Tendencias en economa

y management para la creacin de valor

KPMG EN ESPAA | FEBRERO 2011
A FONDO
Estrategias frente al problema
del desempleo en Espaa
A DEBATE
El poder de la marca ante
la complejidad
TECNOLOGA
Emprendedores de
la era digital
Esperanza Aguirre
Presidenta de la Comunidad de Madrid
Francisco Belil
Presidente de Siemens Espaa
Kamal Bherwani
Director General de PRISA Digital
Vicente del Bosque
Seleccionador Nacional de Ftbol
VISIN | FRANCISCO BELIL pgina 18
ENTREVISTA | ESPERANZA AGUIRRE pgina 32
PERFIL | KAMAL BHERWANI pgina 58
PROTAGONISTAS
PANORAMA | BASILEA III: LAS NUEVAS REGLAS
DEL JUEGO pgina 10
A FONDO | ESTRATEGIAS FRENTE AL PROBLEMA
DEL DESEMPLEO EN ESPAA pgina 22
DIMENSIN GLOBAL | SISTEMAS SANITARIOS
EFICIENTES Y SOSTENIBLES pgina 36
A DEBATE | EL PODER DE LA MARCA ANTE
LA COMPLEJIDAD pgina 44
MANAGEMENT | HACIA UNA CULTURA DE CONTROL pgina 50
REPORTAJES
INTRO pgina 4
VALORES KPMG | VICENTE DEL BOSQUE pgina 54
TECNOLOGA | EMPRENDEDORES DE
LA ERA DIGITAL pgina 64
+
OPININ pgina 74
BIBLIOTECA pgina 76
AGENDA pgina 78
PGINAS AZULES
CLARIDAD ANTE EL CAMBIO
Quizs es hora de volver a los principios bsicos (back to basics) de la economa y las empresas
donde la innovacin y el riesgo empresarial se coordinan con la necesidad de tener unas
administraciones pblicas slidas y bien gestionadas. Somos todos parte del mismo equipo
aunque a veces no lo parece.
Por eso, en el octavo nmero de Valores hemos querido fotograar un instante del presente
para tratar con calma, y sobre todo con claridad, algunos de los temas que ms preocupan
a las empresas y administraciones pblicas en un momento tan complejo. En el reportaje de
portada nos enfrentamos al problema del desempleo en Espaa y analizamos las claves para
lograr un mercado laboral estable y competitivo. En pginas posteriores, buscamos entre
diferentes modelos de gestin sanitaria en el mundo las frmulas ms ecientes y explicamos las
implicaciones que tendr para las empresas la reciente reforma del Cdigo Penal que incorpora
la responsabilidad penal de la persona jurdica. Los cambios regulatorios son y sern cada vez
ms frecuentes y de mayor alcance. Ejemplo de ello es tambin la reforma del sistema nanciero
internacional que recoge Basilea III, asunto en el que tambin profundizamos en este nmero.
En cuanto a las entrevistas, Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid,
expone para Valores su visin sobre la actualidad y el futuro de la regin y del modelo
autonmico, en un momento en el que ambos temas son protagonistas del debate pblico. Por
su parte, Francisco Belil, presidente de Siemens en Espaa, expone cules han sido las claves
de los buenos resultados de la empresa incluso en la coyuntura actual.
Hemos querido hablar tambin de la revolucin digital y conocer cmo est afectando a uno de
los principales grupos de comunicacin en Espaa, Prisa. Para ello hemos charlado con Kamal
Bherwani, director general del rea Digital, que nos ha contado cmo afronta Prisa el actual
periodo de transformaciones y su visin de aprovechar las ventajas de la web para llegar a la
audiencia hispanohablante en cualquier lugar del mundo.
En relacin con la red, hemos hablado con ocho de los principales emprendedores de Internet
en Espaa, creadores de empresas que han logrado impulsar y consolidar modelos de negocio
de xito basados en la red y se han posicionado como referentes en todo el mundo.
Al nal, como concluyen algunos de los directivos de Comunicacin y Marca participantes en
el reportaje de debate sobre el valor de la marca en la actual coyuntura, cuando hay contenido,
responsabilidad y coherencia, es ms fcil mantener la conanza en cualquier circunstancia.
Sobre la relacin entre marca y conanza habla tambin Ramn Juregui, ministro de
Presidencia, en la tribuna sobre marca Espaa que rma para Valores. Tambin Vicente del
Bosque, seleccionador nacional, nos transmite el mismo mensaje de esfuerzo y conanza en la
entrevista en exclusiva sobre trabajar en equipo con la que proseguimos la segunda entrega de
la serie Valores KPMG.
Los profesionales de KPMG tenemos una plataforma privilegiada para observar la evolucin
de los mercados, por nuestra presencia internacional y por nuestra larga trayectoria prestando
servicios a las empresas. Sabemos discriminar lo importante entre lo urgente, simplicar lo
complejo y ese es el valor que tenemos vocacin de ofrecer. Por eso, espero que este nmero
de Valores sea una pequea muestra de nuestra voluntad de hablar clara y directamente sobre
aquello que de verdad importa a las empresas y las comunidades. As lo resume el nuevo
eslogan que lanzamos el pasado mes de septiembre, Cutting through complexity.
JOHN M. SCOTT
Presidente de KPMG en Espaa
VALORES
Publicacin semestral
de KPMGen Espaa

Edita
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Consejo Editorial
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Consejo Editorial
ngel Expsito
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Celso Garca Granda
Csar Ferrer
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Hilario Albarracn
Jos Luis Guilln
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Coordinadora editorial
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Direccin de arte,
realizacin y diseo
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Artes Grcas Palermo, S.L.
Depsito legal: M-9.252-2011
5 VALORES 08 4 FEBRERO 2011 5 4
INTRO
CUMBRE
DE TRANSICIN
EL PROTOCOLO DE KIOTO VENCER EN 2012, MOMENTO
EN EL QUE SEGN PREVI EL ACUERDO EN 1997, LAS
EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO
DEBERN HABERSE REDUCIDO EN UN 5,2% DE MEDIA.
LOS INTENTOS DE LLEGAR A UN NUEVO ACUERDO PARA
REFORZAR ESTE COMPROMISO, EN EL MARCO DE LA
CONVENCIN DE ONU SOBRE CAMBIO CLIMTICO, NO HAN
CONCLUIDO CON ACUERDOS VINCULANTES TODAVA,
TAMPOCO EN EL LTIMO ENCUENTRO CELEBRADO, LA
CUMBRE DE CANCN. CONSIDERADA COMO REUNIN
DE TRANSICIN, DE ELLA TAN SLO SE HA EXTRADO UN
ACUERDO DE MNIMOS FIRMADO POR TODOS LOS PASES
PARTICIPANTES MENOS BOLIVIA (193) CON EL OBJETIVO
DE REDUCIR ANTES DE 2020 LOS GASES DE EFECTO
INVERNADERO ENTRE UN 25 Y UN 40% CON RESPECTO A
LOS NIVELES DE 1990. TRAS CANCN, LA PRXIMA CITA
PARA ALCANZAR EL BUSCADO ACUERDO DE RENOVACIN
SER EN DURBAN (SUDFRICA) A FINALES DE 2012.
FEBRERO 2011 VALORES 08
7 VALORES 08 6 FEBRERO 2011 VALORES 08 7 6
INTRO
E-COMMERCE
DESDE EL MVIL
SEGN LA LTIMA ENCUESTA DE KPMG INTERNATIONAL
CONSUMERS AND CONVERGENCE QUE ANALIZA LAS RESPUESTAS
DE MS DE 5.000 CONSUMIDORES EN 22 PASES, LAS COMPRAS
A TRAVS DE TECNOLOGAS MVILES HAN AUMENTADO A GRAN
VELOCIDAD EN LOS DOS LTIMOS AOS. POR EJEMPLO, CASI LA
MITAD DE LOS ENCUESTADOS (46%) REALIZ TRANSACCIONES
BANCARIAS DESDE DISPOSITIVOS MVILES, UN 27% MS QUE EN
LA LTIMA ENCUESTA LLEVADA A CABO EN 2008. IGUALMENTE,
MS DE UN CUARTO DE LOS CONSUMIDORES ENTREVISTADOS
UTILIZ ESTOS DISPOSITIVOS PARA COMPRAR EN TIENDAS
ONLINE, UN PORCENTAJE MUY SUPERIOR AL 10% QUE LO HABA
HECHO DOS AOS ANTES.
PERSPECTIVAS
SECTORIALES
SEGN LA TERCERA EDICIN DEL INFORME PERSPECTIVAS DE KPMG
EN ESPAA, 2010 HA SIDO UN AO CON GRANDES DIFERENCIAS
EN EL COMPORTAMIENTO SECTORIAL. EL INFORME ELABORADO A
PARTIR DE UNA ENCUESTA REALIZADA EN DOS OLEADAS ENTRE
JULIO Y DICIEMBRE DE 2010, MUESTRA COMO SECTORES COMO EL
FARMACUTICO, HISTRICAMENTE ANTICCLICO, EMPEZARON EL
AO POSITIVOS Y LO HAN CERRADO CON GRANDES INCGNITAS.
MIENTRAS QUE EN EL PRIMER SEMESTRE LOS SECTORES MS
PESIMISTAS ERAN LOS DE CONSTRUCCIN E INMOBILIARIO,
DISTRIBUCIN Y SECTOR PBLICO, EN EL SEGUNDO SEMESTRE LOS
ENCUESTADOS DE LOS SECTORES DE MEDIOS Y COMUNICACIN,
AUTOMOCIN Y CONSTRUCCIN HAN SIDO LOS QUE PEOR
VALORACIN HAN OTORGADO A LA SITUACIN DE SU SECTOR EN
ESE MOMENTO. LOS MS OPTIMISTAS ANTE EL FUTURO, SON LOS
EMPRESARIOS DEL TELECOMUNICACIONES, TECNOLOGA E I+D
QUE EN UN 38% DE LOS CASOS MANIFESTARON TENER EXPECTATIVAS
DE MEJORA EN LOS PRXIMOS SEIS MESES.
FEBRERO 2011
9 VALORES 08 8 FEBRERO 2011 VALORES 08 FEBRERO 2011 9 8
INTRO
CRISIS DE
AUTOESTIMA
SEGN EL ESTUDIO REPUTACIN DE ESPAA EN EL MUNDO 2010
REALIZADO POR REPUTATION INSTITUTE CON EL PATROCINIO DEL
INSTITUTO DE ANLISIS DE INTANGIBLES QUE ANALIZA LA VISIN
QUE TIENEN DE ESPAA LOS CIUDADANOS DE LOS PASES DEL
G-8, LA CRISIS HA AFECTADO MUY LEVEMENTE A LA REPUTACIN
EXTERNA DE ESPAA QUE OCUPA LA POSICIN DUODCIMA DE LA
CLASIFICACIN DE PASES MEJOR REPUTADOS. SIN EMBARGO, LA
REPUTACIN INTERNA HA CADO DE FORMA CONTINUA DESDE 2008
PERDIENDO 6 PUNTOS EN 2009 Y 8 EN 2010, EL MAYOR DESCENSO DEL
INFORME TRAS GRECIA. EN EL GRUPO DE PASES CON MAYOR PRDIDA
DE AUTOESTIMA SE ENCUENTRAN TAMBIN IRLANDA, FRANCIA Y
MXICO (-7.2, -6.4, -6.3 RESPECTIVAMENTE). EN EL EXTREMO OPUESTO
JAPN, SUDFRICA Y CHILE SON LOS QUE HAN OBTENIDO MAYORES
INCREMENTOS EN SU REPUTACIN INTERNA.
11 FEBRERO 2011 VALORES 08 10
BASILEA III:
LAS NUEVAS REGLAS
DEL JUEGO
PANORAMA
13 VALORES 08 12 FEBRERO 2011
internos, siempre que stos hubiesen sido
previamente refrendados por el supervisor.
Basilea II se articulaba en torno a
tres pilares. El primero es el detallado
anteriormente, y luego haba dos mas. El
denominado Pilar II, que impone a las
entidades y a los supervisores un control
adicional y una evaluacin de su situacin
de capital. Y el Pilar III, que obligaba
a difundir una serie de informacin al
mercado de forma que se pudiera evidenciar
la situacin de cada entidad.
Esta regulacin, pactada en 2004,
no entr en vigor hasta el ao 2006, y
no lo hizo de forma simultnea en todo
el mundo. As, cuando estall la crisis
nanciera en el verano de 2007, Basilea II
estaba en marcha en Europa, Australia,
Japn y otros pases asiticos, pero no as
en Estados Unidos, donde su implantacin
era an muy incipiente.
En todo caso, y a la vista de lo sucedido a
uno y otro lado del Atlntico, resulta evidente
que Basilea II, aun en su pleno desarrollo,
habra sido insuciente para afrontar el
impacto de la actual crisis. Tambin queda
en evidencia el hecho de que los avances en
materia de medicin y gestin de riesgos han
sido insucientes en campos como el riesgo
de mercado o el tratamiento de productos
estructurados complejos, y que deben ser
complementados con una consideracin del
concepto de capital ms estricta y de mayor
capacidad para absorber prdidas.
Y es en este contexto cuando, tras la cada
de bancos como Northern Rock, Lehman
Brothers, aseguradoras como AIG,
instituciones como las americanas Fannie
Mae o Freddie Mac, o el rescate por parte
de los Estados de bancos europeos como
Royal Bank of Scotland, Halifax, ING,
UBS o Credit Suisse, entre muchos otros,
los gobernantes de todo el mundo agrupados
en el foro del G-20 deciden actuar para
evitar que un cataclismo como el vivido
en el otoo del ao 2008, del que an nos
seguimos recuperando, vuelva a repetirse
o, en caso de hacerlo, no tenga las mismas
devastadoras consecuencias.
De este modo, mientras el parto de Basilea
II dur seis aos, el de Basilea III se ha
sustentado en poco ms de 12 meses, si
bien para su puesta en marcha s se prev
un calendario dilatado tanto en trminos
de los requisitos de capital como de la
introduccin de las nuevas exigencias de
liquidez. Aunque una cosa es lo que diga la
letra de la norma, y otra lo que el mercado,
BASILEA III: LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO PANORAMA
Se podra decir que aquella cita de
Washington, ms las que se han sucedido
despus en Londres, Pittsburgh, Toronto y,
la ltima, en Sel, han sido el germen de una
reforma del sistema nanciero cuyos aspectos
mas relevantes quedan regulados bajo la
denominacin de Basilea III.
Las conclusiones que se derivan de esta
reforma se resumen en una serie de puntos
clave: la banca requerir de un capital de
mayor de calidad; se medirn de una forma
ms adecuada y estricta determinados
riesgos; las necesidades de capital sern
mayores; se exigirn dos nuevos colchones de
capital, uno anticclico y otro de conservacin
del mismo; se impone un ratio de
apalancamiento, y se jan nuevos estndares
de liquidez inexistentes hasta ahora, por
ejemplo, mayor parte de los pases europeos.
Las consecuencias para el sistema nanciero
son claras. La banca ser ms segura,
pero tambin menos rentable. Para los
ciudadanos, el acceso al crdito ser ms
difcil y ms caro. Y, por ende, la economa
sufrir una cierta contraccin derivada
de las nuevas normas, aunque a cambio
ganar estabilidad para el futuro y evitar
que, como ha sucedido en la crisis actual, el
sistema nanciero pueda generar profundas
recesiones o, incluso, llevarse por delante
pases enteros, como Islandia o Irlanda.
Pero, aunque sea una evidencia decirlo,
si hoy se habla de Basilea III es porque
antes hubo un Basilea I y un Basilea II.
El que esta ciudad suiza haya adquirido
tanta relevancia para el sistema nanciero
mundial es porque acoge la sede del Comit
de Supervisores Bancarios, un rgano que
naci en el ao 1974 y del que formaron
parte representantes de alto nivel de
organismos reguladores y bancos centrales
(hay pases, como Reino Unido, en el que el
banco central no tiene tareas de supervisin
bancaria, como s sucede en Espaa).
Basilea es la tercera ciudad suiza por
habitantes, con poco ms de 160.000,
cercana a la frontera con Francia y
Alemania, y baada por las aguas del
Rhin. Y junto al mundo de las nanzas, la
industria qumica y farmacutica goza de
gran presencia en la misma.
Volvamos a las nanzas. Basilea I constituy
el primer experimento global de regulacin
bancaria, segn resalta el hoy director
de Regulacin del Banco de Espaa, Jos
Mara Roldn. Eran unas reglas bastante
sencillas, si se comparan con lo que hoy es, o
va camino de ser, Basilea III.
Entonces se j que las entidades nancieras
deban tener un nivel mnimo de capital,
que se estableci en el 8%, sobre sus
activos ponderados por riesgo (APR).
Es decir, haba dos elementos principales,
capital y activos. En el numerador, esto
es, en el capital, se incluan diferentes
instrumentos: las acciones, las reservas
o benecios no distribuidos, hbridos
(como las participaciones preferentes)
y deuda subordinada.
Las acciones y las reservas conformaban
el core capital o capital bsico, y no poda
ser inferior al 2%. A dicho ratio se le
sumaban las participaciones preferentes y
se llegaba al Tier 1, cuyo mnimo era el 4%.
Y despus se aada la deudasubordinada,
y otros instrumentos hbridos, el citado
requisito del 8%.
Y en el denominador, a cada tipo de activo
se le asignaba un riesgo, en funcin de sus
caractersticas o las garantas existentes.
Tambin inua a quin se le otorgaba un
crdito, de forma que, por ejemplo, un
prstamo otorgado a una Administracin
Pblica computaba cero a efectos de riesgo.
Pasaron ms de 15 aos hasta que en 2004,
el Comit de Supervisores Bancarios decidi,
en 2004, dar un paso ms y reform aquellos
criterios iniciales, con lo que naci Basilea
II. Fue el fruto a un trabajo iniciado en el
ao 1998, de forma que fueron necesarios
seis aos para modicar la regulacin.
Como desde 1988 hasta entonces no haba
habido grandes crisis de ndole nanciera,
los supervisores optaron por no modicar
varios aspectos de Basilea I. As, se dej
igual el requerimiento de capital (8%) y
tampoco se modicaron los instrumentos
que podan conformar dicho capital.
S se cambiaron, sin embargo, aspectos
relacionados con el clculo de los activos
ponderados por riesgo, que se desarrollaron
de forma mucho ms detallada. Se empez a
considerar el riesgo operacional, para el que
se impone un requisito especco de capital,
y se hil ms no en el riesgo de crdito,
valorando conceptos como la probabilidad
de impago o la prdida esperada, e
introduciendo discriminaciones entre las
empresas en funcin de su rating, de forma
que no computaba igual una compaa triple
A que una B. La valoracin de los riesgos de
mercado o tipo de cambio apenas vari.
Adems, se abri la posibilidad de que
las entidades aplicasen sus propias
calicaciones de riesgos con modelos
En noviembre del ao 2008,
apenas dos meses despus
de la cada de Lehman Brothers,
y tras semanas en las que,
como piezas de domin, se
sucedieron las intervenciones
de bancos y otras entidades
nancieras por parte de Estados
Unidos y varios pases europeos,
el G-20 adopt un plan de accin
para empezar a sentar las
bases de una serie de medidas
que contribuyesen a evitar la
siguiente crisis nanciera.
siempre mucho ms exigente, imponga.
"La presin para cumplir con unos
requerimientos de capital ms elevados,
ya sean los exigidos por Basilea III o los
que pueda establecer el Gobierno espaol
a travs de la norma que se expera, ser
inexorable, y todas las entidades se vern
compelidas, en la medida en que cada uno
lo necesite, a mejorar sus ratios de capital,
desde un punto de vista cuantitativo y
cualitativo" opina Francisco Ura, socio
responsable de Sector Financiero de
KPMG. A su juicio, "esta necesidad de
fortalecer el core capital determinar las
estrategias y decisiones de las entidades a
corto y a medio plazo".

Lo que dice la norma es que, hasta el 1
de enero de 2013, no se empezarn a
aplicar los primeros cambios regulatorios.
Sin embargo, el Gobierno espaol ha
decidido adelantar el cumplimiento de
Basilea III, si bien al cierre de este nmero
no haba concretado los detalles, ms all
de imponer desde este mismo ao un capital
bsico del 8% con carcter generalizado,
y de entre el 9% y el 10% para las entidades
que no coticen.
Son exigencias mucho ms duras que las
establecidas por Basilea. La regulacin
internacional estableca que sera en 2013
cuando el denominado common equity,
equivalente al core capital actual, esto es,
capital y reservas, se deba situar en el 3,5%
(desde el 2% vigente). Este ratio engordar
en otro medio punto en 2014 y medio punto
ms en 2015, cuando se deber alcanzar el
mnimo del 4,5%.
Con un calendario similar las entidades
debern mejorar el Tier 1, que se construye
a base de sumar al common equity las
participaciones preferentes. El Tier 1, cuyo
mnimo actual es el 4%, deber ascender al
4,5%en 2013; al 5,5%en 2014, y al 6%en 2015.
Pero esta herramienta no podr ser como
la actual, que se ha demostrado inecaz
para absorber prdidas. En caso de
problemas de una entidad, las preferentes se
convertirn en common equity. La losofa,
segn explica Elena Rodrguez de Codes,
inspectora del Banco de Espaa, es que el
Tier 1 lo conformen instrumentos que son
capaces de absorber prdidas cuando la
entidad est en funcionamiento. El Tier 2
absorber prdidas slo cuando la entidad
no sea viable. Este indicador no cambia
y se mantiene en el 8%. Si la reforma hubiese
acabado aqu, se podra decir que se limitaba
a imponer ms calidad al capital de la banca.
Sin embargo, Basilea III incorpora la
creacin de dos colchones adicionales
y del capital de mayor calidad, el common
equity, que pueden elevar este ratio en
cinco puntos ms, de forma que su mnimo
pase del 4,5% al 9,5%.
El primero de ellos se ha denominado colchn
de conservacin de capital. Es de obligado
cumplimiento para todas las entidades y trata
de prevenir algunas de las alegras vividas
en la actual crisis, cuando entidades en
graves dicultades o directamente quebradas
seguan repartiendo dividendo o pagando
astronmicas sumas en concepto de bonus y
salarios a sus directivos.
Este colchn se empezar a dotar en el ao
2016, es decir, una vez que el capital bsico
ya se haya situado en el 4,5%. A razn
de un 0,625% anual, esta herramienta de
conservacin de capital deber llegar al 2,5%
en 2019, cuando el common equity mnimo
para el sector ser, por tanto, del 7%.
Qu pasa si una entidad cae a partir de
entonces por debajo de ese nivel? Pues que el
supervisor le impondr limitaciones tanto en
el reparto de dividendos como en la poltica
de retribuciones a sus directivos. Ambas
polticas estarn intervenidas hasta que el
mnimo de capital vuelva a recuperar el 7%.
El segundo colchn es ms discrecional y
trata de impedir la aparicin de burbujas
crediticias. Obliga a las entidades a reforzar
su capital en un arco que va del 0% al 2,5%.
Se entiende que si a un banco se le pide ms
recursos propios, frenar la concesin de
crditos. La implantacin de este colchn
anticclico ser discrecional para cada
supervisor nacional.
Es una medida que no convence para
nada a la banca. Pedro Pablo Villasante,
secretario general de la patronal AEB,
lamenta su discrecionalidad y que se aplique
por igual a todas las entidades de un pas,
con independencia de si una est elevando
la concesin de prstamos un 20%, y
alentando una burbuja, y otra, con un
comportamiento mucho ms responsable,
un 2%. Esto provocar el efecto manada,
advierte Villasante.
Desde la Confederacin Espaola de
Cajas de Ahorros, Jos Mara Mndez,
director general, advierte de que existe
un riesgo real de pasar a una regulacin
excesiva. Esto implica enormes costes y
cargas para las instituciones nancieras,
que acabarn trasladndose al coste del
crdito, con el consecuencia impacto
sobre la economa real.
15 FEBRERO 2011
como el de Northern Rock, un banco
solvente que quebr por tener un modelo
de hipotecas a largo plazo nanciado con
recursos de los mercados a corto plazo.
Cuando los mercados se secaron, el banco
se fue a pique, pese a que sus prstamos
eran de calidad. No es que se vaya a pedir
que una entidad emita bonos a 30 aos para
nanciar las hipotecas a ese mismo plazo,
pero s adecuar algo ms los plazos del
activo con los del pasivo.
Hay otro aspecto que trasciende de
Basilea III, pero que tiene su importancia.
Se trata de las mayores exigencias de
solvencia que el G-20 quiere imponer a las
denominadas entidades sistmicas. Son
aquellas que, por su tamao, su grado de
interconexin con otras entidades o los
problemas para sustituir sus servicios y
actividades por otros competidores, pueden
suponer un riesgo sistmico en caso de
quiebra. Los dos grandes bancos espaoles,
Santander y BBVA, estn en el listado
inicial de bancos demasiado grandes para
caer o para ser rescatados.
A juicio de Antonio Garca Lozano, socio
responsable de riesgos nancieros de
KPMG, "todava no est claro que entidades
sern consideradas sistmicas en el mercado
espaol, ms all de las que ya lo son a nivel
internacional, pero lo que si parece lgico
de cara a evitar distorsiones competitivas,
es que los llamados testamentos vitales
sean aplicados a todas las entidades en
general, independientemente de su tamao
o condicin, como medida reductora del
impacto que la cada de cualquier banco o
caja puede tener".
LAS ALTERNATIVAS PARA
CUMPLIR CON BASILEA III
En el momento de cerrar esta edicin
nos encontramos a la espera del decreto
ley que desarrollar las medidas de
recapitalizacin anunciadas hace un par
de semanas por la Ministra de Economa.
Segn la carta enviada el pasado 9 de febrero
a los presidentes de CECA y la AEB, se
exigir a las entidades un nivel mnimo de
capital principal que se situar en el 8%
con carcter general, y ser del 10% para
aquellas entidades de crdito que no coticen
o no tengan una presencia en su capital de
al menos el 20% de inversores privados, y
que adems hayan presentado durante el
trimestre anterior una dependencia media
superior al 20% de su crdito a la clientela
en nanciacin mayorista neta de activos
lquidos. Esto ltimo se justica dada la
Hay otros elementos que endurecen los
requisitos de capital, aunque sean de
carcter ms tcnico. Basilea II estableca
una serie de deducciones al capital que se
repartan a partes iguales entre el Tier 1
y el Tier 2. Con Basilea III, sin embargo,
todas las deducciones se aplicarn sobre el
capital de mayor calidad, de forma que ser
ms difcil para las entidades alcanzar los
mnimos de solvencia.
Asimismo, se penaliza la tenencia de liales
y las participaciones en empresas nancieras
o no nancieras que superen el 10% o el
15%, respectivamente.
Adems de al capital, Basilea III tambin
mira como ya hizo Basilea II a la
captura de riesgos, pero precisamente para
corregir algunos de los errores apreciados
en la anterior regulacin. Es el caso, por
ejemplo, de exposiciones en cartera de
negociacin (las sujetas a los vaivenes del
mercado), las titulizaciones, los activos
sacados fuera del balance y los derivados
con riesgo de contrapartida, cuyos riesgos
estaban infravalorados.
Segn el socio responsable de riesgos
nancieros de KPMG, Antonio Garca
Lozano, en trminos generales la banca
espaola s est preparada para cumplir
con la nueva regulacin. No obstante, la
realidad individual de algunas entidades
requerir el desarrollo de notables
esfuerzos en materia de solvencia.
Basilea III se complementa con otras tres
iniciativas. La primera es la introduccin
de un ratio de apalancamiento, que se
medir en funcin de un porcentaje del
capital sobre el total de los activos. Con
ello, explica Elena Rodrguez de Codes, del
Banco de Espaa, se establece una medida
sencilla, transparente y ajena al riesgo que
complemente a la ratio de solvencia. Se
limitan as las consecuencias de posibles
errores en la ponderacin de los riesgos de
una entidad. Este limite de apalancamiento
se jar en 2017 hasta ese momento se
probarn sus efectos, aunque los primeros
anlisis se harn con un ratio del 3%.
Las otras dos iniciativas tienen que ver con
la liquidez. En 2015 se establecer el mnimo
de liquidez que deber tener una entidad
para cubrir problemas a corto plazo. La
banca deber demostrar que es capaz de
sobrevivir durante un mes al cierre completo
de los mercados y a una fuga de depsitos.
Y en 2018 entrar en vigor el denominado
ratio de nanciacin estable. Se trata de
evitar, segn Jos Mara Roldn, director
de Regulacin del Banco de Espaa, casos
BASILEA III: LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO
Lo que dice la norma es que,
hasta el 1 de enero de 2013, no
se empezarn a aplicar los
primeros cambios regulatorios.
Sin embargo, el Gobierno
espaol ha decidido adelantar
el cumplimiento de Basilea III.
17 VALORES 08 16 FEBRERO 2011
quienes estn detrs de los cambios. Y su
conclusin es radicalmente distinta, pese a
que el anlisis jug tambin (es de agosto de
2010) con unos criterios de Basilea III que
no han sido los denitivos. La conclusin
de este grupo de trabajo es que el PIB caera
un 0,38%, casi ocho veces menos que la
estimacin del IIF.
Un reciente artculo publicado por ngel
Gaviln, integrante del Servicio de
Estudios del Banco de Espaa, sostiene
que la patronal bancaria podra estar
sobreestimando el impacto de Basilea III.
Y aprecia dos carencias bsicas. Por un
lado, la preservacin por parte de la banca
de una poltica de dividendos demasiado
generosa y, por otro, un comportamiento
del coste de capital demasiado pesimista,
al prever unas exigencias por parte de los
mercados de una rentabilidad sobre recursos
propios excesivamente alta (del 12,5% en
EEUU y del 10% en la zona euro).
Gaviln mantiene que las estimaciones
del grupo impulsado por los supervisores
ofrecen mayores garantas, si bien los
resultados deben ser analizados con
precaucin. De lo que no cabe duda,
naliza este investigador, es de que, en
el corto plazo, el ajuste hacia los nuevos
requisitos tendr un impacto negativo
sobre la actividad.
UNA REFORMA LEGAL
PENSADA PARA BASILEA III
Cuando justo antes del verano pasado
el Gobierno decidi acometer la mayor
reforma del sector de cajas de ahorros
del actual periodo democrtico lo hizo
con varios objetivos. Se hablo de la
despolitizacin de estas entidades (algo
que se ha visto complicado viendo como
quedan los consejos de algunos de los
bancos que han creado las cajas), de una
mayor profesionalizacin de su gestin y
de facilitar vas de captacin de recursos
propios imprescindibles ante los nuevos
requisitos regulatorios.
Es decir, las exigencias de Basilea III
inuyeron, y mucho, en el cambio legal que
propuso el Gobierno y que fue refrendado
por el Parlamento, con el apoyo del principal
partido de la oposicin.
Hasta ahora las cajas tenan una manera
bsica de mejorar su solvencia, que pasaba
por la retencin de benecios. Otra va,
la de emitir cuotas participativas, se ha
demostrado inecaz ante el nulo inters
de los inversores (solo la CAM las tiene y
requerido inferior al coste de ste. Ser
asimismo necesario reducir el coste del
capital reduciendo la prima de riesgo con
modelos de negocio slidos, gobiernos
corporativos y equipos gestores de calidad
y una gestin de riesgos adecuada. En una
palabra, gestionar ms que nunca en base a
la creacin del valor a largo plazo, resume
la socia de Seguros de KPMG.


EL IMPACTO ECONMICO
DE BASILEA III
Si hay una cuestin que preocupa a
los reguladores que estn detrs de la
implantacin de Basilea III es adems de
la propia solvencia bancaria la referida a
las consecuencias que los nuevos estndares
van a tener sobre la economa real. Por eso,
en los primeros albores de Basilea III se
hicieron una serie de clculos y se pidi a las
entidades que se analizasen los impactos de
la futura regulacin. Por eso, los criterios
marcados en la reunin del Comit de
Supervisores del pasado 12 de septiembre
son ms suaves que los iniciales y, adems,
en materia de liquidez, se impone un
calendario de observacin dilatado antes de
tomar decisiones denitivas.
La determinacin de las consecuencias de
aplicar Basilea III sobre la economa no es
sencilla, aunque ya se han hecho algunos
estudios, como el elaborado por el Institute
of International Finance (IIF), la patronal
mundial de los bancos, a cuyo frente est
el presidente del Deutsche Bank, Josef
Ackermann, y cuyo vicepresidente es el
espaol Francisco Gonzlez (BBVA).
El informe del IIF cifra en una cada del
3,1% del PIB el impacto sobre Estados
Unidos, Japn y la zona euro de la nueva
regulacin. Bien es cierto que su estudio se
hizo en junio de 2010, antes de que el Comit
de Supervisores suavizara su propuesta.
El castigo sera mayor para la zona euro
(-4,3%), que para Estados Unidos (-2,6%)
y Japon (-1,8%). Basilea III se llevara por
delante hasta el ao 2015 casi 10 millones de
empleos en estas tres regiones (4,7 en la zona
euro, 4,6 en EEUU y 0,4 en Japn).
Pero claro, se trata de un informe de parte,
elaborado por los economistas de los bancos
que van a sufrir las nuevas exigencias.
Hay otro anlisis llevado a cabo por un
grupo de trabajo creado por el Consejo
de Estabilidad Financiera y el Comit
de Supervisores Bancarios, es decir, por
importancia que este tipo de entidades
mantengan conanza plena de sus inversores
a la hora de acceder a nanciacin mayorista
incluso en circunstancias adversas.
Los elementos que a estos efectos se
considerarn capital principal son: capital,
reservas, primas de emisin, intereses
minoritarios; ms los instrumentos
suscritos por el FROB y transitoriamente
instrumentos obligatoriamente convertibles
en acciones; y, minorados por resultados
negativos y prdidas, activos inmateriales y
ajustes por valoracin.

Las entidades nancieras tienen ante s
un abanico de posibilidades para cumplir
con estas nuevas exigencias. Desde que
se conoci la intencin del Gobierno de
anticipar el cumplimiento de Basilea III
al objeto de mejorar la conanza de los
mercados en la solidez de nuestra economa
y en la solvencia del sector nanciero
espaol, las entidades han acelerado sus
planes para desprenderse de activos y
negocios no estratgicos y han reforzado
sus acciones de bsqueda de capital
privado tanto por la via de IPOs como de
colocaciones privadas , apunta Amparo
Sols, socia de KPMG responsable de
Transacciones y Restructuraciones en el
Sector Financiero en Espaa.

Entre los planes para reducir sus activos
ponderados por riesgo est la venta de
su negocio asegurador. Ya se vieron
operaciones de esta naturaleza el pasado
ao y La Caixa acaba de cerrar un acuerdo
en esta lnea con Mutua Madrilea. Las
fbricas de seguros son muy costosas en
trminos de capital y Basilea III las penaliza
an ms. Adems, generan capital al
venderlas por las plusvalas que pueden
proporcionar en la mayor parte de los
casos, aade Sols.

Otra opcin es vender carteras de crditos
morosos. Gracias a las provisiones que ya
se han hecho, algunos de esos prstamos
pueden ser vendidos a precios que generen
plusvalas para las entidades.

Y una va aadida es la externacionalizacin
de funciones que, hasta ahora, hacan
las propias entidades nancieras como el
recobro de fallidos.

Requerimientos de capital regulatorio
ms altos exigirn a las entidadesser an
ms ecaz en el uso del capital, hacer lo
mismo con menos, analizar la estructura de
activos y vender aquellos no estratgicos o
que tiene una rentabilidad sobre el capital
PANORAMA
En 2015 se establecer el mnimo
de liquidez que deber tener una
entidad para cubrir problemas
a corto plazo. La banca deber
demostrar que es capaz de
sobrevivir durante un mes al
cierre completo de los mercados
y a una fuga de depsitos.
colocadas mayoritariamente entre clientes
minoristas y otras cajas).
Pero en un contexto como el actual, en
el que las exigencias de capital van a ser
mayores, el tener unos benecios en cada
libre y las prdidas a la vuelta de la esquina
para algunas entidades, llev a la necesidad
de buscar otras vas.
As, desde el verano las cajas tienen
diferentes instrumentos para mejorar
su solvencia. Pueden emitir cuotas
participativas que, a diferencia de las
anteriores, s darn derecho de voto y no
estarn tan limitadas. De momento nadie
ha caminado por esta senda. Otra va
es la constitucin de bancos a los que se
transere, total o parcialmente, el negocio
de una o varias cajas. Estos bancos pueden
salir al mercado como sociedad annima
que son. Ya hay anuncios de varias de estas
entidades para salir al mercado y
La Caixa ha anunciado su transformacin
en CaixaBank. Y la tercera opcin, que es
una derivada agravada de la anterior, es que,
una vez traspasado el negocio de la caja a
un banco, esta desaparece como caja y se
convierte en fundacin accionista de una
sociedad annima. Estas modicaciones
estn en lnea con lo que en los mercados
y las propias cajas han defendido en los
ltimos aos, dice Jos Mara Mndez,
director general de CECA.
Con estos instrumentos sobre la mesa, las
cajas de ahorros van a tener ms fcil el
cumplir con Basilea III. De haber seguido
el marco vigente hasta el verano pasado, un
gran nmero de estas entidades habra sido
incapaz de mejorar sus niveles de solvencia
hasta alcanzar los nuevos estndares.
Una tarea a la que tambin deben aplicarse
los bancos, pero ellos ya contaban con las
herramientas a su disposicin. No en vano,
todas las grandes entidades espaolas
han realizado desde que estall la crisis
captaciones de capital, bien mediante
ampliaciones en mercado o bien mediante
colocaciones de bonos convertibles entre su
clientela, o bien combinando ambas opciones.
Unos y otros, no obstante, debern adaptarse
tambin a las nuevas exigencias, an ms
duras, que ha impuesto el Gobierno.
BASILEA III: LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO
19 FEBRERO 2011
A pesar de la coyuntura, Siemens ha sido un modelo de muy
buenos resultados en el ltimo ao, cules han sido las claves
de este xito?
Siemens tom antes de la crisis una serie de medidas para mejorar
su competitividad, lo que nos ha permitido afrontarla en mejores
condiciones que otras muchas empresas. Como resultado de este
proceso la compaa se ha centrado en aquellos negocios en los que es
lder en el mercado. Siemens es ahora una compaa ms gil y ms
enfocada a ofrecer nuevas respuestas a las necesidades de sus clientes.
Adems, Siemens siempre ha sido muy conservadora en lo
econmico: nunca ha estirado el brazo ms que la manga, lo que
nos ha evitado generar una deuda excesiva, con las consiguientes
ventajas en una crisis como la que estamos viviendo.
Una de las medidas adoptadas fue el plan de reduccin de costes
administrativos, lo que nos ha permitido ahorrar ms de 1.200
millones de euros en los ltimos dos aos.
Hemos introducido una serie de cambios organizativos en la compaa
como la creacin de 17 clusters o grupos de pases, que nos han
permitido estar ms cerca de nuestros clientes y aprovechar sinergias
no sucientemente valoradas en el pasado. Espaa pertenece al
cluster Suroeste de Europa, con 15 pases, entre los que se encuentran
tambin, Francia, Italia, Portugal, Blgica, Suiza o Grecia.
Tambin cabe destacar nuestra apuesta contina por la innovacin.
Siemens invirti el ao pasado 3.800 millones de euros, lo que le
permiti generar ms de 35 inventos diarios. Estamos centrados,
adems, en mercados de alto crecimiento, como el de los productos
sostenibles. Casi un tercio de nuestra inversin en I+D+i se destin
al desarrollo de tecnologas y soluciones respetuosas con el medio
ambiente. Siemens es el gigante de las infraestructuras verdes, ya que
el ao pasado facturamos ms de 28.000 millones de euros slo en
la venta de estos productos y nuestro objetivo es llegar a los 40.000
millones en 2014.
Los pases emergentes han sido clave en este crecimiento
Cules son las expectativas en Espaa? Hay futuro en Europa
para Siemens?
En Europa tenemos nuestras races y las participaciones ms altas
de mercado y pretendemos que contine siendo as. Siemens, como
empresa tecnolgica, no puede olvidarse de Europa.
Espaa es un pas importante donde desarrollamos proyectos muy
relevantes y contamos con todo el abanico de productos y soluciones
de Siemens en el mundo. Llevamos ms de 116 aos en Espaa y
contamos con varios centros de I+D+i. Cuando otras empresas
deslocalizan, nosotros celebramos el centenario de nuestra fbrica
de Cornell e invertimos en tecnologa y nuevos edicios. Es un
ejemplo de nuestro compromiso y queremos seguir contribuyendo al
desarrollo y la mejora de la calidad de vida de la sociedad espaola,
al menos, por otros 116 aos.
Siemens es una empresa completamente globalizada que ha
optado, sin embargo, por un modelo de gestin muy localizado
en cada pas o regin qu ventajas ha encontrado Siemens en
este modelo?
Innumerables. Somos una de las organizaciones ms internacionales
del mundo y eso nos aporta un sinfn de ventajas como la generacin
de economas de escala, sinergias entre pases, mayor poder de
compra, la posibilidad de adaptarnos mejor a los ciclos econmicos
o aprovechar nuestra fortaleza innovadora en todos los mercados.
Francisco
Belil
Presidente
de Siemens
Espaa
ESPAA CUENTA CON
INMEJORABLES CONDICIONES
PARA CONVERTIRSE EN UN
PARASO DE LAS ENERGAS
RENOVABLES
VISIN
TEXTO
ROBERTO BODEGAS
FOTOGRAFA
DANIEL SNCHEZ ALONSO
21 VALORES 08 20 FEBRERO 2011
PASES
MILLONES DE EUROS
EN FACTURACIN
I+D+i
MILLONES DE EUROS
EN PRODUCTOS
SOSTENIBLES
EMPLEADOS
MILLONES DE EUROS
EN PEDIDOS
MILLONES DE EUROS
EN FACTURACIN
Tenemos como objetivo el convertirnos en un pas tecnolgicamente
avanzado, pero debemos apostar por la tecnologa puntera y por
tener a los mejores. Hay que saber detectar, desarrollar, retener,
motivar y comprometer el talento.
Hemos de evitar la fuga al extranjero. Ya que competimos en un
entorno global, tambin tenemos que fomentar la diversidad, ya
que los pases y empresas ms diversas son los ms innovadores.
Todo ello sin olvidarnos que hay otros factores de competitividad
fundamentales como las instituciones, infraestructuras, eciencia del
mercado laboral o el desarrollo del mercado nanciero sobre las que
debemos trabajar intensamente.
oscilen entre los 500 y los 800 kilmetros. Adems, se trata de la
opcin ms sostenible si lo comparamos con otros sistemas de
transporte. Por ejemplo, en una distancia de 600 kilmetros, un
avin genera ms de 70 kilogramos de CO2 por pasajero, mientras
que un tren de alta velocidad slo 7. Si lo comparamos se trata del
peso de una persona contra el de una maleta.
Sin embargo para Siemens la movilidad no es slo alta velocidad,
sino tambin aeropuertos, puertos, trco de mercancas Las
ciudades para ser competitivas han de contar con redes de transporte
ecientes y Siemens es la empresa mejor posicionada para responder
a estas necesidades gracias, entre otros, a la ltima generacin de
tranvas, trenes de cercanas o autobuses hbridos.
La situacin econmica hace que se pospongan algunos proyectos
ms relevantes, pero si un pas quiere a la larga ser competitivo
tendr que apostar por unas infraestructuras ecientes que le
ayuden a ello.
Es la sostenibilidad y la responsabilidad corporativa una
prioridad para Siemens como organizacin?
Siemens predica con el ejemplo. Cada da nos esforzamos para
construir un mundo mejor, ms sostenible. Por ejemplo, desde hace
tres aos lideramos el Index Dow Jones Sustainability.
Siemens ha impulsado iniciativas destinadas a apoyar la
innovacin y el talento Qu hace falta para que la innovacin
se convierta en un verdadero motor de crecimiento en Espaa?
En primer lugar, la sociedad ha de asumir que o cambiamos
nuestros modales y apostamos por diferenciar nuestros productos
apostando por el I+D+i o no volveremos tan fcilmente a la senda
del crecimiento.
Es importante hacer una apuesta real por la formacin de calidad,
fomentar los perles tcnicos y mejorar nuestra Universidad, cuyas
posiciones en los rnkings internacionales deja mucho que desear.
Tambin tenemos la fundamental ventaja de detectar y comprometer
el mejor talento en todo el mundo.
Nuestra presencia local nos aporta cercana al cliente, lo que resulta
vital para conocer sus necesidades y buscar soluciones a los problemas
a los que se enfrentarn en el futuro y, de esta forma, dirigir mejor
nuestros recursos en I+D+i y ofrecer las respuestas adecuadas. Este
equilibrio entre local e internacional nos hace muy fuertes.
De todos los sectores en los que est presente Siemens,
cules seran aquellos en los que ve ms proyeccin en
Espaa?
Toda Siemens est orientada a reas con gran potencial de
crecimiento.
En Industria e infraestructuras hay enormes oportunidades
para ayudar a las empresas a ser ms competitivas y respetuosas
con el Medio Ambiente. Garantizar la eciencia energtica de
nuestras fbricas y edicios o ayudar a la mejora de los sistemas de
transporte son algunos de los retos que debemos afrontar.
La demanda de energa crecer en los prximos aos y Espaa
cuenta con inmejorables condiciones para convertirse en un paraso
de las energas renovables.
En el rea de salud es importante trabajar en el desarrollo de una
sanidad ms sostenible, moderna y orientada al diagnstico precoz.
Por ltimo, contamos con un rea de servicios nancieros que nos
permite encontrar soluciones a la medida de nuestros clientes.
Qu signica ecoinnovacin y qu papel ocupa en la estrategia
de crecimiento de Siemens?
Siemens es el gigante de las infraestructuras verdes por dos
motivos. El primero de ellos es porque somos una de las empresas
ms innovadoras del mundo en este campo. El segundo porque
ninguna otra compaa del mundo tiene una cartera de productos y
servicios respetuosos con el medio ambiente tan grande como la nuestra.
El presidente Obama, en su ltimo discurso sobre el Estado de la
Unin, seal que el pas que encabece la economa de la energa
limpia ser el pas que lidere la economa global del siglo XXI y para
ello va a invertir ms de 100.000 millones de dlares en tecnologas
verdes. Nosotros compartimos esta idea y creemos que se trata de una
importante oportunidad de negocio que debemos aprovechar.
En cuanto a energa, son las renovables la gran apuesta
de Siemens?
En las prximas dcadas, las energas renovables jugarn un papel
an ms relevante en el mix energtico, pero no debemos olvidarnos
de los combustibles fsiles o de la energa nuclear que, gracias a su
modernizacin tecnolgica, nos permitirn generar ms energa de
forma ms limpia.
Para mejorar la eciencia de nuestro sistema energtico es
fundamental invertir en tecnologa a lo largo de toda la cadena
energtica desde la generacin hasta el consumo. Hablamos de
innovaciones que, por ejemplo, permiten la construccin de autopistas
energticas de ms de 2.000 kilmetros con mnimas prdidas. Un
ejemplo cercano es el proyecto de Inelfe para la interconexin entre
Francia y Espaa en el que participar Siemens.
Otro ejemplo de innovacin en el sector energtico es el desarrollo de
las redes elctricas inteligentes que harn posible una mejor gestin
de la energa por parte de todos los actores involucrados tambin
el usuario, lo que permitir aplanar la curva de consumo y, por lo
tanto, redundar en su coste.
Innovacin y sostenibilidad apuntan directamente al transporte.
Es la alta velocidad la mejor opcin al respecto? Cmo afecta a
Siemens el recorte de inversiones en infraestructuras?
La alta velocidad es la solucin ms competitiva en distancias que
VISIN FRANCISCO BELIL | PRESIDENTE DE SIEMENS ESPAA
SIEMENS EN CIFRAS
FUENTE: SIEMENS ESPAA
81.200
28.000 3.800 400.000
76.000
1
9
0
23 VALORES 08 22 FEBRERO 2011
Las recomendaciones de los expertos
para desarrollar un mercado laboral
ms estable y competitivo.
A FONDO
VALORES 08 22 23
TEXTO
MARIANO GUINDAL
Estrategias frente
al problema del
desempleo en Espaa
FEBRERO 2011
25 VALORES 08 24 FEBRERO 2011 25
A FONDO
Nuestro pas ha sufrido una burbuja
laboral similar a las que han existido en
los sectores inmobiliario y nanciero. Las
tres estaban ntimamente interrelacionadas
y se han ido alimentando mutuamente.
La exuberancia irracional sobre la que
se ciment nuestro mercado laboral en el
ltimo lustro se produjo por tres razones: la
construccin de 800.000 viviendas anuales
favorecida por un crdito accesible; el fuerte
incremento de la poblacin activa; y un
abundante uso de los contratos temporales
que facilit tanto la rpida creacin de empleo
como su rpida destruccin. Por tanto, la
estrategia para afrontar el problema del
mercado laboral pasa irremediablemente
por atajar estos tres problemas.
Espaa S.A. ha presentado un expediente
de regulacin de empleo (ERE) y hasta
que no se resuelva no podr empezar a
funcionar. Esta reexin que me haca el
que fuera secretario general de CC.OO.,
Jos Mara Fidalgo, es la expresin que
mejor sintetiza lo que est sucediendo en
nuestro pas, donde el desempleo se ha
convertido en el principal problema social,
poltico y econmico. Por tanto, su solucin
es una condicin sine qua non para empezar
a superar la situacin.
Qu ha pasado en estos tres aos de crisis?
Si comparamos la Encuesta de Poblacin
Activa (EPA) del tercer trimestre del
2007 con la del mismo periodo del 2010
comprobamos que se han destruido 1,96
millones de puestos de trabajo netos y el
desempleo se ha incrementado en 2,75
millones de personas. A pesar de ello, la
poblacin activa no solo no ha disminuido
sino que se ha incrementado en 819.000
trabajadores. La tasa de desempleo ha
evolucionado en la misma proporcin
pasando de representar del 8% al 20,3%
de la poblacin activa. Por el contrario,
la tasa de temporalidad ha bajado del
33% al 25%.
Estos son los datos objetivos: Espaa ha
destruido diez veces ms puestos de trabajo
que la zona euro. El impacto que ha tenido
sobre nosotros la crisis en trminos de
empleo no tiene parangn con lo que ha
sucedido en otros pases. Como dice el
secretario general de la OCDE, el mejicano
ngel Gurra, Espaa es un caso especial.
En 2007 la tasa de paro era muy similar a
la que exista en Europa. En tres aos de
recesin el paro en la zona euro ha subido
entre 2 y 3 puntos porcentuales, mientras
que en Espaa se ha incrementado en 12
puntos. La tasa de desempleo en la eurozona
es el 9,9%, la mitad que la nuestra.
Por qu ha sucedido esto? Probablemente
porque estos pases no haban construido
gran parte de esos empleos sobre una
estructura productiva poco sostenible.
Espaa ha creado en estos tres aos, tres
de cada diez empleos de la eurozona y,
descontada la destruccin de puestos de
trabajo que se ha producido, la proporcin
queda en 2,5 puestos de cada 10. Asimismo,
en Europa los contratos temporales antes de
iniciarse la crisis eran menos de la mitad de
los que haba en Espaa, y se construyeron
diez veces menos viviendas.
Durante el ciclo alcista (1994-2007) los
pases de la UE tambin crearon empleo,
pero lo hicieron a un ritmo menos acelerado.
En Espaa, el boom de la construccin de
viviendas y la existencia de una legislacin
laboral muy favorable a la contratacin
temporal favoreci la creacin de seis
millones de puestos de trabajo, muchos
de ellos en el sector de la construccin o
inmobiliario que tuvieron que ser cubiertos
en gran medida por demandantes de empleo
procedentes de otros pases. Esto permiti
a nuestro pas dar el gran salto adelante.
El diferencial de riqueza con la Eurozona
se recort un 35%. Nuestra renta per capita
se acerc a la media de la UE y en algunos
casos como Italia se super. Sin embargo,
el empleo que se creaba tena poco valor
aadido con los riesgos que eso conlleva.
La productividad de la economa espaola
descendi bruscamente. En 2009 ramos
un 7% menos productivos que los pases
del euro, una diferencia dos veces superior
a la de 1995.

Como coment el premio Nobel de
Economa Eric Maskin en su reciente
visita a Madrid el problema ha estado en
que los Gobiernos no han realizado una
poltica anticclica como dicta la ortodoxia
econmica. Hicieron exactamente lo
contrario, en los aos del boom impulsaron
demasiadas medidas de estmulo,
alimentando la burbuja. Despus cuando se
produjo la recesin, haban agotado todos los
mrgenes que les quedaban para estimular
el crecimiento y la creacin de empleo. Los
errores que cometieron los gobernantes al
nal han recado en los sectores mas dbiles
de la sociedad. Como ejemplo un botn:
en el ao 2006 se inici la construccin de
900.000 viviendas y durante el 2010 solo se
han construido 65.000. Esto da una idea del
colosal derrumbe que se ha producido y de la
fuerza laboral que ha quedado ociosa.
Esta ebre constructora de nal del siglo
XX e inicios del XXI fue consecuencia de
un ciclo alcista muy intenso y prolongado
Actualmente uno de cada tres
trabajadores menores de 25
aos se encuentra desempleado,
por lo que se corre el riesgo
de alumbrar una autntica
generacin perdida.
Imagen de
apertura y portada
Recreacin de la escultura
aerosttica de Yves Klein,
Liberacin de 1.001 globos
azules, que el artista
realiz originariamente
en 1957 con motivo de la
apertura de su exposicin
Proposicin monocromo;
poca azul, en la galera
Iris Clert de Pars. La
performance consisti en
la suelta de 1.001 globos
desde la galera hacia el
cielo. 50 aos despus, en
2007, el Centro Pompidou
recre la obra con
motivo de la exposicin
retrospectiva Corps,
Couleur, Immatariel.
ESTRATEGIAS FRENTE AL PROBLEMA DEL DESEMPLEO EN ESPAA
DIEZ RECOMENDACIONES
PARA CREAR EMPLEO
01
ESTIMULAR EL
CRECIMIENTO ECONMICO
PARA QUE SE SITE POR
ENCIMA DEL 2,5%
06
ACABAR CON LA
DUALIDAD LABORAL A
TRAVS DE UN NUEVO
Y NICO CONTRATO
LABORAL
02
RECUPERAR
LOS BENEFICIOS
EMPRESARIALES PARA
HACER VIABLE LA
INVERSIN
07
SUPEDITAR LA
ASISTENCIA A LOS
CURSOS DE FORMACIN
PROFESIONAL PARA
COBRAR EL PARO
03
EQUILIBRAR LAS
CUENTAS PBLICAS
PARA RECUPERAR LA
CONFIANZA DE LOS
MERCADOS
08
ANTEPONER LOS
CONVENIOS DE
EMPRESA SOBRE LOS
TERRITORIALES O
DE SECTOR
04
OBLIGAR POR LEY A
PAGAR A 30 DAS,
Y PONER COTO A LA
MOROSIDAD
09
LIGAR CRECIMIENTO
SALARIAL A
PRODUCTIVIDAD
PARA FACILITAR LA
INVERSIN
05
FACILITAR LA
CAPITALIZACIN DEL
SEGURO DEL PARO
PARA IMPULSAR EL
AUTOEMPLEO
10
SANEAR EL SISTEMA
FINANCIERO PARA
RESTABLECER EL
CRDITO A EMPRESAS
Y FAMILIAS
FEBRERO 2011
27 VALORES 08 26 FEBRERO 2011 27
entre 8 y 45 das por ao trabajado. El
Gobierno no lo incorpor a la reforma
laboral aprobada en septiembre a pesar de ser
una propuesta secundada por
el Banco de Espaa y el FMI. La razones
por las que no fue asumida fueron el rechazo
de la patronal CEOE a la eliminacin de los
contratos temporales; la presin ejercida
por los sindicatos contra una medida que
reduca la indemnizacin a los jos; y por
los problemas legales que planteara una
reforma de estas caractersticas segn arma
el catedrtico de Trabajo, Salvador Rey.
Sin embargo, existe un amplio consenso
entre los economistas en que resultara
dicilsimo un cambio de modelo
productivo sin eliminar la excesiva rotacin
uno de cada tres trabajadores menores de 25
aos se encuentra desempleado, por lo que se
corre el riesgo de alumbrar una autntica
generacin perdida. En su opinin,
Espaa debe reorganizar su sistema laboral
y reequilibrar los dos tipos opuestos de
contratos que ahora coexisten: por un
lado indenidos y por otro, los contratos
temporales con derechos laborales diferentes
por su naturaleza y con un nivel de
proteccin tambin muy distinto.
Este planteamiento es el que moviliz
a cien catedrticos de economa ligados a
Fedea a realizar un maniesto pidiendo al
gobierno que pusiese n a la dualidad del
mercado laboral a travs de un nuevo y nico
contrato con una indemnizacin progresiva
impulsado por la abundancia de crdito.
Nunca hasta entonces se haban podido
conseguir condiciones tan favorables.
Fue esto lo que permiti que millones
de ciudadanos una gran parte de ellos
jvenes, hicieran realidad el sueo de su
vida: tener una vivienda propia. Adems,
era una decisin econmica muy racional
ya que resultaba ms rentable comprar que
alquilar. Una gran parte del ahorro y del
crdito se canaliz a esta actividad, dejando
al resto de los sectores en un segundo
plano. La eliminacin de la desgravacin
scal a la vivienda ha sido una de las
medidas adoptadas por el Gobierno a este
respecto. Esta cuestin scal divide a los
expertos, aunque existe un amplio consenso
en que fueron aquellos estmulos los que
alimentaron la burbuja inmobiliaria.
En lo que respecta al ujo de trabajadores
extranjeros, el profesor Michele Boldrin,
catedrtico de la Washington University,
en un documentado informe elaborado
para el Banco de Espaa, mantiene que
sera un gravsimo error econmico
que Espaa expulsase a los trabajadores
procedentes de otros pases. Fueron ellos
quienes hicieron crecer a este pas y sern
ellos quienes les sacarn de la crisis. Esta
misma tesis la mantiene el secretario de
Estado de Economa Jos Manuel Campa,
quien argumenta que la mano de obra, igual
que el dinero, nunca sobra, simplemente
hay que emplearla bien. En su opinin,
son el sector ms dinmico, exible y
con mayor iniciativa. Tienen una enorme
movilidad geogrca y funcional, por lo que
introducen un elemento dinamizador.
UNA GENERACIN PERDIDA
Otro de los elementos subyacentes al
problema del desempleo en Espaa y que,
por tanto, se ha convertido en uno de los
principales retos a afrontar es la excesiva
temporalidad que existe en nuestro mercado
de trabajo. De los 1,964 millones de empleos
que se han destruido en los ltimos tres aos
1,438 millones son temporales, pasando
de 5,38 millones a 3,95 millones. Por el
contrario, los contratos indenidos se han
incrementado en 25.000, pasando de 11,481
millones a 11,506 millones.
El director de empleo y asuntos sociales de
la OCDE, John P. Martn mantiene que el
ajuste de empleo se ha realizado a travs
de los trabajadores temporales, que
representan el 85% del empleo destruido
durante la crisis. Un colectivo formado en
su mayor parte por jvenes. Actualmente
ESTRATEGIAS FRENTE AL PROBLEMA DEL DESEMPLEO EN ESPAA
VALORES 08 26
A FONDO
TASA DE
DESEMPLEO
ACTIVOS
+819.000
OCUPADOS
-1.964.000
PARADOS
+2.756.000
NMERO DE OCUPADOS POR SECTORES NMERO DE OCUPADOS POR EDAD
EN
TRE
16 Y 29 A
OS
-1.571.000
AGRICULTURA
-131.000
IN
DUSTRIA
-660.000
CON
STRUCCIN
-1.591.000
SERVICIOS
-125.000
11,8%
RETRATO LABORAL DE TRES AOS
DE CRISIS ECONMICA
E.P.A III TRIMESTRE 2007 SOBRE III TRIMESTRE 2010
NMERO DE OCUPADOS POR TIPO DE CONTRATO Y ACTIVIDAD
AUTN
OM
OS
-548.000
EM
PLEADORES
-134.000
ASALARIADOS
-1.463.000 EM
PRESARIOS
SIN
ASALARIADOS
-317.000 CON
CON
TRATO
IN
DEFIN
IDO
+25.000 CON
CON
TRATO
TEM
PORAL
-1.438.000
HOGARES NMERO DE OCUPADOS POR SEXO
VARON
ES
-1.714.000
M
UJERES
-251.000
CON
TODOS SUS
M
IEM
BROS OCUPADOS
-1.438.000
CON
TODOS SUS
M
IEM
BROS EN
PARO
+912.000
Es previsible que durante mucho tiempo tengamos que convivir con una elevada tasa de
paro. Esta puede ser mayor o menor segn las polticas que se articulen, pero difcilmente
volver a igualarse con la media europea.
Segn la Propuesta para la reactivacin laboral coordinada por los profesores Florentino
Felgueroso y Juan Jos Dolado, aunque la economa espaola volviese a crecer a una
tasa similar a la registrada entre 1995 y 2007, cuando el PIB creci a un ritmo del 3%
anual, tardaramos diez aos en reducir la tasa de desempleo al 10%. En el caso que se
produjese un cambio de modelo productivo, en el que se pusiera el nfasis en incrementar
la productividad, tardaramos 20 aos en igualar la media europea, aunque la economa
creciese por encima de su potencial. Este periodo solo se reducira a 6,5 aos si el cambio de
modelo productivo va acompaado de una profunda reforma laboral.
La reforma que propugnan los expertos recomienda cuatro medidas:
Eliminar la dualidad que caracteriza al mercado laboral entre trabajadores jos y temporales.
Mejorar la proteccin por desempleo, recortando a la mitad el tiempo que se percibe el
seguro de paro. Segn esta propuesta, los desempleados tendran que cobrar lo mismo,
pero durante menos tiempo.
Modernizar la negociacin colectiva, de tal manera que los convenios de empresa
prevalezcan sobre los nacionales o de sector.
Impulsar y reformar las polticas activas de empleo, enfocndolas en los grupos ms
afectados y con mayor enfoque en la recolocacin que en la subvencin del desempleo.
Para los secretarios generales de CC.OO. Ignacio Fernndez Toxo, y de UGT, Cndido
Mndez, el mercado laboral no es la causa de la crisis por tanto tampoco puede ser
la solucin. En su opinin, el incremento del paro es consecuencia de una cada de
la actividad y del consumo. Esto nos hace pensar que solo estimulando el crecimiento
econmico por encima del 2,5%se volvern a crear puestos de trabajo como ha sucedido en
el pasado. Para ello propugnamos una subida de impuestos que permita al Estado actuar de
locomotora a travs de una poltica muy agresiva de inversiones pblicas y estmulos a la
innovacin y de la internacionalizacin de las empresas.
CONVIVIR CON EL
DESEMPLEO
1
2
3
4
VALORES 08 28
sistema productivo espaol. El ex ministro
de Trabajo Manuel Pimentel argumenta que
mientras no se regenere el tejido empresarial
que se ha destruido, tendremos que convivir
con unas elevadas tasas de desempleo.
En la crisis de los setenta la poblacin
ocupada disminuy en cerca de un milln
de trabajadores y no volvi a recuperarse
hasta el 1998; despus volvi a ocurrir lo
mismo en la crisis de los noventa y la tasa de
ocupacin no se recuper hasta el 2007; por
tanto, es previsible que tardemos entre diez
y veinte aos en recuperar los dos millones
de empleos netos que hemos perdido en la
crisis nanciera.
El incremento del desempleo en la reciente
recesin se localiza en tres bloques
perfectamente identicados:
El milln y medio de trabajadores con
contrato temporal.
El incremento de la poblacin activa en
955.000 personas.
Y los 475.000 trabajadores autnomos
que han desaparecido.

LA CONSTRUCCIN
DESTRUYE UN MILLN Y
MEDIO DE EMPLEOS NETOS
Si el anlisis del mercado laboral lo
hacemos por sectores, se comprueba que la
construccin ha destruido 1,59 millones
de empleos, pasando de 3,25 a 1,66 millones
en la actualidad. En la industria tambin se
han destruido 660.000 empleos, una parte
importante de los cuales estaban
directamente relacionados con la
construccin de viviendas y la industria
auxiliar -electrodomsticos, carpintera,
electricidad, saneamiento, muebles, etc.
Al tratarse de un sector locomotora, el
descenso de su actividad ha arrastrado en
su cada a otras actividades y es la causa de
que su crisis explique por s misma la
destruccin del 80% del empleo que ha
desaparecido en estos tres aos.
Por el contrario, el sector servicios
solo ha destruido 125.000 empleos, en su
mayor parte ligados a cafeteras, bares y
restaurantes. Se trata de un porcentaje
pequeo si se tiene en cuenta que es un
sector muy intensivo en mano de obra.
Actualmente emplea 13,52 millones de
trabajadores. La agricultura tambin ha
recortado 131.300 empleos, pero esta es una
tendencia natural que va ms all de la crisis
econmica. A grosso modo se podra decir
ser muy difcil crear empleo de calidad.
De ah que los dos principales ejes para
una estrategia de crecimiento sostenido
tengan que pasar por cambios legislativos
y una profunda reforma de la educacin,
arma el profesor de la London School of
Economics, Luis Garicano. Adems, en el
corto plazo resulta vital que vuelva a uir
el crdito para las empresas y se limite la
morosidad en los pagos.
El tercer factor que explica el incremento del
desempleo en cerca de tres millones durante
la crisis es el incremento de la poblacin
activa. Esto ha sorprendido fuertemente
a nuestras autoridades laborales, que
pensaban que con la mayor recesin
econmica de la historia de la democracia
espaola y las altas tasas de desempleo la
poblacin activa disminuira. Sin embargo,
hasta el momento esto no ha pasado.
Por otro lado, los 420 euros que se han
pagado a los trabajadores que han agotado
el seguro de desempleo y que no tienen
otro tipo de ingresos ha inuido tambin
en las cifras. Esta es la razn por la que el
Gobierno se la ha replanteado ligndola a la
formacin profesional. Se trata de un primer
paso hasta que se apruebe una reforma
en profundidad de las polticas activas de
empleo. El objetivo es que todo aquel que
cobre una ayuda demuestre que busca
trabajo activamente o que asiste a un curso
de formacin, igual que se ha hecho
en toda Europa. El actual ministro de
Trabajo, Valeriano Gmez, trabaja desde
hace aos en esta lnea de actuacin. Se
trata de un terreno amplsimo y
prcticamente desconocido. La Fundacin
Ideas, que dirige el ex ministro de Trabajo
Jess Caldera ha elaborado un amplio
informe dirigido al Ejecutivo y a los agentes
sociales en esta direccin.
El reciclaje profesional, unido al estmulo
y las facilidades para el autoempleo
podran volver a hacer crecer el nmero
de autnomos y la creacin de
microempresas. Ambas frmulas son el
semillero que en el futuro podra facilitar
la recolocacin de esos dos millones de
trabajadores que han sido expulsados del
A FONDO
CONTINA EN PGINA 31
de mano de obra que caracteriza el mercado
laboral espaol. Stefano Scarpetta,
economista de la OCDE y experto en
poltica de empleo argumenta que contra el
tpico de que el mercado laboral hispano
es muy rgido, la realidad es que un tercio
de la poblacin salta de un empleo precario
a otro. Esta movilidad no sirve para crear
una carrera laboral ni para formarse
arma. Los profesores Juan Jos Dolado
de la Universidad Carlos III y Samuel
Bentolila del CEMFI, considerados entre
los mximos expertos espaoles en la
materia, argumentan en un documento de
trabajo que compara el comportamiento
del desempleo en Francia y en Espaa
durante la crisis econmica actual que lo
que explica que en Espaa se haya destruido
mucho ms empleo que en Francia es
fundamentalmente la amplia utilizacin de
los contratos temporales. Durante la crisis
el pas galo subi su tasa de paro del 8 al 10
por ciento. En Espaa del 8 a cerca del 20.
Pues bien, segn expresan la mitad de dicho
incremento se explica no solo porque,
por s sola, la mucho menor proteccin de
los contratos temporales provoque una
enorme tasa de rotacin laboral en nuestro
pas, sino tambin porque ha alimentado la
especializacin en sectores productivos muy
intensivos en temporalidad.
MEDIO MILLN DE
AUTNOMOS MENOS

El segundo ncleo de destruccin de
empleo se localiza entre los trabajadores
autnomos. En estos tres aos han
desaparecido 548.000 al estar muy ligados
a la construccin y al haber sufrido con
especial virulencia la falta de crdito y el
incremento de la morosidad. Esto explica
que este colectivo haya pasado de
3,63 millones en julio del 2007 a 3,085 en
la actualidad.
Los empleadores se han reducido en 134.000,
pasando de 1,14 millones a 1,008 millones.
Pero han sido las microempresas las que
no tienen trabajadores a su cargo quienes
peor lo han pasado: han cerrado 317.000,
quedado reducidas a 1,89 millones. La
consecuencia es que el aparato productivo
ha quedado muy debilitado, ya que en tres
aos han desaparecido 800.000 empresas,
incluyendo a los autnomos. Para los
expertos consultados es fundamental
regenerar el tejido empresarial para poder
crear empleo. Espaa, segn los baremos
internacionales, es uno de los pases del
mundo donde ms difcil resulta hacer
negocios, mientras no se cambie esto,
El reciclaje profesional, unido
al estmulo y las facilidades para el
autoempleo podran volver a hacer
crecer el nmero de autnomos
y la creacin de microempresas.
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31 FEBRERO 2011 VALORES 08 30
que Espaa en un breve periodo de tiempo
se ha convertido en un pas de servicios y
que por tanto es ah donde existen los
mayores nichos de empleo de cara al futuro.
La decadencia de los sectores donde
tradicionalmente han empleado con ms
intensidad mano de obra masculina, como
son la construccin y la industria explica
en buena medida la drstica cada de la
poblacin laboral masculina frente a la
femenina. En este periodo se han
incorporado al mercado de trabajo ms de
854.000 trabajadoras de las que 600.000
encontraron empleo. En el caso de los
varones, la poblacin activa se ha mantenido
igual, pero la poblacin ocupada ha
descendido en 1.7 millones.
Esta tendencia explica el recorte en la
brecha que tradicionalmente ha existido
entre ambos, aunque an les separan ms de
15 puntos en la tasa de actividad. El cambio
de modelo productivo favorecer esta
convergencia, ya que el nmero de mujeres
con estudios superiores empieza a superar
al de los varones.

UN PROBLEMA ESTRUCTURAL
DE MERCADO LABORAL
Ya lo advirti el gobernador del Banco de
Espaa, Miguel ngel Fernndez Ordez,
cuando dijo la crisis nos iguala a todos, los
que estaban mal y los que estaban bien. El
problema se produce cuando se empieza a
salir de la zona de peligro. Entonces los que
estaban sanos salen en mejor posicin que los
que estaban enfermos cuyos males no solo no
han desaparecido sino que se han agravado.
En su opinin, el 80% de los problemas
que sufre la economa espaola tienen su
origen en un mercado laboral ineciente. El
mal de fondo es el excesivo proteccionismo
heredado del pasado y que ha terminado
perjudicando a los propios trabajadores.
stos han sufrido tasas de desempleo mucho
ms altas que las que existan en los pases
desarrollados incluso en periodos ms
prsperos. La situacin tiende a agravarse
en los ciclos recesivos como sucede ahora.
Los casi cinco millones de desempleados
Es previsible que tardemos entre
diez y veinte aos en recuperar los
dos millones de empleos netos
que hemos perdido en la crisis
nanciera.
se han convertido en el principal problema
para superar la crisis. Las altas tasas
de desempleo se han traducido en un
fuerte incremento del gasto pblico.
Concretamente en 2011 el Estado tendr que
destinar 30.470 millones de euros a pagar el
seguro de desempleo, lo que equivale al 3%
del Producto Interior Bruto (PIB).
Por la parte de los ingresos, el coste
scal tambin es muy elevado ya que los
desempleados dejan de cotizar a la
Seguridad Social y el pago del Impuesto
sobre la Renta de las Personas Fsicas
(IRPF) se contrae con la reduccin de sus
ingresos, y lo mismo pasa con el IVA al
consumir menos. Por tanto, la existencia
de 4,8 millones de desempleados podra
justicar una parte muy signicativa del
dcit pblico previsto para 2010, un 9,3%
del PIB. Los expertos estiman que la suma
del gasto en desempleo ms la minoracin
inducida de impuestos podra explicar
entre el 5 o el 6% del PIB.
Para un pas tan endeudado como Espaa
y que se nancia en el exterior, el coste que
tiene el desempleo para las arcas pblicas es
muy elevado. El dcit pblico ha disparado
el pago de intereses por el servicio de la
deuda hasta 27.400 millones de euros, una
de las mayores partidas de los Presupuestos
Generales del Estado para 2011. Hemos
entrado en un crculo vicioso del que cada
vez resulta ms difcil salir. En la medida
en la que los mercados de deuda intuyen
problemas de liquidez o de solvencia suben
el tipo de inters al que estn dispuestos
a prestar, lo que a su vez alimenta el
endeudamiento. En consecuencia, resulta
vital reducir el nmero de desempleados
para romper ese crculo.
Esta espiral afecta en la misma medida al
sector nanciero. Con un paro tan elevado
resulta inevitable el crecimiento de las
tasas de morosidad. No solo se diculta el
pago de las hipotecas, sino que el clima de
pesimismo que genera el hecho de que uno
de cada tres ciudadanos tenga un familiar en
paro frena la inversin en bienes duraderos
y diculta la venta de la cartera inmobiliaria
acumulada por los bancos.
Por tanto, argumenta Ontiveros, la salida
de la crisis pasa por la creacin de un
gran volumen de puestos de trabajo.
Como no puede ser de otra manera los
partidos polticos lo han convertido en
un objetivo prioritario de sus ofertas
electorales. El problema es que no reparen
en qu clase de empleo pretenden crear.
Reproducir el burro grande ande o no
ande que favoreci la burbuja inmobiliaria
supondra un gravsimo error.
Espaa tiene potencial para crear empleo
de calidad en los prximos aos, pero
eso exige apostar por un nuevo modelo
productivo y para ello las recetas habituales
pasan por aanzar nuestra balanza
comercial en un sector de bienes exportables
ms sostenible; redenir el sector turstico
para mantener una posicin de liderazgo
mundial; aumentar la productividad en el
sector de los servicios locales; hacer crecer
el sector de los servicios empresariales y
asegurar nuestras infraestructuras como
soporte del crecimiento, entre otras.
Pero sobre todo, es urgente acelerar
la reestructuracin del sector de la
construccin y absorber sus consecuencias,
ya que es vital reciclar y recolocar en otros
sectores el milln largo de trabajadores que
han sido expulsados de l durante la crisis.
En concreto hay ms de 850.000 jvenes
menores de 30 aos que sufrieron fracaso
escolar y que se encuentran en desempleo.
En un 75% tienen un elevado conocimiento
de las nuevas tecnologas. Sin embargo, los
cursos de formacin profesional que se les
ofrecen no se adaptan ni a su perl, ni a las
necesidades productivas de las empresas. Tal
y como reconoci el presidente del Gobierno
ante el Parlamento en el debate sobre el
empleo, se trata de unos planes de formacin
que no se han cambiado desde hace ms de
35 aos, muchos de los cuales estn dirigidos
a ocios relacionados con la construccin
o que han desaparecido gracias a la
tecnologa. En Espaa conviven la mayor
tasa de fracaso escolar (35%) y la mayor tasa
de poblacin universitaria de Europa (38%).
Paralelamente es necesario, segn los
expertos, que el sector nanciero absorba
con la mayor celeridad posible la deuda
generada por el sector inmobiliario, para
que vuelvan a canalizar el crdito hacia
otros sectores productivos. No se puede
olvidar que el crdito al sector constructor
e inmobiliario por bancos y cajas alcanz el
49% del total concedido a las empresas en
2006 frente al 22% en 1995.
Aunque la piedra de clave que sujeta toda
la bveda de la arquitectura del mercado de
trabajo sigue siendo la reforma laboral, cuyo
desarrollo an est pendiente. Es suciente
la que ha aprobado el gobierno en el pasado
mes de septiembre? Para algunos es excesiva,
para otros insuciente. El tiempo lo dir.
cabe imputar a la regulacin de nuestro
mercado de trabajo y, ms en general, la
normativa laboral. Pero no se trata tanto de
buscar causas o culpables, sino de afrontar
problemas aplicando soluciones.
Para ello, creo, resulta indispensable
enfatizar todas aquellas vas y medidas
que rompan con la dualizacin de nuestro
mercado de trabajo, al tiempo que permitan
un adecuado desarrollo de nuestro tejido
empresarial. Igual que antes, la normativa
laboral puede y debe desarrollar toda su
potencialidad, tratando de alcanzar, en su
mtodo y resultados prcticos, el consenso
y la cohesin social a travs del empleo.
Resulta todava complejo elaborar un
diagnstico certero sobre las causas reales
del actual desempleo en nuestro pas. Pero
es, ante todo, inaplazable la aplicacin de
respuestas decididas ante las consecuencias
terminales que est produciendo. Es una
responsabilidad de amplio alcance que
est poniendo a prueba desde hace tiempo,
demasiado, a nuestra Sociedad y a todos los
interlocutores polticos y sociales.
Algunos datos no permiten discusin:
entre los aos 2007 y 2010 se han destruido
ms de dos millones de puestos de trabajo,
pasando la tasa de desempleo del 8%al
19.8%de la poblacin activa. Los jvenes
soportan gran parte de la estadstica uno
de cada tres menores de 25 aos es o est
desempleado, pero hay que recordar
tambin, specialmente, a los pequeos
empresarios y autnomos o, en general, como
es conocido, a todos los colectivos otrora
empleados en el sector de la construccin.
Existe, por otra parte, cierto consenso
en vincular la actual situacin de nuestro
mercado de trabajo con la crisis del sistema
nanciero y tambin, singularmente en
nuestro pas, con la burbuja inmobiliaria y
el modelo de crecimiento vericado durante
los aos 1994 a 2007. Otro elemento a
considerar es la importante ampliacin de la
poblacin en disposicin de trabajar, inusual
en situaciones de crisis, pero que se ha
incrementado en este perodo en un milln
de personas. Concurren, probablemente,
muchos otros factores, y la dicultad de
conjurarlos o implementar soluciones
adecuadas explica que hablemos o
sintamos una crisis de conanza.
Entre los elementos tpicamente laborales
que permiten describir esta situacin se
encuentra la utilizacin intensiva de la
contratacin temporal o precaria. Empleo
rpido, ampliamente consolidado en nuestro
mercado empleo al n y al cabo, pero
extremadamente voltil en momentos de crisis
y recesin. Recuperar los niveles existentes en
el ao 2007 parece una tarea difcil, que puede
llegar a demorarse ms de un lustro. Hacerlo,
adems, con garantas de estabilidad, calidad
y permanencia puede ser esperemos que
nouna tarea a ms largo plazo.
Dada, en todo caso, la complejidad del
diagnstico, puedo anticipar ya mis dudas
sobre la cuota de responsabilidad que
EL DEBE DEL MERCADO LABORAL ESPAOL
MIGUEL CUENCA
SOCIO RESPONSABLE DEL REA LABORAL DE KPMG ABOGADOS
ESTRATEGIAS FRENTE AL PROBLEMA DEL DESEMPLEO EN ESPAA A FONDO
33 VALORES 08 32 FEBRERO 2011
ENTREVISTA
TEXTO
ENRIQUE RODRGUEZ
Esperanza
Aguirre
Presidenta de
la Comunidad
de Madrid
YA ES HORA DE DELIMITAR
CON CLARIDAD HASTA
DNDE LLEGAN LAS
COMPETENCIAS DE CADA
ADMINISTRACIN
35 VALORES 08 34 FEBRERO 2011
Con qu expectativas econmicas afronta la regin de
Madrid el 2011?
Estamos en medio de una crisis econmica casi sin precedentes,
agravada por los errores del Gobierno de la Nacin. Por tanto,
las expectativas econmicas no son halageas. Con todo, en la
Comunidad de Madrid afrontamos el futuro con conanza, pues
nuestras polticas econmicas, basadas en la austeridad, en las
bajadas de impuestos, en la eliminacin de barreras burocrticas,
y en el apoyo a los emprendedores, han rendido sus frutos. As,
la economa madrilea lleva ya un ao de crecimiento positivo,
mientras que el conjunto de la economa nacional permanece
estancada. Lideramos la creacin de empresas en Espaa y somos
la Comunidad Autnoma de gran poblacin con la tasa de paro
ms baja, cuatro puntos por debajo de la tasa de paro nacional, al
tiempo que tenemos tambin la tasa de actividad laboral ms alta.
A nivel nacional, qu medidas son a su juicio las ms
urgentes para comenzar a superar la crisis?
Yo creo que lo ms urgente de todo es ajustar el gasto pblico a
los ingresos. El Estado no puede seguir incurriendo en abultados
dcit (el 11,2% del PIB) que luego hay que nanciar con muchas
dicultades y a un coste muy alto en los mercados nancieros.
Porque, adems de la erosin de nuestro crdito internacional que
esto supone, y de la carga de deuda que habrn de soportar las
generaciones futuras, cada euro que el Estado capta con emisiones
de deuda para nanciar el dcit es un euro menos que les queda
a las empresas para nanciar actividades productivas generadoras
de empleo y riqueza. E, inmediatamente despus, abordar de
una vez por todas una verdadera reforma del mercado laboral
que nos homologue con los mercados laborales de los pases ms
avanzados, para dejar de ser los campeones mundiales del paro
cuando cambia el ciclo econmico.
Algo menos urgentes, pero mucho ms importantes a medio y
largo plazo, son la reforma de la educacin y la de la energa.
Somos uno de los pases desarrollados ms dependientes de los
derivados del petrleo para producir energa, y tambin somos uno
de los pases desarrollados que peor preparan a las generaciones
jvenes para la vida profesional.
Segn los ltimos datos publicados por el Ministerio de
Economa y Hacienda, las Comunidades Autnomas estn
moderando sus dcits. Estn preparadas las CC.AA. para
intensicar su poltica de ajustes y cumplir los objetivos
de estabilidad acordados por el Consejo de Poltica Fiscal y
Financiera?
En el caso de la Comunidad de Madrid, s. De hecho, somos la
nica Comunidad Autnoma que cumple la Ley de Estabilidad
Presupuestaria y los objetivos marcados por el Ministerio de
Hacienda, de tal forma que somos la nica Comunidad Autnoma
que no necesita presentar un plan de saneamiento de las cuentas
regionales. De cualquier forma, aqu hay que sealar que las
Comunidades Autnomas slo son responsables de 2 puntos de
dcit pblico. Los otros 9,2 puntos, hasta llegar al 11,2% sobre el
PIB nacional, son responsabilidad del Estado, a quien, por tanto,
corresponde ejecutar la mayor parte del ajuste presupuestario.
A su juicio, sera necesario buscar frmulas para mejorar
la sostenibilidad del modelo de autonomas en Espaa?
Yo creo que, tras casi 30 aos de evolucin del modelo
autonmico, ya es hora de delimitar con claridad hasta dnde
llegan las competencias del Estado, de las Comunidades
Autnomas y de las Entidades Locales. Porque no podemos
permitirnos por ms tiempo que tres, y a veces hasta cuatro
Administraciones, dediquen una ingente cantidad de recursos
humanos y materiales para hacer lo mismo y, adems, de
forma descoordinada, bajo el eufemismo de las competencias
impropias o las competencias compartidas.
El modelo de gestin sanitaria basado en la libertad de
eleccin y el rea nica de Madrid es pionero en Espaa,
est funcionando segn las expectativas?
Lo cierto es que s, porque nuestro objetivo fundamental es que
los madrileos, que pagan con sus impuestos la atencin sanitaria
pblica, tuvieran el mismo derecho a elegir mdico y hospital que
tienen quienes optan por pagarse un seguro mdico privado.
En qu mbitos cree que resultara positivo apostar por
frmulas mixtas de colaboracin pblico-privada?
Yo creo que, salvo en materias como la seguridad, la defensa y la
justicia, que son los pilares fundamentales del Estado de Derecho,
en todos los dems bienes y servicios de titularidad y provisin
pblica pueden adoptarse frmulas de colaboracin pblico-
privada. La experiencia demuestra que, en la inmensa mayora de
los casos, la colaboracin pblico-privada redunda en servicios
pblicos menos costosos y de mejor calidad. Y en las circunstancias
actuales, cuando es necesario ajustar el presupuesto y reducir
gastos, la colaboracin pblico-privada es casi la nica alternativa
que tenemos las Administraciones Pblicas para seguir invirtiendo
en infraestructuras y para seguir mejorando la calidad de los
servicios pblicos.
Cmo apoya la Comunidad de Madrid la creacin de
empresas?
La clave para atraer emprendedores e inversiones es generar
y transmitir conanza. Y nosotros generamos y transmitimos
conanza bajando los impuestos, removiendo trabas burocrticas
a la actividad econmica y ajustando en nuestros presupuestos
los gastos a los ingresos para evitar endeudarnos y, as, restar
posibilidades de nanciacin a las empresas. Tambin generamos
y transmitimos conanza cuando impulsamos, junto con CEIM,
la Cmara de Comercio, el Banco Europeo de Inversiones y
las principales entidades nancieras espaolas, una estrategia
nanciera que ha puesto a disposicin de los pequeos y medianos
empresarios 20.000 millones de euros en crditos preferentes.
Y tambin apoyamos a los pequeos y medianos empresarios
con iniciativas como el Plan FICOH, que ha convertido el sector
madrileo del pequeo comercio y la hostelera en referencia de
calidad y modernizacin en toda Espaa.
Segn el ltimo Informe Pisa, la Comunidad de Madrid se
encuentra por encima de la media espaola que, a su vez,
sigue estando por debajo de la media de la OCDE, cules
son las claves de la poltica educativa en Madrid?
La verdad es que la legislacin bsica que regula la educacin
en Espaa, anclada en prejuicios ideolgicos y pedaggicos ya
superados hace dcadas en los pases ms avanzados, no deja
mucho espacio para lograr una educacin de calidad que prepare
a las generaciones jvenes para la vida adulta.
Con todo, y dentro del margen que permiten nuestras
competencias, en la Comunidad de Madrid hemos apostado por
la calidad.Y esa apuesta por la calidad se plasma principalmente
en tres elementos: las pruebas de conocimientos, que nos permiten
conocer objetivamente en qu materias tienen ms dicultades
los alumnos, el reforzamiento de la autoridad del profesor y
ESPERANZA AGUIRRE | PRESIDENTA DE LA COMUNIDAD DE MADRID ENTREVISTA
la extensin del bilingismo. Y estas medidas han dado buenos
resultados, en la medida en que, como usted ha sealado, en el
ltimo Informe Pisa, la Comunidad de Madrid se encuentra por
encima de la media espaola.
Cree que el sistema educativo est sucientemente
adecuado a las necesidades del mercado laboral o hay
margen para anar esta relacin?
Claro que hay margen para mejorar. Y el primer paso para ello
es revisar a fondo la legislacin bsica en materia de educacin
para podarla de prejuicios ideolgicos y centrarla en el que debe
ser su principal objetivo: instruir a los jvenes y transmitirles los
conocimientos necesarios para que puedan desenvolverse con soltura
en la vida adulta y profesional. Es increble que hoy, en Espaa, si
exceptuamos la experiencia de la Comunidad de Madrid, un joven
pueda acabar el bachillerato sin saber expresarse con soltura,
oralmente o por escrito, en ingls o en otro idioma extranjero, a
diferencia de lo que ocurren en los pases de nuestro entorno. Dentro
de muy pocos aos, de hecho ya est ocurriendo, quienes no sepan
leer y expresarse con soltura en ingls lo tendrn muy difcil a la
hora de acceder a un puesto de trabajo cualicado.
Somos uno de los pases
desarrollados que peor
preparan a las generaciones
jvenes para la vida
profesional.
En las circunstancias actuales,
la colaboracin pblico-
privada es casi la nica
alternativa que tenemos.
Transmitimos conanza a
las empresas bajando los
impuestos, removiendo
trabas burocrticas a
la actividad econmica
y ajustando en nuestros
presupuestos los gastos.
37 VALORES 08 36 FEBRERO 2011
Organizacin Mundial de la Salud (OMS)
es cmo obtener recursos sucientes para
nanciar la asistencia sanitaria y evitar
las barreras econmicas que impiden a la
poblacin de los pases pobres acceder a estos
servicios indispensables. Como ha subrayado
la directora general de esta organizacin,
Margaret Chan, hacer que esto sea posible
es hoy ms imperioso que nunca en un
entorno de recesin econmica
y con un incremento creciente en los costes de
la atencin sanitaria debida al envejecimiento
de la poblacin, el aumento de las
enfermedades crnicas y a la aparicin de
nuevos medicamentos cada vez ms caros.
En un reciente informe sobre la salud en el
mundo, presentado el pasado diciembre, y,
en concreto, en los aspectos que se reeren
a la nanciacin de los sistemas de salud,
la OMS peda a los pases no recortar a
pesar de la crisis las inversiones dedicadas
a la Sanidad e iniciar el camino hacia una
cobertura universal. Sin embargo, esta
organizacin haca hincapi, por primera
vez, en una vieja aspiracin de los gestores
como es ofrecer servicios sanitarios basados
en la eciencia. Los datos de este informe
revelan que entre un 20 y un 40 por ciento del
gasto sanitario total se pierde, precisamente,
por la ineciencia en la gestin.
Uno de los retos del llamado estado del
bienestar es conseguir que los ciudadanos
tengan la mejor asistencia sanitaria posible,
independientemente de su nivel social. Sin
embargo, una cartera de servicios cada vez ms
amplia, el envejecimiento de la poblacin, el
incremento del nmero de enfermos crnicos,
as como la caresta de los nuevos tratamientos
unida a la ineciencia en la gestin hacen
necesario plantear un nuevo escenario en el
que los sistemas sanitarios se transformen y se
adapten a la realidad actual con el objetivo de
ser sostenibles.
La universalizacin de la asistencia sanitaria
y su compatibilidad con un modelo
econmico sostenible ha sido, desde siempre,
uno de los retos ms importantes para los
gobiernos de casi todo el mundo. Por eso,
redimensionar los sistemas sanitarios va a ser
una tarea ineludible para los gobernantes a
corto y medio plazo.
Es un hecho que el sector sanitario representa
una realidad socioeconmica compleja no
slo por las caractersticas del servicio que se
presta la saludsino por los agentes que
intervienen en l: desde el personal sanitario
a la industria farmacutica pasando por los
farmacuticos, las administraciones centrales
y autonmicas y, desde luego, el usuario.
Una mnima revisin histrica de la salud
en el mundo, muestra que la organizacin
de los servicios sanitarios tal y como
los entendemos ahora tienen muy pocos
aos de vida. Y es que fue la necesidad
de luchar de forma organizada contra
las enfermedades infecciosas la que
plante la necesidad de organizar la salud
pblica. Por eso, los expertos sealan que
el siglo XIX puede denirse como el de
la lucha contra estas patologas; el siglo
XX , el del tratamiento a los enfermos
agudos y el siglo XXI, como subraya
Javier San Miguel Garca, director de
Sanidad y Servicios Sociales de KMPG
en Espaa, debera corresponderse con
el de la prevencin y la atencin de los
enfermos crnicos. Para este experto, la
transformacin de los sistemas sanitarios
es ineludible, debe afectar tanto a la
atencin primaria como a la hospitalaria y
centrarse en el paciente y el proceso. Los
recursos son muy caros y hay que ser ms
ecientes. Esta es la gran transformacin
que tenemos pendientes los pases
europeos, sostiene San Miguel.
Pero vayamos por partes. Porque esta
transformacin no es sencilla y menos en
los pases pobres. Tal vez por ello, uno
de los aspectos que ms preocupa a la
MODELOS DE GESTIN SANITARIA EN EL MUNDO
SISTEMAS SANITARIOS
EFICIENTES Y SOSTENIBLES
UN RETO POSIBLE?
DIMENSIN GLOBAL
LA SOSTENIBILIDAD DE LOS
SISTEMAS SANITARIOS DEPENDE DE
SU CAPACIDAD DE TRANSFORMACIN Y
ADAPTACIN A LA NUEVA REALIDAD.
39 VALORES 08 38 FEBRERO 2011
DIMENSIN GLOBAL
sanitarios es complicada puesto que no
responden a la misma ecuacin de espacio y
tiempo. En todo caso, y de un modo general,
el modelo europeo est ligado al estado del
bienestar y la presencia del llamado modelo
de asistencia universalizada responde ms a
aspectos culturales de cada pas que a otra
cosa. De todos modos, las diferencias entre
los modelos sanitarios vienen determinadas,
principalmente, por el modo de nanciacin,
la cobertura poblacional y los servicios que
se prestan en cada caso.
MODELO NORTEAMERICANO
Por el momento, la Sanidad en Estados
Unidos favorece a quienes tienen un seguro
privado y se nancia mediante el pago
directo pago por acto mdico. Luego
conviven el sistema Medicare y Medicaid
ambos para personas o muy mayores o sin
recursos; tambin llamada beneciencia.
Tambin existe una especie de seguro para
veteranos de guerra y, naturalmente, la
medicina privada. Este sistema deja sin
cobertura mdica a cerca de 45 millones
de personas. La reforma emprendida
ahora por Barack Obama representa que
32 millones de norteamericanos podrn
acceder a los servicios sanitarios, incluso en
caso de perder el empleo. An as, aqullos
inmigrantes que se encuentren sin papeles
quedarn fuera de la cobertura (unos 15
millones de personas).
Aparte de un incremento notable en la
cobertura sanitaria, la reforma planteada
por el presidente norteamericano prohbe
a las aseguradoras negar el tratamiento a
un cliente que sufra una enfermedad grave,
cosa que suceda ahora con cierta frecuencia
cuando el tratamiento elevaba muchos los
costes. La mayor parte de la nanciacin
de la reforma Obama recaera sobre las
empresas que veran aumentados sus
impuestos para nanciar casi el 80 por ciento
del gasto: unos 900.000 millones de dlares
en los prximos diez aos.
MODELO BRITNICO

El que marc un antes y un despus para
la organizacin de los modelos sanitarios
fue el llamado informe Beveridge, en Gran
Bretaa, fundamentado en que la asistencia
se nancia a travs de los presupuestos
generales del estado, con el objetivo de
garantizar una cobertura de servicios
homognea a todos los ciudadanos. El
nombre de este modelo tiene su origen en
el informe de William Beveridge que fue
es directamente proporcional a la calidad de
los servicios. Esta tambin es la opinin de
la directora general de la OMS, al destacar
que la riqueza nacional no siempre es un
requisito para alcanzar la cobertura universal,
puesto que pases con niveles similares de
gasto alcanzan unos resultados de salud
muy distintos en comparacin con sus
inversiones. Javier San Miguel maniesta un
criterio similar cuando arma que es difcil
extrapolar los datos de gasto en PIB y renta
per capita y relacionarlos con la calidad del
servicio que se presta.
Sin embargo, y a pesar de las dudas, conocer
el porcentaje del PIB que cada pas dedica a
nanciar la Sanidad ofrece una aproximacin
econmica interesante. Por ejemplo, Estados
Unidos es el pas que ms porcentaje del
PIB dedica a Sanidad con resultados muy
poco ecaces, desde el punto de vista de la
prestacin de servicios. De hecho, segn el
ltimo informe de la OCDE (2010, aunque
los datos pertenecen a 2008), EEUU fue el
pas que dedic mayor porcentaje de su PIB
(16 %) al gasto sanitario, seguido, a distancia,
por Francia (11,6 %), Suiza (10,7 %), Austria
(10,5 %), Canad (10,5 %).Espaa ocupa
el lugar dcimo quinto con un porcentaje
del PIB del 9 %. (ver grco). Esto parece
conrmar que nuestro pas con un porcentaje
del PIB en la zona media de la OCDE
moderado ofrece una calidad sanitaria ms
que aceptable.
Otra parmetro econmico de cierto inters es
el gasto sanitario per cpita que los pases de
la OCDE dedican a la sanidad pblica y a la
privada. En la grca de referencia se observa
cmo EEUU es, de nuevo, el pas que ms
renta invierte: una media de 7.538 dlares. De
ellos, ms de la mitad se lo lleva la sanidad
privada. Le sigue Noruega con 5.000 dlares;
Suiza con 4.627 dlares; Luxemburgo con
4.210 dlares; y Canad con 4.079 dlares;
eso s, con una abrumadoras distancia entre
la sanidad pblica (en algunos casos ms del
85% de la renta) y los privados. Slo Suiza
est un poco ms equilibrada en este aspecto
(60% pblico y 40 % privado). Espaa ocupa
el decimonoveno lugar con 2.902 dlares.
MODELOS SANITARIOS
Algunos autores denen a los sistemas
sanitarios como los instrumentos que
habilitan los pases cada uno de forma
individual para proporcionar los servicios
sanitarios a los ciudadanos. El modelo a
elegir depende mucho de factores culturales
y tambin polticos. Como seala Javier San
Miguel la comparacin de los sistemas
EL PORCENTAJE DEL
PIB QUE CADA PAS
EMPLEA PARA ATENDER
LAS NECESIDADES
SANITARIAS NO
SIEMPRE EXPLICA NI
ES DIRECTAMENTE
PROPORCIONAL A
LA CALIDAD DE
LOS SERVICIOS.
GASTO SANITARIO COMO PROPORCIN DEL PIB
PASES DE LA OCDE 2008
Fuente: Eco-Salud OCDE 2010, Junio 2010. (1) Gasto corriente, (2) 2006, (3) 2007
16,00 % ESTADOS UNIDOS
11,20 %
FRANCIA
10,70 %
SUIZA
10,50 %
AUSTRIA
10,50 %
ALEMANIA
10,40 %
CANAD
10,20 %
BLGICA (1)
9,90 %
PASES BAJOS
9,90 %
PORTUGAL (2)
9,80 %
NUEVA ZELANDA (1)
9,70 %
DINAMARCA (3)
9,70 %
GRECIA (3)
9,40 %
SUECIA
9,10 %
ISLANDIA
9,10 %
ITALIA
9,00 %
ESPAA
9,00 %
OCDE
8,70 %
IRLANDA
8,70 %
REINO UNIDO
8,50 %
AUSTRALIA (3)
8,50 %
NORUEGA
8,40 %
FINLANDIA
8,10 %
JAPN (3)
7,80 %
REPBLICA ESLOVACA
7,30 %
HUNGRA
7,20 %
LUXEMBURGO (2)
7,10 %
REPUBLICA CHECA
7,00 %
POLONIA
6,90 %
CHILE
6,50 %
COREA
6,00 %
TURQUA (3)
5,90 %
MXICO
Gasto sanitario
utilizado como base por el Ministro Aneurin
Bevan para la creacin del Nacional Health
Service (NHS) el 5 de julio de 1948 (de ah
que haya autores que conocen el modelo
como tipo Beveridge/Bevan).
Actualmente, el Reino Unido delega las
responsabilidades de asistencia sanitaria en
Inglaterra, Escocia, Gales e Irlanda del Norte.
Cada uno nancia el cuidado de la salud de su
poblacin. La cobertura est disponible para
todos los residentes legales en el Reino Unido,
ciudadanos de Estados Miembros de la Unin
Europea y ciudadanos de otros pases con los
que Reino Unido tiene convenios bilaterales.
Desde 1999 el National Institute for Clinical
Excellence (NICE), el Instituto Nacional para la
Excelencia Clnica evala si un servicio concreto
es efectivo y eciente, y si debiera ponerse a
disposicin de toda o parte de la poblacin.
En cuanto a la nanciacin, el NHS es
nanciado principalmente a travs de los
impuestos generales: directos contribuciones
en funcin del ingreso de trabajadores e
indirectos, fundamentalmente a travs del IVA.
MODELO ESPAOL
Hasta la aprobacin de la Constitucin de
1978, en Espaa rega un sistema sanitario de
Seguridad Social, de cobertura restringida y
nanciado a travs de cuotas de trabajadores
y empresarios. El vigente SNS, de cobertura
universal, es nanciado a travs de los
Presupuestos Generales del Estado.
Una vez completado el proceso de
descentralizacin de competencias sanitarias
en 2002, la Ley de Cohesin y Calidad del
Sistema Nacional de Salud, promulgada un
ao despus, se congur como el marco
legal que deba garantizar la coordinacin
y cooperacin de los distintos Servicios
Regionales. Cada comunidad autnoma
ha constituido un Servicio de Salud para la
gestin de los servicios sanitarios. Quedan
reservadas a la Administracin Central las
competencias relativas a sanidad exterior,
relaciones internacionales, poltica del
medicamento, fomento de la investigacin y
la alta inspeccin. El Consejo Interterritorial
del Sistema Nacional de Salud (CISNS),
es el rgano permanente de coordinacin,
cooperacin, comunicacin e informacin
de los servicios de salud, entre ellos y con
la Administracin del Estado. La cobertura
de la poblacin por el SNS espaol es
prcticamente universal (99,1%) y garantiza
un conjunto de prestaciones a todos los
ciudadanos independientemente de su
capacidad de pago.
Abundando sobre ello, Javier San Miguel,
apunta la idea de que mejorando la
eciencia de todos los procesos hospitalarios
se podra ahorrar hasta en un 20 por
ciento del gasto actual (slo incidiendo en
los servicios de apoyo y de instalaciones),
pero si, adems, conseguimos que los
pacientes aprendan a gestionar su salud, se
podra ahorrar un 30 por ciento ms. Para
completar esta batera de medidas de ahorro
tambin sera conveniente incentivar a los
profesionales para que implementen estos
procesos tendentes a racionalizar el gasto.
Consciente de la necesidad de que los
ciudadanos sean ms activos en cuanto
a los cuidados de su salud, el Ministerio
de Sanidad Poltica Social e Igualdad ha
presentado la campaa Con responsabilidad,
ganamos en salud, para mejorar el uso
adecuado de los servicios sanitarios por
la poblacin. Segn datos de Sanidad en
los ltimos aos se ha producido unos
crecimientos en la utilizacin de los servicios
de urgencia hospitalarios (SUH), tanto
pblicos como privados. Las cifras reejan
que mientras en 1997 se produjeron 17,9
millones de visitas a los SUH (con una media
de 449,5 urgencias por cada mil habitantes
al ao), en los ltimos aos esa cifra ha
superado los 26 millones (585,3 urgencias por
cada mil habitantes al ao).
TRANSFORMAR LA GESTIN

Queda claro, pues, que transformar la
gestin de los servicios sanitarios es
ineludible, porque el porcentaje del PIB
que cada pas emplea para atender las
necesidades sanitarias no siempre explica ni
SISTEMAS SANITARIOS EFICIENTES Y SOSTENIBLES
UN RETO POSIBLE?
41 VALORES 08 40 FEBRERO 2011 FEBRERO 2011
paciente hiperconsumidor de recursos
a precio 0 pero coste exponencial. Un
paradigma que encierra, por ejemplo, un
coste estimado de ms de 1.000 millones
de euros anuales incurridos por atencin
de crnicos en hospitales pblicos de
agudos, sobredimensionados e inadecuados
para este tipo de cuidados, frente a
una infrautilizacin de la oferta privada
sociosanitaria, con unos costes que llegan
a ser hasta un 80% inferiores a los de la
Sanidad pblica (casi 700 euros/da/estancia).
O un gasto medio per cpita en gestin
directa que casi duplica la cpita asignada
a modelos de gestin privada (alrededor de
600 euros para el Hospital de Alzira). O una
hiperfrecuentacin del sistema en un 40%
por encima de la media de la OCDE.
Amplio margen, pues, para la mejora de
la eciencia y de la calidad e ingente reto:
la transformacin del sistema orientada
por su adaptacin a las necesidades del
paciente, la integracin de recursos pblicos
y privados y el uso responsable e informado
de los recursos por parte de los ciudadanos.
Sin embargo, estos cambios suponen tiempo
y la consecucin de los objetivos en el
medio plazo requiere habitualmente de
inversiones en el corto.
Cmo hacemos compatible entonces la
necesaria transformacin con los objetivos
de dcit sin recurrir a la introduccin de
mecanismos adicionales de copago? El
liderazgo del Estado en materia de polticas
retributivas y la materializacin de sinergias
de gestin a nivel macro (entre sistemas
sanitarios autonmicos), as como la
adopcin de medidas de gestin de la
oferta, de la provisin y de la nanciacin
en el mbito autonmico aparecen como
prioridades inmediatas. Y ello sin olvidar la
relevancia de las actuaciones a nivel micro:
se estima que hasta el 30% de los costes
incurridos en la gestin de algunos procesos
clnicos son evitables con una reingeniera
de los mismos o que existen ahorros
capturables de hasta el 20% de los costes
relacionados con los servicios de soporte
y la gestin de los activos. En este sentido,
la formulacin e implantacin de planes
sostenibles de reduccin de costes (no
simples recortes de gastos) por parte de
los centros sanitarios pblicos supondra
una rpida contribucin al objetivo de gasto,
aparte de un ejercicio responsable de la
autonoma de gestin.
41
En 2011, los presupuestos de Sanidad de
las Comunidades Autnomas se vern
ligeramente afectados por los objetivos de
ajuste presupuestario y control del dcit
pblico (menos de un 3%, aproximadamente,
en trminos consolidados).
De hecho, el imprescindible adelgazamiento
de las cuentas pblicas parece haberse
saldado con mayores ajustes en el gasto
de otras actividades (incluidas algunas
igualmente constitutivas del llamado gasto
social, como es el caso de Educacin y
Asuntos Sociales) antes que Sanidad, por
lo que su participacin en el conjunto de las
cuentas autonmicas crece mayoritariamente
y, en algunos casos, comienza a aproximarse
peligrosamente al umbral del 50%.
Signica eso que los espaoles hemos
decidido, ante la actual situacin de crisis
econmica, priorizar el gasto pblico en
Sanidad frente a otras dimensiones del
Estado del Bienestar? O, quiz, que la
Sanidad no contribuye al dcit pblico?
O puede que la Sanidad pblica goce de
una eciencia tal en la gestin que no sea
posible contener el gasto sin afectar a la
calidad o reducir las prestaciones?
Desafortunadamente, ninguna de las
opciones indicadas es cierta. Y lo que es
ms grave: todos los actores relacionados
comparten esta opinin.
En relacin con la primera, el alcance
de nuestro Estado del Bienestar se est
ajustando por la va de los hechos. Y la
Sanidad, en base a parmetros estrictamente
presupuestarios, no parece ser la principal
perjudicada, a pesar de su oferta ilimitada
y de aproximarse al 10% de nuestro P.I.B.
La diferenciacin de programas polticos en
base a la intensidad incrementalista de su
oferta de recursos y prestaciones en materia
sanitaria, as como la consecuente (y no
menospreciable) falta de conciencia de gasto
por parte de los ciudadanos, estn detrs de
esta realidad. Y la solucin no es sencilla:
slo un pacto poltico, seguido de un pacto
de Estado, podran frenar de manera ecaz
(y equitativa) esta deriva del gasto.
En cuanto a la segunda cuestin, nada ms
lejos de la realidad. Si as fuese, no existira
el debate de la sostenibilidad. Segn muchos
responsables sanitarios, el gasto en Sanidad
adolece histricamente de un dcit crnico
de nanciacin (infrananciacin) que se
trasvasa entre ejercicios. La ausencia de
carcter nalista de los recursos pblicos
destinados a Sanidad es tambin un factor
relevante en este contexto. Lo cierto es que,
a nales de 2010, los propios responsables
autonmicos estimaban que el dcit
acumulado en los ltimos aos asciende
a unos 15.000 millones de Euros (un 25%,
aproximadamente, del presupuesto de
2011) y que su ritmo de crecimiento, de
no tomarse medidas, se consolidar
alrededor del 10%-15% anual. La disyuntiva,
nuevamente, es compleja: o se reconoce
(y se presupuesta) el gasto real y se
disminuyen otras partidas o se aumentan
los ingresos para cumplir los objetivos de
dcit o se ajusta el gasto al presupuesto.
Finalmente, la tercera armacin, con ser
objetivamente incierta, encierra una va con
amplio recorrido en el escenario descrito.
Nadie cuestiona actualmente la existencia
de potentes inductores de crecimiento del
gasto sanitario como son, entre otros, el
envejecimiento de la poblacin (se estima
que ms del 50% del consumo sanitario total
individual se incurre en los 5 ltimos aos de
vida), las patologas crnicas (responsables
del 75% del gasto sanitario promedio) y la
innovacin diagnstica y teraputica.
Sin embargo, no es menos cierto que,
nuestra Sanidad afronta todava los
nuevos retos sanitarios del siglo XXI con
el paradigma del siglo XX: una provisin
fragmentada por niveles, organizada
y dimensionada para la resolucin de
episodios agudos, una colaboracin pblico-
privada residual en general y un
GASTO SANITARIO PER CPITA PBLICO Y PRIVADO
PASES DE LA OCDE 2008
Datos en Dlares US, ajustados por paridad de poder de adquisicin (PPA)
Fuente: Eco-Salud OCDE 2010, Junio 2010. (1) Poblacin asegurada, (2) Gasto corriente, (3) 2006, (4) 2007
Gasto sanitario pblico
Gasto sanitario privado
$5,003
$4,627
ESTADOS UNIDOS
NORUEGA
SUIZA
LUXEMBURGO (1) (3)
CANAD
PAISES BAJOS
AUSTRIA
IRLANDA
ALEMANIA
FRANCIA
BLGICA (2)
DINAMARCA (4)
SUECIA
ISLANDIA
AUSTRALIA
REINO UNIDO
OCDE
FINLANDIA
ESPAA
ITALIA
JAPN (4)
GRECIA (4)
NUEVA ZELANDA (2)
PORTUGAL (3)
COREA
REPUBLICA CHECA
REPBLICA ESLOVACA
HUNGRA
POLONIA
CHILE
MXICO
TURQUA (4)
$7,538
$4,210
$4,079
$4,063
$3,970
$3,793
$3,737
$3,696
$3,677
$3,540
$3,470
$3,359
$3,353
$3,129
$3,060
$3,008
$2,902
$2,870
$2,729
$2,687
$2,683
$2,151
$1,801
$1,781
$1,738
$1,437
$1,213
$999
$852
$767
El gasto en materia sanitaria ha ido
aumentado de manera signicativa en los
ltimos aos, con incrementos cercanos
al 10%. El modelo proporciona ms del
90% de los recursos presupuestarios de
las administraciones generales de las
comunidades autnomas de rgimen
comn. Adems, el Sistema establece el
El Fondo de Cohesin Sanitaria, cuya
nalidad es garantizar la igualdad en el
acceso a los servicios de asistencia sanitaria
pblicos, en todo el territorio nacional,
y la atencin a ciudadanos desplazados
procedentes de la Unin Europea o de otros
pases con convenio de asistencia recproca,
y el Fondo del Programa de Ahorro en
Incapacidad Temporal.
MODELO SUECO
El Sistema de Salud sueco est organizado
en tres niveles de competencia: nacional
(gobierno central), regional y local
(condados). La responsabilidad del sector
salud recae, a nivel nacional, en el Ministerio
de Sanidad y Asuntos Sociales. En el mbito
regional, son los 18 condados existentes,
los que estn a cargo de la prestacin de
servicios. En Suecia, la provisin de servicios
sanitarios tambin incluye la sanidad en las
escuelas, la higiene ambiental, los cuidados
a la tercera edad y la atencin a las personas
dependientes. Se nancia fundamentalmente a
travs de impuestos. Tanto los condados como
los municipios estn autorizados a determinar
la cuanta de estos impuestos, de acuerdo
con los ingresos. Adems, la nanciacin
se suplementa con ayudas estatales y pagos
directos por parte de los usuarios.
HAY SOLUCIN?
A la vista de todo lo dicho, se puede concluir
que la universalizacin de las prestaciones
sanitarias es el objetivo de cualquier sistema
sanitario que quiera ser equitativo. El
problema es cmo lograrla con la mayor
eciencia y el menor coste posibles, sin que se
resienta la calidad. Un informe realizado por
KPMG International, The future of global
healthcare delivery and management, hace
hincapi en cmo mejorar la gestin y traza
un plan de alternativas para los prximos
cinco aos. Entre ellos el informe alerta sobre
la duplicacin de los servicios sanitarios y en
reducir las rehospitalizaciones. Asimismo,
pone nfasis en las consecuencias: aumento
de los gastos y cambios en las demanda
asistencial. En nuestro pas, el informe Abril,
redactado por una comisin de expertos en
1991 y llamado as en memoria del ministro
DIMENSIN GLOBAL SISTEMAS SANITARIOS EFICIENTES Y SOSTENIBLES
UN RETO POSIBLE?
SISTEMA SANITARIO EFICIENTE Y DE CALIDAD
JAVIER SAN MIGUEL
DIRECTOR DEL REA DE SANIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE KMPG EN ESPAA
43 FEBRERO 2011 VALORES 08 42
Fernando Abril Martorell, diagnostic que,
ya por entonces, el modelo sufra tensiones
por el aumento de la demanda social, por
el envejecimiento y la mejora del nivel de
vida y por el desarrollo de los servicios y la
tecnologa disponible, con recursos cada vez
ms limitados. Las soluciones que se ofrecan
para evitar el colapso del sistema tambin
eran premonitorias, ya que proponan
salvaguardando la equidad y solidaridad del
sistema, promover la responsabilidad a los
gestores, para lograr una mayor eciencia
de los recursos; crear bases para que el SNS
funcionara con mayor satisfaccin subjetiva
de los usuarios y con mayor libertad de
eleccin; promover conciencia de coste en
el profesional y en el usuario, y suscitar
la creacin de estructuras ms exibles y
autnomas en su gasto.
Estas recomendaciones siguen hoy de plena
actualidad. Javier San Miguel, asegura
tambin que los cambios propuestos en la
gestin hoy son tan necesarios y evidentes
que sera difcil afrontar la adaptacin de
cualquier modelo sanitario a los nuevos
tiempos sin llevar a cabo esta transformacin.
Uno de los proyectos ms interesantes que
siguieron esta lnea de cambio en la gestin
hospitalaria fue el llamado modelo Alzira que
toma su nombre de la localidad valenciana
en la que se construy en 1999 el primer
hospital pblico espaol gestionado bajo la
modalidad de concesin administrativa: el
Hospital de la Ribera, basado en un servicio
pblico, pero con gestin privada. Por eso el
modelo Alzira, puede considerarse heredero
de este proceso de reexin (el informe Abril)
y tambin de los cambios introducidos por
el gobierno laborista ingls y el gobierno
socialdemcrata sueco, aunque la apuesta
de la Generalitat Valenciana con el Hospital
de La Ribera supone un paso ms all, al
incorporar por primera vez, un sistema de
pago capitativo en el modelo pblico sanitario.
Este modelo de gestin est presente en la
Comunidad Valenciana, en los hospitales de
Alzira, Torrevieja, Denia, Manises y Elche
(a travs de la sociedad Erescanner salud
que gestiona el servicio de Resonancias
Magnticas) y en la Comunidad de Madrid,
en el Hospital de Torrejn y en la sociedad
BR salud, gestora del servicio del Laboratorio
Central de San Sebastin de los Reyes que da
cobertura a seis hospitales pblicos. Javier San
Miguel tambin cree que el modelo Alzira y,
de forma ms evolucionada, el que se aplica
en el hospital de Manises es el ejemplo de
eciencia al ofrecer al ususario los mismos
servicios que la sanidad pblica, pero con la
mitad de asignacin presupuestaria que ella.
Finalmente, y a modo de conclusin, San
Miguel sugiere algunas medidas de gestin
que podran aplicarse de inmediato como,
por ejemplo analizar de manera crtica
el catlogo de prestaciones y frmacos,
como hace el NICE en el Reino Unido. De
esa forma se evitara incorporar tcnicas
obsoletas o muy caras para sustituir o
simultanear su actividad con otras ms
baratas y ecaces. Asimismo, se podra
elaborar una especie de cartera que sirviera
a las autonomas para incluir o excluir
determinadas tcnicas diagnsticas. Un
aspecto interesante sera gestionar de otro
modo la atencin a los pacientes crnicos,
bien a travs de hospitales de da o mediante
atencin domiciliaria. Tambin habra que
gestionar mejor la oferta y demanda de
asistencia sanitaria a travs de la educacin
para la salud y, desde luego, la citada
autogestin de los cuidados de salud. Otro
mbito a corto plazo sobre el que sera
interesante incidir sera el de la mejora de la
eciencia de todos los procesos hospitalarios,
ya que se ha calculado que con ello se podra
ahorrar hasta en un 20 por ciento del gasto
actual (slo incidiendo en los servicios de
apoyo y de instalaciones) y hacer uso de la
telemedicina y teleasistencia domicilaria, muy
tiles cuando se habla de enfermos crnicos.
TODOS CONTRA EL COPAGO
La Unin Europea recomend en noviembre
pasado introducir el copago como va para
frenar el crecimiento excesivo del gasto
sanitario y garantizar la sostenibilidad
nanciera de los sistemas nacionales de
salud. Pero esta medida sigue sin entrar en
los planes, entre otros, del Ministerio de
Sanidad espaol, cuya ministra, Leire Pajn,
ha sealado que antes de llegar al copago
hay que explorar el resto de posibilidades
(muchas) para reducir costes y exceso de
demanda. Y de un modo similar piensan los
profesionales mdicos, como ocurre con la
Sociedad Espaola de Medicina de Familia
y Comunitaria (semFYC) quien present el
documento Copago. Conclusiones desde la
evidencia cientca, en el que detalla cmo
las experiencias desarrolladas en otros pases
evidencian que, con este ticket moderador,
se pueden producir efectos perjudiciales
en la equidad y la salud de la poblacin,
especialmente en la ms desfavorecida.
En este sentido, la sociedad cientca
seala que las experiencias llevadas a cabo
en otros pases de nuestro entorno y la
literatura cientca permiten asegurar que
reforzar el papel del mdico de familia,
as como el control presupuestario de la
Atencin Primaria y de la consulta externa
de especialidades hospitalarias en manos de
los mdicos de familia, podran mejorar la
gestin de la atencin sanitaria. Por ejemplo,
con los ltimos cambios introducidos por
el gobierno de Reino Unido, donde el
presupuesto es gestionado directamente por
los mdicos de familia, se espera un ahorro
del 45% slo en los gastos administrativos
y una mejora de la calidad global de la
atencin sanitaria.
Adems, para ser ms ecientes semFYC
propone incentivar adecuadamente a los
profesionales directamente por resultados
en: la mejora de la gestin y de las agendas
de trabajo, la utilizacin de frmacos, el uso
racional de las pruebas complementarias y la
coordinacin con otros niveles asistenciales;
establecer impuestos indirectos que recaigan
sobre productos como el tabaco, que se
relacionan directamente con la prdida de
salud; modicar las polticas de cobertura
de nuevos frmacos y la cartera de
medicamentos o los precios de los productos
que en ella se incluyen, en funcin de criterios
objetivos de efectividad y eciencia, as como
establecer un catlogo de prestaciones y
cartera de servicios sanitarios pblicos, que
permita eliminar aquellos inefectivos o con un
coste-efectividad inaceptable.
kpmg.es
Slo un lder
consolidado marca
el camino y consigue
que los dems
lo recorran con l
KPMG, n 1 en fusiones
y adquisiciones en Espaa,
por sexto ao consecutivo.
Un reconocimiento a la constancia
y profesionalidad de nuestro equipo, que
no habramos conseguido sin el apoyo
y la conanza de nuestros clientes.
A todos ellos, gracias por hacernos
lderes por sexto ao consecutivo.

Espaa
N de operaciones en 2010*
KPMG 25
Deloitte 24
Santander 20
Morgan Stanley 17
Banco Espirito Santo S.A. 15
Citi 14
JP Morgan 14
Lazard 13
Rothschild 12
UBS 12

*Fuente: Thomson Reuters SDC.
4 de enero de 2011.
Ranking completo de asesores
nancieros principales (empresa
compradora o adquirida).
Full to each advisor.
2011 KPMG Asesores S.L., sociedad espaola de responsabilidad limitada, es una lial de KPMG Europe LLP y rma miembro de la red KPMG
de rmas independientes aliadas a KPMG International Cooperative (KPMG International), sociedad suiza. Todos los derechos reservados.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
KPMG PATOS.pdf 1 01/02/11 11:23
DIMENSIN GLOBAL
45 VALORES 08 44 FEBRERO 2011
El Indicador de Conanza del
Consumidor del Instituto de Crdito
Ocial (ICO), basado en la percepcin de
los consumidores sobre la situacin actual
de su economa familiar, de la economa
espaola y del empleo y en las expectativas
para el prximo semestre, cay 5,3 puntos
en noviembre de 2010 respecto al mismo
mes del ao anterior. Segn la Encuesta
Global de Conanza, Expectativas y Gasto
del Consumidor de Nielsen correspondiente
al tercer trimestre de 2010, el 49 por ciento
de los consumidores encuestados dedicara
al ahorro la renta disponible tras adquirir
bienes y servicios de primera necesidad.
Cmo consigue una marca atraer a un
consumidor tan alerta? Borja Puig de la
Bellacasa apuesta hoy ms que nunca
por un mayor compromiso con la
comunicacin: ms odos para entender a
tus pblicos y mayor conexin y relacin
con ellos.
DESCONFIANZA E
INCERTIDUMBRE EN LOS
GRUPOS DE INTERS
Jaum Gir de La Caixa asegura que las
crisis son un test de estrs para las marcas
y que por ello hay que trabajar para blindar
En momentos de crisis parece que la teora
de la seleccin natural cobra un mayor
sentido. Slo los mejor preparados para
las nuevas circunstancias sobreviven.
Al hablar de la marca y su valor en un
momento de turbulencias econmicas, es
inevitable reexionar acerca de cmo es
posible que a pesar de las desalentadoras
cifras macroeconmicas, de los resultados
negativos de muchas empresas, haya
excepciones que hayan mantenido e
incrementado sus resultados. Son las marcas
lderes. No son, generalmente, las marcas
ms elsticas en precio. Pero
s son las que cuentan con una vinculacin
racional y emocional ms profunda con el
consumidor o el usuario que las protege
en mayor medida ante los desequilibrios
econmicos y sus efectos sobre la demanda.
Para intercambiar opiniones sobre este
tema, hemos preguntado a los directivos
de comunicacin y marca de algunas de
las principales empresas espaolas: Juan
Manuel Cendoya, director general de la
Divisin de Comunicacin, Marketing
Corporativo y Estudios del Banco
Santander, Begoa Elices, directora
general de Comunicacin y Gabinete
de Presidencia de Repsol-YPF, Jaume
Gir director ejecutivo de La Caixa,
responsable de Comunicacin, Relaciones
Institucionales y Responsabilidad
Corporativa, Francisco Polo, director
de Comunicacin y Responsabilidad
Corporativa de Ferrovial y Roberto
Bodegas, socio de Marketing y
Comunicacin de KPMG en Espaa.
Tambin hemos contado con la visin
de Justo Villafae, director del Monitor
Espaol de Reputacin Corporativa (Merco)
y Borja Puig de la Bellacasa, consejero
delegado de Bassat Ogilvy Comunicacin,
dos de los principales expertos en la materia.
La crisis no ha afectado igual a las marcas
de todos los sectores, sin embargo, parece
que en todos los casos la tendencia ha
marcado una polarizacin hacia los
extremos. Segn un estudio de Kantar
Worldpanel recientemente publicado sobre
gran consumo, las 30 principales marcas
del sector han logrado mejorar sus ingresos
en una media de un 2,1 por ciento frente a
un descenso del 2,6 en volumen del resto de
marcas. Segn se desprende de sus datos,
los consumidores han apoyado dos franjas:
la del lder en cada segmento y la de las
marcas blancas o de distribuidor. Las
marcas intermedias son las que ms han
sufrido. El liderazgo reputacional es un
seguro de vida para muchas marcas.
CMO AFECTA LA CRISIS A LAS GRANDES MARCAS?
EL PODER DE LA
MARCA ANTE
LA COMPLEJIDAD
A DEBATE
EXPERTOS Y DIRECTIVOS DE COMUNICACIN
Y MARCA DE ALGUNAS DE LAS PRINCIPALES
EMPRESAS ESPAOLAS DEBATEN EN EL
SIGUIENTE REPORTAJE SOBRE EL VALOR DE UNA
MARCA SLIDA ANTE LA ACTUAL COYUNTURA.
TEXTO
SARA MIRETE
47 VALORES 08 46 FEBRERO 2011
A DEBATE EL PODER DE LA MARCA ANTE LA COMPLEJIDAD
REPSOL YPF
LA CAIXA
FERROVIAL
KPMG
BANCO SANTANDER
Probablemente pocas marcas han vivido una
historia de xito tan importante y en tan poco
tiempo como lo ha hecho, desde la llegada de la
democracia, la marca Espaa.
En poco ms de 30 aos, Espaa ha multiplicado
por cuatro su PIB y ha logrado convertirse en la
novena economa del mundo. En este tiempo, ha
experimentado un importante progreso industrial
y tecnolgico, ha mejorado la formacin
de su capital humano y ha modernizado las
infraestructuras en todo el territorio. Lo ha hecho
con una economa abierta al exterior y de la mano
de empresas que son lderes mundiales en
sectores como el agroalimentario, el textil, el turstico, las energas renovables,
las telecomunicaciones o el nanciero.
Hoy tenemos una democracia consolidada, un Estado de Bienestar slido y un
modelo territorial plural y solidario. Somos protagonistas del proyecto europeo,
contribuimos a la estabilidad y la paz en el mundo y nos hemos convertido en
la sptima potencia mundial en Ayuda Ocial al Desarrollo. Por no hablar de la
formidable expansin de nuestro arte y nuestra cultura, de la excepcional salud
de nuestro idioma o de los xitos internacionales y el reconocimiento que reciben
nuestros deportistas en todo el mundo.
Sin embargo, desde hace algo ms de dos aos, los efectos de la crisis econmica
nos han mostrado algunas de las debilidades estructurales que vena arrastrando
nuestra economa. Debilidades que nos dicen que, si queremos seguir avanzando,
tenemos que afrontar reformas. Reformas que ratiquen la conanza en nuestra
economa, en la marca Espaa, en ese gran valor-pas que hemos sabido construir
y que ahora ms que nunca debemos ser capaces de hacer valer.
Proseguir con las polticas de austeridad y transparencia para consolidar las
cuentas pblicas y alcanzar la estabilidad, a la vez que impulsamos las reformas
que nos situarn en el futuro son objetivos clave a las que el Gobierno est
plenamente dedicado.
Pero no es slo el Ejecutivo el que tiene que realizar esta tarea. Se trata de
un esfuerzo colectivo al que, desde la corresponsabilidad, estamos llamados
todos: fuerzas polticas, agentes sociales, entidades nancieras, medios de
comunicacin y ciudadana en general. Es un esfuerzo conjunto que vale
la pena y que tenemos que llevar a cabo si queremos que el valor - pas siga en
alza y seguir protagonizando una historia de xitos econmicos, polticos y
sociales como los que Espaa ha vivido durante los ltimos 30 aos.
Imagen de apertura
Gelb weiss, 2009, del fotgrafo Josef
Schulz (1966). Schulz reside y trabaja
en la ciudad alemana de Dusseldorf. El
artista fotografa almacenes, fbricas
y carteles que a priori no tienen ningn
inters arquitectnico. Posteriormente,
limpia minuciosamente cualquier
detalle que pueda dar informacin de
la funcin, lugar o uso del edicio.
Josef Schulz est representado por
Yossi Milo Galerie y Weigand Galerie.
Josef Schulz / VGBildkunst
www.josefschulz.com
su credibilidad y su poder ante los embates
de la tormenta. A su juicio, a pesar de que la
crisis ha modicado el comportamiento del
pblico,ahora menos impulsivo y emocional,
las marcas construidas de forma coherente y
convincente tienen la oportunidad de actuar
como valores refugio, capitalizando en estos
momentos todo su activo y haciendo aorar
la percepcin instalada en la mente de los
consumidores. De acuerdo con l se muestra
Begoa Elices de Repsol, que asegura que la
marca se convierte en el elemento clave para
mantener la vinculacin emocional con los
clientes y la sociedad en general.
Borja Puig de la Bellacasa cree que una
nueva forma de consumo ms racional,
ha llegado para quedarse. A su juicio, la
crisis actual cuenta con una doble vertiente,
la real y la psicolgica. La real tiene que
ver con los cambios que se han producido
en el panorama nanciero mundial y, en
el caso de Espaa, adems con la crisis
inmobiliaria local arma. La segunda,
la psicolgica, aparece una vez descontada
la real, y es la que ms afecta al consumidor
y, por tanto, a las marcas. Es, adems, la
ms difcil de desmontar.
En un caso como este es en el que la
diferencia del lder se convierte en un
activo fundamental. Justo Villafae lo tiene
claro, la crisis ha reforzado a las marcas
con reputacin y ha puesto en evidencia
a aquellas otras planas, cosmticas o
mentirosasque no se sustentan en una
promesa entregable y vericable a sus
clientes y al resto de sus grupos de inters.
Son muchos los factores culturales,
sociales o econmicos que inuyen en el
comportamiento de los consumidores. Las
crisis econmicas profundas inciden sobre
todos ellos aunque, tal y como expresa
Begoa Elices uno de los ms importantes
es la prdida de conanza idea con la que
coincide Jaume Gir que hace hincapi
en la importancia de disponer de una
marca que transmita una seal positiva de
conanza en la sociedad. La desconanza
en un momento de incertidumbre se cierne
sobre todas las estructuras de la comunidad.
Sobre las instituciones, sobre los mercados,
los reguladores y tambin sobre las marcas.
Borja Puig de la Bellacasa aade, en relacin
directa con este factor, el de la credibilidad.
Los ciudadanos, cada vez se preguntan ms
quin dice la verdad o si alguien la dice.
Roberto Bodegas expone que en empresas
de servicios profesionales, la calidad
en la prestacin de los mismos unida a
determinados valores como la integridad
o el compromiso con la sociedad inuyen
especialmente en la actual coyuntura
decisivamente en la conanza de los
distintos grupos de inters. Es decir,
tus profesionales construyen una parte
importante de la tu marca.
Para la directiva de Repsol, la organizacin
debe esforzarse por mantener su credibilidad
a travs de acciones que den seales claras
de su visin a futuro ya que en un momento
de incertidumbre, una estrategia bien
gestionada permite demostrar la solidez
y estabilidad de tu proyecto empresarial
e incluso fortalecer la reputacin de la
organizacin. Al respecto Francisco Polo
subraya que principios como austeridad,
lealtad y esfuerzo han cobrado un especial
valor en estos ltimos meses.
EL CASO DEL SECTOR
FINANCIERO

El predominante origen nanciero de
la actual crisis econmica y los rescates
de grandes entidades en todo el mundo
convierten a las empresas del sector en unas
de las ms vulnerables ante el escepticismo
general de la actual coyuntura. Jose Manuel
Cendoya, director general de la Divisin
de Comunicacin, Marketing Corporativo
y Estudios del Banco Santander, reconoce
que la crisis ha sembrado intranquilidad
y desconanza en los clientes de banca,
ya que muchas entidades bancarias han
decepcionado tanto por sus modelos de
negocio como por su gestin de los riesgos.
En el caso del Santander, la estrategia ha
pasado por reforzar el mensaje de fortaleza
y cercana, tal y como explica Cendoya.
Asegura que ante la crisis, la imagen del
Banco Santander ha salido fortalecida por
un modelo de banca retail, diversicado
y centrado en el cliente, unido a los buenos
resultados y una marca nica, slida,
internacional y con visin a largo plazo.
El enfoque sobre el largo plazo tambin es
axial en la aproximacin de Jaume Gir en
La Caixa que subraya que nunca se debe
olvidar que el posicionamiento de la marca
en el mercado y los valores que proyectamos
estn establecidos en las mentes de los
consumidores. Asegura que para no
confundir al pblico, hay que mantener
las percepciones y atributos de manera
coherente y sobre todo, entender y tener
en cuenta que una crisis no dura siempre.
Es el largo plazo al que muchas marcas se
aferran en momentos en los que la guerra
de precios puede parecer la nica opcin
vlida; no obstante, hay que ser capaz de
distinguir el espejismo. Gir insiste en que
el factor precio no afecta por igual a todos
los sectores ni a todos los segmentos, por
lo que hay que modular correctamente las
respuestas. No hay que perder de vista que
la crisis tambin es una oportunidad para
aquellas marcas construidas con solidez,
que han sabido establecer una relacin
poderosa con sus clientes y la sociedad
donde estn establecidas.
INVERTIR EN MARCA

La inversin en marca, no es slo
inversin en marketing. En esto estn de
acuerdo los directivos participantes en el
reportaje. Justo Villafae deende que la
reputacin es, ante todo, la consecuencia
del buen comportamiento corporativo en la
satisfaccin de las expectativas de los grupos
de inters. A su modo de ver, esto signica
que la marca encapsula ese compromiso de
auto exigencia que fundamenta la reputacin
y que, consecuentemente, no debera ser
demasiado coyuntural.
Una adecuada gestin de la reputacin y la
marca requiere una inversin inteligente y
cuidada. En un momento de austeridad, esto
signica optimizar los recursos disponibles
y acertar en la seleccin de la acciones, un
necesario aprendizaje profesional como
lo describe Francisco Polo. Ante estas
circunstancias, un buen trabajo previo en
pocas de bonanza en consonancia con
la coherencia a la que aluden todos los
directivos puede resultar de gran ayuda.
Jaume Gir recuerda que cuando la
gestin de la Reputacin Corporativa est
incorporada, de manera natural, en la actitud
y en la actividad de la empresa, sta se ve
menos afectada en el nuevo contexto.
MARCAS QUE HAN PARTICIPADO
EN EL DEBATE
EL GRAN VALOR ESPAA
RAMN JUREGUI
MINISTRO DE LA PRESIDENCIA
49 VALORES 08 48 FEBRERO 2011
Histricamente las marcas han estado al
servicio de las necesidades comerciales de las
organizaciones, especialmente de aqullas que
tienen una motivacin econmica. Han sido, son
y sern tiles para concentrar en una ensea, en
un icono, los atributos racionales y emociones
de un producto o servicio. En esta concepcin,
cuando ms grande sea el mercado al que se
dirige la accin comercial, mayor habr de ser
tambin la escala de las inversiones necesarias
para mantener el alcance de la marca.
A la globalizacin se llega por dos caminos.
El primero, ms obvio, es la agregacin de
mercados ms all del domstico que garanticen
el crecimiento del negocio mediante el aumento de la facturacin. En el caso de
Espaa, el achicamiento del mercado no slo es la consecuencia del encogimiento
del consumo que produce la crisis, sino tambin de las dicultades para acceder
a nanciacin local.
El segundo, ms estratgico, se debe a la globalizacin de la competencia que
facilitan las nuevas tecnologas. En este sentido, por muy asentado que se
encuentre un negocio en su mbito geogrco de inuencia, sus clientes estn
siendo sistemticamente llamados al cambio por seductoras ofertas a travs
de internet. Es ms, la localizacin de la produccin comienza a ser un factor
poco decisivo en el proceso de seleccin del cliente; el made in es casi una
commodity con escasa inuencia por la globalizacin de la calidad objetiva de
los bienes.
Sea uno u otro o la combinacin de ambos caminos, la globalizacin plantea la
necesidad de revisar el alcance comercial y emocional de la marca. La revisin
es una buena oportunidad para avanzar en una nueva concepcin de ella como
espacio para el desarrollo estratgico de la organizacin. En esta nueva visin,
la marca, como bandera, se adelanta al proceso de crecimiento. Ya no es slo
la etiqueta que certica la calidad y procedencia de un producto o servicio,
sino tambin uno de los vectores ms visibles que guan el crecimiento de una
organizacin mediante un modelo determinado de valores y estrategias.
De esta forma, la marca no es una ms, sino una menos a la hora de comparar
con las ofertas de la competencia porque sus efectos van mucho ms all de
la esfera comercial y alcanzan a todos los grupos de inters. As entendida, los
empleados no compararn su empresa con otras, sino que intentarn alinear sus
expectativas laborales con las rutas que les muestre su propia casa; y los clientes
irn ms all de la relacin calidad-precio, que es fruto de un anlisis puntual, y
mirarn hacia los benecios que su eleccin puede reportarles en el futuro.
Al conjugar valores, atributos y expectativas, la marca es un activo estratgico
que tiene que ser gestionado como tal; no puede alimentarse slo de experiencias
de consumo. Es evidente que habr de ser internacional y local al mismo tiempo
(algunos autores utilizan ya la contraccin glocal) y que, para cumplir con
su misin, habr de trabajar constantemente en el territorio de la visin. Un
cambio en la perspectiva que ofrece a los directores de comunicacin una
gran oportunidad para dar un salto cualitativo en sus funciones. Mientras el
presente del da a da slo admite la gestin inmediata, el horizonte siempre
estimula los sueos.
LA MARCA: DEL MARKETING A LA COMUNICACIN
JOSE MANUEL VELASCO
PRESIDENTE DE LA ASOCIACIN DE DIRECTIVOS DE COMUNICACIN (DIRCOM)
A DEBATE
Juan Manuel Cendoya explica que para
el Santander la crisis ha hecho que la
inversin deba ser ms eciente. Comenta
que en los ltimos aos han reducido el
presupuesto de marketing en un 20% lo
que ha implicado realizar acciones ms
potentes, internacionales y notorias, como
el patrocinio de Ferrari. Cada vez se nos
exige ser ms creativos e innovadores, ya
que no funcionan las mismas tcnicas de
comunicacin que en pocas favorables
apunta por su parte Borja Puig de la
Bellacasa en el mismo sentido.
Desde la perspectiva de Repsol, Begoa
Elices calica de error pensar que debido
a la crisis, no se debe invertir en la gestin
de intangibles. Seala que al contrario,
es justo en estos momentos cuando debe
reforzarse esa gestin y estrechar lazos
con los grupos de inters alimentando
este crculo virtuoso. Si tus accionistas,
socios, empleados y clientes creen en tu
habilidad para sortear los momentos de
mayor dicultad, seguirn invirtiendo en ti
rearma al respecto.
Y DE REPENTE INTERNET
Internet y las nuevas tecnologas son
probablemente el reto ms importante al
que se enfrentan los gestores de marca y
de imagen corporativa en la actualidad y
de cara al futuro pero es un terreno que
todava est congurndose, donde no hay
patrones denidos que permitan prever
reacciones o resultados ante acciones
de marketing concretas. Borja Puig de
la Bellacasa asegura que en trminos
generales, las marcas no estn preparadas
para esta transformacin ya que el mundo
digital todava genera muchas prevenciones
y miedos y expone que la llegada de la
web social va a implicar un cambio en
toda la estructura de las empresas hacia
una forma de ver y entender la realidad
que debera trascender a todos los
departamentos de una compaa.
La percepcin que maniesta Begoa Elices
se alinea tambin con la idea de que las
marcas estn aprendiendo a desenvolverse
en este nuevo paradigma de la
comunicacin, ms abierto y transparente.
A este respecto, Jos Manuel Cendoya
incide en que aunque gran parte de las
marcas internacionales est buscando
todava la forma de acercarse a la web
social, las mejores, las que realmente
demuestran vocacin de liderazgo, incluso
estn marcando tendencias y generando ya
innovacin en las redes sociales. Insiste en
que muchas de las mejores prcticas
en Twitter, Facebook o Myspace, y
tambin en aplicaciones mviles, estn
siendo desarrolladas por grandes marcas
de consumo.
Pero abordar esta labor no tiene frmulas
seguras. En la web, y especialmente en la
web social, una estrategia de marketing
siempre puede ser desmontada. En esto
hace hincapi Jaume Gir que recalca
que en ella el consumidor no slo tiene
la ltima palabra, sino que tiene la
capacidad de propagarla en segundos por
todo el mundo. Gir apuesta por disear
el modelo de gestin online de la marca
acorde con el tradicional, con un discurso
coherente con los valores de la marca y la
manera de ser. Estrategia que debera tener
continuidad, segn el consejero delegado
de Bassat Ogilvy, evitando basarla en una
campaa en concreto o, como ocurre en
la mayora de las ocasiones, en una accin
de comunicacin de crisis. Borja Puig de
la Bellacasa narra que la comunicacin con
el consumidor a travs de Internet debe ser
sincera, directa y rpida ya que uno de los
pilares fundamentales de la web social es su
bidireccionalidad. De esta conversacin, y
de la escucha activa que se debe mantener,
saldrn oportunidades de negocio y de
mejora que se pueden incorporar a la
empresa y a la gestin de la marca en
Internet. Estas oportunidades nacen
tambin, como subraya Roberto Bodegas, de
la inslita capacidad de segmentacin que
ofrece la web que te permite personalizar
los mensajes y la propuesta de valor en
funcin del destinatario y de sus necesidades
concretas y te da la posibilidad de ofrecer el
contenido y el valor especcos que busca.
Todos los directivos entrevistados estn
trabajando en el terreno, Ferrovial est
preparando su estrategia 2.0; Santander ha
puesto en todos los pases y mercados donde
opera distintas iniciativas en redes sociales;
La Caixa siempre ha apostado por trasladar
sus valores y manera de ser a nuevos
entornos y tecnologas que en el caso de las
redes sociales, se traducen en un nuevo
y excelente canal de comunicacin como
consecuencia natural de nuestra vocacin
de dilogo y proximidad. Tambin Repsol
ha sido pionera en la integracin de las
nuevas tecnologas en su estrategia de
comunicacin y cuenta con iniciativas en el
mbito de la competicin y el mundo de los
viajes, mientras trabaja en el lanzamiento
de otros prodcutos y ha implementado
un sistema de escucha activa que les est
ayudando de forma muy ecaz a identicar
inquietudes de sus consumidores.
LAS MARCAS ANTE UN
MUNDO COMPLEJO

Hay puntos del debate acerca del valor
de la marca y la gestin de la imagen y la
reputacin corporativas en los que todos los
profesionales y expertos tienden a coincidir.
La relevancia de mantener una vinculacin
clara y slida con el pblico objetivo para
el crecimiento del negocio, es uno de ellos,
as como el que esta vinculacin se base
en un comportamiento corporativo real
y coherente con el mensaje que se quiere
transmitir. Roberto Bodegas explica en
relacin al nuevo eslogan mundial de KPMG
Cutting through complexity que se trata
del paraguas que recoge una actitud y un
respuesta real que KPMG lleva ofreciendo
al mercado muchos aos, centrndonos
en aquello que es absolutamente relevante
para la realidad de los negocios. Tal y como
explica, la propuesta de marca responde a
la demanda, por parte de nuestros clientes,
de respuestas claras y prcticas a la hora de
tomar decisiones.
Juan Manuel Cendoya comenta que una
marca fuerte facilita la entrada en nuevos
mercados, el establecimiento de alianzas,
vincula clientes, atrae empleados y retiene
talento, convirtindose en un escudo frente a
la crisis; consigue, como especica Begoa
Elices, reunir en un solo concepto todo
lo que quieres proyectar. As es como lo
conciben los directivos que se encuentran
detrs de algunas de las marcas ms
reconocidas del pas. As Jaume Gir habla
de lo que esto signica: las marcas lderes
espaolas tenemos la responsabilidad y el
compromiso de convertirnos en referencia y
ejemplo para el resto de empresas.
Justo Villafae relata que las marcas con
reputacin son como los salmones cuando
remontan las aguas de un ro, se superan
en la adversidad porque aportan pautas
de comportamiento para afrontar la
complejidad en la que nos desenvolvemos:
reducen a una lista ms pequea las
mltiples opciones de consumo, aportan
conanza a todos los stakeholders,
cualican la oferta, garantizan la promesa
corporativa En un mundo global tener
una marca reputada lo es todo.
EL PODER DE LA MARCA ANTE LA COMPLEJIDAD
TODOS COINCIDEN
EN LA RELEVANCIA
DE MANTENER
UNA VINCULACIN
CLARA Y SLIDA CON
EL PBLICO OBJETIVO
QUE SE BASE EN UN
COMPORTAMIENTO
CORPORATIVO REAL
Y COHERENTE CON
EL MENSAJE QUE SE
QUIERE TRANSMITIR.
51 VALORES 08 50 FEBRERO 2011
LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO SE CONVIERTEN
AHORA EN HERRAMIENTAS ESENCIALES DE PREVENCIN
Hacia
una cultura
de control
MANAGEMENT
El pasado 23 de diciembre entr en
vigor la reforma del Cdigo Penal que
introdujo la responsabilidad penal de la
empresa. Con ella, necesariamente nos
encaminaremos hacia la cultura del frreo
control en las organizaciones.
Derecha
Form#22, 2008 del artista
Josef Schulz.
53 VALORES 08 52 FEBRERO 2011 FEBRERO 2011
jueces y tribunales. Entre tanto, slo
queda orientarse con las referencias de
Derecho comparado de las que disponemos,
bsicamente los sistemas anglosajones,
Italia y Chile, comenta el secretario
general de la Cmara de Comercio
de Madrid. En opinin de Casanovas,
la somera regulacin establecida por el
Cdigo Penal se una a la falta de adaptacin
de la Ley de Enjuiciamiento Criminal y,
evidentemente de la Jurisprudencia.
Lo que sin duda es una certeza es que las
empresas tendrn que reforzar los sistemas
de control interno y nos encaminamos
hacia una mayor cultura de control. Con
la reforma del Cdigo Penal que ahora
entra en vigor se introduce un elemento de
prevencin general ante cualquier iniciativa
delictiva. Sin duda, que las empresas
que vigilen las actuaciones ilcitas que
puedan producirse en su seno disuadir de
conductas susceptibles de desarrollarse en
su ausencia, indica Casanovas. A juicio del
secretario general de la Cmara de Comercio
de Madrid, ms que efecto disuasorio,
parece que el legislador ha pretendido con
la reforma trasladar a las empresas una
verdadera funcin de polica, de prevencin
del delito. S que se puede anticipar cierto
xito de la iniciativa si nos comparamos
con Italia, donde la obligacin de imponer
sistemas de Corporate Compliance data de
2001 y, a fecha de hoy, la prctica totalidad
de las empresas dispone de protocolos
especcos y de responsables de prevencin
con amplias facultades.
se realice antes de la celebracin del juicio
oral. Es decir, cuando estos sistemas se
implementen en las empresas despus
de cometido el delito operan como una
atenuante, reduciendo la pena imponible
a las personas jurdicas; cuando se
implementen antes de que se cometa el
delito, operan de manera muy similar a
como lo hacen las eximentes, exonerando
a las empresas de la responsabilidad penal
por los delitos cometidos por sus empleados
por cuenta de la empresa.
Han sido varias las voces que maniestan
dudas interpretativas en los casos de
fusiones y adquisiciones, para el supuesto
en el que una de ellas s tenga implantados
controles pero la otra, no. Si bien la
responsabilidad penal se traslada en
el caso de fusin, escisin, absorcin o
transformacin de las personas jurdicas, la
responsabilidad penal de la empresa en estos
supuestos no deja de generar dudas. Alain
Casanovas explica que en estos supuestos
jueces y tribunales moderarn el traslado
de la pena en funcin de la proporcin que
la empresa originariamente responsable
del delito guarde con la que le sucede.
A juicio de este experto esta posibilidad
requerir poner atencin al mbito penal en
los procesos de adquisicin de empresa ya
que, evidentemente, es un aspecto que puede
impactar signicativamente en la decisin
de compra. Cuadrado de Vicente apostilla
que sin duda, esto exigir una amplicacin
de los procesos de due diligence para evitar
que las fusiones o adquisiciones de empresas
puedan generar severas contingencias
penales no controladas.
El magistrado de la Sala Segunda
del Tribunal Supremo Jos Manuel
Maza destaca que en los supuestos de
transformacin, escisin o fusin se va a
hacer imprescindible un anlisis penal previo
y ver si se est cumpliendo con los protocolos
de control a n de evitar sorpresas.
La falta de jurisprudencia al respecto y
el hecho de que tengan que ser los jueces
de instancia los que vayan tomando
las primeras decisiones genera cierta
inseguridad jurdica. Habr que esperar la
interpretacin que de las nuevas exigencias
se haga por el Ministerio Fiscal y por
53
MANAGEMENT
Un sistema de Corporate
Crime Prevention no debe ser
un manual estndar sino un
documento muy ceido a la
realidad de cada organizacin.
Habr que esperar a la
interpretacin que de las
exigencias de la nueva normativa
hagan el Ministerio Fiscal,
jueces y tribunales.
ETAPA 01
ORGANIZACIN Y LANZAMIENTO
ETAPA 02
ANLISIS DE DELITOS Y
COMPORTAMIENTOS
ETAPA 03
TALLERES DE TRABAJO CENTRADOS
EN RIESGOS Y CONTROLES
ETAPA 04
INVENTARIO PRIORIZADO DE DELITOS
Y MANUAL DE PREVENCIN Y RESPUESTA
CORPORATE
CRIME PREVENTION
METODOLOGA DE
ACTUACIN
EN KPMG EN ESPAA ABORDAMOS
LOS PROGRAMAS DE CORPORATE CRIME
PREVENTION A TRAVS DE CUATRO
ETAPAS, QUE NOS PERMITEN APROXIMARNOS
PROGRESIVAMENTE A LA REALIDAD
Y NECESIDADES DE CADA CASO,
PERMITINDONOS FINALMENTE EMITIR
RECOMENDACIONES ESPECFICAS
DESTINADAS A LA PREVENCIN Y
CONTROL DE DETERMINADOS
COMPORTAMIENTOS ILCITOS.
Orientada a comprender la operativa de negocio, la estructura funcional y societaria
de la organizacin, y conocer el entorno general de su control interno.
Destinada a identicar, junto con la empresa, aquellos delitos ms relevantes que
se puedan cometer en el seno de su organizacin, agrupndolos a nivel de reas
funcionales / unidades de negocio para su anlisis detallado a travs de los talleres
denidos en la Etapa siguiente.
Su nalidad es valorar, junto con la empresa, en trminos de probabilidad de ocurrencia
y eventual impacto, los riesgos de comportamiento identicados en la Etapa anterior.
Para ello se celebrarn diferentes talleres de trabajo, donde tambin se analizarn los
controles existentes sobre las potenciales conductas identicadas as como posibles
mejoras en relacin con las mismas.
Resultado del trabajo de campo anterior, emitimos un primer borrador de Inventario
priorizado de delitos, donde guran los comportamientos identicados con potencial
ilcito, controles existentes sobre ellos y sugerencias de mejora. Tambin se recogern
sugerencias generales aplicables a su conjunto, especialmente en materia de formacin
o canales de denuncia (lneas ticas).
Igualmente, presentamos una propuesta de Manual Corporativo de Prevencin y
Respuesta ante Delitos, de forma que los responsables de esta materia dispongan de
guas claras de actuacin.
HACIA UNA CULTURA DE CONTROL
El pasado 23 de diciembre, con la entrada
en vigor de la reforma del Cdigo Penal,
se di un paso ms en Espaa hacia la
cultura del control en la empresa. La persona
jurdica y no slo la fsica como hasta ahora
puede ser penalmente responsable. Ello
obliga a reforzar los sistemas de control
interno de las compaas y contar una
polticas ptimas de Corporate Crime
Prevention. Adis al principio Societas
delinquere non potest. La empresa tiene
que autorregularse y a su vez controlar
las actuaciones de sus empleados que, en
ocasiones pueden ser rayanas en el delito.
La empresa pasa a ser ahora sujeto pasivo
del Derecho Penal. Tal y como explica
Alejandro Luzn, scal de la Fiscala
Especial contra la Corrupcin y la
Criminalidad Organizada relacionados con
la Corrupcin, la naturaleza de la actividad
empresarial hace muy difcil individualizar
la responsabilidad un sujeto concreto y, por
eso, en los pases de nuestro entorno se ha
optado por introducir la responsabilidad
penal de la persona jurdica.
Los sistemas de control o de Corporate
Crime Prevention adquieren todava ms
peso en las organizaciones. Los expertos
sealan que estos manuales deben ser
precisos, rigurosos y adaptados a las
peculiaridades de cada compaa. Un
sistema de Corporate Crime Prevention
no se agota en un manual estndar,
apunta el socio de KPMG Abogados Alain
Casanovas, quien insiste en que debe ser
un documento muy ceido a la realidad de
cada organizacin, adems de ser objeto
de seguimiento y evaluaciones peridicas.
En lnea con Alain Casanovas, el secretario
general de la Cmara de Comercio de
Madrid, Javier Cuadrado de Vicente destaca
que deben evitarse los paper programs o
make-up programs de carcter genrico,
debiendo elaborarse sistemas de prevencin
personalizados y especcos de la empresa
de que se trate, vericando su existencia y el
xito de la implantacin.
Los sistemas de control podrn impedir el
nacimiento de la responsabilidad penal de
la empresa u operar como un atenuante.
Si en el momento de produccin del delito
la empresa no dispone de los controles
oportunos, su desarrollo posterior slo
podr actuar a modo de atenuante, destaca
Casanovas. Por tanto, si no existen controles
o estos son inadecuados, el establecimiento
de tales controles con posterioridad a la
comisin del delito slo actuar como
atenuante de la responsabilidad, siempre y
cuando el establecimiento de los controles
55 FEBRERO 2011 VALORES 08 54
Vicente del Bosque recibe a Valores como es l, tan
tranquilo, tan marqus, sabiendo que dirige un equipo
que representa unos valores que pueden y deben
sacar a la sociedad espaola de la crisis profunda en
la que vive. Pero lo protagoniza como si nada. El
mster campen del mundo, a quien el Rey ha
otorgado el titulo de Marqus del Bosque, dirige un
grupo ejemplar y analiza para KPMG los principios del
xito, las claves del trabajo en equipo y en especial,
las relaciones humanas como fundamento del triunfo
individual y colectivo. Todo un lujo nobiliario, pero lo
ms importante, un 'lujazo' de persona.
Cuntos aduladores o amigos de toda la vida, que usted no
saba que existan, le han surgido en los ltimos seis meses?
Ninguno. El triunfo de la seleccin en el pasado Mundial de Sudfrica
gener un afecto enorme, es verdad, una gran simpata tras un hecho
excepcional, pero sinceramente no han surgido ni pelotas ni duladores.
Debe ser difcil para un equipo de trabajo, como es un equipo
de ftbol, no llegar a crerselo en exceso, que no se suba ese
hecho excepcional a la cabeza...
Tampoco es as. El xito es muy pasajero y fugaz. Tenemos muchas
cosas importantes que hacer y lo digo como deportista y como
entrenador, sin falsa modestia. Es cierto que hemos conseguido
un gran xito, pero no es verdad que hayamos salvado a Espaa,
del mismo modo que tampoco porque perdamos a partir de ahora
vamos a mancillar la historia.
Est usted de acuerdo con el refrn un hombre inteligente se
repone pronto de un fracaso pero un hombre mediocre nunca
se repone de un xito?
En eso estamos. Que nadie se confunda: la seleccin est formada
por buenos deportistas y buenos chavales. Como deportistas
tenemos una vida deportiva muy corta, muy corta y tenemos
que estar muy atentos para que no confundir la realidad.
Cmo se consigue motivar a gente tan joven como los
miembros de la seleccin espaola de ftbol, que por otro
lado han ganado ya tanto dinero?
Creo que hay un lado humano muy importante como deportistas
que son. En la charla que compart con los jugadores antes de saltar
al terreno de juego y comenzar la nal, les dije que somos romnticos
del ftbol; que nos gusta lo que hacemos, independientemente de
lo que se gane.
Naturalmente, ellos deben cuidar y ser inteligentes con el dinero que
ganen porque les queda mucha vida por delante. Pero, ojo!, ganar
mucho dinero, no tiene porqu ser negativo en s mismo. Habr
quien se confunda en la vida, pero no solo por ser futbolista.
Afortunadamente nuestro equipo est formado por personas bastante
sensatas que miran por sus intereses econmicos, pero saben que hoy
lo ms importante de su vida es su rendimiento deportivo.
Qu caractersticas han conuido en este equipo humano?
Principalmente, es importante que las relaciones establecidas sean
buenas en la plantilla y lo han sido. En realidad s son personas
especiales, porque han sido seleccionadas entre muchos candidatos.
Adems, de las 23 personas solo juegan 11, mientras que otros 12
jugadores que son titulares y lderes en sus equipos habituales no lo
LOS VALORES DE KPMG
TRABAJAMOS EN EQUIPO
TEXTO
NGEL EXPSITO
FOTOGRAFA
IAKI DOMINGO. NOPHOTO
ILUSTRACIN
RAL ARIAS
Vicente
del Bosque
Seleccionador
Nacional de
Ftbol
VALORES KPMG
ES MUY IMPORTANTE
QUE CADA MIEMBRO DEL
EQUIPO SE SIENTA CASI
INSUSTITUIBLE
57 VALORES 08 56 FEBRERO 2011
VALORES KPMG
hacen, y eso es muy duro. Las relaciones humanas son la clave para
gestionar equipos deportivos, igual que en el mundo de la empresa.
En cuanto a los valores que han conuido en el equipo son sobre todo
el respeto por el compaero, la comprensin de sus necesidades, la
solidaridad, la generosidad, el altruismo en resumen, ser gente
sana y deportista.
Qu circunstancias se han dado para que por n esta generacin
de futbolistas haya logrado ganar el mundial por primera vez,
frente a los anteriores intentos?
Seguramente falt ese punto de suerte necesaria para ganar un
Mundial. Ha habido grupos anteriores muy inteligentes, que han
trabajado extraordinariamente, jugadores sacricados con las mismas
virtudes que este grupo, pero tal vez sin la pizca de suerte necesaria.
A nivel de clubes siempre hemos tenido de todo, pero en la seleccin
estbamos alejados del triunfo. Afortunadamente, el factor suerte
tambin nos ha ayudado ahora.
NO NOS CREAMOS MAS DE LO QUE SOMOS
Qu valores humanos inuyeron en mayor medida en el xito?
Los valores del ftbol son los de un deporte colectivo; son valores
de la vida, porque el ftbol educa y forma, tiene el valor de la actividad
fsica y del deporte. Tienes once compaeros con los
que tienes que colaborar y otros tantos que no juegan que tienen que
saber estar. Juegas frente a un adversario con la vigilancia de un rbitro
al que hay que respetar.
Hablemos de los valores uno a uno: confundimos autoridad con
autoritarismo?
La autoridad viene de lo laborioso y lo capaz que seas. Son dos
caractersticas que alguien debe exponer de cara a sus jugadores. Debes
ser laborioso y te tienen que ver preparado. No puedes entrar en un
vestuario sin nada porque a los 10 minutos ya te han analizado. Puedes
ser listo o tonto, pero la clave est en la laboriosidad y en tener algunas
ideas; y todo ello sin drselas de demasiado listo porque el exceso de
suciencia tambin es peligroso.
Ejercemos el dilogo adecuadamente?
Es fundamental. El ordeno y mando se ha acabado. Hay que convencer.
El ftbol es muy dinmico, el entrenador toma decisiones, pero tambin
tiene que saber escuchar la informacin que recibe de los jugadores.
Con ese dilogo individual o colectivo se enriquece todo el equipo.
Somos ticos?
Demostremos rectitud y tengamos principios porque siempre, es
ms importante el valor de los hechos que el de las palabras.
Pecamos de inmediatistas y no queremos ver el largo plazo?
Puede ocurrir, tambin en el futbol, pero se debe tener una visin ms a
medio y largo plazo, sobre todo los que tenemos una responsabilidad como
la ma. Debemos estar preocupados y ocupados por lo que ocurre abajo,
porque esto no solo es para uno o dos aos. Hay que pensar que uno va a
desempear su puesto muchos aos, aunque luego la vida venga de otra
manera. Es muy importante que el miembro del equipo se sienta casi
insustituible, sienta que es muy importante en su puesto.
Y la humildad?
Eso es de deportista. Tambin es una virtud de cara a los periodistas
porque la arrogancia genera mal rollo. Pero tampoco hay que ser
excesivamente humilde, hay que ser normal, actuar con sentido
comn y ser sano.
Aplicamos la comunicacin para vender la importancia
de nuestra marca?
Ese es otro problema. Estamos en un mundo de medios, pero la
verdad es que si una persona tiene algo de contenido ser fcil de
vender. Lo difcil es vender a quien no lleve nada dentro. Por mucho
marketing que te rodee aquello que est vaco al nal ser invendible.
SEGUIR TRABAJANDO
Y despus del xito, qu?
A seguir trabajando. Tenemos desafos enormes. Por ejemplo, hemos
ganado una Eurocopa, un Mundial y ahora viene otra Eurocopa.
Nadie, nunca, ha ganado esa secuencia y ese es el reto que tenemos
por delante, a ver si somos capaces de hacerlo.
En qu medida es extrapolable lo que hizo la seleccin
espaola de ftbol, su triunfo, a la situacin de crisis que
vivimos en Espaa?
Sinceramente no creo que haya demasiadas diferencias. Estamos
dentro de un mundo muy complicado, dentro de la UE... quizs falte
algo de unidad o de trabajo en equipo, pero no quiero ser muy
negativo en este sentido porque creo que hasta los polticos tienen
buenas intenciones. Me costara creer que alguien no tuviera buenas
intenciones y que no est ah para ofrecer un servicio.
Somos romnticos, nos gusta
lo que hacemos.
Demostremos rectitud y
tengamos principios porque
siempre, es ms importante
el valor de los hechos que el
de las palabras.
VICENTE DEL BOSQUE | SELECCIONADOR NACIONAL DE FTBOL
UN GOL EL DEL MUNDIAL / UN PARTIDO AUNQUE
MIRAMOS A LO MS CERCANO, ME QUEDO COMO
JUGADOR, AL INICIO DE MI CARRERA, CUANDO EN EL
MANZANARES GANAMOS AL BARA 4-0 EN UN PARTIDO
DE COPA. Y COMO ENTRENADOR ME QUEDO CON LA
FINAL DEL MUNDIAL / UN JUGADOR NO PUEDO / UN
PORTERO IKER / UN DEFENSA PUFF!...IMPOSIBLE /
UN CENTROCAMPISTA REDONDO, PERO ESTOY
METIENDO LA PATA. NO SIGA / UN ENTRENADOR
LUIS MOLOVNY POR LO QUE SIGNIFIC EN MI VIDA / UN
EQUIPO: SELECCIN ESPAOLA O REAL MADRID
POR QU TENGO QUE ELEGIR? ME QUEDO CON LOS DOS
/ UNA VIRTUD IDEAL DE UNA PERSONA LEALTAD,
FIDELIDAD / UN DEFECTO, EL PEOR LA ENVIDIA /
UN SUEO TENGO TRES HIJOS; VERLOS CRECER /
UN PERSONAJE HISTRICO NELSON MANDELA
/ QU LE QUEDA POR HACER EN LA VIDA?
GESTIONAR ESTE XITO Y CUMPLIR CON MI OBLIGACIN
/ UN RECUERDO PERSONAL EL FALLECIMIENTO DE MI
HERMANO / UN RECUERDO DEPORTIVO NINGUNO
EN ESPECIAL, EL RECORRIDO AGRADABLE DE MI VIDA
COMO FUTBOLISTA Y ENTRENADOR.
Heredarn nuestros hijos un pas ms difcil que el
que vivimos nosotros?
El mundo cambia constantemente, hasta la comunicacin familiar
es muy distinta a la de hace aos, desde la televisin hasta las
tecnologas y eso deshumaniza en parte, pero tampoco hay que ser
pesimista en esto. Seguro que en el futuro hay gente con valores y
chavales que trabajan por los dems.
Qu consejos dara para que este pas funcionara
como un equipo?
Nosotros somos un equipo con relaciones deportivas, pero sobre
todo con relaciones humanas. Estas son las fundamentales. Seremos
ms o menos fuertes segn se desarrollen esas relaciones personales.
59 VALORES 08 58 FEBRERO 2011
PERFIL
La trayectoria de Kamal Bherwani ha estado
marcada por la diversidad y el cambio. El nuevo
responsable de la estrategia digital de PRISA ha
trabajado en Private Equity as como CEO
y director de sistemas de informacin (CIO) de
compaas de sectores muy diferentes incluyendo
el departamento de Sanidad y Servicios Sociales de
la Administracin municipal de la Ciudad de Nueva
York. Hace unos meses desembarc en PRISA con la
misin de impulsar el desarrollo digital de sus
diferentes divisiones.
Qu te impuls a dar el salto al sector de medios de
comunicacin en un momento tan complejo?
Mi carrera siempre ha estado guiada por el cambio, en cierto modo
disfruto del proceso de cambiar y cuando siento que he alcanzado
ese momento de mi carrera, opto por dar un giro completo. Tras
casi cinco aos trabajando para el sector pblico, sent que haba
llegado el momento de nuevo. Otro idioma, otra cultura, otro pas
y otro sector.
Cmo inuyen experiencias tan diversas en tu enfoque de
negocio en PRISA?
La diversidad es importante y te ayuda a ver la vida desde
diferentes puntos de vista. A pesar de ello ha habido dos temas
constantes que han marcado todo lo que he hecho: la tecnologa
y la innovacin. No importa cun variados hayan sido los lugares
en los que he trabajado o las cosas que he hecho, la tecnologa, la
innovacin y el cambio son los temas que han inuido realmente
en m enfoque.
Reorganizar una estructura tan compleja como la de PRISA con
audiencias, contenidos y reas de negocio tan diferentes e
internacionalizadas parece algo muy complicado
El reto es enorme pero la recompensa tambin lo es. PRISA ha
tenido un papel muy especial en la historia reciente de Espaa y
tiene una posicin relevante en el mundo de habla hispana y
portuguesa. Desde un punto de vista estratgico, yo lo veo como un
juego de ataque, defensa y eciencia. Tenemos que jugar
defensivamente en nuestros activos ms tradicionales que no estn
creciendo demasiado deprisa y que no creemos que sean los activos
clave que a largo plazo van a crecer ms; por otro lado, tenemos que
jugar ofensivamente en los medios digitales, lo que supone
primordialmente incrementar la cuota de nuestro negocio que
representan, que actualmente no llega aproximadamente al 1% de
nuestros ingresos. El juego de eciencia afecta a la generacin y
distribucin de contenidos, porque si somos ms ecientes
ganaremos tiempo para llevar a cabo la transformacin.
Son Latinoamrica y el mercado hispanohablante de Estados
Unidos puntos importantes en la estrategia de PRISA?
Si atendemos a la cantidad de gente que habla espaol o portugus
en el mundo, nos encontramos con 700 millones de personas. En
cuanto a la penetracin, en Portugal un 70% de los usuarios de
internet visitan alguna de nuestras pginas y en Espaa ms de un
35. Sin embargo en Brasil este dato no alcanza el 0,1%. Hay una
gran diferencia y el hecho de que seamos una empresa
hispanohablante es una gran ventaja ya que es un juego de nmeros
y de escala. Nuestro objetivo es alcanzar esta audiencia. Sabemos
que nuestros medios tradicionales tienen 50 millones de usuarios y
sabemos que nuestras webs reciben ms de 41 millones de visitantes
TEXTO
ROCO CAMPOS
FOTOGRAFA
DANIEL SNCHEZ ALONSO
PRISA EST ANTE
UNA CUESTIN DE
GLOBALIZACIN, NO SLO
DE DIGITALIZACIN
Kamal
Bherwani
Director
General de
PRISA Digital
61 VALORES 08 60 FEBRERO 2011
consumidor buscar ms tarde informacin en profundidad. En este
sentido el periodismo de calidad es muy importante.
Sorprendentemente, hay muchas pginas de informacin en la web
que no son completamente ables y el problema en Internet no es
de oferta si no de demanda. En el futuro, habr una serie de marcas
clave que atraern al consumidor porque asumir que ofrecen
noticias de calidad.
Un cuarto factor a la hora de ofrecer valor que es transversal a los
otros tres tiene que ver los medios sociales y con conseguir
involucrar a la audiencia ofrecindoles la informacin en la
comunidad en la que puedan y quieran comentarla.
Cmo afronta PRISA el boom de la demanda de informacin en
dispositivos mviles?
Los dispositivos mviles son un punto clave de nuestra estrategia. Si
tomas velocidad, calidad, comodidad, tecnologa mvil, video,
Latinoamrica y mercado hispano de Estados Unidos te encuentras
con las claves de nuestra estrategia.
Cmo ofreces valor aadido en prensa escrita o en radio?
Los tres conceptos en los que siempre he credo son velocidad, calidad
y comodidad. En el caso de las noticias es muy importante ofrecer la
informacin cuando est sucediendo. Nuestro consumidor tradicional
ha seguido un ciclo de 24 horas, de modo que lo importante era tener
la noticia preparada antes del cierre para enviar a imprenta. Ahora 24
horas son demasiado tiempo y a la maana siguiente la noticia ha
dejado de ser noticia; del mismo modo que hace cinco aos un
peridico de hace dos das dejaba de tener valor, es previsible que en
un tiempo los diarios puedan dejar de tenerlo tambin. Cul es el
ciclo del futuro? Parece que cada vez est ms cerca del tiempo real.
Tambin a travs de la calidad se ofrece valor aadido al
consumidor: fotos, videos de calidad para hacer que las noticias sean
cada vez ms tridimensionales y no slo papel impreso. Y con
comodidad, que signica ofrecer todo esto en el dispositivo que elija
el usuario, est donde est y en el formato ms adecuado. Ofrecer un
formato adecuado para un dispositivo mvil es ofrecer artculos
rpidos, un buen resumen de las ideas principales para que se pueda
comprender la informacin en tiempo real y probablemente el
VALORES 08
KAMAL BHERWANI | DIRECTOR GENERAL DE PRISA DIGITAL PERFIL
nicos y que el hecho de que entre el 30 y el 35% de nuestro trco
cada mes llegue desde Estados Unidos y Latinoamrica demuestra
que hay inters por nuestros contenidos.
Si nos acercamos al mercado hispanohablante de Estados Unidos
encontramos unos 50 millones de personas que generan 1 trilln de
dlares en PIB. Es el segmento que est creciendo ms rpido en el
mercado estadounidense y no hay razn para pensar que no
consumiran contenidos de calidad. Y eso es lo que nosotros
hacemos, ya sea en prensa escrita, televisin, radio o en material
educativo. Para PRISA es una cuestin de internacionalizacin, no
slo de digitalizacin. El hecho de que optemos por los canales
digitales signica que las barreras de entrada sern mucho menores
ya el contenido se puede globalizar con mayor facilidad.
En cuanto al modelo de negocio en Internet tendr que
cambiar para adaptarse a los nuevos hbitos de consumo?
El sector ha acostumbrado mal a nuestras audiencias. Se les ha
dado a entender que los contenidos de mayor calidad son gratuitos
mientras que otros de menor calidad tienen un coste. Cuando
comenzamos a ofrecer contenidos de calidad gratuitamente la idea
de fondo era que los medios de comunicacin tradicionales
nanciaran a los medios digitales. Ahora se puede intuir que en
pocos aos la situacin ser la contraria. Al nal, imprimir un
peridico o tener licencias de radio o de televisin de pago tienen
un coste jo. Si esos costes son demasiado altos, habr que buscar
una frmula de mantenerlos porque no habr mercado para estos
medios durante mucho tiempo y por eso la eciencia es tan
importante. Creo que nadie puede decir ahora mismo qu modelo
se impondr aunque las chas que hay que mover tienen que ver con
la privacidad y con la cantidad de informacin personal que los
usuarios estn dispuestos a regalar.
Contenidos de pago o gratuitos?
La pregunta es quieres audiencia o quieres ingresos? Porque antes
iban de la mano y ahora no. Puede que aun teniendo la audiencia y
comprendindola no encontremos la fuente directa de ingresos en la
distribucin de noticias o de contenidos. La cuestin es por qu
productos est dispuesta a pagar la audiencia y por cules no, qu
tiene valor aadido. Ahora mismo la mayor amenaza planea sobre
las noticias y la informacin de actualidad; el prximo modelo
tradicional en verse afectado ser el video, despus la radio y
nalmente la industria editorial y educativa. Es un orden virtual,
pero creo que as es como se irn viendo afectados estos sectores.
Cul es tu prediccin respecto a la piratera y sus efectos
sobre los medios de comunicacin tradicionales?
Creo que es una cuestin de entender qu quieren los consumidores.
Generar, por ejemplo, una pelcula como Avatar sera imposible si
no hay un modelo de negocio que pueda producirla. Creo en la
responsabilidad individual y la autoregulacin ya que los
consumidores necesitan calidad y comodidad y estn dispuestos a
pagar por eso. Apple ha vendido miles de millones de canciones
porque tienen un modelo de escala, porque el precio es
sucientemente econmico y porque ofrecen una experiencia de
calidad al consumidor. Habr que ver si pagaran por noticias o por
escuchar la radio, porque por pelculas y canciones est claro que s.
Mientras los consumidores se benecien de las eciencias que
ofrece la distribucin digital, todo ir bien. Piratear se ha
convertido en algo fcil pero los contenidos de mayor calidad van a
estar cada vez ms protegidos puesto que son los que ms cuestan
de producir. Mi punto de vista es que en Espaa en lugar de
centrarnos en la privacidad deberamos centrarnos en la piratera.
En Espaa en lugar de
centrarnos en la privacidad
deberamos centrarnos
en la piratera.
Ahora 24 horas son
demasiado tiempo y a la
maana siguiente, la noticia
ha dejado de ser noticia.
Claves de la estrategia
digital de PRISA: Velocidad,
Calidad, Comodidad,
Tecnologa mvil, Video,
Latinoamrica, Mercado
hispano.
DISTRIBUCIN DE INGRESOS DE PRISA
POR LNEA DE ACTIVIDAD
EN MILLONES DE EUROS
Fuente: PRISA
1000
800
600
400
200
0
1.002
INGRESOS DE
ABONADOS
899
PUBLICIDAD
600
LIBROS Y
FORMACIN
232
DERECHOS
AUDIOVISUALES
Y PROGRAMAS
232
OTROS
INGRESOS
193
VENTA DE
EJEMPLARES
44
INGRESOS DE
PROMOCIONES
6
BENEFICIOS DE
INMOVILIZADO
63 VALORES 08 62 FEBRERO 2011
Con la generalizacin del uso de Internet la mayor parte
de los usuarios han dejado de ser slo consumidores de
informacin y son tambin generadores de contenidos.
Cmo pueden gestionar esta revolucin los grandes grupos
de comunicacin?
Mi punto de vista que es que el contenido generado por los usuarios
en s mismo no ser nunca un producto real o una marca ms all de
gente interactuando digitalmente. La cadena de valor incluye
creacin de contenido, distribucin y despus acceso. Las redes
sociales cuentan con una parte importante de la cadena de valor,
tienen el acceso y han invertido una gran cantidad de dinero en lograr
ese acceso. El valor que ofrecen a los usuarios es la gratuidad y la
interactividad con la comunidad; pero si las redes sociales quieren
convertirse en un verdadero modelo de negocio tienen que empezar a
distribuir contenidos de calidad junto los contenidos generados por
los usuarios. Creo que el modelo debe partir de la combinacin de
ambos. Probablemente slo haya uno de cada milln de videos en
Youtube que realmente merezca la pena. El resto no son contenidos
por los que los consumidores estaran dispuestos a pagar.
La tecnologa siempre va ms deprisa que los proveedores,
usuarios, anunciantes o la legislacin, cmo se pueden
afrontar los procesos de innovacin cuando el cambio es
constante y rpido?
Hay que ser capaz de tomar decisiones rpidamente y desarrollar a
la vez las plataformas necesarias. Tiene que ver con cmo se
PERFIL
EXPLOTACIN DE INGRESOS
EN MILLONES DE EUROS
Fuente: PRISA
REPARTO GEOGRFICO
PORCENTAJE DE INGRESOS
Fuente: PRISA
CONTRIBUCIN POR LNEA DE NEGOCIO
PORCENTAJE DE PUBLICIDAD
Fuente: PRISA
CONTRIBUCIN POR LNEA DE ACTIVIDAD
PORCENTAJE DE INGRESOS
Fuente: PRISA
gestiona la agenda y el portfolio de innovacin en una empresa.
Muchas empresas invierten en innovacin de manera muy
descentralizada o fragmentada creando duplicidades y se
convierten, adems, en callejones sin salida ya que al no integrarse,
no se logra extraer el valor de sus sinergias. Adems se incurre en
mayores costes porque cada una de estas inversiones tiene un coste
de mantenimiento.
As que lo primero es encontrar una manera de gestionar el
portfolio de innovacin a travs de una metodologa que nos
permita manejar el riesgo de no obtener un retorno y encajar ese
riesgo en nuestros clculos de benecio para poder lleva a
cabo inversiones inteligentes. Es una cuestin de gobierno
corporativo en cuanto a decisiones de inversin y construccin
de plataformas.
La primera plataforma que nosotros estamos construyendo afecta a
la distribucin, publicacin y monetizacin del contenido porque
no contamos con una nica plataforma para esto. Creo que la
primera reestructuracin afectar a la separacin de la distribucin
y la creacin de contenido ya que, hasta ahora, todos estos puntos
estaban separados en silos. La mayora de los grupos de
comunicacin aun no tiene una plataforma unicada que vincule a
los consumidores con los contenidos con estadsticas con
publicidad; esas son las cuatro patas de la plataforma de nueva
generacin en la que estamos trabajando.
Cuando trabajabas para el Departamento de Sanidad de Nueva
York desarrollaste un modelo de Valor Actual Neto (NPV en
ingles) para ayudar a tomar decisiones. En qu consiste el
modelo y cmo puedes aplicarlo en PRISA?
Ahora estamos utilizando una versin ligeramente evolucionada
de ese modelo de valor actual neto que pretende valorar un
proyecto incompleto. Segn las normas contables, cuando
inviertes en algo el valor es igual a cero hasta que entra en produccin.
Pero esto no es real. Cul sera el precio de un proyecto en desarrollo?
Cmo valoras la incertidumbre al principio y durante el ciclo de vida
del proyecto? La nica manera de hacerlo es calculando en cada
momento los costes de completarlo en relacin al retorno. Muchas
empresas que se basan en los costes siguen esta pauta porque creen que
conocen exactamente el coste y el retorno cuando en realidad no es as.
Muchas veces se equivocan. Tienes ms probabilidades de ganar dinero
en el casino que con proyectos en desarrollo. Tienes que ser capaz de
comprender la incertidumbre que acompaa todo el ciclo del proyecto y
expresarla en un rango. Hay un amplio rango de retorno de coste y de
mantenimiento, moderar ese rango a lo largo del tiempo y ser capaz de
expresar en un momento dado el valor del proyecto segn el coste
relacin con el retorno. Si haces eso tienes el valor actual neto y eres
capaz de tomar decisiones inteligentes, saber si debes dedicar ms o
menos dinero a un proyecto. Porque las circunstancias cambian y
aunque un proyecto vaya bien puede haber circunstancias dentro o
fuera de la propia empresa que cambien y tienes que ser capaz de prever
esto lo antes posible para no perder tiempo, ni dinero.
Crees rmemente en la gestin de riesgos tanto para los
grandes proyectos tecnolgicos como en las transacciones
nancieras. Cules son los principios ms importantes para ti
en este sentido?
La parte operativa de la gestin de riesgos es el arte de ser capaz de
detectar y resolver problemas antes de que sucedan. Y esto requiere
una aproximacin diferente de la planicacin de proyectos
tradicional. La planicacin tradicional es lineal; aunque haya cosas
sucediendo en paralelo, siguen una secuencia lineal y cuando te
encuentras con un problema es cuando intentas solucionarlo. Un
enfoque basado en la gestin de riesgos implica prever donde estn
estos problemas y categorizarlos por tiempo, impacto y
probabilidad. Si el momento es ahora, la probabilidad es alta y el
impacto es grande, entonces debes concentrarte en ese problema. Si
lo eliminas del camino, puedes concentrarte en otra cosa.
La idea que tuvimos en Nueva York fue asignar esos riesgos a
miembros individuales del equipo de modo que gestionaran sus
propios riesgos y fueran valorados por ellos. Este enfoque en la
gestin operativa nos permite concluir proyectos muy complejos a
tiempo y si incurrir en mayores costes.
EXPLOTACIN DE INGRESOS
EN MILLONES DE EUROS
Fuente: PRISA
2007 2008 2009
4.001
3.209
3.696
23%
31%
18 %
8 %
7 %
1 %
1 %
6 %
19 %
28 %
35 %
46 %
INTERNACIONAL
INGRESOS
DE ABONADO
PRENSA
OTROS
INGRESOS
DERECHOS
AUDIOVISUALES
Y PROGRAMAS
INGRESOS
DE PROMOCIONES
PRISACOM
VENTA DE
EJEMPLARES
LIBROS Y
FORMACIN
PUBLICIDAD
RADIO
AUDIOVISUAL
77%
ESPAA
KAMAL BHERWANI | DIRECTOR GENERAL DE PRISA DIGITAL
65 VALORES 08 64 FEBRERO 2011
del aval. El benecio es solo los intereses del
depsito. Los emprendedores deben traer el
capital del exterior, explica Juan Santana,
CEO de Panda Security. Fomentar los
apoyos reales a los emprendedores mediante
dilogos directos con ellos para coordinar
los mecanismos de apoyo, en vez de realizar
un prediseo y esperar a que funcione,
aade Santana, es parte de la solucin.
Nauta Capital, Adara Capital o Bullnet
Capital son algunas de la veintena de
empresas que atienden las necesidades
incipientes de las start ups espaolas.
Enisa o Cedeti apoyan con capital pblico
a quienes tienen una carga importante de
desarrollo del proyecto. Insuciente. Una
vez que el capital riesgo ha salido de la start
up es todava peor, no hay nanciacin
para acompaar el desarrollo de la empresa
en el medio y largo plazo hasta su total
maduracin. Hablamos de una media que
va desde los tres hasta los diez aos de vida
de la empresa, indica Jos Toms Molina,
consejero delegado de Inova Capital.
INTERNACIONALIZARSE
El capital humano est. Empresarios y
expertos alaban la calidad de los ingenieros
espaoles. Es altsima, a la altura o
por encima de la de cualquier otro pas
del mundo. Suelen fallar en formacin
para abordar un desarrollo empresarial
y en el dominio del ingls. Lo segundo
es imprescindible para salir a mercados
internacionales a buscar nanciacin, y
para vender en el exterior. Una empresa
tecnolgica debe internacionalizarse para
lograr el xito, y es una venta muy tcnica
que debe ser realizada por un ingeniero,
explica Molina. Inova Capital cubre el
hueco para internacionalizar empresas de
tecnologa con un diferencial innovador. En
Espaa hay buenos proyectos en tecnologa.
Pero los ingenieros son demasiado cautos,
poco agresivos para realizar ventas y les
falta conanza para ir al exterior porque no
dominan el ingls, remacha Jorge Mata,
consejero delegado de FDI, Internet&Mobile.
El acceso al capital de los emprendedores
tecnolgicos que han logrado una empresa
econmicamente madura est cortado por el
mismo sesgo. La ronda de nanciacin inicial
se completa en mercados externos, y para
eso no hay ms remedio que coger la cartera
e iniciar el viaje. Un consejo. Cuando tienes
una idea de calidad terminas encontrando
nanciacin, y si no has conseguido en
dos aos poner la empresa en la senda del
crecimiento econmico es mejor replantearse
el modelo de negocio o cerrar para iniciar
un nuevo camino, explica Gustavo Garca
Brusilovsky, consejero delegado de BuyVip.
Decisin, valenta y aguante es el comn
denominador de quienes han salido al
exterior. Junto con una apuesta rotunda por
la idea y tener la mxima exibilidad para,
En Espaa hay empresas innovadoras
porque los emprendedores son de una
pasta especial. El apoyo de las instituciones
nancieras es escaso y las ayudas de las
administraciones son una gota lastrada
por la ocialidad. Espaa est muy lejos de
Silicon Valley. No solo cuesta encontrar el
apoyo econmico necesario para acompaar
una start-up hasta la madurez empresarial,
al que cae se le veta de por vida.
Jess Banegas, presidente de la gran
patronal de la tecnologa AMETIC, reitera
su eterna peticin. La nanciacin de
los proyectos referidos al mundo de la
tecnologa es el principal hndicap de
los emprendedores espaoles, y para
solucionarlo hara falta la puesta en marcha
de una industria de capital riesgo al estilo
de la estadounidense, asegura Banegas.
En Estados Unidos hay expertos de venture
capital que pueden dar mucho dinero a un
emprendedor que les convenza de su idea,
solo con la ayuda de una presentacin.
Dudo de que eso suceda alguna vez en
Espaa. Desde luego, no antes de cinco
aos, aade Luis Prez del Val, consejero
delegado de Bodaclick.
El positivo impulso del Plan Avanza,
aun reconocido por todos, es tachado de
insuciente. No solo por la limitacin de los
fondos, sino porque requiere unas garantas
y avales bancarios que obligan a inmovilizar
la subvencin en un depsito como parte
SU IMPULSO EST DETRS DEL XITO DE LAS MAYORES EMPRESAS ESPAOLAS EN INTERNET
Emprendedores de
la era digital
Han llevado sus empresas a las cotas ms altas. Son
creadores imaginativos, inasequibles al desaliento
y, por encima de todo, valientes. Es el sello que los
emprendedores espaoles llevan en su ADN.
TECNOLOGA
67 VALORES 08 66 FEBRERO 2011
EL COMERCIO ELECTRNICO EN ESPAA A TRAVS DE ENTIDADES
DE MEDIOS DE PAGO
Comisin del Mercado de las Telecomunicacines. Ao 2010
67
TECNOLOGA EMPRENDEDORES DE LA ERA DIGITAL
JESS ENCINAR
CEO Y FUNDADOR DE IDEALISTA.COM
A Jess Encinar se le ocurri la idea de fundar
Idealista tras vivir las dicultades para alquilar
una vivienda en Madrid. Fue al regresar de
Estados Unidos en 1999. Empec a pensar
en cmo poda ayudar a la gente que buscaba
casa para que lo consiguiera de una forma
menos traumtica. Decid hacerlo por
Internet porque estaba convencido de la red
revolucionara el sector de los clasicados,
recuerda Jess Encinar.
En 2000 abri las puertas de Idealista.com,
la primera web con fotografas de casas
en venta y alquiler. Como compaeros de
viaje escogi a Csar Oteiza, hoy director
de operaciones, y a Fernando Encinar, hoy
director de comunicacin. Los hermanos
Encinar proceden del mundo de la consultora,
la experiencia de Oteza ha sido montar las
liales internacionales de banca privada de BBK.
Ninguno de los socios tenamos experiencia
profesional en el sector inmobiliario, pero
compartamos el convencimiento de que
Internet cambiara nuestra vida. Hay que cuidar
mucho quin te acompaar en un proyecto.
En Espaa puedes divorciarte de tu pareja pero
no puedes prescindir de un socio. No todo el
mundo aportar lo mismo ni se comprometer
con el futuro de la compaa as, hay que tenerlo
muy en cuenta para repartir el capital. Por otra
parte, un plan de negocio tarda mucho ms en
ejecutarse de lo que parece, hay que armarse
de paciencia y contar con nanciacin para ms
tiempo del inicialmente planeado.
La misma sabidura aplica en la contratacin de
la plantilla, de unos 200 empleados. Con buenos
colaboradores llegas a cualquier sitio. Jess
marca la pauta, confa en su equipo y deja hacer.
Es uno ms con su mesa mezclada entre el resto,
sin despachos, sin secretarias. Los empleados
estn agrupados en reas comunes de trabajo
sin distinciones por cargo, responsabilidad o
espacios fsicos, incluido el equipo gestor.
Ms claves del xito. Haber encontrado el
equilibrio entre quienes pagan y quienes utilizan
gratis el servicio del portal. El particular anuncia
su propiedad sin gasto, mientras las agencias e
inmobiliarias pagan una cuota mensual por hacer
lo propio. Ser una agencia, no un comisionista.
Mantener la independencia del mercado, en su
accionariado no hay inmobiliarias.
Idealista tambin est en Italia y Portugal. Al
tercer ao alcanzaron nmeros negros, carecen
de deudas, y tienen ms de cuatro millones
de usuarios nicos. No tener deuda nos est
ayudando a sortear mejor la crisis.
Buscar nanciacin ha sido el trabajo ms duro.
Durante dos aos ocupaba la mayor parte de
mi tiempo, me reun con ms de 150 fondos
de capital riesgo, corporaciones, bancos,
empresas Acababa de explotar la burbuja,
y no exista el capital riesgo para Internet. BBK
con en ellos y se mantiene en un 15% del
capital. No busqu subvenciones. Preero
inversores profesionales.

Licenciado en Administracin de Empresas y
MBAen Harvard, Jess Encinar aprendi a ser
emprendedor en una consultora de Silicon Valley.
Nunca pens, cuando estudiaba, que acabara
montando empresas en Internet. Adems de
Idealista, soy fundador y presidente de 11870.
com, una web para que la gente guarde y
comparta opiniones, fotos y vdeos de los sitios y
servicios que ms le gustan de todo el mundo.
TOMS DIAGO
FUNDADOR DE SOFTONIC
Es el portal de venta y descarga de software
gratuito lder en Europa y Amrica Latina, y
el nmero dos del mundo. Los americanos
dominaban este mercado hasta que el entonces
estudiante Toms Diago propuso cambiar la
situacin. Mientras estudiaba me di cuenta de
que no haba servicios de descarga de software
en espaol, as que decid trabajar esta idea
como proyecto nal de carrera, cuenta Toms
Diago. El aspecto analtico de la informtica le
motiv para estudiarla en la universidad, y con
la minuciosidad que le caracteriza dio las claves
para poner en marcha Shareware Intercomen
1997, un proyecto desarrollado en Intercom
Online, uno de los proveedores de Internet ms
importantes del momento. Desde el principio
la empresa ha contado con el apoyo del Grupo
Intercomporque crey en mi proyecto, aunque
hemos mantenido la independencia y tenemos
nuestra propia identidad.
El xito se plasm en la constitucin
independiente de la empresa en el ao 2000,
bajo la marca Softonic. Hoy ofrecen un catlogo
con ms de 130.000 programas categorizados y
comentados, para Windows, Macintosh, Linux
y mviles. 60 millones de usuarios realizan
90 millones de descargas cada mes (Nielsen).
Somos el nico portal de descarga de software
que genera contenidos en diez idiomas, gracias
a ello somos lderes en Europa y estamos
muy cerca de convertirnos en el primer site
de descargas del mundo. Tienen ms de 200
empleados de 26 nacionalidades. Comenc
gestionando el proyecto yo solo, pero poco a
poco se fue incorporando un excelente equipo
humano que ha sido fundamental para que la
empresa sea lo que es hoy. Softonic es nmero
uno en Best Place to Work Espaa. Sus sedes
estn en Barcelona, Madrid, San Francisco,
Shanghai y Tokio.
El modelo de Softonic surgi de aplicar en
Espaa un servicio que ya funcionaba en
Estados Unidos. Mi mrito fue el de tener la
preparacin para ponerlo en marcha, pero no la
idea en s misma. Habr que recordarle que el
enfoque de ayudar a las personas a encontrar
y disfrutar el software que necesitan para
mejorar su vida, frase que gura como misin
de la empresa en la web, ha sido clave en la
consecucin del xito.
El lder mundial en venta online de software
Digital River ha entrado en algo menos del 15%de
Softonic por 26 millones de dlares, materializado
este ao. Supone un acuerdo estratgico
para ampliar nuestra posicin en mercados
estratgicos como EEUUy Asia, y reforzar
nuestro liderazgo en Europa y Amrica Latina.
ADiago le gusta ver cumplidos sus sueos, a
dnde le querrn llevar? Me siento empresario y
tambin emprendedor, creo que las dos cosas son
necesarias para poder avanzar. Tambin tener
las ideas claras, como le sucede a l.
MIKEL URIZARBARRENA
FUNDADOR Y PRESIDENTE HONORFICO
DE PANDA SECURITY
Fundada en 1990, Panda es una de las
empresas lderes de antivirus con una cuota
del 3,11% del mercado mundial. La empresa
tiene 1.500 empleados en todo el mundo, algo
ms de la mitad a travs de 47 franquicias,
presencia en 61 mercados, 14 liales por todo
el mundo, distribucin en 195 pases, y ocinas
LOS OCHO
EMPRENDEDORES
en un momento dado, mudarse a otro pas.
Voluntad de quemar las naves. Dejar un
buen trabajo y jugrtelo no es tan grave, te
puede cambiar la vida, asegura Prez del
Val. Hay que asumir riesgos. Yo tuve que
endeudarme para ir a la escuela de negocios
de Stanford y renunciar a una buena oferta
de trabajo. Es lo que hace la gente en Estados
Unidos, aade Javier Prez-Tenessa,
consejero delegado de eDreams.
EL MODELO USA
Nada acomodaticios, los emprendedores que
han coronado la cima han seguido un camino
ms cercano al cosmopolita estadounidense.
El problema espaol es cultural. La mayor
parte de la juventud tiene la mentalidad de
solucionar su vida a la sombra del Estado.
Aunque hay muchsimos emprendedores
que estn dando una leccin de valenta al
levantar un negocio y replicarlo en el exterior,
asegura Ignacio Sala, director de marketing
de Atrpalo.com. Nadie duda de que haya
ms estudiantes con vocacin de funcionarios
que de emprendedores, pero la realidad
ralentiza el cambio. Dicultades para lograr
la nanciacin y castigo profesional a quienes
fracasan con una idea no son los nicos
problemas. Las universidades espaolas
estn desconectadas de las oportunidades
del mercado. Algo opuesto a lo que sucede
en las estadounidenses, que tienen empresas
de capital riesgo incardinadas en los campus,
y una conversacin continua entre el dinero
y las tendencias del mercado, explica Garca
Brusilovsky.
Los cluster de vino, cermica, zapatos,
ropa o componentes del automvil han
servido para aupar a estos sectores en Espaa.
Carecemos de un modelo similar para apoyar
la industria de las energas renovables,
empresas de biotecnologa y empresas de
Internet, que formarn los tres grandes
sectores de valor aadido del futuro, asegura
Garca Brusilovsky.
Las expectativas sobre la situacin de los
emprendedores son diversas. Saber si la
situacin espaola ser alguna vez homologable
con la de Estados Unidos, la mejor del mundo,
es una incgnita. No para Banegas. Nunca
estaremos a la altura de los Estados Unidos
en esta materia. Es imposible competir con
el primer productor de ciencia del mundo, el
mayor mercado homogneo del mundo, y el
ms vasto sistema de nanciacin de proyectos
tecnolgicos. Conoce bien el pao.
En un polo opuesto de optimismo, Molina
est convencido de que los emprendedores
espaoles terminarn teniendo un escenario
equiparable al estadounidense. Una crisis
como la actual ser un acicate para que esto
suceda. La gente dejar de pensar en un
puesto de trabajo de por vida para pensar en
el da a da, y eso es positivo. Las medidas
de la administracin van mejorando. Hay
un nuevo plan del CEDETI que da una
cantidad suciente durante todo el proyecto si
acompaa un desembolso privado similar, es
cuestin de buscar una empresa tractora en el
exterior, asegura Molina. Poco a poco.
Buena parte de los emprendedores de xito
que aparecen en este reportaje apoyan con
su capital ideas innovadoras de jvenes.
Hay que apoyarles econmicamente. En
este pas somos muy ingeniosos y hbiles,
y nos merecemos unas herramientas reales
que den alas a la innovacin, asegura
Mata. Ral Mata y su hermano Jorge fueron
pioneros. Este ao han abierto las puertas de
FDI, Internet&Mobile, una incubadora de
empresas tecnolgicas en la que han agrupada
la veintena de sus participaciones en start
ups. Vivo la mitad del ao en Estados
Unidos, y all puedo obtener capital y clientes
impensables en Espaa. Cuando una empresa
se hunde en Estados Unidos, su dueo pierde
el coche y la casa, y vuelve a empezar. El
emprendedor espaol que fracasa queda
encadenado de por vida al prstamo y si no
termina de pagarlo lo hacen sus herederos,
asegura Mata. Una gran diferencia. 7,0%
6,6%
6,3%
5,3%
3,3%
3,3%
5,4%
9,5%
7,8%
8,9%
MARKETING
DIRECTO
TRANSPORTE
TERRESTRE DE
VIAJEROS
TELFONOS
PBLICOS
Y TARJETAS
TELEFNICAS
ESPECTCULOS
ARTSTICOS,
DEPORTIVOS Y
RECREATIVOS
EDUCACIN
PUBLICIDAD
ELECTRODOMSTICOS,
RADIO, TELEVISIN Y
SONIDO
AGENCIAS
DE VIAJES Y
OPERADORES
TURSTICOS
TRANSPORTE
AREO
JUEGOS
DE AZAR Y
APUESTAS
2,3%
2,4%
5,9%
4,7%
2,6%
6,1%
ORDENADORES
Y PROGRAMAS
INFORMTICOS
ADMINISTRACIN
PBLICA, IMPUESTOS
Y SEG.SOCIAL
JUEGOS DE AZAR
Y APUESTAS
ESPECTCULOS
ARTSTICOS,
DEPORTIVOS Y
RECREATIVOS
PRENDAS
DE VESTIR
TRANSPORTE
TERRESTRE DE
VIAJEROS
16,2%
TRANSPORTE
AREO
14,1%
AGENCIAS DE VIAJES
Y OPERADORES
TURSTICOS
6,6%
MARKETING
DIRECTO
2,7%
EDUCACIN
LAS DIEZ RAMAS
DE ACTIVIDAD CON
MAYOR PORCENTAJE
DE VOLUMEN
DE NEGOCIO
DEL COMERCIO
ELECTRNICO
EN ESPAA.
LAS DIEZ RAMAS
DE ACTIVIDAD
CON MAYOR
PORCENTAJE DE
TRANSACCIONES
DEL COMERCIO
ELECTRNICO
EN ESPAA.
FEBRERO 2011
69 VALORES 08 68 FEBRERO 2011 69 68
centrales en Estados Unidos y Espaa. La
ltima apertura de ocina ha sido en Silicon
Valley. Sus productos estn traducidos a ms
de 23 idiomas. Sus compradores se reparten
igualitariamente entre consumidores y
empresas, casi un 10% de las cuales son grandes
cuentas. Estos datos se dispararn porque
Panda Security es el lder mundial en soluciones
de seguridad basadas en la nube.
Mikel Urizarbarrena es un ingeniero tcnico
con una vena emprendedora plasmada en la
creacin de varias empresas. Una de ellas era
el desarrollo de software para autoescuelas, la
casualidad le top con un virus, algo inusual en
1990, y lo mat. Poco a poco, empez a dar este
servicio, inexistente en Espaa, a las empresas.
Funcionaba. Cogi 5.000 euros y cre Panda
Software, por esas mismas fechas abri sus
puertas su competidor McAfee en Estados
Unidos. Solo se haban detectado 15 virus en
todo el mundo, Internet empezaba a andar. Hoy
hay 60 millones de virus.
Un acuerdo comercial con IBMpreinstal Panda
en los ordenadores vendidos por el gigante
azul, entonces lder. Eso me permiti fondear
la empresa para crecer, abriendo ocinas
por toda Espaa para vender el antivirus,
recuerda Mikel Urizarbarrena. Internet era
algo raro y el comercio electrnico no se haba
inventado. Panda se convirti en el lder del
mercado espaol en 1995 y un ao despus
inici su internacionalizacin. En 2006 entra
Juan Santaf, ahora consejero delegado, con
desembolso de capital propio e importantes
inversores como Gala Capital, Atlantic Bridge,
HarbourVest o Investindustrial. Marcan el
cambio a multinacional. En 2007 cambi su
nombre a Panda Security, reeja mejor
nuestra vocacin de ofrecer seguridad global.
Este bilbano, ahora ms lejos del da a da se sigue
sintiendo emprendedor veinte aos despus. El
hambre agudiza el ingenio. Los emprendedores
tenemos ahora ms responsabilidad, y debemos
ser conscientes de fomentar el traslado de
nuestras experiencias para otros.
RAL Y JORGE MATA
FUNDADORES DE MYALERT Y DE FACTORA
DIGITAL DE IDEAS
Los hermanos Mata son los capo di capi de los
emprendedores. Jorge es el mayor, estudi
Ciencias Fsicas y MBA en Nueva York, Ral
vehculos. Ofrece servicios en 18 pases, con
portales adaptados a cada uno de ellos. En diez
aos se ha convertido en la primera agencia
espaola emisora de billetes areos, por delante
de competidores con dcadas de experiencia,
gracias a ms de seis millones de viajeros.
La mayor parte de sus 200 trabajadores son
matemticos e ingenieros expertos en precios
que combinan los sistemas de bsqueda y de
tarifas para dar el mejor precio. Un ejemplo,
su plataforma analiza ms de 160.000
combinaciones por segundo de rutas y
precios. El 70% de los clientes repiten, tambin
porque una constante y fuerte inversin en
innovacin permite dar elevados niveles de
calidad y seguridad.
El fondo de Private Equity americano TA
Associates compr eDreams por 153 millones
de euros en 2006. Un hito por ser el primer
Leveraged-Buy Out para una empresa de
Internet en el sur de Europa y el mayor de
entonces. Otro hito, desde 2004 y durante tres
aos fueron la empresa con mayor crecimiento
en Europa, un 100% anual. En julio de 2010,
Permira, rma europea de capital riesgo, ha
entrado en eDreams para convertirse en el
accionista mayoritario, con una aportacin
de 300 millones de euros no conrmados.
Los fundadores mantienen parte del capital y
Prez-Tenessa seguir pilotando la empresa.
Cerraremos 2010 con 1.000 millones de euros
de facturacin y un crecimiento del 50%. No
se conforma, le gustan los retos. Ser el lder
en muchos ms pases que ahora, y seguir
innovando para ayudar a los clientes a cumplir
sus sueos. No descarta adquisiciones. Hay
millones de cosas por hacer.
GUSTAVO GARCA BRUSILOVSKY
CEO Y COFUNDADOR DE BUYVIP.COM
Es el club privado de compras online lder en
Espaa para venta puntual de primeras marcas
con descuentos de hasta un 70%. Amazn ha
rubricado su xito con la reciente compra. Seis
millones de usuarios registrados en pases como
Espaa, Alemania e Italia han determinado la
compra del gigante estadounidense, que quera
asentarse en este segmento de mercado en
Europa. La operacin ha dado la razn al modelo
de negocio diseado por Brusilovsky, que ha
ido jugando todas las bazas para lograr el xito,
como un maestro del ajedrez.
Ingeniera Industrial. Jorge disea la estrategia
y tiene la visin nanciera, Ral se encarga
de las operaciones tcnicas y de las ventas.
Jorge pasa medio ao en Estados Unidos
detectando negocios, Jorge est ms en el da
a da. Complemento perfecto. Sin l no hara
nada, conesa Jorge. Cuando Jorge dej la
vicepresidencia de servicios en Europa en
Broadvision para montar MyAlert en Espaa,
pens en su hermano para iniciar la andadura.
Es fundamental que en los inicios de una start
up solo haya personas de conanza. La idea de
MyAlert se le haba incrustado en el cerebro, no
le import dejar el sustancioso plan de opciones
sobre acciones de Broadvision con la empresa.
Los primeros 100.000 dlares para empezar el
proyecto se los dio el presidente de Broadvision,
porque tambin fue emprendedor y en
Estados Unidos se les comprende bien ya
que son la sangre de su economa. Fueron
arrastrando dinero, convencieron a Banco
Santander y a BBVA para entrar en el consejo de
administracin de una tecnolgica? Admirable.
MyAlert fue pionera en servicios de datos para
mviles en marzo de 1999 en Espaa, un portal
de alertas que a travs de Internet permita
a sus usuarios decidir la informacin que
queran recibir en su mvil mediante mensajes
de texto. Entonces, el acceso a los portales
de los operadores a travs del mvil era tan
rudimentario como desesperante en tiempo de
acceso. No funcionaba.
MyAlert naci con un capital de casi medio
milln de euros. El desarrollo de una plataforma
tecnolgica propia fue su gran ventaja
competitiva inicial. Se haba rodeado de muy
buenos ingenieros para hacerla, a los tres meses
de abrir quedaba poco dinero. Daba igual, los
bancos le conocan y conaban en l. Consigui
cuatro millones de euros ms, y luego otros
48 millones. Las rondas de nanciacin se
fueron sucediendo mientras creca el nmero
de clientes. La empresa vala 163,8 millones de
euros al ao de nacer. Jorge Mata lleg decir
que MyAlert tena que convertirse en el lder
a escala mundial del comercio electrnico a
travs del mvil. Entretanto se cruz en su
camino la italiana BuonGiorno en 2001 a la
que vendieron la empresa. Sigui unos aos
como vicepresidente y apoy la salida a bolsa
de la empresa italiana en 2003. Por decisin
propia, luego solo se mantuvo en el consejo de
administracin de BuonGiorno hasta 2008.
Me gusta crear empresas. En los ltimos diez
aos he invertido en veinte empresas distintas
en Internet. Los caminos de los hermanos Mata
se separaron tras la venta de MyAlert, pero en
2010 se han vuelto a unir para fundar Factora
Digital de Ideas (FDI) Internet & Mobile. Cuando
una start up tecnolgica llega a su madurez debe
haber un grupo ms grande que tire del carro, es
el momento de vender o dar entrada en el capital
a socios fuertes. La experiencia de Jorge en
cerrar el ciclo de una start up es la que falta en
Espaa y su facilidad para conseguir capital en
Estados Unidos tambin. FDI ha sido bienvenida
por los expertos espaoles como la gran
Bioqumico, informtico, MBA por Houston
y especializacin en Mrketing en el
Chartered Institute of Marketing of London
es la slida formacin de quien ha tenido una
carrera profesional jalonada de xitos en
multinacionales de primera lnea hasta los 39
aos. La idea de realizar ventas privadas por
Internet me la dio Rodolfo Carpentier en el
verano de 2005. Me pareci que poda funcionar
con primeras marcas y descuentos de hasta
el 60%, comprob que un modelo similar lo
haca en Francia, vimos que no haba nada
semejante en Espaa y sum mi experiencia
en lanzar 39 proyectos ebusiness en Europa
para IBM, explica Garca Brusilovsky. Lo dej
todo para lanzarse a la piscina junto con Gerald
Heydenreich, su socio. Jos Luis Vallejo, de
Medianet Software, fue el tercer socio que
desarroll la plataforma tecnolgica, uno de
los secretos del xito de BuyVIP.com. Es tan
buena que sigue funcionando tras la compra
de Amazon.
BuyVIP.comse fund en Madrid en 2006, abri
sus sitios web en espaol y alemn en el mismo
ao y en italiano a principios de 2007. En los
siguientes aos sigui sumando mercados
europeos. Cuando se montan negocios deben
ser internacionales en Europa. No me interes
ir a Latinoamrica, Amazn nos compr por
nuestra presencia europea.
Los primeros 500.000 euros para montar BuyVIP.
comprocedieron de nuestros compaeros
del IESE, en donde estudibamos el programa
de direccin general cuando tuvimos la idea.
Unos 40 socios que, en su mayora, les han
acompaado hasta la venta a Amazon. Intercom
y Molins Capital pusieron 1,5 millones de euros,
cada uno. Luego vino la ronda de nanciacin
europea. 3i puso siete millones de euros, en
2008 entr Bertelsmann con 3,5 millones de
euros. Cada uno ha sido imprescindible para
realizar la internacionalizacin de la empresa,
ms de la mitad de la inversin la realizbamos
en marketing.
BuyVIP ha sido la start up espaola de Internet
que ms inversin internacional ha recibido,
ms de 25 millones de euros en cuatro aos.
Para hacer una ronda inversora importante
hay que salir al exterior. En Espaa fuimos a la
mayora de los bancos tradicionales sin xito
porque es difcil que pongan dinero en empresas
con prdidas durante los tres primeros aos,
como son las de Internet. Enisa nos ayud
mucho con un prstamo de 600.000 euros con
carencia y a bajo inters en 2008. Su agenda
europea de la etapa IBMno le sirvi. Para
Internet hay que buscar contactos propios.
BuyVIP ha pasado en cinco aos de ocho
empleados y medio milln de euros de
facturacin, a 350 trabajadores y una previsin
de 140 millones de euros de facturacin para
2010. Dobla con creces sus nmeros un
ejercicio sobre otro. La carrera ha sido dura y de
fondo. Garca Brusilovsky seguir al frente de la
empresa durante tres aos, es lo acordado con
Amazn. Ahora puedo distribuir mi tiempo de
esperanza blanca. En sus primeros seis meses
de vida ha facturado un milln de euros, con un
ebitda negativo de 600.000 euros. En
2011 ingresaremos cinco millones de euros
y ebitda cero o positivo. Vamos a generar
mucha caja fuera.
JAVIER PREZ-TENESSA
CEO Y COFUNDADOR DE EDREAMS
Silicon Valley fue el lugar de gestacin y cuna de
eDreams, pero al ao instal su sede en Barcelona
para abrir sus puertas en el mercado espaol
e italiano. Corra el ao 2000 y fue la pionera
en ambos mercados. Javier Prez-Tenessa es
su autntico padre, aunque fund la empresa
junto con su amigo norteamericano James Hare,
con el que haba trabajado en McKinsey y con
Mauricio Prieto, que sigue en la empresa como
director general de Mrketing. No vengo del
mundo Internet. Soy ingeniero aeronutico, he
diseado satlites y gestin empresarial. Pero
cuando llegu a Silicon Valley viv un hervidero
de innovacin y de emprendedores. Me gusta
viajar y me di cuenta de que la industria de los
viajes mova un gran volumen de informacin
electrnica, pens que era idnea para Internet,
explica Javier Prez-Tenessa.
Prez-Tenessa, Hare y Prieto entendieron que
Internet era rompedor y decidieron crear la
agencia de viajes online del sur de Europa.
Fueron los pioneros, incluso en Estados Unidos
apenas haba tres agencias online dando sus
primeros pasos. Nacer en Silicon Valley era lo
obligado para obtener una rpida y abundante
nanciacin. Lderes en capital riesgo como
Atlas Venture, Apax Partners, BSCH, Net-
Partenrs Doll Capital y 3I apostaron por
eDreams. Consiguieron 34 millones de dlares
en tres rondas realizadas en un ao. Tras el
cierre de la tercera ronda estall la burbuja.
No fue fcil, pero tenamos un slido equipo,
habamos conseguido nanciacin, habamos
puesto nuestros ahorros y dejado nuestros
trabajos bien pagados. Decidimos seguir.
Hacer e-commerce tras la burbuja dio tres aos
muy duros. En 2004 empez el acelern.
Naci para ser el portal con la mayor oferta
de vuelos, hoteles y paquetes vacacionales al
mejor precio. Es la primera agencia de viajes
online en Espaa e Italia, y la segunda europea.
Tiene vuelos de ms de cien aerolneas en
60.000 rutas, ms de 150.000 hoteles en 30.000
destinos, paquetes vacacionales y alquiler de
forma ms racional para dedicarlo a mi
familia. Luego, dios dir. Mientras lo decide,
le bullen en la cabeza proyectos puntocom
que va materializando, y apoya con su capital
los de terceros.
IIGO VEGA DE SEOANE Y
LUIS PREZ DEL VAL
CEOS Y FUNDADORES DE BODACLICK
Luis Prez del Val e Iigo Vega de Seoane son
amigos de toda la vida y socios. Ambos son
economistas y han trabajado mucho para
levantar la empresa, tuvimos que convencer
a cada tienda de que pusiera sus regalos para
listas de boda en un portal de Internet en el
ao 2000. Un mes de marzo nos pusimos
manos a la obra y en septiembre lanzamos el
portal, asegura Luis Prez del Val. Iigo es
la apisonadora comercial, Luis el creativo y
estratega. Iigo internacionaliza Bodaclick en
mercados americanos, Luis lo hace por Europa.
Un tndemas explica el xito de Bodaclick,
caso estudiado en escuelas de negocios.
Nos surgi la idea pensando que la gente
tiene muchas invitaciones de boda y carece
de tiempo para comprar el regalo. Porqu no
hacer una lista de boda por Internet y evitar
desplazamientos? Daba igual que los mdems
de entonces fueran lentos, rudimentarios y
tuvieran muchos fallos tcnicos. Tampoco les
arredraron las barreras psicolgicas del ao
2000 para comprar por Internet. Dejaron sus
trabajos y quemaron las naves.
Lo tenamos clarsimo, o lo hacamos as o
el proyecto no naca. Pusimos todo nuestro
dinero, 15 millones de pesetas cada uno. Y
fueron sumando el de familiares y amigos hasta
llegar al milln de euros en 2001. En medio de
la burbuja de las puntocomno haba prstamos
para un proyecto en Internet. En la ltima ronda
de nanciacin nos pill el atentado de las
Torres Gemelas, recuerda Luis. La prueba del
algodn fue la entrada del fondo institucional
de la familia Fernndez Somoza, accionistas de
control de Transportes Azkar.
Bodaclick es la multinacional espaola lder
en el sector de las bodas en Internet, con
presencia en ocho pases y una reciente salida
a Bolsa para entrar en diez ms. Hay que patear
cada mercado, proveedor a proveedor, para
ofrecer los contenidos adaptados a la oferta y
a las necesidades locales. Empezaron con 50
TECNOLOGA
FEBRERO 2011 VALORES 08

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SANIDAD
DEFLACIN
INCREMENTO DE LA COMPETENCIA
GOBIERNO CORPORATIVO G20
MXIMA TRANSPARENCIA
INCREMENTO DE LA REGULACIN
RESPONSABILIDAD PENAL DE LA EMPRESA
MERCADO GLOBAL
FLUJOS DE CAPITAL MATERIAS PRIMAS
CAMBIO CLIMTICO
BASILEA

III
CAPITALISMO 2.0
MERCADOS EMERGENTES
REFORMA FINANCIERA
INDIA

RSC
CRECIENTE COMPLEJIDAD
INESTABILIDAD POLTICA FRAUDE
CONTROL DE RIESGOS
VALOR AL ACCIONISTA IFRS
VOLATILIDAD CAMBIARIA
ENERGIA SOSTENIBLE
RECUPERACIN ECONMICA
INGRESOS FISCALES INFLACIN
DESLOCALIZACIN MODIFICACIONES FISCALES BUEN GOBIERNO

PLANES DE VIABILIDAD REESTRUCTURACIN DE COSTES
SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA DE PENSIONES
GESTIN DE STAKEHOLDERS INFRAESTRUCTURAS
EURO/DLAR/YUAN PRECIO DEL CRUDO REVISIN DE RATING
REDES SOCIALES ALTA VELOCIDAD REFORMA LABORAL
DESCENTRALIZACIN CONVERGENCIA CONTABLE
VALOR RAZONABLE OPORTUNIDADES
EUROZONA PUBLICO VS PRIVADO
CHINA INVERSIONES

REDUCCIN DE LA DEUDA I+D+I

BRASIL
EXTERNALIZACIN
DEUDA PBLICA CONSUMO
Cutting through
complexity resume la
nueva misin de KPMG.
Como expertos tcnicos
y sectoriales ofrecemos
respuestas claras, con una
visin global y de futuro,
para ayudar a nuestros
clientes a superar con xito
la creciente complejidad
del entorno econmico
y regulatorio.
C
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Publi_ValoresCTC_234x306.ai 1 09/02/2011 11:25:12
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tiendas y ahora tienen 3.500. En el camino han
creado un centro comercial virtual para que
las parejas organicen sus bodas. Es un gran
almacn que tiene una planta para los lugares
de celebracin, otra para catering, otra para
peinados, vestidos No es un directorio, a cada
proveedor le conceptualizamos con fotos y paga
una tarifa anual por tener su escaparate. Fue
revolucionario porque entonces solo se pensaba
en banners. El centro comercial result ser un
generador de caja para autonanciarnos.
En 2005 se diversicaron con la creacin de
Eventoclick, un site para organizar eventos
de empresa, ferias, convenciones, estas de
incentivos. Y en ese mismo ao, Iigo se fue
a Miami para decidir el punto de desembarco
en el continente americano, mientras Luis abri
el portal italiano y el portugus. En Estados
Unidos nos encontramos un portal competencia
y muchas revistas para organizar bodas,
tambin la crisis nanciera. Decidimos abrir en
Mxico, Puerto Rico y Repblica Dominicana.
Mjico superar a Espaa en dos aos, en
Brasil estamos desde marzo y va muy bien,
acabamos de incorporar Polonia. El modelo
est probado y podemos acelerar.
Han invertido cinco millones de euros de
recursos propios, lo reinvertimos todo y
la necesidad agudiza el ingenio. Tienen
competidores parciales, la competencia copia
nuestro pasado, pero estamos cocinando el
futuro. Ahora ya estamos dando servicios para
mviles. Vamos a multiplicar la empresa por
cinco en los prximos cinco aos. El 40% de las
bodas celebradas en Espaa utiliza Bodaclick.
Eventoclick tiene 1.400 proveedores, y est en
cuatro pases. Los ingresos netos de la empresa
en 2009 fueron 11,8 millones de euros, un
crecimiento anual compuesto de un 90% desde
su creacin. 210 empleados, diez portales,
productos y servicios de ms de 7.000 empresas
de Europa y Amrica, ms de 600.000 parejas
de novios registradas.
IGNACIO SALA
DIRECTOR DE MRKETING Y COFUNDADOR
DE ATRPALO.COM
Atrpalo se coci en una reunin de amigos en el
bar Marcel de Barcelona en 1999. Fue una de las
diez ideas apuntadas en una servilleta de papel,
que todava conservan, entre el economista,
Manuel Roca, hoy Director General de Atrpalo;
el abogado Ignacio Sala, y el ingeniero industrial
Ignacio Giral, hoy director de rea de Viajes.
El cuarto fundador, Marek Fodor, se sumo
despus, ya no est en la empresa. Dejaron sus
trabajos, invirtieron su dinero y se pusieron
manos a la obra. Un ao despus naca la
idea, ofrecer las plazas sobrantes de teatro y
espectculos a bajo precio.
En plena crisis, amigos y algn empresario
particular invirtieron 360.000 euros. Hacer
que la gente disfrute de su tiempo libre al mejor
precio, conectando stocks de ocio pendientes
de vender con el pblico fue un xito. Nos
habamos jado en tiendas fsicas de Londres
que hacan algo similar, y quisimos traerlo a
Espaa y por Internet, explica Ignacio Sala.
La gente joven entr a saco en el nuevo low
cost del espectculo. Rpidamente, atrapaban
los chollos. El nombre quedaba grabado en su
memoria, y facilitaba el volver a entrar.
Salas de cine, viajes, hoteles y restaurantes
se han ido sumando. Siempre con la misma
losofa. Tenemos un modelo transparente,
no canibalizamos a ningn canal. Solo
cobramos si vendemos y la entrada se paga
cuando se recoger en taquilla. Los teatros no
llegan ni al 50% entre semana, y es cuando
nosotros los llenamos. Vendemos los hoteles
de montaa y playa cuanto estn semivacos
fuera de temporada. La idea es romper con la
estacionalidad.
Atrpalo ha facturado 170 millones de euros
y ha realizado 900.000 transacciones
comerciales en 2009. Para este ao prevn
ganar 205 millones de euros. 180 empleados.
Casi tres millones de usuarios registrados en
todas las capitales espaolas. Descuento medio
del 30% en los espectculos. 9.000 hoteles
en Espaa y 72.000 en todo el mundo. 4.500
restaurantes en Espaa.
Italianos, franceses, brasileos y chilenos
tambin pueden atrapar las ofertas de sus
lugares de ocio. Ahora van a por el resto de
Latinoamrica. Europa es un mercado ms
maduro y con ms competencia. Financiacin?
Se autonancian. Nuestra idea es montar una
empresa viable y pasrnoslo bien con ello sin
presiones innecesarias. Ya nos las ponemos
nosotros mismos. No piensan en vender. Ahora
toca replicar el modelo de planicar el tiempo
libre en otros mercados. Queda tanto por
hacer en nuestro negocio, tanta tecnologa por
desarrollar. Optimizar, personalizar, el mundo
mvil. Estn en ello.

TECNOLOGA
73 VALORES 08 72 FEBRERO 2011
PGINAS AZULES
OPININ
BIBLIOTECA
AGENDA
75 VALORES 08 74 FEBRERO 2011
Los primeros proyectos concesionales del Plan
Extraordinario de Infraestructuras del Ministerio
de Fomento y de diversos planes de inversin de
gobiernos autonmicos han visto recientemente la
luz, y la pregunta es si contarn con el apoyo de las
entidades nancieras para que los grupos privados de
infraestructuras puedan presentar sus ofertas.
Durante los ltimos tres aos se ha producido una
signicativa restriccin del crdito en todos los
mbitos (sistema nanciero, empresas y familias) y en
lo que respecta a la nanciacin de infraestructuras se
ha traducido en menores niveles de apalancamiento,
plazos de nanciacin ms cortos, condiciones de
precio ms caras y criterios ms exigentes en cuanto
a la valoracin de riesgos en los proyectos.
El apalancamiento afecta por un lado a la viabilidad de
los proyectos y, por otro, a la capacidad de los grupos
de infraestructuras de mantener su actividad inversora,
ya que sus recursos nancieros son limitados y cuanto
menor es el apalancamiento mayor es el esfuerzo
nanciero que deben realizar para acudir a nuevas
licitaciones. En este entorno de mercado, los grupos
privados deben decidir en qu proyectos quieren
invertir sus escasos recursos nancieros.
Las condiciones de plazo y precio impactan tambin
en la viabilidad de los proyectos concesionales y
en su eciencia como solucin nanciera para la
Administracin frente a alternativas de contratacin
tradicional. El promotor privado de una infraestructura
es intermediario de fondos, por lo que si el modelo
se basa en pagos por usuario y los fondos son ms
caros, la viabilidad del proyecto se ve perjudicada.
Si el modelo se basa en pagos por parte de la
Administracin, el promotor le exigir mayores
pagos, aumentando de esta manera el coste en
presupuestos futuros.
Por ltimo, la valoracin de riesgos de los proyectos
se ha traducido en una visin mucho ms exigente
en cuanto al conjunto de riesgos a que est sujeto
un proyecto. El ejemplo ms evidente es que se
ha producido un estrangulamiento del crdito para
algunos promotores, los cuales ante el parn de
las licitaciones de obra ven que su capacidad para
lograr cartera, a travs de proyectos concesionales,
est en peligro. Otro ejemplo, es la aversin al
riesgo de demanda por parte de los nanciadores
cuya consecuencia directa ha sido el abandono
de los modelos de pago por el usuario en favor
de los modelos basados en pagos por parte de la
Administracin. En este punto es donde la situacin
se torna paradjica, porque en un momento en
el que la Administracin que licita el proyecto ha
visto seriamente daada su calicacin de riesgo
crediticio, un modelo de pagos cuya intencin era
ofrecer un perl de riesgo moderado a promotores y
nanciadores se puede convertir en causa de fracaso.
En cuanto a la percepcin de riesgo por parte de las
entidades nancieras, es importante recordar que
la nanciacin de infraestructuras se encuentra en
una posicin intermedia entre la nanciacin directa
a los gobiernos y la nanciacin a largo plazo de
proyectos puramente privados. La gran demanda de
crdito de los gobiernos, que en el caso de Espaa
tiene como resultado un importante aumento de las
rentabilidades ofrecidas en las nuevas emisiones
de deuda pblica, supone una restriccin al crdito
para las infraestructuras, al mismo tiempo que marca
referencias de coste, en algunos casos, inasumibles.
El rol de la banca institucional y multilateral es clave
para garantizar la nanciabilidad de algunos proyectos,
tanto a travs de su participacin en nanciacin,
como posiblemente en la provisin de garantas
o mecanismos de subordinacin que mejoren el
perl de riesgo del resto de nanciadores (banca
comercial). La banca comercial tiene por delante retos
importantes en cuanto a la aplicacin de las nuevas
normas de solvencia (Basilea III) que afectarn sus
posiciones en operaciones de nanciacin a muy largo
plazo como lo son las relacionadas con los proyectos
de infraestructuras.
Vivimos en un mercado global en el que lo son sus
principales actores tanto por el lado de la promocin
de infraestructuras como por el de la nanciacin.
Muchos gobiernos del mundo han lanzado enormes
programas de inversin en infraestructuras
y compiten entre s por los escasos recursos
nancieros. Como en cualquier mbito de la inversin
nanciera, el binomio riesgo/rentabilidad es lo que
determina la decisin de dnde invertir por parte de
los inversores (en sentido amplio, esto es, grupos
promotores, inversores nancieros y nanciadores).
Tomar conciencia de esta situacin ser lo que nos
haga mejorar, por el lado pblico, en la planicacin
y preparacin de los proyectos y en valorar
adecuadamente el sentido de cada inversin y la
eciencia de las soluciones nancieras planteadas.
Asimismo, por el lado privado, nos llevar a una
gestin ms dinmica de las carteras concesionales
que facilite la rotacin de activos y liberacin de
recursos nancieros para nuevos proyectos; y a una
importancia cada vez mayorde la inversin colectiva
no slo en relacin a esta rotacin de activos (fondos
de infraestructuras tomando participaciones de
capital en concesiones maduras) sino tambin a la
renanciacin de operaciones de deuda con emisiones
en el mercado de capitales. En este sentido, lograr
que se adecen los horizontes temporales del activo
(infraestructuras) con los del inversor/nanciador
(inversin institucional, ie fondos de pensiones o
seguros), con periodos de maduracin/inversin
muy largos, resultar clave para que el desarrollo de
infraestructuras con participacin pblico-privada sea
un modelo sostenible en el largo plazo.
OPININ
75 74
La reduccin del dcit pblico se ha convertido en
uno de los ejes bsicos sobre los que gira la poltica
econmica no slo en Espaa sino tambin en el
resto de pases occidentales.
Las distintas Administraciones Pblicas estn
tratando de aumentar sus ingresos, tanto
incrementando la recaudacin tributaria mediante la
elevacin de tipos impositivos o la creacin de nuevas
guras tributarias, como poniendo en marcha nuevos
mecanismos de generacin de ingresos pblicos no
tributarios. El efecto de las medidas que se adopten ha
de ser signicativo desde el punto de vista cuantitativo
puesto que, en 2011, Espaa debe reducir su dcit en
un importe superior a los 30.000 millones de euros en
el conjunto de su sector pblico. Es encomiable
la pretensin de los directivos pblicos de incrementar
los recursos pblicos, especialmente si no presentan
los efectos restrictivos que ms adelante se explicitan,
pero dicha pretensin, que genera riesgos relevantes,
no puede ser disculpa o distraccin en la tarea de
reduccin del dcit pblico, que pasa en gran
medida por la conguracin de unas polticas de
gasto sostenibles.
Mirando hacia atrs, las experiencias disponibles
en procesos exitosos de reduccin del dcit en
pases de nuestro entorno nos muestran que es
ms eciente focalizar la estrategia presupuestaria
en la reduccin del gasto que en el incremento de
los impuestos, por su efecto menos restrictivo
sobre el crecimiento econmico. En su caso, los
incrementos de tipos o los nuevos impuestos,
pueden reducir el riesgo percibido por los agentes
econmicos de mayores incrementos tributarios
posteriores, pero deben estructurarse de modo que
minimicen los riesgos para el crecimiento derivados
de la minoracin de los incentivos al trabajo y al
consumo, as como el deterioro de la conanza de
consumidores y empresas, cuestin no sencilla si
cuentan con potencia recaudatoria suciente.
EFICIENCIA
Y FINANCIACIN
Cndido S. Prez Serrano
Socio responsable de Infraestructuras,
Gobierno y Sanidad de KPMG en Espaa
FEBRERO 2011 VALORES 08
Ignacio Andino
Socio de Corporate Finance
de KPMG en Espaa
FINANCIACIN DE
INFRAESTRUCTURAS
Por otro lado, la mejora del entorno econmico
internacional puede conducir a un incremento
de la actividad econmica en Espaa, tanto ms
signicativa cuanto mejor adaptemos nuestro sistema
productivo a las caractersticas de la actual economa
mundial. En la medida en que se incremente la
actividad econmica, mejorar el rendimiento de
nuestro sistema tributario, aunque no parece que esta
coyuntura se vaya a producir en el corto plazo.
Existen otras vas de optar a mayores ingresos, pero
su potencia recaudatoria no es relevante, no son de la
naturaleza adecuada o trasladan un riesgo importante
a la actividad nanciera del sector pblico.
La implantacindeprecios sombra enla prestacin
dedeterminados servicios pblicos provocar un
comportamientoms responsabledelos usuarios.
Aunqueel efectorecaudatorionosea muy elevado, no
es ni muchomenos desdeable. La repercusinms
positiva es la racionalizacindela demanda deservicios
quetendr repercusinindirecta enlas posibilidades de
contencindel gastoenel medioplazo.
Las Colaboraciones Pblico Privadas procuran
nanciacin para la construccin de infraestructuras.
Si el proyecto est bien diseado y el reparto
de riesgos es el adecuado, la explotacin de la
infraestructura puede ser ms eciente que por
mtodos tradicionales. y su deuda vinculada no
contabilizar en el balance de la Administracin. Sin
embargo, si estamos ante una nueva instalacin,
habr un incremento de gasto total consolidado
a largo plazo desde su puesta en actividad. Un
camino con mayores dicultades y riesgos, pero con
capacidad para generar importantes ahorros, es la
externalizacin, con absorcin de medios humanos y
materiales, de servicios pblicos en funcionamiento,
aunque novedoso y arriesgado polticamente.
Deben valorarse con especial prudencia las
modicaciones de los sistemas de nanciacin de
los distintos niveles de la Administracin Pblica
territorial en aquellos supuestos en que no generan
mayores ingresos del sistema scal consolidado. En
2009 se aprob un nuevo Sistema de Financiacin
Autonmica. En un contexto de cada signicativa del
rendimiento de nuestro sistema scal, se procuraron
unos mayores recursos para las Comunidades
Autnomas en las entregas a cuenta para 2009 y 2010.
El sistema no supona ninguna alteracin cuantitativa
de los recursos scales totales del conjunto de
Administraciones Pblicas espaolas, sino un reparto
distinto. Sin embargo, las mayores entregas no han
corregido el retardo con que la informacin scal se
traslada a los gestores autonmicos, y los terribles
efectos de los mismos. El tiempo ha demostrado
que las entregas a cuenta de 2008 y 2009 estaban
basadas en previsiones macroeconmicas optimistas,
debiendo las regiones devolver a la Hacienda estatal
las liquidaciones de ambos ejercicios. El problema que
la devolucin ocasiona en las tesoreras autonmicas
se ha difuminado a lo largo de los prximos aos, en
trminos de SEC95, pero el dcit imputable a las
devoluciones computa para las regiones. Aunque en
trminos consolidados sea un juego de suma cero,
impide a las Comunidades Autnomas cumplir sus
objetivos. En todo caso, los gestores autonmicos,
volvemos al retardo, no tuvieron informacin sobre el
hundimiento de sus recursos scales hasta que fue
demasiado tarde y ya no pudieron adoptar medidas de
control del gasto y del dcit, adems de consolidar
niveles superiores de gasto que ahora deben minorar.
Algo parecido puede suceder a algunos
Ayuntamientos con los ingresos que les
corresponden con la participacin en los tributos
estatales. En este caso, para los municipios
afectados, el problema puede ser tambin muy
signicativo, dada su estructura de ingresos. Desde
diversas tribunas pblicas, fundamentalmente
del mbito local, pero tambin algunos expertos,
vienen abogando por una reforma del Sistema de
Financiacin de las Entidades Locales. Al igual
que sucedi en el caso autonmico, se tratara
de transferir recursos tributarios adicionales a
las Entidades Locales para la nanciacin de
los servicios que prestan a los ciudadanos. Sin
embargo, esta reforma presenta inconvenientes
de gran importancia que no pueden ignorarse si va
a plantearse en los prximos tiempos. De modo
esquemtico, no puede olvidarse que no es claro que
servicios pblicos han de nanciarse, puesto que a
la previsin legal se han aadido las competencias
impropias; que el nmero de municipios existentes
en Espaa es superior a 8.000, con tamaos que
oscilan entre los menos de 100 habitantes y ms
de 3.000.000 de habitantes; que la estructura
administrativa y los medios con que cuentan los
respectivos Ayuntamientos estn en consonancia
con esta disparidad; que si la reforma consiste en
la participacin de los Municipios en los recursos
de las Comunidades Autnomas, sin traslado de
competencias, las haciendas regionales empeorarn
sus ya importantes dcits; que si la reforma
consiste en la segunda descentralizacin, con
traslado de competencias, la situacin nanciera
de los municipios ser peor, porque no se habr
cubierto el dcit actual, el coste de los servicios
ser muy superior al actual y la transferencia slo
recoger el coste efectivo para la Comunidad
Autnoma, en el mejor de los casos. Es evidente
que hay que abordar el anlisis tanto de la situacin
nanciera de los municipios como los niveles de
reparto competencial, pero la cesin de parte de los
recursos autonmicos a los municipios, sin ninguna
reforma adicional o con la cesin de mayores niveles
de competencias a los ayuntamientos, empeorar
la situacin del conjunto de las Administraciones
Pblicas espaolas signicativamente.
Existen otras vas de emergencia para captar nuevos
ingresos, tales como enajenaciones de inmovilizado
o renanciacin de deuda, pero han de considerarse
actuaciones puntales para casos excepcionales, nunca
mecanismos sostenibles de reduccin del dcit.
En conclusin, las administraciones pblicas cuentan
con mecanismos, tcnicamente complejos y no
exentos de riesgo para incrementar sus ingresos,
pero no deben conar la reduccin del dcit pblico,
en lo sustancial, a eventuales nuevas fuentes
de nanciacin inciertas, no relevantes o que no
incrementan el rendimiento del conjunto del sistema.
Como decamos al inicio, la reduccin de niveles
signicativos de dcit ha de contar con reducciones
de gastos derivadas de procesos de reordenacin
de competencias, redenicin del contenido de los
servicios pblicos y, especialmente, del incremento
de la eciencia en la prestacin de servicios pblicos.
77 VALORES 08 76 FEBRERO 2011 FEBRERO 2011 VALORES 08 77 76
BIBLIOTECA
1. NOTICIAS ACI 5
El quinto nmero de la revista de KPMG para miembros de Comits de Auditora
incluye entrevistas a Beln Romana, presidenta de los Comits de Auditora de
Acerinox y Banesto y a Peter Wakkie, antiguo directivo de Ahold que habla para
nosotros sobre la importancia de un gobierno corporativo proactivo.
2. REAL DECRETO 1159/2010 SOBRE NORMAS DE CONSOLIDACIN
Y MODIFICACIONES AL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD: UNA
VISIN PRCTICA
El objetivo de esta publicacin es desarrollar las principales novedades
incluidas en el Real Decreto 17 de septiembre de 2010, nalmente se ha
aprobado el Real Decreto 1159/2010, por el que se aprueban las Normas para
la Formulacin de Cuentas Anuales Consolidadas (NOFCAC) y se modica
el Plan General de Contabilidad (PGC) y el Plan General de Contabilidad de
Pequeas y Medianas Empresas.
3. 2010 GLOBAL CORPORATE AND INDIRECT TAX SURVEY
El estudio de este ao compara los tipos de los impuestos sobre sociedades
a 1 de julio de 2010 con los tipos existentes desde el ao 2000 e incluye
informacin sobre los impuestos sobre el valor aadido o los impuestos sobre
bienes y servicios de 114 pases, comparndolos con los existentes en los
ltimos seis aos. Segn concluye, el tipo medio global del Impuesto sobre
Sociedades ha cado ligeramente, del 25,44 por ciento de 2009 al 24,99 de
2010. El tipo medio de los impuestos indirectos (IVA e Impuesto sobre Bienes
y Servicios ha experimentado un ligero aumento, del 15,41 por ciento de 2009
al 15,61 por ciento en 2010. Las nuevas realidades econmicas a las que
se enfrentan los gobiernos de todo el mundo indican que estn a punto de
acometerse importantes reformas scales. Distintos pases estn considerando,
o incluso implantando, importantes reformas en sus sistemas scales.
4. SUPERAR EL RETO DEL DFICIT: ESTRATEGIAS PARA LA
SOSTENIBILIDAD FISCAL
Este informe es una continuacin de la serie iniciada con Afrontar decisiones
difciles: El futuro del sector pblico y Que viene el lobo sobre las perspectivas
del sector pblico a partir de las aportaciones de diferentes responsables del
sector de todo el mundo. En este caso, su objetivo es analizar los posibles
enfoques y opciones para reducir el dcit, adems de revisar las estrategias
necesarias para conseguir una sostenibilidad scal continua. Nos basamos en la
informacin internacional extrada de anteriores ajustes scales, investigaciones
econmicas, aportaciones de socios y directores de KPMG de todo el mundo,
as como entrevistas con acadmicos y responsables del sector pblico de
Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania, Canad y Espaa.
5. AUDITORA CONTINUA Y MONITORIZACIN CONTINUA:
RESULTADOS DE LA ENCUESTA EN ESPAA
La crisis nanciera, as como las mayores exigencias normativas de control,
han provocado una necesidad de aumentar la eciencia y el rigor en los
procesos de auditora y supervisin en las organizaciones. El objetivo de este
documento es resumir los resultados de una encuesta realizada recientemente
a un amplio espectro de empresas en Espaa para conocer sus opiniones y sus
experiencias en relacin a los procesos de Auditora Continua y Supervisin
Continua, y determinar en qu fase de implantacin se encuentran las
empresas espaolas.
6. FRONTIERS IN FINANCE: TAKING CONTROL CONQUERING
CHALLENGE AND CHANGE IN FINANCIAL SERVICES
Las instituciones nancieras, que se encuentran inmersas en un entorno
regulatorio complejo y en constante cambio, estn decididas a infundir
estabilidad y evitar futuras crisis pero, a qu precio? Desde la mejora de los
requerimientos de presentacin de informacin de las empresas y la conversin
a NIIF de los contratos de seguros, hasta el cambiante entorno de la gestin
de inversiones, nunca ha sido tan vital para las empresas posicionarse en una
situacin ventajosa y aprovechar el posible impacto de los cambios regulatorios
una tarea repleta de dicultades. En esta edicin de Frontiers in Finance,
los responsables de nuestros centros de excelencia regulatorios y de riesgo
destacan la preocupacin de los reguladores y responsables de elaboracin de
polticas por reducir el riesgo de quiebra de las instituciones nancieras
de importancia sistmica y garantizar la estabilidad de todo el sistema.
7. INSIGHT
Primera edicin de la revista semestral elaborada por la prctica global de
Infraestructuras de la rma, que incluye una recopilacin de artculos que
desmitican muchas de las principales cuestiones a las que se enfrentan los
gobiernos y las empresas en la actualidad en relacin a las infraestructuras.
La publicacin recoge secciones escritas por expertos como Yvo de Boer,
asesor global especial en materia de cambio climtico y sostenibilidad de
KPMG y antiguo Secretario Ejecutivo de la Convencin Marco de las Naciones
Unidas sobre el Cambio Climtico (CMNUCC).
8. CONSUMER CURRENTS: ISSUES THAT ARE DRIVING CONSUMER
ORGANIZATIONS WORLDWIDE
Esta edicin, analiza el impacto que tienen distintas tendencias, como la
globalizacin, la economa en proceso de recuperacin o la aparicin de nuevos
mercados y nuevas tecnologas, en las empresas del sector de Consumo.
Los artculos incluidos en la novena edicin analizan distintos temas de
actualidad como el crecimiento de la clase media en la India, el comercio
ilegal, la nueva norma sobre el reconocimiento de ingresos y la adopcin del
comercio electrnico a travs de dispositivos mviles. Adems, directivos de
Carrefour y Fonterra, dos de las mayores empresas de consumo a nivel mundial,
comparten con nosotros sus ancdotas e historias sobre cmo conseguir crear y
mantener una marca de xito en sectores tan competitivos como el minorista y
agroalimentario.

9. KPMGS GLOBAL AUTOMOTIVE EXECUTIVE SURVEY 2011: CREATING A
FUTURE ROADMAP FOR THE AUTOMOTIVE INDUSTRY
Segn concluye el 12 estudio anual de KPMG sobre automocin, basado en
entrevistas a directivos de empresas destacadas del sector, el 76% de los
encuestados opina que la planicacin urbanstica de nuestras ciudades ser
uno de los aspectos que condicione el diseo de los vehculos del futuro; el
90% pretende invertir en coches hbridos y elctricos en los prximos 5 aos y
las alianzas estratgicas entre fabricantes, proveedores y distribuidores, son la
mejor opcin para innovar en materia tecnolgica de forma rpida y eciente.
Las entrevistas se han centrado en conocer los nuevos retos a los que tendrn
PUBLICACIONES
KPMG
4
11 12
5 6 3 1 2
9 10 7 8
que enfrentarse para seguir ocupando un puesto de liderazgo en materia de
innovacin y en la cadena de valor durante los prximos cinco aos.
10. AGENDA INSIGHTS INTO GROWTH, PERFORMANCE AND
GOVERNANCE
Con los gobiernos luchando contra los crecientes dcits y las empresas
debatiendo acerca del impacto de las nuevas normativas, el nmero de
noviembre de nuestra revista Agenda destaca los principales retos a los que se
enfrentan las empresas e incluye entrevistas a destacados directivos que buscan
crecer mediante soluciones innovadoras.
11. CONFRONTING COMPLEXITY
Este nuevo estudio de KPMG International recin presentado en Davos centra
su investigacin en las causas y el impacto de la complejidad en los negocios a
nivel mundial. El estudio muestra cmo las empresas estn adoptando medidas
para afrontar la complejidad, sobre todo en las reas de gestin de la informacin,
organizacin de negocio y recursos humanos, con diferentes grados de xito. Ms
del 90%de los directivos encuestados, procedentes de 22 pases, aseguran que
el xito de sus empresas depende de la capacidad para gestionar esta complejidad
que afecta a las problemtica empresarial. No obstante, menos de la mitad creen
que las acciones que estn llevando a cabo para gestionarla han sido muy efectivas.
12. SICWS `BUSINESS LEADERS AGENDA ONLINE SURVEY REPORT
El informe Business Leaders Agenda remarca las distintas estrategias de
negocio que los lderes empresariales estn siguiendo en Europa. Mientras
que los directivos de Reino Unido, Blgica, Holanda y Grecia mantienen las
estrategias para crecer a alargo plazo entre sus prioridades, los de Alemania,
Austria, Espaa o Islandia estn comparativamente mucho ms centrados
en dar respuesta a las necesidades inmediatas de sus empresas.
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www.kpmg.es/valores
79 VALORES 08 78 FEBRERO 2011 FEBRERO 2011 VALORES 08 79
AGENDA
78
MOBILE WORLD CONGRESS 2011
[ 14 al 19 de febrero, Feria de Barcelona ]
El Mobile World Congress es el evento anual de referencia en el mbito de las
comunicaciones mviles y que se ha congurado como el ms importante para
el sector, dado que congrega a todos los actores de la industria y donde se
presentan las novedades que presenta el sector.
6 FORO DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA
[ 15 de febrero. Hotel Melia Castilla Madrid ]
APD y KPMG organizan por sexto ao consecutivo este foro, bajo el lema
Tendencias Actuales en la Implementacin Prctica de la Norma, donde
distintos expertos analizarn las principales novedades en materia de precios
de transferencia.
ARCOMADRID
[ Del 16 al 20 de febrero. IFEMA, Madrid ]
Rusia ser el pas invitado en la 30 edicin de ARCO.Treinta aos despus de
su primera edicin, la Feria Internacional de Arte Contemporneo, ARCOmadrid,
sigue siendo una cita imprescindible para coleccionistas y acionados.
FORINVEST
[ Del 16 al 18 de febrero. Feria Valencia ]
Destacados analistas nancieros, empresarios, economistas y representantes
polticos e institucionales participarn en la cuarta edicin del Forum Forinvest.
Este espacio de debate, contar un ao ms con el intercambio de ideas y
opiniones de un selecto panel de expertos, que tratar de esclarecer algunas
de las sombras que planean sobre la presente coyuntura econmica.
WORLD EXCHANGE CONGRESS 2011
[ Del 21 al 24 de marzo. Hotel Avenida Amrica, Madrid ]
Congreso referente sobre innovacin y estrategia en el sector de Exchange. En
l se renen representantes del sector de todo el mundo y de todos los grupos
de inters, para dener agendas, alianzas y cerrar acuerdos de negocio.
SEMANA DEL SEGURO 2011
[ Del 15 al 17 de marzo. Madrid ]
La XVIII edicin de este encuentro organuzado por INESE reune el sector
asegurador en el palacio de congresos de Madrid. Un lugar donde pueden
reunirse y asistir a conferencias donde se exponen entre otras cosas
interesantes, los proyectos ms innovadores del sector, estadisticas de
aseguradpras en el ao 2010 y las ltimas tendencias del sector para este
nuevo ao.
MOTORTEC AUTOMECHANIKA IBRICA
[ Del 30 de marzo al 2 de abril. IFEMA Feria de Madrid ]
La Feria Internacional de Componentes, Equipos y Servicios para la
Automocin se integra como representante del mercado ibrico (Espaa,
Portugal, Unin Europea, norte de frica e Iberoamrica) en el marco
internacional de Automechanika, la mayor marca a nivel mundial de ferias
del sector de la posventa.
WORLD ECONOMIC FORUMON LATIN AMERICA 2011
[ Del 27 al 29 de abril. Rio de Janeiro, Brazil ]
Reunir a ms de 500 lderes globales provenientes de sectores
empresariales, polticos, gubernamentales, acadmicos, sociales y de
medios para intercambiar puntos de vista acerca de cmo lograr fortalecer
la democracia, impulsar la innovacin y la productividad para lograr un
crecimiento equitativo, as como promover alianzas efectivas para lograr
un desarrollo sostenible.
GENERA 2011
[ Del 11 al 13 de mayo. IFEMA Feria de Madrid ]
La Feria Internacional de Energa y Medio Ambiente, conrma su posicin
de liderazgo en el sector ferial energtico espaol y como referente obligado
para el mbito internacional. La 14 edicin del Saln ser, una vez ms, el
principal punto de encuentro y negocio en energas renovables y eciencia
energtica en Espaa.
EXPOMANAGEMENT 2011
[ 1 y 2 de junio. Madrid ]
En su novena edicin, el mayor Congreso de Management de Europa
se reinventa un ao ms para compartir las ideas, las prcticas, las tendencias
que hoy estn creando el futuro, El encuentro anual que rene a los que
hacen negocios, generan nuevas oportunidades e impulsan el cambio
en el mundo.
SIMA
[ Del 2 al 5 de junio. IFEMA Feria de Madrid ]
Saln Inmobiliario Internacional de Madrid reunir de nuevo reunir a
empresas y profesionales as como a expertos que compartirn sus
conocimientos y experiencias en un programa con los principales temas
de la agenda del sector inmobiliario.
6 CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLUB ESPAOL DE ARBITRAJE
[ Del 19 al 21 de junio. Madrid ]
Bajo el ttulo "El arbitraje en un mundo global". Previamente, el da 19 de junio,
se celebrar el 5 Encuentro del CEA-40.
21 FUND FORUMINTERNATIONAL 2011
[ Del 27 al 30 de junio. Mnaco ]
Ms de 1.000 asistentes y los ms destacados expertos del mercado hacen de
este evento el acontecimiento ms importante de Europa en gestin de fondos.
GES - WORLD GAMING EXECUTIVE SUMMIT 2011
[ Del 5 al 7 de julio. Hotel Eurostars, Madrid.
Se trata de la plataforma para determinar el futuro de la industria europea del
juego y del casino y discutir las ltimas novedades del mercado.
17 CONGRESO NACIONAL DE HOSPITALES
[ Del 26 al 29 de abril. IFEMA, Madrid ]
Nuevamente la Sociedad Espaola de Directivos de Salud (SEDISA) y la
Asociacin Nacional de Directivos de Enfermera (ANDE), nos convocan
al Congreso Nacional de Hospitales que organizan cada dos aos. En esta
ocasin, el lema elegido es Innovar en Gestin Sanitaria.
PRXIMAS
CITAS
CENA ANUAL DE SOCIOS ASCRI
[ 14 de junio. Barcelona ]
Desde el ao 2002 ASCRI lleva organizando, con carcter anual, una cena
especial para todos sus socios, momento esperado por el sector para poder
reunirse e intercambiar opiniones en un marco agradable y relajado. El da
posterior a la cena se celebrar el XII Congreso ASCRI, tambin en Barcelona.
GREENENERGY INVEST 2011
[ 6 de abril. Madrid ]
Se trata del Primer Congreso en Espaa sobre inversin y nanciacin en
el sector de las energas renovables: proyectos, adquisicin de activos,
operaciones corporativas en el sector Su principal objetivo es el de generar
un espacio en el que se den cita todos los actores implicados: empresas
constructoras o promotoras, entidades nancieras, asesores tcnicos y legales,
administracin pblica, etc.
VALORES 08 80
Madrid
Paseo de la Castellana, 95
Edicio Torre Europa
28046 Madrid
Tel. (+34) 914 563 400
Fax (+34) 915 550 132
Barcelona
Plaa Europa, 41- 43
Torre Realia
08908 L'Hospitalet de Llobregat
Barcelona
Tel. (+34) 932 532 900
Fax (+34) 932 804 916
ACorua
Calle de la Fama, 1
15001 ACorua
Tel. (+34) 981 218 241
Fax (+34) 981 200 203
Alicante
Avda. Maisonnave, 19
Edicio Ocentro
03003 Alicante
Tel. (+34) 965 920 722
Fax (+34) 965 227 500
Bilbao
Gran Va, 17
48001 Bilbao
Tel. (+34) 944 797 300
Fax (+34) 944 152 967
Girona
Squia, 11
Edicio Squia
17001 Girona
Tel. (+34) 972 220 120
Fax (+34) 972 222 245
Las Palmas de Gran Canaria
Dr. Verneau, 1
Edicio San Marcos
35001 Las Palmas de Gran Canaria
Tel. (+34) 928 332 304
Fax (+34) 928 319 192
Mlaga
Marqus de Larios, 12
29005 Mlaga
Tel. (+34) 952 611 460
Fax (+34) 952 305 342
Oviedo
Ventura Rodrguez, 2
33004 Oviedo
Tel. (+34) 985 276 928
Fax (+34) 985 274 954
Palma de Mallorca
Avda. Comte Sallent, 2
Edicio Can Segura
07003 Palma de Mallorca
Tel. (+34) 971 721 601
Fax (+34) 971 725 809
Pamplona
Arcadio M. Larraona, 1
Edicio Irua Park
31008 Pamplona
Tel. (+34) 948 171 408
Fax (+34) 948 173 531
San Sebastin
Avda. de la Libertad, 17-19
20004 San Sebastin
Tel. (+34) 943 422 250
Fax (+34) 943 424 262
Sevilla
Avda. de la Buhaira, 31
Edicio Menara
41018 Sevilla
Tel. (+34) 954 934 646
Fax (+34) 954 647 078
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46004 Valencia
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