PLANIFICACIN DEL PROYECTO: LA BASE DE LA INSTRUMENTACIN

EL LDER DE PROYECTO Y EL EQUIPO

La labor esencial del lder de proyecto consiste en garantizar que todo lo que
tenga que suceder entre el inicio formal del proyecto DE Implementacin de un
Sistema de Calidad y una evaluacin exitosa realmente tenga lugar a tiempo.
Adems, el gerente con frecuencia desempea muchas de las labores que se
requieren como parte del proyecto, aunque lo ideal es que la mayor parte de stas
se deleguen, dejando que el lder de proyecto se concentre en su administracin.
No obstante, en la mayor parte de los negocios y organizaciones de tamao
pequeo, el lder de proyecto inevitablemente participa en la realizacin de buena
parte del trabajo detallado. En una empresa de mayor tamao, puede ser que el
lder de proyecto no intervenga en la administracin del sistema de calidad una
vez que ste se encuentra en funciones; no tiene que convertirse en representante
administrativo, de acuerdo con la terminologa de la norma. No obstante, una vez
ms, en la mayor parte de las organizaciones pequeas, el principal diseador del
sistema de calidad tiene una funcin permanente en su operacin, y en muchos
casos, se convierte en el gua interno de calidad. En algunas organizaciones, el
diseador del sistema depende del Director de Calidad, quien nicamente
encabeza el proyecto en forma indirecta.

La eleccin de un lder

Aunque son muchas las organizaciones que no pueden darse el lujo de elegir
entre posibles candidatos para ser el lder (porque nicamente existe una opcin),
lo deseable es que el lder elegido posea cuando menos algunas de las siguientes
fortalezas:

Autoridad: Para que el proyecto marche de acuerdo con lo programado,
el lder necesita la autoridad para coordinar personal y otros recursos, si
no es que estar al mando de ellos. Mientras el proyecto est en marcha,
el negocio indiscutiblemente tendr que funcionar normalmente. Cuando
se requiera la participacin del personal en el proyecto, algunos
esgrimirn como pretexto las presiones del trabajo normal como motivo
de los retrasos o evasiones. El lder de proyecto necesita la autoridad,
segn sea necesario, para exigir las aportaciones requeridas para el
proyecto, sea cuales fueren las excusas. (Tambin requiere la
experiencia y sabidura para saber cuando realmente se necesita hacer a
un lado el proyecto para impedir que se lesione realmente el negocio.) En
una empresa pequea o mediana, por lo tanto, el lder de proyecto tiene
que estar a nivel de director o apenas un escaln ms abajo.

Entendimiento del negocio: La base de un proyecto ISO 9000 exitoso
radica en aplicar los requerimientos de la norma al negocio de que se
trate. Es fundamental que el Responsable del proceso de
Implementacin cuente con entendimiento respecto del negocio en
particular: cmo est estructurado y organizado, lo que se produce en los
procesos medulares, y cmo funcionan stos. Si el lder de proyecto se
elige con base en su autoridad, lo ms probable es que cuente con el
entendimiento necesario del negocio y probablemente habr manejado
algunas de las funciones crticas durante algn tiempo. Bajo otras
consideraciones, el director financiero podra constituir el candidato ideal
para el proyecto, pero quiz enfrente problemas prcticos si se encuentra
relativamente alejado del trabajo de los procesos medulares. La
necesidad de contar con un entendimiento estrecho del negocio
constituye tambin un muy buen motivo para no dejar que un consultor
externo asuma la funcin de administrador del proyecto. Aun si se
anticipa la participacin de una consultora en gran escala, la
administracin del proyecto deber conservarla firmemente el personal
Interno. De hecho, una de las funciones fundamentales del lder de
proyecto consiste en la eleccin de consultores y el mantenimiento de un
vnculo estrecho con ellos.

Experiencia en administracin de proyectos: El lder de proyecto
deber contar con antecedentes de administracin de proyectos, de
preferencia ajenos a la operacin cotidiana del negocio. Dicha
experiencia podra incluir la compra y asignacin de equipo esencial para
la empresa, la reorganizacin de la estructura de la empresa, o la
instrumentacin de un nuevo sistema de computacin. En proyectos de
esta ndole, el lder habr aprendido cmo adquirir rpidamente
experiencia en un campo nuevo, cmo coordinar a otros, cmo
improvisar, qu hacer cuando las cosas empiezan a salir mal, y cmo
evitar que el retraso se convierta en una catstrofe.

Conocimiento adecuado de la norma ISO 9000 y compromiso con
sta: Son muy pocos los negocios en los que el lder de proyecto va a
contar con este conocimiento al inicio del proyecto. Lo que la persona
requiere es el impulso y el entusiasmo para aprender tanto como sea
necesario acerca de la norma. Dicho conocimiento puede obtenerse a
partir de la lectura de este libro o asistiendo a seminarios de
capacitacin, trabajando con consultores, canalizando los requerimientos
con otros negocios que ya han pasado por el proceso de obtener el
registro ISO 9000 o lo estn haciendo actualmente.

Suficiente tiempo disponible: Por ltimo, el gerente de proyecto
deber contar con suficiente tiempo disponible para llevar a cabo el
trabajo. Como casi seguramente ser alguien con un puesto existente e
importante dentro del negocio, es posible que sea necesario reasignar
algunas funciones (la delegacin de tareas rutinarias puede presentar
beneficios a largo plazo tanto par el individuo implicado como para la
empresa), o quiz el individuo simplemente tendr que encontrar el
tiempo adicional que se necesita para administrar el proyecto. Puede ser
incluso que la persona tenga que hacer ambas cosas. Sea cual fuere la
manera de llevarlo a cabo, el compromiso del lder con el proyecto
requerir una porcin de su tiempo. Qu tanto, depender de la situacin
que impere dentro de la empresa, de qu tanto trabajo se requiera para
desarrollar e instrumentar un sistema de calidad y el grado hasta el cual
se puedan delegar ciertas tareas.

QU SE REQUIERE PARA COMENZAR?
Los recursos requeridos para implantar y mantener un sistema de gerencia
competitivo con base en Normativas Internacionales se evalan como parte
estratgica de la empresa. La decisin y el compromiso que se requiere para
implantar ISO 9000 se evaluar oportunamente, para definir un presupuesto.
El comienzo depender grandemente de la cultura organizacional, el estado del
sistema de las operaciones referente al nivel de calidad actual y la experiencia de
la empresa en trabajar en conjunto/equipo. Los siguientes elementos son
indispensables hacia el xito del proyecto en implantar un sistema operativo con
calidad (por ende con base en la ISO 9000):

Asesora/Anlisis
de Base
Lo ms temprano posible haga una evaluacin de
la situacin actual incluyendo definir el alcance del
registro. Esto definir las partes dbiles y robustas
de su sistema... con diseo del sistema, "project
management" y capacitacin.
Compromiso El proceso a registro y mantenerse requiere el
envolvimiento y el compromiso de la Direccin
para lograr el xito de la empresa.
Preparacin Asignar y organizar los recursos necesarios para
apoyar y establecer prioridad de tal que aseguren
el xito en la implantacin y ms all...
Preparacin de presupuest y delinear un
proyecto...
Capacitacin La ruta hacia registro requiere capacitacin y
adiestramiento del personal que labora y afecta
en el sistema operativo/administrativo/tcnico y
con responsabilidad por la implantacin,
documentacin y auditora del sistema. Dicha
capacitacin puede incluir: induccin/orientacin
ISO 9000/QS-9000, TS 16949, HACCP... TL
9000, QSR... sumario de la Normativa
Internacional, tcnicas para solucin de
problemas, medicin del sistema, mantenimiento,
calibracin, estructura documental aplicando
tecnologa contempornea (web design)...etc.
Documentacin Fase inicial y tpicamente es la parte ms ardua.
Es importante que en la documentacin sea
refleje las prcticas de la empresa sin
burocracia... es un arte el balance entre robusto y
gil... Recordemos que el uso de papel se esta
haciendo obsoleto y que la versin ao 2000
requiere mucho menos "papel".
Correccin Se implantar un sistema efectivo de solucionar
(raz) problemas y no de atacar sntomas.
Prevencin Se integrar un sistema que no solo evale las
posibles causas de problemas pero que las
soluciones implantadas sean con base a la raz
real del posible problema/reto.... favor de notar
que son 2 esquemas ya sean mutuamente
inclusivos o exclusivos.

INVESTIGACIN INICIAL

Una de las primeras tareas del gerente de proyecto deber ser la de llevar a cabo
cierta investigacin inicial. Es posible que parte de ella ya se haya llevado a cabo
antes de que se hiciera el compromiso de obtencin de la ISO 9000. Las reas a
investigar en esta investigacin inicial son las siguientes:

Qu est ocurriendo en la industria?

Lo ms seguro es que haya otras organizaciones en la misma industria o campo
de actividad que la empresa que busca la certificacin de su Sistema de Calidad
bajo la Norma ISO 9000, ya sea considerando conseguir el registro o ya
registradas. Aunque el sistema de calidad de cada empresa es y debe ser nico,
los negocios que participan en tipos de actividades similares enfrentarn
problemas similares al tratar de obtener el registro ISO 9000 (por ejemplo, cmo
aplicar el requisito 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin a
una oficina de empleos). La respuesta particular de la industria al registro ISO
9000 puede ser mnima, consistente pero informal, o formalizada a travs de
recomendaciones de asociaciones comerciales. Ser preciso comprender tales
enfoques de la industria antes de iniciar un proyecto ISO 9000, y habr que
considerar las implicaciones para cada etapa del trabajo. No obstante, las
empresas que estn considerando el registro ISO 9000 debern tener en mente
que ni las guas de las asociaciones comerciales ni los esquemas de sectores de
la BSI son obligatorios. Si bien quiz resulte prudente seguir al resto de la industria
al aplicar la norma, esto no es necesario. Ms an, la evaluacin no mide a la
empresa contra lo que se establece en dichas guas; la evaluacin mide contra la
norma y nada ms que la norma.

Los mtodos para enterarse de lo que est ocurriendo en un industria en particular
incluyen el contacto con las asociaciones comerciales pertinentes, leer la prensa
especializada, e incluso el contacto directo con negocios similares. Una
investigacin de este tipo requiere poco esfuerzo y tiempo. Adems de
proporcionar informacin sobre la aplicacin de la ISO 9000 en una industria en
particular, la investigacin efectiva puede generar otra informacin de suma
utilidad, como los nombres de consultores con experiencia pertinente.

Qu estn haciendo otras empresas locales respecto de la ISO 9000?

Adems de observar lo que est ocurriendo dentro de una industria, resulta
importante desarrollar contactos locales. Es posible que otras empresas locales
hayan pasado por el proceso recientemente o se encuentren en la misma etapa, e
incluso una pltica informal por telfono podra proporcionar consejos y
perspectivas tiles. Las cmaras de comercio locales pueden constituir un mtodo
excelente para establecer contactos. Lamentablemente, no es posible confiar en
todos los consejos. Se dice que una empresa fracas porque le compr sobres a
un proveedor que no contaba con el registro ISO 9000. Se dice que otra se meti
en serios problemas porque sus armarios para escobas no estaban etiquetados.
Estos ejemplos sencillamente no resultan crebles a simple vista, si bien pueden
constituir versiones distorsionadas de algn problema real (por ejemplo, un
sistema de comparas inadecuado y la ausencia de documentacin en materia de
calidad). La moraleja es escuchar mas no utilizar historias sin fundamento como
stas, no importa cuan convincentemente sean narradas, como base para una
decisin.

Contacto Inicial con asesores

Aunque la seleccin de un asesor se puede dejar para etapas posteriores del
proyecto, en nada perjudica obtener literatura de asesores en las primeras etapas.
Si una solicitud escrita de material de este tipo incluye una breve descripcin de la
organizacin y actividad, la firma de evaluaciones puede hacerle saber a la
organizacin si est interesada en trabajar en esa industria en particular. Algunas
empresas llevan a cabo evaluaciones de cualquier tipo de negocio, pero otras
prefieren no participar en ciertas reas en particular.

EL ITINERARIO DE TRABAJO

Resulta esencial establecer un itinerario inicial para el proyecto. Es probable que
se haga necesario modificarlo varias veces, pero si no se cuenta con algunas
fechas clave el proyecto se prolongar eternamente. Es vital dedicarle al proceso
el tiempo adecuado, pero mientras ms rpidamente se instrumente el nuevo
sistema de calidad, ms pronto se realizarn los beneficios internos. Ms an, los
beneficios externos (y las recompensas) no se pueden presentar antes de que la
evaluacin y el registro estn completos.

Cunto tiempo se llevar, o deber llevarse, el proceso entero? Esto vara de
manera significativa segn la organizacin. Cada lder de proyecto deber hacer
su propio juicio con base en un estimado de las actividades implicadas y los
recursos disponibles. El itinerario completo se compone de dos etapas principales:
del diseo a la instrumentacin y de la instrumentacin a la evaluacin exitosa.

Por ltimo, la falta de disponibilidad de tiempo de asesores puede constituir un
factor limitante. La mayor parte de los cuerpos de asesoras piden de dos a cuatro
meses de antelacin para que se le solicite una evaluacin, y el punto de partida
del periodo suele ser la fecha de solicitud y el pago de cuando menos parte de los
honorarios. No obstante, si el proceso de seleccionar al asesor se lleva a cabo de
manea concurrente con otras actividades, es poco probable que la falta de
disponibilidad inmediata de un asesor prolongue el itinerario global.

Si se toman en cuenta los periodos requeridos hasta la instrumentacin y despus
de ella, son muy pocas probabilidades de que el proyecto completo se lleve a cabo
en menos de seis meses, pero deber quedar concluido en el transcurso de doce
o dieciocho meses como mximo.

Una de las primeras tareas del gerente de proyecto deber ser preparar un
itinerario inicial de las actividades fundamentales. La grfica de Gantt, ilustrada en
la figura 1, constituye un instrumento efectivo. La grfica est dividida en columnas
semanales (el ejemplo tiene 27), y las actividades fundamentales del proyecto
estn anotadas a un lado. Se utilizan tiras o lneas para mostrar el tiempo
planeado de cada actividad, y podran incluir los nombres de las personas
implicadas de manera importante. En el ejemplo, se planea que Elaboracin del
procedimiento cubra las semanas que van del 3 de febrero al 13 de abril, y ser la
responsabilidad de PJ y otros. Las fechas crticas, como podran ser la fecha de
instrumentacin (1 de junio en el ejemplo) y la evaluacin, pueden aparecer como
lneas verticales (que tambin pueden utilizarse para mostrar intervalos como las
vacaciones). Al preparar el itinerario inicial, ser slo la primera de varias
revisiones. Por este motivo, se recomienda que el borrador inicial incluya el
nmero de versin (original, revisin 1, revisin 2 etc.) y la fecha, incluso si su
circulacin va a ser limitada.

Una vez que se ha generado y aprobado el itinerario, el gerente de proyecto
deber revisar con regularidad el avance real contra el plan. Por supuesto, el plan
no deber modificarse cada vez que se retrase una actividad, pero no tiene ningn
sentido difundir una grfica hermosamente desarrollada pro poco realista. Por ello,
ser necesario lograr un equilibrio entre usar el itinerario para controlar el proyecto
y modificarlo para que se ajuste a la realidad. Resulta esencial restringir el nmero
de personas que puedan autorizar revisiones al itinerario; por lo general, lo mejor
es reservar esta autoridad estrictamente al gerente del proyecto.


Figura 1

Preparado por:______________________________________. Versin:_______ Original _____________Fecha: 04/01/04
Semana que empieza
6 15 2
0
2
7
3 1
0
17 2
4
2 9 16 2
3
3
0
6 13 20 27 4 11 18 2
5
1 8 15 2
2
2
9
6
Anlisis de la
organizacin
Asesor
Revisin

Ase
sor/
Otr
os

Seleccionar
asesores


Asesor

Elaboracin del
procedimiento

Asesor y otros

Equipo de auditoria


Asesor y Otros

Produccin de
documentos

EQUIPOS IDNEOS

Instrumentacin

TODO EL PERSONAL
MEDULAR

Evaluacin


Comercializacin




ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

El aspecto final que hay que considerar en la planificacin del proyecto es
contar con fondos cuando se requieran. Antes de comprometerse con el
proyecto, es probable que se haya realizado una evaluacin de los costos
globales, que ahora necesitan traducirse en un plan de flujo de efectivo.

El costo ms elevado en la mayor parte de los proyectos ISO 9000 suele ser el
tiempo de los directivos y empleados, pero es raro que los sistemas de
contabilidad cubran formalmente el presupuesto para esto. No obstante, si el
tiempo que los obreros inviertan en el proyecto da como resultado horas extra
de trabajo, entonces deber contarse con una proyeccin de flujo de efectivo
que contemple este hecho. Otra clase de tiempo por el personal que se debe
considerar es el costo de personal adicional que pueda llegar a requerirse para
opera el sistema de calidad. Este probablemente no ser el caso en la mayor
parte de las organizaciones pequeas y medianas, si bien puede llegar a
manifestarse como trabajo general adicional requerido para cubrir las tareas
adicionales del equipo de calidad.

Adems del tiempo del personal, los principales costos elevados se refieren a
consultores o curso de capacitacin, si se utilizan, y los cargos hechos por los
cuerpos de evaluacin. Antes de hacer un compromiso ser preciso obtener
cotizaciones en firme.

A continuacin se presenta un presupuesto proporcionado por una empresa
Consultora, es importante que la empresa tenga en cuenta a la hora de realizar
el presupuesto el tamao de la Organizacin, los gastos que se generan por la
auditoria de Certificacin- Viticos, etc.


ETAPA

DURACIN
HORAS DE
ASESORA
INVERSIN
Diagnstico 12 Horas 12 $ 1.100.000
Documentacin,
implementacin y
capacitacin
8 Horas
Semanales
durante 7 meses)
224 $ 20.160.000
Seguimiento 6 Horas
semanales
durante 5 meses
120 $ 10.800.000
Asistencia Auditora 24 Horas 24 $2.160.000
Auditora General 5 das 40 $ 3.600.000
Total 12 MESES 420 $ 37.820.000

Los Gastos de la Auditoria de Certificacin dependen del tamao y de la
complejidad de los procesos que se llevan a cabo en la organizacin. Para una
empresa con promedio de 50 empleados los gastos Oscilan de $ 1.100.000 +
IVA, diarios, en promedio son 3 das de revisin mas los Viticos del Auditor.