UNMSM COSTOS LOGISTICOS - BENCHMARKING

BENCHMARKING
Una empresa hace Benchmarking cuando decide mejorar el proceso de su negocio
comparndolo con el proceso y las tcnicas de mejoramiento de una segunda
organizacin o como buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse
con l para mejorar- en una traduccin casi literal llevar a cabo "estudios de
referencia" es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas
competitivas. Al hacerlo, espera reducir el tiempo que demandan algunas etapas
del procesamiento y mejorar la eficiencia de sus actuales Gestin.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la
organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en
forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a
nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeo
organizacional.
El concepto innovador que ha representado para un foro de intercambio la
adopcin y desarrollo de procesos de Benchmarking, est dado por la forma
metodolgica y prctica de anlisis incorporada, y los beneficios que se alcanzan.
La Metodologa se desarrolla a travs de exposicin terica con el apoyo de casos
especficos sobre el tema. Tambin incluye la prctica de seleccin de un
proceso, sujeto a Benchmarking.
Los principales beneficios para las organizaciones sern:
1. Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.
2. Se adaptar lo aprendido para mejorar.
3. Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso
continuo y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores
prcticas. Se desarrollarn planes a corto y largo plazo
4. Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de
vanguardia.





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GLOSARIO
Actividad: Son una serie de gestiones que transforman las entradas en salidas
para ello utilizan medios para responder a las necesidades de un negocio;
secuencia de actividades en lgicas combinaciones.
Benchmark: Es una medida ejecutable, la mejor en su clase, que se utiliza
como referencia o medicin estndar por comparacin; este nivel de
comportamiento es reconocido como un excelente parmetro para procesos de
negocios especficos.
La brecha de Benchmarking: La diferencia entre el Benchmark para una
actividad particular y otras compaas es la existencia de la ventaja de la
medicin avanzada de la organizacin del Benchmark sobre otras
organizaciones.
El mejor en su clase (la mejor prctica): Es el comportamiento dentro de una
industria.
Estrategias de Benchmarking: Es un proceso de sistemtico de negocios para
evaluar alterativas, implementando estrategias e improvisando un
comportamiento para entender y adoptar sucesivas estrategias provenientes de
socios externos que participan en una alianza estratgica de negocios.
Benchmarking interno: Es el proceso de Benchmarking que es estructurado
dentro de una organizacin, mediante la comparacin de unidades de negocios
similares o procesos de negocios.
Objetivos: El paquete de resultados a ser ejecutados sern desplegados en una
visin real.
Comportamiento: Es la misin del comportamiento del resultado de
Benchmarking de una compaa contra otra.
El proceso de Benchmarking: Es la medicin de un comportamiento discreto y
funcional contra organizaciones que tienen excelencia en estos procesos.
Proyecto expedito (facilitador del proceso): Es el individuo que facilita en el
proceso de Benchmark y hace el proceso fcil para el equipo.
Benchmarking genrico: Es el proceso de Benchmarking que compara una
funcin de negocios particular a dos o ms compaas independientes de sus
industrias.
Benchmarking global: Es la extensin de la estrategia de Benchmarking a una
escala global.
Metas: Es el valor numrico como blanco o el comportamiento observado que
indica la direccin estratgica de una organizacin.
Implementacin: Son tareas especficas que harn o convertirn las
estrategias en realidad.
Habilitacin: Son procesos prcticos o mtodos que facilitan la
implementacin de mejores prcticas y adems ayudan a conocer los factores
crticos de xito, permitiendo explicar las razones dentro del comportamiento
indicado por el Benchmark, estos



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INTRODUCCIN
Durante los aos '80, comenz a cambiar la idea de qu es un negocio. Muchas
empresas aprendieron a ver todos los negocios como un proceso, o sea una serie
de transacciones que deben responder a las necesidades del consumidor. Y esa
serie de actividades, comprendieron los empresarios, debe mejorarse
constantemente recurriendo al proceso de medicin y comparacin que en ingls
llaman Benchmarking.
Definir el Benchmarking en la actualidad parece una alternativa sin sentido,
porque el vocablo en s, ha sido adaptado a la realidad de muchas organizaciones
y por lo tanto cada una de ellas cuenta con su propia definicin, esto es debido a
que ellas han estado o estn intentando trabajar adecuadamente con este
proceso a pesar que las diferentes definiciones no puedan estar de acuerdo las
unas con las otras, adems de saber que estas varan tambin segn el tamao de
las organizaciones y la actividad que realizan ya sea produccin de bienes
prestacin de servicios.
Definitivamente en cualquier rea de un tema nuevo los conceptos y la
terminologa deben ser expuestos de una manera clara con el fin que sean
entendidas, para que las ideas puedan ser expresadas.
El Benchmarking segn el criterio de los especialistas puede tener diferentes
definiciones y formas de aplicacin dentro de las organizaciones. A continuacin
trataremos los conceptos desarrollados por algunos de ellos:
1. Robert J. Boxwell, en su libro "Benchmarking" - Competir con ventaja,
hace un recuento histrico de como el Benchmarking apoya los procesos
estratgicos llevndolo al grado de detalle. Este autor nos dice que el
Benchmarking es dos cosas:
Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los
otros
Aprendiendo "cunto" y, tal vez lo que es ms importante, aprendiendo
"cmo".
1. Gregory H. Watson, en su libro Strategic Benchmarking (John Wiley &
Sons), explica los pasos de este proceso que, segn l, ayud a Xerox y
Hewlett Packard a recuperar el liderazgo que haban perdido. Watson
comienza por explicar lo que Benchmarking no es: no es espionaje y no es
copia En esta primera parte introduce un mensaje que luego lo ha de
reiterar de manera consistente: el Benchmarking es mucho ms
importante para descubrir, analizar e implementar el "cmo", las empresas
que son lderes hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse
metas cuantitativas.
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Determinada literatura sobre Benchmarking se apega mucho a los indicadores o
numerales (los cunto), y este autor nos propone que usemos los "cunto" para
poder y luego introducirnos en los "cmo" que es en definitiva la causa
subyacente de los "cunto".
Tambin en el concepto del Benchmarking se divulga el concepto de que "existe
un enorme fondo comn de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo
de los directivos y los trabajadores del mundo"; y que procurando compartir el
mismo, puede significar un incremento en la productividad de la sociedad en su
conjunto, evitando los posibles desperdicios de los recursos invertidos en el
aprendizaje.
Resumiendo, el proceso de Benchmarking consistir en la bsqueda continua de
mejores prcticas que producen una performance superior cuando estn
adaptadas e implementadas en la propia organizacin. Este se centraliza en el
proceso de investigacin y descubrimiento que enfatiza las operaciones de gran
inters y valor, pudiendo ser aplicado a todos los niveles de la organizacin y a
contextos diferentes. Es por ello que el Benchmarking es un concepto de negocio
avanzado con aplicaciones al management general para funciones de alto nivel.

OBJETIVOS Y METODOLOGA
Dada la actividad de un rea funcional especfica o la de varias reas funcionales
relacionadas en un proceso, la metodologa de trabajo del Benchmarking cubre
aspectos tales como:
Determinar en qu actividades hacer Benchmarking.
Seleccionar los factores claves a medir.
Identificar a las empresas con prcticas ms avanzadas.
Desarrollar los indicadores.
Medir la actuacin de las empresas con prcticas ms avanzadas
Medir la propia actuacin
Edicin de informe con conclusiones de los resultados para las empresas
participantes
Desarrollar un programa de reuniones para difundir los "cmo" de las mejores
prcticas empresariales.
Planear la continuidad del proceso de Benchmarking con nuevos objetivos
superiores al nivel alcanzado.



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ETAPAS DEL PROCESO
Debido a que las aplicaciones del Benchmarking son infinitas, es necesario que
las organizaciones establezcan pautas para determinar que funcin o procesos se
estudiarn como parte de los programas a desarrollar por ellas. Es por esto, que
las etapas ms importantes se pueden resumir en los siguientes puntos:
1. En la primera, deber planificar. Los gerentes de divisin debern
comenzar por elegir los procesos que desean mejorar (por ejemplo, el
sistema de distribucin), seleccionar la empresa que ms se destaque en
eso (distribucin) y decidir cmo van a medir las diferencias entre los dos
procesos.
2. Luego viene la etapa de hacer, en la que se mide el proceso de los otros y
luego el propio (adaptar).
3. La siguiente es la etapa de comparar, en el ejemplo de los dos sistemas de
distribucin, buscando los detalles en los que se es ms eficiente. Luego
se procura encontrar facilitadores, herramientas, polticas o prcticas de
trabajo que conduzcan a una calidad superior.
4. Finalmente, surge la etapa de actuar. Los gerentes adaptan, y en algunos
casos mejoran, los procesos del socio observado.
Etapas del proceso de Benchmarking.
TIPOS DE BENCHMARKING
1. Benchmarking interno
Algunas de las mejores lecciones se aprenden en casa. Empresas
hermanas, divisiones y unidades operativas pueden compartir informacin
sin preocuparse por los secretos comerciales y otros obstculos a la
cooperacin. Sin embargo, hacer Benchmarking interno tiene una
desventaja. Es el que menor posibilidad tiene de insertar importantes
mejoras en el proceso. Las distintas unidades de una empresa tienden a
ser ms iguales que diferentes. Por lo general comparten la misma
cultura, puntos de vista y prcticas de trabajo.
2. Benchmarking externo
Hay distintos tipos de estudio externo. Se puede investigar a otra compaa que
pertenece al mismo negocio, o a una empresa que venda un producto similar.
Pero los mayores beneficios se obtienen con un estudio genrico, que no est
limitado por las fronteras del propio negocio de quien investiga. Lo que se busca,
al elegir la compaa, es quin hace algo de la manera ms eficiente.

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TRES CRTICAS HABITUALES A BENCHMARKING
Espionaje empresarial
Algunas empresas japonesas renen informacin detallada de sus competidores para sus
clientes, pero no le dan un nombre como el de Benchmarking.
Las ideas filosficas acerca de este tema, creen que son puramente de naturaleza tica.
Copia
Otra crtica corriente es que benchmarking se queda en simple copia, reduciendo
la creatividad empresarial. Esto, combinado con tomar a los objetivos como si
fueran puntos fijos a los que llegar, reduce el valor de la percepcin interna que
la direccin puede adquirir del proceso.
Es importante destacar que cualquier trabajo de benchmarking bien hecho
reconoce que los competidores son objetivos mviles y exige a los directivos que
vayan ajustando en consecuencia sus acciones proyectadas.
Por lo tanto Benchmarking no trata de copiar, sino de aprender y la diferencia
entre ambos trminos debe considerarse como algo real y no meramente
semntico.
No inventado aqu
Es una frase que utilizan algunos directivos, para designar cualquier
conocimiento que se origina fuera de su organizacin.
AREAS QUE DESARROLLAN EL PROCESO DE BENCHMARKING
Logstica integrada
Las reas de abastecimiento, produccin, comercializacin, y logstica de
distribucin enfocan su investigacin desde una logstica integrada, en donde el
marco de trabajo son los alcances del problema logstico de abastecimiento y
distribucin en las empresas. En todo el proceso de planificacin se reconoci
que el tradicional manejo de la cadena de abastecimiento y logstica ha perdido
eficacia para que las empresas puedan operar ms eficazmente en un entorno
competitivo, lo cual hace necesario iniciar un crecimiento de cambio en la
cadena de Abastecimiento - Produccin - Distribucin. Esta cadena de valor
permite hablar de un input y un output, es decir, desde el pensar que debo
producir hasta la satisfaccin del cliente. Para lograr este cambio se definen, y
redefinen nuevos enfoques de manejos, parmetros y sistemas, que permitirn
que las empresas que se manejen bajo este nuevo concepto creen nuevas
ventajas competitivas.

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Gestin ambiental, Salud y Seguridad
Se disea y concreta la prueba piloto de un proceso de Benchmarking en los
temas de su competencia, con nfasis en la obtencin de las mejores prcticas
empresarias en reduccin de costos, minimizacin de riesgos, aumento de
seguridad, e identificacin de eventuales pasivos contingentes ambientales,
sumado al adecuado manejo de imagen comunitaria de la empresa. En la etapa
de relevamiento de informacin consta de los siguientes temas:
Sistema Integrado de Gestin
Gestin de Recursos, como por ejemplo de agua, de energa, de residuos, etc.
Capacitacin y comunicacin
Seguridad industrial
Higiene y salud Ocupacional
Desempeo Ambiental del Producto
Impacto Econmico de la Gestin Ambiental
Recursos Humanos
Se analizan temas tales como: comunicaciones internas, estructuras de
compensaciones y beneficios, evaluacin de desempeo, premios y remuneracin
variable, polticas de traslado y viviendas, sistemas de descripcin y evaluacin
de puestos.
Recolecta y analiza los datos obtenidos en primera instancia y luego centraliza su
foco en la profundizacin de los temas, anlisis de tendencias, y deteccin de las
mejores prcticas.
Auditoria Interna
Este proceso se encuentra en su etapa de planificacin, en donde ya establecido
el alcance del proceso, se estn delimitando los Factores crticos de xito y los
indicadores que permitan su medicin.
Los temas sobre los cuales se est trabajando y procesando la informacin son:
Definicin del Cliente de Auditora Interna
Misin de Auditora Interna
Factores Crticos de Exito
Objetivos especficos de Auditora
Indicadores de Performance
Estrategias de Auditora Interna
Mejores Prcticas en el rea de Auditora Interna
EJEMPLOS DE BENCHMARKING

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Primer ejemplo
En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar 30%
del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la
compaa compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas
en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el nmero de piezas
que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras 74.
Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad
para abajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre el
nmero de piezas y el costo por materiales y mano de obra.
Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco que
requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron menos
costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de
Sunbeam.
Segundo ejemplo: " Benchmarking interno"
En 1983, la firma consultora McKinsey estudi la incidencia que tienen en el
costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluy que cuando los
productos de alta tecnologa son completados dentro del presupuesto pero con
seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias
potenciales en los primeros cinco aos. Por el contrario, los proyectos
terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4%
de sus ganancias potenciales.
John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendi el significado
del informe McKinsey. Saba que las ganancias de su compaa dependan de la
introduccin regular de nuevos productos, adems tambin que en su empresa a
menudo no se cumplan los cronogramas de produccin, s era posible determinar
las causas de las demoras, tambin se podran obtener ganancias adicionales.
En 1986, Young puso ante sus empleados el desafo de recortar los plazos a la
mitad para 1994. El departamento tcnico de la empresa accedi a estudiar las
formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de
productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y
recomendar otros que reducen las demoras.
Como resultado del experimento, los tcnicos descubrieron diversos factores de
retrasos. Por ejemplo: cuantas ms personas integran la lnea de aprobacin,
ms cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de
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desarrollo del producto; la mayora de los componentes que se compran a
proveedores externos no satisfacen las especificaciones.
Tercer ejemplo: "Benchmarking externo"
En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas
japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios
inferiores al costo de produccin de Xerox. En 1981, David Dearns, director
ejecutivo, lanz un programa que tena por objetivo resucitar el espritu
innovador y el poder en el mercado a travs de la participacin de los empleados
y del Benchmarking.
La empresa decidi que su depsito era un rea para mejorar, porque esa unidad
era la responsable de recibir materias primas, mantener el control de las
existencias, atender con rapidez a los departamentos de manufactura y cumplir
con las rdenes de los clientes.
Robert Camp, gerente de distribucin, dio mxima prioridad al proceso de
seleccionar los artculos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que se
era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los
sistemas de almacenamiento y recuperacin automticos no le parecan
apropiados, primero porque eran muy caros y luego porque parecan diseados
para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepcin.
La mayora de los clientes encargaban artculos pequeos, como una resma de
papel copia o una caja de transparencias.) Cuando Camp acept el desafo de
Kearns, decidi que hacer Benchmarking interno o competitivo sera poco
efectivo. Quera encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la
vanguardia, y eso significaba salir fuera de su propio negocio. Se dispuso
entonces a buscar una compaa, de cualquier sector, que fuera excelente en
almacenamiento. Se enter de que una firma llamada L. L. Bean haba
aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en slo dos meses. La
empresa haba introducido un programa de computacin que permita a los 60
empleados del depsito despachar 33.000 rdenes por da. La visita guiada que
organiz Camp permiti a la gente de Xerox descubrir mtodos simples, pero
eficientes y fascinantes. La computadora minimizaba el esfuerzo de buscar,
encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Hasta seleccionaba las
cajas ms apropiadas para cada despacho.
Los miembros del equipo investigador no perdieron un minuto en organizar y
analizar lo que haban aprendido. En cuanto regresaron a sus oficinas centrales
de Rochester, Nueva York, comenzaron a comparar esos mtodos con los propios.
Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operacin
de su depsito, adquiri un sistema computarizado propio e hizo del
Benchmarking una prctica comn en su nueva cultura.
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Entre 1989 y 1992, solamente la divisin de produccin realiz unos 200 estudios
de benchmarking. Hacia fines de los '80, cada unidad Xerox tena un gerente de
IS.
A travs de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuper
su original fortaleza.
La satisfaccin de los clientes aument 38%, el costo laboral se redujo a la mitad
y el costo de materiales disminuy en 40%. En 1989 la compaa obtuvo el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldridge.
Caso prctico en nuestro pas
El caso prctico que se presenta a continuacin, no considera la totalidad de las
etapas del proceso de Benchmarking, debido a las limitaciones de tiempo en la
aplicacin e implementacin y la dificultad de los investigadores para conseguir
las fuentes de informacin. El estudio fue llevado a cabo en una sucursal
bancaria nacional, que por compromiso a sus atenciones no puede mencionarse.
El propsito al utilizar esta herramienta se centra en la atencin y servicio al
cliente, para lo cual el plan de trabajo const de tres fases:
Fase uno (medicin)
Determinar los requerimientos del cliente.
Fase dos (anlisis)
Establecer una base y esquema de Benchmarking.
Entrevistas a participantes externos y recolectar informacin.
Entrevistas a personal clave y recolectar informacin.
Anlisis de informacin externa.
Integrar informacin y resultados de Benchmarking.
Anlisis de informacin interna.
Fase tres (cambio)
Implementacin
Se busc, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeo
de la tarea que se tiene entre manos. De esta forma se atendi que para poder
motivar a los participantes, se deban conocer las necesidades relacionadas con
el trabajo, las creencias y expectativas de los trabajadores.
La investigacin se inici con la evaluacin interna de las prcticas ya existentes
en la empresa bancaria auspiciadora, tomndose como sede de investigacin la
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matriz de tal organismo. El estudio fue motivado por el hecho de que las metas
propuestas para el ao no haban sido alcanzadas, considerando el crecimiento
del sector y la direccin se encontraba preocupada por encontrar una estrategia
adecuada que les permitiera superar sus actuales niveles de eficiencia, obtener
mejoramientos y poder, de este modo, enfrentar la creciente competencia.
Para el banco, los componentes culturales internos de mayor importancia
resultaron ser la estrategia corporativa, los sistemas de incentivos motivacin,
los canales de comunicacin abiertos, y claros, as como una creciente
delegacin de autoridad y toma de decisiones. En tanto las empresas que haban
logrado mayor xito eran quienes haban probado ser las que recompensaban
mejor a su personal. Resultaba entonces fundamental reforzar esta valencia con
un procedimiento de medicin y evaluacin adecuadas.
BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS PARTICIPANTES
Tomar contacto directo con "mejores prcticas" en un proceso de
Benchmarking que no est limitado por las fronteras del propio negocio.
Comparar las propias prcticas con empresas que desenvuelven su actividad en
el mismo contexto socioeconmico.
Establecer en la propia empresa metas ms desafiantes que se perciban como
alcanzables.
Enfocar el management de la empresa hacia la mejora continua.
Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para
buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestin.

ASPECTOS DISTINTIVOS
La participacin de empresas en este proceso debe estar respaldada por el
mximo nivel de la misma y deben estar comprometidos los mximos
responsables funcionales de las empresas con inters en participar.
El grupo de trabajo tendr el rol protagnico en todo momento y capitalizar
integralmente los beneficios del proceso de aportar su informacin al conjunto y
compartir los resultados y la riqueza de la interaccin que implica alcanzarlos.
CONCLUSIN
Se comenz a implementaron procesos de Benchmarking a las empresas
(organizaciones) ya que es la metodologa ms apta y fcil para mutualizar
experiencias, prctica de anlisis y beneficios que se logran alcanzar, donde se
destacan el inters de los participantes, y la utilidad de la informacin
compartida por los integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al
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conocimiento de los Factores crticos de xito, condiciones o variables que
influyen directamente en el xito de los negocios.
El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el
Benchmarking permite compartir datos manteniendo la confidencialidad de la
informacin. Por otra parte permite comparar prcticas con empresas que actan
en el mismo contexto socioeconmico.
En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional;
ampliar las perspectivas de la organizacin; crear una cultura abierta a
innovaciones; crear una visin externa del negocio; el poder conocer y
determinar por parte de los directores y gerentes dnde su empresa se encuentra
en comparacin con la mejor; y crear un rpido aprendizaje de la cultura
organizacional dedicada al mejoramiento continuo.
Los principales beneficios se ven reflejados en el siguiente cuadro:
Sin Benchmarking Con Benchmarking
Enfoque interno Enfoque competitivo externo
No inventado aqu Ideas innovadoras y formacin
Decisiones intuitivas Decisiones basadas en hechos
Cambio evolutivo Cambio revolucionario
El rezagado del sector El lder de la industria