NAJVEA POBEDA JE NADMAITI SEBE

Ekspert u oblasti liderstva Don Maksvel (John C. Maxwell) kae da najvea pobeda koju on
moe da ima svakoa dana! jeste pobeda nad samim sobom. "#ada ljudi ra$mi%ljaju o
liderstvu! $ajedni&ka im je misao da lideri najvee pobede ostvaruju nad druima. 'o je
uobi&ajeni i ra$umljivi na&in ra$mi%ljanja. Jer! %ta $apravo lideri &ine( )ni vode drue. *li! ja
sam otkrio da najvei problemi u liderstvu jesu moji problemi! + , kae Maksvel.
- svojoj knji$i Winnning with People! Maksvel ba.a poled na neke prin.ipe koje upuuju na
pobedu nad sobom.
Princip objektivnosti:
Ono ko smo mi odreuje nain na koji vidimo druge. )vaj prin.ip $na&i da lideri moraju sami
da rade ono o &emu podu&avaju drue. /emoue je da lider koji nema dobro $dravlje $a
svoje sledbenike ima pojedin.e odli&no $dravlja. Mi ne vidimo drue onakvima kakvi su oni
$aista! ve onakvima kakvi smo mi! jer svako od nas ima svoje perspektive koje daju kolorit
na%em poledu na svet. 0sto tako! ono %to nas okruuje ne odre1uje ono %to vidimo. 2e ono
%to je u nama. /a primer! ako sam ja nepoverljiva osoba! %ta mislite na koji na&in mou da vas
posmatram( 2ideu vas kao one osobe u koje ne vredi imati poverenja. 'o je ono %to lideri
treba da ra$umeju. *ko ja mou da pobe1ujem sebe! onda bi trebalo da omouim da i vi to
u&inite sa sobom.
Princip oge!""
Prva osoba koju moramo ispitati jesmo mi sami. 3judi nisu svesni toa ko su $apravo! i ono
%to &esto &ine nanosi %tetu u odnosu sa druima. Jedan od na&ina da se to promeni je da se
poledamo u oledalo. 3ideri &esto imaju tenden.iju da istrauju drue! traei %ta je
pore%no u toj osobi. 4itaju se &esto5 "6bo &ea ljudi ne rade svoj posao kako bi trebalo(+
3ako je ovoriti o liderstvu! a te%ko je to primeniti.
6aklju&ak koji se ovde namee je sledei5 prvo poledajte u sebe i videete na&in na koji
vidite drue. 7-CCE77 Maa$ine
Liderstvo u doba krize: Od loih navika do infarkta
###$ovori%& o neki' principi'"( i!ej"'" i) pr"kse i o nji*ovoj pri'eni# Ako je &vek
kri)"( to )n"+i !" kri)" nije nik"!"# To je sp&,ten nivo "ktivnosti koji tr"je# -n"+i(
'or"'o !" n"st"vi'o !" r"!i'o k"o !" nije kri)"( " ne !" kri)& koristi'o k"o i)govor#
-",to se kri)ne sit&"cije !og"."j&/ 0"ko 'i &obi+"jeno pos'"tr"'o probe'e/
Zamislite da u organizaciji imate pojave koje su poeljne i oekivane. Znai, neto
elite da se desi i desi se. To nisu problemi. Sve ide po planu.
Druga situacija je kada se desi neto to je poeljno ali nije oekivano. U avionu se
desi situacija da direktor proda neto i time praktino povea pri!od "##$. To je
8
divno, ali je splet sreni! okolnosti i ako to glori%ikujemo na kraju do&e do krize '
pomislimo da e se i sledee godine desiti udo i da emo opet porasti "##$, ali
poto se ono naravno ne desi, idemo direktno u krizu.
Sledea situacija je ako imamo nepro%itabilnu jedinicu a odnosimo se prema tome
kao da je to normalno. (raktino ignoriemo problem. To nije poeljno, ali je
oekivano. )ako nita ne preduzimamo pre ili kasnije uleemo u krizu.
)riza je kada se desi neto nepoeljno i neoekivano. *ajverovatnije je da smo to
mogli predvideti, ali iz neki! razloga nismo videli ili !teli da pri!vatimo. U praksi se
deava kombinacija+ ili smo samozadovoljni, ili,i neto ignoriemo ili,i se desi kriza.
Sve to znai da ne vladamo niti svojom kompanijom niti tritem, ne s!vatamo ta se
doga&a. Ser -rensis .ejkon /-rancis .acon0 je rekao da je znanje mo, a to se
odnosi i na nae poznavanje bilo kompanije bilo trita. Dakle imamo problem
znanja, a saznanju moramo krenuti u susret. 1ekajui neemo ga stei.
*o, nije tako strano. *iko ne moe da radi samo uspene stvari, greke su
neminovne. 2li uspe! nije ne praviti greke, ve mogunost da se one brzo uoe i
poprave ' koliko brzo moete da se podignete kad padnete.
Svi problemi u kompanijama grupiu se u uzrono posledini niz. *ajdublje su
problemi organizacione klime, strukture, ovlaenja, odgovornosti, planiranja,
kontrole. Ti problemi su sistemski. *a nji! utie okruenje i sve to se u njemu
deava. 3ni dalje utiu na svakodnevni rad organizacije, %unkcije u kompaniji '
prodaju, marketing, proizvodnju, nabavku, rad sa ljudima, %inansije. 3kruenje,
duboke sistemske stvari i %unkcije dalje utiu na krajnje posledice ili mani%estacije
problema, a to su esto nedostatak novca, preveliki trokovi, neka loa ponaanja,
gubitak kupaca i slino. 2nalogija je sa loim nainom ivota, piem i puenjem, to
prouzrokuje visok krvni pritisak koji, ako se ne lei, dovodi do in%arkta. 2li, kada neko
doivi in%arkt ne vredi mu govoriti da treba da pui manje, ve mu se mora pomagati
da preivi. *aravno, ne moe mu se rei ni da nastavi da radi sve kao i do sada i da
do&e ponovo do in%arkta. Slino je i u organizacijama+ postoje problemi koje treba
odma! zaustaviti, neke treba olakati, a reenja neki! ostaviti za vreme kada se
steknu bolji uslovi. Svakako se ne sme ostati samo u m4du seenja i is!itreni!
reenja. Treba dublje upoznati svoju organizaciju i prema tome delovati.
*edonoenje odluke je odluka da se ne radi nita. To vodi u propast. Treba da
s!vatimo da krajnje posledice, mani%estacije problema, moemo samo pokuati
prekinuti, zaustaviti trend, %unkcionalne stvari popravljati, ali reenje se najee
nalazi malo dublje u organizaciji.
Dobra strana krize
(ostoje i dobre stvari u krizi ' izloeni su joj i drugi, pa e tako najjai opstati, dok e
slabiji propasti. Dakle, nije loe ako ste me&u jaima tj. onima koji su spremni na
vee zaokrete i promene.
(osao lidera je da pokuava da odri celinu, 5da isceli6, to bi rekao narod. Dakle, da
integrie. 3drati celinu %irme je njegova obaveza. *aravno, za kompaniju to jo
znai i kontaktirati sa dobavljaima i klijentima, odrati celinu i sa njima, pojasniti im
9
situaciju. U ovim situacijama iskreni odnosi, iskreni odgovori i poverenje 5prave
posao6.
ta se radi, a ta ne treba da se radi?
(o istraivanjima Ernst Younga, u vreme krize kompanije obino otputaju ljude,
smanjuju trokove za reklamu, smanjuju trokove za istraivanje i razvoj, smanjuju
trokove za obuku ili konsalting. Za sve to moe da postoji razlog, ali is!itren pristup
bez rada na pret!odno pomenutoj integraciji nee imati smisla.
U vreme krize tok gotovine je apsolutno primaran, potrebno je raditi projekcije na bar
dva meseca. Zajmovi mogu da budu dobri, ali se u ovim trenucima postavlja pitanje
nji!ove cene. 3tputanje je u redu za loe ljude, ali se postavlja pitanje zato sada,
zato to niste uradili ranije. U svakom sluaju ne treba mu pribegavati samo zbog
kresanja trokova.
Smanjenje plata je tako&e mogua opravdana mera, ali treba da vai i za top
menadment koji i u ovome mora da pokae vo&stvo, nikako ne sme ostati po strani.
*epreduzimanje inovativni! mera moe biti pogubno, jer je upravo ovo pravi trenutak
kada tome moete posvetiti vreme.
Lini primer
)ada razmislim, mi smo u naoj kompaniji, na poetku intuitivno a kasnije sve vie
smisleno, primenjivali ove mere. U vreme in%lacije smo osnovali kompaniju, to ne
samo da je bio preduzetniki inovativan korak, ve je nekome moda liilo na ludost.
Za vreme sankcija smo razvijali nove proizvode i pokuali da radimo na drugim
tritima. U toku bombardovanja smo zvali klijente i dobavljae, razvijali smo prvu
verziju seminara 5Upravljanje u kriznim vremenima6, ja sam s7m lino prevodio knjigu
i svi zaposleni, ukljuujui i vlasnike, su imali istu platu. 8 poto je kod nas stalno
kriza, sline prie su se i dalje ponavljale.
U vreme 5narandaste revolucije6 zadesili smo se u Ukrajini, kod klijenta. 9lavni nai
saveti, uz kratke i jasne sastanke tri puta dnevno, bili su usmereni na osiguranje
dobavljaa i klijenata da e biti ura&eno sve to je mogue. *ekoliko godina kasnije,
na godinjoj konvenciji 2dies instituta, taj klijent nam je javno za!valio za pomo
tokom krize, istiui da su ti saveti apsolutno pomogli opstanku njegove kompanije. 2
to je najvei lanac prodavnica za decu u toj zemlji.
: