Au cours des deux derni\u00e8res d\u00e9cennies, l\u2019\u00e9volution de l\u2019environnement \u00e9conomique des entre- prises a conduit \u00e0 une tension croissante sur les flux, en particulier pour les entreprises sp\u00e9cialis\u00e9es dans la production de masse de produits fortement diversifi\u00e9s, auxquelles on s\u2019int\u00e9ressera dans cet article. Ce raccourcissement de l\u2019intervalle de temps entre la passation d\u2019une commande et le moment o\u00f9 elle doit \u00eatre honor\u00e9e a des r\u00e9percussions en cascade dans la cha\u00eene logistique, d\u2019autant que la pres- sion sur les co\u00fbts s\u2019est dans le m\u00eame temps accrue. La diff\u00e9renciation retard\u00e9e n\u2019est plus suffisante pour faire face aux nouveaux d\u00e9fis, le pilotage des flux doit \u00eatre am\u00e9lior\u00e9. La solution consistant \u00e0 am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de l\u2019information circulant dans la cha\u00eene logistique et \u00e0 augmenter sa vitesse de circulation ne suffit pas lorsque certains processus mobilis\u00e9s dans une production \u00e0 la commande ne sont pas parfaitement fiables: il faut trouver des r\u00e8gles de pilotage conciliant efficacit\u00e9 et efficience. De nouveaux principes, test\u00e9s avec succ\u00e8s sur des cas industriels valid\u00e9s, sont propos\u00e9s ici et compar\u00e9s \u00e0 quelques approches disponibles. L\u2019industrie automobile sera retenue comme exemple car c\u2019est la plus avanc\u00e9e dans cette \u00e9volution qui concerne les industries orient\u00e9es vers la production de masse de produits personnalis\u00e9s (Anderson & Pine, [2], 1997).

On commencera par pr\u00e9ciser quelques concepts qui permettent de mieux comprendre cette nouvelle probl\u00e9matique (\u00a71). On pr\u00e9sentera ensuite (\u00a72) une approche permettant de mieux synchro- niser la production des processus d\u2019une cha\u00eene logistique secondaire avec celle de la cha\u00eene logistique principale qu\u2019il alimente, lorsque la fiabilit\u00e9 de la production de la cha\u00eene logistique secondaire est insuffisante. Les gains et les risques associ\u00e9s \u00e0 cette logique de production synchrone ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s au travers de deux cas industriels ; l\u2019utilisation de la simulation a permis d\u2019\u00e9valuer la sensibilit\u00e9 des r\u00e9sultats obtenus (\u00a73).

Pour positionner correctement la probl\u00e9matique abord\u00e9e, on commencera par d\u00e9finir la cha\u00eene logistique (\u00a71-1). La distinction entre flux tir\u00e9s et flux pouss\u00e9s, avec ses implications sur les moda- lit\u00e9s de pilotage des flux, demande \u00e0 \u00eatre pr\u00e9cis\u00e9e lorsqu\u2019elle est utilis\u00e9e dans l\u2019analyse du fonction- nement d\u2019une cha\u00eene logistique (\u00a7 1-2). Dans cette cha\u00eene, la rapidit\u00e9 de transmission des informations relatives aux commandes fermes, du processus devant satisfaire ces demandes aux processus-fournisseurs directs ou indirects, joue un r\u00f4le important sur l\u2019organisation de la production. Le concept de point de p\u00e9n\u00e9tration de commande \u00e9claire les enjeux d\u2019une anticipation de la connais- sance de la demande \u00e0 satisfaire dans les cha\u00eenes logistiques secondaires (\u00a71-3).

De nombreux probl\u00e8mes se posent dans la d\u00e9finition de la cha\u00eene logistique et dans son utilisation d\u2019un point de vue op\u00e9rationnel (voir Giard, [6], 2003 et [7], 2004). On se limitera ici \u00e0 quelques \u00e9l\u00e9ments li\u00e9s \u00e0 l\u2019usage de l\u2019information dans le pilotage des flux d\u2019une cha\u00eene logistique, vue ici comme un encha\u00eenement de processus de production ou de transport, li\u00e9s par des relations de type \u00abclient-fournisseur\u00bb et orient\u00e9s vers la satisfaction d\u2019une demande finale. Dans le contexte retenu,

une cha\u00eene logistique permettant la production d\u2019une gamme donn\u00e9e de produits se caract\u00e9rise, en g\u00e9n\u00e9ral, par un r\u00e9seau de processus convergeant vers un processus d\u2019assemblage final ; la distribution et la vente de ces produits sont souvent assur\u00e9es ensuite par un r\u00e9seau de distribution de type diver- geant. Cette cha\u00eene logistique peut se d\u00e9crire par le sch\u00e9ma de principe de la figure 1.

On s\u2019int\u00e9ressera ici aux cha\u00eenes logistiques orient\u00e9es vers la fabrication et l\u2019assemblage et travaillant pour satisfaire les commandes de clients finals ou celles d\u2019interm\u00e9diaires du r\u00e9seau de distribution formul\u00e9es en r\u00e9ponse \u00e0 des demandes connues (approvisionnement \u00e0 la commande) ou anticip\u00e9es (approvisionnement pour stock). Dans ce r\u00e9seau, on distinguera une cha\u00eene logistique prin- cipale, constitu\u00e9e d\u2019un encha\u00eenement de processus convergeant vers le processus d\u2019assemblage qui d\u00e9livre des produits satisfaisant les demandes des clients, des cha\u00eenes logistiques secondaires, qui alimentent en composants les processus de la cha\u00eene logistique principale. Le plus souvent, le syst\u00e8me productif de la cha\u00eene logistique principale appartient \u00e0 une m\u00eame entit\u00e9 juridique qui peut ou non poss\u00e9der tout ou partie des syst\u00e8mes productifs associ\u00e9s aux cha\u00eenes logistiques secondaires. Dans les deux cas, les probl\u00e8mes de pilotage de la cha\u00eene logistique se posent de la m\u00eame mani\u00e8re mais il est a priori plus facile de concilier les points de vue locaux lorsque tous les processus sont dans le m\u00eame p\u00e9rim\u00e8tre juridique. Ajoutons, pour terminer, que ce sch\u00e9ma de principe ne vise pas \u00e0 tout repr\u00e9senter, la r\u00e9alit\u00e9 pouvant \u00eatre plus complexe1 mais aussi plus simple2.

En g\u00e9n\u00e9ral, on parle de flux tir\u00e9s lorsque la production d\u2019un processus A est d\u00e9clench\u00e9e par la commande d\u2019un processus-client B, le processus-fournisseur A s\u2019interdisant de produire en l\u2019absence de commande. Deux remarques doivent alors \u00eatre faites.

- Pour des raisons \u00e9conomiques (arbitrage entre co\u00fbts de lancement et de possession en cas de demande suffisamment r\u00e9guli\u00e8re), le lancement en production du processus A peut porter sur un lot de taille sup\u00e9rieure \u00e0 la commande faite par le processus B. Le stock exc\u00e9dentaire ainsi cr\u00e9\u00e9 sera consomm\u00e9 par des commandes ult\u00e9rieures qui ne d\u00e9clencheront pas de production par le processus A, tant que le stock disponible reste sup\u00e9rieur aux commandes ; dans ce cas, les concepts de flux tir\u00e9s et de production \u00e0 la commande ne sont pas totalement substituables.

- Rien n\u2019interdit au processus-client de produire sur la base d\u2019une anticipation de commandes et non de commandes fermes (production pour stock). Dans une perspective locale, la qualification de flux tir\u00e9s ne vaut que pour le processus-fournisseur dont la production n\u2019est d\u00e9clench\u00e9e que par la

1. Par exemple, la diversit\u00e9 de la production peut faire que certains processus de ce graphe ne sont pas syst\u00e9matiquement mobilis\u00e9s, le plus souvent en raison de la diversit\u00e9 des produits assembl\u00e9s, tandis que d\u2019autres peuvent \u00eatre d\u00e9doubl\u00e9s, y compris celui de l\u2019assemblage final qui peut s\u2019\u00e9ten- dre vers l\u2019amont. Enfin, ce processus d\u2019assemblage final n\u2019est aliment\u00e9 que par une seule cha\u00eene logistique secondaire alors qu\u2019il peut l\u2019\u00eatre par plusieurs.

2. La cha\u00eene logistique de distribution se simplifie quand le nombre de clients est faible et que la cha\u00eene logistique est plus orient\u00e9e vers une fabrica- tion \u00e0 la commande que vers un assemblage \u00e0 la commande. La cha\u00eene logistique de fabrication et d\u2019assemblage peut se limiter \u00e0 un simple encha\u00ee- nement de processus, si les composants utilis\u00e9s se trouvent facilement dans le commerce (d\u00e9couplage assur\u00e9 par des stocks).

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commande de l\u2019un des processus-clients avec lequel il est en relation directe. Dans la perspective globale, qui est celle de la cha\u00eene logistique, on peut r\u00e9server cette qualification au pilotage des flux d\u2019un encha\u00eenement de processus allant jusqu\u2019\u00e0 celui satisfaisant la demande d\u2019un produit fini, consid\u00e9r\u00e9e comme le fait g\u00e9n\u00e9rateur de la production dans cette cha\u00eene logistique. Dans ce cas, la production d\u2019un processus n\u2019est pas n\u00e9cessairement d\u00e9clench\u00e9e par la commande de l\u2019un des processus-clients avec lequel il est en relation directe. Il est alors n\u00e9cessaire de pr\u00e9ciser si c\u2019est le point de vue local ou le point de vue global que l\u2019on retient en parlant de flux tir\u00e9s.

On parle de flux pouss\u00e9s lorsque la production d\u2019un processus est d\u00e9cid\u00e9e sur la base d\u2019une antici- pation, et non en r\u00e9ponse \u00e0 une commande pass\u00e9e par l\u2019un de ses processus-clients. Cette anticipation peut \u00eatre le fruit d\u2019une pr\u00e9vision portant sur des demandes non encore formul\u00e9es (demande poten- tielle), auquel cas, on est clairement en production pour stock. Elle peut aussi r\u00e9sulter d\u2019un calcul de mise \u00e0 disposition \u00e0 temps de composants \u00e0 un processus-client, pour rendre possible la livraison de produits \u00e0 une date ult\u00e9rieure conform\u00e9ment \u00e0 une commande effective d\u00e9j\u00e0 pass\u00e9e par un client du dernier processus de la cha\u00eene logistique consid\u00e9r\u00e9e, lequel ne peut \u00eatre le processus-client du processus consid\u00e9r\u00e9 ici. On est alors localement dans une logique de flux pouss\u00e9s et, globalement, dans une logique de flux tir\u00e9s.

Ces remarques permettent de mieux caract\u00e9riser le pilotage des diff\u00e9rents processus d\u2019une cha\u00eene logistique et de mieux cerner la valeur op\u00e9rationnelle des informations relatives \u00e0 la demande finale circulant dans une cha\u00eene logistique de production et d\u2019assemblage. Le d\u00e9couplage potentiel entre ces deux modes de pilotage (flux pouss\u00e9s/flux tir\u00e9s) passe par la mise en \u00e9vidence du point de p\u00e9n\u00e9tration de commande.

La fabrication d\u2019un produit complexe implique l\u2019usage combin\u00e9 d\u2019une nomenclature des compo- sants rentrant dans la fabrication du produit et des gammes de fabrication de ce produit et de ses composants. Les gammes permettent d\u2019associer un processus \u00e0 la fabrication de chaque composant; la nomenclature permet ensuite d\u2019\u00e9tablir la cartographie des flux impliqu\u00e9s dans la fabrication du produit et donc de la cha\u00eene logistique concern\u00e9e.

La connaissance de l\u2019intervalle de temps s\u00e9parant l\u2019acceptation de la commande, de sa livraison, peut \u00eatre r\u00e9percut\u00e9e en cascade dans les processus concern\u00e9s se trouvant en amont du processus \u00e0 l\u2019origine de la commande dans la cha\u00eene logistique. Sur un graphique Gantt visualisant l'encha\u00eene- ment des processus de la cha\u00eene logistique, la longueur des rectangles associ\u00e9s aux processus \u00e9tant proportionnelle \u00e0 leur dur\u00e9e1, on peut rep\u00e9rer sur l\u2019axe du temps le point correspondant \u00e0 la date \u00e0 laquelle la date de livraison est connue dans une cha\u00eene logistique secondaire. Ce point, unique si tous les processus disposent de cette information en m\u00eame temps, est qualifi\u00e9 de point de p\u00e9n\u00e9tration de commande (PPC). Il permet de tracer une fronti\u00e8re dans la cartographie des processus entre ceux qui peuvent travailler \u00e0 la commande et ceux qui doivent produire pour stock, une fronti\u00e8re similaire pouvant \u00eatre \u00e9tablie dans la nomenclature. La figure 2 illustre cette d\u00e9termination du PPC et le partage qu\u2019il op\u00e8re dans l\u2019ensemble des processus et dans celui des r\u00e9f\u00e9rences.

En amont du PPC, la connaissance de la demande finale est trop tardive pour pouvoir produire \u00e0 la commande mais elle peut \u00eatre utilis\u00e9e par certaines politiques de production pour stock (politique de recompl\u00e8tement p\u00e9riodique \u00e0 un niveau pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9\u2026). En aval du PPC, cette information permet aussi bien une production pour stock qu\u2019une production \u00e0 la commande.

1. L\u2019organisation du syst\u00e8me productif intervenant dans le processus (job shop, flow shop, ligne\u2026) joue sur ces dur\u00e9es ; par ailleurs, le type de con- ception des produits retenue pour faire face \u00e0 la vari\u00e9t\u00e9 requise par le march\u00e9 a un impact sur l\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019anticipation du PPC (Giard & Mendy, 2006, [9]).