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CONTRÔLE DE GESTION

CONTRÔLE DE GESTION

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CONTRÔLE DE GESTION, PERFORMANCE,
PLANIFICATION ET MÉTHODE BUDGETAIRE

I. Introduction
II. La planification et la stratégie
III. La gestion budgétaire
IV. Gestion de la trésorerie
V. Le compte de résultat prévisionnel
VI. Le bilan prévisionnel
CONTRÔLE DE GESTION, PERFORMANCE,
PLANIFICATION ET MÉTHODE BUDGETAIRE

I. Introduction
II. La planification et la stratégie
III. La gestion budgétaire
IV. Gestion de la trésorerie
V. Le compte de résultat prévisionnel
VI. Le bilan prévisionnel

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COMPTABILITÉ DE GESTION
CONTRÔLE DE GESTION, PERFORMANCE,PLANIFICATION ET MÉTHODE BUDGETAIRE
I.Introduction
La gestion prévisionnelle c’est :
Prévoir 
Anticiper 
Évaluer Un contrôle de gestion doit être adapté au cadre spécifique de chaque entreprise (culture, structure,stratégie, historique,…)Contrôler signifie piloter la performance avec 2 grandes étapes :
La planification
L’analyse des résultatsDans un environnement décentralisé, le contrôle se fait au niveau de chaque entité et au niveau globalde du siège de la société.
II.
La planification et la stratégie
La
 
démarche prévisionnelle budgétaire
(plans et budgets) a pour but :
 
 
Identifier des stratégies et des plans d’actions nouveaux qui sont nécessaires pour obtenir denouvelles performances.
 
 
Valider la performance des orientations choisies.
 
 
Fixer des objectifs à atteindre et d’inciter le personnel à les réaliser. L’idée de base est que larecherche de la performance est doit s’appuyer sur une planification.
 
 
Comparer les réalisations aux prévisions pour prendre des décisions correctiveset remettre en cause éventuellement les hypothèses pour tirer des leçons pour l’avenir.Une
 
autre démarche de planification est simplement basée sur des objectifs techniques : il s’agit du
BENCHMARKING
qui consiste à prendre comme référence de performance un groupe d’entrepriseou d’entités comparables. La performance ne se mesure plus par rapport aux prévisions internes mais par rapport aux réalisations des autres entreprises à l’extérieur ou à l’intérieur du groupe Un desinconvénients est qu’elle ne donne pas de pistes pour faciliter des plans d’actions correctifs.Une
 
autre démarche de planification consiste dans une remise à plat complète du passé. C’est la
BBZ
:Budget Base Zéro qui a été mise au point pour contenir la croissance des frais de structure qui
 
accompagne le développement des entreprises. L’analyse des frais de structures est généralementcomplexe car il est
 
difficile d’identifier les faits générateurs de ces frais. On peut surmonter cettedifficulté grâce au BBZ en ne reconduisant pas systématiquement les dépenses du passés mais enformalisant l’activité des centres de support en terme de prestations et de services fournis et enattribuant des objectifs de niveaux de prestation à fournir.
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COMPTABILITÉ DE GESTION
1. La planification des entreprisesDans une entreprise, la planification peut-être considérer comme un
 
système de données sur son futur,tel qu’il est « désiré » par les responsables de la Direction Générale. Elle s’organise comme unensemble d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à horizons de plus en plusrestreint. Dans un processus de planification complet, on dénombre 3 niveaux :
Un plan stratégique
Un plan opérationnel
Un ensemble de budgetLes outils de pilotages
PREVISIONS Long terme5 à 10 ansPLAN STRATÉGIQUEvocation - objectif généralMoyenterme2 à 5 ansPLAN OPÉRATIONNELpland'investissementplan definancementcompte derésultatprévisionnel Courtterme1 ansBUDGETSbudgetd'investissementbudget detrésoreriebudgetd'exploitation Résultatsestimés
J+1 à J +10 
TABLEAU DE BORDrésultatobjectifsécart REALISATIONSCOMPTABILITÉCONTROLEBUDGETAIRERésultatsréels
J+30 à J+
GÉNÉRALANALITYQUE 
2. La stratégie d’une entrepriseLa stratégie d’une entreprise peut se définir comme un
 
ensemble d’actions organisées en vued’atteindre des objectifs par rapport à un environnement. Elle se doit d’assurer la pérennité del’organisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses différents partenaires(dirigeants, actionnaires, personnels…)
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COMPTABILITÉ DE GESTION
Sa définition s’appuie sur une étude des forces et des faiblesses de l’entreprise qui doit déboucher sur un diagnostic tant externe qu’interne :
Diagnostic externe : il évalue les opportunités et les menaces que représente l’environnement pour l’avenir de l’entreprise
Diagnostic interne : il répertorie les atouts et les faiblesses de l’organisation.Ces évaluations ont pour objet la sélection des « facteurs des clés du succès », comme :
Le positionnement en terme de produit
Le savoir faire technologique
La qualité des produits
Le respect des délais…qui dépendent, à la fois de l’entreprise, mais aussi de son secteur d’activité ou encore des lieuxgéographique où elle exerce.Les facteurs ainsi retenus vont vous permettre d’asseoir la stratégie de l’entreprise en définissant lesensembles de marchés/produits/technologies sur lesquels elle entend assurer son développement futur.L’ensemble de ces choix sont alors repris dans un document qui servira de référence : le planstratégique.3. Le plan stratégiqueLe plan stratégique
 
reprend les points clés de la stratégie, à savoir :
Les marchés/ produits/technologies de l’entreprise
Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés ; ex : % de part de marché, …
Les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zone géographiques à privilégier,Il retrace les différentes étapes du devenir de l’entreprise pour les cinq sept ans à venir.Ayant été élaboré à la suite d’une étude précise des forces et des faiblesses de l’entreprise et sonenvironnement, le plan stratégique intègre les notions « souhaitables » dans un ensemble cohérent etréaliste. Sous cette aspect, il se différencie complètement de la prospective, qui imagine le futur, etdont l’horizon est beaucoup plus lointain.Exprimant les grandes lignes d’un plan d’action qui s’étend sur plusieurs années, sa forme est variée etles objectifs peu détaillés.Ce plan est élaboré par la Direction Général avec confrontation des responsables de chaque grandefonction de l’entreprise. Comme tout programme d’action, il doit être porté à la connaissance desresponsables des unités décentralisés puisqu’ils doit servir de cadres à leurs actions et leur permettredes propositions de mise en œuvre qui seront intégré dans le plan opérationnel.4. Le plan opérationnelLe plan opérationnel est
 
élaboré en accord ou sur proposition des centres de responsabilités. Ilreprésente sur un horizon de 2 à 3 ans les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie.
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