imismo un repaso por los diferentes modelos de gestin de inventarios , tanto
de demanda ind ep end iente (d e c antid ad fija o de tiempo fijo) p ara produc tos ac ab ados, c omo
de los MRP d e demand a dep end iente (para los c onjuntos y las materias p rimas). De la misma
forma hemos revis ado la ejec uc in y el c ontrol de las op erac iones, relac ionando el uso d e las
lis t as d e materiales (BOM ) c on los sis t emas d e p lanific ac in y los d iferent es p roc es os d e
fabric ac in. La figura 14 relac iona la estruc tura de planific ac in c on todos los diferentes proc esos
d e p r o d u c c i n q u e y a h a b a m o s v i s t o e n e l c a p t u l o 1 s o b r e l a e s t r a t e g i a .
Finalmente, debemos c onsiderar que el futuro de los MRP implic a la inc orporac in de los sistemas
APS o sistemas avanzados de la c adena de planific ac in, que inc luyen:
1) Simuladores de diseo de las c adenas de suministro q ue nos permitirn tomar dec isiones
sobre los c ostes totales c uando hac emos c ambios en la red, por ejemplo si abrimos un nuevo
c entro prod uc tivo o de distribuc in.
2) Planificacin de la demanda, o bien desde una perspec tiva histric a (aadiendo nic amente
temas c lave de previsin de merc ado, c omo son estimac iones de venta de nuevos produc tos
o promoc iones esp ec iales ), si hablamos d e produc tos func ionales (q ue hemos vis to en el
c aptulo 4) o bien c on sistemas de c onsenso c on c omit de expertos y algoritmos informtic os
d e ant ic ip ac i n al m erc ad o s i no s ref erim o s a p ro d u c t o s inn o vad or es y d e m o d a.
1 32
Figura 17: Cap a la planificaci avanada de la cadena
fig 17 Hacia la planificacin avanzada de la cadena
1.2 Cadena Pull de demanda: hacia el ASCP
Horizonte temporal
Nivel de planificacin
Planificacin
operativa
Planificacin
tctica
Planificacin
estratgica
Segundos/minutos Horas/das Semanas/meses Trimestres Aos
Gestin acontecimientos cadena suministro
Diseo cadena de suministro
Planificacin y previsin de la demanda
Cadena de suministro colaborativa
Planificacin de compras
Planificaci de la distribuci
Planificacin de la fabricacin
Programacin de la produccin
Gestin de inventarios
Gestin de aprovisionamiento
Gestin de transportes
Gestin de pedidos
Gestin de almacn
Ejecucin cadena suministro (SCE)
Planificacin cadena suministro (SCP)
Ejecucin y planificacin avanzadas (ASCP, ASCE)
APS = Advanced Planning and Schedulling
(Planificacin y programacin avanzadas)
3) Cadena de suminis tro colaborativa p ara relac io nar la log s t ic a c on lo s p roveed ores y
d istrib uidores estratgic os y planific ar c onjuntamente c iertas op erac iones (hubs logstic os).
4) Secuenciadores de la produccin que permitan programar la fabric ac in detalladamente
hora por hora, c ons iderand o los c ondic ionadores de rec ursos s i el p roc es o p roduc tivo es
rpido.
5) Ges tin de trans porte y rutas s i n ue s t r a d i s t r ib u c i n es c ap ilar e im p o rt an t e.
6) Gestin de acontecimientos de la c adena d e s uminis tro en tiemp o real p ara ver q u
entregamos (exac tamente) y en qu momento lo hac emos (visibilidad de la c adena, track and
trace). Es to p ermit e ac elerar el p ro c es o d e fac turac in y p rec is ar la ges t in financ iera.
En lo que se refiere a las nuevas tec nologas de la informac in y a Internet, sin duda sern el gran
fac ilitador de la estrategia de operac iones durante los prximos aos.
De tal forma, la divisin de compras de la Caixa ya ha hecho transparente la mayora del
proceso de compras con la empresa Sumasa y su portal de compras que, adems, presta
servicio a otras empresas y ejecuta la mayora de las subastas electrnicas en Catalua. Sony,
por otro lado, tiene ya una cadena que parte directamente de la demanda (sistema demand
planning). En otro mbito, operadores logsticos como es Seur ofrecen una alta visibilidad y
trazabilidad de paquetes.
En func in del negoc io d e q ue s e trate, las nuevas tec nologas d e la informac in ayudarn a
mejorar la efic ienc ia de los proc esos. Sin embargo, nunc a podrn dec id ir en la implantac in de
nuevos p roc esos de negoc io (sta es una tarea de los direc tivos).
La innovac in, s in embargo, tanto organizat iva c omo t ec nolgic a, c omo en formac in, d ebe
c onvertirs e en la gran ventaja c ompetitiva del futuro. Innovar, tambin en c ompras, produc c in,
logs t ic a y p lanific ac in, s er ind is p ens ab le en es t e s iglo XXI, p ens amo s en ESADE, p ara
c onvertirnos en una ec onoma de alto valor aadido, ya llamad a de vivero . Una ec onoma q ue
c ompite princ ipalmente en innovac in y tiempo, que c rea ideas, d isea y mejora produc tos y
s e r v ic i o s , y q u e p u e d e d i r ig ir y d e s l o c ali zar, s i f u e s e n e c e s ar i o , s u p r o d u c c i n .
13 3
Bibliografa
Libros
Barrat, M. ; Green, M. The Cultural Shift: the Need for a Collaborative Culture. Proceedings of the
Supply Chain Management Conference. C r a n f i e ld S c h o o l o f M an ag e m e n t , 2 0 0 1 .
B o w e r s o x , D o n a l d J . Logistical Management N o v a Yo r k : M a c M i l l a n , 1 9 8 6 .
C hopra, Sunil. Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operations. Up per Sad dle
River, NJ : Prentic e Hall, 2000.
C hris top her, M. Logistics and Supply Chain Management. Londres : Financ ial Times , 19 9 8 .
Christopher, M. ; Lamb ert, D. The Challenges of Supply Chain Managemen. A: Proceedings of
the Supply Chain Management Conference. C ranf ield Sc ho o l o f M anag em en t , 2 0 0 1 .
Christopher, M. ; Towill, D. An Integrated Model for the Design of Agile Supply C hains. International
J ournal of Physical Distribution and Logistics Management. 2001.
Fisher, Marshall. What is the right Supply Chain for your produc t. Harvard Business Review, mar -
abril, 1997.
Garvin, David A. Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work. Boston,
MA: Harvard Business Sc hool Press, 2000.
Hammer, M. ; Champy, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution.
Nova York: Harper Business, 1993.
Harris o n, A. ; Van Ho e k , R. Logistics Management and Strategy. Pren t ic e Hall, 2 0 0 2 .
Haye s , Ro b ert H. et al. Dynamic Manufacturing. N o va Yo r k : Th e Fr ee Pres s , 1 9 8 8 .
Hill, Terry. Manufacturing StrategyProd uc tivity Press, 19 94.
Krajlic , P. Purc hasing Must Bec ome Sup ply Management. Harvard Business Review, setembre-
oc tub re, 1983 .
Lam b er t , Do u g las M . e t al. Fundamentals of Logistics. J o hn W ile y and S o n s , 1 9 9 7 .
Lew is , C o lin. Demand Forecasting and Inventory Control. J ohn Wiley and So ns , 1 9 9 8 .
Miltenburg, John. Manufacturing StrategyProduc tivity Press, 199 6.
Monc zka, Rob ert M. Purchasing and Supply Chain Management. South Wes tern Publis hers ,
2001.
Monden, Yas uhiro. El sistema de produccin de Toyota. Madrid: CDN Cienc ias d e la Direc c in,
1987.
13 5
Neely, A. D. Measuring Business Performance: Why and How. The Ec onomist Books , 19 98 .
N okkent ved , C . Collaborative Processes in e-Supply Networks. A: Ec oE Res earc h, 2 0 0 1 .
Pi s an o , G ar y P. Modern Operations Strategy. N o v a Yo r k : Th e Fr e e Pr e s s , 1 9 9 6 .
Poirier, C .; Bauer, M. E-Supply Chain. Using the Internet to Revolutionize your Business. Berret-
Koehler Publishers, 200 1.
Porter, M. E. Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. Nova York;
Londres : The Free Press, 1985.
Pt ak, Carol A. ERP Tools, Techniques and Applications for Integrating the Supply Chain. C RC
Press 1999.
Rother, M.; Stook, J. Learning to See Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda.
Lean Enterprise Institute, 1999.
Ruffa, Stephen A. Breaking the Cost Barrier: A Proven Approach to Managing and Implementing
Lean Manufacturing. John Wiley and Sons, 2000.
Shapiro, Jeremy. Modelling the Supply Chain. Duxbury, 2001 .
Shingo, Shigeo. Una revolucin en la produccin: el sistema SMED. Mad rid: Tec nologas d e
Gerenc ia y Produc c in, 1990 .
S imc hi- Levi, D. et al. Designing and Managing the Supply Chain. M c Graw Hill. 2 0 0 0 .
Stank, T. Supply Chain integration: Tales from trenc hes. Supply Chain Management Review, maig
juny, 2001.
Steele, Paul T. Profitable Purchasing Strategies. Mc Graw Hill, 1996.
S uzak i, Kiyo s hi. The New Manufacturing Challenge. N ova Yo rk : The Free Pres s , 1 9 8 7 .
Tersine, R. J. Principles of Inventory and Materials Management. Nova York: North- Holland, 1988.
Van Hoek, R. Most Leveraged Agile Supply Operating Environments. A: Proceedings of the Supply
Chain Management Conference. C r a n f i e l d S c h o o l o f M a n a g e m e n t , 2 0 0 1 .
Van Weele, A. J. Purchasing Management Chapman Hall, 19 94.
Viale, J. David. Inventory Management. Crisp Public ations, 1996.
Vollman, Thomas E. , et al. Manufacturing Planning and Control Systems. 4 a ed . Mc Graw - Hill,
1 997.
W ig h t , O li ve r W. Executive Guide to Successful MRPII. O li v er W ig h t , Lt d . , 1 9 9 4 .
Whiteman, L. ; Pres ley, A. The Agile Virtual Extended Enterprise. A: Proceedings of the Supply
Chain Management Conference. C r a n f i e l d S c h o o l o f M a n a g e m e n t , 2 0 0 1 .
Zeithaml, Valarie A. et al. Calidad total en la gestin de Servicios. Madrid: Daz de Santos, 1999.
1 36
Pginas web
http: / / www.supplyc hain.ittoolbox.c om
http: / / www.supply- c hain. org
http: / / www.c pfr. org
http: / / www.asc et. c om
http: / / www.manufac turing. net/ sc m/
http: / / c io.c om/ researc h/ sc m/
http: / / www.napm. org
http: / / www.sc kc .info
http: / / www.rosettanet.org
http: / / www.stanford.edu/ group/ sc forum
1 3 7
Oficina central
Pg. de Grcia,129
08008 Barcelona
Tel. 93 476 72 00
Fax 93 476 73 00
info@cidem.gencat.net
www.cidem.com
Xarxa Territorial del CIDEM a Catalunya
Delegaci Bages
Muralla de Sant Domnec, 24 baixos
Edifici Consell Comarcal del Bages
08240 Manresa
Tel. 93 693 03 58
Fax 93 876 82 12
Delegaci Bergued
C/ Barcelona, 49 3r
08600 Berga
Tel. 93 821 35 53
Fax 93 822 09 55
Delegaci Girona
C/ Migdia, 50-52
17003 Girona
Tel. 972 94 01 20
Fax 972 94 01 64
Delegaci Lleida
Av. Segre, 7
25007 Lleida
Tel. 973 72 80 00
Fax 973 22 19 58
Delegaci Tarragona
C/ Pompeu Fabra, 1
43004 Tarragona
Tel. 977 25 17 17
Fax 977 25 17 10
Delegaci Terres de l'Ebre
C/ de la Rosa, 9
43500 Tortosa
Tel. 977 44 93 33
Fax 977 44 95 75
Proyecto confinanciado por
la unin Europea
F E D E R