Ponto de Vista

Ponto de vista, tambm chamado por alguns da "viso de um ponto", , antes de mais nada um
problema de "COMUNICAO" entre o Lder e sua equipe. Podemos tambm entender que o Ponto de
Vista de algum sobre alguma coisa, rene suas experincias, suas vivncias, enfim, sua forma de ver o
mundo que, em muitas vezes, pode ser restrita em relao as outras interpretaes
Porque um Lder
Um lder no escolhido porque sabe tudo e pode tomar qualquer deciso.
escolhido para reunir o conhecimento disponvel e ento criar os pr-requisitos para a
realizao do trabalho. Elabora os sistemas que lhe permitem delegar responsabilidade para as
operaes do dia-a-dia."
Com isso, os vrios conceitos de liderana mostram que a figura do lder imprescindvel no
ambiente de trabalho, pois por meio de uma boa liderana que a empresa ter colaboradores
motivados, um clima organizacional satisfatrio com boas relaes de trabalho, clientes satisfeitos, bons
lucros, resultados positivos, entre outros.
Caractersticas do lder
Sem entusiasmo um objetivo jamais ser alcanado. O lder entusiasmado otimista e consegue
enxergar oportunidade onde os outros enxergam dificuldade.
Alguns atributos que servem de alicerce para a liderana :
"[...] os lderes devem cultivar as seguintes caractersticas e atributos: ouvir atentamente;
despertar empatia; desenvolver atitudes positivas e otimistas; exceder promessas e
compromissos; reconhecer dvidas e vulnerabilidades pessoais; ser energtico em alto nvel; e ser
sensvel s necessidades, aos valores e ao potencial de outros."
A DIFERENA ENTRE LDER E CHEFE
O lder no nasce pronto para liderar, pois a liderana pode ser aprendida e desenvolvida em
qualquer pessoa.
"Chefe algum que exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa.
Lder uma pessoa que, graas prpria personalidade e no a qualquer injuno administrativa,
dirige um grupo com a colaborao dos seus membros."
Assim, infere-se que o lder uma pessoa que dirige sua equipe com a ajuda dos seus liderados,
sendo que todos esto voltados para um objetivo coletivo.
A palavra liderana usada no s para designar quem comanda (chefe) como para quem guia
(lder). Na prtica h enormes diferenas nos tipos de liderana.
s vezes o chefe no lidera e sim tem um poder autoritrio sobre os liderados.
J o lder a pessoa que tem maior domnio sobre os membros do grupo ou equipe.
Refletindo sobre liderana e autoridade, observa-se que o lder tem seguidores que compartilham
as mesmas ideias, encontrando os melhores resultados de forma autnoma. Aquele que exerce
poder, no caso do chefe, para conseguir a adeso do grupo corre o risco de ser sabotado sem
saber o que est se passando, pois um funcionrio insatisfeito pode influenciar toda a equipe
contra uma ideia mais do que o prprio chefe a favor dessa mesma ideia.
Nesse sentido, pode-se afirmar que nenhuma liderana pode ser imposta.
Ningum ensina uma pessoa a ser lder, pois esta habilidade adquirida com as experincias
vividas, com os problemas enfrentados e com as oportunidades que vo surgindo com o passar
do tempo.
Quanto mais o lder se comprometer, maior ser sua responsabilidade. Assim, entende-se que os
lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao, j que liderar no tarefa fcil e
exige pacincia, disciplina, respeito, humildade e compromisso.
Tipos de Liderana
liderana autocrtica "Superviso cerrada com a chefia determinando o que deve fazer,
escolhendo os membros, elogiando ou criticando, no se envolvendo pessoalmente com os
indivduos. Os indivduos mostram-se frustrados, tensos e consequentemente agressivos.
O lder autocrtico centralizador, define os objetivos de seus subordinados, alm de escolher o
mtodo de trabalho, no deixando que os liderados participem das decises tomadas.
Liderana democrtica
"O lder porta-se de modo impessoal orientao e deciso em grupo tarefas previamente
decididas e bem comunicadas em que o grupo escolhe e divide o trabalho por si mesmo.
O lder elogia o grupo e no o indivduo. Facilidade de comunicao, franqueza, amizade e
responsabilidade predominam.
lder democrtico toma suas decises com o consenso do grupo incentivando a participao de
todos na tomada de decises. Delega autoridade para que seus liderados sugiram e executem os
objetivos traados, aceitando as decises do grupo e no esquecendo de usar o feedback.
Liderana liberal
O grupo permanece vontade no trabalho. O lder da completa liberdade, nada faz para interferir
no trabalho do grupo. No h crtica, elogio ou orientao ao grupo. Os indivduos mostram-se
confusos, porm com muita atividade. Embora no haja interferncia do lder, o respeito d lugar
a atitudes agressivas.
No comportamento liberal "o lder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o
poder de tomar decises. Quanto mais o lder delegar decises para os liderados, mais liberal
seu comportamento".
Assim, percebe-se que esse tipo de lder toma poucas decises, pois a maior parte delas tomada
pelos seus subordinados que tem ampla liberdade, em virtude da ausncia de avaliao de
desempenho
Feedback
Traduzido como retroalimentao, Feedback uma contribuio, um presente. O Emissor est
dando parte do seu tempo ao Receptor por acreditar que, o que ele emissor tem a dizer, ajudar
o receptor a ser uma pessoa melhor. S se investe tempo, o recurso mais escasso do mundo, em
quem se acredita ter potencial para evoluir.
Feedback uma palavra inglesa que significa realimentar ou dar resposta a uma determinado
pedido ou acontecimento.
O significado de feedback utilizado em teorias da Administrao de Empresas, quando dado
um parecer sobre uma pessoa ou grupo de pessoas na realizao de um trabalho com o intuito de
avaliar o seu desempenho.
uma ao que revela os pontos positivos e negativos do trabalho executado tendo em vista a
melhoria do mesmo.
No mbito da Psicologia, o feedback tambm descrito como retroao ou devolutiva, uma
vertente da comunicao interpessoal que pode servir para minimizar conflitos entre indivduos.
PARA QUEM REALIZA O FEEDBACK
Incentive: importante que o gestor esteja disposto a ajudar;
Trate as pessoas com carinho e respeito;
Seja objetivo ou d exemplos de casos, pois essa uma maneira fcil para que a pessoa
enxergue o que precisa ser corrigido.
PARA QUEM RECEBE O FEEDBACK
Mesmo que no seja fcil, oua sobre voc com respeito.
Faa anotaes enquanto ouvir os comentrios de outras pessoas. O que antes era cruel pode ser
criterioso e til.
Agradea pela preocupao que a empresa teve sobre voc;
No retruque mesmo que voc no concorde com os comentrios, deixe para refletir depois.
Feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento, atravs dele informamos
ao grupo a sua atuao, no sentido de lhes informar o seu desenvolvimento perante os outros.
Como aplicar
Feedback significa comunicar-se com algum, fornecer um retorno sobre seu desempenho, e a
que temos o primeiro problema.
O exemplo das Avaliaes de Desempenho, a Comunicao um processo importante que pode
ser a diferena entre o sucesso e o fracasso.
Ao fornecer feedback temos que estar atentos aos sinais que o avaliado d durante o processo.
muito importante que esteja atento s prticas de comunicao (comunicar e ouvir).
Para ser til o feedback precisa de alguns elementos fundamentais:
Descritivo ao invs avaliativo: h o relato de um acontecimento e no h necessidade de agir
defensivamente;
Especfico ao invs de geral: quando se d uma certa caracterstica a algum, e no a daquele instante;
Compatvel com as necessidades de ambos, comunicador e receptor: deve ser levada em conta a
necessidade de cada qual;
Dirigido: para comportamento abertos a mudanas;
Solicitado e no imposto: perguntas compatveis a respostas;
Oportuno: deve haver um clima certo, oportuno para abordar o assunto;
Esclarecido para assegurar comunicao precisa: deve haver uma boa comunicao entre as partes.
Feedback no agresso (o popular fodeback) e nem elogios para constar (o floresback). O emissor
deve se preocupar mais com o receptor do que consigo prprio, preservando e elevando a autoestima do
outro. Ao passar por um momento de Feedback a sensao do receptor deve ser de que valeu a pena, de
estar saindo com elementos relevantes para refletir e que isso o ajudar a ser melhor. fundamental
tambm que o receptor tenha a certeza de poder confiar no emissor, que o mesmo ir tratar tudo o que
for dito com respeito e confidencialidade
Ao receber um Feedback
Seja qual for a maturidade, nvel de equilbrio e autoconfiana do receptor, receber
um Feedback de melhoria sempre indigesto. A primeira sensao idntica a de se ter um ovo
cozido entalado na garganta. No vai pra frente nem pra trs e doe. Mesmo sentindo o
incomodo do ovo, preciso agradecer. Afinal o receptor ganhou o tempo da outra pessoa.
Mesmo que o contedo parea no fazer sentido, que se tenha vontade de negar, dizer que no
assim, que o emissor no o conhece, a nica coisa que o receptor pode fazer se achar
necessrio, so perguntas de clarificao para entender melhor o Feedback recebido. Fora isso,
agradecer a regra.
No existe nada como uma ou duas boas noites de sono. Passada a primeira indigesto, reflete-
se sobre o Feedback e ento o obrigado apenas dito antes passa a ser sentido de verdade.
depois da reflexo que se entende e reconhece de fato o que o emissor disse e se faz uso do
contedo a ponto de se tornar um indivduo melhor.
Se ao receber um Feedback a reao for de recusa, descontrole, explicao, contestao,
exploso ou no aceitao, dificilmente o emissor investir seu tempo novamente na evoluo do
receptor. Por isso, controlar-se muito importante.
Qualidade e Comprometimento
Comprometimento de uma pessoa ou de um colaborador um conjunto de comportamentos
observveis. Partindo dessa premissa, comportamento no aquilo que a gente faz e sim o que
as pessoas observam daquilo que a gente faz. Deve ser lembrado, contudo, que o profissional
envolvido possui, acima de tudo, uma preocupao com o seu nome e com sua reputao, dando
assim, uma ateno toda especial no que tange sua carreira profissional; por conseguinte,
realiza suas atribuies com muita responsabilidade e participa de modo ativo no que se prope a
fazer, uma vez que tem um nome a zelar.
Profissional Comprometido
O profissional comprometido, alm de se preocupar e de se comprometer com o seu nome,
zelando pelo mesmo, tambm se preocupa e zela da mesma maneira pelo nome e reputao da
empresa, preocupando-se de maneira constante com a misso, viso e cultura organizacional,
bem como com os valores e princpios norteadores da empresa no qual exerce suas funes,
preocupando-se de forma constante com o desempenho desta empresa frente ao mercado,
atuando assim, com muita responsabilidade, muito afinco, muita paixo pelo exerccio da funo,
muita admirao pela empresa em que atua, muito respeito e com muita vontade de fazer
acontecer, trabalhando com muito envolvimento e prazer.
Relacionamento com o trabalho num cenrio de mudanas
O profissional de sucesso precisa saber lidar com pessoas, deve agir com naturalidade s presses
do dia a dia, tem que ser flexvel e precisa saber reagir rapidamente a mudanas, no entanto as
cobranas dependero de cada empresa e podem ser diferentes dependendo da rea de atuao.
Por exemplo, uma rea tcnica exige aes mais precisas e pontuais, enquanto uma rea
comercial exige uma maior humanizao nas aes, como questes de negociao e reteno de
clientes. Administrar a parte tcnica no algo crtico para as organizaes, pois quando h a
contratao de um profissional, entende-se que ele domina determinadas atividades que
competem a sua demanda.
O mais desafiador despertar na pessoa uma viso mais consciente da empresa em que atua e
seu papel como parte estratgica da corporao,
Competncias tcnicas e Comportamentais
As competncias podem ser divididas em dois grandes grupos: as tcnicas e as comportamentais.
Na parte tcnica, espera-se do profissional que seja suficientemente habilidoso, para realizar de forma
correta suas atividades. Um erro comum que, muitas vezes, as pessoas se prendem s aes do
momento e no pensem que na evoluo da carreira podem passar a desempenhar funes diferentes,.
J a competncia comportamental a capacidade de integrar e identificar as prprias emoes,
motivaes e pensamentos, colocando-os de forma prtica frente s situaes do dia a dia.
Gestores centralizadores no do espao para novas ideias e prendem seus subordinados em suas
aes e decises.
Ento, no papel de lder, importante saber criar um ambiente na equipe que facilite a soluo
de problemas, estimule a inovao e d autonomia aos liderados.
A alta direo da empresa precisa ter um discurso que estimule a prtica de um bom ambiente
de trabalho e com boas condies para os profissionais. Essa filosofia deve ser passada para a
mdia gerncia e para o primeiro nvel de chefia, como supervisores,