2009

PEMODELAN DINAMIKA SISTEM RANCANGBANGUN
MANAJEMEN RANTAI PASOKAN INDUSTRI TEH HIJAU

TOMY PERDANA

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009

SURAT PERNYATAAN MENGENAI DISERTASI DAN
SUMBER INFORMASI

Dengan ini saya menyatakan bahwa disertasi berjudul Pemodelan
Dinamika Sistem Rancangbangun Manajemen Rantai Pasokan Industri Teh
Hijau adalah karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum
diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber
informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak
diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam
daftar pustaka di bagian akhir disertasi ini.

Bogor, Mei 2009

Tomy Perdana
NIM F361040021

ABSTRACT

TOMY PERDANA. System Dynamics Modelling for The Design of Green Tea
Industry Supply Chain Management. Under the guidance of E. Gumbira-Said, M.
Syamsul Maarif, dan M. Tasrif.

In the recent competitive era, business actors should aware that
competition among supply chains was the condition faced by their business. This
condition required a supply chain management theory and practice integrating
the management of business functions in an inter-organizational relation.
This research used system dynamics methodology aiming to design for
green tea industry supply chain management. In addition, this research
developed a supply chain management performance measurement, which
integrated balanced scorecard performance measurement with value-added
measurement.
In The Channel Master company, the vertical integration strategy had
been used by having its own tea plantation and a tea processing unit, the vertical
coordination strategy had been employed with tea smallholders plantation; and
made-tea procurement from open market. In responding the consumer order
dynamics, green tea industry supply chain utilized hybrid production system,
which collated pull-push system and employed distribution center as customer
order decoupling point. Likewise, tea processing industry used crude tea quality
engineering and green leaf tea quality engineering.
This research resulted in design for green tea industry supply chain
management that capable to improved value-added and profit gained by tea
smallholders, improve The Channel Master profit and fulfill consumer satisfaction.
Factors influencing supply chain management theory implementation were the
institutional innovation model development policy in terms of tea smallholders
relationship management with agroindustry cooperative in green leaves tea
delivering system, and agroindustry cooperative relationship management with
global market oriented company by strategic alliance.

Keywords:

management, supply chain, tea industry, strategy, balanced
performance, value added

RINGKASAN

TOMY PERDANA. Pemodelan Dinamika Sistem Rancangbangun Manajemen
Rantai Pasokan Industri Teh Hijau. Di bawah bimbingan E. Gumbira-Said,
M. Syamsul Maarif, dan M. Tasrif.

Dalam persaingan saat ini, para pelaku usaha dituntut untuk menyadari
bahwa persaingan yang terjadi merupakan persaingan antar jaringan rantai
pasokan. Kondisi tersebut menuntut adanya teori dan praktek manajemen rantai
pasokan yang mampu mengintegrasikan pengelolaan berbagai fungsi bisnis
dalam suatu hubungan antar-organisasi.
Upaya penerapan teori dan praktek manajemen rantai pasokan pada
agribisnis dan agroindustri di negara berkembang seperti Indonesia menimbulkan
beberapa pertanyaan yang menarik untuk dikaji, yaitu : Apakah teori manajemen
rantai pasokan yang berasal dari industri manufaktur di negara maju dapat
diterapkan dan dikembangkan pada agribisnis dan agroindustri di Indonesia yang
karakteristiknya berbeda secara budaya dan kebijakan pemerintahnya?, Apakah
penerapan teori manajemen rantai pasokan tersebut akan meningkatkan kinerja
para pelaku usaha agribisnis dan agroindustri yang terlibat dalam suatu rantai
pasokan?, Siapakah yang mendapatkan manfaat yang paling banyak dari
penerapan teori manajemen rantai pasokan?, Faktor-faktor apakah yang
menentukan keberhasilan dan atau ketidakberhasilan penerapan teori
manajemen rantai pasokan di negara berkembang seperti Indonesia?.
Penelitian ini bertujuan untuk membuat rancangbangun manajemen rantai
pasokan industri teh hijau. Selain itu, penelitian ini juga menghasilkan suatu
sistem pengukuran kinerja manajemen rantai pasokan yang mengintegrasikan
pengukuran kinerja berimbang (balanced scorecard) dengan pengukuran nilai
tambah. Dalam upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan, penelitian ini
menggunakan metodologi Dinamika Sistem (System Dynamics) yang merupakan
pendekatan pemodelan berbasis berpikir sistemik serta menggunakan perspektif
berdasarkan umpan balik informasi dan delays untuk memahami dinamika
perilaku yang kompleks dari sistem fisika, sistem biologis dan sistem sosial yang
terjadi pada manajemen rantai pasokan industri teh hijau.
Perusahaan The Channel Master dalam menjalankan manajemen rantai
pasokan industri teh hijau melakukan strategi integrasi vertikal (vertical
integration) dengan memiliki perkebunan teh dan pabrik pengolahan,
menerapkan strategi koordinasi vertikal (vertical coordination) dengan

perkebunan rakyat serta melakukan pembelian teh jadi (made tea) dari pasar
terbuka yang berasal dari industri pengolahan teh hijau lainnya. Penerapan
ketiga strategi tersebut menyebabkan jaringan rantai pasokan yang terbentuk
menjadi multiple levels dan kompleks.
Model rancangbangun manajemen rantai pasokan industri teh hijau
dibuat berdasarkan praktek manajemen rantai pasokan teh hijau yang terjadi
saat ini serta hasil eksperimen simulasi rancang ulang manajemen rantai
pasokan industri teh hijau. Model rancangbangun tersebut terdiri atas dua belas
sub model, yaitu sub model pengiriman pucuk teh ke pabrik, sub model pemetik
perkebunan perusahaan, sub model penjualan pucuk teh kebun rakyat, sub
model pemetik perkebunan rakyat, sub model manajemen kapasitas pabrik teh,
sub model tenaga kerja pabrik, sub model rekayasa kualitas, sub model proses
akhir di pabrik, sub model manajemen persediaan teh di pusat distribusi, sub
model pasar dan pesanan teh, sub model keuangan pekebunan rakyat serta sub
model keuangan perusahaan.
Secara spesifik dalam model rancangbangun tersebut dikembangkan
penerapan sistem produksi hibrida (hybrid production system) yang
menggabungkan sistem dorong (push system) yang menjadi karakteristik khas
perkebunan dengan sistem tarik (pull system) yang menempatkan pusat
distribusi sebagai titik pemisahnya (customer order decoupling point/CODP).
Sistem dorong terjadi pada rangkaian sub model rekayasa kualitas teh, sub
manajemen kapasitas pabrik, sub model pengiriman pucuk ke pabrik dan sub
model penjualan pucuk kebun rakyat, sedangkan sistem tarik terjadi pada
rangkaian sub model manajemen persediaan di pusat distribusi dan sub model
proses akhir di pabrik.
Selain itu, dalam model rancangbangun tersebut dikembangkan pula sub
model rekayasa kualitas industri pengolahan teh hijau yang terdiri atas rekayasa
kualitas teh curah dan rekayasa kualitas pucuk teh. Rekayasa kualitas teh curah
dilakukan dengan cara penyesuaian kualitas dari kelompok kualitas yang lebih
tinggi ke kelompok kualitas yang lebih rendah, sedangkan rekayasa kualitas
pucuk teh dilakukan dengan menetapkan arahan pemetikan pucuk teh menjadi
kualitas pucuk teh yang lebih baik. Pengembangan sistem produksi hibrida dan
rekayasa kualitas dalam manajemen rantai pasokan industri teh hijau tersebut
dilakukan dalam upaya merespon dinamika pesanan konsumen teh hijau.

Dalam upaya mengetahui kinerja penerapan strategi manajemen rantai
pasokan industri teh hijau, dilakukan pengembangan sistem pengukuran kinerja
berimbang antara aspek efisiensi (efficiency) dan keadilan (justice). Pengukuran
aspek efisiensi dilakukan dengan menggunakan indikator kinerja kartu
berimbang (balanced scorecard), sedangkan aspek keadilan diukur dengan
indikator nilai tambah (value added). Secara implisit, dalam balanced scorecard
yang dikembangkan dilakukan juga pengukuran efektivitas, fleksibilitas dan
inovasi.
Dalam upaya mengembangkan manajemen rantai pasokan industri teh
hijau agar meningkatkan nilai tambah dan keuntungan bagi perkebunan rakyat
serta perusahaan, dilakukan pengembangan model rancangbangun dengan
melakukan eksperimen simulasi berupa penerapan tiga skenario pengembangan
yang terdiri atas : (I) peningkatan jumlah luas lahan produktif perkebunan rakyat
menjadi 400 hektar, artinya terjadi penambahan jumlah perkebunan rakyat yang
bermitra dengan perusahaan, (II) perusahaan menetapkan kebijakan
pengurangan cakupan persediaan untuk setiap kelompok kualitas teh dari 30 hari
menjadi 15 hari, dan (III) melakukan rancang ulang manajemen rantai pasokan
industri teh berupa pengembangan inovasi kelembagaan rantai pasokan industri
teh.
Dalam skenario I dan II dilakukan perubahan parameter model, hasil yang
diperoleh adalah terjadi peningkatan keuntungan usaha yang diperoleh
perusahaan The Channel Master, sedangkan perkebunan rakyat tidak
mengalami perubahan pada keuntungan usahanya. Dalam skenario III dilakukan
perubahan struktural model yang dibagi ke dalam dua bagian, yaitu skenario IIIA
yang menerapkan inovasi kelembagaaan berupa tata kelola hubungan kebun
rakyat dengan koperasi agroindustri berupa sistem penyerahan pucuk teh,
sedangkan skenario IIIB menerapkan tata kelola hubungan kebun rakyat dengan
koperasi agroindustri berupa sistem transaksi pucuk teh. Hasil skenario IIIA
mampu meningkatkan nilai tambah dan keuntungan yang diperoleh perkebunan
rakyat serta mampu meningkatkan keuntungan perusahaan dan memelihara
kepuasan konsumen secara bersamaan. Hasil skenario IIIB hanya mampu
meningkatkan keuntungan perusahaan dan memelihara kepuasan konsumen
saja, sedangkan peningkatan keuntungan dan nilai tambah perkebunan rakyat
tidak terjadi.

@ Hak cipta milik IPB, Tahun 2009
Hak cipta dilindungi undang-undang
1. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan
atau menyebutkan sumber.
a. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan
karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu
masalah.
b. Pengutipan tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB.
2. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya
tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.

PEMODELAN DINAMIKA SISTEM RANCANGBANGUN


TOMY PERDANA

Disertasi
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar
Doktor
Pada Program Studi Teknologi Industri Pertanian

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009

Ujian Tertutup
Penguji Luar Komisi : Dr. Ir. Amril Aman

Ujian Terbuka
Penguji Luar Komisi : Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng
Dr. Ir. Ahmad Dimyati, MSc

Judul Disertasi

Nama
NRP
Program Studi

: Pemodelan Dinamika Sistem Rancangbangun Manajemen
Rantai Pasokan Industri Teh Hijau
: Tomy Perdana
: F361040021
: Teknologi Industri Pertanian

Disetujui,
Komisi Pembimbing

Prof. Dr. Ir. E. Gumbira Said, MA.Dev
Ketua

Dr. Ir. Muhammad Tasrif, M.Eng
Anggota

Ketua Program Studi
Teknologi Industri Pertanian

Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran

Tanggal Ujian : 8 Mei 2009

Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Maarif, M.Eng
Anggota

Diketahui

Dekan Sekolah Pascasarjana

Prof. Dr.Ir. Khairil A. Notodiputro, MS

Tanggal Lulus :

PRAKATA

Puji dan syukur dipanjatkan ke hadirat Allah SWT karena atas rahmat dan
karunia-Nya, disertasi ini dapat diselesaikan sebagaimana mestinya. Disertasi ini
merupakan hasil penelitian yang disusun dalam rangka memenuhi salah satu
syarat untuk memperoleh gelar Doktor pada Program Studi Teknologi Industri
Pertanian, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor.
Disertasi ini berjudul Pemodelan Dinamika Sistem Rancangbangun
Manajemen Rantai Pasokan Industri Teh Hijau. Penelitian ini dilakukan pada
rantai pasokan industri teh hijau Jawa Barat yang berorientasi pasar global.
Penelitian ini menghasilkan model dinamika sistem rancangbangun manajemen
rantai pasokan industri teh hijau yang terintegrasi dengan sistem pengukuran
kinerja berimbang antara aspek efisiensi dan keadilan.
Disertasi ini dapat diselesaikan dengan baik atas dukungan dan bantuan
banyak pihak. Dalam kesempatan ini, penulis menyampaikan penghargaan dan
ucapan terima kasih yang tulus kepada para personalia di bawah ini :
1.

2.

3.
Prof. Dr. Ir. E. Gumbira-Said, MA.Dev selaku ketua komisi pembimbing,
Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Maarif, M.Eng dan Dr. Ir. Muhammad Tasrif, M.Eng
selaku anggota komisi atas segala bimbingan dan arahan selama penelitian
dan penyusunan disertasi ini.
Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran selaku ketua program studi Teknologi Industri
Pertanian atas dorongan semangat dan kemudahan yang diberikan selama
penyelesaian studi serta kepada seluruh sivitas akademika Program Studi
Teknologi Industri Pertanian atas segala bantuannya.
Dr. Ir. Sugiyono, M.App.Sc selaku wakil dekan Fakultas Teknologi Pertanian
IPB dan pimpinan sidang tertutup yang telah memberikan arahan untuk
perbaikan disertasi ini.
4.

5.

6.
Dr.Ir. Amril Aman dan Dr. Ir. Ani Suryani, DEA selaku penguji luar komisi
dalam sidang tertutup yang telah memberikan arahan untuk perbaikan
disertasi ini.
Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng dan Dr. Ir. Ahmad Dimyati, MSc selaku
penguji luar komisi dalam sidang terbuka.
Prof. Dr. Ir. Ganjar Kurnia, DEA selaku Rektor Universitas Padjadjaran yang
telah memberikan ijin untuk menempuh Program Doktor pada Program Studi
Teknologi Industri Pertanian Sekolah Pascasarjana Insitut Pertanian Bogor.

i

7.

8.

9.

Prof. Dr. Ir. H.A. Riskawa, MSc.AD (Alm) serta guru besar lainnya di Jurusan
Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas Pertanian Universitas Padjadjaran yang
telah memberikan dorongan untuk menyelesaikan program doktor ini.
Ketua Jurusan, Ketua Program Studi serta seluruh sivitas akademika
Program Studi Agribisnis Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian Fakultas
Pertanian, Universitas Padjadjaran yang telah memberikan dorongan
semangat untuk menyelesaikan program doktor ini.
Ir. Trisna Insan Noor DEA, Dr. Ir. Rochadi Tawaf MS, Achdiya Kusumah SP,
Mahra Arari SP, Bagus Raspati SP, Kusnandar STP dan Dian Purwanto SP
selaku personalia pada Divisi Dinamika Inovasi dan Kelembagaan, Lembaga
Penelitian dan Pengabdian Kepada Masyarakat, Universitas Padjadjaran
yang telah memberikan dorongan semangat untuk menyelesaikan program
doktor ini.
10. Ketua Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat Universitas
Padjadjaran yang telah memberikan kesempatan untuk mendapatkan
fasilitas pembiayaan Penelitian Andalan dan Penelitian Dosen Muda
untuk membiayai sebagian penelitian disertasi ini.
11. Ir. Sofyan Nataprawira, MP selaku Sekretaris Daerah Pemerintah Daerah
Kabupaten Bandung dan Ir. Tisna Umaran, MP selaku Kepala Dinas
Pertanian, Kehutanan dan Perkebunan pada Pemerintah Daerah Kabupaten
Bandung yang telah memberikan kesempatan untuk mendapatkan fasilitas
pembiayaan untuk sebagian penelitian disertasi ini.
12. Drs. Teguh Kustiono MP, Ir. Sukiman Sumarto MP, Ir. Odi Rusmiadi,
Ir. Wildan Mustofa MM, Ir. Teten. W. Avianto MT, Drs. Sjaiful Bahri MComm
serta personalia lainnya yang telah menjadi nara sumber serta memberikan
bantuan fasilitas dan pengetahuan dalam penyelesaian penelitian ini.
13. Rekan-rekan mahasiswa Program Doktor pada Program Studi Teknologi
Industri Pertanian, khususnya angkatan 2004 atas kebersamaannya selama
perkuliahan dan penyelesaian disertasi ini.
14. Kedua orang tua tercinta, Bapak H. Andang Sapardan dan Mamah Hj. Diah
Radyana yang senantiasa memberikan dorongan semangat dan bantuan
materi, demikian juga kedua orang adik tercinta, Arie Gastia, SSos dan
Bayu Kharisma SE.MM.ME yang telah memberikan dorongan semangat dan
bantuan materi, kedua mertua tercinta, Bapak H. Yunus dan Mamah

ii

Hj. Ratnasari serta semua kakak dan adik ipar yang telah memberikan doa
dan semangat untuk menyelesaikan program doktor ini.
15. Isteri tercinta, Lisnasari SPt serta kedua anak tercinta, Hanifa Hasna
Perdana dan Muhammad Defalah Ramadhan atas dorongan semangat, doa
dan kasih sayang yang tiada henti.
Ucapan terima kasih juga disampaikan kepada semua pihak yang telah
membantu penulis dalam penyelesaian disertasi ini. Akhirnya, semoga disertasi
ini bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, Mei 2009

Tomy Perdana

iii

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bandung pada tanggal 13 Desember 1973 sebagai
anak pertama dari pasangan H. Andang Sapardan dan Hj. Diah Radyana. Gelar
Sarjana Pertanian (S.P) diperoleh dari Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian,
Fakultas Pertanian, Universitas Padjadjaran pada tahun 1996. Penulis
menyelesaikan pendidikan S2 pada Program Magister Manajemen Agribisnis,
Institut Pertanian Bogor pada tahun 2000. Selanjutnya, pada tahun 2004
menempuh pendidikan program doktor di Program Studi Teknologi Industri
Pertanian, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Beasiswa pendidikan
program doktor diperoleh dari program BPPS Departemen Pendidikan Nasional.
Sejak 1 Februari 1997 sampai sekarang penulis bekerja sebagai staf
pengajar di Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Universitas
Padjadjaran. Selain sebagai pengajar, penulis juga aktif sebagai peneliti dan
pendamping ahli pada Divisi Dinamika Inovasi dan Kelembagaan, Lembaga
Penelitian dan Pengabdian Kepada Masyarakat, Universitas Padjadjaran,
Bandung.
Pada tahun 1997, penulis menikah dengan Lisnasari, SPt dan dikaruniai
dua orang anak yang bernama Hanifa Hasna Perdana dan Muhammad Defalah
Ramadhan.
Selama mengikuti pendidikan program doktor, penulis telah menulis dan
melakukan publikasi beberapa artikel ilmiah sebagai berikut :
1. Perdana T, Gumbira-Said E, Maarif MS dan Tasrif M. 2008. Dampak
Penerapan Manajemen Rantai Pasokan Terhadap Kinerja Pelaku Industri
Teh, telah dipresentasikan di Joint Seminar Japan-Indonesia Seminar on
Technology Transfer and National Seminar on Industrial Systems
Planning 2008 : Technology Transfer and Industrial Competitiveness
pada tanggal 27-28 Maret 2008. Kerjasama Kelompok Keahlian Sistem
Industri dan Tekno Ekonomi Program Studi Teknik Industri Fakultas
Teknologi Industri Institut Teknologi Bandung, Graduate School of
Engineering, Graduate School for International Development and
Cooperation Collaborative Research Center Hiroshima University serta
telah dipublikasikan pada Jurnal Sosioekonomika Universitas Lampung
Volume 14 Nomor 1 Juni 2008 (terakreditasi
55/DIKTI/Kep/2005.

iv
dengan SK No.

2. Perdana T, Gumbira-Said E, Maarif MS dan Tasrif M. 2008.

Dinamika
Rekayasa Kualitas Dalam Rantai Pasokan Industri Teh, telah
dipresentasikan pada Seminar Penelitian Unggulan Fakultas pada Pekan
Ilmiah Dies Natalis Universitas Padjadjaran ke 51 tanggal 23 Oktober
2008.
3. Perdana T, Gumbira-Said E, Maarif MS dan Tasrif M. 2008. Model
Sistem Produksi Hibrida Dalam Rantai Pasokan Industri Teh, telah
dipublikasikan pada Prosiding Seminar Nasional Sains dan Teknologi II
yang diselenggarakan Universitas Lampung pada tanggal 17-18
Nopember 2008.
4. Perdana T, Gumbira-Said E, Maarif MS dan Tasrif M. 2008. Model
Pengembangan Inovasi Kelembagaan Dalam Rantai Pasokan Industri
Teh, telah dipublikasikan pada Jurnal SOCA (Socio-Economic of
Agriculture and Agribusiness) Universitas Udayana Volume 9 Nomor 1
Februari 2009 (terakreditasi dengan SK No. 108/DIKTI/Kep/2007).
5. Perdana T, Gumbira-Said E, Maarif MS dan Tasrif M. 2009. Dinamika
Sistem Kinerja Berimbang Manajemen Rantai Pasokan Industri Teh Hijau.
Telah diterima untuk dipresentasikan dan dipublikasikan pada Seminar
Nasional Teknik Industri dan Manajemen Produksi IV yang
diselenggarakan Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknologi Industri
Institut Teknologi Surabaya pada tanggal 20 Agustus 2009.
Karya-karya ilimiah tersebut merupakan bagian dari Disertasi program
doktor penulis.

v

vi

DAFTAR ISI

Halaman
DAFTAR ISI .........................................................................................................vi
DAFTAR GAMBAR .............................................................................................viii
DAFTAR TABEL .................................................................................................x
DAFTAR LAMPIRAN ..........................................................................................xi

PENDAHULUAN ..................................................................................................1
Latar Belakang .....................................................................................................1
Tujuan Penelitian ..................................................................................................5
Ruang Lingkup Penelitian.....................................................................................6

TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................................7
Perkembangan Teori Manajemen Rantai Pasokan ..........................................7
Penerapan Teori dan Praktek Manajemen Rantai Pasokan pada
Agribisnis dan Agroindustri ............................................................................15
Penerapan Teori dan Praktek Manajemen Rantai Pasokan
Agribisnis dan Agroindustri di Negara Berkembang ...................................18
Nilai Tambah Pertanian dan Analisis Nilai Tambah Agroindustri ....................20
Pengukuran Kinerja Manajemen Rantai Pasokan dengan Balanced
Scorecard .......................................................................................................24
Pendekatan Sistem dan Dinamika Sistem.........................................................31
Industri Teh ...........................................................................................................34
Penelitian Sebelumnya Terkait dengan Topik yang Dikaji ...............................38

METODA PENELITIAN.......................................................................................42
Kerangka Kerja Penelitian ..................................................................................42
Tempat dan Waktu Penelitian ...........................................................................44
Tata Laksana Penelitian .....................................................................................44
Pengumpulan Data, Informasi dan Pengetahuan ........................................44
Pengolahan Data ............................................................................................46

STRUKTUR MODEL RANCANGBANGUN MANAJEMEN RANTAI
PASOKAN INDUSTRI TEH HIJAU....................................................................48
Model Umum .......................................................................................................48
Diagram Sebab Akibat ........................................................................................50
Batas Model ................................................................................................. 57
Diagram Sub Model ...................................................................................... 59
Sub Model Pengiriman Pucuk Teh Ke Pabrik ..............................................60
Sub Model Pemetik Perkebunan Perusahaan .............................................61
Sub Model Penjualan Pucuk Teh Kebun Rakyat .......................................62
Sub Model Pemetik Perkebunan Rakyat .....................................................64
Sub Model Manajemen Kapasitas Produksi Pabrik Teh..............................65
Sub Model Tenaga Kerja Pabrik ...................................................................68
Sub Model Rekayasa Kualitas .....................................................................69
Sub Model Proses Akhir di Pabrik ...............................................................72
Sub Model Manajemen Persediaan Teh Di Pusat Distribusi .....................74

vii

Halaman

Sub Model Pasar dan Pesanan Teh ......................................................... 78
Sub Model Keuangan Perusahaan ........................................................... 79
Sub Model Keuangan Perkebunan Rakyat ............................................... 83
Validasi Model .............................................................................................. 85

PERILAKU MODEL DAN KINERJA RANCANGBANGUN MANAJEMEN
RANTAI PASOKAN INDUSTRI TEH HIJAU.....................................................91
Perilaku Model .....................................................................................................91
Perilaku Pengiriman Pucuk Teh Ke Pabrik ............................................... 93
Perilaku Penjualan Pucuk Teh Kebun Rakyat ......................................... 94
Perilaku Kapasitas Pabrik Pengolahan Teh Hijau .................................... 96
Perilaku Rekayasa Kualitas Teh ............................................................... 98
Perilaku Proses Akhir Dalam Pabrik ......................................................... 100
Perilaku Pusat Distribusi ........................................................................... 101
Perilaku Pasar .......................................................................................... 102
Perilaku Kinerja Berimbang ...............................................................................103
Perspektif Keuangan .....................................................................................104
Perspektif Konsumen .....................................................................................105
Perspektif Proses Bisnis Internal .................................................................106
Perspektif Pertumbuhan (Inovasi) dan Pembelajaran ...............................107
Perspektif Nilai Tambah .................................................................................109

ANALISIS KEBIJAKAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN RANTAI
PASOKAN INDUSTRI TEH HIJAU ............................................................... 111
Skenario I ............................................................................................................112
Skenario II ...........................................................................................................115
Skenario III ...........................................................................................................117
Implikasi Hasil Penelitian Terhadap Model Rancangbangun Manajemen
Rantai Pasokan Agroindustri di Negara Berkembang ............................. 126
Kontribusi Metodologi Dinamika Sistem ........................................................ 129

KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................131
Kesimpulan .................................................................................................... 131
Saran Pengembangan Model ........................................................................ 133

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................135

LAMPIRAN ..........................................................................................................142

viii

DAFTAR GAMBAR

No

1

2
3
4
5
6

7

8

9

10

11

12
13
14

15
16
17
18

19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Nama

Manajemen Rantai Pasokan : Integrasi dan Pengelolaan Proses
Bisnis Sepanjang Rantai Pasokan ( Croxton et al., 2001)........
Kerangka Kerja Manajemen Rantai Pasokan (Croxton et al, 2001)...
Jaringan Kerja Logistik (Simchi-Levi et al., 2000)...............................
Peluang Nilai Tambah Dalam Pertanian (Amanor-Boadu, 2005)......
Kerangka Kerja Balanced Scorecard (Brewer dan Speh, 2000).
Keterkaitan Manajemen Rantai Pasokan dan Balanced Scorecard
(Brewer dan Speh, 2000).......................................
Kerangka konseptual sistem pengukuran kinerja manajemen rantai
pasokan menggunakan Balanced Scorecard (Brewer dan Speh,
2000)...................................................................................................
Diagram Sebab Akibat Sistem Persediaan dalam Rantai Pasokan
(Bell et al. ,2003).................................................................................
Diagram Sistem Persediaan dalam Rantai Pasokan (Bell et al.,
2003)................................................................................
Diagram Alir Pengolahan Teh Hitam Orthodox (Pusat Penelitian
Teh dan Kina Gambung, 1994; Unilever Bestfoods Beverages,
2003)...................................................................................................
Diagram Alir Pengolahan Teh Hijau (Pusat Penelitian Teh dan Kina
Gambung, 1994; Unilever Bestfoods Beverages, 2003).....................
Rantai Pasokan Industri Teh...............................................................
Kerangka Kerja Penelitian...................................................................
Rantai Pasokan Terkait Dengan PT. Kantor Bersama Perkebunan
(KBP) Chakra......................................................................................
Perancangan Model Dinamika Sistem (Tasrif, 2004)..........
Model Umum Rancangbangun Pasokan Industri Teh Hijau...............
Proses Industri Pengolahan Teh Hijau................................................
Diagram Sebab Akibat Rancangbangun Rantai Pasokan Industri
Teh Hijau .........................................................................................
Keterkaitan Antar Diagram Sub Model................................................
Diagram Sub Model Pengiriman Pucuk Teh Ke Pabrik.......................
Diagram Sub Model Pemetik Perkebunan Perusahaan..........
Diagram Sub Model Penjualan Pucuk Teh Kebun Rakyat.........
Diagram Sub Model Pemetik Perkebunan Rakyat........
Diagram Sub Model Manajemen Kapasitas Produksi Pabrik Teh......
Diagram Sub Model Tenaga Kerja Pabrik.............
Diagram Sub Model Rekayasa Kualitas Teh.....
Diagram Sub Model Proses Akhir di Pabrik...........
Diagram Sub Model Persediaan Teh di Pusat Distribusi................
Diagram Sub Model Pasar dan Pesanan Teh...........
Diagram Sub Model Keuangan Perusahaan......
Diagram Sub Model Keuangan Perusahaan (Lanjutan)...
Diagram Sub Model Keuangan Perkebunan Rakyat.....
Diagram Sub Model Keuangan Perkebunan Rakyat (Lanjutan)..
Analisis Sensitivitas Keuntungan Perusahaan..........
Perilaku Pemetikan Pucuk Teh Di di Perkebunan Perusahaan.
Perilaku Pengiriman Pucuk Teh ke Pabrik......................

Halaman

9
10
10
23
26

29

30

33

34

35

36
37
43

45
47
49
50

51
60
61
62
63
65
67
68
70
73
77
79
80
82
83
84
90
93
94

ix

Halaman

37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51

52

53
54

55
56

57

58

59
60

61
62

Perilaku Pemetikan Pucuk Teh Perkebunan Rakyat...............
Perilaku Penjualan Pucuk Teh Dari Kebun Rakyat Ke Pabrik.
Perilaku Kapasitas Berjalan Pabrik.........
Perilaku Jumlah Pucuk Teh Yang Diolah Dalam Pabrik......
Perilaku Rekayasa Kualitas Teh G1 Ke Teh G2..........
Perilaku Rekayasa Kualitas Teh G2 Ke Teh G3..........
Perilaku Teh Dalam Proses Akhir Dalam Pabrik.................
Perilaku Teh Di Pusat Distribusi.................
Perilaku Dinamika Pesanan Pasar................
Indikator Tingkat Keuntungan.........
Indikator Pesanan Terpenuhi..........
Indikator Persediaan Teh Kadaluarsa............
Indikator Produktivitas Tenaga Kerja..........
Indikator Nilai Tambah..........
Dampak Skenario I Terhadap Pesanan Pucuk Yang Terpenuhi
Kebun Rakyat...............................
Dampak Skenario I Terhadap Tingkat Keuntungan Kebun Rakyat
dan Nilai Tambah Kebun Rakyat Mitra Per Hektar..........................
Dampak Skenario I Terhadap Tingkat Keuntungan Perusahaan .......
Dampak Skenario II Terhadap Persediaan Teh dan Laju Kadaluarsa
Teh di Pusat Distribusi.................................
Dampak Skenario II Terhadap Tingkat Keuntungan Perusahaan...
Rancang Ulang Sistem Manajemen Rantai Pasokan Industri Teh
Hijau....................................................................................................
Diagram Sebab Akibat Pengembangan Model Inovasi
Kelembagaan Dalam Rantai Pasokan Industri Teh Hijau...................
Dampak Skenario III Terhadap Nilai Tambah dan Tingkat
Keuntungan Perkebunan Rakyat.........
Dampak Skenario III Terhadap Tingkat Keuntungan Koperasi.......
Dampak Skenario III Terhadap Nilai Tambah Dan Tingkat
Keuntungan Perusahaan...........
Dampak Skenario III Terhadap Persepsi Konsumen............
Model Rancangbangun Manajemen Rantai Pasokan Agroindustri
Yang Efisien dan Berkeadilan.......................................................... ...

95
96
97
98
99
100
101
102
103
105
106
107
108
109

113

114
115

116
117
119

120

122
123

124
125
128

x

DAFTAR TABEL

No

1
2

3

4
5
6
7
8
9

10

Nama

Komponen Utama Manajemen Rantai Pasokan.............
Tipologi Peluang dalam Inisiatif Nilai Tambah (Amanor-
Boadu, 2005).................................................................................
Model perhitungan nilai tambah berdasarkan metode
Hayami dan Kawagoe (Hayami dan Kawagoe,1993 ; Gumbira-
Said dan Intan, 2000)........................................................
Batas Model........
Validasi Model............
Validasi Model (Lanjutan)..........
Rekapitulasi Penilaian Statistik Data Hasil Simulasi.........................
Indikator Kinerja Kunci Yang Dimodelkan...........
Parameter Model Simulasi Kondisi Aktual Dan Skenario
Pengembangan Manajemen Rantai Pasokan Industri Teh Hijau.....
Parameter Model Simulasi Kondisi Aktual Dan Skenario
Pengembangan Manajemen Rantai Pasokan Industri Teh Hijau
(lanjutan)...........................................................................................

Halaman

13

21

24
58
85
86
88
105

111

112

xi

DAFTAR LAMPIRAN

No

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21
22

Nama

Dokumentasi Proses Struktur Fisik Aliran Material Pucuk Teh
dan Produk Teh Hijau........................................................................
dan Produk Teh Hijau (lanjutan).......................................................
Kaidah Diagram Sub Model Dinamika Sistem (System Dynamics)
Dalam Perangkat Lunak Vensim Professional Academic
Version 5.7........................................................................................
Notasi Matematika Model Rancangbangun Dinamika Sistem
Manajemen Rantai Pasokan Industri Teh.........................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Pengiriman Pucuk
Teh Ke Pabrik..............................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Pemetik
Perkebunan Perusahaan..................................................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Penjualan Pucuk
Teh Kebun Rakyat..............................................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Pemetik
Perkebunan Perusahaan..................................................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Manajemen
Kapasitas Produksi Pabrik Teh........................................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Tenaga Kerja
Pabrik...............................................................................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Rekayasa Kualitas
Teh...................................................................................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Proses Akhir Di
Pabrik................................................................................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Persediaan Teh Di
Pusat Distribusi................................................................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Pasar dan
Pesanan Teh.....................................................................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Keuangan
Perusahaan......................................................................................
Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Keuangan
Perkebunan Rakyat..........................................................................
Validasi Perilaku Model Dalam Kondisi Ekstrim................................
Rujukan Validasi Statistika................................................................

Halaman

142

143

144
145

146

147

148

149

224

225

226

227

228

229

230

231

232

233

234

235
236
237

1

PENDAHULUAN

Latar Belakang
Dalam persaingan saat ini, para pelaku usaha dituntut untuk menyadari
bahwa persaingan yang terjadi merupakan persaingan antar jaringan rantai
pasokan. Rantai pasokan merupakan sekumpulan tiga atau lebih entitas
(organisasi maupun individual) yang secara langsung terlibat dalam aliran hulu
dan hilir dari produk, jasa, keuangan dan atau informasi dari suatu sumber ke
konsumen (Mentzer et al., 2001). Para pelaku usaha dalam suatu rantai pasokan
harus mampu menyampaikan produk yang sesuai dengan keinginan konsumen
dari segi kualitas (mutu), kuantitas, harga, waktu dan tempat yang tepat.
Kondisi tersebut menuntut adanya suatu konsep manajemen yang
mampu mengintegrasikan pengelolaan berbagai fungsi bisnis dalam suatu
hubungan antar-organisasi. Dalam memenuhi tuntutan tersebut, berkembang
suatu teori dan praktek manajemen yang dikenal dengan istilah supply chain
management atau diterjemahkan sebagai manajemen rantai pasokan.
Manajemen rantai pasokan merupakan integrasi dari proses bisnis utama
(proses bisnis, struktur jaringan dan komponen manajemen) dari pengguna akhir
melalui para pemasok yang menyampaikan produk, jasa dan informasi yang
memiliki nilai tambah bagi konsumen dan stakeholders yang lain (Croxton et al.,
2001). Manajemen rantai pasokan meliputi integrasi, koordinasi dan kolaborasi
seluruh organisasi sepanjang rantai pasokan. Hal tersebut berarti bahwa
manajemen rantai pasokan membutuhkan integrasi intra-organisasi dan antar-
organisasi (Gimenez dan Ventura, 2004). Integrasi rantai pasokan (internal dan
eksternal) merupakan pekerjaan yang sulit karena adanya perbedaan dan konflik
tujuan dari fasilitas dan pelaku yang terlibat, serta rantai pasokan merupakan
suatu sistem dinamis yang berkembang sepanjang waktu (Simchi-Levi et al.,
2000).
Dalam praktek, manajemen rantai pasokan baru berkembang pada tahun
1980-an. Pengembangan manajemen rantai pasokan berawal dari industri
manufaktur, yaitu quick response strategy pada industri tekstil di Amerika
Serikat (Lummus dan Vokurka, 1999) serta kaizen pada industri mobil
di Jepang (Fearne et al., 2001). Mengikuti sukses yang telah dilakukan dalam
industri mobil Jepang dan industri tekstil Amerika Serikat, industri manufaktur
di berbagai belahan dunia mulai memandang rantai pasokan sebagai sumber

2

penting keunggulan bersaing. Sejalan dengan hal tersebut, pada tahun 1989
para akademisi mulai mengembangkan teori manajemen rantai pasokan tersebut
(Lambert dan Siecienski , 2001).
Dalam bidang agribisnis dan agroindustri, penerapan manajemen rantai
pasokan dimulai pada tahun 1990-an pada agribisnis mawar di Amerika Serikat
dan Eropa. Perkembangan praktek dan penelitian manajemen rantai pasokan
agribisnis berkembang tidak hanya di negara maju tetapi juga berpotensi
diterapkan di negara berkembang (Woods, 2004).
Penerapan awal manajemen rantai pasokan agribisnis dan agroindustri
di negara berkembang dilakukan di tiga negara, yaitu di Ghana pada industri
buah-buahan, di Afrika Selatan pada agribisnis buah segar dan di Thailand pada
agribisnis pangan segar. Introduksi teori dan praktek tersebut dilakukan oleh Agri
Chain Competence Center Belanda yang dibiayai oleh Bank Dunia (Roekel et al.,
2002).
Selanjutnya, upaya introduksi teori manajemen rantai pasokan dalam
agribisnis dan agroindustri juga dilakukan di Indonesia. Upaya tersebut dilakukan
pada tahun 2003 oleh para peneliti dari Australia pada agribisnis pisang. Para
peneliti tersebut membandingkan rantai pasokan pisang di daerah Bayah
Kabupaten Lebak Banten dengan rantai pasokan pisang di daerah Queensland
Utara Australia. Hasil penelitian tersebut menunjukkan terjadinya perbedaan
budaya para pelaku usaha dalam rantai pasokan di kedua daerah tersebut. Hal
tersebut berdampak pada tingkat hubungan logistik pada rantai pasokan pisang
(Singgih dan Woods, 2004). Sejak tahun 2005, Direktorat Jenderal Hortikultura
Departemen Pertanian Republik Indonesia menetapkan manajemen rantai
pasokan sebagai salah satu dari enam pilar pengembangan hortikultura nasional
(Direktorat Jenderal Hortikultura Deptan RI, 2008)
Upaya penerapan teori dan praktek manajemen rantai pasokan pada
agribisnis dan agroindustri di negara berkembang seperti Indonesia menimbulkan
beberapa pertanyaan yang menarik untuk dikaji, yaitu : Apakah teori manajemen
karakteristiknya berbeda secara budaya dan kebijakan pemerintahnya?.
Pertanyaan tersebut menjadi sangat penting dengan adanya pendapat dari New
(1997) yang menyatakan bahwa rantai pasokan merupakan suatu eksploitasi
agar konsumen negara maju mendapatkan berbagai komoditas manufaktur dan

3

pertanian dengan harga yang murah dari negara berkembang. Selain itu,
terdapat beberapa pertanyaan yang lain, yaitu : Apakah penerapan teori
manajemen rantai pasokan tersebut akan meningkatkan kinerja para pelaku
usaha agribisnis dan agroindustri yang terlibat dalam suatu rantai pasokan?,
Siapakah yang mendapatkan manfaat yang paling banyak dari penerapan teori
manajemen rantai pasokan?, Faktor-faktor apakah yang menentukan
keberhasilan dan atau ketidakberhasilan penerapan teori manajemen rantai
pasokan di negara berkembang seperti Indonesia?.
Dalam upaya menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut perlu dilakukan
penelitian rancangbangun manajemen rantai pasokan pada suatu rantai pasokan
agroindustri. Penelitian dilakukan pada suatu rantai pasokan industri teh hijau.
Hal tersebut didasarkan pada berbagai permasalahan yang dihadapi oleh industri
teh di Indonesia. Walaupun merupakan salah satu kompetensi Indonesia sejak
lama, namun kinerja industri teh Indonesia dalam beberapa tahun terakhir
mengalami penurunan. Hal tersebut ditunjukkan oleh perkembangan ekspor teh
Indonesia yang terus menurun selama lima belas tahun terakhir , yaitu dari
123.900 ton pada tahun 1993 menjadi hanya 83.659 ton pada tahun 2007.
Penurunan volume ekspor tersebut mengakibatkan pangsa ekspor teh curah
Indonesia di pasar dunia menurun dari 10,8 % pada tahun 1993 menjadi 5,4 %
pada tahun 2007, termasuk didalamnya ekspor teh hijau (ITC, 2008). Kondisi
tersebut berbeda dengan pangsa ekspor negara produsen teh lainnya yang terus
meningkat (Suprihatini et al., 2004). Di lain pihak, selama periode 1992-2003
telah terjadi peningkatan impor produk-produk teh ke Indonesia dengan laju
pertumbuhan tahunan sebesar 29,8 % , yaitu dari 582 ton pada tahun 1993
menjadi 4.000 ton pada tahun 2003 (FAO, 2005).
Penelitian rancangbangun manajemen rantai pasokan industri teh hijau
diharapkan akan memberikan kontribusi berupa pengembangan teori manajemen
rantai pasokan dalam penerapannya di Indonesia. Selain itu, penelitian tersebut
akan menghasilkan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen rantai pasokan
yang mengintegrasikan sistem pengukuran kinerja berimbang (balanced
scorecard) dengan pengukuran nilai tambah. Secara implisit, balanced scorecard
mengukur juga aspek efektivitas, fleksibilitas dan inovasi suatu rantai pasokan.
Sterman (2002) mengemukakan bahwa perancangan yang tepat
terhadap suatu persoalan yang bersifat dinamis (berubah terhadap waktu) dapat
dilakukan dengan menggunakan metodologi dinamika sistem (system dynamics).

4

Dinamika sistem merupakan pendekatan yang menggunakan perspektif
berdasarkan umpan balik informasi dan delays untuk memahami dinamika
perilaku yang kompleks dari sistem fisika, sistem biologis dan sistem sosial.
Selain itu, dinamika sistem adalah salah satu pendekatan pemodelan
yang berbasis berpikir sistemik (system thinking) dan prinsip pembuatan model
dinamik (Tasrif, 2004). Asumsi utama dalam paradigma dinamika sistem adalah
struktur fenomena proses pembuatan keputusan merupakan suatu kumpulan
(assembly) dari struktur-struktur kausal yang melingkar dan tertutup (causal loop
structure).
Penggunaan metodologi dinamika sistem mampu memperbaiki
kelemahan dari penggunaan sistem pengukuran kinerja Balanced Scorecard.
Young dan Tu (2004) menyatakan bahwa Balanced Scorecard memiliki
kelemahan mendasar, yaitu sebab dan akibat (cause and effect) yang terdapat
dalam sistem pengukuran tersebut tidak terkait erat dengan waktu dan ruang.
Sejalan dengan pemikiran tersebut, Rydzak et al. (2004) menyatakan bahwa
sistem pengukuran tersebut hanya memperlihatkan hubungan satu arah,
mengabaikan waktu tunda (delays) sehingga hal tersebut akan menghasilkan
suatu strategi yang gagal. Akkermans dan Van Oorschot (2002) menambahkan
beberapa kelemahan Balanced Scorecard lainnya, yaitu tidak ada mekanisme
validasi, terlalu fokus pada internal perusahaan serta kurang keterkaitan antara
strategi dan operasi. Berdasarkan hal tersebut, kelemahan serupa terdapat
dalam sistem pengukuran kinerja rantai pasokan Balanced Scorecard yang
dikembangkan oleh Brewer dan Speh (2000).
Berdasarkan hasil penelusuran kepustakaan berupa buku dan artikel
ilmiah diketahui bahwa penelitian khusus pemodelan dinamika sistem
rancangbangun manajemen rantai pasokan industri teh hijau sejauh ini belum
pernah dilaporkan. Penelitian-penelitian yang terkait dengan industri teh yang
telah dilaporkan terbatas pada penelitian rancangbangun sistem produksi teh
yang mengintegrasikan selera konsumen dan teknologi proses produksi dan
penelitian perilaku konsumen teh (Suprihatini, 2004) dan rancangbangun model
akuntansi diferensial pada agroindustri teh hitam (Daryanto, 2004).
Di lain pihak, penelitian-penelitian yang terkait dengan manajemen rantai
pasokan masih sedikit yang membahas penerapan teori tersebut pada negara
berkembang (Singgih dan Woods, 2004). Selain itu, secara spesifik belum ada
yang membahas pada kasus industri teh hijau. Sebagian besar penelitian

5

terutama dilakukan pada industri non pertanian seperti komputer, pelabuhan dan
mesin (Angerhofer dan Angelides, 2000). Penelitian manajemen rantai pasokan
yang terkait dengan bidang pertanian baru dilakukan pada komoditas sayuran,
buah-buahan, dan pangan secara umum (Trienekens et al., 2004) ayam
pedaging (Nugroho, 2004) minyak CPO (Cahyadi, 2003) dan agroindustri farmasi
(Adiarni et al., 2005).
Selain itu, sampai dengan saat ini belum ada yang melakukan penelitian
mengenai penggunaan dinamika sistem pengukuran kinerja nilai tambah
(Hayami dan Kawagoe, 1993) dan Balanced Scorecard dalam manajemen rantai
pasokan yang bersifat antar organisasi. Penelitian yang ada baru sebatas
merancang dinamika sistem Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja suatu
perusahaan atau intra organisasi (Schoeneborn, 2003). Penggunaan metodologi
dinamika sistem dalam penelitian ini diharapkan dapat memperbaiki kelemahan
sistem pengukuran kinerja rantai pasokan Balanced Scorecard yang
dikembangkan Brewer dan Speh (2000).
Pengukuran kinerja rantai pasokan dengan menggunakan Balanced
Scorecard serta nilai tambah metode Hayami dan Kawagoe mencerminkan
pengukuran yang berimbang antara aspek efisiensi dan keadilan. Balanced
Scorecard menekankan pada pengukuran efisiensi dalam penciptaan nilai
tambah, sedangkan pengukuran nilai tambah metode Hayami dan Kawagoe
menekankan pada pengukuran keadilan berupa distribusi nilai tambah yang
dihasilkan kepada seluruh pelaku rantai pasokan yang terlibat. Dalam
pengembangan rantai pasokan agribisnis pangan, efisiensi dan keadilan tidak
selalu sejalan. Solusi pengembangan rantai pasokan yang bersifat meningkatkan
efisiensi dapat menyebabkan ketidakadilan, sehingga maksimisasi nilai tambah
tidak selalu menjadi perhatian utama bagi seluruh pelaku rantai pasokan (Bunte,
2004).
Sejalan dengan hal tersebut, New (1997) menyatakan bahwa keadilan
merupakan kriteria penting dalam pengembangan manajemen rantai pasokan.
Keadilan merupakan kebajikan utama dalam kelembagaan sosial sehingga tidak
dapat dibenarkan pengembangan aspek efisiensi dalam manajemen rantai
pasokan yang menyebabkan adanya ketidakadilan terhadap pelaku yang terlibat.
Salah satu bentuk ketidakadilan tersebut adalah penerapan manajemen rantai
pasokan hanya meningkatkan kinerja salah satu pelaku usaha, sedangkan

6

pelaku usaha yang lainnya tidak mengalami peningkatan kinerja bahkan
mengalami penurunan kinerja.

Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian disertasi ini adalah membuat model dinamika sistem
rancangbangun manajemen rantai pasokan industri teh hijau yang terintegrasi
dengan sistem pengukuran kinerja berimbang antara aspek efisiensi dan
keadilan.

Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan dalam upaya menghasilkan model dinamika
sistem rancangbangun manajemen rantai pasokan industri teh hijau yang
terintegrasi dengan sistem pengukuran kinerja berimbang antara aspek efisiensi
dan keadilan. Pengukuran aspek efisiensi dilakukan dengan menerapkan
Balanced Scorecard, sedangkan pengukuran aspek keadilan dilakukan dengan
menerapkan distribusi nilai tambah.
Namun karena luasnya cakupan industri teh hijau Indonesia maka dalam
penelitian ini ditentukan batasan sistem yang dikaji (system boundary), yaitu
sistem manajemen rantai pasokan pada industri teh hijau yang beroperasi
di Jawa Barat. Rantai pasokan industri teh hijau yang dikaji merupakan pelaku
rantai pasokan utama (The Channel Master atau The Focal Company) yang
dianggap telah melakukan best practices dalam usahanya dengan menjadikan
pasar ekspor sebagai pasar utama. Selain itu, pelaku industri teh hijau tersebut
merupakan pelaku yang melakukan strategi integrasi vertikal, koordinasi vertikal
serta pengadaan dari pasar terbuka yang berasal dari industri pengolahan teh
hijau lainnya.
Rantai pasokan industri teh hijau yang dijadikan lokasi kajian adalah
rantai pasokan industri teh hijau yang terkait dengan PT. Kantor Bersama
Perkebunan (KBP) Chakra yang terdiri atas PT. KBP Chakra, perkebunan rakyat
(Hikmah Farm dan pemilik perseorangan (Sugiri, Kurnadi dan Iman)) dan industri
pengolahan yang menjual produknya ke PT. KBP Chakra (CV. Wijaya Tea dan
Kelompok Usaha Buana Tani). Level manajemen rantai pasokan yang dikaji
adalah dari level budidaya teh sampai dengan pasar yang tersegmentasi.

7

TINJAUAN PUSTAKA

Perkembangan Teori Manajemen Rantai Pasokan
Minat dalam manajemen rantai pasokan (supply chain management)
mulai meningkat sejak tahun 1980-an ketika para pelaku usaha memandang
berbagai manfaat dari hubungan kolaboratif di dalam dan di luar organisasinya.
Para pelaku usaha menemukan bahwa mereka tidak akan bersaing secara
efektif dalam isolasi dengan para pemasok atau entitas lain dalam rantai
pasokan.
Pada tahun 1985, praktek manajemen rantai pasokan pertama kali
dilakukan pada industri tekstil dan pakaian. Pada tahun tersebut, Kurt Salmon
Associates melakukan analisis rantai pasokan pada industri tekstil dan pakaian di
Amerika Serikat (Lummus dan Vokurka, 1999). Hasilnya menunjukkan waktu
penyampaian rantai pasokan pakaian, dari bahan baku ke konsumen
membutuhkan waktu 66 minggu. Dalam upaya mengurangi waktu penyampaian
tersebut dikembangkan strategi quick response yang merupakan suatu
kemitraan antara para pengecer dan para pemasok untuk memberikan
tanggapan yang cepat terhadap kebutuhan konsumen dengan berbagi informasi.
Selain itu, praktek manajemen rantai pasokan dilakukan pada industri grosir.
Pada tahun 1993, suatu kelompok para pemimpin industri grosir bekerjasama
membentuk gugus tugas yang disebut efficient consumer response. Gugus
tugas tersebut melakukan identifikasi peluang untuk membuat rantai pasokan
lebih unggul. Hal tersebut dilakukan dengan melakukan perubahan pada praktek
bisnis dan teknologi (Lummus dan Vokurka, 1999). Sejak tahun 1989, para
akademisi mulai melakukan pengembangan teori dan praktek manajamen rantai
pasokan ( Lambert dan Siecienski, 2001).
Perkembangan manajemen rantai pasokan bersifat evolusi. Stevens
(1989) membagi evolusi manajemen rantai pasokan ke dalam empat tahap,
yaitu : (1) tahap dasar (bidang fungsional); (2) integrasi fungsional ( manajemen
material dan distribusi fisik; (3) integrasi internal (manajemen logistik) dan
(4) integrasi eksternal (manajemen rantai pasokan). Hewit (1994),
mengembangkan model evolusi Stevens menjadi lima tahap, dengan
menambahkan tahapan integrasi intra perusahaan dan antar perusahaan pada
manajemen proses rantai pasokan ( dalam Van Der Vorst, 2000).

8

Di lain pihak, Frazelle (2002) menyatakan bahwa perkembangan
manajemen rantai pasokan merupakan bagian dari perkembangan logistik.
Perkembangan logistik terdiri atas lima tahap, yaitu : (1) logistik tempat kerja ;
(2) logistik fasilitas; (3) logistik korporasi; (4) logistik rantai pasokan dan
(5) logistik global. Selain itu, perkembangan logistik masa depan mengarah pada
logistik kolaboratif dan logistik maya (virtual).
Berdasarkan perkembangan tersebut, berbagai macam definisi
manajemen rantai pasokan dikembangkan oleh para ahli, praktisi dan lembaga
profesional. Mentzer et al. (2001) berpendapat bahwa manajemen rantai
pasokan merupakan suatu sistem, koordinasi strategik dari fungsi dan taktik
bisnis tradisonal dalam suatu perusahaan dan lintas para pelaku bisnis dalam
rantai pasokan, yang bertujuan untuk memperbaiki kinerja jangka panjang dari
individual perusahaan dan rantai pasokan secara keseluruhan. Van der Vorst
(2000) menyatakan bahwa manajemen rantai pasokan adalah perencanaan
terintegrasi, koordinasi dan pengendalian dari seluruh aktivitas dan proses bisnis
logistik dalam rantai pasokan sebagai upaya menyampaikan nilai konsumen
yang unggul dengan biaya rendah pada keseluruhan rantai pasokan sehingga
terpenuhi kepuasan dari para stakeholders dalam rantai pasokan. Maarif dan
Tanjung (2003) berpendapat bahwa manajemen rantai pasokan merupakan
suatu perluasan dari manajemen logistik di perusahaan. Manajemen logistik
membahas perusahaan, pemasok dan pelanggan, sedangkan manajemen rantai
pasokan membahas integrasi dari perusahaan, pemasok, pelanggan, grosir dan
pengecer.
Selanjutnya Simchi-Levi et al. (2000) mendefinisikan manajemen rantai
pasokan sebagai suatu pendekatan yang digunakan untuk mengintegrasikan
secara efisien beberapa pelaku usaha yang terdiri beberapa pemasok, beberapa
pabrikan, gudang dan toko, dengan demikian barang dagangan dapat diproduksi
dan didistribusikan dengan jumlah yang tepat, ke lokasi yang tepat, tepat waktu,
serta biaya keseluruhan sistem pasokan yang minimal sehingga kepuasan
konsumen tercapai. Secara ringkas, Christopher (1998) mendefinisikan
manajemen rantai pasokan sebagai manajemen hubungan hulu dan hilir dari
para pemasok dan konsumen untuk menyampaikan nilai konsumen yang unggul
dengan biaya rendah dalam keseluruhan rantai pasokan.
Manajemen rantai pasokan harus merupakan integrasi dari entitas dan
fungsi yang kompleks. Global Supply Chain Forum dalam Croxton et al. (2001)

9

menyatakan bahwa manajemen rantai pasokan adalah integrasi dari serangkaian
proses bisnis kunci dari pengguna akhir melalui para pemasok yang memberikan
produk, jasa dan informasi yang memberikan nilai tambah bagi pelanggan dan
seluruh stakeholder. Pandangan yang luas tersebut dapat dilihat pada
Gambar 1, yang menyajikan simplikasi dari struktur jaringan rantai pasokan,
aliran produk dan informasi serta proses bisnis utama manajemen rantai
pasokan.

Aliran Informasi

Tingkatan 2
Pemasok

Tingkatan 1
Pemasok
Manufaktur

Logistik

Pelanggan
Konsumen/
Pelanggan
Akhir
Pembelian

Produksi
Pemasaran
Aliran Produk
Keuangan
Litbang

Manajemen Hubungan Pelanggan

Manajemen Pelayanan Pelanggan

Manajemen Permintaan

Pemenuhan Order

Manajemen Aliran Pabrikan

Manajemen Hubungan Pemasok

Pengembangan Produk dan Komersialisasi

Manajemen Pengembalian

Gambar 1.

Manajemen Rantai Pasokan : Integrasi dan Pengelolaan Proses
Bisnis Sepanjang Rantai Pasokan ( Croxton et al., 2001)

Sejalan dengan hal di atas, kerangka manajemen rantai pasokan terdiri
dari tiga elemen yang terkait erat, yaitu struktur jaringan rantai pasokan, proses
bisnis rantai pasokan dan komponen manajemen rantai pasokan (Gambar 2).

10

Proses Bisnis Rantai
Pasokan

Komponen Manajemen
Rantai Pasokan

Struktur Jaringan
Rantai Pasokan

Gambar 2. Kerangka Kerja Manajemen Rantai Pasokan
(Croxton et al, 2001)

Menurut Simchi-Levi et al. (2000), manajemen rantai pasokan merupakan
keterlibatan setiap fasilitas yang berdampak pada biaya, dan memainkan
peranan dalam membuat suatu produk sesuai dengan kebutuhan konsumen.
Berawal dari pemasok dan pabrik pengolahan melalui pergudangan dan pusat
distribusi kepada pengecer dan toko (Gambar 3).

Pemasok

Pengolahan

Gudang dan

Konsumen
Distribusi

Biaya
Material

Biaya
Transportasi

Biaya
Pengolahan

Biaya
Transportasi

Biaya
Persediaaan

Gambar 3. Jaringan Kerja Logistik (Simchi-Levi et al., 2000)

11

Rantai pasokan merupakan jaringan yang kompleks dari fasilitas dan
beberapa organisasi yang memiliki tujuan dan kepentingan berbeda. Keterlibatan
banyak pelaku yang memiliki tujuan berbeda membuat permasalahan dalam
pengelolaan rantai pasokan menjadi kompleks. Hal tersebut memunculkan
berbagai permasalahan dalam pengelolaannya, seperti yang dirinci di bawah ini.
1.

2.

3.
Permintaan yang berfluktuasi merupakan tantangan utama dalam
penentuan kapasitas produksi.
Sistem yang bervariasi sepanjang waktu, perencanaan produksi harus
mempertimbangkan permintaan dan biaya yang dapat berubah karena
faktor musiman, serta strategi promosi dan penetapan harga yang
dilakukan pesaing.
Beberapa masalah dalam rantai pasokan merupakan sesuatu yang
baru, seperti siklus hidup produk yang semakin pendek dalam suatu
industri.

Stock dan Lambert (2001) menyatakan bahwa mayoritas rantai pasokan
tidak dilakukan rancangbangun, melainkan berkembang sejalan dengan waktu.
Kebutuhan untuk melakukan rancangbangun rantai pasokan menjadi sangat
mendesak karena berbagai perubahan lingkungan yang terjadi seperti perubahan
kebutuhan konsumen akhir, pasar, produk, lini produk, situasi persaaingan,
ekonomi serta kebijakan pemerintah dan insentif .
Strategi rantai pasokan harus selaras dengan strategi korporasi secara
keseluruhan. Tujuan kinerja rantai pasokan harus dinyatakan dalam istilah
operasi, seperti halnya proyeksi cakupan pasar, penjualan dan pendukung
pelayanan, volume penjualan, profitabilitas, perputaran persediaan, siklus
pembayaran dan pengembalian investasi. Strategi rantai pasokan termasuk
keputusan mengenai intensitas distribusi, penggunaan saluran distribusi
langsung atau tidak langsung, pelayanan dalam setiap wilayah dan rencana
implementasi.
Proses rancangbangun rantai pasokan terdiri atas beberapa tahap
sebagai berikut (Stock dan Lambert, 2001).
1. Menetapkan sasaran rantai pasokan
2. Formulasi strategi rantai pasokan
3. Menentukan alternatif struktur rantai pasokan
4. Evaluasi alternatif struktur rantai pasokan
5. Seleksi struktur rantai pasokan

12

6. Menentukan alternatif bagi anggota individu rantai pasokan
7. Evaluasi dan memilih anggota individu rantai pasokan
8. Mengukur dan evaluasi kinerja rantai pasokan
9. Evaluasi alternatif rantai pasokan ketika tujuan kinerja tidak tercapai
atau ketika terdapat pilihan yang lebih menarik.

Mentzer et al. (2001) menyatakan bahwa manajemen rantai pasokan
merupakan filsafat manajemen yang menjadikan pendekatan sistem untuk
memandang rantai pasokan sebagai entitas tunggal, daripada sekumpulan
bagian yang terfragmentasi, semuanya membentuk fungsi masing-masing.
Dengan kata lain, filsafat dari manajemen rantai pasokan memperluas konsep
kemitraan ke dalam upaya banyak perusahaan untuk mengelola aliran
keseluruhan dari produk yang berasal dari produsen ke konsumen akhir.
Kemudian, manajemen rantai pasokan merupakan suatu kumpulan keyakinan
bahwa setiap perusahaan dalam rantai pasokan secara langsung dan tidak
langsung mempengaruhi kinerja semua anggota rantai pasokan yang lain, serta
kinerja keseluruhan rantai pasokan (Cooper et al., 1997).
Lebih lanjut, Mentzer et al. (2001) mengajukan manajemen rantai
pasokan sebagai suatu filsafat manajemen yang memiliki karakteristik sebagai
berikut.
1. Suatu pendekatan sistem untuk memandang rantai pasokan secara
keseluruhan, dan untuk mengelola keseluruhan aliran dari persediaan
produk dari pemasok ke konsumen akhir.
2. Suatu orientasi strategik menuju upaya kerjasama untuk sinkronisasi dan
penyatuan operasional dan kapabilitas strategik dari intra perusahaan dan
antar perusahaan ke dalam suatu penyatuan yang menyeluruh.
3. Suatu fokus konsumen untuk menciptakan keunikan dan individualisasi
sumber nilai konsumen yang membawa kepada kepuasan konsumen.

Hal penting yang mendasari kerangka manajemen rantai pasokan adalah
komponen manajemen tertentu yang secara umum terdapat pada lintas proses
bisnis dan anggota rantai pasokan . Komponen tersebut menjadi sangat penting,
sejak para pelaku menentukan proses bisnis, pengelolaan struktur dan rantai
pasokan (Cooper et al., 1997). Komponen utama manajemen rantai pasokan
Perspektif
Manajemen Rantai Pasokan
Perspektif
Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Houlihan (1985)
Struktur perencanaan dan
pengendalian
Struktur fasilitas aliran produk
Aliran Informasi (Struktur Informasi dan
Teknologi)
Sikap dan nilai
Budaya organisasi
Metode manajemen
Hammer dan Champy (1993)
Struktur proses(kerja)
Struktur organisasi (pekerjaan)
Sikap dan nilai
Struktur manajemen dan evaluasi
Stevens (1989)
pengendalian
Teknologi)
Struktur organisasi
Metode manajemen
Struktur kepemimpinan dan kekuasaan
Andrews dan Stalick (1993)
Struktur organisasi
Struktur teknologi
Struktur imbalan
Sistem pengukuran
Metode manajemen
Budaya organisasi
Kekuasaan politik
Sistem keyakinan individu
Cooper dan Elram (1990 dan 1993)
pengendalian
Teknologi)
Struktur resiko dan imbalan
Struktur kepemimpinan
Filsafat korporasi
Hewitt (1994)
Teknologi)
Kewenangan keputusan
Chandra dan Kumar (2000)
Organisasi Fleksibel
Koordinasi rantai pasokan
Komunikasi intra dan antar perusahaan
Sumber pengadaan
Orientasi manufaktur
Manajemen biaya dan persediaan
Model MIT (Tower, 1994)
Struktur keahlian dan organisasi
Struktur teknologi
Perilaku dan nilai
Filsafat manajemen dan struktur
keputusan

13

yang dikemukakan beberapa pakar manajemen rantai pasokan dirinci dalam
Tabel 1 berikut.

Tabel 1. Komponen Utama Manajemen Rantai Pasokan

Sumber : Cooper et al. (1997); Chandra dan Kumar (2000)

Berdasarkan berbagai uraian di atas, manajemen rantai pasokan
merupakan suatu bidang kajian yang bersifat multi disiplin. Woods (2004)

14

mengemukakan berbagai disiplin ilmu yang menjadi tiang penyangga dari teori
manajemen rantai pasokan , seperti yang dipaparkan berikut ini.
1. Teori ekonomi biaya transaksi (transaction-cost economics) yang
digunakan untuk menganalisis biaya yang terkait dengan pertukaran
barang dan jasa. Hal tersebut termasuk biaya untuk memperoleh
informasi, biaya yang terkait dengan negosiasi dan penguatan kontrak,
hak cipta dan monitoring serta perubahan kelembagaan yang terlibat
dalam proses transaksi bisnis di antara perusahaan. Ekonomi biaya
transaksi menekankan kepada kekhususan aset. Asumsi yang
mendasarinya bahwa aset yang lebih spesifik merupakan insentif
terbesar untuk mengembangkan kerjasama dan hubungan jangka
panjang, aset yang tersedia akan membuat kontribusi jangka panjang
pada tingkat keuntungan.
2. Teori perwakilan (agency theory) meliputi penyusunan bentuk kontrak
yang paling sesuai untuk melindungi hubungan di antara para anggota
rantai pasokan. Tujuan membuat kontrak atau kesepakatan adalah untuk
mencapai keseimbangan dalam hubungan asimetri informasi di antara
anggota rantai pasokan, ketidakpastian hasil dan perbedaan level
keengganan menanggung resiko oleh anggota rantai pasokan.
3. Kekuasan dan hubungan kekuasaan (power and power relationship)
antara bisnis dalam suatu rantai pasokan, serta antara anggota rantai
pasokan dan pemerintah, hal tersebut dipelajari oleh ilmuwan bidang
politik. Kekuasaan satu bisnis atas yang lain adalah bergantung pada
struktur ekonomi dari hubungan yang terjadi. Kekuasan terkait erat
dengan ketergantungan dan ketergantungan terkait dengan ketersediaan
alternatif. Semakin banyak alternatif, ketergantungan akan berkurang dan
semakin kecil kesempatan untuk terlalu dipengaruhi oleh kekuasaan
perusahaan lain.
4. Pemasaran kemitraan (relationship marketing) merupakan strategi
pemasaran kolaboratif dan kerjasama. Pemasaran kemitraan mengakui
pentingnya komitmen dan kepercayaan dalam hubungan bisnis dengan
bisnis, hubungan tersebut bersifat dinamis dan dapat dikembangkan
sepanjang waktu.
5. Teori jaringan kerja (networking theory) menegaskan realitas jika A
melakukan bisnis dengan B yang telah melakukan bisnis dengan C, A

15

akan mempengaruhi kinerja bisnis C, walaupun secara nyata mereka
tidak pernah melakukan bisnis bersama. Konsep jaringan strategik
menekankan bahwa perusahaan dapat memperoleh posisi bersaing yang
lebih kuat dengan bekerjasama daripada beroperasi secara individual.
6. Manajemen operasi/produksi dan logistik (Production/operations
management and logistics) menekankan pada efisiensi secara
operasional melalui minimisasi persediaan dan pasokan just in time.
Bidang tersebut berkontribusi pada manajemen rantai pasokan sebagai
pendekatan manajemen untuk merencanakan operasional yang efisien.
Bidang manajemen operasi/produksi merupakan sumber awal studi
manajemen rantai pasokan.
7. Pendekatan sistem (system approach), manajemen rantai pasokan
merupakan pendekatan yang bersifat menyeluruh dari seluruh proses
bisnis dari perakitan bahan baku awal sampai dengan proses eceran
akhir yang memberikan konsumen memiliki akses kepada produk.
8. Manajemen strategi (strategic management), manajemen rantai pasokan
merupakan sumber keunggulan bersaing yang menjadi inti pembahasan
dalam teori strategi. Hal tersebut termasuk dalam strategi untuk mencapai
tujuan yang bersifat strategik dengan memperhatikan keterkaitan dengan
variabel luar dan bersifat jangka panjang.

Penerapan Teori dan Praktek Manajemen Rantai Pasokan pada
Agribisnis dan Agroindustri
Selama periode tahun 1990-an, para akademisi serta para pelaku usaha
di Eropa dan Amerika Serikat mulai mengembangkan teori dan praktek
manajemen rantai pasokan pada agribisnis mawar. Teori dan aplikasi
manajemen rantai pasokan menjadi bidang kunci dalam penelitian dan praktek
dalam agribisnis. Dalam lima tahun terakhir, minat terhadap pengembangan
teori dan praktek manajemen rantai pasokan dalam agribisnis semakin
meningkat, tidak hanya di negara-negara maju, tetapi juga berpotensi untuk
dikembangkan di negara berkembang (Woods, 2004). Perkembangan minat
terhadap teori dan praktek manajemen rantai pasokan pada agribisnis dipicu oleh
beberapa faktor, yaitu pengembangan sosial ekonomi, pengembangan struktur
pasar, pengembangan teknologi proses dan informasi (Van Der Vorst, 2001).

16

Berdasarkan perkembangan tersebut, para akademisi secara spesifik
mengembangkan definisi manajemen rantai pasokan agribisnis. Roekel et al.
(2002) menyatakan bahwa rantai pasokan menghubungkan berbagai pelaku
bisnis mulai dari petani di lahan pertanian, industri hasil pertanian, rantai-rantai
distribusi sampai kepada konsumen dengan tujuan untuk mencapai efektivitas
rantai pasokan dan aliran barang yang berorientasi kepada konsumen. Selain
itu, Bourlakis dan Weightman (2004) mendefinisikan rantai pasokan sebagai
suatu kumpulan perusahaan interdependen yang bekerjasama erat untuk
mengelola aliran produk dan jasa sepanjang rantai nilai tambah produk pertanian
dan pangan dalam upaya mewujudkan nilai konsumen yang unggul pada tingkat
harga yang terjangkau. Berdasarkan hal tersebut, Woods (2004) berpendapat
bahwa manajemen rantai pasokan merupakan manajemen secara keseluruhan
dari proses produksi, distribusi dan pemasaran hasil pertanian untuk memasok
konsumen produk yang diinginkannya.
Manajemen rantai pasokan dalam agribisnis memiliki karakteristik unik.
Menurut Bailey et al. (2002) karakteristik unik dari manajemen rantai pasokan
agribisnis adalah sebagai berikut.
1. Konsumen
Permintaan konsumen produk pangan menekankan pada aspek
kesehatan, keragaman dan kenyamanan. Pemilihan poduk pangan
dipengaruhi oleh karakteristik konsumen pada setiap negara. Selain itu,
konsumsi pangan didorong oleh kebutuhan konsumen yang unik seperti
nutrisi, keamanan, kepekaan dan kebutuhan sosial. Faktor-faktor tersebut
dipengaruhi oleh budaya konsumen dan lingkungan sosial.
2. Distribusi produk pertanian
Tidak hanya konsumen yang berbeda pada setiap negara, tetapi juga
karakteristik produk seperti pengemasan, pelabelan dan sistem distribusi
juga berbeda. Para pelaku usaha harus menghadapi perubahan-
perubahan aturan dan regulasi serta harus mengkamodasi keinginan
konsumen.
3. Peranan pemasaran dalam solusi rantai pasokan
Rantai pasokan pangan agribisnis harus mampu memberikan solusi
optimal untuk ketepatan produk, ketepatan tempat dan ketepatan waktu
dalam memenuhi kebutuhan pasar pada setiap negara. Solusi optimal
pemasaran hanya dapat dicapai apabila dikaitkan dengan isu rantai

17

pasokan yang menjadi penjamin dalam penyampaian produk ke
konsumen.
4. Karakteristik produk pertanian
Sifat yang mudah rusak pada produk pertanian meningkatkan pentingnya
penyimpanan, penanganan dan transportasi. Sebagai contoh : tantangan
industri produk segar adalah ketersediaan transportasi yang cepat dan
berpendingin. Dengan globalisasi perdagangan dan pengembangan
teknologi penanganan dan penyimpanan baru, rantai pasokan agribisnis
pangan telah mentrasformasikan faktor produk musiman menjadi
mekanisme stabilisasi untuk menjamin pasokan produk yang stabil
sepanjang tahun.
5. Isu kesinambungan material
Rantai pasokan harus mampu menjamin ketersediaan yang berkelanjutan
dari suatu produk pertanian dalam memenuhi prakiraan permintaan
konsumen. Dalam rantai pasokan agribisnis pangan, ketersediaan bahan
baku pertanian harus diperhatikan dalam proses prakiraan. Hal tersebut
terjadi karena sifat produk pertanian yang mudah rusak dan
ketidakpastian pasokan karena jumlah panen yang tidak menentu.

Manajemen rantai pasokan dapat menurunkan biaya transaksi dan marjin
yang terjadi antar rantai. Hal tersebut dikarenakan oleh banyaknya aktivitas dan
berbagai aspek yang terkait didalamnya. Kegunaan dari pendekatan manajemen
rantai pasokan dalam bidang pertanian didaftar di bawah ini (Roekel et al., 2002).
1. Mengurangi kehilangan produk dalam transportasi dan penyimpanan.
2. Meningkatkan penjualan.
3. Diseminasi teknologi, teknik lanjutan, modal dan pengetahuan
di antara mitra dalam rantai pasokan.
4. Informasi yang lebih baik mengenai arus produk, pasar dan teknologi.
5. Transparansi rantai pasokan.
6. Penjejakan dan penelusuran sumber pasokan suatu produk.
7. Pengendalian yang lebih baik dari kualitas dan keamanan produk.
8. Investasi dan resiko yang besar dibagi di antara mitra dalam rantai
pasokan.

18

Penerapan Teori dan Praktek Manajemen Rantai Pasokan
Agribisnis dan Agroindustri di Negara Berkembang
Pengembangan teori dan praktek manajemen rantai pasokan agribisnis
dan agroindustri di negara berkembang terkait dengan pelaksanaan
perdagangan bebas. Woods (2004) menyatakan bahwa tujuan pengembangan
manajemen rantai pasokan di negara berkembang adalah untuk membangun
kapasitas produsen lokal sehingga mampu menghasilkan produk yang sesuai
dengan kebutuhan pasar domestik dan ekspor. Tujuan lainnya adalah sebagai
upaya membantu petani di negara berkembang untuk mengambil keuntungan
dari peluang pertumbuhan kebutuhan konsumsi pangan dunia.
Namun demikian, New (1997) berpendapat bahwa pengembangan
manajemen rantai pasokan harus dicermati secara kritis. Beberapa isu utama
dalam pengembangan manajemen rantai pasokan, adalah : (1) eksploitasi
produsen miskin yaitu negara berkembang oleh negara maju; (2) konsentrasi
dan ketidakseimbangan kekuatan dalam ekonomi korporasi; dan (3) isu
lingkungan.
Secara lebih rinci, New (1997) menyatakan bahwa operasi rantai
pasokan global adalah untuk menjamin ketersediaan produk manufaktur dan
komoditas murah dari negara berkembang. Secara sepintas, hal tersebut seperti
sebuah keberhasilan perdagangan bebas dan langkah negara produsen menuju
industrialisasi. Namun demikian, hal tersebut merupakan sisi gelap dari
perdagangan internasional, yang berarti bahwa rantai pasokan tersebut
merupakan suatu eksploitasi agar konsumen negara maju mendapatkan
berbagai komoditas manufaktur dan pertanian dengan harga yang murah.
Kondisi tersebut merupakan keterkaitan langsung rancangbangun dan
operasi rantai pasokan secara sosial dan ekonomi dengan kekuatan yang
terlemah. Sebagai contoh yang baik, terdapat pada kasus industri pakaian,
dengan tanggapan cepat (quick response) serta sistem persediaan rendah sering
tergantung pada buruh murah. Kondisi tersebut menjadi perhatian sejumlah
organisasi yang menjadi penekan untuk merevisi kebijakan pengadaan (Jury,
1996; Luesby, 1996 dalam New, 1997)
Berdasarkan pengalaman Agri Chain Competence Center Belanda dalam
pengembangan teori dan praktek manajemen rantai pasokan di negara
berkembang terdapat faktor sukses dan resiko yang harus diperhatikan. Faktor-
faktor tersebut adalah sebagai berikut (Roekel et al., 2002).

19

Faktor Keberhasilan

Pengembangan kepercayaan, komitmen dan transparansi di antara mitra
mampu memperbaiki komunikasi dan pertukaran informasi.
Kesadaran memunculkan aktivitas di antara mitra yang memberikan
peluang untuk membangun kemitraan.
Mitra bekerjasama merencanakan dan mengendalikan aliran produk,
informasi, teknologi dan kapital.
Implementasi konsep integral chain-care melalui kolaborasi tertutup
di antara mitra.
Pengembangan model, alat, materi pelatihan serta yang lainnya untuk
memecahkan permasalahan dalam rantai pasokan.
Diseminasi pengetahuan dapat memperluas pemahaman dan
pengalaman dalam proyek percontohan.

Aspek tertentu dalam pengembangan rantai pasokan (seperti keamanan
pangan dan tanggung jawab sosial) merupakan tanggung jawab dan
mandat dari sektor swasta dan pemerintah.
Inisiatif dan kepemimpinan perusahaan swasta dalam percontohan rantai
pasokan merupakan hal penting untuk keberlanjutan aktivitas.
Kepemimpinan tidak harus didefinisikan menjadi suatu konsentrasi dalam
suatu perusahaan, mitra yang lain dapat menjadi pemimpin dalam bidang
yang lainnya, seperti logistik, pemasaran dan lainnya.
Jumlah mitra yang berpartisipasi dalam percontohan harus dibatasi untuk
mempermudah mitra dalam merubah orientasi produk ke orientasi pasar.
Kekuasan tidak seharusnya terkonsentrasi pada satu mitra, dominasi oleh
satu mitra akan mengakibatkan mitra yang lain menyembunyikan
informasi.

Faktor Resiko
1. Perbedaan sosial budaya antara individual, perusahaan dan negara
dapat membawa ke arah kesalahpahaman dan kesalahan komunikasi di
antara mitra.
2. Agenda yang tersembunyi dari individual perusahaan dalam rantai
pasokan mengganggu keberlangsungan suatu proyek rantai pasokan.
3. Strategi rantai pasokan sering diformulasikan pada hirarki yang tinggi dari
mitra pasokan yang berbeda. Jika strategi tersebut tidak mampu

20

diterjemahkan ke level operasional maka dapat menyebabkan konflik
dalam perusahaan atau dengan mitra pasokan.
4. Kolaborasi rantai pasokan sering didasarkan pada komitmen satu atau
sedikit orang dalam perusahaan, pengetahuan rantai pasokan terdapat
dalam individu tersebut Ketika individual tersebut meninggalkan
perusahaan dan jaringan maka pengetahuan mengenai rantai pasokan
akan hilang juga.
5. Pengetatan regulasi perdagangan yang diterapkan oleh pemerintah dan
salah satu mitra dapat menyebabkan kerugian bagi mitra yang
menginginkan hubungan jangka panjang.
6. Pemilihan mitra tertentu akan menyebabkan mitra yang lain tersisihkan.

Nilai Tambah Pertanian serta Analisis Nilai Tambah Agroindustri
Sektor pertanian mempunyai peranan yang penting dalam pembangunan
perekonomian nasional. Namun demikian, potensi sektor pertanian belum
dikembangkan secara optimal. Hal tersebut tercermin dari sebagian besar hasil
dari sektor pertanian masih berupa komoditas (produk segar). Hal tersebut
mengakibatkan aktivitas usaha pertanian yang dilakukan terperangkap pada
resiko yang diakibatkan karakteristik khas pertanian berbasis komoditas seperti
fluktuasi harga, tingkat kerusakan yang tinggi, dan musiman. Kondisi tersebut
mengkibatkan instabilitas kinerja para pelaku di sektor pertanian.
Dalam upaya mengurangi resiko khas pertanian berbasis komoditas,
diperlukan berbagai upaya lanjutan berupa proses peningkatan nilai tambah
(value added). Menurut USDA (Amanor-Boadu, 2005) nilai tambah dalam
pertanian terbentuk ketika terjadi perubahan dalam bentuk fisik atau bentuk
produk pertanian atau adopsi metode produksi atau proses penanganan yang
bertujuan untuk meningkatkan basis konsumen bagi produk tersebut serta
mendapatkan porsi yang lebih besar dari pengeluaran pembelanjaan konsumen
yang tumbuh untuk produsen. Berdasarkan definisi tersebut, secara lebih lanjut
Amanor-Boadu (2005) menyatakan bahwa inisiatif nilai tambah bisnis pada suatu
rantai pasokan yang ada terjadi sebagai imbalan atas aktivitas yang dilakukan
oleh pelaku usaha industri hilir pada suatu rantai pasokan. Ukuran imbalan
tersebut secara langsung dan proporsional ditujukan untuk kepuasan konsumen.
Imbalan tersebut berbentuk harga yang tinggi, peningkatan pangsa pasar, dan
Peluang Nilai Tambah
Dimensi Inovasi Koordinasi
Waktu Kecepatan Penyampaian Just in Time
Lokasi Kenyamanan Efisiensi
Produk/Pelayanan Bentuk Logistik
Proses/Metode Teknologi Aliansi Strategik
Informasi Keamanan, Etika Sistem Informasi
Insentif Motivator Transparansi

21

atau

peningkatan

akses

pasar.

Dengan

demikian,

hal

tersebut

akan
meningkatkan tingkat keuntungan bagi pelaku usaha.
Coltrain et al. (2000) menyatakan bahwa terdapat dua jenis nilai tambah,
yaitu inovasi dan koordinasi. Inovasi meliputi aktivitas yang memperbaiki proses
yang ada, prosedur, produk dan pelayanan atau menciptakan sesuatu yang baru
dengan menggunakan atau memodifikasi konfigurasi organisasi yang telah ada
(Tabel 2).

Tabel 2. Tipologi Peluang dalam Inisiatif Nilai Tambah (Amanor-Boadu, 2005)

Koordinasi merupakan harmonisasi fungsi dalam keseluruhan bagian
sistem. Hal tersebut merupakan peluang dalam meningkatkan koordinasi produk,
pelayanan informasi dalam sepanjang rantai pasokan untuk menciptakan
imbalan yang nyata dan meningkatkan nilai sepanjang rantai pasokan. Chopra
dan Meindl (2001) menyatakan bahwa kesenjangan koordinasi akan
menimbulkan bullwhip effect atau fluktuasi dalam pesanan. Hal tersebut akan
berdampak pada peningkatan biaya. Inisiatif nilai tambah koordinasi difokuskan
pada hubungan vertikal dan horisontal di antara produsen, pengolahan,
perantara, distributor dan pengecer.
Peluang untuk menghasilkan nilai tambah pada pertanian masih sangat
terbuka lebar, karena nilai tambah yang ada terpaku pada upaya untuk
menghasilkan produk segar, sedangkan pengembangan produk hilir berbasis
hasil pertanian masih terbatas. Terdapat beberapa peluang pengembangan
industri hilir berbasis hasil pertanian di antaranya adalah industri pangan, industri
biokimia, industri bioenergi, industri biofarmaka, industri biopolimer serta industri
masa depan yang merupakan konvergensi di antara berbagai industri tersebut.
Seluruh peluang dalam inisiatif nilai tambah pertanian dalam dunia
nyatanya saling berinteraksi. Berdasarkan hal tersebut seluruh inisiatif tersebut
harus dirancang secara sistematik untuk mencapai satu tujuan , yaitu mencapai

22

keunggulan kompetitif berbasis nilai tambah secara berkelanjutan. Nilai tambah
tersebut dapat diciptakan pada suatu unit usaha, pada suatu unit kawasan
bahkan pada suatu negara. Dalam mencapai hal tersebut diperlukan kerjasama
para stakeholders dalam pembangunan perekonomian nasional.
Secara lebih spesifik, Amanor-Boadu (2005) menyatakan bahwa terdapat
dua katagori utama peluang dalam pertanian yang dapat dikembangkan oleh
para stakeholders, yaitu pangan dan non pangan. Pengembangan hasil
pertanian menjadi produk pangan akan mengarah pada pengembangan pangan
eksotik, pangan fungsional dan reposisi produk tradisional. Arahan tersebut
terjadi karena tuntutan dari perubahan perilaku konsumen, dimana produk
pangan tidak hanya berfungsi sebagai untuk kebutuhan dasar supaya sehat,
tetapi berkembang ke arah fungsi makanan yang menyehatkan.
Pengembangan nilai tambah pertanian yang akan memberikan dampak
pengganda yang cukup besar bagi perekonomian nasional adalah
pengembangan produk industri non pangan. Terdapat tiga kelompok utama
produk pangan, yaitu produk kesehatan, produk industrial dan produk
hiburan/pendidikan.
Produk kesehatan atau agriceutical (agrofarmaka) merupakan potensi
pengembangan nilai tambah yang sangat besar. Goldberg (2000) menyatakan
bahwa pengembangan agriceutical merupakan peluang yang harus
dimanfaatkan oleh unit usaha dan pemerintah. Peluang tersebut didorong oleh
tuntutan kebutuhan konsumen akan produk farmasi yang tidak menimbulkan
dampak sampingan serta semakin meningkatnya turbulensi lingkungan alam
yang dapat menyebabkan timbulnya berbagai penyakit dan gangguan
kesehatan.
Pengembangan pertanian yang mengarah pada produk industrial memiliki
spektrum yang sangat luas dari mulai produk industri konvensional seperti olahan
kayu, kertas dan tekstil sampai kepada produk bioenergi (biodiesel, bioetanol),
produk oleokomia serta produk biopolimer. Pengembangan produk-produk non
pangan sangat dibutuhkan oleh konsumen, baik sebagai produk yang langsung
dikonsumsi ataupun sebagai bahan baku yang diolah lebih lanjut. Salah satu
pendorong pengembangan produk non pangan adalah semakin dibutuhkannya
sumber energi alternatif selain dari minyak bumi. Hal tersebut terjadi karena
semakin tingginya harga produk dan energi berbasis sumberdaya mineral.

23

Produk non pangan lainnya adalah hiburan dan atau pendidikan yang
terkait dengan bidang pertanian. Bisnis ini merupakan bisnis pelayanan jasa
yang keberadaannya semakin dibutuhkan oleh masyarakat terutama terkait
dengan masalah kenyamanan dan keberlanjutan kehidupan yang serasi.
Integrasi antara pertanian dengan hiburan dan pendidikan merupakan sebuah
katagori industri baru yang harus dieksplorasi pengembangannya. Produk
tersebut memiliki fungsi ganda, yaitu sebagai bisnis dan juga sebagai sarana
pemupukan modal sosial dan ekologi karena dengan pendidikan dan hiburan
yang diarahkan kepada masyarakat umum akan menimbulkan perhatian
terhadap keberlanjutan pertanian dan kelestarian lingkungan. Secara ringkas
peluang nilai tambah dalam pertanian diperlihatkan pada Gambar 4 berikut ini.

Gambar 4. Peluang Nilai Tambah Dalam Pertanian (Amanor-Boadu, 2005)

Pengukuran kinerja nilai tambah industri pengolahan pertanian dapat
dilakukan dengan menggunakan metode Hayami dan Kawagoe (Hayami dan
Kawagoe, 1993; Gumbira-Said dan Intan, 2000). Perhitungan nilai tambah
menggunakan metode Hayami dan Kawagoe memasukkan dua faktor utama,
yaitu faktor teknis dan faktor pasar (Tabel 3).
No Variabel Nilai
I. Output, input dan Harga
1 Output (kg/th) a
2 Bahan Baku (kg/th) b
3 Tenaga Kerja (HOK/th) c
4 Faktor Konversi d =a/b
5 Koefisien Tenaga Kerja e =c/b
6 Harga Output f
7 Upah Rerata Tenaga Kerja g
II. Pendapatan dan Keuntungan
8 Harga Bahan Baku (Rp/kg) h
9 Sumbangan Input Lain (Rp/kg) i
10 Nilai Output (Rp/kg) j=dxf
11 a. Nilai Tambah (Rp/kg) k = j i h
b. Nisbah Nilai Tambah (%) l (%) = k/jx 100%
12 a. Imbalan Tenaga Kerja (Rp/kg) m=exg
b. Bagian Tenaga Kerja (%) n (%) = m/k x 100 %
13 a. Keuntungan (Rp/kg) o=k-m
b. Tingkat Keuntungan (%) p (%) = o/j x 100 %
III. Balas Jasa Pemilik Faktor Produksi
14 Marjin Keuntungan q=j-h
a. Pendapatan Tenaga Kerja (%) r (%) = m/q x 100 %
b. Sumbangan Input Lain (%) s (%) = i/q x 100 %
c. Keuntungan Perusahaan (%) t (%) = o/q x 100 %

24

Tabel 3. Model perhitungan nilai tambah berdasarkan metode Hayami

dan
Kawagoe (Hayami dan Kawagoe,1993 ; Gumbira-Said dan Intan,
2000)

Sejalan dengan metode Hayami dan Kawagoe, nilai tambah merupakan
nilai penjualan dikurangi biaya seluruh input kecuali biaya tenaga kerja. Dengan
demikian, nilai tambah merupakan suatu indikasi kesejahteraan yang dihasilkan
oleh tenaga kerja dan manajemen melalui tenaga dan keterampilannya
(Bourlakis dan Weightman, 2004).

Pengukuran Kinerja Manajemen Rantai Pasokan dengan
Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan
sistem pengukuran kinerja yang memasukkan ukuran-ukuran finansial dan
operasional yang berhubungan dengan tujuan atau target organisasi. Oleh
karena itu untuk melakukan pengukuran kinerja dengan teknik tersebut
diperlukan satu set indikator yang dapat memonitor perkembangan kinerja dan

25

selanjutnya dibandingkan dengan target yang telah ditentukan. Dengan
demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran
dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat
memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja suatu bisnis.

Suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki
syarat-syarat sebagai berikut (Yuwono et al., 2004) .
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas, dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai perspektif pelanggan.
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja
yang divalidasi oleh pelanggan (customer-validated).
c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi
pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.
d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah-masalah yang kemungkinan perlu diperbaiki.

Menurut Lynch dan Cross (1993), manfaat sistem pengukuran kinerja
adalah sebagai berikut :
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan
membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya, dan membuat
seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan
kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari
mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-
upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun konsep untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi
reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.

Balanced scorecard melengkapi ukuran finansial kinerja masa lalu
dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran
scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang
kinerja perusahaan dari empat perspektif, yaitu finansial, pelanggan, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan (Gambar 5).
Perspektif Proses Bisnis
Internal
Tujuan Ukuran

Perspektif Inovasi dan
Pembelajaran
Tujuan Ukuran

Perspektif Keuangan
Tujuan Ukuran

Perspektif Pelanggan
Tujuan Ukuran

26

Gambar 5. Kerangka Kerja Balanced Scorecard (Brewer dan Speh, 2000)

Perspektif Finansial
Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan
konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial
memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan
pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba
(Kaplan dan Norton, 1996). Menurut Olve et.al (2003), perspektif finansial
memperlihatkan implementasi strategi keuangan yang mengarah pada
keberhasilan finansial, yang berarti menjadi penentu bagi target akhir pada
semua perspektif lain dan bertindak sebagai fokus semua tujuan dan
pengukuran.

Perspektif Pelanggan
Para pelaku bisnis mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana
unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis
di dalam segmen sasaran. Perspektif tersebut biasanya terdiri dari beberapa

27

ukuran utama atau ukuran generik kerberhasilan perusahaan dari strategi yang
dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik (Kaplan dan Norton,1996).
Sependapat dengan hal tersebut, Olve et al. (2003) menyatakan bahwa
perspektif pelanggan memcerminkan keterkaitan dengan segmen pelanggan dan
pasar perusahaan beroperasi dan bersaing dengan yang pesaing lainnya.

Perspektif Proses Bisnis Internal
Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa dalam perspektif proses
bisnis dan internal, pelaku usaha mengidentifikasi proses internal penting yang
harus dikuasai dengan baik. Proses tersebut memungkinkan unit bisnis untuk
memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran serta memenuhi harapan keuntungan
finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal
berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada
kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. Olve et al.
(2003) menyatakan bahwa perspektif proses bisnis internal menekankan pada
analisis proses internal perusahaan yang meliputi identifikasi sumberdaya dan
kapabilitas yang dibutuhkan perusahaan dalam meningkatkan kinerja
perusahaan.

Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
Perspektif keempat dari balanced scorecard, inovasi dan pembelajaran,
mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam
menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber
utama inovasi dan pembelajaran perusahaan dihasilkan dari manusia, sistem
dan prosedur perusahaan (Kaplan dan Norton,1996). Dalam perspektif inovasi
dan pembelajaran, perusahaan tidak hanya mempertimbangkan upaya
memelihara dan mengembangkan pengetahuan yang dibutuhkan untuk
memahami dan memuaskan konsumen, melainkan juga harus
mempertimbangkan faktor efisiensi dan produktivitas dalam menciptakan nilai
bagi pelanggan (Olve et al., 2003)
Balanced scorecard harus mampu menerjemahkan misi dan strategi unit
bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran. Sistem pengukuran kinerja
Balanced scorecard menitikberatkan pada keseimbangan antara berbagai ukuran
eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran

28

internal proses bisnis penting, inovasi serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil dan apa yang dicapai
perusahaan pada waktu lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja
masa depan perusahaan. Kesimbangan antara semua ukuran hasil yang objektif
dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil
yang subjektif dan berdasarkan pertimbangan sendiri. Perusahaan menggunakan
fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen
penting sebagai berikut (Kaplan dan Norton, 1996).
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Manajemen rantai pasokan sebagai suatu integrasi proses bisnis yang
kompleks dan dinamis memerlukan suatu sistem yang mampu mengukur kinerja
sistem rantai pasokan. Lambert dan Pohlen (2001) menyatakan bahwa sistem
pengukuran kinerja rantai pasokan dapat meningkatkan kesempatan untuk
proses penyelarasan (aligning processes) pada berbagai pelaku yang terlibat,
penetapan target segmen pasar yang menguntungkan dan mendapatkan
keunggulan bersaing melalui pelayanan yang berbeda dan biaya yang rendah.
Sebaliknya, apabila sistem pengukuran kinerja rantai pasokan tidak dimiliki oleh
para pelaku atau tidak tepatnya sistem pengukuran kinerjanya, akan
mengakibatkan beberapa hal, yaitu kegagalan dalam memenuhi harapan
konsumen, sub optimasi kinerja unit bisnis atau perusahaan, kehilangan peluang
untuk bersaing dan konflik dalam rantai pasokan.
Menurut Hieber (2002) dalam Horvath dan Moeller (2004) terdapat tujuh
prinsip dalam pengukuran kinerja rantai pasokan, sebagai berikut.
1. Integrasi dalam manajemen setiap mitra yang terlibat dalam jaringan serta
berorientansi pada jaringan, yang berarti evaluasi dari kinerja mitra lokal dan
jaringan global.
2. Pendekatan kolaboratif dan orientasi kemitraan : sistem pengukuran kinerja
harus membantu seluruh mitra kerja untuk unggul dan menang melalui

29

jaringan dan harus mengevaluasi kerjasama operasi secara baik dan
menyeluruh (seperti, faktor kepercayaan, aliran informasi dan lainnya).
3. Orientasi pada proses bisnis : kinerja jaringan bukan penjumlahan hasil
fungsional melainkan hasil akhir dari suatu proses.
4. Pendekatan hirarki yang berorientasi pada multi level : sistem pengukuran
kinerja harus mengkaitkan unit operasi terkecil dengan seluruh strategi dan
tujuan jaringan sepanjang level organisasi yang berbeda.
5. Pendekatan sistematik yang berorientasi pada model : Sistem pengukuran
kinerja hanya dapat efektif apabila dilakukan dalam suatu kerangka yang
terintegrasi. Indikator tunggal tanpa keterkaitan dan penyelarasan tidak akan
dapat mengendalikan jaringan pada kinerja menuju tujuan yang telah
ditetapkan jaringan organisasi.
Sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced scorecard
dapat digunakan dalam mengukur kinerja sistem rantai pasokan (Brewer dan
Speh, 2000) Secara konseptual keterkaitan manajemen rantai pasokan dengan
balanced scorecard dapat dilihat pada Gambar 6 berikut ini.

Gambar 6. Keterkaitan Manajemen Rantai Pasokan dan Balanced
Scorecard (Brewer dan Speh, 2000)

30

Gambar 6 menunjukkan modifikasi pengukuran kinerja Balanced
Scorecard yang digunakan untuk mengembangkan kerangka menyeluruh untuk
mengukur kinerja rantai pasokan. Brewer dan Speh (2000) mengajukan 16
ukuran kinerja yang dikembangkan dari konsep Balanced Scorecard. Indikator
kinerja tersebut disusun berdasarkan perubahan filsafat dari perspektif internal
(pengukuran individual perusahaan) ke perspektif antar fungsional dan perspektif
kemitraan. Dengan perkataan lain, Balanced Scorecard menganjurkan
pengukuran yang terintegrasi dalam suatu korporasi, kemudian dilengkapi
dengan pengukuran yang tidak terintegrasi, yang memotivasi karyawan untuk
berpandangan bahwa kesuksesan perusahaannya merupakan bagian dari
kesuksesan keseluruhan rantai pasokan dan perusahaannya tidak dapat sukses
tanpa perusahaan lain dalam suatu jaringan rantai pasokan.

Gambar 7. Kerangka konseptual sistem pengukuran kinerja manajemen
rantai pasokan menggunakan Balanced Scorecard
(Brewer dan Speh, 2000)

31

Dalam pengembangannya, Brewer dan Speh (2000) juga menyampaikan
suatu kerangka konseptual sistem pengukuran kinerja manajemen rantai
pasokan dengan menggunakan Balanced Scorecard, seperti yang terlihat dalam
Gambar 7 di atas. Keempat perspektif (pelanggan, keuangan, proses bisnis serta
inovasi dan pembelajaran) dirancang berdasarkan kepada filsafat sistem
pengukuran yang bersifat antar organisasional

Pendekatan Sistem dan Dinamika Sistem
Pendekatan sistem merupakan cara penyelesaian persoalan yang dimulai
dengan dilakukannya identifikasi terhadap adanya sejumlah kebutuhan sehingga
dapat menghasilkan suatu operasi dari sistem yang dianggap efektif. Pendekatan
sistem umumnya ditandai oleh dua hal berikut : (1) mencari semua faktor penting
yang ada dalam mendapatkan solusi yang baik untuk menyelesaikan masalah,
dan (2) dibuat suatu model kuantitatif untuk membantu keputusan secara
rasional (Eriyatno, 2003).
Dalam pendekatan berpikir sistemik dikenal adanya suatu paradigma
yang menyatakan bahwa suatu perubahan (perilaku atau dinamika) dimunculkan
oleh suatu struktur (unsur-unsur pembentuk yang saling bergantung,
interdependen). Untuk fenomena sosial strukturnya akan terdiri dari struktur fisik
dan struktur pembuatan keputusan (oleh aktor-aktor dalam sistem) yang saling
berinteraksi. Struktur fisik dibentuk oleh akumulasi (stok) dan jaringan aliran
orang, barang, energi dan bahan. Sedangkan struktur pembuatan keputusan
dibentuk oleh akumulasi dan jaringan aliran informasi yang digunakan oleh aktor-
aktor (manusia) dalam sistem yang menggambarkan kaidah-kaidah proses
pembuatan keputusannya (Tasrif, 2004).
Esensi berpikir sistemik menurut Senge (1990) adalah sebagai berikut.
1. Mengkaji hubungan saling bergantung (dipengaruhi dan dapat
mempengaruhi atau umpan balik), bukan hubungan sebab akibat searah,
2. Mengkaji adanya proses-proses perubahan (proses yang berlanjut, on
going processes), bukan potret-potret sesaat.

Berdasarkan hal tersebut, prinsip-prinsip untuk membuat model dinamik
adalah seperti yang terdaftar di bawah ini (Sterman, 1993 dalam Tasrif ,2004).
1. Keadaan yang diinginkan dan keadaan yang sebenarnya terjadi harus
dibedakan di dalam model.

32

2. Adanya struktur stok dan aliran dalam kehidupan nyata harus dapat
direpresentasikan di dalam model.
3. Aliran-aliran yang berbeda secara konseptual, di dalam model harus
dibedakan.
4. Hanya informasi yang benar-benar tersedia bagi aktor-aktor di dalam
sistem yang harus digunakan dalam pemodelan keputusannya.
5. Struktur kaidah pembuatan keputusan di dalam model harus sesuai
dengan praktek-praktek manajerial.
6. Model harus handal/ tahan uji (robust) dalam kondisi-kondisi ekstrim.

Dinamika sistem merupakan salah satu metodologi yang digunakan
dalam pendekatan sistem dengan memanfaatkan bantuan komputer untuk
menganalisa dan memecahkan masalah rumit dengan fokus pada analisa dan
disain kebijakan (Sterman, 2000). Metodologi dinamika sistem berhubungan erat
dengan pertanyaan-pertanyaan tentang tendensi-tendensi dinamika sistem-
sistem yang kompleks, yaitu pola-pola tingkah laku yang dibangkitkan oleh
sistem tersebut dengan bertambahnya waktu (Angerhofer dan Angelides, 2000).
Penggunaan metodologi tersebut lebih ditekankan kepada tujuan-tujuan
peningkatan pengertian mengenai bagaimana tingkah laku sistem di atas muncul
dari strukturnya. Pengertian tersebut sangat penting dalam perancangan
kebijaksanaan yang efektif. Persoalan-persoalan yang dapat dengan tepat
dimodelkan menggunakan metodologi dinamika sistem adalah masalah yang
memiliki ciri sebagai berikut (Tasrif, 2004).
1. Mempunyai sifat dinamis (berubah terhadap waktu)
2. Struktur fenomenanya mengandung paling sedikit satu struktur umpan
balik (feedback structure)

Penelitian pemodelan dinamika sistem dalam manajemen rantai pasokan
dibagi ke dalam tiga kelompok, yaitu : (1) pemodelan untuk membangun teori;
(2) pemodelan untuk memecahkan masalah; dan (3) untuk memperbaiki
pendekatan pemodelan (Angerhofer dan Angelides, 2000). Menurut Bell et al.
(2003), tahapan dalam membuat model yang menggunakan metodologi dinamika
sistem di dalam memahami dinamika manajemen rantai pasokan dapat dirinci
sebagai berikut.

33

Memahami dan mengkaji sistem
Dalam langkah ini terlebih dahulu harus didefinisikan batas model yang akan
dikaji sebelum model tersebut dikaji. Batas model tersebut memisahkan
proses-proses yang menyebabkan adanya tendensi internal yang
diungkapkan dari proses-proses yang mempresentasikan pengaruh-
pengaruh eksogenus. Batas model tersebut akan menggambarkan cakupan
analisis dan akan berdasarkan kepada isu-isu yang ditujukan oleh analisis
tersebut dan akan meliputi semua interaksi sebab akibat yang berhubungan
dengan isu tersebut.
Mengembangkan diagram sebab akibat (causal loop) dari sistem.
Setelah batas model dapat didefinisikan, suatu struktur lingkar umpan balik
(feedback loops) yang berinteraksi barulah dapat dibentuk. Struktur umpan
balik tersebut merupakan blok pembentuk model yang diungkapkan melalui
lingkaran-lingkaran tertutup.

-

Prediksi

Harga

-

+
Penjualan

-

Permintaan
Persediaan

-
+

-
-

Penjualan
Produk

+

Persediaan
Produk
-

Gambar 8. Diagram Sebab Akibat Sistem Persediaan dalam
Rantai Pasokan (Bell et al. ,2003)

Mengembangkan diagram alir (level, dan rate) dari sistem
Berdasarkan lingkar sebab akibat dibangun diagram level ,dan rate dari
sistem. Dalam diagram tersebut akan digambarkan berbagai
interaksi/hubungan antar entitas dalam sistem. Pengembangan diagram
level, dan rate tersebut dilakukan dengan bantuan perangkat lunak seperti
Stella, Vensim dan Powersim (Tasrif, 2004)

34

Permintaan_Persediaan

Penjualan

Persediaan

Harga

Prediksi_Penjualan

Gambar 9. Diagram Sistem Persediaan dalam Rantai Pasokan
(Bell et al., 2003)

Mengembangkan model dari sistem
Dalam langkah ini, model diformulasikan sebagai representasi atau abstraksi
dari seluruh interaksi yang terjadi pada sistem yang dikaji.
Menguji asumsi model
Setelah model eksplisit suatu persoalan diformulasikan, dilakukan suatu
kumpulan pengujian terhadap kesahihan model dan sekaligus pula
mendapatkan pemahaman terhadap tendensi-tendensi internal sistem.
Melakukan simulasi
Simulasi dilakukan untuk menilai dampak perubahan-perubahan parameter
terhadap sistem yang dikaji.
Menyampaikan rekomendasi kebijakan
Berdasarkan hasil simulasi akan dihasilkan rekomendasi kebijakan yang
tepat dalam upaya mencapai tujuan sistem.

Industri Teh
Perkebunan teh yang pertama di Indonesia dimulai pada tahun 1828
(Spillane, 1992). Sejak saat itu industri teh Indonesia mulai berkembang. Pada
saat itu, yang dimaksud dengan industri teh adalah industri yang mengolah
pucuk teh sebagai hasil perkebunan menjadi teh curah (bulk tea). Teh curah

35

yang dihasilkan terdiri dari tiga jenis, yaitu teh hitam, teh hijau dan teh oolong.
Perbedaan ketiga jenis teh curah tersebut ditentukan oleh proses
pengolahannya. Pengolahan teh hitam dilakukan dengan serangkaian proses
fisik dan mekanis yang diikuti dengan proses oksidasi enzimatis (fermentasi).
Pada teh hijau dalam proses pengolahannya tidak dilakukan proses fermentasi,
sedangkan teh oolong merupakan hasil olahan semi fermentasi (Pusat Penelitian
Teh dan Kina Gambung, 1994). Tahapan pengolahan teh hitam dan teh hijau
disajikan pada Gambar 10 dan 11 berikut ini.

Gambar 10. Diagram Alir Pengolahan Teh Hitam Orthodox
(Pusat Penelitian Teh dan Kina Gambung, 1994; Unilever Bestfoods
Beverages, 2003)

36

Gambar 11. Diagram Alir Pengolahan Teh Hijau
(Pusat Penelitian Teh dan Kina Gambung, 1994;Unilever Bestfoods
Beverages, 2003)

37

Rantai pasokan industri teh merupakan jaringan logistik yang kompleks
karena terdiri dari lima level, yaitu budidaya kebun teh, industri teh curah,
industri teh hilir, distribusi dan ritel. Budidaya kebun teh dan industri teh curah
merupakan bisnis hulu, sedangkan industri teh hilir, distribusi dan ritel merupakan
bisnis hilir (Gambar 12).
Upaya pengembangan industri teh memerlukan suatu pendekatan bisnis
yang didasarkan kepada sinergi strategi bersaing setiap pelaku usaha yang
terdapat di sepanjang rantai pasokan industri teh. Strategi rantai pasokan yang
dilakukan pelaku industri teh di Indonesia dapat dikelompokkan sebagai berikut.
(1) Pelaku agroindustri dalam melakukan usahanya melakukan strategi integrasi
vertikal (vertical integration) dengan memiliki bisnis hulu dan bisnis hilir dalam
satu kelompok usaha. Gumbira-Said dan Intan (2004) menyatakan bahwa
integrasi vertikal dalam arti mikro adalah suatu perusahaan yang bergerak
pada dua atau lebih level dalam suatu sistem komoditas. Integrasi vertikal
dapat menjamin resiko kekurangan bahan baku bagi indsutri pengolahan,
menjamin pemasaran produk, melindungi diri dari perilaku pesaing yang
dapat membahayakan kelanjutan usaha, melindungi diri dari permainan yang
tidak adil oleh pelaku bisnis dari level yang lain dalam suatu sistem
komoditas.
(2) Pelaku agroindustri yang melakukan strategi kordinasi vertikal (vertical
coordination) dari hulu ke hilir. Pelaku agroindustri tersebut tidak memiliki
bisnis hulu dan hilir secara keseluruhan dalam satu kelompok usaha,
kemudian melakukan kemitraan dengan beberapa pelaku bisnis hulu dan
bisnis hilir lainnya (penyimpanan, distribusi dan ritel). Koordinasi vertikal
merupakan keterkaitan antar pelaku pemasaran dan produksi suatu
komoditas dalam suatu entitas keputusan ( Cramer et al., 2001)

Budidaya
Kebun Teh

Industri Teh
Curah

Industri Hilir
Teh

Penyimpanan

Distribusi

Retail

Bisnis Hulu

Bisnis Hilir

Gambar 12. Rantai Pasokan Industri Teh

38

Penelitian Sebelumnya Terkait dengan Topik yang Dikaji
Berdasarkan hasil penelusuran karya ilmiah, terdapat beberapa hasil
penelitian yang terkait dengan topik penelitian yang dilakukan. Hasil penelitian
yang terkait tersebut didaftar di bawah ini.
1.

2.

3.
Goncalves et al. (2004) meneliti mengenai umpan balik antara kinerja rantai
pasokan dan variasi permintaan dalam sistem produksi yang digunakan
oleh manufaktur semi konduktor. Penelitian tersebut menggunakan
metodologi dinamika sistem. Hasil penelitian menunjukkan pengaruh
interaksi penjualan dan produksi mengakibatkan rantai pasokan menjadi
labil dan kinerja rata-rata yang lebih rendah.
Castiaux (2004) meneliti tentang pembelajaran pengetahuan pada suatu
kemitraan antar organisasi dalam suatu rantai pasokan. Penelitian tersebut
menggunakan metodologi dinamika sistem. Penelitian tersebut berhasil
memodelkan pengaruh yang berbeda dari kemitraan antar organisasi
dalam menciptakan pengetahuan baru dalam organisasi.
Bezemer dan Akkermans (2003) meneliti mengenai pemahaman terhadap
waktu tunda dalam dinamika rantai pasokan semi konduktor. Dalam
penelitian tersebut dirancang suatu simulasi kebijakan manajemen rantai
pasokan menggunakan dinamika sistem. Simulasi tersebut menghasilkan
kebijakan yang paling efektif dalam memperbaiki kinerja rantai pasokan dan
penjualan, seperti pengembangan kapasitas yang agresif, target
pemanfaatan kapasitas yang rendah dan persediaan penyangga produk
akhir yang lebih tinggi. Kinerja rantai pasokan yang diukur adalah kualitas,
biaya, waktu dan fleksibilitas.
4.

5.
Malloy (2004) melakukan penelitian mengenai pemodelan dampak
keputusan pengembangan produk terhadap siklus hidup biaya dalam rantai
pasokan industri pesawat terbang . Studi kasus menggunakan metodologi
dinamika sistem dilakukan pada industri pesawat tidak berawak. Penelitian
tersebut menghasilkan suatu model yang menunjukkan interaksi yang rumit
antara kebutuhan misi, tingkat kegagalan kebijakan pemesanan serta
menghasilkan model simulasi yang mampu mengukur dampak jangka
panjang dari keputusan arsitektur produk.
Panov dan Shiryaev (2003) melakukan penelitian manajemen adaptif rantai
pasokan dalam kondisi permintaan yang berubah-ubah. Dalam penelitian
tersebut dilakukan pemodelan dinamika sistem rantai pasokan manufaktur

39

generik dengan mempertimbangkan masalah dalam penentuan strategi
adaptif yang efektif dalam produksi, tingkat pasokan dan harga yang
mengikuti level persediaan dan situasi pasar melalui estimasi kurva
permintaan.
6. Al-Qatawneh et al. (2004) meneliti mengenai dinamika rantai pasokan jasa
pelayanan kesehatan dengan menggunakan metodologi dinamika sistem.
Penelitian tersebut menghasilkan kerangka dinamika sistem yang
terintegrasi untuk analisa dan pemodelan rantai logistik jasa pelayanan
kesehatan.
7.

8.
Marquez (2004) melakukan penelitian mengenai pemodelan dinamis rantai
pasokan maya (virtual). Penelitian tersebut bertujuan untuk menjelaskan
model dinamis yang mampu membantu investasi yang direncanakan untuk
memperbaiki harapan persepsi konsumen mengenai atribut, meningkatkan
penjualan, pendapatan dan pangsa pasar.
Adiarni et al. (2005) melakukan penelitian mengenai rekayasa sistem rantai
pasokan berbasis jaringan pada bahan baku agroindustri farmasi.
Penelitian tersebut menghasilkan model sistem pasokan bahan baku
agroindustri farmasi berbasis jaringan yang mampu mengoptimalkan
manfaat finansial, sosial bagi anggota jaringan dan hubungan yang
berkelanjutan. Penelitian tersebut menggunakan berbagai perangkat (tools)
dari pendekatan sistem, seperti Interpretative Structure Modelling,
Analytical Hirarchy Process, Analisis Finansial (IRR, NPV, PP) dan Quality
Function Deployment .
9. Strohhecker (2004) melakukan penelitian mengenai eksperimen berbasis
simulasi untuk menguji teori perbaikan kinerja yang terkandung dalam
Balanced Scorecard. Penelitian tersebut menggunakan metodologi
dinamika sistem. Hasil penelitian tersebut menunjukkan indikasi pengaruh
Balanced Scorecard dalam kinerja intraorganisasi yang berlebihan.
10. Van Der Vorst et al. (1998) melakukan penelitian mengenai manajemen
rantai pasokan dalam rantai pangan salad yang bertujuan untuk
memperbaiki kinerja dengan mengurangi ketidakpastian. Dalam penelitian
tersebut diidentifikasi sumber ketidakpastian dalam manajemen rantai
pasokan seperti peramalan permintaan, data input, proses keputusan dan
administrasi. Pada setiap sumber ketidakpastian tersebut, diidentifikasi
beberapa prinsip pengembangannya. Dalam penelitian tersebut dibuat

40

model simulasi untuk membantu mengkuantifikasikan pengaruh alternatif
konfigurasi dan konsep manajemen operasi. Hasil penelitian tersebut
menunjukkan pengurangan ketidakpastian dapat memperbaiki level
pelayanan secara nyata.
11. Narasimhan dan Kim (2002) meneliti mengenai pengaruh integrasi rantai
pasokan dalam hubungan antara diversikasi dan kinerja pada perusahaan
Jepang dan Korea. Strategi integrasi rantai pasokan harus dievaluasi
dalam kaitannya dengan strategi produk dan pasar. Penelitian tersebut
menggunakan analisis regresi, hasilnya menujukkan strategi integrasi rantai
pasokan memodifikasi hubungan antara diversifikasi dan kinerja.
12. Roeterink et al. (2003) meneliti mengenai upaya perbaikan kinerja logistik
pada perusahaan pangan dengan menggunakan model dinamika sistem
untuk rantai pasokan internal. Indikator kinerja yang diteliti adalah level
persediaan produk, waktu tunggu penyampaian, ketersediaan
penyampaian dan keuntungan. Dalam penelitian tersebut disimulasikan
lima kebijakan perusahan yang mempengaruhi indikator kinerja logistik.

Selain itu, Giannoccaro dan Pontrandolfo (2001) menyusun taksonomi
penelitian yang terkait dalam pemodelan manajemen rantai pasokan. Penelitian
dalam pemodelan manajemen rantai pasokan dapat diklasifikasikan menjadi
empat kelompok, yaitu : (1) konseptual; (2) analisis;(3) intelijen buatan; dan (4)
simulasi. Aspek utama dalam pemodelan konseptual meliputi permasalahan
khusus dari manajemen rantai pasokan dan atau kerangka yang memberikan
petunjuk dalam penyelesaian masalah manajemen rantai pasokan yang spesifik.
Pemodelan yang bersifat analisis untuk permasalahan manajemen rantai
pasokan didasarkan pada teknik penelitian operasional terutama pemograman
linier, pemograman dinamik, pemograman integer campuran, pemograman multi
tujuan, proses keputusan Markov dan proses hirarkhi analisis. Beberapa teknik
intelijen buatan telah diaplikasikan untuk memecahkan berbagai permasalahan
dalam manajemen rantai pasokan, di antaranya adalah sistem pakar, teori
kumpulan fuzzy, logika fuzzy, algoritma genetik, pembelajaran penguatan dan
sistem multi agen. Selain itu, penelitian pemodelan manajemen rantai pasokan
menggunakan simulasi untuk memecahkan permasalahan dalam manajemen
rantai pasokan, di antaranya adalah dengan menggunakan dinamika sistem.

41

Berdasarkan beberapa hasil penelitian di atas serta beberapa hasil
penelitian yang telah dibahas pada bagian sebelumnya dapat disimpulkan bahwa
penelitian dalam manajemen rantai pasokan didominasi oleh bidang manajemen
operasi dan logistik yang diarahkan oleh prinsip ekonomi dengan menekankan
pada aspek keuntungan dan pertumbuhan. New (1997) menyarankan lingkup
penelitian manajemen rantai pasokan tidak hanya mengkaji masalah efficiency
melainkan juga harus diarahkan untuk mengkaji masalah justice di antara
pelaku yang terlibat dalam suatu rantai pasokan. Pandangan tersebut sangat
sesuai dengan penelitian yang akan dilakukan untuk menjawab beberapa
pertanyaan penelitian yang dikembangkan dalam penerapan teori dan praktek
manajemen rantai pasokan di negara berkembang.

42

METODA PENELITIAN

Kerangka Kerja Penelitian
Permasalahan kompleks dan dinamis merupakan ciri khas dalam suatu
sistem bisnis termasuk industri teh hijau. Kompleksitas tersebut terjadi karena
interaksi dari berbagai pelaku usaha dari hulu (upstream) sampai dengan hilir
(downstream). Dalam penelitian ini dikaji sistem manajemen rantai pasokan
industri teh hijau di Jawa Barat. Level manajemen rantai pasokan yang dikaji
terdiri dari level budidaya kebun teh, level industri teh hijau curah, level distribusi
dan level konsumen.
Pelaku industri teh hijau tersebut dalam melakukan proses bisnisnya
melakukan integrasi vertikal, koordinasi vertikal dan pengadan pasar terbuka
(open market). Hal tersebut menyebabkan terjadinya kompleksitas pada antar
pelaku dan fasilitas yang terdapat dalam sistem rantai pasokan karena adanya
perbedaan kepentingan dan tujuan. Aspek dinamis pada industri teh hijau terjadi
karena terjadi perubahan yang disebabkan karena waktu. Perubahan tersebut
terjadi pada produk, fasilitas dan pelaku usaha.
Kompleksitas dan dinamis yang menjadi ciri khas dari industri teh hijau
menjadi pendorong penggunaan pendekatan sistem. Seluruh entitas yang
terdapat pada sepanjang rantai pasokan industri teh hijau mempunyai tujuan dan
kepentingan yang berbeda. Namun demikian, sebagai suatu sistem seluruh
entitas tersebut dituntut untuk melakukan sinergi dalam mencapai satu tujuan
dalam keseluruhan sistem rantai pasokan, yaitu sistem rantai pasokan yang
efektif dan efisien.
Rancangbangun manajemen rantai pasokan industri teh hijau yang
terintegrasi dengan sistem pengukuran kinerja Balanced Scorecard dihasilkan
dengan memanfaatkan metodologi dinamika sistem (System Dynamics). Dalam
mewujudkan hal tersebut dilakukan identifikasi struktur sistem manajemen rantai
pasokan industri teh hijau yang terdiri dari proses bisnis rantai pasokan, jaringan
rantai pasokan dan komponen manajemen rantai pasokan. Selanjutnya diikuti
dengan pengukuran kinerja dengan menggunakan analisis nilai tambah Hayami
dan Kawagoe serta pengukuran kinerja Balanced Scorecard yang terdiri dari
perspektif konsumen, perspektif internal bisnis, perspektif inovasi dan
pembelajaran serta perspektif finansial.

43

Integrasi struktur sistem manajemen rantai pasokan dengan struktur
sistem pengukuran kinerja analisis nilai tambah Hayami dan Kawagoe serta
Balanced Scorecard menghasilkan suatu model dinamika sistem yang
mendeskripsikan interaksi dinamis berbagai entitas dalam rancangbangun
manajemen rantai pasokan industri teh hijau. Selain itu, model tersebut
menghasilkan pengukuran kinerja keseluruhan (antar organisasional) sistem
rantai pasokan industri teh yang diteliti. Secara skematis deskripsi tersebut
terdapat dalam kerangka kerja penelitian (Gambar 13).

Gambar 13. Kerangka Kerja Penelitian

Berdasarkan interaksi dinamis dan kinerja sistem rancangbangun
manajemen rantai pasokan tersebut, dihasilkan suatu jawaban terhadap
beberapa pertanyaan penelitian yang diajukan, yaitu : apakah teori manajemen
karakteristiknya berbeda secara budaya dan kebijakan pemerintahnya?, Apakah
penerapan teori manajemen rantai pasokan tersebut akan meningkatkan kinerja

44

para pelaku usaha agribisnis dan agroindustri yang terlibat dalam suatu rantai
pasokan?, Siapakah yang mendapatkan manfaat yang paling banyak dari
penerapan teori manajemen rantai pasokan?, Faktor-faktor apakah yang
menentukan keberhasilan dan atau ketidakberhasilan penerapan teori
manajemen rantai pasokan di negara berkembang seperti Indonesia?.

Tempat dan Waktu Penelitian
Dalam penelitian ini ditentukan batasan sistem yang dikaji (system
boundary), yaitu sistem manajemen rantai pasokan pada industri teh hijau yang
beroperasi di Jawa Barat. Sistem rantai pasokan industri teh hijau yang dikaji
merupakan pelaku yang dianggap telah melakukan best practices dalam
usahanya, yaitu sistem rantai pasokan yang terkait dengan PT. Kantor Bersama
Perkebunan (KBP) Chakra (Gambar 14). Lingkup jenis produk teh yang dikaji
adalah teh hijau. Hal tersebut ditentukan berdasarkan kompetensi bisnis dan
produk utama yang dikembangkan oleh perusahaan tersebut. Berdasarkan
aspek kewilayahan, penelitian dilakukan di Kabupaten Bandung, Kabupaten
Garut, Kabupaten Cianjur dan Kabupaten Majalengka. Penelitian ini dilakukan
dari April 2006 sampai dengan Desember 2008.

Tata Laksana Penelitian
Pengumpulan Data, Informasi dan Pengetahuan
Dalam rangka mencapai tujuan penelitian telah dikumpulkan data,
informasi dan pengetahuan yang berasal dari sumber primer dan sekunder. Data,
informasi dan pengetahuan primer dikumpulkan berdasarkan observasi, diskusi
dan wawancara dengan responden yang merupakan para pelaku usaha
sepanjang rantai pasokan industri teh hijau.
Responden penelitian ini dipilih berdasarkan hasil pemetaan rantai
pasokan. Jaringan rantai pasokan yang terbentuk terdiri atas agroindustri teh
hijau yang menjadi The Channel Master yang memiliki pabrik pengolahan dan
kebun, kebun rakyat, agroindustri teh hijau yang menjadi sumber pengadaan
terbuka dan pasar. Menurut APICS (2008), The Channel Master merupakan
salah satu perusahaan yang memiliki kekuatan dominan dalam mengelola suatu
rantai pasokan. Serupa dengan The Channel Master, Stock dan Lambert (2001)
menyebutnya dengan istilah Focal Company.

45

Pembeli 1

Pembeli 2
Aliran Teh Jadi Curah
Pembeli 3
Kelompok
Kualitas I
Aliran Pucuk Teh Pembeli 4

Perkebunan Rakyat 1
PT. Chakra
Kebun Sendiri
Pemasok Teh Curah 1

Pembeli 5
Pembeli 6
Agroindustri
Pembeli 7
PT. Ratna Pura Bianka

Pembeli 8
Perkebunan Rakyat 2

Perkebunan Rakyat 3
Kebun Sendiri
Agroindustri

PT. HK Waringin
Kebun Sendiri

PT. KBP Chakra

Pembeli 9

Pembeli 10

Pembeli 11

Kelompok
Kualitas II

Ekspor
Pembeli 12
Agroindustri
Pembeli 13
PT. Surya Andaka
Mustika Pembeli 14
Perkebunan Rakyat 4
Kebun Sendiri Pemasok Teh Curah 2
Agroindustri
The Channel Master
Pembeli 15

Pembeli 16

Pembeli 17

Pembeli 18

Pembeli 19

Pembeli 20

Kelompok
Kualitas III

Domestik

Gambar 14. Rantai Pasokan Terkait Dengan PT. Kantor Bersama Perkebunan (KBP) Chakra

46

Berdasarkan

jaringan

rantai

pasokan

tersebut,

dipilih

responden
penelitian secara purposif, yaitu para pengambil keputusan pada setiap pelaku
yang terdiri atas direktur utama PT. KBP Chakra (Teguh Kustiono, Drs, MP) ,
manajer umum dan direktur keuangan PT. KBP Chakra (Sukiman, Ir.,MP),
direktur produksi PT. KBP Chakra (Odi Rusmiadi, Ir), direktur pemasaran
PT. KBP Chakra (Dedi Rokhaedi), manajer penelitian dan pengembangan
PT. KBP Chakra (Nugroho, Ir), manajer kebun dan pabrik PT. KBP Chakra
(Irvansyah, Ir, Ete Rochaendi, Ir, Wisnu Jatmiko, Ir) , pemilik dan pengelola
kebun rakyat (Wildan Mustofa, Ir, MM, Kurnadi, Ir, Bapak Sugiri, Iman,) serta
pemilik dan pengelola agroindustri teh hijau CV. Wijaya Tea (H. Wildan) dan
Kelompok Usaha Buana Tani (Enceng)).
Jenis data yang ditampilkan dalam pemodelan rantai pasokan dengan
menggunakan pendekatan System Dynamics terdiri atas tiga jenis, yaitu data
numerik, data tertulis dan model mental (Towill, 1996). Data numerik yang
digunakan adalah berbagai parameter keputusan yang terdapat dalam struktur
fisik dan keputusan pada jaringan rantai pasokan yang diteliti, seperti luas kebun,
produktivitas kebun, kapasitas terpasang dan terpakai mesin pabrik, faktor
konversi pucuk teh ke teh jadi (made tea), waktu produksi, prakiraan produksi,
persediaan, produk yang terkirim permintaan pasar dan yang lainnya. Data
tertulis merupakan berbagai rujukan yang digunakan dalam pemodelan, seperti
data sekunder, jurnal penelitian dan buku dengan tema yang relevan dengan
penelitian. Model mental merupakan kaidah yang melandasi pembuatan
keputusan oleh para pelaku yang terlibat dalam jaringan rantai pasokan industri
teh hijau yang dikaji (Tasrif, 2004).
Data numerik dan model mental diperoleh dari hasil wawancara dengan
responden yang telah ditentukan dalam penelitian ini. Selain itu, dalam penelitian
ini dilakukan observasi mendalam terhadap proses bisnis dan manajemen yang
terjadi dalam sistem rantai pasokan industri teh yang dikaji.

Pengolahan Data

Data model mental, kepustakaan dan numerik yang dikumpulkan diolah
menjadi suatu rancangan model dengan menggunakan metodologi dinamika
sistem (Gambar 15). Dalam menyusun model dinamika sistem tersebut telah
digunakan perangkat lunak Vensim Professional Academic Version 5.7. dari
Ventana Simulation AS. Perangkat lunak tersebut digunakan pada tahapan

47

pembuatan diagram sebab akibat, pembuatan diagram alir atau diagram sub
model (level dan rate) dari sistem yang dikaji, tahapan pengembangan model
dari sistem, tahapan pengujian asumsi model, serta tahapan simulasi.

Gambar 15. Perancangan Model Dinamika Sistem (Tasrif, 2004)

Struktur fisik dan keputusan dalam model dinamika sistem dikembangkan
dari hasil observasi dan wawancara berupa data model mental, data numerik,dan
informasi tertulis . Selain itu, model dinamika sistem dikembangkan juga dari data
konseptual yang berasal dari kepustakaan seperti jurnal hasil penelitian dan
buku yang relevan.
Selanjutnya, model tersebut disimulasikan berdasarkan beberapa
skenario yang membandingkan antara perilaku dunia nyata dan perilaku model.
Pengembangan skenario tersebut didasarkan pada perubahan parameter dan
atau perubahan struktur model berupa kebijakan baru. Berdasarkan simulasi
tersebut dihasilkan suatu rekomendasi alternatif kebijakan yang menghasilkan
perilaku peningkatan kinerja manajemen rantai pasokan industri teh hijau.

STRUKTUR MODEL RANCANGBANGUN


Model Umum
Dalam bagian disertasi ini dibahas model umum manajemen rantai
pasokan industri teh hijau yang menjadi studi kasus dalam penelitian, yaitu studi
kasus pada rantai pasokan industri teh hijau dengan The Channel Master nya
satu perusahaan swasta nasional yang bergerak pada industri teh. The Channel
Master tersebut merupakan pelaku utama dalam industri teh hijau nasional yang
berorientasi pada pasar global, sekitar 90 % produknya ditujukan untuk pasar
internasional dan sisanya ditujukan untuk pasar domestik yang merupakan
perusahaan industri minuman multinasional yang beroperasi di Indonesia.
Dalam menjalankan bisnisnya, perusahaan tersebut melakukan strategi
integrasi vertikal dengan memiliki perkebunan teh dan pabrik pengolahan.
Namun demikian, tuntutan permintaan pasar melebihi kapasitas yang dimiliki
sehingga dilakukan penerapan strategi koordinasi vertikal dengan perkebunan
rakyat serta melakukan pengadaan teh jadi (made tea) dari pasar terbuka yang
berasal dari industri pengolahan teh hijau lainnya.
Penerapan ketiga strategi tersebut menyebabkan jaringan rantai pasokan
yang terbentuk menjadi multiple levels dan kompleks. Pabrik pengolahan teh
mendapatkan pasokan pucuk teh secara rutin setiap hari dari kebun sendiri dan
kebun rakyat. Perusahaan membeli teh jadi (made tea) dari pasar terbuka (open
market) apabila terjadi kekurangan antara permintaan pasar dan jumlah produksi
sendiri. Hasil pembelian dari pasar terbuka langsung dikirim ke pusat distribusi.
Selanjutnya, produk jadi dikirim ke pembeli yang merupakan pelaku pasar
internasional di berbagai negara konsumen seperti beberapa negara Eropa,
Rusia, Amerika Serikat dan beberapa negara Asia serta perusahaan industri
minuman multinasional yang beroperasi di Indonesia.
Gambar 16 lebih rinci mengilustrasikan jaringan rantai pasokan industri
teh yang dijadikan studi kasus. Perusahaan X yang menjadi The Channel Master
dibagi ke dalam tiga sektor, yaitu sektor kebun teh, sektor pabrik teh dan sektor
pusat distribusi. Dalam internal perusahaan X terdapat aliran produk (pucuk teh
dan teh jadi) dan keputusan manajemen yang menghubungkan antara satu
sektor dengan sektor yang lainnya. Keputusan manajemen merupakan

48

P
u
c
u
k

T
e
h

P
e
m
b
a
y
a
r
a
n

P
e
m
b
a
y
a
r
a
n

O
r
d
e
r

&

S
p
e
s
i
f
i
k
a
s
i

O
r
d
e
r

&

S
p
e
s
i
f
i
k
a
s
i

T
e
h

T
r
a
n
s
a
k
s
i

pengelolaan aliran informasi yang diperlukan untuk mengendalikan aliran produk
melalui proses bisnis yang efektif dan efisien.
Dalam hubungan antar organisasi terdapat aliran produk (pucuk teh dan
teh jadi), aliran order dan spesifikasi serta aliran pembayaran. Perusahaan X
melakukan pengelolaan penyampaian aliran order dan spesifikasi serta
pembayaran kepada kebun teh yang menyampaikan pucuk teh sesuai dengan
order dan spesifikasi yang telah ditentukan. Demikian juga halnya kepada
perusahaan pengolahan teh yang lain, perusahaan X menyampaikan order dan
spesifikasi serta pembayaran kepada perusahaan teh yang menyampaikan aliran
produk teh jadi sesuai order dan spesifikasi yang telah ditentukan. Di lain pihak,
pembeli (buyers) menyampaikan order dan spesifikasi produk teh jadi yang
diinginkan dan memberikan imbalan pembayaran kepada perusahaan yang telah
menyampaikan produk teh jadi yang sesuai.

Transaksi

Sektor Kebun Teh
Rakyat

Sektor Perusahaan
Lain

Transaksi

Pemba
Pucuk
Teh
ProsesProduksi
Teh Gudang
yaran
Sektor
Kebun Teh

Sortasi
Distribusi
Teh Sektor
Pembeli
Keputusan
Manajemen
Proses Akhir
Keputusan
Manajemen
ProsesOrder

Order &
Spesifikasi

Perusahaan X

Sektor
Pabrik Teh

Sektor
Pusat Distribusi
(The Channel Master)

Gambar 16. Model umum rancangbangun pasokan industri teh hijau

Aliran produk dalam manajemen rantai pasokan industri teh hijau
mengikuti rangkaian proses yang terjadi pada industri pengolahan teh hijau.
Berawal dari aktivitas persiapan berupa budidaya teh dan pemetikan pucuk teh,
dilanjutkan dengan pengolahan, sortasi dan pengemasan (Gambar 17).

49

Selanjutnya diikuti dengan pengiriman ke pabrik, penyimpanan dan distribusi ke
pasar.

Persiapan

PUCUK TEH

PEMETIKAN

Pengolahan

PENERIMAAN PUCUK
DI PABRIK
1

PEMISAHAN PUCUK TEH

2

PELAYUAN

3

PENGGULUNGAN
4

PENGERINGAN AWAL
MENGGUNAKAN ECP DRYER

Sortasi & Pengemasan

SORTASI

5

PENGERINGAN AKHIR

6

7

PENGEMASAN

Gambar 17. Proses Industri Pengolahan Teh Hijau

Berdasarkan interaksi intra organisasi dan antar organisasi di atas,
secara eksplisit tergambarkan bahwa terdapat lingkar umpan balik (feedback
loops) dalam manajemen rantai pasokan (supply chain management) industri
teh. Sektor pembeli menjadi pendorong (drivers) bagi sektor yang lainnya, setiap
perubahan order dan spesifikasi berupa tuntutan kualitas, kuantitas, waktu
penyampaian, harga serta yang lainnya harus direspon oleh seluruh pelaku
usaha yang terlibat dalam jaringan rantai pasokan industri teh.

Diagram Sebab Akibat
Dalam upaya memahami kompleksitas sistem rancangbangun rantai
pasokan industri teh hijau dilakukan pengembangan model umum menjadi
diagram sebab akibat. Pengembangan diagram sebab akibat tersebut
didasarkan pada komponen yang terdapat dalam model umum serta tujuan

50

tekanan untuk
kecocokan kualitas
-

penelitian yang akan dijawab. Dengan demikian kedua faktor tersebut menjadi
batasan sistem dalam pembuatan diagram sebab akibat di bawah ini.

biaya yang

-

keuntungan
+

+

pesaing produsen
teh hijau
+
dikeluarkan
+ +

-

pendapatan
+

pengiriman teh
hijau

+

-
-
pangsa produk
teh hijau
+
meningkatkan diferensiasi
kualitas teh hijau

+
tuntutan kualitas teh
hijau yang diminta
pembelian teh hijau dari
perusahaan pengolah lain
+
+

+
-
+
pesanan produk
teh hijau

+
+
teh hijau
kualitas teh aktual -
-
kebutuhan teh hijau dari
perusahaan pengolah lain
+

persediaan teh -
hijau
+
+

kualitas pucuk teh
aktual
+ hijau
+ -
upaya penyesuaian
kualitas teh hijau
pembelian pucuk teh
kebun rakyat
+

+
+ produksi teh hijau
+
+

upaya penyesuaian
kualitas pucuk teh
-

-

+
+

+
kualitas pucuk teh
yang diminta
kebutuhan pucuk teh
dari kebun rakyat
-
- +
Kebutuhan pucuk teh
dari kebun sendiri
+ kecocokan kualitas
pucuk teh
+

+
pucuk teh terpetik di
kebun sendiri

+

produktivitas
pemetikan pucuk teh

-

Gambar 18. Diagram sebab akibat rancangbangun rantai pasokan
industri teh hijau

Gambar 18 menjelaskan bahwa semakin banyak jumlah pesaing
produsen teh hijau curah di pasar global akan meningkatkan tekanan kepada
pelaku industri teh hijau untuk meningkatkan diferensiasi kualitas teh curah.
Diferensiasi kualitas diperlukan agar pelaku industri teh hijau mendapatkan harga
jual yang lebih baik, apabila tidak dilakukan diferensiasi maka akan timbul
tekanan untuk menurunkan harga jual kepada perusahaan.
Semakin besar tekanan untuk meningkatkan diferensiasi kualitas teh hijau
curah akan semakin tinggi tuntutan kualitas teh hijau curah yang diminta oleh
pembeli internasional dan domestik. Meningkatnya tuntutan kualitas tersebut
menuntut respon yang cepat dari produsen teh hijau.
Tuntutan kualitas teh curah yang diminta menentukan kecocokan kualitas
teh hijau curah yang diproduksi perusahaan. Semakin tinggi tuntutan kualitas teh
hijau curah yang diminta maka kecocokan kualitas teh hijau curah akan semakin
tinggi pula. Kecocokan kualitas merupakan faktor kunci dari keberhasilan proses
bisnis yang dilakukan perusahaan produsen teh hijau serta menunjukkan tingkat

51

penerimaan pasar terhadap produk yang dihasilkan. Dengan kata lain,
kecocokan kualitas adalah indikator kunci kemampuan perusahaan untuk
mendengarkan dan merespon suara konsumen (voice of customer ).
Evaluasi kecocokan kualitas yang dihasilkan dengan tuntutan kualitas dari
konsumen akan menghasilkan tingkat kesenjangan kualitas yang terjadi.
Berdasarkan hal tersebut, semakin tinggi kecocokan kualitas teh curah yang
dihasilkan dengan tuntutan kualitas dari konsumen akan menurunkan upaya
penyesuaian kualitas teh curah yang harus dilakukan.
Semakin tinggi upaya penyesuaian kualitas teh curah menyebabkan
semakin tinggi kualitas teh curah aktual yang dihasilkan perusahaan. Dalam
penelitian ini terungkap bahwa upaya penyesuaian kualitas dilakukan dengan
cara penyesuaian kualitas dari kelompok kualitas yang lebih tinggi ke kelompok
kualitas yang lebih rendah. Hal tersebut terjadi karena permintaan konsumen
untuk kelompok kualitas I dan III lebih tinggi dibandingkan kelompok kualitas II.
Dengan demikian, kelompok kualitas II akan disesuaikan kualitasnya menjadi
kelompok kualitas III, sedangkan upaya penyesuaian kualitas kelompok I
dilakukan dengan cara meningkatkan kualitas pucuk teh yang menjadi bahan
baku.
Selanjutnya, semakin bertambah kualitas teh curah aktual maka akan
semakin tinggi kecocokan kualitas teh curah yang dihasilkan dengan tuntutan
kualitas yang diminta konsumen. Interaksi variabel tuntutan kualitas teh curah
yang diminta, kecocokan kualitas teh curah, upaya penyesuaian kualitas teh
curah dan kualitas teh curah membentuk lingkar umpan balik rekayasa kualitas
teh curah yang menghasilkan umpan balik negatif (negative feedback) yang
berarti setiap rekayasa kualitas teh curah akan menuju ke arah kesetimbangan
untuk memenuhi permintaan konsumen.
Dalam industri teh hijau, rekayasa kualitas teh curah tidak berdiri sendiri
(independen) tetapi berinteraksi dengan rekayasa kualitas pucuk teh. Kondisi
tersebut terjadi pada saat permintaan teh kelompok kualitas I meningkat, maka
manajemen pabrik akan memutuskan arahan pemetikan pucuk teh untuk
ditingkatkan kualitasnya. Semakin tinggi kualitas pucuk teh yang dipetik maka
proses sortasi teh curah akan menghasilkan teh kelompok kualitas I yang lebih
banyak. Dengan demikian, semakin bertambah upaya penyesuaian kualitas teh
curah akan meningkatkan kualitas pucuk teh yang diminta.

52

Selanjutnya, semakin tinggi kualitas pucuk teh yang diminta akan
meningkatkan kecocokan kualitas pucuk teh. Kecocokan kualitas pucuk teh
merupakan kesenjangan antara kualitas pucuk teh yang diminta dan kualitas
pucuk teh aktual yang telah dipetik pekebun.
Kecocokan kualitas pucuk teh menentukan upaya penyesuaian kualitas
pucuk teh. Semakin tinggi kecocokan kualitas pucuk teh akan mengurangi upaya
penyesuaian kualitas pucuk teh.
Upaya penyesuaian pucuk teh dilakukan dengan cara memberikan
arahan petik kepada pemetik agar jenis pucuk yang dihasilkan menjadi lebih
baik. Jenis pemetikan meningkat kualitasnya dari petikan kasar ke petikan
medium sampai dengan ke petikan halus. Setiap upaya penyesuaian kualitas
pucuk teh akan semakin meningkatkan kualitas pucuk aktual yang dihasilkan.
Variabel kualitas pucuk teh yang diminta, kecocokan kualitas pucuk teh,
upaya penyesuaian kualitas pucuk teh dan kualitas pucuk teh aktual merupakan
pembentuk lingkar umpan balik rekayasa kualitas pucuk teh. Seperti halnya
lingkar umpan balik rekayasa kualitas teh curah, lingkar umpan balik rekayasa
kualitas pucuk teh membentuk umpan balik negatif (negatif feedback) yang
berarti setiap rekayasa kualitas pucuk teh akan menuju ke arah kesetimbangan
untuk memenuhi permintaan dari manajemen pabrik pengolahan dalam
merespon permintaan konsumen.
Dua lingkar umpan balik negatif yang berinteraksi membentuk
interdepedensi , yaitu lingkar umpan balik rekayasa teh curah dan pucuk teh
akan membentuk lingkar umpan balik positif (positive feedback) yang akan
menghasilkan perilaku pertumbuhan atau penguatan. Semakin tinggi upaya
rekayasa kualitas teh curah yang dilakukan akan mendorong rekayasa kualitas
pucuk teh, begitu juga sebaliknya.
Dalam sistem rantai pasokan industri teh hijau, rekayasa kualitas teh
curah dan pucuk teh tidak berdiri sendiri, tetapi berinteraksi dengan variabel dan
lingkar umpan balik lain. Semakin tinggi kualitas pucuk teh yang diminta akan
menyebabkan produktivitas pemetikan pucuk teh berkurang. Hal tersebut terjadi
karena upaya peningkatan kualitas pucuk teh memerlukan ketelitian dan waktu
yang lebih lama sehingga produktivitas pemetik pucuk per hari akan berkurang.
Sejalan dengan peningkatan produktivitas pemetikan pucuk teh, pucuk
teh yang terpetik di kebun sendiri akan berkurang. Selanjutnya, pucuk teh
terpetik di kebun sendiri akan menentukan jumlah

53
produksi teh curah. Hal

tersebut terjadi karena semakin banyak pucuk teh terpetik maka jumlah pucuk
teh yang diolah di pabrik semakin banyak. Dengan demikian jumlah produksi teh
hijau curah akan semakin meningkat.
Jumlah produksi teh hijau akan menentukan dua aktivitas manajemen
rantai pasokan, yaitu pengadaan bahan baku pucuk teh dari kemitraan dengan
kebun rakyat dan pengelolaan persediaan teh. Semakin banyak produksi teh
hijau yang dilakukan maka semakin banyak kebutuhan pasokan pucuk teh.
Dalam pengadaan pucuk teh, the channel master menerapkan strategi integrasi
vertikal dan integrasi lateral (koordinasi vertikal). Strategi integrasi vertikal dapat
dilakukan karena perusahaan tersebut memiliki kebun sendiri, sedangkan
integrasi lateral dilakukan dengan cara melakukan kemitraan pembelian dengan
perkebunan rakyat yang berada di sekitar pabrik teh.
Sejalan dengan hal tersebut, semakin banyak produksi teh hijau maka
pucuk teh yang terpetik di kebun sendiri akan bertambah pula. Selanjutnya,
semakin banyak pucuk teh yang terpetik di kebun sendiri maka kebutuhan pucuk
teh dari kebun rakyat akan berkurang. Dengan demikian, keputusan untuk
bermitra dengan perkebunan rakyat adalah untuk memenuhi kekurangan
pasokan pucuk teh dari kebun sendiri, tetapi untuk menjaga komitmen dan
kesinambungan kemitraan, pembelian pucuk teh kebun rakyat selalu dilakukan
sehingga produksi teh akan meningkat.
Hubungan interaksi antara variabel produksi teh, pucuk teh terpetik
di kebun sendiri, pucuk teh terpetik di kebun sendiri, kebutuhan pucuk teh dari
kebun rakyat, pembelian pucuk teh kebun rakyat membentuk lingkar umpan balik
negatif (negative feedback). Hal tersebut berarti bahwa sistem kemitraan
pembelian pucuk teh dari perkebunan rakyat yang dilakukan perusahaan akan
berperilaku menuju ke arah kesetimbangan untuk memenuhi kapasitas produksi
teh terpasang.
Dalam upaya memenuhi pesanan konsumen, The Channel Master juga
melakukan pembelian teh hijau jadi (made tea) dari perusahaan pengolahan teh
hijau lainnya. Keputusan tersebut dilakukan apabila terjadi kekurangan
persediaan teh hijau jadi di pusat distribusi. Apabila hal tersebut tidak dilakukan,
maka konsumen akan mempersepsikan pengiriman yang dilakukan tidak sesuai
dengan pesanan. Kondisi tersebut akan berdampak pada pengalihan pesanan
kepada perusahaan lain sehingga perusahaan akan kehilangan pasar (lost
market). Semakin banyak persediaan teh di pusat distribusi maka kebutuhan teh

54

dari perusahaan pengolah lain akan berkurang. Selanjutnya, bila kebutuhan teh
dari perusahaan pengolahan lain meningkat maka pembelian teh dari
perusahaan pengolah lain akan meningkat pula. Dengan demikian, semakin
banyak pembelian teh dari perusahaan maka persediaan teh di pusat distribusi
akan meningkat.
Interaksi variabel persediaan teh, kebutuhan teh dari perusahaan
pengolahan lain dan pembelian teh dari perusahaan pengolahan lain membentuk
lingkar umpan balik negatif. Hal tersebut berarti bahwa sistem pembelian teh dari
perusahaan lain akan berperilaku menuju ke arah kesetimbangan untuk
memenuhi kekurangan persediaan dari target yang telah ditetapkan.
Berdasarkan deskripsi di atas, terlihat bahwa produksi teh hijau
menerapkan sistem dorong (push system). Sistem dorong tersebut diawali dari
pemetikan pucuk teh di kebun sendiri dan kebun rakyat sampai dengan
pengolahan pucuk menjadi teh di pabrik. Jumlah produksi setiap harinya
ditentukan oleh prakiraan jumlah pesanan teh yang akan diterima perusahaan.
Selanjutnya, peningkatan jumlah produksi akan menyebabkan
meningkatnya jumlah persediaan teh di pusat distribusi. Sejalan dengan
persediaan meningkat, pengiriman teh akan meningkat pula. Sebaliknya, setiap
kali pengiriman teh curah akan mengurangi persediaan teh. Berdasarkan hal
tersebut, interaksi pengelolaan persediaan dan pengiriman dalam industri teh
menunjukkan perilaku yang mengarah atau menuju kesetimbangan. Kondisi
tersebut terjadi karena interaksi keduanya membentuk lingkar umpan balik
negatif.
Selanjutnya, semakin banyak pengiriman teh curah akan meningkatkan
pendapatan perusahaan sehingga keuntungan yang diperoleh semakin
meningkat pula. Keuntungan diperoleh dari pengurangan pendapatan oleh biaya
pembelian pucuk dan teh, biaya persediaan serta biaya produksi. Dalam jangka
waktu tertentu (delay), semakin tinggi tingkat keuntungan yang diperoleh
perusahaan akan membuat semakin banyak pelaku yang berusaha di industri teh
hijau, sehingga persaingan menjadi semakin ketat. Semakin ketat persaingan
akan menyebabkan pangsa produk teh hijau yang dikuasai perusahaan the
channel master menjadi berkurang. Sejalan dengan hal tersebut, semakin tinggi
pangsa pasar produk yang dikuasai akan meningkatkan pesanan produk teh
hijau yang diterima perusahaan. Sebaliknya, apabila pangsa produk teh yang

55

dikuasai berkurang maka pesanan teh hijau yang diterima perusahaan pun akan
berkurang.
Selanjutnya, setiap pertambahan pangsa produk teh hijau yang dikuasai
akan meningkatkan jumlah pesanan produk teh yang diterima oleh perusahaan.
Perusahaan dituntut untuk mampu untuk mengikuti dinamika perubahan pesanan
pasar dari aspek kuantitas dan kualitas. Ketidakmampuan perusahaan untuk
mengikuti perubahan pesanan akan menyebabkan konsumen beralih untuk
membeli produk teh hijau dari perusahaan lain sehingga perusahaan akan
kehilangan pasar.
Pesanan produk teh hijau akan menentukan jumlah pengiriman teh dari
perusahaan. Semakin banyak pesanan produk teh maka semakin banyak pula
pengiriman teh yang dilakukan. Keputusan perusahaan untuk selalu melakukan
pengiriman produk teh hijau sesuai dengan jumlah dan kualitas yang diminta
konsumen dikenal dengan sistem tarik (pull system).
Penerapan sistem tarik tersebut dapat dilakukan karena adanya
perlakuan proses akhir berupa pencampuran (blending) dan pengemasan
(packaging) di pabrik yang disesuaikan dengan permintaan konsumen. Sebelum
dilakukan proses akhir, manajemen pabrik akan mengirimkan contoh (sample)
produk teh hijau curah hasil sortasi ke pusat distribusi untuk diuji kecocokan
kualitasnya. Hasil uji kecocokan kualitas akan menentukan keputusan perlakuan
proses akhir, apabila kualitasnya sesuai dengan yang diminta konsumen maka
proses akhir selanjutnya akan dilakukan di pabrik.
Berdasarkan proses bisnis tersebut, pusat distribusi menjadi titik pemisah
antara sistem tarik dan sistem dorong (customer order decoupling point/CODP).
Peranan pusat distribusi tersebut menjadi ciri penerapan sistem produksi hibrida
dalam rantai pasokan industri teh hijau.
Sistem produksi hibrida tersebut terbentuk karena adanya umpan balik
negatif yang merupakan hasil dari interaksi variabel pesaing produsen teh hijau ,
pangsa produk teh hijau, pesanan produk teh hijau, produksi teh, persediaan teh
hijau, pengiriman teh hijau, pendapatan teh hijau dan keuntungan teh hijau.
Sama halnya dengan umpan balik negatif sistem tarik, sistem produksi hibrida
pun akan berperilaku menuju kesetimbangan untuk memenuhi pesanan
konsumen.

56

Batas Model
Berdasarkan deskripsi diagram sebab akibat di atas dan tujuan penelitian
yang telah ditetapkan, dalam penelitian ini ditetapkan batas model yang menjadi
dasar pengembangan struktur model. Dalam batas model tersebut, variabel-
variabel utama dimasukkan ke dalam variabel endogen dan variabel eksogen.
Variabel endogen merupakan variabel yang menghasilkan dinamika dalam suatu
sistem melalui interaksi berbagai variabel dan pelaku yang direpresentasikan
dalam model, sedangkan variabel eksogen adalah variabel yang besarannya
tidak dipengaruhi oleh model yang dikembangkan (Sterman, 2000). Selain itu,
dalam batas model juga dimasukan variabel yang diabaikan atau tidak
dimasukan dalam model yang dikembangkan. Pengabaian tersebut dilakukan
karena tanpa pemodelan detail variabel tersebut, tujuan dari penelitian yang
ditetapkan dapat terjawab. Batas model yang mencakup tiga jenis variabel
tersebut diperlihatkan pada Tabel 4.
Variabel-variabel endogen yang dikembangkan dalam model merupakan
komponen utama pembentuk rantai pasokan industri teh hijau yang terdiri atas
aliran material, aliran uang, aliran informasi, dan aliran pengembalian material
(APICS, 2008). Aliran material dalam rantai pasokan industri teh hijau terdiri atas
aliran pucuk teh dari kebun sendiri dan kebun rakyat. Imbalan atas aliran material
dari produsen ke pembeli menimbulkan adanya aliran uang dari pembeli teh
kepada perusahaan. Secara spesifik, dalam variabel endogen dilakukan agregasi
kualitas teh ke dalam tiga kelompok kualitas (grade). Agregasi tersebut dilakukan
berdasarkan pembagian kelompok kualitas di dalam rantai pasokan industri teh
yang dikaji. Setiap kelompok kualitas tersebut ditujukan untuk segmen pasar
yang berbeda.
Aliran uang mengalir dari perusahaan ke kebun rakyat sebagai imbalan
atas aliran pucuk teh yang disampaikan ke pabrik perusahaan. Selain itu,
terdapat aliran uang dari perusahaan kepada industri pengolahan teh hijau lain
sebagai sumber pengadaan terbuka untuk pembelian teh pada saat terjadi
kekurangan persediaan teh di pusat distribusi.
Aliran informasi merupakan pengendali atas pengelolaan aliran material
yang terjadi dalam rantai pasokan industri teh hijau. Aliran informasi yang
terdapat dalam rantai pasokan industri teh hijau didorong oleh pesanan yang
disampaikan konsumen.

57
Variabel Endogen Variabel Eksogen Variabel Diabaikan
Produksi teh Produktivitas pucuk teh Musim
Persediaan teh Luas kebun Penggunaan energi
Jumlah pucuk teh Ketersediaan pemetik Pendidikan pemetik
Pembelian pucuk teh Waktu produksi Jumlah pesaing
Pembelian teh Harga penjualan pucuk
kebun rakyat

Produktivitas pemetik Harga penjualan teh
Tipe petikan Nilai tukar
Upaya penyesuaian
kualitas teh
Kapasitas pabrik terpasang
Upaya penyesuaian
kualitas pucuk teh
Ketersediaan teh di pasar
Kualitas teh Permintaan pasar teh
Biaya produksi
Pendapatan
Keuntungan
Nilai tambah
Pangsa produk teh
Pesanan teh
Pengiriman teh
Segmen pasar
Daya tarik pasar
Kapasitas berjalan pabrik
Persepsi konsumen

Tabel 4. Batas Model Rancangbangun Manajemen Rantai Pasokan Industri Teh

Dalam penelitian ini, tidak ada aliran pengembalian material dari pembeli
ke produsen, karena apabila terjadi ketidaksesuaian mutu maka pembeli akan
melakukan pengurangan harga. Namun demikian, kondisi tersebut tidak pernah
terjadi, karena adanya pengendalian berupa pencocokan mutu sebelum produk
akhir dikirim ke pusat distribusi. Namun, sebagai penggantinya adalah dengan
memasukan variabel endogen pembentuk pasar seperti persepsi konsumen,
pangsa pasar dan daya tarik pasar sebagai umpan balik atas pengiriman teh

58

hijau ke pasar. Dengan demikian, perilaku pasar sebagai respon atas keputusan
internal rantai pasokan industri teh hijau dapat diamati.
Variabel eksogen yang terdapat dalam batas model di atas
merepresentasikan besaran-besaran yang tidak dipengaruhi oleh evolusi model,
seperti : nilai tukar, ketersediaan pemetik, ketersediaan teh hijau di pasar dan
permintaan teh hijau. Selain itu, variabel eksogen juga merepresentasikan
besaran-besaran yang berhubungan dengan kebijakan-kebijakan yang diambil
oleh pihak manajemen yang terlibat dalam rantai pasokan industri teh hijau,
seperti : produktivitas, waktu produksi, kapasitas pabrik terpasang, luas kebun
dan harga penjualan.

Diagram Sub Model
Interaksi variabel dan sebab akibat yang kompleks dari struktur
manajemen rantai pasokan industri teh hijau menyebabkan upaya pemahaman
fenomena tersebut harus dikembangkan dari diagram sebab akibat menjadi
model simulasi berupa diagram sub model yang merupakan hasil dari
pengembangan diagram alir (flow diagram). Dalam diagram sub model tersebut
diidentifikasi dan dikembangkan struktur fisik dan keputusan yang menjadi
pembentuk dinamika perilaku manajemen rantai pasokan industri teh hijau
(Lampiran 1-6). Struktur fisik tersebut direpresentasikan dengan aliran material
(pucuk teh, teh hijau curah dan teh hijau jadi), aliran aliran uang, sedangkan
struktur keputusan direpresentasikan dengan aliran informasi yang menjadi
pengendali keputusan aliran material dan uang.
Dalam diagram sub model tersebut terdapat beberapa simbol, yaitu
simbol persegi empat yang menyatakan stok (level), simbol katup (valve)
menyatakan aliran (rate atau decision point) dan simbol tulisan variabel
pelengkap. Diagram sub model tersebut dibuat dengan menggunakan bantuan
perangkat lunak Vensim Professional Academic Version 5.7. Dengan demikian,
simbol-simbol tersebut mengikuti kaidah yang terdapat dalam perangkat lunak
tersebut (Lampiran 7). Selain itu, dalam setiap sub model akan dibahas
beberapa rumus matematika pembentuk sub model yang terdiri atas variabel dan
parameter. Variabel pembentuk model direpresentasikan oleh rumus yang ditulis
dengan huruf besar, sedangkan parameter pembentuk model direpresentasikan
oleh rumus yang ditulis dengan huruf kecil, sebagai contoh adalah PPTKS
merupakan variabel dan ppks merupakan parameter.

59

Gambar 19 menunjukkan keterkaitan sub-sub model dalam diagram alir
manajemen rantai pasokan industri teh hijau. Sub-sub model yang terdapat
dalam manajemen rantai pasokan industri teh terdiri atas : (1) pengiriman pucuk
teh ke pabrik, (2) pemetik perkebunan perusahaan, (3) penjualan pucuk teh
kebun rakyat, (4) pemetik perkebunan rakyat, (5) manajemen kapasitas pabrik,
(6) tenaga kerja pabrik (7) rekayasa kualitas teh, (8) proses akhir dalam pabrik,
(9) manajemen persediaan teh di pusat distribusi, (10) pasar dan pesanan teh,
(11) keuangan perusahaan dan (12) keuangan perkebunan rakyat.

Sub Model
Pemetik
Perkebunan
Rakyat

Sub Model
Penjualan
Pucuk Teh
Kebun Rakyat
Sub Model
Keuangan
Perkebunan
Rakyat

Sub Model
Pengiriman Pucuk
Teh Ke Pabrik

Sub Model
Manajemen
KapasitasPabrik
Teh

Sub Model
Rekayasa Kualitas

Sub Model
ProsesAkhir
Di Pabrik

Sub Model
Manajemen
Persediaan Teh di
Pusat Distribusi

Sub Model
Pasar dan
Pesanan Teh

Sub Model
Pemetik
Perkebunan
Perusahaan

Sub Model
Tenaga Kerja
Pabrik

Sub Model
Keuangan
Perusahaan

Gambar 19 . Keterkaitan Antar Diagram Sub Model

Sub Model Pengiriman Pucuk Teh Ke Pabrik
Sub model ini menggambarkan proses pengiriman pucuk teh yang
dihasilkan oleh perkebunan perusahaan ke pabrik (Gambar 20). Jumlah pucuk
teh yang dipetik ditentukan oleh potensi pucuk yang dapat dipetik di kebun dan
kapasitas pemetikan kebun. Selanjutnya, pucuk teh yang telah dipetik dikirim ke
pabrik. Dalam sub model ini, diakomodasi parameter bagian (fraksi) pucuk teh
yang terkirim ke pabrik, parameter tersebut untuk mengantisipasi apabila terjadi
susut dan atau kehilangan pucuk teh di perjalanan dari kebun ke pabrik. Namun
demikian, dalam penelitian ini, semua pucuk teh yang dipetik dikirim ke pabrik,
tanpa ada susut atau kehilangan. Proses pengiriman pucuk teh tersebut
direpresentasikan oleh beberapa rumus matematika di bawah ini (rumus 1-3).

60

PPTKS = ppks . lpks
PKS = Min (PPTKS,KPKS)
PPP = PKS . fpkstp

PPTKS = Potensi pucuk terpetik di kebun sendiri (kg/hari)
ppks = Produktivitas pucuk di kebun sendiri (kg/hari/ha)
lpks = Luas produktif kebun sendiri (ha)
KPKS = Kapasitas pemetikan kebun sendiri (kg/hari)
PPP = Pengiriman pucuk ke pabrik (kg/hari)
PKS = Pemetikan di kebun sendiri (kg/hari)
fpkstp = Fraksi pucuk kebun sendiri terkirim ke pabrik (tanpa
dimensi)

Produktivitas pucuk di
kebun sendiri

(1)
(2)
(3)

Luas produktif
kebun sendiri

Potensi pucuk terpetik
di kebun sendiri

Pemetikan di
kebun sendiri

Pengiriman pucuk
ke pabrik

Fraksi pucuk kebun
sendiri terkirim ke pabrik
<Kapasitas pemetikan
kebun sendiri>

Gambar 20. Diagram Sub Model Pengiriman Pucuk Teh Ke Pabrik

Sub Model Pemetik Perkebunan Perusahaan
Kapasitas pemetikan kebun ditentukan oleh produktivitas pemetik dan
jumlah pemetik yang bekerja di kebun. Ketersediaan tenaga kerja pemetik
di sekitar kebun menjadi faktor pembatas jumlah pemetik. Selain itu, karena
tenaga kerja pemetik teh merupakan tenaga kerja harian maka masa kerja
pemetik lebih singkat dibandingkan dengan pekerja tetap. Berdasarkan kondisi
tersebut, terjadi dinamika jumlah tenaga kerja pemetik di perkebunan yang
direspon dengan upaya penyesuaian jumlah pemetik pucuk teh oleh pihak
manajemen perkebunan berdasarkan kebutuhan pucuk yang harus dipetik
(Gambar 21).
Produktivitas pemetik ditentukan juga oleh tipe (arahan) petikan yang
ditetapkan oleh manajemen pabrik, semakin tinggi kualitas petikan yang
diarahkan oleh manajemen maka produktivitas pemetik akan menurun. Hal

61

tersebut terjadi karena semakin tinggi kualitas petikan pucuk maka semakin
banyak waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pemetikan. Dengan demikian,
ketelitian dalam memilih pucuk yang berkualitas menjadi menjadi faktor penentu.
Beberapa rumus matematika yang merepresentasikan dinamika pemetik
perkebunan perusahaan dapat dilihat pada rumus 4 sampai dengan rumus 7.

<Tipe Petikan
Pucuk>

Efek Tipe Petikan thd
Produktivitas Pemetikan
Kapasitas
pemetikan Produktivitas Pemetik
Fraksi ketersediaan
tenaga kerja
kebun
sendiri Produktivitas per
Kebun Sendiri Normal
pemetik kebun sendiri

Jumlah Pemetik
Pengangkatan tenaga

Penyesuaian jumlah
Kebun Sendiri Tenaga pemetik
kebun sendiri keluar

Masa kerja pemetik
kebun sendiri rata2

Pengangkatan tenaga
pemetik kebun sendiri yang
diinginkan

Waktu pengangkatan
tenaga pemetik kebun
sendiri

Jumlah pemetik yang
diinginkan kebun sendiri

Pengurangan pemetik
yang diharapkan

<Kebutuhan pucuk
dari kebun sendiri>

Gambar 21. Diagram Sub Model Pemetik Perkebunan Perusahaan

KPKS = JPKS . PPPKS
PPPKS = ppksn . ETPPP
PJPKS = (JPYIKS - JPKS) / wptks

(4)
(5)
(6)
d(JPKS
dt

=

PTPKS -

(7)
KPKS = Kapasitas pemetikan kebun sendiri (kg/hari)
Jpks = Jumlah pemetik kebun sendiri (orang)
PPPKS = Produktivitas per pemetik kebun sendiri
(kg/hari/orang)
ppksn = Produktivitas pemetik kebun sendiri normal (kg/hari/orang)
ETPPP = Efek tipe petikan thd produktivitas pemetikan
(tanpa dimensi)
PJPKS = Penyesuaian jumlah
(orang/hari)
JPYIKS = Jumlah pemetik yang diinginkan kebun sendiri
(orang)
wptks = Waktu pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri (hari)

62

PTPKS = Pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri
(orang/hari)
TPKSK = Tenaga pemetik kebun sendiri keluar (orang/hari)

Sub Model Penjualan Pucuk Teh Kebun Rakyat
Dalam rantai pasokan industri teh hijau yang dikaji, selain mendapatkan
pasokan pucuk teh dari kebun sendiri, perusahaan juga melakukan kemitraan
untuk mendapatkan pasokan dari perkebunan teh rakyat yang berada di sekitar
pabrik pengolahan teh. Sub model penjualan pucuk kebun rakyat memiliki
kesamaan dengan sub model pengiriman pucuk ke pabrik. Proses penjualan
pucuk rakyat ditentukan oleh produktivitas pucuk dan luas produktif yang dimiliki
perkebunan rakyat. Selanjutnya, pemetikan di kebun rakyat merupakan pilihan
jumlah minimal dari potensi pucuk perkebunan rakyat dan kapasitas pemetikan
kebun rakyat.

Produktivitas pucuk di
kebun rakyat

Potensi pucuk terpetik
di kebun rakyat

Pemetikan di
kebun rakyat

Penjualan pucuk kebun
rakyat ke pabrik

Fraksi pucuk kebun
rakyat terkirim ke pabrik
Luas produktif kebun
rakyat mitra

<Kapasitas pemetikan
kebun rakyat>

Gambar 22. Diagram Sub Model Penjualan Pucuk Teh Kebun Rakyat

Perbedaan antara sub model penjualan pucuk kebun rakyat dan
pengiriman pucuk ke pabrik adalah pada sub model pengiriman pucuk teh ke
pabrik tidak ada transaksi penjualan karena perkebunan perusahaan merupakan
bagian internal (Gambar 22). Seperti halnya dalam sub model pengiriman pucuk
teh ke pabrik, dalam sub model penjualan pucuk teh kebun rakyat diakomodasi
juga parameter bagian (fraksi) pucuk teh kebun rakyat yang terkirim ke pabrik
untuk mengantisipasi apabila terjadi susut atau kehilangan pucuk selama
perjalanan dari kebun rakyat ke pabrik. Namun demikian, dalam penelitian ini

63

tidak terjadi penyusutan ataupun kehilangan pucuk teh rakyat sehingga fraksi
pucuk kebun rakyat terkirim ke pabrik adalah satu. Proses penjualan pucuk
kebun rakyat direpresentasikan oleh beberapa rumus matematika berikut ( rumus
8-10).

PPTKR = lpkrm . ppkr
PKR = Min (PPTKR,KPKR)
PPKRP = PKR . fpkrtp

(8)
(9)
(10)

PPTKR = Potensi pucuk terpetik di kebun rakyat (kg/hari)
lpkrm = Luas produktif kebun rakyat mitra (ha)
ppkr = Produktivitas pucuk di kebun rakyat (kg/hari/ha)
PKR = Pemetikan di kebun rakyat (kg/hari)
KPKR = Kapasitas pemetikan kebun rakyat (kg/hari)
PPKRP = Penjualan pucuk kebun rakyat ke pabrik (kg/hari)
fpkrtp = Fraksi pucuk kebun rakyat terkirim ke pabrik (tanpa
dimensi)

Sub Model Pemetik Perkebunan Rakyat
Sub model pemetik perkebunan rakyat merupakan replikasi dari sub
model perkebunan perusahaan (Gambar 23). Perbedaannya terletak pada
penentuan jumlah pemetik kebun rakyat yang diinginkan. Jumlah pemetik yang
diinginkan tersebut berdasarkan nilai minimal dari potensi pucuk terpetik di kebun
rakyat dan kebutuhan pucuk dari kebun rakyat. Namun demikian, hal tersebut
tidak merubah keputusan dalam menentukan jumlah pucuk yang dipetik.
Seperti halnya pada sub model pemetik perkebunan perusahaan, faktor
ketersediaan pemetik kebun rakyat dan produktivitas pemetik kebun rakyat
menjadi penentu kapasitas pemetikan kebun rakyat. Demikian pula halnya
dengan produktivitas pemetik kebun rakyat ditentukan juga oleh arahan tipe
petikan pucuk yang ditetapkan oleh manajemen pabrik perusahaan. Sub model
pemetik perkebunan rakyat direpresentasikan oleh beberapa rumus matematika
sebagai berikut (rumus 11-14).

KPKR = JPKR . PPPKR
PPPKR = ppkrn . ETPPPKR
PJPKR = (JPKRYI - JPKR) /wpjkr

(11)
(12)
(13)
d(JPKR
dt

=

PTPKR -

(14)

KPKR = Kapasitas pemetikan kebun rakyat (kg/hari)
JPKR = Jumlah pemetik kebun rakyat (orang)
PPPKR = Produktivitas per pemetik kebun rakyat (kg/hari/orang)

64

ppkrn = Produktivitas pemetik kebun rakyat normal
(kg/hari/orang)

rakyat
ETPPPKR = Efek tipe petikan thd produktivitas pemetikan kebun

(tanpa dimensi)
PJPKR = Penyesuaian jumlah pemetik kebun rakyat (orang/hari)
JPKRYI = Jumlah pemetik kebun rakyat yang diinginkan
(orang)
JPKR = Jumlah pemetik kebun rakyat (orang)
wpjkr = Waktu penyesuaian jumlah pemetik kebun rakyat (hari)
PTPKR = Pengangkatan tenaga pemetik kebun rakyat (orang/hari)
TPKRK = Tenaga pemetik kebun rakyat keluar (orang/hari)

<Tipe Petikan
Efek Tipe Petikan thd Pucuk>

Fraksi ketersediaan
pemetik kebun rakyat
Kapasitas
pemetikan
kebun
rakyat

Produktivitas per
Produktivitas Pemetikan
Kebun Rakyat
Produktivitas Pemetik
Kebun Rakyat Normal
Jumlah Pemetik
Pengangkatan tenaga

Penyesuaian jumlah
Kebun Rakyat
Tenaga pemetik
kebun rakyat keluar

Masa kerja pemetik
Jumlah pengangkatan
pemetik kebun rakyat yang
Pengurangan tenaga pemetik
kebun rakyat yang
kebun rakyat rata-rata
diinginkan
Waktu penyesuaian
jumlah pemetik kebun
Jumlah pemetik kebun
rakyat yang diinginkan
diharapkan
<Potensi pucuk terpetik
di kebun rakyat>
rakyat
Pemetikan yang
diinginkan kebun rakyat
<Kebutuhan pucuk
dari kebun rakyat>

Gambar 23. Diagram Sub Model Pemetik Perkebunan Rakyat

Sub Model Manajemen Kapasitas Produksi Pabrik Teh
Pucuk teh yang dikirim dari kebun milik sendiri dan kebun rakyat diolah
dalam pabrik pengolahan yang berada di perkebunan perusahaan. Manajemen
pabrik menetapkan pengolahan teh hijau sebagai prioritas utama dalam alokasi
pucuk teh. Dengan demikian, pucuk teh dialokasikan untuk pengolahan teh hijau
sampai dengan kapasitas pabrik dapat terpenuhi. Berdasarkan kondisi tersebut,
apabila pasokan pucuk melebihi kapasitas pengolahan teh hijau maka
manajemen pabrik memutuskan untuk melakukan pengolahan pucuk teh sisa
menjadi jenis teh lain, seperti teh hitam. Hal tersebut dapat dilakukan karena
pada setiap lokasi perkebunan milik perusahaan telah terpasang unit pengolahan
teh hitam.

65

Jumlah pucuk teh yang diolah menjadi teh hijau ditentukan oleh nilai
minimal dari pucuk teh yang dikirim ke pabrik dan kapasitas berjalan pabrik.
Kapasitas berjalan pabrik ditentukan oleh nilai minimal dari kapasitas tenaga
kerja pabrik dan kapasitas berjalan mesin pabrik. Kapasitas berjalan mesin
pabrik merupakan nilai minimal dari kapasitas terpasang pabrik dan penjumlahan
kapasitas berjalan mesin pabrik normal dengan kapasitas tambahan (Gambar
24).
Dalam kurun waktu tertentu (delay) kapasitas berjalan mesin pabrik
menjadi penentu perhitungan kebutuhan pucuk teh dari kebun sendiri dan kebun
rakyat. Manajemen perusahaan memutuskan bahwa kebutuhan pucuk teh dari
kebun sendiri merupakan prioritas utama, apabila terjadi kekurangan pucuk teh
untuk memenuhi kapasitas pabrik pengolahan teh hijau maka pembelian pucuk
teh dari kebun rakyat dilakukan.
Namun demikian, untuk menjaga kesinambungan komitmen perkebunan
rakyat untuk memasok pucuk teh ke pabrik, perusahaan melakukan kemitraan
pembelian dengan perkebunan rakyat tersebut secara berkelanjutan. Deskripsi
manajemen kapasitas pabrik pengolahan teh hijau tersebut direspresentasikan
oleh beberapa rumus matematika berikut ini (rumus 15-20)
PODP = Min (KBP, PDKP)
POJTL = PDKP - PODP
KBP = Min (KBMP, KTKP)
KBMP = Min (ktpp, kbmpn + KMBTP)
KPDKS = KBPRT
KPDKR
Max (0, KBPRT - PPP)
(15)
(16)
(17)
(18)
(19)
=
(20)

PODP = Pucuk diolah dalam pabrik (kg/hari)
KBP = Kapasitas berjalan pabrik (kg/hari)
PDKP = Pucuk dikirim ke pabrik (kg/hari)
POJTL = Pucuk diolah ke jenis teh lain (kg/hari)
KBMP = Kapasitas berjalan mesin pabrik (kg/hari)
KTKP = Kapasitas tenaga kerja pabrik (kg/hari)
ktpp = Kapasitas terpasang pabrik (kg/hari)
kbmpn = Kapasitas berjalan mesin pabrik normal (kg/hari)
KMBTP = Kapasitas mesin berjalan tambahan pabrik (kg/hari)
KPDKS = Kebutuhan pucuk dari kebun sendiri (kg/hari)
KBPRT = Kapasitas berjalan pabrik rata-rata (kg/hari)
KPDKR = Kebutuhan pucuk dari kebun rakyat (kg/hari)
PPP = Pengiriman pucuk ke pabrik (kg/hari)

66

Pucuk diolah ke
jenis teh lain

<Penjualan pucuk kebun
rakyat ke pabrik>

Pucuk dikirim ke
pabrik

Pucuk diolah
dalam pabrik

Fraksi konversi
pucuk ke teh

<Pasokan teh G2 yang

Kapasitas berjalan
diinginkan ke proses akhir> <Pasokan teh G2 ke
proses akhir>

<Pengiriman pucuk
pabrik <Kapasitas tenaga
kerja pabrik>
ke pabrik>
Tambahan
kapasitas teh G2
Waktu meratakan
kapasitas pabrik

Kapasitas berjalan

Kapasitas berjalan
mesin pabrik
Kapasitas mesin berjalan
tambahan pabrik
Tambahan produksi teh
yang dibutuhkan
Kebutuhan
pucuk dari
kebun
rakyat
pabrik rata-rata

Kapasitas
terpasang pabrik
Tambahan
kapasitas teh G1
Tambahan
kapasitas teh G3

<Pasokan teh G3 ke
proses akhir>
Kapasitas berjalan
mesin pabrik normal
diinginkan ke proses akhir>
<Pasokan teh G1 ke
proses akhir>
Kebutuhan
pucuk dari
kebun
sendiri

Gambar 24. Diagram Sub Model Manajemen Kapasitas Produksi Pabrik Teh
67

Sub Model Tenaga Kerja Pabrik
Salah satu penentu kapasitas berjalan pabrik pengolahan teh hijau adalah
kapasitas tenaga kerja pabrik. Sebagian tenaga kerja pabrik pengolahan teh
hijau merupakan tenaga kerja tidak tetap (borongan) yang terbagi ke dalam dua
giliran waktu kerja (shift), yaitu pagi sampai sore dan sore sampai pagi. Hal
tersebut dilakukan untuk memenuhi target produksi dan kapasitas pabrik.
Penggunaan tenaga kerja borongan dalam proses produksi teh hijau
mengakibatkan struktur sub model tenaga kerja pabrik serupa dengan sub model
pemetik perkebunan perusahaan dan perkebunan rakyat. Namun demikian
terdapat beberapa perbedaan, yaitu produktivitas tenaga kerja pabrik ditentukan
oleh kapasitas mesin pabrik normal dan jumlah tenaga kerja pabrik rata-rata
serta pasokan teh yang diinginkan ditentukan oleh hasil konversi setara pucuk
teh dari pasokan teh kualitas tertentu yang diinginkan ke proses akhir (Gambar
25). Kedua perbedaan pada sub model tenaga kerja pabrik tersebut dijelaskan
dengan rumus matematika 21 dan 22.

<Kapasitas berjalan
mesin pabrik normal>

Kapasitas
Fraksi ketersediaan
tenaga kerja pabrik
tenaga
kerja
pabrik

Produktivitas per
Jumlah tenaga kerja
pabrik rata2
tenaga kerja pabrik

Jumlah tenaga
Pengangkatan
tenagakerja pabrik

Penyesuaian jumlah
tenaga kerja pabrik
kerja pabrik
Tenaga kerja
pabrik keluar

Masa kerja tenaga
kerja pabrik rata2

Pengangkatan tenaga
kerja pabrik yang
diinginkan

Waktu pengangkatan
tenaga kerja pabrik

Jumlah tenaga kerja
pabrik yang diinginkan

Pengurangan tenaga kerja
pabrik yang diharapkan

Pasokan teh yang
diinginkan

<Fraksi konversi diinginkan ke proses akhir>
pucuk ke teh>

Gambar 25. Diagram Sub Model Tenaga Kerja Pabrik

68

PPTKP
kbmpn / jtkprt
PTYI = (PTG1YIPA + PTG2YIPA + PTG3YIPA) / fkpkt

=
(21)
(22)

PPTKP = Produktivitas per tenaga kerja pabrik (kg/hari/orang)
kbmpn = Kapasitas berjalan mesin pabrik normal (kg/hari)
jtkprt = Jumlah tenaga kerja pabrik rata2 (orang)
PTYI = Pasokan teh yang diinginkan (kg/hari)
PTG1YIPA = Pasokan teh G1 yang diinginkan ke proses akhir
(kg/hari)
(kg/hari)
(kg/hari)
fkpkt = Fraksi konversi pucuk ke teh (tanpa dimensi)

Sub Model Rekayasa Kualitas
Dalam penelitian ini dilakukan agregasi kualitas teh hijau ke dalam tiga
kelompok kualitas (grade), yaitu teh G1, teh G2 dan teh G3. Setiap kelompok
kualitas tersebut ditujukan untuk segmen pasar ekspor yang berbeda.
Berdasarkan diagram sub model rekayasa kualitas yang dikembangkan
(Gambar 26), beberapa rumus matematika yang menjadi unsur pembentuk
model rekayasa kualitas adalah sebagai berikut (rumus 23-24).

KDG1K2 = Max (0, (PTG2YIPA-MTG2PA))
KDG2K3 = Max (0, (PTG3YIPA-MTG3PA))

(23)
(24)

KDG1K2 = Kebutuhan Down Grade 1 ke 2 (kg/hari)
(kg/hari)
MTG2PA = Maks Teh G2 ke proses akhir (kg/hari)
(kg/hari)

Berdasarkan rumus 23 dan 24 di atas, kebutuhan untuk rekayasa kualitas
teh curah berupa penyesuaian kualitas dari kelompok kualitas yang lebih tinggi
ke yang lebih rendah (downgrade) ditentukan oleh kaidah keputusan berupa nilai
maksimal dari 0 dan selisih dari jumlah pasokan teh curah yang diinginkan
ke proses akhir dengan jumlah maksimal teh curah ke proses akhir. Hal tersebut
terjadi karena selisih pasokan teh curah yang diinginkan ke proses akhir dengan
nilai maksimal teh curah ke proses akhir dapat bernilai negatif karena pada
kelompok kualitas tertentu permintaan konsumennya lebih rendah dari
permintaan normalnya, sehingga persediaan kelompok kualitas tersebut
meningkat dan tidak perlu ada rekayasa kualitas lagi. Dengan demikian setiap
69

perubahan permintaan masih dapat dipenuhi dari proses produksi dan
persediaan yang ada. Kondisi tersebut terjadi pada kelompok kualitas teh II (teh
G2). Sebaliknya, kelompok kualitas teh III (teh G3) menghadapi permintaan
konsumen yang tinggi, sehingga untuk memenuhinya diperlukan rekayasa
kualitas teh curah.

<Permintaan teh
Tipe Petikan
Pucuk Efek permintaan teh G1
G1>
Tipe Petikan Pucuk
Normal

PMS
thd tipe petikan pucuk

Efek Tipe Petikan
thd PMS

Fraksi
Sortasi
<Permintaan normal
teh G1>
Fraksi Sortasi Teh
G1 Normal

Tambahan teh G1
PMS
Normal
Efek PMS thd
fraksi Sortasi
Teh G1 menuju proses akhir

waktu produksi

Sortasi teh
Teh G1 Curah

Teh G1 menuju

Produksi Teh
Crude Total

Fraksi Sortasi
G1 proses akhir

Maks Teh G1 ke
proses akhir
<Pucuk diolah
dalam pabrik>

<Fraksi konversi
Crude 2-3
Waktu tunggu Teh
G1 curah

Maks Down
Grade 1 ke 2
pucuk ke teh>
Crude-2-3
Down Grade
1 ke 2

Kebutuhan Down
Grade 1 ke 2
Waktu tunggu Teh
G2 Curah

Tambahan teh G2 menuju proses akhir

Teh G2 Curah
Sortasi Teh
G2
Maks Teh G2 ke diinginkan ke proses akhir>
proses akhir

Teh G2 menuju
proses akhir

Maks Down
Grade 2 ke 3
Fraksi Sortasi
Teh G2
Down Grade 2
ke 3

<Sortasi teh G1>

Sortasi Teh
G3

Kebutuhan Down
Grade 2 ke 3
Waktu tunggu Teh
G3 Curah
Maks Teh G3 ke
proses akhir

<Sortasi Teh G2>

<Produksi Teh
Crude Total>

70

Teh G3 Curah

Teh G3 menuju
proses akhir

Gambar 26. Diagram Sub Model Rekayasa Kualitas Teh
Berikutnya adalah rumus rekayasa kualitas teh curah yang dilakukan
tertera pada rumus 24 dan 25.

DG1K2 = Min (KDG1K2, MDG1K2)
DG2K3 = Min (KDG2K3, MDG2K3)

DG1K2 = Down Grade 1 ke 2 (kg/hari)
KDG1K2
Kebutuhan Down Grade 1 ke 2 (kg/hari)
MDG1K2
Maks Down Grade 1 ke 2 (kg/hari)
DG2K3 = Down Grade 2 ke 3 (kg/hari)
KDG2K3
Kebutuhan Down Grade 2 ke 3 (kg/hari)
MDG2K3
Maks Down Grade 2 ke 3 (kg/hari)

(24)
(25)

=

=

=

=

Kedua rumus 24 dan 25 tersebut menerangkan bahwa jumlah teh curah
yang dilakukan rekayasa kualitas teh curah adalah nilai minimal dari kebutuhan
penyesuaian kualitas kelompok tertentu (downgrade) dan jumlah maksimal
kelompok kualitas yang lebih tinggi yang dapat dilakukan penyesuaian. Dengan
demikian, ketersediaan teh curah kelompok kualitas yang lebih tinggi akan
menentukan jumlah teh yang dapat direkayasa kualitasnya. Kondisi tersebut
terjadi pada ketersediaan kelompok kualitas teh I (teh G1) yang dapat direkayasa
kualitas teh curah, karena permintaan teh G1 tinggi maka prioritas manajemen
pabrik adalah tidak menyediakan teh G1 yang dapat direkayasa kualitasnya.
Upaya rekayasa kualitas pucuk teh direpresentasikan dengan rumus
matematika di bawah ini.

EFTG1TPP
(PTG1/pntg1)

= f
(26)

Eftg1tpp = Efek permintaan teh G1 terhadap tipe petikan pucuk (
tanpa dimensi)
PTG1 = Permintaan Teh G1 (kg/hari)
pntg1 = Permintaan normal teh G1 (Kg/hari)

Rumus 26 tersebut menjelaskan bahwa rekayasa kualitas pucuk teh
tergantung dari fungsi non linier yang terjadi dari permintaan teh jadi aktual
dibandingkan dengan permintaan normalnya. Peningkatan permintaan teh jadi

71

yang melebihi permintaan normalnya akan membuat manajemen memutuskan
memberikan arahan petik kualitas yang lebih baik, misalnya dari petikan medium
ke petikan halus. Permintaan teh jadi aktual yang sama dengan permintaan
normalnya menyebabkan manajemen memberikan arahan untuk melaksanakan
pemetikan normal. Perubahan pemetikan yang disebabkan peningkatan
permintaan dapat dilihat pada jumlah pengiriman pucuk ke pabrik dan penjualan
pucuk kebun rakyat ke pabrik.
Sub model rekayasa kualitas teh merupakan salah satu bagian sistem
produksi yang menerapkan sistem dorong (push system). Sistem tersebut
merupakan ciri khas sistem produksi dalam rantai pasokan agroindustri. Bagian
lain yang termasuk dalam rangkaian sistem dorong tersebut adalah sub model
perkebunan perusahaan, sub model perkebunan rakyat dan sub model
manajemen kapasitas pabrik. Berikutnya adalah rumus yang merepresentasikan
sistem dorong yang dilakukan perusahaan (rumus 27-29).
TG1MPA = Min (MTG1PA, PTG1YIPA)
(27)
(28)
(29)

TG1MPA = Teh G1 menuju proses akhir (kg/hari)
(kg/hari)
(kg/hari)
(kg/hari)

Ketiga rumus tersebut menerangkan bahwa jumlah kelompok kualitas
tertentu yang akan dilakukan proses akhir ditentukan oleh nilai minimal dari
jumlah maksimum kelompok kualitas tertentu yang dapat dikirim ke proses akhir
dan jumlah pasokan teh yang diiinginkan ke proses akhir. Jumlah pasokan teh
yang diinginkan ke proses akhir merupakan hasil prakiraan (forecasting) dengan
metode pemulusan rata-rata (smoothing average) dari pesanan setiap kelompok
kualitas yang dilakukan manajamen perusahaan ditambah dengan koreksi
kelompok kualitas teh tertentu dalam proses akhir.

Sub Model Proses Akhir di Pabrik
72

Teh hasil rekayasa kualitas sebelum dikirim ke pusat distribusi mengalami
perlakuan proses akhir di pabrik. Proses akhir tersebut terdiri atas inspeksi
kualitas, pencampuran (blending) dan pengemasan. Sebelum dilakukan proses
akhir, manajemen pabrik mengirim contoh (sample) teh setiap kelompok kualitas
ke laboratorium kualitas yang berada di pusat distribusi. Hal tersebut dilakukan
untuk proses pencocokan kualitas (quality matching) antara kualitas teh yang
dihasilkan dan kualitas teh yang diminta pasar. Hasil dari proses pencocokan
kualitas tersebut adalah persetujuan kepada manajemen pabrik untuk melakukan
proses akhir atas kelompok produk teh yang dihasilkan sesuai dengan contoh
yang dikirim. Dalam persetujuan tersebut tercantum formula pencampuran
(blending) yang harus dilakukan. Hal tersebut dilakukan untuk mengatasi
ketidakcocokan antara kualitas teh yang dihasilkan dengan kualitas teh yang
diminta. Waktu tunggu yang diperlukan untuk proses persetujuan atas contoh
yang dikirim (sample approval) selama dua hari, dengan demikian terjadi
persediaan teh curah kualitas tertentu. Gambar 27 menjelaskan aliran teh curah
G1 (kelompok kualitas/grade I) yang telah disetujui untuk dilakukan proses akhir
di pabrik. Pasokan teh G1 ke proses akhir berasal dari penjumlahan teh G1
menuju proses akhir dan tambahan teh G1 menuju proses akhir.

teh G1 awal dalam
proses akhir
<Tambahan teh G1 Teh G1 cacat
menuju proses akhir>

Teh G1 Dalam Proses
Pasokan teh G1 ke
proses akhir
Akhir
Teh G1 keluar dari
proses akhir
<Teh G1 menuju
proses akhir>
Maksimum teh G1
keluar dari proses akhir
Total teh G1 keluar
Waktu koreksi teh G1
dalam proses akhir

Waktu untuk proses
dari proses akhir
akhir teh G1
Koreksi teh G1
dalam proses akhir

Teh G1 dalam proses
akhir yang diinginkan
Fraksi teh G1 keluar
dari proses akhir

Total teh G1 keluar dari
proses akhir yang
diinginkan
Pasokan teh G1 yang
diinginkan ke proses akhir

Prakiraan Pesanan
Teh G1

<Pesanan teh G1>
Waktu untuk
memperbaharui pesanan
teh G1
73
<Teh G1 keluar dari
proses akhir yang
diinginkan'>

Gambar 27. Diagram Sub Model Proses Akhir Di Pabrik

Secara

berurutan, teh G1 hasil rekayasa kualitas dilewatkan pada
conveyer belt yang bagian akhirnya dipasang magnet berkekuatan besar untuk
mendeteksi dan memisahkan benda logam yang terbawa teh. Hal tersebut
dilakukan sebagai bagian prosedur standar HACCP (Hazzard Analytical Critical
Control Point) untuk menjaga dan menjamin keamanan pangan. Dalam sub
model tersebut diakomodasi bagian teh G1 cacat yang tidak dapat dimanfaatkan.
Namun dalam penelitian ini, proses produksi akhir yang dilakukan perusahaan
tidak menghasilkan teh G1 cacat yang tidak dapat dimanfaatkan. Hal tersebut
terjadi karena prosedur operasi yang ditetapkan perusahaan berhasil
menghilangkan teh cacat tersebut. Pada umumnya dalam sistem produksi teh
menghasilkan produk teh cacat yang tidak dapat dimanfaatkan. Proses produksi
akhir di pabrik tersebut direpresentasikan dalam beberapa rumus matematika

PTG1PA
d(TG1DP
dt
TG1KPA

=

=

=

TG1MPA + TTG1MPA

PTG1PA - TG1KPA -

TTG1KPA . ftg1kpa

(30)

(31)

(32)

PTG1PA = Pasokan teh G1 ke proses akhir (kg/hari)
TTG1MPA = Tambahan teh G1 menuju proses akhir (kg/hari)
TG1DPA = Teh G1 Dalam Proses Akhir (kg/hari)
TG1KPA = Teh G1 keluar dari proses akhir (kg/hari)
TG1C = Teh G1 cacat (kg/hari)
TG1KPA = Teh G1 keluar dari proses akhir (kg/hari)
ftg1kpa = Fraksi teh G1 keluar dari proses akhir (tanpa dimensi)
TTG1KPA = Total teh G1 keluar dari proses akhir (kg/hari)

Sub model proses akhir di pabrik untuk kelompok kualitas teh G1 di atas
berlaku juga untuk kelompok kualitas teh G2 dan teh G3. Hal tersebut terjadi
karena struktur keputusan dan fisik yang terjadi pada proses akhir teh G1
di pabrik serupa dengan struktur keputusan dan fisik proses akhir teh G2 dan teh
G3.

Sub Model Manajemen Persediaan Teh Di Pusat Distribusi
74

Setelah melewati proses akhir di pabrik , produk teh kelompok kualitas
tertentu dikirim ke pusat distribusi yang terletak di daerah Cilampeni Bandung.
Pusat distribusi mengelola tiga fungsi logistik, yaitu (1) logistik masuk (inbound
logistic) teh jadi yang berasal dari empat pabrik pengolahan yang tersebar di tiga
kabupaten (Kabupaten Bandung (dua buah pabrik), Kabupaten Cianjur dan
Kabupaten Garut), (2) pembelian teh jadi (made tea) dari perusahaan
pengolahan teh hijau lainnya serta (3) pemasaran dan distribusi teh kepada
pembeli internasional dan domestik.
Teh yang keluar dari proses akhir merupakan produk teh yang siap
dipasarkan, tetapi agar memenuhi kapasitas kontainer untuk setiap pengiriman
maka dilakukan penyimpanan di pusat distribusi. Selain itu, manajemen pusat
distribusi menetapkan target/cakupan persediaan pengaman selama 30 hari. Hal
tersebut dilakukan untuk menghindari terjadi kekurangan atau kegagalan
pengiriman yang dapat mengakibatkan potensi kehilangan pasar.
Manajemen pusat distribusi menetapkan keputusan untuk melakukan
pembelian setiap kali terjadi kekurangan persediaan teh kualitas tertentu dari
pabrik pengolahan teh hijau lainnya (open market). Keputusan tersebut dilakukan
untuk memenuhi pesanan konsumen dari aspek kuantitas, kualitas dan waktu.
Besaran pembelian teh jadi yang dilakukan direpresentasikan rumus sebagai
berikut (rumus 33-35).

LPTG1P
d(DPTG1
dt
TG1HP

=

=

=

Max (0,((PTG1JYI - PTG1J) / dlptg1p) . ktg1p))

LPTG1P - PPTG1P

LPTG1P

(33)

(34)

(35)

LPTG1P = Laju Pemesanan teh G1 pembelian (kg/hari)
PTG1JYI = Persediaan teh G1 jadi yang diinginkan (kg)
PTG1J = Persediaan Teh G1 Jadi (kg)
DPTG1P = Daftar pemesanan teh G1 pembelian (kg)
dlptg1p = Delay pemesanan teh G1 pembalian (hari)
ktg1p = Ketersediaan teh G1 di pasar (tanpa dimensi)
PPTG1P = Pemenuhan Pesanan teh G1 dari pembelian
(kg/hari)
TG1HP = Teh G1 hasil Pembelian (kg/hari)

Dalam sub model manajemen persediaan teh hijau di pusat distribusi
diakomodasi variabel penyusutan atau kadaluarsa produk teh yang disimpan.
Produk teh hijau jadi dapat disimpan dan memiliki daya tahan kadaluarsa selama

75

dua tahun (730 hari). Namun demikian, pemodelan dinamika sistem yang
dilakukan bersifat berkesinambungan (continous) maka penyusutan akibat
kadaluarsa berlangsung setiap hari dengan besaran kelipatan 1/730 hari dari
persediaan yang terdapat di pusat distribusi.
Pusat distribusi menjadi customer order decoupling point (CODP) atau
titik pemisah sistem dorong dan tarik pada sistem produksi hibrida dalam rantai
pasokan industri teh hijau yang diteliti. Sistem dorong (push system) terjadi pada
rangkaian aktivitas rekayasa kualitas teh, manajemen kapasitas produksi pabrik,
proses budidaya teh di perkebunan perusahaan dan perkebunan rakyat,
sedangkan sistem tarik terjadi pada rangkaian aktivitas manajemen persediaan di
pusat distribusi dan proses akhir di pabrik. Sistem produksi hibrida industri teh
tersebut memiliki kemiripan dengan sistem produksi tarik-dorong (push-pull
production systems) pada industri manufaktur (Goncalves, Hines and Sterman,
2005).
Perbedaan sistem produksi hibrida pada industri teh dan industri
manufaktur terdapat pada manajemen persediaan di pusat distribusi, proses
budidaya, manajemen kapasitas produksi pabrik dan rekayasa kualitas. Pusat
distribusi pada industri manufaktur tidak melakukan pengadaan produk akhir dari
pasar terbuka dan tidak ada produk kadaluarsa, sedangkan pusat distribusi pada
industri teh hijau melakukan pengadaan produk teh jadi dari pasar terbuka serta
terdapat persediaan produk yang kadaluarsa. Proses budidaya, manajemen
kapasitas produksi pabrik dan rekayasa kualitas dilakukan oleh industri teh,
sedangkan industri manufaktur tidak melakukan hal tersebut.
Besaran pengiriman produk teh jadi setiap kelompok kualitas tertentu
sesuai dengan pesanan yang diinginkan oleh pembeli. Berdasarkan deskripsi
tersebut, dikembangkan beberapa rumus matematika yang menjadi unsur
pembentuk sub model manajemen persediaan teh di pusat distribusi dijelaskan

d(PTG1J)
dt

= TG1MPD + TG1HP - LKTG1PD -

(36)
PTG1 = Min (MPTG1, PTG1YI) (37)

PTG1J = Persediaan teh G1 jadi (kg)
TG1MPD = Teh G1 masuk Pusat Distribusi (kg/hari)
TG1HP = Teh G1 hasil pembelian (kg/hari)
LKTG1PD = Laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi (kg/hari)
PTG1 = Pengiriman teh G1 (kg/hari)
76

MPTG1 = Maksimum pengiriman teh G1 (kg/hari)
PTG1YI = Pengiriman teh G1 yang diinginkan

Berdasarkan Gambar 28 dan rumus 36-37 di atas, sistem tarik dalam
rantai pasokan industri teh dicerminkan oleh pengiriman setiap kelompok kualitas
teh yang ditentukan oleh kaidah keputusan manajemen berupa nilai minimal dari
jumlah maksimum pengiriman kelompok kualitas teh tertentu yang dapat
dilakukan dan jumlah pengiriman yang diinginkan. Pengiriman teh yang
diinginkan merupakan pembagian atas jumlah pesanan kelompok kualitas
tertentu yang terdaftar dibagi dengan target waktu pengiriman. Dengan demikian,
pengiriman teh yang dilakukan perusahaan akan merespon dinamika perubahan
pesanan konsumen.

Ketersediaan teh
G1 di pasar
Delay pemesanan teh
G1pembelian

Daftar Pemesanan
Pemenuhan Pesanan teh
G1 dari pembelian
Teh G1 pembelian
Laju Pemesanan teh
G1 pembelian
<Persediaan teh G1jadi
yang diinginkan>

Waktu kadaluarsa
Teh G1 hasil
Pembelian
<Teh G1 keluar dari
proses akhir>
Laju kadaluarsa teh G1
di pusat distribusi

<Pengiriman
teh G1 yang
Teh G1 masuk
Persediaan Teh G1 Jadi
Pengiriman teh G1
diinginkan>
Pusat Distribusi
Waktu koreksi
persediaan teh G1 jadi
Maksimum
pengiriman teh G1

Waktu pengolahan

Koreksi persediaan
teh G1 jadi
pesanan teh G1 minimum

Cakupan persediaan teh
Cakupan persediaan
teh G1 pengaman
G1 yang diinginkan
Persediaan teh G1jadi
yang diinginkan
Teh G1 keluar dari
proses akhir yang
diinginkan'

<Koreksi daftar
pesanan teh G1>

Prakiraan
Pengiriman Teh G1

Waktu untuk
memperbaharui
pengriman teh G1

Gambar 28. Diagram Sub Model Persediaan Teh Di Pusat Distribusi

77

Sub model manajemen persediaan teh di pusat distribusi tersebut berlaku
untuk kelompok kualitas teh jadi yang lain (teh G2 dan teh G3). Hal tersebut
berlaku karena struktur keputusan dan fisik pada kelompok kualitas teh G2 dan
G3 serupa dengan kelompok kualitas teh G1.

Sub Model Pasar dan Pesanan Teh
Pada umumnya pasar yang memberikan pesanan dipandang sebagai
faktor eksternal, perusahaan tidak dapat mempengaruhinya tapi pasar yang
mempengaruhi perusahaan. Namun, dalam penelitian ini dikembangkan sub
model pasar dan pesanan teh yang bersifat endogen. Hal tersebut dimaksudkan
untuk mengetahui sejauhmana struktur keputusan fisik dan keputusan yang
dilakukan perusahaan direspon oleh pasar. Selanjutnya, pasar memberikan
umpan balik terhadap pesanan kepada perusahaan. Dengan demikian, dalam
penelitian ini akan diketahui penyebab struktural terjadinya dinamika pada
interaksi rantai pasokan industri teh hijau dengan pasar teh hijau.
Kinerja perusahaan The Channel Master dalam memenuhi setiap
pesanan akan dipersepsikan oleh pembeli. Persepsi fraksi pesanan teh yang
dapat terpenuhi akan menentukan daya tarik perusahaan di pasar, apabila pasar/
pembeli mempersepsikan perusahaan mampu memenuhi setiap pesanan maka
daya tarik perusahaan di pasar akan bertahan. Namun, apabila pasar
mempersepsikan perusahaan tidak mampu memenuhi setiap pesanan secara
penuh maka daya tarik perusahaan di pasar akan turun sehingga pangsa pasar
yang dikuasai perusahaan akan berkurang. Secara non linier, kondisi tersebut
akan berdampak pada pengurangan jumlah pesanan yang akan disampaikan
kepada perusahaan. Hal tersebut terjadi karena pasar mengalihkan sebagian
pesanan kepada perusahaan pengolah teh hijau yang lain (Gambar 29).
Pangsa pasar perusahaan The Channel Master merupakan indikator
kinerja kunci dari perspektif pelanggan pada sistem pengukuran kinerja kartu
berimbang (balanced scorecard). Dengan demikian, melalui sub model pasar
dan pesanan teh akan diketahui struktur fisik, struktur keputusan dan umpan
balik yang menyebabkan dinamika indikator kinerja pangsa pasar. Stuktur fisik
dan keputusan pada sub model pasar dan pesanan teh direpresentasikan oleh
beberapa rumus berikut ini (rumus 38-40).

PSTG1

dt

= PMTG1 . PGPTG1

= -PMPTG1 + PTG1
78

(38)

(39)

DTTG1

= f (PFPTG1T/ rfptg1t)

(40)

PSTG1 = Pesanan teh G1 (kg/hari)
PMTG1 = Permintaan teh G1 (kg/hari)
PGPTG1 = Pangsa pasar teh G1 (tanpa dimensi)
DPTG1 = Daftar Pesanan Teh G1 (kg)
PMPTG1 = Pemenuhan pesanan teh G1 (kg/hari)
PTG1 = Pesanan teh G1 (kg/hari)
DTTG1 = Daya tarik teh G1 (tanpa dimensi)
PFPTG1T = Persepsi Fraksi Pesanan Teh G1 yang Terpenuhi
(tanpa dimensi)
rfptg1t = Referensi fraksi pesanan teh G1 yang terpenuhi (tanpa
dimensi)

Referensi fraksi pesanan
teh G1 yang terpenuhi

Daya tarik teh G1

daya tarik total
pasar teh G1

Slope RAMP
teh G1

Mulai RAMP teh
G1

Akhir RAMP teh
G1

Waktu untuk persepsi fraksi
pesanan teh G1 yang
terpenuhi

Persepsi Fraksi Pesanan
Teh G1 yang Terpenuhi

Daya tarik pesaing
teh G1
Pangsa pasar teh
G1
Perubahan RAMP
teh G1
Fraksi awal pesanan teh
<Pengiriman teh
G1>
G1 yang terpenuhi
Waktu STEP teh
G1

Fraksi pesanan teh
G1yang terpenuhi

Pemenuhan
pesanan teh G1

Daftar Pesanan Teh
G1

Pesanan teh G1

Permintaan teh G1

Perubahan STEP
teh G1
Daftar pesanan teh
G1 awal

Tinggi STEP teh
G1
Pengiriman
teh G1 yang
diinginkan
Koreksi daftar
pesanan teh G1
Daftar pesanan teh G1
yang dapat diterima
Permintaan normal
teh G1

<Target waktu
Target waktu
penyampaian teh G1
Waktu koreksi daftar
pesanan teh G1
penyampaian teh G1>

Gambar 29. Diagram Sub Model Pasar dan Pesanan Teh

Sub Model Keuangan Perusahaan
Semua indikator kinerja manajemen rantai pasokan akan bermuara pada
indikator kinerja perspektif keuangan. Dalam sub model keuangan perusahaan
diakomodasi beberapa indikator kinerja perspektif keuangan diantaranya adalah
keuntungan (profit) dan nilai tambah (value added) yang diperoleh perusahaan
dalam mengelola rantai pasokan industri teh (Gambar 30). Selain itu, dalam sub
model keuangan perusahaan diakomodasi juga pengeluaran perusahaan atas
79

biaya yang timbul dalam manajemen rantai pasokan industri teh dari hulu
(perkebunan teh) sampai dengan hilir (distribusi).
Pendapatan perusahaan diperoleh dari penjualan produk teh kepada
pembeli internasional dan perusahaan multinasional yang beroperasi
di Indonesia. Berdasarkan hal tersebut, harga penjualan produk ditetapkan
dalam mata uang US $, namun demikian dalam penelitian ini dilakukan konversi
menjadi mata uang Rupiah. Konversi tersebut dilakukan agar satuan mata uang
yang digunakan menjadi konsisten, baik pengeluaran maupun pendapatan.
Harga penjualan setiap kelompok kualitas berbeda, harga penjualan kelompok
kualitas teh G1 merupakan yang tertinggi dibandingkan dua kelompok kualitas
teh yang lainnya. Kelompok kualitas teh G3 merupakan kelompok kualitas
terendah dan memiliki harga penjualan terendah. Perusahaan mendapatkan
pembayaran satu bulan setelah pengiriman produk teh ke pembeli.

Nilai tukar US$

Harga teh G1 (Rp)

<Pengiriman teh
G1>

Harga teh G1
(US$)

Pendapatan teh
G1

Waktu
pembayaran
Harga teh G2
(US $)
<Nilai tukar US$>
Pendapatan teh
Harga teh G2 (Rp)
G2
Pendapatan
Piutang
Tagihan masuk

<Pengiriman teh
G2>
Harga teh G3
<Nilai tukar US$>
(US $)
Pendapatan teh
G3
Harga teh G3 (Rp)

<Pengiriman teh
G3>

Keuntungan
Perusahaan
R/C Perusahaan

<Pembayaran Total
<Luas produktif
yg Dibutuhkan>
kebun sendiri>
<Biaya total input
Nilai
tambah
perusahaan
Nilai input pemeliharaan>
<Biaya pembelian
teh>

Nilai tambah
perusahaan per
hekttar

<Biaya Penjualan
Total>
<Biaya Total Bahan
Panen dan Transportasi>

80

<Biaya total input
pengolahan>

<Biaya pucuk
kebun rakyat>

Gambar 30. Diagram Sub Model Keuangan Perusahaan

Dalam lanjutan sub model keuangan perusahaan (Gambar 29 dan
Gambar 31) digambarkan struktur pembentuk pengeluaran perusahaan dalam
mengelola rantai pasokan industri teh hijau dari perkebunan teh sampai distribusi
produk teh hijau ke pembeli. Komponen biaya yang dikeluarkan pada sektor
perkebunan adalah biaya produksi pucuk teh (pemeliharaan, pengawasan dan
pemetikan) di perkebunan perusahaan dan biaya pembelian pucuk teh dari
kebun rakyat. Dalam sektor pabrik dikeluarkan biaya pengolahan pucuk teh
menjadi produk teh jadi. Komponen biaya yang dikeluarkan pada pusat distribusi
terdiri atas biaya pembelian teh jadi dari perusahaan pengolahan teh hijau lain,
biaya produk kadaluarsa, biaya persediaan dan biaya penjualan. Deskripsi sub
model keuangan perusahaan direpresentasikan oleh beberapa rumus berikut
(rumus 41-44).
PD
PDTG1 + PDTG2 + PDTG3
KUP = PD - PBTD
NTBP = PD - NI
PTYB = BUT + BPT + BKT + BP + BTP + BTPT

PD = Pendapatan (Rp/hari)
PDTG1 = Pendapatan teh G1 (Rp/hari)
KUP = Keuntungan Perusahaan (Rp/hari)
PBTD = Pembayaran Total yg Dibutuhkan (Rp/hari)
NTBP = Nilai tambah perusahaan (Rp/hari)
NI = Nilai input (Rp/hari)
PTYB = Pembayaran Total yg Dibutuhkan (Rp/hari)
BUT = Biaya Umum Total (Rp/hari)
BPT = Biaya Penjualan Total (Rp/hari)
BKT = Biaya kadaluarsa Total (Rp/hari)
BP = Biaya Produksi (Rp/hari)
BTP = Biaya total persediaan (Rp/hari)
BTPT = Biaya total pengolahan teh (Rp/hari)

81
=
(41)
(42)
(43)
(44)

<Pemetikan di
kebun sendiri>

<Teh G1 keluar dari
proses akhir> <Teh G2 keluar dari
proses akhir>
Biaya Pemeliharaan
per Kg
Biaya input
pemeliharaan per kg
<Teh G3 keluar dari
proses akhir>

<Teh G2 hasil
pembelian>
<Teh G1 hasil
Pembelian>
Biaya total non input
pemeliharaan

Biaya total input
pemeliharaan

Upah Pemetik

Biaya Bahan, Alat Panen
Biaya Total dan Transportasi Per Kg
pengolahan teh
semua grade
<Teh G3 hasil
pembelian>
Teh semua grade
hasil pembelian
Pengawasan
Biaya Pengawasan
Per Kg Biaya
Pemeliharaan
Upah Pemetikan
kebun sendiri per kg

Biaya input
pengolahan per kg

Harga teh hasil
pembelian
Biaya pembelian
teh

Biaya Pucuk
Kebun Sendiri
Biaya Panen Biaya Total Bahan
Panen dan Transportasi
Biaya kadaluarsa
Total

Biaya kadaluarsa
per Kg

Biaya total non input

Biaya total input
pengolahan
rakyat ke pabrik>
Biaya pucuk
kebun rakyat
Biaya Produksi
Kadaluarsa teh
semua grade
<Laju kadaluarsa teh
G3 di pusat distribusi>
pengolahan Harga pucuk kebun
rakyat per Kg


<Tagihan masuk>
Biaya non input
pengolahan teh per kg

Biaya total
pengolahan teh

Pembayaran Total yg
Dibutuhkan
Biaya Umum Total

Biaya Umum per
Kg

Penjualan semua
grade

<Pengiriman teh
G1>
<Pengiriman teh
G2>
<Pengiriman teh

kas masuk
Kas
Perusahaan

Kas keluar
Biaya Penjualan
Total
G3>

Biaya Penjualan
per Kg
<Keuntungan
Perusahaan>
Pengeluaran Lain
Kas Perusahaan
Biaya total
persediaan

Efek Likuiditas thd
Pembayaran

Kas yang
Dibutuhkan

Biaya persediaan

total persediaan
teh jadi
per kg/hari
<Persediaan Teh
G1 Jadi>
<Persediaan Teh
G2 Jadi>
<Persediaan Teh
G3 Jadi>
Waktu
Likuiditas Kecukupan Kas
perusahaan

Gambar 31. Diagram Sub Model Keuangan Perusahaan (Lanjutan)
82

Sub Model Keuangan Perkebunan Rakyat
Sub Model keuangan perkebunan rakyat merupakan replikasi dari struktur
fisik dan keputusan yang terdapat dalam sub model keuangan perusahaan.
Namun demikian, sub model tersebut disesuaikan dengan struktur fisik dan
keputusan yang terjadi pada perkebunan rakyat.
Dalam perkebunan rakyat tidak terdapat industri pengolahan pucuk teh
menjadi teh sehingga struktur pembentuk pengeluaran menjadi terbatas pada
komponen biaya yang terjadi pada pengelolaan budidaya teh sampai dengan
pemetikan. Komponen biaya tersebut terdiri atas biaya pemeliharaan, biaya
pengawasan dan biaya pemetikan. Dalam setiap biaya tersebut termasuk biaya
input dan non input yang dikeluarkan (Gambar 32).

rakyat ke pabrik>

Piutang
Kebun
Waktu pembayaran
pucuk teh
Pendapatan kebun
rakyat mitra
Rakyat Mitra
Tagihan masuk ke
kebun rakyat mitra

Harga penjualan
pucuk kebun rakyat

Keuntungan
Kebun
Rakyat
R/C
kebun
Mitra
rakyat
mitra
<Pembayaran total yg
dibutuhkan kebun rakyat
<Luas produktif
kebun rakyat mitra>
mitra>
Nilai tambah
kebun
rakyat mitra

Nilai input kebun
<Biaya total bahan dan
transportasi panen kebun
rakyat mitra>
rakyat mitra
Nilai tambah
kebun rakyat
mitra per
hektar
<Biaya total input
pemeliharan kebun rakyat
mitra>

Gambar 32. Diagram Sub Model Keuangan Perkebunan Rakyat

Perkebunan rakyat memperoleh pendapatan dari hasil penjualan pucuk
teh yang dijual kepada pabrik yang dimiliki perusahaan. Perkebunan rakyat

83

mendapatkan pembayaran dalam waktu satu bulan, namun demikian pekebun
rakyat dapat mengajukan pembayaran uang muka apabila membutuhkannya.
Struktur fisik dan keputusan yang terjadi pada sub model keuangan perkebunan
rakyat (Gambar 33) direpresentasikan beberapa rumus sebagai berikut (rumus
45-48).
PDKRM = PPKRP . hppkr
KUKRM = PDKRM - PMTBKRM
NTBKRM = PDKRM - NIKRM
PMTBKRM
BPKRM + BPMTKRM + BPSTKRM
(45)
(46)
(47)
=
(48)

PDKRM = Pendapatan kebun rakyat mitra (Rp/hari)
PPKRP = Penjualan pucuk kebun rakyat ke pabrik (Rp/hari)
hppkr = Harga penjualan pucuk kebun rakyat (Rp/hari)
KUKRM = Keuntungan Kebun Rakyat Mitra (Rp/hari)
PDKRM = Pendapatan kebun rakyat mitra (Rp/hari)
PMTBKRM = Pembayaran total yg dibutuhkan kebun rakyat mitra
(Rp/hari)
NTBKRM = Nilai tambah kebun rakyat mitra (Rp/hari)
NIKRM = Nilai input kebun rakyat mitra (Rp/hari)
PMTBKRM = Pembayaran total yg dibutuhkan kebun rakyat mitra
(Rp/hari)
BPKRM = Biaya panen kebun rakyat mitra (Rp/hari)
BPMTKRM = Biaya pemeliharaan total kebun rakyat mitra
(Rp/hari)
BPSTKRM = Biaya pengawasan total kebun rakyat mitra
(Rp/hari)

Biaya input pemeliharaan
kebun rakyat mitra per kg

biaya non input
pemeliharaan kebun rakyat
mitra per kg
Biaya total input
pemeliharan kebun rakyat
mitra

biaya non input
pemeliharaan total kebun
rakyat mitra

rakyat ke pabrik>
<Tagihan masuk ke
kebun rakyat mitra>

Kas Kebun
Biaya pemeliharaan total
kebun rakyat mitra
Biaya pengawasan total
kebun rakyat mitra
Kas masuk kebun
rakyat mitra
Rakyat Mitra kas keluar dari kebun
rakyat mitra
Pembayaran total yg
dibutuhkan kebun rakyat

Biaya pengawasan
<Keuntungan Kebun
Rakyat Mitra>
Pengeluaran lain kas
kebun rakyat mitra
mitra kebun rakyat mitra
Biaya total bahan dan
Efek likuiditas
pembayaran kebun
transportasi panen kebun
rakyat mitra
rakyat mitra
Kas yang dibutuhkan
kebun rakyat mitra
Biaya panen kebun
rakyat mitra
Biaya bahan dan transportasi
panen kebun rakyat mitra
per kg
Likuiditas kebun
rakyat mitra

Waktu kecukupan kas
kebun rakyat mitra

Biaya pemetikan
kebun rakyat mitra

Upah pemetik kebun
rakyat mitra per kg
84
No. Nama Uji Tujuan Alat dan prosedur Hasil Pengujian
1. Kecukupan
batas model
(Boundary
Adequacy)
Apakah konsep-
konsep penting yang
mengacu pada
permasalahan
sudah termasuk ke
dalam model?
Membuat tabel Batas
model, diagram
subsistem, diagram
sebab akibta, diagram
sub model, dan
melihat persamaan
model
Membuat diagram sebab akibat,
batas model, diagram asub model
dan persamaan model untuk
menjawab pertanyaan penelitian
yang diajukan
2. Penilaian Apakah struktur Gunakan diagram Perbaikan struktur model sesuai

Gambar 33. Diagram Sub Model Keuangan Perkebunan Rakyat (Lanjutan)
Secara rinci seluruh rumus matematika yang dikembangkan dalam model
dinamika sistem rancangbangun manajemen rantai pasokan industri teh hijau
disajikan pada Lampiran 8. Seluruh rumus matematika tersebut disajikan
berdasarkan hasil dokumentasi yang dilakukan oleh perangkat lunak Vensim
Professional yang sejalan dengan pengembangan diagram sub model.
Secara khusus, asumsi-asumsi yang digunakan dalam setiap sub model
yang ditampilkan pada bagian sebelumnya disajikan pada Lampiran 9-20.
Asumsi-asumsi tersebut terdiri atas variabel dan parameter, dimensi, nilai serta
sumber perolehan informasi yang mendasari asumsi-asumsi tersebut dibuat.

Validasi Model
Dalam upaya membangun kepercayaan terhadap model yang
dikembangkan, dalam penelitian ini telah dilakukan pengujian validasi terhadap
model simulasi yang dikembangkan. Sterman (2000) membahas tes yang dapat
digunakan untuk menilai model yang dinamis yang diadaptasi dan dikembangkan
dari Forrester dan Senge (1980). Dalam penelitian ini, jenis pengujian yang
dilakukan terdiri atas : (1) pengujian kecukupan batas model (boundary
adequacy), (2) penilaian struktur (structure assessment), (3) pengujian
konsistensi dimensi (dimensional consistency), (4) penilaian parameter
(parameter assessment), (5) pengujian kondisi ekstrim (extreme conditions),
(6) pengujian kesalahan integrasi (integration error), (7) pengujian reproduksi
perilaku melalui uji statistik (behavior reproduction), (8) pengujian perilaku
anomali (behavior anomaly), (9) pengujian perilaku yang tidak terduga (surprise
behavior), (10) analisis sensitivitas (sensitivity analysis) dan (11) melakukan
perbaikan sistem dengan menambahkan struktur baru untuk memperoleh
perilaku yang diharapkan (system improvement).

Tabel 5. Validasi Model

85
No. Nama Uji Tujuan Alat dan prosedur Hasil Pengujian
3. Konsistensi
dimensi
(Dimensional
Consistency)
Apakah masing-
masing persamaan
memiliki dimensi
yang konsisten dan
tidak ada dimensi
yang tidak nyata?
Menggunakan
software analisis
dimensi. Meneliti
persamaan model jika
ada dugaan
inkonsistensi
Perbaikan dimensi yang tidak nyata
dan tidak konsisten dicek ulang
sehingga diperoleh dimensi yang
konsisten
4. Penilaian
parameter
(Parameter
Assessment)
Apakah nilai
parameter konsisten
? Apakah semua
parameter memiliki
pasangan dengan
dunia nyata
Menggunakan metode
keputusan
berdasarkan pendapat
ahli, wawancara dan
diskusi kelompok
terhadap pelaku,
observasi sistem dan
disagragegasi sub
model
Submodel-submodel dibangun
secara parsial kemudian
diagregasikan. Perbaikan dilakukan
melalui wawancara dan meminta
pendapat ahli dari pelaku rantai
pasokan yang dikaji hingga
parameter yang digunakan sesuai
dengan sistem nyata yang dikaji.
5. Kondisi ekstrim
(Extreme
Condition)
Apakah model
memiliki respon
yang masuk akal
jika dihadapkan
pada kebijakan,
tekanan dan
parameter yang
ekstrim?
Memeriksa setiap
persamaan
Menguji respon model
terhadap nilai input
ekstrim, baik secara
terpisah maupun
dalam kombinasi
Pengujian nilai input dengan
merubah parameter produktivitas
perkebunan perusahaan dan
perkebunan rakyat menjadi nol atau
tidak ada produksi, hasilnya
menunjukkan tidak adanya produksi
pucuk teh mengehentikan aktivitas
hilir industri teh
6. Kesalahan
integrasi
(Integration
Error)
Apakah hasil sensitif
terhadap pilihan
langkah waktu (Time
step) atau metode
integrasi numerik
Potong langkah waktu
(time step) menjadi
setengahnya dan
pengujian untuk
mengubah perilaku.
Langkah waktu (time step)
menggunakan nilai 0,25 hari ,
hasilnya menunjukkan perilaku tetap
stabil
7. Reproduksi
perilaku
(Behavior
Reproduction)
Apakah model
membangkitkan
berbagai pola
perilaku yang teruji
dalam dunia nyata
Menghitung ukuran
statistik hubungan dari
model dan data
(misalnya R2,MAE ),
Menguji respon model.
Melakukan uji stastik terhadap data
historis dan data simulasi, hasilnya
menunjukkan bahwa model yang
dikembangkan valid
8 Perilaku
anomali
(Behavior
Anomaly)
Apakah model
menunjukkan
perilaku anomali bila
asumsi diubah atau
dihilangkan
Mengganti asumsi
ekuilibrium dengan
ketidaksetimbangan
Memeriksa struktur model dan
memperbaiki perilaku anomali yang
ditemukan sesuai dengan struktur
dan perilaku yang terjadi pada dunia
nyata
9. Perilaku tidak
terduga
(Surprise
Behavior)
Apakah model
berhasil
mengantisipasi
respon sistem
terhadap kondisi
terbaru
Menggunakan model
untuk mensimulasi
perilaku model di
masa yang akan
datang
Terdokumentasikan hasil simulasi
model untuk melihat perilaku di
masa datang yang mulai dari
perilaku historis dan skenario
kebijakan.
10. Analisis
sensitivitas
(Sensitivity
Analysis)
Apakah nilai
numerik berubah,
pola perilaku
membangkitkan
perubahan model
dan implikasi
kebijakan.
Menggunakan kisaran
nilai tertentu untuk
menguji sensitivitas
model. Menyusun
batas model dan uji
agregasi.
Menggunakan analisis multivariat
dan melakukan simulasi sebanyak
200 kali sehingga diperoleh kisaran
perubahan parameter terpilih yang
diuji.
11 Perbaikan
sistem
(System
Improvemen)t
Apakah proses
pemodelan
membantu
mengubah sistem
Merancang instrumen
di masa datang untuk
menilai dampak
proses pemodelan
Menambahkan struktur baru berupa
model pengembangan inovasi
kelembagaan

struktur
(Structure
Assessment)

model konsisten
dengan kondisi riil
sistem?

struktur kebijakan,
peta stock dan flow,
dan melihat

dengan struktur fisik dan keputusan
yang terjadi pada sistem rantai
pasokan yang dikaji
persamaan model
Tabel 6. Validasi Model (Lanjutan)

86

menjadi lebih baik

terhadap mental
model, perilaku dan
keluaran.

Dalam rangka pengujian kecukupan batas model telah digambarkan
model umum, tabel batas model, diagram sebab akibat dan diagram sub model
yang meliputi 12 sub model struktur pembentuk manajemen rantai pasokan
industri teh. Selain itu, di dalamnya termasuk rangkaian persamaan matematika
yang merepresentasikan dunia nyata manajemen rantai pasokan industri teh.
Berdasarkan hal tersebut, model yang dibangun telah mampu menjawab
pertanyaan penelitian yang ditetapkan pada awal penelitian.
Penilaian struktur dilakukan pada seluruh rangkaian proses pemodelan,
perbaikan dilakukan apabila terdapat struktur fisik dan keputusan yang tidak
sesuai dengan sistem nyatanya. Struktur model berupa struktur fisik berupa
aliran material dari pucuk teh sampai dengan teh jadi dikembangkan
berdasarkan sistem nyata yang terjadi. Dalam proses pengembangan sruktur
fisik dilakukan dokumentasi proses berupa video, isian kuesioner, foto dan
dokumen tertulis yang menggambarkan struktur fisik dalam rantai pasokan
industri teh. Demikian juga dengan struktur keputusan, modelnya dikembangkan
dari hasil wawancara secara mendalam dengan para pengambil keputusan dari
tingkat direksi, manajer, administratur pabrik, kepala kebun dan mandor. Selain
itu, penilaian terhadap struktur model juga dilakukan secara langsung (automatic)
pada fitur yang terdapat dalam paket perangkat lunak Vensim Professional. Hasil
dari penilaian struktur tersebut adalah model yang dikembangkan dinyatakan
sudah baik dan tidak terdapat kesalahan (error) stuktural.
Pengujian konsistensi dimensi dilakukan secara langsung oleh fitur yang
terdapat dalam paket perangkat lunak yang digunakan. Fitur tersebut
menyatakan bahwa model yang dikembangkan memiliki dimensi yang konsisten
sehingga tidak terdapat kesalahan (error).
Parameter yang digunakan dalam pengembangan model merupakan
hasil dari wawancara dan pendapat ahli dari pengambil keputusan yang terlibat
dalam rantai pasokan yang dikaji. Selain itu, dilakukan observasi pada seluruh
proses bisnis dari hulu sampai hilir yang disertai dengan diskusi kelompok
terarah dengan para pengambil keputusan untuk menentukan parameter yang
digunakan dalam model. Dengan demikian parameter yang digunakan sesuai
dengan kondisi nyata sistem yang dikaji.

87

Pengiriman Teh Jadi Pasokan Pucuk Teh
G1 G2 G3
Produksi
Pucuk Total
Kebun
Sendiri
Kebun
Rakyat
2
R
0,86 0,92 0,86 0,98 0,98 0,94
r 0,93 0,96 0,93 0,96 0,97 0,89
RMSP
E
0,04 0,09 0,04 0,02 0,02 0,04
M
U
0,00 0,00 0,00 0,14 0,10 0,10
S
U
0,03 0,01 0,03 0,00 0,00 0,01
C
U
0,98 0,99 0,98 0,90 0,89 0,89

Pengujian kondisi ekstrim dilakukan dengan cara memeriksa setiap
persamaan dan menguji respon model terhadap nilai input ekstrim, baik secara
terpisah maupun dalam kombinasi. Pengujian nilai input dilakukan dengan
merubah parameter produktivitas perkebunan perusahaan dan perkebunan
rakyat menjadi nol atau tidak ada produksi, hasilnya menunjukkan tidak adanya
produksi pucuk teh sehingga menghentikan aktivitas hilir industri teh (Lampiran
21). Kondisi tersebut sesuai dengan struktur fisik yang terjadi pada sistem
nyatanya.
Dalam upaya menguji kesalahan integrasi pada model yang
dikembangkan, dalam penelitian ini dilakukan pemotongan time step dari 0,5 hari
menjadi 0,25 hari. Hasil pemotongan time step tersebut tidak mengubah perilaku
model, dengan demikian model tersebut dinyatakan stabil (robust).
Dalam menilai kemampuan model menghasilkan reproduksi perilaku yang
sesuai dengan sistem nyatanya, dalam penelitian ini dilakukan beberapa
pengujian statistik seperti r, R2, RMSPE dan Uji Theil ( Manurung et al., 2005) .
Hasil pengujian statistika tersebut disajikan pada Tabel 7 berikut ini.

Tabel 7. Rekapitulasi Pengujian Statistik Data Hasil Simulasi

Berdasarkan Tabel 7, nilai koefisien korelasi (r)

bernilai antara 0,84
sampai 1,00 berarti bahwa data aktual dan data hasil simulasi memiliki korelasi
sangat tinggi. Nilai koefisien determinasi (R2) menunjukkan bahwa model yang
dikembangkan dapat menjelaskan variabel yang diprediksi sebesar 86 % sampai
98 %, sedangkan sisanya dijelaskan oleh error. Root Mean Square Percent Error
88

(RMSPE) yang dihasilkan pada pengujian statistik menunjukkan nilai yang kecil
dan mendekati nol. Dalam pengujian statistik juga dilakukan perhitungan Theils
Inequality Coefficient (U) untuk mengetahui kemampuan model dalam analisis
simulasi peramalan. Hasil pengujian Theils tersebut menunjukkan bahwa model
tersebut valid karena nilai proporsi bias (UM) di bawah 0,20, nilai proporsi varians
(US) yang kecil, dan proporsi covarians (UC) yang besar. Dengan demikian,
berdasarkan serangkaian pengujian statistik tersebut, model dinamika sistem
rancangbangun manajemen rantai pasokan industri teh hijau dinyatakan valid.
Rujukan validasi dapat dilihat pada Lampiran 22.
Dalam proses pengembangan model dilakukan penilaian terhadap
perilaku anomali yang dihasilkan model. Hal tersebut dilakukan dengan
mengganti asumsi ekuilibrium dengan ketidaksetimbangan (dis-ekuilibrium) yang
diikuti dengan memeriksa struktur model dan memperbaiki perilaku anomali yang
ditemukan. Kondisi tersebut terjadi dalam pengembangan sub model perkebunan
perusahaan dan perkebunan rakyat.
Dalam upaya pengujian terhadap perilaku tidak terduga dilakukan
simulasi model untuk menghasilkan perilaku model di masa yang akan datang.
Dalam simulasi, model yang dikembangkan mampu mengantisipasi respon
sistem terhadap kondisi terbaru. Kondisi tersebut terjadi pada saat dilakukan
pengembangan stuktur model inovasi kelembagaan pada rantai pasokan industri
teh, model tersebut mampu mengantisipasi respon variabel ketersediaan pasar
teh sebagai sumber pembelian yang dikaitkan dengan persepsi konsumen
(pembeli) terhadap kemampuan sistem rantai pasokan yang dibangun dalam
memenuhi setiap pesanan yang disampaikan.
Dalam penelitian ini dilakukan uji sensitivitas melalui fitur yang tedapat
pada paket perangkat lunak yang digunakan. Dalam uji sensitivitas tersebut
dilakukan simulasi sebanyak 200 kali dengan menggunakan kaidah simulasi
sensitivitas multivariat sehingga diperoleh kisaran besaran variabel sebagai
akibat dari perubahan parameter terpilih yang diuji. Jumlah simulasi tersebut
dilakukan berdasarkan Vensim Users Guide Version 5 (Ventana Systems,
2007). Variabel tersebut adalah keuntungan perusahaan, adapun parameter
yang ditetapkan untuk disimulasikan adalah ketersediaan teh di pasar, cakupan
persediaan, daya tarik pesaing, produktivitas pucuk dan perubahan permintaan.
Gambar 34 menerangkan bahwa pada batas kepercayaan 100 %, nilai

89

maksimum keuntungan perusahaan adalah sekitar Rp. 205.000.000 per hari,
sedangkan nilai minimumnya sekitar Rp. 15.000.000 per hari.

base run
50% 75% 95% 100%
Keuntungan Perusahaan
400 M

300 M

200 M

100 M
(Rp)

0

0

456.25

912.5

1369

1825
Time (day)

Gambar 34. Analisis Sensitivitas Keuntungan Perusahaan

Dalam pemodelan rancangbangun manajemen rantai pasokan industri
teh hijau ini dilakukan pengembangan struktur baru model berupa
pengembangan model inovasi kelembagaan rantai pasokan industri teh hijau.
Inovasi kelembagaan tersebut terdiri atas dua model, yaitu model inovasi
kelembagaan tata kelola hubungan perkebunan rakyat dengan koperasi
agroindustri teh hijau dengan sistem penyerahan pucuk teh dan model inovasi
kelembagaan tata kelola hubungan perkebunan rakyat dengan koperasi
agroindustri teh dengan sistem transaksi pucuk teh. Pengembangan model
tersebut dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja sistem rantai pasokan industri
teh hijau yang berkeadilan serta merespon tuntutan konsumen akan jaminan
keamanan pangan dengan penerapan sistem penjejakan (traceability system)
dari pucuk teh sampai dengan produk teh siap dikonsumsi.

90

91

PERILAKU MODEL DAN KINERJA RANCANGBANGUN


Perilaku Model
Stuktur fisik dan keputusan pada rancangbangun manajemen rantai
pasokan industri teh hijau yang telah dikembangkan pada bagian sebelumnya
akan membentuk perilaku dinamis yang senantiasa berubah sejalan dengan
waktu. Perilaku dinamis tersebut merupakan hasil dari interaksi antara berbagai
komponen yang terdapat dalam setiap sub model yang dikembangkan, baik yang
berbentuk kebijakan ataupun aliran material. Dalam bagian disertasi ini dibahas
perilaku model pada beberapa sub model yang terdapat dalam manajemen
rantai pasokan industri teh, yaitu : (1) pengiriman pucuk teh ke pabrik,
(2) penjualan pucuk teh kebun rakyat, (3) kapasitas pabrik, (4) rekayasa kualitas
teh, (5) proses akhir dalam pabrik, (6) pusat distribusi dan (7) pasar. Perilaku
model tersebut dihasilkan melalui simulasi dengan bantuan perangkat lunak
Vensim Professional Academic Version.
Dalam upaya melakukan simulasi tersebut, penelitian ini menggunakan
data historis manajemen rantai pasokan industri teh hijau pada sistem yang
dikaji. Rentang waktu data historis yang digunakan adalah 1.095 hari atau tiga
tahun, data historis tersebut terdiri atas pengiriman kelompok kualitas teh jadi
tertentu (teh G1, teh G2 dan teh G3), produksi pucuk total, produksi perkebunan
perusahaan dan produksi perkebunan rakyat. Hal tersebut dilakukan dalam
upaya membangun kepercayaan terhadap model yang dikembangkan seperti
yang telah dijelaskan pada bagian validasi model sebelumnya. Selain itu, hal
tersebut dilakukan untuk memahami dan mengetahui penyebab struktural dari
tendensi dinamis perilaku model yang dikembangkan sesuai dengan kondisi
yang aktual.
Dalam rangka eksperimen atau simulasi dilakukan penetapan kondisi
awal dan parameter yang digunakan. Kondisi awal ditentukan berdasarkan
kondisi ekuilibrium model, sedangkan parameter yang digunakan diperoleh dari
hasil pengolahan data numerik, wawancara dan pendapat ahli dari pelaku yang
terlibat dalan rantai pasokan industri teh hijau yang dikaji. Kondisi awal dan
parameter tersebut telah melewati pengujian reproduksi perilaku, seperti yang
diungkapkan pada bagian validasi model sebelumnya. Kondisi awal dan

92

parameter yang digunakan ditampilkan pada setiap pembahasan perilaku sub
sektor.
Perilaku historis rancangbangun manajemen rantai pasokan industri teh
diperoleh dengan melakukan eksperimen simulasi model dari hari pertama
sampai dengan hari ke 1.095. Kondisi tersebut mencerminkan data historis
selama tiga tahun, dari tahun 2006 sampai dengan tahun 2008 atau selama
1.095 hari. Sekumpulan asumsi diberlakukan dalam simulasi ini untuk
menghasilkan perilaku tersebut, asumsi tersebut adalah sebagai berikut.
(1) Pemetikan pucuk teh dilakukan secara periodik dalam kurun waktu 15
hari.
(2) Kebutuhan tenaga kerja pemetik pucuk teh pada perkebunan
perusahaan dan perkebunan rakyat selalu dapat terpenuhi karena fraksi
ketersediaan tenaga kerja pemetik pucuk teh bernilai satu.
(3)

(4)

(5)

(6)

(7)
(8)

(9)
Luas lahan produktif yang dimiliki perkebunan perusahaan dan
perkebunan rakyat dianggap tetap sesuai dengan kondisi nyata selama
tiga tahun terakhir dan telah menjadi keputusan manajemen untuk tidak
melakukan perubahan dalam beberapa waktu ke depan.
Perubahan musim tidak diakomodasi dalam model karena hal tersebut
diwakili oleh penggunaan data historis produktivitas pucuk teh yang
perilakunya mencerminkan adanya tendensi dinamis perubahan musim.
Sebaran jumlah kebun yang dimiliki perkebunan perusahaan dan
perkebunan rakyat tidak diakomodasi dalam model, dengan demikian
luas lahan produktif kebun merupakan hasil agregasi dari luas kebun
yang ada.
Kualitas teh dikelompokkan menjadi tiga kelompok kualitas teh, yaitu teh
G1, teh G2 dan teh G3.
Setiap kelompok kualitas teh ditujukan untuk segmen pasar khusus.
Pasar ekspor dan domestik tidak dibedakan karena pasar tujuan
merupakan bagian pasar global.
Pembentukan harga pasar setiap kelompok kualitas tertentu diabaikan.
(10) Kebutuhan pembelian teh jadi dari industri pengolahan teh yang lain
selalu dapat dipenuhi karena fraksi ketersediaan pasar bernilai satu.
(11) Pesanan yang terjadi ditentukan oleh permintaan pasar yang meningkat
pada tahun ke empat (hari ke 1.096) sebesar 10 % dari permintaan
normal sampai hari ke 1.450 (tahun ke lima).

1
1
1
1 1
1
1
1
1 1 1 1 1

1

k
g
/
d
a
y

93

Perilaku Pengiriman Pucuk Teh Ke Pabrik
Perilaku pemetikan di perkebunan perusahaan ditentukan oleh
produktivitas pucuk dan luas produktif yang terjadi di perkebunan perusahaan.
Dalam hasil simulasi pada kurun waktu hari pertama sampai dengan hari ke
1.095 atau selama tiga tahun sesuai dengan data historis, dinamika pemetikan
kebun sendiri ditentukan oleh dinamika produktivitas pucuk teh, sedangkan luas
lahan produktif stabil (Gambar 35). Selanjutnya, perilaku pemetikan perkebunan
perusahaan yang stabil pada simulasi hari ke 1.096 (awal tahun ke empat)
sampai hari ke 1.825 (akhir tahun kelima) disebabkan oleh produktivitas pucuk
teh yang stabil.

Pemetikan pucuk teh di kebun sendiri
60,000

50,000

40,000

30,000

20,000
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Pemetikan pucuk teh di kebun sendiri : Base Run 1 1 1 1 1 1 1 1

Gambar 35. Perilaku Pemetikan Pucuk Teh Di Perkebunan Perusahaan

Dalam perilaku dinamis pemetikan di perkebunan perusahaan tersebut
terkandung faktor musim, saat musim kemarau jumlah pucuk teh hasil pemetikan
akan berkurang sekitar 20 % - 30 % dari kondisi normal. Untuk mengatasi
kekurangan pasokan pucuk teh dari perkebunan sendiri, perusahaan melakukan
pembelian pucuk teh dari perkebunan rakyat. Lebih lanjut, apabila terjadi
kekurangan persediaan teh jadi di pusat distribusi karena keterbatasan jumlah
produksi teh di pabrik perusahaaan maka manajemen perusahaan memutuskan
untuk melakukan pembelian dari industri pengolahan teh hijau yang lain. Dengan

1
1
1
1 1
1
1
1
1 1 1 1 1

1

k
g
/
d
a
y

94

demikian, pesanan pembeli masih dapat terpenuhi secara kuantitas, kualitas dan
kesinambungannya.
Dalam kurun waktu kurang dari 12 jam setelah pemetikan, seluruh pucuk
yang telah dipetik langsung dikirim ke pabrik pengolahan yang berada pada areal
perkebunan perusahaan. Selanjutnya, pucuk tersebut langsung diolah lebih
lanjut menjadi produk teh jadi. Perilaku pengiriman pucuk ke pabrik memiliki
dinamika dan besaran yang serupa dengan perilaku pemetikan pucuk, kondisi
tersebut terjadi karena seluruh pucuk teh terkirim ke pabrik dan tidak ada
kehilangan pucuk teh yang diakibatkan penyusutan dan hilang selama perjalanan
dari kebun ke pabrik (Gambar 36).

Pengiriman pucuk teh ke pabrik
60,000

50,000

40,000

30,000

20,000
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Pengiriman pucuk teh ke pabrik : Base Run 1 1 1 1 1 1 1 1

Gambar 36. Perilaku Pengiriman Pucuk Teh Ke Pabrik

Perilaku Penjualan Pucuk Teh Kebun Rakyat
Dinamika perilaku historis pemetikan di perkebunan rakyat menunjukkan
terjadinya peningkatan jumlah pucuk yang dipetik (Gambar 37). Kondisi tersebut
terjadi karena permintaan pembelian pucuk teh dari perkebunan perusahaan
meningkat. Kondisi tersebut terjadi pada saat produktivitas pucuk teh
di perkebunan perusahaan mengalami penurunan sehingga pemetikan pucuk teh
menjadi berkurang juga.

1
1

1 1 1 1 1
1 1
1
1
1
1
1

k
g
/
d
a
y

95

Pemetikan pucuk teh di kebun rakyat
8,000

6,500

5,000

3,500

2,000
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Pemetikan pucuk teh di kebun rakyat : Base Run 1 1 1 1 1 1 1 1

Gambar 37. Perilaku Pemetikan Pucuk Teh Perkebunan Rakyat

Perusahaan perkebunan telah menetapkan strategi dan kebijakan jangka
panjang untuk meningkatkan pembelian pucuk teh dari perkebunan rakyat
melalui pola kemitraan. Dengan demikian, perkebunan rakyat yang menjadi mitra
meningkatkan produktivitas pucuk teh dengan meningkatkan upaya
pemeliharaan kebunnya. Kondisi tersebut didorong juga oleh harga pembelian
pucuk teh dari perkebunan perusahaan yang lebih tinggi dibandingkan dengan
harga penjualan pucuk teh kepada pihak lain.
Gambar 38 menunjukkan bahwa semua pucuk teh yang dipetik
perkebunan rakyat dijual seluruhnya kepada pabrik milik perkebunan
perusahaan. Hal tersebut terjadi karena adanya komitmen dari perkebunan
rakyat untuk memasok pucuk teh kepada pabrik secara berkesinambungan.
Menurut Batt dan Rexha (1999), komitmen untuk bermitra terbentuk karena
adanya kepercayaan (trust) dari satu mitra terhadap mitra yang lain dalam suatu
rantai pasokan agribisnis. Perkebunan rakyat mempunyai kepercayaan terhadap
pabrik pengolahan milik perusahaan (The Channel Master) karena pengalaman
sebelumnya dalam kelancaran pembayaran, harga pembelian yang lebih tinggi,
permintaan yang berkelanjutan, komunikasi yang intensif antara perkebunan
rakyat dan manajemen perusahaan serta adanya pembinaan dari perusahaan
untuk meningkatkan kapabilitas perkebunan rakyat.

1
1

1 1 1 1 1
1 1
1
1
1
1
1

k
g
/
d
a
y

96

Penjualan pucuk teh kebun rakyat ke pabrik
8,000

6,500

5,000

3,500

2,000
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Penjualan pucuk teh kebun rakyat ke pabrik : Base Run 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Gambar 38. Perilaku Penjualan Pucuk Teh Dari Kebun Rakyat Ke Pabrik

Namun demikian, karena kepercayaan tersebut, perkebunan rakyat tidak
mengetahui pembeli internasional dan domestik produk teh jadi yang dihasilkan
perusahaan. Kondisi tersebut serupa dengan perilaku petani dalam berhubungan
dengan pedagang pada rantai pasokan pisang di Banten dan berbeda dengan
perilaku petani dalam berhubungan dengan agen pemasaran pada rantai
pasokan pisang di Queensland Utara Australia. Perbedaan perilaku tersebut
disebabkan oleh adanya perbedaan budaya antara petani di negara berkembang
dengan petani di negara maju. Petani di negara berkembang memiki tingkat
kepercayaan yang tinggi kepada pelaku pasar yang dianggap memiliki status
sosial yang lebih tinggi sehingga petani tersebut tidak menggali informasi lebih
lanjut mengenai pasar akhir produknya. Sebaliknya, petani di negara maju
memiliki keingintahuan yang tinggi untuk mengetahui pembeli akhir produknya
sehingga posisi tawar menawarnya menjadi seimbang antara petani dengan
pelaku pasar ( Singgih and Woods, 2004).

Perilaku Kapasitas Pabrik Pengolahan Teh Hijau
Dalam pengelolaan kapasitas pabrik, komponen yang menentukan jumlah
pucuk teh yang diolah adalah kapasitas berjalan pabrik dan jumlah pucuk teh
yang masuk ke pabrik. Kapasitas berjalan pabrik ditentukan oleh kapasitas
kapasitas mesin pengolahan yang terpasang di pabrik, tenaga kerja pabrik,

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

k
g
/
d
a
y

97

permintaan tambahan kapasitas yang berasal dari prakiraan pesanan teh jadi
dari pembeli. Namun demikian, dalam eksperimen simulasi terlihat bahwa yang
paling menentukan kapasitas berjalan pabrik adalah kapasitas mesin terpasang
yang dimiliki perusahaan. Manajemen perusahaan telah menetapkan strategi
jangka panjang bahwa perusahaan tidak akan melakukan peningkatan kapasitas
mesin pengolahan terpasang.

Kapasitas berjalan pabrik
80,000

75,000

70,000

65,000

60,000
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Kapasitas berjalan pabrik : Base Run 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Gambar 39. Perilaku Kapasitas Berjalan Pabrik

Gambar 39 menunjukkan bahwa kapasitas berjalan pabrik memiliki
perilaku yang stabil atau konstan. Kondisi tersebut mencirikan bahwa kapasitas
kapasitas pabrik belum digunakan secara penuh atau masih terdapat kapasitas
yang tidak digunakan (iddle capacity). Faktor yang menyebabkannya adalah
jumlah pasokan pucuk teh yang belum dapat memenuhi target pemenuhan
kapasitas pengolahan maksimal yang dimiliki oleh pabrik. Kapasitas terpasang
pabrik saat ini sebesar 64.000 kg pucuk teh /hari, sedangkan pucuk teh yang
dipasok dan diolah dalam pabrik berfluktuasi pada kisaran di bawah 60.000 kg
pucuk teh/hari (Gambar 40). Manajemen perusahaan telah menetapkan bahwa
perusahaan tidak akan memperluas perkebunan teh yang dimiliki, upaya yang
akan dilakukan adalah peningkatan produktivitas pucuk (program intensifikasi)
dan peningkatan kapasitas kemitraan dengan perkebunan teh rakyat.
1
1

1 1 1 1 1
1
1 1
1
1
1
1

k
g
/
d
a
y

98

Pucuk teh diolah dalam pabrik
60,000

50,000

40,000

30,000

20,000
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Pucuk teh diolah dalam pabrik : Base Run 1 1 1 1 1 1 1 1

Gambar 40. Perilaku Jumlah Pucuk Teh Yang Diolah Di Dalam Pabrik

Perilaku Rekayasa Kualitas Teh
Proses rekayasa kualitas teh terdiri atas dua bagian, yaitu rekayasa
kualitas teh yang terjadi di pabrik pengolahan setelah proses sortasi dan
rekayasa kualitas pucuk teh berupa keputusan manajemen mengenai arahan
pemetikan pucuk teh di kebun yang dikaitkan dengan proses sortasi teh kering
(crude tea) yang dilakukan. Kedua bagian rekayasa tersebut dilakukan
perusahaan untuk mengikuti dinamika pesanan pasar yang tersegmentasi.
Segmentasi pasar tersebut terkait dengan hasil proses sortasi berupa kelompok
kualitas teh tertentu. Artinya, setiap kelompok kualitas teh tertentu memiliki target
pasar tersendiri. Demikian halnya dengan arahan pemetikan pucuk teh yang
terjadi karena pesanan teh jadi kelompok kualitas teh G1 meningkat dan lebih
tinggi dibandingkan jumlah pesanan normalnya. Dalam upaya memenuhinya,
diperlukan peningkatan kualitas pucuk, dari jenis petikan kasar-medium menjadi
medium halus sehingga fraksi sortasi teh G1 akan meningkat.
Dinamika perilaku rekayasa kualitas menunjukkan bahwa rekayasa
kualitas teh G1 ke teh G2 tidak dilakukan karena semua pesanan kelompok
kualitas teh G2 dapat dipenuhi dari produksi reguler dan pembelian dari industri
pengolahan teh hijau lain. Manajemen perusahaan lebih memprioritaskan untuk

99

memenuhi pesanan kelompok teh kualitas teh G1 yang harga jualnya dan
jumlahnya pesanannya lebih tinggi sehingga alokasi kelompok kualitas teh G1
yang dapat direkayasa tidak tersedia (Gambar 41).

Rekayasa Kualitas Teh G1 ke G2
600 kg/day
0.2 kg/day

300 kg/day
0.1 kg/day

0 kg/day
0 kg/day

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Kebutuhan Down Grade 1 ke 2 : Base Run1 1 1 1 1 1 1 kg/day
Down Grade 1 ke 2 : Base Run 2 2 2 2 2 2 2 2 kg/day

Gambar 41. Perilaku Rekayasa Kualitas Teh G1 Ke Teh G2

Kondisi di atas tidak terjadi pada dinamika perilaku rekayasa kelompok
kualitas teh G2 ke kelompok kualitas teh G3 (Gambar 42). Sebagian kebutuhan
rekayasa kualitas teh G2 ke teh G3 dapat dipenuhi dari rekayasa kualitas teh
yang dilakukan sendiri. Manajemen perusahaan mengalokasikan teh G2 yang
dapat direkayasa menjadi teh G3 yang merupakan sisa dari jumlah teh G2
maksimal yang dapat dikirim ke proses dikurangi jumlah teh G2 yang menuju
proses akhir. Dengan kata lain, hasil prakiraan teh G2 ditambah koreksi teh G2
dalam proses akhir besarannya lebih kecil dibandingkan jumlah maksimal teh G2
yang tersedia untuk dikirimkan ke proses akhir. Rekayasa kualitas teh G2 ke teh
G3 dilakukan karena pesanan teh G3 lebih tinggi dibandingkan pesanan teh G2.
Harga jual teh G3 lebih rendah dibandingkan dengan harga jual teh G2, namun
demikian rekayasa kualitas dilakukan untuk memenuhi rasio pemenuhan order.
Dengan kata lain, perusahaan menempatkan kepuasan konsumen sebagai
prioritas strategik , walaupun keuntungan perusahaan dapat berkurang.

1
1
1 1 1
1
1
1 1 1
1
1
2 2 2
1
2
2
2
2
2
2
2
2 2 2

100

Rekayasa Kualitas Teh G2 ke G3
20,000 kg/day
6,000 kg/day

10,000 kg/day
3,000 kg/day

0 kg/day
0 kg/day
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Kebutuhan Down Grade 2 ke 3 : Base Run1 1 1 1 1 1 1 kg/day
Down Grade 2 ke 3 : Base Run 2 2 2 2 2 2 2 2 kg/day

Gambar 42. Perilaku Rekayasa Kualitas Teh G2 Ke Teh G3

Perilaku Proses Akhir Dalam Pabrik
Setelah proses rekayasa kualitas teh dilakukan, selanjutnya teh kelompok
kualitas teh tertentu akan dilakukan proses akhir berupa inspeksi kualitas,
pencampuran (blending) dan pengemasan. Namun sebelum memasuki proses
akhir, manajemen pabrik mengirimkan contoh (sample) teh setiap kelompok
kualitas tertentu ke pusat distribusi untuk dilakukan proses pencocokan kualitas.
Teh kelompok kualitas tertentu akan dilakukan proses akhir setelah
mendapatkan persetujuan (approval) dari pusat distribusi. Proses mendapatkan
persetujuan dari pusat distribusi membutuhkan waktu dua hari, sedangkan
proses akhir memerlukan waktu selama tiga hari. Waktu tunda (time delay) yang
diakibatkan proses tersebut merupakan salah satu penyebab terjadinya dinamika
perilaku pada proses akhir dalam pabrik.
Gambar 43 menunjukkan perilaku bahwa teh kelompok kualitas tertentu
yang masuk proses akhir dan yang keluar akhir dalam setiap harinya memiliki
jumlah yang sama. Kondisi tersebut menunjukkan bahwa proses akhir dalam
proses produksi merupakan bagian dari sistem tarik yang diterapkan
perusahaan. Selain itu, kondisi tersebut terjadi juga karena dalam proses akhir
tersebut tidak menghasilkan produk cacat.

2
2
5
4

1 3 4 1
6 2
4 1
5 2
1
1
3
6
3
6
3
5
2 4
4
6
6 2 3
5
5
1
5
2
3 6 3

1
4

101

Proses Akhir Teh Dalam Pabrik
8,000
6,000
6,000
8,000
6,000
6,000

4,000
0
0
4,000
0
0
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day

kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Pasokan teh G1 ke proses akhir : Base Run
Teh G1 keluar dari proses akhir : Base Run
1
2

3

4

5

6
1
2

3

4

5

6
1
2

3

4

5

6
1
2

3

4

5

6
1
2

3

4

5

6
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day

Gambar 43. Perilaku Teh Dalam Proses Akhir Di Pabrik

Perilaku Pusat Distribusi
Seluruh teh kelompok kualitas tertentu yang telah mengalami proses akhir
merupakan produk yang siap dipasarkan. Manajemen perusahaan menetapkan
bahwa seluruh produk teh yang siap dipasarkan tersebut harus dikirim ke pusat
distribusi yang terletak di daerah Cilampeni Bandung. Hal tersebut dilakukan
agar seluruh produk teh yang dihasilkan dari empat pabrik yang tersebar di
Kabupaten Bandung, Kabupaten Cianjur dan Kabupaten Garut dapat
dikumpulkan untuk memenuhi suatu kapasitas distribusi sehingga menjadi lebih
cepat, lebih efisien dan terjamin kualitasnya.
Keterbatasan kapasitas pabrik pengolahan dan jumlah pasokan bahan
baku pucuk teh membuat jumlah teh kelompok kualitas teh tertentu yang dikirim
ke pusat distribusi setiap harinya lebih sedikit dibandingkan pengiriman teh
kelompok kualitas tertentu kepada pembeli (Gambar 44). Kondisi tersebut terjadi
karena untuk memenuhi jumlah pengiriman yang diinginkan pembeli, produk teh
hijau jadi selain berasal pasokan dari pabrik pengolahan sendiri, juga berasal
dari persediaan pengaman yang telah ditetapkan manajemen dan pembelian dari
industri pengolahan teh lainnya.
Dinamika perilaku pasokan teh kelompok kualitas tertentu disebabkan
oleh ketersediaan bahan baku pucuk teh yang berasal dari kebun sendiri dan

2
2
5
6
3
6 6
6
1 3 1
6
1
2 5 2
1
4
1
3
3
5 6
2
2 5
5 3
1
4 4
5
2
4
3 3
4

4
1

102

perkebunan rakyat serta dinamika rekayasa kualitas yang dilakukan, sedangkan
dinamika perilaku pengiriman teh kelompok kualitas tertentu kepada pembeli
disebabkan oleh kemampuan perusahaan dalam memenuhi setiap pengiriman
yang diinginkan serta dinamika pesanan teh kelompok kualitas tertentu yang
disampaikan pembeli.

Pusat Distribusi
8,000
6,000
6,000
20,000
6,000
8,000

4,000
0
0
6,000
0
4,000
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day

kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Teh G1 masuk Pusat Distribusi : Base Run
1 1 1 1
kg/day
Teh G2 masuk pusat distribusi : Base Run
Teh G3 masuk pusat distribusi : Base Run
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
kg/day
kg/day
Pengiriman teh G1 : Base Run
4
5
6
4
5
6
4
5
6
4
5
6
4
5
6
4
5
6
kg/day
kg/day
kg/day

Gambar 44. Perilaku Teh Di Pusat Distribusi

Perilaku Pasar
Dinamika perilaku pasar ditentukan oleh pesanan teh kelompok kualitas
tertentu dan pemenuhan pesanan teh kelompok kualitas tertentu. Penyebab
dinamika perilaku pesanan teh kelompok kualitas tertentu adalah penguasaan
pangsa pasar oleh perusahaan dan permintaan total pasar yang terjadi. Hal
tersebut menunjukkan bahwa faktor penentu perilaku pasar adalah kemampuan
internal perusahaan dalam memenuhi perubahan pesanan yang disampaikan
oleh pembeli. Ketidakmampuan perusahaan untuk memenuhi pesanan pembeli
berakibat berkurangnya kepercayaan pasar terhadap perusahaan sehingga
pembeli mengalihkan sebagian pesanannya kepada perusahaan lain.
Strategi produksi hibrida perusahaan yang ditunjang oleh pembelian teh
jadi dari perusahaan agroindustri teh hijau yang lain menjadikan perusahaan
memiliki kemampuan untuk selalu memenuhi pesanan teh hijau yang

3 4
5
6

5
5
6
6
6 5
5 6
3 4 3
2
2
1
1
3 4 5 6 3 4
3
1 2 4
3 4
1
1 2
2 1 2

1
2

103

disampaikan pembeli. Gambar 45 menunjukkan bahwa setiap pesanan teh hijau
kelompok kualitas tertentu yang disampaikan pembeli selalu dapat dipenuhi oleh
pasokan yang dikirim oleh perusahaan.

Dinamika Pasar
20,000
20,000
6,000
6,000
8,000
8,000

6,000
6,000
0
0
4,000
4,000
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day

kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
kg/day
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Pesanan teh G1 : Base Run
Pemenuhan pesanan teh G1 : Base Run
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
kg/day
kg/day
3 3 3 3 3 3
kg/day
4 4 4 4 4
kg/day
5
6
5
6
5
6
5
6
5
6
5
6
kg/day
kg/day

Gambar 45. Perilaku Dinamika Pesanan Pasar

Perilaku Kinerja Berimbang
Dalam upaya mengukur kinerja penerapan strategi manajemen rantai
pasokan industri teh hijau, dalam penelitian ini dilakukan pengembangan sistem
pengukuran kinerja berimbang antara aspek efisiensi (eficiency) dan keadilan
(justice). Pengukuran aspek efisiensi dilakukan dengan menggunakan indikator
kinerja kartu berimbang (balanced scorecard), sedangkan aspek keadilan diukur
dengan indikator nilai tambah (value added). Secara implisit, pengukuran aspek
efisiensi dengan balanced scorecard memuat dan membahas pengukuran aspek
efektivitas, fleksibilitas dan inovasi.
Berdasarkan pengukuran kinerja berimbang tersebut, dalam penelitian ini
dimodelkan indikator kinerja kunci (key performance indicator) yang mewakili
lima perspektif kinerja berimbang (Tabel 8). Kelima perspektif tersebut adalah
perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis internal,
perspektif pertumbuhan (inovasi) dan pembelajaran serta perspektif nilai tambah.
No Perspektif Indikator Kinerja Kunci
1 Keuangan Keuntungan (profit)
2 Konsumen Pesanan yang terpenuhi
3 Proses bisnis internal Persediaan Kadaluarsa
4 Pertumbuhan dan Pembelajaran Produktivitas tenaga kerja
5 Nilai tambah Nilai tambah

104

Tabel 8. Indikator Kinerja Kunci Yang Dimodelkan

Perspektif Keuangan
Indikator kinerja keuangan merupakan muara dari semua indikator kinerja
dari empat perspektif yang lain (APICS 2008). Sejalan dengan pernyataan
tersebut, Park et al. (2005) menyatakan bahwa dalam manajemen rantai
pasokan, indikator kinerja keuangan dipengaruhi oleh aktivitas manajemen rantai
pasokan. Dalam penelitian ini dipilih salah satu indikator kinerja keuangan yang
umum digunakan dan sifatnya dapat dibandingkan antar pelaku, yaitu tingkat
keuntungan atau R-C rasio tanpa dimensi (dimensionless/dmnl), yang
merupakan perbandingan antara pendapatan dan biaya total. Tujuan
penggunaan R-C rasio tersebut adalah untuk meningkatkan keuntungan yang
diperoleh perusahaan dan kebun rakyat.
Gambar 46 menunjukkan bahwa dinamika perilaku indikator kinerja
keuangan perusahaan berbeda dengan perkebunan rakyat. Perilaku indikator
kinerja tingkat keuntungan perusahaan berfluktuasi mengikuti pola perilaku
jumlah pendapatan yang diterima dan biaya total yang dikeluarkan yang dinamis
dan tidak serupa, sedangkan tingkat keuntungan perkebunan rakyat memiliki
perilaku stabil karena perilaku jumlah pendapatan yang diterima dan biaya yang
dikeluarkan memiliki pola perilaku yang serupa.
Tingkat keuntungan yang diperoleh perusahaan lebih besar dibandingkan
yang diperoleh perkebunan rakyat. Hal tersebut disebabkan karena perusahaan
memperoleh keuntungan dari aktivitas budidaya perkebunan teh, pengolahan teh
hijau, perdagangan teh hijau jadi serta skala ekonomi yang besar, sedangkan
perkebunan rakyat hanya meperoleh keuntungan dari aktivitas budidaya
perkebunan teh serta skala ekonomi yang kecil.

1
1
1
1
1
1
1
1
1 1 1 1 1
1
2 2 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

105

Indikator Tingkat Keuntungan
2 Dmnl
2 Dmnl

1 Dmnl
1.5 Dmnl

0 Dmnl
1 Dmnl
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
"R/C Perusahaan" : Base Run 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Dmnl
"R/C kebun rakyat mitra" : Base Run 2 2 2 2 2 2 2 2 Dmnl

Gambar 46. Indikator Tingkat Keuntungan

Perspektif Konsumen
Manajemen rantai pasokan industri teh hijau yang dikaji menerapkan
sistem hibrida sehingga pesanan konsumen menjadi faktor penarik pengiriman
yang dilakukan. Dengan demikian, hubungan dengan konsumen menjadi faktor
utama dalam manajemen rantai pasokan yang dilakukannya. Berdasarkan hal
tersebut, indikator kinerja kunci yang digunakan untuk mengukur perspektif
konsumen adalah pesanan yang terpenuhi. Tujuan indikator kinerja kunci
tersebut adalah untuk memperbaiki hubungan dengan konsumen (Park et al.,
2005).
Indikator pesanan teh untuk kelompok kualitas teh yang terpenuhi
menunjukkan dinamika perilaku yang stabil pada nilai satu (Gambar 47). Kondisi
tersebut menunjukkan bahwa perusahaan mampu memenuhi setiap pesanan
yang disampaikan pembeli, dengan demikian hubungan dengan konsumen
selalu terpelihara dengan baik. Hal tersebut mendorong pembeli untuk
melakukan pembelian ulang (repeat order) dan menjadi daya tarik bagi calon
pembeli teh yang lain.
Berbeda dengan perusahaan, perilaku indikator pesanan pucuk teh yang
terpenuhi menunjukkan perilaku yang tidak stabil dengan rasio
(dimensionless/dmnl) di bawah satu. Hal tersebut berarti bahwa kebutuhan pucuk
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2
4
4
4 4 4 4

4
4
4
4

106

teh perusahaan belum mampu dipenuhi oleh perkebunan rakyat sehingga
perusahaan tidak dapat mengandalkan pasokan pucuk dari perkebunan rakyat
untuk memenuhi pesanan konsumen. Hal tersebut yang mendorong perusahaan
untuk melakukan pembelian teh jadi dari industri pengolahan teh hijau lainnya.

Indikator Pesanan Terpenuhi
1
1
1
0.6
0.9
0.9
0.9
0.3
0.8
0.8
0.8
0
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Fraksi pesanan teh G1yang terpenuhi : Base Run
Fraksi pesanan teh G2 yang terpenuhi : Base Run
Fraksi pesanan teh G3 yang terpenuhi : Base Run
1
2

3
1
2

3
1
2

3
1
2

3
1
2

3
1
2

3
1
2

3
Dmnl
Dmnl
Dmnl
pesanan pucuk yang terpenuhi kebun rakyat : Base Run 4 4 4 4 4 4 4 Dmnl

Gambar 47. Indikator Pesanan Terpenuhi

Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses bisnis internal dimulai dari penerimaan pesanan konsumen dan
diakhiri dengan pengiriman produk kepada konsumen (Kaplan dan Norton,
1996). Dalam penelitian ini dimodelkan salah satu indikator kunci yang termasuk
dalam perspektif proses bisnis internal yaitu persediaan teh yang mengalami
kadaluarsa (obselete inventory) di pusat distribusi. Indikator kinerja kunci tersebut
merupakan indikator kinerja spesifik untuk proses bisnis internal pada
manajemen rantai pasokan yang bertujuan untuk memperbaiki manajemen
persediaan (Park et al., 2005).
Gambar 48 menunjukkan bahwa produk teh yang mengalami kadaluarsa
terbanyak adalah teh kelompok kualitas teh G1 dan teh G3. Kondisi tersebut
terjadi karena jumlah persediaan teh G1 dan teh G3 di pusat distribusi lebih
banyak dibandingkan persediaan teh G2. Faktor yang menentukan jumlah
persediaan teh kelompok kualitas tertentu di pusat distribusi adalah keputusan
cakupan persediaan teh selama 30 hari. Selain itu, faktor lain yang menentukan

1
3
3
3 3
1
3 1 3
3
1
3
3 1
3 1
1 1 1
3 3
1
2
2 2
1
1
1 3
1
2
2
2
2
2
2
2 2

2
2

107

adalah jumlah pesanan karena teh G1 dan teh G3 mendapatkan jumlah pesanan
yang lebih banyak dibandingkan dengan teh G2 maka manajemen memutuskan
persediaan teh G1 dan teh G2 lebih banyak.
Dalam perkebunan rakyat tidak terdapat persediaan pucuk teh yang
kadaluarsa. Hal tersebut terjadi karena pucuk teh yang dipetik langsung dikirim
ke pabrik.

Indikator Persediaan Teh Kadaluarsa
600 kg/day
400 kg/day
400 kg/day

400 kg/day
200 kg/day
200 kg/day

200 kg/day
0 kg/day
0 kg/day
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi : Base Run

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1 kg/day
2 kg/day
kg/day

Gambar 48. Indikator Persediaan Teh Kadaluarsa

Perspektif Pertumbuhan (Inovasi) dan Pembelajaran
Perspektif pertumbuhan (inovasi) dan pembelajaran
merepresentasikan aspek sumberdaya manusia dalam organisasi rantai pasokan
dan menunjukkan integrasi organisasi dalam masyarakat. Salah satu indikator
kinerja kunci perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dalam manajemen rantai
pasokan adalah produktivitas tenaga kerja (Santos et al., 2005).
Dalam penelitian ini, indikator produktivitas tenaga kerja yang dimodelkan
meliputi tenaga pemetik pucuk teh perkebunan perusahaan dan tenaga pemerik
pucuk perkebunan rakyat. Produktivitas tenaga kerja pemetik pucuk perkebunan
perusahaan menunjukkan perilaku relatif stabil, sedangkan produktivitas tenaga
kerja pemetik pucuk teh perkebunan rakyat menunjukkan perilaku yang tidak
stabil (Gambar 49).

2
2
1

2 1 2 1 2 1
2
2
2
2 2 2
1
1
1
1
1
1 1 1

108

Indikator Produktivitas Tenaga Kerja
36 kg/(day*Population)


0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Produktivitas per pemetik kebun rakyat : Base Run 1 1 1 1 1 kg/(day*Population)
Produktivitas per pemetik kebun sendiri : Base Run 2 2 2 2 kg/(day*Population)

Gambar 49. Indikator Produktivitas Tenaga Kerja

Produktivitas per pemetik pucuk teh perusahaan perkebunan lebih tinggi
dibandingkan produktivitas per pemetik pucuk teh perkebunan rakyat. Kondisi
tersebut terjadi karena pemetik pucuk perkebunan perusahaan mendapatkan
arahan dan pengawasan secara intensif dari mandor dan manajemen pabrik,
sedangkan pada pemetik pucuk teh pada perkebunan rakyat intensitasnya
kurang.
Kondisi tersebut terjadi karena adanya kebutuhan manajemen
perusahaan untuk melakukan rekayasa kualitas pucuk teh. Upaya tersebut
direpresentasikan oleh diterapkannya keputusan mengenai arahan pemetikan.
Kebutuhan rekayasa kualitas pucuk teh ditentukan oleh jumlah pesanan teh G1
dari pembeli yang meningkat sehingga untuk memenuhinya diperlukan
peningkatan kualitas pucuk teh.
Berdasarkan perspektif pertumbuhan (inovasi) dan pembelajaran, terlihat
bahwa perusahaan perkebunan The Channel Master merupakan organisasi
modern yang berpengetahuan atau The Knowing Organization (Choo, 1998).
Perusahaan tersebut telah mampu memanfaatkan informasi berupa dinamika
permintaan konsumen untuk membangun makna dalam memahami lingkungan
organisasi dan kebutuhan untuk melakukan rekayasa kualitas (sense making),
menciptakan pengetahuan (knowledge creation) mengenai sistem produksi
1
1

1 1 1 1 1
1
1
1
2
2 2
1
2 2 2 2
2
2

2
2

109

hibrida dan rekayasa kualitas serta mengambil keputusan (decision making)
sehingga mampu menjaga pertumbuhan dan pengembangan produktivitas
manajemen rantai pasokan dalam lingkungan industri teh hijau yang dinamis.

Perspektif Nilai Tambah
Perspektif nilai tambah merupakan teori kesejahteraan yang digunakan
untuk menilai industri dan kinerja rantai pasokan dengan basis pengukuran
kesejahteraan sosial. Kesejahteraan sosial tergantung pada kesejahteraan
komunitas pemangku kepentingan utama yakni produsen, konsumen dan
warganegara pembayar pajak. Kesejahteraan sosial dalam pengukuran kinerja
rantai pasokan tergantung pada dua elemen, yaitu : (1) efisiensi (keuntungan)
dan (2) keadilan (orang/pelaku). Efisiensi menekankan perhatian pada proses
penciptaan nilai tambah, sedangkan keadilan menekankan perhatian pada
pembagian nilai tambah sepanjang pelaku yang terlibat dalam rantai pasokan
(Bunte, 2006).

Indikator Nilai Tambah
200,000 Rp/(day*Ha)
40,000 Rp/(day*Ha)

0 Rp/(day*Ha)
25,000 Rp/(day*Ha)

-200,000 Rp/(day*Ha)
10,000 Rp/(day*Ha)
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Nilai tambah perusahaan per hektar : Base Run 1 1 1 1 1 1 Rp/(day*Ha)
Nilai tambah kebun rakyat mitra per hektar : Base Run 2 2 2 2 2 Rp/(day*Ha)

Gambar 50. Indikator Nilai Tambah

Dalam penelitian ini, pengukuran kinerja efisiensi telah direpresentasikan
oleh pengukuran kinerja kartu berimbang yang telah dibahas sebelumnya.
Pengukuran kinerja keadilan dilakukan dengan menetapkan nilai tambah sebagai

110

indikator

pengukurannya.

Penggunaan

Indikator

nilai

tambah

tersebut
merupakan modifikasi dari analisis nilai tambah Hayami dan Kawagoe yang
bersifat statis menjadi model dinamis karena menggunakan pemodelan dinamika
sistem.
Gambar 50 memperlihatkan bahwa nilai tambah yang diperoleh
perusahaan memiliki nilai yang tinggi. Hal tersebut disebabkan perusahaan
mendapatkan nilai tambah dari aktivitas budidaya perkebunan teh, pengolahan
pucuk teh menjadi teh hijau serta perdagangan teh jadi. Berbeda dengan
perkebunan rakyat yang memperoleh nilai tambah dari aktivitas budidaya
perkebunan teh saja sehingga nilai tambahnya rendah. Kondisi tersebut
memperkuat pendapat Goldberg (2000) yang menyatakan bahwa proses
penciptaan nilai tambah dalam agribisnis terjadi pada agroindustri dan distribusi
sehingga nilai tambah budidaya pertanian dan agroinput jauh lebih kecil.
Van Der Wall (2008) dan Ariyawardana (2003) menunjukkan bahwa Sri
Lanka telah berhasil mengembangkan produsen teh bernilai tambah (value
added producer), sebanyak 40 % dari total ekspor teh Sri Lanka merupakan teh
yang bernilai tambah seperti teh instan dan teh kemasan. Berbeda dengan Sri
Lanka, seluruh ekspor teh Indonesia berbentuk teh curah (bulk tea). Hal tersebut
juga terjadi pada rantai pasokan industri teh hijau yang dikaji, apabila dilakukan
pengembangan industri hilir teh maka diharapkan nilai tambah yang lebih tinggi
akan diperoleh para pelaku industri teh Indonesia.
Dalam kaitannya dengan manajemen rantai pasokan, perlu dilakukan
rancang ulang manajemen rantai pasokan industri teh yang mampu
meningkatkan nilai tambah dan keuntungan yang diterima oleh pelaku usaha
yang terlibat dalam rantai pasokan industri teh hijau terutama perkebunan rakyat.
Selain itu, rancang ulang manajemen rantai pasokan tersebut harus mampu
memelihara kepuasan konsumen (Handfield dan Nichols, 2002). Lebih lanjut,
pada bagian disertasi Analisis Kebijakan Dalam Pengembangan Manajemen
Rantai Pasokan dijelaskan upaya yang dapat dilakukan untuk merancangulang
manajemen rantai pasokan sehingga dapat meningkatkan nilai tambah dan
keuntungan bagi pelaku perkebunan rakyat.
Parameter
Kondisi
Aktual
Skenario
I II IIIA IIIB
rakyat (hektar)
200 400 400 600 600
perusahaan (hektar)
1477 1477 1477 1477 1477

111

ANALISIS KEBIJAKAN PENGEMBANGAN


Dalam upaya mengembangkan manajemen rantai pasokan industri teh
hijau agar meningkatkan nilai tambah dan keuntungan bagi perkebunan rakyat
serta perusahaan, pada bagian ini dibahas tiga skenario pengembangan yang
terdiri atas : (I) peningkatan jumlah luas lahan produktif perkebunan rakyat
menjadi 400 hektar, artinya terjadi penambahan jumlah perkebunan rakyat yang
bermitra dengan perusahaan, (II) perusahaan menetapkan kebijakan
pengurangan cakupan persediaan untuk setiap kelompok kualitas teh dari 30 hari
menjadi 15 hari dan (III) melakukan rancang ulang manajemen rantai pasokan
industri teh hijau berupa pengembangan inovasi kelembagaan rantai pasokan
industri teh. Dalam skenario I dan II dilakukan perubahan parameter model
sebesar dua kali lipat dari kondisi aktual karena dengan perubahan tersebut
dapat diketahui tingkat sensitivitas model tersebu, sedangkan dalam skenario III
dilakukan perubahan struktural dalam model. Simulasi ketiga skenario tersebut
menghasilkan model pengembangan manajemen rantai pasokan industri teh
hijau yang mampu meningkatkan nilai tambah dan keuntungan bagi perkebunan
rakyat serta perusahaan.
Secara spesifik, skenario III dibagi ke dalam dua bagian, yaitu skenario
IIIA yang menerapkan tata kelola hubungan kebun rakyat dengan koperasi
agroindustri berupa sistem penyerahan pucuk teh, sedangkan skenario IIIB
menerapkan tata kelola hubungan kebun rakyat dengan koperasi agroindustri
berupa sistem transaksi pucuk teh. Kinerja manajemen rantai pasokan industri
teh hijau berdasarkan simulasi ketiga skenario tersebut dibandingkan dengan
kinerja manajemen rantai pasokan industri yang terjadi saat ini. Parameter-
parameter model yang ditetapkan untuk merepresentasikan ketiga skenario
tersebut dan kondisi aktual dapat dilihat pada Tabel 9 dan Tabel 10 berikut ini.

Tabel 9. Parameter Model Simulasi Kondisi Aktual Dan Skenario Pengembangan
Manajemen Rantai Pasokan Industri Teh Hijau
Parameter
Kondisi
Aktual
Skenario
I II IIIA IIIB
Cakupan persediaan
teh G1 perusahaan
(hari)
30 30 15 15 15
Cakupan persediaan
teh G2 perusahaan
(hari)
30 30 15 15 15
Cakupan persediaan
teh G3 perusahaan
(hari)
30 30 15 15 15
Cakupan persediaan
teh G1koperasi (hari)
- - - 30 30
Cakupan persediaan
teh G2 koperasi (hari)
- - - 30 30
Cakupan persediaan
teh G3 koperasi (hari)
- - - 30 30
Fraksi ketersediaan teh
G1 di pasar (non
dimensi)
1 1 1 0 0
G2 di pasar (non
dimensi)
1 1 1 0 0
G3 di pasar (non
dimensi)
1 1 1 0 0
Bagi hasil koperasi
agroindustri kepada
kebun rakyat (tanpa
dimensi/dmnl)
- - - 0.25 -

112

Tabel 10. Parameter

Model

Simulasi

Kondisi

Aktual

Dan

Skenario
Pengembangan Manajemen Rantai Pasokan Industri Teh (lanjutan)

Perilaku

model untuk eksperimen simulasi ketiga skenario tersebut
ditampilkan secara bersama dalam suatu rangkaian grafik-grafik sepanjang 1.825
hari (lima tahun). Panjang waktu tersebut merupakan representasi dari kondisi
tahun 2006 sampai dengan tahun 2010. Dengan cara tersebut, pola perilaku
yang dihasilkan ketiga skenario pengembangan rantai pasokan industri teh dapat
diobservasi dan dibandingkan.

Skenario I
Skenario I merupakan representasi dari pengembangan jumlah luas
produktif kebun rakyat yang menjadi mitra dari perusahaan The Channel
Master. Hal tersebut berarti jumlah pekebun rakyat yang menjadi mitra

1 1 1 1 1 1
1
1
2 1
2
1
1
1
2
1
1
1
2
2 2 2 2 2
2
2
2
2
2

D
m
n
l

113

perusahaan akan menjadi lebih banyak. Tujuan peningkatan jumlah luas
produktif perkebunan rakyat tersebut adalah untuk meningkatkan jumlah
pesanan pucuk teh kepada perkebunan rakyat dari perusahaan serta untuk
meningkatkan tingkat keuntungan dan nilai tambah perkebunan rakyat.
Berdasarkan penerapan skenario tersebut, dilakukan observasi dan
perbandingan kinerja hasil penerapan skenario tersebut.

Pesanan pucuk teh yang terpenuhi kebun rakyat
1

0.75

0.5

0.25

0
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Pesanan pucuk teh yang terpenuhi kebun rakyat : Simulasi1
Pesanan pucuk teh yang terpenuhi kebun rakyat : Base Run
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2

Gambar 51. Dampak Skenario I Terhadap Pesanan Pucuk Yang Terpenuhi
Kebun Rakyat

Gambar 51 menunjukkan bahwa peningkatan jumlah luas lahan produktif
perkebunan rakyat berdampak pada peningkatan rasio pesanan pucuk yang
terpenuhi kebun rakyat. Hal tersebut terjadi karena peningkatan jumlah luas
lahan produktif kebun rakyat tersebut menentukan peningkatan jumlah pucuk teh
yang dipetik di kebun rakyat sehingga penjualan pucuk teh dari kebun rakyat ke
pabrik pengolahan teh milik perusahaan akan meningkat pula.
Namun demikian, skenario I tersebut tidak mampu meningkatkan tingkat
keuntungan yang diperoleh perkebunan rakyat (Gambar 52). Sejalan dengan
kondisi tersebut, nilai tambah per hektar yang diterima perkebunan rakyat pun
tidak berubah (Gambar 53). Kondisi tersebut terjadi karena penambahan areal
tersebut tidak mengubah pendapatan dan biaya secara individu perkebunan
rakyat.

2
1 2 1

1 2 1 2 1
2
2 1 2 1 2
2
1
2 2
1
2 1
1
1 2
1
2

1

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1

D
m
n
l

R
p
/
(
d
a
y
*
H
a
)

114

R/C kebun rakyat mitra
2

1.75

1.5

1.25

1
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
"R/C kebun rakyat mitra" : Simulasi1 1
"R/C kebun rakyat mitra" : Base Run

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

Nilai tambah kebun rakyat mitra per hektar
40,000

32,500

25,000

17,500

10,000
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Nilai tambah kebun rakyat mitra per hektar : Simulasi1
Nilai tambah kebun rakyat mitra per hektar : Base Run
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2

Gambar 52. Dampak Skenario I Terhadap Tingkat Keuntungan Kebun Rakyat
dan Nilai Tambah Kebun Rakyat Mitra Per Hektar

Kondisi berbeda terjadi pada perusahaan, penerapan skenario I
berdampak pada peningkatan keuntungan perusahaan. Peningkatan tersebut
terjadi karena adanya peningkatan nilai tambah yang dihasilkan dari aktivitas
pengolahan pucuk teh tambahan yang dipasok oleh perkebunan rakyat menjadi

1
1

1
1 2
2 2
2 1 2
2
2
1
2
1 1
2
1
2 1 2 1 2
1 2 1 2 1 2
1

D
m
n
l

115

teh hijau. Selain itu, peningkatan tersebut juga terjadi akibat perusahaan
melakukan pengurangan pembelian teh G1 dan teh G3 jadi dari industri
pengolahan teh lainnya karena bertambahnya produksi teh G1 dan teh G3 dari
pabrik yang dimiliki perusahaan.

R/C Perusahaan
2

1.5

1

0.5

0
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
"R/C Perusahaan" : simulasi1
"R/C Perusahaan" : Base Run
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

Gambar 53. Dampak Skenario I Terhadap Tingkat Keuntungan Perusahaan

Skenario II
Dalam skenario II dilakukan pengurangan cakupan persediaan teh hijau
pada semua kelompok kualitas yang disimpan di pusat distribusi. Dalam kondisi
aktual cakupan persediaan yang ditetapkan perusahaan adalah selama 30 hari,
dalam skenario II dilakukan pengurangan menjadi 15 hari. Pengurangan tersebut
ditujukan untuk efisiensi biaya persediaan sehingga tingkat keuntungan
perusahaan akan meningkat.
Skenario II secara efektif berhasil menurunkan persediaan teh hijau untuk
semua kelompok kualitas sehingga produk teh kadaluarsa untuk semua
kelompok kualitas pun dapat berkurang juga (Gambar 54). Penurunan
persediaan dan produk kadaluarsa secara langsung berdampak pada
pengurangan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan sehingga pada simulasi
kedua tingkat keuntungan perusahaan pun meningkat sebesar 5 % dari kondisi
aktual (Gambar 55). Kondisi tersebut konsisten dengan hasil penelitian upaya
2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2
3
2
2 2 3
3
2 3
3 2
2
3
1
1
1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1
1

3
2 3 2
2
3

2
3
3
3
2 3
2 2 3
3
2 2 2
3 3
1
2
2 3
2
3
2
1
1
1 1
1
1 1
1
1
1
1 1 1

k
g

k
g
/
d
a
y

116

perbaikan kinerja rantai pasokan (logistik) internal perusahaan pangan yang
dilakukan oleh Roeterink et al. (2001).

Persediaan Teh G1 Jadi
400,000

300,000

200,000

100,000

0
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Persediaan Teh G1 Jadi : Simulasi2
Persediaan Teh G1 Jadi : Simulasi1
Persediaan Teh G1 Jadi : Base Run

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

Laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi
600

450

300

150

0
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi : Simulasi2 1 1 1 1 1 1 1
Laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi : Simulasi1 2 2 2 2 2 2 2 2
Laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi : Base Run 3 3 3 3 3 3 3

Gambar 54. Dampak Skenario II Terhadap Persediaan Teh dan Laju Kadaluarsa
Teh di Pusat Distribusi

Peningkatan keuntungan usaha sebagai dampak skenario II tidak
dinikmati oleh perkebunan rakyat karena perubahan parameter cakupan

1
1
1

1
1 3
3 2
2 2 3
2 1 2 3
3 3
2
1 2
1 2 3 3 1
3
2
1
1 1
2 3 2 3 2
1 1 1
3 2 3 2 3 2

D
m
n
l

117

persediaan tidak memiliki umpan balik terhadap proses bisnis yang dilakukan
perkebunan rakyat. Dengan demikian, skenario II tidak dapat diterapkan karena
tidak mampu meningkatkan nilai tambah dan keuntungan yang diperoleh
perkebunan rakyat.

R/C Perusahaan
2

1.5

1

0.5

0
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
"R/C Perusahaan" : simulasi2
"R/C Perusahaan" : simulasi1 2
"R/C Perusahaan" : Base Run

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

2

3
1

Gambar 55. Dampak Skenario II Terhadap Tingkat Keuntungan Perusahaan

Skenario III
Pengembangan skenario III didasarkan oleh adanya tuntutan penerapan
berbagai aturan dari pembeli internasional. Tuntutan tersebut terdiri atas sistem
penjejakan (traceablity system), sertifikasi HACCP (hazzard analytical critical
control point) dan audit ETP (ethical tea partnership) dari pembeli internasional.
Dalam upaya mengikuti dinamika pasar yang diakibatkan oleh tuntutan tersebut,
diperlukan adanya sistem rantai pasokan baru yang mampu menjembatani
perkebunan teh rakyat dengan industri teh hijau yang berorientasi pasar global
(Neilson dan Pritchard, 2006).
Selama ini untuk menutupi kekurangan pasokan teh hijau jadi untuk
semua kelompok kualitas yang berasal dari hasil produksi pabrik milik sendiri,
perusahaan melakukan pembelian teh hijau jadi dari industri pengolahan teh
hijau lain. Pembelian tersebut mengabaikan asal usul proses produksi dari hulu
ke hilir yang dilakukan oleh industri teh hijau pengolahan lain. Kondisi tersebut

118

mengakibatkan tidak terjaminnya keamanan pangan produk teh jadi yang berasal
dari pembelian.
Tuntutan dari pembeli internasional di atas berdampak pada sistem rantai
pasokan industri teh hijau aktual, pembelian dari industri pengolahan menjadi
tidak bisa dilakukan selama tidak ada jaminan keamanan pangan. Pembelian
yang dilakukan bersifat jual beli putus sehingga perusahaan kesulitan untuk
meminta penerapan sistem penjejakan, HACCP dan ETP kepada industri
pengolahan teh lain. Dengan demikian, parameter ketersediaan teh kelompok
kualitas tertentu di pasar di dalam model rantai pasokan industri teh hijau
aktual menjadi nol.
Dalam mengatasi persoalan tersebut, perlu dilakukan rancang ulang
manajemen rantai pasokan industri teh hijau yang mampu mengakomodasi
tuntutan pembeli internasional. Selain itu, terkait dengan perkebunan rakyat,
rancang ulang tersebut juga harus mampu menghasilkan sistem manajemen
rantai pasokan yang mampu meningkatkan nilai tambah dan keuntungan
perkebunan rakyat.
Dalam skenario III dilakukan rekayasa inovasi kelembagaan dalam
jaringan rantai pasokan industri teh hijau. Semula perkebunan rakyat memasok
pucuk teh kepada pabrik milik The Channel Master diubah menjadi perkebunan
teh rakyat yang memasok pucuk teh kepada koperasi agroindustri teh hijau yang
melakukan aliansi strategis dengan The Channel Master (Gambar 56).
Dengan demikian, The Channel Master tidak melakukan kemitraan
pembelian dari perkebunan rakyat dan tidak melakukan pembelian teh hijau
kepada pabrik pengolahan lain, hal tersebut dilakukan karena sistem pembelian
tersebut tidak mampu menjamin kualitas dan keamanan pangan yang
merupakan tuntutan dari pembeli internasional. Berdasarkan kondisi tersebut,
pabrik pengolahan teh hijau lain yang tidak menerapkan sistem penjejakan dan
jaminan keamanan pangan akan tersingkir dari rantai pasokan industri teh
global.
Berbeda dengan perusahaan, koperasi agroindustri teh hijau tidak
memiliki perkebunan teh sendiri, melainkan menerima pasokan pucuk teh dari
perkebunan rakyat yang menjadi anggota koperasi agroindustri teh hijau
tersebut. Selanjutnya, koperasi agroindustri melakukan proses pengolahan
pucuk teh menjadi teh hijau jadi dengan menerapkan sistem produksi yang
serupa dengan yang dilakukan oleh perusahaan yang menjadi mitra strategisnya,

O
r
d
e
r

&

S
p
e
s
i
f
i
k
a
s
i

P
e
m
b
a
y
a
r
a
n

P
e
n
y
e
r
a
h
a
n

T
e
h

T
r
a
n
s
a
k
s
i

119

yaitu sistem produksi hibrida. Dalam sistem produksi tersebut, koperasi
agroindustri teh hijau juga memiliki pusat distribusi yang menjadi titik pemisah
pesanan konsumen (CODP).

Order &

Sektor
Pusat Distribusi

Sektor
Pabrik Teh
Spesifikasi
ProsesProduksi Teh
Gudang
Sektor Kebun Teh
Rakyat
Pucuk Teh

Pembayaran &

Sortasi

Proses Akhir

Keputusan
Manajemen

Distribusi

ProsesOrder
Transfer Untung

Koperasi Agroindustri
Transaksi

Order &
Pucuk Teh ProsesProduksi Teh
Gudang
Spesifikasi
Sektor
Kebun Teh

Keputusan
Manajemen

Sortasi

Proses Akhir

Keputusan
Manajemen

Distribusi

ProsesOrder

Teh

Pembayaran
Sektor
Pembeli

Perusahaan X
(The Channel Master)

Sektor
Pabrik Teh

Sektor
Pusat Distribusi

Gambar 56. Rancang Ulang Sistem Manajemen Rantai Pasokan
Industri Teh Hijau

Selanjutnya, koperasi agroindustri teh hijau akan memasok teh jadi
semua kelompok kualitas ke pusat distribusi yang dimiliki perusahaan. Dengan
demikian, semakin banyak pasokan teh jadi dari koperasi agroindustri maka
persediaan teh pada pusat distribusi the channel master akan meningkat.
Semakin banyak persediaan teh tersebut maka kemampuan perusahaan
tersebut untuk melakukan pengiriman teh jadi kepada pembeli akan meningkat
juga (Gambar 57). Semakin tinggi rasio pesanan yang terpenuhi maka kepuasan
konsumen akan semakin meningkat dan loyalitas pembeli dapat terjaga. Dengan
demikian, potensi kehilangan pangsa pasar pun dapat dihindari.
Tata kelola hubungan antara koperasi agroindustri teh hijau dan The
Channel Master bersifat kolaborasi jangka panjang (strategic alliance) dalam
rangka memenuhi tuntutan pasar global. Aliansi strategis merupakan tingkat

tekanan untuk
kecocokan kualitas

120

hubungan kolaborasi yang paling erat dan strategi antara satu pihak dengan
pihak yang lainnya (Cohen dan Roussel, 2005). Dalam aliansi strategis tersebut
dilakukan perencanaan produksi bersama dan implementasi sistem aliran
informasi yang transparan mengenai kualitas, kuantitas dan target pasar.

biaya yang

-

keuntungan

+

pesaing produsen
teh hijau
dikeluarkan +
+
+

pendapatan

-
+
meningkatkan diferensiasi
kualitas teh hijau
pasokan teh hijau dari
koperasi agroindustri
+

kebutuhan teh hijau dari

-
+
pangsa produk
teh hijau

+
pesanan produk
teh hijau

+
tuntutan kualitas teh
hijau yang diminta

+
+
teh hijau
koperasi agroindustri
- -

+
+
pengiriman teh
hijau

kualitas pucuk teh
+
kualitas teh hijau
aktual
+

upaya penyesuaian

-
aktual kualitas teh hijau
+
+
+
persediaan teh -
hijau
upaya penyesuaian
kualitas pucuk teh
-

+
kualitas pucuk teh
yang diminta
+
+
kecocokan kualitas
pucuk teh
+
produksi teh hijau +
+

Kebutuhan pucuk teh

produktivitas
-
dari kebun sendiri
+ pucuk teh terpetik di +
pemetikan pucuk teh
kebun sendiri

Gambar 57. Diagram Sebab Akibat Pengembangan Model Inovasi Kelembagaan
Dalam Rantai Pasokan Industri Teh Hijau

Selain tata kelola hubungan antara koperasi agroindustri teh hijau dengan
perusahaan tersebut, bagian yang terpenting dalam skenario III adalah
keberadaan tata kelola hubungan antara perkebunan rakyat dengan koperasi
agroindustri teh hijau. Dalam skenario III, terdapat dua alternatif tata kelola
hubungan tersebut, yaitu (IIIA) sistem penyerahan, perkebunan rakyat
menyerahkan pucuk teh kepada koperasi agroindustri dan (IIIB) sistem transaksi,
perkebunan rakyat melakukan transasksi penjualan kepada koperasi agroindustri
teh hijau.
Tata kelola hubungan antara perkebunan rakyat dengan koperasi
agroindustri teh hijau serta antara koperasi agroindustri dengan perusahaan The
Channel Master merupakan bentuk model inovasi kelembagaan yang
dikembangkan dalam rantai pasokan industri teh hijau yang dikaji. Model inovasi
kelembagaan tersebut diharapkan mampu menciptakan peningkatan nilai

121

tambah dan keuntungan perkebunan rakyat dan perkebunan perusahaan serta
mampu mengikuti dan beradaptasi dengan dinamika tuntutan pasar global.
Berdasarkan deskripsi diagram sebab akibat di atas, selanjutnya
dikembangkan suatu struktur baru dalam model simulasi rancangbangun sistem
manajemen rantai pasokan industri teh yang merepresentasikan pengembangan
model inovasi kelembagaan sesuai dengan yang dikembangkan pada skenario
IIIa dan IIIb. Kedua skenario tersebut direpresentasikan oleh rumus 49 dan
rumus 50 berikut ini.

PKRAK = PDPPK + BHYBKRAK
PKRAK1 = PPPK

(49)
(50)

PKRAK = Pendapatan kebun rakyat anggota koperasi
PDPPK = Penerimaan dari penyerahan pucuk ke
koperasi
BHYBKRAK = Bagi hasil yang diberikan kepada kebun rakyat
anggota anggota koperasi
PKRAK1 = Pendapatan kebun rakyat anggota koperasi 1
PPPK = Penerimaan dari penjualan pucuk ke koperasi

Rumus 49 menjelaskan bahwa pendapatan kebun rakyat pada skenario
IIIA diperoleh dari penerimaan yang berasal dari penyerahan pucuk teh
ke koperasi agroindustri teh hijau (sistem penyerahan) ditambah dengan bagi
hasil yang diberikan kepada kebun rakyat sebesar 25 % dari keuntungan yang
diperoleh koperasi agroindustri teh hijau. Dalam skenario IIIA tersebut, semua
pekebun rakyat yang memasok ke koperasi pengolahan merupakan anggota
koperasi, sehingga berhak mendapatkan bagi hasil. Penerimaan dari penyerahan
pucuk teh ke koperasi sama dengan harga pucuk teh yang dibeli pabrik milik
The Channel Master. Pucuk teh dari kebun anggota akan diambil oleh angkutan
yang disediakan oleh koperasi, sehingga anggota tidak perlu mengeluarkan
biaya transportasi. Bagi hasil yang diterima anggota diperoleh dari bagian
keuntungan koperasi yang merupakan selisih dari harga jual yang diterima
koperasi dari The Channel Master dikurangi dengan biaya produksi teh.
Rumus 50 menjelaskan bahwa pendapatan kebun rakyat pada skenario
IIIB diperoleh dari penerimaan yang berasal dari hasil penjualan pucuk teh
ke koperasi pengolahan (sistem transaksi penjualan). Dalam skenario IIIB
tersebut, pekebun rakyat sebagai anggota koperasi menjual pucuk teh kepada
koperasi pengolahan sehingga tidak menerima bagi hasil. Harga penjualan

2 2 2
1 3 1 3 1 3
2
2
2
1 3 1 3 1
2
2
3 1 3 1 3 1
2 2 2
3 1 3 1 3 1
2 2 2
3 1 3 1 3

2
1 2
3 2
1
1 1 1
2 3 2 3
1 1
2 3 2 3 2
1 1
2 1
3
2
3
3
1 3
2 3 3
1
2

122

pucuk teh yang ditetapkan sama dengan harga pembelian oleh pabrik milik
The Channel Master.

Nilai Tambah Kebun Rakyat Per Ha
40,000
40,000
40,000

25,000
25,000
25,000

10,000
10,000
10,000
Rp/(day*Ha)
Rp/(day*Ha)
Rp/(day*Ha)

Rp/(day*Ha)
Rp/(day*Ha)
Rp/(day*Ha)

Rp/(day*Ha)
Rp/(day*Ha)
Rp/(day*Ha)
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Nilai tambah kebun rakyat anggota koperasi per hektar : simulasi3
Nilai tambah kebun rakyat anggota koperasi per hektar 1 : simulasi3
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1 Rp/(day*Ha)
Rp/(day*Ha)
Nilai tambah kebun rakyat mitra per hektar : simulasi3 3 3 3 3 3 3 3 3 Rp/(day*Ha)

Tingkat Keuntungan Kebun Rakyat
2
2
2

1.5
1.5
1.5

1
1
1
Dmnl
Dmnl
Dmnl

Dmnl
Dmnl
Dmnl

Dmnl
Dmnl
Dmnl
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
"R/C kebun rakyat anggota koperasi 1" : simulasi3
"R/C kebun rakyat anggota koperasi" : simulasi3
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
Dmnl
Dmnl
"R/C kebun rakyat mitra" : simulasi3 3 3 3 3 3 3 3 3 Dmnl

Gambar 58. Dampak Skenario III Terhadap Nilai Tambah dan Tingkat
Keuntungan Perkebunan Rakyat

Gambar 58 menunjukkan bahwa skenario IIIA secara efektif memberikan
dampak positif berupa peningkatan nilai tambah (garis 1) dan tingkat keuntungan
yang diterima oleh perkebunan rakyat (garis 2). Peningkatan keduanya terjadi
karena sistem penyerahan dan bagi hasil pada skenario IIIA memberikan
kontribusi nyata dalam memberikan tambahan nilai bagi perkebunan rakyat. Nilai
tambah dan tingkat keuntungan pada skenario IIIB mempunyai besaran dan pola
yang serupa dengan kondisi aktual saat ini. Artinya, sekalipun telah dilakukan
rancang ulang manajemen rantai pasokan industri teh dalam aspek aliran

1
2 2

2
2 1
1 2 1 2 1 2
1
1 2 1 1
2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

123

material dan informasi, namun apabila tidak diikuti dengan model inovasi
kelembagaan dengan sistem penyerahan maka upaya rancang ulang tersebut
menjadi sia-sia. Tujuan untuk meningkatkan nilai tambah dan keuntungan
perkebunan rakyat menjadi tidak tercapai.
Tingkat keuntungan koperasi pada skenario IIIA dan IIIB menunjukkan
dinamika perilaku yang serupa karena proses bisnis, sistem produksi serta
besaran parameter biaya memiliki kesamaan. Dalam perilaku tersebut terlihat
bahwa dalam periode waktu tertentu, koperasi mengalami kerugian, namun
dalam jangka panjang koperasi mendapatkan keuntungan walaupun besarannya
relatif kecil (Gambar 59). Namun demikian, koperasi agroindustri teh hijau
sebagai social enterprise mempunyai tujuan utama untuk mewujudkan
kesehteraan anggotanya dan hal tersebut terwujud dalam model rantai pasokan
distribusi yang dikembangkan pada skenario IIIA.

Tingkat Keuntungan Koperasi
2 Dmnl
2 Dmnl

1.4 Dmnl
1.4 Dmnl

0.8 Dmnl
0.8 Dmnl
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
"R/C koperasi 1" : simulasi3
"R/C koperasi" : simulasi3 2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
Dmnl
Dmnl

Gambar 59. Dampak Skenario III Terhadap Tingkat Keuntungan Koperasi

Skenario III berdampak pada penurunan nilai tambah yang diperoleh
perusahaan. Namun demikian, skenario tersebut berhasil meningkatkan
keuntungan perusahaan sehingga lebih besar daripada tingkat keuntungan yang
diperoleh saat ini dan pada skenario I dan II (Gambar 60). Hal tersebut berarti
bahwa dalam skenario III, perusahaan melakukan sistem proses bisnis dan

1
1 1
2

1 2
2
2 1 2 1 2 1 2
1 1
2
1 1 1
2 2 2
1 1
2 2 2

1
1
1

1 1 1 1 1
2
1
1
1
1
2 2 2 2
2
2
2 2
2
2

124

produksinya lebih efisien dibandingkan pada kondisi aktual serta pada skenario I
dan II. Efisiensi tersebut tercapai karena penurunan biaya persediaan dan biaya
kadaluarsa produk teh hijau di pusat distribusi.

Nilai Tambah Perusahaan
200,000 Rp/(day*Ha)
200,000 Rp/(day*Ha)

100,000 Rp/(day*Ha)
130,000 Rp/(day*Ha)

0 Rp/(day*Ha)
60,000 Rp/(day*Ha)
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Nilai tambah perusahaan per hektar : simulasi3
Nilai tambah perusahaan per hektar 1 : simulasi3
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1 Rp/(day*Ha)
2 Rp/(day*Ha)

Tingkat Keuntungan Perusahaan
4 Dmnl
4 Dmnl

2.5 Dmnl
2.5 Dmnl

1 Dmnl
1 Dmnl
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
"R/C Perusahaan 1" : simulasi3
"R/C Perusahaan" : simulasi3 2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
1

2
Dmnl
Dmnl

Gambar 60. Dampak Skenario III Terhadap Nilai Tambah Dan Tingkat
Keuntungan Perusahaan

1 3 4 3 4 3 4
6
5
3 4 3 4 3 4
2
3 4
6
2
2
1
2 5
1
2
6 6 1
1 5
6
2 5 1
2
1
5
6
5
6
5

125

Dalam perspektif konsumen, terlihat bahwa pada saat sistem rantai
pasokan industri teh mengakomodasi tuntutan pembeli internasional berupa
sistem penjejakan, HACCP dan ETP yang mengakibatkan pembelian dari industri
pengolahan teh lain tidak dapat dilakukan, maka konsumen mempersepsikan
bahwa pemenuhan pesanan pada skenario III lebih baik daripada skenario yang
lainnya. Dalam produk teh G2, terlihat bahwa skenario III mampu memenuhi
seluruh pesanan yang disampaikan konsumen, seperti halnya pada skenario lain
(Gambar 61). Kinerja pemenuhan pesanan teh G1 dan teh G3 terlihat
berfluktuasi, hal tersebut disebabkan karena keterbatasan kapasitas pabrik yang
dimiliki perusahaan dan koperasi sehingga pesanan teh G1 dan teh G2 tidak
terpenuhi seluruhnya. Hal tersebut berbeda dengan pendapat Chopra dan Meindl
(2001) yang menyatakan bahwa fluktuasi pesanan yang terpenuhi (bullwhip
effect) disebabkan oleh adanya ketidakakuratan peramalan pesanan atau
permintaan. Namun demikian, kinerja pada skenario III dalam pemenuhan
pesanan teh G1 dan teh G3 (garis no 2,4 dan 6) tetap lebih baik dibandingkan
skenario lainnya.

Persepsi Konsumen
1
1
1
1
1
1

0
0
0.8
0.8
0
0
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl

Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl
0 365 730 1095 1460 1825
Time (day)
Persepsi Fraksi Pesanan Teh G1 yang Terpenuhi : simulasi3
Persepsi Fraksi Pesanan Teh G1 yang Terpenuhi 1 : simulasi3
1
2
1
2
1
2
Dmnl
Dmnl
Persepsi Fraksi Pesanan Teh G2 Yang Terpenuhi : simulasi3
Persepsi Fraksi Pesanan Teh G2 Yang Terpenuhi 1 : simulasi3
Persepsi Fraksi Pesanan Teh G3 Yang Terpenuhi : simulasi3
Persepsi Fraksi Pesanan Teh G3 Yang Terpenuhi 1 : simulasi3
3
4
5

6
3
4
5

6
3
4
5

6
3
4
5

6
Dmnl
Dmnl
Dmnl
Dmnl

Gambar 61. Dampak Skenario III Terhadap Persepsi Konsumen

Berdasarkan hasil eksperimen simulasi tiga skenario pengembangan
manajemen rantai pasokan industri teh hijau, diperoleh bahwa kebijakan
pengembangan manajemen rantai pasokan industri teh yang dapat diterapkan
untuk meningkatkan nilai tambah dan keuntungan pelaku usaha yang terlibat

126

dalam rantai pasokan industri teh (perkebunan rakyat dan perusahaan) serta
untuk memilihara kepuasan konsumen adalah skenario IIIA. Dengan demikian,
rancang ulang manajemen rantai pasokan berupa aliran aliran fisik dan informasi
harus diikuti dengan pengembangan model inovasi kelembagaan berupa tata
kelola hubungan perkebunan rakyat dengan koperasi agroindustri teh hijau
dengan sistem penyerahan pucuk teh serta tata kelola hubungan koperasi
agroindustri dengan perusahaan yang berorientasi pasar global dalam bentuk
aliansi strategis.
Secara teknis, inovasi kelembagaan berupa tata kelola hubungan
perkebunan rakyat dengan koperasi agroindustri teh hijau dengan sistem
penyerahan pucuk teh diwujudkan dalam bentuk prosedur operasi standar yang
merupakan kesepakatan antara perkebunan rakyat dan koperasi agroindustri.
Berbeda dengan kondisi teknis tersebut, tata kelola hubungan koperasi
agroindustri teh hijau dengan perusahaan yang berorientasi pasar global dalam
bentuk aliansi strategis diwujudkan dalam bentuk kontrak tertulis yang
merupakan kesepakatan bersama antara koperasi agroindustri teh hijau dan
perusahaan The Channel Master.
Sejalan dan memperkuat temuan model inovasi kelembagaan dalam
rantai pasokan industri teh hijau tersebut, Ruttan (2006) menyatakan bahwa
inovasi kelembagaan merupakan aturan main dari suatu komunitas masyarakat
atau organisasi yang memfasilitasi koordinasi antar pelaku sosial yang terlibat
untuk membantu mewujudkan harapannya. Dengan aturan main tersebut, setiap
pelaku mempunyai alasan atau motivasi untuk terlibat dalam komunitas atau
organisasi. Dalam aspek hubungan ekonomi, kelembagaan memiliki peranan
sangat penting dalam mewujudkan harapan mengenai hak untuk menggunakan
sumberdaya dalam aktivitas ekonomi dan pembagian pendapatan yang
dihasilkan dari aktivitas ekonomi. Dengan demikian, kelembagaan memberikan
jaminan penghormatan atas aksi yang dilakukan setiap orang yang terlibat dalam
suatu komunitas atau organisasi serta memberikan stabilitas pengharapan dalam
hubungan ekonomi yang tidak pasti dan kompleks. Lebih lanjut, Shirley dan
Meenard (2008) menyatakan bahwa suatu kelembagaan harus mampu
mereduksi berbagai resiko dan biaya transaksi yang timbul dari keterbatasan
informasi dan kapasitas mental pelaku ekonomi yang terlibat.
Secara aktual, saat ini pada rantai pasokan industri teh hijau di Jawa
Barat terdapat Koperasi Pelaku Agrobisnis Teh Hijau Indonesia

127

(KOPASTINDO). Namun dalam operasionalnya, koperasi tersebut tidak
menerapkan inovasi kelembagaan yang terdapat dalam skenario IIIA sehingga
tidak mampu meningkatkan nilai tambah dan keuntungan yang dinikmati
perkebunan rakyat. Dalam upaya menerapkan inovasi kelembagaan tersebut,
koperasi tersebut harus melakukan perubahan paradigma bisnis, kelembagaan
dan sistem produksinya.

Implikasi Hasil Penelitian Terhadap Model Rancangbangun
Manajemen Rantai Pasokan Agroindustri Di Negara Berkembang

Pengembangan manajemen rantai pasokan agroindustri di negara
berkembang memiliki keunikan dibandingkan dengan pengembangannya
di negara maju. Pengembangan manajemen rantai pasokan agroindustri
di negara maju menekankan pada penciptaan sistem yang efisien. Kondisi
tersebut terjadi karena pengusahaan agroindustri memiliki skala ekonomi yang
besar dan terkonsentrasi, terutama pada sub sistem hulunya (budidaya
pertanian).
Berbeda dengan di negara maju, pengembangan manajemen rantai
pasokan agroindustri di negara berkembang lebih menekankan pada penciptaan
sistem yang efisien dan berkeadilan. Hal tersebut terjadi karena
terfragmentasinya sub sistem hulu yang dicirikan dengan skala ekonomi
pengusahaan yang kecil, dengan demikian jumlah pelakunya menjadi sangat
banyak.
Selanjutnya, karena skala ekonomi pengusahaan yang kecil maka para
pelaku pada sub sistem hulu memiliki keterbatasan kapasitas sumberdaya,
seperti sumberdaya uang, sumberdaya informasi serta sumberdaya pengetahuan
dan keterampilan manajemen. Kondisi tersebut mengakibatkan, pelaku usaha
kecil tersebut harus menghadapi berbagai risiko usaha seperti risiko produksi,
risiko pemasaran, risiko keuangan dan risiko institutional. Semua risiko tersebut
harus ditanggung secara individual sehingga mengakibatkan para pelaku
tersebut menerima keuntungan dan nilai tambah yang lebih kecil dibandingkan
pelaku usaha dalam sub sistem hilir. Kondisi tersebut merupakan dis-insentif bagi
para pelaku tersebut dalam pengembangan usahanya sehingga skala ekonomi
pengusahaannya tidak berubah bahkan menjadi berkurang dan akhirnya keluar
atau berhenti menjadi pelaku usaha agribisnis dan agroindustri (exclusion).

128

Selain keterbatasan kapasitas sumberdaya, agribisnis dan agroindustri
di negara berkembang menghadapi tantangan lain berupa perubahan tuntutan
konsumen global dalam aturan perdagangan, seperti penerapan sistem
penjejakan, sistem keamanan pangan, kelestarian lingkungan, perdagangan
yang adil serta kemitraan beretika. Rancangbangun manajemen rantai pasokan
agribisnis dan agroindustri di negara berkembang harus mampu mengakomodasi
tuntutan konsumen global serta mampu mengatasi risiko usaha yang disebabkan
keterbatasan sumberdaya pelaku usaha kecil.
Berdasarkan kondisi tersebut maka rancangbangun manajemen rantai
pasokan agroindustri harus mampu menghasilkan sistem yang efisien dan
berkeadilan. Dalam mewujudkan sistem yang efisien dan berkeadilan tersebut
diperlukan integrasi lima komponen dalam rancangbangun manajemen rantai
pasokan agroindustri. Kelima komponen tersebut terdiri atas struktur jaringan
rantai pasokan, rekayasa kualitas, sistem produksi hibrida, inovasi kelembagaan
dan sistem pengukuran kinerja berimbang (Gambar 62).

QuickTime and a
decompressor
are needed to see this picture.

Gambar 62. Model Rancangbangun Manajemen Rantai Pasokan Agroindustri
Yang Efisien dan Berkeadilan

Kelima komponen tersebut berinteraksi secara sistematis untuk mencapai
tujuan berupa manajemen rantai pasokan yang efisien dan berkeadilan. Dengan
demikian, apabila salah satu komponen tersebut tidak terdapat dalam suatu
manajemen rantai pasokan agroindustri maka sistem tersebut tidak akan mampu

129

mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Demikian juga halnya, apabila salah satu
komponen tersebut mengalami penyimpangan atau kegagalan.
Struktur jaringan rantai pasokan yang dikembangkan harus mampu
menyampaikan aliran material, aliran uang dan aliran informasi secara tepat
kuantitas, tepat kualitas, tepat waktu, tepat harga, transparan dan
berkesinambungan sehingga memuaskan konsumen. Rekayasa kualitas harus
mampu menciptakan nilai tambah yang sesuai dengan dinamika permintaaan
pasar. Sistem produksi hibrida harus mampu mencocokkan aspek pasokan
(produksi) dengan aspek permintaan pasar. Komponen struktur jaringan rantai
pasokan, rekayasa kualitas dan sistem produksi hibrida akan menentukan
pencapaian tujuan sistem yang efisien.
Bersamaan dengan terciptanya sistem yang efisien, komponen inovasi
kelembagaan akan menciptakan distribusi nilai tambah yang berkeadilan. Inovasi
kelembagaan yang dikembangkan harus mampu mengatasi berbagai risiko
usaha yang timbul akibat keterbatasan sumberdaya yang dimiliki pelaku usaha.
Dalam upaya mengetahui distribusi nilai tambah dan sistem yang efisien
diperlukan sistem pengukuran kinerja berimbang. Sistem pengukuran tersebut
meliputi perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis
internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta perspektif nilai tambah.
Model rancangbangun manajemen rantai pasokan agroindustri yang
efisien dan berkeadilan tersebut merupakan hasil penelitian disertasi ini yang
bersifat baru (novelty) karena belum pernah diungkapkan oleh publikasi ilmiah
bidang manajemen rantai pasokan dalam lingkup nasional maupun internasional.
Kebaharuan model tersebut terletak pada substansi dan metodologi yang
dikembangkan. Secara substansi, model tersebut mampu menghasilkan integrasi
lima komponen manajemen rantai pasokan untuk menjadi efisien dan
berkeadilan. Sedangkan secara metodologi, model tersebut mampu
menghasilkan sistem pengukuran kinerja berimbang yang memadukan aspek
efisiensi dan keadilan yang bersifat dinamis.

Kontribusi Metodologi Dinamika Sistem
Metodologi dinamika sistem (System Dynamics) yang digunakan dalam
penelitian disertasi ini telah mampu membantu menjawab persoalan kompleks
kekinian (realita) dan masa depan dalam bidang manajemen rantai pasokan.
Persoalan kekinian penuh dengan berbagai data yang berbentuk numerik,

130

informasi tertulis dan model mental, sedangkan persoalan masa depan penuh
ketidakpastian yang mengakibatkan keterbatasan data numerik. Namun
demkian, penggunaan metodologi dinamika sistem dalam penelitian ini berhasil
menunjukkan kehandalannya dalam mendayagunakan keterkaitan data numerik,
informasi tertulis dan model mental, bahkan mampu mengatasi ketiadaan data
numerik dengan menghasilkan model struktural berupa struktur keputusan dan
struktur fisik yang mampu memprediksi masa depan.
Tiga skenario yang dikembangkan dalam penelitian pengembangan rantai
pasokan industri teh ini merupakan skenario masa depan yang belum pernah
terjadi dan tidak pernah diketahui konsekuensi penerapannya. Pemanfaatan
metodologi dinamika sistem dari mulai indentifikasi persoalan, penetapan batas
model, penggambaran diagram sebab akibat, pengembangan model simulasi,
validasi untuk membangun kepercayaaan, simulasi dan analisis kebijakan telah
mampu menunjukkan konsekuensi masa depan terhadap penerapan ketiga
skenario pengembangan manajemen rantai pasokan industri teh.
Pemahaman dan pembelajaran tentang konsekuensi masa depan dari
suatu rangkaian alternatif skenario kebijakan merupakan tujuan utama dari
pemodelan dan simulasi. Morecroft (2008) menyatakan bahwa dengan
pemodelan dan simulasi , individu dan organisasi disiapkan untuk alternatif masa
depan dengan membawa masa depan ke dalam kehidupan saat ini, dengan
demikian dapat dibayangkan lebih gamblang berbagai konsekuensi yang
mungkin terjadi. Lebih dari itu, metodologi dinamika sistem juga menantang,
membentuk, mengubah dan memperkaya interpretasi mengenai dunia yang
kompleks, seperti halnya dunia manajemen rantai pasokan industri teh hijau
dalam penelitian disertasi ini.

131

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa manajemen rantai pasokan dapat
diterapkan pada industri teh hijau yang diteliti. Rancangbangun sistem
manajemen rantai pasokan industri teh hijau mampu meningkatkan nilai tambah
dan keuntungan yang diperoleh perkebunan rakyat, meningkatkan keuntungan
perusahaan The Channel Master serta memenuhi kepuasan konsumen. Secara
spesifik, kesimpulan dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut ini.
1. Perusahaan The Channel Master dalam menjalankan manajemen rantai
pasokan industri teh hijau melakukan strategi integrasi vertikal (vertical
integration) dengan memiliki perkebunan teh dan pabrik pengolahan,
menerapkan strategi koordinasi vertikal (vertical integration) dengan
perkebunan rakyat serta melakukan pembelian teh jadi (made tea) dari
pasar terbuka yang berasal dari industri pengolahan teh hijau lainnya.
Penerapan ketiga strategi tersebut menyebabkan jaringan rantai pasokan
yang terbentuk menjadi multiple levels dan kompleks.
2. Model rancangbangun manajemen rantai pasokan industri teh hijau dibuat
berdasarkan praktek manajemen rantai pasokan teh hijau yang terjadi saat
ini serta hasil eksperimen simulasi rancang ulang manajemen rantai pasokan
industri teh hijau. Model rancangbangun tersebut terdiri atas dua belas sub
model, yaitu sub model pengiriman pucuk teh ke pabrik , sub model pemetik
perkebunan perusahaan, sub model penjualan pucuk teh kebun rakyat, sub
model pemetik perkebunan rakyat, sub model manajemen kapasitas pabrik
teh, sub model tenaga kerja pabrik, sub model rekayasa kualitas, sub model
proses akhir di pabrik, sub model manajemen persediaan teh di pusat
distribusi, sub model pasar dan pesanan teh, sub model keuangan
pekebunan rakyat serta sub model keuangan perusahaan.
3. Secara spesifik dalam model rancangbangun tersebut dikembangkan
penerapan sistem produksi hibrida (hybrid production system) yang
menggabungkan sistem dorong (push system) yang menjadi karakteristik
khas perkebunan dengan sistem tarik (pull system) yang menempatkan
pusat distribusi sebagai titik pemisahnya (customer order decoupling
point/CODP). Sistem dorong terjadi pada rangkaian sub model rekayasa
kualitas teh, sub manajemen kapasitas pabrik, sub model pengiriman pucuk

131

132

ke pabrik dan sub model penjualan pucuk kebun rakyat, sedangkan sistem
tarik terjadi pada rangkaian sub model manajemen persediaan di pusat
distribusi dan sub model proses akhir di pabrik.
4. Dalam model rancangbangun tersebut dikembangkan pula sub model
rekayasa kualitas industri pengolahan teh hijau yang terdiri atas rekayasa
kualitas teh curah dan rekayasa kualitas pucuk teh. Rekayasa kualitas teh
curah dilakukan dengan cara penyesuaian kualitas dari kelompok kualitas
yang lebih tinggi ke kelompok kualitas yang lebih rendah, sedangkan
rekayasa kualitas pucuk teh dilakukan dengan menetapkan arahan
pemetikan pucuk teh menjadi kualitas pucuk teh yang lebih baik.
5. Dalam upaya mengukur kinerja penerapan strategi manajemen rantai
pasokan industri teh hijau, dilakukan pengembangan sistem pengukuran
kinerja berimbang antara aspek efisiensi (efficiency) dan keadilan (equity).
Pengukuran aspek efisiensi dilakukan dengan menggunakan indikator
kinerja kartu berimbang (balanced scorecard), sedangkan aspek keadilan
diukur dengan indikator nilai tambah (value added). Secara implisit, dalam
balanced scorecard yang dikembangkan dilakukan juga pengukuran
efektivitas, fleksibilitas dan inovasi.
6. Dalam upaya meningkatkan nilai tambah dan keuntungan bagi perkebunan
rakyat serta perusahaan, dilakukan pengembangan model rancangbangun
manajemen rantai pasokan industri teh hijau dengan melakukan eksperimen
simulasi berupa penerapan tiga skenario pengembangan yang terdiri atas :
(I) peningkatan jumlah luas lahan produktif perkebunan rakyat menjadi 400
hektar, artinya terjadi penambahan jumlah perkebunan rakyat yang bermitra
dengan perusahaan, (II) perusahaan menetapkan kebijakan pengurangan
cakupan persediaan untuk setiap kelompok kualitas teh dari 30 hari menjadi
15 hari, dan (III) melakukan rancang ulang manajemen rantai pasokan
industri teh hijau berupa pengembangan inovasi kelembagaan rantai
pasokan industri teh hijau.
7. Perubahan parameter model dalam skenario I dan II menghasilkan
peningkatan keuntungan usaha yang diperoleh perusahaan The Channel
Master, tetapi perkebunan rakyat tidak mengalami perubahan pada
keuntungan usahanya. Dalam skenario III dilakukan perubahan struktural
model yang dibagi ke dalam dua bagian, yaitu skenario IIIA yang
menerapkan inovasi kelembagaaan berupa tata kelola hubungan kebun

132

133

rakyat dengan koperasi agroindustri teh hijau berupa sistem penyerahan
pucuk teh, sedangkan skenario IIIB menerapkan tata kelola hubungan kebun
rakyat dengan koperasi agroindustri teh hijau berupa sistem transaksi pucuk
teh. Hasil skenario IIIA mampu meningkatkan nilai tambah dan keuntungan
yang diperoleh perkebunan rakyat serta mampu meningkatkan keuntungan
perusahaan dan memelihara kepuasan konsumen secara bersamaan. Hasil
skenario IIIB hanya mampu meningkatkan keuntungan perusahaan dan
memelihara kepuasan konsumen saja, sedangkan peningkatan keuntungan
dan nilai tambah perkebunan rakyat tidak terjadi.
8. Berdasarkan model rancangbangun yang dibuat, dalam mewujudkan
manajemen rantai pasokan agroindustri yang efisien dan berkeadilan
di negara berkembang diperlukan integrasi lima komponen pembentuk
model rancangbangun manajemen rantai pasokan. Kelima komponen
tersebut terdiri atas struktur jaringan rantai pasokan, rekayasa kualitas,
sistem produksi hibrida, inovasi kelembagaan dan sistem pengukuran kinerja
berimbang.

Saran Pengembangan Model
Dalam rangka mengatasi tidak terpenuhinya sebagian pesanan teh untuk
kelompok kualitas teh G1 dan teh G3 maka perlu dilakukan pengembangan
model dengan cara meningkatkan luas produktif kebun rakyat anggota koperasi
dan kapasitas pabrik pengolahan milik koperasi agroindustri. Hal tersebut perlu
dikembangkan karena perusahaan The Channel Master telah menetapkan
prioritas stategisnya untuk tidak mengembangkan luas produktif kebun sendiri
dan kapasitas pabrik pengolahan miliknya.
Sejalan dengan pengembangan luas produktif kebun rakyat anggota
koperasi dan kapasitas pabrik pengolahan milik koperasi agroindustri teh, perlu
dikembangkan struktur model alternatif pasar baru bagi koperasi agroindustri. Hal
tersebut dilakukan untuk mengatisipasi terjadinya penurunan pesanan pasar
yang diperoleh perusahaan The Channel Master, apabila tidak ada alternatif
pasar yang lain dikhawatirkan terjadi penumpukan persediaan, peningkatan
produk kadaluarsa serta kerugian usaha bagi koperasi agroindustri dan
perkebunan rakyat.
Perlu dilakukan pengembangan model rekayasa manajemen sumberdaya
manusia. Dengan demikian diharapkan dapat diperoleh suatu rumusan strategi

133

134

pengembangan

produktivitas

sumberdaya

manusia

yang

tepat

dalam
rancangbangun manajemen rantai pasokan industri teh hijau.
Dalam upaya peningkatan ekspor teh Indonesia, perlu dikembangkan
struktur model manajemen rantai pasokan industri hilir teh hijau yang memiliki
nilai tambah lebih tinggi dibandingkan teh curah. Model rantai pasokan industri
hilir tersebut diharapkan mampu meningkatkan nilai tambah, keuntungan pelaku
industri teh nasional serta devisa untuk negara.
Persoalan dalam manajemen rantai pasokan industri teh bersifat
kompleks dan masih terdapat fenomena yang belum diangkat menjadi persoalan
dalam penelitian disertasi ini sehingga diperlukan upaya memperluas batasan
cakupan model (system boundary) untuk menjawab dan mengatasi persoalan
fenomena lainnya. Fenomena tersebut diantaranya adalah pembangunan
agroindustri teh berkelanjutan (sustainable tea), pengembangan pasar ekspor,
dan perkembangan industri hilir teh di pasar domestik.

134

135

DAFTAR PUSTAKA

Angerhofer BJ, Angelides MC. 2000. System Dynamics Modelling In Supply
Chain Management : Research Review. Department of Information
Systems and Computing, Brunel University. United Kingdom.

Adriani N, Jamaran I, Fauzi AM, Marimin, Machfud, Sjarief R. 2005. Rekayasa
Sistem Rantai Pasokan Berbasis Jaringan Pada bahan baku
Agroindustri Farmasi. Makalah Seminar Hasil Penelitian Program Studi
Teknologi Industri Pertanian Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian
Bogor.

Advancing Productivity, Innovation and Competitive Succes (The Association for
Operations Management). 2008. Supply Chain Management
Fundamentals. Modul 1 for APICS Certified Supply Chain Professional
Learning System. Chicago.

Akkermans H, Van Oorschot K. 2002. Developing A Balanced Scorecard With
System Dynamics. Journal of The Operational Research Society May
2002.

Amanor-Boadu V. 2005. A Conversation about Value-Added Agriculture. Value-
Added Business Development Program, Department of Agricultural
Economics, Kansas State University.

Al-Qatawneh LK, Hafeez K, Tahboub Z. 2004. Health Care Supply Chain
Dynamics : System Design of An American Health Care Provider. On
Proceedings of 22nd International System Dynamics Conference.
Oxford.

Ariyawardana A. 2003. Sources of Competitive Advantage and Firm Performance
: The Case of Sri Lankan Value-Added Tea Producers. Asia Pasific
Journal of Management, Number 20. Kluwer Academic Publishers.
Netherlands.

Bailey WC, Norina L, Cassavant K. 2002. The Use of Supply Chain Management
to Increase Exports of Agricultural Products. Massey University
Palmerston North, New Zealand.

Batt PJ, Rexha N. 1999. Building Trust in Agribusiness Supply Chains : A
Conceptual Model of Buyer-Seller Relationships in The Seed Potato
Industry in Asia. Journal of International Food and Agribusiness
Marketing Vol. 11 (1) 1999. The Haworth Press, Inc.

Bell C, Higgs R, Vickers S, Toncinich S, Haslett T. 2003. Using Systems
Modelling to Understand The Dynamics of Supply Chains. Department
of Management Faculty of Business and Economics. Monash
University. Australia.

Bezemer JJ, Akkermans H. 2003. Not With A Bang, But With A Whimper :
Understanding Delays In Semiconductor Supply Chain Dynamics. On

136

Proceedings of 21st International System Dynamics Conference. New
York..

Brewer PC, Speh T.W. 2000. Using The Balanced Scorecard to Measure Supply
Chain Performance. Journal of Business Logistics, Vol. 21,No. 1.
ABI/INFORM Global.

Bunte F, 2006. Pricing and Performance In Agri-food Supply Chains. In
Quantifying The Agri-food Supply Chain edited by Ondersteijn CJM,
Wijnands JoHM, Huirne RBM, Van Kooten O, Rogers RJ. Springer.
Netherlands.

Cahyadi E R. 2003. Membangun Keunggulan Kompetitif CPO Melalui Supply
Chain Management. Tesis pada Program Studi Magister Manajemen
Agribisnis Institut Pertanian Bogor.

Castiaux A. 2004. Interorganisational Learning Lotka-Volterra Modelling of
Different Types of Relationships. On Proceedings of 22nd International
System Dynamics Conference. Oxford.

Chandra C, Kumar S. 2000. Supply Chain Management Theory and Practice : a
Passing Fad or a Fundamental Change ?. Journal of Industrial and Data
System. MCB University Press.

Choo CW. 1998. The Knowing Organization : How Oganizations Use Information
to Construct Meaning, Create Knowledge and Make Decisions. Oxford
University Press. New York.

Chopra S, Meindl P. 2001. Supply Chain Management : Strategy, Planning and
Operation. Prentice Hall. New Jersey.

Christopher M.1998. Logistics and Supply Chain Management : Strategies for
Reducing Cost and Improving Service. 2nd Edition Financial Times and
Prentice Hal. London.

Coltrain D, Barton D, Boland M. 2000. Value Added : Opportunities and
Strategies. Arthur Capper Cooperative Center, Department of
Agricultural Economics, Cooperative Extension Services. Kansas
University.

Cooper M, Lambert DM, Pagh JD. 1997. Supply Chain Management: More than
a Name for Logistics, International Journal of Logistics Management,
Vol. 8, No. 1 .

Cramer

GL, Jensen CW, Southgate DD.

Agricultural Economics

and
Agribusiness. Eight Edition. John Wiley and Sons, Inc. New York.

Croxton KL, Garcia-Dastugue SJ, Lambert DM, Rogers DL. 2001. The Supply
Chain Management Processes. /INFORM Global.

Daryanto WM. 2004. Rancangbangun Model Sistem Akuntansi Diferensial dalam
Agroindustri Teh Hitam. Disertasi pada Program Studi Teknologi
Industri Pertanian Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor.

137

Direktorat Jenderal Hortikultura Deptan RI. 2008. Membangun Hortikultura
Berdasarkan Enam Pilar Pengembangan. Direktorat Jenderal
Hortikultura Deptan RI. Jakarta.

Eriyatno. 2003. Ilmu Sistem : Meningkatkan Mutu dan Efektivitas Manajemen.
Jilid Satu. IPB Press. Bogor.

Fearne A, Hughes D, Duffy R. 2001. Concepts of Collaboration : Supply Chain
Management in a Global Foof Industry. On Food Supply Chain
Management : Issues for The Hospitality and Retai Sectors. Edited by
Eastham J F. Sharples L dan Ball S D. Butterworth Heinemann. Oxford.

Food and Agriculture Organization. 2005. Selected Indicators Food And
Agriculture Development In Asia-Pasific Region 1994-2004. Food and
Agriculture Organization Regional Offfice For The Asia And The Pasific.
Bangkok.

Frazelle EH. 2001. Supply Chain Strategy. McGraw-Hill. New York.

Giannoccaro I, Pontrandolfo P. 2001. Models for Supply Chain Management : A
Taxonomy. On Proceeding of Twelfth Annual Conference of Production
and Operations Management Society. Orlando.

Goldberg RA. 2000. The Genetic Revolution : Transforming Our Industry, Its
Institutions and Its Functions. 10th Anniversary Meeting of Harvard
Business School The International Food Agribusiness Management
Association. Chicago.

Goncalves P, Hines J, Sterman J, Lertpattarapong. 2004. The Impact of
Endogenous Demand on Push-Pull Production Systems. On
Oxford.

Gumbira-Said E, Intan AH. 2004. Manajemen Agribisnis. Cetakan Kedua.
Kerjasama PT. Ghalia Indonesia dengan Magister Manajemen
Agribisnis Institut Pertanian Bogor.

Gumbira-Said E, Intan AH. 2000. Menghitung Nilai Tambah Produk Agribisnis.
Komoditas II (19) : 48.

Handfield RB, Nichols EL. 2002. Supply Chain Redesign: Transforming Supply
Chains into Integrated Value Systems. 1st edition. Financial Times
Prentice Hall. New Jersey.

Hayami Y, Kawagoe T. 1993. The Agrarian Origins of Commerce and Industry :
A Study of Peasant Marketing in Indonesia. St. Martin Press. New York.

Horvath P, Moeller K. 2004. Supply Chain Performance Measurement : A
Transaction Cost Theory and Value Based Approach. Studies in
Managerial and Financial Accounting, Volume 14. Elsevier Ltd. Stuttgart

International Tea Committee. 2008. Annual Bulletin of Statistics 2008.
International Tea Committee. London.

138

Kaplan R, Norton D. 1996. The Balanced Scorecard : Translating Strategy into
Action. Harvard Business School Press. Boston Massachusetts.

Kaplan R, Norton D. 2001. The Strategy Focused Organization : How Balanced
Scorecard Companies Thrive in The New Business Environment.
Harvard Business School Press. Boston Massachusetts.

Klejnen JPC, Smits MT. 2003. Performance Metrics in Supply Chain
Management. Journal of The Operational Research Society : 1-8

Lambert DM, Pohlen T L. 2001. Supply Chain Metrics. The International Journal
of Logistics Management Volume 12, Number 1 : 1-19.

Lambert DM, Sciencienki EA. 2001. Supply Chain Planning and Management.
On Handbook of Industrial Engineering 3rd Edition Edited by Slavendy
G. John Wiley and Sons Inc. New York

Lynch R, Cross P. 1993. Performance Measurement System. Handbook of Cost
Management. Warren Gorham Lamont. New York.

Lummus RR, Vokurka RJ. 1999. Defining Supply Chain Management : A
Historical Perspective and Practical Guidelines. Journal of Industrial
Management and Data System. MCB University Press.

Maarif MS, Tanjung H. 2003. Manajemen Operasi. Grasindo PT. Gramedia
Widiasarana Indonesia. Jakarta.

Malloy D. 2004. Modeling The Life Cycle Cost Impact of Product Development
Decisions In A Aerospace Supply Chain : A Case Study. On
Oxford.

Manurung JJ, Manurung AH, Saragih FD. 2005. Ekonometrika : Teori dan
Aplikasi. PT. Elex Media Computindo. Jakarta.

Marquez AC. 2004. Front-end, Back-end and Integration Issues in Virtual Supply
Chain Dynamics Modelling. International Journal Of Logistics Systems
And Management Vol. 1 No.1. Inderscience Enterprises Ltd.

Mentzer JT, DeWitt W, Keebler J, Min S, Nix N, Smith C, Zacharia Z. 2001.
Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics
Volume 22 No. 2.

Monks A. 2000. Market Alternatives for Japanese Green Tea. A Report for Rural
Industries Research and Development Corporation. Australia.

Morecroft J. 2008. Strategic Modelling and Business Dynamics : A Feedback
Systems Approach. John Wiley and Sons, Ltd.England.

Narasimhan R, Kim SW. 2002. Effect of Supply Chain Integration On The
Relationship Between Diversification And Performance : Evidence From
Japanese And Korean Firms. Journal Of Operations Management No.
20.

139

New SJ . 1997. The Scope of Supply Chain Management Research. Journal of
Supply Chain Management Volume 2 No. 1.MCB University Press.

Nugroho B. 2004. Analisis Kinerja Supply Chain Dalam Rangka Peningkatan
Keunggulan Kompetitif Agribisnis Ayam Pedaging. Tesis pada Program
Studi Magister Manajemen Agribisnis Institut Pertanian Bogor.

Olve NG, Petri CJ, Roy J, Roy S. 2003. Making Scorecards Actionable :
Balancing Strategy and Control. John Wiley and Sons Ltd. England.

Panov SA, Shiryaev V L. 2003. Manufacturing Supply Chain Management Under
Changing Demand Conditions. On Proceedings of 21st International
System Dynamics Conference. New York.

Pusat Penelitian Teh dan Kina Gambung. 1994. Petunjuk Teknis Pengolahan
Teh. Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian. Bandung.

Roeterink HJH, Verwater-Lukszo Z, Weijnen MPC, Van Daalen CE. 2003.
Improving The Logistic Performance In A Food Company Using A
System Dynamics Model For Internal Supply Chain : A Case Study. On
York.

Rydzak F, Magnuszewski P, Pietruszewski P, Sendzimir J, Chlebus E. 2004.
Teaching The Dynamic Balanced Scorecard. On Proceedings of 22nd
International System Dynamics Conference. Oxford.

Roekel JV, Willems S, Boselie DM. 2002., Agri-Supply Chain Management To
Stimulate Cross-Border Trade in Developing Countries and Emerging
Economies. World Bank Paper Cross-Border Agri Supply Chain
Management.

Ruttan VW. 2006. Social Science Knowledged and Induced Institutional
Innovation : an Institutional Design Perspective. Journal of Institutional
Economics Vol 2 no 3. The JOIE Foundation. United Kingdom.

Santos S, Gouveia JB, Gomes P. 2005. Measuring Performance in Supply Chain
: A Framework. Universidade de Aveiro. Portugal.

Schoeneborn F. 2003. Linking Balanced Scorecard To System Dynamics. On
York.

Senge P. 1990. The Fifth Discipline : The Art and Practice of Learning
Organization. Double day. New York.

Shirley MM, Meenard C. 2008. Handbook of New Institutional Economics.
Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

Simchi-Levi D, Kaminsky P, Simchi-Levi E. 2000. Designing and Managing The
Supply Chain. Irwin McGraw Hill. Boston.

140

Singgih S, Woods E J. 2004. Banana Supply Chain in Indonesia and Australia :
Effects of Culture on Supply Chain. On Agriproduct Supply Chain
Management in Developing Countries. Edited by Johnson GI dan
Hofman PJ. Australia Centre for International Agricultural Research.
Canberra.

Spillane JJ. 1992. Komoditi Teh : Peranannya Dalam Perekonomian Indonesia.
Kanisius. Yogyakarta.

Sterman JD. 2000. Business Dynamics : System Thinking And Modelling For
Complex World. Irwin McGraw Hill. Boston.

Sterman JD. 2002. System Dynamics : System Thinking and Modelling for a
Complex World. Working Paper Series at Engineering Systems Division
Massachusetts Institute of Technology. Boston.

Stock JR, Lambert D M. 2001. Strategic Logistics Management. 4th Edition.
McGraw Hill Irwin. Boston.

Strohhecker J. 2004. Simulation Based Experiment for Testing the Balanced
Scorecards Built-in Performance Improvement Theory. On Proceedings
of 22nd International System Dynamics Conference. Oxford.

Suprihatini R. 2004. Rancangbangun Sistem Produksi Dalam Agroindustri Teh
Indonesia. Disertasi pada Program Studi Teknologi Industri Pertanian
Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor.

Suprihatini R, Drajat B, Fajar U. 2004. Faktor-Faktor Kunci Percepatan
Pengembangan Industri Hilir Teh Indonesia. Lembaga Riset
Perkebunan Indonesia. Bogor.

Suprihatini R, Gumbira-Said E, Marimin, Maarif MS. 2004. Peta Selera Teh
Dunia. Jurnal Manajemen dan Agribisnis Vol. 1 No. 2 Oktober 2004.
Magister Manajemen Agribisnis Institut Pertanian Bogor.

Tasrif M . 2004. Analisis Kebijaksanaan Menggunakan Model System Dynamics.
Magister Studi Pembangunan Institut Teknologi Bandung.

Thompson G. 2001. Supply Chain Management Building partnerships and
alliances in international food and agribusiness. A report for the Rural
Industries Research and Development Corporation by Global Linkages
Pty Ltd. Australia.

Unilever Bestfoods Beverages. 2003. Good Manufacturing Practice Tea Primary
Processing. Unilever Bestfoods Beverages. Netherland.

Van Der Vorst JGAJ. 2000. Effective Food Supply Chain : Generating, Modelling
and Evaluating Supply Chain Scenarios. PhD-Thesis Wageningen
University.

Van Der Vorst JGAJ, Beulens AJM, De Wit W, Van Beek P. 1998. Supply Chain
Management In Food Chains : Improving Performance By Reducing

141

Uncertainty. Journal of International Transaction in Operasional
Research Vol 5 No.6.

Van der Wall S. 2008. Sustainability Issues In Tea Sector : A Comparative
Analysis of Six Leading Producing Countries. SOMO. Amsterdam.

Ventana Systems. 2007. Vensim Users Guide Version 5. Ventana Systems, Inc.
Boston.

Woods EJ. 2004. Supply Chain Management : Understanding the Concept and
Its Implications in Developing Countries. On Agriproduct Supply Chain
Management in Developing Countries. Edited by Johnson GI dan
Hofman PJ. Australia Centre for International Agricultural Research.
Canberra.

Young SH, Tu CK. 2004. Exploring Some Dynamically Aligned Principles
Developing A Balanced Scorecard. On Proceedings of 22nd International
System Dynamics Conference. Oxford.

Yuwono S, Sukarno A, Ichsan M. 2004. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced
Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi.
PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Zimmermann K. 2000. Using The Balanced Scorecard for Interorganizational
Performance Management of Supply Chain- A Case Study. Heidelberg.

143

Lampiran 1. Dokumentasi Proses Struktur Fisik Aliran Material Pucuk Teh dan
Produk Teh Hijau

144

Produk Teh Hijau (lanjutan)

145

Lampiran 3 Dokumentasi Proses Struktur Fisik Aliran Material Pucuk Teh dan

146


147


148


149

Lampiran 7. Kaidah Diagram Alir Dinamika Sistem (System Dynamics) Dalam
Perangkat Lunak Vensim Professional Academic Version 5.7

Source

Konstanta 1

Rate Masuk

Link

Auxiliary

Level

Rate Keluar

Konstanta 2

Sink

Keterangan :

1. Level merupakan hasil akumulasi dari aliran dalam diagram alir dan
menyatakan kondisi sistem setiap saat
2. Rate merupakan suatu aliran yang menyebabkan bertambah atau
berkurangnya suatu level.
3. Simbol awan (cloud) menunjukkan source dan sink untuk suatu material yang
mengalir ke dalam dan keluar suatu level.
4. Link merupakan aliran informasi dalam Vensim dilambangkan dengan tanda
panah. Aliran ini merupakan penghubung antar sejumlah variabel (konstanta
dan auxiliary) di dalam suatu sistem. Jika suatu aliran informasi keluar dari
level, berarti link tersebut tidak akan mengurangi akumulasi yang terdapat di
dalam level tersebut.
5. Auxiliary adalah salah satu bentuk variabel penambahan informasi yang
dibutuhkan dalam merumuskan persamaan atau variabel rate. Auxiliary dapat
pula dikatakan sebagai suatu vriabel yang membantu untuk memformulasikan
variabel rate.
6. Konstanta adalah suatu besaran yang nilainya tetap selama proses simulasi.

150

Lampiran 8.

Notasi Matematika Model Rancangbangun Dinamika Sistem
Manajemen Rantai Pasokan Industri Teh Hijau

(0001) Akhir RAMP teh G1=1095
Units: day [0,1825]
(0002)Akhir RAMP teh G1 1=1095
Units: day [0,1825]
(0003)Akhir RAMP teh G2=1095
Units: day [0,1825]
Units: day [0,1825]
(0005)Akhir RAMP teh G3=1095
Units: day [0,1825]
Units: day [0,1825]
(0007)bagi hasil yang diberikan kepada kebun rakyat anggota anggota
koperasi =MAX(0, (Keuntungan koperasi*fraksi Keuntungan
yang diterima kebun rakyat anggota koperasi))
Units: Rp/day
(0008)biaya bahan dan transportasi panen kebun rakyat anggota
koperasi per kg 1=58
Units: Rp/kg
(0009)biaya bahan dan transportasi panen kebun rakyat mitra per kg=58
Units: Rp/kg
(0010)biaya bahan panen kebun rakyat anggota koperasi per kg=58
Units: Rp/kg
(0011)"Biaya Bahan, Alat Panen dan Transportasi Per Kg 1"=33
Units: Rp/kg
(0012)"Biaya Bahan, Alat Panen dan Transportasi Per Kg"=58
Units: Rp/kg
(0013)biaya input pemeliharaan kebun rakyat anggota koperasi per
kg=135
Units: Rp/kg
(0014)biaya input pemeliharaan kebun rakyat anggota koperasi per kg
1=135
Units: Rp/kg
(0015)biaya input pemeliharaan kebun rakyat mitra per kg=135
Units: Rp/kg
(0016)biaya input pemeliharaan per kg=135
Units: Rp/kg
(0017)biaya input pemeliharaan per kg 1=100
Units: Rp/kg
(0018)biaya input pengolahan per kg=532
Units: Rp/kg
(0019)biaya input pengolahan per kg 1=495
Units: Rp/kg
(0020)biaya input pengolahan per kg di koperasi=532
Units: Rp/kg

151

(0021)biaya input pengolahan per kg di koperasi 1=532
Units: Rp/kg
(0022)Biaya kadaluarsa per Kg=6729
Units: Rp/kg
(0023)Biaya kadaluarsa per Kg di koperasi=6729
Units: Rp/kg
(0024)Biaya kadaluarsa per Kg di koperasi 1=6729
Units: Rp/kg
(0025)Biaya kadaluarsa Total= Biaya kadaluarsa per Kg*kadaluarsa teh
semua grade
Units: Rp/day
(0026)Biaya Kadaluarsa Total 1=Biaya Penyusutan per Kg 1*kadaluarsa
teh semua grade 1
Units: Rp/day
(0027)Biaya kadaluarsa Total koperasi=Biaya kadaluarsa per Kg di
koperasi*kadaluarsa teh semua grade di koperasi
Units: Rp/day
(0028)Biaya kadaluarsa total koperasi 1=Biaya kadaluarsa per Kg di
koperasi 1*kadaluarsa teh semua grade di koperasi 1
Units: Rp/day
(0029)biaya non input pemeliharaan kebun rakyat anggota koperasi per
kg=273
Units: Rp/kg
(0030)biaya non input pemeliharaan kebun rakyat anggota koperasi per
kg 1=273
Units: Rp/kg
(0031)biaya non input pemeliharaan kebun rakyat mitra per kg=273
Units: Rp/kg
(0032)biaya non input pemeliharaan total kebun rakyat mitra=biaya non
input pemeliharaan kebun rakyat mitra per kg*penjualan pucuk
kebun rakyat ke pabrik
Units: Rp/day
(0033)biaya non input pengolahan teh per kg= 2000
Units: Rp/kg
(0034)biaya non input pengolahan teh per kg 1=1500
Units: Rp/kg
(0035)biaya non input pengolahan teh per kg di koperasi=2000
Units: Rp/kg
(0036)biaya non input pengolahan teh per kg di koperasi 1=2000
Units: Rp/kg
(0037)Biaya Panen=Biaya Total Bahan Panen dan Transportasi+Upah
Pemetik
Units: Rp/day
(0038)Biaya Panen 1=Biaya Total Bahan Panen dan Transportasi 1+Upah
Pemetik 1
Units: Rp/day
(0039)biaya panen kebun rakyat anggota koperasi=biaya total bahan
panen kebun rakyat anggota koperasi+biaya pemetikan kebun
rakyat anggota koperasi

152

Units: Rp/day
(0040)biaya panen kebun rakyat anggota koperasi 1=biaya total bahan
dan transportasi panen kebun rakyat anggota koperasi 1+biaya
pemetikan kebun rakyat anggota koperasi 1
Units: Rp/day
(0041)biaya panen kebun rakyat mitra=biaya total bahan dan
transportasi panen kebun rakyat mitra+biaya pemetikan kebun
rakyat mitra
Units: Rp/day
(0042)biaya pembelian teh=teh semua grade hasil pembelian*harga teh
hasil pembelian
Units: Rp/day
(0043)biaya pembelian teh G1 dr koperasi=harga teh G1 hasil pembelian
koperasi*Teh G1 pasokan dari koperasi
Units: Rp/day
(0044)biaya pembelian teh G2 dr koperasi=harga teh G2 pembelian
koperasi*teh G2 pasokan dari koperasi
Units: Rp/day
(0045)biaya pembelian teh G3 dr koperasi=harga teh G3 pembelian
koperasi*teh G3 pasokan dari koperasi
Units: Rp/day
(0046)biaya pembelian teh semua grade dr koperasi 1=biaya pembelian
teh G1 dr koperasi+biaya pembelian teh G2 dr koperasi+biaya
pembelian teh G3 dr koperasi
Units: Rp/day
(0047)Biaya Pemeliharaan=biaya total input pemeliharaan+biaya total
non input pemeliharaan
Units: Rp/day
(0048)Biaya Pemeliharaan 1=biaya total input pemeliharaan 1+biaya
total non input pemeliharaan 1
Units: Rp/day
(0049)biaya pemeliharaan kebun rakyat total anggota koperasi=biaya
total input pemeliharan kebun rakyat anggota koperasi+biaya
total non input pemeliharaan kebun rakyat anggota koperasi
Units: Rp/day
(0050)biaya pemeliharaan kebun rakyat total anggota koperasi 1=biaya
total input pemeliharan kebun rakyat anggota koperasi 1+biaya
total non input pemeliharaan kebun rakyat anggota koperasi 1
Units: Rp/day
(0051)Biaya Pemeliharaan per Kg=273
Units: Rp/kg
(0052)Biaya Pemeliharaan per Kg 1=160
Units: Rp/kg
(0053)biaya pemeliharaan total kebun rakyat mitra=biaya total input
pemeliharan kebun rakyat mitra+biaya non input pemeliharaan
total kebun rakyat mitra
Units: Rp/day

153

(0054)biaya pemetikan kebun rakyat anggota koperasi=pengiriman
pucuk ke pabrik koperasi*upah pemetik kebun rakyat per kg
anggota koperasi
Units: Rp/day
(0055)biaya pemetikan kebun rakyat anggota koperasi 1=penjualan
pucuk ke pabrik koperasi 1*upah pemetik kebun rakyat per kg
anggota koperasi 1
Units: Rp/day
(0056)biaya pemetikan kebun rakyat mitra=penjualan pucuk kebun
rakyat ke pabrik*upah pemetik kebun rakyat mitra per kg
Units: Rp/day
(0057)biaya pengawasan kebun anggota koperasi 1=57
Units: Rp/kg
(0058)biaya pengawasan kebun rakyat anggota koperasi=57
Units: Rp/kg
(0059)biaya pengawasan kebun rakyat anggota koperasi 1=57
Units: Rp/kg

(0060) biaya pengawasan kebun rakyat anggota koperasi total= biaya
pengawasan kebun rakyat anggota koperasi*pengiriman pucuk ke
pabrik koperasi
Units: Rp/day
(0061)biaya pengawasan kebun rakyat anggota koperasi total 1=biaya
pengawasan kebun rakyat anggota koperasi 1*penjualan pucuk
ke pabrik koperasi 1
Units: Rp/day
(0062)biaya pengawasan kebun rakyat mitra=57
Units: Rp/kg
(0063)Biaya Pengawasan Per Kg=57
Units: Rp/kg
(0064)Biaya Pengawasan Per Kg 1=57
Units: Rp/kg
(0065)Biaya Pengawasan Per Kg di anggota koperasi=57
Units: Rp/kg
(0066)biaya pengawasan total kebun rakyat mitra=biaya pengawasan
kebun rakyat mitra*penjualan pucuk kebun rakyat ke pabrik
Units: Rp/day
(0067)Biaya Penjualan per Kg= 791
Units: Rp/kg
(0068)Biaya Penjualan per Kg 1=791
Units: Rp/kg
(0069)Biaya Penjualan per Kg di koperasi=350
Units: Rp/kg
(0070)Biaya Penjualan per Kg di koperasi 1=350
Units: Rp/kg
(0071)Biaya Penjualan Total=Biaya Penjualan per Kg*penjualan semua
grade
Units: Rp/day

154

(0072)Biaya Penjualan Total 1=Biaya Penjualan per Kg 1*penjualan semua
grade 1
Units: Rp/day
(0073)Biaya Penjualan Total di koperasi=Biaya Penjualan per Kg di
koperasi*penjualan semua grade di koperasi
Units: Rp/day
(0074)Biaya Penjualan Total di koperasi 1=Biaya Penjualan per Kg di
koperasi 1*penjualan semua grade di koperasi 1
Units: Rp/day
(0075)Biaya Penyusutan per Kg 1=6729
Units: Rp/kg
(0076)"biaya persediaan per kg/hari 1"=1.5
Units: Rp/kg/day
(0077)"biaya persediaan per kg/hari di koperasi 1"=1.5
Units: Rp/kg/day
(0078)"biaya persediaan per kg/hari di koperasi"=1.5
Units: Rp/kg/day
(0079)"biaya persediaan per kg/hari"= 1.5
Units: Rp/kg/day
(0080)Biaya Produksi= biaya pucuk kebun rakyat+Biaya Pucuk Kebun
Sendiri+biaya pembelian teh
Units: Rp/day

(0081)Biaya Produksi 1=Biaya Pucuk Kebun Sendiri 1+biaya pembelian teh
semua grade dr koperasi 1
Units: Rp/day
(0082)Biaya Pucuk Kebun anggota koperasi=Biaya Total Pengawasan di
anggota koperasi+Biaya Total Transportasi di anggota
koperasi+pembelian pucuk kebun rakyat anggota koperasi
Units: Rp/day
(0083)Biaya Pucuk Kebun anggota koperasi 1=(harga penjualan pucuk
kebun rakyat angota koperasi 1+biaya transportasi pucuk kebun
anggota koperasi 1+biaya pengawasan kebun anggota koperasi
1)*penjualan pucuk ke pabrik koperasi 1
Units: Rp/day
(0084)biaya pucuk kebun rakyat=(Harga pucuk kebun rakyat per
Kg+Biaya transportasi pucuk kebun rakyat per kg)*penjualan pucuk
kebun rakyat ke pabrik
Units: Rp/day
(0085)Biaya Pucuk Kebun Sendiri=Biaya Panen+Biaya
Pemeliharaan+Biaya Total Pengawasan
Units: Rp/day
(0086)Biaya Pucuk Kebun Sendiri 1=Biaya Panen 1+Biaya Pemeliharaan
1+Biaya Total Pengawasan 1
Units: Rp/day
(0087)biaya total bahan dan transportasi panen kebun rakyat anggota
koperasi 1=biaya bahan dan transportasi panen kebun rakyat
anggota koperasi per kg 1*penjualan pucuk ke pabrik koperasi 1
Units: Rp/day

155

(0088)biaya total bahan dan transportasi panen kebun rakyat
mitra=biaya bahan dan transportasi panen kebun rakyat mitra per
kg*penjualan pucuk kebun rakyat ke pabrik
Units: Rp/day
(0089)Biaya Total Bahan Panen dan Transportasi=pemetikan di kebun
sendiri*"Biaya Bahan, Alat Panen dan Transportasi Per Kg"
Units: Rp/day
(0090)Biaya Total Bahan Panen dan Transportasi 1=pemetikan di kebun
sendiri 1*"Biaya Bahan, Alat Panen dan Transportasi Per Kg 1"
Units: Rp/day
(0091)biaya total bahan panen kebun rakyat anggota koperasi=biaya
bahan panen kebun rakyat anggota koperasi per kg*pengiriman
pucuk ke pabrik koperasi
Units: Rp/day
(0092)biaya total input pemeliharaan= biaya input pemeliharaan per
kg*pemetikan di kebun sendiri
Units: Rp/day
(0093)biaya total input pemeliharaan 1=biaya input pemeliharaan per kg
1*pemetikan di kebun sendiri 1
Units: Rp/day
(0094)biaya total input pemeliharan kebun rakyat anggota
koperasi=biaya input pemeliharaan kebun rakyat anggota
koperasi per kg*pengiriman pucuk ke pabrik koperasi
Units: Rp/day

(0095)biaya total input pemeliharan kebun rakyat anggota koperasi 1=
biaya input pemeliharaan kebun rakyat anggota koperasi per kg
1*penjualan pucuk ke pabrik koperasi 1
Units: Rp/day
(0096)biaya total input pemeliharan kebun rakyat mitra=biaya input
pemeliharaan kebun rakyat mitra per kg*penjualan pucuk kebun
rakyat ke pabrik
Units: Rp/day
(0097)biaya total input pengolahan=biaya input pengolahan per
kg*pengolahan teh semua grade
Units: Rp/day
(0098)biaya total input pengolahan 1=biaya input pengolahan per kg
1*pengolahan teh semua grade 1
Units: Rp/day
(0099)biaya total input pengolahan di koperasi=biaya input pengolahan
per kg di koperasi*pengolahan teh semua grade di koperasi
Units: Rp/day
(0100)biaya total input pengolahan di koperasi 1=biaya input
pengolahan per kg di koperasi 1*pengolahan teh semua grade di
koperasi 1
Units: Rp/day
(0101)biaya total non input pemeliharaan=Biaya Pemeliharaan per
Kg*pemetikan di kebun sendiri
Units: Rp/day

156

(0102)biaya total non input pemeliharaan 1=Biaya Pemeliharaan per Kg
1*pemetikan di kebun sendiri 1
Units: Rp/day
(0103)biaya total non input pemeliharaan kebun rakyat anggota
koperasi=biaya non input pemeliharaan kebun rakyat anggota
koperasi per kg*pengiriman pucuk ke pabrik koperasi
Units: Rp/day
(0104)biaya total non input pemeliharaan kebun rakyat anggota
koperasi 1=biaya non input pemeliharaan kebun rakyat anggota
koperasi per kg 1*penjualan pucuk ke pabrik koperasi 1
Units: Rp/day
(0105)biaya total non input pengolahan=pengolahan teh semua
grade*biaya non input pengolahan teh per kg
Units: Rp/day
(0106)biaya total non input pengolahan 1=pengolahan teh semua grade
1*biaya non input pengolahan teh per kg 1
Units: Rp/day
(0107)biaya total non input pengolahan di koperasi=pengolahan teh
semua grade di koperasi*biaya non input pengolahan teh per kg di
koperasi
Units: Rp/day
(0108)biaya total non input pengolahan di koperasi 1=pengolahan teh
semua grade di koperasi 1*biaya non input pengolahan teh per kg
di koperasi 1
Units: Rp/day
(0109)Biaya Total Pengawasan=Biaya Pengawasan Per Kg*pemetikan di
kebun sendiri
Units: Rp/day
(0110)Biaya Total Pengawasan 1=Biaya Pengawasan Per Kg 1*pemetikan
di kebun sendiri 1
Units: Rp/day
(0111) Biaya Total Pengawasan di anggota koperasi=Biaya Pengawasan
Per Kg di anggota koperasi*pemetikan di kebun anggota
Units: Rp/day
(0112)biaya total pengolahan teh=biaya total input pengolahan+biaya
total non input pengolahan
Units: Rp/day
(0113)biaya total pengolahan teh 1=biaya total input pengolahan
1+biaya total non input pengolahan 1
Units: Rp/day
(0114)biaya total pengolahan teh di koperasi=biaya total input
pengolahan di koperasi+biaya total non input pengolahan di
koperasi
Units: Rp/day
(0115)biaya total pengolahan teh di koperasi 1=biaya total input
pengolahan di koperasi 1+biaya total non input pengolahan di
koperasi 1
Units: Rp/day

157

(0116)biaya total persediaan= "biaya persediaan per kg/hari"*total
persediaan teh jadi
Units: Rp/day
(0117)biaya total persediaan 1="biaya persediaan per kg/hari 1"*total
persediaan teh jadi 1
Units: Rp/day
(0118)biaya total persediaan di koperasi="biaya persediaan per kg/hari
di koperasi"*total persediaan teh jadi di koperasi
Units: Rp/day
(0119)biaya total persediaan di koperasi 1="biaya persediaan per kg/hari
di koperasi 1"*total persediaan teh jadi di koperasi 1
Units: Rp/day
(0120)Biaya Total Transportasi di anggota koperasi=pemetikan di kebun
anggota*Biaya Transportasi Per Kg di anggota koperasi
Units: Rp/day
(0121)Biaya Transportasi Per Kg di anggota koperasi=33
Units: Rp/kg
(0122)biaya transportasi pucuk kebun anggota koperasi 1=33
Units: Rp/kg
(0123)Biaya transportasi pucuk kebun rakyat per kg=33
Units: Rp/kg
(0124)Biaya Umum per Kg=700
Units: Rp/kg
(0125)Biaya Umum per Kg 1=700
Units: Rp/kg
(0126)Biaya Umum per Kg di koperasi=700
Units: Rp/kg
(0127)Biaya Umum per Kg di koperasi 1=700
Units: Rp/kg
(0128)Biaya Umum Total=Biaya Umum per Kg*penjualan semua grade
Units: Rp/day
(0129) Biaya Umum Total 1=Biaya Umum per Kg 1*penjualan semua
grade1
Units: Rp/day
(0130)Biaya Umum Total di koperasi=Biaya Umum per Kg di
koperasi*penjualan semua grade di koperasi
Units: Rp/day
(0131)Biaya Umum Total di koperasi 1=Biaya Umum per Kg di koperasi
1*penjualan semua grade di koperasi 1
Units: Rp/day
(0132)cakupan persediaan teh G1 pengaman=30
Units: day
(0133)cakupan persediaan teh G1 pengaman 1=30
Units: day
(0134)cakupan persediaan teh G1 pengaman koperasi=30
Units: day
(0135)cakupan persediaan teh G1 pengaman koperasi 1=30
Units: day

158

(0136)cakupan persediaan teh G1 yang diinginkan=cakupan persediaan
teh G1 pengaman+waktu pengolahan pesanan teh G1 minimum
Units: day
(0137)cakupan persediaan teh G1 yang diinginkan 1=cakupan
persediaan teh G1 pengaman 1+waktu pengolahan pesanan teh
G1 minimum 1
Units: day
(0138)cakupan persediaan teh G1 yang diinginkan koperasi=cakupan
persediaan teh G1 pengaman koperasi+waktu pengolahan
pesanan teh G1 minimum koperasi
Units: day
(0139)cakupan persediaan teh G1 yang diinginkan koperasi 1=cakupan
persediaan teh G1 pengaman koperasi 1+waktu pengolahan
pesanan teh G1 minimum koperasi 1
Units: day
(0140)cakupan persediaan teh G2 pengaman= 30
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
G2 minimum 1
Units: day
Units: day
Units: day
(0148) cakupan persediaan teh G3 pengaman=30
Units: day
Units: day

Units: day
Units: day

159

Units: day
G3 minimum 1
Units: day
Units: day
Units: day
(0156)"Crude-2-3 1"=Produksi Teh Crude Total 1*"fraksi Sortasi Crude 2-3 1"
Units: kg/day
(0157)"Crude-2-3 koperasi 1"=Produksi Teh Crude Total di pabrik koperasi
1*"fraksi Sortasi Crude 2-3 koperasi 1"
Units: kg/day
(0158)"Crude-2-3 koperasi"=Produksi Teh Crude Total di pabrik
koperasi*"fraksi Sortasi Crude 2-3 koperasi"
Units: kg/day
(0159)"Crude-2-3"=Produksi Teh Crude Total*"fraksi Sortasi Crude 2-3"
Units: kg/day
(0160)Daftar Pemesanan Teh G1 ke koperasi= INTEG (Laju Pemesanan
teh G1 ke koperasi-Pemenuhan Pesanan teh G1 dari
koperasi,12000)
Units: kg
(0161)Daftar Pemesanan Teh G1 pembelian= INTEG (Laju Pemesanan teh
G1 pembelian-Pemenuhan Pesanan teh G1 dari pembelian, 12000)
Units: kg
(0162)Daftar Pemesanan Teh G2 ke koperasi= INTEG (laju pemesanan teh
G2 ke koperasi-pemenuhan pemesanan teh G2 dari
koperasi,10000)
Units: kg
(0163)Daftar Pemesanan Teh G2 Pembelian= INTEG (laju pemesanan teh
G2 pembelian-pemenuhan pemesanan teh G2 dari
pembelian,10000)
Units: kg
(0164)Daftar Pemesanan Teh G3 ke koperasi= INTEG (laju pemesanan teh
G3 ke koperasi-pemesanan teh G3 dari koperasi,8414)
Units: kg
(0165)Daftar Pemesanan Teh G3 Pembelian= INTEG (laju pemesanan teh
G3 pembelian-pemesanan teh G3 dari pembelian,8000)
Units: kg
(0166) Daftar Pesanan Teh G1= INTEG ( -pemenuhan pesanan teh
G1+pesanan teh G1,daftar pesanan teh G1 awal)
Units: kg

160

(0167)Daftar Pesanan Teh G1 1= INTEG (-pemenuhan pesanan teh G1
1+pesanan teh G1 1,daftar pesanan teh G1 awal 1)
Units: kg
(0168)daftar pesanan teh G1 awal= INITIAL(daftar pesanan teh G1 yang
dapat diterima)
Units: kg
(0169)daftar pesanan teh G1 awal 1= INITIAL(daftar pesanan teh G1
yang dapat diterima 1)
Units: kg
(0170)daftar pesanan teh G1 yang dapat diterima=pesanan teh
G1*target waktu penyampaian teh G1
Units: kg
(0171)daftar pesanan teh G1 yang dapat diterima 1=pesanan teh G1
1*target waktu penyampaian teh G1 1
Units: kg
(0172)Daftar Pesanan Teh G2= INTEG ( pesanan teh G2-pemenuhan
pesanan teh G2,daftar pesanan teh G2 awal)
Units: kg
(0173)Daftar Pesanan Teh G2 1= INTEG (pesanan teh G2 1-pemenuhan
pesanan teh G2 1,daftar pesanan teh G2 awal 1)
Units: kg
dapat diterima)
Units: kg
Units: kg
G2*target waktu penyampaian teh G2
Units: kg
1*target waktu penyampaian teh G2 1
Units: kg
(0178)Daftar Pesanan Teh G3= INTEG (pesanan teh G3-pesanan teh G3
terpenuhi,daftar pesanan teh G3 awal)
Units: kg
(0179)Daftar Pesanan Teh G3 1= INTEG (pesanan teh G3 1-pesanan teh
G3 terpenuhi 1,daftar pesanan teh G3 awal 1)
Units: kg
dapat diterima)
Units: kg
Units: kg
G3*target waktu pengiriman teh G3
Units: kg

161

1*target waktu pengiriman teh G3 1
Units: kg
(0184)daya tarik pesaing teh G1=0.4
Units: Dmnl
(0185)daya tarik pesaing teh G1 1=0.4
Units: Dmnl
Units: Dmnl
Units: Dmnl
Units: Dmnl
Units: Dmnl
(0190)daya tarik teh G1= WITH LOOKUP (Persepsi Fraksi Pesanan Teh G1
yang Terpenuhi/referensi fraksi pesanan teh G1 yang
terpenuhi,([(0,0)-(2.5,1.2)],(0,0),
(0.687059,0.24911),(1,1),(1.99529,1.08185) ))
Units: Dmnl
(0191)daya tarik teh G1 1= WITH LOOKUP (Persepsi Fraksi Pesanan Teh G1
yang Terpenuhi 1/referensi fraksi pesanan teh G1 yang terpenuhi
1,([(0,0)-(2.5,1.2)],(0,0), (0.687059,0.24911),(1,1),(1.99529,1.08185) ))
Units: Dmnl
(0192)daya tarik teh G2 = WITH LOOKUP (Persepsi Fraksi Pesanan Teh G2
Yang Terpenuhi/referensi fraksi pesanan teh G2 yang
terpenuhi,([(0,0)-(2.5,1.2)],(0,0),
(0.687059,0.24911),(1,1),(1.99529,1.08185) ))
Units: Dmnl
(0193)daya tarik teh G2 1 = WITH LOOKUP (Persepsi Fraksi Pesanan Teh G2
Yang Terpenuhi 1/referensi fraksi pesanan teh G2 yang terpenuhi
1,([(0,0)-(2.5,1.2)],(0,0), (0.687059,0.24911),(1,1),(1.99529,1.08185) ))
Units: Dmnl
(0194)daya tarik teh G3= WITH LOOKUP (Persepsi Fraksi Pesanan Teh G3
Yang Terpenuhi/referensi fraksi pesanan teh G3 yang
terpenuhi,([(0,0)-(2.5,1.2)],(0,0),
(0.687059,0.24911),(1,1),(1.99529,1.08185) ))
Units: Dmnl
(0195)daya tarik teh G3 1= WITH LOOKUP (Persepsi Fraksi Pesanan Teh G3
Yang Terpenuhi 1/referensi fraksi pesanan teh G3 yang terpenuhi
1,([(0,0)-(2.5,1.2)],(0,0), (0.687059,0.24911),(1,1),(1.99529,1.08185) ))
Units: Dmnl
(0196)daya tarik total pasar teh G1=daya tarik teh G1+daya tarik pesaing
teh G1
Units: Dmnl
(0197)daya tarik total pasar teh G1 1=daya tarik teh G1 1+daya tarik
pesaing teh G1 1
Units: Dmnl

162

(0198)daya tarik total pasar teh G2=daya tarik teh G2+daya tarik pesaing
teh G2
Units: Dmnl
(0199)daya tarik total pasar teh G2 1= daya tarik teh G2 1+daya tarik
pesaing teh G2 1
Units: Dmnl
(0200) daya tarik total pasar teh G3=daya tarik pesaing teh G3+daya tarik
teh G3
Units: Dmnl

(0201)daya tarik total pasar teh G3 1=daya tarik pesaing teh G3 1+daya
tarik teh G3 1
Units: Dmnl
(0202)delay pemesanan teh G1 ke koperasi=7
Units: day
(0203)delay pemesanan teh G1pembelian=7
Units: day
Units: day
(0205)delay pemesanan teh G2 pembelian=7
Units: day
Units: day
(0207)delay pemesanan teh G3 pembelian=7
Units: day
(0208)Down Grade 1 ke 2=MIN(Kebutuhan Down Grade 1 ke 2, Maks
Down Grade 1 ke 2)
Units: kg/day
(0209)Down Grade 1 ke 2 1=MIN(Kebutuhan Down Grade 1 ke 2 1, Maks
Down Grade 1 ke 2 1)
Units: kg/day
(0210)Down Grade 1 ke 2 di koperasi= MIN(Kebutuhan Down Grade 1
ke 2 koperasi, Maks Down Grade 1 ke 2 koperasi)
Units: kg/day
(0211)Down Grade 1 ke 2 di koperasi 1=MIN(Kebutuhan Down Grade 1
ke 2 koperasi 1, Maks Down Grade 1 ke 2 koperasi 1)
Units: kg/day
(0212)Down Grade 2 ke 3=MIN(Kebutuhan Down Grade 2 ke 3, Maks
Down Grade 2 ke 3)
Units: kg/day
(0213)Down Grade 2 ke 3 1=MIN(Kebutuhan Down Grade 2 ke 3 1, Maks
Down Grade 2 ke 3 1)
Units: kg/day
(0214)Down Grade 2 ke 3 di koperasi= MIN(Kebutuhan Down Grade 2
ke 3 koperasi, Maks Down Grade 2 ke 3 koperasi)
Units: kg/day
(0215)Down Grade 2 ke 3 di koperasi 1=MIN(Kebutuhan Down Grade 2
ke 3 koperasi 1, Maks Down Grade 2 ke 3 koperasi 1)
Units: kg/day

163

(0216)Efek Likuiditas thd Pembayaran= WITH LOOKUP (Likuiditas
perusahaan, ([(0,0)-(1,1)],(-0030581,0.0263158),
(0.140673,0.0570175),(0.266055,0.0964912),(0.379205,0.263158),
(0.498471,0.5),(0.617737,0.732456),(0.749235,0.899123),(0.856269,0.96
0526),(1,1) ))
Units: Dmnl
(0217)Efek Likuiditas thd Pembayaran 1= WITH LOOKUP (Likuiditas
perusahaan 1,([(0,0)-(1,1)],(-.0030581,0.0263158),
(0.140673,0.0570175),(0.266055,0.0964912),(0.379205,0.263158),
(0.498471,0.5),(0.617737,0.732456),(0.749235,0.899123),
(0.856269,0.960526),(1,1) ))
Units: Dmnl
(0218)Efek Likuiditas thd Pembayaran Kebun Rakyat= WITH LOOKUP
(Likuiditas kebun rakyat mitra,([(0,0)-(1,1)],(-0.0030581,0.0263158),
(0.140673,0.0570175), (0.266055,0.0964912), (0.379205,0.263158),
(0.498471,0.5), (0.617737,0.732456), (0.749235,0.899123),
(0.856269,0.960526),(1,1) ))
Units: Dmnl
(0219)Efek Likuiditas thd Pembayaran Kebun Rakyat Anggota
Koperasi=Likuiditas kebun rakyat anggota koperasi
Units: Dmnl
(0220)Efek Likuiditas thd Pembayaran Kebun Rakyat Anggota Koperasi
1=Likuiditas kebun rakyat anggota koperasi 1
Units: Dmnl
(0221)Efek Likuiditas thd Pembayaran koperasi= WITH LOOKUP (Likuiditas
koperasi, ([(0,0)-(1,1)],(-.0030581,0.0263158), (0.140673,0.0570175),
(0.266055,0.0964912),(0.379205,0.263158),(0.498471,0.5),(0.617737,0.7
32456),(0.749235,0.899123),(0.856269,0.960526),(1,1) ))
Units: Dmnl
(0222)Efek Likuiditas thd Pembayaran koperasi 1= WITH LOOKUP (Likuiditas
koperasi 1, ([(0,0)-(1,1)],(-.0030581,0.0263158), (0.140673,0.0570175),
(0.266055,0.0964912),(0.379205,0.263158),(0.498471,0.5),(0.617737,0.7
32456),(0.749235,0.899123),(0.856269,0.960526),(1,1) ))
Units: Dmnl
(0223)efek permintaan teh G1 thd tipe petikan pucuk= WITH LOOKUP
(Permintaan Teh G1/permintaan normal teh G1,([(0,0)-
(5,4)],(0,1),(1,1),(1.1,1.05), (1.2,1.1),
(1.3,1.15),(1.4,1.2),(1.5,1.25),(2,1.3),(2.5,1.4),(4,1.5),(5,1.5) ))
Units: Dmnl
(0224)efek permintaan teh G1 thd tipe petikan pucuk 1= WITH LOOKUP
(Permintaan Teh G1 1/permintaan normal teh G1 1,([(0,0)-
(5,4)],(0,1),(1,1),(1.1,1.05), (1.2,1.1),(1.3,1.15),(1.4,1.2),(1.5,1.25),
(2,1.3),(2.5,1.4),(4,1.5),(5,1.5) ))
Units: Dmnl
(0225)efek permintaan teh G1 thd tipe petikan pucuk koperasi= WITH
LOOKUP (Permintaan Teh G1 1/permintaan normal teh G1 1,([(0,0)-
(5,4)],(0,1),(1,1), (1.1,1.05), (1.2,1.1), (1.3,1.15),(1.4,1.2),
(1.5,1.25),(2,1.3),(2.5,1.4),(4,1.5),
(5,1.5) ))

164

Units: Dmnl
(0226)efek permintaan teh G1 thd tipe petikan pucuk koperasi 1= WITH
LOOKUP (Permintaan Teh G1 1/permintaan normal teh G1 1,([(0,0)-
(5,4)],(0,1),(1,1), (1.1,1.05), (1.2,1.1),(1.3,1.15),(1.4,1.2),
(1.5,1.25),(2,1.3),(2.5,1.4),(4,1.5), (5,1.5))
Units: Dmnl
(0227)Efek PMS thd fraksi Sortasi= WITH LOOKUP (PMS,([(0,0)-
(1,2)],(0,0.9),(0.4,0.9596),(0.45,1),(0.9,1.3),(1,1.3) ))
Units: Dmnl
(0228)Efek PMS thd fraksi Sortasi 1= WITH LOOKUP (PMS 1,([(0,0)-
(1,2)],(0,0.9),(0.4,0.9596),(0.45,1),(0.9,1.3),(1,1.3) ))
Units: Dmnl
(0229) Efek PMS thd fraksi Sortasi di pabrik koperasi= WITH LOOKUP (PMS
koperasi, ([(0,0)-(1,2)],(0,0.9),(0.4,0.9596),(0.45,1),(0.9,1.3),(1,1.3) ))
Units: Dmnl
(0230)Efek PMS thd fraksi Sortasi di pabrik koperasi 1= WITH LOOKUP (PMS
koperasi 1, ([(0,0)-(1,2)],(0,0.9),(0.4,0.9596),(0.45,1),(0.9,1.3),(1,1.3) ))
Units: Dmnl
(0231)Efek Tipe Petikan thd PMS= WITH LOOKUP (Tipe Petikan
Pucuk,([(1,0.5) -(4,1.5)],(1,0.5),(1.41284,0.776316),(1.75229,0.872807),
(2.5,1), (3.24771, 1.13596),(3.61468,1.26754),(4,1.5) ))
Units: Dmnl
(0232)Efek Tipe Petikan thd PMS 1= WITH LOOKUP (Tipe Petikan Pucuk 1,
([(1,0.5)-(4,1.5)],(1,0.5),(1.41284,0.776316),(1.75229,0.872807),(2.5,1)
,(3.24771,1.13596),(3.61468,1.26754),(4,1.5)))
Units: Dmnl
(0233)Efek Tipe Petikan thd PMS di koperasi= WITH LOOKUP (Tipe Petikan
Pucuk koperasi,([(1,0.5)-
(4,1.5)],(1,0.5),(1.41284,0.776316),(1.75229,0.872807),(2.5,1)
,(3.24771,1.13596),(3.61468,1.26754),(4,1.5)))
Units: Dmnl
(0234)Efek Tipe Petikan thd PMS di koperasi 1= WITH LOOKUP (Tipe Petikan
Pucuk koperasi 1,([(1,0.5)-(4,1.5)],(1,0.5),(1.41284,0.776316),
(1.75229,0.872807),
(2.5,1),(3.24771,1.13596),(3.61468,1.26754),(4,1.5)))
Units: Dmnl
(0235)Efek Tipe Petikan thd Produktivitas Pemetikan= WITH LOOKUP (Tipe
Petikan Pucuk,([(1,0)-
(4,1.5)],(1.00917,1.23026),(1.9,1.15),(2.1,1.1),(2.3,1.05),(2.5,
1),(2.8,0.95),(3,0.9),(3.2,0.85),(3.4,0.8),(3.5,0.75),(4,0.75) ))
Units: Dmnl
(0236)Efek Tipe Petikan thd Produktivitas Pemetikan 0= WITH LOOKUP (Tipe
Petikan Pucuk 1,([(1,0)-(4,1.5)],(1.00917,1.23026),(1.9,1.15),(2.1,1.1),
(2.3,1.05),(2.5,1), (2.8,0.95),(3,0.9),(3.2,0.85),(3.4,0.8),(3.5,0.75),(4,0.75)
))
Units: Dmnl
(0237)Efek Tipe Petikan thd Produktivitas Pemetikan anggota= WITH
LOOKUP (Tipe Petikan Pucuk koperasi,([(1,0)-(4,1.5)],

165

(1.00917,1.23026),(1.9,1.15),(2.1,1.1), (2.3,1.05),(2.5,1),
(2.8,0.95),(3,0.9),(3.2,0.85),(3.4,0.8),(3.5,0.75),(4,0.75) ))
Units: Dmnl
(0238)Efek Tipe Petikan thd Produktivitas Pemetikan anggota 1= WITH
LOOKUP (Tipe Petikan Pucuk koperasi 1,([(1,0)-(4,1.5)],
(1.00917,1.23026),(1.9,1.15), (2.1,1.1),(2.3,1.05),(2.5,1),
(2.8,0.95),(3,0.9),(3.2,0.85),(3.4,0.8), (3.5,0.75), (4,0.75) ))
Units: Dmnl
(0239)Efek Tipe Petikan thd Produktivitas Pemetikan Kebun Rakyat= WITH
LOOKUP (Tipe Petikan Pucuk,([(1,0)-(4,1.5)],(1.00917,1.23026),
(1.9,1.15),(2.1,1.1), (2.3,1.05),(2.5,1),(2.8,0.95),(3,0.9),(3.2,0.85),
(3.4,0.8),(3.5,0.75),(4,0.75) ))
Units: Dmnl
(0240)FINAL TIME = 1825
Units: day
The final time for the simulation.
(0241)fraksi awal pesanan teh G1 yang terpenuhi=1
Units: Dmnl
(0242)fraksi awal pesanan teh G1 yang terpenuhi 1= 1
Units: Dmnl
Units: Dmnl
(0244)fraksi awal pesanan teh G2 yang terpenuhi 1=1
Units: Dmnl
Units: Dmnl
(0246)fraksi awal pesanan teh G3 yang terpenuhi 1=1
Units: Dmnl
(0247)fraksi ketersediaan pemetik kebun rakyat=1
Units: Dmnl
(0248)fraksi ketersediaan tenaga kerja=1
Units: Dmnl
(0249)fraksi ketersediaan tenaga kerja 1=1
Units: Dmnl
(0250)fraksi ketersediaan tenaga kerja di kebun anggota=1
Units: Dmnl
(0251)fraksi ketersediaan tenaga kerja di kebun anggota 1=1
Units: Dmnl
(0252)fraksi ketersediaan tenaga kerja pabrik= 1
Units: Dmnl
(0253)fraksi ketersediaan tenaga kerja pabrik 1=1
Units: Dmnl
(0254)fraksi ketersediaan tenaga kerja pabrik koperasi=1
Units: Dmnl
(0255)fraksi ketersediaan tenaga kerja pabrik koperasi 1=1
Units: Dmnl
(0256)fraksi konversi pucuk ke teh=0.22
Units: Dmnl
(0257)fraksi konversi pucuk ke teh 1=0.22

166

Units: Dmnl
(0258)fraksi konversi pucuk ke teh di pabrik koperasi=0.22
Units: Dmnl
(0259)fraksi konversi pucuk ke teh di pabrik koperasi 1=0.22
Units: Dmnl
(0260)fraksi pengangkatan tenaga pemetik 0=0.00273973
Units: 1/day
(0261)fraksi pesanan teh G1yang terpenuhi= WITH LOOKUP (pemenuhan
pesanan teh G1/pengiriman teh G1 yang diinginkan,([(0,0)-
(5,1)],(0,0),(1,1),(2,1),(3,1), (4,1),(5,1) ))
Units: Dmnl
(0262)fraksi pesanan teh G1yang terpenuhi 1= WITH LOOKUP
(pemenuhan pesanan teh G1 1/pengiriman teh G1 yang
diinginkan 0,([(0,0)-(5,1)],(0,0),(1,1), (2,1), (3,1),(4,1),(5,1) ))
Units: Dmnl
(0263)fraksi pesanan teh G2 yang terpenuhi= WITH LOOKUP (pemenuhan
pesanan teh G2/pengiriman teh G2 yang diinginkan,([(0,0)-
(5,1)],(0,0),(1,1),(2,1),(3,1),(4,1),(5,1) ))
Units: Dmnl
(0264) fraksi pesanan teh G2 yang terpenuhi 1= WITH LOOKUP
(pemenuhan pesanan teh G2 1/pengiriman teh G2 yang
diinginkan 1,([(0,0)-(5,1)],(0,0),(1,1),(2,1),(3,1),(4,1),(5,1) ))
Units: Dmnl
(0265) fraksi pesanan teh G3 yang terpenuhi= WITH LOOKUP (pesanan teh
G3 terpenuhi/pengiriman teh G3 yang diinginkan,([(0,0)-
(5,1)],(0,0),(1,1),(2,1),(3,1),(4,1),(5,1) ))
Units: Dmnl
(0266) fraksi pesanan teh G3 yang terpenuhi 1= WITH LOOKUP (pesanan
teh G3 terpenuhi 1/pengiriman teh G3 yang diinginkan 1,([(0,0)-
(5,1)],(0,0),(1,1),(2,1),(3,1),(4,1),(5,1) ))
Units: Dmnl
(0267) fraksi Keuntungan yang diterima kebun rakyat anggota
koperasi=0.25
Units: Dmnl
(0268) fraksi pucuk kebun anggota terkirim ke pabrik koperasi=1
Units: Dmnl
(0269) fraksi pucuk kebun anggota terkirim ke pabrik koperasi 1=1
Units: Dmnl
(0270) fraksi pucuk kebun rakyat terkirim ke pabrik=1
Units: Dmnl
(0271) fraksi pucuk kebun sendiri terkirim ke pabrik=1
Units: Dmnl
(0272) fraksi pucuk kebun sendiri terkirim ke pabrik 1=1
Units: Dmnl
(0273) "fraksi Sortasi Crude 2-3 1"=1-fraksi Sortasi Teh G1 1
Units: Dmnl
(0274) "fraksi Sortasi Crude 2-3 koperasi 1"=1-fraksi Sortasi Teh G1 koperasi 1
Units: Dmnl
(0275) "fraksi Sortasi Crude 2-3 koperasi"=1-fraksi Sortasi Teh G1 koperasi

167

Units: Dmnl
(0276) "fraksi Sortasi Crude 2-3"=1-fraksi Sortasi Teh G1
Units: Dmnl
(0277)fraksi Sortasi Teh G1=fraksi Sortasi Teh G1 Normal*Efek PMS thd fraksi
Sortasi
Units: Dmnl
(0278) fraksi Sortasi Teh G1 1=fraksi Sortasi Teh G1 Normal 1*Efek PMS thd
fraksi Sortasi 1
Units: Dmnl
(0279) fraksi Sortasi Teh G1 koperasi=fraksi Sortasi Teh G1 koperasi
Normal*Efek PMS thd fraksi Sortasi di pabrik koperasi
Units: Dmnl
(0280) fraksi Sortasi Teh G1 koperasi 1= fraksi Sortasi Teh G1 koperasi
Normal 1*Efek PMS thd fraksi Sortasi di pabrik koperasi 1
Units: Dmnl
(0281) fraksi Sortasi Teh G1 koperasi Normal=0.5
Units: Dmnl
(0282) fraksi Sortasi Teh G1 koperasi Normal 1=0.5
Units: Dmnl
(0283) fraksi Sortasi Teh G1 Normal=0.5
Units: Dmnl
(0284) fraksi Sortasi Teh G1 Normal 1=0.5
Units: Dmnl
(0285) fraksi Sortasi Teh G2=0.7
Units: Dmnl
(0286) fraksi Sortasi Teh G2 1=0.7
Units: Dmnl
(0287) fraksi Sortasi Teh G2 koperasi=0.7
Units: Dmnl

(0288) fraksi Sortasi Teh G2 koperasi 1=0.7
Units: Dmnl
(0289) fraksi teh G1 keluar dari proses akhir=1
Units: Dmnl
(0290) fraksi teh G1 keluar dari proses akhir 1=1
Units: Dmnl
(0291) fraksi teh G1 keluar dari proses akhir koperasi=1
Units: Dmnl
(0292)fraksi teh G1 keluar dari proses akhir koperasi 1=1
Units: Dmnl
Units: Dmnl
Units: Dmnl
Units: Dmnl
(0296) fraksi teh G2 keluar dari proses akhir koperasi 1=1
Units: Dmnl

168

Units: Dmnl
Units: Dmnl
Units: Dmnl
(0300) fraksi teh G3 keluar dari proses akhir koperasi 0=1
Units: Dmnl
(0301) harga pembelian pucuk kebun rakyat anggota koperasi=1167
Units: Rp/kg
(0302) harga penjualan pucuk kebun rakyat=1167
Units: Rp/kg
(0303) harga penjualan pucuk kebun rakyat angota koperasi 1=1167
Units: Rp/kg
(0304) Harga pucuk kebun rakyat per Kg=1167
Units: Rp/kg
(0305) "harga teh G1 (Rp) 1"="harga teh G1 (US$) 1"*nilai tukar US$ 1
Units: Rp/kg
(0306) "harga teh G1 (Rp)"="harga teh G1 (US$)"*nilai tukar US$
Units: Rp/kg
(0307) "harga teh G1 (US$) 1"=2.1
Units: US $/kg
(0308) "harga teh G1 (US$)"=2.1
Units: US $/kg
(0309) harga teh G1 0 0=14725
Units: Rp/kg
(0310) harga teh G1 hasil pembelian koperasi=14405
Units: Rp/kg
(0311) harga teh G1 koperasi=14405
Units: Rp/kg
(0312) harga teh G1 koperasi 1=14405
Units: Rp/kg
(0313) "harga teh G2 (Rp) 1"="harga teh G2 (US $) 1"*nilai tukar US$ 1
Units: Rp/kg
(0314) "harga teh G2 (Rp)"="harga teh G2 (US $)"*nilai tukar US$
Units: Rp/kg
(0315) "harga teh G2 (US $) 1"=1.2
Units: US $/kg
(0316) "harga teh G2 (US $)"=1.2
Units: US $/kg
(0317) harga teh G2 0 0=9500
Units: Rp/kg
Units: Rp/kg
Units: Rp/kg
(0320) harga teh G2 pembelian koperasi=8200
Units: Rp/kg
(0321) "harga teh G3 (Rp) 1"="harga teh G3 (US $) 1"*nilai tukar US$ 1
Units: Rp/kg

169

(0322) "harga teh G3 (Rp)"="harga teh G3 (US $)"*nilai tukar US$
Units: Rp/kg
(0323) "harga teh G3 (US $) 1"=0.9
Units: US $/kg
(0324)"harga teh G3 (US $)"=0.9
Units: US $/kg
(0325) harga teh G3 0 0=4750
Units: Rp/kg
Units: Rp/kg
Units: Rp/kg
(0328) harga teh G3 pembelian koperasi=5592
Units: Rp/kg
(0329) harga teh hasil pembelian=10617
Units: Rp/kg
(0330) INITIAL TIME = 0
Units: day
The initial time for the simulation.
(0331) Jumlah Pemetik Kebun Anggota Koperasi= INTEG (pengangkatan
tenaga pemetik kebun anggota-tenaga pemetik kebun anggota
keluar,593.705)
Units: Population
(0332) Jumlah Pemetik Kebun Anggota Koperasi 1= INTEG (pengangkatan
tenaga pemetik kebun anggota 1-tenaga pemetik kebun anggota
keluar 1,593.705)
Units: Population
(0333) Jumlah Pemetik Kebun Rakyat= INTEG (pengangkatan tenaga
pemetik kebun rakyat-tenaga pemetik kebun rakyat keluar,200)
Units: Population
(0334) jumlah pemetik kebun rakyat yang diinginkan= pemetikan yang
diinginkan kebun rakyat/produktivitas per pemetik kebun rakyat
Units: Population
(0335) Jumlah Pemetik Kebun Sendiri= INTEG (pengangkatan tenaga
pemetik kebun sendiri-tenaga pemetik kebun sendiri keluar,1187.5)
Units: Population
(0336) Jumlah Pemetik Kebun Sendiri 0= INTEG (pengangkatan tenaga
pemetik kebun sendiri 0-tenaga pemetik kebun sendiri keluar
0,1389)
Units: Population
(0337) Jumlah Pemetik Kebun Sendiri 1= INTEG (pengangkatan tenaga
pemetik kebun sendiri 1-tenaga pemetik kebun sendiri keluar
1,1187.5)
Units: Population
(0338) jumlah pemetik yang diinginkan kebun anggota=kebutuhan pucuk
dari kebun anggota koperasi/produktivitas per pemetik kebun
anggota
Units: Population

170

(0339) jumlah pemetik yang diinginkan kebun anggota 1=kebutuhan
pucuk dari kebun anggota koperasi 1/produktivitas per pemetik
kebun anggota 1
Units: Population
(0340)jumlah pemetik yang diinginkan kebun sendiri= kebutuhan pucuk
dari kebun sendiri/produktivitas per pemetik kebun sendiri
Units: Population
(0341) jumlah pemetik yang diinginkan kebun sendiri 0=kebutuhan pucuk
dari kebun sendiri/produktivitas per pemetik kebun sendiri 0
Units: Population
(0342) jumlah pemetik yang diinginkan kebun sendiri 1=kebutuhan pucuk
dari kebun sendiri 1/produktivitas per pemetik kebun sendiri 1
Units: Population
(0343) jumlah pengangkatan pemetik kebun rakyat yang diinginkan
=penyesuaian jumlah pemetik kebun rakyat+pengurangan tenaga
pemetik kebun rakyat yang diharapkan
Units: Population/day
(0344) Jumlah tenaga kerja pabrik= INTEG (pengangkatan tenagakerja
pabrik-tenaga kerja pabrik keluar,501.9)
Units: Population
(0345) Jumlah tenaga kerja pabrik 1= INTEG (pengangkatan tenagakerja
pabrik 1-tenaga kerja pabrik keluar 1, 551.855)
Units: Population
(0346) Jumlah Tenaga Kerja Pabrik Koperasi= INTEG (pengangkatan
tenaga kerja pabrik koperasi-tenaga kerja pabrik koperasi keluar,
349.737)
Units: Population
(0347) Jumlah Tenaga Kerja Pabrik Koperasi 0= INTEG (pengangkatan
tenaga kerja pabrik koperasi 1-tenaga kerja pabrik koperasi keluar
1, 349.737)
Units: Population
(0348) jumlah tenaga kerja pabrik koperasi rata2=350
Units: Population
(0349) jumlah tenaga kerja pabrik koperasi rata2 1=350
Units: Population
(0350) jumlah tenaga kerja pabrik koperasi yang diinginkan=pasokan teh
yang diinginkan koperasi/produktivitas per tenaga kerja pabrik
koperasi
Units: Population
(0351) jumlah tenaga kerja pabrik koperasi yang diinginkan 1=pasokan
teh yang diinginkan koperasi 1/produktivitas per tenaga kerja
pabrik koperasi 1
Units: Population
(0352) jumlah tenaga kerja pabrik rata2=350
Units: Population
(0353) jumlah tenaga kerja pabrik rata2 1=350
Units: Population
(0354) jumlah tenaga kerja pabrik yang diinginkan=pasokan teh yang
diinginkan/produktivitas per tenaga kerja pabrik

171

Units: Population
(0355)jumlah tenaga kerja pabrik yang diinginkan 1=pasokan teh yang
diinginkan 1/produktivitas per tenaga kerja pabrik 1
Units: Population
(0356) kadaluarsa teh semua grade=laju kadaluarsa teh G1 di pusat
distribusi+laju kadaluarsa teh G2 di pusat distribusi+laju kadaluarsa
teh G3 di pusat distribusi
Units: kg/day
(0357) kadaluarsa teh semua grade 1=laju kadaluarsa teh G1 di pusat
distribusi 1+laju kadaluarsa teh G2 di pusat distribusi 1+laju
kadaluarsa teh G3 di pusat
distribusi 0
Units: kg/day
(0358) kadaluarsa teh semua grade di koperasi=laju kadaluarsa teh G1 di
pusat distribusi koperasi+laju kadaluarsa teh G2 di pusat distribusi
koperasi+laju kadaluarsa teh G3 di pusat distribusi koperasi
Units: kg/day
(0359) kadaluarsa teh semua grade di koperasi 1=laju kadaluarsa teh G1
di pusat distribusi koperasi 1+laju kadaluarsa teh G2 di pusat
distribusi koperasi 1+laju kadaluarsa teh G3 di pusat distribusi
koperasi 1
Units: kg/day
(0360) kapasitas berjalan mesin pabrik=MIN(kapasitas terpasang pabrik,
kapasitas berjalan mesin pabrik normal+kapasitas mesin berjalan
tambahan pabrik)
Units: kg/day
(0361) kapasitas berjalan mesin pabrik 1=MIN(kapasitas terpasang pabrik
1,kapasitas berjalan mesin pabrik normal 1+kapasitas mesin
berjalan tambahan pabrik 1)
Units: kg/day
(0362) kapasitas berjalan mesin pabrik koperasi=MIN(kapasitas terpasang
pabrik koperasi,kapasitas berjalan normal mesin pabrik
koperasi+tambahan kapasitas mesin pabrik koperasi)
Units: kg/day
(0363) kapasitas berjalan mesin pabrik koperasi 1=MIN(kapasitas
terpasang pabrik koperasi 1,kapasitas berjalan normal mesin pabrik
koperasi 1+tambahan kapasitas mesin pabrik koperasi 1)
Units: kg/day
(0364) kapasitas berjalan mesin pabrik normal=55000
Units: kg/day
(0365) kapasitas berjalan mesin pabrik normal 1=55000
Units: kg/day
(0366) kapasitas berjalan normal mesin pabrik koperasi=22000
Units: kg/day
(0367) kapasitas berjalan normal mesin pabrik koperasi 1=22000
Units: kg/day
(0368) kapasitas berjalan pabrik=MIN(kapasitas berjalan mesin pabrik,
kapasitas tenaga kerja pabrik )
Units: kg/day

172

(0369) kapasitas berjalan pabrik 1=MIN(kapasitas berjalan mesin pabrik 1,
kapasitas tenaga kerja pabrik 1 )
Units: kg/day
(0370) kapasitas berjalan pabrik koperasi=MIN(kapasitas berjalan mesin
pabrik koperasi, kapasitas tenaga kerja pabrik koperasi)
Units: kg/day
(0371) kapasitas berjalan pabrik koperasi 1=MIN(kapasitas berjalan mesin
pabrik koperasi 1, kapasitas tenaga kerja pabrik koperasi 1)
Units: kg/day
(0372) "kapasitas berjalan pabrik koperasi rata-rata 1"=DELAY1( kapasitas
berjalan mesin pabrik koperasi 1, waktu meratakan kapasitas
pabrik koperasi 1)
Units: kg/day
(0373) "kapasitas berjalan pabrik koperasi rata-rata"= DELAY1( kapasitas
berjalan mesin pabrik koperasi, waktu meratakan kapasitas pabrik
koperasi)
Units: kg/day
(0374) "kapasitas berjalan pabrik rata-rata 1"=DELAY1( kapasitas berjalan
mesin pabrik 1, waktu meratakan kapasitas pabrik 1)
Units: kg/day
(0375) "kapasitas berjalan pabrik rata-rata"=DELAY1( kapasitas berjalan
mesin pabrik, waktu meratakan kapasitas pabrik)
Units: kg/day
(0376) kapasitas mesin berjalan tambahan pabrik=tambahan produksi teh
yang dibutuhkan/fraksi konversi pucuk ke teh
Units: kg/day
(0377) kapasitas mesin berjalan tambahan pabrik 1=tambahan produksi
teh yang dibutuhkan 1/fraksi konversi pucuk ke teh 1
Units: kg/day
(0378) kapasitas pemetikan kebun anggota=Jumlah Pemetik Kebun
Anggota Koperasi*produktivitas per pemetik kebun anggota
Units: kg/day
(0379)kapasitas pemetikan kebun anggota 1= Jumlah Pemetik Kebun
Anggota Koperasi 1*produktivitas per pemetik kebun anggota 1
Units: kg/day
(0380)kapasitas pemetikan kebun rakyat=Jumlah Pemetik Kebun
Rakyat*produktivitas per pemetik kebun rakyat
Units: kg/day
(0381)kapasitas pemetikan kebun sendiri=Jumlah Pemetik Kebun
Sendiri*produktivitas per pemetik kebun sendiri
Units: kg/day
(0382)kapasitas pemetikan kebun sendiri 0=Jumlah Pemetik Kebun Sendiri
0*produktivitas per pemetik kebun sendiri 0
Units: kg/day
(0383)kapasitas pemetikan kebun sendiri 1=Jumlah Pemetik Kebun Sendiri
1*produktivitas per pemetik kebun sendiri 1
Units: kg/day
(0384)kapasitas tenaga kerja pabrik=Jumlah tenaga kerja
pabrik*produktivitas per tenaga kerja pabrik

173

Units: kg/day

(0385)kapasitas tenaga kerja pabrik 1=Jumlah tenaga kerja pabrik
1*produktivitas per tenaga kerja pabrik 1
Units: kg/day
dianggap = 6000
(0386) kapasitas tenaga kerja pabrik koperasi=Jumlah Tenaga Kerja
Pabrik Koperasi*produktivitas per tenaga kerja pabrik koperasi
Units: kg/day
(0387)kapasitas tenaga kerja pabrik koperasi 1=Jumlah Tenaga Kerja
Pabrik Koperasi 0*produktivitas per tenaga kerja pabrik koperasi 1
Units: kg/day
(0388)kapasitas terpasang pabrik=64000
Units: kg/day
(0389) kapasitas terpasang pabrik 1=64000
Units: kg/day
(0390) kapasitas terpasang pabrik koperasi=24895.9
Units: kg/day
(0391) kapasitas terpasang pabrik koperasi 1=24895.9
Units: kg/day
(0392) Kas Kebun Rakyat Anggota Koperasi= INTEG (kas masuk kebun
rakyat anggota koperasi-kas keluar dari kebun rakyat anggota
koperasi-pengeluaran lain kas kebun rakyat anggota koperasi,
2.904e+009)
Units: Rp
(0393) Kas Kebun Rakyat Anggota Koperasi 1= INTEG (kas masuk kebun
rakyat anggota koperasi 1-kas keluar dari kebun rakyat anggota
koperasi 1-pengeluaran lain kas kebun rakyat anggota koperasi
1,2.904e+009)
Units: Rp
(0394) Kas Kebun Rakyat Mitra= INTEG (kas masuk kebun rakyat mitra-kas
keluar dari kebun rakyat mitra-pengeluaran lain kas kebun rakyat
mitra,1.6614e+008)
Units: Rp
(0395) kas keluar=Pembayaran Total yg Dibutuhkan*Efek Likuiditas thd
Pembayaran
Units: Rp/day
(0396) kas keluar 1=Pembayaran Total yg Dibutuhkan 1*Efek Likuiditas thd
Pembayaran 1
Units: Rp/day
(0397) kas keluar dari kebun rakyat anggota koperasi=Pembayaran Total
yg Dibutuhkan Kebun Rakyat Anggota Koperasi*Efek Likuiditas thd
Pembayaran Kebun Rakyat Anggota Koperasi
Units: Rp/day
(0398)kas keluar dari kebun rakyat anggota koperasi 1=Pembayaran
Total yg Dibutuhkan Kebun Rakyat Anggota Koperasi 1*Efek
Likuiditas thd Pembayaran Kebun Rakyat Anggota Koperasi 1
Units: Rp/day

174

(0399) kas keluar dari kebun rakyat mitra=Pembayaran total yg
dibutuhkan kebun rakyat mitra*Efek Likuiditas thd Pembayaran
Kebun Rakyat
Units: Rp/day
(0400) kas keluar koperasi=Pembayaran Total yg Dibutuhkan koperasi*Efek
Likuiditas thd Pembayaran koperasi
Units: Rp/day

(0401) kas keluar koperasi 1=Pembayaran Total yg Dibutuhkan koperasi
1*Efek Likuiditas thd Pembayaran koperasi 1
Units: Rp/day
(0402) Kas koperasi= INTEG (kas masuk ke koperasi-kas keluar koperasi-
Pembayaran kas lain koperasi,3.2245e+009)
Units: Rp
(0403) Kas koperasi 1= INTEG (kas masuk ke koperasi 1-kas keluar koperasi
1-Pembayaran kas lain koperasi 1 ,3.2245e+009)
Units: Rp
(0404) kas masuk=tagihan masuk
Units: Rp/day
(0405) kas masuk 1=tagihan masuk 1
Units: Rp/day
(0406) kas masuk ke koperasi=tagihan masuk ke koperasi
Units: Rp/day
(0407) kas masuk ke koperasi 1=tagihan masuk ke koperasi 1
Units: Rp/day
(0408) kas masuk kebun rakyat anggota koperasi=tagihan masuk ke
kebun rakyat anggota koperasi
Units: Rp/day
(0409) kas masuk kebun rakyat anggota koperasi 1=tagihan masuk ke
kebun rakyat anggota koperasi 1
Units: Rp/day
(0410) kas masuk kebun rakyat mitra=tagihan masuk ke kebun rakyat
mitra
Units: Rp/day
(0411) Kas Perusahaan= INTEG (kas masuk-kas keluar-Pengeluaran Lain
Kas Perusahaan,3.225e+009)
Units: Rp
(0412) Kas Perusahaan 1= INTEG (kas masuk 1-kas keluar 1-Pengeluaran
Lain Kas Perusahaan 1,3.225e+009)
Units: Rp
(0413) Kas yang Dibutuhkan=Pembayaran Total yg Dibutuhkan*Waktu
Kecukupan Kas
Units: Rp
(0414) Kas yang Dibutuhkan 1=Pembayaran Total yg Dibutuhkan 1*Waktu
Kecukupan Kas 1
Units: Rp
(0415) Kas yang Dibutuhkan kebun rakyat anggota
koperasi=Pembayaran Total yg Dibutuhkan Kebun Rakyat Anggota
Koperasi*Waktu Kecukupan Kas Kebun Rakyat Anggota Koperasi

175

Units: Rp
(0416)Kas yang Dibutuhkan kebun rakyat anggota koperasi
1=Pembayaran Total yg Dibutuhkan Kebun Rakyat Anggota
Koperasi 1*Waktu Kecukupan Kas Kebun Rakyat Anggota Koperasi
1
Units: Rp
(0417) Kas yang dibutuhkan kebun rakyat mitra=Pembayaran total yg
dibutuhkan kebun rakyat mitra*Waktu kecukupan kas kebun rakyat
mitra
Units: Rp
(0418) Kas yang Dibutuhkan koperasi=Pembayaran Total yg Dibutuhkan
koperasi*Waktu Kecukupan Kas koperasi
Units: Rp
(0419) Kas yang Dibutuhkan koperasi 1=Pembayaran Total yg Dibutuhkan
koperasi 1*Waktu Kecukupan Kas koperasi 1
Units: Rp
(0420) Kebutuhan Down Grade 1 ke 2=MAX(0, (pasokan teh G2 yang
diinginkan ke proses akhir-maks Teh G2 ke proses akhir))
Units: kg/day
(0421) Kebutuhan Down Grade 1 ke 2 1=MAX(0, (pasokan teh G2 yang
diinginkan ke proses akhir 1-maks Teh G2 ke proses akhir 1))
Units: kg/day
(0422) Kebutuhan Down Grade 1 ke 2 koperasi=MAX(0, (pasokan teh G2
yang diinginkan ke proses akhir koperasi-maks Teh G2 ke proses
akhir koperasi))
Units: kg/day
(0423) Kebutuhan Down Grade 1 ke 2 koperasi 1=MAX(0, (pasokan teh G2
yang diinginkan ke proses akhir koperasi 1-maks Teh G2 ke proses
akhir koperasi 1))
Units: kg/day
(0424) Kebutuhan Down Grade 2 ke 3=MAX(0, (pasokan teh G3 yang
diinginkan ke proses akhir-maks Teh G3 ke proses akhir))
Units: kg/day
(0425) Kebutuhan Down Grade 2 ke 3 1=MAX(0, (pasokan teh G3 yang
diinginkan ke proses akhir 1-maks Teh G3 ke proses akhir 1))
Units: kg/day
(0426) Kebutuhan Down Grade 2 ke 3 koperasi=MAX(0, (pasokan teh G3
yang diinginkan ke proses akhir koperasi-maks Teh G3 ke proses
akhir koperasi))
Units: kg/day
(0427) Kebutuhan Down Grade 2 ke 3 koperasi 1=MAX(0, (pasokan teh G3
yang diinginkan ke proses akhir koperasi 1-maks Teh G3 ke proses
akhir koperasi 1))
Units: kg/day
(0428) kebutuhan pucuk dari kebun anggota koperasi="kapasitas berjalan
pabrik koperasi rata-rata"
Units: kg/day
(0429) kebutuhan pucuk dari kebun anggota koperasi 1="kapasitas
berjalan pabrik koperasi rata-rata 1"

176

Units: kg/day
(0430) kebutuhan pucuk dari kebun rakyat=MAX(0, "kapasitas berjalan
pabrik rata-rata"-pengiriman pucuk ke pabrik )
Units: kg/day
(0431) kebutuhan pucuk dari kebun sendiri="kapasitas berjalan pabrik
rata-rata"
Units: kg/day
(0432) kebutuhan pucuk dari kebun sendiri 1="kapasitas berjalan pabrik
rata-rata 1"
Units: kg/day
(0433) Ketersediaan teh G1 di pasar=1
Units: Dmnl
Units: Dmnl
Units: Dmnl
(0436) koreksi daftar pesanan teh G1=(Daftar Pesanan Teh G1-daftar
pesanan teh G1 yang dapat diterima)/waktu koreksi daftar
pesanan teh G1
Units: kg/day
(0437) koreksi daftar pesanan teh G1 1=(Daftar Pesanan Teh G1 1-daftar
pesanan teh G1 yang dapat diterima 1)/waktu koreksi daftar
pesanan teh G1 1
Units: kg/day
pesanan teh G2
Units: kg/day
pesanan teh G2 1
Units: kg/day
pesanan teh G3
Units: kg/day
pesanan teh G3 1
Units: kg/day
(0442) koreksi persediaan teh G1 jadi=(persediaan teh G1jadi yang
diinginkan-Persediaan Teh G1 Jadi)/waktu koreksi persediaan teh
G1 jadi
Units: kg/day
(0443) koreksi persediaan teh G1 jadi 1=(persediaan teh G1jadi yang
diinginkan 1-Persediaan Teh G1 Jadi 1)/waktu koreksi persediaan
teh G1 jadi 1
Units: kg/day

177

(0444) koreksi persediaan teh G1 jadi koperasi=(persediaan teh G1jadi
yang diinginkan koperasi-Persediaan Teh G1 Jadi Koperasi)/waktu
koreksi persediaan teh G1 jadi koperasi
Units: kg/day
(0445) koreksi persediaan teh G1 jadi koperasi 1=(persediaan teh G1jadi
yang diinginkan koperasi 1-Persediaan Teh G1 Jadi Koperasi
1)/waktu koreksi persediaan teh G1 jadi koperasi 1
Units: kg/day
(0446) koreksi persediaan teh G2 jadi=(persediaan teh G2 jadi yang
G2 jadi
Units: kg/day
(0447) koreksi persediaan teh G2 jadi 1=(persediaan teh G2 jadi yang
teh G2 jadi 1
Units: kg/day
(0448) koreksi persediaan teh G2 jadi koperasi=(persediaan teh G2 jadi
Units: kg/day
(0449) koreksi persediaan teh G2 jadi koperasi 1=(persediaan teh G2 jadi
Units: kg/day
(0450) koreksi persediaan teh G3 jadi=(persediaan teh G3 jadi yang
G3 jadi
Units: kg/day
(0451) koreksi persediaan teh G3 jadi 1=(persediaan teh G3 jadi yang
teh G3 jadi 1
Units: kg/day
(0452) koreksi persediaan teh G3 jadi koperasi=(persediaan teh G3 jadi
Units: kg/day
(0453) koreksi persediaan teh G3 jadi koperasi 1=(persediaan teh G3 jadi
Units: kg/day
(0454) koreksi teh G1 dalam proses akhir=(teh G1 dalam proses akhir yang
diinginkan-Teh G1 Dalam Proses Akhir)/waktu koreksi teh G1 dalam
proses akhir
Units: kg/day
(0455) koreksi teh G1 dalam proses akhir 1=(teh G1 dalam proses akhir
yang diinginkan 1-Teh G1 Dalam Proses Akhir 0)/waktu koreksi teh
G1 dalam proses akhir 1
Units: kg/day

178

(0456) koreksi teh G1 dalam proses akhir koperasi=(teh G1 dalam proses
akhir yang diinginkan koperasi-Teh G1 Dalam Proses Akhir
Koperasi)/waktu koreksi teh G1 dalam proses akhir koperasi
Units: kg/day
(0457) koreksi teh G1 dalam proses akhir koperasi 1=(teh G1 dalam proses
akhir yang diinginkan koperasi 1-Teh G1 Dalam Proses Akhir
Koperasi 1)/waktu koreksi teh G1 dalam proses akhir koperasi 1
Units: kg/day
diinginkan-Teh G2 dalam Proses Akhir)/waktu koreksi teh G2 dalam
proses akhir
Units: kg/day
yang diinginkan 1-Teh G2 dalam Proses Akhir 1)/waktu koreksi teh
Units: kg/day
akhir yang diinginkan koperasi-Teh G2 dalam Proses Akhir
Units: kg/day
(0461) koreksi teh G2 dalam proses akhir koperasi 1=(teh G2 dalam proses
akhir yang diinginkan koperasi 1-Teh G2 dalam Proses Akhir
Units: kg/day
diinginkan-Teh G3 dalam Proses Akhir)/waktu koreksi teh G3 dalam
proses akhir
Units: kg/day
yang diinginkan 1-Teh G3 dalam Proses Akhir 1)/waktu koreksi teh
Units: kg/day
akhir yang diinginkan koperasi-Teh G3 dalam Proses Akhir
Units: kg/day
(0465) koreksi teh G3 dalam proses akhir koperasi 1=("teh G3 dalam proses
akhir yang diinginkan koperasi\ 1"-Teh G3 dalam Proses Akhir
Units: kg/day
(0466) laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi=Persediaan Teh G1
Jadi/waktu kadaluarsa
Units: kg/day
(0467) laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi 1=Persediaan Teh G1 Jadi
1/waktu kadaluarsa 1
Units: kg/day
(0468) laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi koperasi=Persediaan Teh
G1 Jadi Koperasi/waktu kadaluarsa di koperasi
Units: kg/day

179

(0469) laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi koperasi 1=Persediaan Teh
G1 Jadi Koperasi 1/waktu kadaluarsa di koperasi 1
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
(0478) Laju Pemesanan teh G1 ke koperasi=MAX(0, (persediaan teh
G1jadi yang diinginkan 1-Persediaan Teh G1 Jadi 1)/delay
pemesanan teh G1 ke koperasi)
Units: kg/day
(0479) Laju Pemesanan teh G1 pembelian=MAX(0, ((persediaan teh
G1jadi yang diinginkan-Persediaan Teh G1 Jadi)/delay pemesanan
teh G1pembelian)* Ketersediaan teh G1 di pasar)
Units: kg/day
(0480) laju pemesanan teh G2 ke koperasi=MAX(0, (persediaan teh G2
jadi yang diinginkan 1-Persediaan Teh G2 Jadi 1)/delay
pemesanan teh G2 ke koperasi)
Units: kg/day
(0481) laju pemesanan teh G2 pembelian=MAX(0, ((persediaan teh G2
jadi yang diinginkan-Persediaan Teh G2 Jadi )/delay pemesanan
teh G2 pembelian)* Ketersediaan teh G2 di pasar)
Units: kg/day
(0482) laju pemesanan teh G3 ke koperasi=MAX(0, (persediaan teh G3
jadi yang diinginkan 1-Persediaan Teh G3 Jadi 1)/delay
pemesanan teh G3 ke koperasi )
Units: kg/day

180

(0483) laju pemesanan teh G3 pembelian=MAX(0, ((persediaan teh G3
jadi yang diinginkan-Persediaan Teh G3 Jadi)/delay pemesanan
teh G3 pembelian)* Ketersediaan teh G3 di pasar)
Units: kg/day
(0484) Likuiditas kebun rakyat anggota koperasi=Kas Kebun Rakyat
Anggota Koperasi/Kas yang Dibutuhkan kebun rakyat anggota
koperasi
Units: Dmnl
(0485) Likuiditas kebun rakyat anggota koperasi 1=Kas Kebun Rakyat
Anggota Koperasi 1/Kas yang Dibutuhkan kebun rakyat anggota
koperasi 1
Units: Dmnl
(0486) Likuiditas kebun rakyat mitra=Kas Kebun Rakyat Mitra/Kas yang
dibutuhkan kebun rakyat mitra
Units: Dmnl
(0487) Likuiditas koperasi=Kas koperasi/Kas yang Dibutuhkan koperasi
Units: Dmnl
(0488) Likuiditas koperasi 1=Kas koperasi 1/Kas yang Dibutuhkan koperasi 1
Units: Dmnl
(0489) Likuiditas perusahaan=Kas Perusahaan/Kas yang Dibutuhkan
Units: Dmnl
(0490) Likuiditas perusahaan 1=Kas Perusahaan 1/Kas yang Dibutuhkan 1
Units: Dmnl
(0491) luas produktif kebun anggota=600
Units: Ha
(0492) luas produktif kebun anggota 1=600
Units: Ha
(0493) luas produktif kebun rakyat mitra=200
Units: Ha
(0494) luas produktif kebun sendiri=1477
Units: Ha
(0495) luas produktif kebun sendiri 1=1477
Units: Ha
(0496) Maks Down Grade 1 ke 2=maks Teh G1 ke proses akhir-Teh G1
menuju proses akhir
Units: kg/day
(0497) Maks Down Grade 1 ke 2 1=maks Teh G1 ke proses akhir 1-Teh G1
menuju proses akhir 1
Units: kg/day
(0498) Maks Down Grade 1 ke 2 koperasi=maks Teh G1 ke proses akhir
koperasi-Teh G1 menuju proses akhir di koperasi
Units: kg/day
(0499) Maks Down Grade 1 ke 2 koperasi 1=maks Teh G1 ke proses akhir
koperasi 1-Teh G1 menuju proses akhir di koperasi 1
Units: kg/day
(0500) Maks Down Grade 2 ke 3=maks Teh G2 ke proses akhir-Teh G2
menuju proses akhir
Units: kg/day

181

(0501) Maks Down Grade 2 ke 3 1=maks Teh G2 ke proses akhir 1-Teh G2
menuju proses akhir 1
Units: kg/day
(0502) Maks Down Grade 2 ke 3 koperasi=maks Teh G2 ke proses akhir
koperasi-Teh G2 menuju proses akhir koperasi
Units: kg/day
(0503) Maks Down Grade 2 ke 3 koperasi 1=maks Teh G2 ke proses akhir
koperasi 1-Teh G2 menuju proses akhir koperasi 1
Units: kg/day
(0504) maks Teh G1 ke proses akhir=Teh G1 Curah/waktu tunggu Teh G1
curah
Units: kg/day
(0505) maks Teh G1 ke proses akhir 1=Teh G1 Curah 0/waktu tunggu Teh
G1 curah 1
Units: kg/day
(0506) maks Teh G1 ke proses akhir koperasi=Teh G1 Curah
Koperasi/waktu tunggu Teh G1 curah koperasi
Units: kg/day
(0507) maks Teh G1 ke proses akhir koperasi 1=Teh G1 Curah Koperasi
1/waktu tunggu Teh G1 curah koperasi 1
Units: kg/day
Curah
Units: kg/day
G2 Curah 1
Units: kg/day
Koperasi/waktu tunggu Teh G2 Curah koperasi
Units: kg/day
1/waktu tunggu Teh G2 Curah koperasi 1
Units: kg/day
Curah
Units: kg/day
G3 Curah 1
Units: kg/day
Koperasi/waktu tunggu Teh G3 Curah koperasi
Units: kg/day
1/waktu tunggu Teh G3 Curah koperasi 1
Units: kg/day
(0516) maksimum pengiriman teh G1=Persediaan Teh G1 Jadi/waktu
pengolahan pesanan teh G1 minimum
Units: kg/day

182

(0517) maksimum pengiriman teh G1 1=Persediaan Teh G1 Jadi 1/waktu
pengolahan pesanan teh G1 minimum 1
Units: kg/day
(0518) maksimum pengiriman teh G1 koperasi=Persediaan Teh G1 Jadi
Koperasi/waktu pengolahan pesanan teh G1 minimum koperasi
Units: kg/day

(0519) maksimum pengiriman teh G1 koperasi 1=Persediaan Teh G1 Jadi
Koperasi 1/waktu pengolahan pesanan teh G1 minimum koperasi 1
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
(0528) maksimum teh G1 keluar dari proses akhir=Teh G1 Dalam Proses
Akhir/waktu untuk proses akhir teh G1
Units: kg/day
(0529) maksimum teh G1 keluar dari proses akhir 1=Teh G1 Dalam Proses
Akhir 0/waktu untuk proses akhir teh G1 1
Units: kg/day
(0530) maksimum teh G1 keluar dari proses akhir koperasi=Teh G1 Dalam
Proses Akhir Koperasi/waktu untuk proses akhir teh G1 koperasi
Units: kg/day
(0531) maksimum teh G1 keluar dari proses akhir koperasi 1=Teh G1 Dalam
Proses Akhir Koperasi 1/waktu untuk proses akhir teh G1 koperasi 1
Units: kg/day
(0532) maksimum teh G2 keluar dari proses akhir=Teh G2 dalam Proses
Units: kg/day

183

(0533) maksimum teh G2 keluar dari proses akhir 1=Teh G2 dalam Proses
Units: kg/day
(0534) maksimum teh G2 keluar dari proses akhir koperasi=Teh G2 dalam
Units: kg/day

(0535) maksimum teh G2 keluar dari proses akhir koperasi 1=Teh G2 dalam
Units: kg/day
(0536) maksimum teh G3 keluar dari proses akhir=Teh G3 dalam Proses
Units: kg/day
(0537) maksimum teh G3 keluar dari proses akhir 1=Teh G3 dalam Proses
Units: kg/day
(0538) maksimum teh G3 keluar dari proses akhir koperasi=Teh G3 dalam
Units: kg/day
(0539) maksimum teh G3 keluar dari proses akhir koperasi 1=Teh G3 dalam
Units: kg/day
(0540) masa kerja pemetik kebun anggota rata2=365
Units: day
(0541) masa kerja pemetik kebun anggota rata2 1=365
Units: day
(0542) "masa kerja pemetik kebun rakyat rata-rata"=365
Units: day
(0543) masa kerja pemetik kebun sendiri rata2=365
Units: day
(0544) masa kerja pemetik kebun sendiri rata2 0=365
Units: day
(0545) masa kerja pemetik kebun sendiri rata2 1=365
Units: day
(0546) masa kerja tenaga kerja pabrik koperasi rata2=1100
Units: day
(0547) masa kerja tenaga kerja pabrik koperasi rata2 1=1100
Units: day
(0548) masa kerja tenaga kerja pabrik rata2=1100
Units: day
(0549) masa kerja tenaga kerja pabrik rata2 1= 1100
Units: day
(0550) mulai RAMP teh G1=10
Units: day [0,1825]
(0551) mulai RAMP teh G1 1=10
Units: day [0,1825]
Units: day [0,1825]

184

Units: day [0,1825]
Units: day [0,1825]
Units: day [0,1825]

(0556) nilai input=biaya pembelian teh+Biaya Penjualan Total+biaya
pucuk kebun rakyat+Biaya Total Bahan Panen dan
Transportasi+biaya total input pengolahan+biaya total input
pemeliharaan
Units: Rp/day
(0557) nilai input 1=biaya pembelian teh semua grade dr koperasi
1+Biaya Penjualan Total 1+Biaya Total Bahan Panen dan
Transportasi 1+biaya total input pengolahan 1 +biaya total input
pemeliharaan 1
Units: Rp/day
(0558) nilai input kebun rakyat anggota koperasi=biaya total bahan
panen kebun rakyat anggota koperasi+biaya total input
pemeliharan kebun rakyat anggota koperasi
Units: Rp/day
(0559) nilai input kebun rakyat anggota koperasi 1=biaya total bahan dan
transportasi panen kebun rakyat anggota koperasi 1+biaya total
input pemeliharan kebun rakyat anggota koperasi 1
Units: Rp/day
(0560)nilai input kebun rakyat mitra=biaya total bahan dan transportasi
panen kebun rakyat mitra+biaya total input pemeliharan kebun
rakyat mitra
Units: Rp/day
(0561) nilai input koperasi=Biaya Penjualan Total di koperasi+Biaya Total
Transportasi di anggota koperasi+biaya total input pengolahan di
koperasi
Units: Rp/day
(0562) nilai input koperasi 1=Biaya Penjualan Total di koperasi 1+biaya
total input pengolahan di koperasi 1
Units: Rp/day
(0563) nilai tambah kebun rakyat anggota koperasi=pendapatan kebun
rakyat anggota koperasi-nilai input kebun rakyat anggota koperasi
Units: Rp/day
(0564) nilai tambah kebun rakyat anggota koperasi 1=pendapatan kebun
rakyat anggota koperasi 1-nilai input kebun rakyat anggota
koperasi 1
Units: Rp/day
(0565) nilai tambah kebun rakyat anggota koperasi per hektar =nilai
tambah kebun rakyat anggota koperasi/luas produktif kebun
anggota
Units: Rp/day/Ha
(0566) nilai tambah kebun rakyat anggota koperasi per hektar 1 =nilai
tambah kebun rakyat anggota koperasi 1/luas produktif kebun
anggota 1

185

Units: Rp/day/Ha
(0567) nilai tambah kebun rakyat mitra=pendapatan kebun rakyat mitra-
nilai input kebun rakyat mitra
Units: Rp/day
(0568) nilai tambah kebun rakyat mitra per hektar=nilai tambah kebun
rakyat mitra/luas produktif kebun rakyat mitra
Units: Rp/day/Ha
(0569) nilai tambah koperasi=pendapatan koperasi-nilai input koperasi
Units: Rp/day
(0570) nilai tambah koperasi 1= pendapatan koperasi 1-nilai input
koperasi 1
Units: Rp/day
(0571) nilai tambah perusahaan=pendapatan-nilai input
Units: Rp/day
(0572) nilai tambah perusahaan 1=pendapatan 1-nilai input 1
Units: Rp/day
(0573) nilai tambah perusahaan per hektar=nilai tambah perusahaan/luas
produktif kebun sendiri
Units: Rp/(Ha*day)
(0574) nilai tambah perusahaan per hektar 1=nilai tambah perusahaan
1/luas produktif kebun sendiri 1
Units: Rp/(Ha*day)
(0575) nilai tukar US$=9295
Units: Rp/US $
(0576) nilai tukar US$ 1=9295
Units: Rp/US $
(0577) pangsa pasar teh G1= daya tarik teh G1/daya tarik total pasar teh
G1
Units: Dmnl
(0578) pangsa pasar teh G1 1=daya tarik teh G1 1/daya tarik total pasar
teh G1 1
Units: Dmnl
(0579)pangsa pasar teh G2=daya tarik teh G2/daya tarik total pasar teh
G2
Units: Dmnl
teh G2 1
Units: Dmnl
(0581) pangsa pasar teh G3=daya tarik teh G3/daya tarik total pasar teh
G3
Units: Dmnl
teh G3 1
Units: Dmnl
(0583) pasokan teh G1 ke proses akhir=Teh G1 menuju proses
akhir+tambahan teh G1 menuju proses akhir
Units: kg/day
(0584) pasokan teh G1 ke proses akhir 1=Teh G1 menuju proses akhir
1+tambahan teh G1 menuju proses akhir 1

186

Units: kg/day
(0585) pasokan teh G1 ke proses akhir koperasi=Teh G1 menuju proses
akhir di koperasi
Units: kg/day
(0586) pasokan teh G1 ke proses akhir koperasi 1=Teh G1 menuju proses
akhir di koperasi 1
Units: kg/day
(0587) pasokan teh G1 yang diinginkan ke proses akhir=MAX(0, Prakiraan
Pesanan Teh G1+koreksi teh G1 dalam proses akhir )
Units: kg/day
(0588) pasokan teh G1 yang diinginkan ke proses akhir 1=MAX(0,
Prakiraan Pesanan Teh G1 1+koreksi teh G1 dalam proses akhir 1 )
Units: kg/day
(0589) pasokan teh G1 yang diinginkan ke proses akhir koperasi=MAX(0,
Prakiraan Pesanan Teh G1 koperasi+koreksi teh G1 dalam proses
akhir koperasi)
Units: kg/day
(0590) pasokan teh G1 yang diinginkan ke proses akhir koperasi 1=MAX(0,
Prakiraan Pesanan Teh G1 koperasi 1+koreksi teh G1 dalam proses
akhir koperasi 1 )
Units: kg/day
(0591) pasokan teh G2 ke proses akhir=Teh G2 menuju proses
akhir+tambahan teh G2 menuju proses akhir
Units: kg/day
(0592) pasokan teh G2 ke proses akhir 1=Teh G2 menuju proses akhir
1+tambahan teh G2 menuju proses akhir 1
Units: kg/day
akhir koperasi
Units: kg/day
akhir
koperasi 1
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
akhir koperasi)
Units: kg/day
akhir koperasi 1)
Units: kg/day
(0599) pasokan teh G3 ke proses akhir=Teh G3 menuju proses akhir

187

Units: kg/day
(0600) pasokan teh G3 ke proses akhir 1=Teh G3 menuju proses akhir 1
Units: kg/day
akhir koperasi
Units: kg/day
akhir
koperasi 1
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
akhir koperasi)
Units: kg/day
akhir koperasi 1)
Units: kg/day
(0607) pasokan teh yang diinginkan=(pasokan teh G1 yang diinginkan ke
proses akhir+pasokan teh G2 yang diinginkan ke proses
akhir+pasokan teh G3 yang diinginkan ke proses akhir)/fraksi
konversi pucuk ke teh
Units: kg/day
(0608) pasokan teh yang diinginkan 1=(pasokan teh G1 yang diinginkan
ke proses akhir 1+pasokan teh G2 yang diinginkan ke proses akhir
1+pasokan teh G3 yang diinginkan ke proses akhir 1)/fraksi konversi
pucuk ke teh 1
Units: kg/day
(0609) pasokan teh yang diinginkan koperasi=(pasokan teh G1 yang
diinginkan ke proses akhir koperasi+pasokan teh G2 yang
diinginkan ke proses akhir koperasi+pasokan teh G3 yang
diinginkan ke proses akhir koperasi)/fraksi konversi pucuk ke teh di
pabrik koperasi
Units: kg/day
(0610) pasokan teh yang diinginkan koperasi 1=(pasokan teh G1 yang
diinginkan ke proses akhir koperasi 1+pasokan teh G2 yang
diinginkan ke proses akhir koperasi 1+pasokan teh G3 yang
diinginkan ke proses akhir koperasi 1)/fraksi konversi pucuk ke teh di
pabrik koperasi 1
Units: kg/day
(0611) Pembayaran kas lain koperasi=MAX(0, Keuntungan koperasi )
Units: Rp/day
(0612) Pembayaran kas lain koperasi 1=MAX(0, Keuntungan koperasi 1)

188

Units: Rp/day
(0613) Pembayaran Total yg Dibutuhkan=Biaya Umum Total+Biaya
Penjualan Total+Biaya kadaluarsa Total+Biaya Produksi+biaya total
persediaan+biaya total pengolahan teh
Units: Rp/day
(0614) Pembayaran Total yg Dibutuhkan 1=Biaya Umum Total 1+Biaya
Penjualan Total 1+Biaya Kadaluarsa Total 1+Biaya Produksi 1+biaya
total persediaan 1+biaya total pengolahan teh 1
Units: Rp/day
(0615) Pembayaran Total yg Dibutuhkan Kebun Rakyat Anggota
Koperasi=biaya panen kebun rakyat anggota koperasi+biaya
pemeliharaan kebun rakyat total anggota koperasi+biaya
pengawasan kebun rakyat anggota koperasi total
Units: Rp/day
(0616) Pembayaran Total yg Dibutuhkan Kebun Rakyat Anggota Koperasi
1=biaya panen kebun rakyat anggota koperasi 1+biaya
pemeliharaan kebun rakyat total anggota koperasi 1+biaya
pengawasan kebun rakyat anggota koperasi total 1
Units: Rp/day
(0617) Pembayaran total yg dibutuhkan kebun rakyat mitra=biaya panen
kebun rakyat mitra+biaya pemeliharaan total kebun rakyat
mitra+biaya pengawasan total kebun rakyat mitra
Units: Rp/day
(0618) Pembayaran Total yg Dibutuhkan koperasi=Biaya Umum Total di
koperasi+Biaya Penjualan Total di koperasi+Biaya kadaluarsa Total
operasi+biaya total persediaan di koperasi+biaya total
pengolahan teh di koperasi+Biaya Pucuk Kebun anggota koperasi
Units: Rp/day
(0619) Pembayaran Total yg Dibutuhkan koperasi 1=Biaya Umum Total di
koperasi 1+Biaya Penjualan Total di koperasi 1+Biaya kadaluarsa
total operasi 1+Biaya Pucuk Kebun anggota koperasi 1+biaya total
persediaan di koperasi 1+biaya total pengolahan teh di koperasi 1
Units: Rp/day
(0620) pembelian pucuk kebun rakyat anggota koperasi=harga
pembelian pucuk kebun rakyat anggota koperasi*pemetikan di
kebun anggota
Units: Rp/day
(0621) pemenuhan pemesanan teh G2 dari koperasi=pengiriman teh G2
koperasi
Units: kg/day

(0622) pemenuhan pemesanan teh G2 dari pembelian=teh G2 hasil
pembelian
Units: kg/day
(0623) pemenuhan pesanan teh G1=pengiriman teh G1
Units: kg/day
(0624) pemenuhan pesanan teh G1 1=pengiriman teh G1 1
Units: kg/day

189

(0625) Pemenuhan Pesanan teh G1 dari koperasi=pengiriman teh G1
koperasi
Units: kg/day
(0626) Pemenuhan Pesanan teh G1 dari pembelian=Teh G1 hasil
Pembelian
Units: kg/day
(0627) pemenuhan pesanan teh G2=pengiriman teh G2
Units: kg/day
(0628) pemenuhan pesanan teh G2 1=pengiriman teh G2 1
Units: kg/day
(0629)pemesanan teh G3 dari koperasi=pengiriman teh G3 koperasi
Units: kg/day
(0630) pemesanan teh G3 dari pembelian=teh G3 hasil pembelian
Units: kg/day
(0631) pemetikan di kebun anggota=MIN(potensi pucuk terpetik di kebun
anggota, kapasitas pemetikan kebun anggota)
Units: kg/day
(0632) pemetikan di kebun anggota 1=MIN(potensi pucuk terpetik di
kebun anggota 1, kapasitas pemetikan kebun anggota 1)
Units: kg/day
(0633) pemetikan di kebun rakyat=MIN(potensi pucuk terpetik di kebun
rakyat, kapasitas pemetikan kebun rakyat)
Units: kg/day
(0634) pemetikan di kebun sendiri=MIN(potensi pucuk terpetik di kebun
sendiri, kapasitas pemetikan kebun sendiri)
Units: kg/day
(0635) pemetikan di kebun sendiri 1=MIN(potensi pucuk terpetik di kebun
sendiri 1, kapasitas pemetikan kebun sendiri 1)
Units: kg/day
(0636) pemetikan yang diinginkan kebun rakyat=MIN(potensi pucuk
terpetik di kebun rakyat, kebutuhan pucuk dari kebun rakyat)
Units: kg/day
(0637) pendapatan=pendapatan teh G1+pendapatan teh
G2+pendapatan teh G3
Units: Rp/day
(0638) pendapatan 0=pendapatan teh G1 0+pendapatan teh G2
0+pendapatan
teh G3 0
Units: Rp/day
(0639) pendapatan 1=pendapatan teh G1 1+pendapatan teh G2
1+pendapatan
teh G3 1
Units: Rp/day
(0640) pendapatan kebun rakyat anggota koperasi=penerimaan dari
penyerahan pucuk ke koperasi+bagi hasil yang diberikan kepada
kebun rakyat anggota anggota koperasi
Units: Rp/day

190

(0641) pendapatan kebun rakyat anggota koperasi 1=penerimaan dari
penjualan pucuk ke koperasi
Units: Rp/day
(0642) pendapatan kebun rakyat mitra=penjualan pucuk kebun rakyat ke
pabrik*harga penjualan pucuk kebun rakyat
Units: Rp/day
(0643) pendapatan koperasi=pendapatan teh G1 koperasi+pendapatan
teh G2 koperasi+pendapatan teh G3 koperasi
Units: Rp/day
(0644) pendapatan koperasi 1=pendapatan teh G1 koperasi
+pendapatan teh G2 koperasi 1+pendapatan teh G3 koperasi 1
Units: Rp/day
(0645) pendapatan teh G1="harga teh G1 (Rp)"*pengiriman teh G1
Units: Rp/day
(0646) pendapatan teh G1 0=harga teh G1 0 0*pengiriman teh G1 1
Units: Rp/day
(0647) pendapatan teh G1 1="harga teh G1 (Rp) 1"*pengiriman teh G1 1
Units: Rp/day
(0648) pendapatan teh G1 koperasi=harga teh G1 koperasi*pengiriman
teh G1 koperasi
Units: Rp/day
(0649) pendapatan teh G1 koperasi 1=harga teh G1 koperasi
1*pengiriman teh G1 koperasi 1
Units: Rp/day
Units: Rp/day
Units: Rp/day
Units: Rp/day
teh G2 koperasi
Units: Rp/day
(0654) pendapatan teh G2 koperasi 1=harga teh G2 koperasi
Units: Rp/day
Units: Rp/day
Units: Rp/day
Units: Rp/day
teh G3 koperasi
Units: Rp/day
(0659) pendapatan teh G3 koperasi 1= harga teh G3 koperasi
Units: Rp/day

191

(0660) penerimaan dari penjualan pucuk ke koperasi=penjualan pucuk ke
pabrik koperasi 1*harga penjualan pucuk kebun rakyat angota
koperasi 1
Units: Rp/day

(0661) penerimaan dari penyerahan pucuk ke koperasi=pengiriman
pucuk ke pabrik koperasi*harga pembelian pucuk kebun rakyat
anggota koperasi
Units: Rp/day
(0662) pengangkatan tenaga kerja pabrik koperasi=pengangkatan
tenaga kerja pabrik koperasiyang diinginkan*fraksi ketersediaan
tenaga kerja pabrik koperasi
(0663) pengangkatan tenaga kerja pabrik koperasi 1=pengangkatan
tenaga kerja pabrik koperasiyang diinginkan 1*fraksi ketersediaan
tenaga kerja pabrik koperasi 1
(0664) pengangkatan tenaga kerja pabrik koperasiyang
diinginkan=penyesuaian jumlah tenaga kerja pabrik
koperasi+pengurangan tenaga kerja pabrik koperasi yang
diharapkan
(0665) pengangkatan tenaga kerja pabrik koperasiyang diinginkan
1=penyesuaian jumlah tenaga kerja pabrik koperasi
1+pengurangan tenaga kerja pabrik koperasi yang diharapkan 1
(0666) pengangkatan tenaga kerja pabrik yang diinginkan=penyesuaian
jumlah tenaga kerja pabrik+pengurangan tenaga kerja pabrik
yang diharapkan
(0667) pengangkatan tenaga kerja pabrik yang diinginkan
1=penyesuaian jumlah tenaga kerja pabrik 1+pengurangan
tenaga kerja pabrik yang diharapkan 1
(0668) pengangkatan tenaga pemetik kebun anggota=pengangkatan
tenaga pemetik kebun anggota yang diinginkan*fraksi
ketersediaan tenaga kerja di kebun anggota
(0669) pengangkatan tenaga pemetik kebun anggota 1=pengangkatan
tenaga pemetik kebun anggota yang diinginkan 1*fraksi
ketersediaan tenaga kerja di kebun anggota 1
(0670) pengangkatan tenaga pemetik kebun anggota yang
diinginkan=penyesuaian jumlah pemetik kebun
anggota+pengurangan pemetik yang diharapkan di kebun
anggota

192

(0671) pengangkatan tenaga pemetik kebun anggota yang diinginkan
1=penyesuaian jumlah pemetik kebun anggota 1+pengurangan
pemetik yang diharapkan di kebun anggota 1
(0672) pengangkatan tenaga pemetik kebun rakyat=jumlah
pengangkatan pemetik kebun rakyat yang diinginkan*fraksi
ketersediaan pemetik kebun rakyat
(0673) pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri=pengangkatan
tenaga pemetik kebun sendiri yang diinginkan*fraksi ketersediaan
tenaga kerja
(0674) pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri 0=(Jumlah Pemetik
Kebun Sendiri 0*fraksi pengangkatan tenaga pemetik
0)+Pengangkatan tenaga pemetik tambahan kebun sendiri 0
(0675) pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri 1=pengangkatan
tenaga pemetik kebun sendiri yang diinginkan 1*fraksi
ketersediaan tenaga kerja 1
(0676) pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri yang
diinginkan=penyesuaian jumlah pemetik kebun
sendiri+pengurangan pemetik yang diharapkan
(0677) pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri yang diinginkan
1=penyesuaian jumlah pemetik kebun sendiri 1+pengurangan
pemetik yang diharapkan 1
(0678) Pengangkatan tenaga pemetik tambahan kebun sendiri 0=(jumlah
pemetik yang diinginkan kebun sendiri 0-Jumlah Pemetik Kebun
Sendiri 0)/waktu pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri 0
(0679) pengangkatan tenagakerja pabrik=pengangkatan tenaga kerja
pabrik yang diinginkan*fraksi ketersediaan tenaga kerja pabrik
(0680)pengangkatan tenagakerja pabrik 1=pengangkatan tenaga kerja
pabrik yang diinginkan 1*fraksi ketersediaan tenaga kerja pabrik 1
(0681) pengeluaran lain kas kebun rakyat anggota koperasi=MAX(0,
Keuntungan Kebun Rakyat Anggota Koperasi)
Units: Rp/day
(0682) pengeluaran lain kas kebun rakyat anggota koperasi 1=MAX(0,
Keuntungan Kebun Rakyat Anggota Koperasi 1)
Units: Rp/day
(0683) pengeluaran lain kas kebun rakyat mitra=MAX(0, Keuntungan
Kebun Rakyat Mitra)
Units: Rp/day
(0684) Pengeluaran Lain Kas Perusahaan=MAX(0, Keuntungan
Perusahaan )

193

Units: Rp/day
(0685) Pengeluaran Lain Kas Perusahaan 1=MAX(0, Keuntungan
Perusahaan 1 )
Units: Rp/day
(0686) pengiriman pucuk ke pabrik=pemetikan di kebun sendiri*fraksi
pucuk kebun sendiri terkirim ke pabrik
Units: kg/day
(0687) pengiriman pucuk ke pabrik 1=pemetikan di kebun sendiri 1*fraksi
pucuk kebun sendiri terkirim ke pabrik 1
Units: kg/day
(0688) pengiriman pucuk ke pabrik koperasi=pemetikan di kebun
anggota*fraksi pucuk kebun anggota terkirim ke pabrik koperasi
Units: kg/day
(0689) pengiriman teh G1=MIN(maksimum pengiriman teh G1, pengiriman
teh G1 yang diinginkan)
Units: kg/day
(0690) pengiriman teh G1 1=MIN(maksimum pengiriman teh G1 1,
pengiriman teh G1 yang diinginkan 0)
Units: kg/day
(0691) pengiriman teh G1 koperasi=MIN(maksimum pengiriman teh G1
koperasi, Laju Pemesanan teh G1 ke koperasi)
Units: kg/day
(0692) pengiriman teh G1 koperasi 1=MIN(maksimum pengiriman teh G1
koperasi 1, Laju Pemesanan teh G1 ke koperasi)
Units: kg/day
(0693) pengiriman teh G1 yang diinginkan=Daftar Pesanan Teh G1/target
waktu penyampaian teh G1
Units: kg/day
(0694) pengiriman teh G1 yang diinginkan 0=Daftar Pesanan Teh G1
1/target waktu penyampaian teh G1 1
Units: kg/day
teh G2 yang diinginkan)
Units: kg/day
pengiriman teh G2 yang diinginkan 1)
Units: kg/day
(0697)pengiriman teh G2 koperasi=MIN(maksimum pengiriman teh G2
koperasi, laju pemesanan teh G2 ke koperasi)
Units: kg/day
(0698) pengiriman teh G2 koperasi 1=MIN(maksimum pengiriman teh G2
koperasi 1, laju pemesanan teh G2 ke koperasi)
Units: kg/day
waktu penyampaian teh G2
Units: kg/day
1/target waktu penyampaian teh G2 1
Units: kg/day

194

teh G3 yang diinginkan )
Units: kg/day
pengiriman teh G3 yang diinginkan 1 )
Units: kg/day
(0703) pengiriman teh G3 koperasi=MIN(maksimum pengiriman teh G3
koperasi, laju pemesanan teh G3 ke koperasi)
Units: kg/day
(0704)pengiriman teh G3 koperasi 1=MIN(maksimum pengiriman teh G3
koperasi 1, laju pemesanan teh G3 ke koperasi )
Units: kg/day
waktu pengiriman teh G3
Units: kg/day
1/target waktu pengiriman teh G3 1
Units: kg/day
(0707) pengolahan teh semua grade=teh G1 keluar dari proses akhir+teh
G2 keluar dari proses akhir+teh G3 keluar dari proses akhir
Units: kg/day

(0708) pengolahan teh semua grade 1= teh G1 keluar dari proses akhir
1+teh G2 keluar dari proses akhir 1+teh G3 keluar dari proses akhir 1
Units: kg/day
(0709) pengolahan teh semua grade di koperasi=teh G1 keluar dari
proses akhir koperasi+teh G2 keluar dari proses akhir koperasi'+teh
G3 keluar dari proses akhir koperasi
Units: kg/day
(0710) pengolahan teh semua grade di koperasi 1=teh G1 keluar dari
proses akhir koperasi 1+teh G2 keluar dari proses akhir koperasi
1+teh G3 keluar dari proses akhir koperasi 1
Units: kg/day
(0711) pengurangan pemetik yang diharapkan=tenaga pemetik kebun
sendiri keluar
(0712) pengurangan pemetik yang diharapkan 1=tenaga pemetik kebun
sendiri keluar 1
(0713)pengurangan pemetik yang diharapkan di kebun
anggota=tenaga pemetik kebun anggota keluar
(0714) pengurangan pemetik yang diharapkan di kebun anggota
1=tenaga pemetik kebun anggota keluar 1
(0715) pengurangan tenaga kerja pabrik koperasi yang
diharapkan=tenaga kerja pabrik koperasi keluar

195

(0716) pengurangan tenaga kerja pabrik koperasi yang diharapkan
1=tenaga kerja pabrik koperasi keluar 1
(0717) pengurangan tenaga kerja pabrik yang diharapkan= tenaga kerja
pabrik keluar
(0718) pengurangan tenaga kerja pabrik yang diharapkan 1=tenaga
kerja pabrik
keluar 1
(0719) pengurangan tenaga pemetik kebun rakyat yang
diharapkan=tenaga pemetik kebun rakyat keluar
(0720) penjualan pucuk ke pabrik koperasi 1=pemetikan di kebun
anggota 1*fraksi pucuk kebun anggota terkirim ke pabrik koperasi
1
Units: kg/day
(0721) penjualan pucuk kebun rakyat ke pabrik=pemetikan di kebun
rakyat*fraksi pucuk kebun rakyat terkirim ke pabrik
Units: kg/day
(0722) penjualan semua grade=pengiriman teh G1+pengiriman teh
G2+pengiriman
teh G3
Units: kg/day
(0723) penjualan semua grade 1=pengiriman teh G1 1+pengiriman teh
G2 1+pengiriman teh G3 1
Units: kg/day

(0724) penjualan semua grade di koperasi=pengiriman teh G1
koperasi+pengiriman teh G2 koperasi+pengiriman teh G3 koperasi
Units: kg/day
(0725) penjualan semua grade di koperasi 1=pengiriman teh G1 koperasi
1+pengiriman teh G2 koperasi 1+pengiriman teh G3 koperasi 1
Units: kg/day
(0726) penyesuaian jumlah pemetik kebun anggota= (jumlah pemetik
yang diinginkan kebun anggota-Jumlah Pemetik Kebun Anggota
Koperasi)/waktu pengangkatan tenaga pemetik kebun anggota
(0727) penyesuaian jumlah pemetik kebun anggota 1=(jumlah pemetik
yang diinginkan kebun anggota 1-Jumlah Pemetik Kebun Anggota
Koperasi 1)/waktu pengangkatan tenaga pemetik kebun anggota
1
(0728)penyesuaian jumlah pemetik kebun rakyat=(jumlah pemetik kebun
rakyat yang diinginkan-Jumlah Pemetik Kebun Rakyat)/waktu
penyesuaian jumlah pemetik kebun rakyat

196

(0729) penyesuaian jumlah pemetik kebun sendiri=(jumlah pemetik yang
diinginkan kebun sendiri-Jumlah Pemetik Kebun Sendiri)/waktu
pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri
(0730) penyesuaian jumlah pemetik kebun sendiri 1=(jumlah pemetik yang
diinginkan kebun sendiri 1-Jumlah Pemetik Kebun Sendiri 1)/waktu
pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri 1
(0731) penyesuaian jumlah tenaga kerja pabrik=(jumlah tenaga kerja
pabrik yang diinginkan-Jumlah tenaga kerja pabrik)/waktu
pengangkatan tenaga kerja pabrik
(0732) penyesuaian jumlah tenaga kerja pabrik 1=(jumlah tenaga kerja
pabrik yang diinginkan 1-Jumlah tenaga kerja pabrik 1)/waktu
pengangkatan tenaga kerja pabrik 1
(0733) penyesuaian jumlah tenaga kerja pabrik koperasi=(jumlah tenaga
kerja pabrik koperasi yang diinginkan-Jumlah Tenaga Kerja Pabrik
Koperasi)/waktu pengangkatan tenaga kerja pabrik koperasi
(0734) penyesuaian jumlah tenaga kerja pabrik koperasi 1=(jumlah
tenaga kerja pabrik koperasi yang diinginkan 1-Jumlah Tenaga
Kerja Pabrik Koperasi 0)/waktu pengangkatan tenaga kerja pabrik
koperasi 1
(0735) permintaan normal teh G1=14467
Units: kg/day
(0736) permintaan normal teh G1 1=14467
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day

Units: kg/day
Units: kg/day
(0741) Permintaan Teh G1=IF THEN ELSE(Time>0 :AND:Time<1096,
permintaan teh G1 historis, Perubahan permintaan teh G1)
Units: kg/day
(0742) Permintaan Teh G1 1=IF THEN ELSE(Time>0 :AND:Time<1096,
permintaan teh G1 historis 1, perubahan permintaan teh G1 1)
Units: kg/day
(0743) permintaan teh G1 historis= WITH LOOKUP (Time,([(0,0)-
(1100,18000)],(1,15430),(31,15430),(31,15430),(32,16079),(59,16079),(
60,15793),(90,15793),(91,15945),(120,15945),(121,15884),(151,15884),(
152,15851),(181,15851),(182,14977),(212,14977),(213,14523),(243,1452
3),(244,13131),(273,13131),(274,14704),(304,14704),(305,16432),(334,1

197

6432),(335,16320),(365,16320),(366,12788),(396,12788),(397,13326),(4
24,13326),(425,13089),(455,13089),(456,13215),(485,13215),(486,13164
),(516,13164),(517,13137),(546,13137),(547,12412),(577,12412),(578,12
036),(608,12038),(609,10883),(638,10883),(639,12187),(669,12187),(67
0,13619),(699,13619),(700,13526),(730,13526),(731,15217),(761,15217)
,(762,15857),(789,15857),(790,15575),(820,15575),(821,15724),(850,15
724),(851,15665),(881,15665),(882,15632),(911,15632),(912,14770),(94
2,14770),(943,14322),(973,14322),(974,12950),(1003,12950),(1004,1450
1),(1034,14501),(1035,16205),(1064,16205),(1065,16094),(1095,16094)
))
Units: kg/day
(0744) permintaan teh G1 historis 1= WITH LOOKUP (Time,([(0,0)-
(1100,18000)],(1,15430),(31,15430),(31,15430),(32,16079),(59,16079),(
60,15793),(90,15793),(91,15945),(120,15945),(121,15884),(151,15884),(
152,15851),(181,15851),(182,14977),(212,14977),(213,14523),(243,1452
3),(244,13131),(273,13131),(274,14704),(304,14704),(305,16432),(334,1
6432),(335,16320),(365,16320),(366,12788),(396,12788),(397,13326),(4
24,13326),(425,13089),(455,13089),(456,13215),(485,13215),(486,13164
),(516,13164),(517,13137),(546,13137),(547,12412),(577,12412),(578,12
036),(608,12038),(609,10883),(638,10883),(639,12187),(669,12187),(67
0,13619),(699,13619),(700,13526),(730,13526),(731,15217),(761,15217)
,(762,15857),(789,15857),(790,15575),(820,15575),(821,15724),(850,15
724),(851,15665),(881,15665),(882,15632),(911,15632),(912,14770),(94
2,14770),(943,14322),(973,14322),(974,12950),(1003,12950),(1004,1450
1),(1034,14501),(1035,16205),(1064,16205),(1065,16094),(1095,16094))
)
Units: kg/day
(0745) Permintaan Teh G2=IF THEN ELSE(Time>0 :AND:Time<1096,
permintaan teh G2 historis, Perubahan permintaan teh G2)
Units: kg/day
(0746) Permintaan Teh G2 1=IF THEN ELSE(Time>0 :AND:Time<1096,
Units: kg/day

(0747) permintaan teh G2 historis= WITH LOOKUP (Time,([(0,0)-
(1100,18000)],(1,5341),(31,5341),(31,5341),(32,5566),(59,5566),(60,546
7),(90,5467),(91,5519),(120,5519),(121,5498),(151,5498),(152,5487),(18
1,5487),(182,5184),(212,5184),(213,5027),(243,5027),(244,4545),(273,4
545),(274,5090),(304,5090),(305,5688),(334,5688),(335,5649),(365,5649
),(366,2951),(396,2951),(397,3075),(424,3075),(425,3021),(455,3021),(4
56,3050),(485,3050),(486,3038),(516,3038),(517,3032),(546,3032),(547,
2864),(577,2864),(578,2778),(608,2778),(609,2511),(638,2511),(639,281
2),(669,2812),(670,3143),(699,3143),(700,3121),(730,3121),(731,3512),(
761,3512),(762,3659),(789,3659),(790,3594),(820,3594),(821,3629),(850
,3629),(851,3615),(881,3615),(882,3607),(911,3607),(912,3408),(942,34

198

08),(943,3305),(973,3305),(974,2988),(1003,2988),(1004,3346),(1034,33
46),(1035,3740),(1064,3740),(1065,3714),(1095,3714) ))
Units: kg/day
(0748)

(0749)

(0750)

(0751)
permintaan teh G2 historis 1= WITH LOOKUP (Time,([(0,0)-
(1100,18000)],(1,5341),(31,5341),(31,5341),(32,5566),(59,5566),(60,546
7),(90,5467),(91,5519),(120,5519),(121,5498),(151,5498),(152,5487),(18
1,5487),(182,5184),(212,5184),(213,5027),(243,5027),(244,4545),(273,4
545),(274,5090),(304,5090),(305,5688),(334,5688),(335,5649),(365,5649
),(366,2951),(396,2951),(397,3075),(424,3075),(425,3021),(455,3021),(4
56,3050),(485,3050),(486,3038),(516,3038),(517,3032),(546,3032),(547,
2864),(577,2864),(578,2778),(608,2778),(609,2511),(638,2511),(639,281
2),(669,2812),(670,3143),(699,3143),(700,3121),(730,3121),(731,3512),(
761,3512),(762,3659),(789,3659),(790,3594),(820,3594),(821,3629),(850
,3629),(851,3615),(881,3615),(882,3607),(911,3607),(912,3408),(942,34
08),(943,3305),(973,3305),(974,2988),(1003,2988),(1004,3346),(1034,33
46),(1035,3740),(1064,3740),(1065,3714),(1095,3714) ))
Units: kg/day
Permintaan Teh G3=IF THEN ELSE(Time>0 :AND:Time<1096,
permintaan teh G3 historis, permintaan teh G3 step)
Units: kg/day
Permintaan Teh G3 1=IF THEN ELSE(Time>0 :AND:Time<1096,
Units: kg/day
permintaan teh G3 historis= WITH LOOKUP (Time,([(0,0)-
(1100,18000)],(1,8902),(31,8902),(31,8902),(32,9276),(59,9276),(60,911
2),(90,9112),(91,9199),(120,9119),(121,9164),(151,9164),(152,9145),(18
1,9145),(182,8640),(212,8640),(213,8378),(243,8378),(244,7576),(273,7
576),(274,8483),(304,8483),(305,9480),(334,9480),(335,9415),(365,9415
),(366,7378),(396,7378),(397,7688),(424,7688),(425,7551),(455,7551),(4
56,7624),(485,7624),(486,7595),(516,7595),(517,7579),(546,7579),(547,
7161),(577,7161),(578,6944),(608,6944),(609,6278),(638,6278),(639,703
1),(669,7031),(670,7857),(699,7857),(700,7803),(730,7803),(731,8779),(
761,8779),(762,9148),(789,9148),(790,8986),(820,8986),(821,9072),(850
,9072),(851,9037),(881,9037),(882,9018),(911,9018),(912,8521),(942,85
21),(943,8263),(973,8263),(974,7471),(1003,7471),(1004,8366),(1034,83
66),(1035,9349),(1064,9349),(1065,9285),(1095,9285) ))
Units: kg/day

(0752) permintaan teh G3 historis 1= WITH LOOKUP (Time,([(0,0)-
(1100,18000)],(1,8902),(31,8902),(31,8902),(32,9276),(59,9276),(60,911
2),(90,9112),(91,9199),(120,9119),(121,9164),(151,9164),(152,9145),(18
1,9145),(182,8640),(212,8640),(213,8378),(243,8378),(244,7576),(273,7
576),(274,8483),(304,8483),(305,9480),(334,9480),(335,9415),(365,9415
),(366,7378),(396,7378),(397,7688),(424,7688),(425,7551),(455,7551),(4
56,7624),(485,7624),(486,7595),(516,7595),(517,7579),(546,7579),(547,
7161),(577,7161),(578,6944),(608,6944),(609,6278),(638,6278),(639,703

199

1),(669,7031),(670,7857),(699,7857),(700,7803),(730,7803),(731,8779),(
761,8779),(762,9148),(789,9148),(790,8986),(820,8986),(821,9072),(850
,9072),(851,9037),(881,9037),(882,9018),(911,9018),(912,8521),(942,85
21),(943,8263),(973,8263),(974,7471),(1003,7471),(1004,8366),(1034,83
66),(1035,9349),(1064,9349),(1065,9285),(1095,9285) ))
Units: kg/day
(0753) permintaan teh G3 step=permintaan normal teh G3*perubahan
STEP teh G3*perubahan RAMP teh G3
Units: kg/day
(0754) Persediaan Teh G1 Jadi= INTEG (Teh G1 masuk Pusat Distribusi+Teh
G1 hasil Pembelian-laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi-
pengiriman teh G1,223096)
Units: kg
(0755) Persediaan Teh G1 Jadi 1= INTEG (Teh G1 masuk Pusat Distribusi
1+Teh G1 pasokan dari koperasi-laju kadaluarsa teh G1 di pusat
distribusi 1-pengiriman teh G1 1,47000)
Units: kg

(0756) Persediaan Teh G1 Jadi Koperasi= INTEG (Teh G1 masuk Pusat
Distribusi koperasi-laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi koperasi-
pengiriman teh G1 koperasi,6000)
Units: kg
(0757) Persediaan Teh G1 Jadi Koperasi 1= INTEG (Teh G1 masuk Pusat
Distribusi koperasi 1-laju kadaluarsa teh G1 di pusat distribusi
koperasi 1-pengiriman teh G1 koperasi 1,6000)
Units: kg
(0758) persediaan teh G1jadi yang diinginkan= Prakiraan Pengiriman Teh
G1*cakupan persediaan teh G1 yang diinginkan
Units: kg
(0759) persediaan teh G1jadi yang diinginkan 1=Prakiraan Pengiriman Teh
G1 1*cakupan persediaan teh G1 yang diinginkan 1
Units: kg
(0760) persediaan teh G1jadi yang diinginkan koperasi=Prakiraan
Pengiriman Teh G1 koperasi*cakupan persediaan teh G1 yang
diinginkan koperasi
Units: kg
(0761) persediaan teh G1jadi yang diinginkan koperasi 1=Prakiraan
Pengiriman Teh G1 koperasi 1*cakupan persediaan teh G1 yang
diinginkan koperasi 1
Units: kg
(0762) Persediaan Teh G2 Jadi= INTEG (teh G2 masuk pusat distribusi+teh
G2 hasil pembelian-laju kadaluarsa teh G2 di pusat distribusi-
pengiriman teh G2,153294)
Units: kg

(0763) Persediaan Teh G2 Jadi 1= INTEG (teh G2 masuk pusat distribusi
1+teh G2 pasokan dari koperasi-laju kadaluarsa teh G2 di pusat
Units: kg

200

(0764) Persediaan Teh G2 Jadi Koperasi= INTEG (teh G2 masuk pusat
distribusi koperasi-laju kadaluarsa teh G2 di pusat distribusi koperasi-
Units: kg
(0765) Persediaan Teh G2 Jadi Koperasi 1= INTEG (teh G2 masuk pusat
distribusi koperasi 1-laju kadaluarsa teh G2 di pusat distribusi
Units: kg
(0766) persediaan teh G2 jadi yang diinginkan=Prakiraan Pengiriman teh
Units: kg
(0767) persediaan teh G2 jadi yang diinginkan 1=Prakiraan Pengiriman teh
G2 0*cakupan persediaan teh G2 yang diinginkan 1
Units: kg
(0768) persediaan teh G2 jadi yang diinginkan koperasi=Prakiraan
Pengiriman teh G2 koperasi*cakupan persediaan teh G2 yang
diinginkan koperasi
Units: kg
(0769) persediaan teh G2 jadi yang diinginkan koperasi 1=Prakiraan
Pengiriman teh G2 koperasi 1*cakupan persediaan teh G2 yang
Units: kg
(0770) Persediaan Teh G3 Jadi= INTEG (teh G3 masuk pusat distribusi+teh
G3 hasil pembelian-laju kadaluarsa teh G3 di pusat distribusi-
pengiriman teh G3,79377.5)
Units: kg
(0771) Persediaan Teh G3 Jadi 1= INTEG (teh G3 masuk pusat distribusi
1+teh G3 pasokan dari koperasi-laju kadaluarsa teh G3 di pusat
Units: kg
(0772) Persediaan Teh G3 Jadi Koperasi= INTEG (teh G3 masuk pusat
distribusi koperasi-laju kadaluarsa teh G3 di pusat distribusi koperasi-
Units: kg
(0773) Persediaan Teh G3 Jadi Koperasi 1= INTEG (teh G3 masuk pusat
distribusi koperasi 1-laju kadaluarsa teh G3 di pusat distribusi
Units: kg
(0774) persediaan teh G3 jadi yang diinginkan=Prakiraan Pengiriman Teh
Units: kg
(0775) persediaan teh G3 jadi yang diinginkan 1=Prakiraan Pengiriman
Teh G3 1*cakupan persediaan teh G3 yang diinginkan 1
Units: kg
(0776) persediaan teh G3 jadi yang diinginkan koperasi=Prakiraan
Pengiriman Teh G3 koperasi*cakupan persediaan teh G3 yang
diinginkan koperasi
Units: kg

201

(0777) persediaan teh G3 jadi yang diinginkan koperasi 0=Prakiraan
Pengiriman Teh G3 koperasi 1*cakupan persediaan teh G3 yang
Units: kg
(0778) Persepsi Fraksi Pesanan Teh G1 yang Terpenuhi=DELAY3I(fraksi
pesanan teh G1yang terpenuhi, waktu untuk persepsi fraksi
pesanan teh G1 yang terpenuhi, fraksi awal pesanan teh G1 yang
terpenuhi )
Units: Dmnl
(0779) Persepsi Fraksi Pesanan Teh G1 yang Terpenuhi 1=DELAY3I(fraksi
pesanan teh G1yang terpenuhi 1, waktu untuk persepsi fraksi
pesanan teh G1 yang terpenuhi 1, fraksi awal pesanan teh G1
yang terpenuhi 1 )
Units: Dmnl
(0780) Persepsi Fraksi Pesanan Teh G2 Yang Terpenuhi=DELAY3I(fraksi
pesanan teh G2 yang terpenuhi, waktu persepsi fraksi pesanan teh
G2 yang terpenuhi, fraksi awal pesanan teh G2 yang terpenuhi )
Units: Dmnl
(0781) Persepsi Fraksi Pesanan Teh G2 Yang Terpenuhi 1=DELAY3I(fraksi
pesanan teh G2 yang terpenuhi 1, waktu persepsi fraksi pesanan
teh G2 yang terpenuhi 1, fraksi awal pesanan teh G2 yang
terpenuhi 1 )
Units: Dmnl
(0782) Persepsi Fraksi Pesanan Teh G3 Yang Terpenuhi=DELAY3I(fraksi
pesanan teh G3 yang terpenuhi, waktu persepsi fraksi pesanan teh
G3 yang terpenuhi,fraksi awal pesanan teh G3 yang terpenuhi )
Units: Dmnl
(0783) Persepsi Fraksi Pesanan Teh G3 Yang Terpenuhi 1=DELAY3I(fraksi
pesanan teh G3 yang terpenuhi 1, waktu persepsi fraksi pesanan
teh G3 yang terpenuhi 1,fraksi awal pesanan teh G3 yang
terpenuhi 1 )
Units: Dmnl
(0784)Perubahan permintaan teh G1= permintaan normal teh
G1*perubahan STEP teh G1*perubahan RAMP teh G1
Units: kg/day
(0785) perubahan permintaan teh G1 1=permintaan normal teh G1
1*perubahan STEP teh G1 1*perubahan RAMP teh G1 1
Units: kg/day
(0786) Perubahan permintaan teh G2=permintaan normal teh
G2*perubahan STEP teh G2*perubahan RAMP teh G2
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
(0789) perubahan RAMP teh G1= 1+RAMP( slope RAMP teh G1/365, mulai
RAMP teh G1 , Akhir RAMP teh G1 )

202

Units: Dmnl
(0790) perubahan RAMP teh G1 1=1+RAMP( slope RAMP teh G1 1/365,
mulai RAMP teh G1 1 , Akhir RAMP teh G1 1 )
Units: Dmnl

(0791) perubahan RAMP teh G2=1+RAMP( slope RAMP teh G2/365, mulai
Units: Dmnl
mulai RAMP teh G2 1 , Akhir RAMP teh G2 1)
Units: Dmnl
(0793) perubahan RAMP teh G3=1+RAMP( slope RAMP teh G3/365, mulai
Units: Dmnl
mulai RAMP teh G3 1 , Akhir RAMP teh G3 1)
Units: Dmnl
(0795) perubahan STEP teh G1=1+STEP( tinggi STEP teh G1, waktu STEP teh
G1)
Units: Dmnl
(0796) perubahan STEP teh G1 1=1+STEP( tinggi STEP teh G1 1, waktu STEP
teh G1 1)
Units: Dmnl
(0797) perubahan STEP teh G2=1+STEP(tinggi STEP teh G2, waktu STEP teh
G2 )
Units: Dmnl
(0798) perubahan STEP teh G2 1=1+STEP(tinggi STEP teh G2 1, waktu STEP
teh G2 1 )
Units: Dmnl
(0799) perubahan STEP teh G3=1+STEP(tinggi STEP teh G3, waktu STEP teh
G3 )
Units: Dmnl
(0800) perubahan STEP teh G3 1=1+STEP(tinggi STEP teh G3 1, waktu STEP
teh G3 1 )
Units: Dmnl
(0801) pesanan teh G1=Permintaan Teh G1*pangsa pasar teh G1
Units: kg/day
(0802) pesanan teh G1 1=Permintaan Teh G1 1*pangsa pasar teh G1 1
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
(0807) pesanan teh G3 terpenuhi=pengiriman teh G3
Units: kg/day

203

(0808) pesanan teh G3 terpenuhi 1=pengiriman teh G3 1
Units: kg/day
(0809) Piutang= INTEG (pendapatan-tagihan masuk,4.84736e+009)
Units: Rp
(0810) Piutang 0= INTEG (pendapatan 0-tagihan masuk 0,4.84736e+009)
Units: Rp
(0811) Piutang 1= INTEG (pendapatan 1-tagihan masuk 1,4.84736e+009)
Units: Rp
(0812) Piutang Kebun Rakyat Anggota Koperasi= INTEG (pendapatan
kebun rakyat anggota koperasi-tagihan masuk ke kebun rakyat
anggota koperasi,7.5332e+008)
Units: Rp
(0813) Piutang Kebun Rakyat Anggota Koperasi 1= INTEG (pendapatan
kebun rakyat anggota koperasi 1-tagihan masuk ke kebun rakyat
anggota koperasi 1,7.1244e+008)
Units: Rp
(0814) Piutang Kebun Rakyat Mitra= INTEG (pendapatan kebun rakyat
mitra-tagihan masuk ke kebun rakyat mitra,2.1e+008)
Units: Rp
(0815) Piutang Koperasi= INTEG (pendapatan koperasi-tagihan masuk ke
koperasi,1.35642e+009)
Units: Rp
(0816) Piutang Koperasi 1= INTEG (pendapatan koperasi 1-tagihan masuk
ke koperasi 1,1.35642e+009)
Units: Rp
(0817) PMS=PMS Normal*Efek Tipe Petikan thd PMS
Units: Dmnl
(0818) PMS 1=PMS Normal 1*Efek Tipe Petikan thd PMS 1
Units: Dmnl
(0819) PMS koperasi=PMS Normal koperasi*Efek Tipe Petikan thd PMS di
koperasi
Units: Dmnl
(0820) PMS koperasi 1=PMS Normal koperasi 1*Efek Tipe Petikan thd PMS di
koperasi 1
Units: Dmnl
(0821) PMS Normal= 0.45
Units: Dmnl [3,8]
(0822) PMS Normal 1=0.45
Units: Dmnl [3,8]
(0823) PMS Normal koperasi=0.45
Units: Dmnl [3,8]
(0824) PMS Normal koperasi 1=0.45
Units: Dmnl [3,8]
(0825) potensi pucuk terpetik di kebun anggota=luas produktif kebun
anggota*produktivitas pucuk di kebun anggota
Units: kg/day
(0826) potensi pucuk terpetik di kebun anggota 1=luas produktif kebun
anggota 1*produktivitas pucuk di kebun anggota 1
Units: kg/day

204

(0827) potensi pucuk terpetik di kebun rakyat=luas produktif kebun rakyat
mitra*produktivitas pucuk di kebun rakyat
Units: kg/day
(0828) potensi pucuk terpetik di kebun sendiri=produktivitas pucuk di
kebun sendiri*luas produktif kebun sendiri
Units: kg/day
(0829) potensi pucuk terpetik di kebun sendiri 1=produktivitas pucuk di
kebun sendiri 1*luas produktif kebun sendiri 1
Units: kg/day
(0830) Prakiraan Pengiriman Teh G1=SMOOTH(pengiriman teh G1, waktu
untuk memperbaharui pengriman teh G1)
Units: kg/day
(0831) Prakiraan Pengiriman Teh G1 1=SMOOTH(pengiriman teh G1 1,
waktu untuk memperbaharui pengriman teh G1 1)
Units: kg/day
(0832) Prakiraan Pengiriman Teh G1 koperasi=SMOOTH(pengiriman teh G1
koperasi, waktu untuk memperbaharui pengriman teh G1 koperasi)
Units: kg/day
(0833) Prakiraan Pengiriman Teh G1 koperasi 1=SMOOTH(pengiriman teh
G1 koperasi 1, waktu untuk memperbaharui pengiriman teh G1
koperasi 1)
Units: kg/day
(0834) Prakiraan Pengiriman teh G2=SMOOTH(pengiriman teh G2,waktu
untuk memperbaharui pengiriman teh G2 )
Units: kg/day
(0835) Prakiraan Pengiriman teh G2 0=SMOOTH(pengiriman teh G2
1,waktu untuk memperbaharui pengiriman teh G2 1 )
Units: kg/day
(0836) Prakiraan Pengiriman teh G2 koperasi=SMOOTH(pengiriman teh G2
koperasi,waktu untuk memperbaharui pengiriman teh G2 koperasi)
Units: kg/day
(0837) Prakiraan Pengiriman teh G2 koperasi 1=SMOOTH(pengiriman teh
G2 koperasi 1,waktu untuk memperbaharui pengiriman teh G2
koperasi 1)
Units: kg/day
(0838) Prakiraan Pengiriman Teh G3=SMOOTH(pengiriman teh G3, waktu
untuk memperbaharui pengiriman Teh G3 )
Units: kg/day
(0839) Prakiraan Pengiriman Teh G3 1=SMOOTH(pengiriman teh G3 1,
waktu untuk memperbaharui pengiriman Teh G3 1)
Units: kg/day
(0840) Prakiraan Pengiriman Teh G3 koperasi=SMOOTH(pengiriman teh G3
koperasi, waktu untuk memperbaharui pengiriman Teh G3
koperasi)
Units: kg/day
(0841)Prakiraan Pengiriman Teh G3 koperasi 1=SMOOTH(pengiriman teh
G3 koperasi 1, waktu untuk memperbaharui pengiriman Teh G3
koperasi 1)
Units: kg/day

205

(0842) Prakiraan Pesanan Teh G1=SMOOTH(pesanan teh G1, waktu untuk
memperbaharui pesanan teh G1 )
Units: kg/day
(0843) Prakiraan Pesanan Teh G1 1=SMOOTH(pesanan teh G1 1, waktu
untuk memperbaharui pesanan teh G1 1 )
Units: kg/day
(0844) Prakiraan Pesanan Teh G1 koperasi=SMOOTH(Laju Pemesanan teh
G1 ke koperasi, waktu untuk memperbaharui pesanan teh G1
koperasi )
Units: kg/day
(0845) Prakiraan Pesanan Teh G1 koperasi 1=SMOOTH(Laju Pemesanan
teh G1 ke koperasi, waktu untuk memperbaharui pesanan teh G1
koperasi 1)
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day

(0848) Prakiraan Pesanan Teh G2 koperasi=SMOOTH(laju pemesanan teh
koperasi )
Units: kg/day
(0849) Prakiraan Pesanan Teh G2 koperasi 1=SMOOTH(laju pemesanan
koperasi 1)
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
(0852) Prakiraan Pesanan Teh G3 koperasi=SMOOTH(laju pemesanan teh
koperasi )
Units: kg/day
(0853) Prakiraan Pesanan Teh G3 koperasi 1=SMOOTH(laju pemesanan
koperasi 1)
Units: kg/day
(0854) Produksi Teh Crude Total=DELAY1((fraksi konversi pucuk ke
teh*pucuk diolah dalam pabrik), waktu produksi)
Units: kg/day
(0855) Produksi Teh Crude Total 1=DELAY1((fraksi konversi pucuk ke teh
1*pucuk diolah dalam pabrik 1), waktu produksi 0)
Units: kg/day

206

(0856) Produksi Teh Crude Total di pabrik koperasi=DELAY1((fraksi konversi
pucuk ke teh di pabrik koperasi*pucuk diolah dalam pabrik
koperasi), waktu produksi pabrik koperasi )
Units: kg/day
(0857) Produksi Teh Crude Total di pabrik koperasi 1=DELAY1((fraksi
konversi pucuk ke teh di pabrik koperasi 1*pucuk diolah dalam
pabrik koperasi 1), waktu produksi pabrik koperasi 1 )
Units: kg/day
(0858) Produktivitas Pemetik Kebun Anggota Normal=40
Units: kg/(day*Population)
(0859) Produktivitas Pemetik Kebun Anggota Normal 1=40
(0860) Produktivitas Pemetik Kebun Rakyat Normal=35
(0861) Produktivitas Pemetik Kebun Sendiri Normal=40
(0862) Produktivitas Pemetik Kebun Sendiri Normal 1=40
(0863) produktivitas per pemetik kebun anggota=Produktivitas Pemetik
Kebun Anggota Normal*Efek Tipe Petikan thd Produktivitas
Pemetikan anggota
Units: kg/Population/day
(0864) produktivitas per pemetik kebun anggota 1=Produktivitas Pemetik
Kebun Anggota Normal 1*Efek Tipe Petikan thd Produktivitas
Pemetikan anggota 1

(0865) produktivitas per pemetik kebun rakyat=Produktivitas Pemetik
Kebun Rakyat Normal*Efek Tipe Petikan thd Produktivitas Pemetikan
Kebun Rakyat
(0866) produktivitas per pemetik kebun sendiri=Produktivitas Pemetik
Kebun Sendiri Normal*Efek Tipe Petikan thd Produktivitas Pemetikan
(0867) produktivitas per pemetik kebun sendiri 0=34.1727
(0868) produktivitas per pemetik kebun sendiri 1=Produktivitas Pemetik
Kebun Sendiri Normal 1*Efek Tipe Petikan thd Produktivitas
Pemetikan 0
(0869) produktivitas per tenaga kerja pabrik=kapasitas berjalan mesin
pabrik normal/jumlah tenaga kerja pabrik rata2
(0870) produktivitas per tenaga kerja pabrik 1= kapasitas berjalan mesin
pabrik normal 1/jumlah tenaga kerja pabrik rata2 1
(0871) produktivitas per tenaga kerja pabrik koperasi=kapasitas berjalan
normal mesin pabrik koperasi/jumlah tenaga kerja pabrik koperasi
rata2

207

(0872) produktivitas per tenaga kerja pabrik koperasi 1=kapasitas berjalan
normal mesin pabrik koperasi 1/jumlah tenaga kerja pabrik
koperasi rata2 1
(0873) produktivitas pucuk di kebun anggota= IF THEN ELSE(Time>0
:AND:Time<1096, produktivitas pucuk di kebun anggota historis
, produktivitas pucuk normal di kebun anggota)
Units: kg/Ha/day
(0874) produktivitas pucuk di kebun anggota 1=IF THEN ELSE(Time>0
:AND:Time<1096, produktivitas pucuk di kebun anggota historis 1,
produktivitas pucuk normal di kebun anggota 1)
Units: kg/Ha/day
(0875)produktivitas pucuk di kebun anggota historis= WITH LOOKUP
(Time,([(0,0)-
(1095,50)],(1,21),(31,21),(32,22),(59,22),(60,21),(90,21),(91,22),(120,22)
,(121,21),(151,21),(152,21),(181,21),(182,20),(212,20),(213,20),(243,20),
(244,18),(273,18),(274,20),(304,20),(305,22),(334,22),(335,22),(365,22),
(366,27),(396,27),(397,28),(424,28),(425,27),(455,27),(456,27),(485,27),
(486,27),(516,27),(517,27),(546,27),(547,26),(577,26),(578,25),(608,25),
(609,23),(638,23),(639,25),(669,25),(670,28),(699,28),(700,28),(730,28),
(731,24),(761,24),(762,25),(789,25),(790,25),(820,25),(821,25),(850,25),
(851,25),(881,25),(882,25),(911,25),(912,24),(942,24),(943,23),(973,23),
(974,21),(1003,21),(1004,23),(1034,23),(1035,26),(1064,26),(1065,26),(1
095,26) ))
Units: kg/(Ha*day)

(0876) produktivitas pucuk di kebun anggota historis 1= WITH LOOKUP
(Time,([(0,0)-
(1095,50)],(1,21),(31,21),(32,22),(59,22),(60,21),(90,21),(91,22),(120,22)
,(121,21),(151,21),(152,21),(181,21),(182,20),(212,20),(213,20),(243,20),
(244,18),(273,18),(274,20),(304,20),(305,22),(334,22),(335,22),(365,22),
(366,27),(396,27),(397,28),(424,28),(425,27),(455,27),(456,27),(485,27),
(486,27),(516,27),(517,27),(546,27),(547,26),(577,26),(578,25),(608,25),
(609,23),(638,23),(639,25),(669,25),(670,28),(699,28),(700,28),(730,28),
(731,24),(761,24),(762,25),(789,25),(790,25),(820,25),(821,25),(850,25),
(851,25),(881,25),(882,25),(911,25),(912,24),(942,24),(943,23),(973,23),
(974,21),(1003,21),(1004,23),(1034,23),(1035,26),(1064,26),(1065,26),(1
095,26) ))
Units: kg/(day*Ha)
(0877) produktivitas pucuk di kebun rakyat=IF THEN ELSE(Time>0
:AND:Time<1096, produktivitas pucuk di kebun rakyat historis,
produktivitas pucuk di kebun rakyat normal)

208

Units: kg/Ha/day
(0878)produktivitas pucuk di kebun rakyat historis= WITH LOOKUP
(Time,([(0,0)-
(1095,50)],(1,21),(31,21),(32,22),(59,22),(60,21),(90,21),(91,22),(120,22)
,(121,21),(151,21),(152,21),(181,21),(182,20),(212,20),(213,20),(243,20),
(244,18),(273,18),(274,20),(304,20),(305,22),(334,22),(335,22),(365,22),
(366,27),(396,27),(397,28),(424,28),(425,27),(455,27),(456,27),(485,27),
(486,27),(516,27),(517,27),(546,27),(547,26),(577,26),(578,25),(608,25),
(609,23),(638,23),(639,25),(669,25),(670,28),(699,28),(700,28),(730,28),
(731,24),(761,24),(762,25),(789,25),(790,25),(820,25),(821,25),(850,25),
(851,25),(881,25),(882,25),(911,25),(912,24),(942,24),(943,23),(973,23),
(974,21),(1003,21),(1004,23),(1034,23),(1035,26),(1064,26),(1065,26),(1
095,26) ))
Units: kg/(Ha*day)
(0879) produktivitas pucuk di kebun rakyat normal=30
Units: kg/Ha/day
(0880)produktivitas pucuk di kebun sendiri=IF THEN ELSE(Time>0
:AND:Time<1096, produktivitas pucuk di kebun sendiri historis,
produktivitas pucuk di kebun sendiri normal)
Units: kg/Ha/day
(0881)produktivitas pucuk di kebun sendiri 1=IF THEN ELSE(Time>0
:AND:Time<1096, produktivitas pucuk di kebun sendiri historis 1,
produktivitas pucuk di kebun sendiri normal 1)
Units: kg/Ha/day
(0882)produktivitas pucuk di kebun sendiri historis= WITH LOOKUP
(Time,([(0,0)-
(1095,50)],(1,33),(31,33),(32,34),(59,34),(60,33),(90,33),(91,34),(120,34)
,(121,34),(151,34),(152,33),(181,33),(182,32),(212,32),(213,31),(243,31),
(244,28),(273,28),(274,31),(304,31),(305,35),(334,35),(335,35),(365,35),
(366,27),(396,27),(397,28),(424,28),(425,28),(455,28),(456,28),(485,28),
(486,28),(516,28),(517,28),(546,28),(547,26),(577,26),(578,26),(608,26),
(609,23),(638,23),(639,26),(669,26),(670,29),(699,29),(700,29),(730,29),
(731,29),(761,29),(762,30),(789,30),(790,29),(820,29),(821,30),(850,30),
(851,30),(881,30),(882,29),(911,29),(912,28),(942,28),(943,27),(973,27),
(974,24),(1003,24),(1004,27),(1034,27),(1035,30),(1064,30),(1065,30),(1
095,30) ))
Units: kg/(Ha*day)

(0883) produktivitas pucuk di kebun sendiri historis 1= WITH LOOKUP
(Time,([(0,0)-
(1095,50)],(1,33),(31,33),(32,34),(59,34),(60,33),(90,33),(91,34),(120,34)
,(121,34),(151,34),(152,33),(181,33),(182,32),(212,32),(213,31),(243,31),
(244,28),(273,28),(274,31),(304,31),(305,35),(334,35),(335,35),(365,35),
(366,27),(396,27),(397,28),(424,28),(425,28),(455,28),(456,28),(485,28),
(486,28),(516,28),(517,28),(546,28),(547,26),(577,26),(578,26),(608,26),
(609,23),(638,23),(639,26),(669,26),(670,29),(699,29),(700,29),(730,29),
(731,29),(761,29),(762,30),(789,30),(790,29),(820,29),(821,30),(850,30),
(851,30),(881,30),(882,29),(911,29),(912,28),(942,28),(943,27),(973,27),

209

(974,24),(1003,24),(1004,27),(1034,27),(1035,30),(1064,30),(1065,30),(1
095,30) ))
Units: kg/(Ha*day)
(0884) produktivitas pucuk di kebun sendiri normal=34
Units: kg/Ha/day
(0885)produktivitas pucuk di kebun sendiri normal 1=34
Units: kg/Ha/day
(0886)produktivitas pucuk normal di kebun anggota= 30
Units: kg/Ha/day
Equilibrium= 30
(0887) produktivitas pucuk normal di kebun anggota 1=30
Units: kg/Ha/day
(0888)Keuntungan Kebun Rakyat Anggota Koperasi=pendapatan kebun
rakyat anggota koperasi-Pembayaran Total yg Dibutuhkan Kebun
Rakyat Anggota Koperasi
Units: Rp/day
(0889) Keuntungan Kebun Rakyat Anggota Koperasi 1=pendapatan
kebun rakyat anggota koperasi 1-Pembayaran Total yg Dibutuhkan
Kebun Rakyat Anggota Koperasi 1
Units: Rp/day
(0890) Keuntungan Kebun Rakyat Mitra=pendapatan kebun rakyat mitra-
Pembayaran total yg dibutuhkan kebun rakyat mitra
Units: Rp/day
(0891) Keuntungan koperasi=pendapatan koperasi-Pembayaran Total yg
Dibutuhkan koperasi
Units: Rp/day
(0892) Keuntungan koperasi 1=pendapatan koperasi 1-Pembayaran Total
yg Dibutuhkan koperasi 1
Units: Rp/day
(0893) Keuntungan Perusahaan=pendapatan-Pembayaran Total yg
Dibutuhkan
Units: Rp/day
(0894) Keuntungan Perusahaan 1=pendapatan 1-Pembayaran Total yg
Dibutuhkan 1
Units: Rp/day
(0895) pucuk dikirim ke pabrik=pengiriman pucuk ke pabrik+penjualan
pucuk kebun rakyat ke pabrik
Units: kg/day
(0896) pucuk dikirim ke pabrik 1=pengiriman pucuk ke pabrik 1
Units: kg/day
(0897) pucuk dikirim ke pabrik koperasi=pengiriman pucuk ke pabrik
koperasi
Units: kg/day
(0898) pucuk dikirim ke pabrik koperasi 1=penjualan pucuk ke pabrik
koperasi 1
Units: kg/day
(0899) pucuk diolah dalam pabrik=MIN(kapasitas berjalan pabrik, pucuk
dikirim ke pabrik )
Units: kg/day

210

(0900) pucuk diolah dalam pabrik 1=MIN(kapasitas berjalan pabrik 1,
pucuk dikirim ke pabrik 1 )
Units: kg/day
(0901) pucuk diolah dalam pabrik koperasi=MIN(kapasitas berjalan pabrik
koperasi, pucuk dikirim ke pabrik koperasi)
Units: kg/day
(0902) pucuk diolah dalam pabrik koperasi 1=MIN(kapasitas berjalan
pabrik koperasi 1, pucuk dikirim ke pabrik koperasi 1)
Units: kg/day
(0903) pucuk diolah ke jenis teh lain=pucuk dikirim ke pabrik-pucuk diolah
dalam pabrik
Units: kg/day
(0904) pucuk diolah ke jenis teh lain 1=pucuk dikirim ke pabrik 1-pucuk
diolah dalam pabrik 1
Units: kg/day
(0905) pucuk diolah ke jenis teh lain di pabrik koperasi=pucuk dikirim ke
pabrik koperasi-pucuk diolah dalam pabrik koperasi
Units: kg/day
(0906) pucuk diolah ke jenis teh lain di pabrik koperasi 1=pucuk dikirim ke
pabrik koperasi 1-pucuk diolah dalam pabrik koperasi 1
Units: kg/day
(0907) "R/C kebun rakyat anggota koperasi 1"= pendapatan kebun rakyat
anggota koperasi 1/Pembayaran Total yg Dibutuhkan Kebun
Rakyat Anggota Koperasi 1
Units: Dmnl
(0908) "R/C kebun rakyat anggota koperasi"=pendapatan kebun rakyat
anggota koperasi/Pembayaran Total yg Dibutuhkan Kebun Rakyat
Anggota Koperasi
Units: Dmnl
(0909) "R/C kebun rakyat mitra"=pendapatan kebun rakyat
mitra/Pembayaran total yg dibutuhkan kebun rakyat mitra
Units: Dmnl
(0910) "R/C koperasi 1"=pendapatan koperasi 1/Pembayaran Total yg
Dibutuhkan koperasi 1
Units: Dmnl
(0911) "R/C koperasi"=pendapatan koperasi/Pembayaran Total yg
Dibutuhkan koperasi
Units: Dmnl
(0912) "R/C Perusahaan 1"=pendapatan 1/Pembayaran Total yg
Dibutuhkan 1
Units: Dmnl
(0913) "R/C Perusahaan"=pendapatan/Pembayaran Total yg Dibutuhkan
Units: Dmnl
(0914) referensi fraksi pesanan teh G1 yang terpenuhi=0.9
Units: Dmnl [0,1]
(0915) referensi fraksi pesanan teh G1 yang terpenuhi 1=0.9
Units: Dmnl [0,1]
Units: Dmnl

211

Units: Dmnl
Units: Dmnl
Units: Dmnl
(0920) SAVEPER = TIME STEP
Units: day [0,?]
The frequency with which output is stored.
(0921) slope RAMP teh G1=0
Units: 1/day [-1,1]
(0922) slope RAMP teh G1 1=0
Units: 1/day [-1,1]
Units: 1/day [-1,1]
Units: 1/day [-1,1]
Units: 1/day [-1,1]
Units: 1/day [-1,1]
(0927) Sortasi teh G1=Produksi Teh Crude Total*fraksi Sortasi Teh G1
Units: kg/day
(0928) Sortasi teh G1 1=Produksi Teh Crude Total 1*fraksi Sortasi Teh G1 1
Units: kg/day
(0929) Sortasi teh G1 di koperasi=Produksi Teh Crude Total di pabrik
koperasi*fraksi Sortasi Teh G1 koperasi
Units: kg/day
(0930) Sortasi teh G1 di koperasi 1=Produksi Teh Crude Total di pabrik
koperasi 1*fraksi Sortasi Teh G1 koperasi 1
Units: kg/day
(0931) Sortasi Teh G2="Crude-2-3"*fraksi Sortasi Teh G2
Units: kg/day
(0932) Sortasi Teh G2 1="Crude-2-3 1"*fraksi Sortasi Teh G2 1
Units: kg/day
(0933) Sortasi Teh G2 koperasi="Crude-2-3 koperasi"*fraksi Sortasi Teh G2
koperasi
Units: kg/day
(0934) Sortasi Teh G2 koperasi 1="Crude-2-3 koperasi 1"*fraksi Sortasi Teh
G2
koperasi 1
Units: kg/day
(0935) Sortasi Teh G3=Produksi Teh Crude Total-Sortasi teh G1-Sortasi Teh
G2
Units: kg/day
(0936) Sortasi Teh G3 1=Produksi Teh Crude Total 1-Sortasi teh G1 1-Sortasi
Teh G2 1
Units: kg/day

212

(0937) Sortasi Teh G3 koperasi=Produksi Teh Crude Total di pabrik koperasi-
Sortasi teh G1 di koperasi-Sortasi Teh G2 koperasi
Units: kg/day
(0938) Sortasi Teh G3 koperasi 1=Produksi Teh Crude Total di pabrik
koperasi 1-Sortasi teh G1 di koperasi 1-Sortasi Teh G2 koperasi 1
Units: kg/day
(0939) tagihan masuk=Piutang/Waktu pembayaran
Units: Rp/day
(0940) tagihan masuk 0=Piutang 0/Waktu pembayaran 0
Units: Rp/day
(0941) tagihan masuk 1=Piutang 1/Waktu pembayaran 1
Units: Rp/day
(0942) tagihan masuk ke kebun rakyat anggota koperasi=Piutang Kebun
Rakyat Anggota Koperasi/waktu pembayaran pucuk teh dr
koperasi
Units: Rp/day
(0943) tagihan masuk ke kebun rakyat anggota koperasi 1=Piutang Kebun
Rakyat Anggota Koperasi 1/waktu pembayaran pucuk teh dr
koperasi 1
Units: Rp/day
(0944) tagihan masuk ke kebun rakyat mitra=Piutang Kebun Rakyat
Mitra/waktu pembayaran pucuk teh
Units: Rp/day
(0945) tagihan masuk ke koperasi=Piutang Koperasi/Waktu pembayaran
ke koperasi
Units: Rp/day
(0946) tagihan masuk ke koperasi 1=Piutang Koperasi 1/Waktu
pembayaran ke koperasi 1
Units: Rp/day
(0947) tambahan kapasitas mesin pabrik koperasi=tambahan produksi
koperasi/fraksi konversi pucuk ke teh di pabrik koperasi
Units: kg/day
(0948) tambahan kapasitas mesin pabrik koperasi 1=tambahan produksi
koperasi 1/fraksi konversi pucuk ke teh di pabrik koperasi 1
Units: kg/day
(0949) tambahan kapasitas teh G1=pasokan teh G1 yang diinginkan ke
proses akhir-pasokan teh G1 ke proses akhir
Units: kg/day
(0950) tambahan kapasitas teh G1 1=pasokan teh G1 yang diinginkan ke
proses akhir 1-pasokan teh G1 ke proses akhir 1
Units: kg/day
(0951) tambahan kapasitas teh G1 koperasi=pasokan teh G1 yang
diinginkan ke proses akhir koperasi-pasokan teh G1 ke proses akhir
koperasi
Units: kg/day
(0952) tambahan kapasitas teh G1 koperasi 1=pasokan teh G1 yang
diinginkan ke proses akhir koperasi 1-pasokan teh G1 ke proses
akhir koperasi 1
Units: kg/day

213

Units: kg/day
Units: kg/day
koperasi
Units: kg/day
(0956) tambahan kapasitas teh G2 koperasi 1= pasokan teh G2 yang
akhir koperasi 1
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
koperasi
Units: kg/day
(0960) tambahan kapasitas teh G3 koperasi 1= pasokan teh G3 yang
akhir koperasi 1
Units: kg/day
(0961) tambahan produksi koperasi=tambahan kapasitas teh G1
koperasi+tambahan kapasitas teh G2 koperasi+tambahan
kapasitas teh G3 koperasi
Units: kg/day
(0962) tambahan produksi koperasi 1=tambahan kapasitas teh G1
koperasi 1+tambahan kapasitas teh G2 koperasi 1+tambahan
kapasitas teh G3 koperasi 1
Units: kg/day
(0963) tambahan produksi teh yang dibutuhkan=tambahan kapasitas teh
G1+tambahan kapasitas teh G2+tambahan kapasitas teh G3
Units: kg/day
(0964) tambahan produksi teh yang dibutuhkan 1=tambahan kapasitas
teh G1 1+tambahan kapasitas teh G2 1+tambahan kapasitas teh
G3 1
Units: kg/day
(0965) tambahan teh G1 menuju proses akhir=Maks Down Grade 1 ke 2-
Down Grade 1 ke 2
Units: kg/day
(0966) tambahan teh G1 menuju proses akhir 1=Maks Down Grade 1 ke 2
1-Down Grade 1 ke 2 1
Units: kg/day

214

(0967) tambahan teh G1 menuju proses akhir di koperasi=Maks Down
Grade 1 ke 2 koperasi-Down Grade 1 ke 2 di koperasi
Units: kg/day
(0968) tambahan teh G1 menuju proses akhir di koperasi 1=Maks Down
Grade 1 ke 2 koperasi 1-Down Grade 1 ke 2 di koperasi 1
Units: kg/day
(0969) tambahan teh G2 menuju proses akhir=Maks Down Grade 2 ke 3-
Down Grade 2 ke 3
Units: kg/day
(0970) tambahan teh G2 menuju proses akhir 0 0=Maks Down Grade 2 ke
3 koperasi-Down Grade 2 ke 3 di koperasi
Units: kg/day
(0971) tambahan teh G2 menuju proses akhir 1=Maks Down Grade 2 ke 3
1-Down Grade 2 ke 3 1
Units: kg/day
(0972) tambahan teh G2 menuju proses akhir koperasi 1=Maks Down
Grade 2 ke 3 koperasi 1-Down Grade 2 ke 3 di koperasi 1
Units: kg/day
(0973) target waktu pengiriman teh G3=14
Units: day
(0974) target waktu pengiriman teh G3 1=14
Units: day
(0975) target waktu penyampaian teh G1=14
Units: day
(0976) target waktu penyampaian teh G1 1=14
Units: day
(0977) target waktu penyampaian teh G2=14
Units: day
(0978) target waktu penyampaian teh G2 1=14
Units: day
(0979) teh G1 awal dalam proses akhir=17985
Units: kg
(0980) teh G1 awal dalam proses akhir 1=15675
Units: kg
(0981) teh G1 awal dalam proses akhir koperasi=6104.3
Units: kg
(0982) teh G1 awal dalam proses akhir koperasi 1=6104.3
Units: kg
(0983) teh G1 cacat=total teh G1 keluar dari proses akhir-teh G1 keluar
dari proses akhir
Units: kg/day
(0984) teh G1 cacat 1=total teh G1 keluar dari proses akhir 1-teh G1 keluar
dari proses akhir 1
Units: kg/day
(0985) teh G1 cacat koperasi=total teh G1 keluar dari proses akhir
koperasi-teh G1 keluar dari proses akhir koperasi
Units: kg/day
(0986) teh G1 cacat koperasi 1=total teh G1 keluar dari proses akhir
koperasi 1-teh G1 keluar dari proses akhir koperasi 1

215

Units: kg/day
(0987) Teh G1 Curah= INTEG (Sortasi teh G1-Down Grade 1 ke 2-
tambahan teh G1 menuju proses akhir-Teh G1 menuju proses akhir-
tambahan teh G1 menuju proses akhir,11990)
Units: kg
(0988) Teh G1 Curah 0= INTEG (Sortasi teh G1 1-Down Grade 1 ke 2 1-
tambahan teh G1 menuju proses akhir 1 -Teh G1 menuju proses
akhir 1-tambahan teh G1 menuju proses akhir 1,10450)
Units: kg
(0989) Teh G1 Curah Koperasi= INTEG (Sortasi teh G1 di koperasi-Down
Grade 1 ke 2 di koperasi-tambahan teh G1 menuju proses akhir di
koperasi-Teh G1 menuju proses akhir di koperasi-tambahan teh G1
menuju proses akhir di koperasi,4452.99)
Units: kg
(0990) Teh G1 Curah Koperasi 1= INTEG (Sortasi teh G1 di koperasi 1-Down
Grade 1 ke 2 di koperasi 1-tambahan teh G1 menuju proses akhir di
koperasi 1-Teh G1 menuju proses akhir di koperasi 1-tambahan teh
G1 menuju proses akhir di koperasi 1,4452.99)
Units: kg
(0991) Teh G1 Dalam Proses Akhir= INTEG (pasokan teh G1 ke proses akhir-
teh G1 keluar dari proses akhir-teh G1 cacat,teh G1 awal dalam
proses akhir)
Units: kg
(0992) Teh G1 Dalam Proses Akhir 0= INTEG (pasokan teh G1 ke proses
akhir 1-teh G1 keluar dari proses akhir 1-teh G1 cacat 1,teh G1
awal dalam proses akhir 1)
Units: kg
(0993) Teh G1 Dalam Proses Akhir Koperasi= INTEG (pasokan teh G1 ke
proses akhir koperasi-teh G1 keluar dari proses akhir koperasi-teh
G1 cacat koperasi,teh G1 awal dalam proses akhir koperasi)
Units: kg
(0994) Teh G1 Dalam Proses Akhir Koperasi 1= INTEG (pasokan teh G1 ke
proses akhir koperasi 1-teh G1 keluar dari proses akhir koperasi 1-
teh G1 cacat koperasi 1,teh G1 awal dalam proses akhir koperasi
1)
Units: kg
(0995) teh G1 dalam proses akhir yang diinginkan=total teh G1 keluar dari
proses akhir yang diinginkan*waktu untuk proses akhir teh G1
Units: kg
(0996) teh G1 dalam proses akhir yang diinginkan 1=total teh G1 keluar
dari proses akhir yang diinginkan 1*waktu untuk proses akhir teh G1
1
Units: kg
(0997) teh G1 dalam proses akhir yang diinginkan koperasi=total teh G1
keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi*waktu untuk
proses akhir teh G1 koperasi
Units: kg

216

(0998) teh G1 dalam proses akhir yang diinginkan koperasi 1=total teh G1
keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi 1*waktu untuk
proses akhir teh G1 koperasi 1
Units: kg
(0999) Teh G1 hasil Pembelian=Laju Pemesanan teh G1 pembelian
Units: kg/day
(1000) teh G1 keluar dari proses akhir=total teh G1 keluar dari proses
akhir*fraksi teh G1 keluar dari proses akhir
Units: kg/day
(1001) teh G1 keluar dari proses akhir 1=total teh G1 keluar dari proses
akhir 1*fraksi teh G1 keluar dari proses akhir 1
Units: kg/day
(1002) teh G1 keluar dari proses akhir koperasi=total teh G1 keluar dari
proses akhir koperasi*fraksi teh G1 keluar dari proses akhir koperasi
Units: kg/day
(1003) teh G1 keluar dari proses akhir koperasi 1=total teh G1 keluar dari
proses akhir koperasi 1*fraksi teh G1 keluar dari proses akhir
koperasi 1
Units: kg/day
(1004) teh G1 keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi=MAX(0,
Prakiraan Pengiriman Teh G1 koperasi+koreksi persediaan teh G1
jadi koperasi+0)
Units: kg/day
(1005) teh G1 keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi 1=MAX(0,
Prakiraan Pengiriman Teh G1 koperasi 1+koreksi persediaan teh G1
jadi koperasi 1+0)
Units: kg/day
(1006) teh G1 keluar dari proses akhir yang diinginkan'=MAX(0, Prakiraan
Pengiriman Teh G1+koreksi persediaan teh G1 jadi+koreksi daftar
pesanan teh G1)
Units: kg/day
(1007) teh G1 keluar dari proses akhir yang diinginkan' 1=MAX(0, Prakiraan
Pengiriman Teh G1 1+koreksi persediaan teh G1 jadi 1+koreksi
daftar pesanan teh G1 1)
Units: kg/day
(1008) Teh G1 masuk Pusat Distribusi=teh G1 keluar dari proses akhir
Units: kg/day

(1009) Teh G1 masuk Pusat Distribusi 1=teh G1 keluar dari proses akhir 1
Units: kg/day
(1010) Teh G1 masuk Pusat Distribusi koperasi=teh G1 keluar dari proses
akhir koperasi
Units: kg/day
(1011) Teh G1 masuk Pusat Distribusi koperasi 1=teh G1 keluar dari proses
akhir koperasi 1
Units: kg/day
(1012) Teh G1 menuju proses akhir=MIN(maks Teh G1 ke proses akhir,
pasokan teh G1 yang diinginkan ke proses akhir)
Units: kg/day

217

(1013) Teh G1 menuju proses akhir 1=MIN(maks Teh G1 ke proses akhir 1,
pasokan teh G1 yang diinginkan ke proses akhir 1)
Units: kg/day
(1014) Teh G1 menuju proses akhir di koperasi=MIN(pasokan teh G1 yang
diinginkan ke proses akhir koperasi, maks Teh G1 ke proses akhir
koperasi)
Units: kg/day
(1015) Teh G1 menuju proses akhir di koperasi 1=MIN(pasokan teh G1
yang diinginkan ke proses akhir koperasi 1, maks Teh G1 ke proses
akhir koperasi 1 )
Units: kg/day
(1016) Teh G1 pasokan dari koperasi=Pemenuhan Pesanan teh G1 dari
koperasi
Units: kg/day
(1017) teh G2 awal dalam proses akhir=12589.5
Units: kg
(1018) teh G2 awal dalam proses akhir 1=10972.5
Units: kg
Units: kg
Units: kg
dari proses akhir
Units: kg/day
dari proses akhir 1
Units: kg/day
koperasi-teh G2 keluar dari proses akhir koperasi'
Units: kg/day
Units: kg/day
(1025) Teh G2 Curah= INTEG (Down Grade 1 ke 2+Sortasi Teh G2-Down
Grade 2 ke 3-Teh G2 menuju proses akhir-tambahan teh G2
menuju proses akhir,8393)
Units: kg
(1026) Teh G2 Curah 1= INTEG (Down Grade 1 ke 2 1+Sortasi Teh G2 1-
Down Grade 2 ke 3 1-Teh G2 menuju proses akhir 1-tambahan teh
G2 menuju proses akhir 1,7315)
Units: kg
(1027) Teh G2 Curah Koperasi= INTEG (Down Grade 1 ke 2 di
koperasi+Sortasi Teh G2 koperasi-Down Grade 2 ke 3 di koperasi-
Teh G2 menuju proses akhir koperasi-tambahan teh G2 menuju
proses akhir 0 0,3385.46)
Units: kg
(1028) Teh G2 Curah Koperasi 1= INTEG (Down Grade 1 ke 2 di koperasi
1+Sortasi Teh G2 koperasi 1-Down Grade 2 ke 3 di koperasi 1-Teh

218

G2 menuju proses akhir koperasi 1-tambahan teh G2 menuju proses
akhir koperasi 1,3385.46)
Units: kg
(1029)

(1030)

(1031)

(1032)

(1033)

(1034)

(1035)

(1036)

(1037)

(1038)

(1039)

(1040)

(1041)
Teh G2 dalam Proses Akhir= INTEG (pasokan teh G2 ke proses akhir-
teh G2 cacat-teh G2 keluar dari proses akhir,teh G2 awal dalam
proses akhir)
Units: kg
Teh G2 dalam Proses Akhir 1= INTEG (pasokan teh G2 ke proses
akhir 1-teh G2 cacat 1-teh G2 keluar dari proses akhir 1,teh G2
Units: kg
Teh G2 dalam Proses Akhir Koperasi= INTEG (pasokan teh G2 ke
proses akhir koperasi-teh G2 cacat koperasi-teh G2 keluar dari
proses akhir koperasi',teh G2 awal dalam proses akhir koperasi)
Units: kg
Teh G2 dalam Proses Akhir Koperasi 1= INTEG (pasokan teh G2 ke
proses akhir koperasi 1-teh G2 cacat koperasi 1-teh G2 keluar dari
proses akhir koperasi 1,teh G2 awal dalam proses akhir koperasi 1)
Units: kg
teh G2 dalam proses akhir yang diinginkan=total teh G2 keluar dari
Units: kg
teh G2 dalam proses akhir yang diinginkan 1=total teh G2 keluar
1
Units: kg
teh G2 dalam proses akhir yang diinginkan koperasi=total teh G2
Units: kg
teh G2 dalam proses akhir yang diinginkan koperasi 1=total teh G2
keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi 1*waktu untuk
Units: kg
teh G2 hasil pembelian=laju pemesanan teh G2 pembelian
Units: kg/day
teh G2 keluar dari proses akhir=total teh G2 keluar dari proses
Units: kg/day
teh G2 keluar dari proses akhir 1=total teh G2 keluar dari proses
Units: kg/day
teh G2 keluar dari proses akhir koperasi 1=total teh G2 keluar dari
koperasi 1
Units: kg/day
teh G2 keluar dari proses akhir koperasi'=total teh G2 keluar dari
Units: kg/day

219

(1042) teh G2 keluar dari proses akhir yang diinginkan=MAX(0, Prakiraan
Pengiriman teh G2+koreksi persediaan teh G2 jadi+koreksi daftar
pesanan teh G2)
Units: kg/day
(1043) teh G2 keluar dari proses akhir yang diinginkan 1=MAX(0, Prakiraan
Pengiriman teh G2 0+koreksi persediaan teh G2 jadi 1+koreksi
Units: kg/day
Prakiraan Pengiriman teh G2 koperasi+koreksi persediaan teh G2
jadi koperasi)
Units: kg/day
Prakiraan Pengiriman teh G2 koperasi 1+koreksi persediaan teh G2
jadi koperasi 1)
Units: kg/day
(1046) teh G2 masuk pusat distribusi=teh G2 keluar dari proses akhir
Units: kg/day
(1047) teh G2 masuk pusat distribusi 1=teh G2 keluar dari proses akhir 1
Units: kg/day
(1048) teh G2 masuk pusat distribusi koperasi=teh G2 keluar dari proses
akhir koperasi'
Units: kg/day
(1049) teh G2 masuk pusat distribusi koperasi 1=teh G2 keluar dari proses
akhir koperasi 1
Units: kg/day
(1050) Teh G2 menuju proses akhir=MIN( maks Teh G2 ke proses akhir ,
Units: kg/day
(1051) Teh G2 menuju proses akhir 1=MIN( maks Teh G2 ke proses akhir 1 ,
Units: kg/day
(1052) Teh G2 menuju proses akhir koperasi=MIN( maks Teh G2 ke proses
akhir koperasi , pasokan teh G2 yang diinginkan ke proses akhir
koperasi)
Units: kg/day
(1053) Teh G2 menuju proses akhir koperasi 1=MIN( maks Teh G2 ke proses
akhir koperasi 1 , pasokan teh G2 yang diinginkan ke proses akhir
koperasi 1 )
Units: kg/day
(1054) teh G2 pasokan dari koperasi=pemenuhan pemesanan teh G2
dari koperasi
Units: kg/day
(1055) teh G3 awal dalam proses akhir=5395.5
Units: kg
(1056) teh G3 awal dalam proses akhir 1=4702.5
Units: kg
Units: kg

220

Units: kg
dari proses akhir
Units: kg/day
dari proses akhir 1
Units: kg/day
koperasi-teh G3 keluar dari proses akhir koperasi
Units: kg/day
Units: kg/day
(1063) Teh G3 Curah= INTEG (Down Grade 2 ke 3+Sortasi Teh G3-Teh G3
menuju proses akhir,3597)
Units: kg
(1064) Teh G3 Curah 1= INTEG (Down Grade 2 ke 3 1+Sortasi Teh G3 1-Teh
G3 menuju proses akhir 1,3135)
Units: kg
(1065) Teh G3 Curah Koperasi= INTEG (Down Grade 2 ke 3 di
koperasi+Sortasi Teh G3 koperasi-Teh G3 menuju proses akhir
koperasi,2220.11)
Units: kg
(1066) Teh G3 Curah Koperasi 1= INTEG (Down Grade 2 ke 3 di koperasi
1+Sortasi Teh G3 koperasi 1-Teh G3 menuju proses akhir koperasi
1,2220.11)
Units: kg
(1067) Teh G3 dalam Proses Akhir= INTEG (pasokan teh G3 ke proses akhir-
teh G3 cacat-teh G3 keluar dari proses akhir,teh G3 awal dalam
proses akhir)
Units: kg
(1068) Teh G3 dalam Proses Akhir 1= INTEG (pasokan teh G3 ke proses
akhir 1-teh G3 cacat 1-teh G3 keluar dari proses akhir 1,teh G3
Units: kg
(1069) Teh G3 dalam Proses Akhir Koperasi= INTEG (pasokan teh G3 ke
proses akhir koperasi-teh G3 cacat koperasi-teh G3 keluar dari
proses akhir koperasi,teh G3 awal dalam proses akhir koperasi)
Units: kg
(1070) Teh G3 dalam Proses Akhir Koperasi 1= INTEG (pasokan teh G3 ke
proses akhir koperasi 1-teh G3 cacat koperasi 1-teh G3 keluar dari
proses akhir koperasi 1,teh G3 awal dalam proses akhir koperasi 1)
Units: kg
(1071) teh G3 dalam proses akhir yang diinginkan=total teh G3 keluar dari
Units: kg

221

(1072) teh G3 dalam proses akhir yang diinginkan 1=total teh G3 keluar
1
Units: kg
(1073) teh G3 dalam proses akhir yang diinginkan koperasi=total teh G3
Units: kg
(1074) "teh G3 dalam proses akhir yang diinginkan koperasi\ 1"=total teh
G3 keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi 1*waktu untuk
Units: kg
(1075) teh G3 hasil pembelian=laju pemesanan teh G3 pembelian
Units: kg/day
(1076) teh G3 keluar dari proses akhir=total teh G3 keluar dari proses
Units: kg/day
(1077) teh G3 keluar dari proses akhir 1=total teh G3 keluar dari proses
Units: kg/day
(1078) teh G3 keluar dari proses akhir koperasi=total teh G3 keluar dari
Units: kg/day
(1079) teh G3 keluar dari proses akhir koperasi 1=total teh G3 keluar dari
koperasi 0
Units: kg/day
(1080) teh G3 keluar dari proses akhir yang diinginkan=MAX(0, Prakiraan
Pengiriman Teh G3+koreksi persediaan teh G3 jadi+koreksi daftar
pesanan teh G3)
Units: kg/day
(1081) teh G3 keluar dari proses akhir yang diinginkan 1=MAX(0, Prakiraan
Pengiriman Teh G3 1+koreksi persediaan teh G3 jadi 1+koreksi
Units: kg/day
Prakiraan Pengiriman Teh G3 koperasi+koreksi persediaan teh G3
jadi koperasi)
Units: kg/day
Prakiraan Pengiriman Teh G3 koperasi 1+koreksi persediaan teh G3
jadi koperasi 1)
Units: kg/day
(1084) teh G3 masuk pusat distribusi=teh G3 keluar dari proses akhir
Units: kg/day
(1085) teh G3 masuk pusat distribusi 1=teh G3 keluar dari proses akhir 1
Units: kg/day
(1086) teh G3 masuk pusat distribusi koperasi=teh G3 keluar dari proses
akhir koperasi

222

Units: kg/day
(1087) teh G3 masuk pusat distribusi koperasi 1=teh G3 keluar dari proses
akhir koperasi 1
Units: kg/day
(1088) Teh G3 menuju proses akhir=MIN(maks Teh G3 ke proses akhir,
Units: kg/day
(1089) Teh G3 menuju proses akhir 1=MIN(maks Teh G3 ke proses akhir 1,
Units: kg/day
(1090) Teh G3 menuju proses akhir koperasi=MIN(maks Teh G3 ke proses
akhir koperasi, pasokan teh G3 yang diinginkan ke proses akhir
koperasi)
Units: kg/day

(1091) Teh G3 menuju proses akhir koperasi 1=MIN(maks Teh G3 ke proses
akhir koperasi 1, pasokan teh G3 yang diinginkan ke proses akhir
koperasi 1)
Units: kg/day
(1092) teh G3 pasokan dari koperasi=pemesanan teh G3 dari koperasi
Units: kg/day
(1093) teh semua grade hasil pembelian=Teh G1 hasil Pembelian+teh G2
hasil pembelian+teh G3 hasil pembelian
Units: kg/day

(1094) tenaga kerja pabrik keluar=Jumlah tenaga kerja pabrik/masa kerja
tenaga kerja pabrik rata2
(1095) tenaga kerja pabrik keluar 1=Jumlah tenaga kerja pabrik 1/masa
kerja tenaga kerja pabrik rata2 1
(1096) tenaga kerja pabrik koperasi keluar=Jumlah Tenaga Kerja Pabrik
Koperasi/masa kerja tenaga kerja pabrik koperasi rata2
(1097) tenaga kerja pabrik koperasi keluar 1=Jumlah Tenaga Kerja Pabrik
Koperasi 0/masa kerja tenaga kerja pabrik koperasi rata2 1
(1098) tenaga pemetik kebun anggota keluar=Jumlah Pemetik Kebun
Anggota Koperasi/masa kerja pemetik kebun anggota rata2
(1099) tenaga pemetik kebun anggota keluar 1=Jumlah Pemetik Kebun
Anggota Koperasi 1/masa kerja pemetik kebun anggota rata2 1
(1100) tenaga pemetik kebun rakyat keluar=Jumlah Pemetik Kebun
Rakyat/"masa kerja pemetik kebun rakyat rata-rata"
(1101) tenaga pemetik kebun sendiri keluar=Jumlah Pemetik Kebun
Sendiri/masa kerja pemetik kebun sendiri rata2

223

(1102) tenaga pemetik kebun sendiri keluar 0=Jumlah Pemetik Kebun
Sendiri 0/masa kerja pemetik kebun sendiri rata2 0
(1103) tenaga pemetik kebun sendiri keluar 1=Jumlah Pemetik Kebun
Sendiri 1/masa kerja pemetik kebun sendiri rata2 1
(1104) TIME STEP = 0.5
Units: day [0,?]
The time step for the simulation.
(1105) tinggi STEP teh G1=0
Units: Dmnl
(1106) tinggi STEP teh G1 1=0
Units: Dmnl
Units: Dmnl
Units: Dmnl
Units: Dmnl
Units: Dmnl
(1111) Tipe Petikan Pucuk=efek permintaan teh G1 thd tipe petikan
pucuk*Tipe Petikan Pucuk Normal
Units: Dmnl

(1112) Tipe Petikan Pucuk 1=efek permintaan teh G1 thd tipe petikan
pucuk 1*Tipe Petikan Pucuk Normal 1
Units: Dmnl
(1113) Tipe Petikan Pucuk koperasi=efek permintaan teh G1 thd tipe
petikan pucuk koperasi*Tipe Petikan Pucuk Normal koperasi
Units: Dmnl
(1114) Tipe Petikan Pucuk koperasi 1=efek permintaan teh G1 thd tipe
petikan pucuk koperasi 1*Tipe Petikan Pucuk Normal koperasi 1
Units: Dmnl
(1115) Tipe Petikan Pucuk Normal=2.5
Units: Dmnl
(1116) Tipe Petikan Pucuk Normal 1=2.5
Units: Dmnl
(1117) Tipe Petikan Pucuk Normal koperasi=2.5
Units: Dmnl
(1118) Tipe Petikan Pucuk Normal koperasi 1=2.5
Units: Dmnl
(1119) total persediaan teh jadi=Persediaan Teh G1 Jadi+Persediaan Teh
G2 Jadi+Persediaan Teh G3 Jadi
Units: kg
(1120) total persediaan teh jadi 1=Persediaan Teh G1 Jadi 1+Persediaan
Teh G2 Jadi 1+Persediaan Teh G3 Jadi 1
Units: kg

224

(1121) total persediaan teh jadi di koperasi=Persediaan Teh G1 Jadi
Koperasi+Persediaan Teh G2 Jadi Koperasi+Persediaan Teh G3 Jadi
Koperasi
Units: kg
(1122) total persediaan teh jadi di koperasi 1=Persediaan Teh G1 Jadi
Koperasi 1+Persediaan Teh G2 Jadi Koperasi 1+Persediaan Teh G3
Jadi Koperasi 1
Units: kg
(1123) total teh G1 keluar dari proses akhir=MIN(total teh G1 keluar dari
proses akhir yang diinginkan, maksimum teh G1 keluar dari proses
akhir)
Units: kg/day
(1124) total teh G1 keluar dari proses akhir 1=MIN(total teh G1 keluar dari
proses akhir yang diinginkan 1, maksimum teh G1 keluar dari proses
akhir 1)
Units: kg/day
(1125) total teh G1 keluar dari proses akhir koperasi=MIN(total teh G1
keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi, maksimum teh G1
keluar dari proses akhir koperasi)
Units: kg/day
(1126) total teh G1 keluar dari proses akhir koperasi 1=MIN(total teh G1
keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi 1, maksimum teh
G1 keluar dari proses akhir koperasi 1 )
Units: kg/day
(1127) total teh G1 keluar dari proses akhir yang diinginkan=teh G1 keluar
dari proses akhir yang diinginkan'/fraksi teh G1 keluar dari proses
akhir
Units: kg/day
(1128) total teh G1 keluar dari proses akhir yang diinginkan 1=teh G1
keluar dari proses akhir yang diinginkan' 1/fraksi teh G1 keluar dari
proses akhir 1
Units: kg/day
(1129) total teh G1 keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi=teh
G1 keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi/fraksi teh G1
keluar dari proses akhir koperasi
Units: kg/day
(1130) total teh G1 keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi 1=teh
G1 keluar dari proses akhir yang diinginkan koperasi 1/fraksi teh G1
keluar dari proses akhir koperasi 1
Units: kg/day
(1131) total teh G2 keluar dari proses akhir=MIN(maksimum teh G2 keluar
dari proses akhir, total teh G2 keluar dari proses akhir yang
diinginkan)
Units: kg/day
(1132) total teh G2 keluar dari proses akhir 1=MIN(maksimum teh G2 keluar
dari proses akhir 1, total teh G2 keluar dari proses akhir yang
diinginkan 1)
Units: kg/day

225

(1133) total teh G2 keluar dari proses akhir koperasi=MIN(maksimum teh
G2 keluar dari proses akhir koperasi, total teh G2 keluar dari proses
akhir yang diinginkan koperasi)
Units: kg/day
(1134) total teh G2 keluar dari proses akhir koperasi 1=MIN(maksimum teh
G2 keluar dari proses akhir koperasi 1, total teh G2 keluar dari
proses akhir yang diinginkan koperasi 1)
Units: kg/day
dari proses akhir yang diinginkan/fraksi teh G2 keluar dari proses
akhir
Units: kg/day
keluar dari proses akhir yang diinginkan 1/fraksi teh G2 keluar dari
proses akhir 1
Units: kg/day
Units: kg/day
Units: kg/day
(1139) total teh G3 keluar dari proses akhir=MIN(maksimum teh G3 keluar
dari proses akhir, total teh G3 keluar dari proses akhir yang
diinginkan)
Units: kg/day
(1140) total teh G3 keluar dari proses akhir 1=MIN(maksimum teh G3 keluar
dari proses akhir 1, total teh G3 keluar dari proses akhir yang
diinginkan 1 )
Units: kg/day
(1141) total teh G3 keluar dari proses akhir koperasi=MIN(maksimum teh
G3 keluar dari proses akhir koperasi, total teh G3 keluar dari proses
akhir yang diinginkan koperasi)
Units: kg/day
(1142) total teh G3 keluar dari proses akhir koperasi 1=MIN(maksimum teh
G3 keluar dari proses akhir koperasi 1, total teh G3 keluar dari
proses akhir yang diinginkan koperasi 1 )
Units: kg/day
dari proses akhir yang diinginkan/fraksi teh G3 keluar dari proses
akhir
Units: kg/day
keluar dari proses akhir yang diinginkan 1/fraksi teh G3 keluar dari
proses akhir 1
Units: kg/day

226

Units: kg/day
Units: kg/day
(1147) Upah Pemetik=pemetikan di kebun sendiri*Upah Pemetikan kebun
sendiri per kg
Units: Rp/day
(1148) Upah Pemetik 1=pemetikan di kebun sendiri 1*Upah Pemetikan
kebun sendiri per kg 1
Units: Rp/day
(1149) upah pemetik kebun rakyat mitra per kg=400
Units: Rp/kg
(1150) upah pemetik kebun rakyat per kg anggota koperasi=400
Units: Rp/kg
(1151) upah pemetik kebun rakyat per kg anggota koperasi 1=400
Units: Rp/kg
(1152) Upah Pemetikan kebun sendiri per kg=400
Units: Rp/kg
(1153) Upah Pemetikan kebun sendiri per kg 1=400
Units: Rp/kg
(1154) waktu kadaluarsa=730
Units: day
(1155) waktu kadaluarsa 1=730
Units: day
(1156) waktu kadaluarsa di koperasi=730
Units: day
(1157) waktu kadaluarsa di koperasi 1=730
Units: day
(1158) Waktu Kecukupan Kas=30
Units: day
(1159) Waktu Kecukupan Kas 1=30
Units: day
(1160) Waktu Kecukupan Kas Kebun Rakyat Anggota Koperasi=30
Units: day
(1161) Waktu Kecukupan Kas Kebun Rakyat Anggota Koperasi 1=30
Units: day
(1162) Waktu kecukupan kas kebun rakyat mitra=30
Units: day
(1163) Waktu Kecukupan Kas koperasi=30
Units: day
(1164) Waktu Kecukupan Kas koperasi 1=30
Units: day
(1165) waktu koreksi daftar pesanan teh G1=30
Units: day
(1166) waktu koreksi daftar pesanan teh G1 1=30

227

Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
(1171) waktu koreksi persediaan teh G1 jadi=14
Units: day
(1172) waktu koreksi persediaan teh G1 jadi 1=14
Units: day
(1173) waktu koreksi persediaan teh G1 jadi koperasi=14
Units: day
(1174) waktu koreksi persediaan teh G1 jadi koperasi 1=14
Units: day
Units: day
(1176) waktu koreksi persediaan teh G2 jadi 1= 14
Units: day
(1177) waktu koreksi persediaan teh G2 jadi koperasi= 14
Units: day
Units: day
Units: day
(1180) waktu koreksi persediaan teh G3 jadi 1=14
Units: day
(1181) waktu koreksi persediaan teh G3 jadi koperasi=14
Units: day
Units: day
(1183) waktu koreksi teh G1 dalam proses akhir=4
Units: day
(1184) waktu koreksi teh G1 dalam proses akhir 1=4
Units: day
(1185) waktu koreksi teh G1 dalam proses akhir koperasi=4
Units: day
(1186) waktu koreksi teh G1 dalam proses akhir koperasi 1=4
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day

228

Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
(1195) waktu meratakan kapasitas pabrik=1
Units: day
(1196) waktu meratakan kapasitas pabrik 1=1
Units: day
(1197) waktu meratakan kapasitas pabrik koperasi=1
Units: day
(1198) waktu meratakan kapasitas pabrik koperasi 1=1
Units: day
(1199) Waktu pembayaran=30
Units: day
(1200) Waktu pembayaran 0=30
Units: day
(1201) Waktu pembayaran 1=30
Units: day
(1202) Waktu pembayaran ke koperasi=30
Units: day
(1203) Waktu pembayaran ke koperasi 1=30
Units: day
(1204) waktu pembayaran pucuk teh=30
Units: day
(1205) waktu pembayaran pucuk teh dr koperasi=30
Units: day
(1206) waktu pembayaran pucuk teh dr koperasi 1=30
Units: day
(1207) waktu pengangkatan tenaga kerja pabrik=15
Units: day
(1208) waktu pengangkatan tenaga kerja pabrik 1=15
Units: day
(1209) waktu pengangkatan tenaga kerja pabrik koperasi=15
Units: day
(1210) waktu pengangkatan tenaga kerja pabrik koperasi 1=15
Units: day
(1211) waktu pengangkatan tenaga pemetik kebun anggota=15
Units: day
(1212) waktu pengangkatan tenaga pemetik kebun anggota 1=5
Units: day
(1213) waktu pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri=15
Units: day
(1214) waktu pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri 0=15
Units: day
(1215) waktu pengangkatan tenaga pemetik kebun sendiri 1=15

229

Units: day
(1216) waktu pengolahan pesanan teh G1 minimum=4
Units: day
(1217) waktu pengolahan pesanan teh G1 minimum 1=4
Units: day
(1218) waktu pengolahan pesanan teh G1 minimum koperasi=4
Units: day
(1219) waktu pengolahan pesanan teh G1 minimum koperasi 1=4
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
(1228) waktu penyesuaian jumlah pemetik kebun rakyat=15
Units: day
(1229) waktu persepsi fraksi pesanan teh G2 yang terpenuhi=30
Units: day
(1230) waktu persepsi fraksi pesanan teh G2 yang terpenuhi 1=30
Units: day
(1231) waktu persepsi fraksi pesanan teh G3 yang terpenuhi=30
Units: day
(1232) waktu persepsi fraksi pesanan teh G3 yang terpenuhi 1=30
Units: day
(1233) waktu produksi=0.5
Units: day

(1234) waktu produksi 0=0.5
Units: day
(1235) waktu produksi pabrik koperasi=0.5
Units: day
(1236) waktu produksi pabrik koperasi 1=0.5
Units: day
(1237) waktu STEP teh G1=0
Units: day [0,1825]

(1238) waktu STEP teh G1 1=0
Units: day [0,1825]

230

Units: day [0,1825]
Units: day [0,1825]
Units: day [0,1825]
Units: day [0,1825]
(1243) waktu tunggu Teh G1 curah=2
Units: day
(1244) waktu tunggu Teh G1 curah 1=2
Units: day
(1245) waktu tunggu Teh G1 curah koperasi=2
Units: day
(1246) waktu tunggu Teh G1 curah koperasi 1=2
Units: day
(1247) waktu tunggu Teh G2 Curah=2
Units: day
(1248) waktu tunggu Teh G2 Curah 1=2
Units: day
(1249) waktu tunggu Teh G2 Curah koperasi=2
Units: day
(1250) waktu tunggu Teh G2 Curah koperasi 1=2
Units: day
(1251) waktu tunggu Teh G3 Curah=2
Units: day
(1252) waktu tunggu Teh G3 Curah 1=2
Units: day
(1253) waktu tunggu Teh G3 Curah koperasi=2
Units: day
(1254) waktu tunggu Teh G3 Curah koperasi 1=2
Units: day
(1255) waktu untuk memperbaharui pengiriman teh G1 koperasi 1=4
Units: day
(1256) waktu untuk memperbaharui pengiriman teh G2=4
Units: day
(1257) waktu untuk memperbaharui pengiriman teh G2 1=4
Units: day
(1258) waktu untuk memperbaharui pengiriman teh G2 koperasi=4
Units: day
(1259) waktu untuk memperbaharui pengiriman teh G2 koperasi 1=4
Units: day
(1260) waktu untuk memperbaharui pengiriman Teh G3=4
Units: day
(1261) waktu untuk memperbaharui pengiriman Teh G3 1=4
Units: day
(1262) waktu untuk memperbaharui pengiriman Teh G3 koperasi=4
Units: day
(1263) waktu untuk memperbaharui pengiriman Teh G3 koperasi 1=4

231

Units: day
(1264) waktu untuk memperbaharui pengriman teh G1=4
Units: day
(1265) waktu untuk memperbaharui pengriman teh G1 1=4
Units: day
(1266) waktu untuk memperbaharui pengriman teh G1 koperasi=4
Units: day
(1267) waktu untuk memperbaharui pesanan teh G1=30
Units: day
(1268) waktu untuk memperbaharui pesanan teh G1 1=30
Units: day
(1269) waktu untuk memperbaharui pesanan teh G1 koperasi=30
Units: day
(1270) waktu untuk memperbaharui pesanan teh G1 koperasi 1=30
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
(1279) waktu untuk persepsi fraksi pesanan teh G1 yang terpenuhi=30
Units: day
(1280) waktu untuk persepsi fraksi pesanan teh G1 yang terpenuhi 1=30
Units: day
(1281) waktu untuk proses akhir teh G1=3
Units: day
(1282) waktu untuk proses akhir teh G1 1=3
Units: day
(1283) waktu untuk proses akhir teh G1 koperasi=3
Units: day
(1284) waktu untuk proses akhir teh G1 koperasi 1=3
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day

232

Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
Units: day
No
Variabel dan
Parameter
Dimensi Nilai Sumber
1 Produktivitas pucuk
di perkebunan
sendiri
Kg/hari/ha 34 Perhitungan
dan
Wawancara
2 Luas produktif
kebun sendiri
Ha 1477 Data sekunder
3 Fraksi pucuk kebun
sendiri terkirim ke
pabrik
Tanpa dimensi 1 wawancara

225

Lampiran 9. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Proses Budidaya
Teh Di Perkebunan Milik perusahaan
No
Variabel dan
Parameter
1 Fraksi
ketersediaan
tenaga kerja
Tanpa dimensi 1 Wawancara
2 Waktu
pengangkatan
tenaga pemetik
kebun sendiri
Hari 15 Wawancara
3 Masa kerja pemetik
kebun sendiri rata-
rata
Hari 365 Wawancara
4 Produktivitas
pemetik kebun
sendiri normal
kg/hari/orang 40 Wawancara
5 Jumlah pemetik
kebun sendiri
Orang 1187,5 (inisial) Diasumsikan
dari
keseimbangan

226

Lampiran 10. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Pemetik
Perkebunan Perusahaan
No
Variabel dan
Parameter
1 Produktivitas pucuk
di kebun rakyat
Kg/hari/ha 30 Perhitungan
dan
Wawancara
2 Luas produktif
kebun rakyat mitra
Ha 200 Data sekunder
3 Fraksi pucuk kebun
rakyat terkirim ke
pabrik
Tanpa dimensi 1 wawancara

227

Lampiran 11. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Proses Budidaya
Teh Di Perkebunan Rakyat
No
Variabel dan
Parameter
1 Fraksi
ketersediaan
pemetik kebun
rakyat
2 Waktu
penyesuaian
jumlah tenaga
pemetik kebun
rakyat
Hari 15 Wawancara
3 Masa kerja pemetik
kebun rakyat rata-
rata
Hari 365 Wawancara
4 Produktivitas
pemetik kebun
rakyat normal
kg/hari/orang 35 Wawancara
5 Jumlah pemetik
kebun rakyat
Orang 200 (inisial) Diasumsikan
dari
keseimbangan

228

Lampiran 12. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Pemetik
Perkebunan Rakyat
No
Variabel dan
Parameter
1 Kapasitas berjalan
mesin pabrik
normal
Kg/hari 55.000 Wawancara
2 Waktu meratakan
kapasitas pabrik
Hari 1 Wawancara
3 Kapasitas
terpasang pabrik
Kg/hari 64.000 Wawancara
4 Fraksi konversi
pucuk teh
Tanpa dimensi 0,22 Wawancara

229

Lampiran 13. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Manajemen
Kapasitas Produksi Pabrik Teh
No
Variabel dan
Parameter
1 Fraksi
ketersediaan
tenaga kerja pabrik
2 Waktu
pengangkatan
tenaga kerja pabrik
Hari 15 Wawancara
3 Masa kerja tenaga
kerja pabrik rata-
rata
Hari 1.100 Wawancara
4 Jumlah tenaga
kerja pabrik rata-
rata
Orang 350 Wawancara
5 Jumlah tenaga
kerja pabrik
Orang 501,9 (inisial) Diasumsikan
dari
keseimbangan

230

Lampiran 14. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Tenaga Kerja
Pabrik
No
Variabel dan
Parameter
1 Tipe petikan pucuk
normal
Tanpa dimensi 2,5 Diasumsikan
dari
wawancara
2 PMS normal Tanpa dimensi 0,45 Wawancara
3 Fraksi sortasi teh
G1 normal
4 Waktu tunggu teh
G1 curah
Hari 2 Wawancara
5 Waktu tunggu teh
G2 curah
Hari 2 Wawancara
6 Waktu tunggu teh
G3 curah
Hari 2 Wawancara
7 Waktu produksi Hari 0,5 Wawancara
8 Teh G1 curah Kg 11.990 (inisial) Diasumsikan
dari
kesimbangan
dari
kesimbangan
dari
kesimbangan

231

Lampiran 15. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Rekayasa Kualitas
Teh
No
Variabel dan
Parameter
1 Waktu koreksi teh
G1 dalam proses
akhir
Hari 4 Wawancara
2 Waktu
memperbaharui
pesanan teh G1
Hari 30 Wawancara
3 Waktu untuk
proses akhir teh
G1
Hari 3 Wawancara
4 Fraksi teh G1
keluar dari proses
akhir
5 Teh G1 awal dalam
proses akhir
Kg 17.985 (inisial) Diasumsikan
dari
kesimbangan

232

Lampiran 16. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Proses Akhir Di
Pabrik
No
Variabel dan
Parameter
1 Waktu koreksi
persediaan teh G1
jadi
Hari 14 Wawancara
2 Waktu
memperbaharui
pengiriman teh G1
Hari 4 Wawancara
3 Waktu pengolahan
pesanan teh G1
minimum
Hari 4 Wawancara
4 Cakupan
persediaan teh G1
pengaman
Hari 30 Wawancara
5 Waktu kadaluarsa Hari 730 Wawancara
6 Ketersediaan teh
G1 di pasar
7 Delay pemesanan
teh G1 pembelian
Hari 7 Wawancara
8 Persediaan teh G1
jadi
kg 223.096
(inisial)
Diasumsikan
dari
keseimbangan
9 Daftar pemesanan
teh G1 pembelian
Kg 12.000 (inisial) Diasumsikan
dari
keseimbangan

233

Lampiran 17. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Persediaan Teh Di
Pusat Distribusi
No
Variabel dan
Parameter
1 Target waktu
penyampaian teh
G1
Hari 14 Wawancara
2 Waktu untuk
persepsi fraksi
pesanan teh G1
yang terpenuhi
Hari 30 Wawancara
3 Referensi fraksi
pesanan teh G1
yang terpenuhi
4 Daya tarik pesaing
teh G1
Tanpa dimensi 0,4 Diasumsikan
5 Fraksi awal
pesanan teh G1
yang terpenuhi
Tanpa dimensi 1 Diasumsikan
6 Waktu koreksi
daftar pesanan teh
G1
Hari 30 Wawancara
7 Permintaan normal
teh G1
kg/hari 14.467 Wawancara

234

Lampiran 18. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Model Pasar dan
Pesanan Teh
No
Variabel dan
Parameter
1 Nilai tukar US$ Rp/USS$ 9.295 Wawancara
2 Harga teh G1 US$/kg 2,1 Wawancara
5 Waktu pembayaran Hari 30 Wawancara
6 Piutang Rp 4.84736e+009 Diasumsikan
dari
kesimbangan

235

Lampiran 19. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Keuangan Perusahaan
No
Variabel dan
Parameter
1 Harga penjualan
pucuk kebun rakyat
Rp/kg 1.167 Wawancara
5 Waktu pembayaran Hari 30 Wawancara
6 Piutang Kebun
Rakyat Mitra
Rp 2.1e+008 Diasumsikan
dari
kesimbangan

236

Lampiran 20. Asumsi Yang Dipergunakan Dalam Sub Keuangan Perkebunan
Rakyat
k
g
/
d
a
y

k
g
/
d
a
y

237

Lampiran 21. Validasi Perilaku Model Dalam Kondisi Ekstrim

potensi pucuk terpetik di kebun sendiri
0.2

0.15

0.1

0.05

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Time (day)
potensi pucuk terpetik di kebun sendiri : base run 1 1 1 1 1 1 1 1

pucuk diolah dalam pabrik
0.2

0.15

0.1

0.05

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Time (day)
pucuk diolah dalam pabrik : base run 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Keterangan :
Garis nomor 1 berada pada titik 0, mununjukkan bahwa apabila tidak ada
produksi pucuk teh maka semua sistem produksi teh hijau akan terhenti. Hal
tersebut sesuai dengan keadaan pada dunia nyatanya.
(Y1i Y1 )(Y2 Y2 )
(Y
(Y2 i Y2 ) 2

238

Lampiran 22. Rujukan Validasi Statistika

Koefisien Korelasi (r)
Koefisien korelasi adalah parameter yang menunjukan besarnya keeratan
hubungan antara dua variabel. Misalkan terdapat 2 variabel Y1 dan Y2, korelasi antar
kedua variabel tersebut dinyatakan dalam persamaan matematika adalah :

r (Y1 , Y2 )

Co var ianY1Y2
StndrDeviasiY1 StndrDeviasiY2

Co var ianY1Y2

i

1

n

n

dimana :
Y1i adalah nilai ke-i dari variabel pertama
Y2i adalah nilai ke-i dari variabel kedua

Y1 adalah nilai rata-rata variabel pertama

Y2 adalah nilai rata-rata variabel kedua

StndrDeviasiY1

i

1

n
1i Y1 ) 2

n

StndrDevia siY 2

Sehingga :

i 1

n

n
(Y1i Y1 )(Y2 Y2 )
(Y1i Y1 ) 2 (Y2i Y2 ) 2
1/ n (Y1i Y1 )(Y2 Y2 )
(Y (Y
(Y1i Y1 )(Y2 Y2 )
(Y1i Y1 ) 2 (Y2i Y2 ) 2

239

n

i 1
r (Y1 , Y2 )

i 1

r (Y1 , Y2 )

1/ n

i 1 i 1

i 1

n

n n
1i Y1 ) 2 2i Y2 ) 2

r (Y1 , Y2 )

i 1 i 1

i 1

n n

n

Nilai koefisien korelasi terletak diantara -1 sampai 1 (-1< r <1), tanda negatif(-) dan
positif (+) menyatakan arah hubungan, jika positif berarti searah, negatif berarti
berlawanan arah. Secara umum derajat korelasi terbagi menjadi :
a. sampai 0.20 atau (-0.20) = hampir tidak ada korelasi
b. 0.20 atau (-0.20) sampai 0.40 atau (-0.40) = korelasi rendah
c. 0.40 atau (-0.40) sampai 0.60 atau (-0.60) = korelasi sedang
d. 0.60 atau (-0.60) sampai 0.80 atau (-0.80) = korelasi tinggi
e. 0.840 atau (-0.80) sampai 1.00 atau (-1.00) = korelasi sangat tinggi

Koefisien Determinasi (R2)
Koefisien determinasi (R2), menyatakan seberapa besar variansi dari vaiabel
yang diprediksi dapat diterangkan oleh model. Nilai koefisien determinasi bisa
didapatkan dari kuadrat nilai koefisien korelasi.

R 2 r 2
SSE (Y1i Y2i ) 2
(Y

240

Nilai koefisien determinasi terletak antara 0-1. Jika bernilai 0, maka model tersebut
tidak dapat menjelaskan variabel yang diprediksi (0%), sementara jika bernilai 1,
maka model dapat menjelaskan variabel yang diprediksi secara sempurna (100%).
Misalkan nilai koefisien determinasi adalah 0,87, maka model dapat menjelaskan
variabel yang diprediksi sebesar 87%, sementara 13% lainnya dijelaskan oleh error.

Error
Error adalah kesalahan dari model, atau perbedaan nilai prediksi model
dengan nilai dari data populasi atau sampel. Jika Y1 adalah nilai prediksi model, dan
Y2 adalah data observasi, maka secara umum:

Error (e) Y1 Y2

Untuk menghilangkan pengaruh negatif, maka digunakan kuadrat sehingga menjadi
square error

e 2 (Y1 Y2 ) 2

Persamaan tersebut adalah untuk satu data, sementara untuk seluruh data
observasi dikenal dengan Sum Square Error (SSE):

n

i 1

Mean Square Error (MSE)
Besaran sum square error akan sangat tergantung dari jumlah observasi (n),
semakin besar n, maka nilai SSE akan semakin tnggi. Oleh karena itu untuk
menghilangkan pengaruh jumlah observasi, maka SSE harus dirata-ratakan dan
dikenal dengan nama Mean Square Error (MSE), atau rata-rata jumlah kuadrat dari
error. Nila MSE sering digunakan untuk mengukur besarnya tingkat kesalahan
(error) dari suatu model. Jika nilai MSE semakin kecil, maka model semakin valid.

MSE

n

i 1

1
i

Y2i )2

n
(
Y1i Y2i 2
(Y

241

Root Mean Square Persen Error (RMSPE)
Kelemahan dari MSE adalah nilainya mutlak (absolute), yaitu besarannya sangat
tergantung dari skala nilai observasi, sehingga sulit untuk membandingkan dua
model yang skala nilainya berbeda. Oleh Karena itu MSE dimodifikasi menjadi Root
Mean Square Persen Error (RMSPE), yaitu rata-rata akar kuadrat dari proporsi
perbedaan nilai prediksi model dengan data observasi. Semakin kecil nilai RMSPE,
maka model semakin valid.

RMSPE

n

i 1

Y2i
n

)

Theils inequality Coefficient (U)
Theils inequality Coefficient (U) digunakan untuk mengetahui kemampuan
model dalam analisis simulasi peramalan. Theils inequality Coefficient (U) terdiri dari
tiga proporsi yaitu proporsi bias (UM), proporsi varians (US), proporsi covarian (UC).

Proporsi bias (UM)
Proporsi bias adalah perbandingan antara bias dengan rata-rata kuadrat perbedaan
antara nilai prediksi model dengan nilai observasi. Bias adalah perbedaan nilai
ekspektasi prediski model dengan nilai ekspektasi observasi.

Bias E(Y1 ) E (Y2 )

Bias Y 1 Y 2

rata-rata perbedaan antara nilai prediksi model dengan nilai observasi =RMSPE
Sehingga proporsi bias (UM):

U

M

(Y1 Y2 ) 2
n
1i Y2i ) 2
i 1
n
(Y
U
(Y

242

Semakin kecil nilai UM, maka model semakin valid. Secara umum jika UM dibawah
0.20 maka model dikatakan valid.

Proporsi Varians (US)
Proporsi varian adalah perbandingan selisih varian prediksi model dan varian data
observasi, dengan selisih nilai prediksi model dan nilai observasi. Varian adalah
kuadrat dari standar deviasi (S2), sehingga Us sering dinyatakan sebagai selisih
kuadrat nilai standar deviasi prediksi model dan standar deviasi data observasi,
dengan rata-rata kuadrat selisih nilai prediksi model dan nilai observasi.
persamaan matematika :
Dalam

Varian(S 2 )

i

1

n
i Y ) 2

n

, sehingga

S

(S1 S 2 ) 2
n
1i Y2i ) 2
i 1
n

Dimana :
S1 adalah standar deviasi data prediksi model
S2 adalah standar deviasi data observasi
Sama dengan proporsi bias, semakin kecil proposi varians maka model semakin
valid.

Proporsi Covarian (UC)
Covarian menyatakan hubungan dua variabel, semakin besar covarian maka
hubungan dua variabel tersebut semakin erat atau nilai koefisien korelasinya (r)
semakin tingi. Oleh karena itu suatu model dikatakan semakin valid jika proporsi
covariannya (UC) semakin tinggi. Hal tersebut sesuai dengan persamaan
matematika dari konsep U theil :
(Y

243

UM + US + UC = 1 atau
UC = 1- (UM + US)
Karena semakin kecil nilai UM dan US semakin valid model, maka semakin besar
nilai UC model akan semakin valid.
Persamaan umum dari proporsi covarian adaah :

U C

[2(1 r )S1S 2
n
1i Y2i ) 2
i 1
n

2009

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2009

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PEMODELAN DINAMIKA SISTEM RANCANGBANGUN

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN INDUSTRI TEH HIJAU

You might also like