You are on page 1of 42

2.

Managementul ntreprinderii
129. Esenial pentru faza de operaionalizare a procesului de
management este:
a) preponderena activitilor de adoptare i implementare a
deciziilor curente;
b) manifestarea funciilor de previziune, organizare i coordonare;
c) dominana deciziilor referitoare la activitatea de producie;
d) existena unui puternic caracter constatativ;
e) anticiparea de soluii organizatorice, motivaionale i de
evaluare a resurselor umane.
130. Procesele de management, spre deoseire de procesele de
e!ecuie, se caracterizeaz" prin faptul c": acti#it"ile
e!ercitate de elementul uman sunt orientate n direcia
producerii de unuri materiale sau prest"ri de ser#icii$ o
minoritate a elementului uman acioneaz" asupra celeilalte
p"ri n #ederea realiz"rii oiecti#elor ntreprinderii.
%nalizai cele dou" afirmaii &i menionai care din opiunile
de r"spuns sunt corecte:
a) prima afirmaie este adevrat, a doua este fals;
b) prima afirmaie este fals, a doua este adevrat;
c) ambele afirmaii sunt adevrate cu valoare cauz-efect;
d) ambele afirmaii sunt adevrate fr valoare cauz-efect;
e) ambele afirmaii sunt false.
131. 'n procesul de manifestare a funciei de pre#iziune,
reconsiderarea reprezint" etapa prin care:
a) se stabilete o reea de obiective specifice i individuale;
b) ntreprinderea este orientat n direcia iniierii unui program de
cercetare, de reorganizare intern etc.;
c) se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i
operaiunile curente;
2!
d) obiectivele ntreprinderii sunt defalcate n spaiu
"compartimente de munc, persoane) i pe perioade scurte de
timp "lun, decad, sptm#n, zi);
e) se realizeaz un ir de verificri i evaluri asupra programelor,
bugetelor, planurilor i prognozelor.
132. 'n reuniunea (onsiliului de %dministraie, domnul Petre
Petre, managerul general al ).(. E*(+,).%., aprecia ........,,'n
ultimii trei ani societatea noastr" a nregistrat o cre&tere
continu". )untem de-a o societate de mare dimensiune &i cu
un management centralizat. .e aceea, treuie s" ne orient"m
spre o structur" de planificare cu rol funcional &i competen"
funcional"/. 'n acest caz, e#ident, managerul general opina
pentru necesitatea unei structuri de planificare:
a) fr organizare formal;
b) cu organism specializat de planificare;
c) pe compartimente;
d) de stat ma$or;
e) mixte "pe compartimente i de stat ma$or).
133. (are este natura organiz"rii dac" se concretizeaz" n
stailirea structurii organizatorice, sistemului informaional,
delegarea autorit"ii &i descentralizarea acti#it"ilor
ntreprinderii0
a) organizare procesual;
b) organizare structural;
c) organizare geografic;
d) organizare pe produs;
e) organizare de ansamblu.
131. 'ntr,un proces de management ndeplinirea
corespunz"toare a funciei de coordonare depinde de:
a) gradul de nelegere a rolului i particularitilor factorului
uman din ntreprindere;
b) natura relaiilor interpersonale ale managerilor cu
subordonaii lor;
c) latura uman a potenialului managerilor;
2%
d) capacitatea de adaptare a ntreprinderii la sc&imbrile
generate de mediul ambiant;
e) existena unor comunicaii intense "verticale, orizontale i
oblice).
132. (are din op3iunile de r4spuns se constituie 5n sc6ema de
reducere a tensiunii0
a) necesit'(i nesatisf'cute, comportament de satisfacere a
necesit'(ilor, tensiune, motiva(ie, reducerea tensiunii;
b) necesit'(i nesatisf'cute, tensiune, comportamente de
satisfacere a necesit'(ilor, motiva(ie, reducerea tensiunii;
c) necesit'(i nesatisf'cute, motiva(ie, tensiune, comportament de
satisfacere a necesit'(ilor, reducerea tensiunii;
d) necesit'(i nesatisf'cute, tensiune, reducerea tensiunii,
motiva(ie, comportament de satisfacere a necesit'(ilor;
e) necesit'(i nesatisf'cute, tensiune, motiva(ie, comportament de
satisfacere a necesit'(ilor, reducerea tensiunii.
137. 'n e!ercitarea funciei de control,e#aluare, operaia de
corecie necesit":
a) compararea obiectivelor realizate cu standardele;
b) analiza abaterilor dintre obiectivele realizate i standarde;
c) identificarea naturii abaterilor "pozitive sau negative) dintre
obiectivele realizate i standarde;
d) comunicarea rezultatelor msurate persoanelor care sunt
nominalizate s acioneze;
e) operativitate n intervenia managerilor.
138. 'ntr,un dialog cu directorul .epartamentului de personal,
directorul e!ecuti# atr"gea atenia c" pentru ...moti#area
personalului treuia s" se efectueze studii azate pe metoda
incidentelor critice. %nalizai opinia directorului e!ecuti# &i
menionai care teorie a moti#"rii a fost negli-at":
a) teoria necesitilor "nevoilor);
b) teoria celor doi factori;
c) teoria stimulentelor;
d) teoria ec&itii;
e) teoria speranelor.
22
139. (aracterul corecti# al funciei de control,e#aluare const",
ntre altele, n:
a) compararea rezultatelor cu abaterile stabilite iniial;
b) analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
c) iniierea msurilor pentru prent#mpinarea deficienelor;
d) indicarea msurilor necesare eliminrii deficienelor;
e) integrarea abaterilor pozitive n procesul de execuie i de
management.
139. 'n reuniunea de sindicat de la secia :era- ;, liderul
organizaiei a fost de p"rere c": :ormele de salarizare
folosite au stimulat personalul seciei n intensificarea
eforturilor. <otodat", treuie s" oser#"m c", prin analize
corecte, au fost eliminai factorii nefa#oraili ai salariz"rii
care s,au manifestat n ultimele trei luni. %nalizai opinia
liderului organizaiei de sindicat &i ar"tai c"rei teorii aparin
cele dou" direcii de moti#are:
a) teoriei clasice i teoriei necesitilor;
b) teoriei celor doi factori i teoriei ec&itii;
c) teoriei necesitilor i teoriei speranelor;
d) teoriei clasice i teoriei stimulentelor;
e) teoriei speranelor i teoriei ec&itii.
110. .omnul =ore )lau, &eful seciei Motoare, a fost
caracterizat de domnul ;on ;on, Managerul de producie al
ntreprinderii, astfel: (onsider c" eforturile d#s. de a ordona
sarcinile &i acti#it"ile seciei au fost notaile, dar cel mai
mult apreciez modul cum ai armonizat &i sincronizat
oiecti#ele coninute de programele de faricaie ale
atelierelor. 'n care atriute ale procesului de management a
e!celat &eful seciei Motoare0
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control-evaluare.
2)
111. ,,)tailirea oiecti#elor de ndeplinit &i a resurselor
necesare/ este un element de coninut al funciei de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control-evaluare.
112. +rganizarea este:
a) funcie a procesului de management i funciune a
ntreprinderii;
b) activitate distinct i funciune a ntreprinderii;
c) compartiment subordonat directorului executiv i activitate
distinct;
d) compartiment subordonat directorului executiv i funcie a
procesului de management;
e) funcie a procesului de management i activitate distinct.
113. *ocul planific"rii n structura organizatoric" a ).(.
E*(+,).%. este redat" n urm"toarea organigram":
*irector
executiv
*irector
comercial
*irector de
produc(ie
*irector
economic
+unc(iune de
produc(ie
+unc(iune
comercial'
+unc(iune
, - *
+unc(iune
financiar-contabil'
+unc(iune de
personal
.lan
'n acest caz, societatea prezint":
a) structur de planificare fr organizare formal;
b) structur cu organism specializat de planificare;
c) structur de planificare pe compartimente;
d) structur de planificare de stat ma$or;
e) structur mixt de planificare.
111. +rganizarea, ca funcie a procesului de management,
urm"re&te:
2/
a) formarea unui sistem conductor capabil s influeneze
corespunztor sistemul condus;
b) s structureze elementele componente ale ntreprinderii
"activiti, aplicaii etc.) cu scopul de a asigura funcionarea
continu;
c) s descompun procesele de munc fizic i intelectual n
elementele lor componente n vederea efecturii unei analize
corecte;
d) s stabileasc parametrii constructivi i funcionali ai
structurii manageriale;
e) gruparea activitilor, dup anumite criterii, pe salariai cu
scopul asigurrii condiiilor necesare ndeplinirii obiectivelor.
112. .efinitoriu pentru procesele de management este:
a) aciunea unei pri a elementului uman "o minoritate) asupra
celeilalte pri "ma$oritate);
b) sfera mai restr#ns de competene;
c) sfera mai larg de aciune;
d) sfera mai restr#ns de responsabiliti;
e) volumul mai mic de munc.
117. (oninutul unui proces tipic de management este dat de:
a) ansamblul funciilor "atributelor) procesului de management;
b) specificul proceselor de execuie;
c) gradul de realizare a obiectivelor;
d) eficiena proceselor de execuie;
e) metodele i te&nicile de management utilizate.
118. >ezultatul concret al unei prognoze este reprezentat de:
a) o strategie oferit ntreprinderii;
b) o soluie alternativ situaiei actuale, cu caracter imperativ;
c) iniierea unui program de cercetare;
d) o cunoatere aprofundat a concurenei;
e) extinderea activitii i pe plan internaional.
119. + structur" mi!t" de planificare este specific":
a) ntreprinderilor mici cu activitate complex;
2
b) ntreprinderilor mi$locii cu activitate complex;
c) ntreprinderilor mi$locii i mari ntr-un mediu stabil;
d) ntreprinderilor mari cu un management descentralizat;
e) ntreprinderilor mari, cu un management centralizat,
activitate complex i mediu instabil.
119. ;nstrumentele program"rii sunt:
a) programele pe termen mediu i lung;
b) programele operative i bugetele;
c) bugetele ntreprinderii pe termen lung;
d) obiectivele generale ale ntreprinderii;
e) metodele moderne de management.
120. :uncia de organizare cuprinde un ansamlu de acti#it"i
prin care se asigur":
a) coeren n aciune, ordine funcional i capacitate de
adaptare a ntreprinderii la sc&imbrile de mediu;
b) motivarea resurselor umane ale ntreprinderii;
c) reconsiderarea programelor ntreprinderii;
d) corelarea resurselor materiale cu cele umane;
e) crearea cadrului care faciliteaz utilizarea eficient a tuturor
resurselor ntreprinderii.
121. +rganizarea principalelor componente ale ntreprinderii
se caracterizeaz" prin:
a) organizarea activitilor coninute de funciunile
ntreprinderii;
b) exercitarea ei numai de ctre managementul de v#rf;
c) descentralizarea activitilor ntreprinderii;
d) exercitarea ei la nivelul managementului mediu i inferior;
e) grad ridicat de delegare a autoritii.
122. )copul &i rezultatele organiz"rii procesuale constau n:
a) identificarea tendinelor, prefigurarea fenomenelor viitoare i
stabilirea obiectivelor i resurselor necesare;
b) analiza proceselor de producie n interdependena lor;
c) asigurarea condiiilor care s permit ndeplinirea
obiectivelor;
20
d) analiza i regruparea proceselor de munc n funcie de
nivelul obiectivelor la realizarea crora particip;
e) delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii.
123. %cti#it"ile coninute n funcia de coordonare sunt:
a) independente de potenialul uman al managerilor;
b) dependente de potenialul uman al managerilor;
c) puternic formalizate;
d) mai puin formalizate;
e) omogene.
121. :uncia de coordonare cuprinde un ansamlu de acti#it"i
prin care se asigur":
a) armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i
colective din cadrul ntreprinderii;
b) extrapolarea tendinelor prezente;
c) reconsiderarea factorilor care i motiveaz pe oameni;
d) mprirea raional a sarcinilor i responsabilitilor n cadrul
aceluiai compartiment;
e) realizarea consecutiv a sarcinilor de munc.
122. Principalele modalit"i de realizare a funciei de
coordonare sunt:
a) planificarea i organizarea;
b) comunicarea i delegarea de autoritate;
c) controlul i analiza permanent a sarcinilor i operaiilor de
lucru;
d) stimularea aspectelor informale ale activitilor;
e) cunoaterea detaliat a succesiunii fazelor proceselor de
fabricaie.
127. 'ndeplinirea corespunz"toare a funciei de coordonare
este condiionat" de:
a) existena unor intense comunicaii verticale, orizontale i
oblice;
b) latura uman a potenialului managerial;
c) gradul de autoritate al managerilor;
d) satisfacerea intereselor personalului;
21
e) mrimea compartimentelor de munc.
128. :uncia de antrenare se refer" la:
a) ansamblul activitilor de pregtire i perfecionare a
salariailor;
b) meninerea capacitii de munc a salariailor;
c) gradul n care personalul ntreprinderii face fa sarcinilor de
munc;
d) aciunile ce trebuie ntreprinse de manageri pentru
organizarea i stimularea participrii eficiente a personalului
la atingerea obiectivelor fixate;
e) numai la o corect motivare a personalului prin prisma
nevoilor sale.
129. 'ndeplinirea corespunz"toare a funciei de antrenare
presupune, n principal:
a) nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor
factorului uman din ntreprindere;
b) manageri polivaleni, cu o pregtire profesional divers;
c) asigurarea condiiilor de munc eficient;
d) practicarea unui stil corespunztor de management;
e) o puternic autoritate decizional.
129. (are din opiunile de r"spuns se constituie n factori
intriseci de moti#are a personalului0
a) relaiile interpersonale;
b) realizarea proprie;
c) interesul pentru munc;
d) salariul;
e) condiiile de munc.
170. <eoria ec6it"ii are n #edere faptul c":
a) salariaii trebuie remunerai la fel;
b) salariaii urmresc obinerea unei compensaii conform cu
efortul pe care l depun n munc;
c) absena ec&itii este o surs de tensiune;
d) oamenii nu i sc&imb comportamentul n munc dac
primesc o compensaie mai mare dec#t efortul depus;
22
e) procesul de motivare este influenat de evenimente din trecut.
171. (are din urm"toarele acti#it"i sunt considerate etape ale
e!ercit"rii funciei de control,e#aluare0
a) realizarea unor c&estionare prin care se evalueaz
cunotinele profesionale ale anga$ailor;
b) rencadrarea salariailor pe alte funcii n urma evalurii
rezultatelor obinute;
c) controlul inopinat i prin sonda$ asupra activitii salariailor;
d) compararea rezultatelor "realizrilor) cu obiectivele stabilite
iniial;
e) analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat.
172. :uncia de control,e#aluare, pentru a fi eficient", treuie
s" ai" un caracter:
a) continuu;
b) corectiv;
c) inopinat;
d) previzional;
e) rigid.
173. (aracterul fle!iil ?adapti#@ al funciei de control,
e#aluare se refer" la :
a) supleea operaiilor de control-evaluare;
b) reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant;
c) trecerea cu vederea a abaterilor minore;
d) evaluarea n linii mari a performanelor ntreprinderii;
e) realizarea concomitent a controlului i evalurii.
171. )tructura organizatoric" funcional" este:
a) simpl, clar i direct;
b) alctuit numai din compartimente funcionale;
c) alctuit din compartimente operaionale i funcionale;
d) aplicabil ntreprinderilor cu nivel sczut de complexitate a
activitii;
e) aplicabil ntreprinderilor cu un grad ridicat de complexitate a
activitii.
23
172. Elementele comune structurii organizatorice oric"rei
ntreprinderi #izeaz":
a) modul de aplicare a principiului delegrii de autoritate;
b) postul de munc, funcia, sfera de autoritate;
c) forma de reprezentare grafic a structurii organizatorice;
d) competenele persoanelor cu funcii de conducere;
e) compartimentele de munc, realiile dintre acestea, nivelurile
ierar&ice i filierele ierar&ice.
177. Precizai care din competenele enumerate mai -os sunt
specifice managerilor compartimentelor funcionale:
a) dau ordine, dispoziii i fac ndrumri de specialitate
managerilor compartimentelor de execuie;
b) dau dispoziii managerilor compartimentelor de munc
situate pe acelai nivel ierar&ic;
c) dau ndrumri pe linia specialitii lor tuturor
compartimentelor de munc;
d) dau dispoziii managerilor de nivel ierar&ic inferior;
e) dau ndrumri de specialitate managerilor compartimentelor
de munc situate pe acelai nivel ierar&ic.
178. )tructura de management a unui compartiment de munc"
de ansamlu este urm"toarea:
4
56%
5
, 7
8% 8% 8%2 8% 82! 82/
562
9egend:
4, 7, , ; manageri;
8
%
8
2/
; executani.
20!
+olosind organigrama compartimentului de munc, precizai care
variabile vor fi luate n considerare pentru determinarea sferei de
autoritate a managerului 4<
a) ncrcarea cu sarcini i gradul de complexitate a activitilor
manageriale;
b) saturarea cu sarcini i gradul de complexitate a activitilor
manageriale;
c) ncrcarea cu sarcini i saturarea cu sarcini;
d) saturarea cu sarcini i gradul de delegare a autoritii;
e) ncrcarea cu sarcini i gradul de delegare a autoritii.
179. >elaiile formale ?reglementate@ sunt leg"turi:
a) care se manifest n cazul fenomenului de pasarel;
b) de informare;
c) prevzute n regulamente sau acte normative;
d) care apar spontan ntre compartimentele de munc;
e) pe baza crora i desfoar activitatea un compartiment de
munc n raport cu celelalte compartimente de munc.
179. %utoritatea conduc"torului de compartiment de munc" se
e!ercit" mediat asupra suordonailor n cazul:
a) compartimentelor de stat-ma$or;
b) compartimentelor ierar&ice;
c) compartimentelor funcionale;
d) compartimentelor elementare;
e) compartimentelor de ansamblu.
180. 'ntr,una din pauze, ntre cinci studeni, s,a produs o
disput" de opinii cu pri#ire la definirea competenei A element
al postului de munc". +piniile indi#iduale au fost:
a) constituie o caracteristic sintetic a postului de munc;
b) precizeaz obligaia ce revine titularului postului de munc
pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale;
c) definete limitele n cadrul crora acioneaz titularul postului
de munc;
d) reprezint un criteriu de evaluare a muncii personalului;
e) este un instrument de realizare a obiectivelor individuale.
%nalizai cele cinci opiuni &i alegei r"spunsul corect.
20%
181. Pentru o structur" organizatoric" de tip ierar6ic esenial
este:
a) asigur centralizarea controlului strategic al rezultatelor;
b) confer coeren n toate activitile desfurate;
c) conine compartimente de munc de tip staff care a$ut
liniile ierar&ice sub diferite forme;
d) deciziile adoptate se fundamenteaz pe elemente tiinifice;
e) comunicaiile se realizeaz prin contacte directe ntre
conductori i executani.
182. 'n condiiile ntreprinderilor cu o structur" ierar6ic,
funcional" ?mi!t"@, gruparea compartimentelor de munc" n
ierar6ice &i funcionale se realizeaz" n raport de:
a) mrimea compartimentelor de munc;
b) natura activitilor coninute;
c) gradul de ncrcare a personalului cu funcii de conducere;
d) mi$loacele materiale din dotare;
e) modul de ataare a compartimentelor de munc la funciile de
conducere de nivel superior.
183. *inia de consultan" este specific" ntreprinderilor cu
structur":
a) ierar&ic, pentru a permite dezvoltarea funcional pe
competene distincte;
b) funcional, cu scopul de a asigura unitatea de conducere la
oricare nivel ierar&ic;
c) mixt, pentru a facilita integrarea unor activiti eterogene
ntr-un compartiment de munc;
d) mixt, i ndeplinete rolul de a furniza propuneri i sugestii
necesare pregtirii deciziilor;
e) mixt, pentru ca fiecrei persoane s-i fie precizate cu
claritate responsabilitile.
181. 'n reuniunea (onsiliului de %dministraie, managerul
general al ).(. P>+M+B A ).%. opina cu mult" ngri-orare:
)tructura organizatoric" a societ"ii noastre genereaz"
multiple fenomene de management limitat ?ngust@, creeaz"
202
ri#alit"i ntre funcii &i, n ultimul timp, a proliferat o reea
dens" de comunicaii olice. >ezult" c", n inter#enia sa,
managerul general atr"gea atenia asupra:
a) divizrii exagerate a sarcinilor ntre compartimentele
specializate;
b) necesitii unei mai bune coordonri a activitilor strategice;
c) manifestrii dezavanta$elor unei structuri de tip ierar&ic;
d) existenei unor relaii ierar&ice i funcionale foarte
complexe;
e) dilurii responsabilitilor i apariiei conflictelor de
competen ntre conductorii specializai.
182. )tructura de management a unui compartiment de munc"
de ansamlu este urm"toarea:
4
56%
5
, 7
8% 8% 8%2 8% 82! 82/
562
9egend:
4, 7, , ; manageri;
8
%
8
2/
; executani.
+olosind organigrama compartimentului de munc, precizai care este
sfera de autoritate a managerului 4 n funcie de ncrcarea cu sarcini
i saturarea cu sarcini<
a) 2!,10 ec&ivalent persoane de execuie;
b) 22,!/ ec&ivalent persoane de execuie;
c) 23,10 ec&ivalent persoane de execuie;
d) 02 ec&ivalent persoane de execuie;
e) 22 ec&ivalent persoane de execuie.
187. )tructura organizatoric" a unei ntreprinderi,
reprezentat" printr,o piramid" nalt", se caracterizeaz" prin:
20)
a) centralizarea excesiv a procesului de luare a deciziilor;
b) promovarea stilului de management participativ;
c) ncrcarea excesiv a personalului cu funcii de conducere;
d) adoptarea unor decizii de calitate superioar;
e) ncetinirea procesului de luare a deciziilor.
188. (ompartimentul Economic al )eciei Mecanice se ocup",
ntre altele, de urm"rirea aaterilor fa" de oiecti#ele
programate la ni#elul acestui centru de gestiune. Pentru
aceasta, prime&te, uneori, de la (ompartimentul Bugete
indicaii cu pri#ire la nregistrarea &i transmiterea operati#"
a aaterilor. (e tip de relaii se stailesc ntre cele dou"
compartimente 0
a) relaii de autoritate funcional;
b) relaii de autoritate ierar&ic;
c) relaii unilaterale;
d) relaii bilaterale;
e) relaii de tip pasarel.
189. +rganigrama ).(. E*(+,).%. este urm"toarea:
*irector
executiv
*irector de
produc(ie
*irector
comercial
,
% ,
2
,
)
=
% ,
/
,

4
) 4
2
4
%
*egend":
(
1
(
2
, compartimente funcionale$
%
1
, %
2
, %
3
, ateliere de producie$
)
1
, secie de producie.
:olosind organigrama, ar"tai care este m"rimea sferei de
autoritate pentru directorul e!ecuti#, directorul de producie &i
directorul comercial , c6iar n aceast" ordine 0
a) ) - % - 2;
b) - / - 2;
20/
c) ) - ) - 2;
d) - ) - 2;
e) ) - / - 2.
189. +rganigrama ).(. E*(+ A ).%. este urm"toarea:
.irector
e!ecuti#
.irector de
produc3ie
.irector
comercial
C ef
ser#iciu
(1
Maistru
%1
C ef
ser#iciu
(3
C ef
sec3ie
)1
C ef
ser#iciu
(2
C ef
ser#iciu
(1
C ef
ser#iciu
(2
Maistru
%2
Maistru
%3
+olosind organigrama, precizai care este sfera de autoritate a
directorului executiv<
a) %! ec&ivalent persoane de execuie;
b) %0 ec&ivalent persoane de execuie;
c) 20,2 ec&ivalent persoane de execuie;
d) 2,2/ ec&ivalent persoane de execuie;
e) 2 ec&ivalent persoane de execuie.
190. (ompetenele se refer" la:
a) limitele n cadrul crora titularii posturilor de munc pot
aciona;
b) cunotinele de care dispun salariaii;
c) caracteristicile specifice numai ale funciilor de conducere
d) capacitatea persoanelor de a-i etala cunotinele
e) capacitatea sau incapacitatea unor salariai de ,,a face fa>
sarcinilor de lucru.
191. <otalitatea posturilor de munc" ce prezint" acelea&i
caracteristici principale alc"tuiesc:
a) o linie ierar&ic;
b) o funcie;
c) un nivel ierar&ic;
d) o filial;
20
e) un grup informal.
192. )fera de autoritate reprezint":
a) gradul de ndeplinire a sarcinilor de ctre manager;
b) numrul de persoane sau de compartimente subordonate
nemi$locit de ctre un manager;
c) cantitatea de munc pe care trebuie s o depun un manager;
d) un element al structurii organizatorice;
e) limitele n care titularii de posturi de munc pot aciona
pentru ndeplinirea obiectivelor individuale.
193. Pentru o funcie de conducere esenial este:
a) sfer mai restr#ns de competene i responsabiliti;
b) volum mai mic de munc;
c) sfer mai larg de competene i responsabiliti;
d) sarcini de coordonare a altor posturi de munc;
e) sarcini omogene i complementare.
191. (ompartimentele de stat ma-or se caracterizeaz" prin:
a) autoritate decizional i drept de dispoziie;
b) activitate de pregtire a elementelor necesare procesului de
luare a deciziilor;
c) activitate de aplicare i realizare a deciziilor;
d) activiti legate de stabilirea obiectivelor strategice ale
ntreprinderii;
e) activiti de secretariat i birotic.
192. >elaiile de autoritate ierar6ic" se realizeaz" ntre:
a) compartimentele de munc situate pe filiere ierar&ice diferite,
dar pe acelai nivel ierar&ic;
b) compartimentele de munc situate pe niveluri ierar&ice
diferite i pe filiere ierar&ice diferite;
c) compartimentele de munc situate pe niveluri ierar&ice
diferite de pe aceeai filier ierar&ic;
d) managerul unui compartiment de munc i personalul
acestuia;
e) numai la nivelul managementului de v#rf.
200
197. =radul sporit de delegare a autorit"ii este specific:
a) piramidelor ierar&ice nalte;
b) piramidelor ierar&ice aplatisate;
c) ambelor tipuri de piramide ierar&ice;
d) relaiilor de autoritate funcional;
e) relaiilor informale.
198. >elaiile de cooperare se stailesc ntre:
a) compartimentele de munc situate pe o linie ierar&ic;
b) compartimentele de munc cu acelai profil;
c) numai ntre compartimentele de munc situate pe niveluri
ierar&ice diferite;
d) compartimentele de munc diferite ca profil, situate de regul
la acelai nivel ierar&ic;
e) ntre toate compartimentele de munc.
199. +rdonarea compartimentelor &i funciilor de conducere
fa" de Deful e!ecuti# al 5ntreprinderii define&te:
a) nivelul ierar&ic;
b) piramida ierar&ic;
c) linia ierar&ic;
d) filiera ierar&ic;
e) organigrama.
199. (are din urm"toarele aspecte sunt a#anta-e ale piramidei
ierar6ice aplatisate0
a) c&eltuieli reduse cu aparatul de conducere;
b) comunicaii directe i operativitate n informare;
c) decizii de calitate superioar;
d) grad sporit de delegare a autoritii;
e) compartimente i funcii de conducere specializate.
190. )tructura ierar6ic" prezint" urm"toarele a#anta-e:
a) responsabilitile fiecrui anga$at sunt precizate cu claritate;
b) confer coeren ntreprinderii n toate activitilor
desfurate;
c) compartimentele de munc integreaz activiti omogene;
201
d) pregtirea profesional a conductorilor este strict
specializat;
e) poate fi aplicat n ntreprinderile de dimensiuni mari.
191. )tructura ierar6ic" prezint" urm"toarele deza#anta-e:
a) comunicaiile ntre compartimentele de munc situate pe
acelai nivel ierar&ic se realizeaz cu dificultate;
b) compartimentele de munc integreaz activiti eterogene;
c) necesit c&eltuieli de conducere mari;
d) comunicaiile sunt lente at#t n sens ascendent c#t i n sens
descendent;
e) nu asigur deplin unitate de conducere.
192. )tructura funcional" prezint" urm"toarele a#anta-e:
a) simplific procesul de recrutare a personalului cu funcii de
conducere;
b) asigur centralizarea controlului strategic al rezultatelor;
c) necesit c&eltuieli de conducere reduse;
d) nu creeaz conflicte i rivaliti ntre funcii;
e) permite comunicaii rapide
193. )tructura funcional" prezint" urm"toarele deza#anta-e:
a) pune probleme de coordonare i creeaz conflicte i rivaliti
ntre funcii;
b) determin o reea dens de comunicaii oblice;
c) compartimentele de munc integreaz activiti eterogene;
d) necesit conductori polivaleni, cu o pregtire profesional
divers;
e) se poate aplica numai n cazul ntreprinderilor de dimensiune
mic.
191. )tructura ierar6ic,funcional" ?mi!t"@ se caracterizeaz",
n esen", prin:
a) reprezint o simbioz a structurilor ierar&ice i funcionale;
b) este specific unui numr mic de ntreprinderi;
c) se nt#lnete n ma$oritatea ntreprinderilor, mai ales cele
mari;
202
d) compartimentele de munc nu sunt nici ierar&ice nici
funcionale;
e) mprirea compartimentelor nu ine cont de natura activitii
desfurate.
192. 'ntr,o ntreprindere cu structur" ierar6ic,funcional" se
constituie urm"toarele categorii de compartimentele de
munc":
a) ierar&ice, pentru realizarea activitilor de baz;
b) ierar&ice, pentru realizarea activitilor auxiliare;
c) funcionale, pentru realizarea activitilor de baz;
d) funcionale, pentru realizarea activitilor auxiliare;
e) funcionale, pentru abordarea deciziilor.
197. ,,*inia de consultan"/ sau de ,,staff/ este o:
a) relaie informal;
b) relaie special ca form particular a relaiilor funcionale;
c) prestaie a unui consultant extern;
d) propunere, sugestie, cu caracter permanent;
e) activitate auxiliar.
198. *inia de decizie ?line@ reprezint":
a) o cale ierar&ic;
b) un traseu informaional;
c) calea cea mai scurt de a$ungere a deciziei de la conductor la
subordonat;
d) o grupare de compartimente funcionale n cadrul structurii
ierar&ice;
e) totalitatea compartimentelor ierar&ice din cadrul structurii
mixte.
199. =ruparea deciziilor n decizii tactice ?programate@, decizii
strategice ?neprogramate@ &i decizii curente ?semiprogramate@
se realizeaz" n funcie de:
a) fazele procesului de management;
b) frecvena cu care sunt luate;
c) orizontul de timp pentru care se adopt;
d) posibilitatea de prevedere;
203
e) numrul de persoane care particip la elaborarea i
fundamentarea lor.
199. (e condiii treuie s" ndeplineasc" un decident pentru a
lua decizii ine fundamentate0
a) s fie situat n ?fruntea> piramidei ierar&ice;
b) s cunoasc bine domeniul n care se iau decizii;
c) s aib o bogat experien n activitatea de conducere;
d) s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv;
e) s dein diplom de studii superioare.
200. .omnul Erat6 Biro, .irectorul economic al ).(. P>+M+B,
).%., n reuniunea a#ut" cu suordonaii s"i, a fost de p"rere c"
FG decizia de-a aordat" a fost posiil" deoarece am &tiut s"
nl"tur"m impro#izaia &i rutina, dar noi treuie s" acord" o
mare atenie pentru a fi ncadrat" n perioada optim" de
operaionalizare/. %nalizai opinia directorului economic &i
recunoa&tei la care cerine de raionalitate a deciziei s,a referit
directorul economic:
a) fundamantarea tiinific;
b) oportunitatea;
c) claritatea, concizia i caracterul necontradictoriu;
d) mputernicirea;
e) coninut complet.
201. .irectorul general al ).(. >+M%H, ).%., 5n reuniunea
cu al3i patru manageri A specialiDti recunoscu3i 5n domeniul
lor de acti#itate ,, aprecia: .ecizia pri#ind elaorarea
direc3iilor strategice de dez#oltare a societ43ii ne,a adus
satisfac3ii profesionale. In plus, constat c4 am luat decizia prin
consens. %naliza3i op3iunile de r4spuns Di recunoaDte3i
cerin3ele impuse de aordarea deciziilor 5n grup:
a) legitimitatea;
b) calitatea deciziei;
c) noutatea deciziei;
d) capacitatea de informare;
e) problema moralului.
21!
202. *a ni#elul managementului unei ntreprinderi,
necesitatea unei decizii apare atunci cJnd:
a) au fost pregtite variantele de soluii;
b) s-a realizat o informare complet asupra factorilor care
influeneaz decizia;
c) exist cel puin o motivaie din partea decidentului;
d) n subsistemul condus se identific o problem care ateapt
o soluie;
e) a fost recunoscut cauza principal care determin problema
de rezolvat.
203. *iderul grupului decizional, domnul %lin Koimu, n
aordarea referitoare la relaia dintre decident &i mediu,
aprecia:(ele patru #ariante decizionale sunt caracterizate de
trei st"ri ale condiiilor oiecti#e, f"r" a cunoa&te
proailitatea lor de apariie. .e asemenea, #ariailele cu
care se opereaz" sunt necontrolaile, iar gradul de certitudine
n oinerea rezultatelor este practic nul. 'n acest caz, grupul
decizional se afl" n situaia aord"rii unor:
a) decizii anticipate;
b) decizii imprevizibile;
c) decizii tactice "programate);
d) decizii strategice "neprogramate);
e) decizii n condiii de incertitudine.
201. *iderul grupului decizional, doamna Maria Bogatu, s,a
adresat memrilor grupului, astfel: 'n acest caz, ntrucJt
decizia noastr" face referire la situaii ntJlnite anterior
putem staili, n prealail, proceduri &i modele de e#aluare &i
selectare. (e decizie aordeaz" grupul decizional0
a) repetitiv;
b) n condiii de risc;
c) adoptat n faza previzional;
d) tactic;
e) adoptat n faza de operaionalizare.
21%
202. .omnul <udor Banu, directorul economic al ).(.
P>+M+B A ).%., constat", pentru prima dat" de la numirea
sa n funcie, serioase deficiene n cas6,floL,ul societ"ii, cu
un potenial alarmant de e#oluie rapid" &i pierderi serioase.
%ceast" prolem" ma-or" reclam" o aciune imediat" &i
solicit" creati#itate din partea directorului economic deoarece
se afl" n situaia de a lua o decizie:
a) strategic "neprogramat);
b) n condiii de incertitudine;
c) unic;
d) curent "semiprogramat);
e) anticipat.
207. =ruparea deciziilor n: decizii anticipate &i decizii
impre#iziile se efectueaz" n raport de:
a) frecvena cu care sunt luate;
b) fazele procesului de management;
c) orizontul de timp pentru care se adopt;
d) gradul de cunoatere a mediului ambiant;
e) posibilitatea de prevedere.
208. (are din elementele prezentate n continuare nu
constituie cerine de raionalitate pentru decizia de
management 0
a) fundamentarea tiinific;
b) adoptarea deciziei de ctre managementul de nivel superior al
ntreprinderii;
c) mputernicirea deciziei;
d) integrarea deciziei n ansamblul deciziilor ntreprinderii s fie
complet;
e) claritatea, concizia i formularea necontradictorie.
209. 'n dimineaa zilei de 12 iunie, directorul e!ecuti# al ).(.
P>+M+B,).%., este informat de managerul financiar c" cel
mai important client se afl" n imposiilitatea de a ac6ita
contra#aloarea unei facturi de 200 mil. lei n termenul
solicitat. 'n felul acesta este pus" su semnul ntre"rii plata
212
salariilor pre#"zut" pe ziua de 22 iunie. .irectorul e!ecuti#
decide, ntr,un moment de ner#ozitate, ruperea relaiilor
contractuale cu un astfel de client. %r"tai care cerin" de
raionalitate a deciziei nu s,a respectat n cazul descris:
a) fundamentarea tiinific;
b) oportunitatea;
c) eficiena;
d) claritatea, concizia i formularea necontradictorie;
e) mputernicirea.
209. >elaia dintre decident &i mediu reprezint":
a) un element al deciziei;
b) legtura ce exist ntre decizie i implicaiile ei economice,
sociale, culturale, politice etc.;
c) gradul de pregtire al decidentului n domeniul
managementului;
d) contactele decidentului cu mediul de afaceri i natura
relaiilor existente;
e) compatibilitatea ntre deciziile ntreprinderii i modul de
manifestare al concurenei.
210. (erina ca o decizie s" fie fundamentat" &tiinific se refer" la:
a) adoptarea ei de ctre un colectiv de specialiti;
b) apelarea la consultani externi, specialiti n domeniul
respectiv;
c) ncadrarea n perioada optim de elaborare i
operaionalizare;
d) utilizarea unui instrumentar tiinific adecvat, n conformitate
cu realitile din ntreprindere;
e) necesitatea unei informri complete.
211. (erina ca o decizie s" fie mputernicit" se refer" la faptul c":
a) este adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod
expres;
b) este nsoit de un act scris;
c) este rezultat n urma delegrii de autoritate;
d) urmeaz o anumit cale ierar&ic;
21)
e) este adoptat la nivelul managementului de v#rf.
212. Pentru a lua decizii decidentul treuie s" ndeplineasc"
oligatoriu urm"toarele condiii:
a) s fie investit cu autoritatea necesar;
b) s aib pregtire de specialitate n domeniul respectiv "s fie
competent);
c) s posede aptitudini nnscute de manager;
d) s fie foarte bine informat asupra rezultatelor anterioare ale
ntreprinderii;
e) s cunoasc metodele tiinifice de management.
213. .eciziile n condiii de certitudine se caracterizeaz" prin:
a) manifestarea cu probabilitate maxim a unei singure stri a
condiiilor obiective;
b) manifestarea a dou sau mai multe stri ale condiiilor
obiective;
c) variabilele cu care se opereaz sunt controlabile;
d) variabilele cu care se opereaz nu sunt controlabile;
e) nu exist consecine negative
211. .eciziile strategice se caracterizeaz" prin faptul c":
a) se refer la probleme ma$ore ale ntreprinderii;
b) au aplicabilitate pe o perioad scurt de timp;
c) sunt adoptate de regul la nivelul grupurilor decizionale;
d) se bazeaz pe o informare complet;
e) au caracter repetitiv.
212. .eciziile adoptate n faza pre#izional" a procesului de
management sunt:
a) preponderent strategice;
b) preponderent tactice;
c) adoptate de ,onsiliul de 4dministraie;
d) repetitive;
e) elaborate pe baza unor elemente programate.
21/
217. (ompartimentul ( & . al ).(. >+M%H A ).%. treuie
s4 decid4 asupra asimil4rii 5n farica3ie a unui nou produs.
In acest sens, seful compartimentului ( & . #a analiza trei
proiecte caracterizate prin cinci criterii de apreciere: (
1
?%cti#e imoilizate@, (
2
?%cti#e circulante@, (
3
?(osturi
totale@, (
1
?MNnz4ri@, (
2
?>ata profitului@ Di
consider4 urm4toarea ierar6izare: (
2
, (
1
, (
2
, (
1
, (
3
.
Ceful compartimentului ( & . utilizeaz4 matricea de selec3ie
Di staileDte coeficien3ii relati#i de importan34 astfel:
a) @c
%
A !,21;
b) @c
2
A !,2!;
c) @c
)
A !,%);
d) @c
/
A !,!1;
e) @c

A !,)).
%naliza3i cele cinci op3iuni Di alege3i r4spunsurile corecte.
218. (ompartimentul (O . al ).(. >+M%H A ).%. treuie s"
decid" asupra asimil"rii n faricaie a unui nou produs. 'n
acest sens, un grup decizional constituit din trei persoane ?.
1
,
.
2
&i .
3
@, #a analiza trei proiecte caracterizate prin cinci
criterii de apreciere. .ecidenii, pe aza matricei de selec3ie,
au stailit criteriilor de apreciere urm"toarele ni#eluri de
importan":
*ecidentul
,riteriul de apreciere
.
1
.
2
.
3
,
%
; 4ctive imobilizate 2 % 2
,
2
; active circulante ) )
,
)
; ,osturi totale % 2 %
,
/
- B#nzri / / /
,

; Cata profitului )
'n aceste condiii, ierar6izarea criteriilor de apreciere la
ni#elul grupului decizional este:
a) ,
%
, ,
2
, ,
)
, ,
/
, ,

;
b) ,
2
, ,
)
, ,

, ,
%
, ,
/
;
21
c) ,
)
, ,
%
, ,
/
, ,

, ,
2
;
d) ,

, ,
/
, ,
2
, ,
%
, ,
)
;
e) ,

, ,
2
, ,
/
, ,
%
, ,
)
.
219. .ez#oltarea capacit"ii de producie a unei ntreprinderii
este caracterizat" prin trei criterii de apreciere : (
1
,

ni#elul
produciei anuale ?tone@$ (
2
A costul in#estiiei ?mild. lei@ &i
(
3
A termenul de recuperare a in#estiiei ?luni@. .ecizia de
dez#oltare a capacit"ii de producie se azeaz" pe analiza
a trei proiecte ?P
1
, P
2
&i P
3
@, caracterizate prin urm"toarele
consecine economice &i ni#eluri de importan" ale
criteriilor de apreciere:
(riteriul de apreciere
Proiectul de dez#oltare
a capacit"ii de producie
(
1
(
2
(
3
.
%
3.!! %2 %2
.
2
%%.!!! %2! %0
.
)
%!.!! %%! 2!
5ivelul de importan al criteriului
de apreciere
2 ) %
%plicJnd metoda utilit"ii gloale rezult" c" proiectul optim
&i ordinea de preferin" a proiectelor de dez#oltare a capacit"ii
de producie sunt:
a) proiect optim .
%
i ordinea de preferin .
%
, .
2
, .
)
;
b) proiect optim .
2
i ordinea de preferin .
2
, .
%
, .
)
;
c) proiect optim .
)
i ordinea de preferin .
)
, .
%
, .
2
;
d) proiect optim .
)
i ordinea de preferin .
)
, .
2
, .
%
;
e) proiect optim .
%
i ordinea de preferin .
%
, .
)
, .
2
.
219. Ec6iparea te6nologic" a faricaiei cu )...M.,uri este
caracterizat" prin patru criterii de apreciere: (
1
A
durailitate ?ore de funcionare@$ (
2
A calitatea prelucr"rii
?note de la 1 la 10@$ (
3
A ponderea costurilor materiale n
costul total al ec6ip"rii ?P@$ (
1
A ponderea costurilor de
210
prelucrare n costul total al ec6ip"rii ?P@. .ecizia de
faricaie a )...M.,lor se azeaz" pe analiza a trei #ariante de
ec6ipare te6nologic" definite prin urm"toarele consecine
economice:
(riteriul de apreciere
Marianta de ec6ipare
te6nologic" cu )...M.,uri
(
1
(
2
(
3
(
1
=
%
%2! 1 /2 %
=
2
2/!! 3 / %2
=
)
2%2! 0 )0 2!
:olosind metoda utilit"ii gloale, &i cunoscJnd c" managerul
te6nic acord" criteriilor de apreciere aceea&i importan",
#arianta optim" de ec6ipare te6nologic" cu )...M.,uri &i ordinea
de preferin" a #ariantelor decizionale sunt:
a) varianta optim =
%
i ordinea de preferin =
%
, =
2
, =
)
;
b) varianta optim =
2
i ordinea de preferin =
2
, =
%
, =
);
c) varianta optim =
)
i ordinea de preferin =
)
, =
%
, =
2;
d) varianta optim =
%
i ordinea de preferin =
%
, =
)
, =
2
;
e) varianta optim =
%
i ordinea de preferin =
2
, =
)
, =
%
.
220. + ntreprindere produc"toare de amala-e din carton
cerceteaz" posiilitatea de a in#esti n noi instalaii comple!e.
'n acest caz, aordarea decizional" se refer" la analiza
disponiilit"ii instalaiilor comple!e ;
1
, ;
2
&i ;
3
.
.isponiilitatea este estimat" proailistic prin dou" st"ri ale
condiiilor oiecti#e: )
1
A fiailitatea cu o proailitate de
80P &i )
2
A mentenailitatea cu o proailitate de 30P.
:iailitatea este caracterizat" prin dou" criterii: (
1
A media
timpului de un" funcionare &i (
2
A rata c"derilor.
Mentenailitatea este caracterizat" prin trei criterii: (
3
A
accesiilitatea, (
1
A asigurarea pieselor de sc6im &i (
2
A
211
acti#itatea de ser#ice. Manifestarea disponiilit"ii este redat"
prin consecinele economice din urm"toarea matrice:
)t"rile condiiilor oiecti#e &i
proailit"ile de apariie
=
%
p
%
A 1!D
=
2
p
2
A )!D
<ipul instalaiilor comple!e
,
%
,
2
,
)
,
/
,

E% 20!! %2 2 3 %!
E2 2/! %! 2! 3 3
E) 2! % 3! 3! 2
:olosind metoda speranei matematice rezult" c" #arianta optim"
de in#estiie &i ordinea de preferin" a #ariantelor decizionale
sunt:
a) varianta optim E
%
i ordinea de preferin E
%
, E
2
, E
)
;
b) varianta optim E
2
i ordinea de preferin E
2
, E
%
, E
)
;
c) varianta optim E
)
i ordinea de preferin E
)
, E
%
, E
2
;
d) varianta optim E
%
i ordinea de preferin E
%
, E
)
, E
2
;
e) varianta optim E
2
i ordinea de preferin E
2
, E
)
, E
%
.
221. + ntreprindere produc"toare de amala-e din carton
cerceteaz" posiilitatea de a in#esti n noi instalaii comple!e.
'n acest caz, aordarea decizional" se refer" la analiza
disponiilit"ii instalaiilor comple!e ;
1
, ;
2
&i ;
3
.
.isponiilitatea este estimat" proailistic prin dou" st"ri ale
condiiilor oiecti#e: )
1
A fiailitatea cu o proailitate de
80P &i )
2
A mentenailitatea cu o proailitate de 30P.
:iailitatea este caracterizat" printr,un criteriu: (
1
A media
timpului de un" funcionare &i mentenailitatea este
caracterizat" prin dou4 criterii: (
2
A accesiilitatea &i (
3
A
acti#itatea de ser#ice. Manifestarea disponiilit"ii este redat"
prin consecinele economice din urm"toarea matrice:
=trile condiiilor obiective i
probabilitile de apariie
)1
p1 Q 80P
)2
p2 Q 30P
Fipul instalaiilor complexe ,
%
,
2
,
)
E% 2/!! 2 %!
212
E2 22!! 2! 3
E) 2! 3! 2
:olosind metoda speranei matematice rezult" c" #arianta
optim" de in#estiie &i ordinea de preferin" a #ariantelor
decizionale sunt:
a) varianta optim E
%
i ordinea de preferin E
%
, E
2
, E
)
;
b) varianta optim E
2
i ordinea de preferin E
2
, E
%
, E
)
;
c) varianta optim E
)
i ordinea de preferin E
)
, E
%
, E
2
;
d) varianta optim E
%
i ordinea de preferin E
%
, E
)
, E
2
;
e) varianta optim E
2
i ordinea de preferin E
2
, E
)
, E
%
.
222. .epartamentul de #Jnz"ri al unei ntreprinderi analizeaz"
cererea de produse &i elaoreaz" patru strategii de #Jnzare
?M1 M1@, n strJns" dependen" de trei st"ri ale condiiilor
oiecti#e ?)1, )2 &i )3@. MJnz"rile anuale ?mii tone@, estimate
a se realiza n cadrul fiec"rei strategii sunt:
=trategia dev#nzare
=tarea condiiilor
obiective M1 M2 M3 M1
=% %2 ) %2, 3,
=2 %) %% %2 %%
=) %! %2 %% %!,
%plicJnd regula optimalit"ii &i apreciind optimismul
decidentului cu un coeficient egal cu 0,72, ierar6izarea
strategiilor de #Jnzare este:
a) B
%
, B
2
, B
)
, B
/
;
b) B
2
, B
%
, B
)
, B
/
;
c) B
)
, B
%
, B
/
, B
2
;
d) B
/
, B
%
, B
2
, B
)
;
e) B
%
, B
/
, B
)
, B
2
.
223. + ntreprindere produc"toare de c6erestea cerceteaz"
posiilitatea de dez#oltare a capacit"ii de producie prin
rete6nologizare. 'n acest sens, analizeaz" patru proiecte de
cercetare ?P
1
, P
2
, P
3
&i P
1
@. (ondiiile de desf"&urare a
cercet"rii sunt: fa#oraile ?:@, medii ?M@ &i nefa#oraile ?H@.
213
Hi#elul pre#izionat al produciei anuale ?m
3
@, n cazul st"rilor
condiiilor oiecti#e este:
.roiectul de
cercetare
=tarea condiiilor
obiective
P1 P2 P3 P1
+ 3 !! %2 !! %2 !!! 3 !!!
G %% !!! %2 !!! %) !!! %% !!!
5 %! !! %% !! %! !!! %2 !!!
%plicJnd regula minimiz"rii regretelor, ierar6izarea
proiectelor de cercetare este:
a) .
%
, .
2
, .
)
, .
/
;
b) .
2
, .
)
, .
%
, .
/
;
c) .
)
, .
/
, .
2
, .
%
;
d) .
/
, .
%
, .
)
, .
2
;
e) .
%
, .
)
, .
/
, .
2
.
221. .ez#oltarea capacit"ii de producie a unei ntreprinderii
este caracterizat" prin trei criterii de apreciere : (
1
,

ni#elul
produciei anuale ?tone@$ (
2
A costul in#estiiei ?mild. lei@ &i (
3
A termenul de recuperare a in#estiiei ?luni@. .ecizia de
dez#oltare a capacit"ii de producie se azeaz" pe analiza a
trei proiecte ?P
1
, P
2
&i P
3
@, caracterizate prin urm"toarele
consecine economice &i ni#eluri de importan" ale criteriilor
de apreciere:
(riteriul
de apreciere
Proiectul
de dez#oltare a
capacit"ii de producie
(1 (2 (3
.
%
3.!! %2 %2
.
2
%%.!!! %2! %0
.
)
%!.!! %%! 2!
22!
.ecizia de dez#oltare a capacit"ii de producie este
aordat" de un grup decizional constituit din trei decideni ?.
1
,
.
2
&i .
3
@. .ecidenii atriuie criteriilor de apreciere urm"toarele
ni#eluri de importan":
.ecidentul
Hi#elul de importan" atriuit
criteriului de apreciere
,
%
,
2
,
)
*
%
2 ) %
*
2
2 % )
*
)
% ) 2
:olosind metoda calculului ma-orit43ii ca o compunere de
utilit43i indi#iduale rezult" c", la ni#elul grupului decizional,
#arianta optim" &i ordinea de preferin" a #ariantelor decizionale
sunt:
a) varianta optim .
%
i ordinea de preferin .
%
, .
2
, .
)
;
b) varianta optim .
2
i ordinea de preferin .
2
, .
%
, .
)
;
c) varianta optim .
)
i ordinea de preferin .
)
, .
2
, .
%
;
d) varianta optim .
%
i ordinea de preferin .
%
, .
)
, .
2
;
e) varianta optim .
2
i ordinea de preferin .
2
, .
)
, .
%
.
222. %similarea n faricaie a unui nou produs este
caracterizat" prin trei criterii de apreciere: (
1
A necesarul de
in#estiii ?mild. lei@, (
2
A termenul de recuperare a in#estiiei
?luni@, (
3
A rata profitului ?P@. .ecizia de asimilare n
faricaie a unui nou produs se azeaz" pe analiza a trei
proiecte ?P
1
, P
2
&i P
3
@, caracterizate prin urm"toarele
consecine economice:
(riteriul de apreciere
<ipuri de proiecte
(
1
(
2
(
3
.
%
2!! %! 2!
.
2
22! %/ )!
.
)
2%! %2 22
22%
.reptul de decizie aparine unui grup decizional
constituit din trei decideni ?.1, .2 &i .3@. .ecidenii atriuie
criteriilor de apreciere urm"toarele ni#eluri de importan":
.ecidentul
Hi#elul de importan" atriuit
criteriului de apreciere
,
%
,
2
,
)
*
%
) % 2
*
2
) % 2
*
)
% 2 )
:olosind metoda calculului ma-orit"ii ca o compunere de utilit"i
indi#iduale rezult" c", la ni#elul grupului decizional, #arianta
optim" &i ordinea de preferin" a #ariantelor decizionale sunt:
a) varianta optim .
%
i ordinea de preferin .
%
, .
2
, .
)
;
b) varianta optim .
2
i ordinea de preferin .
2
, .
%
, .
)
;
c) varianta optim .
)
i ordinea de preferin .
)
, .
%
, .
2
;
d) varianta optim .
)
i ordinea de preferin .
)
, .
2
, .
%
;
e) varianta optim .
%
i ordinea de preferin .
%
, .
)
, .
2
.
227. + ntreprindere produc"toare de amala-e din carton
cerceteaz" posiilitatea de a in#esti n noi instalaii comple!e.
'n acest caz, aordarea decizional" se refer" la analiza
siguranei n funcionare a instalaiilor comple!e ;
1
, ;
2
&i ;
3
.
%pariia a#ariilor la cele trei instalaii, estimat" proailistic
prin trei st"ri ale condiiilor oiecti#e, este depenedent" de
media timpului de funcionare continu". )t"rile condiiilor
oiecti#e sunt estimate cu proailit"ile: p
1
Q22P, p
2
Q32P
&i p
3
Q10P. Manifestarea a#ariilor, dup" un num"r de ore de
funcionare continu", este redat" prin consecinele economice
din urm"toarea matrice:
)t"rile condiiilor oiecti#e &i
proailit"ile de apariie
<ipul instalaiilor comple!e
)1
p
1
Q 22P
)2
p
2
Q 32P
)3
p
3
Q 10P
E
%
2!!! 2/!! 20!!
222
E
2
2%!! 22!! 2/!
E
)
20!! 2!! 2!
:olosind metoda speranei matematice rezult" c" #arianta optim"
&i ordinea de preferin" a #ariantelor decizionale sunt:
a) varianta optim E
%
i ordinea de preferin E
%
, E
2
, E
)
;
b) varianta optim E
%
i ordinea de preferin E
%
, E
)
, E
2
;
c) varianta optim E
2
i ordinea de preferin E
2
, E
%
, E
)
;
d) varianta optim E
2
i ordinea de preferin E
2
, E
)
, E
%
;
e) varianta optim E
)
i ordinea de preferin E
)
, E
%
, E
2
.
228. .epartamentul de #Jnz"ri al unei ntreprinderi folose&te,
pentru adoptarea deciziei optime de #Jnzare, regulile:
pesimist", optimist" &i proporionalit"ii. Pentru #Jnzarea
produselor, ntreprinderea a elaorat patru strategii
considerJnd trei st"ri ale condiiilor oiecti#e. MJnz"rile
anuale ?tone@, estimate a se realiza n cadrul fiec"rei strategii,
sunt:
)trategie de #Jnzare
)tarea condiiilor
oiecti#e
M1 M2 M3 M1
=% 3 !! %2 !! %2 !!! 3 !!!
=2 %% !!! %2 !!! %! !!! %% !!!
=) %! !! %% !!! %) !!! %2 !!!
EfectuJnd calculele conform celor trei reguli, precizai care
afirmaie este corect":
a) prin aplicarea celor trei reguli se obin rezultate identice;
b) prin aplicarea celor trei reguli se obin rezultate diferite;
c) varianta decizional optim este aceeai n cazul regulilor
pesimist i optimist;
d) varianta decizional optim este aceeai n cazul regulilor
optimist i proporionalitii;
e) varianta decizional optim este aceeai n cazul regulilor
pesimist i proporionalitii.
22)
229. (ompartimentul ( O . al ).(. >+M%H,).%., treuie s"
decid" asupra asimil"rii n faricaie a unui nou produs. 'n
acest sens, #or fi analizate trei proiecte caracterizate prin
urm"toarele date:
(riterii de
apreciere
.enumirea
proiectului
;n#estiii
?mild. lei@
>ata
profitului
?P@
(ostul unei
defeciuni
ma-ore
?mild. lei@
.
%
2!! 2!
.
2
22! )! 2,1
.
)
2%! 22 3
,oeficienii relativi de
importan ai criteriilor
de apreciere
!,! !,)) !,%1
%plicJnd metoda utilit"ii gloale rezult" c" proiectul optim
&i ordinea de preferin" a proiectelor de asimilare sunt:
a) proiect optim .
%
i ordinea de preferin .
%
, .
2
, .
)
;
b) proiect optim .
2
i ordinea de preferin .
2
, .
%
, .
)
;
c) proiect optim .
)
i ordinea de preferin .
)
, .
%
, .
2
;
d) proiect optim .
2
i ordinea de preferin .
2
, .
)
, .
%
;
e) proiect optim .
%
i ordinea de preferin .
%
, .
)
, .
2
.
229. + societate comercial" apreciaz", n urma studiului de
pia", c" dac" ar asimila n faricaie unul din produsele P
1
,
P
2
, P
3
, P
1
sau P
2
ar putea #inde ntr,un an oricare produs n
cantit"ile 100, 200 &i 300 uc"i. Profitul anual ?miliarde lei@
este cel din tael:
Planul #Jnz"rilor ?uc.@
Produsul
100 200 300
.
%
% 0! %2!
.
2
2! ! %1!
.
)
) / %%/
.
/
/! %!!
22/
.

2 1! 3!
(onducJndu,se dup" regula BaRes,*aplace, conducerea
societ"ii a stailit c" #arianta optim" este s" asimileze n
faricaie:
a) produsul .
%
;
b) produsul .
2
;
c) produsul .
)
;
d) produsul .
/
;
e) produsul .

;
230. )ituaia decizional" se refer" la analiza #ariantelor M
1

M
2
dup" criteriile de apreciere (
1
, (
2
&i (
3
. Matricea
utilit"ilor este urm"toarea:
(riteriul de apreciere
Marianta decizional"
(
1
(
2
(
3
B% % !,2! !,/
B
2
!,1 !,0 %
B
)
! % !,!
B
/
!,0! ! !,1!
B

!,3! !,! !
.reptul de decizie aparine unui grup constituit din trei
decideni: .
1
, .
2
&i .
3
. (are #a fi #arianta decizional" optim" la
ni#elul grupului, n condiiile utiliz"rii metodei calculului
ma-orit"ii ca o compunere de utilit"i indi#iduale, conform
matricei coeficienilor relati#i de importan" prezentat" n
urm"torul tael0
(oeficienii relati#i
de importan"
.ecidentul
(
1
(
2
(
3
*
%
!,/! !,2 !,)
*
2
!,! !,2! !,)!
*
)
!,) !,2 !,/!
22
a) varianta optim B
%
;
b) varianta optim B
2
;
c) varianta optim B
)
;
d) varianta optim B
/
;
e) varianta optim B

.
231. .omnul %le! (raiu, managerul de producie al ).(.
>+M%H A ).%., ntr,o reuniune cu &efii seciilor de producie
preciza: Sn un manager treuie s" posede personalitate,
e!perien" &i #oin". (are factor de influen" al stilului de
management conine elementele in#ocate de domnul manager
de producie0
a) relaia dintre manager i membrii grupului;
b) motivaia;
c) calitile, caracteristicile i structura psi&ic a managerului;
d) poziia ierar&ic i modul de exercitare a puterii;
e) autonomia.
232. (e stil de management promo#eaz" &eful iroului
Preuri, domnul %nton BlJndu, dac" se conduce dup"
de#iza: (Jnd nu reu&e&ti dintr,o dat", aandoneaz"0
a) fricos;
b) indiferent;
c) evaziv;
d) ezitant;
e) permisiv.
233. Keful seciei Ma&ini ; a ).(. P>+M+B A ).%., domnul ;on
=orun, referindu,se la stilul de management al mai&trilor
celor cinci ateliere aprecia: (u toii sunt mai&tri #aloro&i &i
competeni. Patru dintre ei acioneaz" dup" propriile
raionamente &i doar unul adopt" 6ot"rJri numai dup" ce se
consult" cu mine. 'n acest caz, &eful seciei Ma&ini ; a a#ut n
#edere s" caracterizeze stilul de management al mai&trilor
dup":
a) interesul fa de rezultate, oameni i eficien;
220
b) valoarea profesional i modul de manifestare fa de
subordonai;
c) atitudinea fa de responsabilitate;
d) valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii
ierar&ici;
e) modul de manifestare a autoritii manageriale.
231. .omnul Marin Bogatu, &eful ser#iciului :inanciar al
).(. E*(+,).%. lucreaz" intens, crede n fora e!emplului
personal &i in#it" pe ceilali la lucru. %re ncredere ma!im" n
oameni, stimuleaz" &i dez#olt" relaiile interumane. Manifest"
preocup"ri pentru realizarea unui randament sporit. )tilul de
management al domnului Marin Bogatu este:
a) realizator;
b) altruist;
c) promotor;
d) democrat;
e) ec&ilibrat.
232. )tilul de management permisi# se caracterizeaz" prin:
a) capacitatea managerului de a reduce tensiunile
interpersonale;
b) organizarea i conducerea spontan a subordonailor;
c) evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea
grupului;
d) preocuparea managerului n atragerea subordonailor la
stabilirea obiectivelor;
e) supraaprecierea contribuiei msurilor organizatorice n
realizarea obiectivelor fixate.
237. .omnul ;on ;on, Managerul de producie al ).(.
P>+M+B,).%., ntr,o reuniune cu &efii seciei de producie,
preciza: .e&i ai acordat o mare importan" ndeplinirii
sarcinilor, totu&i oser# tendina de e#itare a inter#eniilor n
organizarea &i conducerea grupurilor de munc" &i, mai ales,
nmulirea fenomenelor de organizare &i conducere
221
spontan". 'n acest caz, managerul de producie constat" c"
&efii seciilor promo#eaz" stilurile de management:
a) ezitant i autoritar;
b) ovielnic i birocratic;
c) autocratic i permisiv;
d) autoritar i indiferent;
e) promotor i evaziv.
238. .omnul Erat6 Biro, .irectorul economic al ).(. P>+M+B,
).%., este caracterizat de c"tre suordonai astfel: Este un
director acti#, emite puine idei, respect" ntocmai ordinele &i
normele pe care le consider" ca dogme. >ezultatele l intereseaz"
foarte puin de&i se autoapreciaz" ca producti#. Este ine
informat asupra rezultatelor anterioare ale ntreprinderii.
(are stil de management este caracteristic domnului Erat6 Biro
0
a) altruist;
b) autocrat;
c) birocrat;
d) delstor;
e) ezitant.
239. =ruparea stilurilor de management, n funcie de
autoritatea managerial", n trei tipuri de az" ?autoritar,
democrat, permisi#@ &i trei tipuri intermediare ?paternalist,
ma-oritar &i permisi# cu discuii@ a fost realizat" de:
a) G. 7elbin;
b) *. GcHregor;
c) I.J. Ceddin;
d) 5. GaKer;
e) Fraian Lerseni.
239. )tilurile de management: repulsi#, dominant &i indiferent
sunt caracterizate n raport de:
a) atitudinea fa de responsabilitate;
b) modul de manifestare a autoritii manageriale;
c) aria deciziilor i volumul informaiilor;
222
d) interesul pentru rezultate, oameni i eficien;
e) criteriile promovate de curentul ,omportamental.
210. ,,Moti#aia prin adoptare/ se caracterizeaz" prin faptul
c" indi#idul:
a) ader la obiectivele ntreprinderii cu sperana c i va realiza
scopurile;
b) consider obiectivele ntreprinderii mai presus de cele
personale;
c) accept scopul comun numai dac este stimulat material
d) individul are o contiin profund de apartenen la
organizaie
e) accept modelul de antrenare propus de manager.
211. %utonomia, ca factor de influen" a profilului stilului de
management, #izeaz":
a) domeniul conceptual;
b) domeniul acional;
c) domeniul conceptual i acional;
d) legtura dintre decizie i efectele sale;
e) motivarea personalului.
212. .in punct de #edere al stilului de management, atitudinea
fa" de responsailitate reprezint":
a) o trstur de caracter;
b) o norm de conduit;
c) un criteriu de caracterizare unidimensional a stilurilor de
management;
d) un criteriu de caracterizare multidimensional a stilurilor de
management;
e) un criteriu de eficien al stilului de management.
213. =ruparea stilurilor de management n: autoritar,
democrat &i permisi# se realizeaz" n funcie de:
a) atitudinea fa de responsabilitate;
b) modul de manifestare a autoritii manageriale;
c) modul de manifestare n relaiile interumane;
d) comportamentul i atitudinea;
223
e) gradul de ncredere n msurile de natur organizatoric.
211. .in punct de #edere multidimensional, n gruparea
stilurilor de management sunt utilizate urm"toarele criterii:
a) atitudinea fa de responsabilitate;
b) modul de manifestare a autoritii manageriale;
c) specificul cultural-organizaional al ntreprinderii;
d) interesul pentru rezultate, oameni i eficien;
e) comportamentul i atitudinea.
212. )tilurile de management, dup" aria deciziilor &i #olumul
informaiilor, sunt:
a) ec&ilibrat, dispus la risc, speculativ, nec&ibzuit, ezitant,
ovielnic i fricos;
b) altruist, autocrat, ezitant, dominant, indiferent, permisiv i
ec&ilibrat;
c) promotor, birocrat, evaziv, dispus la risc, delstor, realizator
i autocrat;
d) speculativ, dispus la risc, realizator, birocrat, ec&ilibrat,
ezitant i ovielnic;
e) ncrezut, nec&ibzuit, speculativ, evaziv, delstor, ezitant i
altruist.
217. (e caracteristicile sunt proprii persoanelor cu stilul de
management dominant0
a) plaseaz responsabilitatea n sarcina subordonailor;
b) nu accept idea c pot grei;
c) refuz promovarea n funcii de conducere;
d) manifest respect exagerat fa de independena celorlali;
e) evit interveniile n organizarea grupurilor.
218. )tilul de management democrat se caracterizeaz" prin:
a) atragerea subordonailor la stabilirea obiectivelor i
repartizarea sarcinilor;
b) randamentul grupului nu se reduce semnificativ n absena
managerului;
c) interes profesional limitat al subordonailor;
d) accent pe organizare i conducere spontan;
23!
e) evitarea oricror intervenii n organizarea grupurilor.
219. Prin stil de management nelegem:
a) modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le
revin;
b) modalitatea de delegare a autoritii;
c) atitudinea managerilor fa de subordonai;
d) ansamblul rolurilor pe care le interpreteaz;
e) ansamblul trsturilor cum sunt: carism, creativitate i
flexibilitate.
219. <endina de atitudine, ca un criteriu de apreciere a
stilului de management, se refer" la predominana accept"rii:
a) uneia din teoriile formulate de *. Gc. Hregor;
b) participrii subordonailor la stabilirea obiectivelor;
c) participrii subordonailor la repartizarea sarcinilor;
d) utilizrii metodelor participative de management;
e) promovrii stilului autoritar de management.
23%

You might also like