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TEXTOS SOBRE SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL VERSION 2010

INDICE

1-Weber, Max. LOS TIPOS DE DOMINACIN 2

2March J. y Simon H.: TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACIN 9

3Kliksberg Bernardo. QU SE ENTIENDE POR ESCUELA TRADICIONAL
EN ADMINISTRACIN? 14

4McGregor Douglas. LA TEORIA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL
SOBRE LA DIRECCIN Y EL CONTROL 19

5Merton Robert K. ESTRUCTURA BUROCRTICA Y PERSONALIDAD
27

6Michel Crozier
RELACIONES DE PODER Y SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE 32

7Bozeman Barry. COMPARANDO LAS ORGANIZACIONES PBLICAS
Y PRIVADAS: PROBLEMAS CORPORATIVOS, DE PERSONAL
Y DE CONTEXTO LABORAL 37

8Katz Daniel y Kahn Robert. COMUNICACIN: EL FLUJO DE
INFORMACIN. 44

9Katz Daniel y Kahn Robert. EL CONCEPTO DE EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL 58

10Maslow, H: TEORIA DE LA MOTIVACION HUMANA 67

11Katz. Daniel. BASES MOTIVADORAS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL. 74

12Katz Daniel y Kahn Robert. LIDERAZGO 85

13Bennis Warren y Nanus, Burt. DIRIGIR A OTROS, GOBERNARSE
A S MISMO 97

14 Kouzes James M y Posner Barry Z LO QUE LOS PODERDANTES
ESPERAN DE LOS LDERES. 109


15Stone Brian y Pashley Jayne, DE LA OSCURIDAD A LA LUZ:
LAS CATEGORIAS DE LAS HABILIDADES REALES DE LA
CONDUCCION 113

16Irigoyen, Marie-France. EL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO.
120


17Dror, Yehezkel. ESTRATEGIAS PARA LA REFORMA ADMINISTRATIVA 138

18Kliksberg, Bernardo. LA REFORMA ADMINISTRATIVA EN AMERICA
LATINA. UNA REVISION DEL MARCO CONCEPTUAL 146
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MAX WEBER. LOS TIPOS DE DOMINACIN (extractos)
( De Economia y Sociedad. F.C.E)

1. Las formas de legitimidad.
A. Debe entenderse por dominacin, de acuerdo con la definicin ya dada, la probabilidad
de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos especficos (o para toda
clase de mandatos). No es, por tanto, toda especie de probabilidad de ejercer poder o influjo
sobre otros hombres. En el caso concreto esta dominacin (autoridad), en el sentido indicado,
puede descansar en los ms diversos motivos de sumisin: desde la habituacin inconsciente has-
ta lo que son consideraciones puramente racionales con arreglo a fines. Un determinado mnimo
de voluntad de obediencia, o sea de inters (externo o interno) en obedecer, es esencial en toda
relacin autntica de autoridad.
No toda dominacin se sirve del medio econmico. Y todava menos tiene toda domina-
cin fines econmicos. Pero toda dominacin sobre una pluralidad de hombres requiere de un
modo normal (no absolutamente siempre) un cuadro administrativo; es decir, la probabilidad, en
la que se puede confiar, de que se dar una actividad, dirigida a la ejecucin de sus ordenaciones
generales y mandatos concretos, por parte de un grupo de hombres cuya obediencia se espera.
Este cuadro administrativo puede estar ligado a la obediencia de su seor (o seores) por la cos-
tumbre, de un modo puramente afectivo, por intereses materiales o por motivos ideales (con arre-
glo a valores). La naturaleza de estos motivos determina en gran medida el tipo de dominacin.
Motivos puramente materiales y racionales con arreglo a fines como vnculo entre el imperante y
su cuadro implican aqu, como en todas partes, una relacin relativamente frgil. Por regla gene-
ral se le aaden otros motivos: afectivos o racionales con arreglo a valores. En casos fuera de lo
normal pueden stos ser los decisivos. En lo cotidiano domina la costumbre y con ella intereses
materiales, utilitarios, tanto en sta como en cualquiera otra relacin. Pero la costumbre y la si-
tuacin de intereses, no menos que los motivos puramente afectivos y de valor (racionales con
arreglo a valores), no pueden representar los fundamentos en que la dominacin confa. Normal-
mente se les aade otro factor: la creencia en la legitimidad.
De acuerdo con la experiencia ninguna dominacin se contenta voluntariamente con tener
como probabilidades de su persistencia motivos puramente materiales, afectivos o racionales con
arreglo a valores. Antes bien, todas procuran despertar y fomentar la creencia en su legitimidad.
Segn sea la clase de legitimidad pretendida es fundamentalmente diferente tanto el tipo de la
obediencia, como el del cuadro administrativo destinado a garantizarla, como el carcter que to-
ma el ejercicio de la dominacin. Y tambin sus efectos. Por eso, parece adecuado distinguir las
clases de dominacin segn sus pretensiones tpicas de legitimidad. Para ello es conveniente par-
tir de relaciones modernas y conocidas.
1. Tan slo los resultados que se obtengan pueden justificar que se haya tomado este
punto de partida para la clasificacin y no otro. No puede ser en esto un inconveniente decisivo el
que por ahora se pospongan para ser aadidas otras caractersticas distintivas tpicas. La legiti-
midad de una dominacin tiene una importancia que no es puramente ideal aunque no sea
ms que por el hecho de que mantiene relaciones muy determinadas con la legitimidad de la
propiedad.
2. No toda pretensin convencional o jurdicamente garantizada debe llamarse re-
lacin de dominacin. Pues de esta suerte podra decirse que el trabajador en el mbito de la
pretensin de su salario es seor del patrono, ya que ste a demanda del ejecutor judicial, est a
su disposicin. En verdad, es formalmente slo una parte acreedora a la realizacin de ciertas
prestaciones en un determinado cambio de servicios. Sin embargo, el concepto de una relacin de
dominacin no excluye naturalmente el que haya podido surgir por un contrato formalmente li-
bre: as en la dominacin del patrono sobre el obrero traducida en las instrucciones y ordenanzas
de su trabajo o en la dominacin del seor sobre el vasallo que ha contrado libremente el pacto
feudal. El que la obediencia por disciplina militar sea formalmente obligada mientras la que
impone la disciplina de taller es formalmente voluntaria no altera para nada el hecho de que la
disciplina de taller implica tambin sumisin a una autoridad (dominacin). Tambin la posicin
del funcionario se adquiere por contrato y es denunciable, y la relacin misma de sbdito puede
ser aceptada y (con ciertas limitaciones) disuelta voluntariamente. La absoluta carencia de una
relacin voluntaria slo se da en los esclavos. Tampoco, por otra parte, debe llamarse domina-
cin a un poder econmico determinado por una situacin de monopolio; es decir, en este caso,
por la posibilidad de dictar a la otra parte las condiciones del negocio; su naturaleza es idntica
a la de toda otra influencia condicionada por cualquier otra superioridad: ertica, deportiva,
dialctica, etc. Cuando un gran banco se encuentra en situacin de forzar a otros bancos a aceptar
un crtel de condiciones, esto no puede llamarse, sin ms, dominacin, mientras no surja una
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relacin de obediencia inmediata: o sea, que las disposiciones de la direccin de aquel banco ten-
gan la pretensin y la probabilidad de ser respetadas puramente en cuanto tales, y sean controla-
das en su ejecucin. Naturalmente, aqu como en todo la transicin es fluida: entre la simple res-
ponsabilidad por deudas y la esclavitud por deudas existen toda suerte de gradaciones interme-
dias. Y la posicin de un saln puede llegar hasta los lmites de una situacin de poder autorita-
rio, sin ser por eso necesariamente dominacin. Con frecuencia no es posible en la realidad una
separacin rigurosa, pero por eso mismo es ms imperiosa la necesidad de conceptos claros.
3. La legitimidad de una dominacin debe considerarse slo como una probabili-
dad, la de ser tratada prcticamente como tal y mantenida en una proporcin importante. Ni con
mucho ocurre que la obediencia a una dominacin est orientada primariamente (ni siquiera
siempre) por la creencia en su legitimidad. La adhesin puede fingirse por individuos y grupos
enteros por razones de oportunidad, practicarse efectivamente por causa de intereses materiales
propios, o aceptarse como algo irremediable en virtud de debilidades individuales y de desvali-
miento. Lo cual no es decisivo para la clasificacin de una dominacin. Ms bien, su propia pre-
tensin de legitimidad, por su ndole la hace vlida en grado relevante, consolida su existencia y
codetermina la naturaleza del medio de dominacin. Es ms, una dominacin puede ser tan abso-
luta un caso frecuente en la prctica por razn de una comunidad ocasional de intereses entre
el soberano y su cuadro (guardias personales, pretorianos, guardias rojos o blancos) frente a
los dominados, y encontrarse de tal modo asegurada por la impotencia militar de estos, que des-
dee toda pretensin de legitimidad. Sin embargo, aun en este caso, la clase de relacin de la
legitimidad entre el soberano y su cuadro administrativo es muy distinta segn sea la clase del
fundamento de la autoridad que entre ellos exista, siendo decisiva en gran medida para la estruc-
tura de la dominacin, como se mostrar ms adelante.
4. Obediencia significa que la accin del que obedece transcurre como si el conte-
nido del mandato se hubiera convertido, por s mismo, en mxima de su conducta; y eso nica-
mente en mritos de la relacin formal de obediencia, sin tener en cuenta la propia opinin sobre
el valor o disvalor del mandato como tal.
5. Desde un punto de vista puramente psicolgico la cadena causal puede mostrarse
diferente; puede ser, especialmente, el inspirar o la endopata. Esta distincin, sin embargo, no
es utilizable en la construccin de los tipos de dominacin.
6. El mbito de la influencia autoritaria de las relaciones sociales y de los fenmenos
culturales es mucho mayor de lo que a primera vista parece. Valga como ejemplo la suerte de
dominacin que se ejerce en la escuela, mediante la cual se imponen las formas de lenguaje oral y
escrito que valen como ortodoxas. Los dialectos que funcionan como lenguajes de cancillera de
una asociacin poltica autocfala, es decir, de sus seores, se convierten en su forma de lenguaje
y escritura ortodoxa y han determinado las separaciones nacionales (por ejemplo, Holanda y
Alemania). La autoridad de los padres y de la escuela llevan su influencia mucho ms all de
aquellos bienes culturales de carcter (aparentemente) formal, pues conforma a la juventud y de
esa manera a los hombres.
7. El que el dirigente y el cuadro administrativo de una asociacin aparezcan segn la
forma como servidores de los dominados, nada demuestra respecto del carcter de domina-
cin. Ms tarde se hablar particularmente de las situaciones de hecho de la llamada democracia.
Hay, empero, que atribuirle en casi todos los casos imaginables un mnimo de poder decisivo de
mando, y en consecuencia de dominacin.
B. Existen tres tipos puros de dominacin legitima. El fundamento primario de su legitimidad
puede ser:
1. De carcter racional: que descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones estatuidas y
de los derechos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad (auto-
ridad legal).
2. De carcter tradicional: que descansa en la creencia cotidiana en la santidad de las tradiciones
que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los sealados por esa tradicin para
ejercer la autoridad (autoridad tradicional).
3. De carcter carismtico: que descansa en la entrega extracotidiana a la santidad, herosmo o
ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas (llamada) (au-
toridad carismtica).
En el caso de la autoridad legal se obedecen las ordenaciones impersonales y objetivas legal-
mente estatuidas y las personas por ellas designadas, en mritos stas de la legalidad formal de
sus disposiciones dentro del crculo de su competencia. En el caso de la autoridad tradicional se
obedece a la persona del seor llamado por la tradicin y vinculado por ella (en su mbito) por
motivos de piedad (pietas), en el crculo de lo que es consuetudinario. En el caso de la autoridad
carismtica se obedece al caudillo carismticamente calificado por razones de confianza personal
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en la revelacin, heroicidad o ejemplaridad, dentro del crculo en que la fe en su carisma tiene
validez.
1. La utilidad de esta divisin slo puede mostrarla el rendimiento sistemtico que con ella
se busca. El concepto de carisma (gracia) se ha tomado de la terminologa del cristianismo pri-
mitivo.
2. El que ninguno de los tres tipos ideales que van a estudiarse en lo que sigue acostum-
bre a darse puro en la realidad histrica, no debe impedir aqu, como en parte alguna, la fijacin
conceptual en la forma ms pura posible de su construccin. Ms tarde habr de considerarse la
transformacin del carisma puro al ser absorbido por lo cotidiano, y de esa manera se har mayor
la conexin con las formas empricas de dominacin. Pero aun entonces tiene validez para todo
fenmeno emprico e histrico de dominacin, que nunca constituye un libro abierto en donde
todo se declare. Y la tipologa sociolgica ofrece al trabajo histrico concreto por lo menos la
ventaja, con frecuencia nada despreciable, de poder decir en el caso particular de una forma de
dominacin lo que en ella hay de carismtico, de carisma hereditario, de carisma institucio-
nal, de patriarcal, de burocrtico, de estamental, etc., o bien en lo que se aproxima a uno de
estos tipos; y asimismo la ventaja de trabajar con conceptos pasablemente unvocos. Pero con
todo, estamos muy lejos de creer que la realidad histrica total se deje apresar en el esquema de
conceptos que vamos a desarrollar.

LA DOMINACIN LEGAL CON ADMINISTRACIN BUROCRTICA

Advertencia preliminar: partimos aqu intencionalmente de la forma de administracin espe-
cficamente moderna, para poderla contrastar despus con las otras.
3. La dominacin legal descansa en la validez de las siguientes ideas, entrelazadas entre s:
1. Que todo derecho, pactado u otorgado, puede ser estatuido de modo racional racional
con arreglo a fines o racional con arreglo a valores (o ambas cosas) , con la pretensin de ser
respetado, por lo menos, por los miembros de la asociacin; y tambin regularmente por aquellas
personas que dentro del mbito de poder de la asociacin (en las territoriales: dentro de su domi-
nio territorial) realicen acciones sociales o entren en relaciones sociales declaradas importantes
por la asociacin.
2. Que todo derecho segn su esencia es un cosmos de reglas abstractas, por lo general esta-
tuidas intencionalmente; que la judicatura implica la aplicacin de esas reglas al caso concreto; y
que la administracin supone el cuidado racional de los intereses previstos por las ordenaciones
de la asociacin, dentro de los lmites de las normas jurdicas Y segn principios sealables que
le tienen la aprobacin o por lo menos carecen de la desaprobacin de las ordenaciones de la aso-
ciacin.
3. Que el soberano legal tpico, la persona puesta a la cabeza, en tanto que ordena y manda,
obedece por su parte al orden impersonal por el que orienta sus disposiciones. Lo cual vale para
el soberano legal que no es funcionario, por ejemplo: el presidente electivo de un estado.
4. Que tal como se expresa habitualmente el que obedece slo lo hace en cuanto miembro de
la asociacin y slo obedece al derecho. Como miembro de la unin, del municipio, de la igle-
sia; en el estado: ciudadano.
5. En relacin con el nmero 3 domina la idea de que los miembros de la asociacin, en tan-
to que obedecen al soberano, no lo hacen por atencin a su persona, sino que obedecen a aquel
orden impersonal; y que slo estn obligados a la obediencia dentro de la competencia limitada,
racional y objetiva, a l otorgada por dicho orden. Las categoras fundamentales de la domina-
cin legal son, pues:
1. Un ejercicio continuado, sujeto a ley, de funciones, dentro de:
2. Una competencia, que significa: a) un mbito de deberes y servicios objetivamente limitado en
virtud de una distribucin de funciones, b) con la atribucin de los poderes necesarios para su
realizacin, y c) con fijacin estricta de los medios coactivos eventualmente admisibles y el su-
puesto previo de su aplicacin. Una actividad establecida de esa suerte se llama magistratura o
autoridad.
Autoridades en este sentido existen, lo mismo que en el estado y la iglesia, en las grandes
explotaciones privadas, ejrcitos y partidos. Una magistratura en el sentido de esta terminologa
es el presidente electivo de la repblica (o el gabinete ministerial, o los diputados por eleccin).
Estas categoras nonos interesan, sin embargo, ahora. No toda magistratura posee en igual sen-
tido poderes de mando; pero esta separacin no interesa aqu.
A esto hay que aadir:
3. El principio de jerarqua administrativa, o sea la ordenacin de autoridades fijas con facultades
de regulacin e inspeccin y con el derecho de queja o apelacin ante las autoridades superiores
por parte de las inferiores. La cuestin de si la instancia superior puede alterar con otra ms jus-
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ta la disposicin apelada y en qu condiciones en este caso, o si para ello ha de delegar en el
funcionario inferior, tiene muy distintas soluciones.
4. Las reglas segn las cuales hay que proceder pueden ser: a) tcnicas o b) normas.
Su aplicacin exige en ambos casos, para que se logre la racionalidad, una formacin profe-
sional. Normalmente slo participa en el cuadro administrativo de una asociacin el calificado
profesionalmente para ello mediante pruebas realizadas con xito; de modo que slo el que posea
esas condiciones puede ser empleado como funcionario. Los funcionarios forman el cuadro
administrativo tpico de las asociaciones racionales, sean stas polticas, hierocrticas
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, econmi-
cas (especialmente, capitalistas) o de otra clase.
5. Rige (en el caso racional) el principio de la separacin plena entre el cuadro administrativo y
los medios de administracin y produccin. Los funcionarios, empleados y trabajadores al servi-
cio de una administracin no son propietarios de los medios materiales de administracin y pro-
duccin, sino que reciben stos en especie o dinero y estn sujetos a rendicin de cuentas. Existe
el principio de la separacin completa entre el patrimonio pblico, del cargo (o de la explotacin:
capital) y el patrimonio privado (hacienda individual) y entre la oficina y el hogar.
6. En el caso ms racional no existe apropiacin de los cargos por quien los ejerce. Donde se da
un derecho al cargo (como, por ejemplo, entre los jueces y actualmente en partes crecientes de
la burocracia. y el proletariado) no sirve generalmente a un fin de apropiacin por parte del fun-
cionario, sino de aseguramiento del carcter puramente objetivo (independiente), slo sujeto a
normas, de su trabajo en el cargo.
7. Rige el principio administrativo de atenerse al expediente, aun all donde las declaraciones
orales sean de hecho la regla o estn hasta prescritas; por lo menos se fijan por escrito los consi-
derandos, propuestas y decisiones, as como las disposiciones y ordenanzas de toda clase. El ex-
pediente y la actividad continuada por el funcionario hacen que la oficina sea la mdula de toda
forma moderna en la actividad de las asociaciones.
8. La dominacin legal puede adoptar formas muy distintas, de las que hablaremos luego particu-
larmente. En lo que sigue se analizar en su significacin de tipo ideal lo que en la mayor parte
de los casos es la estructura pura de dominacin del cuadro administrativo: la burocracia.
El que se prescinda de la naturaleza tpica del dirigente, se debe a circunstancias que lue-
go se harn perfectamente comprensibles. Tipos muy importantes de dominacin racional perte-
necen formalmente por su dirigente a otros tipos (carismtico-hereditarios: monarqua heredita-
ria; carismtico-plebiscitarios: presidente); otros son materialmente racionales en muchas de sus
partes, pero se encuentran construidos segn una forma intermedia entre la burocracia y el caris-
matismo (gobiernos de gabinete); otros, por ltimo, estn conducidos (ministerios de partido) por
los dirigentes (burocrticos o carismticos) de otras asociaciones (partidos). El tipo de la adminis-
tracin legal y racional es susceptible de aplicacin universal, y es lo importante en la vida coti-
diana. Pues para la vida cotidiana dominacin es primariamente administracin.
4. El tipo ms puro de dominacin legal es aquel que se ejerce por medio de un cuadro
administrativo burocrtico. Slo el dirigente de la asociacin posee su posicin de imperio, bien
por apropiacin, bien por eleccin o por designacin de su predecesor. Pero sus facultades de
mando son tambin competencias legales. La totalidad del cuadro administrativo se compone,
en el tipo ms puro, de funcionarios individuales (monocracia en oposicin a colegialidad de
la que se hablar luego), los cuales:
1) personalmente libres, se deben slo a los deberes objetivos de su cargo,
2) en jerarqua administrativa rigurosa,
3) con competencias rigurosamente fijadas,
4) en virtud de un contrato, o sea (en principio) sobre la base de libre; seleccin se-
gn
5) calificacin profesional quefundamenta su nombramiento en el caso ms racio-
nal: por medio de ciertas pruebas o del diploma que certifica su calificacin ;
6) son retribuidos en dinero con sueldos fijos, con derecho a pensin las ms de las
veces; son revocables siempre a instancia del propio funcionario y en ciertas circunstancias (par-
ticularmente en los establecimientos privados) pueden tambin ser revocados por parte del que
manda; su retribucin est graduada primeramente en relacin con el rango jerrquico, luego
segn la responsabilidad del cargo y, en general, segn el principio del decoro estamental .
7) ejercen el cargo como su nica o principal profesin.
8) tienen ante si una carrera, o perspectiva de ascensos y avances por aos de
ejercicio, o por servicios o por ambas cosas, segn juicio de sus superiores,
9) trabajan con completa separacin de los medios administrativos y sin apropiacin
del cargo,

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Religiosas
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10) y estn sometidos a una rigurosa disciplina y vigilancia administrativa.
Este orden puede, en principio, aplicarse igualmente a establecimientos econmicos, cari-
tativos o cualesquiera otros de carcter privado que persigan fines materiales o ideales, y a aso-
ciaciones polticas o hierocrticas, lo que puede mostrarse histricamente (en aproximacin ma-
yor o menor al tipo puro).
Primero. As, por ejemplo, la burocracia en las clnicas privadas es en principio de igual ca-
rcter que la de los hospitales de fundaciones u rdenes religiosas. La llamada moderna capella-
nocracia: la expropiacin de los antiguos beneficios eclesisticos, generalmente apropiados, as
como el episcopado universal (como competencia formal universal) y la infalibilidad (como
competencia material, slo vlida ex cathedra, en el cargo, por tanto bajo la tpica separacin del
cargo y la actividad privada) son fenmenos tpicamente burocrticos. Lo mismo en las explota-
ciones capitalistas, y tanto ms cuanto mayores sean; no menos en el funcionamiento de los par-
tidos (de lo que se hablar luego en particular) y tambin en el moderno ejrcito burocrtico
conducido por funcionarios militares de tipo especial, llamados oficiales.
Segundo. La dominacin burocrtica se ofrece en forma ms pura all donde rige con mayor
fuerza el principio del nombramiento de los funcionarios. Una jerarqua de funcionarios electi-
vos no existe con igual sentido que una jerarqua de funcionarios nombrados; por lo pronto la
disciplina no puede nunca naturalmente alcanzar idntica severidad all donde el funcionario su-
bordinado depende en igual forma que el superior de una eleccin, y no precisamente del juicio
de este ltimo.
Tercero. Es esencial en la moderna burocracia el contrato administrativo de nombramiento, o sea,
la libre seleccin. All donde funcionarios serviles (esclavos, ministeriales) sirvan en articulacin
jerrquica con competencias objetivas, o sea de manera formalmente burocrtica, hablaremos
propiamente de una burocracia patrimonial.
Cuarto. El grado de calificacin profesional est en constante crecimiento en la burocracia. Inclu-
so el funcionario sindical o de partido necesita tambin de un saber profesional (empricamente
adquirido). El que los modernos ministros y presidentes sean los nicos funcionarios que no
requieren la calificacin profesional demuestra: que son funcionarios slo en sentido formal pero
no en sentido material, de igual modo que el director general (gerente) de una gran compaa
annima. La situacin de empresario capitalista representa algo tan plenamente apropiado como
la de monarca. La dominacin burocrtica tiene, pues, en su cima inevitablemente un elemento,
por lo menos, que no es puramente burocrtico. Representa tan slo una categora de la domina-
cin por medio de un cuadro administrativo especial.
Quinto. La retribucin fija es lo normal (la apropiacin de emolumentos se denomina prebenda;
concepto 7). Lo mismo el que sea en dinero. Esto no es en modo alguno esencial conceptual-
mente, pero corresponde al tipo con la mxima pureza (asignaciones en especie tienen carcter
prebendario, la prebenda es normalmente una categora de la apropiacin de cargos y probabili-
dades lucrativas). Pero tambin aqu la transicin es fluida, como lo muestran esos mismos ejem-
plos. Las apropiaciones por medio de arriendo, compra y prenda de cargos corresponden a una
categora distinta que la burocracia pura.
Sexto. Cargos en calidad de profesin accesoria, y sobre todo los cargos honorficos, pertene-
cen a otra categora de la que luego hablaremos. El funcionario tpicamente burocrtico tiene su
cargo como profesin fundamental.
Sptimo. La separacin de los medios administrativos se lleva a cabo exactamente en igual senti-
do en la burocracia pblica y en la burocracia privada (por ejemplo: en las grandes empresas ca-
pitalistas)
Octavo. Ms adelante se tratar de las magistraturas colegiales. stas, de hecho, han ido perdien-
do rpidamente terreno frente a la direccin monocrtica y las ms de las veces tambin de un
modo formal... Es decisivo aqu el inters por una administracin ms rpida y con directivas
constantes, libre de los compromisos y variaciones de opinin de la mayora.
Noveno. Es evidente que los modernos oficiales del ejrcito representan una categora de funcio-
narios por nombramiento, si bien con caractersticas estamentales de las que luego se hablar, en
completa oposicin, primero, con los caudillos electivos; segundo, con los condotieros carismti-
cos; tercero, con los oficiales vinculados a una empresa capitalista (ejrcito mercenario); cuarto,
con los compradores de los cargos militares. Las transiciones pueden ser fluidas. Los servidores
patrimoniales separados de los medios administrativos y los empresarios capitalistas de un ejrci-
to, as como frecuentemente tambin los empresarios capitalistas privados, han sido los precurso-
res de la burocracia moderna. De esto se hablar ms tarde en particular.
5. La administracin burocrtica pura, o sea, la administracin burocrtico-monocrtica, atenida
al expediente, es a tenor de toda la experiencia la forma ms racional de ejercerse una domina-
cin; y lo es en los sentidos siguientes: en precisin, continuidad, disciplina, rigor y confianza;
calculabilidad, por tanto, para el soberano y los interesados; intensidad y extensin en el servi-
7
cio; aplicabilidad formalmente universal a toda suerte de tareas; y susceptibilidad tcnica de per-
feccin para alcanzar el ptimo en sus resulta dos. El desarrollo de las formas modernas de aso-
ciaciones en toda clase de terrenos (estado, iglesia, ejrcito, partido, explotacin econmica, aso-
ciacin de interesados, uniones, fundaciones y cualesquiera otras que pudieran citarse) coincide
totalmente con el desarrollo e incremento creciente de la administracin burocrtica: su aparicin
es, por ejemplo, el germen del estado moderno occidental. A pesar de todos los ejemplos en con-
trario, sean estos de representaciones colegiadas de interesados, comits parlamentarios, dictadu-
ras de consejos, funcionarios honorarios o jueces no profesionales (y sobre todo, a pesar de los
denuestos contra la santa burocracia), no debe uno dejarse engaar y perder de vista que todo
trabajo continuado se realiza por funcionarios en sus oficinas. Toda nuestra vida cotidiana est
tejida dentro de ese marco. Pues si la administracin burocrtica es en general ceteris paribus
la ms racional desde el punto de vista tcnico-formal, hoy es, adems, sencillamente inseparable
de las necesidades de la administracin de masas (personales o materiales). Se tiene que elegir
entre la burocratizacin y el dilettantismo de la administracin; y el gran instrumento de la supe-
rioridad de la administracin burocrtica es ste: el saber profesional especializado, cuyo carc-
ter imprescindible est condicionado por los caracteres de la tcnica y economa modernas de la
produccin de bienes, siendo completamente indiferente que tal produccin sea en la forma capi-
talista o en la socialista. (Esta ltima, de querer alcanzar iguales resultados tcnicos, dara lugar a
un extraordinario incremento de la burocracia profesional). Y lo mismo que los dominados slo
pueden defenderse normalmente de una dominacin burocrtica existente mediante la creacin de
una contraorganizacin propia, igualmente sometida a la burocratizacin, as tambin el aparato
burocrtico mismo est ligado a la continuidad de su propio funcionamiento por intereses com-
pulsivos tanto materiales como objetivos, es decir, ideales. Sin ese aparato, en una sociedad que
separa a los funcionarios, empleados y trabajadores de los medios administrativos, y que requie-
re de modo indispensable la disciplina y la formacin profesional, cesara toda posibilidad de
existencia para todos con excepcin de los que todava estn en posesin de los medios de abas-
tecimiento (campesinos). La burocracia contina funcionando para la revolucin triunfante o el
enemigo en ocupacin, lo mismo que lo haca con el gobierno hasta ese momento legal. La cues-
tin es siempre sta: quin domina el aparato burocrtico existente? Y siempre esa dominacin
tiene ciertas limitaciones para el no profesional: el consejero profesional impone las ms de las
veces a la larga su voluntad al ministro no profesional. La necesidad de una administracin ms
permanente, rigurosa, intensiva y calculable, tal como la cre no solamente l, pero ciertamente
y de modo innegable, l ante todo el capitalismo (sin la que no puede subsistir y que todo so-
cialismo racional tendr que aceptar e incrementar), determina el carcter fatal de la burocracia
como mdula de toda administracin de masas. Slo el pequeo instituto (poltico, hierocrtico,
econmico, cte.), podra prescindir ampliamente de ella. De igual manera que el capitalismo en el
estadio actual de su desarrollo fomenta la burocracia aunque uno y otra provengan histrica-
mente de distintas races asimismo, porque desde el punto de vista fiscal aporta los necesarios
medios en dinero, constituye el fundamento econmico ms racional sobre el que puede subsistir
aqulla en su forma tambin ms racional.
J unto a los supuestos fiscales existen para la burocracia condiciones esenciales de carcter
tcnico en los medios de comunicacin. Su precisin exige el ferrocarril, el telfono, el telgrafo,
y est ligada a stos de modo creciente. En esto ninguna alteracin podra introducir un orden
socialista. El problema radicara en si ste sera capaz de crear condiciones parecidas para una
administracin racional, que en este caso significara una administracin burocrtica rgida, so-
metida a reglas an ms rigurosamente formales que las existentes en el orden capitalista. En
caso contrario, nos encontraramos de nuevo con una de aquellas grandes irracionalidades: la
antinomia entre la racionalidad formal y material que tantas veces ha de constatar la sociologa.
La administracin burocrtica significa: dominacin gracias al saber; ste representa su
carcter racional fundamental y especifico. Ms all de la situacin de poder condicionada por el
saber de la especialidad la burocracia (o el soberano que de ella se sirve) tiene la tendencia a
acrecentar an ms su poder por medio del saber de servicio: conocimiento de hechos adquirido
por las relaciones del servicio o depositado en el expediente. El concepto de secreto profesio-
nal, no exclusivo pero s especficamente burocrtico comparable, por ejemplo, al conocimien-
to de los secretos comerciales de una empresa frente al saber tcnico procede de este impulso
de podero.
Superior en saber a la burocracia conocimiento de la especialidad de los hechos dentro
del crculo de sus intereses slo es, regularmente, el interesado privado de una actividad lucra-
tiva. Es decir, el empresario capitalista. Es realmente la nica instancia inmune (o al menos rela-
tivamente) frente a la ineludibilidad de la dominacin cientfico-racional de la burocracia. Todos
los dems, en las asociaciones de masas, estn irremisiblemente sometidos al imperio burocrti-
co, en igual forma que la produccin en masa lo est al dominio de las mquinas de precisin.
8
La dominacin burocrtica significa socialmente en general:
1. La tendencia a la nivelacin en inters de una posibilidad universal de recluta-
miento de los ms calificados profesionalmente.
2. La tendencia a la plutocratizacin en inters de una formacin profesional que
haya durado el mayor tiempo posible (a veces hasta el final de la treintena)
3. La dominacin de la impersonalidad formalista: sine ira et studio, sin odio y sin
pasin, o sea sin amor y sin entusiasmo, sometida tan slo a la presin del deber estricto; sin
acepcin de personas, formalmente igual para todos, es decir, para todo interesado que se en-
cuentre en igual situacin de hecho: as lleva el funcionario ideal su oficio.
Empero, as como la burocratizacin crea la nivelacin estamental (segn la tendencia
normal, que tambin la historia muestra de un modo regular), toda nivelacin social en cuanto
da de lado a los que imperaban en forma estamental en virtud de apropiacin del poder adminis-
trativo y de los medios administrativos, y en la medida en que, en inters de la igualdad, elimina
a los que ejercan la administracin en forma honoraria en mritos de la propiedad fomenta al
contrario la burocratizacin, que en todas partes es la sombra inseparable de la creciente demo-
cracia de masas.
El espritu normal de la burocracia racional, hablando en trminos generales, es el
siguiente:
1. Formalismo, exigido ante todo para garantizar las oportunidades probabilidades
personales de vida de los interesados, cualquiera que sea su clase porque de otra suerte la ar-
bitrariedad seria la consecuencia y el formalismo es la lnea de menor resistencia. En contradic-
cin aparente y en parte real con esta tendencia de esa clase de intereses est la
2. inclinacin de los burcratas a llevar a cabo sus tareas administrativas de acuerdo
con criterios utilitario-materiales en servicio de los dominados, hechos felices de esta suerte. Slo
que este utilitarismo material suele manifestarse revestido con la exigencia de los correspondien-
tes reglamentos por su parte: formales de nuevo y en la mayora de los casos tratados de modo
formalista. (sobre esto, en la sociologa del derecho). Esta tendencia hacia una racionalidad mate-
rial encuentra apoyo por parte de aquellos dominados que no pertenecen a la capa de los interesa-
dos en la garanta de las probabilidades posedas a que hace referencia el. nmero 1. La pro-
blemtica enraizada en lo anterior pertenece a la teora de la democracia.

9
March J. y Simon H.: TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACIN (extractos).
(De Sociologa de la Organizacin. Ariel).

Hemos de distinguir dos lneas principales de desarrollo en la teora tradicional de la or-
ganizacin. La primera, derivada de las obras de Taylor, se enfoca hacia las actividades bsicas
fsicas relacionadas con la produccin, y se caracteriza por el estudio del tiempo y el estudio de
los mtodos. La segunda, de la cual las obras de Gulick y Urwick son buenos ejemplos, se refiere
ms a los grandes problemas de organizacin de la divisin departamental del trabajo y coordina-
cin. En este capitulo describiremos los rasgos y problemas ms importantes de estos dos grupos
de teoras.

La direccin cientfica de Taylor.

Cuando Frederick W. Taylor investig el uso efectivo de los seres humanos en las organi-
zaciones industriales, se propuso substancialmente la tarea general de establecer la teora de or-
ganizacin; analizar la interaccin entre las caractersticas de los seres humanos y los ambientes
sociales y de trabajo creados por las organizaciones. El rea propiamente dicha de comportamien-
to que fue considerada por Taylor y sus sucesores en el movimiento de direccin cientfica fue,
sin embargo, mucho ms limitada. Debido a las circunstancias histricas de sus posiciones y edu-
cacin, y a los problemas especficos con que se enfrentaron en la industria, Taylor y sus asocia-
dos estudiaron primeramente la utilizacin de hombres como adjuntos a las mquinas en la reali-
zacin de trabajos de rutina productivos.
En el estudio de tiempos y de mtodos, el grupo de direccin cientfica se dedic a descri-
bir las caractersticas del organismo humano como se pudiera describir una mquina relativamen-
te sencilla que tuviera que realizar un trabajo relativamente sencillo. La meta era utilizar el orga-
nismo humano, bastante ineficiente en el proceso productivo, de la mejor manera posible. Esto
deba realizarse especificando un programa detallado de comportamiento (un mtodo o un gru-
po de mtodos) que transformara un mecanismo de fines generales, tal como una persona, en un
mecanismo ms eficiente de fines especiales.
El movimiento de direccin cientfica del trabajo dio lugar a una considerable precisin de
medicin en la organizacin de las actividades de produccin del empleado individual. Ello hizo
brotar, y en parte contest, un nmero de preguntas fundamentales en la ingeniera humana. Es-
timul un nmero impresionante de estudios de restricciones fisiolgicas sobre simples operacio-
nes fsicas (Wechsler, 1952). Demostr que era factible especificar con precisin las actividades
involucradas en las tareas rutinarias de produccin. Bajo este aspecto, la direccin cientfica es
ms relevante para la mecanizacin y la automacin que en aspectos psicolgicos ms amplios
del comportamiento humano en las organizaciones. Como el papel de las mquinas en las organi-
zaciones no nos concierne principalmente, no seguiremos estudiando las implicaciones del mo-
vimiento de direccin cientfica por lo que hace a la tendencia hacia la automacin.
Prestemos atencin a la parte de la obra que se refiere a la utilizacin de personas huma-
nas en las organizaciones. Debido a que las teoras del comportamiento humano relacionadas con
este enfoque comprenden primariamente variables fisiolgicas, podemos considerar la obra de
Taylor como una teora de la organizacin fisiolgica. La teora est limitada a un margen muy
estrecho de tareas, y hace resaltar un nmero limitado de variables fisiolgicas. Consideraremos
cada uno de estos lmites en orden sucesivo.

Tipos de trabajos en la teora de la organizacin fisiolgica. El grupo de direccin cient-
fica se ha preocupado especialmente de las diferentes clases de trabajo que se llevan a cabo en el
taller de produccin o en los departamentos de empleados. Varios atributos importantes distin-
guen estos trabajos de otras clases de actividades en las organizaciones industriales. En primer
lugar, son muy repetitivos, de manera que la actividad diaria de un obrero puede dividirse en un
gran nmero de repeticiones cclicas de actividades esencialmente iguales o muy parecidas. En
segundo lugar, estos trabajos no requieren por parte del obrero que los realiza ninguna solucin
de problemas complejos. Para el obrero instruido o experimentado, cada trabajo tiene su mtodo
standard de realizacin.
Por ser relativamente rutinarios, los trabajos que ha estudiado la teora suelen describirse
bastante completamente en trminos de comportamiento manifiesto, sin referencia explcita a los
procesos mentales del trabajador. Podemos imaginar, por ejemplo, la descripcin en trminos de
comportamiento de lo que comprende el apretado de un tornillo, ya que todo obrero experimenta-
do sigue un procedimiento de rutina para realizar este trabajo. Sera algo totalmente distinto el
describir las actividades relativas a la determinacin de un precio, proyecto de una mquina o
programacin de una produccin en trminos de movimientos manifiestos de comportamiento.
10
Aunque los recientes desarrollos en la teora de los procesos mentales humanos ms elevados
posibilitan en la actualidad especificar con algn detalle los pasos que comprende la solucin de
problemas, la especificacin se establece en trminos muy diferentes de la descripcin corriente
de un trabajo manual. El estudio tradicional de mtodos y tiempos ha ignorado los trabajos con
problemas a solucionar, y as no ha tratado los aspectos del comportamiento humano que nos
ocupar en la mayor parte de este volumen.
Podemos ilustrar las caractersticas del estudio de tiempos y del estudio de mtodos con
algunos ejemplos de frmulas en una obra standard sobre el tema: (Lowry, Maynard y Stegerner-
ter, Time and Motion Study). Estas frmulas cubren las actividades de a) montaje de tabiques en
recipientes cerrados, b) mecanizado de metales no frricos en un torno, c) moldeo mecnico de
fusiones aleadas en una fundicin de latn. Aunque las dos ltimas de estas actividades sean rea-
lizadas normalmente por un obrero muy bien preparado, y no son las actividades de las ms sen-
cillas que se encuentran en la fabricacin, cada una puede y debe ser bien programada con res-
pecto a las fases especficas necesarias para realizar el trabajo. La descripcin detallada de la ope-
racin de torno, por ejemplo, consiste en unas 183 tareas especficas, de las cuales las diez prime-
ras son: tomar la pieza y acercarla a la mquina, colocar la pieza en la mordaza, apretar la mor-
daza independiente en el torno de 18 pulgadas, apretar la mordaza con un tubo metido en la llave,
centrar la pieza en la mordaza, tomar la barra de aleacin del suelo, recoger la galga de superfi-
cie, alinear las dos mitades de la pieza (con galga de superficie), quitar la barra de alineacin y
colocarla en el suelo, dejar de lado la galga de superficie.
Desde luego, ni siquiera estas descripciones tan exactas de comportamiento definen expl-
citamente la actividad muscular y, de hecho, no la determinan con detalle. La instruccin tomar
la pieza y llevarla a la mquina puede realizarse de varias maneras. Sin embargo, una finalidad
del hombre que estudia los tiempos es definir de tal manera el trabajo que se restrinja considera-
blemente las alternativas de comportamiento con las cuales se enfrenta el obrero. Ello se realiza,
en primer lugar, mediante el detalle de la descripcin del trabajo. Ni la instruccin mecanizar
este objeto en el torno ni ninguna de las 183 subinstrucciones determina solamente un grupo de
movimientos musculares, pero hay una gran diferencia en el grado en que cada una fija las activi-
dades. La libertad de escoger el mtodo de ejecucin est an ms restringido por los standards
de tiempos. El 0,0049 horas destinado a tomar la pieza y llevarla a la mquina restringe drsti-
camente el nmero de maneras en que un obrero puede realizar dicha actividad.

Especificaciones del organismo humano.- Las caractersticas del organismo humano que
se consideran en la teora de la direccin cientfica del trabajo se desprenden de los tipos de traba-
jo de que trata la teora. Cuando se considera el comportamiento como una secuencia de activida-
des fsicas regularizadas, las dimensiones importantes se relacionan primariamente con la neuro-
fisiologia del organismo humano. Estudiaremos aqullas bajo los ttulos de capacidad, velocidad,
resistencia y coste.
Capacidad. Hay un lmite superior del ritmo de produccin que el organismo humano
puede llevar a cabo. En parte, la medida de capacidad slo resume los factores separados de velo-
cidad y fatiga, pero tambin sirve como una descripcin independiente de las propiedades huma-
nas cualitativas. Si un trabajo necesita cinco manos y doce dedos, el ser humano no es la mqui-
na adecuada para ejecutarlo. La capacidad en este sentido se transforma en una consideracin
importante en el proyecto de los sistemas hombre-mquina.
La nocin de capacidad tambin comprende algunos de los principios de economa de
movimientos que se encuentran en las obras sobre direccin cientfica. La produccin puede au-
mentarse a menudo al hacer uso simultneo de las manos y pies eliminando la capacidad no uti-
lizada en forma de miembros que no se. usan durante parte del ciclo de trabajo.
Velocidad. El estudio de tiempos destaca las caractersticas de velocidad del organismo
humano a qu velocidad, individuos de varios grados de destreza, ejerciendo grados variados de
esfuerzo, pueden realizar un trabajo determinado (por ejemplo, tomar la pieza y llevarla a la
mquina). En un esfuerzo por determinar tiempos standards para trabajos complejos se han re-
cogido y analizado gran cantidad de datos acerca del tiempo elemental.
Un objetivo del estudio de tiempos, nunca completamente alcanzado, ha sido hallar un
grupo de actividades bsicas y tiempos elementales para cada una de ellas, de manera que se
puedan establecer tiempos standards para actividades ms complejas, analizndolas en sus com-
ponentes bsicos y sumando los tiempos elementales de los componentes. La lista de Gilbreth
(1917) de 18 clases de actividades bsicas es el esfuerzo ms conocido en esta direccin.
Desgraciadamente, las actividades bsicas no son homogneas, sino una unidad muy va-
riable cuyo tiempo de realizacin depende de un gran nmero de condiciones del controlador.
Adems, las interacciones entre los componentes de un trabajo complejo son a menudo suficien-
11
temente importantes para que el tiempo necesario, para completar el trabajo no sea igual a la su-
ma de los tiempos necesarios para los componentes tomados por separado...
En la actualidad, los standards de tiempo para trabajos industriales se estiman, aun en ge-
neral, directamente, y slo en pocos casos son sntesis de los datos standard de unidades compo-
nentes. El organismo humano, aun considerado como una mquina neurofisiolgica, ha demos-
trado ser mucho ms complejo de lo que esperaban los pioneros como Gilbreth, cuando se dispu-
sieron a analizar el trabajo humano en actividades bsicas elementales.
El estudio de tiempos tambin ha tropezado con dificultades al definir los niveles de des-
treza y esfuerzo implcitos en los standards de tiempo. A menudo no se ve claro si los tiempos
standard reflejan el tiempo medio, utilizando una destreza media y un esfuerzo medio, tiempo
mnimo o tiempo medio sobre una serie de pruebas en individuos escogidos al azar de un grupo
de obreros industriales. Al menos, parte de la confusin proviene de los mtodos utilizados al
hacerla estimacin. Generalmente, se establecen unas especificaciones bien definidas para deta-
lles de observacin, pero slo especificaciones vagas para el anlisis de datos.
Por ejemplo, las medidas de destreza y esfuerzo son, segn se presume, tomadas si-
multneamente con medidas de velocidad, y el anlisis depende hasta un lmite crtico de estas
estimaciones. Pero las tcnicas para normalizar las lecturas de tiempos para tener en cuenta dife-
rencias de destreza y esfuerzo son muy bastas. Como resultado, los standards de tiempo tienden a
ser sencillamente promedios basados en observaciones tomadas de una serie de individuos y si-
tuaciones en las cuales se realiza el mismo (o casi el mismo) trabajo'. Adems, los procedimien-
tos de estimacin reflejan slo ligeramente los desarrollos recientes en la teora de control y esti-
macin estadsticos. El fallo en incorporar estos desarrollos a la tcnica es una fuente de serios
errores adicionales (Abruzzi, 1952).
Resistencia. La resistencia en los seres humanos est asociada primeramente con la fati-
ga muscular. La discusin de la fatiga es, en algunos aspectos, la parte ms sofisticada en las
obras que tratan de la teora de la organizacin fisiolgica. El modelo consiste en una secuencia
de afirmaciones que definen las relaciones generales funcionales. Con referencia a la actividad
dentro de cualquier grupo muscular, el modelo especifica lo siguiente:
1. El valor corriente de la actividad (por ejemplo, ritmo de produccin) en un grupo de
msculos dado es una funcin decreciente de la fatiga en este grupo
2. La fatiga en un grupo dado de msculos es una funcin creciente de la actividad pasa-
da total en este grupo. Por lo tanto,
3. La fatiga en un grupo dado de msculos es una funcin creciente del tiempo de trabajo
pasado en este grupo y una funcin de creciente del tiempo pasado de descanso en este grupo.
Adems, est generalmente especificado que hay generalizacin de fatiga, de manera
que:
4. La fatiga corriente en un grupo de msculos dado es una funcin creciente de la acti-
vidad total pasada en otros grupos de msculos.
El modelo convierte la velocidad de produccin en un grupo de msculos dado en una
funcin de los modelos de trabajo y tiempo de reposo en este y otros grupos de msculos. Sin
embargo, no proporciona informacin muy detallada, ya que la cantidad de fatiga depende en
gran parte de las caractersticas exactas de las diversas funciones especificadas. Por ejemplo, vir-
tualmente todas las obras sobre el estudio de tiempos sugieren que es eficiente conceder un tiem-
po de reposo bajo ciertas condiciones. Supongamos que o bien la funcin que relaciona la fatiga a
la actividad o bien la funcin que relaciona el ritmo de produccin a la fatiga es discontinuo, de
manera que el ritmo de produccin disminuye slo poco a poco a medida que aumenta el tiempo
de trabajo hasta un valor crtico a partir del cual decrece fuertemente. Si las funciones tienen este
carcter discontinuo (como afirma parte de las obras especializadas), seria suficiente conceder un
descanso antes de que se presente el agotamiento. Sin embargo, si las funciones son continuas
con pendientes variables, el descanso puede ser ptimo en otras condiciones que las correspon-
dientes al agotamiento (Gilbreth y Glbreth). Los datos sobre la fatiga que nos permitiran escoger
entre estas posibilidades son relativamente fragmentarios y meramente anecdticos (Ryan).
Deben mencionarse dos proposiciones especficas en las obras especializadas. Podemos
considerar la relacin entre tiempo de trabajo y tiempo de descanso de la manera siguiente. Em-
pezando desde cualquier cantidad de trabajo dado, la cantidad disminuye al aumentar el tiempo
de trabajo. Para restablecer la cantidad inicial, es necesaria una cierta cantidad de descanso. Po-
demos especificar el tiempo de recuperacin, por lo tanto, como una funcin del tiempo de tra-
bajo. El tiempo de recuperacin para un grupo dado de msculos es positivamente una funcin
aceleradora del tiempo de trabajo en este y otros grupos musculares. La proposicin puede encon-
trarse en el trabajo de Gilbreth. El que pueda ser verdad a lo largo de todo el tiempo de trabajo
parece improbable, pero es una proposicin de importancia considerable para la teora.
12
La segunda proposicin especfica se deriva de la proposicin acerca de la generalizacin
de la fatiga. Un tiempo mnimo de recuperacin para todo el organismo slo puede lograrse des-
cansando simultneamente todos los grupos de msculos. Es una observacin standard en las
obras especializadas que cuando un solo grupo de msculos est en reposo, no se recupera con
la suficiente rapidez como para justificar su inactividad (Mayo, 1924; Hersey, 1925). En el curso
de la actividad de un msculo, todos los msculos estn parcialmente activos y no pueden des-
cansar eficientemente.
Coste. El estudio de mtodos y tiempos se concentra en dos elementos del coste: tiempo y
dinero. La teora trata bsicamente de la medicin de tiempos, y la relacin entre costes medidos
en tiempo y costes medidos en dinero es compleja. En primer lugar, la relacin debe estar de
acuerdo con los precios de salarios determinados por los mercados competitivos para la mano de
obra. La teora econmica de salarios exagera, sin duda, la importancia de la competencia como
un determinante de pagos y desestima la importancia de los procedimientos internos dentro de la
organizacin. Por otro lado, el mercado, en general, marca lmites a los cuales deben adaptarse
las disposiciones internas (Bach, 1957).
En segundo lugar, el pago de salarios se supone estar calculado de manera que d motivo
al obrero para producir a la velocidad de la cual es capaz (utilizar la mquina fisiolgica a su
capacidad). Pero las disposiciones para pagos con incentivos basadas en el estudio del tiempo
parten de supuestos de motivacin implcitos que son casi siempre muy simples y con frecuencia
errneos.
Para una afirmacin tpica de supuestos de motivacin en trabajos de estudio de tiempo
nos referimos nuevamente a Lowry, Maynard y Stegemerten: Los objetivos principales del em-
pleado son asegurar las ganancias mximas, medidas sobre la base del esfuerzo realizado, mien-
tras trabaja, en lo que le permitan las condiciones, en un ambiente saludable y agradable (1940).
Si tomamos en serio las frases de calificacin, la afirmacin se hace muy vaga; si no lo hacemos,
pone un nfasis casi exclusivo en la relacin directa del pago de salarios con la produccin y efi-
ciencia medidas en trminos de standards de tiempos. Este nfasis est mal enfocado, por varias
razones. Primero, es una cuestin comprobada que los esfuerzos del estudio de mtodos y tiem-
pos no han alcanzado con mucho el mismo xito para persuadir a los obreros de que su inters a
la larga es alcanzar el mximo de su paga con incentivo (Viteles, 1953). En segundo lugar, los
efectos de los planes de incentivo son an ms complicados debido a la existencia del regateo
colectivo y a la actitud generalmente poco entusiasta de los sindicatos respecto a ellos.
Aparte de las actitudes de los sindicatos, la evidencia que tenemos en cuanto a la motiva-
cin de los obreros plantea una cuestin muy sera sobre la eficiencia automtica de los salarios
con incentivo como un dispositivo de motivacin. Las conclusiones generales que se sugieren
son:
a) que el pago de salarios representa slo uno (pero quizs el mayor) de una serie de pre-
mios en el sistema
b) que las ventajas asociadas con los salarios pueden ser discontinuas, reflejando alguna
nocin de salarios satisfactorios y, por lo tanto, pueden no estar relacionadas linealmente (o an
en forma montona) con los pagos de salarios;
c) que estas ventajas cambian con el tiempo al variar las aspiraciones, de manera que el
efecto de los salarios con incentivos no es estable.

Las proposiciones de la teora de la organizacin fisiolgica. Acabamos de examinar el
campo de trabajos que primeramente han estudiado las teoras de la direccin cientfica, as como
las variables neurofisiolgicas que entran en la teora. En la ltima seccin dimos algunos ejem-
plos de proposiciones de la teora, en particular los relacionados con el tema de la fatiga. En esta
seccin estudiaremos ms generalmente, las principales clases de proposiciones que se pueden
encontrar en las obras que tratan de la direccin cientfica. El trabajo de Taylor y sus discpulos
se describe en conjunto ms fcilmente en trminos de tcnicas que de proposiciones. Toma el
punto de vista del ingeniero ms que el del cientfico natural y prescribe procedimientos para la
organizacin eficiente y conducta del trabajo de rutina. Las principales prescripciones de Taylor
fueron tres:
1. Utilizar estudios de mtodos y tiempos para encontrar el mtodo mejor para realizar
un trabajo.
2. Proporcionar al obrero un incentivo para realizar el trabajo segn el mtodo mejor y a
un buen ritmo. En general, obtener esto dndole un boletn en que se especifique la prima del da
si llega al standard de produccin.
3. Utilizar expertos especializados (encargados funcionales) para establecer las diversas
condiciones relacionadas con el trabajo del obrero mtodos, velocidades de las mquinas, prio-
ridades de trabajo, etc.
13
De ese tipo de prescripciones puede ingerirse que la contribucin de Taylor no fue un con-
junto de principios generales para organizar eficientemente el trabajo, sino un conjunto de proce-
dimientos operatorios que podan emplearse en cada situacin concreta para descubrir los mto-
dos que seran eficientes en esta situacin y asegurar su aplicacin. La invencin de Taylor, el
estudio de tiempos, se comparar ms exactamente con la invencin del microscopio que, por
ejemplo, con la hiptesis de la clula...Terminaremos esta seccin sobre el trabajo de Taylor con-
siderando algunas de las generalizaciones acerca de la economa de movimiento que se obtuvie-
ron a travs del desarrollo posterior de su primera prescripcin.
La economa de movimientos se menciona aqu porque, aparte del estudio de la fatiga, es
el nico campo en el cual el trabajo tom forma de proposicin en la teora de organizacin fisio-
lgica. Las proposiciones provienen en su mayor parte de la investigacin y los escritos de Frank
y Lillian Glbreth.
Los principios de economa de movimiento forman parte de tres grupos. Principios relati-
vos a: a) el uso del cuerpo humano, b) la disposicin del puesto de trabajo, c) el diseo de herra-
mientas y equipos. Se han resumido en una variedad de formas, de las cuales es tpica la lista
siguiente de 22 principios (Barnes, 1949. Algunos de ellos son:
1) Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
2) Las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo excepto durante los perodos
de descanso.
3) Los movimientos de los brazos se harn en direcciones opuestas y simtricas y deben hacerse
simultneamente.
4) Los movimientos de las manos debern limitarse a la clasificacin ms baja que permita rea-
lizar el trabajo satisfactoriamente.
5) E1 impulso debe ser utilizado para ayudar al obrero siempre que sea posible y debera redu-
cirse al mnimo si ha de superarse con esfuerzo muscular....
6) Cuando cada dedo realiza un movimiento especifico, como cuando se escribe a mquina, la
carga debe distribuirse de acuerdo con las capacidades correspondientes a cada dedo.
7) Las empuaduras como las usadas en manivelas o grandes destornilladores, deben disearse
de manera que permitan que la mayor superficie posible de la palma de la mano est en con-
tacto con la empuadura., etc.
Casi no hace falta un comentario detallado. El carcter fisiolgico de las proposiciones es
evidente, as como lo es su base emprica y la falta de una teora explcita y bsica del mecanismo
humano. Tienen mucho ms de principios de ingeniera que de generalizaciones propias de la
ciencia pura. Como tales, tienen sin duda importancia dentro de un campo limitado, por un lado,
por trabajos en los cuales la motivacin es una consideracin de relieve y, por otro lado, por tra-
bajos que requieren ms clculo. Una ampliacin ms all de este campo no puede resultar efec-
tiva sin extender considerablemente la estructura correspondiente...
14
Bernardo Kliksberg. QU SE ENTIENDE POR ESCUELA TRADICIONAL EN ADMI-
NISTRACIN? (extractos)
(De: El pensamiento organizativo: del taylorismo a la teora de la organizacin. Paidos).

Numerosos autores coinciden en utilizar la terminologa corriente tradicional escuela
tradicional o teora tradicional para rotular con ella un importante sector de la bibliografa
referida a administracin. Sin embargo, los significados adjudicados a estas denominaciones no
son totalmente uniformes, existen diversos nfasis. Hay quienes relacionan el tradicionalismo,
principalmente con los escritos de Taylor y Fayol, y sus seguidores antiguos o modernos. Hay
quienes lo vinculan a determinado perodo histrico de la administracin, generalmente el primer
cuarto del siglo XX, y hay quienes lo relacionan con la centralizacin del esfuerzo de la adminis-
tracin en el tratamiento de determinados problemas de la empresa. Describiendo la perspectiva
del hombre de empresa al respecto, escribe Charles A. Lee: El hombre de empresa tiende a pen-
sar que la teora de la organizacin (tradicional) es un grupo de principios tales como la amplitud
del mbito de control, especializaciones, departamentalizacin funcional, unidad de mando y
.muchos otros. Sus conceptos surgen del enfoque dado a este tema por las escuelas de administra-
cin y el trabajo de hombres tales como Fayol, Mooney, Davis y Urwick. Entendemos que todos
estos puntos de vista entraan un cierto contenido de verdad. La orientacin tradicional est indi-
solublemente ligada a los nombres de Taylor y Fayol, cuyo aporte se concret principalmente en
las primeras dcadas del siglo XX, y su temtica central fueron ciertos problemas como el de los
principios de organizacin, la racionalizacin del trabajo, etc. Pero este tipo de conceptuacin
resulta muy vaga para la sistematizacin de los autores de administracin en escuelas que nos
proponemos... Consideramos que la orientacin tradicional en administracin no se limita a un
perodo histrico, ni exclusivamente a los seguidores directos de Taylor y Fayol, o a los que es-
cribieron bsicamente sobre la temtica desenvuelta por aquellos. Para percibirla es necesario
utilizar una concepcin ms amplia. El tradicionalismo incluye a quienes se ubicaron frente al
problema de la administracin con un determinado sistema de valores, es decir, proponindose
ciertos objetivos, y partiendo de determinadas concepciones sobre el hombre, sus motivaciones,
la organizacin, etc. Consecuentemente con la adopcin de ese sistema de valores, analizaron la
organizacin a cierto nivel, el necesario para sus objetivos, y lo hicieron empleando la metodolo-
ga tambin ms acorde con dichos objetivos. A su vez el sistema de valores, el nivel de anlisis y
la metodologa, no surgieron en esos autores de manera totalmente independiente, sino que se
hallan ligados a las caractersticas del marco histrico de la poca y a su influencia sobre ellos.
Identificar qu significa la orientacin tradicional implica, pues, especificar en detalle todos los
contenidos antes citados.

El sistema de valores de la orientacin tradicional
Los escritos de los autores de la orientacin tradicional se hallan presididos por un objeti-
vo supremo: la bsqueda de la mxima eficiencia de la empresa, a traducirse en la maximizacin
de su rentabilidad. Escriben Pfiffner y Sherwood : Hasta la tercera dcada del siglo XX la teora
de la organizacin estuvo siempre unida al sistema de valor nico de la eficiencia de la produc-
cin y de llevar al mximo el beneficio econmico... Manifiesta categricamente Luther Gulick:
En la ciencia de la administracin, ya sea pblica o privada, el bien bsico es eficiencia. Los
escritos tradicionalistas dan primaca al concepto de la eficiencia o productividad como valor
central, relegando a un nivel secundario las referencias a los modernos objetivos de responsabili-
dad social adjudicados en nuestros das a la empresa.
Comparando el tradicionalismo con teoras posteriores en el campo de la teora de la or-
ganizacin, dice Emery E. Olsen, que mientras ellas insisten en la necesidad de una poltica de
beneficios con responsabilidad social, el tradicionalismo postula una poltica de beneficios
con filibusterismo. En su obra La fatiga y sus proyecciones sociales, distinguida con el Premio
Nacional de Ciencias, escribe Alfredo L. Palacios, refirindose especficamente al taylorismo: "
... lo que interesa es dejar consignado que el sistema taylorista establece una solidarizacin de
todos los servicios, de todas las actividades, un orden determinado que coordina la usina y los
hombres, productores, tcnicos y administradores, en tal forma que conduce a un nico fin el
mayor rendimiento.
El objetivo de eficiencia tiene adems en el tradicionalismo acentuados tonos de inmedia-
tez. Se trata de obtener la mayor eficiencia, a corto plazo, y ello llega a hacer perder de vista, in-
cluso, el mismo objetivo de eficiencia a largo plazo, en el tiempo.
Atinadamente lo resaltan Miller y Starr, sealando entre las diferencias de la administra-
cin actual con el tradicionalismo: La ciencia de la administracin difiere en muchas formas de
la administracin cientfica de Taylor. No se ocupa primordialmente de las labores de produc-
cin, ni de la eficiencia de hombres y mquinas. Ms bien ve la eficiencia como un resultado se-
15
cundario que ha de ser consecuencia de un planeamiento adecuado. En otras palabras, los acuer-
dos (planes o decisiones) defectuosos pueden llevarse a cabo en forma eficiente. Una compaa
puede fabricar un producto de alta calidad con un costo mnimo, pero el producto puede muy bien
no ser lo mejor que pudo haber elegido la compaa para lograr sus objetivos.
La orientacin tradicional tiene un valor objetivo fundamental que sirve de base a todos
sus anlisis. La primaca de este valor determina que su tarea racional en el campo de la adminis-
tracin se caracterice por un pragmatismo acentuado. Los autores de orientacin no se dedican
especialmente al relevamiento conforme a cnones cientficos de informacin sobre el compor-
tamiento de la organizacin, con fines de utilizarla en el lanzamiento de hiptesis, el diseo de
teoras explicativas y el control de las existentes. Su preocupacin es otra. Procuran revisar los
resultados prcticos que se estn obteniendo en materia de eficiencia y aportar sugerencias para
su inmediata mejora. Su actitud es eminentemente normativa. No se hallan tampoco dispuestos a
la lenta espera que significa aguardar a tener teoras satisfactorias del comportamiento de la em-
presa para entonces elaborar tcnicas congruentes, sino que prefieren saltear etapas y conformar
tcnicas imperfectas pero aplicables inmediatamente. El pragmatismo cientfico y tcnico es el
valor - actitud directamente derivado de la eficiencia valor - objetivo esencial de la orientacin
tradicional.
Estos valores superiores se hallan acompaados en el sistema de valores del tradiciona-
lismo por una serie de concepciones que entraan percepciones muy particulares de los compo-
nentes principales de la empresa. Sintetizndolas, dicen Pfiffner y Sherwood: La teora de la
organizacin tradicional se deriva filosficamente de una combinacin de absolutismo, de eco-
noma de laissez faire, de racionalismo y de una interpretacin del comportamiento humano ba-
sado en el autmata. Estas influencias se expresan en las siguientes concepciones que son pilares
del pensamiento tradicionalista:
a) Concepcin formalista de la empresa. Para el tradicionalismo la organizacin de la
empresa est constituida por un conjunto de puestos, cada uno de los cuales debe desarrollar una
funcin.
Dichos puestos guardan entre s relaciones de coordinacin y subordinacin conformando
lo que se denomina la jerarqua cargo - labor. Uno de los problemas centrales de la administra-
cin es determinar cules deben ser esas posiciones funcionales, describirlas, y determinar sus
mdulos de combinacin jerrquica. El hecho de que las posiciones o puestos han de ser desem-
peados por personas no tiene en esta concepcin mayor trascendencia, pues se parte de la base
de que el individuo tendr que adaptarse a la funcin, y si no lo hace ser reemplazado por quien
s se adapte. La funcin programada es lo determinante, y el comportamiento del individuo que la
va a desempear es determinado por ella. Por otra parte, para esta concepcin no hay tampoco
mayores problemas de autoridad y de comunicacin. La autoridad coincide totalmente con las
lneas jerrquicas y su fuente es el establecimiento formal de la jerarqua. Las comunicaciones
tambin siguen esa exclusiva ruta. De este esquema de razonamiento deriva una evaluacin ins-
trumental y pasiva del papel del hombre en la oraanizacin.
Tambin surge como lgico correlato al concepto puramente formal y jerrquico de la au-
toridad del tradicionalismo, la instauracin en la empresa de un liderazgo de neto corte autocrti-
co fundado exclusivamente en la autoridad formal, omnipotente, que manipula al individuo como
un recurso de produccin ms. La disciplina se convierte en el instrumento ms importante de la
coordinacin. Luther Gulick comenta esta concepcin expresando: El pensamiento y las doctri-
nas norteamericanas sobre administracin de personal se han ceido a la idea de que el poder de
emplear y despedir debe ceirse a las lneas de la organizacin jerrquica. Incluso los estudiosos
de la administracin han dado por sentado que un grfico organizativo puede dibujarse lo mismo
en trminos de los niveles jerrquicos que de las tareas que se van a desempear, porque ambas
cosas se corresponden o debieran corresponderse. Los hombres de negocios norteamericanos han
participado del mismo punto de vista ... Sin embargo, desde el punto de vista de la ciencia mo-
derna de la administracin de personal muchos investigadores han llegado a la conclusin de que
la creencia tradicional no es ni conveniente ni justificable .... Resumiendo, para la orientacin
tradicional existen en la organizacin slo puestos, relaciones funcionales y una estructura jerr-
quica y el problema es encontrar los mejores criterios para definir tcnicamente estos aspectos.
Los hombres debern adaptarse a esas definiciones tcnicas y sern manejados mediante el siste-
ma de autoridad.
b) Concepcin mecanicista del operario. Describiendo la situacin del operario en la
empresa dirigida por los mtodos de la orientacin tradicional, escriben Pfiffner y Sherwood: La
teora de la organizacin tradicional de aquellas pocas ha recibido hace poco la denominacin de
modelo de mquina debido a que ve a los trabajadores como autmatas (se refieren a la califi-
cacin que le dan March y Simon en Teora de la organizacin). La mano de obra es un artculo
que el patrn puede comprar disponiendo de ella a su discrecin ... Las personalidades en cada
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trabajo hay que desecharlas. La gente tiene que acomodarse a las necesidades de la organizacin,
y los que no estn en posibilidades de hacer frente a las exigencias del careo tienen que descartar-
se ... Las rdenes van de arriba a abajo y los informes de lo realizado son las nicas comunica-
ciones que van de abajo hacia arriba. En resumen, los hombres son mquinas. La idea de la
orientacin tradicional es la de que el operario no es en definitiva ms que un recurso de produc-
cin. Como tal, su utilizacin requiere los mximos cuidados tcnicos a efectos de obtener la ma-
yor eficiencia. Eso significa en la prctica, que es necesario programar con sumo detalle el em-
pleo que har de su tiempo de trabajo, para eliminar todo tiempo no productivo y obtener la ma-
yor productividad del tiempo trabajado. Para ello debern separarse las tareas y los componentes
de cada tarea, fijar los movimientos ptimos para cumplirlas y los tiempos necesarios para reali-
zarlos, y exigir al operario se ajuste a los standards de movimientos y tiempos fijados. Su entre-
namiento se dar principalmente por la misma tarea, dado su carcter atomizado y repetitivo, y el
no cumplimiento de las metas fijadas significar que no es apto para la tarea o no pone el sufi-
ciente empeo, por lo que deber ser eliminado y reemplazado por otro que s pueda realizarla. El
papel del operario en todo este programa es comparable al de un organismo mecnico. Deber
adaptarse estrictamente a lo que se le encomienda, no tendr oportunidades donde aplicar su ini-
ciativa personal, ya que su tarea es totalmente limitada y ha sido planeada hasta en sus menores
detalles, y deber rendir segn lo previsto sin posibilidades de altibajos, porque perder el puesto
c) Concepcin naturalista de la divisin del trabajo mental y fsico. La concepcin me-
canicista del operario se halla estrechamente ligada en distintos sectores del pensamiento tradi-
cionalista, a la idea de que la mxima divisin del trabajo, la separacin absoluta del trabajo fsi-
co y del mental, no slo satisface las conveniencias de la eficiencia de la empresa sino que res-
ponde a un hecho natural. En efecto, el tradicionalismo ha supuesto la existencia de dos tipos
centrales de individuos en relacin a la industria: individuos con capacidad de reflexin e indivi-
duos con tendencia a no pensar. Partiendo de este tipo de concepcin, Henry Ford se ufanaba de
la organizacin de sus fbricas, en donde el obrero no tena por las caractersticas del trabajo en
serie la menor posibilidad de aplicar su razonamiento. Deca: La mayora de los trabajadores, lo
digo con pena, buscan las ocupaciones que no les imponen un excesivo esfuerzo muscular, pero
antes que nada buscan aquellas que no les obliguen a pensar. Es decir, justificaba la eliminacin
de la iniciativa del obrero, adjudicndola a cierta tendencia innata a no pensar de la mayora de
ellos; a un supuesto hecho biolgico.
Los hombres se dividiran, segn esta concepcin, en hombres de mayor valor y hombres
de menor valor. Los primeros deberan aportar en la industria su capacidad intelectual y reflexiva,
los segundos deban ser limitados al desarrollo de tareas de orden mecnico. Taylor deca: Todas
las posibilidades de la direccin administrativa no se realizarn sino cuando todas las mquinas
del taller estn dirigidas por hombres de menor valor y por ende por una mano de obra ms barata
que en el antiguo sistemas. Fijada esa meta, la seleccin de los hombres sobre la base de esta ra-
dical antropologa, la concepcin naturalista de la divisin del trabajo, tiende a demostrarse a s
misma en la prctica. Efectivamente, en los talleres tayloristas, la divisin es vlida, pero no por
razones naturales, sino porque la tecnologa la imprime. Criticando severamente al taylorismo,
dice J . M. Lahy que se halla en sus caractersticas eliminar de la tarea todos los elementos psico-
lgicos y morales, dejando al trabajador sin ninguna posibilidad de utilizar su inteligencia en la
tarea. La tcnica empleada en el sistema tradicional produce una rotunda diferenciacin en el
contenido de las tareas. Un amplio sector de hombres queda limitado al mero ejercicio de facul-
tades manuales bsicas, y un ncleo pequeo programa todos los aspectos de las tareas que entra-
an aplicacin de elementos intelectuales. Tras todo este mecanismo se halla actuando una con-
cepcin. El tradicionalismo sostiene que la divisin que ha establecido es la nica congruente con
la naturaleza misma del hombre. Habra hombres nacidos para pensar y hombres nacidos para
ejecutar.
d) La concepcin hedonista de la motivacin. Para el tradicionalismo el operario es esen-
cialmente un homo economicus. Por ende, su comportamiento es pronosticable de antemano con
precisin; ingresa a la empresa por razones estrictamente econmicas y ha de ajustar su produc-
tividad en forma mecnica, a los montos de remuneracin que reciba. Su motivacin bsica es
el salario, y su rendimiento es, por tanto, una variable directamente dependiente de la cuanta de
ese salario. El secreto de la productividad obrera se hallara entonces en un sistema de.salarios
que impulse al mximo esfuerzo al operario. Al respecto cita A. Serra Ramoneda, entre los pos-
tulados de orden psquico bsicos sobre los que asienta la organizacin cientfica del trabajo, el
siguiente: Entre el incentivo pecuniario al trabajo humano y su rendimiento existe una relacin
funcional creciente, y comenta: As los problemas son sencillos, pues basta con una adecuada
estructuracin de la remuneracin para que una vez cumplidas las premisas de tipo mecnico y
fisiolgico-anatmico se logre el objetivo unnimemente propuesto: lograr el mximo rendi-
miento del trabajo humano. Las relaciones personales entre los diversos participantes en la em-
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presa, la estructuracin de la jerarqua, los problemas de comunicacin e informacin no tienen
para esta disciplina ninguna importancia: dentro de su ecuacin general son constantes o par-
metros.
Lo expuesto sintetiza el sistema de valores subyacentes en la orientacin tradicional de la
administracin. Tiene una direccin definida y precisa: la maximizacin de la eficiencia y, por
tanto, la rentabilidad de la empresa en el ms corto plazo. A ese objetivo corresponde una acti-
tud netamente pragmtica en el plano de la elaboracin intelectual que busca concretar normas
inmediatamente aplicables aunque no tengan respaldo cientfico. Une a esos valores una idea
totalmente formal de la organizacin, a la que slo ve como un problema de funciones, relacio-
nes entre funciones y jerarquas.
Pfiffner y Sherwood ven de este modo la actitud de la administracin tradicional: La teo-
ra de la organizacin tradicional daba por sentado que los obreros obraban motivados por una
eleccin racional que les haca comportarse como lo hara el hombre econmico si se encontrara
frente a una eleccin alternativa ... El temor a perder el empleo y el temor al hambre, dentro de
una economa de escasez hara que los trabajadores pusieran todos sus mejores esfuerzos, lleva-
dos por el espritu de competencia. Los ingenieros industriales racionalizaran el proceso por
medio de la investigacin de la mejor forma de hacer cada labor, y se esperaba que al ejecutar
las operaciones de su labor los trabajadores se conformaran a este comportamiento racionaliza-
do. La descripcin agrega un nuevo elemento a lo dicho: el sistema de valores incluido en la
orientacin tradicional, tiene una garanta de realizacin prctica en la empresa; el operario que
no se ajuste a l quedar fuera de ella. Como dice Everett C. Hughes: ...Si el hombre no res-
ponda a este esquema, si no se converta en un campen de la produccin, era porque haba si-
do mal elegido, porque era un hombre inferior, en sus aptitudes o en sus cualidades morales.
La posibilidad de que la culpa no fuera del operario sino del sistema era desechada. Por otra
parte, el operario careca de posibilidades de oponerse al esquema. Inserto en una estructura
econmica, donde la oferta de trabajo es generalmente notoriamente superior a la demanda, la
opcin no se daba para l entre un empleo y otro, sino entre ajustarse por todos los medios al
empleo presente, o la inseguridad en cuanto a la supervivencia.

El nivel de anlisis de la orientacin tradicional.
...Los valores bsicos del tradicionalismo, la eficiencia, y la actitud pragmtica impregnan
en este caso la eleccin del nivel de anlisis. La obsesividad por obtener resultados inmediatos,
y la utilizacin de las concepciones de la organizacin, y del hombre y su comportamiento, an-
tes descritas, llevan a los tradicionalistas a crear restricciones mltiples a su nivel de anlisis.
As es posible distinguir en relacin a l:
a) Restricciones esenciales. Por lo pronto, la orientacin tradicional no toma para s como
campo el concepto amplio del fenmeno organizacin. De toda la gama de entidades inclui-
das en este concepto, que abarcara unidades polticas, asistenciales, mutuales, educativas,
sociales, etc., la orientacin tradicional se centra exclusivamente en ciertas unidades econ-
micas, bsicamente en la empresa de negocios.
b) Restricciones temporales. El pragmatismo lleva tambin a estrechar las miras en cuanto al
estudio del fenmeno indagado: la empresa en el tiempo. No se buscan situaciones generali-
zables, elementos comunes a situaciones variadas, sino que se enfoca la atencin en situa-
ciones especficas, para atender a su resolucin inmediata. Escriben en son de crtica sobre
el particular Miller y Starr: Nuestra concepcin restringida de los fines o metas ha oscure-
cido la bsqueda de los elementos de direccin o gerencia que son trasferibles a cualquier
situacin de direccin. Gran parte de la enseanza que dan las escuelas de direccin de ne-
gocios parece concentrarse en situaciones especiales, en procedimientos especficos y en la
propagacin de costumbres, tradiciones y actitudes; y agregan, diferenciando el tradiciona-
lismo de las nuevas corrientes: hay dos corrientes que corren paralelas. Una de estas lneas
hace hincapi en el dominio necesario de los sistemas de negocios tal como existen en cual-
quier momento determinado. La otra se dedica a determinar cules son los elementos comu-
nes a todas las situaciones de direccin o gerencia. El tradicionalismo no utiliza, como lo
resaltan los autores, la capacidad de abstraer en el tiempo, delimitando los rasgos permanen-
tes de las situaciones fundamentales. Atiende a la inmediatez, y a la especificidad.
c) Restricciones temticas. El carcter de las concepciones bsicas sobre las que se apoya la
orientacin tradicional la llevan a excluir de su mbito de anlisis, variables y tramos de la
realidad de la empresa de notoria relevancia. El relegamiento de las temticas del tradiciona-
lismo muestra que:
1. A partir de una concepcin formalista de la empresa, los autores de la orientacin tradi-
cional encaran principalmente los problemas vinculados con la delimitacin y descripcin de
funciones, las relaciones organizativas entre funciones, y la estructuracin de lneas de autoridad.
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Emery E. Olsen dice que ellos, a diferencia de orientaciones posteriores, ven a la organizacin
como una estructura burocrtica, y no como una institucin social. Consideran, segn Enrico
De Gennaro, que la funcin de la administracin es establecer la relacin entre el trabajo, el
puesto de trabajo, y el hombre, y que sus medios deben obrar sobre la estructura de la organiza-
cin y el proceso de produccin. Excluyen de este modo de su temtica el amplo conjunto de
cuestiones comprendidas en la problemtica, de lo que se llama la organizacin informal. Los
problemas de autoridad informal, por prestigio, atraccin social, conocimiento u otras vas, de
relaciones grupales, e intergrupales, de comunicaciones informales, de lucha por el poder, la in-
fluencia de estos factores sobre la organizacin formal, etc., no se hallan en el campo visual de la
orientacin tradicional, por la limitacin de su nivel de anlisis.
2. En virtud de su concepcin mecanicista del operario, el tradicionalismo lo considera en la
estructura de produccin un recurso ms, frente al que se plantean como problemas principales
los mismos propios de otros recursos: la programacin de su utilizacin, su coordinacin en el
conjunto del proceso productivo, su control, etc. La eficiencia a que aspira el tradicionalismo, no
la ve como proceso humano, sino como un proceso mecnico. De este modo no ingresan a su
perspectiva los mltiples aspectos de la relacin del hombre con su trabajo. Las cuestiones bsi-
cas de la fisiologa del trabajo: fatiga, tensin nerviosa, monotona, etc.; los problemas psicotc-
nicos centrales: adaptacin del hombre al trabajo, orientacin profesional, seleccin psicotcnica;
las conclusiones primarias de la microsociologa en cuanto a la influencia del grupo, sus objeti-
vos, normas, valores, etc., sobre el comportamiento productivo, son todas temticas que exceden
al estrecho marco de la orientacin tradicional.
3. Al tomar partido por una concepcin naturalista de la divisin del trabajo mental y fsico:
hombres naturalmente dotados para pensar y hombres naturalmente dotados para ejecutar, el tra-
dicionalismo constrie a un reducido campo los problemas de seleccin y capacitacin del perso-
nal. Todo se limita a una seleccin primaria entre los postulantes a ingresar a la empresa en don-
de se realiza esta divisin extrema. La inmensa mayora, los dotados para ejecutar, aprendern su
trabajo por la va ms elemental: la simple repeticin, dado que se trata de una tarea mnima. Los
complicados problemas ligados a la seleccin del personal sobre la base de sus aptitudes natura-
les, vocaciones y posibilidades de desarrollo, y la extensa temtica del aprendizaje y la capacita-
cin industrial, por va de sistemas orgnicos de educacin, quedan de hecho fuera de la lista de
temas de la orientacin tradicional.
4. Su concepcin hedonista de la motivacin humana, lleva a los autores de esta orientacin
a simplificar el problema del comportamiento del hombre en la industria, a una tabla casi lineal
de correlaciones salario - productividad. La comprensin del hombre como una estructura de per-
sonalidad altamente compleja y como un ser social profundamente determinado por los roles so-
ciales que desempea, y su pertenencia a ttulo de referencia o pertenencia sociolgica a distintos
grupos del medio, no encaja en las cortantes premisas del tradicionalismo al respecto. Ello des-
carta de su rea de estudios materias tan importantes para la comprensin de la conducta del ope-
rario como: el desbrozamiento del complejo motivacinal que mueve al individuo en la industria,
en el que se mezclan a las motivaciones materiales otras sociales, emotivas, psquicas, polticas,
etc.; las importantes vinculaciones existentes entre lo que el individuo hace y vive fuera de su
trabajo (el no trabajo), y su actitud hacia el trabajo; la influencia que sobre l ejercen grupos
externos a la empresa, como el sindicato, sus grupos de pertenencia poltica, social, religiosa, etc.
Tal el nivel de anlisis en que desarrollaron sus escritos la mayora de los autores de la
orientacin tradicional. El sector de la realidad del fenmeno organizacin recortado para su es-
tudio, es como lo evidencian los elementos sealados, restringido y superficial. Empujado por su
pragmatismo y la urgencia de resultados rpidos, el tradicionalismo se ocupa casi exclusivamente
de las organizaciones econmicas privadas, dejando de lado los otros tipos de organizaciones,
analiza situaciones presentes y concretas sin procurar bajar a un nivel de abstraccin mayor que
le permita captarlos rasgos de los problemas permanentes en el tiempo, y encerrado en sus estre-
chas concepciones sobre el hombre y su comportamiento, soslaya totalmente las consecuencias
en todas las reas de la empresa, de la naturaleza particular del factor humano y la influencia que
sobre las caractersticas de la empresa ejerce el medio econmico, poltico, social, cultural, etc.,
en que existe. As recortada, la realidad de que se ocupa el tradicionalismo queda limitada al es-
tudio de las adecuaciones y combinaciones de los elementos materiales de la empresa (conside-
rando al hombre uno ms de ellos), plantendose ese anlisis a un nivel mnimo de abstraccin.
En esas condiciones, resulta difcil producir conclusiones que excedan el sentido comn. Esto lo
admiti abiertamente, por ejemplo, el mismo Fayol, cuando en una de sus conferencias afirm:
La doctrina que yo esboc no contiene nada de nuevo. No es sino un conjunto de ideas que todo
el mundo conoce, aunque slo muy poca gente las toma en cuenta.
19
Douglas McGregor. LA TEORIA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA
DIRECCIN Y EL CONTROL (extractos)
(De El aspecto humano de las empresas. Diana, Mxico).

Detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y con-
ducta humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implcitas en la ma-
yor parte de las obras que se han escrito sobre organizacin y en muchas prcticas y orientaciones
administrativas corrientes:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda.
Esta idea tiene races muy profundas. El castigo de Adn y Eva por comer el fruto del rbol
de la Ciencia fue ser expulsados del Paraso y condenados a un mundo en que tenan que trabajar
para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de una
jornada equitativa de trabajo, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a
las recompensas por la buena actuacin, refleja la conviccin implcita de que el administrador
debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lgi-
ca si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes
considerara indiscutible la exactitud de esta suposicin.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen
que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organiza-
cin.
La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar
en general para superarla. Los individuos aceptarn los premios y estarn pidiendo constantemen-
te otros mejores, pero no se producir el esfuerzo necesario con remuneraciones nada ms. Slo
se lograr con la amenaza del castigo. El torrente actual de crticas de las relaciones humanas,
los comentarios adversos que se hacen de la manga ancha y de la democracia en la industria
y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la
posguerra son corroboraciones de la idea implcita de que el hombre slo trabaja por medios co-
ercitivas y control externos. La recesin de 1957- 1958 puso fin a diez aos de experimentos con
la gerencia blanda y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad
nunca fue abandonada.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relati-
vamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la mediocridad de las masas. De
hecho, se est elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores
polticos y sociales requieren tales expresiones pblicas. Sin embargo, un numero considerable de
jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difcil verla reflejada en sus directrices y
forma de proceder. La palabra paternalismo ha adquirido un sentido desagradable, pero no se
ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.
En otro lugar propuse el nombre de "teora X" para este conjunto de ideas prejuiciales. En los
ltimos captulos de esta obra voy a intentar demostrar que la teora X no es un espantapjaros
que haya que destruir, sino una teora verdadera que influye considerablemente en la estrategia
administrativa de un amplio. sector de la industria actual. Por otra parte, los principios de organi-
zacin que forman el volumen principal de la literatura sobre la gerencia slo pudieron haberse
derivado de ideas como las de la teora X. Otras formas de ver la naturaleza humana habran des-
embocado inevitablemente en la formulacin de principios de organizacin muy distintos.
La teora X nos da una explicacin de ciertas conductas humanas en el campo de la industria.
No habran persistida estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen conside-
rable de pruebas. No obstante, pueden observarse fcilmente en la industria y en otras manifesta-
ciones de la vida social humana muchos fenmenos que no responden a esta idea de la naturaleza
del hombre.
Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de
explicaciones tericas que duran largos periodos, aunque slo parcialmente estn en lo cierto. Las
leyes del movimiento formuladas por Newton estn en este caso. Hasta que se desarroll la teora
de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones
e inexactitudes de la teora de Newton.
Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el ltimo cuarto de siglo ha sido posible
modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional,
que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teora X. Aunque esta nueva formulacin
20
es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el compor-
tamiento humano en la industria.

Algunas ideas sobre la motivacin
2


En el fondo de cualquier teora sobre la administracin de los recursos humanos existen
determinadas suposiciones sobre la motivacin humana. Este tema se ha prestado a confusiones
debido a que hay tantos puntos de vista contrarios entre los cientficos sociales. Sin embargo, en
los ltimos aos han coincidido las conclusiones de la investigacin y se han ido aceptando cada
vez ms ideas fundamentales sobre la motivacin. Estos conceptos tienen indudablemente un
poder considerable. Ayudan a explicar las inexactitudes de la teora X, as como el sentido limi-
tado en que es acertada. Adems, constituyen el fundamento de una teora totalmente distinta
sobre la administracin de empresas. Las generalizaciones que vamos a exponer sobre la motiva-
cin son un poco demasiado esquemticas y simplificadas. Si expusisemos todos los elementos
que exigira un estudio verdaderamente completo, quedaran oscurecidos los aspectos primordia-
les y esenciales que tienen importancia para el administrador. Estas generalizaciones no alteran
los hechos pero prescinden de ciertas complicaciones de la conducta humana que tienen relativa-
mente poca importancia para nuestros fines.
No es preciso que insistamos mucho en este punto: como el empleado de una empresa se
halla en una situacin de relacin parcialmente independiente por lo menos, las necesidades de
seguridad pueden adquirir para l importancia considerable. El proceder arbitrario de la jefatura o
de la gerencia, la conducta que le inspire temores respecto a la continuidad en el empleo o que
refleje favoritismo o discriminacin, as como las decisiones imposibles de predecir de la autori-
dad pueden ser poderosos elementos motivadores de las necesidades de seguridad en la relacin
laboral a todos los niveles, desde el simple obrero hasta el vicepresidente. Adems, las necesida-
des de seguridad de los ejecutivos cobran muchas veces particular importancia por la dependen-
cia en que estn hacia abajo o lateralmente. ste es un motivo considerable para insistir en las
prerrogativas del administrador y en las delegaciones bien definidas de la autoridad.
Cuando estn satisfechas las necesidades materiales del hombre y ya no tiene por qu
abrigar temores respecto a su bienestar fsico, sus necesidades sociales adquieren importancia
principal como motivadoras de su conducta. A esta categora pertenecen las de sentirse miembro
de su organizacin, la de asociacin, la de ser bien recibido y estimado por sus compaeros, la de
dar y recibir afecto y amistad.
El administrador de nuestro tiempo sabe que existen estas necesidades, pero muchas veces
cree equivocadamente que constituyen un peligro para la organizacin. Muchos estudios han de-
mostrado que un grupo de trabajo compacto e ntimamente unido puede, en las debidas circuns-
tancias, ser ms eficiente para realizar los fines de la organizacin que un nmero igual de indivi-
duos aislados. Sin embargo, por el temor de que se produzca hostilidad de grupo para estos obje-
tivos el administrador se empea en controlar y orientar las actividades y conducta humanas de
mltiples maneras opuestas a la tendencia natural de la gente a agruparse. Cuando las necesidades
sociales del hombre y quiz sus mismas necesidades de seguridad tambin son objeto de este tipo
de coaccin, se conduce de formas tan encontradas que tienden a frustrar los fines de la organiza-
cin. Se muestra renuente, hostil, sin deseos de cooperar. Pero este proceder es un efecto, no una
causa.
La organizacin industrial corriente brinda slo oportunidades limitadas para la satisfaccin
de las necesidades de la personalidad a los miembros de los niveles inferiores de su jerarqua. Los
mtodos ordinarios para la organizacin de trabajo, sobre todo en las industrias de produccin en
serie, no se ocupan gran cosa de estos aspectos de la motivacin humana. Si las prcticas de la
administracin cientfica se propusiesen deliberadamente frustrar estas necesidades cosa que,
desde luego, no ocurre no podran lograrlo mejor que como de hecho lo estn realizando.
Finalmente, como colofn, pudiramos decir, de la jerarqua, estn las necesidades de la rea-
lizacin personal. En las circunstancias de la vida moderna de los negocios apenas hay oportu-
nidades para satisfacer y expresar estas necesidades humanas, ms o menos en estado latente to-
dava. Las privaciones que suelen experimentar los individuos con respecto a las dems necesi-
dades de categora inferior los obliga a polarizar sus energas hacia la lucha por cubrirlas satisfac-
toriamente y las de realizacin personal continan por debajo del nivel de su conciencia.
El tema de las ventajas que suelen proporcionarse al trabajador en el sentido de que sus nece-
sidades quedan cubiertas en su empleo, lleva a la interesante conclusin de que la mayor parte de
estos beneficios slo empiezan a surtir efecto cuando deja de trabajar. As, por ejemplo, no pue-
de gastar su sueldo mientras trabaja. En lo nico que pueden contribuir a producirles satisfaccin

2
Sobre este tema, vase el trabajo de Maslow. Teora de la motivacin humana.
21
en su empleo es en el aspecto de las diferencias de categora a que dan lugar los distintos niveles
de salarios. (Digamos de paso que ste es uno de los motivos por los cuales las diferencias pe-
queas y al parecer sin importancia en cuanto a tipos de sueldos pueden ocasionar discusiones y
conflictos tan enconados. No se trata de los centavos que se ventilan, sino de las diferencias de
categora en que se reflejan, que son una de las pocas maneras en que los salarios pueden produ-
cir satisfaccin de alguna necesidad en la n misma situacin laboral).
La mayor parte de los beneficios marginales horas extras, posibilidades de ascensos, vaca-
ciones, servicios higinicos y mdicos, ganancias procedentes de los planes de compra de mer-
cancas o de participacin de utilidades slo comienzan a cubrir necesidades cuando el indivi-
duo deja de trabajar. Sin embargo, junto con los salarios, stas son compensaciones que la empre-
sa proporciona a sus trabajadores por el esfuerzo desarrollado. As, pues, no es extrao que para
muchos asalariados el trabajo constituya una forma de castigo, precio que tienen que pagar por
las prestaciones que su empleo les depara. Mientras sigan pensando de esta manera es intil espe-
rar que se sometan a mayor cantidad de castigo que el imprescindible.
En las circunstancias actuales, las empresas han proporcionado una satisfaccin relativa de las
necesidades materiales y de seguridad. Sin embargo, al cubrir la empresa estas necesidades org-
nicas y de seguridad se ha desplazado la fuerza motivadora hada las necesidades sociales y de la
personalidad. Mientras no existan oportunidades prcticas para llenar las aspiraciones de carcter
superior, quienes las sienten se considerarn frustrados y se reflejar en su conducta esta frustra-
cin. En tales circunstancias, si la empresa contina concentrando su atencin en la atencin de
las necesidades materiales del trabajador, las compensaciones que le ofrezca tienen que ser inefi-
caces y tendr que apelar inevitablemente a la amenaza del castigo. Esto da la razn al parecer a
una de las ideas de la teora X, pero slo porque se toman equivocadamente los efectos por las
causas.
Mientras ste sea el estado de cosas el trabajador seguir exigiendo insistentemente ms dine-
ro. Le parecer ms importante que nunca, y as es, adquirir bienes materiales y servicios que
deparen satisfaccin relativa a sus necesidades insatisfechas. Aunque el dinero slo tiene valor
limitado para cubrir muchas necesidades de alto nivel, se convierte en centro de todos los inter-
eses y esfuerzos cuando es el nico medio asequible.
La teora de la motivacin, basada en el principio de pan y palo tan de acuerdo con la
teora X, produce resultados relativamente buenos en determinadas circunstancias. La empresa
puede proporcionar o retirar los medios para satisfacer las necesidades materiales y, con algunas
limitaciones, las de seguridad. Tales medios son el mismo empleo, los salarios, las condiciones
de trabajo y dems prestaciones. Con ellos puede controlarse al individuo mientras luche por su
subsistencia nada ms. El hombre tiende a vivir de pan slo cuando hay poco pan.
Pero la teora de pan y palo no da resultados cuando el hombre ha logrado un nivel ade-
cuado de subsistencia y comienza a sentir el estmulo de necesidades superiores. La empresa no
puede proporcionar al hombre respeto a s mismo ni a sus semejantes, como tampoco puede satis-
facer sus necesidades de realizacin personas. O creamos condiciones en que el individuo se sien-
ta estimulado y capacitado para buscar por s mismo esta satisfaccin o lo hundiremos en un es-
tado de frustracin.
Pero el condicionar las prestaciones al personal no supone control ni dominio en el senti-
do corriente de la palabra; no parece ser un instrumento particularmente eficaz para dirigir la
conducta humana. Por eso el administrador se encuentra en una posicin extraa. El alto nivel de
vida producido por nuestros progresos tecnolgicos satisface bastante las necesidades materiales
y de seguridad del personal. La nica excepcin de importancia se presenta cuando la empresa no
ha sabido crear confianza en una solucin equitativa a los problemas, en cuyo caso no se cu-
bren las necesidades de seguridad. Pero al hacer posible la satisfaccin de las necesidades inferio-
res la empresa ha perdido la capacidad de manejar los instrumentos de control que la teora X le
recomienda emplear: compensaciones, promesas, incentivos, o bien, amenazas y dems procedi-
mientos coercitivos.
La doctrina de una gerencia a base de direccin y control independientemente de su du-
reza o lenidad no basta para motivar la conducta humana porque las necesidades que puede
cubrir provocan estmulos relativamente de poca importancia para el comportamiento en nuestra
sociedad actual. La direccin y el control son de valor limitado para motivar a los individuos
cuyas necesidades importantes son de carcter social y personal.
Cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo las necesi-
dades que son hoy importantes para ellas, se comportan exactamente de la manera que fcilmente
puede predecirse; es decir, proceden con indolencia, apata, renuencia a aceptar responsabilida-
des, resistencia a los cambios, tendencia a escuchar las voces de la demagogia y a entablar de-
mandas excesivas de beneficios econmicos. Pudiramos decir que estbamos presos en las redes
tejidas por nosotros mismos.
22
La teora X explica las consecuencias de una tcnica administrativa particular; no seala
ni describe la naturaleza humana aunque as se lo propone. Porque sus ideas son tan innecesaria-
mente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras prcticas administrativas. Las
que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralizacin, la administracin a base de
objetivos, la supervisin consultiva y la direccin democrtica no suelen ser ms que vino
viejo en odres nuevos porque los procedimientos ideados para ponerlas en prctica obedecen a
las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia est experimentando constan-
tes desengaos con nuevos enfoques sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados
por doquier y tan hbilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son ms que tcticas
distintas programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la teora X.
En la educacin de los nios se reconoce que los procedimientos de los padres para ejer-
cer sobre ellos su autoridad tienen que ser modificados progresivamente para adaptarlos a las
capacidades y caractersticas diversas de] individuo humano, en su desarrollo de la infancia al
estado adulto. Hasta cierto punto, la empresa reconoce que el adulto tiene capacidades para
aprender y crecer continuamente. Testigos son las heterogneas actividades corrientes en el cam-
po del adiestramiento y de la gerencia. Sin embargo, en sus conceptos fundamentales sobre la
administracin de los recursos humanos la gerencia parece haber llegado a la conclusin de que
el ser humano ordinario est siendo permanentemente obstaculizado en su desarrollo durante los
primeros aos de la adolescencia. La teora X se basa en el denominador menos humano: el obre-
ro de una fbrica antigua. Como ha mostrado sin lugar a dudas Chris Argyris, en su obra Perso-
nality and Organization, los procedimientos corrientes empleados por la gerencia para organizar,
dirigir y controlar los recursos humanos de las empresas responden admirablemente a las capaci-
dades y caractersticas del nio, ms que del adulto.
Los estudiosos de la administracin han reconocido ltimamente hasta cierto punto la ne-
cesidad de la adaptacin selectiva de las tcticas administrativas. Pero ello se ha considerado co-
mo un problema aislado, sin explorar sus grandes consecuencias. Como se ha indicado en este
captulo y en el anterior, los cambios generales producidos en la poblacin al nivel educativo,
en las actitudes y valores, en la motivacin y en el grado de independencia han dado pie y han
creado, al mismo tiempo, otras formas de adaptacin selectiva. Pero, de todos modos, mientras
las ideas implcitas en la teora X sigan influyendo en la estrategia administrativa no lograremos
descubrir, menos utilizar, las potencialidades del ser humano comn.

LA TEORA Y: LA INTEGRACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALESCON LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

Quiz parezca a algunos exageradamente radical el anlisis que acabamos de hacer. Pero,
no se han introducido modificaciones fundamentales en la administracin de los recursos huma-
nos de las empresas durante el ltimo cuarto de siglo? No hemos comprendido acaso la impor-
tancia que tiene el elemento humano y no hemos introducido, en consecuencia, cambios esencia-
les en los Procedimientos administrativos? No significan nada los progresos realizados durante
el decenio de 1920 en la administracin del personal y en las relaciones laborales?
No se trata de los importantes avances logrados en los ltimos veinte o treinta aos
3
. Du-
rante este perodo los aspectos humanos de la empresa se han convertido en foco de inters pri-
mordial para el administrador. Han ido adquiriendo carta de naturaleza numerossimas tcticas,
orientaciones y aspiraciones que fueran virtualmente desconocidas treinta aos antes. La suerte
del trabajador industrial, lo mismo obrero que profesional o ejecutivo, ha mejorado: en una pro-
porcin que apenas hubieran podido imaginar estos mismos elementos durante el decenio de
1920. Las empresas han adoptado en general un sistema de valores mucho ms humanitario; se
ha esforzado con xito por dispensar a sus empleados un trato ms equitativo y humano. Ha redu-
cido en arado considerable sus dificultades econmicas, eliminando las manifestaciones ms ex-
tremas de la guerra industrial y proporcionando al empleado un ambiente de trabajo seguro y
agradable en general, pero lo ha hecho. sin alterar su teora fundamental de administracin de
personal. Hay algunas excepciones espordicas de importancia, pero las ideas contenidas en la
teora X siguen predominando en toda nuestra economa.
Las empresas tuvieron que soportar grandes presiones durante la tremenda depresin de
los aos treinta. La ola de animadversin pblica, la guerra declarada que acompa a la sindica-
lizacin de las industrias de la produccin en serie, la reaccin general contra el autoritarismo y la
legislacin gubernamental tuvieron un tremendo impacto en la relacin laboral. Sin embargo, los
cambios que se introdujeron durante los decenios de 1930 y 1940 fueron esencialmente acomo-

3
Escrito hacia 1960.
23
daciones al poder mayor de la clase trabajadora organizada y a las presiones de la opinin pbli-
ca.
Parte del movimiento represent una tendencia hacia la gerencia blanda, con abandono
de las tcticas duras pero fue breve debido a motivos de peso. Se vio claramente que muchas de
las interpretaciones estratgicas iniciales que acompaaron a la manera de ver las relaciones
humanas eran tan ingenuas y simples como las que caracterizaron las primeras etapas de la edu-
cacin progresista. Hoy hemos llegado a la conclusin de que no conduce a nada el abandono del
control sin ms ni ms, que la abdicacin de la autoridad no es la solucin viable del problema
del autoritarismo. Hemos descubierto que no hay relacin directa entre la satisfaccin del em-
pleado y su rendimiento. Hoy comprendemos que la democracia industrial no puede consistir
en permitir a todo el mundo que tome decisiones en cualquier terreno, que la salud industrial no
se produce automticamente con la eliminacin del descontento, del desacuerdo y hasta de los
conflictos declarados. La paz no es sinnimo de la salud de la organizacin; una gerencia social-
mente responsable es incompatible con una poltica de tolerancia excesiva.
Ahora que la empresa ha reconquistado su prestigio y poder anteriores se ha visto clara-
mente que la tendencia hacia la lenidad fue una reaccin temporal y relativamente superficial ms
bien que una modificacin general de las ideas fundamentales o de la estrategia bsica. Adems,
aunque hemos realizado avances trascendentales durante el ltimo cuarto de siglo, hemos llegado
a un punto en que estn disminuyendo las ventajas. Las posibilidades estratgicas de los proce-
dimientos ejecutivos y administrativos convencionales han sido explotadas casi completamente y
no parece probable que se produzcan nuevos avances de importancia si no se introducen altera-
ciones considerables en la teora.

Las ideas implcitas en la teora Y

Pocos nuevos puntos de partida han sido tan extraordinarios en el campo de la teora cien-
tfica social como los que se observaron durante el ltimo medio siglo en las ciencias fsicas. Sin
embargo, el nuevo saber adquirido sobre la conducta humana en muchos aspectos especializados
ha permitido formular una serie de generalizaciones que constituyen un modesto principio para la
nueva doctrina en relacin con el manejo y administracin de los recursos humanos. Ya esboza-
mos algunas de estas ideas cuando tratamos de la motivacin en el captulo 3. Las que constitu-
yen la teora Y, como la llamaremos de ahora en adelante, son las siguientes:
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. Segn circunstancias
que pueden controlarse, el trabajo constituir una fuente de satisfaccin (en cuyo caso se realizar
voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitar si es posible).
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a
si mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensacio-
nes asociadas con su logro. Las ms importantes de estas compensaciones, por ejemplo, la satis-
faccin de las que hemos llamado necesidades de la personalidad y realizacin de s mismo, pue-
den ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organizacin.
4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar si-
no a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidad, as como la falta de ambicin
y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no caracters-
ticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y
la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de gran-
des, no pequeos, sectores de la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del
ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogneas para la estrategia admi-
nistrativa, mucho ms que las de la teora X. Son mucho ms dinmicas que estticas, pues indi-
can la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos
selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No estn formuladas
en funcin del obrero industrial, sino en funcin de un recurso que tiene enormes posibilidades.
Sobre todo, las ideas de la teora Y sealan que los lmites de la colaboracin humana con
los fines de la organizacin no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empre-
sa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teora X presenta a los
administradores una serie de razones fciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz
de la organizacin: se debe a la ndole de los recursos humanos con que hay que operar. En cam-
24
bio, la teora Y nos dice que la solucin a los problemas de la empresa es responsabilidad absolu-
ta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos, indife-
rentes, renuentes a aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa ni espritu de coopera-
cin, la teora Y culpa a los mtodos administrativos en cuanto a organizacin y control.
No estn definitivamente comprobadas las ideas implcitas en la teora Y. Pero, sin em-
bargo, se compaginan mucho ms con el saber actual de las ciencias sociales que los principios
de la teora X. Indudablemente se perfeccionarn, elaborarn ms minuciosamente y modificarn
a medida que vayan desarrollndose las investigaciones, pero no es probable que se las refute del
todo. A primera vista estas ideas no parecen particularmente difciles de aceptar, pero no es fcil
llevarlas a la prctica en todas sus consecuencias, porque se oponen a una porcin de hbitos de
pensar y obrar...

El principio de integracin

El principio esencial de la organizacin derivado de la teora X es que la direccin y el
control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se
deduce de la teora Y es el de integracin, o sea creacin de condiciones que permitan a los
miembros de la organizacin realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos
hacia el xito de la empresa. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas
respecto a la tarea de manejar los recursos humanos; pero el de la teora X, que llamaremos
principio escalar, est tan slidamente arraigado en las actitudes administrativas que no son
fciles de comprender las consecuencias del principio de integracin.
Alguien dijo una vez que lo ltimo que descubren los peces es el agua. Pues bien, el me-
dio sicolgico de las empresas constituye, como el agua para el pez, tan ntima parte de la vida
de la empresa que pasa desapercibido. Hay ciertas caractersticas de nuestra sociedad y de la vida
empresarial en ella incluida que estn tan firmemente consolidadas y son tan universales y comu-
nes que no podemos concebir siquiera la posibilidad de que sean de otro modo. En consecuencia,
numerosas prcticas, orientaciones, decisiones y relaciones slo pueden parecer posibles como
son.
Entre estas caractersticas universales de la vida empresarial de nuestros das est cierta
actitud de los administradores (derivada de la teora X) respecto a los miembros de la organiza-
cin industrial. Se da por supuesto, casi sin discutirlo, que las exigencias de la empresa estn por
encima de las necesidades de sus miembros individuales. Fundamentalmente, el contrato de tra-
bajo estipula que el individuo aceptar la direccin y el control externo a cambio de las compen-
saciones que se le ofrecen. La idea de la integracin y del autocontrol es ajena a nuestra manera
de ver la relacin laboral. Por eso se tiende, o a rechazarla definitivamente (como concepto socia-
lista, anarquista o incompatible con la naturaleza humana) o a violentarla inconscientemente has-
ta que se amolde a las ideas actuales. El concepto de integracin y autocontrol supone que la or-
ganizacin realizar mejor y ms eficazmente sus objetivos econmicos, haciendo ajustes en as-
pectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros.
De conformidad con las ideas corrientes de la teora X, los ascensos y traslados se deciden
unilateralmente en gran nmero. Las necesidades de la organizacin se anteponen automtica-
mente y casi sin discusin a cualquier otro punto de vista. Si por casualidad se toman en cuenta
las aspiraciones personales de los interesados, se da por supuesto que los aumentos de sueldo y el
ascenso en categora sern compensaciones suficientes para dejarlos satisfechos. En el caso de
que el individuo rehuse aceptar el nuevo puesto sin una razn de peso, como el estado precario de
su salud o alguna grave crisis familiar, se pensar que ha puesto en peligro su porvenir con aque-
lla actitud egosta. Es raro sin duda alguna que la gerencia brinde a un hombre la oportunidad
de ser socio activo y autntico en la toma de esa decisin, aunque afecte a sus aspiraciones perso-
nales ms queridas. Sin embargo, las consecuencias que se derivan de la teora Y indican que la
organizacin probablemente va a salir perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y obje-
tivos personales de sus miembros. Al tornar decisiones unilaterales respecto a promocin del per-
sonal la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos en el aspecto ms eficiente.
El principio de integracin exige que se tomen en cuenta no slo las necesidades de la or-
ganizacin, sino tambin las del individuo. Naturalmente, cuando se despliega un sincero esfuer-
zo comn por buscar una solucin integrante, es decir, conjunta, de las necesidades individuales y
empresariales, frecuentemente se da con ella. Pero no ocurre as siempre y en este punto la teora
Y comienza a parecer poco realista. Choca de medio a medio con las actitudes generales de una
gerencia basada en la direccin y el control.
Segn los principios de la teora Y, si no se lleva a cabo esta integracin la empresa saldr
perjudicada. Con la administracin unilateral de las promociones no se sirve mejor a los objetivos
de la organizacin porque esta forma de administracin, a base de direccin y control, no estimu-
25
la la consagracin del personal a la firma, necesaria para beneficiarse plenamente de sus recursos
humanos. Cuanto ms dbil sea la motivacin ms bajo ser el grado de autodireccin y autocon-
trol personas y, al irse acumulando los casos con el tiempo, los costos resultantes, sern muy su-
periores a las ganancias obtenidas merced a decisiones unilaterales para el bien de la organiza-
cin...
Casi todos los progresos tecnolgicos de importancia se basan en la formulacin de algu-
na teora trascendental. De la misma manera, las ideas y teoras respecto a la naturaleza humana
preceden a cualquier innovacin en el campo de la administracin de los recursos humanos in-
dustriales. No se piensa en posibilidades ni se desarrollan esfuerzos innovadores hasta que las
ideas tericas preparan el camino. Principios como los que se contienen en la teora X nos permi-
ten vislumbrar la posibilidad de ciertas formas de organizacin y orientacin de los esfuerzos
humanos y no otras. Los que se contienen en la teora Y abren un amplio campo de posibilidades
para nuevas prcticas y orientaciones administrativas. Algunas de estas posibilidades no pueden
llevarse al campo de la realidad inmediatamente, como acontece tambin en el desarrollo de nue-
vas teoras de las ciencias fsicas, y otras quedan por realizarse indefinidamente. Puede ocurrir
que sean demasiado costosas o, sencillamente, que no llega a descubrirse la manera de construir
la maquinaria precisa.
Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno
de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Segn los principios de la teora
X, ni siquiera podramos imaginar la existencia de tales capacidades ni habra motivo para dedi-
car esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotacin. Pero, de conformidad con las
ideas contenidas en la teora Y, sentiramos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos
estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la organizacin
perfecta es prcticamente inasequible, como el vaco perfecto...
Desde luego, la integracin perfecta de los objetivos de la organizacin con las aspiracio-
nes y necesidades individuales no es una finalidad realista. Al adoptar este principio tratamos de
llegar a un grado de integracin en que el individuo pueda conseguir sus metas con mayor efica-
cia, orientando sus esfuerzos hacia la prosperidad de la organizacin. Al decir con ms eficacia
queremos significar tambin que de esta manera encontrar mayores satisfacciones que por otros
muchos procedimientos, como la indiferencia, la irresponsabilidad, el rendimiento mnimo, la
hostilidad y el sabotaje. Queremos decir que experimentar constantemente ms vivos estmulos
para desarrollar y poner en juego con gusto sus capacidades, su saber, su habilidad y su ingenio
de maneras distintas que contribuyan al xito de la empresa.
La aceptacin de la teora Y no supone abdicacin de autoridad ni lenidad excesiva o
blandura administrativa. Como ya hemos dicho, estas ideas derivan del concepto de autoridad
como nico medio de la gerencia para ejercer control sobre los empleados y de los intentos de
reducir al mnimo sus consecuencias negativas. La teora Y da por sentado que el individuo va a
ejercer la direccin y el control de s mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la orga-
nizacin en el grado en que se comprometa al logro de dichos objetivos. Si este compromiso no
es vigoroso slo se producir un margen pequeo de autodireccin y autocontrol, por lo que ser
necesario un volumen considerable de influencia exterior. Pero si el compromiso es sincero y
profundo saldrn sobrando relativamente muchos controles externos convencionales que no ten-
drn razn de ser. Las tcticas y prcticas de la gerencia influyen notablemente en la fuerza del
compromiso.
La autoridad no es un medio adecuado para lograr la entrega entusiasta a los objetivos de
la empresa. Se necesitan otras formas de influencia para lograr este fin como, por ejemplo, el
esfuerzo por obtener la integracin. La teora Y seala la posibilidad de ir prescindiendo poco a
poco de las formas externas de control, segn vaya logrndose un compromiso vigoroso de luchar
por los objetivos de la organizacin. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocon-
trol que tienen los seres humanos y, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda
echar mano de otros medios de influencia. No obstante, es evidente que la autoridad constituye de
hecho el medio ms conveniente de control en determinadas circunstancias, sobre todo cuando no
puede lograrse la dedicacin genuina de los empleados a los fines de la empresa. Las ideas de la
teora Y no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es conveniente para todos los
efectos y en todas las circunstancias.
Se ha escrito y hablado mucho de que hemos adquirido los conocimientos suficientes para
resolver virtualmente cualquier problema tecnolgico que pudiera plantearse y se ha asegurado
que los mayores progresos industriales del medio siglo que tenemos por delante van a producirse
en el campo de los aspectos humanos de la empresa. Pero no habr grandes probabilidades de
tales progresos mientras los administradores de empresas sigan organizando, dirigiendo y contro-
lando sus recursos humanos a base de principios implcitos o explcitos anlogos a los de la teora
X. La innovacin autntica no requiere, en primer lugar, la aceptacin de ideas menos limitadoras
26
sobre la naturaleza de los recursos humanos que intentamos controlar y, en segundo, la voluntad
de adaptarse selectivamente a las derivaciones de esas nuevas ideas. La teora Y es una invitacin
a la innovacin.
27

Robert Merton. ESTRUCTURA BUROCRTICA Y PERSONALIDAD (extractos)
(De Teora y estructura sociales. F.C.E.).

Una estructura social formal, racionalmente organizada, implica normas de actividad de-
finidas con claridad en las que, idealmente, cada serie de acciones est funcionalmente relaciona-
da con los propsitos de la organizacin. En esa organizacin est unificada una serie de em-
pleos, de posiciones jerarquizadas, a los que son inherentes numerosas obligaciones y privilegios
estrictamente definidos por reglas limitadas y especficas. Cada uno de los empleos contiene una
zona de competencia y de responsabilidad que le son atribuidas. La autoridad, el poder de control
que se deriva de una posicin reconocida, interesa al empleo y no a la persona particular que des-
empea el papel oficial. La accin oficial suele tener lugar dentro del entramado de reglas pre-
existentes de la organizacin. El sistema de relaciones prescritas entre los diferentes empleos
supone un grado considerable de reglamentacin y una instancia social claramente definida entre
quienes ocupan esas posiciones. La reglamentacin o formulismo se manifiesta mediante un ri-
tual social ms o menos complicado que simboliza y apoya el orden minucioso de los diferentes
empleos. Tal formulismo, que est unificado con la distribucin de autoridad dentro del sistema,
sirve para reducir al mnimo la friccin restringiendo en gran medida el contacto (oficial) a mo-
dos que estn definidos previamente por las reglas de la organizacin. De esa manera se crean la
facilidad de calcular la conducta de los dems y un conjunto estable de expectativas mutuas.
Adems, el formulismo facilita la interaccin de los ocupantes de los empleos a pesar de sus acti-
tudes privadas (quiz hostiles) de uno para otro. De este modo, el subordinado est protegido
contra la accin arbitraria de su superior, ya que los actos de ambos estn limitados por una ,serie
de reglas mutuamente reconocidas. Ordenaciones especficas de procedimientos fomentan la ob-
jetividad y restringen el rpido paso del impulso a la accin

Estructura de la burocracia
El tipo ideal de esa organizacin formulista es la burocracia y, en muchos respectos, el
anlisis clsico de la burocracia es el de Max Weber. Como Weber dice, la burocracia supone una
divisin tajante de actividades unificadas que se consideran inherentes al empleo. En la regla-
mentacin se formula un sistema de controles y sanciones diferenciadas La asignacin de papeles
tiene lugar- a base de aptitudes tcnicas que se averiguan mediante procedimientos formularios
impersonales (por ejemplo, exmenes).
Dentro de la estructura de la autoridad, jerrquicamente ordenadas, las actividades de ex-
pertos especializados a sueldo son gobernadas por reglas generales, abstractas y claramente defi-
nidas que evitan la necesidad de emitir instrucciones especficas para cada caso concreto. El ca-
rcter general de las reglas requiere el uso constante de la categorizacin, por la cual los proble-
mas y los casos particulares se clasifican a base de criterios definidos y son tratados en conse-
cuencia. El tipo puro de funcionario burocrtico es nombrado por un superior o mediante el ejer-
cicio de la competencia unipersonal; no es elegido. Cierto grado de flexibilidad en la burocracia
se consigue mediante la eleccin de altos funcionarios que probablemente expresan la voluntad
del cuerpo electoral (por ejemplo, un grupo de ciudadanos o un consejo de directores). La elec-
cin de altos funcionarios est destinada a afectar los fines de la organizacin, pero los procedi-
mientos tcnicos para realizar fines son aplicados por personal burocrtico fijo.
La mayor parte de los empleos burocrticos suponen la expectativa de la tenencia vitalicia
y la ausencia de factores perturbadores que puedan reducir el tamao de la organizacin. La bu-
rocracia eleva al mximo la seguridad vocacional. La funcin de la seguridad en la tenencia del
empleo, de. las pensiones, del aumento de sueldo y ele los procedimientos reglamentados, para el
ascenso es conseguir el cumplimiento escrupuloso de las obligaciones oficiales, sin tener en
cuenta presiones extraas. El mrito principal de la burocracia es su eficacia tcnica, con una
gran estimacin por la precisin, la rapidez, el control experto, la continuidad, la discrecin y la
ptima restitucin del gasto que representa. La estructura se aproxima a la eliminacin completa
de relaciones personalizadas y de consideraciones no racionales (hostilidad, ansiedad, complica-
ciones sentimentales, etc.).
Con la burocratizacin creciente, resulta claro a todo el mundo que tenga ojos que el indi-
viduo est en un grado muy importante controlado por sus relaciones sociales con los instrumen-
tos de produccin. Esto ya no parece slo un dogma del marxismo, sino un hecho obstinado que
ciencia que tienen que reconocer todos, completamente aparte de sus convicciones ideolgicas.
La burocratizacin hace fcilmente visible lo que antes era confuso y oscuro. Un nmero cada
vez mayor de individuos descubren que para trabajar tienen que ser empleados. Para trabajar, hay
que tener instrumentos y equipo. Y de instrumentos y equipo solo se dispone, y esto cada vez
ms, en la burocracia, privada o pblica. En consecuencia, se tiene que ser empleado por la buro-
28
cracia para tener acceso a los instrumentos a fin de trabajar para vivir. En este sentido la burocra-
tizacin trae consigo la separacin, de los individuos de los medios de produccin, como en la
empresa capitalista moderna o en la empresa comunista del Estado (de la variedad de mediados
de siglo XX), as como en el ejrcito posfeudal la burocratizacin produjo la separacin completa
de los medios de destruccin. Tpicamente, el trabajador ya no es dueo de sus instrumentos ni el
soldado lo es de sus armas. Y en este sentido especial, es cada vez mayor el nmero de indivi-
duos que se convierten en trabajadores, ya de overol, ya de cuello blanco, ya de camisa almido-
nada. As se forma, por ejemplo, el tipo nuevo de trabajador cientfico, al separar al cientfico
de su equipo tcnico: al fin y al cabo, el fsico no suele ser dueo de su ciclotrn. Para trabajar en
sus investigaciones, tiene que ser empleado de una burocracia con recursos de laboratorio.
La burocracia es una administracin que rehuye casi por completo la discusin pblica de
sus tcnicas, aunque pueden discutirse pblicamente sus orientaciones polticas. Este secreto no
se limita a la burocracia pblica ni a la burocracia privada. Se le considera necesario para res-
guardar informacin valiosa contra competidores econmicos privados o contra grupos polticos
extranjeros y potencialmente hostiles. Y aunque no se le llama as con frecuencia, el espionaje
entre competidores es quizs tan comn, si no tan intrincadamente organizado, en sistemas de
empresa econmica privada como en sistemas de Estados nacionales. Cifras de costos, listas de
clientes, procedimientos tcnicos nuevos, planes de produccin: todas estas cosas se consideran
tpicamente como secretos esenciales de burocracias econmicas privadas que podran ser revela-
dos si tuvieran que ser defendidas en pblico las bases de todas las decisiones y todas las polti-
cas.

Disfunciones de la burocracia
En estos atrevidos esbozos, se destacan los logros y las funciones positivas de la organiza-
cin burocrtica y se olvidan casi por completo los esfuerzos y las tensiones internas de esas
estructuras. Pero es evidente que la comunidad en general exagera las imperfecciones de la buro-
cracia, como lo indica el hecho que el hrrido hbrido, el burcrata, se haya convertido en un
epteto, en un insulto.
La transicin al estudio de los aspectos negativos de la burocracia la ofrece la aplicacin
del concepto de Veblen de incapacidad adiestrada, de la idea de Dewey de psicosis profesio-
nal, o la de Warnotte de deformacin profesional. La incapacidad adiestrada se refiere al esta-
do de cosas en que los talentos de uno funcionan como insuficiencias o puntos ciegos. Actos ba-
sados en el adiestramiento y destrezas que fueron aplicados con xito en el pasado pueden resul-
tar reacciones inadecuadas en circunstancias nuevas. Una flexibilidad insuficiente en la aplica-
cin de destrezas dar por resultado desajustes ms o menos graves en un ambiente modificados.
As, para poner el ejemplo de una granja, usado a este respecto por Burke, las gallinas pueden ser
condicionadas rpidamente para interpretar el sonido de una campana como seal de la comida.
La misma campana puede usarse despus para reunirlas con objeto de decapitarlas. En general,
cada quien adopta medidas de acuerdo con su pasado adiestramiento y, en circunstancias nuevas
que no son consideradas significativamente diferentes, la misma solidez del adiestramiento puede
llevar a la adopcin de procedimientos equivocados. Adems, segn la frase casi ecollica de
Burke, la gente puede estar impreparada por estar preparada con una preparacin inadecuada;
su preparacin puede convertirse en una incapacidad.
El concepto de Dewey de psicosis profesional descansa en observaciones muy parecidas.
A consecuencia de sus rutinas cotidianas, la gente adquiere preferencias, antipatas, discrimina-
ciones y acenta ciertas cosas. (Dewey usa la palabra psicosis para designar un carcter pronun-
ciado de la mente). Tales psicosis se desarrollan mediante las exigencias que formula al indivi-
duo la organizacin particular de su papel profesional.
Los conceptos de Veblen y de Dewey se refieren a una ambivalencia fundamental. Toda
accin puede juzgarse por lo que logra o por lo que no logra, Un modo de ver es tambin un mo-
do de no ver, el enfoque sobre el objeto A supone el desenfoque del objeto B. En esta discusin,
a Weber le interesa casi exclusivamente lo que logra la estructura burocrtica: precisin, seguri-
dad, eficacia. Esta misma estructura puede examinarse desde otra perspectiva proporcionada por
la ambivalencia. Cules son las limitaciones de las organizaciones destinadas a alcanzar las me-
tas?
Por razones que ya hemos sealado, la estructura burocrtica ejerce una presin constante
sobre el funcionario para que sea metdico, prudente, disciplinado. Si la burocracia ha de fun-
cionar eficazmente, debe alcanzar un alto grado de confiabilidad en su conducta, un grado extra-
ordinario de conformidad con las normas de accin prescritas. En consecuencia, la importancia
fundamental de la disciplina puede desarrollarse tanto en una burocracia religiosa o econmica
como en el ejrcito. La disciplina slo puede ser eficaz, si las normas ideales son reforzadas por
sentimientos vigorosos que impongan al individuo la devocin a sus deberes, un agudo sentido de
29
la limitacin de su autoridad y competencia, y la ejecucin metdica de actividades rutinarias. La
eficacia de la estructura social depende en definitiva de infundir en los participantes del grupo
actitudes y sentimientos apropiados. Como veremos, hay en la burocracia dispositivos definidos
para inculcar y fortalecer tales sentimientos.
Por el momento, basta con observar que para conseguir la disciplina (la necesaria confia-
bilidad de la reaccin), esos sentimientos son con frecuencia ms intensos de lo que es tcnica-
mente necesario. Hay un margen de seguridad, por decirlo as, en la presin que ejercen esos sen-
timientos sobre el burcrata para que se ajuste a sus obligaciones normadas, de un modo muy
parecido a cmo el ingeniero hace concesiones (sobre estimaciones de precaucin) al calcular los
apoyos de un puente. Pero esta misma acentuacin lleva a la transferencia de los sentimientos de
los objetivos de la organizacin a los detalles particulares de conducta exigidos por las reglas. La
adhesin a las reglas, concebidas originariamente como un medio, se transforma en un fin en s
misma; tiene lugar el proceso familiar de desplazamiento de metas el cual un valor instrumental
se convierte en un valor final. La disciplina, fcilmente interpretada como conformidad a las
reglas, sea cualquiera la situacin, no es considerada como, una medida destinada a objetivos
especficos, sino que se convierte en un valor inmediato en la organizacin de la vida del burcra-
ta. Esta importancia de la disciplina, resultante del desplazamiento de los objetivos originarios,
produce rigideces y una incapacidad para adaptarse rpidamente. De ah se sigue el formulismo,
o hasta el ritualismo, con una insistencia indiscutida sobre la adhesin puntilloso a procedimien-
tos formalizados. Esto puede ser exagerado hasta el punto en que el inters primario por la con-
formidad con las reglas se interfiere en la consecucin de los objetivos de la organizacin, caso
en el cual tenemos el familiar fenmeno del tecnicismo o papeleo del funcionario. Un producto
extremado de este proceso de desplazamiento de las metas es el virtuoso burocrtico, que no ol-
vida nunca ni una sola regla de las que rigen su actuacin y en consecuencia es incapaz de aten-
der a muchos de sus clientes.

Fuentes estructurales de superconformidad
Es obvio que las inadecuaciones de orientacin que implican incapacidad adiestrada se
derivan de fuentes estructurales. El proceso puede recapitularse brevemente. 1) Una burocracia
eficaz exige seguridad en las reacciones y una estricta observancia de las reglas; 2) Esta obser-
vancia de las reglas lleva a hacerlas absolutas; ya no se consideran relativas a un conjunto de pro-
psitos; 3) Esto impide la rpida adaptacin en circunstancias especiales no claramente previstas
por quienes redactaron las reglas generales; 4) As, los mismos elementos que conducen a la efi-
cacia en general producen ineficacia en casos especficos. Rara vez llegan a darse plena cuenta de
la inadecuacin los individuos del grupo que no se han divorciado del significado que las reglas
tienen para ellos. Con el tiempo las reglas adquieren un carcter simblico y no estrictamente
utilitario.
Hasta ahora, hemos tratado de los sentimientos engranados que favorecen la disciplina ri-
gurosa simplemente como datos, como dados. Sin embargo, puede verse que ciertos rasgos defi-
nidos de la estructura burocrtica llevan a esos sentimientos. La vida oficial del burcrata est
planeada para l como una carrera graduada, a travs de los dispositivos organizacionales de as-
censo por antigedad, pensiones, aumento de sueldo, etc., todo lo cual est destinado a ofrecer
incentivos para la accin disciplinada y la conformidad con las reglamentaciones oficiales. Se
espera de manera tcita que el funcionario adapte sus ideas, sentimientos y acciones a la perspec-
tiva de esa carrera, y lo hace en gran medida. Pero esos mismos dispositivos que aumentan la pro-
babilidad de la conformidad llevan tambin a un super-inters por el apego estricto a los regla-
mentos que produce timidez, conservadurismo y tecnicismo. El desplazamiento de los sentimien-
tos de las metas a los medios es estimulado por la enorme importancia simblica de los medios
(reglas).
Otro rasgo de la estructura burocrtica tiende a producir un resultado muy parecido. Los
funcionarios tienen la sensacin de un destino comn para todos que trabajan juntos. Tienen los
mismos intereses, especialmente porque hay relativamente poca competencia entre ellos, ya que
los ascensos hacen por antigedad. La agresin intragrupal se reduce, pues, al mnimo en conse-
cuencia se concibe este arreglo como positivamente funcional para la burocracia. Sin embargo, el
esprit de corps y la organizacin social espontnea que tpicamente se desarrollan en esas situa-
ciones llevan con frecuencia al personal a defender sus intereses y no a servir a la clientela y a los
altos funcionarios de eleccin. Como dice el presidente Lowell, si los burcratas creen que su
situacin no est suficientemente reconocido por un funcionario de eleccin recin llegado, se le
negar la informacin detallada, llevndole a errores de los que se reputa responsable. O, si trata
de dominar plenamente, y esto hiere el sentimiento de integridad personal de los burcratas, pue-
den afluirle los documentos en tal nmero, que no le alcanza el tiempo para firmarlos, y marcho
30
menos para leerlos. Esto es ejemplo de la organizacin defensiva espontnea que tiende a nacer
cuando hay una amenaza manifiesta a la integridad del grupo.
Es demasiado fcil, y en parte errneo, atribuir la resistencia de los burcratas simplemen-
te a intereses creados. Los intereses creados se oponen a todo orden nuevo que elimina, o, por lo
menos, hace incierta su ventaja diferencial resultante de los arreglos vigentes. Esto est induda-
blemente implcito en parte en la resistencia burocrtica al cambio, pero es quizs ms importante
otro proceso. Como hemos visto, los funcionarios burocrticos se identifican sentimentalmente
con su modo de vida. Tienen un orgullo de gremio que los induce a hacer resistencia al cambio en
las rutinas consagradas; por lo menos, a los cambios que se consideran impuestos por otros. Este
ilgico orgullo de gremio es cosa familiar que se encuentra, a juzgar por el Professional Thief (El
ladrn profesional) de Sutherland, hasta entre los rateros que, a pesar del riesgo, se deleitan con el
dominio magistral de la prestigiosa hazaa de batir el bolsillo izquierdo (hurtar del bolsillo de-
lantero izquierdo de los pantalones).
En un estimulante estudio, Hughes aplic los conceptos de secular y sagrado a diferen-
tes tipos de divisin del trabajo; el carcter sagrado de las prerrogativas de casta contrasta agu-
damente con la creciente secularizacin de la diferenciacin ocupacional en nuestra sociedad.
Sin embargo, como nuestro estudio indica, puede producirse, en vocaciones particulares y en
tipos particulares de organizacin, el proceso de santificacin (considerado como la contrapartida
del proceso de secularizacin). Esto quiere decir que mediante la formacin de sentimientos, la
dependencia emocional de smbolos y posiciones burocrticos, y la intervencin afectiva en esfe-
ras de competencia y autoridad, se producen prerrogativas que implican actitudes de legitimidad
moral que se establecen como valores por su propio derecho y ya no se les considera meramente
como medios tcnicos para hacer expeditiva la administracin. Puede advertirse la tendencia de
ciertas normas burocrticas, introducidas originariamente por razones tcnicas, a hacerse rgidas
y sagradas, aunque, como dira Durkheim, son laicas en apariencia. Durkheim toc este proceso
general en su descripcin de las actitudes y los valores que perduran en la solidaridad orgnica de
una sociedad muy diferenciada.

Relaciones primarias contra relaciones secundarias
Otro rasgo de la estructura burocrtica, la insistencia en la despersonalizacin de las rela-
ciones, juega tambin un papel en la incapacidad adiestrada del burcrata. El tipo de personalidad
del burcrata se forma en torno de esta norma de la impersonalidad. Tanto esto como la tendencia
categorizadora, que nace del papel predominante de las reglas generales abstractas, tienden a pro-
ducir conflictos en las relaciones del burcrata con el pblico o clientela. Como los funcionarios
reducen al mnimo las relaciones personales y recurren a la categorizacin, con frecuencia se des-
conocen las peculiaridades de los casos individuales. Pero el cliente que, de manera totalmente
comprensible, est convencido de las caractersticas especiales de su problema, se opone con fre-
cuencia a ese tratamiento por categoras. La conducta estereotipada no se adapta a las exigencias
de los problemas individuales. El tratamiento impersonal de asuntos que a veces son de gran im-
portancia personal para el cliente da lugar a la acusacin de soberbia y altivez contra burcra-
ta... Algunos se quejan del aire de superioridad que toman los oficinistas.
Otra fuente ms de conflictos con el pblico se deriva de la estructura burocrtica. El bu-
rcrata, en parte independientemente de su posicin dentro de la jerarqua, acta como un repre-
sentante del poder y del prestigio de toda la estructura. En su papel oficial est investido de una
autoridad definida. Esto lleva a veces a una actitud real o aparentemente dominadora, que slo
puede ser exagerada por la discrepancia entre su posicin dentro de la jerarqua y su posicin con
referencia al pblico. Las protestas y el acudir a otros empleados por parte del cliente no suelen
tener eficacia o las impide en gran parte el antes mencionado esprit de corps que une a los fun-
cionarios en un intragrupo ms o menos solidario. Esta fuente de conflictos puede reducirse al
mnimo en una empresa privada, ya que el cliente puede hacer una protesta eficaz dirigindose a
otra organizacin dentro del sistema de competencia. Pero con el carcter monopolista de la or-
ganizacin pblica, no es posible esa solucin. Adems, en este caso la tensin aumenta a causa
de una discrepancia entre ideologa y realidad: a los empleados del Estado se les llama servido-
res del pueblo, pero de hecho son con frecuencia no subordinados, sino superordinados, y rara
vez puede conseguirse el alivio de la tensin acudiendo a otras agencias en busca del servicio que
se necesita. Esta tensin es atribuible en parte a la confusin de la posicin del burcrata y del
cliente; el cliente puede considerarse socialmente superior al funcionario, que es el que domina
por el momento.
As, respecto de las relaciones entre empleados y clientela, una fuente estructural de con-
flictos es la presin hacia el trato formulario e impersonal cuando el cliente desea una considera-
cin individual, personalizada. Puede considerarse, pues, que el conflicto se deriva del empleo de
actitudes y relaciones inadecuadas. El conflicto dentro de la estructura burocrtica nace de la si-
31
tuacin inversa, a saber, cuando relaciones personalizadas sustituyen a relaciones impersonales
estructuralmente requeridas. Este tipo de conflicto puede caracterizarse del modo siguiente.
La burocracia, como hemos visto, est organizada como, un grupo secundario formal. Las
reacciones nominales implcitas en esta red organizada de expectativas sociales estn apoyadas
por actitudes efectivas de los individuos del grupo. Como el grupo est orientado hacia normas
secundarias de impersonalidad, cualquier falta de sometimiento ante las normas despertar anta-
gonismo en quienes se identificaron con la legitimidad de las reglas. En consecuencia, la sustitu-
cin del tratamiento impersonal por el tratamiento personal dentro de la estructura encuentra una
desaprobacin general y es caracterizada con eptetos como soborno, favoritismo, nepotismo, etc.
Esos eptetos son, por supuesto, manifestaciones de sentimientos heridos. La funcin de este dis-
gusto de hecho automtico puede verse claramente relacin con las exigencias de la estructura
burocrtica. La burocracia es una estructura de grupo secundario destinada a llevar a cabo ciertas
actividades que no pueden ser satisfactoriamente realizadas a base de criterios de grupo primario.
De ah que la conducta que va contra las normas formularizadas sea objeto de desaprobacin
sentimentalizada. Esto constituye una defensa importante desde el punto de vista funcional le-
vantada contra tendencias que ponen en peligro la ejecucin de actividades necesarias para la
sociedad. Con toda seguridad, esas reacciones no son prcticas racionalmente determinadas des-
tinadas de manera expresa al cumplimiento de esta funcin. Antes, visto en relacin con la inter-
pretacin de la situacin por el individuo, dicho disgusto es simplemente una reaccin inmediata
de oposicin a la falta de honradez de los que violan las reglas del juego. Sin embargo, y no obs-
tante esta trama subjetiva de referencia, esas reacciones sirven a la funcin latente de conservar
los elementos estructurales esenciales de la burocracia reafirmando la necesidad de relaciones
secundarias formalizadas y contribuyendo a evitar la desintegracin de la estructura burocrtica
que tendra lugar si esas relaciones fueran suplantadas por relaciones personalizadas. El gnero
de este tipo de conflicto puede describirse como la intrusin de actitudes de grupo primario
cuando se requieren institucionalmente actitudes de grupo secundario, as como el conflicto entre
burcrata y cliente nace con frecuencia de la interaccin de tipo impersonal cuando se requiere
individualmente un trato personal.

32
MICHEL CROZIER
RELACIONES DE PODER Y SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE
(Tomado de: El fenmeno burocrtico Vol. 2, Amorrortu, Buenos Aires, 1974. Extractos).
() El problema del poder ha sido siempre difcil para la sociologa de las organizacio-
nes. Las relaciones humanas que se establecen con ocasin de los fenmenos de poder no son tan
sencillas ni previsibles como los esquemas conductistas de tipo estmulo-respuesta supusieron.
Esta debilidad e insuficiencia han originado algunas dificultades tericas y bastantes fracasos
prcticos de que podremos adquirir conciencia con un rpido anlisis de los principales puntos de
vista que se han sucedido en la materia y que han evolucionado mucho en los recientes cincuenta
aos.
4
Se pas del anlisis racional estrecho, casi mecnico, de los Taylor y los Fayol, predomi-
nante en los aos 1920, al estudio de las organizaciones en trminos de relaciones humanas, mo-
da a cuya declinacin estamos asistiendo con el desarrollo de los estudios sobre la toma de deci-
siones, que son un retorno al racionalismo, pero en forma completamente distinta del anlisis
mecanicista clsico. Se trata de hallar una forma de anlisis que permita la integracin de todos
los conocimientos adquiridos en materia de relaciones humanas. A cada una de esas etapas, que
continan superponindose en cierto modo unas a otras, corresponde un determinado tipo de acti-
tud, una determinada manera de concebir las relaciones de poder.
La teora racionalista clsica de la organizacin cientfica pretenda en realidad ignorar
completamente el problema. El modelo mecanicista de la conducta humana en que se apoyaba,
exclua las relaciones complicadas y ambiguas que se desarrollaban en torno a las relaciones de
poder. Conjuntamente, uno de los objetivos ms buscados por sus sostenedores era eliminar en
definitiva los restos de un pasado aristocrtico demasiado adicto a los procedimientos de gobier-
no y control de los subordinados. Del mismo modo que su predecesor en este punto, Saint-Simon,
crean que la humanidad deba pasar, al fin, del gobierno de los hombres a la administracin de
las cosas. Para esto se haca hincapi en los estmulos financieros y controles tcnicos en vez de
hacerlo en el mando y en los problemas humanos. ()
Es interesante y legtimo, comparar su punto de vista y sus aplicaciones con la posicin,
en apariencia tan opuesta, de sus contemporneos marxistas, sobre todo soviticos. Aquellos ana-
lizaban todos los problemas del capitalismo como relaciones de poder (con una dialctica por otra
parte sumamente simplista); estos, en forma ms intensa aun que los tayloristas, crean que la
administracin de las cosas poda resolver todos los problemas de poder, si bien agregaban una
receta propia. En vez de apostarlo todo a la racionalizacin de los mtodos, supriman la propie-
dad de los medios de produccin. Pero cuando Lenin manifestaba su impaciente definicin de
socialismo (los soviets ms la electrificacin) daba clara idea del hondo deseo, que los dirigen-
tes revolucionarios compartan con los industriales y los organizadores occidentales, de librarse
gracias a la ciencia de los problemas de poder que plantean los organismos modernos. ()
Luego de la crisis de 1930, el perodo 1930-50 estuvo dominado por una reaccin anti-taylorista,
manifiesta igualmente en el plano literario, poltico y social, que influy en los sindicalista de los
movimientos de masas americanos y europeos, as como en la propaganda paternalista y neocapi-
talista sobre las relaciones humanas. Todos los esfuerzos se dirigieron contra la concepcin
utilitaria del progreso y contra el esquema mecanicista de la conducta humana. Pero el extraordi-
nario viraje no trajo una mayor comprensin de los problemas de poder. Nos atrevemos a sugerir
que en ello reside la razn profunda del fracaso sufrido por el movimiento de las relaciones
humanas y de que en su campo se agotaron la investigacin y el pensamiento. Fracaso y agota-
miento en las dos corrientes estadounidenses ms importantes que sucesiva y paralelamente han
animado la investigacin y la accin respectiva, primero en EEUU y luego en Europa: la corrien-
te interaccionista y la lewiniana.
La primera procede directamente de las clebres experimentaciones de Mayo y Roethlis-
berger y las posteriores de Hawthorne, los trabajos del grupo reunido en Harvard a fines de la
dcada del 30 por Elton Mayo y el filsofo T. N. Whitehead. Fue una corriente de inspiracin
etnolgica, ms positivista y emprica que terica, y dio origen a los panegricos moralistas de
Mayo en pro de una sociedad mejor integrada (con olor a corporativismo). La significacin de su
aporte se false en el movimiento, de ella derivado en el plano ideolgico, patronal y neopaterna-
lista estadounidense de los aos 40. Pero, hechas las cuentas finales, es un aporte fundamental.
Produjo profunda revolucin de la sensibilidad, constituida por el descubrimiento del factor
humano. Revel a los organizadores, a los hombres de accin y a los tericos, la existencia de
todo un complejo de sentimientos que rigen la aceptacin o el rechazo de los individuos con res-
pecto a las exigencias de la produccin, y los oblig a revisar su propia filosofa de la accin.
Hubiera podido creerse que, al atacar el modelo de comportamiento mecanicista en que se apoya-
ba la teora clsica, y exhibir a la vista de todos, la importancia del factor humano, los interaccio-

4
Escrito en 1963 (nota del E).
33
nistas permitiran resolver, o por lo menos atacar, seriamente, los problemas de poder. Cuando se
ha llegado a pensar que la conducta humana no puede estar determinada simplemente por estimu-
lantes pecuniarios y que los sentimientos tienen directa influencia en las actividades (segn
el esquema propuesto por Homans, que distingue entre interacciones, sentimientos, y actividades)
No se est lejos de reconocer que la distribucin de poder y el sistema de relaciones de poder
dentro de una organizacin tienen, a su vez, decisiva influencia en las posibilidades y modalida-
des de adaptacin de cada uno de sus componentes, y en la eficacia de la organizacin del con-
junto.
Sin embargo, los interaccionistas no dieron ese paso. Se interesaron exclusivamente en el
mundo de sentimientos que acababan de descubrir, y olvidaron el mundo de la accin o lo consi-
deraron un postulado de la racionalidad mecanicista de los clsicos. Con esa traba de menos, o
por haberla reducido a sus lmites, pudieron desmontar todo el conjunto humano que constituye
una organizacin como si se tratara solamente de una pirmide de relaciones espontneas. Ello
les permiti describir excelentemente el desarrollo de los fenmenos de liderazgo que se produ-
cen en los grupos informales y proyectar luz nueva en la influencia del contorno cultural y tcni-
co sobre la conducta de los componentes de una organizacin. Pero les fue mal sin atenuantes
cada vez que quisieron interpretar en conjunto el funcionamiento de una organizacin. ()
Tal orientacin ha tenido dos graves consecuencias. Por una parte inmoviliz a los interaccionis-
tas en una actitud negativa respecto de la racionalidad tcnica, lo cual les impidi intentar la sn-
tesis constructiva que sus crticas al taylorismo hacan indispensable. Por otra parte, con impre-
visto desvo, concluy por hacerles atribuir al patrono, al manager, un papel de deus ex machina
divorciado de la realidad. Ello explica las tentaciones de manipulacin a que sucumbieron a ve-
ces: si se demuestra que la conducta afectiva de los subordinados se halla condicionada por una
serie de factores controlables, es difcil no servirse de semejante conocimiento para tratar de ma-
nejar sus sentimientos, y ms difcil an no suscitar temores al respecto entre los interesados.
En fin, dando siempre primaca a los valores de integracin y armona, los interaccionistas
tienden a olvidar que el descontento, las divisiones y los conflictos son el precio que una sociedad
abierta debe pagar por el progreso ().
La vuelta al racionalismo que las nuevas investigaciones permiten presagiar, deber facili-
tar el anlisis complementario del mundo de la racionalidad tcnica y econmica y el de los sen-
timientos humanos. Se trata de un racionalismo muy distinto del de principios del siglo XX. Los
racionalistas de la organizacin cientfica clsica no consideraban a los miembros de la organiza-
cin como seres humanos sino como simples engranajes de una mquina. El movimiento que
tom como tema las relaciones humanas permiti demostrar que la pasada visin era parcial por
su alcance y su espritu y que los obreros ejecutantes eran seres cuyos sentimientos se afectaban
directamente como consecuencia de las decisiones tomadas por encima de ellos. Pero un ser
humano no dispone slo de una mano y un corazn. Es asimismo una cabeza, una proyeccin,
una libertad. Esto es lo que haban descuidado los tericos de las relaciones humanas tanto como
los de la organizacin cientfica del trabajo, y lo que explica sus fracasos, la hostilidad con la que
se los recibi no obstante su positiva contribucin y la excelente intencin de muchos de ellos.
El mtodo neorracionalista no ha servido hasta ahora ms que para el estudio de la toma
de decisiones a nivel de directores. Pero se lo puede emplear tambin a nivel de agentes directos
de la ejecucin, ya que son ellos tambin, agentes. Verdad es que su grado de libertad no es mu-
cho, y que su conducta aparece en gran medida determinada, sobre todo vista desde afuera, por
motivaciones no racionales. Pero desde su propio punto de vista, es siempre una conducta libre y
racional, es decir que implica posibilidades de adaptacin e invencin.
De todos modos, si se aceptan las conclusiones de las escuelas interaccionistas y lewinia-
na, se vuelve casi tan difcil sostener la doctrina de Weber como creer en los dogmas de la orga-
nizacin cientfica del trabajo. March y Simon sostienen que el pensamiento de Max Weber so-
bre la burocracia corresponda en el fondo a las ilusiones racionalistas de la primera poca de la
organizacin cientfica del trabajo. La afirmacin es quizs un poco forzada respecto de Weber,
pero es perfectamente aplicable a Michels y a los analistas revolucionarios del la burocracia. ()
El primer progreso decisivo que permiti librarse de la contradiccin se cumpli cuando R. K.
Merton y despus otros como Alvin Gouldner y Philip Selznick comenzaron a cuestionar la per-
feccin del tipo ideal y a preguntarse, basndose en datos empricos, si en los hechos y fuera de
los temores y resistencias provocados por el cambio habra un estrecho vnculo entre la eficacia
organizativa y la robotizacin del individuo. La teora de las consecuencias inesperadas y las
investigaciones que motiv abrieron la puerta a la idea de que los rasgos rutinarios y opresivos de
la burocracia podan deberse en realidad a la resistencia que el ser humano opone al esquema
mecnico que se le impone y constituir elementos de una especie de crculo vicioso en que la
propia resistencia concluye por acrecentar la opresin del esquema contra el que se levanta. Al
menos se ha probado que una organizacin que se corresponda con el tipo ideal est muy lejos de
34
ser perfectamente eficiente, como de buena gana se crea. Cuando Merton abri el camino con
sus dos clebres artculos de 1936 y 1940, no discuta directamente la validez del tipo ideal; se
contentaba con mostrar que tal sistema de accin acarrea consecuencias secundarias inesperadas
y contrarias a sus propsitos y principios, y lo haca de manera indirecta. March y Simon han
aportado aclaraciones singularmente tiles sobre este problema, con su concepto de racionalidad
limitada y su anlisis de toda la serie de factores que pueden efectivamente limitar el ejercicio de
la racionalidad. Dentro de esta perspectiva vamos a ensayar un nuevo anlisis de los resultados
que obtuvimos en nuestros estudios de casos. ()
Significacin de las relaciones de poder en el funcionamiento de la organizacin.
Tomaremos como punto de partida una definicin muy simple y muy emprica de Robert
Dahl: El poder de una persona A sobre una persona B es la capacidad de A de obtener que B
haga algo que no hubiera hecho sin la intervencin de A, definicin muy imperfecta pero que
ofrece la ventaja de ser utilizable operativamente y de no prejuzgar en forma terica sobre la
esencia del poder. En todo caso permite que aparezca claro que un sistema completamente racio-
nal, como el que suean todava los marxistas dogmticos, excluye forzosamente relaciones de
poder, y no puede ponerse en prctica, a menos que se crea que slo existe una solucin, nica y
perfecta, para cada problema planteado. Slo con una perspectiva as, dentro de una racionalidad
a la vez totalitaria y pobrsima como la suya, se puede tener la pretensin de eliminar el albedro
en las relaciones humanas y considerar que los disgustos visibles que se registran dependen de las
supervivencias de un orden antiguo destinado a perecer por los progresos de la racionalizacin.
De hecho, si en todos los peldaos de la escala en una organizacin y en el propio funcionamien-
to del conjunto, no pudiera haber sino una sola solucin mejor, la conducta de cada miembro se-
ra enteramente previsible. [En tales condiciones] no le queda cmo valorizarse en el seno de la
organizacin, ni cmo negociar su participacin y su diligencia a alto precio; pero tampoco corre
el riesgo de que lo obliguen a ceder a las presiones, coordinadas o sueltas, de sus superiores, de
sus colegas y e sus subordinados. Si nadie puede cambiar la conducta de nadie, ni a nadie le in-
teresa, las relaciones de poder carecen de sentido. Pero contrariamente a las esperanzas de los
progresistas de hace 40 aos, el progreso mismo de la racionalizacin demuestra la vanidad del
punto de vista de one best way. ()
[En nuestras investigaciones sobre el Monopolio hemos observado] que si bien en algu-
nos niveles de la jerarqua existe una fuerte tendencia de inspiracin racionalista, de suprimir toda
relacin de poder, al predominar la idea de una solucin nica, con reglas sumamente estrictas
que prescriben la conducta de cada uno en todas las circunstancias, como contraparte encontra-
mos un rgimen de negociaciones, presiones y reacciones, y algunos miembros tienen poder so-
bre los otros en la medida en la que la conducta de sus compaeros est limitada por reglas y la
de los primeros no. Inesperada consecuencia de la racionalizacin: la previsibilidad del compor-
tamiento aparece como un test segursimo de la inferioridad.
El derrumbamiento de las ilusiones de la organizacin cientfica del trabajo ocasiona un a
notable modificacin del rol de los dirigentes La funcin de director va perdiendo espectaculari-
dad, las relaciones de poder comienzan a dejar de ser intocables y se las puede abordar sin riesgo
de que se sacuda todo el sistema () El protagonista del cambio es el razonamiento que tienen
como eje la incertidumbre.
Tanto tiempo como subsista un poco de incertidumbre en el desempeo de una tarea, el
ms humilde subordinado podr usar una partcula de poder discrecional, y la incertidumbre sub-
sistir siempre que para una actividad determinada haya que preferir el hombre a la mquina. ()
Es pues imposible suprimir completamente el poder discrecional del subordinado en la ejecucin
de su tarea y a ello corresponder la persistencia del poder discrecional del jefe en la interpretacin
y aplicacin de las reglas y los procedimientos. Es el nico medio de que la organizacin puede
servirse para obligar a sus miembros a usar sus mrgenes de iniciativa en provecho del organismo
entero.
La lucha que por tal causa se entabla entre las dos partes est gobernada por una estrategia
muy simple y que se encuentra en la psicologa de las relaciones de autoridad, con cualquier esti-
lo de mando que se ejerza. Los subordinados se esfuerzan por ensanchar su parte de arbitrio para
reforzar su capacidad de negociacin y obligar as a sus superiores a pagar ms por su colabora-
cin. Simultneamente presionan por imponer nuevas reglas que aten las manos de los superiores
y por obtener ventajas personales dentro del margen de arbitrio que se les escapa. Los superiores
actan del otro lado con exacta simetra. Se empean en alcanzar sus objetivos y fortalecer su
poder tanto por medio de la racionalizacin como por la negociacin. De uno y otro lado se hace
trampa, o por lo menos se emplea un doble lenguaje. Oficialmente se exigen reglas y se hace todo
lo posible para que la otra parte las cumpla. Pero al mismo tiempo se lucha por conservar su pro-
pia zona de libertad y se negocia secretamente con el adversario contrariando las mismas reglas
cuya aplicacin y ampliacin se exige. Habra que distinguir entre las reglas que prescriben la
35
manera de cumplir las tareas y las que determinan la manera como deben nombrarse los agentes
de una organizacin, formarse y promoverse. Los subordinados combaten la racionalizacin en el
primer campo y la exigen en el segundo. Los superiores, justamente a la inversa. Pero hay tanta
relacin entre los dos tipos de reglas que puede subsistir una gran ambigedad. ()
Cada miembro de la organizacin, hasta el ms humilde, en cierto modo y en cantidad
sumamente variable, eso s, pero jams nula, dispone de un mnimo de poder sobre las personas
cuyo desenvolvimiento depende en algn aspecto de lo que l decida o de su diligencia: los traba-
jadores colocados en los puestos ms rutinarios, conservan cierto poder sobre sus superiores, da-
do que sus resistencias, negligencias y mal rendimiento pueden perjudicar la carrera de stos.
Desarrollo de las relaciones de poder paralelas
Resumiendo nuestras conclusiones, en trminos ms generales, por mucho empeo que se
ponga, no es posible eliminar todas las fuentes de incertidumbre, simplemente multiplicando las
reglamentaciones y acrecentando la centralizacin. En torno a las zonas de incertidumbre subsis-
tentes se desarrollan relaciones de poder paralelas, y con ellas fenmenos de dependencia y con-
flictos. Un sistema de organizacin muy burocrtico, donde la jerarqua sea patente y la delimi-
tacin de tareas precisa, es el que ms se presta par que los poderes paralelos adquieran impor-
tancia. Es una paradoja fcilmente confirmable en abundantes ejemplos de administraciones p-
blicas, donde oscuros empleados en puestos inferiores pueden desempear un rol decisivo en la
solucin de asuntos importantes, slo porque ocupan una posicin estratgica en una organiza-
cin bien regulada. As se explica que ciertos grupos consigan mantener privilegios exorbitantes
en un ambiente donde precisamente la regla es la igualdad.
El crculo vicioso
Un rgimen de organizacin burocrtico es un sistema cuyo equilibrio descansa en la exis-
tencia de una serie de crculos viciosos relativamente estables, que se desarrollan a partir del cli-
ma de impersonalidad y centralizacin. Los esquemas sugeridos por Merton y Gouldner ofrecen
buenos ejemplos de esos crculos viciosos. Pero es posible encontrar otros. Hemos reanudado la
discusin de Merton sobre el desplazamiento de los fines tratando de demostrar que, en nuestra
perspectiva, un fenmeno tal no debera explicarse nicamente por la rigidez de la personalidad
humana que conserve la marca del molde a que se le someti, sino tambin y sobre todo por el
aislamiento de los diversos estratos en competencias unos con otros, que se sirven de lo que en-
tonces se convierte para ellos en una tctica destinada a reformar su influencia. Las consecuen-
cias disfuncionales del desplazamiento de los fines (imposibilidad de relacionarse satisfactoria-
mente con los clientes, de comunicarse fructuosamente con el mundo circundante y adaptarse a
l, dificultades para cumplir tareas asignadas, disminucin de productividad) impedirn al siste-
ma reformarse y adquirir ms soltura en las relaciones humanas, pues el nico medio de accin
de que disponen los dirigentes que podran hacerlo desde la cima de la pirmide consiste en idear
nuevas reglas y aumentar la centralizacin. Del otro lado, los individuos y grupos que tienen que
vrselas directamente con las dificultades no presionan para obtener ms autonoma, buscan en
cambio la manera de utilizar las disfunciones que padecen para mejorar su posicin ante el pbli-
co y dentro de la organizacin. Su lucha contra la centralizacin no tiene por objeto la mejor
adaptacin de la organizacin al mundo que la rodea, sino preservar y aumentar la rigidez que los
protege. () As, un sistema de organizacin burocrtico es un sistema incapaz de corregirse en
funcin de sus errores, y cuyas disfunciones se han convertido en elemento esencial de su equili-
brio.
El problema del cambio en un sistema de organizacin burocrtico
Un sistema de organizacin cuya principal perspectiva es la rigidez, no puede naturalmen-
te adaptarse con facilidad a los cambios y tiende a resistirse a cualquier modificacin. Y sin em-
bargo, el cambio es permanente en el seno de las organizaciones modernas. Las transformaciones
pueden ser graduales, pero las organizaciones no dejan tales iniciativas en manos del personal
jerrquico menor y se las arreglan para que los centros de decisin estn bien lejos de todo con-
tacto con los problemas concretos, sobre todo cuando se trata de problemas de orden humano.
Las decisiones relativas al mnimo cambio se toman por lo general en la cspide. Adems, a cau-
sa del bloqueo de las comunicaciones, los dirigentes no pueden ni recibir advertencias previas ni
prever nada seriamente por s mismos. Cuando al fin se enteran, les es muy difcil decidir a vo-
luntad, trabados por las reglamentaciones con que pueden chocar. Un sistema burocrtico por lo
tanto no admite el cambio si no se han producido disfunciones tan graves que no pueda hacerles
frente.
Sin embargo, aunque sea capaz de resistirse al cambio durante ms tiempo que otro siste-
ma menos burocrtico, cambiar al fin, pues el cambio se ha convertido en la ley de nuestro
tiempo. Nuestro anlisis sugiere que los cambios han de operarse de arriba hacia abajo, y han de
ser universales. No pueden sobrevivir gradualmente ni por piezas o fragmentos. Para que sobre-
venga el cambio, se esperar a que la disfuncin que lo exija est en el punto de amenazar la es-
36
tabilidad misma de la organizacin y entonces los cambios se aplicarn al conjunto, y hasta a los
sectores que no han estado afectados por la disfuncin. La impersonalidad se mantiene a ese pre-
cio. El ritmo esencial que caracteriza a una organizacin burocrtica es la alteracin de largos
perodos de estabilidad y cortos perodos de crisis y cambios. La mayora de los estudios se ocu-
pan de los perodos de rutina, imagen sumamente incompleta.
Durante las crisis pueden prevalecer algunas iniciativas personales y todos suelen tener
que someterse al arbitraje de individuos estratgicamente colocados. Reaparecen relaciones de
dependencia generadoras de tensiones que se haban olvidado. La autoridad personal sustituye a
las reglas. Se las tolera si no duran demasiado o si se muestran necesarias para la solucin de los
problemas que hayan provocado las crisis. ()
Ventajas para un individuo de un sistema burocrtico de organizacin
Los tericos del movimiento de las relaciones humanas razonaban como si pudiera dar-
se por descontado que el ser humano desea siempre participar y est dispuesto a hacerlo en cual-
quier circunstancia. Admitieron que las razones de la falta de participacin deban buscarse por el
lado de las organizaciones y de su estructura, o a lo sumo de los hbitos y prejuicios de los diri-
gentes. Pero pensamos que el margen de cambio posible en este terreno es ms estrecho de lo
que en general se cree. Los miembros de una organizacin no siempre se entusiasman cuando se
los invita a participar en su funcionamiento. Parecen adoptar actitudes bastante ambiguas. Por
una parte buscan el mayor control posible de su propio contorno, les gustara participar. Por otra
parte, tienen miedo de participar tanto como teman, si temen, perder su propia autonoma y verse
limitados y fiscalizados por los copartcipes. Es ms fcil preservar la propia independencia
cuando uno se mantiene aparte de la responsabilidad de decidir que cuando se acepta participar
en el debate. El individuo que se niega a dejarse arrastrar a los problemas que plantea la accin
colectiva se conserva mucho ms libre ante cualquier presin. Por consiguiente, los miembros de
una organizacin rara vez aceptan compartir si no obtienen una contrapartida sustancial. Esto es
as hasta en lo ms bajo de la escala. ()
Dentro de este marco general, un sistema burocrtico ofrece a los individuos una combi-
nacin de independencia y seguridad. Si se piensa en forma realista, el negocio no resulta tan
malo para los que en l participan. Las reglamentaciones protegen a los individuos y el sistema
burocrtico como totalidad puede considerarse como una estructura protectora, necesaria dada la
vulnerabilidad del individuo frente a los problemas planteados por la accin social. Dentro del
campo limitado por las reglas, los individuos estn en libertad de otorgar o negar su contribucin,
en gran parte a su arbitrio. Pueden colaborar o refugiarse en su retirada, compenetrarse en los
fines de la organizacin o dar de s mismos una parte superficial, reservndose las fuerzas para
empresas personales extraas al trabajo. Por cierto les quedan pocas probabilidades de imponerse
con sus ideas o personas, ni se distinguirn jams entre sus colegas, pero en compensacin no se
arriesgarn a fracasar ni tendrn que enfrentar la hostilidad de sus pares y contrincantes.
Finalmente, la rigidez burocrtica tiene una funcin protectora. Asegura el mnimo indispensable
de seguridad al individuo en sus relaciones con sus semejantes. Y cuanto menos vulnerable sea el
individuo, menos aceptar pagar el precio de la rigidez burocrtica.
.
37
Barry Bozeman. COMPARANDO LAS ORGANIZACIONES PBLICAS Y PRIVADAS:
PROBLEMAS CORPORATIVOS, DE PERSONAL Y DE CONTEXTO LABORAL (ex-
tractos)
(De Todas las organizaciones son pblicas FCE).

Hace ms de 40 aos, Paul Appleby, un brillante estudiante y gerente en el campo de la
administracin pblica, observaba que la gestin gubernamental difiere de cualquier otra activi-
dad administrativa de manera apenas perceptible desde el exterior, en virtud de su naturaleza p-
blica y por el modo en que est sujeta al escrutinio y clamor pblicos (Appleby, 1945, p. 7).
Desde esa poca, muchos ejecutivos pblicos y empresariales se han dado a la tarea de sugerir
diferencias entre las organizaciones pblicas y privadas, as como en su administracin. Al mis-
mo tiempo, son numerosas las investigaciones y teoras desarrolladas por los especialistas inter-
esa dos en identificar o en establecer diferencias entre ambos tipos de organizacin. Algunas su-
puestas distinciones son amplias y profundas, mientras que otras son de alcance limitado; ciertas
aseveraciones se apoyan en evidencias resultado de investigaciones y otras en la fuerza de la l-
gica, la retrica o la experiencia individual. Pero la lista de presuntas diferencias es ya bastante
larga.
El propsito de este captulo es revisar algunos de los numerosos argumentos sobre las di-
ferencias (y semejanzas) entre las organizaciones pblicas y privadas. Si bien la discusin abarca
un amplio registro, presenta ciertos nfasis y evidentes omisiones. En esta seccin hacemos a un
lado aquella literatura ms prescriptiva que descriptiva; esto elimina la sofisticado teora de la
opcin pblica y los frecuentes reclamos para que el gobierno adopte un perfil gerencial. Otra
omisin la constituyen los estudios sobre la influencia directa de los entornos poltico y econmi-
co. Las comparaciones tpicas entre lo pblico y lo privado siempre identifican como diferencias
clave los incentivos mercantiles de las organizaciones privadas y las restricciones polticas de las
organizaciones pblicas.
Dentro de los lmites autoimpuestos ya mencionados, la literatura comparativa de ambos
tipos de organizaciones puede dividirse en tres categoras: 1) comparaciones de empleados y sis-
temas de personal; 2) comparaciones de tareas y de contexto de trabajo, y 3) comparaciones de
organizaciones y de su estructura. La primera categora contiene la preponderancia de la investi-
gacin emprica sobre las diferencias pblico-privado; la segunda se compone en gran medida de
reportes informales y de estudios casusticos, y la tercera es quiz ms notable por su diversidad e
indeterminacin.

Comparaciones de empleados y sistemas de personal

Las organizaciones pblicas difieren supuestamente de las privadas en la actitud general
de los empleados frente a su trabajo, as como en la distinta estructura de incentivos. Sin embar-
go, siempre resulta poco claro si dichas diferencias son atribuibles a los diversos sistemas de per-
sonal y a las recompensas y sanciones concomitantes o a que la gente que elige trabajar en el sec-
tor privado es, en conjunto, algo distinta a la que opta por el sector pblico.
Actitudes de los trabajadores. Las actitudes de mayor inters para los investigadores al
comparar ambos sectores resultaron ser aqullas que se relacionan con la satisfaccin laboral, el
compromiso institucional, y de modo ms general, la motivacin. La tnica en gran parte de estas
investigaciones fue establecida por los estudios de Bruce Buchanan (1974, 1975a, 1975b) sobre
los gerentes empresariales y pblicos. Segn Buchanan, los primeros manifiestan actitudes ms
positivas y mayor identificacin con sus organizaciones que los ltimos.
En otro estudio comparativo sobre el mismo asunto, Rainey (1979) encontr que los di-
rectores de organismos gubernamentales perciban una relacin ms dbil entre desempeo e
incentivos como sueldo, ascensos y seguridad ocupacional. Asimismo, su puntuacin era ms
baja en cuanto a satisfaccin con sus colaboradores y con las oportunidades de ascenso, y pensa-
ban que los procedimientos de personal eran en general menos flexibles en relacin con los in-
centivos. En una encuesta posterior, realizada con 235 directores pblicos y privados, Rainey
(1983) constat que los primeros perciban una relacin ms dbil entre desempeo y reconoci-
miento, y concluy que las dudas de este sector en cuanto a que la eficiencia implica mejor re-
muneracin y mayores oportunidades de ascenso explican en gran medida sus menores niveles de
satisfaccin ocupacional y de identificacin institucional.
Debe subrayarse que la evidencia de niveles ms bajos por parte de los directivos pblicos
en lo que corresponde a identificacin con la empresa y en lo que respecta al empleo, as como
las menores esperanzas acerca de la entrega de recompensas por un buen desempeo, se basa slo
en unos cuantos estudios y en algunos casos las muestras han sido tomadas de un pequeo nme-
ro de organizaciones. Asimismo, los resultados con respecto a empleados estatales (Grupp y Ri-
38
chard, 1975) no parecen concordar con los de los empleados federales. Sin embargo, las deduc-
ciones son plausibles al punto de justificar cierta reflexin. Una explicacin admisible de la rela-
tiva insatisfaccin entre los directores pblicos es que los sistemas de personal del gobierno (co-
mo el Sistema de Servicio Civil de los Estados Unidos) son una fuente de frustracin. Los em-
pleados pblicos son a menudo menos vulnerables que los privados a decisiones de personal ca-
prichosas; pero algunos observadores consideran que las mismas reglas y procedimientos que los
protegen pueden impedir que los superiores castiguen un desempeo pobre o premien la eficien-
cia. De hecho, uno de los objetivos principales del Acta de Reforma del Servicio Civil de 1978
fue el de disminuir la probabilidad de que el gobierno federal fuese una sinecura para los incom-
petentes, mientras que los mejores empleados quedaran sin recompensa (Campbell, 1978). El
xito limitado de dicha acta, consistente en una iniciativa tendiente a uniformar algunas polticas
de personal del gobierno con las aplicadas en las empresas, es quiz un testimonio de las diferen-
cias inherentes a la administracin de personal pblica y privada (Rosen, 1986). Hay cierta evi-
dencia de que los empleados pblicos, en contra de los estereotipos prevalecientes, no suelen
guardar sentimientos negativos frente a las evaluaciones basadas en el mrito. Y los directores
pblicos pueden tener incluso una mayor orientacin hacia los logros que los gerentes privados
(Guyot, 1962), pero no deja de preocupar la aplicacin de procedimientos particulares y subjeti-
vos de evaluacin de personal, en especial aqullos que parecen politizar el servicio civil.
Sistemas de personal, estructura y procedimiento. Otra posible explicacin de la menor
satisfaccin entre los directores pblicos se relaciona ms con la rigidez de procedimientos que
con la expectativa de recompensa. Estos funcionarios no slo enfrentan sistemas de personal que
limitan su discrecionalidad, sino que en general se sienten ms restringidos de lo necesario por
las normas y regulaciones. En un reciente sondeo entre ms de 14 mil empleados federales, una
clara mayora de directores y ejecutivos manifiestan que su capacidad de direccin se ve limitada
por reglas y regulaciones innecesarias (U. S. Office of Personnel Management, 1979). Resulta
asaz interesante que ms de 70% de este mismo grupo haya coincidido en que tena un control
adecuado sobre su trabajo. Lo que esto puede implicar es que las normas y regulaciones sustitu-
yen el control directivo. Buchanan (1974) sostiene que la autoridad jerrquica est severamente
limitada en las agencias del gobierno, y que el formalismo burocrtico es en parte una respuesta a
la autoridad disminuida. Esta interpretacin encuentra cierto eco en las conclusiones de Rainey
(1983) en el sentido de que los directores pblicos tienen una puntuacin un tanto superior que
los gerentes privados en escalas de formalizacin.
Podemos decir, sin temor a equivocamos, que muchas de las discrepancias entre la admi-
nistracin de personal pblica y privada se localizan en los diferentes sistemas de empleo. Tanto
en su estructura contempornea como en sus orgenes, el Sistema de Servicio Civil de los Estados
Unidos es distinto a cualquier sistema de personal privado. El servicio civil se puso en marcha en
1889 por el Acta Pendleton, y fue en gran medida una respuesta a los excesos en premiar los ser-
vicios al partido con empleos pblicos que haba dominado por dcadas las contrataciones y los
ascensos en el gobierno (Cayer, 1977). Si bien el favoritismo, el nepotismo y el compadrazgo se
dan en el sector privado, nada parecido al sistema de prebendas ha dominado las prcticas de per-
sonal en las empresas. Asimismo, el sistema de mritos que se desarroll tras la creacin del ser-
vicio civil difiere de la mayora de los sistemas de personal privados. Ciertas prcticas, como la
preferencia a veteranos, son diferencias obvias; pero aun el sistema de calificaciones, exmenes y
salvaguardias sobre los derechos del empleado pblico y la seguridad en el empleo tiene poca
semejanza con los sistemas de personal empresariales. Tal vez lo ms importante sea la autoridad
de personal de los directores de lnea gubernamental y las funciones de administracin de perso-
nal por parte de agencias diferentes de aquella a la que el empleado est adscrito. Considerando
algunos factores como la desarticulacin entre empleados pblicos profesionales y polticos, la
capacidad limitada de los empleados pblicos para ir a la huelga, la heterogeneidad de sus sindi-
catos (muchos incluyen personal directivo) y la estandarizacin de sus planes de pago, los siste-
mas pblicos de personal difieren considerablemente de los de las organizaciones privadas.
Autoseleccin. Parece razonable suponer que las personas que buscan hacer carrera en el
gobierno comiencen con motivaciones y valores un poco distintos a los de quienes optan por el
sector privado. Las polticas del gobierno, incluyendo las relativas al personal, pueden influir en
la conducta, y los empleados pblicos estn condicionados por su ambiente de trabajo y por las
expectativas de sus compaeros. Pero la materia prima puede ser algo distinta en cada uno de
ambos sectores. Un estudio (Rawls, Ufirich y Nelson, 1975) sobre las actitudes y los valores de
un grupo de estudiantes para ingresar en la universidad encontr importantes diferencias entre los
que pretendan seguir una carrera empresarial y los que planeaban trabajar en organizaciones gu-
bernamentales o no lucrativas. Los estudiantes orientados al sector pblico tuvieron mayor pun-
tuacin en cuanto a ascendiente, bsqueda de prestigio social y flexibilidad; asimismo mostraron
mayor inters en ser agentes de cambio y mayor habilidad en actividades relacionadas con dicho
39
cambio, y menos inters en la riqueza o la ganancia pecuniaria personas. No hay razn alguna
para creer que trabajar para el gobierno o para una empresa sea igual de atractivo para todos, por
lo que cabe suponer ciertas diferencias en relacin con la autoseleccin.
Los resultados con el grupo de estudiantes preuniversitarios se complementan con las ten-
dencias observadas entre algunos empleados del gobierno. Un conocido estudio (Kilpatrick,
Cummings y J ennings, 1964), quizs ahora un poco anticuado, encontr que, en comparacin con
los empleados pblicos en general, los empleados federales se preocupan ms por el deber y las
metas sociales que por la remuneracin econmica. Ms recientemente, Rainey (1983) concluy
que los directores pblicos le atribuyen mayor importancia al servicio que a la retribucin mone-
taria. Tal vez la tica de servicio pblico es algo ms que un mito.
Por ltimo, los efectos de la autoseleccin parecen operar no slo con respecto a la elec-
cin de una carrera de servicio pblico, sino tambin en la decisin de mantenerse frente al cam-
bio externo. Un estudio reciente (Lowery y Rusbult,1986) sobre la reaccin de los servidores
pblicos federales a la administracin Reagan indicaba efectos sistemticos en cuanto a la des-
lealtad y lealtad.

Comparaciones de tareas y contextos de trabajo

La investigacin emprica sobre las diferencias en el contexto laboral entre organizaciones
pblicas y privadas no es comn. Los argumentos sobre alcance y ritmo de trabajo, visibilidad y
diferencias en el marco temporal no son fcilmente abordados por diseos de investigacin rigu-
rosos. Por un lado, no se requiere de una investigacin para determinar que hay, por ejemplo,
ciclos electorales que influyen en las organizaciones del sector pblico. Pero, por otro lado, se
necesitaran diseos de investigacin muy complejos (y costosos) para determinar, por ejemplo,
con exactitud cmo la sucesin ejecutiva de base electoral en el sector pblico difiere en sus efec-
tos de la sucesin ejecutiva en las organizaciones privadas. En pocas palabras, resulta predecible
que el dilogo sobre las diferencias en el contexto laboral depender de ancdotas, analogas y
relatos de experiencias personales.
Marco temporal y ritmo de trabajo. Bruce Adams resume con gran precisin un aspecto
que distingue a la administracin pblica de la privada y que se menciona con frecuencia: En
Washington, lo urgente desplaza a lo importante. Las demandas de corto plazo para los principa-
les niveles decisorios son abrumadoras. En un sentido muy real, nuestros altos funcionarios p-
blicos en el Congreso y en la rama ejecutiva se convierten en prisioneros de otros.
El ritmo de trabajo de estos elevados funcionarios llega a ser agobiante, pero, por qu
suponer que los altos ejecutivos corporativos son objeto de menor presin? Hay por lo menos un
par de aceleradores de ritmo que los funcionarios pblicos experimentan con mayor frecuencia
que los privados. En primer lugar, el funcionario pblico est por lo general ms expuesto al es-
crutinio de los medios de comunicacin y de amplios grupos de presin que tienen algo que ganar
o perder con las decisiones del mencionado empleado. Esta visibilidad (que trataremos con ms
detalle en una seccin subsecuente) es uno de los factores que pueden influir en el ritmo de traba-
jo del sector pblico. Cuando la gente est mirando, en especial si se trata de millones de perso-
nas, resulta difcil meditar. El pblico y los medios pueden interpretar fcilmente la meditacin
como inaccin; por eso con frecuencia parece mejor hacer algo algo visible que ponerse a
reflexionar. En ocasiones, ese algo consiste tan slo en nombrar una comisin de estudio o un
grupo de especialistas: pensadores sustitutos; pero hacer nombramientos deja huella histrica, no
as pensar (a menos que los pensamientos sean compartidos).
Quiz las diferencias ms importantes en los marcos temporales de los directivos tanto del
sector pblico como del privado estn relacionadas con los ciclos polticos de gobierno. El proce-
so de asignacin presupuestal opera generalmente sobre una base anual. El Congreso se renueva
cada dos aos, y la Presidencia est sujeta a cambio cada cuatro. Existe una presin constante
para alcanzar resultados rpidos, los que pueden ayudar a que la agencia reciba mayor cantidad
en la siguiente ronda de asignaciones; resultados posibles siempre que los aliados congresales
permanezcan atrincherados, y que pueden influir en la reeleccin de un presidente. Las urnas
electorales no son tan veloces como las evaluaciones de Neilsen, pero s ms seguras. Si nadie
sintoniza con una poltica pblica durante sus primeras fases, existe gran probabilidad de que ni
la poltica ni su diseador renueven su opcin. A veces los funcionarios electos y los directores
pblicos tratan de ganar tiempo para la realizacin de sus programas. Tomemos como ejemplo la
frecuente alusin del presidente Reagan a los 30 aos de mala administracin demcrata de la
economa, claro pretexto para darle a su propio programa ms tiempo para surtir efecto. Desde
luego, tales intentos suelen resultar intiles.
Con mucha frecuencia, los funcionarios pblicos acortan las de por s menguadas posibi-
lidades al hacer demandas desorbitadas para sus programas (Califano, 1981). Esta es una respues-
40
ta racional, al menos en el corto plazo. Los legisladores y los superiores ejecutivos deben ser
convencidos del valor de los nuevos programas, y con tantos proyectos aparentemente importan-
tes compitiendo por fondos escasos es raro el funcionario pblico que pueda resistir el impulso de
hacer peticiones exageradas para un programa acariciado.
La organizacin del gobierno tambin crea presiones. Puesto que las agencias suelen estar
organizadas conforme a una misin poltica y que las especializaciones en cada poltica tienen
prioridad sobre las funciones directivas en general, la delegacin de autoridad es ms complicada
y a menudo ms difcil. Esta cuestin est muy bien planteada en un ensayo (Kogod y Caulfield,
1982, p. 983) que compara los roles de los sectores pblico y privado: En el sector privado, una
organizacin bien dirigida permite que las decisiones se tomen en el nivel donde est la informa-
cin, delega la mayora de las futuras decisiones operativas y reserva al ejecutivo las contadas
decisiones estratgicas que conforman el futuro de la empresa. En el sector pblico, debido a la
especializacin y a los intereses polticos, ms que a los intereses directivos u operativos, las de-
cisiones tienden a elevarse varios niveles por encima de donde est la informacin; las decisiones
de poltica a menudo se formulan en el nivel medio, dejando a los ejecutivos una aplastante carga
de trabajo.
La separacin de la autoridad en el diseo de polticas y la responsabilidad de implemen-
tarlas significa que los directores pblicos reaccionan con mayor frecuencia a un cambio impues-
to desde fuera que dirigiendo los cambios en cuya formulacin han participado. Estos funciona-
rios suelen tener discrecionalidad en el diseo de polticas. Sin embargo, a menudo se encuentran
reaccionando frente a polticas establecidas por otros, amn de que stas cambian con gran rapi-
dez. Un motivo de este cambio, como ya se mencion, es la naturaleza cclica del gobierno. Pero
ste tambin parece estar ms dominado que las empresas privadas por las crisis. Como lo
expresa un funcionario federal: No es posible establecer tu propio plan; puedes intentarlo, pero
tienes que estar preparado para desecharlo y abordar cualquier tipo de crisis (Adams, 1979, p.
550). Los directores pblicos, al igual que sus contrapartes empresariales, a veces pueden prever
las crisis; pero es ms frecuente que dependan de la percepcin que de ellas tengan otros. Es bien
sabido que en Washington ocurre una crisis cuando el Congreso dice que ha ocurrido una crisis
(Lynn, 1981). Los ncleos decisorios (en el Congreso y en cualquier otra parte) deben movilizar
primero el apoyo a las polticas si es que algo ha de lograrse. Una forma de lograrlo es aprove-
charse de las crisis o incluso fabricarlas, haciendo as que su causa parezca ms urgente que
otras. Esto tiene dos resultados: primero, el diseo de polticas se desarrolla de manera perentoria
(respondiendo a una crisis real o fabricada); pero, en segundo lugar, el diseo de polticas de cri-
sis a menudo refleja prioridades persistentes que han estado latentes, aguardando solamente la
llegada de una serie de acontecimientos que las anime. As pues, esto significa que una poltica
est dominada por ciertas crisis; pero tambin que las polticas precipitadas por una crisis no
siempre se forman tan apresuradamente como parece.
Visibilidad. Hay dos estereotipos de visibilidad del funcionario pblico, cada uno de los
cuales tiene algo de cierto. Est el burcrata invisible, enterrado en las oscuras entraas de la
burocracia y tornando decisiones igualmente annimas. Pero tambin est el clich que represen-
ta al funcionario pblico en una vitrina y cuyo menor movimiento est bajo la mirada vigilante de
los medios de comunicacin, los electores, los grupos de presin o los superiores polticos.
El primer estereotipo es aplicable a muchos directores pblicos de nivel medio y bajo, en
especial los que operan en agencias grandes y que suelen permanecer en el anonimato a menos
que cometan errores crasos, actos ilegales o indiscreciones. Por otro lado, la mayor parte de lo
que se ha escrito sobre el gerente pblico de elevada categora y siempre bajo la mirada pblica
se ha enfocado correctamente sobre quienes se hallan en los niveles superiores. Aqu, la cuestin
es el grado en que la visibilidad de estos funcionarios difiere de la de los ejecutivos empresaria-
les. J ames Forrestal, ex secretario de Defensa, explica por qu el ejecutivo pblico siempre es
noticia en los medios impresos y electrnicos: La dificultad del trabajo gubernamental reside no
nicamente en hacerlo bien, sino en que el pblico a su vez se convenza de que est bien hecho
(Lynn, 1981, p. 119). Esta explicacin, que desde luego tiene cierta validez, se basa en la necesi-
dad de que los funcionarios vendan al pblico sus polticas y sus programas.
Ms importante an es la necesidad de responsabilidad pblica. Los medios masivos de
comunicacin tienen no tan slo una funcin de vigilantes, sino tambin la obligacin de man-
tener informado al pblico sobre el curso de los acontecimientos de inters general. Nadie discute
en realidad la importancia de esta funcin, pero hay una controversia incesante sobre los lmites
de lo que la gente necesita saber. Entre los temas ms polmicas que rara vez afectan a los ejecu-
tivos privados estn: la cobertura de los medios sobre la vida familiar y personal de los funciona-
rios pblicos, las fronteras entre la responsabilidad y la apertura del gobierno, por un lado, y la
necesidad de mantener la seguridad nacional y el privilegio ejecutivo, por el otro, as como la
debida sincronizacin de la libertad de informacin y el uso de filtros. Estas son cuestiones
41
complejas que rara vez limitan las actividades de los altos ejecutivos empresariales, pero que son
cotidianas en el sector pblico. Otro grupo de problemas que involucran no slo las relaciones
con los medios sino tambin requerimientos legales tienen que ver con la divulgacin de las fi-
nanzas personales de los funcionarios, lo que de nueva cuenta pocas veces afecta a los ejecutivos
empresariales.
Los intereses. Las decisiones estratgicas de los ejecutivos privados a veces afectan las
vidas de millones de ciudadanos, aunque por lo general sus impactos suelen ser modestos. En
cambio las decisiones de polticas por parte del gobierno con frecuencia son de miras ms am-
plias, pero lo ms importante es que los intereses en juego son mayores. Cada ao, cientos de
organizaciones gubernamentales toman decisiones de manera rutinaria sobre salud, seguridad y
garantas pblicas. Si bien el comn de la gente en ocasiones se ve afectada en gran medida por
las decisiones de empresas privadas, el nmero de actores polticos y de decisiones de elevados
intereses" producidas por esos actores es mucho menor.
Aun aquellas decisiones del gobierno de escaso alcance es muy probable que tengan im-
pactos significativos. Por ejemplo, ciertas resoluciones de cuerpos reguladores pueden estar diri-
gidas a una o varias partes que involucren a relativamente pocas personas; pero a menudo una
decisin tiene tremendas consecuencias para aqullos a quienes afecta.

Comparaciones de organizaciones y estructuras

A primera vista, podra parecer que el foco de comparacin ms directo y sencillo entre
las organizaciones pblicas y privadas se centrara en sus respectivos atributos estructurales. No
es tal el caso. Los anlisis comparativos estructurales entre ambas organizaciones son escasos,
pero la investigacin sobre la estructura en s misma es abundante. Se han producido cientos de
estudios sobre estructuras corporativas, la mayora enfocados en organizaciones privadas, aunque
los ms crticos han lamentado la inconsistencia y confusin que predomina en dichos estudios.
Para ilustrar la dificultad de comparar las estructuras orgnicas, consideremos la cuestin
poco complicada del tamao de las organizaciones. En un anlisis de la literatura acerca del
tema, (Kimberly, 1976b) examin ms de 80 estudios empricos y observ que stos abarcaban
slo una fraccin de la existente. Una de las razones del aumento de esta literatura es evidente; el
tamao es, desde luego, un atributo compartido por todas las organizaciones y ha sido medido en
forma conveniente. Pero con ello no queremos decir que los parmetros sean siempre consisten-
tes o aun significativos. Los investigadores han medido el tamao en trminos del nmero abso-
luto de empleados, personal de tiempo completo, puestos autorizados, ingresos brutos, magnitud
del presupuesto anual, nmero de clientes o parroquianos e ndices que combinan estas variables
y otras ms. En ocasiones se utilizan medidas especficas, como el nmero de camas hospitalarias
o de estudiantes; en otras, el anlisis se lleva a cabo a travs de las organizaciones o la poca en
que se han instituido, o con diseos de investigacin que consideran ambos aspectos de manera
simultnea. Sin embargo, los resultados no han ofrecido un panorama coherente...
Considerando que tantos investigadores han avanzado muy poco mediante el estudio de
un atributo estructural bsico como es el tamao, la comparacin de las estructuras corporativas
pblicas y privadas parece una tarea ms formidable de lo que se podra suponer de primeras. No
obstante, hay varios estudios que pueden darnos ciertos indicios sobre las diferencias estructura-
les entre los sectores pblico y privado.
Hood y Dunsire (1981) analizaron las caractersticas estructurales de 69 agencias del go-
bierno central britnico; aunque no se examinaron datos comparables en lo que hace a organiza-
ciones no gubernamentales, los autores consideraron cuidadosamente las diferencias entre sus
resultados y los de otras investigaciones sobre organizaciones del sector privado. Se analizaron
variables estructurales tradicionales (como diferenciacin, jerarqua, especializacin, dispersin),
al igual que otras menos comunes, como la difraccin (el nmero de unidades marginales liga-
das a una agencia), y una gama de factores de posicin e influencia poltica, que van desde el
nmero de proyectos de ley promovidos por una agencia hasta la cantidad de debates parlamenta-
rios correspondientes a una agencia y sus actividades.
Una de las principales consideraciones de Hood y Dunsire fue determinar si las estructu-
ras de las agencias podan predecirse en funcin de su tecnologa, su ambiente y, sobretodo, su
tamao. Algunos tericos de la contingencia han tenido cierto xito en predecir la estructura de
organizaciones del sector privado, en tanto que Hood y Dunsire hallaron pautas que podran in-
terpretarse sobre una base similar. De particular relevancia para el rompecabezas de lo pblico
fue la investigacin de estos autores sobre el efecto de parrilla: concluyeron que el sistema de
servicio civil y las fuerzas centralizadoras podran reducir la variabilidad de la estructura de las
agencias gubernamentales, y por lo tanto, que las variables de tamao, tecnologa y ambiente
seran menos significativas como determinantes de la estructura. No se encontr apoyo alguno
42
para el efecto de parrilla entre las agencias ms grandes, las cuales mostraron variacin estructu-
ral. Sin embargo, entre las agencias ms pequeas hubo una variacin estructural mucho menor, y
las variables de contingencia no resultaron tiles cuando se trat de predecir la estructura.
Los estudios de Meyer en torno a la estructura de las agencias financieras e interventoras
estatales, locales y de distritos ofrecen los hallazgos ms detallados sobre la estructura de las de-
pendencias del gobierno en los Estados Unidos. A partir de las entrevistas realizadas por Meyer
en ms de 200 agencias financieras puede concluirse de manera general que el estereotipo webe-
riano de burocracia cerrada de agencia gubernamental es inadecuado y que es posible que las
agencias gubernamentales estn propiamente ms abiertas a las presiones externas que lo que
sugeriran las creencias populares (1979). Pero adems de esta conclusin general, el autor pre-
senta varios resultados ms especficos sobre los efectos de la estructura en las agencias de go-
bierno. Meyer (1979) descubri que el creciente tamao organizacional conduce a la elaboracin
de una estructura ms compleja, lo cual coincide con ciertos hallazgos en organizaciones del sec-
tor privado. Sin embargo, su afirmacin en el sentido de que la formalizacin burocrtica (medi-
da por la formalizacin de procedimientos de personal) conduce a la elaboracin de la jerarqua,
no concuerda con otros resultados que sugieren que la jerarqua conduce a la formalizacin. Una
conclusin particularmente importante en el estudio de Meyer es que la configuracin estructural
de las agencias del gobierno tiene poca relacin independiente con la eficiencia organizativa
(aunque hay relaciones espurias mediatas por tamao y nivel de demanda). Este hecho implica
que los intentos para lograr mayor eficiencia mediante la reorganizacin gubernamental y el dise-
o organizativo pueden tener poco xito.
Un argumento habitual sobre las diferencias entre las organizaciones pblicas y privadas
tiene que ver con la longevidad: se afirma que los organismos del gobierno tienen ciclos de vi-
da ms largos, porque, entre otras razones, estn protegidos de las vicisitudes del mercado. El
estudio ms conocido sobre la longevidad de las organizaciones del gobierno fue realizado por
Herbert Kaufman (1976) y tiene un ttulo provocativo: Are Government Organizations Immor-
tal?. Kaufman comienza por revisar los factores que favorecen la longevidad y los que amenazan
la existencia de las agencias federales. Entre los primeros est su base legal. Las leyes no pueden
cambiarse tan fcilmente como las decisiones administrativas, y si un acta del Congreso es nece-
saria para abolir una agencia, sta se halla probablemente en terreno seguro. Procurarse patroci-
nadores en el Congreso, estrategia utilizada virtualmente por toda agencia, es otra ayuda para la
longevidad. En la medida que las agencias cultiven relaciones de intercambio poltico con miem-
bros poderosos del Congreso, tendrn mayores oportunidades de sobrevivencia, aun frente a la
adversidad. El proceso presupuestal tambin obra en favor de la permanencia de las agencias.
Pese a la retrica de la base cero y otros mecanismos similares, el Congreso no tiene la capaci-
dad de realizar una revisin a fondo de todas las agencias para cada ciclo presupuestal. Hay im-
portantes elementos de incrementalismo en el ejercicio presupuestal. El incrementalismo apoya el
statu quo y, por lo tanto, la preservacin de las agencias. Adems, stas cultivan asiduamente a la
clientela, la contraparte en el sector pblico de los parroquianos, al brindarle apoyo poltico a sus
actividades, y en ciertos casos atestiguan ante los comits de asignaciones que el buen funciona-
miento de determinada agencia debe seguir siendo apoyado por el presupuesto federal.
Estas potentes fuerzas para asegurar la supervivencia no siempre bastan para salir adelan-
te. Las agencias del gobierno s son mortales. Los factores que suelen darles proteccin pueden
amenazar a veces su existencia. As como el protector caparazn de una tortuga puede convertirse
en un estorbo mortal cuando el quelonio queda boca arriba, del mismo modo el sustento legal y
las misiones prescritas de una agencia pueden resultar fatales. Una compaa que enfrenta una
disminucin en la demanda de su producto puede diversificarse, desarrollar nuevas lneas de sur-
tido y seguir estrategias adaptativas similares. Si bien las agencias federales no siempre son inca-
paces de expandir sus funciones y desarrollar nueva clientela, suelen estar mucho ms circunscri-
tas que las firmas comerciales. Adems, las agencias se hallan por lo general en un ambiente
competitivo, pero con recursos limitados para competir. Este ambiente de competitividad se cen-
tra en lo poltico ms que en lo mercantil; pero la competencia por partidas presupuestales, juris-
diccin y clientela es crucial para la supervivencia de las agencias. Sin embargo, quiz lo ms
amenazante sea un cambio en los ciclos polticos. La agencia favorita de una administracin es el
chivo expiatorio de la siguiente.
El intento de Kaufman por determinar la longevidad de las agencias federales implic
examinar datos de 421 agencias nacionales durante un periodo de 50 aos, entre 1923 y 1973.
Aunque el estudio se vio obstaculizado por graves problemas de clasificacin (cambios de nom-
bre y de programa, reorganizacin), fue posible extraer varias pautas. Se encontr que el surgi-
miento de nuevas agencias no ocurri conforme a un ritmo homogneo, sino por hornadas. Resul-
ta un tanto sorprendente que una base legal pareciera ofrecer pocas ventajas sobre otras formas
institucionales. Una conclusin importante y polmica fue que el ndice de mortalidad si bien
43
significativo fue sustancialmente menor que en las empresas privadas. Nystrom y Starbuck
(1981) reinterpretaron los datos de Kaufman y argumentaron que ste predispuso sus clasifica-
ciones con la intencin de demostrar estabilidad: hizo una clasificacin de las agencias como si
fueran descendientes en lnea directa, aun cuando tuvieran nombres diferentes, desempearan
funciones sustancialmente distintas, pertenecieran a departamentos diversos y no tuvieran perso-
nal en comn con sus predecesores. Tras aplicar un marco analtico diferente a las agencias fe-
derales y corporaciones de tamao similar, Nystrom y Starbuck concluyen que la semejanza (en
tasas de supervivencia) entre agencias federales y corporaciones es asombrosa... unas y otras pa-
recen casi igual de estables.

Conclusin

Si bien los estudios aqu revisados ciertamente han comenzado a hacer embonar algunas
de las piezas del rompecabezas de lo pblico, hay todava ms fichas en la caja que en el tablero.
Los investigadores se han topado con algunos obstculos, no por falta de perspicacia o imagina-
cin sino por enormes problemas relacionados con la disponibilidad, acceso y muestreo de datos,
as como por la ausencia de apoyo financiero para la investigacin sobre lo pblico. Pocos estu-
dios van ms all de la simple comparacin para ofrecer hiptesis causales. Slo unos cuantos
utilizan un marco terico integrado. En vista de estos obstculos, quiz resulte sorprendente que
los resultados hayan mostrado cierta consistencia. El hecho de que la distincin entre lo pblico y
lo privado tenga tanta importancia en estudios tan diversos en cuanto a diseo y propsito, indica
que juega un papel crucial en el comportamiento organizativo.
44
Katz Daniel y Kahn Robert. COMUNICACIN: EL FLUJO DE INFORMACIN. (ex-
tractos)
(De Psicologa Social de las organizaciones. Trillas, Mexico).

El mundo en que vivimos es fundamentalmente un lugar de seres humanos. Gran parte de
las acciones dirigidas a otros y que stos nos dirigen son, en todo o en parte, actos de comunica-
cin, alcance o no expresin verbal. Esto resulta igualmente cierto respecto a conducta presenta-
da en las organizaciones y en otros contextos. Se ha dicho (captulo 3) que las organizaciones
humanas son sistemas informativos y energticos y que cada una ha de aceptar informacin y
utilizarla. El ingreso y la distribucin de informacin son tambin procesos energticos, desde
luego, pues las acciones de enviarla y recibirla exigen energa para llegara su consumacin; sin
embargo, esta demanda de energa es mnima en comparacin con su importancia y consecuen-
cias como actos simblicos, como actos de comunicacin y control.
Cuando se pasa de la fbrica a la oficina del gerente, el contraste es notable; se va del rui-
do a la quietud, de gruesos cables elctricos y tuberas para el vapor, a delgadas lneas telefni-
cas, de un ambiente dominado por la mquina, a otro dominado por la gente. En pocas palabras,
se pasa de un sector de la organizacin en que el intercambio de energa es lo importante y el de
informacin tiene un segundo lugar, a una zona donde se invierten estas prioridades. Cuanto ms
se acerca uno al centro organizacional de control y toma de decisiones, ms se ve subrayada la
necesidad de intercambio de informacin.
En este sentido, la comunicacin el intercambio de informacin y la transmisin de sig-
nificados es esencia misma de un sistema social u organizacin. El insumo de energa fsica
depende de la informacin que se tenga sobre l, y el insumo de energa humana es posible slo
mediante actos de comunicacin. De modo similar, la transformacin de energa (la realizacin
del trabajo) depende de la comunicacin entre la gente de cada subsistema organizacional y de la
comunicacin entre subsistemas. El producto exportado adquiere significado cuando satisface
necesidades y deseos y su uso queda adicionalmente influido por la propaganda o por las relacio-
nes pblicas creadas a su alrededor. El grado d apoyo que una organizacin recibe de su am-
biente social se ve afectado tambin por la informacin que grupos de lite y el pblico en gene-
ral, han adquirido sobre las metas, actividades y logros de la organizacin.
De este modo, la comunicacin es un proceso social de suma importancia para el funcio-
namiento de cualquier grupo, organizacin o sociedad; es posible resumir en ella formas de inter-
accin grupal como son: influencia, cooperacin, contagio o imitacin social y liderazgo. Aqu
se tomar la comunicacin en tan amplio sentido, y se har hincapi en los aspectos estructurales
del proceso de informacin en las organizaciones, pero prestando atencin tambin a la base mo-
tivacional que permite trasmitir y recibir mensajes.
Es idea comn que muchos de nuestros problemas, tanto individua les como sociales, pro-
vienen de una comunicacin inadecuada y defectuosa. Newcomb (1947) ha indicado que la hos-
tilidad autista hace disminuir la comunicacin y que, a su vez, la disminucin de comunicacin
hace aumentar la hostilidad autista. Se dice que de poderse aumentar el flujo de informacin,
esos problemas quedaran resueltos: suposicin que se basa en la doctrina de la educacin univer-
sal, que es fundamental a gran parte de las campaas de relaciones y educacin pblicas. Nues-
tras instituciones democrticas, tan preocupadas por la libertad de expresin y de reunin, con su
rechazo de la censura y su aceptacin del principio de conceder igual tiempo de debate a partidos
polticos antagonistas, han llevado la idea de competencia en el mercado libre, a un mercado de
ideas libres. La verdad prevalecer, de existir fcil acceso a toda informacin pertinente.
La florificacin de un flujo de informacin total y libre es un paso saludable en el manejo
de problemas intraorganizacionales, as como en las relaciones de una organizacin con el siste-
ma social que la incluye; sin embargo, se est ante una burda simplificacin extrema, pues la co-
municacin, igual que elimina problemas, los trae a la superficie. Por ejemplo, no se prestar
atencin a un conflicto de valores hasta que se logre comunicacin. sta podra hacer tambin,
sea con intencin o sin ella, que se ocultaran y volvieran confusos problemas ya existentes. La
fama de que ha gozado en aos recientes la palabra imagen refleja en parte una preocupacin
poco agradable por la comunicacin como medio para cambiar la percepcin de las cosas sin el
gasto y las molestias de cambiar a las cosas en s. Entre numerosos ejemplos, el peor es el anun-
cio por televisin con su incesante y espuria presentacin de nuevos productos o de artculos con
nuevas propiedades. En pocas palabras, es necesario adecuar la defensa que se haga de las nece-
sidades de comunicacin respecto al tipo de informacin atingente para resolver un problema
dado, as como a la naturaleza del proceso de comunicacin entre individuos, grupos y subsiste-
mas.
No deben verse a las necesidades de comunicacin como un proceso ocurrido entre quien
enva el mensaje y cualquier receptor potencial, sino en relacin al sistema social en el que ocu-
45
rren respecto a la funcin particular que realizan dentro de ese sistema. Son convenientes los
principios generales sobre comunicacin como proceso sociopsicolgico, pues asientan los lmi-
tes dentro de los cuales se debe trabajar; pero es necesario complementarlos con un anlisis del
sistema social, de modo que se apliquen correctamente a situaciones dadas.
El descubrimiento del papel crucial de la comunicacin llev a defender con entusiasmo
la idea de una mayor informacin como solucin de muchos problemas organizacionales. Qued
como lema: ms y mejor comunicacin (en especial, ms). Se hizo doctrina el hecho de informar
a los empleados del nivel inferior sobre las metas y la poltica de la compaa. . . Un aspecto
complementario de todo esto era comunicar a las jerarquas superiores la imagen ms exacta de
los niveles inferiores.

Los sistemas sociales como redes de comunicacin restringidas

Aunque este enfoque simplista logr y logra buenos frutos, tambin produce resultados
dbiles, sin importancia y negativos. La insistencia incondicional sobre una mayor comunicacin
no tiene en cuenta el funcionamiento de una organizacin como sistema social ni las necesidades
de los subsistemas.
En primer lugar, como Thelen (1960) ha indicado, un estado organizado de cosas como el
sistema social, incluye restringir la comunicacin entre sus miembros. Si se toma un grupo des-
organizado, digamos 60 personas que se mueven al azar en un cuarto amplio, el nmero de cana-
les de comunicacin potenciales es n (n 1) : 2 o 1770; sin embargo, si se organizan en una red
de doce combinaciones de cinco personas, de modo que en cada equipo de cinco hombres cada
quien tenga un papel claramente definido e interdependiente respecto a los otros cuatro, se reduce
a diez el nmero de canales usados en la red cuando se trata de situaciones completamente inter-
dependientes o a cuatro, en una posicin serial dependiente.
El punto medular queda claro aunque no se entre en aspectos complejos como la comuni-
cacin atinente a la tarea. Pasar de un estado de cosas desorganizado a otro organizado, demanda
introducir limitaciones y restricciones, a fin de reducir la comunicacin diseminada y al azar a
canales adecuados, para alcanzar los objetivos organizacionales. Quiz tambin sea preciso in-
troducir incentivos para que se usen esos canales y se usen en verdad adecuadamente, no para que
se abandonen al silencio o se empleen en tareas sin importancia organizacional. El desarrollo de
las organizaciones exige a veces que se creen canales de comunicacin nuevos; sin embargo, la
naturaleza misma de un sistema social obliga a elegir canales y actos de comunicacin, a evitar
unos y utilizar otros.
Segn la teora de la informacin, una comunicacin sin barreras produce ruido en el sis-
tema. Sin pautas, sin pausas y sin precisin se tienen sonido, pero no msica; sin estructura, sin
espaciamiento y sin especificaciones se tiene una Babel de lenguas, pero ningn significado.
El modelo conceptual de Ashby (1952) da elementos para observar el mismo problema
bsico de seleccin de comunicaciones. Thelen resume as la contribucin de Ashby: Todo sis-
tema viviente es una asociacin de subsistemas infinitamente compleja. El suprasistema comple-
jo posee todas las propiedades de un subsistema, a las que agrega la comunicacin a travs de
las fronteras de los subsistemas. El brillante tratamiento de Ashby (1952) prueba que sera infi-
nitamente tardado lograr la estabilidad del suprasistema si existiera una comunicacin rica y
total entre los subsistemas (porque, en efecto, sera necesario satisfacer de una vez todas las
variables de todos los subsistemas, algo muy difcil de conseguir). Si se restringe o se asla tem-
poralmente la comunicacin entre subsistemas, cada uno de stos lograr su propia estabilidad
con un mnimo de interferencia venido del ambiente cambiante de otros sistemas que buscan su
propia estabilidad. Una comunicacin restringida permite acumular xitos (en base a ensayos
sucesivos, por ejemplo), mientras que en un suprasistema nico se tiene xito o se fracasa. . .
As, el modo en que un sistema como un todo vaya hacia su equilibrio depender mucho de cun
funcionalmente conectadas se hallen sus partes. La adaptacin de todo el sistema recurre a dos
condiciones: relacin suficiente para que el funcionamiento de un subsistema pueda activar a
otro, de modo que la contribucin de todos contribuya al todo; y suficiente separacin de subsis-
temas para que sea posible llevar a cabo alguna especializacin de funciones y que el sistema
como un todo logre su equilibrio; pero ningn suprasistema complejo lograr equilibrio en
todos sus subsistemas al mismo tiempo. Todo subsistema tiene el poder de veto sobre el equi-
librio de otros subsistemas y bajo una variedad de condiciones, un subsistema puede dominar a
otro.
El sistema poltico de organizacin poco estricta de los Estados Unidos refleja la necesi-
dad de restringir la comunicacin total y libre. Se evita el caos nacional cuando se toman deci-
siones mediante el sistema de dos partidos. En lugar de representar en el Congreso a todos los
grupos y subsistemas faccionarios que hay dentro de la nacin, se acude cada cuatro aos a un
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proceso de acuerdos sucesivos dentro de los partidos centrales, que culmina en la nominacin de
un candidato presidencial por cada partido. Se trata, en realidad, de restringir y sujetar a canales
el proceso de comunicacin. Una vez elegidos los candidatos, los grupos faccionarios de cada
partido tienden a unirse bajo un programa nico y se restringe el volumen de comunicacin que
llega a los candidatos. El votante general nunca se comunica jerarqua arriba ni recibe comunica-
cin desde la cima, excepto por la imagen que se le entrega del candidato y la imagen general que
del partido tiene.
Resulta lamentable que, de hecho, el votante promedio ignore las opiniones que su partido
tiene sobre casi todas las cuestiones polticas. En diecisis cuestiones de importancia que se in-
cluan en las elecciones presidenciales de 1956, nunca pas del 36 % la proporcin de gente que
se haba formado una opinin al respecto y saba lo que el gobierno estaba realizando, siendo a
veces tan baja como del 18 % en algunas cuestiones (Campbell, Converse, Miller y Stokes,
1960). Este es un precio que el ciudadano de los Estados Unidos paga por las restricciones orga-
nizacionales de un sistema de dos partidos y la distancia, en cuanto a comunicaciones, entre vo-
tantes y lderes polticos: no obstante, el sistema de dos partidos tiene la ventaja de dar estabilidad
poltica general . y facilitar la toma de decisiones. Si en el Congreso tuvieran partido y represen-
tantes propios todos los grupos y facciones ideolgicas en ello interesados, habra una comunica-
cin ms completa entre la gente y los lderes elegidos, pero se tendran terribles problemas para
lograr la estabilidad del sistema. Habra muchas posibilidades de veto si se coligaran grupos mi-
noritarios que representan atolladeros legislativos de indecisin nacional. Algunos pases euro-
peos con sistemas multipartidistas, que gozan de mayor comunicacin y que quiz informan me-
jor al electorado han tenido tales problemas.

El proceso de codificacin

Individuos, grupos y organizaciones comparten una caracterstica general que es necesario
aceptar como determinante central de la comunicacin: el proceso de codificacin. Cualquier
sistema que sea recipiente de informacin, se trate de un individuo o de una organizacin, posee
un proceso de codificacin caracterstico, una serie limitada de categoras de codificacin, en las
que asimila la informacin que recibe. Por su naturaleza, el sistema impone omisiones, selec-
cin, refinamiento, desarrollo, distorsin y transformacin de las comunicaciones que se van re-
cibiendo. Tal y como el ojo humano elige y transforma ondas luminosas a las que est adaptado
para dar percepciones de colores y objetos, cualquier sistema hace lo mismo para transformar la
estimulacin recibida de acuerdo a las propiedades del mismo. Se ha demostrado que los seres
humanos llevan consigo, a gran parte de las situaciones en que se ven, series de categoras para
juzgar los hechos con que tropiezan. Hace aos que Walter Lippmann. (1922) llam la atencin
sobre el proceso decodificacin en los siguientes y ya famosos prrafos; pero incluso entonces
simplemente estaba dando forma dramtica a algo ya reconocido por los filsofos de la antige-
dad:
En gran medida, no vemos primero y definimos despus, sino que primero definimos y
despus vemos. Elegimos en la enorme confusin floreciente y bullente del mundo externo lo que
nuestra cultura ha definido ya por nosotros y tendemos a percibir lo que hemos elegido en la
forma que nuestra cultura estereotip para nosotros (pg. 31). Lo importante es el carcter de
los estereotipos y el ingenio con que los utilizamos. En su base, stos dependen de las pautas
totales que constituyen nuestra filosofa de la vida. Esta nos permite asumir que el mundo se
encuentra clasificado de acuerdo a un cdigo que nosotros poseemos; muy probablemente nues-
tra informacin sobre lo que est pasando describa un mundo guiado por nuestro cdigo (pg.
90)...
Tambin las organizaciones tienen sus propios sistemas de codificacin que determinan el
grado y tipo de informacin que recibirn del mundo externo y su transformacin de acuerdo a
los atributos propios del sistema. La limitacin mas general est en que la posicin que la gente
ocupe en el espacio organizacional determinar cmo percibir e interpretar aqulla la informa-
cin recibida y su bsqueda de informacin adicional; en otras palabras, la estructura y funciones
de un subsistema dado se reflejarn en el marco de referencia y en el modo de pensar de quienes
desempeen papeles en ese sector del espacio organizacional. Las funciones y dinmica diferen-
tes de la estructura de produccin, el sistema de mantenimiento y el sistema de adaptacin (des-
critos en el captulo 4) indican que cada uno de esos subsistemas responder de modo distinto al
mismo insumo de inteligencia y que, para satisfacer las necesidades propias, cada uno de ellos
buscar una informacin en especial.
Afecta a todos los miembros de una organizacin el hecho de que estn ocupando un es-
pacio organizacional comn, en contraste con quienes no son miembros. Cuando se cruzan las
fronteras y se es miembro en funciones de la organizacin, se toma parte del sistema de codifica-
47
cin de sta, ya que se han aceptado algunas de sus normas y valores, a absorbido parte de su
subcultura y se han compartido expectativas y valores con otros miembros. As las fronteras cau-
san el dilema de que la persona situada dentro del sistema no pueda percibir y comunicar las co-
sas del mismo modo que lo hace un extrao. Si una persona se encuentra dentro del sistema, cap-
ta el funcionamiento de ste de modo distinto que si se encontrara vindolo desde fuera. Es su-
mamente difcil ocupar diferentes posiciones en el espacio social sin que cambie la forma de per-
cibir. Cuando las fronteras son flexibles y los miembros de la organizacin se ven muy relativa-
mente confinados dentro del sistema (como ocurre con algunas personas que a nombre de alguna
organizacin del gobierno van a otra nacin y viven entre extranjeros), los viajes de servicio que-
darn limitados, se alternar el trabajo en el exterior con el realizado en el pas propio y se reali-
zarn cuidadosamente sesiones de interrogatorio para asegurar que la vida llevada fuera de los
lmites fsicos del pas no habr insuflado demasiado del punto de vista extranjero.

El problema de traduccin a travs de las fronteras del subsistema

Dentro de una organizacin se tienen problemas de comunicacin clara a travs de los
subsistemas. Es necesario traducir los mensajes que emanan en una zona de la organizacin para
que sean totalmente efectivos en otras partes. En un captulo anterior se hizo referencia a la apli-
cacin especifica que Parsons (1960) dio a este principio en la cadena de mando. Indic el men-
cionado autor que en lugar de una cadena unitaria desde la cima hasta la sima de la organizacin,
se tienen rupturas significativas entre el nivel institucional y el gerencial y, asimismo, entre ste y
el tcnico; por ello es necesario trasmitir comunicaciones en trminos lo bastante generales para
que se puedan modificar en cada uno de esos niveles. Se tiene el mismo problema de traduccin
entre cualquier pareja de subestructuras con funciones propias y un esquema de codificacin par-
ticular. Si no existe una traduccin adecuada a travs de las fronteras del subsistema, las comu-
nicaciones aumentarn el ruido que el sistema ya padece.

Sobrecarga de informacin
Causas de la sobrecarga
El hecho de considerar a los sistemas sociales como redes de comunicacin restringidas
que tratan a sta de un modo muy selecto, incluso en canales aceptados, apunta a la posibilidad de
una sobrecarga concomitante: que el insumo de comunicacin sea mayor de lo que puede mane-
jar la organizacin o algunos de sus componentes. En el captulo 7 se subray la necesidad de
coordinar las muchas actividades especializadas que tiene una organizacin compleja y la conse-
cuente combinacin de numerosos papeles del subsistema en puestos nicos. Como miembro de
mltiples subsistemas, la persona que ocupa tal puesto recibe insumos de informacin de todos
esos sistemas. Quienes ocupan puestos donde se cruzan ciclos de organizacin importantes, se
ven a menudo tan inundados por las peticiones que les llegan, que slo responden a dos tipos de
mensajes: los telegramas y las llamadas de larga distancia. Un manejo programado de algunos
tipos de insumo, con poca intervencin por parte de quien ocupa el puesto, reduce la sobrecarga,
mientras los cambios de ambiente y los nuevos insumos de informacin no hagan pasar de moda
las soluciones programadas.
Gracias al concepto de capacidad del canal es fcil reconocer en las redes fsicas las limi-
taciones del sistema de comunicacin respecto a la sobrecarga y a la subcarga. Los sistemas so-
ciales tambin existen en un agregado espacio tiempo y se ven tambin sujetos a limitaciones en
su capacidad de comunicacin. Necesariamente, la coordinacin de muchos ciclos de conducta
interrelacionada debe adaptarse a un horario. No slo ha de estipularse cada accin dada respecto
a su proximidad a otras acciones ocurridas en el mismo espacio, sino tambin respecto a su dura-
cin, precedencia, simultaneidad o sucesin en relacin a otros actos. Un planeamiento temporal
en inters de la eficiencia, poco tiempo libre deja, si alguno, para que la organizacin lidie con
informacin no prevista. Recepcin, valoracin y transformacin de informacin estn adaptadas
al proceso productivo y obedecen a un programa correspondiente. Incluso si algunas personas
que toman decisiones se ven libres de las responsabilidades directas de la produccin, han de
hacerlo dentro de un periodo limitado.
Sin embargo, coordinar actividades de acuerdo con un programa encara la dificultad de
que las organizaciones sociales no existen en un ambiente social constante. Quiz disminuyan sus
fuentes potenciales de abastecimiento y sea necesario iniciar bsquedas, o acaso cambie el carc-
ter de las mismas y precise elaborar procesos de seleccin adicionales. Quiz crezca o decline el
mercado de sus productos; tal vez se necesite aumentar esfuerzos para conservar la misma pro-
porcin de mercado. Sin embargo, la estructura organizacional se encuentra engranada a ciertas
constantes supuestas en relacin a los insumos de produccin, al procesamiento y al resultado.
En algn punto, las fluctuaciones sobrecargarn el sistema. Cierto que la disminucin de insu-
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mos y del volumen de trabajo provocarn subcargas en ciertas unidades de la organizacin; no
obstante, en los niveles superiores una declinacin de insumos significa mayor bsqueda de in-
formacin, tanto dentro como fuera de la organizacin. Debern encontrarse nuevos insumos o
podarse la estructura organizacional.
El cambio no est limitado al sistema de produccin y a sus colaterales, el de abasteci-
miento y el de distribucin. Para que el sistema siga siendo viable son necesarios insumos de
mantenimiento en forma de personas que pueblen la organizacin y asuman los distintos papeles.
Una vez ms, los insumos no son constantes, pues flucta el mercado de trabajo, y el desgaste de
personal ocurre a tasas diferentes; adems, los valores y necesidades del personal cambian en
forma simultnea a la cultura y las subculturas en que ste vive. Cualquier variacin respecto al
nivel normal de funcionamiento crea problemas de sobrecarga en ciertos niveles del sistema; una
amenaza de huelga podra significar que se formulan ms demandas al gerente de produccin y
sus lugartenientes, de modo que deben atender tanto a los problemas de produccin como a los de
mantenimiento. Una huelga verdadera permitira unas vacaciones a ese grupo, pero creara so-
brecarga de problemas para la cabeza gerencial.
En resumen, como ha de acoplarse la actividad organizacional a ciertas constancias de un
programa, los cambios de insumo crean sobrecarga en uno o varios subsistemas de la organiza-
cin. La falta de consistencia en el ambiente de las organizaciones se debe al hombre y son en
general consecuencia de nuestra bsqueda organizada de conocimientos y de la explotacin tec-
nolgica de stos. Se han creado fuentes de nuevos insumos que provocan en los sistemas socia-
les cambios ambientales constantes. Segn los trminos de Miller (1960), la sobrecarga de insu-
mo informativo. es producto de la tecnologa y la ciencia de nuestros tiempos.... Las publicacio-
nes cientficas y tcnicas han duplicado su nmero, en los Estados Unidos, aproximadamente
cada 20 aos, a partir de 1800.
Anlisis de las reacciones a la sobrecarga, de Miller
Miller (1960) clasifica en las siguientes siete categoras las respuestas dadas a la sobrecar-
ga en el insumo de informacin:
a) Omisin, cuando no se procesa parte de la informacin;
b) Error, cuando se procesa informacin incorrectamente;
c) Tortuguismo, cuando se trabaja menos durante periodos de mucha carga, esperando
ponerse al da durante los de calma;
d) Filtracin, cuando no se procesan ciertos tipos de informacin, en base a algn es-
quema de prioridades;
e) Aproximacin, o reduccin de las categoras de discriminacin (un modo de respon-
der, general e impreciso) ;
f) Empleo de canales mltiples, cuando se utilizan canales paralelos, como en la descen-
tralizacin;
g) Evitacin de la tarea.
La clasificacin de respuestas a la sobrecarga creada por Miller es til, pero trata a los sie-
te tipos de respuesta como mecanismos de ajuste; sin embargo, cuando sta se aplica a las organi-
zaciones humanas, se tienen claras ventajas en distinguir, para el funcionamiento del sistema,
entre mecanismos que se adaptan bien y que se adaptan mal. Usar uno o ms de esos tipos de
respuesta producir consecuencias en el funcionamiento organizacional y quiz produzca cam-
bios en la funcin y en la estructura.
Al diferenciar entre modos de respuesta adaptativos y de mala adaptacin se seguir la
distincin, comnmente usada en la psicologa individual, entre mecanismos de enfrentamiento y
de defensa. Los mecanismos de enfrentamiento o adaptativos estn dedicados a resolver proble-
mas con los que el hombre tropieza; los mecanismos de defensa protegen a ste impidiendo el
derrumbe, pero no resuelven el problema; por ejemplo, negar es e mecanismo de defensa que
permite al individuo cerrar los ojos ante hechos objetivos; al hacerlo, se protege de una ansiedad
intolerable; de igual modo, el hecho de no lograr procesar informacin podra impedir que un
sistema social se desmoronara, pero sigue siendo un mecanismo poco adecuado para manejar el
problema de la sobrecarga. Mantener el sistema funcionando incluso a un bajo nivel de eficien-
cia puede considerarse el resultado de un ajuste, como Miller lo asienta, pero sigue existiendo la
necesidad de examinar los aspectos disfuncionales y de enfrentamiento del proceso. Se puede
evaluar incluso una respuesta exitosa de enfrentamiento en base a la duracin de la solucin, el
volumen de espacio organizacional a que se aplique y lo que cost a la organizacin llegar a la
misma. Cuanto menor la duracin, ms limitada la zona de aplicacin y mayor el costo para la
organizacin, se considerar la respuesta ms disfuncional.
Tanto omisin como error son tipos disfuncionales de respuesta ante la sobrecarga; por
definicin, la omisin niega informacin a la organizacin y es comn que lo haga de un modo
irracional. Hablando especifcamente, la omisin o el hecho de no procesar informacin tiende a
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ser selectivo en base a cun fcil resulte asimilar el insumo y no a cun importante sea ste para
la organizacin. No procesar insumos importantes agrandar los problemas que tarde o tempra-
no deber enfrentar la organizacin. Un caso de queja, que no se procese por ambiguo, podr
terminar en la Corte, y el precedente as establecido permitira que miles de trabajadores tomaran
el mismo camino...
Tambin el error es, por definicin, mala adaptacin y resulta ms o menos costoso para
la organizacin. A menudo el costo es mnimo, pero se requieren recursos que impidan errores
de seriedad potencial. Al procesar informacin, es fuente comn de errores serios la tendencia a
invertir el significado del mensaje. En ciertas circunstancias es fcil omitir un no en una comuni-
cacin o agregarlo cuando no debiera estar presente; con ello se cambia por completo el signifi-
cado. El contraste es un mecanismo de la asociacin de pensamientos; se agrupan conceptos en
los dos extremos de un continuo: hundirse o nadar, fracasar o tener buen xito. Esta afinidad
conceptual de opuestos produce errores desastrosos del tipo de inversin.
El tortuguismo o la demora en el procesamiento de la informacin puede ser disfuncional
o adaptativo; si ste se invoca slo para facilitar el trabajo del individuo que est recibiendo, pro-
bablemente resultar disfuncional; pero si se utiliza cuando en verdad existe sobrecarga y antici-
pando, de acuerdo con la realidad, un futuro periodo de calma, puede resultar adaptativo.
De modo similar, ser adaptativa la filtracin o recepcin selectiva de informacin si la
disponen prioridades decididas por la organizacin, basadas en una evaluacin de las necesidades
organizacionales; pero la filtracin resultar probablemente una mala adaptacin cuando no se
tienen guas establecidas con cuidado. Quiz la gente procese los elementos de un mensaje que le
son familiares, que entiende fcilmente y que no constituyen un problema importante. Si el tiem-
po apremia se pasarn por alto las partes de la comunicacin difciles de descifrar, incluso aunque
sean ms importantes para la organizacin; en general, se considerar disfuncional cualquier re-
duccin o aproximacin de categoras cuando se trate de sobrecarga. Sin embargo, habr situa-
ciones en que se justifique y vaya de acuerdo con la realidad el intercambio de cualidad por can-
tidad. Evitar la tarea es disfuncional por definicin.
Finalmente, el empleo de canales mltiples es en muchos casos por completo adaptativo
respecto a a eficiencia y la eficacia organizacionales. El hecho de que Miller lo haya incluido en
su lista hace pensar que se estn usando dos criterios diferentes para hablar de la respuesta a la
sobrecarga: por una parte, Miller est refirindose a la inhabilidad que exhibe un sistema dado,
con cierta capacidad para manejar la sobrecarga y, por otra parte, est incluyendo en el sistema
mecanismos que han sido creados para manejar la sobrecarga y que ahora constituyen en s es-
tructuras del sistema.
La descentralizacin, que Miller presenta como ejemplo de canales mltiples, no es tanto
la divisin espontnea de mensaje entre canales paralelos en momentos de sobreflujo, como la
deliberada restructuracin de una organizacin para que pueda resolver la sobrecarga; del mismo
modo, pueden institucionalizarse el tortuguismo y la filtracin como recursos para enfrentar la
sobrecarga. En las grandes cadenas de almacenes, la prioridad en que se insiste es que el em-
pleado tome el dinero del cliente y d a ste su cambio antes de pasar a otras demandas de la ta-
rea. Hasta donde esos recursos institucionalizados puedan manejar el problema, no deber hablar-
se de sobrecarga de informacin, a no ser como condicin casual de cambio en las estructuras
organizacionales.
Un enfoque muy diferente dado a los problemas de la sobrecarga consiste en invertir la
posicin comn de indagar nuevos mecanismos para manejar y buscar, en lugar de ello, modos de
reducir el insumo. Desde luego, esto resulta extremadamente difcil respecto al ambiente externo,
pues en gran parte las organizaciones son incapaces de controlar, las demandas que el medio ex-
terno les impone, a no ser eliminando alguna funcin propia. Para dar un ejemplo obvio, aunque
poco probable, un vendedor de automviles podra resolver sus problemas de espacio y estacio-
namiento eliminando ciertas funciones de reparacin y servicio. Pero esto sera una solucin cos-
tosa y arriesgada para problemas de la sobrecarga; sin embargo, la reduccin planeada de insu-
mos resulta dentro de la organizacin, una posibilidad bastante prometedora.
Los distintos subsistemas jerrquicos que se inundan de informacin entre s, crean parte
de la sobrecarga en las organizaciones. Como ya se dijo, la premisa establece que cuanto mayor
comunicacin entre niveles y unidades, mejor; sin embargo, a menudo se necesita un mtodo
para reducir el producto de la informacin y restringir su flujo. Algunas organizaciones restringen
a una pgina los memoranda entre oficinas. El hecho de que todos los miembros de la organiza-
cin tengan acceso a los mensajes en cualquier momento del da laboral es un triunfo tecnolgico
que presenta sus desventajas. Investigacin, redaccin, ponderacin de las decisiones gerenciales
y otras fases del trabajo exige lapsos ininterrumpidos. Urge que la organizacin se esfuerce en
proteger de cualquier interrupcin tales actividades y en facilitar la comunicacin cuando es fun-
cionalmente necesaria.
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Aunque en general resulta imposible limitar las demandas externa en su fuente, las orga-
nizaciones pueden proteger mejor los mucho papeles que sus miembros asumen dentro de las
estructuras entrelazada de nuestra sociedad burocrtica. Dado que hoy da las universidades de-
dican a la investigacin y a la enseanza, a dar servicio a la comunidad y a la nacin y a mantener
relaciones con los alumnos, sus miembros se ven sujetos a una creciente variedad de demandas
segn van asumiendo nuevos papeles; lo mismo ocurre en otras organizaciones en crecimiento.
En el estudio que dedic a una biblioteca universitaria, Meier ( 1961) analiz los cambios
ocurridos como resultado de una creciente demanda de libros. Entre otros procesos, anot los
siguientes: a) establecen prioridades; es decir, atender antes el pedido de un profesor que el de un
alumno; b) eliminar las prioridades de nivel ms bajo, segn aumenta en tamao la lista (aplicar a
las comunicaciones la poltica de cesto de papeles, con lo que la biblioteca ya no intenta conser-
var todo lo que se imprime; c) instalar archivos activos, primero en el mostrador para el pblico y
despus en la seccin de libros en reserva; d) crear sucursales o descentralizar; e) fomentar el
empleo de intermediarios o canales extraorganizacionales, como dar a conocer que hay existen-
cias de ciertos volmenes en las bibliotecas cercanas; f) crear una reserva mvil de personales
decir, adiestrar gente en varias habilidades, de modo que puedan acudir en ayuda de quienes en-
frenten mayor presin; g) reducir las normas de desempeo, para legitimar una positiva disminu-
cin del estndar y permitir con ello que se mantenga la moral...

Direccin del flujo de comunicacin y caractersticas de los circuitos concomitantes

Se examinarn aqu los procesos de comunicacin dentro de las organizaciones, respecto a
la direccin del flujo de informacin (quin se comunica con quin) y respecto a la estructura de
la red de comunicacin y al contenido del mensaje que se trasmite (qu se ha comunicado y cmo
se ha comunicado). La direccin del flujo informativo puede seguir la pauta de autoridad de las
posiciones jerrquicas (comunicacin descendente), moverse entre pares de iguales dentro del
mismo nivel organizacional (comunicacin horizontal) o ascender por la escala jerrquica (co-
municacin ascendente).
Las principales caractersticas de las redes de comunicacin que tendremos en cuenta son:
a) el tamao del circuito, el espacio organizacional abarcado por tipos de informacin dados; b)
naturaleza del circuito, trtese de una pauta repetitivo sencilla o de un tipo de modificacin en
cadena; c) carcter abierto o cerrado del circuito;....
Tamao del circuito. Los permetros de la comunicacin pueden abarcar todo el sistema,
estar restringidos a un subsistema importante o slo incluir una pequea unidad dentro de un sub-
sistema. Algunos circuitos de comunicacin estarn confinados a personal de confianza e incluso
a niveles superiores de la jerarqua. Es un problema organizacional comn la discrepancia entre
el tamao de ciertos circuitos de informacin segn lo conciben las autoridades y el tamao que
en realidad existe. Es comn que los lderes sobrestimen el nmero de personas al que llegan sus
comunicaciones; adems, cuanto mayor el sistema, mayores los problemas de comunicacin, en
especial si en ello se incluye penetrar los lmites de los subsistemas.
Repeticin en contraposicin a modificacin en el circuito. Un contorno grande de in-
formacin puede llegar a muchos miembros del sistema mediante una pauta repetitiva de transmi-
sores; por ejemplo, una orden descender por la lnea y cada nivel la trasmitir al inmediato infe-
rior. A menudo se usa una pauta de transmisin diferente en la que una cadena de rdenes pasar
mensajes que sern traducidos adecuadamente para cada nivel del sistema. En ambas pautas se
usa al mismo espacio organizacional, de modo que es igual el tamao del circuito; pero la segun-
da pauta hace modificar un tanto el mensaje. La primera pauta tiene como ventaja la simplicidad
y la uniformidad, puesto que todos se encuentran expuestos a idntica informacin. Lo que se
anuncia pblicamente desde arriba es lo que la gente escucha de su superior inmediato; no obs-
tante, quiz la sencillez del sistema slo presente ventajas para problemas sencillos. En cuestio-
nes complejas, una orden que se repita de modo uniforme no necesariamente resultar uniforme-
mente significativa segn vaya de subsistema a subsistema. Quiz, para ser efectiva, necesite que
se traduzca en diferentes unidades.
Carcter retroalimentador o cerrado. Aunque el flujo de la pauta de comunicacin tenga
una direccin organizacional dominante (por ejemplo, lnea abajo), los actos comunicativos pre-
sentan un carcter circular. Existe la reaccin a la transmisin, que llevar retroalimentacin al
transmisor, aunque slo sea porque se avisa haber recibido el mensaje.
Lo cerrado de una serie de actos comunicativos variar de una respuesta fija inmediata en
que se informa haber recibido el mensaje inicial, a informes de que ste es inadecuado e intentos
de alterar su carcter. En este ltimo caso, aunque se ha completado el ciclo de comunicacin
enviando retroalimentacin sobre el carcter fallido de la comunicacin original, se reactiva de
inmediato el proceso de comunicacin. En un sentido ms amplio, la organizacin no ha tenido
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xito en lograr un cierre en la primera serie de actos de comunicacin; de este modo, aunque casi
todos los procesos de comunicacin son cclicos y regresan al transmisor original, puede caracte-
rizarse a algunos circuitos de comunicacin como de ndole ms cerrada para el funcionamiento
sistemtico, que otros.
Ser un circuito de comunicacin cerrado aqul en que el ciclo de actos de transmisin no
est disponible al cambio una vez iniciado; en otras palabras, los procedimientos estructurales no
proporcionan al proceso nueva informacin ni modificaciones radicales. Si el proceso de comu-
nicacin consiste en enviar rdenes y responder a la seal de misin cumplida, se tiene un circui-
to cerrado. No es posible modificar sustancialmente la orden. Sea por definicin o por prctica,
cdigos rgidos bloquean las fuentes de informacin. Sencillamente, no existen canales para ad-
mitir informacin nueva en distintos puntos de la cadena de transmisin...
La unin entre circuito de comunicacin y funcionamiento del sistema. Un circuito puede resul-
tar demasiado grande e incluir gente que en nada lo ayuda, o demasiado pequeo, y omitir infor-
mantes-clave. En la sobrecarga de informacin se tiene un factor en la creacin de muchos cir-
cuitos de comunicacin amplios, de modo que la gente recibe frecuentes mensajes que poco tie-
nen que ver con los papeles organizacionales que han de cumplir. Se pide a quienes ocupan pues-
tos, que decidan cul informacin recibida es funcional y cul no. Aunque sus decisiones sean
acertadas, tomaron de su horario de trabajo el tiempo dedicado a las decisiones.
En las organizaciones es un esquema disfuncional comn tener circuitos de comunicacin
de tamao desproporcionado para la cantidad de mensajes que enva y recibe. La cabeza geren-
cial enva rdenes para toda la organizacin; sin embargo, logra el cierre en base al acato venido
de sus subordinados inmediatos; en otras palabras, el circuito abarca todos los niveles de la orga-
nizacin cuando se trata de enviar mensajes, pero slo los dos niveles superiores cuando se trata
de recibirlos.
Aparece otra falta de concordancia entre el circuito de comunicacin y las necesidades
funcionales del sistema, cuando en una situacin de emergencia se usan los circuitos cerrados
para otros asuntos ajenos a trasmitir rdenes. Ante problemas complejos y cuando el tiempo no es
un factor crtico, puede resultar muy adaptativo un circuito de comunicacin que permite introdu-
cir nueva informacin en distintos puntos del sistema; sin embargo, se lleva la lgica del circuito
cerrado a zonas inadecuadas de la bsqueda de informacin. Algunos ejecutivos presentan de tal
manera las preguntas para las que ha de buscarse informacin, que se predeterminan las respues-
tas. El proceso de comunicacin gira sobre s mismo; por ejemplo, el jefe de un departamento,
preocupado ante una reciente baja en la produccin, llama a sus subordinados y les pide explorar
el problema; pero les informa que, por la experiencia que ha tenido, son factor clave en este tipo
de situacin las prcticas tolerantes de cierto tipo de supervisor: sus subordinados vuelven a l
tras haber realizado la exploracin y le dicen que tiene razn y que se han dado los pasos necesa-
rios para resolver dicho problema. Una bsqueda franca de las causas del la baja de productivi-
dad podra haber dado una respuesta distinta.

Comunicacin lnea abajo

Las comunicaciones que van del superior al subordinado son, bsicamente, de cinco tipos:
a) Ordenes para hacer una tarea especfica: instrucciones de trabajo.
b) Informacin diseada para que se comprenda la tarea y cmo se relaciona sta con otras ta-
reas organizacionales: explicacin razonada del trabajo.
c) Informacin sobre procedimientos y prcticas organizacionales.
d) Retroalimentacin al subordinado respecto a la ejecucin.
e) Informacin de carcter ideolgico para inculcar la nocin de una misin por cumplir: adoc-
trinamiento respecto a las metas.
Es comn dar prioridad al _primer tipo de comunicacin en las organizaciones industriales y
militares y en los hospitales. Se especifican muchsimo las instrucciones acerca del trabajo y se
trasmiten a quien desempea el papel, mediante rdenes directas venidas de su superior, sesiones
de prctica, manuales de adiestramiento y rdenes escritas. El objetivo es asegurar una ejecucin
confiable por parte de cada ejecutor de un papel y en todo puesto de la organizacin.
Se presta menos atencin al segundo tipo de informacin, diseada para proporcionar al tra-
bajador informacin completa sobre su trabajo y sobre cmo se relaciona ste con otros puestos
del mismo subsistema. Muchos empleados saben lo que tienen qu hacer, pero no por qu lo es-
tn haciendo ni por qu la pauta de actividades a la que se encuentran adscritos logra un objetivo
dado. No tienen por qu saber el porqu es a menudo la filosofa gerencial implcita, ya que no
explcita. A menudo se supone que hacer hincapi en informar a fondo sobre un trabajo chocar
con la estricta lealtad que debe darse a las instrucciones recibidas para una labor especfica. Si el
trabajador cree que sabe por qu ha de hacer cierta cosa, quiz lo intente de un modo distinto al
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especificado y los lderes organizacionales no tolerarn la variacin de. conducta que esto intro-
duce en el sistema.
El hecho de dar informacin sobre los procedimientos organizacionales completa la descrip-
cin de los requerimientos del papel trasmitidos al miembro de la organizacin; pero, adems de
drseles instrucciones acerca de su trabajo, se le informa tambin sobre sus otras obligaciones y
privilegios como miembro del sistema; es decir, sobre vacaciones, permisos por enfermedad y
sanciones.
A menudo se pasa por alto o se maneja mal la retroalimentacin dada al individuo sobre lo
bien o mal que est haciendo su trabajo; esto ocurre incluso en organizaciones donde es filosofa
de la gerencia emplear tales evaluaciones. Cuando se subraya la obediencia debida a rdenes es-
pecficas sobre la tarea, es lgico esperar que obedecer tales rdenes se premiar, y se castigar
su incumplimiento. Esto asegurar que el sistema trabaje, y es cuestin de importancia motiva-
cional para el trabajador como individuo; sin embargo, ste suele quejarse de no saber lo que
piensan de l sus superiores. A menudo una organizacin identifica a un individuo como pro-
blema serio, tan a destiempo, que su pobre ejecucin o su dbil sentido del deber no parecen tener
remedio, e incluso la transferencia o el despido son difciles. Se ha reconocido tarde que debi
hacerse una revisin ms temprana de su ejecucin; no obstante, los procedimientos sistemticos
para que los superiores califiquen y revisen el trabajo de sus empleados, no han resultado una
panacea.
No es difcil dar las razones de ello, puesto que resienten ese proceso de revisin crtica tanto
el subordinado como el superior que en ella participan. Los valores democrticos de nuestra cul-
tura han permeado a los miembros de la organizacin de tal modo que el superior se ve a s mis-
mo como un dirigente de hombres y no como un espa o flagelante. El subordinado, al desear
saber cun bien o mal est trabajando, desea en realidad que se reconozcan sus mritos y apren-
der cmo desarrollar ms a fondo su talento.
Otra razn importante de que la valoracin por parte de los supervisores no sea popular, es
que muchos empleados poseen un mnimo de discrecin individual en el logro de su tarea y pocas
oportunidades de progresar. Tanto las normas de la compaa como las normas informales del
grupo plantean una tasa de logro uniforme. La ejecucin del trabajador se ve tan a menudo de-
terminada por el sistema, que poco se gana evaluando a los trabajadores como individuos. Quien
ocasionalmente se desva de la norma, s constituye un problema para la organizacin; en especial
cuando se capta demasiado tarde su desviacin. No obstante, es probable que tales descuidos
resulten menos costosos para la organizacin que un sistema de vigilancia total, donde el indivi-
duo obtiene una retroalimentacin rpida y sistemtica respecto a su desempeo
El quinto tipo de informacin descendente tiene como objetivo inculcar las metas de la orga-
nizacin, bien para todo el sistema, bien para un subsistema importante. Es una funcin central
del lder organizacional conceptualizar de un modo atractivo y novedoso la misin de su empresa.
Se puede hacer esto de manera particularmente efectiva en organizaciones famosas por su contri-
bucin al bienestar social o por el carcter arriesgado de sus actividades; por ejemplo, un jefe de
polica puede describir el papel de su fuerza policiaca como el trabajo a que se dedican profesio-
nales especializados, basndose para ello en un programa constructivo de mejoramiento de la
comunidad.
Aunque los lderes de la organizacin reconocen fcilmente la importancia de que sus segui-
dores acepten las metas del sistema, son lentos en utilizar los recursos ms naturales de que dis-
ponen: las explicaciones razonadas del trabajo. El segundo tipo de informacin dado en la lista
anterior, comprender el papel propio y sus relaciones con otros papeles, es un buen puente para
lograr interesar a los trabajadores en las metas organizacionales. Si en un hospital, la enfermera
del pabelln de psiquiatra sabe por qu debe seguir ciertos procedimientos con un paciente y
cmo se relacionan estos con el programa total de terapia, le ser mucho ms fcil crear lazos
ideolgicos con el hospital. He aqu la razn de que varios hospitales hayan desarrollado el con-
cepto de equipo de terapia, que permite a mdicos, enfermeras y ayudantes discutir qu trata-
miento aplicar a ciertos pacientes; por otra parte, si quienes ejercen el papel reciben informacin
sobre detalles de su trabajo sin entender ste, les ser difcil captar en qu se relacionan con los
objetivos organizacionales y, por ello, les resultar problemtico identificarse con la misin de la
organizacin.
Retener informacin sobre la explicacin razonada del trabajo no slo perjudica la entrega
ideolgica del miembro, sino tambin significa que la organizacin ha de basarse muchsimo en
el primer tipo de informacin: instrucciones especficas acerca del trabajo. Si un hombre no en-
tiende a fondo por qu habr de hacer algo o cmo se relaciona su trabajo con las tareas de sus
compaeros, deber darse la suficiente redundancia a las instrucciones para la tarea a fin de que
al ejecutar su papel l se conduzca automtica y confiablemente. Este tipo de problemas qued
dramticamente ejemplificado en el conflicto surgido cuando estaba decidindose qu informa-
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cin dar a los astronautas respecto a sus tareas en rbita. Algunos oficiales se inclinaban por dejar
en conducta de robot la del astronauta; otros deseaban utilizar la inteligencia de ste haciendo que
se guiara de acuerdo a como fuera captando la situacin total. Hubo una solucin de compromiso
respecto a esto.
As, son dos las ventajas de dar una informacin completa para que se comprenda el trabajo:
si la persona conoce las razones de su puesto, ello asegurar a menudo que se realice el trabajo de
un modo ms efectivo; si comprende lo que su desempeo significa en relacin al subsistema,
habr mayores probabilidades de que identifique las metas organizacionales.
Dimensin del circuito y comunicacin descendente. El tamao del circuito de comunicacin
es una variable interesante cuando se procesa informacin lnea abajo y afecta la de trabajo y la
efectividad de la organizacin. Lo comn es que los trabajadores de las filas reciban sus instruc-
ciones de quienes se encuentran inmediatamente por encima de ellos. El circuito abarca muy po-
co de la estructura organizacional. Quienes estn en los niveles superiores no saben cules son
las ordenes especficas para la tarea ni lograr tal conocimiento ameritara el tiempo y la energa
gastados en ello. En la industria, el departamento de mtodos habr creado procedimientos mo-
delo para realizar un trabajo, pero es su jefe inmediato quien los trasmite al obrero; por otra parte,
en teora, las comunicaciones sobre las metas de la organizacin cubren un campo tan grande
como la propia organizacin; sin embargo, en la prctica ese circuito apenas tocar a los trabaja-
dores de las filas. El grado en que efectivamente se vean incluidos depender primero que nada
de cun unidos a la organizacin se encuentren. Si estn unidos porque se paga por una ejecucin
rutinaria, poco les interesar la informacin sobre metas y polticas de la estructura mayor.
El tamao del circuito tambin es importante para comprender el mensaje. A menudo las
comunicaciones venidas a todos los miembros de la organizacin, desde arriba, resultan muy ge-
nerales por su carcter y muy alejadas de las limitadas experiencias diarias del individuo, a quien
no trasmiten su contenido. Para que resulten efectivos los mensajes sobre polticas de la organi-
zacin es necesario ir traducindolos a distintos niveles crticos segn se va descendiendo por la
lnea es decir, traducirlos a los significados especficos que tengan para distintos sectores de la
estructura. Katz y Lazarsfeld (1955) han demostrado que en el flujo de comunicacin de una
comunidad haba un proceso en dos etapas, ya que los lderes de opinin se vern afectados por
los medios masivos de comunicacin y, a su vez, influan sobre la masa; sin embargo, dentro de
las organizaciones se ha prestado poca atencin a este problema de traduccin. Para que se reci-
ban y ejerzan influencia, las comunicaciones que van lnea abajo han de traducirse a los sistemas
de codificacin de las subestructuras.
La capacidad que tienen algunos dirigentes organizacionales, de despertar confianza y amis-
tad para s mismos entre los trabajadores de las filas sustituye parcialmente a la traduccin. No
se aceptar su posicin en alguna cuestin poltica porque se comprenda sta, sino porque la gen-
te confa en esos dirigentes y los ama, aunque esto es ms caracterstico del liderazgo poltico que
del liderazgo en organizaciones no polticas.
El problema de la traduccin se relaciona con la adecuacin entre el ciclo de comunicacin y
las necesidades funcionales de la organizacin. El circuito informativo sobre cmo llevar a cabo
un trabajo deber tener como comunicante clave al supervisor inmediato, aunque esto no necesa-
riamente significa que un obrero recibir todas sus rdenes de un jefe nico, pero s indica que
slo debern presentarse otros jefes cuando el campo en que son expertos permite una clara de-
marcacin de funciones. El investigador, adems de escuchar a quien dirige el proyecto, sacar
provecho de escuchar al experto en muestreo y estadstica. Cuando las lneas divisorias resultan
vagas, la regla de emplear un solo jefe resulta muy positiva.
El hecho de trasmitir informacin lnea abajo en algo se parece aun circuito cerrado si no hay
oportunidades de aclarar las rdenes venidas de arriba. Dos cosas suceden cuando las rdenes
siguen estando limitadas y poco claras debido a que aquellos situados en el nivel inferior de la
lnea no pueden obtener una mejor explicacin. La gente obedecer en un mnimo, como para
demostrar que est cumpliendo al pie de la letra, o tender a probar en la realidad sus propias
ideas sobre lo que puede hacerse. Si la lnea padece una retroalimentacin inadecuada, esta com-
probacin de conducta podra provocar desviaciones reales en la prctica organizacional. Esas
desviaciones irn de actos constructivos que dan apoyo a los objetivos de la organizacin hasta
actos mutiladores y destructivos para la misma.
Comunicacin horizontal. Las organizaciones enfrentan uno de los problemas ms difciles
cuando se trata de procedimientos y prcticas destinados a la comunicacin lateral; es decir,
aqulla entre personas situadas en el mismo nivel jerrquico. El modelo mecanicista restringe
muchsimo, la comunicacin lateral, puesto que quien desempea un papel recibir casi todas las
rdenes del hombre situado encima de l y slo se acercar a sus compaeros para coordinar la
tarea de acuerdo a reglas ya especificadas. Aunque este plan pasa por alto la necesidad de apoyo
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socioemotivo que existe entre colegas, sigue siendo verdad que una comunicacin sin restriccio-
nes impedir un mximo de eficiencia cuando es horizontal.
En qu condiciones es deseable la comunicacin lateral? Se comienza con el enunciado de
que algunos tipos de comunicacin lateral son esenciales para que el sistema funcione con efecti-
vidad. Es imposible coordinar ciertas tareas tan especficamente que resulte innecesaria la coor-
dinacin entre compaeros en el proceso de trabajo. La labor de grupo, que permite a un equipo
de aficionados ganar el partido a otro de profesionales, encuentra muchos ejemplos paralelos en
otras organizaciones. (De hecho, puede defenderse la idea de no mecanizar los procesos de coor-
dinacin para una tarea de grupo si no puede mecanizarse todo el proceso).
La comunicacin entre colegas, adems de permitir coordinar la tarea, tambin proporciona
apoyo emotivo y social al individuo. Una razn de que sea poderoso un grupo de gente parecida
es el entendimiento mutuo que hay entre colegas. Los hallazgos hechos en experimentos de-
muestran clara y convincentemente lo importante que es el apoyo socioemotivo para quienes
componen grupos organizados y sin organizar. Las fuerzas psicolgicas siempre empujan a la
gente a comunicarse con sus iguales; quienes van en la misma nave comparten los mismos pro-
blemas; por tanto, si la coordinacin de la tarea no crea ya problemas a un grupo de gente simi-
lar, el contenido de su comunicacin tomar aspectos sin importancia e incluso destructivos pa-
ra el funcionamiento organizacional. A veces grupos informales de estudiantes dedican sus es-
fuerzos a travesuras y bromas pesadas e incluso a molestar a directivos y profesores.
En la comunicacin horizontal son aspectos importantes el tamao del circuito de comunica-
cin y su ajuste a la funcin del subsistema. En general han de relacionarse naturaleza y grado de
intercambio entre la gente, con los objetivos de los varios subsistemas en que se vea envuelta;
pero, ante todo, centrando la atencin en la tarea principal que desempea; por ello la comunica-
cin lateral presenta serias desventajas, pues interrumpe lneas funcionales mientras intenta, al
mismo tiempo, resulta sumamente especfica. Por ejemplo, si son parte de un departamento sub-
secciones dedicadas a diferentes funciones, la comunicacin entre trabajadores similares situados
en secciones distintas deber tratar problemas departamentales y no cuestiones de la seccin en
si. Es mejor llevar a cabo, dentro de los lmites de cada seccin, toda comunicacin entre compa-
eros respecto a cuestiones de dicho segmento.
La comunicacin horizontal incluye un circuito cerrado que satisface las necesidades que la
gente tiene de conocer a sus iguales sin considerar otros niveles de la organizacin. En las es-
tructuras jerrquicas esto significa que la gente sobrevalora la comunicacin con sus iguales sin
tener en cuenta a quienes estn por debajo de ella. Los Prez slo hablan con los Prez y con los
vicepresidentes. Es interesante indicar cun a menudo los dirigentes organizacionales, cuando
buscan informacin fuera de sus propias estructuras, acuden a niveles de status similares; es de-
cir, a sus equivalentes en otras organizaciones; sin embargo, a veces la informacin crtica se
encuentra en los niveles inferiores.
Conviene observar la comunicacin lateral en base a la funcin de control de las organizacio-
nes. Si se encuentra funcionando a distintos niveles de la organizacin, la comunicacin horizon-
tal resulta una verdadera verificacin del poder de los dirigentes. Cuanto ms autoritario y jerr-
quico el sistema, ms informacin es propiedad secreta de grupos selectos y ms se puede utilizar
para controlar y castigar a gente de niveles inferiores. En tal sistema hay poca comunicacin
horizontal a travs de los planos de igual nivel. El jefe de departamento sabe de sus diez encar-
gados de seccin y de sus respectivas secciones, pero cada uno de estos slo sabe sobre s mismo
y su propio segmento. De aqu que el jefe de departamento se encuentre en posicin de poder
manipularlos a placer.
En gran parte de los sistemas sociales el simple paradigma de canalizacin vertical, sin flujo
horizontal de informacin, es base fundamental de control social. Segn van pasando los siste-
mas a estructuras autoritarias ms amplias, ejercen cada vez ms control sobre cualquier flujo
horizontal de informacin, lo que se logra aboliendo las formas institucionales de comunicacin
libre entre iguales e instilando sospechas sobre posibles soplones, de modo que la gente evitar
comunicarse incluso con sus amigos. Sin tal comunicacin habr muchsima inquietud, pero sin
revuelta organizada, pues la gente no puede organizar una lucha cooperativa cuando le es imposi-
ble comunicarse entre s.
Los regmenes totalitarios han demostrado ingenio para usar tcnicas que restrinjan y dirijan
el flujo de informacin. Al cerrar los canales de comunicacin horizontal y otras fuentes de in-
formacin, han logrado que la gente dependa slo de la comunicacin venida de arriba. Esa cana-
lizacin permite fortalecer la estructura jerrquica; pero en las sociedades modernas es imposible
mantener por mucho tiempo ese control severo sobre los procesos de comunicacin.

Comunicacin ascendente
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La comunicacin lnea arriba presenta muchas formas; sin embargo, puede reducirse a lo que
la persona dice a) sobre s misma, su ejecucin y sus problemas; b) acerca de otras personas y sus
problemas; c) acerca de las prcticas y la poltica organizacionales y d) acerca de lo que es nece-
sario hacer y cmo hacerlo. De este modo, el subordinado informar a su jefe de lo que ha reali-
zado, de lo que han realizado quienes estn a su cargo, lo que han realizado sus compaeros, lo
que considere necesario hacer, sus problemas y los problemas de su unidad, y sobre cuestiones de
las prcticas y la poltica organizacionales. Quiz busque que se le aclaren metas generales y
rdenes especficas; en ciertas circunstancias pasar por alto a su superior e informar directa-
mente a quien se encuentre por arriba de ste, o tal vez utilice el sistema de sugerencias de la
compaa (un mtodo institucionalmente aprobado de saltar al jefe inmediato). Los procedimien-
tos de presentar quejas constituyen otra pauta institucional para que los problemas lleguen a un
nivel superior; adems, la retroalimentacin y las investigaciones sistemticas se irn desarro-
llando como procesos formales del sistema; constituyen un modo tan importante de comunica-
cin sobre el funcionamiento de la organizacin que se estudiarn por separado, en otra seccin
de este captulo.
En la comunicacin ascendente, el problema principal est en la naturaleza de la estructura je-
rrquica gerencial. El primer requerimiento del papel para la gente que ocupa puestos ejecutivos
y de supervisin es dirigir, coordinar y controlar a quienes estn por debajo de ellos; ms bien
tiene el hbito de ordenarles que de escucharlos. Los subordinados tambin caen en esta pauta de
papel y terminan escuchando a sus jefes, acostumbrndose a no ser odos. Adems, a menudo se
utiliza la informacin en la lnea para controlar, por lo que la libre comunicacin vertical encuen-
tra muchos impedimentos. Es poco probable que el jefe reciba informacin de sus subordinados,
que lo lleve a tomar decisiones adversas para ellos; no slo ocurre que le digan al jefe aquello que
desea or, sino tambin lo que desean que sepa. La gente s busca transmitir cierta informacin
lnea arriba, pero en general teme presentarla a la persona ms atingente o del modo ms objeti-
vo, pues quiz el supervisor castigue toda informacin completa y objetiva o la considere una
especie de espionaje de los compaeros. A esas dificultades ha de agregarse el hecho de que es
difcil lograr una informacin completa y objetiva, sea cual fuere la situacin de la organizacin,
pues ningn individuo observa con objetividad la ejecucin y los problemas propios.
Por todas estas razones el flujo ascendente de comunicacin no se distingue en las organiza-
ciones por ser una expresin espontnea y completa, a pesar de los esfuerzos hechos por institu-
cionalizar el proceso de retroalimentacin lnea arriba. En gran parte de las organizaciones tam-
bin se encuentran limitadas las sugerencias para mejorar los procedimientos de trabajo y las
prcticas de la compaa. A mayor nmero de gerentes de alto nivel en una estructura organiza-
cional, y cuanto ms control ejerza mediante presiones y sanciones, menos adecuado ser el flujo
de informacin lnea arriba. No se trata de cambiar los hbitos de comunicacin de los indivi-
duos, sino las condiciones organizacionales que los provocan.
La lnea de comunicacin ascendente tpica es pequea y termina en el supervisor inmediato,
quien trasmitir parte de la informacin a su propio superior, pero modificndola en general. La
poltica de puerta abierta de algunos empleados de nivel alto ampla el tamao terico del circui-
to, para que incluya a todos los niveles inferiores; sin embargo, ms contribuye en general a crear
una imagen de ese empleado como persona comprensiva y democrtica que al mejoramiento del
intercambio de informacin. Ya se ha apuntado la naturaleza cerrada de los circuitos ascendentes,
que reside en la comunicacin restringida que va hacia arriba y en los cdigos limitados que los
receptores poseen...

Asimetra de las necesidades de comunicacin y flujo de comunicacin
No hay estudios sobre los tipos distintivos de comunicacin que suelen fluir horizontal, verti-
cal o descendentemente en las organizaciones, aunque se necesitan mucho. No son simtricas las
demandas de informacin del superior y del subordinado; a menudo, lo que el superior desea sa-
ber no es lo que el subordinado desea decirle; lo que ste desea saber, no necesariamente consti-
tuye el mensaje que el superior desea enviar. Cuanto mayor el conflicto entre las necesidades de
comunicacin de esos dos transmisores y receptores de informacin jerrquicamente situados,
hay ms probabilidades de que aumente la comunicacin lateral. Entre compaeros se tendr una
mayor complementacin de las necesidades de informacin. Cuando el supervisor recibe poca
atencin de su superior, ir a donde otros compaeros supervisores para hablar con ellos de los
problemas que enfrente. El intercambio horizontal puede ser una vlvula de escape para la frus-
tracin venida de la comunicacin vertical y de la descendente y, a veces, ayuda a que se logren
algunos asuntos esenciales para la organizacin.
Otro tipo de flujo de comunicacin hasta el momento no mencionado, es el cruzado: cuando
el subordinado de una unidad habla con el jefe de otra, o viceversa. Un vez mas se cae en este
proceso cuando hay bloqueos en la lnea para la comunicacin vertical y descendente: un jefe de
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departamento, a quien se considera comprensivo, recibir visitas de empleados de otros departa-
mentos, que le plantearn sus problemas cuando consideren imposible hablar correr jefe propio.

Estructuras de informacin y de investigacin

Las organizaciones no pueden confiar en procesos de comunicacin que han surgido de un
modo natural de la coordinacin interna y de la retroalimentacin venida de fuera. De aqu que se
creen estructuras formales para protegerse de las percepciones idiosincrsicas y de las predisposi-
ciones sistemticas de la gente situada en diferentes subsistemas, as como para aumentar el vo-
lumen total de informacin pertinente. Esas estructuras vuelven explcitos: el procesos de investi-
gacin, las categoras de codificacin que habrn de emplearse y los procedimientos para proce-
sar e interpretar la informacin de acuerdo a tales categoras. Se distinguen tres tipos de procedi-
mientos de informacin: a) retroalimentacin funcional directa, b) investigaciones operacionales
y c) investigaciones sistmicas. La retroalimentacin funcional es fundamentalmente un proceso
de control rutinario inmediato. Para emplear la distincin sealada por Rubenstein y Haberstroh
(1960), investigacin sistemtica es un proceso de evaluacin demorada; la investigacin opera-
cional, una mezcla de los otros dos procesos.

Retroalimentacin operativa
Retroalimentacin de informacin operativa es una obtencin sistemtica de informacin n-
timamente unida a las funciones en marcha de la organizacin y a veces parte integral de stas;
por ejemplo, son renglones necesarios del registro de operaciones diarias el nmero de unidades
producido por cualquier seccin de la organizacin y el nmero de unidades vendidas. Ya se han
mencionado los mecanismos reguladores que permiten distinguir a las organizaciones de los gru-
pos primitivos (captulo 4) ; se basan esos dispositivos de regulacin en circuitos de inteligencia
innatos que constituyen parte del mecanismo en s que est funcionando, o ramificaciones del
mismo. Es fcil sistematizar la informacin as recibida, de modo que su transmisin sigue reglas
estndares e incluye especificaciones detalladas acerca de elementos relacionados con el tiempo y
con la calidad, y resulta fcil transformarla a unidades de contabilidad para poder compararla en
muchos respectos con cifras similares de compaas competidoras. Gran parte de las organizacio-
nes disponen de retroalimentacin operativa directa para el funcionamiento de toda la organiza-
cin y sus subsistemas principales; con frecuencia no informa sobre la ejecucin de grupos de
trabajo o de individuos, y no est dedicada a la efectividad de las prcticas sociopsicolgicas que
despliega la organizacin para llevar a cabo su misin; por ejemplo, el valor de ciertos tipos de
procedimientos de liderazgo, de prcticas para elevarla moral de trabajo o de programas de adies-
tramiento.
La principal funcin de la retroalimentacin operativa es permitir un control rutinario de fun-
ciones, por ello resulta similar a la retroalimentacin negativa de servomecanismos que mantie-
nen al subsistema en su curso. Este tipo de informacin de control incluye circuitos relativamen-
te cortos en el sistema de comunicacin. La unidad funcional de que se trate genera la informa-
cin y el flujo de informacin queda directamente dirigido a la misma. Se deduce de ello que
este tipo de retroalimentacin funcional es un proceso ms bien continuo que demorado. un tipo
de control rutinario que permite tomar decisiones sin pensar demasiado en una variedad de insu-
mos. El ltimo proceso incluye una evaluacin demorada (Rubenstein y Haberstroh, 1960).
La retroalimentacin funcional directa se ve limitada a informar sobre funciones del momen-
to; no le preocupa valorar las tendencias del ambiente externo ni un anlisis detallado del funcio-
namiento de los subsistemas o del sistema total. Se trata menos de buscar informacin nueva que
de utilizar los registros operativos existentes. Para ello poca estructura organizacional adicional
se necesita, fuera de las estructuras gerencial, de produccin y de mantenimiento. A veces se
agrega una pequea unidad a la estructura gerencial, para que estudie los logros de la compaa
en relacin con los registros de los competidores; pero, en gran medida, se trata de procesar in-
formacin surgida de las operaciones continuas.
Ya se han indicado las principales limitaciones que presenta este tipo de inteligencia; sus ca-
tegoras de codificacin estn limitadas a las prcticas vigentes con ello se informa cun adecua-
damente estn trabajando stas, pero no el porqu de que sirva o sean intiles. Quiz la organiza-
cin resienta el golpe de un cambio ambiental, pero la retroalimentacin operativa directa no re-
vela tal cambio. Los conocimientos que dicha retroalimentacin proporciona apenas tocan a los
determinantes fundamentales del funcionamiento organizacional; no obstante, se est ante el mo-
do de informacin institucional fundamental, en el cual confan muchas organizaciones; claro, lo
complementarn de distintas maneras: por la capacidad de penetracin, observacin y sabidura
de quienes ocupan puestos directivos; usando asesores; algunas veces, mediante un proyecto de
investigacin especial.
57
Aunque en situaciones crticas esos medios complementarios para reunir informacin son de
gran valor, no proporcionan a la organizacin medios confiables para lograr la adecuada acerca
de las probabilidades de supervivencia y de su efectividad en un mundo cambiante. Mientras las
categoras de codificacin y el procesamiento de informacin estn limitados a los mecanismos
que controlan las operaciones continuas, se tiene un sistema de informacin de circuito cerrado;
adems, un circuito cuyo cierre circular abarca un rea pequea pertinente del universo.

Investigaciones operacionales
Las organizaciones situadas en un mundo cambiante crean estructuras de adaptacin dentro
de las cuales se incluyen departamentos de investigacin y desarrollo. El tipo ms comn de ac-
tividad intelectual que adquiere forma institucional es la investigacin operacional que activa-
mente instituye una bsqueda de informacin nueva y busca explicaciones y descripciones, pero
enfoca dos blancos: mejorar los productos especficos y perfeccionar los mtodos para su elabo-
racin; est orientada tecnolgicamente y sus logros se encaminan a la profundidad, no a la am-
plitud. La investigacin operacional examina varios problemas del sistema de produccin y pro-
porciona informacin en base a las eficiencias que puedan verse afectadas; viene a complementar
la funcin descriptiva e inadecuada de la retroalimentacin operativa y, lgicamente, surge de
este proceso organizacional ms medular.
La gran limitacin de la investigacin operacional es que apenas roza a los problemas de la
estructura gerencial, de la estructura de mantenimiento y de las relaciones institucionales con el
ambiente externo. Como esas estructuras se basan en la interaccin humana ms que en la trans-
formacin tecnolgica de materiales, no se siente que afecten de un modo notable a la producti-
vidad. Cuando la investigacin operacional se aventura en el campo de las relaciones humanas,
ms se dedica a las pautas ecolgicas y a las mediciones del personal que a la estructura social de
la organizacin; le preocupa mejorar el funcionamiento tcnico y no las relaciones de la organi-
zacin con el mundo social externo.
Las categoras de codificacin de la investigacin operacional proporcionan un circuito de in-
formacin que no se adapta fcilmente a las necesidades de tipo no tecnolgico; por ejemplo, a
las causas de acontecimientos tales como una amenaza de huelga; que la legislatura aumente los
impuestos; que los consumidores boicoteen un cierto tipo de producto; que el departamento de
produccin choque con el de ventas; que el departamento de personal tenga problemas con los
encargados de produccin respecto al trato que se da al personal. En otras palabras, los circuitos
de informacin de la investigacin operacional, aunque mayores que los de la retroalimentacin
operativa, no abarcan ni a toda la organizacin ni todas las funciones que sta realiza en el am-
biente circundante. Aunque se tiene una mayor evaluacin que en el control rutinario inmediato,
las cuestiones planteadas y las respuestas buscadas por tal investigacin pertenecen en gran me-
dida a la etapa de control.

Investigacin sistmica
Las organizaciones amplan sus fuentes de informacin mediante la investigacin que abar-
que a todo el sistema. Al igual que la investigacin operacional, la sistmica busca nueva infor-
macin, pero su propsito est en el funcionamiento de todo el sistema en relacin al ambiente
cambiante. Entre sus objetivos, la investigacin sistmica incluye estudiar las tendencias del am-
biente, el funcionamiento organizacional a largo plazo, la naturaleza de la estructura organizacio-
nal, la interrelacin de los subsistemas dentro del sistema total y el influjo de la organizacin so-
bre su ambiente. Mientras la investigacin operacional se concentra en mejorar los aspectos tc-
nicos de la produccin, la investigacin sistmica explora los cambios organizacionales que ese
mejoramiento tcnico producirla, incluyendo las consecuencias previstas y las comnmente im-
previstas. Para emplear la terminologa de March y Simon (1958), el principio de satisfaccin
gobernara la investigacin operacional, mientras que la sistmica estara dirigida principio de
optimizacin. Esta distincin se refiere a la diferencia entre hallar una respuesta mnimamente
aceptable y buscar una respuesta ptima. ...
La investigacin sistmica se ve limitada por tres factores: el primero, el nmero de recursos
de que disponga una organizacin para realizar investigaciones continuas relacionadas con las
variables que afectan al sistema; el segundo, el concepto que de administracin tienen los dirigen-
tes de la organizacin. Si estos no piensan basndose en el sistema o slo lo hacen cuando el
desastre est encima, resultar fragmentaria o inadecuada cualquier informacin sistmica de la
que se disponga. Cuando se hable de liderazgo se prestar atencin a la importancia que para el
lder tiene la perspectiva sistmica de innovar y crear una poltica. El tercer factor que fomenta o
limita la investigacin relativa al sistema es el traqueteo de la organizacin segn transita por el
ambiente. Una serie de reveses en que los movimientos satisfactorios sucesivos slo han sido un
alivio temporal, tal vez produzcan una ptima investigacin...
58
Katz Daniel y Kahn Robert. EL CONCEPTO DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
(extractos)
(de Psicologa Social de las organizaciones. Trillas, Mexico).

No falta material para crear criterios que midan el xito organizacional; la bibliografa es
abundante en referencias a la efectividad, productividad, ausencia, rotacin del personal y ganan-
cias, todas ofrecidas implcita o explcitamente, por separado o en combinacin, como definicio-
nes de la efectividad organizacional. Sin embargo, mucho de lo que se ha escrito sobre el signifi-
cado de esos criterios o acerca de sus interrelaciones est sujeto a cuestionamiento y juicio; peor
an, est lleno de consejos que parecen sabios, pero que resultan tautolgicos y contradictorios.
En los ltimos aos han comenzado a acumularse pruebas surgidas de investigaciones
respecto a lo insatisfactorio de ese estado de cosas. Por ejemplo, al intentarse comparar la tasa de
crecimiento de 40 organizaciones que desempeaban funciones similares (vender automviles y
darles servicio), se tuvieron dificultades en usar la tasa de crecimiento como criterio de efectivi-
dad. Result que el significado de crecimiento en la salud, supervivencia y efectividad general de
una organizacin, iba siendo muy diferente en las distintas etapas del ciclo vital de sta (Seas-
hore, 1962).
En un estudio donde se usaron rangos dados por expertos para determinar la efectividad
de 20 compaas de seguro que tenan xito y 20 que no lo tenan, en el transcurso del anlisis
surgieron indicios de contradiccin interna, resultantes del hecho de que los especialistas entend-
an el concepto de efectividad organizacional como multidimensional y se mostraban en des-
acuerdo parcial respecto al valor de las distintas dimensiones. Adems, no se haban dado cuenta
de sus des acuerdos. Un anlisis factorial de 70 medidas de ejecucin obtenidas de esos organis-
mos (e independientemente de las puntuaciones) demostr que el concepto de efectividad utiliza-
do en esa investigacin contena no menos de siete factores independientes y que los juicios de
efectividad apenas correspondan a ellos...
Est bastante clara la existencia del problema de elaborar criterios satisfactorios para la
ejecucin organizacional; pero es menos obvia su solucin. Aceptamos que la dificultad es esen-
cialmente terica y conceptual; la curacin debe iniciarse con una clarificacin conceptual como
una suposicin sobre la cual trabajar. La efectividad organizacional se ha vuelto un seudoconcep-
to cmodo pero traidor que connota una especie de bondadosa totalidad organizacional, la suma
de elementos tales como productividad, costos, rotacin, calidad del producto, etc. Este modelo
rudimentario, como ha afirmado Seashore (1962), resulta falso respecto de gran parte de los
datos que hemos examinado hasta el momento y es necesario acudir a modelos ms complejos.
En captulos anteriores hemos indicado que la teora de sistema abierto aporta los elementos de
tal modelo de organizacin humana y hemos intentado adaptarla a los fenmenos de las organi-
zaciones humanas a gran escala. Teniendo presente este modelo, pasemos a estudiar el significa-
do de efectividad organizacional a partir de uno de sus principales componentes: la eficiencia.

La eficiencia de las organizaciones

Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven mientras capaces de mantener su
negentropa, es decir, incorporar en todas sus formas mayores volmenes de energa de los que
envan al ambiente como producto. Es obvia la razn de esto: en parte se invierte directamente el
insumo energtico de una organizacin y se le objetiviza como producto organizacional. Pero la
organizacin absorbe y consume parte del insumo. Para que se realice el trabajo de transforma-
cin ha de crearse, energizarse y mantenerse a la organizacin en s y esos requerimientos quedan
reflejados en una inevitable prdida de energa entre insumo y producto. El transformador elctri-
co es una mquina relativamente eficaz, pero extrae energa (a la que se reconoce como calor) en
el proceso de cambiar la corriente alterna en directa. Ha de calentarse el tubo de vaco antes de
que pueda funcionar; incluso los transistores pasan menos energa de la que reciben.
Conviene cuestionar en todos los sistemas abiertos el volumen de este costo. Cunto del
insumo energtico venido del exterior al sistema surge como producto y qu cantidad es absorbi-
da por dicho sistema? En otras palabras, cul es el costo energtico neto de la transformacin?
La respuesta ideal sera: un sistema que exportara un rendimiento del 100% de la energa recibi-
da. Para tal sistema el coeficiente de eficiencia producto/insumo sera de 1.00 o del 100%.
Es muy conveniente la sencillez de ejemplos como el motor elctrico o el transformador,
pues constituyen sistemas con una forma nica de insumo energtico la electricidad y el re-
sultado es una forma energtica nica y diferente: la energa cintica de un eje en rotacin, en el
caso del motor, y una corriente elctrica alterada, en el caso del transformador. En tales casos el
concepto (coeficiente) de eficiencia es relativamente obvio de entender y fcil de computar. Sin
59
embargo, en todas las organizaciones humanas se tienen muchas complicaciones extras y en la
industria privada, la complicacin especial de las ganancias y su relacin con la eficacia.
Uno de los problemas principales y caractersticos de las organizaciones humanas est en
las formas mltiples en que se importa energa. Casi todas las organizaciones absorben energa,
por lo menos en dos formas: la gente como recurso de energa y los materiales, ya que traen en s
la inversin energtica del abastecimiento, extraccin o manufactura parcial. Muchas organiza-
ciones tambin importan energa en otras formas: vapor, electricidad o el movimiento del agua.
A menudo se distingue, a grosso modo, entre esas fuentes de energa y entre los usos que
se da a cada una de ellas. Por ejemplo, es usual referirse al insumo energtico de gente como di-
recto o indirecto, segn sea la cercana de la transformacin bsica a la que se dedica la organiza-
cin. En general, trabajo directo significa toda la energa que acta directamente sobre los mate-
riales que pasan a travs de la organizacin (son trabajos directos fundir metal, moler grano y
vender productos alimenticios.) Suele llamarse trabajo indirecto a la energa que acta indirecta-
mente sobre otros miembros de la organizacin (vigilar), sobre materiales que no son parte del
procesamiento organizacional (contabilidad, tiempo dedicado a estudios, planeacin de futuras
demandas). Es una convencin muy antigua en la industria (aunque se predice que la eliminarn
las demandas combinadas de los sindicatos y los procedimientos automticos) el pagar el trabajo
directo por hora y el indirecto por perodos de tiempo que van de la semana al ao.
Respecto a los materiales se hace una distincin en cierta medida similar a la realizada en-
tre trabajo directo e indirecto. Se lo clasifica como materias primas o equipo de acuerdo a la
prontitud con que se les usa en el procesamiento organizacional (es decir, la rapidez con que se
les consume en el proceso de produccin). La materia prima ideal queda totalmente consumida en
el proceso de transformacin organizacional; surge transformada, sin prdida alguna, como pro-
ducto o resultado. Por otra parte, el equipo ideal es eterno e indestructible; facilita el procesa-
miento organizacional sin sufrir l mismo transformaciones. Desde luego, en la prctica tienden a
desaparecer las distinciones. Los aparatos elctricos usan sus generadores y turbinas de motor en
igual medida que el carbn que los alimenta, slo que con mayor lentitud.
Una dificultad ms en el estudio de la eficacia de las organizaciones humanas est en lo
inadecuado de los mtodos usados para explicarla y medirla. A menudo no se mide el insumo y el
producto organizacionales en trminos de energa o con algn otro denominador comn que fuera
fcil de traducir a alguna medida energtica. Se dan toneladas, metros cbicos, horas o galones,
de acuerdo al material o al aparato que se est usando. Lo ms cerca que se llega de una medida
comn en esas unidades diversas es el dlar (costo en), que no necesariamente resulta con mensu-
rable con el insumo y el producto energticos. Es interesante, y tal vez incluso irnico, el que los
economistas hayan reconocido hace mucho las desventajas de usar el dinero como unidad de me-
dida en circunstancias que realmente requieren medidas, de inversin energtica y de recupera-
cin psquica. No obstante, gran parte de los economistas se ha convencido tanto de la vaguedad
de tales conceptos, que han desistido de pretender usar el concepto psquico de utilidad, prefi-
riendo guiarse por ese eco fiscal distante y distorsionado.
Mirar a los ciclos de la vida organizacional en trminos energticos no resuelve todos los
problemas conceptuales de la eficacia organizacional. Miller (1963) ha propuesto considerar las
organizaciones como sistemas para procesar informacin y para procesar energa. En prximos
captulos dedicados a la comunicacin y a la creacin de una poltica nos dedicaremos ms a los
procesos de informacin que a los energticos sencillos. No obstante, en trminos conceptuales,
ya. que no en trminos convenientes para la medicin, puede hablarse de la eficacia de una orga-
nizacin de modo anlogo a como se habla de un motor: cunto rendimiento se obtiene de un
insumo dado? Cunto insumo ha de invertirse para asegurar la obtencin de un rendimiento da-
do? Y aunque es difcil, si no imposible, dar una respuesta absoluta a tales cuestiones, a menudo
resulta posible ofrecer aproximaciones o eficacias relativas de dos o ms organizaciones simila-
res...
Un caso es aquel en que una planta de produccin tuviera el plan organizacional ms eco-
nmico (eficiente), pero en la prctica no cumplira el programa de produccin planeado. Otra
organizacin podra tener un plan ms costoso (menos eficiente), pero con su funcionamiento
satisfacer plenamente las especificaciones del plan. En general, precisar cul de las dos plantas
resultar ms eficiente es una cuestin emprica. Es bastante comn este tipo de distinciones entre
componentes de la eficiencia. Todo fantico del automvil asegurar que un motor como el del
J aguar, de doble rbol de levas a la cabeza y sus cmaras de combustin hemisfricas, es inheren-
temente ms eficaz que un motor plano y de vlvula lateral que tenga la misma cilindrada. Si
ambos motores se hallan en perfecta condicin y adecuadamente afinados, es fcil demostrar lo
dicho con base en la velocidad, los caballos de fuerza y otros criterios de ejecucin y eficiencia.
Uno de esos motores es, simplemente, un diseo mejor y ms elegante que el otro; tiene un sis-
tema superior para transformar gasolina en transportacin. Pero si el automvil superior ha sido
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mal tratado, no se ha ajustado o se ha abusado de l en alguna otra forma, probablemente su ren-
dimiento real est por debajo de su eficiencia potencial. Usar tan poco de su potencial que, en la
prctica, resultar menos eficaz que su plebeyo competidor. En resumen, se tienen dos aspectos
completamente distintos de la eficiencia en cualquier sistema en funcionamiento: la eficiencia
potencial o abstracta del diseo de sistema y el grado en que en un caso concreto se use tal efi-
ciencia.
Desde luego, los dos aspectos no son totalmente independientes. Algunos diseos organi-
zacionales son ms capaces de mejora que otros; algunos resultan ms frgiles o sujetos a acci-
dentes que otros. El concepto de sistema sociotcnico propuesto por Trist y sus colegas (1960) y
en cierta medida el concepto de sistemas hombre-mquina representan intentos por llevar ambos
aspectos de la eficiencia al mismo marco de trabajo: la eficiencia ideal del sistema y la posibili-
dad de lograr tal ideal mediante seres humanos y condiciones de trabajo realistas. Herman Wouk
(1951) ofreci un comentario ms dramtico del mismo tema cuando en El motn del Caine ob-
serv que la marina es una organizacin diseada por genios para que la dirijan idiotas...

Eficiencia y supervivencia

En nuestro estudio de la eficiencia casi no se ha mencionado la dimensin tiempo. La de-
finicin de eficiencia como una proporcin energtica se puede aplicar a cualquier momento del
tiempo; se puede computar para cualquier fragmento de tiempo el costo de la transformacin,
organizacional de los insumos en producto. Como a menudo sucede, el anlisis a corto plazo es
ms fcil y obvio. Los ejemplos antes mencionados, de organizaciones que se diferencian por su
eficiencia, han estipulado algunas de las principales ventajas a corto plazo que la organizacin
ms eficaz presenta en comparacin con sus competidores; la ms eficaz puede bajar los precios
y ampliar su dominio del mercado, o puede, mediante cierto precio de mercado, obtener mayores
ganancias brutas que sus competidores. Como resultado de esto aumentarn las utilidades para
los miembros de cualquiera de sus subsistemas o de todos ellos: gerentes, accionistas y emplea-
dos. En pocas palabras, la organizacin ms eficaz est en proceso de adquirir un supervit ener-
gtico debido a que sus competidores menos eficaces asientan los trminos de las transacciones
de insumo y producto.
Esta ventaja funcional provoca a largo plazo consecuencias de importancia, comenzando
con el almacenamiento de energa. La eficiencia da un margen respecto de la condicin organiza-
cional precaria, en la que las utilidades venidas del producto apenas bastan para comprar los in-
sumos necesarios para repetir el ciclo productivo. Es posible distribuir inmediatamente ese mar-
gen de ganancia en forma de salarios, primas o dividendos. En la industria norteamericana, las
primas y los dividendos para los ejecutivos varan muchsimo, de acuerdo a los cambios que haya
en la eficiencia y en las ganancias brutas relativas. Los salarios quedan usualmente decididos
mediante patrones logrados a travs de un contrato colectivo y que se aplican a toda la industria,
aunque tambin responden a los aumentos o disminuciones que sufra el margen entre ingreso y
egreso organizacionales.
Es muy difcil que una organizacin llegue a distribuir todo el supervit de ingreso en el
costo de produccin. Es usual conservar parte de aqul como fondos de reserva, como capital
para expansin, como fondos para el remplazo de equipo y para varios otros tipos de emergen-
cias. Todos esos fondos representan un almacenamiento de energa que la organizacin lleva a
cabo y el proceso de almacenamiento adquiere formas distintas a la del dinero. La organizacin
puede acumular materiales, como lo hacen con el acero y el carbn los industriales amenazados
por una huelga. Es comn emplear parte del supervit en necesidades de funcionamiento inme-
diatas, tales como ampliar la empresa, agregar equipo, comprar otro an ms eficaz o con objeto
de llevar las actividades organizacionales a nuevos campos o lneas de produccin.
Por consiguiente, las principales consecuencias a largo plazo de los supervits generados
por la eficiencia constituyen un crecimiento organizacional y un incremento en la capacidad de
supervivencia de la organizacin. El hecho de almacenar energa le permite a la organizacin
sobrevivir a sus propios errores y a las exigencias del ambiente. En la organizacin que se carece
de tales recursos todo acontecimiento adverso, sea interno o externo, de alguna manera incapacita
y los contratiempos de consideracin pueden resultar mortales.
La contribucin de la eficiencia al crecimiento no es un hecho organizacional unidireccio-
nal o que slo ocurra una vez; es un ciclo que se contina por un largo periodo y que incluye un
amplio rango de circunstancias, tamaos y estructuras organizacionales. La eficiencia genera cre-
cimiento y ste provoca nuevas ganancias en la eficiencia. Desde luego, existen lmites a todo
esto, pues en cualquier organizacin y para cualquier tecnologa se tiene un tamao ptimo. Pero,
obviamente, el grado ptimo de los propsitos tcnicos es muy amplio y en muchos aspectos la
relacin de los costos de produccin con el tamao puede considerarse como funcin lineal. Por
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ejemplo, la industria del automvil funciona a travs de sustanciales alternaciones anuales en el
estilo o en las especificaciones mecnicas, con lo que los costos anuales de adaptacin llegan a
decenas y centenas de millones. Cuantas ms unidades produzca por ao una compaa, ms bajo
ser el costo de la adaptacin que debe soportar cada unidad. Este tipo de aritmtica es elemental,
pero inexorable. Desde luego, se tiene ese aspecto terico, en que el tamao se vuelve una des-
ventaja y existen cambios ambientales que quitan importancia a la eficiencia. Sin embargo, en
general, crecimiento y supervivencia son los efectos a largo plazo de la eficiencia y un aumento
en sta suele ser el efecto del crecimiento.

La eficiencia en las organizaciones no lucrativas

El anlisis anterior surgi mientras se exploraba la relacin de dos medidas comunes de
efectividad organizacional: la eficiencia y la ganancia. Hasta dnde puede aplicarse el anlisis a
otras organizaciones humanas que no venden productos y que no acumulan prdidas o ganancias?
Se puede responder a esa pregunta haciendo otra: qu significa ganancia? Significa, simplemen-
te, que la gente desea el producto organizacional lo bastante como para renunciar a otras cosas
y elegirlo, esto es, comprarlo a un precio que cubra los costos de produccin, incluyendo la ga-
nancia. Esta es una manera en que el ambiente social ms amplio permite que la organizacin
importe energa; es decir, que contrate gente, construya plantas y compre materiales. Si existe una
decidida preferencia por otros productos organizacionales o si la gente carece de medios econ-
micos que le permitan comprar, de hecho se le estn negando a la organizacin los medios de
importar energa y debe entonces reducir su funcionamiento o desaparecer.
Desde luego, las organizaciones comerciales se diferencian por las ventajas que les dan
sus transacciones con el ambiente. Segn vayan ganando en eficiencia requerirn menos recupe-
racin energtica para mantenerse en funcionamiento. Existen tambin muchas formas de venta-
jas venidas de la ubicacin, de la produccin exclusiva de ciertos bienes o de reservas acumula-
das durante periodos de eficiencia anteriores. Sin embargo, la cuestin fundamental sigue exis-
tiendo, pues a la larga, la organizacin debe recibir del exterior una cantidad necesaria de energa
o perecer y el negocio slo recibir este insumo vendiendo su producto.
En otros tipos de organizacin se toman de un modo muy diferente las decisiones respecto
a la energa que dan vida o provocan la muerte. No es usual que una escuela obtenga ganancias.
Quiz en cierto sentido, los estudiantes compran el producto de aqulla, pero no pagan una co-
legiatura lo suficientemente alta como para permitir que la organizacin conserve a sus maestros
y mantenga su planta. En realidad, la escuela vende su producto al pblico y las autoridades cita-
dinas o cualquier otro cuerpo legislativo que adjudique los fondos para el funcionamiento de la
escuela decide si esta organizacin seguir existiendo o no. En efecto, el cuerpo legislativo ha
elegido el producto ofrecido por la escuela antes que otros productos fcilmente adquiribles
mediante la misma adjudicacin. Al hacer esto, la legislatura le permite a la escuela importar la
energa que le es necesaria.
La ambiental decisin de soportar a la escuela se diferencia en muchos aspectos de la de-
cisin de apoyar a un establecimiento comercial. Un cuerpo legislativo, explcitamente, toma la
decisin respecto de la escuela formal, ya que tiene el legtimo poder de adjudicar fondos o de
rechazarlos, poder que la legislatura ha recibido, a su vez, del cuerpo poltico y que en la prxima
eleccin podra perder (o que podran perder algunos legisladores especficos). En el caso del
comercio ningn comprador de bienes toma la decisin de dar apoyo al establecimiento o de con-
denarlo a la ruina organizacional; no obstante, la suma de las decisiones tomadas por los consu-
midores en forma individual crea tal determinacin.
La situacin es an ms complicada para otros tipos de organizaciones no lucrativas. Por
ejemplo, el ejrcito, en parte, est sustentado como la escuela, ya que por ley legislativa se le
conceden fondos provenientes de los impuestos. Pero mediante la conscripcin importa energa
humana de un modo ms directo. En nuestra sociedad esto tambin requiere de la confirmacin
legislativa, pero sta tiene como concesin directa de energa humana a la organizacin militar
ms que una concesin de dinero que permitiera a tal organizacin atraer gente. La organizacin
militar y las de otro tipo adquieren diversos insumos mediante negociaciones y compras.
En algunas organizaciones voluntarias el proceso para determinar el insumo organizacio-
nal es, simultneamente, una decisin individual y directa. Un estudiante medita si entrar o no en
el club de ajedrez, preguntndose si la ganancia psicolgica ser lo suficientemente grande y la
probabilidad de obtenerla lo suficientemente elevada como para que valga la pena unirse al club
y dedicar parte de sus energas a las actividades del mismo. Si l y un nmero suficiente de estu-
diantes deciden crear el club, ste tendr una existencia organizacional. Si no logra dar a los
miembros suficiente satisfaccin psquica que los motive a continuar invirtiendo energa, dejar
62
de existir. Se tiene la eficiencia del club y sus perspectivas de supervivencia en el grado de ga-
nancia para los miembros en relacin a las demandas de tiempo y energa.
El concepto de eficiencia no slo tiene significado para las organizaciones lucrativas y los
beneficios que en forma de supervivencia crea dicho concepto, no estn limitados a organizacio-
nes que buscan ganancias. Esas nociones son inherentes a las caractersticas de las organizaciones
humanas como sistemas abiertos. Nos recuerdan que la decisin final de dar o no los insumos
organizacionales necesarios la hace el ambiente y que, de este modo, el ambiente social tiene
poder de vida y muerte sobre cualquier organizacin.

Efectividad: maximizacin de las utilidades de la organizacin

Se ha visto que en las organizaciones comerciales la eficiencia produce aumentos inme-
diatos en las ganancias, crea la posibilidad de almacenar energa y lleva a un crecimiento y a una
supervivencia a largo plazo. No hay duda de que si una organizacin aumenta su eficiencia tam-
bin aumenta su efectividad. No obstante, el criterio de la eficiencia no basta para lograr un com-
pleto anlisis organizacional, ya que slo constituye un aspecto de la efectividad organizacional.
...La organizacin es un sistema abierto, que depende de organismos externos, existentes
en el ambiente, para conseguir los insumos energticos que requieren...y enviarles el producto
organizacional. Esto significa que la organizacin se dedica constantemente a varios tipos de
transacciones ambientales: distribucin o mercado, abastecimiento o reclutamiento, obtencin de
informacin y ejercer influencia para lograr las metas organizacionales...
Al igual que en otras culturas industrializadas, en nuestra sociedad es usual realizar esas
transacciones mediante dinero... Por lo que a organizaciones de caridad, instituciones educativas
y oficinas de gobierno respecta, quiz resulte menos obvia la venta del producto pero, como se
ha visto, sigue existiendo el problema de persuadir a alguna fuente adecuada, existente en el am-
biente, de que aporte los fondos de funcionamiento necesarios.
No importa qu forma exacta tengan las transacciones ambientales; son de suma impor-
tancia para la organizacin. En la industria, el margen de ganancia y, por consiguiente, la seguri-
dad y la supervivencia, estn determinadas en parte por tales transacciones, muy aparte de cul
pueda ser la eficiencia sistemtica interna de la organizacin. Al examinarse la eficiencia y las
ganancias ya se han considerado dos de los ms obvios ejemplos de tales ventajas en la transac-
cin: lo cerca que se est tanto de la materia prima como de los mercados. La ubicacin de una
organizacin en relacin a los organismos de, su ambiente con los que debe relacionarse es una
clara fuente de ventajas o desventajas econmicas. Esto es cierto en el cmputo absoluto de los
costos totales de la produccin y la distribucin; resulta incluso ms importante respecto de los
costos relativos o del estado de la organizacin en relacin con sus competidores.
Las ventajas de la ubicacin quiz sean accidentales y provengan de causas totalmente
ajenas a la organizacin e impredecibles dentro de sta. Tambin pueden ser causa de un planea-
miento afortunado dentro de la organizacin. En este ltimo caso, esa ventaja persistente ha
hecho crecer a la organizacin debido a que se tuvo una mejor informacin (otra forma de tran-
saccin) o debido a un procesamiento superior de la informacin dentro de la organizacin y a
mejores deducciones hechas con base en la misma...
Tratar de lograr las metas organizacionales aplicando medios polticos es de lo ms gene-
ralizado y el resultado de la dinmica de la organizacin de lo ms natural. El logro mismo de la
eficiencia organizacional interna promueve el crecimiento; si es continua, llevar a dominar de un
modo un tanto monopolista el abastecimiento y la compra-venta en el mercado. Pero incluso
cuando no se ha logrado tal eficiencia interna, una compaa ganar mucho en su efectividad ge-
neral si utiliza tcticas polticas. Algunas de esas tcticas fueron prohibidas hace casi un siglo
(aunque la existencia simultnea de leyes antitrust y de comercio justo hacen pensar que en
estas cuestiones hay confusin y ambivalencia). Son ilegales las conspiraciones para restringir el
comercio, la dominacin monopolstica de un campo industrial, el hecho de que los principales
productores fijen los precios y prcticas similares. No obstante, tambin son cuestiones legales
vivas y peridicamente hay juicios y demandas de bastante consideracin. Se buscan ventajas
polticas en ventas y compras y las diferentes corporaciones (y ejecutivos corporados) que prefie-
ren actuar peligrosamente cerca de los lmites legales son testimonios de cun recompensante
resulta hacer esto.
La sociedad en general considera legtimas muchas formas de influencia poltica que estn
al servicio de las metas organizacionales. Causa indignacin la coima
5
y se castigan algunas
formas de soborno. Sin embargo, se considera propio que una organizacin trate de obtener rela-

5
En la traduccin mexicana de la obra se refiere a payola, como pago secreto de algn favor recibido. Esta expre-
sin corresponde en la Argentina a la que se ha insertado en el texto.
63
ciones ambientales ventajosas persuadiendo de ello a gente de influencia, haciendo antesala o
dando donaciones a campaas polticas. Esas ventajas vendrn en forma de subsidios, como ocu-
rre con las lneas areas y la marina mercante, o concesin de impuestos especiales, como ocurre
con los productores de petrleo y gas. Quiz vengan en forma de tarifas e impuestos o incluso
ataques contra sindicatos y legislaciones para debilitar la influencia que el sindicato ejerce sobre
las condiciones en que se realizan los negocios. Desde luego, tambin es ejemplo de tctica pol-
tica al servicio de la efectividad organizacional, hacer que los sindicatos creen sus programas
legislativos y sus campaas polticas propios.
En algunos casos se fusionan las transacciones polticas y econmicas. Una compaa,
con los recursos suficientes para permitirse la maniobra, reducir durante algn tiempo los pre-
cios por debajo del costo de produccin, con el fin de eliminar a un competidor que carece de
recursos acumulados que le permitan sobrevivir a tal programa, o bien, para volverlo ms dcil.
En esencia esta es una tctica poltica, aunque los medios inmediatos incluyan la manipulacin
econmica.
Dado lo que en este momento nos proponemos, no es necesario intentar catalogar las ra-
mificaciones polticas del control organizacional sobre el ambiente. Lo importante es aceptar que
tales ramificaciones son resultado inevitable de la dinmica organizacional de supervivencia,
crecimiento, seguridad y utilidades para los miembros. La senda aconsejada para llegar a la su-
pervivencia organizacional est en la eficiencia interna: construir la mejor ratonera o construir a
menor precio el viejo modelo. Sin embargo, se tiene toda una clase de soluciones alternativas o
suplementarias: los expedientes polticos que maximizan las utilidades organizacionales a costa
de otras organizaciones o individuos. Se ha llamado polticas a tales alternativas para diferenciar-
las de las econmicas o tcnicas.
Las soluciones econmico-tcnicas quedan reflejadas como incrementos de la eficiencia
organizacional, ya que convierten a la organizacin en un sistema ms eficiente para transformar
energa y, por consiguiente, contribuyen a su crecimiento y supervivencia. No necesariamente
hacen que la organizacin sea ms eficaz en adquirir insumos y en distribuir su producto aunque
s pueden contribuir a que dichas transacciones resulten ventajosas al mejorar la capacidad orga-
nizacional de explorar en amplitud y con precisin el ambiente, en busca de fuentes de abasteci-
miento y de mercados. Las soluciones polticas complementan a las econmicas al resolver pro-
blemas de insumo y distribucin por otros medios que, usualmente, incluyen la manipulacin
directa del ambiente. Tanto los medios econmicos como los polticos contribuyen a obtener me-
jores ganancias y a que la organizacin sea eficiente. Por ello, se puede definir la eficiencia orga-
nizacional como la capacidad de lograr un mximo de utilidades para la organizacin por medios
econmicos y tcnicos (eficiencia) o por medios polticos.
Los ejemplos de eficiencia poltica ofrecidos tienen que ver con transacciones externas,
con acuerdos para mantener el nivel de precios, para obtener subsidios u otras preferencias, para
eliminar competidores o limitarlos o para lograr algn compromiso que permita obtener insumos
en trminos ventajosos. Sin embargo, no siempre es necesario dirigir al exterior los medios pol-
ticos para obtener las ventajas organizacionales requeridas, aunque los esfuerzos hechos en el
exterior son obviamente polticos. Tambin se definirn como polticos antes que como tcnicos
la mayora de los recursos para obtener del trabajador ms inversin energtica por cada dlar de
salario que se le da. Dos casos extremos harn comprender esto: la esclavitud es una institucin
poltica, una serie de medios polticos para garantizar el insumo de labor a organizaciones dedi-
cadas a la agricultura y la construccin. La institucin del contrato proporciona el otro ejemplo.
Tambin afirmamos que si una compaa paga salarios ms bajos que otra o induce a sus
obreros a trabajar ms horas o ms duro, todos estos constituirn incrementos polticos de la efi-
ciencia organizacional. Y la oposicin a tales intentos de la administracin adquiere formas pol-
ticas: demanda de contrato colectivo, salario mnimo, un acuerdo contractual respecto de las
horas de trabajo y velocidad a la que se trabaja.
Desde luego, existe cierta arbitrariedad de decidir dnde trazar la lnea que separa eficien-
cia de efectividad poltica, ya que siempre se tiene la tentacin de trazarla en las fronteras organi-
zacionales. Sin embargo, el efecto de esto sera definir como eficiencia todo orden interno que
aumentara las utilidades organizacionales, bien mediante una mejora en la proporcin energtica
de insumo que se necesita para crear un volumen dado de producto o mediante recursos para in-
ducir un insumo energtico creciente en los miembros de la organizacin. Preferimos diferenciar
entre esos dos tipos de aumentos de efectividad, aplicando el trmino eficiencia para describir al
primero e incluyendo al ltimo en los enfoques polticos orientados al exterior.
Tal distincin no sugiere que el hecho de aumentar las utilidades organizacionales, mejo-
rando la eficiencia a travs de medios polticos, sea virtuoso y reprensible. Han de defenderse y
justificarse, por separado, los valores en ello incluidos. Quiz aumentndoles la ganancia, aque-
llos programas diseados para obtener un mayor insumo energtico de los miembros de la orga-
64
nizacin representen la neutralidad de la clasificacin poltica. Muchos programas de relaciones
humanas buscan francamente aumentar la inversin energtica obtenida del obrero y el pago psi-
colgico que se le da; mientras ello no provoque cambios sistemticos o estructurales dentro de la
organizacin, contribuir a la efectividad organizacional por medios polticos antes que por el
aumento del coeficiente de eficiencia.
Entonces, la efectividad poltica consiste, a corto plazo, en maximizar la recuperacin pa-
ra la organizacin mediante transacciones ventajosas con varios grupos y organismos externos,
as como con los miembros de la organizacin. Al igual que la eficiencia, la efectividad poltica
contribuye a que la empresa sea rentable de inmediato y, a largo plazo, a que crezca y tenga po-
der de supervivencia. Tambin provoca un aumento en el control que se tiene sobre el ambiente
organizacional, ya que las ventajas a corto plazo de las transacciones externas quedan reforzadas
y adquieren categora de permanentes mediante un reconocimiento precedente y legal.

El marco de referencia y el supersistema

Se ha definido la efectividad organizacional como el grado en que aumentan todas las
formas de recuperacin energtica de la organizacin, lo cual queda determinado por una combi-
nacin de la eficiencia de la organizacin como sistema y su xito en obtener, en condiciones
ventajosas, los insumos que necesita. Tambin se ha distinguido entre efectividades a corto y a
largo plazo. Se han identificado como signos de efectividad a largo plazo el almacenamiento, el
crecimiento, la supervivencia y el control del ambiente. La explicacin tiene como base el marco
de referencia organizacional: se ve la efectividad desde el punto de vista de la organizacin.
Sin embargo, todos los marcos de referencia son arbitrarios y el que se ha usado presenta
ventajas y desventajas. En un libro dedicado a las organizaciones como sistemas quiz resulta
innecesario justificar el uso del marco de referencia organizacional, pero no se abandonar el
tema de la efectividad organizacional sin antes recordar que la organizacin aislada es un nivel
intermedio de discurso y que para otros propsitos resultan adecuados marcos de menor amplitud
o ms elevados. Se puede examinar la efectividad desde el punto de vista del miembro individual
de la organizacin, definindose como la ms efectiva aquella que ofrezca al miembro el mayor
pago. Tambin cabe estudiar la efectividad organizacional a partir del supersistema, la sociedad
de la que es parte la organizacin.
En dicho nivel se medir la efectividad de la organizacin segn contribuya sta a la efi-
ciencia, poder de supervivencia y control ambiental de todo el sistema societal. Se considerarn
efectivas las transacciones entre la organizacin y otros organismos de la sociedad mientras que
la primera proporcionar a la sociedad un pago mximo a cambio de las demandas energticas
que a la misma le hiciera. En otras palabras, cambiar un tanto la prueba de efectividad, que ser
aplicada al siguiente nivel superior de la organizacin social. Al hacerse esto queda en lugar la
prosperidad la supervivencia de la organizacin.
Por ejemplo, pinsese en una organizacin creada para descubrir las causas del cncer. Su
mayor xito y su mayor contribucin respecto a la sociedad en general estarn en cumplir su mi-
sin con prontitud, incluso si el hecho de lograrlo significa terminar con la existencia propia. Los
sufrimientos de la National Foundation for Infantile Paralysis para efectuar su marcha de los
diez centavos y su misin organizacional de sanar la polio para curar otras enfermedades, ilustra
la contradiccin que existe entre supervivencia organizacional y necesidades societales. En las
pocas de guerra, cuando las necesidades de la sociedad en general dominan la mente de todos
los ciudadanos, dicha contradiccin es obvia y con frecuencia se invoca la diferencia entre el
marco de referencia organizacional y el societal. Se espera de las organizaciones que se concen-
tren en satisfacer la necesidad societal de una produccin llevada al mximo y se les critica si se
dedican a los negocios de modo usual, es decir, si funcionan para lograr un mximo de ganan-
cias y la supervivencia de la organizacin como tal.
Sin embargo, lo comn es esperar que los gerentes de organizaciones acten teniendo en
cuenta el marco de referencia organizacional y que no se les imponga la tensin de sentirse obli-
gados a actuar consistentemente en inters de la comunidad en general. Se sabe que lo que es
bueno para el pas no siempre lo es para la organizacin y se acepta que los papeles sin nexos
organizacionales estn dedicados a la sociedad como un todo. Ms an, se sospecha un conflicto
de intereses en aquellos individuos que demuestran haber llevado a su nuevo puesto parte de los
viejos impedimentos.
Es posible que los monopolios sean el tpico ejemplo de una forma organizacional que
presenta una efectividad superior desde el punto de vista organizacional y una efectividad reduci-
da desde el punto de vista societal o del supersistema. Monopolio significa un amplio control del
ambiente por parte de la organizacin; se han eliminado los competidores y se ha desanimado,
por distintos medios, a los competidores potenciales. En gran medida se determinan desde dentro
65
de la sociedad los trminos (precio, volumen de venta) en que se pondr el producto organizacio-
nal a disposicin de la sociedad en general. Lo comn es que se restrinja el producto por debajo
de los niveles de produccin potenciales. En pocas palabras, monopolio es una relacin entre
organizacin y sociedad caracterizada por un grado peculiar de control y efectividad polticos por
parte de la organizacin (quiz la eficiencia econmica facilit tal efectividad, pero ahora sta ha
sobrepasado a la eficiencia).
Desde el punto de vista societal se experimenta la efectividad poltica del monopolio co-
mo costos adicionales en el sentido de que se restringe el abastecimiento de bienes y existen ba-
ses desventajosas de intercambio con la organizacin (precios superiores a los que requiere el
mantenimiento organizacional). En una generalizacin ms bien hipottica que pudiera ser de-
mostrada, se dira que las ganancias en efectividad organizacional logradas mediante la mejora de
la eficiencia organizacional tambin constituirn ganancias desde el marco de referencia societal.
Las ganancias en efectividad organizacional general venidas de ganancias en el componente pol-
tico de la efectividad son ms variables por sus consecuencias para el sistema en general. Proba-
blemente resulten, como en el ejemplo sobre el monopolio, una prdida para la sociedad en con-
junto.
No todos los ejemplos de discontinuidad entre los requerimientos de los diferentes niveles
sistemticos constan de ganancias organizacionales a costos societales, pues existen momentos en
que las necesidades societales, especialmente a corto plazo, imponen a las organizaciones ciertas
deficiencias: la sociedad le pide a la organizacin menos efectividad respecto de los trminos
propios para que se vuelva ms efectiva en satisfacer las necesidades del supersistema. Los ejem-
plos ms ntidos se encuentran en el manejo de la industria durante pocas de guerra. La demanda
a corto plazo hecha por la sociedad en general para que se lleve al mximo el producto bruto tie-
ne prioridad ante todos los criterios usuales de eficiencia organizacional. Los costos de produc-
cin pierden casi toda importancia y se revisan los criterios para elegir empleados. El contrato de
costo ms ganancia no es simplemente un modo de imponer las ventajas organizacionales para
obtener as ganancias, sino que tambin simboliza abandonar una serie de criterios y un marco de
referencia en bien de otros.
Es posible imaginar una imposicin similar de criterios del supersistema respecto de cual-
quier meta importante socialmente. Identificar tales metas es, en esencia, un problema de valores
antes que una teora organizacional. Por ejemplo, podra decidirse que la importancia de descu-
brir las causas del cncer y su cura, en el menor tiempo posible, es mucho ms importante que
realizar tales descubrimientos con el menor costo posible o de modo que se muestren los signos
usuales de eficiencia organizacional. Indicara que se ha tomado tal decisin por el hecho de que
hubiera insumos abundantes para investigaciones relacionadas con el cncer, la disposicin de
apoyar simultneamente enfoques antagnicos en lugar de tomar una secuencia nica de aprendi-
zaje, tolerar repeticiones y muchas violaciones a las reglas de la eficiencia. Es interesante obser-
var que comnmente se usa la palabra guerra (guerra a las enfermedades, guerra a la pobreza)
para indicar que se ha abandonado el marco de referencia organizacional y se est dedicado a un
proyecto importante, cuya efectividad queda definida por el punto de vista societal.
El conflicto entre los puntos de vista organizacional y societal es esencialmente espacial y
se relaciona con el nmero de organizaciones, papeles e individuos que han de tenerse en cuenta
cuando se aplique el criterio de efectividad. Se tiene un problema anlogo en relacin a las cues-
tiones del tiempo, ya que los puntos de vista a corto y a largo plazo son tan diferentes como el
organizacional y el societal. Al igual que las diferencias espaciales, las temporales pueden o no
crear diferencias en los criterios y la definicin de efectividad organizacional. Por ejemplo, un
negocio puede verse en la necesidad de colocar un producto en el mercado durante cierta estacin
para no perder su mercado por completo, poner a producir una planta en cierto ao o dejar la ini-
ciativa a sus competidores. En un caso extremo, la organizacin podra enfrentarse a la necesidad
de lograr una meta a corto plazo en bien de la supervivencia a largo plazo. En tales circunstancias
se violan los criterios usuales de eficiencia y efectividad a corto plazo en bien del buen xito a
largo plazo. As, se acepta el contrato aunque la organizacin pierda dinero; se compran materias
en trminos que en otras situaciones seran rechazados. Se pagan horas extras, se ofrecen primas
por completar el trabajo antes de lo programado. El criterio de efectividad a corto plazo, inclu-
yendo las ganancias, queda sacrificado en aras del criterio a largo plazo: la supervivencia.
En la seccin precedente se han examinado los puntos de vista y las maneras de transfor-
mar los criterios y juicios de efectividad, cambiando los marcos de referencia espacial y tempo-
ral. Quiz convenga concluir la seccin estudiando un punto de vista que ha estado presente en
todo el captulo, que est igualmente presente en el pensamiento de casi todos los que se interesan
por la vida organizacional y que se encuentra en proceso de ser trastornado por la cambiante tec-
nologa de nuestro tiempo. Este marco de referencia tiene como suposicin central la escasez de
energa. De aqu se deduce que se prefieren los modos de produccin que conservan la eficiencia
66
o energa, que es necesario comprar tiempo y energa y que el descanso (el tiempo no dedicado a
satisfacer las demandas energticas externas) no abunda y, por ende, es precioso. Esta proposi-
cin sobre la escasez energtica y sus varios corolarios proporcionan probablemente una base
adecuada, y posiblemente necesaria, para llegar a una sociedad rica y basada en el ocio. Pero
ofrecern una base adecuada para mantenerse y poder vivir en tal sociedad y, en especial, para
entender los problemas y las oportunidades que ella presenta?
Para enunciar de un modo extremo la defensa de una nueva serie de suposiciones, dira-
mos que el logro de una riqueza real por medio del xito tcnico y la automatizacin de los me-
dios de produccin invierte la vieja suposicin de la escasez energtica. Una abundancia real hace
que escaseen los escapes adecuados para la energa humana, mientras que abunda la energa de
que se dispone. En tales circunstancias podran surgir nuevos criterios de efectividad organiza-
cional. Es factible que se elijan organizaciones de tamao menor al indicado para obtener una
eficiencia mxima que satisfaga las relaciones sociales que ellos mismos proporcionan. Quiz se
elijan procesos de produccin que no llegan al mximo de eficiencia debido a la satisfaccin in-
trnseca que ofrecen al trabajador o por la satisfaccin esttica que la variedad de productos ofre-
ce al consumidor. Se proponen esas especulaciones sin darles cuerpo y sin elaborarlas, dado que
su exactitud no tiene importancia para el punto que se asienta en este captulo. Tienen importan-
cia porque recuerdan que virtualmente todas las definiciones y todas las investigaciones hechas
en el campo de la efectividad organizacional estn relacionadas con la suposicin no expresada y
actualmente tambaleante de la escasez de energa.
67
H. Maslow: TEORIA DE LA MOTIVACION HUMANA (extractos)
(En Vroom V. y Deci, E. Motivacin y Alta Direccin, Trillas).

Necesidades bsicas
Necesidades fisiolgicas

Las necesidades que generalmente se toman como punto de partida de la teora de la mo-
tivacin son las llamadas impulsos fisiolgicos. Dos investigaciones recientes indican que de-
bemos revisar todas las ideas habituales acerca de estas necesidades: primero, el desarrollo del
concepto de homeostasis, y segundo, el descubrimiento de que los apetitos (gustos preferentes
entre los alimentos) son una indicacin ms o menos eficaz de las necesidades reales o carencias
del cuerpo.
La homeostasis se refiere a los esfuerzos automticos del cuerpo para mantener una co-
rriente sangunea constante y normal. Cannon (1932) ha descrito este proceso para el contenido
en la sangre de agua, sal, azcar, protenas, grasas, calcio, oxgeno, un constante nivel de hidro-
genacin (equilibrio de la base cida) y de temperatura de la sangre. Por supuesto, esta lista pue-
de ampliarse para incluir otros minerales, hormonas, vitaminas, etc.
No todas las necesidades fisiolgicas se pueden identificar como homeostticas. Todava
no se ha podido demostrar que el impulso sexual, el sueo, la simple actividad y el comporta-
miento maternal de los animales sean homeostticos; adems, esta lista no incluira los diversos
placeres de los sentidos, los cuales probablemente sean fisiolgicos y pueden convertirse en las
metas del comportamiento motivado.
En un estudio previo (Maslow, 1943) se ha hecho notar que estos impulsos o necesidades
fisiolgicas deben considerarse poco habituales, en vez de tpicas, porque se pueden aislar y por-
que se localizan en formas somtica; o sea, son relativamente independientes de otras motiva-
ciones y del organismo como un todo y, en muchos casos se demuestra una base somtica fun-
damental de este impulso. Esto es mucho menos cierto de lo que se pensaba (son excepciones la
fatiga, el sueo y los impulsos maternales), pero es real en los casos de hambre, impulso sexual y
sed.
Nuevamente debe sealarse que cualquiera de las necesidades fisiolgicas y la respectiva
conducta implicada de consumar aquello a lo que tienden sirven como canales para toda clase de
necesidades. La persona que cree que tiene hambre puede estar buscando realmente comodidad o
dependencia, ms que vitaminas o protenas. A la inversa, es posible satisfacer el hambre, en
parte, por medio de otras actividades, como beber agua o fumar un cigarrillo. En otras palabras,
estas necesidades fisiolgicas se pueden aislar muy relativamente. Sin duda, las necesidades fi-
siolgicas son las ms potentes. Lo que esto significa especficamente es que, en el ser humano
que carece de todo en grado extremo, es ms factible que la motivacin principal sean las nece-
sidades fisiolgicas, antes que cualquier otra. A una persona que le falta comida, seguridad,
amor y estimacin, probablemente tenga ms ganas y necesidad de alimento que de cualquier
otra cosa.
Si todas las necesidades estn insatisfechas, y por tanto el organismo est dominado por
las necesidades fisiolgicas, todas las dems necesidades pueden volverse inexistentes o ser muy
secundarias. Es muy cierto que el hombre vive slo de pan cuando lo nico que hay es pan; pero
qu sucede a los deseos del hombre cuando hay mucho pan y cuando su estmago est crni-
camente lleno?
Al momento surgen otras necesidades (aun mayores), las cuales, en vez del hambre fisio-
lgica, dominan el organismo. Cuando stas son satisfechas, de nuevo surgen otras (ahora mayo-
res), y as sucesivamente. Esto es lo que pretendemos decir al asentar que las necesidades huma-
nas bsicas se encuentran organizadas en una jerarqua de predominio relativo.
Una notable inferencia de lo anterior es que la gratificacin se vuelve un concepto tan im-
portante como la privacin en la teora de la motivacin, puesto que libera al organismo del do-
minio de una necesidad relativamente ms fisiolgica, permitiendo entonces que surjan otras
metas ms sociales. Las necesidades fisiolgicas, junto con sus metas parciales, cuando se ven
satisfechas en forma habitual dejan de existir como determinantes activas u organizadoras del
comportamiento. Existen ahora slo en forma potencial, en el sentido de que surgen otra vez pa-
ra dominar al organismo si se ven frustradas. Pero un deseo que se satisface ya no es un deseo.
El organismo est dominado y su comportamiento se encuentra organizado slo por necesidades
insatisfechas. Si se satisface el hambre, sta carece de importancia en la dinmica del individuo.
Esta exposicin se apoya en una hiptesis que se analizar ms ampliamente, es decir,
precisamente aquellos individuos en quienes cierta necesidad siempre ha sido satisfecha son los
que estn mejor capacitados para tolerar la futura privacin de esa necesidad; an ms, aquellos
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que en el pasado se han visto privados reaccionarn a las satisfacciones comunes en forma dife-
rente a aquellos que nunca se han visto privados.

Necesidades de seguridad

Si las necesidades fisiolgicas estn relativamente bien gratificadas, surge entonces un
nuevo grupo de necesidades, que puede formar la categora de necesidades de seguridad. Todo lo
que se ha dicho acerca de las necesidades fisiolgicas es igualmente cierto, aunque en menor
grado, en cuanto a estos deseos. El organismo puede estar tambin totalmente dominado por
ellos. Pueden servir como los organizadores casi exclusivos del comportamiento, seleccionando
para el servicio de ellos todas las capacidades del organismo, por lo que entonces podemos des-
cribir al organismo como un mecanismo en busca de seguridad.
Aun cuando en este estudio estamos interesados primordialmente en las necesidades del
adulto, podemos acercamos al entendimiento de estas necesidades de seguridad en forma tal vez
ms eficiente mediante la observacin de los bebs o nios, en quienes estas necesidades son
mucho ms simples y obvias. Una razn por la que las reacciones ante la amenaza o el peligro
aparecen ms claramente en los nios es que ellos no inhiben su reaccin, mientras que a los
adultos de nuestra sociedad se les ha enseado a reprimirse a toda costa. Por tanto, a pesar de
que los adultos sienten que su seguridad est amenazada, es probable que no lo notemos superfi-
cialmente.
El nio promedio de nuestra sociedad suele preferir un mundo seguro, ordenado, predeci-
ble y organizado con el que pueda contar y en el que no sucedan cosas inesperadas, que no son
manejables o que son peligrosas y en el cual, de cualquier modo, cuenta con padres todopodero-
sos que lo protegen y lo aslan del dao.
El adulto sano, normal y afortunado de nuestra cultura tiene ms que satisfechas sus nece-
sidades de seguridad. La sociedad buena, pacfica, que se desarrolla suavemente, en general
hace que sus miembros se sientan suficientemente a salvo de animales salvajes, temperaturas
extremas, criminales, asaltos, asesinatos, tiranas, etc. Por tanto, en un sentido muy real, ya no
tienen necesidades de seguridad como motivadores activos. Al igual que un hombre saciado ya
no tiene hambre, un hombre seguro ya no se siente en peligro.
Otros aspectos ms amplios del intento de buscar seguridad y estabilidad en el mundo se
ven a travs de la tan comn preferencia por lo conocido a lo desconocido. La tendencia a tener
una religin o una filosofa del mundo que organice el universo y a los hombres en un todo cohe-
rentemente satisfactorio y significativo est tambin motivada, en parte, por la bsqueda de se-
guridad. Aqu podemos tambin mencionara la ciencia y a la filosofa en general como parcial-
mente motivadas por las necesidades de seguridad (ms adelante veremos que existen tambin
otras motivaciones para el inters cientfico, filosfico o religioso).
De otra manera, la necesidad de seguridad se ve como un movilizador activo y dominante
de los recursos del organismo slo durante emergencias, por ejemplo, guerra, enfermedad, cats-
trofes naturales, olas de crmenes, desorganizacin social, neurosis, lesiones cerebrales, malas
situaciones crnicas, etc.
Algunos neurticos de nuestra sociedad son, en muchas formas, como nios inseguros en
su deseo de seguridad, aun cuando en los primeros toma ciertas apariencias especiales. General-
mente reaccionan ante peligros psicolgicos en un mundo que perciben hostil, abrumador y
amenazante.
La neurosis en la que la bsqueda de la seguridad toma su forma ms clara es en la de tipo
obsesivo-compulsivo. Esta trata frenticamente de ordenar y estabilizar el mundo con objeto de
que nunca aparezcan peligros que no se puedan manejar, inesperados o desconocidos. Se rodean
de toda clase de ceremonias, reglas y frmulas para prever cualquier contingencia y para evitar
que aparezcan otras nuevas. Se parecen mucho a los casos de lesin cerebral descritos por
Goldstein (1939) que mantienen su equilibrio evitando todo lo desconocido y extrao y orde-
nando su restringido mundo en forma tan impecable y disciplinada para poder depender de todo
lo que les rodea. Tratan de arreglar el mundo de manera que no pueda ocurrir lo inesperado (pe-
ligros). Si, por causas ajenas a su voluntad, ocurre algo inesperado, su reaccin es de pnico co-
mo si el suceso constituyera un grave peligro. Lo que vemos en las personas sanas como una
preferencia no demasiado fuerte, por ejemplo, preferencia por lo conocido, en los casos anorma-
les se vuelve una necesidad de vida o muerte.

Necesidades de amor

Si tanto las necesidades fisiolgicas como las de seguridad estn ms o menos satisfechas,
surgirn entonces las necesidades de amor, de afecto y de pertenecer, y todo el ciclo ya descrito
69
se repetir alrededor de este nuevo centro. Ahora la persona sentir, como nunca antes, la ausen-
cia de amigos o de novia o de esposa o de hijos. Tendr hambre de relaciones afectivas con la
gente en general, es decir, de ocupar un lugar en su grupo, y luchar con gran intensidad para
alcanzar esta meta. Desear ocupar ese lugar ms que nada en el mundo e incluso olvidar que
una vez, cuando tena hambre, desdeaba el amor.
En nuestra sociedad, en la frustracin de estas necesidades, se encuentra el meollo de los
casos de inadaptacin y de psicopatologa ms severa. El amor y el afecto, as como su posible
expresin en la sexualidad, generalmente se miran con ambivalencia y por lo regular se encuen-
tran rodeados de restricciones e inhibiciones. Prcticamente todos los tericos en psicopatologa
han destacado que la frustracin de las necesidades de amor es bsica en los cuadros de inadap-
tacin. Por tanto, se han llevado a cabo muchos estudios clnicos de esta necesidad y sabemos de
ella tal vez ms que de ninguna otra necesidad, excepto las de orden fisiolgico. Algo que debe
puntualzarse en este momento es que amor no es sinnimo de sexo. El sexo puede estudiarse
como una necesidad puramente fisiolgica. En general, el comportamiento sexual est multide-
terminado, es decir, no est determinado slo por la sexualidad, sino tambin por otras necesida-
des; entre las ms importantes se encuentran las necesidades de amor y afecto. Tampoco debe
pasarse por alto el hecho de que las necesidades de amor comprenden tanto dar como recibir
amor.

Necesidades de estimacin

En toda la gente de nuestra sociedad (con unas cuantas excepciones patolgicas) existe
una necesidad o deseo de lograr un estable y firmemente basado (en general) alto concepto de s
mismo, de respeto a s mismo o de autoestimacin y de estimacin de los dems. Por autoesti-
macin firmemente basada queremos decir aquella que est cimentada de manera slida en la
capacidad real, el logro y el respeto de los dems. Estas necesidades pueden clasificarse en dos
grupos secundarios: primero, el deseo de fuerza, de logro, de adecuacin de confianza a la faz
del mundo, y de independencia y libertad
6
; y segundo, tenemos lo que podemos llamar deseo de
reputacin o prestigio (definido como respeto o estimacin de los dems), reconocimiento, aten-
cin, importancia o aprecio
7
. Estas necesidades han sido realzadas por Alfred Adler y sus parti-
darios y relativamente desdeadas por Freud y los psicoanalistas; sin embargo, hoy da se apre-
cia cada vez ms su importancia central.
La satisfaccin de la necesidad de autoestimacin origina sentimientos de confianza en s
mismo, valor, fuerza, capacidad y adecuacin, de ser til y necesario en el mundo. No obstante,
la frustracin de estas necesidades produce sentimientos de inferioridad, de debilidad o de inuti-
lidad. Estos sentimientos a su vez dan origen al desaliento o a tendencias compensatorias o neu-
rticas. En el estudio de las neurosis seriamente traumticas se puede apreciar fcilmente la ne-
cesidad de autoconfianza y de cmo la gente intil carece de ella.

Necesidades de autorrealizacin

Aun cuando todas estas necesidades estn satisfechas, a menudo (si no es que siempre)
podemos esperar el desarrollo de un nuevo descontento o inquietud, a menos que el individuo
est haciendo algo para lo que es apto. Un msico debe hacer msica, un artista debe pintar, un
poeta debe escribir, si en verdad quiere sentirse feliz. Lo que un hombre puede ser es lo que debe
ser. Esta necesidad se puede denominar autorrealizacin. Este trmino, inventado por Kurt
Goldstein, se emplea en este estudio en forma mucho ms especfica y limitada. Se refiere al de-
seo de autorrealizacin, es decir, a la tendencia a realizarse en lo que uno potencialmente es. Es-
ta tcnica puede definirse como el deseo de convertirse cada vez ms en lo que uno es, de ser
todo lo que uno es capaz. Desde luego, la forma especfica que tomarn estas necesidades varia-
r de persona a persona. En un individuo puede expresarse en forma maternal, como el deseo de

6
No sabemos si este deseo particular es universal. La cuestin crucial, especialmente importante hoy da, es:
Aquellos hombres esclavizados y dominados se sentirn inevitablemente insatisfechos y rebeldes?" Podemos su-
poner, basados en los datos clnicos comnmente conocidos, que un hombre que ha conocido la verdadera libertad
(no pagada a cambio de seguridad, sino construida sobre bases de seguridad adecuadas) no permitir con facilidad
que se le prive de su libertad. Pero no sabemos si esto es cierto en cuanto a una persona nacida en la esclavitud. Los
acontecimientos de la siguiente dcada deben darnos una respuesta. Vase el examen de este problema en la obra de
Fromm (1941), captulo 4.2.

7
Tal vez el deseo de prestigio y respeto de los dems es subsecuente del deseo de autoestimacin o confianza en s
mismo. Las observaciones de los nios parecen indicar que esto es as, pero los datos clnicos no apoyan claramente
tal conclusin.

70
ser una madre ideal, en otro atlticamente, en otro estticamente, al pintar cuadros y en otros in-
ventivamente en la creacin de nuevas ideas. No por fuerza se trata de una necesidad creativa,
pero tomar esta forma en las personas que tienen capacidad creativa.
La clara aparicin de estas necesidades se basa en la previa satisfaccin de las necesidades
fisiolgicas, de seguridad, de amor y de estimacin. A la gente que tiene satisfechas estas nece-
sidades le llamaremos gente bsicamente satisfecha, y es de sta de quien cabe esperar la ms
completa (y sana) creatividad
8
. Puesto que en nuestra sociedad la gente bsicamente satisfecha
es la excepcin, no sabemos mucho acerca de la autorrealizacin, ya sea en forma clnica o expe-
rimental. ste contina siendo un problema que incita a la investigacin.

Predisposiciones hacia la necesidad bsica de satisfacciones

Existen ciertas condiciones que son requisitos inmediatos para la necesidad bsica de sa-
tisfacciones. Ante cualquier peligro que las amenaza, se reacciona, casi como si fuera un peligro
directo a las necesidades bsicas. Tales condiciones, como la libertad de expresin, la libertad de
hacerlo que uno desee siempre y cuando no se cause dao a los dems, la libertad de defenderse,
la justicia, la honestidad y el orden, son ejemplos de tales predisposiciones hacia la necesidad
bsica de satisfacciones. Ante la frustracin de estas libertades, se reaccionar con una respuesta
de amenaza o emergencia. Estas condiciones no son un fin en s mismas, pero casi lo son, puesto
que estn relacionadas de manera ntima con las necesidades bsicas, las cuales aparentemente
son los nicos fines en s mismos. Estas condiciones son defendidas porque sin ellas las satisfac-
ciones bsicas se encuentran imposibilitadas o por lo menos se ven seriamente amenazadas. Si
recordamos que las capacidades de comprensin (percepcin, intelecto, aprendizaje) son un jue-
go de instrumentos ajustadores, los cuales tienen como funciones satisfacer nuestras necesidades
bsicas, entonces es evidente que cualquier dao que se les haga, cualquier privacin o bloqueo
de su libre uso, estar tambin forzosamente amenazando de modo indirecto a las necesidades
bsicas. Esta aseveracin es una solucin parcial a los problemas generales de curiosidad, bs-
queda del conocimiento, la verdad y la sabidura y aun la persistente necesidad de resolver los
misterios csmicos.
Un acto es psicolgicamente importante si contribuye en forma directa a satisfacer las ne-
cesidades bsicas. Cuanto menos directamente contribuya o cuanto ms dbil sea su contribu-
cin, este acto tendr menos importancia desde el punto de vista de la psicologa dinmica.

Deseos de saber y de comprender

Hasta ahora hemos mencionado las necesidades de comprensin slo de paso. La adquisi-
cin de conocimiento y la sistematizacin del universo se han considerado, en parte, como tcni-
cas para el logro de la seguridad bsica en el mundo o, en el hombre inteligente, como expresio-
nes de autorrealizacin. Tambin se ha analizado la libertad de investigacin y de expresin co-
mo predisposiciones hacia la satisfaccin de las necesidades bsicas. Aun cuando estas defini-
ciones son ciertas, no constituyen respuestas definitivas a la pregunta sobre el papel motivador
de la curiosidad, del aprendizaje, de la filosofa, de la experimentacin, etc. Son, cuando mucho,
respuestas parciales.
Esta cuestin es especialmente difcil porque conocemos muy poco los hechos. Se pueden
observar con facilidad la curiosidad, la exploracin, el deseo de conocer los hechos. El hecho de
que a menudo se persiguen incluso a un gran costo de la seguridad del individuo, es una indica-
cin del carcter parcial de nuestro anlisis anterior. Adems, el que escribe debe admitir que,
aun cuando tiene suficientes pruebas clnicas para postular que el deseo de saber es un gran im-
pulso de la gente inteligente, no se cuenta con datos respecto a los no inteligentes. Podra ser una
funcin de la inteligencia relativamente alta. En forma tentativa y ms con el deseo de estimular
el anlisis y la investigacin, postularemos el deseo bsico de saber, de estar conscientes de la
realidad, de obtener los hechos, de satisfacer la curiosidad o, como dice Wertheimer: deseo de
ver, ms que de ser ciegos.
Sin embargo, este postulado no es suficiente. Aun despus de que sabemos, por un lado
nos sentimos impulsados a saber cada vez ms con detalles microscpicos y, por el otro, cada

8
El comportamiento claramente creativo, como la pintura, es como cualquier otro comportamiento, en el sentido de
que tiene mltiples determinantes. En las personas creativas innatas se puede ver si estn satisfechas o no, felices o
infelices, hambrientas o saciadas. Tambin es evidente que la actividad creativa puede ser compensatoria, de alivio o
simplemente econmica. Mi impresin (an no confirmada) es que a simple vista se pueden distinguir los productos
artsticos e intelectuales de la gente bsicamente satisfecha de aquella que est bsicamente insatisfecha. De cual-
quier forma, aqu tambin debemos distinguir, en forma dinmica, el comportamiento evidente de sus diversas moti-
vaciones o propsitos.
71
vez ms ampliamente en direccin de la filosofa, la religin, etc. Los hechos que adquirimos, si
estn aislados inevitablemente, se teoriza sobre ellos y se les analiza u organiza o ambas cosas.
Este proceso se ha denominado investigacin del significado. Postularemos entonces un deseo
de comprender, de sistematizar, de organizar, de analizar, de buscar relaciones y significados.
Una vez que se ha aceptado examinar estos deseos, vemos que estos tambin forman una peque-
a jerarqua en la cual el deseo de saber es preponderante sobre el de comprender. Todas las ca-
ractersticas de una jerarqua de predominio que hemos descrito parece que se aplican tambin a
sta. Debemos evitar la tendencia a separar estos deseos de las necesidades bsicas que hemos
analizado, es decir, a hacer una divisin entre las necesidades de comprensin y las de cono-
cimiento. El deseo de saber y el de comprender son necesidades de conocimiento, es decir, tie-
nen un carcter impulsor y son necesidades de la personalidad tanto como lo son las necesida-
des bsicas

Caractersticas Adicionales de las necesidades bsicas

Grado de fijacin de la jerarqua de las necesidades bsicas

Hasta ahora, hemos hablado como si esta jerarqua fuera un orden fijo, el cual no es tan
rgido como se ha hecho creer. Es cierto que la mayora de la gente con la que hemos trabajado
parece tener estas necesidades bsicas en el orden en que las hemos indicado; sin embargo, exis-
ten varias excepciones.
1. Hay gente para la cual, por ejemplo, la autoestimacin parece ser ms importante que
el amor. Esta reversin comn de la jerarqua suele deberse al desarrollo de la creencia de que la
persona que ms fcilmente es amada es una persona fuerte o poderosa, que inspira respeto o
temor y que tiene confianza en s misma o es agresiva. Por tanto, la gente que carece de amor y
que lo busca tratar firmemente de aparentar ser agresiva y se comportar como si tuviera con-
fianza en s misma. Sin embargo, esencialmente busca una alta autoestimacin y las expresiones
de su comportamiento son los medios para obtener un fin, ms que un fin en s mismo; buscan la
autoafirmacin en aras del amor, ms que por la autoestimacin.
2. Existen otras personas, aparentemente creadoras innatas, en quienes el impulso hacia
la creatividad parece ser ms importante que cualquier otro. Su creatividad puede parecerse a una
autorrealizacin liberada no por la satisfaccin bsica, sino a pesar de la falta de sta.
3. En ciertos individuos, el nivel de aspiraciones puede estar permanentemente muerto o
ser bajo; esto es, las metas menos importantes simplemente se han perdido y pueden desaparecer
para siempre, de manera que la persona ha experimentado la vida en un nivel muy bajo (por
ejemplo, la falta crnica de empleo) puede continuar sintindose satisfecha el resto de su vida con
slo tener suficiente alimento.
4. La llamada personalidad psicoptica es otro ejemplo de la prdida permanente de
las necesidades de amor. La gente que tiene esta personalidad, de acuerdo con los mejores datos
de que disponemos, permaneci hambrienta de amor durante los primeros meses de su vida y
simplemente perdi para siempre el deseo y la habilidad de dar y recibir afecto (al igual que los
animales pierden muy pronto, despus de su nacimiento, los reflejos de mamar y picotear).
5. Otra causa de una reversin de la jerarqua es que cuando una necesidad ha estado sa-
tisfecha durante largo tiempo, puede ser devaluada. Los que nunca han sufrido hambre crnica
estn aptos para subestimar sus efectos y consideran a la comida como algo sin importancia. Si se
ven dominados por una necesidad superior, adoptan la posicin de haber sido privados de una
necesidad ms bsica. Cabe esperar que despus de un largo tiempo de privacin de la necesidad
ms bsica habr una tendencia a revaluar ambas necesidades, de manera que la necesidad pre-
ponderante se vuelva conscientemente preponderante para el individuo que la menospreciaba con
facilidad. As, un hombre que prefiere dejar su trabajo antes que perder el respeto de s mismo y
que padece hambre durante seis meses, estar dispuesto a volver a su empleo aun al precio de
perder su propia estimacin.
6. Otra explicacin parcial de reversiones aparentes est en el hecho de que hemos esta-
do hablando de la jerarqua de preponderancias en trminos de necesidades o deseos sentidos en
forma consciente, y no del comportamiento. Observando el comportamiento en s mismo, ste
puede darnos una impresin falsa. Lo que afirmamos es que la persona desear la ms bsica de
las dos necesidades cuando se le prive de ambas. No es necesario implicar que actuar conforme
a sus deseos. Digamos una vez ms que existen muchas determinantes del comportamiento aparte
de las necesidades y los deseos.
7. Quiz ms importantes que todas estas excepciones son las determinantes que abarcan
ideales, altas metas, estndares sociales, grandes valores, etc. Con estos valores, la gente se con-
vierte en mrtir; abandona todo en aras de un ideal o de un valor. Podemos entenderla, por lo
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menos en parte, si nos referimos a un concepto bsico (o hiptesis) que puede denominarse ma-
yor capacidad de frustracin por medio de la previa gratificacin. Aquellos cuyas necesidades
bsicas han estado satisfechas durante toda su vida, especialmente en sus primeros aos, parecen
desarrollar una excepcional facultad para sobrellevar las frustraciones presentes y futuras de estas
necesidades, simplemente porque tienen un carcter fuerte y sano como resultado de la satisfac-
cin bsica. Estos son los individuos fuertes que con facilidad soportan la desavenencia o la
oposicin, que pueden nadar contra la corriente de la opinin pblica y que pueden enfrentarse a
la verdad incluso a un alto costo personal.
Digo todo esto a pesar de que existe cierta cantidad de hbito que tambin queda incluida
en cualquier discusin relativa a la tolerancia a la frustracin. Por ejemplo, es muy posible que
aquellas personas que han estado acostumbradas a padecer cierta hambre durante largo tiempo,
son parcialmente accesibles a soportar la privacin de alimentos. Qu clase de equilibrio debe
haber entre estas dos tendencias de hbito por un lado y de satisfaccin previa por el otro, para
enfrentarse a la frustracin presente? Esto todava se tiene que dilucidar por medio de investiga-
ciones adicionales.

Grados de satisfaccin relativa

Hasta ahora, nuestro anlisis terico puede haber dado la impresin de que estos cinco
conjuntos de necesidades estn, en cierta forma, escalonados y de que existe toda una relacin
entre s o no existe ninguna. Hemos hablado en trminos tales como si una necesidad se satisfa-
ce, surge otra. Esta aseveracin puede dar una falsa impresin en el sentido de que una necesi-
dad debe estar satisfecha en un 100% antes de que surja la otra. De hecho, la mayora de los
miembros normales de nuestra sociedad estn parcialmente satisfechos en todas sus necesidades
bsicas y parcialmente insatisfechos en todas sus necesidades bsicas al mismo tiempo. Una des-
cripcin ms realista de la jerarqua sera en trminos de porcentajes decrecientes de satisfac-
cin a medida que ascendemos en la jerarqua de preponderancia. En cuanto al concepto de que
una nueva necesidad surge despus de satisfacer una necesidad preponderante, ste no es un fe-
nmeno sbito, sino que surge en forma gradual a partir de la nada.

Carcter inconsciente de las necesidades

Estas necesidades no son conscientes ni inconscientes sin embargo, en total, en la persona
promedio es ms comn que permanezcan inconscientes. No es necesario sacar a colacin en este
punto la inmensa cantidad de pruebas que indican la importancia crucial de la motivacin incons-
ciente. Cabe esperar que en este momento, en terrenos slo a priori, las motivaciones inconscien-
tes sean en general ms importantes que las motivaciones conscientes. Lo que hemos llamado
necesidades bsicas muy a menudo son inconscientes, aun cuando, con tcnicas adecuadas y per-
sonas sofisticadas, se vuelven conscientes.

Papel de las necesidades gratificadas

Ya se ha sealado, en repetidas ocasiones, que nuestras necesidades ms altas general-
mente surgen slo cuando han sido satisfechas las necesidades bsicas; por tanto, la satisfaccin
tiene un importante papel en la teora de la motivacin. Sin embargo, aparte de esto, las necesida-
des dejan de desempear un papel activo en la determinacin y organizacin en cuanto se ven
gratificadas.
Lo que esto quiere decir, por ejemplo, es que una persona bsicamente satisfecha ya no
necesita estimacin, amor, seguridad, etc. En el nico sentido en que se puede decir que las tenga
es en el casi metafsico de que un hombre saciado tiene hambre o una botella llena tiene vaco. Si
estamos interesados en lo que realmente motiva y no en lo que nos ha motivado, lo que nos moti-
var o lo que podra motivarnos, entonces una necesidad satisfecha no es un motivador. Para
cualquier fin prctico, debe considerarse simplemente que no existe, que ha desaparecido. Se
debe hacer hincapi en este punto, porque se le ha pasado por alto o se le contradice en toda teo-
ra de la motivacin que conozco. El hombre perfectamente sano, normal y afortunado no tiene
necesidades sexuales, ni hambre, ni necesidad de seguridad o amor o prestigio o autoestimacin,
excepto en momentos en que la amenaza surge fugazmente. Si dijramos lo contrario, tendramos
tambin que afirmar que cada hombre poseera todos los reflejos patolgicos, porque si su siste-
ma nervioso fuera daado, estos apareceran.
Consideraciones como stas sugieren que la simple postulacin de que a un hombre que
se ve frustrado en cualquiera de sus necesidades bsicas puede vrsele simplemente como un
enfermo. Este es un paralelo justo a nuestra designacin de enfermo como el hombre que care-
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ce de vitaminas o minerales. Quin va a decir que la falta de amor es menos importante que la
de vitaminas? Puesto que conocemos los efectos patolgicos del hambre de amor, quin va a
decir que estamos invocando cuestiones de valor en una forma no cientfica o ilegtima, ms que
cualquier mdico que diagnostica y trata la pelagra o el escorbuto? Si se me permitiera, dira sim-
plemente que un hombre sano se ve motivado primeramente por sus necesidades de desarrollar y
realizar todo su potencial y toda su capacidad. Si un hombre tiene otras necesidades bsicas en un
sentido activo y crnico, simplemente no est sano. Es un hecho que est tan enfermo como si
repentinamente necesitara de sal o de calcio
9
.
Si lo anterior suena raro o paradjico, el lector puede estar seguro de que sta es slo una
entre las muchas paradojas que aparecern a medida que revisemos nuestras formas de ver las
motivaciones ms profundas del hombre. Cuando a un hombre le preguntamos qu quiere de la
vida, estamos tratando con su misma esencia. (...)

9
Si vamos a emplear la palabra enfermo en este sentido, deberemos tambin enfrentarnos honestamente a las rela-
ciones del hombre con su sociedad. Una implicacin clara de nuestra definicin sera: a) puesto que a un hombre se
le va a llamar enfermo porque est bsicamente frustrado y b) puesto que dicha frustracin bsica es posible sola-
mente por fuerzas que se hallan fuera de su control individual, entonces c) la enfermedad en el individuo debe pro-
venir de una enfermedad en la sociedad. La sociedad buena o sana se definira como la que permite que surjan los
ms altos empeos del hombre mediante la satisfaccin de todas sus necesidades bsicas preponderantes.
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Daniel Katz BASES MOTIVADORAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
(Extractos).
(De Motivacin y Alta direccin, por Vctor Vroom y Edward L. Deci, comp. Trillas, Mexi-
co).

El problema bsico al que me referir es cmo la gente est unida dentro de estructuras
sociales y organizaciones de manera que aqullas se convierten en unidades que funcionan en
forma efectiva en los sistemas sociales. Cul es la naturaleza de su unin con un sistema o su
compromiso con ste?
El principal insumo de las organizaciones sociales consiste en personas. Los economistas
o los administradores pueden concentrarse en los insumos de recursos, materias primas o tecno-
loga. En el grado en que se reconocen los factores humanos, se supone que son constantes en la
ecuacin y no se les tiene en cuenta. Sin embargo, en un nivel prctico y para llevar una contabi-
lidad terica ms precisa, necesitamos hacer frente a las realidades de la organizacin; por ejem-
plo, atraer gente a las organizaciones, conservarla dentro del sistema, asegurarse de que se des-
empearn adecuadamente y, adems, estimular los actos que en general facilitan el logro de la
meta de la organizacin. Por tanto, los rendimientos materiales y psquicos constituyen las prin-
cipales determinantes no slo del nivel de eficiencia del funcionamiento de la organizacin, sino
tambin de la mera existencia de sta.
Se pueden comprender las complejidades de los problemas de motivacin si se desarrolla
un marco analtico suficientemente comprensible para identificar las principales fuentes de varia-
cin y suficientemente detallado para poder hacer predicciones. El marco que proponemos re-
quiere un proceso de anlisis de tres etapas, es decir, formular las respuestas a estos tipos de pre-
guntas:
1. Cules son los tipos de comportamiento requeridos para un efectivo funcionamiento
de la organizacin? Cualquier organizacin requerir no slo uno, sino vanos patrones de com-
portamiento de la mayora de sus miembros, y la mayor parte de las bases de motivacin de estos
varios requisitos del comportamiento pueden diferir.
2. Cules son los patrones de motivacin que se emplean y cules pueden utilizarse en
las organizaciones?, cmo difieren en cuanto a lgica y psicologa?, cules son las consecuen-
cias de los varios tipos de patrones de motivacin sobre el comportamiento esencial para el fun-
cionamiento de la organizacin? Un patrn de motivacin puede ser muy efectivo para hacer sur-
gir un tipo de comportamiento que es necesario y enteramente ineficaz para hacer surgir otro.
3. Cules son las condiciones que propician determinado patrn de motivacin dentro
de una organizacin? Podemos identificar el tipo de motivacin que consideramos ms apropiado
para dar determinado resultado, pero todava necesitamos saber cmo despertar o producir este
comportamiento en la organizacin (Katz, 1962).

Requisitos del comportamiento
Las principales variables dependientes son los requisitos del comportamiento de la orga-
nizacin. Hay tres tipos bsicos de comportamiento esenciales para que una organizacin funcio-
ne:
1. Debe inducirse a la gente a ingresar y a permanecer dentro del sistema.
2. La gente debe desempear las asignaturas de su papel de una manera segura.
3. Debe existir una actividad innovadora y espontnea para lograr los objetivos de la or-
ganizacin, ms all de las especificaciones de su papel.

Atraer y conservar a la gente en un sistema
Antes que nada, debe mantenerse dentro del sistema la dotacin de personal esencial para
desempear sus funciones; por tanto, debe inducirse a la gente a ingresar al sistema a un ritmo
suficientemente rpido para contrarrestar las defecciones. La alta rotacin de personal es costosa.
An ms, existe un periodo ptimo para permanecer dentro del sistema. Mientras sean miembros
del sistema, deben hacer vlida su membreca por medio de una continua asistencia. Tanto la ro-
tacin como el ausentismo son medidas de la eficiencia y productividad de una organizacin,
aunque slo parciales. Por supuesto, la gente puede estar fsicamente dentro del sistema y ausente
psicolgicamente. El nio puede asistir a la escuela regular y puntualmente y pasarse soando las
horas de clase. Por tanto, no es suficiente conservar a la gente dentro de un sistema.

Desempeo confiarle de un papel
El amplio rango del comportamiento humano debe reducirse a un nmero limitado de pa-
trones predecibles. En otras palabras, deben desempearse los papeles asignados y se debe cum-
plir con cierto nivel mnimo de cantidad y calidad. Una medida comn de la productividad es la
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cantidad de trabajo desempeada por un individuo o un grupo. La calidad del desempeo no se
mide tan fcilmente y el problema lo enfrentan los controles de calidad, que fijan estndares m-
nimos para las piezas de trabajo. En general, el principal papel de sus miembros lo establece cla-
ramente el protocolo de la organizacin o la administracin. El operador de la lnea de ensambla-
do, la enfermera del hospital, el maestro de escuela, todos saben cul es su principal tarea. Por
tanto, hacer mucho y bien es el comportamiento requerido por la organizacin. Desde luego, es
posible que ciertos requisitos del papel no estn relacionados en forma funcional con los logros
de la organizacin. ste es otro problema y aqu slo reconoceremos el hecho de que son necesa-
rios ciertos requisitos para el cumplimiento del papel.

Comportamiento innovador y espontneo
Una serie de requisitos que se ha pasado por alto consiste en aquellos actos que no estn
especificados en la descripcin de las labores y que, sin embargo, facilitan el cumplimiento de las
metas de la organizacin. La gran paradoja de una organizacin social es que no solamente debe
reducir lo variable de la condicin humana para asegurar el desempeo confiable de un papel,
sino que tambin debe dejar lugar para cierta variacin y, de hecho, alentarla. Debe existir siem-
pre un nmero adecuado de actos innovadores o relativamente espontneos. Ninguna plantacin
puede prever todas las contingencias que sucedern dentro de sus operaciones, ni anticipar con
exactitud todos los cambios ambientales, ni tampoco controlar perfectamente todo lo variable de
los seres humanos. Los recursos humanos para innovar, cooperar espontneamente y crear son
vitales para la supervivencia de la organizacin. Una organizacin que dependa solamente de sus
diagramas de comportamiento prescrito es un sistema social muy frgil.

Cooperacin
La actividad planeada que forma una organizacin es intrnsecamente una serie de interre-
laciones de cooperacin tan estrecha, que no estamos ms conscientes de su nexo que de cual-
quier comportamiento habitual como caminar. En cada grupo de trabajo de una fbrica, en cual-
quier divisin de una oficina de gobierno o en cualquier facultad de una universidad hay un sin-
nmero de actos de cooperacin sin los cuales el sistema se derrumbara. Todos estos actos de la
vida diaria los damos por hechos y muy pocos forman parte de la descripcin del papel de cual-
quier trabajo. Un operador puede llamar la atencin de su compaero para darle alguna indica-
cin de que su mquina se est trabando o le pasar alguna herramienta que el otro necesite o
tomar prestado un poco de material que le falte, o alguien vendr en ayuda del trabajador que
est retrasado en su cuota de produccin. En un estudio del personal de oficina de una compaa
de seguros, uno de los dos factores que diferenciaban las secciones muy productivas de las menos
productivas era la gran cantidad de actitud cooperadora de las empleadas de la primera seccin,
que siempre se ayudaban unas a otras para cumplir con las cuotas asignadas (Katz, Maccoby y
Morse, 1950). En la mayora de las fbricas, la especializacin desarrolla ciertos tipos informales
de ayuda. Uno ser experto en primeros auxilios, otro en diagnosticar los problemas de la maqui-
naria, etc. Reconocemos la necesidad de cooperacin mutua al hacer esta pregunta especfica
cuando se entrevista a un posible candidato: cmo se relaciona con los dems, es buen compae-
ro, se adaptar?

Proteccin
Otra subcategoria del comportamiento que facilita el funcionamiento de la organizacin
son los actos que protegen a la organizacin contra cualquier desastre. No hay nada dentro de las
especificaciones del papel de un trabajador que diga que debe estar alerta para salvar una vida
olas propiedades de la organizacin. Sin embargo, el trabajador que se sale de su camino para
hacer a un lado un obstculo que se encuentra accidentalmente en la va del tren en la espuela del
ferrocarril, o que asegura una pieza de maquinaria que est suelta o simplemente que desobedece
las rdenes que obviamente son errneas y peligrosas, es un hombre que tiene un valor incalcula-
ble para la organizacin.

Ideas comtructivas
Otra subcategora de actos que van ms all del deber establecido consiste en sugerencias
creativas para mejorar los mtodos de produccin o mantenimiento. Algunas organizaciones
alientan a sus miembros a hacer sugerencias constructivas, pero tener buenas ideas y presentarlas
a la gerencia no es el papel tpico del trabajador. Una organizacin que estimula a sus miembros a
contribuir con ideas para mejorarla es una empresa ms efectiva, pues la gente que est ms cerca
de los problemas a menudo puede aportar ms sugerencias para mejorar las operaciones. Un sis-
tema que no cuente con este flujo de contribuciones por parte de sus miembros no est utilizando
en forma efectiva sus recursos potenciales.
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Autoentrenamiento
Hay otra subcategora del comportamiento que va ms all de lo que exige el deber: el au-
toentrenamiento de sus miembros para hacer mejor sus labores y la autoeducacin para asumir
puestos de mayor responsabilidad dentro de la organizacin. Quiz no sea un requisito que los
hombres se preparen a s mismos para obtener mejores puestos, pero la organizacin que cuenta
con hombres que invierten su propio tiempo en perfeccionar sus conocimientos y habilidades
para llevar a cabo tareas de mayor responsabilidad tiene una fuente adicional para su efectivo
funcionamiento.

Actitud favorable
Finalmente, los miembros de un grupo pueden contribuir a sus operaciones creando un
clima favorable para su desarrollo en la comunidad o comunidades que rodean a la organizacin.
Los empleados hablan con sus amigos, familiares y, conocidos sobre las excelentes o las pobres
cualidades de la compaa para la que trabajan. Un clima favorable puede ayudar en los proble-
mas de seleccin y, en ocasiones, para la distribucin de sus productos. En resumen, para el fun-
cionamiento efectivo de la organizacin es necesario que muchos de sus miembros estn dispues-
tos a hacer ms de lo que se especifica en su descripcin de labores. Si el sistema siguiera al pie
de la letra la descripcin de labores y el protocolo, muy pronto varara. Deben existir muchos
actos de cooperacin mutua y anticipacin a los objetivos de la organizacin para que un sistema
sea viable. Ahora bien, aunque estos tres principales tipos de comportamiento, e incluso las sub-
categoras, estn relacionados, no necesariamente son motivados por los mismos impulsos ni por
las mismas necesidades. El patrn motivacional que atraer y conservar a la gente en una orga-
nizacin no es necesariamente el mismo que conducir a una alta productividad. Tampoco los
motivos que rinden una alta productividad son invariablemente los mismos que mantienen rela-
ciones de cooperacin en inters de las metas de la organizacin. Por tanto, cuando hablamos de
los sistemas y procedimientos de la organizacin que conducirn al cumplimiento de una misin,
es necesario que especifiquemos el tipo de requisito del comportamiento que incluyen.

Tipo de patrones motivacionales
Es muy til catalogar los posibles patrones motivacionales dentro de una organizacin ba-
jo seis ttulos principales. Antes de considerar sus modos especficos de operacin, as como sus
efectos, permtaseme describir brevemente los seis patrones motivacionales que parecen ser los
ms apropiados. Estos patrones son: a) acatamiento de las normas legales o cumplimiento de las
reglas; b) adecuado sistema de recompensas globales; c) recompensas individuales adecuadas; d)
satisfaccin intrnseca por el desempeo del papel; e) interiorizacin en las metas y valores de la
organizacin, y f) implicacin de las relaciones del grupo.

a) Cumplimiento de las regla o acatamiento de las normas del sistema
El acatamiento de las normas constituye una importante base motivacional para ciertos ti-
pos de comportamiento de la organizacin. Aunque la gente puede acatar las reglas por diferentes
razones, en este trabajo me refiero a un tipo comn de razn, es decir la aceptacin generalizada
de las reglas del juego. Una vez que la gente ingresa a un sistema, acepta el hecho de que su
membreca implica cumplir con sus reglamentos. En nuestra cultura, en el transcurso del proceso
de socializacin, construimos la suposicin de que debemos acatar las reglas del juego si quere-
mos continuar jugando. Desarrollamos una disposicin a desempear un papel, es decir, a des-
empear casi cualquier papel, de acuerdo con las normas establecidas por los sistemas de los que
formamos parte.

b) Adecuado sistema de recompensas globales
Estos son los beneficios a que los individuos tienen derecho en virtud de pertenecer al sis-
tema. Son las recompensas que se otorgan a todo el personal bajo determinada clasificacin de-
ntro de una organizacin. Como ejemplos podemos citar las prestaciones adicionales, las facili-
dades recreativas y las condiciones de trabajo que estn disponibles para todos los miembros de
un sistema o subsistema. Estas recompensas son instrumentales, puesto que proveen los incenti-
vos para ingresar y permanecer en el sistema y, por tanto, tienen calidad de medio, o sea, son
instrumentales para la satisfaccin de las necesidades de la gente.

c) Recompensa instrumental aunada al esfuerzo o desempeo individual.
Los sistemas de recompensas se aplican en forma de un manto que cubre a todos los
miembros de un subsistema. Las recompensas individuales de carcter instrumental se obtienen
por un desempeo notable; por ejemplo, en la industria se paga a destajo o se eligen individuos
para otorgarles honores por sus aportaciones.
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d) Satisfacciones intrnsecas por el desempeo de un papel especfico.
Aqu la gratificacin no surge porque la actividad conduzca a ella o porque sea instrumen-
tal para obtener otras satisfacciones como ganar ms dinero, sino porque la actividad es gratifica-
dora en s misma. El individuo puede considerar que su trabajo es tan interesante o del tipo que
realmente desea hacer, que sera necesario emplear un gran atractivo financiero para que lo cam-
biara por un trabajo que congeniara menos con sus intereses. En muchas universidades es difcil
contratar profesores para ocupar puestos administrativos (por ejemplo, rector de una facultad)
porque muchos de ellos prefieren la enseanza o la investigacin. Este patrn motivacional est
relacionado con las oportunidades que el papel de la organizacin otorga para la expresin de las
habilidades y talentos del individuo.

e) Valores internos del individuo que abarcan las metas de la organizacin
Nuevamente, el individuo encuentra aqu que su comportamiento en la organizacin es
una recompensa en s, no tanto porque su trabajo le d oportunidad de expresar su habilidad, sino
porque considera las metas de la organizacin como si fueran las propias. La persona que obtiene
gratificacin por el hecho de ser un buen maestro sera igualmente feliz si enseara en muchas
instituciones, pero seria infeliz si fuera el administrador de cualquiera de ellas. La persona que se
ha identificado con las metas de su universidad y sus problemas especficos, con sus potenciales
y sus progresos, desea permanecer en esa universidad, y an ms, puede aceptar cualquier otro
puesto que no sea el de maestro.

f) Satisfacciones sociales derivadas de las relaciones primordiales del grupo.
Esta es una importante fuente de gratificacin para los miembros de una organizacin.
Una de las cosas que ms echa de menos la gente cuando tiene que abandonar las organizaciones
es compartir las experiencias con sus colegas, pertenecer a un grupo con el cual se haban identi-
ficado. Estas satisfacciones sociales, se canalicen o no hacia los objetivos de la organizacin, nos
hacen considerar las dos preguntas bsicas con las que comenzamos:
1. Qu consecuencias tienen estos patrones motivacionales en los requisitos necesarios
para conservar a la gente dentro del sistema, maximizar el desempeo de su papel y estimular el
comportamiento innovador?
2. Cules son las condiciones bajo las cules estos patrones conducirn hacia determi-
nados resultados?

Patrones motivacionales: consecuencias y condiciones

Acatamiento de los reglamentos legtimos

Al analizar las funciones burocrticas, Max Weber estipul que la aceptacin de los re-
glamentos es la base del comportamiento en la organizacin (Weber, 1947). Este acatamiento es,
hasta cierto punto, una funcin de las sanciones, pero en muy alto grado es una funcin de los
hbitos y actitudes generalizados hacia los smbolos de la autoridad. En otras palabras, para el
ciudadano de nuestra sociedad moderna, la observancia de las reglas legtimas se ha convertido
en un valor generalizado. Se puede predecir gran parte del comportamiento una vez que sabemos
cules son las reglas del juego. No es necesario tomar muestras representativas del comporta-
miento de mucha gente para saber cmo se comportarn en situaciones estructuradas. Todo lo
que necesitamos es un solo informante que pueda darnos las normas legtimas y los smbolos de
autoridad adecuados en determinada situacin. Generalmente los individuos suponen que pueden
controlar su participacin en los requisitos de la organizacin; sin embargo, antes de que se den
cuenta, ya estn actuando como los dems miembros de la organizacin, acatando las reglas y las
decisiones legtimas.
El mayor impacto del acatamiento de las reglas legtimas de una organizacin se refiere a
un solo tipo de requisito de la organizacin, es decir, el desempeo confiable del papel. La forma
en que una persona se comporta para llevar a cabo su labor puede ser determinada por medio de
las reglas de la organizacin. Empero, no se puede mantener a un individuo dentro del sistema
mediante la imposicin de las reglas, excepto, por ejemplo, en las fuerzas armadas. Tampoco
pueden prescribirse el comportamiento innovador ni los actos ms all de lo que exige el deber.
Aunque el acatamiento de las reglas legtimas sea efectivo para asegurar un desempeo
confiable, tambin asegura una mnima observancia de las mismas. En otras palabras, los estn-
dares mnimos de cantidad y calidad de trabajo muy pronto se convierten en los estndares
mximos. La lgica de apegarse a las normas legtimas es evitar quebrantarlas y no ir ms all de
lo que exigen, pues, como Allport ha puntualizado(1934), es muy difcil, si no imposible, ser ms
decoroso que el decoro. Sin embargo, por qu no pueden establecerse normas para exigir altos
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estndares tanto de calidad como de cantidad de produccin?, por qu no puede legislarse una
alta productividad? Se puede, pero existe una fuerza considerable que trabaja en contra de la ele-
vacin de los estndares cambiando los reglamentos. El reglamento que establece un estndar de
desempeo en una gran organizacin tambin est estableciendo un estndar uniforme para gran-
des nmeros de personas. De ah que deba ir dirigido a lo que la gran mayora est preparada para
hacer. Si no, habr tantas defecciones que la regla se romper. El establecimiento de tiempos para
los trabajos en una industria ilustra este principio. La administracin no desea estndares vagos;
pero si se fijan estndares que muchos trabajadores puedan cumplir con dificultad, la administra-
cin se estar buscando problemas.
En la tercera rea de comportamiento necesario para el funcionamiento de una organiza-
cin efectiva, es decir, los actos innovadores y espontneos que van ms all de lo que exige el
deber, el apego a las reglas es intil por definicin. Puede haber excepciones, es decir, se pueden
fijar reglas para recompensar el comportamiento notable bajo condiciones especficas. Por ejem-
plo, en el ejrcito, el hombre que ha perpetrado una brillante hazaa puede ir ante la corte marcial
o ante la corte de honor. Aunque tales excepciones pueden ocurrir, las organizaciones no pueden
estimular los actos innovadores por medio de decretos. En general, cuanto ms nfasis se ponga
en el apego a las reglas menos motivados estarn los individuos para hacer ms de lo que especi-
fican las prescripciones de su papel. La gran desventaja de un sistema manejado de acuerdo con
reglas es la falta del factor correctivo de la actividad emprendedora y espontnea de los humanos
cuando algo sale mal. En 1962, en un hospital del estado de Nueva York murieron varios nios
porque se puso sal en vez de azcar en su alimento. Por error, el depsito de azcar se llen con
sal. Lo trgico del hecho es que da tras da durante casi una semana las enfermeras alimentaban a
los bebs con leche saturada de sal a pesar de que los nios reaccionaban violentamente hacia la
comida, llorando y vomitando despus de cada alimento. Sin embargo, el hospital continu enve-
nenando a los nios hasta que muchos murieron. Ni una sola enfermera, ayudante, supervisor o
persona conectada con la sala de cuna prob la leche para ver qu tena de malo. El error no se
descubri hasta que un empleado del hospital infringi la regla y us en su caf lo que supuesta-
mente contena el recipiente del azcar.

Condiciones que activan la aceptacin de la regla

Aunque del apego a las reglas puede surgir un desempeo confiable del papel, el empleo
de reglas debe considerar las siguientes condiciones para su mxima efectividad: a) lo apropiado
de los smbolos de autoridad y la pertinencia de las reglas para el sistema social de que se trata; b)
la claridad de las normas legales y de la estructura de las reglas, y c) el carcter reforzador de las
sanciones.
Propiedad y pertinencia. La aceptacin de las comunicaciones e instrucciones sobre ba-
ses de legitimidad requiere el empleo de smbolos y procedimientos reconocidos como las ade-
cuadas fuentes de autoridad en el sistema de que se trate. El trabajador puede refunfuar ante la
orden del supervisor, pero reconoce que ste tiene derecho a dar una orden. Las rdenes particu-
lares que se aceptan como legtimas dependern de que sean iguales a los tipos de estructura de
autoridad del sistema. El ciudadano civil que se encuentre en el ejrcito con grado de oficial con
uniforme y un rango no asimilado no ser aceptado por los soldados como el jefe adecuado. En
una democracia representativa puede rechazarse la poltica de un administrador, puesto que care-
ce del sello legal de los procedimientos aceptados por el sistema. Una empresa industrial puede
acordar con el sindicato que los cambios en el ritmo de la lnea de ensamblado tienen que ser
aprobados por ambos. El trabajador aceptar el aumento en el ritmo si ste va sancionado por un
convenio entre la administracin y el sindicato, pero no si se trata de la idea de un supervisor que
quiere impresionar a sus superiores.
La aceptacin de las reglas legales tambin se restringe a la esfera de actividad pertinente.
La poltica sindical, como se ha formulado en su estructura de autoridad, obliga a sus miembros
slo en lo que se refiere a sus relaciones con la compaa. Los edictos de los funcionarios sindi-
cales sobre asuntos de repudio o respaldo a los partidos polticos no son considerados como obli-
gacin legal por los miembros del sindicato. De igual forma, los empleados no creen que la juris-
diccin de la compaa se aplique a su vida privada fuera de la planta. Las reas de comporta-
miento privado y gusto personal se consideran en nuestra sociedad democrtica fuera del mbito
de las leyes. El ejemplo ms espectacular de la violacin de una ley nacional ocurri en el caso de
la Ley Volstead. Aun cuando la gente se mostraba en la mejor disposicin para aceptar leyes que
regularan las consecuencias sociales de la bebida, como conducir de manera imprudente, muchos
no se encontraban dispuestos a aceptar el hecho de que su vida privada se viera en la necesidad
de someterla a reglamentos federales.
79
Otro requisito para el empleo de reglas como adecuadas normas del sistema es su carcter
impersonal. Son reglas del sistema y no decisiones arbitrarias o caprichosas de un superior dirigi-
das a determinados individuos. En una organizacin, una regla equivalente a un decreto de pros-
cripcin y confiscacin debilita su cumplimiento. Hablamos de la oficiosidad de determinados
individuos que ocupan puestos de autoridad cuando utilizan su rango en forma arbitraria y perso-
nal.
Claridad. Una condicin que est relacionada con la aceptacin de las normas legales es
la claridad de los smbolos de la autoridad, de los procedimientos adecuados y del contenido de
las decisiones legtimas La falta de claridad puede deberse a lo vago del estmulo o al conflicto
entre sugerencias de estmulo opuestas. En algunas organizaciones, los smbolos de autoridad se
definen con bastante claridad, pero la relacin entre los smbolos competitivos puede carecer de
claridad o definicin. Una de las dificultades al emplear las decisiones de grupo en reas limita-
das de una estructura autoritaria, es que los miembros del grupo pueden no percibir que el proce-
dimiento democrtico ha sido legitimado por la estructura. Dudarn del efecto obligatorio de
cualquier decisin que tomen, y a menudo pueden estar en lo cierto. An ms, el procedimiento
para ejercer el poder puede ser incongruente con el tipo de la estructura de autoridad. El caso
clsico es ordenar a la gente que sea democrtica.
Algunas leyes especficas pueden ser ambiguas en sustancia. Pueden ser tan complejas,
tan tcnicas o tan oscuras que la gente no las comprender. La multiplicidad de reglamentos tc-
nicos y la maraa de legislaciones de la estructura impositiva significan que mientras que la gente
puede sentir cierto impulso interno a pagar impuestos, tambin siente que debe pagar lo menos
que pueda sin arriesgarse a estar fuera de la ley. Se desarrollar una contradinmica de la tenden-
cia a cumplir con los requisitos legales, es decir, a utilizar cualquier resquicio para desafiar el
espritu de la ley. Cualquier complejo laberinto de reglas de una organizacin las utilizarn los
abogados de la prisin militar del sistema en su propio beneficio.
Aunque nuestro argumento ha sido que el cumplimiento legal afecta ms al desempeo
del papel que a la conservacin de la gente dentro de un sistema, la claridad de una situacin, con
reglas muy bien definidas, generalmente se considera una condicin primordial para hacer atrac-
tivo un sistema. La gente sabe lo que se espera de ellos y ellos, a su vez, saben qu pueden espe-
rar de los dems y prefieren la claridad a un estado de incertidumbre y ambigedad. Este argu-
mento tiene cierto mrito, pero no tiene en cuenta todas las variables importantes. Las fuerzas
armadas no pudieron conservar al personal despus de la Segunda Guerra Mundial y el recluta-
miento para los sistemas caracterizados por reglas y reglamentos es tradicionalmente difcil en los
Estados Unidos. La mera multiplicacin de las reglas no produce claridad. Aunque existan la
certeza y la claridad, stas no significan nada si los individuos slo estn seguros de que existen
restricciones en su comportamiento. En sntesis, la esencia del cumplimiento legal radica en la
creencia psicolgica de que existen imperativos especficos o leyes que todos lo buenos ciudada-
nos obedecen. Si existen dudas acerca de lo que es imperativo, si se dan muchas interpretaciones,
entonces no se considerar que la ley tiene carcter propio, sino que es un medio para obtener
ventajas individuales. Las bases de legitimidad se ven minadas hasta ese grado.
Refuerzo. Para mantener la aceptacin interna de la autoridad legitima debe existir cierto
refuerzo en forma de sanciones por violacin a las reglas. Si no se vigilan las leyes que rigen la
velocidad, los lmites de velocidad perdern su fuerza con el transcurso del tiempo. Algunas ve-
ces las sanciones pueden ser la desaprobacin social del grupo, as como sanciones penales. Sin
embargo, el solo concepto de ley como un imperativo que vincula a todos los que pertenecen al
sistema requiere sanciones por su violacin, ya sea por parte de los superiores o de los inferiores.
Cuando la ley no la imponen las autoridades y el grupo no sanciona las infracciones, la regla en
cuestin se convierte en letra muerta.

Recompensas instrumentales del sistema
Es importante distinguir entre las recompensas que se otorgan por el esfuerzo y el desem-
peo de un individuo y las recompensas por permanecer en el sistema a que es acreedora la gente
en virtud de pertenecer al mismo. En la primera categora caben los incentivos de produccin, los
ascensos por un desempeo notable o cualquier recompensa especial otorgada en reconocimiento
de las contribuciones especiales para la organizacin. En la categora de recompensas generales
del sistema estn incluidas las prestaciones adicionales, las facilidades recreativas, los incremen-
tos por aumentos en el costo de la vida, los seguros de trabajo (salvo para aquellos culpables de
vileza moral) y las condiciones agradables de trabajo. Por tanto, las recompensas del sistema va-
ran de las recompensas individuales en que no se distribuyen sobre bases de esfuerzo o desem-
peo especiales, sino que se otorgan por pertenecer al sistema. La principal diferenciacin en las
recompensas del sistema es la antigedad, una pensin de retiro mayor por treinta aos de servi-
cio que por veinte. A menudo, la administracin pasar por alto la diferencia entre recompensas
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individuales y las del sistema y actuar como si las recompensas generales tuvieran los mismos
efectos que las recompensas individuales.
Las recompensas del sistema son ms efectivas para conservar a los miembros dentro de
la organizacin que para maximizar su comportamiento en la misma. Puesto que las recompensas
se distribuyen sobre bases de antigedad, la gente desear permanecer en una organizacin atrac-
tiva que se vuelva ms atractiva con el transcurso del tiempo. Nuevamente el factor lmite es la
competencia con los atractivos de otros sistemas. A medida que el sistema aumenta su atractivo,
quedando igual todo lo dems, la organizacin reducir sus problemas de rotacin. De hecho, en
ocasiones tendr problemas por una rotacin demasiado baja y se quedar con gente pobremente
motivada que permanecer en la institucin hasta su edad de retiro.
Sin embargo, las recompensas del sistema no resultan en un trabajo de mayor calidad o
mayor cantidad que el mnimo requerido para permanecer en la organizacin. Puesto que las re-
compensas se otorgan a todos los miembros o en forma diferente de acuerdo con su antigedad,
los empleados no estn motivados a hacer ms de lo necesario para cumplir con las normas y
permanecer en el sistema. En ocasiones se supone que el aprecio que se tiene por la organizacin,
creado por el sistema de recompensas, se generalizar en un esfuerzo ms productivo dentro del
sistema. Esta generalizacin de la motivacin puede ocurrir hasta cierto lmite, pero no es una
base segura para esperar una alta productividad. La administracin puede esperar recibir la grati-
tud de los trabajadores porque ha agregado ciertas prestaciones especiales o alguna nueva facili-
dad recreativa. El resultado ms probable es que los empleados tengan mayores deseos de perma-
necer en una empresa que cuente con estas ventajas, que de trabajar ms arduamente durante los
prximos doce meses.
Por otra parte, las recompensas del sistema contribuyen muy poco para motivar el desem-
peo ms all de la lnea del deber, con dos posibles excepciones. Puesto que la gente puede des-
arrollar un gusto por los atractivos de la organizacin, estarn ms favorablemente dispuestos a
actuar en reciprocidad con mejores relaciones de cooperacin con sus compaeros de trabajo
hacia las metas de la organizacin, siempre y cuando la iniciativa de la cooperacin orientada
hacia la tarea provenga de alguna otra fuente. En caso contrario, slo sern cooperadores para
aprovechar las ventajas de la organizacin, como la nueva mesa de boliche. Otra posible conse-
cuencia de las recompensas del sistema por una actividad que respalde las metas de la organiza-
cin es el clima favorable al sistema en el medio externo que los miembros contribuyen a crear.
Puede ser ms fcil para una compaa seleccionar personal en una comunidad en la que sus em-
pleados hayan dicho que es un buen lugar para trabajar.
Aunque los efectos de las recompensas del sistema mantienen el nivel de productividad no
muy por encima del mnimo requerido para permanecer en el sistema, pueden existir an grandes
diferencias entre los sistemas respecto a la cantidad y calidad de produccin como una funcin de
las recompensas del sistema. Una organizacin con salario y prestaciones sustancialmente mejo-
res que los de sus competidores est en posicin de establecer como requisito mnimo un nivel de
desempeo ms alto que las dems empresas, y de todos modos puede conservara su personal. En
otras palabras, las recompensas del sistema se pueden relacionar totalmente con la productividad
diferencial de una organizacin aunque no son efectivas para maximizar las contribuciones po-
tenciales de la mayora de los individuos que forman la organizacin. Probablemente tendrn en
cuenta las diferencias en motivacin entre los sistemas ms que las diferencias en motivacin
entre los individuos del mismo sistema. Operan por medio de los efectos que tienen sobre los
estndares mnimos de toda la gente del sistema. Actan indirectamente, pues hacen que la gente
desee permanecer en la organizacin, y, para hacerlo, deben estar dispuestos a aceptar los estn-
dares legalmente derivados del desempeo del papel en ese sistema. De aqu que el mecanismo
directo para asegurar el desempeo es cumplir con los derechos legtimos; sin embargo, los re-
quisitos legales de la organizacin no conservarn a sus empleados si sus demandas son demasia-
do grandes con respecto a las de otras organizaciones. La variable que interviene para medir las
diferencias de las organizaciones basadas en las recompensas del sistema, es el relativo atractivo
que el sistema tenga para el individuo en comparacin con otros sistemas disponibles en relacin
con los esfuerzos que el sistema requiera. Si el individuo puede elegir un trabajo con otra compa-
a en la misma comunidad que requiera un esfuerzo un poco mayor, pero que ofrezca recompen-
sas mucho mayores en forma de salarios y otros beneficios, es muy posible que lo tome. Empero,
si los ms altos requisitos del sistema competidor se acompaan de un modesto incremento en las
recompensas del sistema, tal vez se quedar donde est.

Condiciones para un efectivo sistema de recompensas
Acabamos de describir una de las condiciones esenciales para que un sistema de recom-
pensas sea efectivo, al llamar la atencin sobre la necesidad de que el sistema sea tan atractivo
como el de los competidores que representan alternativas reales para el individuo. En este contex-
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to, la antigedad se convierte en un importante principio de la organizacin, pues sus miembros
pueden adquirir mayores recompensas cuanto ms tiempo permanezcan en l. La actual tendencia
a permitir traspasar todo tipo de prestaciones a travs de los sistemas, disminuye las ventajas que
tiene cualquier sistema por concepto de antigedad, aunque, desde luego, existen otras ventajas
aparte de permitir a la gente que conserve su inversin en antigedad cuando se desenvuelven
dentro de los sistemas.
Otra condicin importante para el empleo efectivo de las recompensas del sistema es su
aplicacin uniforme a todos los miembros o a los principales grupos dentro del sistema. La gente
considerar inequitativas las diferencias en las recompensas que se destinan a los miembros en
virtud de pertenecer al sistema cuando estas diferencias favorecen a algunos grupos. A menudo,
la administracin se sorprende por el resentimiento que acarrean las recompensas diferenciales
del sistema, mientras que no surge resentimiento por las recompensas diferenciales individuales...
El punto crtico es que las recompensas del sistema tengan su propia lgica. Puesto que se
otorgan a la gente en virtud de su membreca o por aos de servicio, se considerarn inadecuadas
si no se aplican en forma equitativa. Lo que un miembro de la organizacin percibe es que todos
tienen igual acceso a los beneficios de la organizacin. Los empleados generales no se molestarn
por las diferencias en las recompensas individuales por diferencias en responsabilidad; sin em-
bargo, si su organizacin les proporciona gratuitamente la comida en su propia cafetera pero
tienen un comedor especial para sus jefes, muchos se molestarn. En nuestra cultura, aceptamos
las diferencias en los ingresos individuales, pero no las diferencias de clases entre los ciudadanos.
Ser miembro de una organizacin es ser un ciudadano de esa comunidad, y todos los ciudadanos
son iguales en sus derechos. Una universidad que no otorgue a los investigadores los mismos
derechos de inamovilidad y las mismas prestaciones de todo su personal docente tiene en sus ma-
nos un problema de moral.

Recompensas individuales instrumentales
La filosofa tradicional del sistema de libre empresa otorga prioridad a un sistema de re-
compensa individual basado en la calidad y la cantidad de esfuerzo y en las contribuciones indi-
viduales. Este tipo de motivacin puede operar en forma efectiva para un empresario o para una
pequea organizacin suficientemente independiente del medio que la rodea. Sin embargo, tro-
pieza con grandes dificultades cuando se aplica a las grandes organizaciones, las cuales, por su
naturaleza, son en gran medida estructuras de mutua cooperacin. Examinaremos estas dificulta-
des al analizar las condiciones bajo las cuales son efectivas las recompensas de carcter instru-
mental.
Bsicamente, las recompensas individuales por el desempeo en la organizacin estn di-
rigidas a un alto nivel de calidad y cantidad de trabajo. En otras palabras, se pueden aplicar ms
fcilmente para obtener el ptimo desempeo que para hacer surgir actitudes innovadoras que no
sean especficamente para la organizacin. Tambin pueden ayudar a conservar al individuo en la
organizacin si ste siente que sus esfuerzos son reconocidos debidamente. De todas maneras, es
menor de lo que cabra esperar la tendencia a generalizar o a excluir de una recompensa indivi-
dual instrumental por amor a la organizacin. Si otra organizacin ofrece grandes recompensas
individuales a una persona, su institucin tendra que igualarlas para poder conservarla.
Es difcil aplicar recompensas individuales por concepto de contribuciones al funciona-
miento de la organizacin que no formen parte de los requisitos del papel. Se pueden sealar ca-
sos espectaculares de comportamiento innovador reconocindolos y recompensndolos. En las
fuerzas armadas, el herosmo que va ms all del deber es la base para otorgar medallas y conde-
coraciones, pero la diaria cooperacin que evita que una organizacin se derrumbe es ms difcil
de reconocer y recompensar. En ocasiones, se alientan las sugerencias creativas para el mejora-
miento de la organizacin por medio de grandes recompensas financieras. La experiencia con los
sistemas de sugerencias de este tipo no ha resultado positiva, aunque han demostrado tener valor
estando en condiciones especiales.

Condiciones de las recompensas individuales efectivas
Si las recompensas, como los incentivos de sueldos, van a operar como se planea, deben
reunir tres condiciones esenciales:
1. Deben mostrar claramente que la cantidad es suficiente para justificar el esfuerzo
adicional requerido para obtenerlas.
2. Deben considerarse directamente relacionadas con el desempeo requerido y otor-
garse inmediatamente despus de que se ha logrado.
3. Deben ser consideradas equitativas por la mayora de los miembros del sistema, mu-
chos de los cuales no las recibirn.
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Estas condiciones sugieren algunas de las razones por las cuales las recompensas indivi-
duales operan tan bien en algunas situaciones y, sin embargo, son tan difciles de aplicar en las
grandes organizaciones. Los hechos indican que la mayora de las empresas no han podido apli-
carlos pagos de incentivos, o tarifas por pieza, como mtodos confiables para aumentar la canti-
dad de produccin (Mc Gregor, 1960).
En trminos del primer criterio, muchas compaas han tratado de aplicar el pago de in-
centivos sin hacer diferencias entre el aumento de esfuerzo y el incremento en la recompensa en
forma proporcional, desde el punto de vista del trabajador. Si ste puede duplicar su sueldo traba-
jando a un ritmo considerablemente mayor, es una cosa; pero si el incremento en el gasto signifi-
ca un posible aumento del 10%, es otra. An ms, existe la tradicin entre los trabajadores, la
cual no carece de bases, de que no puede confiarse en que la administracin mantendr altos por-
centajes de pagos para aquellos que producen mucho ms que el promedio y que sus esfuerzos
adicionales slo les producirn "ms sudor". Por tanto, existe la dimensin temporal de si las re-
compensas que hoy son muy atractivas se sostendrn el da de maana...
En general, cuando es posible determinar el desempeo individual y cuando las bases del
sistema de recompensas son claras, las recompensas individuales pueden desempear un papel
muy importante para elevar la productividad.

Satisfaccin intrnseca en el trabajo
Se puede llegar al camino de motivacin hacia una alta productividad y hacia una produc-
cin de alta calidad desarrollando la satisfaccin intrnseca en el trabajo. El hombre que encuen-
tra el trabajo que le place hacer es un hombre que no se preocupar por el hecho de que su papel
requiera determinada cantidad de produccin de cierta calidad. Su gratificacin proviene de su
desempeo, de la expresin de sus propias habilidades, del ejercicio de sus propias decisiones.
Antiguamente se empleaba la palabra artesano para referirse a los trabajadores hbiles que ob-
tenan una alta satisfaccin de su trabajo. Este tipo de trabajador no es el que est mirando el reloj
ni el que aparenta que est trabajando. Por lo contrario, este tipo de persona no necesariamente
est atado a determinada organizacin. A un buen carpintero o a un buen mecnico les importa
poco dnde trabajan, siempre y cuando tengan amplias oportunidades de hacer el tipo de trabajo
que les interesa. An ms, posiblemente su contribucin para alcanzar las metas de la organiza-
cin sea slo un poco ms all de lo que exige su papel especfico.

Condiciones para despertar la satisfaccin intrnseca en el trabajo
Si se va a despertar y a maximizar la satisfaccin intrnseca o la identificacin con el tra-
bajo, el trabajo en s mismo debe ser lo suficientemente variado, complejo y desafiante para que
abarque todas las habilidades del trabajador. Todos los estudios sobre la moral y la satisfaccin
en el trabajo confirman la relacin entre la variedad y la exigencia del trabajo y las gratificacio-
nes que otorga a los trabajadores (Morse, 1953). Desde luego, hay gente que no desea adquirir
mayor responsabilidad y otra que se desmoraliza si se le asigna tareas demasiado difciles para
ella. stas son las excepciones. En general, la gente busca mayor responsabilidad, trabajos que
requieran ms habilidad y, en la medida en que los obtienen, se sienten ms contentos y mejor
ajustados. Obviamente, la condicin para alcanzar una mayor motivacin para producir ms y
mejor es hacer cambios en la estructura de la organizacin, especficamente ampliar el trabajo, no
fraccionarlo. Sin embargo, la tendencia de las grandes organizaciones es hacia aumentar la espe-
cializacin y lo rutinario de los trabajos. Los trabajadores estaran mejor motivados para lograr
una produccin individual ms alta y de mejor calidad si descartramos la lnea de ensamblado y
nos dirigiramos hacia trabajos artesanales como el antiguo mtodo de produccin de Rolls-
Royce. No obstante, la industria ha demostrado que es ms eficiente para producir por medio de
los mtodos de lnea de ensamblado con menor motivacin y menor satisfaccin en el trabajo,
que con artesanos altamente motivados con una gran responsabilidad en el producto final. El ca-
mino preferido para alcanzar las metas de produccin de automviles y de otros productos masi-
vos es el control de la organizacin y no el camino de la motivacin interna. La calidad de la pro-
duccin puede sufrir, pero es ms barato comprar varios automviles fabricados en masa, pro-
gramando la obsolescencia, que comprar un solo producto de calidad como el Rolls-Royce.
Para la produccin de artculos para el consumo masivo, la lnea de ensamblado puede
proporcionar los mejores modelos. Esto tambin puede aplicarse a las operaciones de prestacin
de servicios en las que el proceso est suficientemente simplificado para suministrar servicio a las
masas de consumidores. Sin embargo, cuando se trata de organizaciones cuyos productos son las
modificaciones de los seres humanos (como es el caso de las instituciones educativas) o cuando
se trata de manejar problemas bsicos de los seres humanos (como los hospitales, clnicas, etc.),
no deseamos apoyarnos exclusivamente en el control de la organizacin para garantizar el mni-
mo esfuerzo de los empleados. Queremos tener empleados altamente motivados y muy identifi-
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cados con sus trabajos. Los trabajos del laboratorio de investigacin, de una clnica mdica o de
una institucin educativa o de un hospital, no se pueden fraccionar de una manera muy ventajosa
ni estandarizar ni coordinar en un riguroso programa.
Adems de reconocer que no se pueden aplicar en todas las organizaciones los sistemas de
la fbrica y del ejrcito, tambin sabemos que no todas las operaciones de fabricacin se pueden
confiar a los controles institucionales sin considerar las motivaciones de los empleados. Con fre-
cuencia sucede que cuando se fracciona un trabajo se llega al punto de que se disminuyen los
rendimientos, incluso en la industria. ...
La pregunta es si se debe ir hacia una mayor especializacin o en direccin opuesta. Esta,
es una pregunta emprica que no puede contestarse por medio de investigaciones; sin embargo, se
puede aplicar una regla de modo emprico. Si la labor se puede simplificar y estandarizar de ma-
nera que fcilmente la pueda hacer una mquina, entonces el camino que hay que tomar es una
mayor institucionalizacin hasta hacer posible la automatizacin. Sin embargo, si el trabajo re-
quiere de la elaboracin de juicios complejos, es decir, si es mayor la importancia de los factores
que no son marcadamente identificables, o sea, la creatividad, entonces la mente humana consti-
tuye un instrumento muy superior a la computadora.
La paradoja es que cuando se puede automatizar tambin se puede incrementar el poten-
cial de motivacin entre los trabajadores que continan en la labor despus de efectuado el cam-
bio. Mann y Hoffman(1960) llegan a la conclusin, por medio de su estudio de la automatizacin
en una planta de energa elctrica, de que el resto de las labores puede ser ms interesante, que
puede existir una asociacin ms libre entre los colegas y que al eliminar cierta supervisin, la
parte superior y la inferior de la organizacin se acercarn ms.

Identificacin con las metas y valores de la organizacin
El patrn de motivacin asociado con la expresin de valor y 1a autoidentificacin tiene
grandes potenciales para lograr una identificacin con las metas de los subsistemas y, por tanto,
para activar el comportamiento no prescrito por los papeles especficos. Cuando prevalece este
patrn, los individuos consideran los objetivos de la organizacin como si fueran sus metas per-
sonales. Identifican a la organizacin no con un refugio sano y salvo, sino con sus principales
propsitos. La identificacin con los objetivos de la organizacin generalmente queda confinada
las escalas superiores o al personal ejecutivo. En las organizaciones voluntarias, alcanza a ciertos
empleados y, de hecho, en la mayora de estas instituciones se necesita un ncleo de personas
dedicadas, a las que generalmente se llama grandsimos tontos.
Ahora bien, la identificacin con las metas de la organizacin no es tan fcil como la des-
criben los dos tipos ms parciales. El primero se refiere a ciertos fines generales de la organiza-
cin que no son nicos. Un cientfico puede haberse identificado con algunos de los valores de su
profesin, pero no necesariamente con los valores de la institucin especfica con la que est vin-
culado. Mientras permanezca en la institucin puede ser un trabajador bien motivado; sin embar-
go, para l puede ser igualmente fcil trabajar para otra institucin en las cosas en que l cree. ...
Un segundo tipo de identificacin parcial se refiere a los valores metas de un subsistema
de la organizacin. Generalmente es ms fcil para la persona adquirir los valores de su propia
unidad, pues podemos sentirnos ms unidos a nuestra propia facultad que a las metas de la uni-
versidad como un todo.

Condiciones para la identificacin con las metas del sistema
La identificacin con los objetivos de la organizacin puede surgir mediante el proceso de
socializacin en la infancia o por medio de la socializacin del adulto que tiene lugar en la orga-
nizacin. En el primer caso, el proceso selectivo, ya sea la persona o la organizacin, equipar su
personalidad con la del sistema. Un joven que haya crecido dentro de las tradiciones de una de las
fuerzas armadas siempre se considera a s mismo como un oficial...
El proceso de socializacin del adulto en una organizacin puede construirse sobre los va-
lores personales de sus miembros y los integra alrededor de un modelo atractivo de sus ideales.
As, la gente se puede identificar con la misin de la institucin. La organizacin goza de una
ventaja para crear una imagen atractiva si su tarea tiene un significado emocional. Si la tarea se
ve rodeada de riesgos (como la localizacin de criminales) o de grandes aventuras (como en los
primeros das de la aviacin) o de grandes servicios para la humanidad (como en la investigacin
del cncer), no es difcil desarrollar un modelo convincente de la misin de la organizacin.
El lder imaginativo tambin puede ayudar a crear una atractiva imagen de la organizacin
mediante un nuevo concepto de su misin. La fuerza policiaca, a quien se le confa el sucio y
rutinario asunto de la observancia de la ley llevada a cabo por policas tontos e inflexibles, se
puede inyectar de energa si se mira a s misma como un cuerpo de oficiales profesionales dedi-
cados a la forma ms alta de servicio pblico. Los factores de la realidad limitan el empleo de
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smbolos para glorificar la organizacin; sin embargo, los grupos ocupacionales constantemente
luchan para lograr una imagen ms atractiva de si mismos, como es el caso de los periodistas que
se han convertido en especialistas en relaciones pblicas o el de los enterradores que se han vuel-
to empresarios de pompas fnebres. La identificacin con las normas del subgrupo se puede lo-
grar mediante la identificacin con los miembros del subgrupo que comparten la misma suerte.
La gente toma para s los valores de su grupo porque se identifica con los de su propia clase y se
ven a s mismos como buenos miembros del grupo, y como tales modelan sus actos y sus aspira-
ciones en trminos de las normas del grupo. Esta identificacin con el subgrupo puede trabajar
para los objetivos de la organizacin slo si existe un acuerdo entre las normas del grupo de tra-
bajo y los objetivos de la organizacin. En la industria, a menudo las normas del grupo de trabajo
estn ms relacionadas con los objetivos del sindicato que con los de la compaa.
Esto sugiere tres factores adicionales que contribuyen a la identificacin con los objetivos
del grupo: a) participar en las decisiones importantes acerca de los objetivos del grupo; b) contri-
buir en forma significativa al desempeo del grupo, y c) compartir las recompensas por los logros
del grupo. Cuando se unen estas tres condiciones, el individuo puede considerar al grupo como
suyo, puesto que, de hecho, l ha contribuido a formarlo.

Satisfacciones sociales derivadas de las relaciones primarias del grupo
Los seres humanos son animales sociales y no pueden existir aislados fsica ni psicolgi-
camente. El estmulo, la aprobacin y el respaldo obtenidos mediante las acciones recprocas
comprenden una de las formas ms eficaces de la motivacin. Hablando estrictamente, esta moti-
vacin a asociarse es otra forma de bsqueda de recompensa instrumental, pero algunos de sus
aspectos cualitativos son muy distintos de las recompensas instrumentales del sistema y de las
recompensas individuales descritas anteriormente, y merecen analizarse aparte.
El deseo de ser parte de un grupo, en s mismo no hace ms que mantener a la gente en el
sistema. Los estudios de Elton Mayo y sus colegas, llevados a cabo durante la Segunda Guerra
Mundial, demostraron que en los grupos de trabajo que otorgaban satisfacciones sociales a sus
miembros haba menos ausentismo que en los grupos menos unidos (Mayo y Lombard, 1944).
Mann y Baurngartel (1953) corroboraron estos descubrimientos en un estudio de la compaa
Detroit Edison. Con respecto al desempeo del papel, Seashore (1954) ha demostrado que la
identificacin con el grupo de trabajo puede significar una productividad superior al promedio o
inferior al promedio, dependiendo de las normas de determinado grupo. En el estudio de Seas-
hore, los grupos muy unidos, en comparacin con los menos unidos, se movan en cualquier ex-
tremo, muy por arriba o muy por debajo, de los estndares de produccin de la compaa.
Otros estudios han demostrado que, a pesar de que el grupo puede suministrar importantes
satisfacciones socioemocionales a sus miembros, tambin los puede apartar de la orientacin de
la tarea (Bass, 1960). Los miembros del grupo pueden pasarla tan bien en sus relaciones, que des-
cuiden el trabajo. Nuevamente, la variable mediadora crtica es el carcter de los valores y nor-
mas del grupo. La causa de la afiliacin puede conducir a un comportamiento innovador y coope-
rador, pero esto continuamente adopta la forma de estar protegiendo al grupo, en vez de estar
maximizando los objetivos de la organizacin. Por tanto, la cuestin principal al tratar con el mo-
tivo o causa de afiliacin es cmo se le puede dirigir hacia las metas de la organizacin.
85
Katz Daniel y Kahn Robert. LIDERAZGO
(De Psicologa Social de las organizaciones. Trillas, Mexico).

En la prctica organizacional, el concepto de liderazgo tiene una situacin ambigua, como
la tiene en la teora organizacional. En la prctica, la gerencia parece considerar de dos modos el
liderazgo: muchos trabajos se encuentran tan especificados en contenido y mtodo que, dentro de
lmites muy amplios, pierden importancia las diferencias entre individuos y se consideran gratui-
tas las expresiones de liderazgo, cuando no simple insubordinacin; no obstante, es comn que la
gerencia responda al xito organizacional recompensando al lder formal y al fracaso, culpando a
la persona en cuestin. Es casi universal la suposicin de que incluso una subparte mnima de
organizacin funcionar con xito slo si se ha nombrado dirigente formal a alguien. A menudo
las tareas difciles vienen acompaadas con el mandato de lograr que funcione, reconocimiento
implcito de que se necesita algo ms que las prescripciones formales de la organizacin para que
el sistema opere con xito. La prctica administrativa reconoce, en cierta medida, las necesidades
de constante elaboracin creadora, revisin e improvisacin, que el sistema organizacional tiene;
as, la gerencia espera que cada uno de sus miembros ejercite tal capacidad de creacin cuando la
ocasin surja; algunos ms que otros, de acuerdo a su posicin en la estructura.
La teora organizacional es igual de ambivalente. Muchos que han estudiado a fondo las
organizaciones explican la efectividad y supervivencia concomitante en base a la conducta de los
lderes formales. McGregor (1960) y Likert (1961) proporcionaron ejemplos notables de tal enfo-
que; por otra parte, March y Simon (1958) escribieron una importante obra sobre la organizacin
formal, en la que ni el ndice de contenido ni el analtico registran la palabra liderazgo.
Entre los cientficos sociales que han hecho hincapi en el concepto de liderazgo no hay
acuerdo respecto a la definicin conceptual, o inclusive a la significacin terica, de los procesos
del mismo; por otra parte, la escuela de los grandes hombres considera a la historia un estudio
de biografas. La Reforma Protestante es la historia de Lutero, de Calvino y de Zwinglio; la Re-
volucin Francesa resulta la historia de Voltaire, Robespierre, Danton y Napolen; el siglo XX es
un relato sobre Hitler, Roosevelt, Churchill, Stalin y Gandhi. Por otra parte, el determinismo cul-
tural enfoca la historia en base a pautas sociales relativamente libres de toda intervencin de lde-
res. En los ltimos aos varios autores han reconocido lo insatisfactorio de la situacin y han tra-
tado de dar sentido a las diferencias, proponiendo algn esquema o paradigma que las abarque...
En la bibliografa sobre ciencia social el trmino liderazgo tiene tres principales significa-
dos: el atributo de una posicin, la caracterstica de una persona y una categora de conducta. Ser
supervisor de primera lnea es ocupar una posicin de liderazgo; ser presidente de una compaa
implica ocupar una posicin de liderazgo todava ms elevada. An as, a veces un cierto supervi-
sor ejerce considerable grado de liderazgo y el presidente de alguna compaa, muy poco; ade-
ms, liderazgo es un concepto de relacin que incluye dos trminos: el agente que influye y la
persona influida. Sin seguidores no hay lder; por ello, concebir al liderazgo como una habilidad
es algo peligroso, pues depende demasiado de propiedades de la situacin y de la gente a la que
se guiar. Si se pusiera en la oficina del presidente a un supervisor con mucha capacidad de
liderazgo seguira manifestndose su capacidad de liderazgo? Y de no poder funcionar como
presidente qu pasara con esa capacidad?
Un mtodo comn de definir el liderazgo es hacerlo equivalente al grado diferencial de in-
fluencia que se ejerza; de este modo, no se hablara de un lder en un grupo donde todas las per-
sonas fueran igualmente capaces o incapaces para influirse entre s en todos los campos donde el
grupo funcione. Incluso cuando un individuo afecta ms a sus compaeros que otro, no suele
hablarse de liderazgo si dicha influencia deriva casi por completo de la posicin que la persona
tenga en la estructura social y no del especial uso que haga de sta. Se encuentra prximo al ex-
tremo cero del continuo de liderazgo el sargento que ordena paso redoblado cuando toda la
compaa est marchando; sin embargo, a cargo de su pelotn y ya en combate, el mismo sargen-
to puede manejara sus hombres con efectividad y hacerlos defender una posicin cuando todo
parece estar en contra. Entonces, su conducta estara situada muy adelante en el extremo positivo
en el continuo de liderazgo. Esto no significa que el liderazgo consista en ejercer influencia a
nivel informal (lo que eliminara actos de liderato institucional). Afirmamos que el liderazgo s se
presenta en estructuras formales y que, en cierto grado, todo acto de influencia en cuestiones de
ndole organizacional es de liderazgo. Hasta donde ciertas posiciones organizacionales prescriban
tales actos de influencia, incluso el funcionamiento rutinario del sistema de papeles incluye actos
de liderato.
Sin embargo, cuando se compara el liderazgo con la ejecucin rutinaria de un papel, nos
interesan en particular los tipos de conducta individualizada que van ms all de lo que exige la
ejecucin y que llevan a cabo, ms a fondo, el potencial de influencia organizacional que una
posicin tiene. En otras palabras, consideramos que la esencia del liderazgo organizacional est
86
en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias
venidas de la organizacin. Este aumento de influencia proviene de que en las posiciones de au-
toridad y poder se tiene a seres humanos y no a computadoras.
Respecto al poder legtimo que un puesto tiene y a las recompensas y sanciones que lo
acompaan, todo los supervisores de un nivel jerrquico dado son iguales; sin embargo, no per-
manecen iguales, pues unos conocen, mas que otros, los aspectos tcnicos de la produccin; al-
gunos entienden mejor la organizacin y otros ms comprenden mejor a la gente, siendo los ras-
gos de carcter de algunos ms aceptables para superiores y subordinados. French y Raven
(1959) han sugerido cinco tipos de poder: legtimo, de recompensa, de castigo, referente y de
conocimientos (poder referente es aquella influencia basada en la identificacin con otra persona
o en el gusto que sta suscita en alguien).
La organizacin proporciona igual poder legtimo a todos los supervisores que se encuen-
tran en el mismo nivel y tienen el mismo acceso a las recompensas y castigos otorgados por la
organizacin; pero un supervisor usar su poder legtimo de modo adecuado y significativo para
llevar al mximo su influencia en la estructura; mientras que otro fracasar rotundamente en usar
la estructura organizacional para que se realice un trabajo. Esas diferencias quedan ocultamente
resumidas (y exageradas) en el viejo refrn: Es imposible delegar poder. Adems, tanto el uso
particular de poder legtimo como las acciones del supervisor cuando no est empleando su poder
formal, ejercen un notable efecto sobre su poder referente; o sea, la influencia que se basa en el
afecto y el respeto que la gente le muestra.
Una persona experta en cuestiones tcnicas y en conocimientos organizacionales tambin
logra que se acepten mejor sus sugerencias y rdenes. No es fcil que la organizacin otorgue
poder referente o de conocimientos; sin embargo, ambos son importantes para que se haga el tra-
bajo organizacional. Es imposible detallar en los reglamentos de la organizacin, para las posi-
ciones ms elevadas o complejas, el uso adecuado del poder legtimo, pues detalles, contingen-
cias y ramificaciones hacen fracasar tales esfuerzos.
El concepto de aumento de influencia es importante para la efectividad organizacional por
varias razones; primero, en tanto se desarrollan dentro de un grupo, el poder de conocimientos y
el referente incrementan el otorgado por las recompensas y castigos que d la organizacin y por
aceptar como legtima la poltica organizacional. Literalmente hablando, aumenta el total de con-
trol que tal grupo puede ejercer sobre sus miembros, y se ha demostrado que ste es un factor
persistente cuando se incrementa la ejecucin organizacional (Tannenbaum, 1962).
En segundo lugar, el poder de conocimientos y el referente sirven como sustitutos de otras
bases de poder. Como sustitutos del poder basado en el castigo, el poder de conocimientos y el
referente se encuentran relativamente libres de consecuencias organizacionales inesperadas e in-
deseables. El hombre que obedece por miedo al castigo planea y ansa que llegue el da en que
escapar a la persona que lo manda, o la dominar a su vez. El hombre que obedece porque se le
dan recompensas externas meditar probablemente en cmo obtener la recompensa sin caer en el
tortuoso y cansante deber de obedecer. Incluso el poder legtimo, cuando no lo acompaan el
poder de conocimientos y el referente, puede provocar ejecuciones huraas y a disgusto. En tanto
que el poder referente y el de conocimientos sustituyan a los otros o se agreguen a ellos, se tienen
claras ventajas para la organizacin. Puede considerarse que todas las relaciones humanas en el
liderazgo organizacional son un intento por usar el poder referente, adems del basado en recom-
pensas, castigos y la aceptacin de la ley organizacional; en cierto grado, constituye un sustituto
de todos ellos. Las nuevas pautas, de Likert (1961); la teora Y, de McGregor (1960) y la compe-
tencia interpersonal, de Argyris (1962) tienen esto en comn.
Finalmente, el poder referente y el de conocimientos representan potenciales agregados al
control y a la efectividad organizacionales totales, puesto que todos los miembros de la organiza-
cin disponen de ellos. Dependen mucho ms de las propiedades de grupo y personales que de la
definicin formal de los papeles organizacionales que pueden utilizar los trabajadores, superviso-
res y lderes formales. Se ha demostrado, en muchas situaciones, que la influencia entre compa-
eros es ms fcil de aceptar que la proveniente de superiores; por lo mismo, tiene mucho con
qu contribuir a la eficacia de la organizacin.

La necesidad de liderazgo
Puede preguntarse por qu una organizacin, cuando ya ha llegado a su madurez, necesita
de lderes, liderazgo y aumentos de influencia. El hecho de ejercer influencia en la organizacin
no fluye automticamente de las propiedades de la estructura ms que de la gente que en ese
momento est desempeando los papeles en la jerarqua de puestos? Por qu el sistema organi-
zacional no prosigue en el espacio social sin cambio o imperturbable?
Puede responderse de varios modos a la pregunta , incluyendo las necesarias imperfeccio-
nes y defectos de la organizacin como diseo formal y abstracto, las condiciones internas cam-
87
biantes en las que funciona toda organizacin, el estado interno cambiante de la misma, produci-
do por las dinmicas separadas de las varias subestructuras organizacionales Y, finalmente, las
caractersticas especiales de los seres humanos como sujetos, tanto de posiciones organizaciona-
les, como de papeles organizacionales.
La imperfeccin del diseo organizacional. Es obvio que el diseo organizacional resulta
incompleto cuando se compara el organigrama, o la poltica escrita de la organizacin, con los
ciclos de conducta en marcha que definen la pauta de la entidad real. En primer lugar, la con-
ducta que se apega a la realidad es infinitamente ms compleja, totalizadora y variable que el
plan; todo el mundo sabe esto. El nuevo obrero, una vez que el departamento de personal le da la
versin oficial de su trabajo y de la poltica que afectar su vida, pasa al grupo con el que trabaja-
r. All, su primera preocupacin es aprender, de los otros miembros, cmo se hacen en verdad
las cosas y los hechos de la vida organizacional que no estn escritos, pero que tienen mxima
importancia.
Otra prueba igualmente conocida de cun insuficiente resulta el plan formal de la organi-
zacin est en una forma de insubordinacin y sabotaje legales que rara vez emplean los miem-
bros de la organizacin; consiste simplemente en seguir al pie de la letra la ley organizacional,
haciendo ni ms ni menos que lo estipulado formalmente. Son numerosos los chistes y las come-
dias que representan tal situacin en el ejrcito y en la industria y ningn pblico deja de enten-
derlos.
Earl Brooks describe un episodio que es ejemplo vvido de tal conducta: mientras realiza-
ba un estudio sobre un ferrocarril, dedic parte de una tarde a observar y entrevistar en la torre de
mando, quien se encargaba de separar trenes de carga y combinarlos de otro modo. Los controles
y trasmisores elctricos estaban tan gastados que no frenaban a los vagones adecuadamente; la
violencia con que empalmaban hizo que el investigador preguntara si la carga no estara sufrien-
do dao. El empleado estuvo de acuerdo en que quiz ocurra eso. No debera cambiarse parte
del equipo?, agreg el investigador. El empleado estuvo de acuerdo en ello una vez ms. Enton-
ces, dijo el investigador, por qu no plantea el problema a la direccin?
La respuesta del empleado fue indirecta: Qu temperatura supone usted que hay en esta
torre? Unos 36 grados, contest el investigador, viendo cmo el sol de la tarde entraba a rauda-
les por las ventanas del lado oeste del edificio. Pero, y eso qu tiene que ver con el problema?
Durante seis meses he estado tratando de que pongan una persiana en esa ventana, dijo el em-
pleado. Me contestaron que mi trabajo consista en combinar trenes y que ellos decidiran res-
pecto al equipo. Cuando decidan poner una persiana quiz me decida a decirles lo que est pa-
sando con el equipo de frenado.
Cambio de las condiciones ambientales. Una segunda causa de que la organizacin nece-
site liderazgo est en cun abierta se muestre como sistema y en el hecho de que funciona en un
ambiente cambiante. Todo sistema abierto se ve afectado por el medio en el que funciona y con el
que mantiene intercambio de energa. Cmo dicho ambiente est sujeto a cambios tcnicos, lega-
les, culturales, climticos y de otro tipo, es comn que la organizacin deba enfrentar demandas
de cambio, para mantener su relacin con el ambiente o establecer otra, de acuerdo a la nueva
situacin; de este modo, un estado del sistema o una, relacin ambiental que en un principio fue
ptima termina por ser ineficaz o totalmente inadecuada.
La historia de las organizaciones (y de las naciones) se encuentra sembrada de cadveres
de empresas que no lograron responder adecuadamente a las demandas de cambio hechas por el
ambiente. Podrn deberse esos cambios a fluctuaciones del mercado, a alteraciones a largo plazo
en la tecnologa o en la cultura, que vuelven anticuado un producto. La compaa Studebaker
comenz como una fbrica de carretas; pero a principios de siglo pas a construir automviles, en
respuesta a indicios de que la demanda de carretas estaba por desaparecer y sin perspectivas pro-
misorias. Cuando se fund la organizacin nadie podra haber anticipado tal desarrollo y resultan
difciles de predecir decisiones de tal magnitud. Como resultado de esto, en los dispositivos in-
ternos de estabilizacin de la organizacin no hay nada que sirva para enfrentar demandas de
cambio de tal magnitud, como la historia ms reciente de esa compaa lo ha demostrado.
Muchos aspectos de la relacin entre organizacin y ambiente se encuentran representa-
dos en el concepto de equilibrio casi estacionario, de Lewin (1951). Segn ste explica, la orga-
nizacin maneja fluctuaciones ambientales de cierto tipo y amplitud, sin cambiar como sistema;
se ajusta al cambio externo y lo absorbe, volviendo al nivel anterior de equilibrio. Cuando un
cambio ambiental excede tal amplitud, la organizacin podr ajustarse a l, pero sufriendo en el
proceso un cambio de sistema u estableciendo con el ambiente un nuevo nivel de equilibrio. Es a
esta escala cmo la organizacin requiere capacidad inventiva y de creacin ms all de lo que
pide la ejecucin de los requerimientos del papel. Se necesita liderazgo de primer orden.
La dinmica interna de la organizacin. La dinmica interna de las organizaciones como
sistemas es una tercera fuente de desequilibrio organizacional y una consecuente necesidad de
88
cambios en el sistema. A nivel de la organizacin como un todo, la dinmica de crecimiento
constituye una de las tendencias ms importantes. Como sistemas abiertos, las organizaciones
suelen luchar por su supervivencia, ampliando su soberana en aquellas partes del mundo externo
que gravitan sobre ellas. Quienes ms inters tienen en la organizacin buscan asegurarla como
sistema; sin embargo (lo que resulta bastante paradjico) dicho esfuerzo exige un cambio organi-
zacional. Cuando una organizacin ampla su control del ambiente, agrega nuevas funciones;
surge la necesidad de coordinarlas con las estructuras existentes y ha de inventar una nueva pol-
tica.
A nivel de subestructura organizacional tambin se observa la tendencia interna al des-
equilibrio (y a la recuperacin). Ya se ha hablado de las mltiples dinmicas de los varios subsis-
temas que componen la organizacin (vase captulo 4); por ejemplo, la dinmica de eficiencia de
la estructura de produccin se opone en cierta medida a los intentos caractersticos de la estructu-
ra de mantenimiento por atar a los miembros a la organizacin y evitar que la abandonen. Una
observacin comn hecha por los miembros del departamento de produccin es que la gente de
personal lo regalara todo si no hubiera cabezas asentadas que lo impidieran, es decir, miembros
de una subestructura dedicada a una submeta organizacional diferente e imbuida de una dinmica
distinta (eficiencia inmediata en el proceso productivo).
El resultado de esas diferencias internas y tendencias organizaconales no es simplemente
la continua necesidad de coordinar y arbitrar, sino el cambio persistente, tanto interno como en
relacin al ambiente, y la consecuente necesidad de cambios complementarios que permitan lo-
grar un nuevo equilibrio y una nueva estructura de trabajo.
La naturaleza de la membreca humana en las organizaciones. La cuarta y ltima razn
de que las organizaciones, una vez en marcha, no queden sin modificar en el espacio social, est
en la naturaleza de la membreca. Los ciclos en energticos que constituyen la vida organizacio-
nal no flotan libremente, sino que son de origen humano e incluyen a los hombres. La organiza-
cin es un sistema abierto respecto al mantenimiento humano y a los insumos de produccin. De
aqu surgen varias caractersticas concomitantes, todas las cuales se oponen al mantenimiento del
equilibrio sin modificacin estructural; nicamente pueden ser miembros de una organizacin las
personas; pero no todos los individuos son miembros de alguna y, en su defecto, no slo de una
de ellas; por su naturaleza, tal membreca es parcial y slo ocupa a parte de la persona. El tiempo
libre de sta lo colman otras actividades y afiliaciones, que le piden energa y satisfacen sus nece-
sidades. Estos aspectos extraorganizacionales afectan la conducta de la persona en la entidad que
la emplea; los cambios ocurridos en esos aspectos de su vida producen cambios en su conducta
laboral. Si esos cambios rompen las pautas de conducta exigidas por la organizacin, necesitarn
algn tipo de cambio complementario y adaptativo dentro de la empresa (por ejemplo, modificar
recompensas, castigos y contenido del trabajo).
Tambin pueden observarse los requerimientos de cambio organizacional introducidos por
miembros de la organizacin en base al cambio y desarrollo individuales. La gente madura, enve-
jece y asimila continua experiencia de vivir; debido a esto, sufre cambios en la pauta e intensidad
de sus necesidades, motivos y respuestas caractersticas. Cada uno de esos cambios tiene ramifi-
caciones organizacionales y representa un tipo de fuente extraorganizacional de demandas, difcil
de predecir en base a las propiedades organizacionales.
Muy relacionado con tales cambios est el desgaste inevitable del componente humano.
En algn momento se hace necesario remplazar a todo miembro de la organizacin y todo rem-
plazo trae al papel organizacional su experiencia y personalidad nicas. A pesar de los intentos
por definir los papeles organizacionales de tal modo que se reduzcan al mnimo los efectos de
movimiento y reemplazo de personal, los resultados persisten. En especial, en los papeles com-
plejos y ms influyentes de la organizacin, las prescripciones formales necesariamente quedarn
cortas respecto a la conducta requerida y los atributos singulares de la persona provocarn cam-
bios organizacionales ramificados.
Cuando el presidente de una gran compaa se retira y se est por nombrar un sucesor,
cuntos intereses se despiertan respecto a la especialidad del nuevo hombre! Es una preocupa-
cin racional, el hecho de reconocer que un ex vendedor concebir al trabajo y a la organizacin
de un modo diferente a un antiguo ingeniero, o un contador. En cierto grado, todo desvo y todo
remplazo afecta y obliga a adaptaciones tanto por parte de la organizacin como de la persona
que llega al puesto.
Tambin se tiene esta naturaleza fragmentaria de la membreca organizacional en la falta
de adecuacin entre los requerimientos del papel y las necesidades de la persona. Varan las res-
puestas a tal situacin. Si el sujeto apenas influye en la organizacin y sus alternativas para satis-
facer sus necesidades resultan escasas (incluyendo el ganarse la vida y mantener a su familia),
obedecer las demandas del papel organizacional casi a cualquier costo para si y para otros con
89
quienes se afilie. Si tiene una posicin ms slida dentro de la organizacin, sus necesidades y
motivos se convierten en una fuerza interna para el cambio organizacional.
Debido a todas estas razones (la imperfeccin del sistema de la organizacin formal, las
condiciones externas cambiantes, las distintas dinmicas de los subsistemas organizacionales y la
naturaleza fragmentaria de la membreca), la entidad funciona ante continuas demandas de cam-
bio sistemtico y frente a la continua necesidad de motivar la conducta que se requiere de sus
miembros. Herramientas, maquinaria, equipo y factores no humanos de la organizacin compar-
ten con los componentes humanos una especie de mortalidad, pues aqullas tambin se gastan y
es necesario remplazarlas; pero sus especificaciones las vuelven verdaderamente intercambiables
y slo se logra la produccin en masa cuando se ha llegado a esta condicin. Son exclusivos del
ser humano los procesos de enseanza y aprendizaje del papel organizacional, la adaptacin mu-
tua y la propiedad de trabajar cuando se est motivado y gran parte del liderazgo tiene que ver
con esos procesos y propiedades.
Naturaleza del liderazgo organizacional
Si se piensa acerca de la naturaleza del funcionamiento organizacional destacan claramen-
te las fuentes que exigen prcticas de liderazgo y el grado de libertad que a stas se concede; de
hecho, al igual que otros casos en que se ejerce influencia en mbitos sociales complejos, el lide-
razgo organizacional es siempre una funcin combinada de factores estructurales sociales y ca-
ractersticas particulares de los individuos que constituyen la estructura y, no obstante, la literatu-
ra social psicolgica se ha mostrado extraamente silenciosa en lo referente a describir el funcio-
namiento de los procesos de liderazgo en el mundo de la realidad; es decir, dentro de los sistemas
sociales.
En las organizaciones se tienen tres tipos bsicos de conducta de liderazgo: a) la introduc-
cin de cambios estructurales o sea la formulacin de poltica; b) la interpolacin de estructura;
es decir, la integracin de la estructura formal existente, o improvisacin, y c) el uso de la estruc-
tura formalmente proporcionada para que la organizacin siga en marcha funcionando con efecti-
vidad, o el hecho de administrar.
a) Originar una estructura o iniciar un cambio estructural es la tarea organizacional ms
difcil de todas y rara vez ocurre sin fuertes presiones venidas de fuera de la organizacin. Quiz
se necesiten tales cambios debido al mercado y a la competencia. Selznick (1957) ha descrito
como Ford pas de construir el modelo T a construir el modelo A, cambio organizacional que fue
una reacia y demorada respuesta a una baja desastrosa de ventas. La readaptacin de la fbrica
fue amplia, pues se alteraron departamentos completos segn se iban eliminando las mquinas
especiales para el modelo T. El cambio de personal fue tremendo. La conversin tom dieciocho
meses y cost (en 1927) cien millones de dlares. Segn opinin de Selznick, los cambios en la
organizacin humana continuaron por otros quince aos y slo durante la Segunda Guerra Mun-
dial complet finalmente su reorganizacin la Ford. Es fcil observar tales cambios en la estruc-
tura formal: agregar o eliminar departamentos completos, etc.
b) Menos obvio, ms bien continuo que ocasional, es completar o interpolar la estructura
formal existente: por definicin, todo enunciado de una poltica organizacional es general y, en
algunos aspectos, todo problema es nico. Como resultado, urge mejorar o completar continua y
creativamente la estructura formal de la organizacin. Todo supervisor trabaja dentro de los lmi-
tes de una poltica formal, pero dentro de ellos agrega e improvisa; por ejemplo, los sargentos del
ejrcito de los Estados Unidos se distinguan durante la Segunda Guerra Mundial por elaborar
estructuras propias para completar, dar vuelta o para reducir los procedimientos burocrticos que
impedan realizar un trabajo. Esa improvisacin es un segundo medio organizacional para evitar
el fracaso del sistema.
c) En tercer lugar est el uso de una estructura ya existente, la respuesta que la organiza-
cin como sistema da a alguna posible ruptura, tan claramente prevista que se prescriben los me-
canismos y procedimientos correctivos y se les incluye en la organizacin. A menudo se conside-
ra a esta categora de actos tan institucionalizada que apenas necesita liderazgo; no obstante, se
pueden emplear los recursos organizacionales existentes con distinta frecuencia e intensidad, con
diferente grado de consistencia e inconsistencia y grados diversos de adecuacin a las varias si-
tuaciones. Esos distintos usos de los recursos organizacionales existentes ejercern influencia
sobre la conducta y las actitudes de los miembros de fila que importan al funcionamiento organi-
zacional y, por ello, constituyen actos de liderazgo.
Todo caso de liderazgo incluye el hecho de usar, interpolar u originar estructura organiza-
cional para influir sobre otros. Cuando se influye sobre la gente para que se dedique a una con-
ducta organizacionalmente apropiada, estamos ante el liderazgo. Cuando no se tiene tal influen-
cia, no ha habido liderazgo; sin embargo, no basta saber cundo se ha satisfecho la definicin de
ste. Se desea saber si la influencia de las transacciones de liderazgo, cuando han ocurrido, causa-
90
ron los efectos buscados por el lder. Tambin se desea comparar la efectividad de distintos actos
y estilos de liderazgo y a las diferentes personas, como lderes.
Ha de evaluarse la efectividad de cualquier acto de liderazgo en base a algn criterio es-
pecfico de funcionamiento organizacional, por ejemplo, la tasa de crecimiento, la habilidad para
atraer miembros, la eficacia en el uso de recursos, la produccin bruta, etc. En casi todas las cir-
cunstancias, los actos de liderazgo ms efectivos para algunos de esos criterios lo son menos para
otros; por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial la poltica nacional subordinaba la efi-
ciencia a la productividad en bruto...
Adems, no slo deben estipularse los efectos de un acto de liderazgo, respecto a un crite-
rio especfico del funcionamiento organizacional, sino tambin respecto a algn periodo especfi-
co. Quiz a corto plazo la dureza y las amenazas produzcan obediencia; pero a largo plazo se
tendra un efecto mayor: la incapacidad organizacional de conservar al personal. De este modo,
para cualquier criterio especfico y en cualquier lapso pueden medirse los efectos de un acto de
liderazgo en trminos cuantitativos y asumir valores positivos, negativos o de cero. El efecto
general de un acto de liderazgo sobre la organizacin slo ser una frase que tenga significado
cuando se hayan enunciado previamente el criterio de funcionamiento organizacional que debe
incluirse en el ndice general, as como el peso relativo de cada criterio. Siempre pueden compa-
rarse esos efectos reales con los que el actor buscaba. En una organizacin, cada acto de lideraz-
go produce efectos esperados e inesperados y es necesario evaluar ambos tipos de resultado.
Pautas de liderazgo organizacional y posicin jerrquica
De ningn modo se distribuyen al azar los actos de liderazgo. Algunas posiciones (pues-
tos) estn en gran medida definidas en base a expectativas que incluyen tales actos de influencia.
Es ejemplo de ello una presidencia o el puesto de supervisor de primera lnea. Facilitan que ejer-
zan liderazgo las personas que ocupan tales puestos, los recursos la organizacin (recompensas,
castigos) que se ponen a disposicin de ellas y, sobre todo, por el poder de legitimidad el que
cada miembro acepte implcitamente en cuestiones prescritas la influencia de lderes designa-
dos. La distribucin de informacin en las organizaciones obedece a una pauta similar, de modo
que los puestos designados formalmente como puestos de liderazgo reciben informacin que au-
menta los conocimientos de quienes ocupan esos puestos respecto a la gente que deben conducir.
Existe una relacin entre las tres pautas de liderazgo que hemos descrito y los niveles je-
rrquicos de las posiciones en la organizacin. Excepto en los sistemas democrticamente consti-
tuidos, slo los puestos de niveles superiores estn realmente en posicin de introducir cambios
en la estructura. Es ms comn que se complete sta en los niveles intermedios de la organiza-
cin. Los niveles de supervisin ms bajos ejercen liderazgo principalmente mediante un uso
inteligente de la estructura existente; en otras palabras, el grado de libertad que se tiene para
completar la estructura existente es menor en los niveles ms bajos que en los niveles de mando
segundo y tercero; y la libertad de originar, eliminar y cambiar la estructura organizacional es
menos amplia en nivel intermedio que en el superior. Desde luego, el nivel superior puede ejercer
tres pautas de liderazgo, de modo que segn se asciende por la jerarqua, se ve que los grupos de
gerentes disponen de ms formas de accin.
Ejercer esas tres pautas de liderazgo organizacional exige estilos cognoscitivos distintos,
grados y tipos alternos de conocimiento y caractersticas efectivas diferentes; de aqu que los ras-
gos de liderazgo adecuados para un nivel de la organizacin carezcan de importancia o incluso
sean disfuncionales para otro nivel. El uso coherente y equitativo de recursos caractersticos de
un buen administrador del nivel ms bajo, podra resultar poco til para quien, en el nivel supe-
rior, decide una poltica.
Esta observacin concuerda con la literatura sobre los factores personales que se asocian
con el liderazgo. Los rasgos de la personalidad que en una situacin se relacionan con el lideraz-
go no necesariamente servirn para predecir liderazgo en otras (Stogdill, 1948; Gibb, 1947).
Aunque ya se haba propuesto en el pasado (Likert, 1958), la lgica de este enfoque de relacin
no ha sido llevada a las organizaciones; por tanto, se har un examen ms cuidadoso de los reque-
rimientos cognoscitivos y efectivos de las tres pautas de liderazgo organizacional (vase tabla).
TABLA
PAUTAS DE LIDERAZGO, SU UBICACIN EN LA ORGANIZACIN Y LAS
HABILIDADES QUE SE REQUIEREN
Tipo de proceso de
liderazgo
Nivel organizacional
adecuado
Habilidades y capaci-
dades cognoscitivas
Habilidades y capaci-
dades afectivas
Creacin: cambio, ini-
ciacin o eliminacin
de la estructura
Niveles superiores Perspectiva del sistema Carisma
91
Interpolacin: com-
plementar y completar
la estructura
Niveles superiores
Niveles intermedios
Perspectiva del subsis-
tema: orientacin en
dos direcciones
Integracin de relacio-
nes primarias y secun-
darias: capacidad para
las relaciones humanas
Administracin: uso de
la estructura existente
Niveles superiores
Niveles intermedios
Niveles inferiores
Conocimientos tcni-
cos y comprensin del
sistema de reglas
Preocupacin por la
equidad en el uso de
recompensas y sancio-
nes.

Requerimientos cognoscitivos y efectivos de las tres pautas de liderazgo organizacional
En general nuestro esfuerzo por mostrar algunas de las diferencias y que existen entre la
orientacin cognoscitiva y el estilo afectivo del lder concuerda con hallazgos experimentales de
que las dos dimensiones fundamentales de la relacin lder seguidores son: direccin de la tarea y
apoyo socioemotivo. Al estudiar grupos sin lderes formales, Bales (1958) hall que aparecan
invariablemente esas dos funciones: ir hacia la meta de la tarea y un apoyo social venido de los
miembros del grupo, a veces en la persona de un solo lder, pero ms a menudo en individuos
distintos. Carter (1949, 1950, 1951) y otros experimentadores han confirmado esos resultados.
Adems, est el enigmtico hallazgo de Fiedler (1958): que el lder socialmente distante es ms
efectivo, lo que se entiende cuando se observan sus investigaciones en base a esas dos dimensio-
nes. En los grupos organizados, los lderes orientados a la tarea, y los socialmente distantes in-
fluan siempre y cuando se manejara la funcin de apoyo a travs de otros medios o mediante
otros lderes. Cuando se describan los mtodos de liderazgo asociados con nuestras tres pautas
fundamentales, se examinarn primero los requerimientos cognoscitivos o ms orientados a la
tarea y, despus, la adecuada orientacin afectiva del lder en relacin con sus seguidores.

Creacin: cambio, origen y eliminacin de la estructura
La perspectiva del sistema es el principal requerimiento cognoscitivo para originar o re-
edificar una estructura organizacional; el carisma, el principal requerimiento afectivo.
Perspectiva del sistema. Se tienen en mente dos aspectos de la perspectiva del sistema:
uno, la externa, relacionada ante todo con ese complejo al que podra llamarse la organizacin en
el ambiente. Ya se ha definido a la organizacin como un sistema abierto y en marcha, que se
encuentra en equilibrio dinmico respecto a su ambiente. Ese medio est hecho en parte de otras
organizaciones (organismos del gobierno, organizaciones competidoras, sindicatos, etc.) y en
parte, de individuos. Quien conozca la vida organizacional sabr de las diferencias que existen
entre los individuos en sus capacidades de ver, conceptualizar, evaluar, predecir y comprender las
demandas y oportunidades planteadas a la organizacin por el ambiente; sin embargo, los inves-
tigadores no se han interesado por el aspecto intelectual del liderazgo. Con frecuencia se propo-
nen las capacidades de persuasin, de calor humano y de contacto interpersonal como esenciales
para el liderazgo pero con qu fin? Si un lder se ha equivocado rotundamente acerca de los re-
querimientos de su organizacin como sistema o de las demandas del ambiente, sus capacidades
interpersonales podran ser una desventaja para la entidad. Para volver a un ejemplo muy trillado:
se equivoc el ejecutivo de la Ford que presion para que se fabricara el grande y caro Edsel
cuando el pblico estaba esperando el ms compacto y econmico Falcon; y el hecho de estar
equivocado y tener influencia resulta organizacionalmente peor que slo estar equivocado. Es
mejor equivocarse y que lo respeten a equivocarse y ser odiado, pero la capacidad interpersonal y
la perspectiva organizacional son atributos diferentes del liderazgo y, en gran medida, indepen-
dientes entre s.
Por ello, la perspectiva externa se manifiesta, en parte, como sensibilidad a las demandas
del ambiente, a los requerimientos que la organizacin debe satisfacer para poder mantenerse en
equilibrio con ste. En parte, la perspectiva externa incluye mostrarse sensible a las oportunida-
des ambientales, a las posibilidades de lograr relaciones ms ventajosas con el ambiente. Final-
mente, la perspectiva externa exige sensibilidad a las tendencias del ambiente y a los cambios
ocurridos en el mismo, que usualmente se encuentra en movimiento respecto a las demandas que
plantea a las organizaciones y a las oportunidades que les da.
Por ello, en cierto grado la perspectiva externa es cuestin de obtener informacin sobre el
ambiente organizacional; sin embargo, igual de importante es comprender los factores ambienta-
les, tener xito en relacionar los hechos del ambiente con los hechos de la organizacin. Este pro-
ceso permite, a su vez, predecir los probables efectos de distintos cursos de accin y, en conse-
cuencia, escoger entre estos. Desde luego, el lder formal de una organizacin o de cualquier sub-
parte de la misma, no es la nica fuente de perspectiva externa; a decir verdad, quiz necesite
muchsimo para lograr esto de otros que estn en la unidad organizacional. En ello ser de suma
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importancia su habilidad interpersonal y, en este sentido, la misma puede sustituir en parte a la
informacin y el entendimiento directos del ambiente mencionado; no obstante, permanece el
requerimiento fundamental de perspectiva externa y la importancia de sta va creciendo segn se
asciende por la jerarqua de la organizacin. Mann (1964), cuya triloga de capacidades tcnicas,
interpersonales y conceptuales hace hincapi en algunos puntos parecidos a nuestra perspectiva
del sistema, piensa que en los niveles gerenciales superiores, las capacidades conceptuales del
administrador vencen en importancia a sus capacidades tcnicas y a sus capacidades en relaciones
humanas...
Desde luego, es fcil hablar de la organizacin en relacin a su ambiente cuando se evala
en retrospectiva. La perspectiva externa vale en cuanto es capaz de evaluar de antemano. Ningn
dirigente puede rechazar esa prueba de prediccin, pues rechazarla es fracasar y, a la larga, se
juzga a todo grupo de liderazgo mediante el criterio de esa perspectiva externa.
El concepto de perspectiva interna del sistema se parece en muchos aspectos a la nocin
de perspectiva externa. Toda organizacin, en s un sistema, consiste de subsistemas; estos tienen
necesidades distintas y la gente que los habita ejecuta tipos de lucha distintos. Es una funcin
inevitable del liderazgo el hecho de intentar integrar y armonizar esas diferencias de los subsis-
temas ... El lder que posee una perspectiva de sistemas respecto al funcionamiento interno y a las
relaciones externas de su organizacin comprende la naturaleza de los smbolos y los valores de
la organizacin en general y de los subsistemas. Muchos de esos valores simblicos se encuen-
tran asociados con prerrogativas sagradas, como el derecho de libertad de ctedra en las universi-
dades. Un liderazgo efectivo toma en consideracin esos smbolos y evita que surjan cuando est
manejando cuestiones internas de la organizacin. Amenazar a los valores simblicos lleva a
amargos conflictos entre partes de la organizacin; de aqu que convenga dedicarse a las realida-
des prcticas y evitar las cuestiones simblicas. El estadista especializado en organizaciones evita
toda lucha ideolgica dentro del sistema, excepto como recurso ltimo. Esos conflictos no slo
son decisivos, sino difciles de mediar y duraderos por sus efectos. Resulta ms fcil manejar
cuestiones de inters prctico mediante compromisos y negociaciones; sin embargo, evitar la lu-
cha simblica slo vale respecto a contiendas dentro de la organizacin, pues los valores del sis-
tema bien pueden participar con efectividad en movilizar a la estructura contra el mundo externo.
Entre los tericos del liderazgo fue Selznick (1957) quien mejor reconoci y explic la
importancia de la perspectiva de sistemas, tanto externa como interna. Esa importancia es la m-
dula de la distincin que hace entre liderazgo institucional y la simple eficacia administrativa.
Segn Selznick, el lder institucional es el nico poseedor de perspectiva de sistemas y esa cuali-
dad lo distingue del dirigente que simplemente es un adepto de lo interpersonal. El lder institu-
cional se interesa por la poltica y por las personas; se interesa por el contenido y el proceso. Tal
y como lo expresa Selznick, se interesa por la adaptacin dinmica de toda la organizacin a sus
actividades internas y a las presiones externas. Quiz en un ao slo dos o tres decisiones requie-
ran de perspectiva a tal nivel, pero Selznick afirma que son cruciales y que su calidad es muy
independiente de la capacidad de relaciones humanas del gerente y del atractivo psicolgico que
ste pueda poseer. Son decisiones que aseguran la supervivencia de la organizacin y evitan que
se corrompan sin querer los objetivos organizacionales. Una gerencia incapaz de enfrentar tales
decisiones se asla en la tecnologa o en relaciones humanas no sustentadas por informacin al-
guna. En contraste, afirma Selznick, slo es verdaderamente creativo el lder capaz de manejar
con xito la adaptacin dinmica de toda la organizacin a la lucha interna y a las presiones ex-
ternas. En este sentido, se halla ms all de la eficiencia. Caracteriza a tal liderazgo una perso-
nificacin institucional del propsito, una clara definicin de la misin organizacional y por
adaptar la poltica de la organizacin, para que se tenga en cuenta el logro de tal misin en el con-
texto de las condiciones presentadas por el ambiente y por la vida interna de la unidad organiza-
cional.
Subordinacin de la estructura. Un modo de medir la perspectiva de sistemas la capaci-
dad que tenga la gerencia de actuar de acuerdo a tal perspectiva, de cambiar la clientela de la or-
ganizacin, el personal o la poltica cuando el ambiente lo requiera. De acuerdo a las tres funcio-
nes bsicas de liderazgo descritas arriba uso, interpolacin y creacin de la estructura un lide-
razgo efectivo se alejar del uso invariable de la estructura existente y buscar originar estructura.
Ese tipo de liderazgo manifiesta la capacidad de cambiar en respuesta a las demandas externas de
cambio; por decirlo de otro modo, subordinacin de estructura significa que los lderes afirman su
libertad respecto a los requerimientos de la ya existente; se proponen usar sta para lograr las
metas organizacionales y no quieren ser usados por ella.
Quiz en nuestro tiempo el ejemplo ms sobresaliente de subordinacin de estructura lo
dio Franklin Delano Roosevelt quien, al crear nuevos organismos para el gobierno, produjo un
alfabeto burocrtico, que origin chistes entre amigos y enemigos; sin embargo, la verdad era que
el gobierno estaba asumiendo nuevas funciones, en especial durante los primeros aos de la Nue-
93
va Poltica (New Deal), y que tena derecho supremo de hacerlo as. De haberse intentado lograr
esas funciones dentro de las estructuras gubernamentales existentes, se habran tenido muchas
dificultades debido a la experiencia y la ideologa de los viejos organismos. Era mucho ms pru-
dente permitir a estos que permanecieran en sus mausoleos mientras las nuevas organizaciones
del gobierno, acomodadas en alojamientos temporales de todo tipo, llevaban a cabo las nuevas y
cruciales labores....
Carisma. Incluso el mximo lder organizacional, que posee poder legtimo y controla re-
compensas y sanciones, lograr ms apoyo para su poltica si puede generar carisma, el aura m-
gica que la gente concede a veces a sus lderes (Weber, 1947). El carisma deriva de las necesida-
des emotivas de la gente y de los acontecimientos dramticos asociados con el uso del liderazgo...
Carisma no es la valoracin objetiva que de la capacidad del lder hacen los seguidores a fin de
satisfacer sus propias necesidades especficas; es un medio usado por la gente para abdicar de su
responsabilidad cuando hay una evaluacin consistente y determinada de los resultados de una
poltica especfica. Confa en su lder, quien de algn modo resolver las cosas. El carisma nece-
sita cierta distancia psicolgica entre lder y seguidor. El superior inmediato existe en el mundo
cotidiano de retroalimentacin y evaluacin objetivas constantes. Resulta humano y falible y su
subordinado inmediato es incapaz de concederle un aura mgica; pero el lder situado en los esca-
lones superiores de la organizacin est a la suficiente distancia de la membreca como para per-
mitirle a sta crear una imagen simplificada y mgica. De este modo, entre los niveles superiores
de un sistema y la membreca de fila puede desarrollarse un nexo emotivo imposible en los esca-
lones inferiores de supervisin.
Formular una poltica y originar una estructura son el tipo de actos de liderazgo ms ade-
cuados al de ndole carismtica. La mayora de la gente no est en posicin de evaluar en detalle
una propuesta de un importante cambio organizacional. Podrn o no desear ver cambios sociales
y quiz su enjuiciamiento de metas generales sea slido, aunque no muy a menudo conocern los
programas especficos para lograr esas metas; por ello recurren al gran hombre, cuyo carcter,
fuerza y habilidad permiten suponer que podr manejar el problema.
La idealizacin carismtica de un general inaccesible en comparacin con la evaluacin
realista del sargento primero no significa que el primero slo necesite subrayar la distancia que lo
separa de sus seguidores para lograr el carisma; al contrario, para lograr el mximo de identifica-
cin emotiva, el lder ha de poseer lo que Brown (1936) ha llamado carcter de membreca en el
grupo al que dirige; ha de parecerse a sus seguidores en algunos puntos fcilmente entendibles,
de modo que se forme un nexo comn... El lder carismtico no slo ha de compartir una emo-
cin con sus seguidores, sino que debe estar por encima de ellos debido a cierta grandeza, de mo-
do que la identificacin les permita participar de ella en forma sustitutiva.

Interpolacin: complementar y completar la estructura.
Originar una estructura organizacional significa realizar cambios en las polticas que di-
rectamente afectan a la estructura formal; interpolarla o completarla significa buscar modos y
medios de poner en juego la poltica y de alcanzar las metas organizacionales ya existentes.
Cuando se abandona la primera lnea de supervisin y se pasa al nivel intermedio de una jerar-
qua, se observa que los papeles gerenciales prescriben a menudo objetivos pero sin especificar
los detalles para alcanzarlos. Incluso cuando se han descrito en detalle los medios, a veces se tie-
nen rutas alternativas.
La tarea esencial de los niveles gerenciales medios es completar la estructura organizacio-
nal o guiar a los subordinados para que ellos lo hagan de un modo que se mejore el funciona-
miento organizacional; por la parte cognoscitiva, ello requiere cierto grado de perspectiva interna
del sistema, en especial un saber hacer tcnico respecto a las tareas de los subsistemas importan-
tes y conocer las relaciones que tienen con los subsistemas adyacentes inmediatos. Respecto a la
orientacin afectiva, es requerimiento bsico la capacidad de integrar relaciones primarias y se-
cundarias. Se ha asociado ese tipo de orientacin con la habilidad para establecer relaciones
humanas; sin embargo, con el concepto de relaciones humanas se tiene el problema de que con
frecuencia se usa ste sin hacer referencia a un contexto organizacional....
Perspectiva del subsistema: orientacin bidireccional del lder. Para desarrollar con xito
una estructura complementaria en la organizacin, los niveles gerenciales medios han de mirar en
dos direcciones; deben saber cmo actuarn, debido a su posicin organizacional, quines estn
por arriba de ellos y cmo se ven motivados y limitados por su situacin en el espacio organiza-
cional quienes se encuentran por debajo de ellos.
La libertad de movimiento de que dispone el gerente medio no es tan amplia como a veces
dicen sus superiores ni tan estrecha como l la considera cuando algo sale mal. Necesita entender
el funcionamiento de subsistema y cmo contribuye ste a la organizacin en general, de modo
que sepa hallar en sus funciones un grado de libertad adecuado. Si su seccin cuenta para elevar
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la productividad y l obtiene buenos resultados en ello, pocas censuras vendrn de arriba, incluso
aunque reorganice de un modo nuevo y poco convencional la estructura existente. Otro criterio
importante para decidir el grado de libertad que se concede al gerente medio es evitar problemas
con el mundo externo. Es muy difcil valorar este criterio y en general tiene menos prioridad que
la obtencin de buenos resultados...
Adems de juzgar en qu campo le permitirn moverse sus superiores, el gerente medio
ha de relacionarse a quienes estn por debajo de l. Depende de sus subordinados para cumplir
eficientemente con la tarea del subsistema y para ellos deben resultar aceptables las modificacio-
nes de estructura; por ejemplo, quiz en los niveles superiores no se preocupen de que se hayan
tomado medidas duras y represivas, pero el lder formal inteligente de los niveles medios se dar
cuenta de que esos procedimientos sirven ms para fortalecer la estructura organizacional exis-
tente que para mejorarla o improvisar. Si le interesa ms mejorar la produccin mediante refor-
mas que controlar ms adecuadamente, necesitar ingenio y esfuerzos adicionales de quienes son
subordinados, conducta difcil de lograrse mediante presiones externas, puesto que provienen de
motivaciones interiorizadas...
Integracin de relaciones primarias y secundarias. En un contexto organizacional es
esencia de unas buenas relaciones humanas el hecho de integrar las relaciones primarias y las
secundarias y estructurar al grupo primario en la seccin secundaria que lo incluye. Cuando se
logra tal integracin, las normas del grupo de trabajo concuerdan con las de la organizacin y los
caminos para llegar al xito organizacional son los mismos para el logro individual; adems, los
requerimientos organizacionales producen en s satisfaccin para los miembros en lugar de ser
medios indirectos de llegar a tal satisfaccin. Es obvio que tales logros poco tienen que ver con
superficialidades tales como llamar a los hombres por su nombre o recordar el cumpleaos de los
hijos de los trabajadores. Ahora nos encontramos en mejor posicin para definir lo que significan
relaciones primarias y secundarias y se pensar su importancia para la vida organizacional...

Administracin: uso de la estructura vigente.
Cuando se examin la iniciacin de la estructura y su integracin, se destacaron los actos
importantes del liderazgo organizacional, los intentos por enfrentar problemas del funcionamien-
to y la supervivencia organizacionales. Resultan mucho ms comunes, en especial cuando se va
jerarqua abajo, actos de liderazgo de menor importancia que utilizan los recursos organizaciona-
les existentes y siguen reglas organizacionales ya establecidas.
Las rdenes y la obediencia rutinarias se encuentran cerca del punto cero del continuo de
liderazgo, pero en gran medida satisfacen la definicin e influyen sobre cuestiones de inters or-
ganizacional. Slo cuando el intento por influir resulta totalmente ineficaz o redundante, puesto
que de todos modos se obedecer, pierde la administracin todas sus propiedades de liderazgo;
adems, nunca es del todo mecnico el uso de reglas y reglamentos vigentes para ejercer influen-
cia y puede juzgrsele g de acuerdo a su consistencia y adecuacin. La administracin, el ms
bajo nivel de liderazgo, puede resultar eficiente o torpe, til o llena de trabas.
Como caben todas esas distinciones, el concepto de incremento de influencia resulta ade-
cuado respecto a la administracin, tal y como ocurre con aquellos niveles de liderazgo llamados
de interpolacin y de iniciacin de estructura. Que pueda usarse o no la estructura legtima para
aumentar la influencia, depender de los conocimientos tcnicos que el supervisor tenga sobre la
tarea, de cun bien comprenda las reglas y de que se preocupe o no de ser justo, consecuente y
equitativo en su aplicacin. El saber hacer tcnico el sistema legal y comprenderlo son, ante todo,
atributos cognoscitivos; preocuparse de ser justo, constituye una orientacin afectiva. Conocer los
aspectos tcnicos del trabajo permite al administrador usar juiciosamente al personal y los recur-
sos que comanda. Es parte de su responsabilidad ver que la gente reciba un flujo adecuado de
materiales, herramientas precisas para realizar el trabajo y rdenes concretas sobre cmo emplear
su energa...
Adems de tener capacidad tcnica, el administrador debe entender el sistema de reglas y
preocuparse por los efectos que causar aplicarlas. La fuerza de un sistema legal depende, en la
prctica, de dos factores: a) equidad o uso coherente y justo de recompensas y castigos; b) pesar
razonablemente las leyes de acuerdo al espritu y a la letra. Equidad en la aplicacin de reglas no
significa que stas deban ser totalmente justas; indica que no se castiga o recompensa a un indi-
viduo como tal. Supngase que en una organizacin una regla concede adicionales a los emplea-
dos con ms de cinco aos de servicio. La regla parecer injusta desde algunos puntos de vista,
pues un hombre habr trabajado duro esos cinco aos y otro se habr conformado con cumplir;
no obstante, la regla existe y debe aplicarse, de modo que la gente conozca su situacin y sepa
qu esperar, pues de este modo el favoritismo y el prejuicio de los superiores no afectarn su fu-
turo; adems, inclusive aunque las reglas no especifiquen equidad respecto a cierto tratamiento, el
buen administrador acta siempre de acuerdo a tal principio. Quiz se d un salario elevado a un
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nuevo empleado porque el mercado se encuentra muy competido; entonces, el administrador debe
luchar por conseguir un aumento de salario a los empleados antiguos de igual posicin. La impor-
tancia de atenerse a las reglas para ser justo recibe apoyo de investigaciones realizadas por Khan
(1964) y sus colegas sobre el conflicto en el papel. Al estudiar seis organizaciones industriales
hallaron muy diseminada la conviccin de que cada miembro debe obedecer las reglas de su
organizacin y acatar rdenes... Deber tratar a otros miembros de la organizacin de acuerdo a
normas generalmente aceptadas (universales) y no a las relaciones individuales (particulares) que
tenga con l. Esa conviccin fue particularmente slida entre supervisores de mucha antigedad
en el puesto; adems, cuando las normas de orientacin de la regla y su universalismo resultaban
relativamente dbiles, casi se tena el doble de conflicto en el papel y en tensiones relacionadas
con el trabajo.
La gente necesita confiar en los administradores para realizar una serie de actos claros y
estables que concuerden con el protocolo de la organizacin; por razones que se darn en el cap-
tulo 12 las recompensas dadas por el sistema no estn calculadas para asegurar el nivel ms alto
de ejecucin, sino como medios para afirmar, en las grandes organizaciones, una adecuada con-
ducta en el papel. Tal y como se est usando el concepto (utilizar la estructura en lugar de cam-
biarla o completarla), la administracin depende de las recompensas dadas por el sistema.
El segundo requerimiento para tener xito en el uso de la estructura se relaciona con inter-
pretar ms que su significado literal, el contexto de las reglas. Las interpretaciones literales llevan
al ritualismo burocrtico...

Problemas de concentrarse en una sola pauta de liderazgo.
Dado el carcter contradictorio de las organizaciones, que necesitan aplicar reglas y piden
acciones espontneas e internamente motivadas en inters de la misin organizacional, existe
fuerte ambivalencia respecto a la administracin y los administradores; por una parte, se conside-
ra a estos como burcratas y su cometido, como un aburrido cumplimiento de faenas hogareas si
se comparan con la elaboracin de una poltica o con el liderazgo creador. Nuestra descripcin de
liderazgo organizacional se atiene a tal modo de pensar. Por otra parte, a veces se glorifica el arte
de administrar como una importante forma de control organizacional y algunos dirigentes se de-
dican a tareas administrativas, haciendo a un lado toda poltica y toda iniciacin de una estructu-
ra. Dirigir el barco adquiere mayor importancia que cumplir una misin.
Cualquier extremo har que se descuiden funciones organizacionales fundamentales. Si en
los niveles inferiores se destaca en exceso el hecho de administrar, quiz se dedique poco tiempo
a cuestiones esenciales como cambiar, formular una poltica o planear. Reconocer a la organiza-
cin como sistema abierto, incluye comprender cada vez mejor este problema; pero tambin se
observa un descuido de la funcin administrativa en organizaciones donde los dirigentes emplean
casi todo su tiempo en discutir polticas, planes y crisis de la organizacin y no estn en contacto
con los requerimientos diarios de la vida de aqulla. En tales circunstancias, quiz no se realicen
las tareas y caracterice entonces al sistema una impresionante ineficacia. Cierto que no slo de
pan vive el hombre; pero cierto tambin que sin pan muere. Las organizaciones no llegan a la
grandeza porque manejen adecuadamente sus tareas administrativas diarias pero si no cuidan
stas, se deterioran. Si el nuevo profesor no tiene saln ni el investigador laboratorio, si no hay
servicio telefnico y el sistema administrativo funciona mal, etc., la universidad se ver en pro-
blemas cada vez mayores para conservar a sus profesores e investigadores. Cuando se descuida la
parte administrativa mucha gente se ve obligada a realizar un esfuerzo enojoso y costoso para
compensar la falta; de igual modo, descuidar ese aspecto en los niveles superiores de una organi-
zacin har que se realice tal funcin sin tener en cuenta la elaboracin de una poltica. De este
modo, administrar adquiere rigidez y vida propia, lo que impondr elementos disfuncionales al
sistema general. Algunas universidades en rpido crecimiento ilustran el primer tipo de negligen-
cia; el segundo, algunos organismos burocrticos gubernamentales.
El relativo nfasis que se hace de las tres formas de liderazgo organizacional originar,
interpolar y usar la estructura vigente deber reflejar la relacin del sistema con su mbito. Una
organizacin situada en un medio relativamente estable y con cimas garantas de insumo en el
sistema, necesitar prestar menos atencin a cambios en su estructura que una organizacin si-
tuada en un ambiente que cambia con rapidez. En diferentes periodos de la historia organizacio-
nal convienen pautas de liderazgo, distintas; despus de un lapso de cambio, la organizacin qui-
z necesite uno de estabilidad, que consolide los cambios y acente de un modo concomitante el
uso de la estructura existente y no la creacin de otra.
Sin embargo, en cualquier momento la importancia relativa de originar, interpolar o usar,
variar en los diferentes niveles de la organizacin, como ya se dijo en este captulo. Aunque en
su obra no emplea el esquema conceptual aqu propuesto, Mann (1964) se interesa por las distin-
tas mezclas de habilidades que parecen adecuadas para los varios niveles de la organizacin y en
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diferentes momentos del ciclo vital de sta; por ejemplo, Mann y sus colegas informan que, en
ciertos hospitales, los jefes de departamento se sienten satisfechos o descontentos con sus supe-
riores, de acuerdo a la capacidad de coordinacin e integracin que estos tengan. Las medidas y
descripciones de esas habilidades concuerdan con nuestros conceptos de perspectiva del sistema e
iniciacin de la estructura; no obstante, la gente situada en niveles inferiores de la organizacin se
preocupa ms por la equidad del supervisor y el apoyo que de l reciban y hablan de acuerdo con
nuestra categora del uso equitativo de la estructura.
Estudiar una organizacin durante un periodo de cambio tecnolgico profundo (es decir,
pasar a procesamiento electrnico de datos el trabajo secretarial y de facturacin) muestra, como
sera de esperarse, que se reduce temporalmente la ntida diferenciacin de la mezcla de habilida-
des requerida a distintos niveles y que se acenta ms la perspectiva de sistema y la propagacin
de la estructura en toda la jerarqua gerencial. Segn Mann, durante un perodo de cambio radi-
cal, dicho nfasis pasa como una ola por toda la organizacin; se inicia en la cima y se esparce
con rapidez hacia abajo, conforme los dirigentes van formulando objetivos y cambios de polticas
importantes, para luego esperara que el nivel inmediato inferior realice los cambios complemen-
tarios que permitirn un nuevo estado de equilibrio organizacional.

Distribucin de la funcin de liderazgo
Quiz la diferencia ms persistente y mejor demostrada entre lderes de xito y de fracaso
tenga que ver, en los tres niveles, con distribuir o compartir la funcin pertinente. Se ha definido
el liderazgo como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organizacin, para ejercer in-
fluencia en cuestiones vitales de la entidad. En general resultan de lo ms efectivo aquellas orga-
nizaciones donde se comparten los actos de influencia. Las razones de ello se relacionan con la
ejecucin de decisiones y con la excelencia de stas.
Lo motivacional es conocido: la gente se siente ms atrada por decisiones en las que se
tomaron parte o en las que actuaron de modo autnomo. Se ha demostrado esto una y otra vez en
investigaciones de grupos pequeos y en estudios organizacionales. Se tienen menos pruebas
respecto a la segunda afirmacin: que una amplia distribucin de la funcin de liderazgo har
mejorar la calidad de las decisiones; su verdad depende, en esencia, de la nocin que establece
como ms efectivo a aquel grupo que mejor utilice su informacin y su experiencia. Desde luego,
no est en manos de la cadena de mando gerencial, y menos an en el extremo superior de la
misma, toda la informacin existente dentro y fuera de la organizacin; de hecho, pocos desastres
organizacionales ocurren sin que alguien los haya previsto. Compartir la funcin de liderazgo
significa usar ms a fondo los recursos de la organizacin; tambin, incidentalmente, evitar algu-
nos problemas de sobrecarga comunes en las organizaciones a gran escala, especialmente en la
estructura gerencial...
Sin embargo, no es posible extender indefinidamente el principio de amplia distribucin
de las funciones de liderazgo. Una organizacin donde todos los miembros tengan igual acceso a
la informacin y participen por igual en las decisiones, no llegar a su mximo de eficiencia; al
contrario, se ver privada de mucha eficiencia proveniente de esa invencin fundamental de la
organizacin: la divisin del trabajo. Sin embargo, el punto es ms de inters terico que pragm-
tico. En nuestra cultura, gran parte de las organizaciones, por lo menos fuera del sector volunta-
rio, no da seales de estar compartiendo las funciones de liderazgo ms all de los lmites im-
puestos por la eficiencia. Se siguen prediciendo ganancias en la efectividad organizacional, me-
diante la ampliacin de la base de liderazgo, sea por el cambio, la interpelacin, o el uso de la
estructura.

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BENNIS Warren y NANUS, Burt. DIRIGIR A OTROS, GOBERNARSE A S MISMO
(extractos)
(De: Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz. Ed. NORMA, Bogot. 1985).

Entre las preguntas ms difciles acerca de cualquier cambio paradigmtico radical estn
las siguientes: Qu hacer mientras tanto?, Cul es el rol de lderes y educadores? Estas pregun-
tas son a la vez problemticas y maravillosas.
En un esfuerzo por comprender mejor y participar de esta era de cambio, acometimos el
tema del liderazgo como el ingrediente principal de la creacin del progreso y de la manera como
las organizaciones se desarrollan y sobreviven. Realizamos una serie de noventa entrevistas, se-
senta con CEOs (Chief Executive Officer, funcionario jefe ejecutivo) de mucho xito, todos pre-
sidentes de corporaciones o de juntas de las mismas, y treinta con destacados lderes del sector
pblico.
Puesto que el liderazgo es el tema ms estudiado y el menos entendido de cualquier cien-
cia social, fue necesario desarrollar un contexto para las entrevistas. Los libros sobre liderazgo
son con frecuencia tan majestuosamente intiles como pretenciosos. El liderazgo se parece al
abominable hombre de las nieves: sus huellas estn en todas partes, pero nadie puede verlo. Sin
nimo de incrementar la sorprendente mezcolanza de definiciones del liderazgo, nos propusimos
ofrecer un marco instructivo y nico para nuestra investigacin: el presente.
Parece trivial decirlo, pero es necesario enunciar lo obvio. Los problemas actuales no se
resolvern sin organizaciones que tengan xito; y las organizaciones no pueden tener xito sin un
liderazgo eficaz.
Un negocio que tenga escasez de capital puede obtener un prstamo, y uno que est mal
ubicado puede cambiar de lugar; pero un negocio que tenga escasez de liderazgo tiene pocas po-
sibilidades de sobrevivir. Quedar reducido al control, en el mejor de los casos, de empleados
eficientes, pero de rbitas reducidas. Hay que dirigir las organizaciones de modo que superen su
incapacidad entrenada y se adapten a condiciones cambiantes. El liderazgo es lo que le da a una
organizacin su visin y su capacidad para traducir esa visin en realidad. Sin esta traduccin
una transaccin entre lderes y seguidores no hay ritmo organizacional.
El estudio sigui a lderes que han alcanzado un dominio afortunado sobre la confusin
actual en contraste con aquellos que simplemente reaccionan, alzan desesperadamente los bra-
zos, y viven en perpetuo estado de shock del presente.
El problema de muchas organizaciones, especialmente de las que estn fracasando, es que
en ellas se da la tendencia a la sobreadministracin, pero estn subdirigidas. Pueden ser excelen-
tes en su capacidad para manejar la rutina diaria, pero nunca cuestionan esa misma rutina. Existe
una diferencia profunda entre la administracin y el liderazgo, y ambos son importantes. Admi-
nistrar quiere decir efectuar, lograr, tener una responsabilidad, conducir. Dirigir es influir, guiar
con direccin, curso, accin y opinin. Esta distincin es crucial. Un gerente es alguien que hace
las cosas bien, y un lder es aqul que hace lo que hay que hacer. Puede resumirse la diferencia
diciendo que consiste en actividades de visin y juicio eficiencia versus actividades de dominio
de la rutina eficacia.
De este modo, el contexto del liderazgo que compartan y encarnaban aquellas personas
que entrevistamos, estaba directamente relacionado con la manera como interpretaban sus roles.
Se consideraban lderes, no administradores. Lo que equivale a decir que se preocupaban por los
principios bsicos y la orientacin general de sus organizaciones. Tenan una perspectiva orien-
tada a la visin. No dedicaban su tiempo al cmo, los proverbiales problemas y soluciones dia-
rios, sino ms bien a los paradigmas de accin, a hacer lo correcto. Adems, el estudio se con-
centr en lderes que dirigan tendencias nuevas. Era gente que creaba ideas nuevas, polticas
nuevas, metodologas nuevas. Cambiaban el metabolismo basal de sus organizaciones. Segn las
palabras de Camus, estos lderes estaban creando peligrosamente, no tan solo dominando ruti-
nas bsicas.
La metodologa que empleamos si es la palabra adecuada, y lo ponemos en duda con-
sisti en una combinacin de entrevistas y observaciones. Como muchas personas fascinantes (y
fascinadas), los lderes a quienes entrevistamos tenan igual nmero de preguntas y de respuestas.
Las entrevistas se convirtieron en algo as como dilogos exploratorios, y los sujetos se convirtie-
ron en nuestros co-investigadores. En la mayora de los casos, discutimos el tema del liderazgo
durante tres o cuatro horas en diez de los casos; pasamos cinco das con el lder (en dos de esos
casos vivimos con el lder, viajamos con l a su sitio de trabajo, llegamos a conocer la familia y el
personal y los directivos del lder) en un esfuerzo por conocer ms a fondo la cultura organiza-
cional que l presida.
Los dilogos eran inestructurados; o sea, se llevaban a cabo de una manera informal, oca-
sional, y slo los dirigamos de un modo vago e intermitente.... Solo les hicimos tres preguntas a
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todos los lderes: Cules son sus puntos fuertes y cules los dbiles? Hubo en su vida alguna
experiencia en particular que influyera sobre su filosofa organizacional o su estilo? (casi siem-
pre la haba habido). Cules fueron las principales decisiones en su carrera y cmo se siente
ahora con relacin a ellas?. Estas preguntas guiaban toda la discusin, y sonsacaban respuestas
generosas, vvidas y picantes.
...En el sector pblico hubo mayor variedad: presidentes de universidades, el director de
un importante instituto del gobierno, entrenadores, directores de orquesta, y lderes pblicos de
inters, el alcalde de.., el presidente de la Sociedad Zoolgica.., el primer hombre que puso el pie
en la luna... Se trataba de una bsqueda de semejanzas en un grupo diverso en extremo. Ms o
menos la mitad de los 60 CEOs trabajaban para empresas que figuraban en la lista de las mejores
200 de la revista Fortune. Los restantes pertenecan a compaas o empresas de menor tamao. El
promedio de edad era de 56 aos. Casi todos eran varones de raza blanca, lo que reflejaba la
herencia de sexismo y racismo en el mundo de las corporaciones (haba seis mujeres y seis ne-
gros en el grupo, pero por las razones ya explicadas no era fcil llegar a ellos. Tuvimos que hacer
grandes esfuerzos para encontrarlos). La mayora tena ttulos superiores el 25 %, grados avan-
zados, y cerca del 40 % un ttulo en administracin , lo que, una vez ms, prueba la hiptesis de
que para tener xito no es necesario tener tal ttulo. Resumiendo, salvo un caso, no hubo sorpre-
sas, demogrficamente hablando, en el grupo; como tal, correspondan casi perfectamente a los
varios perfiles de liderazgo corporativo en los Estados Unidos. La nica sorpresa que vale la pena
mencionar es que casi todos seguan casados con su primera esposa. No solo eso: eran adems
infatigables defensores del matrimonio como institucin.
En otros aspectos pareca no haber patrones evidentes para explicar su xito. Los haba en
los que predominaba el hemisferio derecho o el izquierdo; los haba altos o bajitos; gordos o fla-
cos; con facilidad de palabra o sin ella; afirmativos o tmidos; trajeados para el xito o para el
fracaso; unos participativos, otros autocrticos. Haba ms variantes que temas. Incluso sus esti-
los gerenciales eran inquietantemente diferentes (uno nos confi que, por naturaleza, crea en el
fascismo participativo). Para quienes nos interesamos por las pautas, por los temas subyacentes,
este grupo result ser frustrantemente irreducible a pautas, pero tambin testimonio de las mlti-
ples oportunidades que ofrece el sistema americano.

Las cuatro estrategias

Decididos, no obstante, a dirigir nuestras armas conceptuales hacia el problema del lide-
razgo, anduvimos celosamente a la caza de estos poderes dispares de lo uniforme, un proceso que
a la postre demand dos aos. ...Buscbamos si haba alguna clase de mdula de la verdad sobre
el liderazgo, el meollo, si a s quiere llamrsele, del comportamiento del liderazgo. Quizs otros
buscaran en otra parte; pero para nosotros se desarrollaron con lentitud cuatro temas, cuatro re-
as de competencia, cuatro tipos de manejar destrezas humanas, que los noventa lderes personifi-
caban:
Estrategia 1: atencin mediante la visin.
Estrategia 11: significado mediante la comunicacin.
Estrategia III: confianza mediante el posicionamiento.
Estrategia IV: despliegue del yo mediante: 1) el auto concepto positivo y 2) el factor Wa-
llenda.
El liderazgo parece ser la destreza que la mayora posee, pero que solo una minora usa.
Pero es algo que cualquiera puede aprender, puede ensersela a todo el mundo, y no se le puede
negar a nadie. Solo algunos pocos dirigirn una nacin; algunos ms dirigirn compaas; mu-
chos ms dirigirn departamentos o grupos pequeos. Quienes no sean jefes de departamento,
sern supervisores. Quienes siguen en la lnea de ensamblaje, pueden hacerlo en el sindicato.
Como en el caso de otras habilidades complejas, algunos comienzan con unas destrezas ms des-
arrolladas que otros. Pero lo que hemos determinado es que las cuatro administraciones pueden
aprenderse, desarrollarse y mejorarse. Y como los vinos finos, estas capacidades son la quintae-
sencia de algo ms amplio: paz, productividad y, quizs, la libertad misma.

Estrategia 1 Atencin mediante la visin
(...) Administrar la atencin mediante la visin es crear una mira. Las noventa personas
que entrevistamos tenan una agenda, una preocupacin sin paralelo por los resultados. De todos
ellos, los lderes son las personas ms orientadas hacia los resultados, y los resultados llaman la
atencin. Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. La intensi-
dad pareja con el compromiso es un imn. Y estas personalidades intensas no tienen que forzar a
los dems para que les presten atencin; estn tan resueltas en lo que hacen, que, como el nio
absorto en la construccin de un castillo de arena, atraen a otros.
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La visin agarra. Inicialmente agarra al lder, y la administracin de la atencin les faci-
lita a otros subirse al tren. Visitamos a ... Cuando se le pregunt qu conduce al extrao xito de
encontrar sin buscar, respondi: No pretendo saber qu es. En verdad no es ninguna visin divi-
na. Quizs se trate de una combinacin de los antecedentes de una persona, sus instintos y sus
sueos. Sea lo que haya sido, me imagino que me convert en empresario y decid correr el ries-
go.
Otro de los participantes en la encuesta fue ...el renombrado director de la Orquesta ... Du-
rante mucho tiempo rehus ser entrevistado, lo que era extrao en s y de por s. No responda las
cartas ni aceptaba llamadas telefnicas. Despus de muchos meses conseguimos comunicarnos
con dos de sus msicos. Cuando les preguntamos cmo era ... respondieron: Fantstico. Pero al
preguntrselas por qu, vacilaron. Por ltimo dijeron: Porque no nos hace perder el tiempo.
Al comienzo, esa sencilla declaracin pareci insignificante. Pero cuando al fin le vimos
conducir y dar sus clases magistrales, comenzamos a entender el sentido de no nos hace perder
el tiempo. Resultaba claro que transmita con claridad sin lmite lo que quera de sus ejecutan-
tes. Saba exacta y categricamente lo que quera escuchar en un momento dado. Esta fijacin,
con la atencin tenazmente orientada hacia un resultado algunos la llamaran obsesin es ni-
camente posible si se sabe lo que se quiere. Solo puede provenir de la visin, o como dijo un
miembro de la orquesta: la tapicera de las intenciones del Maestro.
...Algunas veces arde solo dentro del intervalo de su visin, pero fuera de l pueden ser
tan inocuos o faltos de inters como cualquier otra persona. Pero esta intensidad es la batera que
logra su atencin; y esto constituye el primer paso para poner en ejecucin u orquestar una visin
externa de sus acciones propias. Una actriz que trabajaba en un grupo con uno de nuestros lde-
res, en este caso un director, dijo acerca de ste: Me hace recordar un nio que juega ... muy
decidido... Como un nio, dice: Quiero esto o aquello. Cuando explica algo, es como un nio
que dice: Quiero que me construyan un castillo y lo obtiene. (Lo que hace recordar a Anton
Bruckner, quien, midiendo bien las palabras, dijo a su prometida: Pero, querida, cmo puedo
encontrar tiempo para casarme contigo si estoy componiendo mi cuarta sinfona?
Las visiones que transmitan estos lderes parecan producirles confianza a los empleados,
confianza que les infunda la creencia de que eran capaces de realizar las acciones necesarias.
Estos lderes eran retadores, no consentidores. ... nos dijo: Lo primero que se hace, desde luego,
es ensearle a la persona a sentir que la tarea es claramente importante y casi imposible... Ello
produce la clase de impulso que hace fuerte a la gente, que la pone intelectualmente en la bs-
queda.
La visin anima, inspira, transforma el propsito en accin. (...), fundador del ballet ...,
deca: Toda mi vida ha sido un pretender aprender a hacer bien las cosas. Lo que me apasiona
del ballet no es que se ve bonito. Es el mtodo que hay en l. El ballet tiene que ver con cmo
comportarse. Y uno de sus asociados deca de l: Tiene un poder de concentracin como no he
visto otro parecido. Siempre saba lo que quera. (Por eso tambin se dijo: nunca nos hace per-
der el tiempo.) Acerca de su casa, manifest: Todo en esta casa es didctico, tiene un propsi-
to. De paso, su atuendo siempre era igual: traje negro, medias negras, corbata negra y camisa
blanca. Todos los das. Hace tiempo deduje que ahorrara mucho tiempo si pasaba por alto esco-
ger los trajes. A propsito: uno de los hroes de ... es Abraham Lincoln. Su eleccin de un hroe
ilustra el significado de la visin: la superioridad de Lincoln sobre todos los dems estadistas
escribi radica en las dimensiones sin lmites de un yo consciente, en sus capacidades y condi-
ciones de despliegue... Podemos ver en ella el yo lincolniano, capaz de dilatar, de dar evasivas,
manipular, vacilar, buscar acuerdos, para que el objetivo primordial de su poca tuviera lugar: la
conservacin de la Unin Federal. Ntese el sentido de propsito que arroja la admiracin por el
presidente Lincoln: la conservacin de la Unin Federal. A cualquier precio. Vale cualquier
sacrificio, inclusive ser hipcrita. Pero aun visiones menos ostentosas parecen tener el mismo
valor para los lderes, trtese de la fotografa instantnea o de cadenas de comida rpida. ...
Pero el liderazgo es, adems, una transaccin, una transaccin entre los lderes y los se-
guidores. Los unos no podran existir sin los otros. Lo que descubrimos, pues, es que los lderes
prestan atencin y tambin la reciben. Aunque ... son figuras que mandan, la relacin entre el
lder y el seguidor es tcitamente ms compleja que una sencilla orden; obtienen lo mejor de cada
persona. Ms adelante nos ocuparemos de este tema ms detalladamente. Por ahora, podemos
decir que el nuevo liderazgo, que aqu se analiza, no es arbitrario ni unilateral, sino ms bien un
impresionante y sutil flujo recproco de energa, entre el director de orquesta y los msicos o en-
tre el CEO y el personal subalterno. La transaccin crea unidad. El director y la orquesta como
unidad. El entrenador y el equipo, el lder y la organizacin, como unidad. Y esa mira unificada
es el manejo de la atencin mediante la visin.

Estrategia II: Sentido mediante la comunicacin
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La frase de Walt Disney (si lo sueas puedes realizarlo), aunque apela al don Quijote
que todos llevamos dentro, es una idea incompleta. No basta con creer en lo que soamos. Hay
muchas visiones que embriagan y muchas nobles intenciones. Muchos tienen agendas ricas y
profundamente ordenadas, pero sin comunicacin nada puede realizarse. El xito requiere la ca-
pacidad de proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas: la clase de imagen que
les produce a otros entusiasmo y sentimiento de compromiso. Cmo se capturan las imaginacio-
nes? Cmo se comunican las visiones? Cmo se logra que las personas formen filas alrededor
de los objetivos fundamentales de la organizacin? Cmo lograr que una audiencia reconozca y
acepte una idea? Los trabajadores tienen que reconocer y apoyarse en algo cuya identidad ya est
establecida. El manejo de la significacin, el dominio de la comunicacin, es inseparable de un
liderazgo eficaz.
Es interesante observar que si bien muchos de los lderes entrevistados tenan una extraor-
dinaria facilidad de palabra, otros no tenan esta facultad. No obstante, la falta de palabras no
obstaculizaba su estilo de comunicacin. ...es un gran empresario de ... Durante largos perodos
de la entrevista permaneci en silencio. Pareca profundamente ensimismado, a pesar de lo cual
era predominante la intensidad de su fisonoma. Est concentracin se caracteriza por la preten-
sin suya de haber permanecido despierto durante seis meses cierta vez que tena un problema
por resolver. ... No hay mejor manera de describir una conversacin con ... que citar una. Veamos
un trozo clsico: P: Cmo se comunica usted, usted mismo? Porque su apariencia es tacitur-
na... R: Algunas veces no nos comunicamos. Pueden pasar seis meses antes de que tengamos
cualquier clase de conversacin. P: De verdad? R: Pero de una manera u otra el mensaje siem-
pre parece llegar a su destino. Sabemos lo que est sucediendo... lo que pasa. Muy extrao.
(Pausa larga) Bueno... hay un elemento de confianza, como ya les dije, y hay suficiente continui-
dad, de modo que ellos saben qu esperar. Mis pautas... P: Pero, no es su silencio una desven-
taja, especialmente para sus empleados nuevos? R: Puede ser. No lo s. Me parece que cuando
siento algo fuertemente, la gente lo sabe. No estoy seguro de cmo o por qu. De cuando en
cuando preparo diagramas y los envo o construyo un modelo. Cuando hace dos aos descentra-
lizamos, envi una maqueta de la manera como quera que pareciera nuestra organizacin. La
dibuj en papel a escala... la gente pareci entenderla. Hicimos el cambio, de una clase de orga-
nizacin a otra lo que inclua mudanzas sin perder la productividad de un solo da...
As, pues, parece que en el trabajo, est acostumbrado a presentar modelos o dibujos para
comunicar sus ideas. Por medio de estas ideas concretizadas, los empleados entienden su inten-
cin. Muchos de nuestros lderes eran aficionados a hacer metforas, o bien a establecer compa-
raciones. La comparacin, la analoga, les dan vida a los temas.... Antes de dirigir la pelcula Or-
dinary People, Robert Redford saba relativamente poco sobre la cinematografa. La primera ma-
ana de filmacin, llev aparte seis camargrafos e hizo interpretar para ellos el Canon en Re
de Pachelbel, la magnfica msica con que se inicia la pelcula. Redford les dijo: Quiero que
escuchen esto, y que se imaginen como resultara una escena de un suburbio, que estuviera de
acuerdo con la msica. Y lo que estaba haciendo, sin darse cuenta, es lo que los psiclogos lla-
man sinestesia, o transformacin de un sentido en otro, como haba hecho Disney en la pelcula
Fantasa.
El presidente Reagan, igualmente, tuvo el instinto para relacionar temas abstractos con re-
ferencias experienciales. El primer mensaje sobre el presupuesto fue una especie de obra maestra
en cuanto que pudo objetivar la suma de un billn de dlares comparndolo con el edificio Empi-
re State. Su capacidad para expresar ideas grficamente era uno de sus mejores recursos para
ejercer autoridad. ... Por el contrario, Carter no impresionaba por su capacidad para comunicar, lo
que obstaculizaba en grado considerable su poder para obtener apoyo; lo que resulta irnico, por-
que probablemente Carter ha sido uno de los presidentes mejor informados desde Woodrow Wil-
son. Sin embargo, no se trata tan solo de informacin o de hechos, es la forma de presentacin, el
mensaje total. Las intenciones del presidente Carter estaban ah, pero las formas eran vagas. Una
de las personas a quienes entrevistamos, una dama, miembro del gabinete y demcrata leal, de-
signada por Carter, comentaba cun difcil le habla sido trabajar para l, porque ella nunca sabia
cul era su posicin. Mientras hablaba de Carter, cre una bella metfora: Trabajar para l, era
como mirar un tapiz por el revs: confuso y borroso. ...
De las experiencias de nuestros noventa lderes podemos deducir varias lecciones. La
primera, y acaso la ms importante, es que toda organizacin depende de la existencia de signifi-
cados compartidos y de interpretaciones de la realidad, que facilitan la accin coordinada. Las
acciones y los smbolos del liderazgo enmarcan y movilizan el significado. Los lderes articulan y
definen lo que hasta ese momento ha permanecido implcito; luego, inventan imgenes, metfo-
ras y modelos que proporcionan la mira de una nueva atencin. Hacindolo as, consolidan o po-
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nen a prueba la sabidura prevaleciente. En resumen, un factor esencial en el liderazgo es la capa-
cidad de influir y de organizar el significado para los miembros de la organizacin.
Lo segundo que debemos tener presente es que el estilo y los medios a travs de los cuales
los lderes transmite y le dan forma al significado vara enormemente... A pesar de las variaciones
de estilo, verbales o no verbales, por medio de la palabra o de la msica, cada lder exitoso est
consciente de que una organizacin se basa en un conjunto de significados compartidos que defi-
nen los roles y la autoridad. El lder tambin est consciente de que una responsabilidad esencial
es comunicar el plan detallado que moldea e interpreta situaciones, para que las acciones de los
empleados se guen por interpretaciones comunes de la realidad.
...Aunque pueda parecer inquietante y peligroso para el orden establecido, pensar es cons-
tructivo: pone a prueba los antiguos convencionalismos al sugerir nuevas direcciones, nuevas
visiones. Depender de hechos, sin pensar, puede parecer seguro, pero a la larga es peligrosamente
no constructivo porque nada tiene que decir sobre direcciones. El rol distintivo del liderazgo (es-
pecialmente en un ambiente voltil) es la bsqueda de saber por qu antes de saber cmo. Y
esta diferencia ilustra, una vez ms, una de las diferencias clave entre el lder y el administrador.
...Los administradores, en su mayora, tienen que ver con el proceso mental conocido co-
mo solucin de problemas. Este comprende un problema, un mtodo, y una solucin que se des-
prende del problema y del mtodo. Cuando ni el problema ni el mtodo mucho menos la solu-
cin existen como entidad conocida, se da un proceso mental creativo. La creatividad incluye un
problema descubierto, que necesita trabajarse desde el comienzo hasta el final. La forma ms
elevada de descubrimiento siempre requiere hallar el problema. Es algo muy similar a descubrir
una nueva direccin o visin para una empresa. Esta es la diferencia que sealamos antes entre el
lder y el administrador; es la diferencia entre quienes rutinariamente resuelven problemas y
quienes los buscan.
Pero, cmo se sabe si un problema descubierto o una idea creativa son valiosos? Cmo
se evalan? ... Los criterios cognoscitivos no bastan para evaluar las soluciones creativas. Pero,
entonces, cmo podemos conocerlas? Por qu los electores se alinean detrs de una solucin,
direccin o visin y no de otra? La mejor respuesta que podemos dar a esta venerable pregunta es
que la aceptacin de una visin una idea nueva, pongamos por caso requiere que los emplea-
dos (o cualquier audiencia) estn dispuestos a concederle atencin a la contribucin que podra
ser creativa. Sin embargo, de inmediato debemos aadir que la aceptacin de una idea nueva
nunca se decide nicamente por la calidad de esa idea. Hasta las mejores ideas son buenas so-
lamente en cuanto tienen la virtud de atraer atencin en el medio social. Las condiciones de ese
medio organizaciones en este caso son inherentemente impredecibles: pueden matar con la
misma facilidad una idea buena o mala.
La clave principal es que el liderazgo crea una nueva audiencia para sus ideas, porque al-
tera la forma de compensacin transmitiendo informacin de manera tal, que fija y asegura la
tradicin. Al comunicar el significado, el liderazgo crea una mancomunidad de aprendizaje, que,
a la vez, es lo que son las empresas que operan con xito.
Lo que vemos y experimentamos en el panorama organizacional de hoy son burocracias
incmodas, que la mayora de las veces traicionan la mala administracin del significado. Se in-
cuba una gran idea. Se delega responsabilidad. Vuelve a delegarse. Y se delega otra vez ms.
Cuando se pone en prctica la gran idea, sta es como un nio malformado que no tiene padres
ciertamente no es lo que los lderes haban pretendido o esperado que fuera. Este efecto Pino-
cho es la calamidad de la mayora de los creadores que se ven enfrentados a versiones tumefac-
tas y distorsionadas de sus planes originales. La falta de claridad hace que las burocracias sean
apenas un poco ms que mecanismos para evadir la responsabilidad y la culpabilidad. La comu-
nicacin crea significados para la gente. O debiera crearlos. Solamente en esta forma puede cual-
quier grupo, pequeo o grande, alinearse con los objetivos funda mentales de una organizacin.
Hacer llegar el mensaje inequvocamente a todos los niveles es una clave absoluta. Bsicamente,
eso es todo cuanto constituye el proceso creativo y, una vez ms, lo que separa al administrador
del lder.

Estrategia III: Confianza mediante posicionamiento

La confianza es el lubricante que hace posible que la organizacin funcione. Es difcil
imaginar una organizacin sin una apariencia de confianza que en una u otra forma opere en al-
gn lugar. Una organizacin sin confianza es ms que una anomala, es un nombre inapropiado,
una oscura criatura de la imaginacin de Kafka. La confianza implica responsabilidad, predecibi-
lidad y confiabilidad. Es lo que hace que los productos se vendan y la organizacin se mantenga
en actividad. Lo mismo que el liderazgo, es difcil describir la confianza, y ms an definirla.
Sabemos cundo est presente y cundo no lo est, y no podernos decir mucho ms sobre ella,
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excepto que es esencial y que se basa en la predecibilidad. La verdad es que confiamos en las
personas que son predecibles, cuyas posiciones se conocen, y ellos las mantienen; los lderes en
quienes se confa, se hacen conocer, y siempre mantienen una posicin clara.
..., antiguo presidente de ... College, nos dijo cmo defina liderazgo: Liderazgo es lan-
zarse al aire con tal conocimiento de uno mismo y con tal energa de colaboracin que pueda mo-
ver a otras personas a desear seguir. El ngulo con que se despegue es menos importante que
escoger un ngulo y conservarlo razonablemente, porque razonablemente incluye la voluntad de
dejarse llevar por corrientes favorables. [La cursiva es nuestra]. No se consiguen seguidores me-
diante exhortaciones; se logra su adhesin mediante el ejemplo. En hechos y en palabras, dirigir
requiere que uno sepa a dnde se est llevando uno mismo: de lo que se ha sido a lo que se desea
ser, a pesar de las ambigedades, y en contra de las probabilidades que son inherentes a los idea-
les. Ntese el nfasis que pone en posicin, en saber lo que es correcto y necesario. De diversas
maneras, nuestros lderes hacan eco del mismo principio. Los lderes son personas en quienes se
puede confiar y son incansablemente persistentes.
Este posicionamiento incesante se hallaba en el alma del movimiento de los derechos
humanos de Martin Luther King y lo que le proporcion combustible a la cruzada para el voto
femenino de Susan B. Anthony. Las personas excepcionales han hecho sacrificios continuos, e
inclusive en ocasiones, han enfrentado la muerte por defender causas en las que crean, porque
escogieron un ngulo y lo siguieron conservando razonablemente. En ltima instancia, es la dedi-
cacin incesante lo que genera confianza.
Una de las primeras cosas que hizo ... cuando entramos a su oficina fue retirar de la pared
una frase que l habla escrito. Era su inspiracin favorita y vale la pena repetirla aqu: Nada en
el mundo puede reemplazar la persistencia. No lo har el talento; nada es ms comn que hom-
bres de gran talento fracasados. No lo har el genio; es casi proverbial un genio que no recibe
recompensa. No lo har la instruccin; el mundo est lleno de personas instruidas que andan a la
deriva. Slo la persistencia y la decisin son omnipotentes.
Resumiendo lo que hemos tratado de decir hasta ahora, el posicionamiento es el conjunto
de acciones necesarias para llevar a la prctica la visin del lder. Si la visin es la idea, entonces
el posicionamiento es el nicho que establece el lder. Para alcanzar este nicho, el lder debe ser el
eptome, no solo de la claridad (que destacamos en la seccin anterior), sino de la constancia, de
la confiabilidad. Estableciendo la posicin y, lo que es mucho ms importante, continuando la
carrera hasta el final el lder establece la confianza. Sin duda alguna, el comentario ms fre-
cuente que omos de labios de los miembros de las juntas directivas y del personal de sus empre-
sas acerca de los noventa lderes fue el de que eran de una pieza. Los lderes adquieren y usan
sus visiones como si se tratase de un traje. En consecuencia, parecen enrolarse (y luego enrolan a
otros) en la creencia de que sus ideales son alcanzables y que su comportamiento ejemplifica los
ideales en accin.
Algunas veces la constancia puede impresionar ms all de todo punto de vista. El papa
J uan Pablo II, cuya postura no siempre resulta popular, mantiene su constancia y compostura de
una sola pieza mejor que la mayora de otras personas frente a circunstancias de oposicin.
Cuando visit los Estados Unidos en 1981 se le hizo una pregunta un tanto hostil, algo as como:
Su Santidad, he observado que el Vaticano ha gastado una cantidad considerable de dinero para
construir una piscina en la residencia papal de verano. Qu podra explicarnos? Sin responder
como lo hara el candidato poltico estereotipado, que intentara dar largas al asunto disfrazando
racionalizaciones tales como la salud o donaciones de fuentes privadas, el papa simplemente res-
pondi: Me gusta nadar. La siguiente pregunta.
El presidente Reagan, cuyo lema Conservar el curso result extremadamente ganador,
era una sinfona de conservacin de la auto-imagen y la constancia. Una y otra vez se lanz al
campo de la controversia y la catstrofe, y se las ha ingeni para mantener su pretensin decoro-
samente. Mientras que algunos miembros de su personal rean, arponeban y se iban, l permane-
ca constante, intacto... Aunque se pueda poner en tela de juicio que sus acciones fueran lo co-
rrecto Reagan entenda que no era necesariamente la direccin (el ngulo que se tome) lo que
cuenta, sino conservar razonablemente la direccin escogida. En este sentido, el presidente fue
una imagen constante de alta calidad de liderazgo. Todo liderazgo requiere esta constancia. ...
Aunque no lo saban, los lderes que entrevistamos actuaban de acuerdo con el viejo pro-
verbio chino: Si no cambiamos de direccin, probablemente terminaremos en el sitio hacia don-
de nos encaminamos.
Hay dos razones enormemente importantes para poner nfasis en la administracin de la
confianza mediante el posicionamiento. La primera tiene que ver con la integridad organizacio-
nal. Hemos observado que una estructura organizacional eficaz puede compararse con indivi-
duos saludables y es algo que se observa en ellos; en efecto, es anloga a una identidad saludable.
Dicho de una manera ms tcnica, podemos suponer que una organizacin posee una estructura
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saludable cuando tiene un sentido ms claro de lo que es y de lo que ha de hacer. Esta es otra
manera de decir: Escoger un curso y permanecer en l. Es tambin una manera de definir la
integridad organizacional, y es una herramienta mediante la cual los lderes pueden entender y
moldear mejor su cultura.
Pero es ms fcil definir la integridad organizacional que alcanzarla. Parte del problema
radica en la falta de comprensin de las varias subestructuras que tienen todas las organizaciones,
no importa cun pequeas sean. Un bloqueo a nuestra comprensin se perpeta mediante el mito
de que la organizacin es un monolito, mito que es reforzado casi diariamente por los medios de
comunicacin y por la tentacin de hacer simplificaciones. El mito no es slo ampliamente des-
acertado, sino tambin peligroso. Cuando el diario vespertino, por ejemplo, anuncia que el Minis-
terio de Defensa o la Universidad de California o IBM (o cualquier cuerpo corporativo) seguir
este o aquel curso de accin, tal accin queda consignada tpicamente a un compuesto nico, la
Administracin. Esta administracin cuyas partes vibran en armona y cuyos actos toman un
cariz de desapego suprahumano porque se nos niega la oportunidad de observar el drama humano
que conduce a ellas es tan mtica como el grifo. En cada paso dado por la administracin hay
una pauta complicada de reuniones, desacuerdos, conversaciones, personalidades, emociones y
conexiones perdidas. Este mismo proceso humano es poltica burocrtica. Un proceso paralelo se
sigue para la definicin de nuestra poltica exterior, la calidad de nuestras escuelas pblicas, la
perspectiva y el tratamiento de las noticias que los medios de comunicacin deciden entregarnos
cada da.
Nuestra percepcin de la toma de decisiones de la organizacin, basada en tales informes
y otros estmulos, tiende a hacer hincapi en el producto de la toma de decisiones, y nunca (o rara
vez) en el proceso. Por supuesto, el resultado es falso; a veces, destructivamente. No se tienen en
cuenta elementos como el azar, la ignorancia, la estupidez, la irresponsabilidad, o simplemente
una bonachona confusin; parece que selectivamente se ignoraran. Por lo tanto, el pblico rara
vez ve los cientos de pequeas escenas patticas, los pequeos dramas, que resultan en el enun-
ciado de una poltica o en un fragmento de estrategia. Solo ve el movimiento u oye el enuncia-
do, y no es irrazonable suponer que tal accin es el resultado de un proceso desapasionado, casi
mecnico, en el cual se perciben los problemas, se analizan las soluciones alternativas y se toman
decisiones sensatas. Dada la naturaleza humana, se casi nunca es el caso.
Para que una organizacin est integrada, debe tener identidad, es decir, un sentido de lo
que es y de lo que debe hacer. Quizs una analoga tomada de la teora de la personalidad aclare u
oscurezca tambin este punto. Toda persona es una suma de varios yoes. Si esas unidades de la
persona no estn en comunicacin, entonces la persona no puede mantener una comunicacin
vlida con otras. El problema de la integracin, que es bsico para mucha de la literatura contem-
pornea en el campo de la salud mental, puede examinarse- en las organizaciones, entendiendo
los varios yoes organizacionales o estructuras que existen.
Cada organizacin incorpora cuatro conceptos de organizacin; a menudo stos estn en
pugna entre s, o existen con cierta forzada coherencia. Existe una organizacin manifiesta, la que
se ve en el diagrama organizacional y que formalmente muestra o se esconde. Oculta tanta rea-
lidad cuanta supuestamente exhibe. Luego, existe la organizacin supuesta que los individuos
perciben como realmente existente. En ocasiones, les hemos pedido a los empleados que repre-
senten grficamente su visin de la manera como operan las cosas, a fin de captar sus percepcio-
nes. La discrepancia entre su punto de vista y el oficial la organizacin manifiesta es siem-
pre impresionante. En tercer lugar, se da la organizacin existente o la situacin tal como se reve-
la por medio de una investigacin sistemtica digamos por un consultor en organizaciones, que
intenta alcanzar una visin objetiva. Por ltimo, existe la organizacin requerida, o la organiza-
cin que estara de acuerdo con la realidad de la situacin dentro de la cual existe. La situacin
ideal, pero nunca alcanzada, es aquella en la cual la organizacin manifiesta, la supuesta, la exis-
tente y la requerida estn tan cerca de s como sea posible. Dondequiera que estos cuatro concep-
tos organizacionales estn en contradiccin, la cultura de la organizacin es tal que su identidad
se confunde, y la integracin es difcil de alcanzar.
En este anlisis, surge otra analoga con la salud mental. Muchas, si no todas, las escuelas
psicoteraputicas basan sus nociones de salud mental en el grado en el cual el individuo logra
armonizar los varios yoes que constituyen su personalidad. Una persona saludable ser tanto
ms esa misma persona cuanto los otros sepan lo que ella es. Prcticamente, se puede utilizar el
mismo criterio para establecerla integracin organizacional, es decir, el grado en que la organiza-
cin mantiene la armona y el conocimiento sobre y entre los conceptos de manifiesta, supuesta,
existente y requerida. No es necesario que todos los cuatro criterios sean idnticos. Ms bien,
todos los cuatro deben reconocerse, y permitir cierta tolerancia para las tensiones creadas por
desequilibrios. Es dudoso que una organizacin pueda (o deba) alcanzar una congruencia total. El
104
factor importante es el reconocimiento, una conciencia muy alta de las confusiones y contradic-
ciones. Y esto no puede alcanzarse sin el posicionamiento.
La segunda razn que sustenta el significado del posicionamiento tiene que ver con se-
guir la carrera hasta el final: constancia. Como lo hemos venido diciendo, el liderazgo eficaz
corre riesgos: hace innovaciones, pone a prueba y cambia el metabolismo basal de la cultura or-
ganizacional. Esta forma de liderazgo requiere lo que el almirante ... mencionaba en el enunciado
citado anteriormente como paciencia valerosa. ... Por definicin, la innovacin cualquier idea
nueva no se acepta de inmediato, no importa cun sensacional sea. Si todos aceptramos la in-
novacin, sera difcil tomarla seriamente como innovacin. La innovacin hace que la resisten-
cia se endurezca, que aparezca la defensa y que la oposicin tome forma. Y cualquier idea nueva
parece o tonta o imprctica o imposible, al comienzo. Se requieren intentos repetidos, intermina-
bles demostraciones, montonos ensayos antes de que la innovacin sea aceptada e internalizada
por cualquier organizacin. Esto demanda poder fundado y, ciertamente, paciencia valerosa.
Una de las mayores compaas procesadoras de alimentos en el pas fracas repetidamen-
te en su esfuerzo por desarrollar una mezcla de harina para tartas. Prueba tras prueba de mercado,
el producto result ser un desastre. Cada ao el laboratorio produca una nueva receta que no fa-
llara, y cada ao era literalmente un fiasco, al menos en las pruebas importantes de mercado. Los
ejecutivos, aburridos e indignados con los fracasos anuales, comenzaron a denominarlo Proyecto
Lzaro, puesto que tantas veces pareca haber resucitado. Ahora, y nicamente porque la compa-
a sigui dndole hasta que al fin produjo un ganador, esta mezcla de harina para tartas es un
producto lder tanto en ventas como en utilidades. Como dijera una vez Woody Allen, para tener
xito lo nico que hay que hacer es mostrarse el 80% del tiempo. Esto mismo parece ser vlido
para las organizaciones y sus lderes, quienes han aprendido a manejar el empuje mediante el
posicionamiento...

Estrategia IV: El despliegue del Yo mediante la auto-consideracin positiva

...el liderazgo es algo esencialmente humano. Tanto universidades como corporaciones se-
riamente han dejado de percibir el punto con su exceso de nfasis en instrumentos formales cuan-
titativos, problemas inequivocos y supersimplificacin ridcula de casos de relaciones humanas.
Hemos hallado que cuanto ms alto el rango, ms interpersonal y humana es la empresa. que se
acomete. Nuestros ejecutivos pasaban aproximadamente el 90 % de su tiempo con otros, y prcti-
camente el mismo porcentaje de su tiempo tena que ver con los desordenados problemas de la
gente. Nuestro estudio de lderes eficientes sugiere fuertemente que un factor clave fue el des-
pliega creativo del yo. El resto de este captulo se dedicar a explicar este concepto.
La administracin del yo es de importancia crtica. Sin ella, los lderes pueden hacer ms
mal que bien. Al igual que los mdicos incompetentes, los administradores incompetentes pueden
hacer enfermar ms an a la gente y quitarle vitalidad. El trmino iatrognico puede resultar til
en este aspecto. Se refiere a las enfermedades causadas por los mdicos y los hospitales como
efectos colaterales de intervenciones mdicas. Igualmente. los administradores pueden causar y
curar problemas. ..., ex presidente de la agencia de noticias ... ofrece un excelente ejemplo. Es un
hiper y acosado por visiones, que luego lanza con fuerza a sus desconcertados oyentes. Un da
se le pregunt si alguna vez haba tenido un colapso nervioso, y replic: No, pero soy un agente
transmisor. De esta manera, aunque siempre hemos sabido que algunos gerentes se crean sus
propios ataques al corazn y otros problemas, lo ms amenazante es que tambin pueden infectar
de los mismos a sus empleados. Esto es lo que querernos decir con iatrognico. Lo que nos lleva
a la conclusin inexorable de que el liderazgo eficaz no es menos noble o menos innoble que el
uso creativo (y saludable) del yo.
Este despliegue positivo del yo hace del liderazgo, como ya se dijo antes, un asunto pro-
fundamente personal. Es lo que llamamos, ms por conveniencia que por precisin, autoconcepto
positivo. Aprendemos el significado de esta frase mediante las respuestas a una de nuestras tres
preguntas estndares: Cules son sus principales fortalezas y debilidades? En su mayora, los
lderes pusieron nfasis en sus fortalezas, y tendan a suavizar o minimizar sus debilidades. Lo
que no quiere decir que no estuvieran conscientes de sus propias debilidades, sino que ms bien
no porfiaban en ellas. Uno de los CEOs entrevistados, ... ex presidente de ... y la encarnacin del
autoconcepto positivo, dijo que no lo haba pensado dos veces para declinar en cuatro oportuni-
dades ser designado miembro del gabinete presidencial. No pens que fuera bueno para esa clase
de cosas, dijo.
Puede resultar ms fcil decir qu no es el autoconcepto positivo, que decir qu es. Para
empezar. no creemos que sea una autoimportancia o un centrarse en s mismo. Ni tampoco lo que
ordinariamente se llama carcter narcisista. No haba vestigios de egosmo en nuestros lderes.
Pero saban cunto valan. Confiaban en s mismos sin permitir que su eco o su imagen interfirie-
105
ra. Una lder lo defini en funcin de auto-respeto... Reconocer las .fortalezas y equilibrar las
debilidades representa el primer paso para el logro de una auto-estima positiva.... Los lderes de
nuestro estudio parecan saber desde una edad muy temprana para qu serviran. De modo, pues,
que lo primero es la capacidad para reconocer las habilidades y equilibrar las debilidades.
El segundo elemento en el auto-concepto positivo es nutrir las destrezas con disciplina
es decir, trabajar y desarrollar los talentos innatos. Muchos de los lderes eran atletas o atlticos,
aunque no ciertamente todos, y estaban ansiosos de obtener retroinformacin y toda la informa-
cin posible sobre su desempeo. Lo mismo que los atletas, los lderes regularmente se fijan me-
tas y objetivos muy elevados, con base en su desempeo anterior....ero no es la ganancia y la uti-
lidad o el rendimiento sobre la inversin a lo que primordialmente nos referimos. Lo que distin-
gue a los lderes de los seguidores es la capacidad para desarrollar y mejorar sus destrezas. Pare-
cen ser responsables de su propia evolucin y bien podra llamrseles autodesarrolladores. Debe
decirse que, aunque no hay sustituto para el desempeo, los lderes no tienen que ser excepciona-
les en todo sentido. Pero las limitaciones no pueden pasarse por alto. Un rasgo que comienza co-
mo una pequea desventaja personal puede convertirse en trgica mediante la repeticin, de mo-
do que los lderes competentes aprenden a equilibrar sus imperfecciones antes de que stas se
conviertan en peligros. Las deficiencias pueden utilizarse eficazmente para ampliar la base del
liderazgo. Tpicamente los CEOs eficientes o bien desarrollan un staff que cubra y equilibre
su debilidad percibido o no aceptan el empleo. Lo que nos lleva al tercer aspecto de la auto-
estimacin positiva, la capacidad para discernir el ajuste entre las destrezas percibidas y las que
requiere el empleo. As como .... que no lo pens dos veces para declinar una alta posicin en el
gobierno.
La sabidura convencional muy a menudo (y errneamente) atribuye a la oportunidad lo
que nosotros asignamos a ese tercer elemento de la autoimagen positiva, el ajuste entre las forta-
lezas personales y los requisitos de la organizacin. Lo que realmente sucede y esto lo apren-
dimos al revisar detalladamente las trayectorias de los noventa lderes es que ellos parecen sa-
ber cundo un trabajo especfico explotara completamente sus fortalezas y cundo sus cualidades
nicas ya no eran aplicables (o inclusive podran ser perjudiciales) en la organizacin. Parecan
saber intuitivamente...cundo aguantar y cundo replegarse. Su oportunidad, por as llamarla,
dependa ms de su capacidad para discernir el ajuste de sus fortalezas a las necesidades que de
cualquier otra cosa.
Una manera instructiva de considerar las fortalezas y debilidades es como materia pri-
ma, o medios necesarios para un plan artstico. Un individuo con aspiraciones trabaja diligente-
mente con todas sus caractersticas personales y potencialidades, incluyendo sus propias debili-
dades, hasta que todo parezca como una obra de arte que, como uno de los noventa lderes dijo,
recree la vista. El resultado final es un estado de auto-satisfaccin y una integracin frtil que
puede concebir grandes visiones y convertirlas en realidad.
Podemos resumir lo que queremos decir por auto-imagen positiva. Consta de tres compo-
nentes principales: conocimiento de las fortalezas propias, capacidad para nutrir y desarrollar esas
fortalezas, y capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y las ne-
cesidades de la organizacin. Otra manera de considerar la auto-estima positiva en cuanto ella se
relaciona con el trabajo o el empleo es la siguiente: los individuos que la poseen son buenos en su
trabajo, tienen las destrezas requeridas. Gozan de su trabajo: satisface sus necesidades y motivos
bsicos. Y, por ltimo, estn orgullosos de su trabajo; ste refleja su escala de valores.
El resultado ms asombroso de la auto-estima positiva result ser toda una sorpresa para
nosotros, aunque retrospectivamente, quizs debimos haber previsto sus pasmosos efectos. Lo
que observamos fue que nuestros noventa lderes inducan (desde su propia auto-estima) estima
positiva hacia el otro en sus empleados. Y esto resulta ser un factor bsico en su capacidad para
dirigir.... Otra ilustracin interesante de este mismo punto, pero enunciada de una manera ligera-
mente diferente, result de nuestra entrevista con ..., el famoso urbanista. Estaba insatisfecho con
la apariencia de algunos de sus proyectos... y trat de influir en el siguiente diseo reprendiendo y
corrigiendo a su equipo de arquitectos. No lleg a ninguna parte. Entonces decidi dejar de co-
rregirlos y trat de influir sobre ellos envindolos a que miraran las mejores cosas del mundo,
para demostrarles lo que quera, lo que pretenda. Inspirados por la visin, los arquitectos fueron
capaces de crear las unidades de vivienda ms atractivas y funcionales del pas. Esto demuestra
que la auto-imagen de los lderes es contagiosa.
Rara vez, si es que se da alguna, los lderes que tienen una auto-imagen positiva dependen
de la crtica y de la sancin negativa, sea que dirijan una gran compaa multinacional, una or-
questa sinfnico o un equipo de ftbol. El entrenador ... dijo que nunca criticaba a sus jugadores
hasta que los hubiera convencido de que l tenla una confianza incondicional en sus capacidades.
Despus de lograr esto, podra decirles (en caso de observar algo que pudiera ayudarte al juga-
106
dor): Mira, lo que ests haciendo es estupendo en un 99 %, pero hay ese factor del 1% que puede
constituirse en la diferencia. Vamos a trabajar sobre ese 1 %.
La auto-imagen positiva est relacionada con la madurez, pero preferiramos la frase sa-
bidura emocional a la palabra madurez. Madurez sugiere el punto en el cual se deja de tener
comportamiento de nio. Pero nuestros lderes parecan retener muchas de las caractersticas po-
sitivas de un nio: entusiasmo por la gente, espontaneidad, imaginacin y una capacidad ilimitada
para aprender nuevos comportamientos. Sabidura emocional, como la entendemos, refleja en s
misma la manera como la gente se relaciona con otros. En el caso de nuestros noventa lderes,
usaban cinco destrezas clave:
1. La capacidad de aceptar a las personas como son, no como les hubiera gustado que
fuesen. De alguna manera, esto puede considerarse como la cumbre de la sabidura entrar en el
pellejo de alguien, para entender lo que otras personas son en sus propios trminos, ms que
juzgarlas.
2. La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en funcin del presente, no del
pasado. Ciertamente, podemos aprender de los errores del pasado; pero usar el presente como
punto de partida para tratar de cometer menos errores pareca ms productivo para nuestros lde-
res y desde un punto de vista psicolgico, ciertamente era mejor que repetirlas cosas una y otra
vez.
3. La capacidad de tratar a las personas que nos rodean con la misma cortesa con que se
trata a los extraos y a personas conocidas ocasionalmente. La necesidad de esta habilidad esa
menudo mucho ms evidente y defectuosa en nuestras relaciones con la propia familia. Pero
es igualmente importante en el trabajo. Con frecuencia tendemos a no concederles mucha impor-
tancia a quienes estn a nuestro alrededor. Nos acostumbramos tanto a verlos y a orlos, que per-
demos la capacidad de escuchar lo que dicen verdaderamente o apreciar la calidad buena o ma-
la de lo que hacen. Los sentimientos personales de amistad o de hostilidad o la simple indife-
rencia interfieren.
Hay dos aspectos en este problema de la excesiva familiaridad. El primero es el de no or
lo que se dice. La sordera selectiva conduce a la incomprensin, a la concepcin falsa y al error.
El segundo es la retroalimentacin que no damos para indicar nuestra atencin.
4. La capacidad de confiar en otros aun si el riesgo parece demasiado alto. Retener parte
de la confianza a menudo se hace necesario por razones de autoproteccin. Pero el precio es de-
masiado alto si ello significa estar en alerta constante, y sospechar de otros. Inclusive una sobre-
dosis de confianza, que a veces involucro el riesgo de ser engaado o decepcionado, es ms sano
a la larga, que suponer que la mayora de las personas son incompetentes o insinceras.
5. La capacidad de obrar sin recibir aprobacin y reconocimiento constante de otras per-
sonas. En particular en el trabajo, la necesidad de aprobacin constante puede ser daina y con-
traproducente. Realmente, no debe importar a cuntas personas les gusta el lder. Lo importante
es la calidad del trabajo que resulta de colaborar con l. El lder emocionalmente sabio se da
cuenta de que esta calidad se resentir cuando se pone excesivo nfasis en ser un buen tipo. Ms
importante, una buena parte del trabajo de un lder es correr riesgos. Y por su misma naturaleza
los riesgos no pueden agradarle a todo el, mundo.
No es posible encontrar la auto-imagen positiva en todas partes, ni siquiera en tantos luga-
res como nos gustara hallarla. Y no est del todo claro cmo se adquiere, aunque tendremos ms
que decir sobre este tema en nuestro captulo final. Algo que hemos comprendido es que entender
y poseer una auto-imagen positiva no cierra los ojos a cualidades menos deseables de los seres
humanos; sin embargo, establece estndares para pensar sobre las posibilidades humanas. Es la
manera de desarrollar, quizs, una atmsfera de excelencia, de grandeza. Tanto para concluir esta
seccin como para destacar el eptome de auto-imagen positiva y sus efectos, vamos a citar al
maestro ...., quien se refiere a los aos en que fue director de la Filarmnica ...: Nunca tuve una
palabra negativa que decir. Aun en situaciones delicadas le expresaba mis puntos de vista a la
orquesta. Nunca me impuse. La respuesta correcta, si esforzado, no es lo mismo que la respuesta
correcta cuando es el producto de la conviccin.

El despliegue del yo mediante el factor Wallenda
...Quizs la cualidad ms impresionante y memorable de los lderes que estudiamos era la
manera como respondan al fracaso. Como Karl Wallenda, el gran equilibrista, que arriesgaba su
vida cada vez que caminaba por la cuerda, estos lderes vertan toda su energa en su trabajo.
Simplemente no piensan en el fracaso, ni siquiera usan la palabra, sino que se apoyan en sinni-
mos tales como error, falta, chapuceo o innumerables otras, tales como comienzo errneo,
embrollo, revs, y equivocacin. Nunca fracaso. Durante la entrevista uno de ellos dijo: Un
error es otra manera de hacer las cosas. Otro expres: Si tengo el arte de liderazgo, es para co-
meter tantos errores tan rpidamente como pueda para aprender. Uno de ellos record la famosa
107
mxima de Harry Truman: Cuando quiera que tomo una decisin tonta, de inmediato voy a co-
meter otra.
Poco despus de que Wallenda se precipitara a la muerte en 1978 (caminando por la cuer-
da floja a 25 metros de altura), su esposa, tambin equilibrista, analizaba esa fatdica caminata
quiz la ms peligrosa, y record: Todo lo que Karl pens durante los tres meses anteriores fue
en caer. Fue la primera vez que pens en esto, y me pareci que habla dedicado ms energas a no
caer que a caminaren la cuerda floja. La seora Wallenda agreg que su esposo haba llegado
hasta el extremo de supervisar personalmente la instalacin de la cuerda, asegurndose de que
todos los vientos estuviesen bien, algo que nunca antes se le haba ocurrido ni siquiera pensar. De
lo que aprendimos en las entrevistas de nuestros lideres exitosos, result claro que cuando Karl
Wallenda destin todas sus energas a no caer, ms que en caminar sobre la cuerda, estaba vir-
tualmente destinado al fracaso. Un ejemplo del factor Wallenda surgi en la entrevista con ...
recientemente jubilado de la presidencia de .... Cuando le preguntamos sobre la decisin ms
difcil que hubiera tenido que tomar respondi as: No s lo que es una decisin difcil. Quiz
yo sea un animal extrao, pero no me preocupo. Cuando quiera que tomo una decisin, empiezo
por reconocer que hay altas probabilidades de que me equivoque. Todo lo que puedo hacer es lo
mejor que puedo hacer. Preocuparse obstaculiza pensar con claridad.
O considrese a ...el entrenador ... Cuando su equipo perdi el primer juego despus de
veintinueve triunfos en serie, fuimos a visitarlo para saber cmo se senta. Su respuesta fue: Es-
tupendo! Ahora Podemos concentrarnos en ganar, no en no perder. Meyer expres de otra mane-
ra lo que ahora designamos como el factor Wallenda, la capacidad de embarcarse en objetivos
positivos, de verter todas las energas en una tarea, no en mirar hacia atrs y en tejer excusas por
hechos pasados. Para muchas personas, el vocablo fracaso conlleva un sentido de finalidad, la
ausencia de movimiento, caracterstica de algo muerto, frente al cual la reaccin humana autom-
tica es de desestimulo sin esperanza. Pero para el lder de xito, el fracaso es el comienzo, el
trampoln de la esperanza. Abundan los ejemplos en nuestra investigacin. Cuando se le pregunt
a ... por la derrota en su campaa para llegar a gobernador, respondi: S, por supuesto, estaba
decepcionado con el resultado de la eleccin en vista del estrecho margen por el que perd; pero
no se trataba de mi primera experiencia como perdedor en una eleccin. Siempre vuelvo. Siempre
me quedo ah. No veo ahora ninguna razn para cambiar. No tengo ninguna intencin de retirar-
me de la poltica. Mantengo mis opciones abiertas...
Aqu la tensin, integrada por estos lderes, es la de fracaso contra aprendizaje. Aunque
no podemos decir que exactamente hubieran alabado el fracaso, ciertamente parecan aprovechar-
se de l. Usaban la energa que surge de la paradoja para alcanzar objetivos ms altos. Casi todo
paso en falso era considerado como una oportunidad, no como el fin del mundo. Estaban con-
vencidos de que podan aprender y ms importante an, que sus organizaciones podan apren-
der cmo tener xito en cualquier empresa que emprendieran.
A menudo la eleccin de una actitud positiva se aprende por medio de la experiencia, co-
mo en el caso de ... Cuando se le pregunt por la experiencia ms formativa como lder, relat la
historia de cmo haba sido pasado por alto cuando ... eligi un nuevo presidente. Y yo estaba
muy enojado y realmente decepcionado por la ostensible estupidez de quienes haban participado
en la eleccin, lamindome las heridas y sintiendo lstima de m mismo... Resulta que tena un
viejo amigo con quien hablaba de la eleccin un da, no mucho despus, y l me pregunt qu
haba de nuevo; le cont lo que haba pasado, me mir y dijo: No se te ha ocurrido pensar que
tenan razn? Y no pude decir que lo hubiera pensado, pero en ese momento lo hice. Y cuando
pude mirar y pude empezar a escuchar acaso habla razones por las que hubieran podido tener
razn. Esa es la experiencia ms importante en aprendizaje que haya tenido ...La segunda vez, no
pasaron por alto mi nombre.
La crtica es con frecuencia un sub-producto de acciones significativas. La receptividad a
la crtica es tan necesaria como repugnante. Pone a prueba los fundamentos de la auto-estimacin
positiva como no lo hace ninguna otra cosa. Y cuanto ms vlida sea la crtica, ms difcil ser de
aceptar.
Werner Erhard sostiene sobre la crtica: ...Resulta muy claro que uno falla en su propia
integracin cuando se detiene a hacerle frente a un ataque cuando el ataque produce tanto efecto
que uno se detiene a considerarlo. Conozco a muchas personas que realmente se han dedicado a
la crtica. Su subsiguiente conversacin est llena de respuestas a la crtica que nadie en ese mo-
mento est expresando. De modo que esto es lo primero que hay que hacer: no detenerse a res-
ponder el ataque. Sin embargo, esto deja la puerta abierta para ignorar el ataque, lo que, en mi
opinin, produce igual detrimento, puesto que conduce a la falta de integracin. De alguna mane-
ra debe incluirse el ataque... aceptarlo pero aceptarlo no quiere decir estar de acuerdo con l.
Con aceptarlo quiero decir permitirle estar ah si uno va a estar en ese sendero. Entonces la pre-
gunta es: Cmo puedo usarlo? Cmo me hace avanzar a lo largo de mi sendero este ataque?
108
Muchos ataques nos han impedido cometer errores que de otra manera hubiramos cometido. Por
ejemplo, habiendo recibido un ataque por algo que no estbamos haciendo, ya sabamos que no
debamos hacerlo. O podramos mirar a ver si se trata de algo apropiado, y entonces inclusive ver
alguna propensin a movernos en la direccin del ataque, de manera que ste tuviera alguna vali-
dez genuina. Ahora, respecto de los ataques que tienen fundamento...son los ms difciles de en-
frentar... es difcil decir: S, eso es cierto. Yo soy un estpido. He cometido un error. Porque
siempre, o casi siempre, en mi caso estoy en el proceso de corregir los errores. En realidad, cuan-
do lo estoy manejando (aceptando la crtica), lo manejo de tal manera que estoy eludiendo hacer-
le frente. De modo que los ataques vlidos son muy sutiles en cuanto proporcionan una oportu-
nidad para completar una relacin con un fracaso propio.
El factor Wallenda se refiere bsicamente al aprendizaje, lo que equivale a una generali-
zacin de la palabra tratar. Y todo aprendizaje involucro algn fracaso, algo de lo cual pode-
mos derivar un aprendizaje continuado. Sin duda alguna, podemos proponer una regla general
para todas las organizaciones: Un fracaso razonable nunca debe recibirse con enojo.
... Un promisorio ejecutivo joven de IBM se comprometi en una aventura que era arries-
gada para la compaa, y se las ingeni para perder ms de US $ 10 millones en un juego finan-
ciero. Fue un desastre. Cuando el fundador de IBM llam al nervioso joven ejecutivo a su oficina,
ste dijo: Supongo que usted querr mi renuncia. Watson contest: No puedes hablar en serio,
acabo de gastar US $ 10 millones para educarte. Aunque dirigir es un trabajo por el cual los lde-
res reciben jugosas remuneraciones, la verdadera recompensa para ellos y lo que ellos realmen-
te valoran es una sensacin de aventura y de juego. En nuestras entrevistas, describan su traba-
jo como lo suelen hacer los cientficos: explorando un nuevo espacio, resolviendo un proble-
ma, diseando o descubriendo algo nuevo. Como exploradores, cientficos y artistas, parecen
concentrar su atencin en un campo limitado su trabajo , olvidarse de problemas personales,
perder el sentido del tiempo para sentirse competentes y controlando la situacin. Cuando estos
elementos estn presentes, los lderes verdaderamente gozan con lo que estn haciendo y dejan de
preocuparse acerca de si la actividad ser productiva o no, si sus actividades darn recompensas o
no, si lo que estn haciendo dar resultado o no. Estn caminando en la cuerda.
Hemos llegado al punto en el cual podemos reunir los dos elementos de la administracin
del yo en una teora unificada. Tanto la auto-imagen positiva como el factor Wallenda bsica-
mente tienen que ver con los resultados. En el caso de la autoestima la pregunta bsica es: Qu
tan competente soy? Tengo madera? El factor Wallenda se preocupa principalmente de las
percepciones propias del resultado del suceso. Si concebirnos estos dos factores negativamente,
nuestra teora ganar en claridad. Algunas personas pueden darse por vencidas y dejar de ensayar
porque seriamente dudan de su capacidad de hacer lo que se les exige. Esa es auto-consideracin
negativa. O pueden estar muy seguras de sus propias capacidades, pero darse por vencidas porque
creen que sus esfuerzos no producirn ningn resultado. Es como si Karl Wallenda hubiera deci-
dido no caminar en la cuerda porque dudaba de las condiciones del viento o de la resistencia de la
cuerda.
Otro ejemplo puede ayudar. Los conductores que se juzgan incompetentes para conducir
en tortuosas carreteras de montaa, evocan resultados de accidentes y heridas corporales, mien-
tras que quienes tienen confianza en sus capacidades como conductores, prevn panoramas her-
mosos y sin accidentes. En su mayora, las reacciones sociales que la gente prev dependen de su
juicio sobre cun hbilmente pueden desempearse.
El factor Wallenda tiene menos que ver con el juicio propio sobre la eficiencia de s mis-
mo que con el juicio sobre el resultado de la accin. En ambientes organizacionales, la esperanza
de xito (trtese de una inversin o de una adquisicin) a menudo puede desligarse de la auto-
evaluacin de la competencia personal. En resumen, la auto-estimacin tiene que ver con el juicio
sobre las capacidades propias, mientras que el factor Wallenda tiene que ver con resultados ex-
trnsecos...
109
LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LDERES.
Por Kouzes James M y Posner Barry Z.
(De El desafo del liderazgo, Cap. 2. Ed. Granica. Extractos) .

Desafiar el proceso, inspirar una visin compartida, habilitar a otros para actuar, servir de
modelo y brindar aliento: stas son las prcticas que emergen de los casos de xito personal en el
liderazgo. Pero ellas slo pintan una imagen parcial. El retrato slo estar completo y vvido
cuando los poderdantes vean representadas sus propias ideas, porque el liderazgo es un proceso
recproco entre aquellos que eligen conducir y aquellos que eligen seguir
10
. Cualquier anlisis del
liderazgo debe tomar en cuenta la dinmica de esta relacin. Las estrategias, tcticas, aptitudes y
prcticas son huecas a menos que comprendamos las aspiraciones humanas bsicas que vinculan
a lderes y poderdantes.
Para equilibrar nuestra comprensin del liderazgo, investigamos las expectativas que po-
nen los poderdantes en sus lderes. Les pedimos que nos dijeran qu buscan y admiran en sus
lderes. Sus respuestas afirman y enriquecen la imagen del xito personal emergida de nuestros
estudios. Es evidente que aquellos que aspiran a conducir deben abrazar las expectativas de sus
poderdantes.

Caractersticas de los lderes admiradas por los poderdantes

Empezamos nuestra investigacin a principios de los 80 encuestando a varios miles de directivos
empresarios y gubernamentales. A todos los formulamos la siguiente pregunta: Qu valores
(rasgos personales o caractersticas) busca y admira en sus superiores? Como se podr ver,
hemos modificado la perspectiva y la eleccin de metforas desde entonces. En respuesta a esa
pregunta, los managers identificaron ms de 225 valores, rasgos y caractersticas diferentes. Sub-
siguientes anlisis realizados por profesionales independientes redujeron estos tems a quince
categoras. En estudios posteriores elaboramos algunas de ellas y agregamos unas cuantas carac-
tersticas nuevas que originalmente no estaban incluidas. La versin actual contiene una lista de
veinte. Hemos repartido este cuestionario, en su forma final, entre ms de 20.000 personas de
cuatro continentes (Amrica, Asia, Europa y Australia, aunque la mayora son norteamericanos).
Pedimos a los participantes que imaginen que estn eligiendo un consejo lder de siete miembros,
y que hay veinte candidatos propuestos. Sin embargo, estos candidatos no representan a indivi-
duos especficos sino a cualidades ideales. Entonces pedimos a los encuestados que elijan las
siete cualidades que ms buscan y admiran en un lder, en alguien cuya direccin estuviesen
dispuestos a seguir voluntariamente-
Como muestra el cuadro, los resultados de esta encuesta han sealado una regularidad
sorprendente con el correr del tiempo. Parece ser que una persona debe pasar varias pruebas fun-
damentales antes de que los dems estn dispuestos a otorgarle el ttulo de lider.


Caractersticas de los
lderes admirados
Encuestados en 1995.
% de personas que eligen
Encuestados en 1987
% de personas que eligen
HONESTO 88 83
PROGRESISTA 75 62
INSPIRADO 68 58
Competente 63 67
J usto 49 40
Que brinda apoyo 41 42
Liberal 40 37
Inteligente 40 43
Franco 33 34
Cumplidor 32 32
Cooperador 28 25
Imaginativo 28 34
Atento 23 26
Decidido 17 20
Maduro 13 23

10
La palabra poderdante (mandante) sugiere una relacin voluntaria que puede no existir en las relaciones de tra-
bajo, en las cuales no se elige seguir sino que se acepta (en general por necesidad) la estructura de poder formal
existente en la organizacin. Pero aqu se trata de liderazgo, relacin en la cual los que estn subordinados elegiran
ciertas cualidades de sus jefes (si pudieran hacerlo) para reconocerles tal carcter. (N. del E.)
110
Ambicioso 13 21
Leal 11 11
Controlado 5 13
Independiente 5 10


Para comprender mejor, desde la perspectiva del poderdante, las actitudes con que los
lderes demuestran estas caractersticas, en los aos 90 empezamos a ampliar nuestra investiga-
cin para incluir casos escritos de lderes admirados. La gente respondi a preguntas sobre con-
ductores con quienes haba tenido una gran admiracin y respeto. Sus respuestas tomaron forma
de estudios de casos. De ellos (que suman ya ms de 400) reunimos ejemplos especficos de la
forma de actuar de los lderes admirados, informacin sobre la naturaleza afectiva de las relacio-
nes lder-poderdante y detalles sobre los tipos de proyectos o programas implicados. Estos datos
provienen de fuentes de Norteamrica, Mxico, Europa Occidental, Asia y Australia. Adems,
mantuvimos exhaustivas entrevistas con ms de 40 lderes respetados y les pedimos que como
poderdantes nos comentaran las actitudes que, segn consideraban, ejemplificaban mejor las cua-
lidades de liderazgo. A travs de una serie de estudios cuantitativos, logramos una mayor com-
prensin de las acciones del liderazgo que influyen sobre la evaluacin de credibilidad que hacen
las personas. En este captulo resumimos brevemente los resultados de estos diversos estudios, as
como sus relaciones con las cinco prcticas fundamentales del liderazgo ejemplar.
Tal como sugiere el cuadro, la mayora de nosotros admira y sigue voluntariamente a lde-
res que son:
Honestos
Progresistas
Inspiradores
Competentes

Ser honesto
En todas las encuestas que realizamos, la honestidad fue elegida con ms frecuencia
que ninguna otra caracterstica del liderazgo: una y otra vez, emergi como el ingrediente ms
importante en la relacin lder-poderdarte. Queda claro que para que estemos dispuestos a seguir
a alguien, en la batalla o en la sala de sesiones, en las aulas o en el gimnasio, en la oficina princi-
pal o en la tienda, primero procuramos asegurarnos de que esa persona es digna de nuestra con-
fianza. Queremos saber que est siendo veraz, tica y leal a sus principios, necesitamos tener una
confianza absoluta en su integridad, cualquiera sea el contexto. Este es un mensaje que todos los
que lideran deberan tomar a pecho.
Sin embargo, cmo evalan los poderdantes una caracterstica tan subjetiva como la
honestidad? En nuestras conversaciones con los encuestados, comprendimos que la evidencia la
proporciona la conducta del lder. En otras palabras, independientemente de los que los lderes
digan sobre su propia integridad, la gente espera a verlo y observa su conducta. Es la coherencia
entre las palabras y los actos lo que nos sirve para juzgar la honestidad de alguien. Si los lderes
predican ciertos valores pero practican otros, consideramos que son falaces. Si practican lo que
predican estamos ms dispuestos a confiarles nuestra carrera, nuestra seguridad y en ocasiones
incluso nuestra vida.
La honestidad tambin est relacionada con los valores y la tica. Apreciamos a las perso-
nas que adoptan posicin sobre principios importantes. Nos negamos a seguir a aquellos que ca-
recen confianza en sus propios principios. La confusin sobre la posicin del lder genera tensin;
no saber cules son sus creencias contribuye al conflicto, la indecisin y la rivalidad poltica.
Simplemente, no confiamos en las personas que no nos comunican sus valores, su tica y sus
modelos.

Ser progresista
Un 75 % de nuestros encuestados escogieron la capacidad de mirar al futuro como uno de
sus rasgos ms buscados en el liderazgo. Esperamos que quienes nos conducen tengan un sentido
de la orientacin y un inters por el maana de la organizacin. Esta expectativa se corresponde
directamente con la capacidad para imaginar el futuro, descripta por los lderes en sus casos de
xito personal. Pero ya sea que llamemos a esta facultad una visin, un sueo, una vocacin, un
objetivo o una agenda personal, el mensaje est claro: los lderes deben saber adonde van si espe-
ran que otros estn dispuestos a seguirlos en el viaje. () El carcter deseable de esta actitud no
vari en ms de tres puntos a travs de toda la zona estudiada (J apn, Europa Occidental, Lati-
noamrica y Estados Unidos).
111
Por la capacidad de ser progresista, la gente no se refiere a los poderes mgicos de un pro-
feta visionario. La realidad es mucho ms prctica: se trata de la capacidad de establecer o elegir
un destino deseable en pos del cual debe orientarse la compaa, la agencia, la congregacin, o la
comunidad.

Ser inspirador
Tambin esperamos que nuestros lderes sean entusiastas, enrgicos y positivos respecto
del futuro. Queremos que sean inspiradores y nos conduzcan con alegra. No alcanza con que un
lder tenga un sueo respecto del futuro, tambin debe ser capaz de comunicar de comunicar la
imagen de modo que nos estimule a comprometernos por mucho tiempo. En los casos de xito
personal inspirar una visin compartida era una prctica comn. () Aunque es posible que el
entusiasmo, la energa y la actitud positiva de un buen lder no cambien el contexto laboral, sin
duda harn que el trabajo se vuelva ms significativo.

Ser competente
Para unirnos a la causa de otro, debemos creer que esa persona es lo bastante competente
como para conducirnos en la direccin elegida. Necesitamos ver que el lder es capaz y efectivo.
Si dudamos de sus capacidades, resulta poco probable que nos unamos a la cruzada. No se puede
otorgar credibilidad a la gente sin que existan antecedentes de logros.
La competencia del lder no est siempre basada en sus capacidades tecnolgicas. De
hecho, el tipo de competencia exigida parece variar con la posicin de cada uno y las condiciones
de la organizacin. Por ejemplo, se espera que los funcionarios demuestren aptitudes en planifi-
cacin estratgica y creacin de polticas. Pero en las reas donde la gente necesita orientacin
tcnica, estas mismas aptitudes estratgicas resultarn insuficientes. ()
Hemos acuado el trmino de competencia de valor aadido para referirnos a los lderes.
La competencia funcional puede ser necesaria, pero no es suficiente; el lder debe traer cierto
valor aadido al puesto, contar con buenos antecedentes de triunfos es el mtodo ms seguro de
ser considerado competente. La pericia en las mismas aptitudes de liderazgo es otra dimensin de
la competencia. Y para que los lderes sean considerados capaces, tambin deben demostrar apti-
tudes para desafiar, inspirar, habilitar a otros, servir de modelo y brindar aliento.

Todo en conjunto: credibilidad
Honesto, progresista, inspirador y competente: aunque esas cuatro cualidades se han man-
tenido al tope de la lista en los largos aos que lleva nuestra investigacin, la importancia relativa
de ser progresista e inspirador ha crecido con el tiempo. Ahora hay ms gente que quiere que sus
lderes les proporcionen orientacin y les muestren entusiasmo.
Cualquiera que sea el orden en que se las considere, estas caractersticas conforman lo que
los expertos en comunicacin llaman credibilidad de origen. Al evaluar la confiabilidad de las
fuentes de comunicacin ya se trate de periodistas, vendedores, gerentes, mdicos, polticos o
sacerdotes los investigadores suelen evaluar a las personas segn tres criterios: su integridad, su
dinamismo y su pericia. Los que obtienen las valoraciones ms altas en estas dimensiones son
considerados las fuentes ms crebles de informacin.
Observemos la notable similitud de estas tres caractersticas con ser honesto, inspirador y
competente. En nuestra investigacin hemos descubierto que, por encima de todo, queremos lide-
res que sean crebles, que pueda confiarse en su palabra, que harn lo que dicen, que estn entu-
siasmados con la direccin en que nos encaminamos y que poseen los conocimientos y las aptitu-
des para conducir. Si no creemos en el mensajero, no creeremos en el mensaje. Esta es la primera
ley del liderazgo.
Como parte de muestra investigacin cuantitativa, utilizamos una evaluacin conductual
de la credibilidad. Preguntamos a miembros de diversas organizaciones hasta qu punto su supe-
rior exhiba conductas mejoradoras de la credibilidad. Descubrimos que cuando las personas con-
sideran que su superior inmediato goza de una buena credibilidad, es mucho ms probable que:
Estn orgullosos de decir que forman parte de la organizacin.
Muestren un fuerte espritu de equipo.
Consideren que sus valores personales se corresponden con los de la organizacin.
Se sientan ligados y comprometidos con la organizacin.
Consideren a la organizacin como algo propio.

Por otro lado, cuando las personas perciben que su superior tiene escasa credibilidad, es
mucho ms probable que:

Slo produzcan si son vigilados de cerca
112
Su motivacin principal sea el dinero.
Hablen bien en pblico de la organizacin pero la critiquen en privado
Consideren la posibilidad de buscar otro empleo si la organizacin enfrenta problemas.
Sientan que no son apoyados ni apreciados.

Esas diferencias proporcionan razones muy claras para que los lderes consideren se-
riamente el modo en que los poderdantes perciban su credibilidad. La lealtad, el compromiso,
la energa y la productividad dependen de ello. ()
Los lderes objetivos son parciales respecto del futuro. Aspiran a cambiar las cosas y a
guiar hacia un maana mejor. Pero esa cualidad implica que, con frecuencia, los lderes se
conviertan en blanco de aquellos que proponen un futuro distinto. Por lo tanto, cuando un l-
der adopta cierta posicin sobre un tema, sobre la comunidad o la compaa, esa persona ser
considerada menos creble que alguien que no adopta ninguna posicin. En consecuencia, por
ms irnico que parezca, por la misma naturaleza de su rol, los lderes siempre vern cuestio-
nada su credibilidad por aquellos que se oponen a ellos.
Esto los coloca en una posicin difcil. Les exigimos que sean crebles, pero contri-
buimos a socavar su credibilidad esperando que se concentren en una orientacin clara para el
futuro. Los lderes deben aprender a equilibrar su deseo personal de lograr objetivos impor-
tantes con la necesidad de los poderdantes de creer que el lidere se preocupa por los intereses
de los dems.
Segundo, debido a este dilema, los lderes deben ser muy diligentes en el cuidado de
su credibilidad. Su capacidad para adoptar posturas fuertes (desafiar el statu quo, orientar por
nuevos rumbos) depende de que sean considerados altamente crebles. Si los lderes piden a
otros que lo sigan hacia un futuro incierto, un futuro que puede no verse realizado en el trans-
curso de sus vidas y que demandar sacrificios, no es razonables que los poderdantes necesi-
ten creer en ellos? Para creer en las posibilidades futuras presentadas por los lderes, primero
los poderdantes deben creer en la integridad, la pericial y el dinamismo de quienes los condu-
cen.
Sin embargo, esto no puede sugerir que el liderazgo sea un concurso de popularidad.
Ningn lder puede esperar que el 100% de los poderdantes potenciales se unan a su causa.
Deben aprender a trabajar con las tensiones entre su propia vocacin y la voz del pueblo.
Las opiniones de los lderes tambin tienden a variar con los sucesos. Cuando corren
buenos tiempos, la gente muestra ms confianza. Cuando los tiempos son malos ocurre lo
contrario. Cuanto ms severos los eventos y cortos los plazos, mayor cinismo aparece en la
gente. Y los cnicos muestran mucha menos confianza que los optimistas en quienes los con-
ducen. () Muchas veces los malos tiempos resultan tan dainos como los malos actos.
Sin embargo, la credibilidad no depende exclusivamente de los tiempos. En cualquier
circunstancia, es uno de los atributos ms difciles de obtener, y la ms frgil de las cualida-
des. Se gana minuto a minuto, o ao tras ao, pero si se descuida, se pierde en un plazo muy
breve. Estamos dispuestos a perdonar algunas transgresiones menores, una actitud descuida-
da, una palabra dicha en un contexto equivocado, pero llega un momento en que se colma el
vaso, y cuando se ha gastado la credibilidad, resulta casi imposible recuperarla.
113
DE LA OSCURIDAD A LA LUZ: LAS CATEGORIAS DE LAS HABILIDADES RE-
ALES DE LA CONDUCCION
11

Por Brian Stone y Jayne Pashley
(Adaptado de Maquiavelo, Marketing y Management. Distal, Bs. As. 2003).

Introduccin

Las disciplinas generales que desarrollan usualmente los estudiantes de Conduccin son:
trabajo en grupo, habilidades interpersonales, liderazgo, resolucin de problemas y similares.
Aun cuando estas disciplinas son incuestionablemente relevantes y tiles para sus carreras de
direccin empresaria, siguen una tradicin que no parece haber cambiado por al menos quince
aos. La cuestin se plantea en si hay habilidades relevantes que se utilizan normalmente en el
liderazgo y cuya enseanza no est tenida en cuenta en el nivel universitario. Si esto es as, los
planificadores de cursos de la universidad deberan investigarlas, descubrirlas, conocer sobre
ellas y darles la forma de cursos. Pertinentemente ellos deben considerar, al menos, todas las des-
trezas de los negocios que los gerentes en actividad ejercitan en su trabajo, cuyos fundamentos
pueden aplicarse en la universidad.
Este articulo apunta a estimular un debate serio, yendo a lo que pueden parecer los extre-
mos. Su hiptesis es que existen artes reales frecuentemente utilizadas por los gerentes que
parecen demasiado poco convencionales, o incluso demasiado no ticas para ensearlas en los
cursos universitarios. Se elaborar una lista de esas artes reales y se desarrollar la idea de que
cada categora de ellas contiene dentro de s una gama de habilidades gerenciales que van desde
lo loable, pasando por lo aceptable, hasta aquellas que pueden ser descriptas francamente como
vergonzosas desde las habilidades ticamente aceptables" hasta las ticamente reprochables"
12
.
Aunque la investigacin minuciosa entre los gerentes en actividad sobre la frecuencia de
la utilizacin de habilidades reales ser necesaria a su tiempo, un primer paso es componer y
refinar la lista y las definiciones. La taxonoma, una muestra de la cual aparece aqu, es un resul-
tado de la investigacin exploratoria entre gerentes novatos en lo que respecta a la definicin y a
la utilizacin, con sus opiniones.

Las artes de la conduccin

Sera til contrastar las artes de conduccin que los gerentes utilizan realmente, y oponer-
las a lo que quiere la industria. Existen fundamentos para el pesimismo sobre esto ltimo: no
sera difcil encontrar en la industria a muchos que no tienen la menor idea de lo que esperan de
las capacidades de los graduados, y que no puedan dar la definicin de los trminos que usan
cuando pontifican sobre el tema; tampoco, en realidad, puedan definir clara e inequvocamente
qu son esas habilidades. La mayora de las organizaciones parecen responder a la complejidad
de definir la buena conduccin buscando la mezcla de caractersticas de variados tipos. Ellas
abarcan usualmente aspectos de la persona en s misma (personalidad, intelecto, actitudes o moti-
vacin) como tambin cosas que la persona puede hacer (habilidades y competencias). Algunas
veces tambin se incluyen mediciones de conocimientos relativos al trabajo (calificaciones, expe-
riencia pasada, etc.). Los logros (en trminos de desempeo general) deben tambin ser tomados
como un poder para las habilidades.
Los profesores de negocios viven en la confianza de que ensean algo til, pero se dan
cuenta de que existe una cantidad bastante considerable de experiencias del mundo real que con-
trastan con la teora. Con la mayor frecuencia, esa teora es purista o normativa, pero contrasta
con la observacin y puede fallar en advertir al estudiante sobre los hechos bastante ms sinies-
tros del mundo real del trabajo. Como lo seala Maquiavelo: Es necesario que un prncipe que
desea mantenerse sepa cmo agraviar, y hacer uso de ello o no de acuerdo a la necesidad. (El
Prncipe: Cap. XV).
Los profesores negarn, sin embargo, que en su idealismo ellos se encuentren alejados de
la realidad. De hecho, plantar cara frente a la realidad es una poltica deliberada y constante y
ellos creen que los profetas armados han conquistado, y los desarmados han sido destruidos
(Maquiavelo: Cap. VI). Uno de los autores de este trabajo tena un grupo de estudiantes que tra-
baj bajo el estmulo de que los roles del grupo son lo que un grupo necesita, pero los estudiantes
prestaron atencin a lo que usualmente un grupo tiene. El modelo original sugera que los grupos
exitosos deban incluir a ocho personas que asumiera cada una uno de los siguientes roles de Bel-

11
Se ha preferido traducir Management por Conduccin en este contexto.
12
En el texto original se refiere a modalidades luminosas y oscuras que hemos preferido trasladar en los trmi-
nos que figuran.
114
bin (1981): el Trabajador de equipo, el Presidente, el Formador, el Trabajador de la compaa,
el Innovador de planta, el Investigador de recursos, el Monitor/ evaluador y el Completador/
acabador. Versiones posteriores incluan un noveno rol, el Especialista. Sin embargo, en los pro-
yectos de grupo habituales los estudiantes observaron que engendraban al Que trabaja en el lti-
mo minuto: la persona que deja todo para el final y luego llega, causando usualmente palpitacio-
nes extremas al Completador/ Acabador de Belbin. El Succionador, que realiza poco trabajo real
en el proyecto de los estudiantes, pero est en contacto permanente con el tutor para informarlo
de los progresos; el Recogedor de Cerezas que har las secciones codiciadas del proyecto, las
partes que son interesantes o fciles, o ambas a la vez; y el Que chisporrotea, descomunalmente
enrgico al comienzo, pero que luego desaparece completamente para usar su energa en su traba-
jo personal, no grupal. Adicionalmente, la mayora de los grupos pueden reconocer al Productor
de Basura, quien trabaja de buena fe y duramente para producir material, y es tan inepto o igno-
rante que no puede ser utilizado en la tarea final.
Pero esto es ms que la stira de una feria escolar. Ciertamente, los profesores querrn
analizar, al menos, el probable comportamiento tpico proyectado de los tomadores de roles ob-
servados en el proyecto de trabajo a travs de los aos, para advertir al grupo de los problemas
que pueden encontrar. Y ellos estn empeados en preparar lo mejor posible a los estudiantes
para las vicisitudes de sus futuros empleos... Bastante a menudo en los proyectos de otras mate-
rias, los estudiantes discuten sobre los fines idealistas y los principios ticos de dicha disciplina.
Esto incuestionablemente los prepara en el trabajo para engendrar efectos positivos; pero tambin
los refuerza para reconocer las puras y simples mentiras que la gente utiliza bastante a menudo
para poner una luz embellecedora a sus deficiencias y errores, el aspecto ms oscuro del manejo
de la verdad.

Las artes ticamente reprochables

Este artculo seguir ahora exponiendo esa idea, un conjunto de pensamientos desarrolla-
dos a travs de muchos aos de experiencia comercial, y discutidos con prominentes empresarios,
a saber, las artes ticamente reprochables de la conduccin. Para hablar sin rodeos, desde sus
ms tempranas experiencias en cargos directivos, las personas encuentran directivos que son ob-
viamente hbiles mentirosos, manipuladores del gnero, promotores de s mismos, los que apua-
lan por la espalda, y as por el estilo. Si estas maas tienen algn efecto en la carrera, ste es con
bastante frecuencia positivo, dependiendo del nivel de habilidad.
Si por amor al debate esta afirmacin lamentablemente cnica es aceptada, y si los planifi-
cadores de cursos de conduccin son genuinos en su deseo de preparar a los estudiantes para un
mundo real y pragmtico, tendr implicaciones en el diseo del curso. Quizs los estudiantes de-
ban encontrar en el primer ao de un grado en Negocios, materias como Apualando por la Es-
palda l, Manipulacin de Gnero Avanzada o Mentiras III. Esto los preparara con las habi-
lidades requeridas que ciertamente pueden adelantar carreras. Sin embargo, los acadmicos ten-
dran aqu dos categoras de problemas: una, la dificultad tica de solicitar que esos cursos sean
ofrecidos en los programas universitarios; o ms an, la dificultad de ubicar algn giro positivo
en materias con nombres tan honestos como los sugeridos. En segundo lugar estara la dificultad
que ya le ha ocurrido a cualquiera que se interrogue sobre la base fctica de algunos de los cinis-
mos precedentes: llevando adelante una investigacin social respetable, los que respondan, ad-
mitirn que usan, desarrollan y son eficientes en las artes ticamente reprochables?
Se anunci al principio que este tema haba sido discutido hace aos con industriales en
actividad. Uno de los ms eminentes de esos contactos se acerc exactamente con estos mismos
problemas, y sugiri que quizs ambos pueden ser solucionados con la idea de un continuo de la
oscuridad a la luz.
Tomemos primero el problema del manejo de la verdad. En El Prncipe, Cap. XVIII, Ma-
quiavelo asevera que es necesario ser un gran fingidor y simulador; y los hombres son tan sim-
ples y por lo tanto sujetos a las necesidades presentes, que el que busca engaar siempre encon-
trar a alguien que permita que lo engaen. Se aludi a esto al principio, al contrastar el giro de
la verdad positiva en la luz que termina quedando en la oscuridad. Si stos son clasificados bajo
un ttulo genrico y neutral, digamos, "manejo de la verdad", ste es el resultado:


CUADRO 1

HABILIDAD: MANEJ O DE LA VERDAD


115

Modalidad ticamente aceptable Modalidad ticamente reprochable
Uso de juicio experto para discernir cundo
decir toda la verdad, o abstenerse de difundir
informacin verdadera, de acuerdo a las ven-
tajas para la seccin, rea, organizacin o
sociedad.
Diseminar falsedades deliberadamente, o evi-
tar la difusin de verdades o de toda la ver-
dad, para la ventaja personal u organizacional,
con buen discernimiento de la probabilidad de
exponerse.

Sera mucho ms fcil preguntarles a los ejecutivos si ellos usan la habilidad del manejo
de la verdad, preguntarles por incidentes crticos para ilustrar su uso por parte de ellos en el fin
iluminado, luego preguntarles si han observado un uso oscuro, e investigar la frecuencia e impor-
tancia, desde sus puntos de vista, de toda la gama de habilidades de manejo de la verdad.
Pero soluciona eso algn problema tico de la propuesta? De algn modo lo hace, porque
si un curso debe ofrecer las artes del manejo de la verdad o de la informacin, debe proponerse
desarrollar el final luminoso de la gama en la universidad, y luego prevenir a los estudiantes de
vigilar y defenderse ellos mismos contra el uso del final oscuro.

Defensa propia

Esto lleva a la consideracin de otra habilidad genrica: la defensa de uno mismo contra el
ataque. En la mayora de las actividades gerenciales hay gente que estara cmoda causando dao
en las carreras de sus rivales y quizs los cursos de conduccin de negocios deban ofrecer el
equipamiento para una efectiva reaccin. Los lderes deben considerar importante poseer la capa-
cidad de golpear muy duramente slo despus de reconocer que han sido atacados, hasta el grado
de devolver el dao a sus oponentes. De hecho, causar al adversario un dao ligeramente mayor
que el intentado por ellos puede ser visto como insatisfactorio.
Este sera el lado oscuro, pero igualmente importante es la necesidad de investigar las ra-
ces ms profundas y la causa del antagonismo en primer lugar. La tabla, entonces, puede ampliar-
se as:
CUADRO 2
HABILIDAD: DEFENSA PROPIA

Modalidad ticamente aceptable Modalidad ticamente reprochable
Descubrir rpidamente los movimientos de
los antagonistas contra uno, adoptando a
tiempo medidas para minimizar el dao a
uno mismo por el beneficio total de la sec-
cin, divisin u organizacin, y actuando
para solucionar el problema subyacente
cuando el antagonismo es personal.
Contragolpear: descubrir rpidamente los
movimientos hostiles y realizar acciones a
tiempo o acciones de contraofensiva para mi-
nimizar el dao a uno mismo y/o maximizar
el dao al oponente.

La interpretacin positiva de la habilidad de defensa propia es la idea de la auto-
promocin destructiva. El enlace es dejar caer a la gente, un conjunto eclctico de habilidades
que califican para la inclusin bajo ambos ttulos. Esencialmente, la habilidad trata de la manipu-
lacin de la imagen propia, para hacer saber cun maravilloso es el defensor de la misma, sin
ningn respeto hacia los hechos, pero asegurndose de que se vea comparativamente excelente,
esto es, mejor que los otros. Stephen Potter (1952) defini el estar uno arriba como el ver c-
mo el compaero qued abajo.
Pero adems existe el plagio, aun definiendo que depende de una convencin. Por una
parte, los profesores quieren que los estudiantes citen a los autores, pero slo lo ven ilegitimo si
no siguen las convenciones de la citacin. El plagio directo sin reconocimiento es popular y ex-
tendido en los estudios universitarios de negocios y quizs los cursos estn, mientras previenen
del plagio acadmico, inculcando simultneamente las habilidades del plagio en los negocios.
Abundan los ejemplos y las ancdotas de legiones de lderes que soportan impotentes de hacer
algo al respecto que colegas, especialmente superiores, requisen sus ideas originales y las ven-
dan como propias.
As, un proyecto bien planeado, al que no se le permiti avanzar por la falta de previsin
de su lder, puede ser tomado por un nuevo compaero de trabajo, remodelarlo rpidamente y
utilizarlo para asegurarse la extensin del propio contrato de empleo. En un caso real similar al
expuesto, cuando el autor le pidi explicaciones, el apropiador afirm que se encontraba total-
mente justificada la accin en que su reelaboracin convirti al proyecto original en uno radical-
mente diferente, y en todo caso el proyecto poda funcionar slo con su experiencia. En ese caso,
116
en lugar de impedir la continuacin con el auto promotor, el lder acept que el proyecto robado
comenzara.
Sin embargo, no hay duda que el impulso para ser reconocido por los logros es legtimo
como motivacin cuando los logros son propios. Muchas personas emprenden despus de su gra-
duacin un viaje, vacaciones de trabajo o aos sabticos. Ellos son generalmente jvenes y con
experiencia insignificante. Pero la auto promocin es lo que les procura empleo en una variedad
de empresas. Esto incluye promocionar lo mejor posible y en toda ocasin cualquier pequeo
trabajo que hayan hecho: despus de todo, si no lo pides, no lo obtienes. Ellos estn motivados de
veras y se ponen rpidamente a tono, y por lo tanto ninguna persona o empresa usualmente se
perjudica: consiguen trabajadores complacientes y capaces. Puede afirmarse entonces que la auto
promocin es un requerimiento esencial para el xito, con tal de que nadie sea daado, y la tabla
de datos lucir as:
CUADRO 3
HABILIDAD: AUTO PROMOCION

Modalidad ticamente aceptable Modalidad ticamente reprochable
Ser capaz de asegurarse de que los genuinos
logros propios sean justamente reconocidos;
ser capaz de llevarlos a cabo con habilidad
y discrecin ante la atencin de los influ-
yentes; ser capaz de reclamar crdito por
todo lo que sea trabajo propio. Ser capaz de
ubicarse correctamente en tiempo y lugar
para beneficiarse del crdito por el trabajo o
la capacidad propios.
Obtener que los propios logros, destrezas o
habilidades tcnicas sean conocidas por los
influyentes a costa de los dems aspirantes al
puesto. Provocar directa o indirectamente que
los hechos negativos, inconvenientes o errores
de los rivales sean conocidos por los influyen-
tes, perjudicando a los competidores, para la
autopromocin. Reclamar el trabajo o las ide-
as de otro como propias (plagio).

Manipulacin del gnero

La cuestin de lo masculino/femenino genera otros problemas. Es evidente que hay maas
de la conduccin que se emplean en el trabajo con personas del sexo opuesto, o del mismo sexo.
Explotar las diferencias de gnero es algo no difcil de encontrar y observar en situaciones tpicas
de conduccin. Los ms ilustrados (hombres y mujeres) han encontrado, por supuesto, nuevas,
diferentes y efectivas formas de lidiar con el sexo opuesto.
El abuso de un poder real o percibido est muy documentado en el creciente nmero de
casos de acoso sexual. Sin embargo, aqu hacemos referencia a la manipulacin sutil de las carac-
tersticas personales (entendiendo que es un asunto ms global de la explotacin de las personas
ms all del gnero: cuando se sugiri a un estudiante en un proyecto de investigacin que deba
responder a los requerimientos de los entrevistados sin discriminacin, coment que un idiota es
un idiota, no importa el sexo, color o credo...).
Pueden utilizarse avanzadas artes para oponer a los miembros del equipo uno contra el
otro. Aqu se podra inventar una nueva categora de metahabilidades para incluir sta, o podra
ser incluida en otra parte. En este caso, sin embargo, el uso del gnero es el aspecto relevante.
Un jefe se puede dirigir a su personal femenino y contar historias cautelosas en las que
aun cuando no sea abiertamente discriminador, dice lo suficiente como para generar dudas y ma-
lestar. Por ejemplo, en un caso real, un lder dijo a una mujer casada con hijos: XX ha estado
recientemente haciendo un montn de horas extra; realmente se distingue en el equipo. Somos
afortunados por tener personas tan flexibles, no?. Lo que realmente quiso decir fue: XX va a
obtener un ascenso este ao, porque l puede trabajar tarde en las noches y fines de semana y
usted, con sus hijos, no puede. Su intencin era hacerla trabajar ms duramente, ms horas y
aceptar deberes y viajes ms onerosos.
Puede no ser sexista: ese mismo lder exhortar a su personal masculino a mejorar su des-
empeo hablando de las cualidades de duras trabajadoras de su personal femenino, que siempre
tiene el papeleo al da, se entiende con los clientes difciles y lleva armona a la oficina. En este
caso no existe discriminacin justificada en la sexualidad, sino slo alguna pregunta acerca de la
tica de la manipulacin. En la columna izquierda de la tabla, la habilidad de gnero se refiere al
trato con las personas efectivamente sobre la base de su gnero.
Debe aceptarse en realidad que: a) existen estereotipos masculino-femenino; b) ambos,
hombres y mujeres, conservan cierta creencia en ellos; y c) la gente explota las supuestas cuali-
dades y prejuicios estereotipados. Pero tambin existen estereotipos positivos: se supone que las
mujeres se comunican y generan empata, los hombres se orientan a la accin y a la bsqueda de
soluciones. Es meritorio fomentar al menos el arte de halagar a hombres y mujeres con esas im-
117
genes y utilizar las resultantes auto identificaciones para desarrollar las relaciones y mejorar el
desempeo organizacional hacia cualquier objetivo. La tabla ahora tiene este incremento:

CUADRO 4
HABILIDAD: MANEJ O DEL GENERO
(incluye conductas de ambos sexos entre s)

Modalidad ticamente aceptable Modalidad ticamente reprochable
Tener una adecuada sensibilidad y com-
prensin de la identidad de gnero, para ser
capaz de entenderlo, de mitigar sus desven-
tajas y de maximizar las cualidades o carac-
tersticas percibidas basadas en el gnero,
personales e impersonales.
Capacidad para provocar que las personas se
conduzcan en las formas deseadas manipu-
lando sus caractersticas o relaciones en tr-
minos de gnero (M-M, F-F, M-F, F-M) para
la ventaja personal.

Manifestar exageradamente conocimiento

La siguiente rea a considerar puede llamarse la habilidad del toro, con lo cual quere-
mos significar el hacer la mayor exageracin de un nfimo bagaje de conocimientos. Potter
(1952) fue citado ms arriba. He aqu su descripcin de una habilidad especficamente estudiantil,
en situaciones muy competitivas en las cuales el logro de uno limita las posibilidades de otro:
...se trata de difundir, de diseminar el desaliento entre otras personas que se estn preparando
para un examen, bajo la apariencia de conocimiento slido, de sangre fra ante la proximidad de
una crisis, y de deseo de ayudar....
Existe, por supuesto, el potencial de combinar destrezas ticamente reprochables, por
ejemplo, la suma de toros agrupados: las cerradas filas de los colegas con antigedad en la
profesin, donde la mayora habla no slo de lo que hace, sino tambin de los obstculos que ha
enfrentado y de las duras situaciones que cualquiera enfrentara con poca o irrelevante experien-
cia. Afortunadamente, las habilidades polticas de uno permiten descartar muchos pronsticos
sombros. Sin embargo, es innecesario para un prncipe tener todas las cualidades buenas que he
enumerado, pero es muy necesario aparentar tenerlas" (Maquiavelo, El Prncipe, Cap. XVIII).
El costado agradable de esto tambin existe, por supuesto. Tener una vasta cultura permite
a un lder aportar ideas a una amplia gama de tpicos y alternar socialmente las tareas profesiona-
les con una variedad de colegas. En los niveles avanzados de muchas materias que estudian el
comportamiento en los cursos de negocios, los profesores disfrutan de ver a los estudiantes viajar
de Shakespeare a "Viaje a las estrellas", de Freud a la cocina francesa, de Marx a las motocicle-
tas. Eso enriquece y ayuda a la comunicacin y a las relaciones. En verdad, a muchos les encanta-
ra promover este tipo de educacin, como tal vez tenan fama de hacer los antiguos maestros de
Oxford y Cambrigde. Entonces, esto es lo que se propone:

CUADRO 5
HABILIDAD: MANIFESTAR CONOCIMIENTO

Modalidad ticamente aceptable Modalidad ticamente reprochable
Capacidades polifacticas: saber un poco de
todo lo que pueda servir para ser promovido
profesional o personalmente en la vida pro-
fesional, y ser capaz de expresar ese cono-
cimiento ms o menos competentemente.
Capacidad del toro: hacer creer ms o menos
exitosamente a los dems que uno sabe sobre
el tpico en cuestin ms de lo que sabe en
realidad.

Redes

Existe otra habilidad estrechamente asociada con la anterior, a saber: ser capaz de incluir
o excluir a gente de las redes, para el beneficio personal. Esto tambin se vincula con el punto
anterior en que es un arma que los hombres han sido acusados de esgrimir en detrimento de las
mujeres quienes ya se han puesto al da durante mucho tiempo. No es difcil encontrar ejem-
plos del castigo de la inclusin o la exclusin. Mafias de escuela pblica o de algunas privadas,
poseer un fuerte acento regional, etc. "Ha trabajado en esto desde su graduacin? (por ejemplo,
el prejuicio del llamado nacido y criado en la administracin) como una forma de privilegio
estamental)
13
. Usualmente la pregunta no es inocente, sino que tiene un sabor francamente dis-

13
Se han adaptado los ejemplos a posibles casos nacionales.
118
criminatorio: una respuesta negativa confirmara la impresin del que pregunta de que el que res-
ponde es uno de afuera, un aficionado, cuya insignificancia el interpelante dejar en evidencia
ante el interpelado y ante sus propios compinches.
En muchos crculos profesionales, administrativos o de negocios existen grupos de perte-
nencia al estilo masnico: la escuela tradicional, la universidad apropiada, ser miembro de un
club aceptable. Deben los profesores de conduccin de negocios ensear a los estudiantes cmo
aparentar tener diferentes antecedentes? Por otra parte, podra enserseles su propia forma de
exclusin; y podran por supuesto aprender algunas simples tcnicas de mecnica administrativa,
tales como la de excluir prudentemente los nombres de las personas de las listas.
Pero as podemos mostrar, por el contrario, nuevamente los beneficios ticos del trabajo
en red... Poder presentarse a un contacto con una referencia de otra figura de la comunidad pro-
porciona un buen comienzo para armar esas relaciones. Maquiavelo afirma: Y como l tuvo
aliados ...que dependan de l, con tales cimientos fue capaz de construir el edificio que desea-
ra, lo cual, dice, requerira gran esfuerzo para conseguirlo y poco para mantenerlo (Maquiavelo:
Cap. VI). Ahora podemos presentar el siguiente cuadro:

CUADRO 6
HABILIDAD: ARMADO DE GRUPOS Y REDES

Modalidad ticamente aceptable Modalidad ticamente reprochable
Hbil armado y utilizacin de una red de
contactos influyentes en lo personal y en los
negocios, sus capacidades y dominio de
recursos, para fines personales u organiza-
cionales, en beneficio y apoyo mutuo de
todos.
Hbil armado y utilizacin de una red de con-
tactos influyentes en lo personal y en los ne-
gocios, sus capacidades y dominio de recursos
para fines personales, sin considerar las nece-
sidades de otros miembros. Exclusin delibe-
rada de personas para perjudicarlas.

Poltica

Tambin debe darse importancia, por cierto, a ensear a los que se estn formando como
dirigentes cmo manejarse en la poltica. Debe alentarse a los estudiantes que comenten y re-
flexionen en forma realista sobre las vicisitudes de sus trabajos y se los aliente a contar la verdad
tal como la ven. O confrontarlos con una situacin problemtica del mundo real a resolver, que
bastante a menudo requiere de un manejo personal e interpersonal muy hbil.
Pero, necesitamos ir ms all? Pueden explorarse los diversos equilibrios que se adoptan
en las diferentes organizaciones entre poder, autoridad, influencia, derechos, limitaciones, privi-
legios, recursos, objetivos y obligaciones. En este contexto, sin embargo, los diseadores de cur-
sos pueden tambin incluir, sea como obligatorio u opcional, algo que siga la lnea de una serie
de seminarios en, digamos, Aspectos prcticos de la poltica gubernamental, o clases de De-
fensa propia organizacional, y en este punto, por primera vez, los profesores pueden atreverse a
sugerir a Maquiavelo como autor recomendado para los estudiantes de negocios, ms que para
aquellos interesados slo en poltica o historia. En la mayora de las experiencias polticas de las
personas, ellos habrn descubierto que slo despus de adquirir un conocimiento del modo de
hacer poltica en la organizacin, con todas sus coaliciones y bases de poder, puede hacerse cual-
quier progreso real. Un movimiento en la direccin equivocada en el momento equivocado puede
enviarnos tres pasos atrs o, en el mejor de los casos, simplemente a ningn lado. Pueden encon-
trarse los recursos para manipular las bases de poder a fin de mantener su rendimiento y el de su
seccin a pesar de un mediocre superior inmediato: se puede entretejer, de acuerdo con el direc-
tor, un camino enrevesado para evitar que el jefe inmediato conozca sus planes, mientras se trata
de mantener una relacin cotidiana razonablemente equilibrada con ste, que de paso se beneficia
del eficiente trabajo de la seccin. Es posible que slo despus de un perodo de golpearse contra
las paredes se puedan asumir tales medidas, encontrando que la tctica funciona. Esta podra ser
considerada, por lo tanto, una habilidad necesaria. No debera ser enseada, incluso en un nivel
universitario, concebible como legitima? Los datos de la tabla se muestran as:


CUADRO 7
HABILIDAD: MANEJ O POLITICO

Modalidad ticamente aceptable Modalidad ticamente reprochable
Ser capaces de utilizar y equilibrar objeti-
vos, poder, derechos, responsabilidades,
Ser capaces de manipular y equilibrar poder,
derechos, responsabilidades, relaciones y re-
119
relaciones y recursos para provecho de la
organizacin y de uno mismo, en ese orden,
contemplando los efectos beneficiosos para
los dems.
cursos para provecho de uno mismo y de la
organizacin, en ese orden, cono poca o nin-
guna contemplacin de los efectos en otros.

En resumen, entonces, podramos aproximarnos a un programa de cursos que Maquiavelo
hubiese aprobado, si bien existe la oportunidad y el estmulo y, sin dudas, la necesidad de abordar
un rico trabajo emprico sobre estas habilidades presentadas aqu, entre otras. Esto contina sien-
do una suerte de problema metatico. Los acadmicos todava recelaran de ofrecer abiertamente
el lado oscuro de las habilidades, por la razn de que podran en realidad lo hacen verlo como
la violacin de su deber pblico de promover a una nueva generacin de lderes ticos; aunque,
lamentablemente, podra sospecharse que puede haber un prspero mercado potencial para una
carrera profesional cuyo ttulo de graduacin sera Licenciado (Honorable) en Prcticas Ver-
gonzosas de los Negocios. Mientras tanto, lo menos que pueden hacer es asegurarse de que las
prevenciones saludables aparezcan en los paquetes de habilidades ticamente aceptables tal como
se ensean en las actuales carreras de negocios. El balance debe ser acometido: as como los pro-
fesores necesitan inculcar las habilidades ticamente aceptables, deben dialogar acerca de las
ticamente reprochables que los dejan en la posicin de los descubridores de la energa nuclear,
que deseaban que se usara para la produccin de electricidad para las casas, pero sin asumir la
responsabilidad por el diseo y la produccin de armas de destruccin masiva.
Un prncipe debe saber cmo hacer buen uso de la naturaleza de la bestia, debe esco-
ger... el zorro y el len; porque el len no puede defenderse de las trampas y el zorro no puede
protegerse de los lobos. Por lo tanto, es necesario ser un zorro para reconocer las trampas y un
len para asustar a los lobos". (Maquiavelo Cap. XVIII).
Y los empleadores de graduados en Negocios saben que stos estn, al menos, razonable-
mente bien entrenados en las formas del mundo de los negocios. La ltima frase del Captulo
XVIII de El Prncipe es: El que ha sabido mejor cmo emplear al zorro ha tenido mejor xito.
120
MARIE FRANCE HIRIGOYEN. EL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO.
Paidos (Extractos)

CAP. 4. LAS DISTINTAS APROXIMACIONES AL FENMENO

El acoso moral existe en todas partes con matices distintos segn las culturas y los contex-
tos. Por ms que el fenmeno no es nuevo, los estudios cientficos que lo abordan son relativa-
mente recientes. En la dcada del 80, Heinz Leymann, psiclogo alemn, introdujo el concepto
de mobbing para describir las formas severas de acoso en las organizaciones.
Ese trmino, al parecer, fue utilizado por primera vez por el etnlogo Konrad Lorenz, que
lo aplic a las conductas agresivas de los grupos animales que quieren echar a un intruso, y fue
recuperado por un mdico sueco en los aos 60, Peter Paul Heinemann, para describir la conducta
hostil de ciertos nios respecto a otros en las escuelas. En 1972 fue publicado el primer libro que
aborda esta problemtica. El trmino proviene de to mob, que puede traducirse por regaar,
atacar, maltratar, asediar. Se trata de un fenmeno de grupo.
Para Leymann, fallecido en 1999, el mobbing consiste en actitudes hostiles frecuentes y
repetidas en el lugar de trabajo que tienen siempre a la misma persona en la punta de mira. Segn
l, surge de un conflicto que ha degenerado. Lo analiza como una forma particularmente grave
del estrs psicosocial.
El concepto se difundi durante los aos 90 entre los investigadores que trabajan en el
campo del estrs profesional, especialmente en los pases escandinavos, y luego en los germanos.
La obra de divulgacin de Leymann, publicada en 1993 (Mobbing, la persecucin en el traba-
jo) es el que atrajo la atencin de los especialistas. En 1990 haba establecido que el 3,5 % de
los asalariados en Suecia era vctima de acosos, y estim que el 15 % de los suicidios se deba a
esa causa. Sus trabajos ocasionaron que se tomaran en consideracin las lesiones psicolgicas en
una ley sobre condiciones de trabajo, que se complet luego con un decreto sobre victimizacin
en el trabajo en 1994. Una definicin de mobbing puede ser la siguiente: acciones repetidas y
reprehensibles o claramente negativas que se dirigen contra los empleados de manera ofensiva y
que pueden conducir a su marginacin de la comunidad en el lugar de trabajo. Tal como se utili-
za en la actualidad, el trmino corresponde en primera instancia a las persecuciones colectivas y a
la violencia relacionada con la organizacin. Puede llegar a agresiones que incluyen la violencia
fsica.

El bullying

Paralelamente, este concepto se utiliza desde tiempo atrs en Inglaterra, y se refiere a
ofender brutalmente, maltratar, correspondiendo a quienes de un modo brutal y tirnico se ceba
con los ms dbiles.
Con mayor claridad que el mobbing, este trmino, en principio, no tiene que ver con el
mundo del trabajo. Se utiliza para describir humillaciones, vejaciones, novatadas u otras amena-
zas que determinados nios o grupos de nios infringen a otros nios. Luego se ampli a agresio-
nes en el seno del ejrcito, actividades deportivas, vida familiar, en particular a las personas ma-
yores.
La consideracin de la gravedad del bullying no depende tanto del acto en s como del
efecto que el acto tiene sobre la vcvtima, ya que, dado el miedo que ocasionan, estos comporta-
mientos pueden tener repercusiones dramticas sobre el futuro psicolgico de los nios.
En algunos casos se ha extendido al mbito laboral. En un informe de la OIT sobre vio-
lencia en el trabajo, Vittorio de Martino habla de bullying para describir las intimidaciones y ve-
jaciones de este tipo. La nocin de violencia en el trabajo est evolucionando en el sentido de
que ya no se le concede tanta importancia a los comportamientos psicolgicos como a los com-
portamientos fsicos y que se reconoce plenamente el alcance de los actos de violencia menor.
El trmino bullying parece ms amplio que el mobbing. Va desde burlas y marginacin
hasta conductas de abuso con connotaciones sexuales o agresiones fsicas. Se trata ms de veja-
ciones o de violencia individual que de violencia en la organizacin. Procede mayoritariamente
de superiores jerrquicos, mientras en mobbing es ms bien un fenmeno grupal.
En Estados Unidos no se introdujo el trmino hasta 1990. Sin embargo, exista el concep-
to de harassement (hostigamiento), desde dos dcadas antes, con el sentido de ataques repetidos
e inopinados de una persona a otra para atormentarla, minarla, frustrarla y provocarla.
El trmino whistlerblower, literalmente, alude al que hace sonar la campana de alarma o
se le va la lengua. Por eso se convierte en victima de represalias. Considera su deber alertar a la
opinin pblica acerca de malversaciones, actos de corrupcin o las violaciones de la ley en los
grandes servicios pblicos donde trabaja o acerca de aquellas acciones de sus compaeros de
121
trabajo que representan un peligro sustancial y especfico relativo a la salud pblica o a la seguri-
dad. En los sectores donde ms se ha dado es en la sanidad y en el ejrcito.
En la prctica, los que denuncian las disfunciones de un sistema sufren, evidentemente,
las represalias de dicho sistema. Se trata de una forma especfica de acoso, destinada a hacer que
se calle el que no juega el mismo juego que los dems. Curiosamente, nunca se ha hablado de
ello como mobbing o bullying, pese a que lo que les ocurres es desde todo punto de vista equipa-
rable a lo que damos en llamar acoso moral. En la mayora de los pases de cultura anglosajona
se han adoptado medidas efectivas para proteger a los denunciantes.
El ijime (acoso en japons) es una forma de acoso muy antiguo. Como los otros trminos
a que nos hemos referido, se refiere a novatadas y humillaciones que sufren los nios en la escue-
la, aunque tambin se usa para describir, en las empresas niponas, las presiones de un grupo
cuando pretende formar a los jvenes reclutados o someter a los elementos perturbadores. Como
los japoneses no son nada partidarios del individualismo, el objeto del ijime consiste en integrar a
los individuos en el grupo y acomodarlos a las reglas. Un dicho japons lo resume claramente:
El clavo que sobresale se encontrar con el martillo.
El sistema educativo nipn, con sus evaluaciones permanentes para determinar a los mejo-
res elementos y orientarlos as hacia las mejores filiales, fomenta entre los escolares un sentido de
revalidad que desborda con mucho el marco escolar. Los docentes han considerado durante mu-
cho tiempo que el fenmeno del ijime es un ritual de iniciacin necesario para la estructuracin
psquica del adolescente. La mayora de los adolescentes perseguidores haba sido, a su vez, vc-
tima de novatadas por parte de sus mayores y se limitaban a reproducir y amplificar sobre sus
camaradas ms dbiles las novatadas de las que ellos haban sido objeto. Dicho sistema adquiri
tales dimensiones que permiti, en los aos noventa, que se convirtiera en un verdadero problema
social. Cierto nmero de nios se suicidaron, otros dejaron de concurrir a la escuela, hasta que se
tomaron medidas para atajar esa plaga social. En 1995, segn el Ministerio de Educacin, el re-
chazo de ir a la escuela (excluidos los casos de enfermedad real) alcanzaba a 82.000 alumnos. El
ijime no es solo una violencia entre alumnos, sino la violencia a que algunos docentes no dudan
en recurrir respecto de sus alumnos.
Esta descripcin de las condiciones escolares del J apn est ntimamente relacionada con
el mundo del trabajo, ya que el ijime es, ante todo, un instrumento de control social. Segn Keiko
Yamanaka, aparece en 1972 en un momento en que la industria japonesa estaba experimentando
un desarrollo muy rpido. La industria necesitaba jvenes trabajadores adaptados al trabajo es-
tandarizado: ni rastro de individualismo ni de personalidades marcadas y, sobre todo, nada de
crticas. As, dos generaciones de la posguerra fueron calibradas a partir de pruebas de resis-
tencia en tiempo limitado y una autocensura permanente para mantenerse conformes a las muchas
reglamentaciones impuestas.
Durante los aos noventa, y debido a la recesin, se reclam hombres preparados para
ajustarse a un nuevo molde y capaces de tener ideas originales. Hoy ya no se trata de tener un
empleo de por vida, sino de la reduccin de efectivos y de la direccin de la empresa segn crite-
rios de mritos y de resultado. Ya no se contentan con marginar a los asalariados demasiado vie-
jos o intiles, sino que se han propuesto echarlos con presiones o vejaciones psicolgicas. Pasa-
mos as del ijime, cuyo objeto consiste ante todo en estructurar la comunidad de trabajo, a un aco-
so moral ms brutal que an no ha hallado su equivalencia terminolgica en japons. No obstan-
te, bajo el apelativo de acoso moral el fenmeno se est generalizando y los medios de comuni-
cacin lo estn denunciando.
Vemos, pues, que bajo terminologas distintas y formas variables segn las culturas, el
acoso constituye un verdadero fenmeno social en muchos pases.
Adems de las definiciones dadas, el acoso moral se refiere a agresiones ms sutiles y,
por consiguiente, ms difciles de advertir y de probar, sea cual sea su procedencia. Por ms que
sean cercanas, la violencia fsica y la discriminacin quedan en principio excluidas del trmino,
ya que se trata de formas de violencia que ya se tienen en cuenta en la legislacin.
El estudio detallado muestra grandes diferencias entre pases. Pero cuanto ms conscien-
tes son las vctimas del carcter inaceptable del acoso sexual, de las bravuconadas o del acoso
moral, ms inclinadas se sienten a sealar dichas conductas.

CAP. 6. LOS MTODOS DE ACOSO

Las conductas hostiles.

Autores de distintas culturas han realizado diversos estudios sobre las conductas hostiles.
Los procedimientos utilizados son muy estereotipados. Lo que cambia es la clasificacin bajo
122
distintos conceptos segn los autores. Por lo que a m respecta, he agrupado las conductas hosti-
les en cuatro categoras, que van desde la ms difcil de advertir hasta la ms evidente:

Los atentados contra las condiciones de trabajo

Se trata, entre otras, de la contestacin automtica de todas las decisiones tomadas por la
persona que est en el punto de mira, crticas exageradas o injustas a su trabajo, atribucin siste-
mtica de tareas superiores a sus competencias, creacin de dificultades con consignas imposibles
de llevar a cabo. En estos casos lo que se pretende es pillar en falta a la persona designada para
que aparezca como incompetente; as le podemos dirigir todo tipo de reproches, y eventualmente,
hallar motivos para obligarla a marcharse. Esas conductas son las que primero se evidencian
cuando el acoso moral viene de la jerarqua. Cuando los procedimientos son sutiles, la mala in-
tencin es difcil de probar, ya que el agresor puede ampararse fcilmente en el inters del servi-
cio.

LISTA DE CONDUCTAS HOSTILES
(Enunciativo)
A. Atentados contra las condiciones de trabajo.


1. Obstaculizar o impedir su actividad, ocultar o dificultar el acceso a elementos materiales,
intelectuales o a recursos necesarios o tiles para concretar la tarea. Inducir a error.
2. Replicar o cuestionar sistemticamente todas sus decisiones.
3. Juzgar pblicamente de modo ofensivo, falso o tendencioso el desempeo en la organiza-
cin.
4. Obligar a desarrollar tareas denigrantes para la dignidad personal.
5. Asignar deliberadamente tareas sin sentido o imposibles de realizar.
6. No asignar tareas.
7. Atribuir sistemticamente tareas inferiores o superiores a su competencia, salvo por mo-
tivos funcionales acreditados.
8. Impedir o dificultar el ejercicio de derechos laborales (permisos, licencias, horarios) que
se otorgan a otros en igualdad de condiciones.
9. Impedir u obstaculizar injustificadamente el ascenso escalafonario o las mejoras en la
situacin laboral.


B. Aislamiento y rechazo de la comunicacin.


1. Interrumpir constantemente a la victima.
2. No saludar o no contestar el saludo sistemticamente.
3. No hablarle sistemticamente, sea por parte de superiores o colegas.
4. Comunicarse slo por escrito.
5. Rechazo permanente de contacto visual.
6. Instalar su lugar de trabajo apartado de los dems, sin motivos funcionales vlidos.
7. Ignorar su presencia, dirigindose slo a los dems.
8. Prohibirles a los colegas que le hablen.
9. No permitirle hablar con los dems.
10. Rechazar, por parte de los superiores, cualquier peticin de entrevista.
123

C. Atentados contra la dignidad personal.


1. Utilizar observaciones despectivas para calificarla.
2. Utilizar gestos de desprecio dirigidos a la persona acosada.
3. Desacreditarla ante superiores y subordinados.
4. Hacer circular rumores o informaciones privadas sobre la persona acosada.
5. Atribuirle problemas psicolgicos.
6. Ridiculizarla, imitarla, caricaturizarla.
7. Criticar su vida privada, identidad u orientacin sexual.
8. Criticar su posicin econmica, condicin social, responsabilidad familiar.
9. Criticar su origen tnico, nacionalidad, edad, color de piel.
10. Atacar sus creencias religiosas, convicciones polticas o gremiales.
11. Criticar su capacidad psicofsica, condicin biolgica o de salud, sus caracteres fsicos o
particularidades.

D. Violencia verbal, fsica o sexual.


1. Injurias, trminos obscenos o degradantes, gritos.
2. Amenaza de violencia fsica.
3. Agresiones fsicas, aunque sean leves: empujar, cerrarle la puerta en la cara.
4. Invasin de su vida privada con llamadas, cartas, annimos, correos electrnicos, dirigi-
dos a la vctima o a familiares.
5. Dirigir a colegas, superiores o subordinados, cartas, annimos o correos electrnicos de-
sacreditadores de la vctima.
6. Seguimiento por la calle, acecho en el domicilio.
7. Daar sus bienes.
8. Acoso o agresin sexual con gestos, expresiones.

El aislamiento y el rechazo de la comunicacin son procedimientos que la vctima acusa
dolorosamente pero que el agresor banaliza o niega. Las conductas de aislamiento pueden proce-
der a la vez de los colegas y de la jerarqua. No dar los buenos das o no mirar a alguien son con-
ductas que pueden parecer insignificantes pero que resultan un poco ms hirientes segn avanzan
los das.
Aunque atentar contra la dignidad (burlas, gestos despectivos, palabras descalificadoras)
es algo de lo que todos nos damos cuenta, se considera a la vctima causante de la situacin (es
demasiado susceptible, no tiene sentido del humor, ya no se puede bromear, es un paranoico,
etc. ). Estas reacciones son ms propias de colegas envidiosos que fruto de la jerarqua. Las frases
hirientes, las burlas, las crticas injuriosas raramente son objeto de respuesta por parte de las per-
sonas que se hallan en el punto de mira y que sienten vergenza y no se atreven a reaccionar.
La violencia verbal, fsica o sexual (amenazas de violencia fsica, empujones, gritos inju-
riosos, acoso sexual, acoso que persiste en el exterior con llamadas telefnicas nocturnas o cartas
annimas), aparece cuando el acaso est ya bien establecido y todos lo han advertido. En ese es-
tadio, ya la vctima es estigmatizada como paranoica, ya los testigos que saben lo que ocurre vi-
ven, a su vez, tan aterrorizados que no le pueden ofrecer apoyo alguno. Sin dicha ayuda externa,
es muy raro que alguien pueda soportar ese trato. El acoso de un superior tiene mayores conse-
cuencias sobre las condiciones de trabajo, y el acoso de los compaeros afecta ms a la dignidad
personal. El aislamiento es la medida del retorno practicada tanto por la jerarqua como por los
compaeros.
124

Los distintos tipos de acoso.

Los resultados de la encuesta basados en las 186 personas que respondieron a esas pre-
guntas
14
nos dice que:
- En el 58 % de los casos, el acoso procede de la jerarqua.
- En el 29 %, de varias personas e incluye a la jerarqua y a los compaeros.
- En el 12 %, procede de los compaeros.
- En el 1 % , procede de un subordinado.

Los estudios cifrados acerca del origen del acoso dan resultados muy variables segn los
autores. Sin embargo, se imponen algunas observaciones. De entrada, hay que distinguir entre el
acoso moral que viene del empresario y el que viene de la jerarqua. Por mucho que los empresa-
rios sean responsables del comportamiento de sus empleados, no necesariamente estn en el ori-
gen de las conductas acosadoras de su personal directivo, y menos an en los grupos grandes. En
lo relativo al acoso mixto, hay que distinguir al agresor principal que est en el origen del proce-
dimiento y a aquellos a los que las circunstancias abocan a comportamientos hostiles, por ejem-
plo cuando la persona acosada empieza a cometer errores en su trabajo o cuando la persona aco-
sada se pone difcil y sus compaeros lo padecen.

El acoso vertical descendente (procedente de la jerarqua)

La experiencia muestra que el acoso moral procedente de un superior jerrquico tiene
consecuencias mucho ms graves sobre la salud que el acoso horizontal, ya que la vctima se
siente an ms aislada y le es ms difcil hallar recursos. Algunos autores distinguen, en el acoso
procedente de la jerarqua, varios subgrupos.

Estas clasificaciones me parecen demasiado rgidas; creo que hay que realizar distingos
mucho ms sutiles. No todos los superiores jerrquicos que acosan a un subordinado lo hacen de
forma perversa, como veremos en el captulo destinado a los agresores. Adems, acaso no po-
demos considerar perversos o, al menos, cnicos, determinados mtodos de direccin de empresa,
tengan o no como objetivo obligar a los asalariados a marcharse, como intentar demostrar en el
captulo consagrado a los contextos profesionales que fomentan el acoso?
Siempre es difcil distinguir entre las conductas abusivas y las prerrogativas de la jerar-
qua. La misma nocin de subordinacin remite a una relacin desigual de la que algunos geren-
tes poco seguros de s mismos o embriagados por su poder pueden aprovecharse, abusando de
ella y tomndole gusto someter a otro.

El acoso horizontal (procedente de colegas) es frecuente cuando dos asalariados rivalizan
para la obtencin de un puesto o un ascenso. Por ms que se trate de una historia muy privada, es
raro que un acoso horizontal persista si, en algn momento, no se vive como un acoso vertical
descendente, dado que la jerarqua no hace nada y deja hacer. Entonces es cmplice o se convier-
te en ello.

El acoso mixto. Cuando una persona se halla en la posicin de chivo expiatorio, haya sido
iniciativa de un superior jerrquico o de los colegas, la designacin se extiende rpidamente a
todo el grupo de trabajo. Se considera a esa persona responsable de todo lo que va mal. Rpida-
mente, ya no la soporta nadie y, aunque algunos no suscriban la opinin del grupo, no se atreven
a manifestarlo. Por lo dems, la persona designada se siente mal y su conducta se modifica por
ello. Se convierte, efectivamente, en una persona difcil, lo que explica que la rechace todo el
mundo.

El acoso ascendente. El acoso de un superior por uno o ms subordinados se toma poco
en consideracin y, sin embargo, puede ser igual de destructivo. Las vctimas de esos casos no
saben a quin dirigirse para defenderse: no a los sindicatos, naturalmente, pero tampoco a la jus-
ticia, que no se toma en serio este tipo de quejas.

Se pueden distinguir varios tipos de acoso ascendente:


14
No se identifica al autor en esta parte del texto, pero ha sido realizada por la autora.
125
1) El falso alegato de acoso moral. Se trata de atentar contra la reputacin de una
persona y descalificarla definitivamente. Dado que, en este tipo de acusaciones, raramente hay
pruebas, tambin hay pocas justificaciones posibles. El efecto destructivo de una falsa acusacin
de acoso se refuerza con la mediatizacin del fenmeno y corre el riesgo de serlo an ms si se
legisla, dado que se puede llevar al otro ante los tribunales. Es an temprano para medir el impac-
to de la mediatizacin de los fenmenos de acoso moral en los falsos alegatos, aunque es indiscu-
tible que se trata de un procedimiento dramticamente eficaz para atacar a un superior jerrquico.

2) Las reacciones colectivas del grupo. Es la alianza de todo un grupo para desemba-
razarse de un superior jerrquico que les ha sido impuesto y al que no quieren. Suele darse el caso
frecuentemente cuando hay fusiones o un grupo compra a otro. Al nivel de direccin hay un
acuerdo para entremezclar al personal directivo procedente de distintas empresas, y la reparticin
se hace exclusivamente sobre la base de criterios polticos o estratgicos, sin tener en cuenta la
opinin de los asalariados. Estos, de un modo puramente instintivo, hacen causa comn para
echar al que consideran un intruso. Este tipo de acoso se podra evitar fcilmente si las direccio-
nes se tomaran el trabajo de escuchar a las personas y de dirigirlas de un modo ms estratgico.

La frecuencia y la duracin

En lo que respecta a la duracin media de un acoso, en mi encuestra resulta ser de poco
ms de tres aos (40 meses): acoso inferior a 6 meses, 3,5 %, acoso de 6 meses a un ao, 11 %,
de uno a tres aos, 45 % y superior a tres aos, 45 %. Sin embargo, otros estudios realizados dan
cifras diversas. Leymann, 1996, para Suecia, da una duracin de 15 meses, pero otro estudio del
mismo autor, en 1999, da una duracin superior a tres aos.
Hay que sealar una gran disparidad entre la duracin del acoso en el sector pblico, don-
de puede durar aos, por ejemplo diez, y el privado, dode el acoso raramente dura ms de un ao.
En el sector pblico, dado que los salarios son en generar inferiores a los del privado
(aunque no siempre es as) lo que cuenta es la seguridad en el empleo. Estos asalariados no pue-
den ser despedidos y ellos tampoco se marchan por iniciativa propia, por lo que el acoso dura
mucho ms. Es seguramente por eso que los estudios sobre el acoso moral se iniciaron en pases
donde las leyes de proteccin de asalariados estn muy avanzadas y son incipientes en aquellos
en los que la proteccin del empleo es escasa o nula.
Por otra parte, las personas acosadas tienen amplios periodos de licencia mdica. De las
193 personas encuestadas, 74 % estuvo en tal estado, y de ellas, los 131 que precisaron la dura-
cin manifestaron que el 23 % lo tuvo por menos de un mes, el 23,5 % entre uno y tres meses, el
36 % de tres meses a un ao, el 10,5% de uno a dos aos y el 7 % ms de dos aos. Esto da una
media de 138 das de licencia por persona.
Las conductas de acoso moral que desde afuera, parecen anodinas, tiene un efecto devas-
tador para la salud fsica y psquica de las vctimas. Se puede soportar determinada dosis de hosti-
lidad, salvo si esta hostilidad es permanente o repetitiva o si est colocada en una posicin a la
que es imposible replicar o ante la que es imposible justificarse.

Factores agravantes

La gravedad de las consecuencias para las vctimas depende de la identidad de las mis-
mas, de la relacin entre los protagonistas y el nmero de los individuos implicados en los proce-
dimientos de acoso.
a) El impacto de estas conductas es ms fuerte si se trata de un grupo coaligado co-
ntra una sola persona que si se trata de un solo individuo.
b) El acoso de un superior jerrquico es ms grave que el acoso de un colega, ya que
la vctima tiene la sensacin, a menudo justificada, de que cuenta con menos recursos y de que
existe un chantaje implcito sobre el empleo.
c) Las consecuencias sobre la salud a largo plazo son ms graves cuando se trata de
un acoso moral propiamente dicho, cuyo objetivo es una persona aislada, que cuando se trata de
un maltrato por parte de la direccin en el que el grupo es vctima de un mismo superior caracte-
rial. En ese caso, las vctimas pueden agruparse para quejarse y defenderse colectivamente.
d) La gravedad de las consecuencias sobre la salud depende de la duracin del acoso,
la intensidad de la agresin, la vulnerabilidad de la vctima (entendida sta por agresiones ante-
riores que pueden haber hecho especialmente frgil a esa persona o la falta de un apoyo familiar o
amistoso o una falta de autoestima previa a la agresin).

Consecuencias sociales y econmicas.
126

En el 37 % de los casos, el acoso moral viene seguido del alejamiento de la persona aco-
sada de la empresa. En el 20% de los casos, despiden a la persona por alguna falta, en el 9 %, el
despido es negociado, en el 7 % la persona renuncia, en el 1 %, se jubila.
Si aadimos esas cifras al 30 % de las personas que se halla en situacin de larga enfer-
medad, invalidez o paro por prescripcin mdica, llegamos a un total del 67 % de los casos en
que la persona es efectivamente excluida del mundo del trabajo, al menos temporalmente.
Entre las personas que acaban en el paro, con dificultad de reinsercin, algunas conservan
rasgos agresivos relativos al acoso moral que sufrieron antes de la prdida del empleo, lo que
puede ir desde sntomas de estrs postraumtico hasta la prdida de identidad. Han perdido la
confianza en s mismas, se han vuelto exageradamente desconfiadas o estn, sencillamente, rotas
y tampoco tienen ganas de poner nada de su parte para encontrar un nuevo empleo.

CAP. 11. LOS CONTEXTOS FAVORECEDORES

Podemos considerar que el acoso es inherente a la condicin humana y que siempre ha
existido en los lugares de trabajo, pero es innegable el recrudecimiento. Cules pueden ser los
motivos? Es posible que sean los cambios en la naturaleza del trabajo los que favorecen la apa-
ricin de estos procedimientos?
Lo cierto es que, si bien no existe perfil psicolgico del tipo de vctimas, existen contextos
profesionales donde los procedimientos de acoso moral pueden desarrollarse con mayor facilidad.
No son slo los mbitos en los que impera un elevado nivel de estrs y una mala organizacin,
sino, sobre todo, las prcticas de direccin de empresa poco claras, o incluso francamente perver-
sas, las que constituyen una especie de autorizacin implcita a las conductas perversas individua-
les.

CONTEXTOS FAVORECEDORES DEL ACOSO LABORAL

AGRAVAMIENTO DEL ESTRS LABORAL POR LAS CONDICIONES DE TRABA-
JO.

a) Necesidad de mayor produccin.
b) Necesidad de cumplir mayor horario.
c) Necesidad de realizar trabajo rpido.
d) Caza del tiempo muerto.
e) Imposicin de pausas reducidas.
f) Comunicacin limitada.
g) Ritmos de trabajo fijados rgidamente.
h) Procesamiento rpido de cambios operativos.
i) Polivalencia funcional del trabajador.
j) Reorganizaciones permanentes del trabajo.
k) Incesantes memos de los superiores.
l) Fuerte exigencia en cumplir objetivos.
m) Dificultad de reflexin por parte del trabajador.
n) Redes de incomunicacin: no se escucha.
o) Olvido de las calidades de persona del otro.
p) Malas condiciones de trabajo (exigidad de espacio, que exacerban las particula-
ridades, toxicidad del ambiente).


El lugar que ocupa el estrs

Todas las encuestas confirman que el acoso surge con mayor facilidad en los contextos
particularmente sometidos al estrs. El estrs constituye una verdadera usura psquica y un sufri-
miento verdadero, pero no constituye en s un acoso moral, sino slo el terreno que puede favore-
cer su aparicin. Lo que crea el acoso no es el exceso de trabajo, ya que se puede acosar en de-
partamentos donde hay exceso de empleados. Es, sobre todo, un ambiente de trabajo en el que no
hay regulacin interna, ni en los comportamientos ni en los mtodos. Todo parece permitido, el
poder de los jefes es ilimitado, igual que lo que les exigen a sus empleados.
La evolucin de las nuevas tecnologas obliga a los asalariados a adaptarse permanente-
mente y a convertirse en trabajadores polivalentes. Hay que procesar rpidamente los cambios de
127
procedimientos sin la menor lgica, las reorganizaciones permanentes, las notas de servicio ince-
santes. Lo importante es conseguir los objetivos. Al que no sigue se lo considera un inadaptado.
Se desestabiliza as a los asalariados que ya no tienen tiempo de reflexionar acerca de lo
que estn haciendo ni tampoco de comunicarse. En un mundo profesional que funciona marcado
por la urgencia, ya no hay tiempo para escuchar. Cuando uno vive acuciado por el tiempo, deses-
tabilizado y maltratado, olvida al otro en calidad de persona y ya no hay tiempo para emociones.
Cuando se llega a este punto de negacin de uno mismo y del propio cuerpo, es difcil tener en
cuenta a los dems. No vemos el sufrimiento que nos rodea, y si captamos algo, no es cuestin de
demorarse, ya que eso podra conducirnos a perder de vista los objetivos.
Es verdad que los directivos sobrecargados de trabajo asisten a seminarios de gestin de
estrs, pero lo nico que les ensean es cmo llevar su estrs al lmite para que sean an ms efi-
caces y ms rpidos. Les ensean a desarrollarse personalmente para soportar mejor las ofensas
narcisistas generadas por las situaciones de trabajo, ya que, aparte de su competencia profesional,
se le exige al asalariado que se construya un asidero personal que resista a las incertidumbres, a
los rechazos, a las frustraciones que, sin duda, le obligarn a soportar. Cuando un asalariado se
desmotiva, no se preguntan por los motivos de su desnimo, sino que le echan por no conformi-
dad, por no ser lo bastante eficaz. Por lo tanto, es evidente que el beneficio de esos cursos de ges-
tin de estrs, cuyo objetivo es lograr que los hombres sean an ms competentes, es en primera
instancia para las empresas que quieren asalariados inalterables. Por lo dems, y para cerciorarse,
en las empresas de contratacin se comprueba su eventual fragilidad tendindoles trampas que
pretenden desestabilizarles. A un determinado nivel de jerarqua, no se contrata tanto a personas
por su competencia como por su capacidad para resistir (tericamente) a todo lo que pueda pre-
sentrseles. Estos mtodos de trabajo comportan una robotizacin de las personas.
Con el objetivo de seleccionar a los ms operativos, se han inventado pruebas supuesta-
mente cientficas, donde no se deja ningn margen a la emocin, a la intuicin o a la subjetividad.
Ello comporta que todo el mundo est en vilo: si estoy en baja forma o siento una debilidad pasa-
jera, si no me mantengo entre los mejores mediante cursillos y ms cursillos, tambin me exclui-
rn a m. Si a esta tensin permanente, se le aade el cambio constante de mtodos y objetivos y
la multiplicacin de fusiones y reestructuraciones, se comprende que algunos asalariados e des-
motiven y se rindan.
No obstante, los hombres tambin tienen averas, se ponen en baja por enfermedad y las
empresas raramente expresan gratitud por el trabajo realizado antes de la avera, ya que se nie-
gan a reconocer las debilidades de los individuos. En el mundo del trabajo, no hay nada entre la
ultracompetencia y la enfermedad.
Sin embargo, los asalariados motivados no rechazan el estrs si la tarea que se les ha en-
comendado tiene sentido y si se les reconoce el trabajo realizado. El error que cometen muchas
empresas es el de no saber motivar a sus empleados dndoles medios humanos y concretos (in-
cluida la remuneracin) que les permita amia su trabajo. El ser realista permite suponer que el
estrs no desaparecer, pero pueden establecerse seales de alarma que eviten que se torne des-
tructivo y, sobre todo, se puede pensar en cortafuegos que eviten que nos vayamos deslizando
hacia la perversidad. (...)

El cinismo del sistema

Del mismo modo que existen patologas individuales, existen patologas colectivas. J unto
a individuos perversos y a individuos inducidos a utilizar procedimientos perversos, existen for-
mas de organizacin (empresa, organismo, etc.) que pueden ser en s mismas txicas. En el nivel
de las empresas encontramos los mismos perfiles que en el nivel de las personas. Algunas organi-
zaciones no ponen ningn cuidado en proteger a la gente a la que emplean y dejan que se esta-
blezca un clima de acoso moral por indiferencia. Otras funcionan de un modo cnico y no dudan
en utilizar la manipulacin y la mentira para obtener un mayor rendimiento de sus asalariados y
aumentar sus cifras. Otras incluso son estructuralmente perversas, dispuestas a hacer trampas y a
destruir a sus adversarios, pero tambin a sus asalariados, si les es til para su progreso.
Las encuestas hasta la fecha no muestran claramente si existen formas de organizacin
que sean, de por s, ms proclives al acoso moral que otras. Se sabe, sin embargo, que cuanto ms
jerarquizada est una organizacin, ms fuerte es la dependencia y ms se aumenta el riesgo de
acoso moral. Asimismo, determinadas orientaciones estratgicas, como las limpiezas sistemti-
cas, pueden comportar en s mismas el germen de la destructividad. Es cierto que el discurso de la
direccin acerca de la rentabilidad que lo justifica todo constituye una forma de despotismo de la
organizacin mucho ms imperativo que la autoridad directa. Como contrapartida, lo que aparece
claramente es que, si un dirigente o alguien de la direccin es perverso, ocasiona conductas per-
versas en todos los niveles del escalafn. As, las relaciones dejan de estar reguladas y todo est
128
permitido. El sistema se convierte entonces en perverso en s mismo, ya que en la cumbre hay
una ausencia total de moral.
El objetivo de la rentabilidad no conduce en s mismo al acoso moral; son los medios para
conseguirla los que pueden fomentarla. La voluntad de poder o la consecucin material inmediata
es un ingrediente indispensable del acoso. Por lo dems, la peor mala intencin se da a veces en
las asociaciones caritativas sin fines de lucro, de las que no se puede decir que su principal renta-
bilidad sea el beneficio. Por el contrario, una empresa que fija claramente sus objetivos de renta-
bilidad y beneficios, y a la vez respeta a sus asalariados, se previene contra el acoso moral. (...)

CAP. 12. LO QUE OCURRE ENTRE LAS PERSONAS

Cuando se estudia el acoso moral desde la perspectiva de sus protagonistas, hay que des-
confiar de las caricaturas; no se trata de colocar a un lado a los acosadores malos y al otro a las
vctimas buenas. Entramos as en las sutilezas de una relacin en la que no hay nada fijado de
antemano y la actitud de uno puede modificar la del otro. Una misma persona puede ser muy efi-
caz y encantadora en un contexto favorable y convertirse en un ser estpido y desagradable si el
entorno es hostil.
Cada uno tiene su patologa y su vulnerabilidad, pero la patologa de los ejecutivos se tolera ms
tiempo que la de los asalariados.
Cometeramos un error si creyramos que los procesos de violencia son distintos segn se
sitan en las relaciones privadas o en un contexto profesional. Ninguna violencia, desde el mo-
mento en que se da en nuestra sociedad, es de ndole estrictamente individual. Slo que, en el
lugar de trabajo, el componente colectivo es ms importante, ya que los protagonistas estn de-
ntro de un sistema y de una jerarqua y as se pone en marcha una doble victimizacin: en primer
lugar por parte del acosador y luego por parte de los testigos o de la jerarqua que no interviene.
A pesar de todo, las etapas que se proponen aplastar a una persona para luego destruirla
son las mismas en todos los contextos: primero se destila la violencia en dosis homeopticas y se
paraliza con procedimientos de empresa a la vctima que no puede defenderse. A continuacin un
individuo, o un grupo de individuos, ejerce su poder sobre la persona sin que sta pueda replicar.
Lo que crea la violencia es la asimetra impuesta. En el mundo laboral, una confusin puede sur-
gir del hecho de que es difcil distinguir los abusos de las prerrogativas de la jerarqua y del vin-
culo de subordinacin.

El acoso como nocin subjetiva

La dificultad con la que hay que lidiar al analizar las situaciones de acoso e intentar
hallarles un remedio emana del hecho de que la realidad exterior, visible parta los testigos o los
que intervienen, no es la realidad psquica de cada uno de los protagonistas. La nica forma de
que una situacin cobre sentido es a travs de la subjetividad de las personas. Lo que la persona
acosada puede considerar ofensivo, y el efecto que esa ofensa produce en ella, puede estar des-
proporcionado en relacin a lo que le han hecho. Nuestro resentimiento depende de nuestra histo-
ria, de nuestra educacin y de nuestras heridas pasadas. La personalidad de un individuo, relacio-
nada con su carcter pero tambin con su historia, influye en sus reacciones. Una persona puede,
mediante sus comportamientos, provocar en nosotros reacciones agresivas de las que intentare-
mos conscientemente defendernos, pero que se nos imponen. Siempre hay ajustes posibles en una
relacin. Cuando se llega al acoso es que las tentativas de adaptacin han fracasado.
En toda situacin conflictiva, cada protagonista tiene su punto de vista y su inters que
defender. Se podra decir incluso que, cuando evocan sus diferencias, es como si no hablaran de
lo mismo. Cada uno intenta estereotipar al otro: le atribuye todos los actos hostiles y raramente
las tentativas de reconciliacin. Se justifica considerndolo el agresor.
Cuando el acoso es obra de un individuo perverso, ste considera siempre que tiene razn
al actuar como lo hace porque su vctima lo merece, pero la persona que est en el punto de mira,
al menos en un primer momento, no est segura de no ser la responsable de lo que le est ocu-
rriendo. (...)
Cuando alguien nos desagrada, eso motiva un cambio interno en nosotros. El otro lo per-
cibe, pero no siempre sabe descifrarlo, o ms bien, no sabe explicarlo. Para que la relacin entre
dos personas transcurra plcidamente, tiene que haber un mnimo de flexibilidad y de movimien-
to. Tal vez en ocasiones sea el entorno profesional el que, por su dureza y el estrs que genera,
suprime esa posibilidad de movimiento entre las personas y las conmina a fijar sus reacciones. A
la inversa, podemos pensar que un entorno en el que la gestin de personal sea atenta podra per-
mitir, por su intervencin, que se desbloquee una situacin que ha perdido flexibilidad y se ha
vuelto rgida.
129
El acoso moral se sita, al menos en principio, a partir de percepciones mnimas y por ello
es tan difcil de probar en el sentido jurdico del trmino. Esos signos los percibe la persona que
est en el punto de mira, pero no el entorno, que no interviene porque no lo ve. (...) De todos mo-
dos, esas sutilezas de la relacin se dejan a un lado en el mundo del trabajo, donde la gente cada
vez se encuentra menos.

Existe una especificidad de la vctima?

Cualquiera puede ser vctima de un acoso moral. No obstante, los agresores y los testigos
incrdulos siguen diciendo que ese tipo de patologas slo se ceban en personas frgiles o porta-
doras de una patologa particular, gente que, de algn modo es vctima nata.
Si bien no existe un perfil psicolgico especfico de las personas a las que se acosa, s
existen, innegablemente, contextos profesionales en los que el acoso moral se desarrolla con ma-
yor facilidad. Tambin hay situaciones donde las personas corren mayor riesgo de estar en el
punto de mira. Un empleado corre mayor riesgo de ser el objetivo del acoso moral cuando, por lo
que es o por lo que parece ser, molesta a otra persona o altera el equilibrio del grupo.

a) Las personas atpicas.

Ya se ha dicho que uno de los elementos detonantes es el hecho de no aceptar la diferen-
cia del otro, se trate de una persona o de un grupo. Este rechazo puede rozar la discriminacin, y
se relativo a diferencias visibles, como el sexo o el color de la piel, pero la mayora de las veces
suele aferrarse a diferencias sutiles, difcilmente perceptibles para los dems.

b) Las personas demasiado competentes o que ocupan mucho espacio.

Dada su personalidad, algunas personas corren el riesgo de hacerle sombra a un superior o
a un compaero. Si es as, la tentacin de rebajarlos o alejarlos es muy grande. Como se ha dicho:
La incompetencia es una amenaza para s mismo, la competencia es una amenaza para los de-
ms. Los responsables que no estn muy seguros de s mismos temen a las personas demasiado
libres o que tienen una personalidad fuerte, porque temen que les sealen su propia debilidad.

c) Los que resisten el formateo.

Son las personas cuya personalidad resulta molesta, los atpicos. Son, por ejemplo, los
empleados demasiado honestos, demasiado escrupulosos o demasiado dinmicos. Uno de los
reproches que se les suele dirigir como justificacin de lo que les ocurre es Es usted demasiado
idealista.
Se supone que esas personas presentan un problema de adaptabilidad al grupo o a la estructura.
Puede ser, no un defecto, sino una simple resistencia a perder la personalidad y ser como los de-
ms.

d) Los que no se granjean buenas alianzas a una buena red de relaciones.

El acoso moral es, indiscutiblemente, una patologa de la soledad. Se ataca preferentemen-
te a los empleados aislados y, en cuanto a los que tienen aliados, el acosador se las compone para
romper los vnculos de solidaridad que los unen. En el caso de que se tengan alianzas, falta que
adems estn de acuerdo. Hay veces en que se sacrifica a personas en nombre de una rivalidad de
grupo.

e) Los asalariados protegidos.

Los representantes del personal, las personas de ms de 50 aos, las mujeres embarazadas,
suelen ser vctimas ms propiciatorias que otras de acoso moral. Es lo que ocurre en algunas ra-
mas del sector pblico, donde no slo no se puede despedir a los asalariados a menos que come-
tan una falta realmente grave, sino que, adems, los traslados estn sujetos a muchos requisitos y
estn sujetos a mucho papeleo.

f) Las personas menos eficaces.

Cuando un empleado no es lo bastante competente, lo bastante rpido o tarda en adaptar-
se, es fcil que la jerarqua se lo reproche. No hay necesidad alguna de acosarle, salvo si se trata
130
de un asalariado protegido. Sin embargo los colegas, atrapados en el engranaje de la eficacia y de
la conformidad, tambin pueden acabar aislando, y posteriormente rechazando, al que entorpece
la eficacia colectiva.

g) Las personas temporalmente debilitadas.

Cuando un empleado tiene dificultades personales, puede ocurrir que el entorno se apro-
veche de esa fragilidad. Las direcciones poco escrupulosas, pueden buscar la forma de pillar en
falta al que no est en condiciones de defenderse. Los colegas que hacen mrito para el ascenso
tambin pueden aprovechar para apuntarse tantos, ocupar el lugar del otro o adelantarse.

La vctima inocente

Muchas situaciones de acoso evocan tambin la prctica de un chivo expiatorio, por la que
un colectivo humano hace que todos los errores recaigan sobre un individuo o un grupo que no
est en el juego. Haga lo que haga, es algo que se est gestando al margen de l.
Existen situaciones profesionales en las que la clera que se experimenta contra alguien, a
ttulo individual o en grupo, no puede expresarse y se transfiere entonces a una vctima que, apa-
rentemente, se toma al azar. Por ejemplo, cuando dos grupos se enfrentan y lo que se juega es
muy importante, la violencia puede volverse contra una persona acerca de la que todo el mundo
se muestra unnime al decir que no tiene nada que ver en el asunto. En un anlisis sistmico, se
hablara entonces de un integrador negativo. La funcin de esa persona es la de reunir contra
ella toda la agresividad del grupo que, una vez descargado, puede funcionar mejor.
En principio, la funcin de integrador negativo la detenta por turnos todos los miembros
del grupo. Cuando una misma persona se halla constantemente en esa posicin y no lo controla el
grupo, puede hablarse de acoso moral. Hay que precisar que se trata de un fenmeno colectivo e
inconsciente ms fcil de analizar desde el exterior, por parte de un observador, que desde el in-
terior por los protagonistas.
No hay que confundir estas situaciones, que son recursos del inconsciente, con las tcticas
deliberadas que surgen de individuos perversos que pretenden que otra persona sea responsable
de sus errores o de sus faltas.
Asimismo, determinadas personas, por motivos neurticos, cometen errores constante-
mente, y logran que siempre haya algo que reprocharles. De este modo, se colocan ellas mismas
en una posicin que propicia que las rechacen, sea cual sea el grado de afabilidad del grupo.

Los factores predictivos de una defensa menos buena

Nuestras reacciones frente a las situaciones de acoso no son iguales. Algunas personas,
que por su historia o su personalidad se protegen peor, sufrirn ms o se defendern con mayor
dificultad. Por lo dems, un agresor perverso sabe utilizar hbilmente una especificidad o un ras-
go de carcter para volverlo contra esa persona. Tambin advertir la vulnerabilidad vinculada a
alguna historia ms ntima. De todos modos, se trata de apuntar donde ms duele y, si es posible,
atender contra la identidad o el amor propio de la persona.

h) La falta de amor propio.

A nadie le gusta que lo critiquen, pero los individuos que tienen falta de autoestima son
ms sensibles que los dems. Por ejemplo, expresar dudas acerca de la higiene de una persona
particularmente manaca con la higiene o acusar de diletantismo a un empleado muy concienzudo
son medios seguros de herir al otro.
Cuando una persona tiene de entrada poca confianza en s misma, pero ha sabido adquirir
una buena imagen gracias a su trabajo, es indiscutible que, para desestabilizarla, basta con infra-
valorar su trabajo, con no darle la posibilidad de mostrar lo mejor de s misma, o sencillamente
con impedirle trabajar. Acosar a alguien es sealar sus debilidades, sus errores y flaquezas hasta
que ste se sienta culpable y pierda confianza en s mismo. Cuanto ms duda una persona de s
misma, ms fcil ser ese trabajo de zapa.

i) La necesidad exacerbada de reconocimiento.

El trabajo desempea un papel fundamental en la estructura de la identidad de una perso-
na. Ser apreciado, estimado o querido contribuye a tener una buena imagen de uno mismo. En
sentido contrario, ser rechazado, criticado, humillado, siembra inevitablemente la duda.
131
Muchos de los equvocos que se producen en el entorno laboral son fruto de que la gente
toma como crticas personales las que se dirigen slo a su funcin. No obstante, se puede estar en
desacuerdo con alguien en el plano profesional y mantener una buena relacin personal con l.
Sin embargo, cuando uno est identificado con su funcin est claro que se es ms vulnerable a
las crticas profesionales. En estos nuevos contextos, los asalariados se sienten decepcionados y a
veces incluso heridos al no ser reconocidos, lo que puede hacerles reaccionar de forma agresiva y
con despecho. Cuando la persona est demasiado implicada afectivamente con su trabajo, es
fcil que se confunda entre su funcin y su persona y la menor crtica relativa a su trabajo se vive
como una denegacin. Los que se contentan con mantener unas relaciones formales son ms dif-
ciles de atacar, al igual que los pragmticos, que estn interesados ante todo por el salario y las
ventajas materiales.

j) Las personas demasiado escrupulosas.

El punto de partida del acoso es a menudo un conflicto de valores. Basta con que una per-
sona muy escrupulosa, con un sentido tico muy desarrollado (demasiado honesto en relacin al
grupo) sea incauta con ciertas conductas del grupo para que quieran quitrsela de encima.
En una empresa es difcil definir con precisin el momento en que se pasa de una toleran-
cia normal (aceptar que un empleado haga llamadas telefnicas personales en horario laboral) a
un exceso de tolerancia (todo el mundo puede llamar sin ningn tipo de control a sus amigos). A
continuacin se puede pasar da arreglos ms dudosos (hacer la vista gorda mutua) para pasar
luego a prcticas corrientes aceptadas por el grupo, tales como pequeos fraudes contables, difci-
les de advertir.
Existen administraciones en las que este tipo de arreglos estn institucionalizados oficio-
samente. Por ejemplo, nadie cumple con su horario laboral, pero se considera una especie de
compensacin por el hecho de que estn mal pagados. El que denuncia este proceder no tarda en
ser estigmatizado y los dems lo consideran como el que pretende dar lecciones.
Si no acepta ese compromiso, aunque no lo denuncie oficialmente, la persona se colocar
al margen del grupo y con su actitud, sealar la deshonestidad de los dems. Su conducta puede
interpretarse entonces como un reproche o una leccin de moral. Al negarse a colaborar con el
cinismo de las personas o de la empresa, la persona se convierte en el granito de arena que moles-
ta en el funcionamiento habitual. Le acosarn para conseguir su sumisin y ajustarle a las normas.
En la situacin de los denunciadores de los que se ha hablado anteriormente.

h) Las personas muy implicadas en su trabajo.

Los asalariados acosados tambin suelen estar muy implicados en su trabajo. Tienen una
visin idealizada de ste. No slo quieren ser productivos, sino tambin darle un sentido a su ac-
tividad. Evidentemente no tienen los dones polticos que se requieren. No saben protegerse.
Habr quienes digan que son inadaptados en una sociedad en la que se valora, sobre todo, la ca-
pacidad de despabilarse, y en la que se toleran las mentiras oportunistas de los dirigentes y de los
polticos. Las personas que saben imponer sus valores estn necesariamente ms expuestas a coli-
sionar con los dems, a oponerse, porque tienen que afirmarse. En un contexto como este apare-
cen como anormales a los ojos de los dems.

i) Los sensitivos.

Kretschmer llam, a principios del siglo XX, de tal modo a sujetos tmidos, hiperemoti-
vos, sensibles y a menudo ansiosos. Son proclives a los debates de conciencia y sensibles a las
reacciones ajenas. Presentan lo que los psiquiatras llaman una hiperestesia a los contactos socia-
les, es decir, una reaccin exacerbada a las agresiones de la vida. Suelen tener mala imagen de s
mismos. No es una patologa psiquitrica sino una fragilidad caracterial.
Un sensitivo es sensible a las faltas ticas. No acepta la imperfeccin de las cosas y aun
menos de las relaciones, y no hace jams la vista gorda ante nada. En su opinin, los rumores y
habladuras tienen importancia. Se resiente ms que otros de las humillaciones. En caso de agre-
sin, pasan de la conciencia dolorosa de un hecho a un sentimiento depresivo o a la neurosis.
Por las mismas razones, presentan un terreno de hipersensibilidad y de frustracin propi-
cio al acoso. Cuando efectivamente son acosados, pueden descompensarse y deslizarse hacia la
psicosis. En ese mecanismo est el origen de determinado nmero de descompensaciones para-
noicas, consecuencia del acoso.
132
A grandes rasgos, las personas con una estructura mental ms rgida tendrn ms dificul-
tades para adaptarse a los cambios de una organizacin, con mayor motivo an si dicha organiza-
cin tiene estrategias ms oportunistas que productivas.

Existe un perfil del agresor?

El termino perverso reemite a una manera sinuosa de comunicarse para manipular al
otro con el fin de obtener algo de l sin que lo sepa. Sin embargo, hay que evitar la divisin del
mundo en dos: los perversos malos y las vctimas inocentes. Todos nosotros podemos mantener
actitudes perversas en determinados contextos y frente a ciertas personas, incluso sin mala inten-
cin. Lo que plantea el problema no es el individuo en s, sino determinado tipo de conductas que
hay que denunciar.
Por lo dems, suele escucharse que encontrar a un perverso narcisista en el mundo del
trabajo es muy excepcional y que, a grandes rasgos, los acosadores no son ms que vctimas de
un sistema que les lleva a maltratara otros. De algn modo ellos maltratan porque a su vez son
maltratados por el sistema. La realidad es ms compleja y no se puede estudiar slo a escala de la
empresa.
Hemos visto que el acoso se caracteriza por una agresin y no por un conflicto. Mientras
un conflicto es un choque de elementos o sentimientos contrarios que se oponen, en el acoso mo-
ral, como en toda agresin, existe la intencin de herir al otro. El objetivo del acoso es controlar y
dominar al otro usurpndole su propio territorio psquico. No se trata de la descarga de agresivi-
dad de un individuo sometido a un exceso de estrs o a malas condiciones de trabajo. No es la
prdida de control de uno, sino por el contrario, la voluntad de controlar al otro.
Algunos socilogos, mediante un uso abusivo de la tesis de Hannah Arendt acerca de la
banalidad del mal, avanzan que la presin psicolgica de la nueva organizacin del trabajo puede
transformar a un individuo corriente en un perseguidor. Mi experiencia en este tipo de situaciones
me lleva a afirmar que, si bien determinados contextos pueden ser desestabilizadores para todo el
mundo, no todo el mundo es un acosador en potencia. Determinados perfiles psicolgicos estn
ms dispuestos para ello. Otros saben resistirse, sin duda por que sus valores morales son ms
slidos.
Para evitar abusos en la utilizacin del trmino y la demonizacin de determinados agre-
sores que puede conducir a transformarlos en las vctimas de sus vctimas, me parece importante
realizar una distincin entre las situaciones que parecen acoso moral pero no lo son, esencialmen-
te porque no existe voluntad de daar, y las situaciones en las que hay mala intencin. Entre am-
bas existen distintos grados que slo pueden analizarse caso por caso.
As puede distinguirse:
Lo que no es acoso, aunque las apariencias digan lo contrario.
Lo que es destructor, pero no siempre es malintencionado.
Lo que es malintencionado, pero no siempre consciente.
Lo que es realmente acoso.

Est claro que las cosas no se dan nunca tan predeterminadas y que se puede pasar de una
situacin a otra.

A) Lo que parece acoso pero no lo es.

a) Los malentendidos y los errores de gestin del personal

Se pueden clasificar en esta categora las torpezas o los errores de gestin de personal
procedentes de personas que, sean cuales sean sus competencias tcnicas, no saben dirigir a un
equipo. Algunos, por debilidad, por falta de seguridad o por vulnerabilidad, necesitan someter a
los empleados. Otros no se atreven a afrontar los problemas y a formular lo que no funciona y se
ven impelidos as a mentir y a manipular. Cuando uno carece de confianza en s mismo en rela-
cin a los subordinados, es tentador ocultarse tras tcnicas de gestin del personal. Pero dichos
mtodos, con ttulos tan animosos como el arte de convencer o gestionar los conflictos por
ms buenos que sean, no tienen ninguna eficacia si no se emplean con sensibilidad y sentido co-
mn.
Dirigir a los dems no es fcil: si se est demasiado seguro de uno mismo, se corre el ries-
go de parecer arrogante, aunque, si no se est lo bastante seguro, puede estar uno tan a la defensi-
va que acaba agrediendo a los dems. Algunas personas se ponen su traje de ejecutivo como
quien se pone una armadura protectora para evitar el encuentro con el otro. Dirigen sin escrpu-
133
los para no tenerse que plantear cuestiones y para evitar los accesos de angustia que podran de-
nunciar su fragilidad.
As existen responsables que, habiendo alcanzado el techo de su incompetencia, intentan
enmascararla con comportamientos autoritarios o manipuladores. Para dirigir bien se necesita
mucho ms que eso (una competencia especial o una personalidad ms fuerte, por ejemplo) para
que la persona a la que debemos mandar nos respete. Los que no tienen ni la envergadura ni la
competencia pueden caer en la tentacin de dirigir por el miedo y la amenaza.
Tambin hay jefes que, dado su carcter o su educacin, no saben comunicarse. No tienen
jams una palabra amable, una cortesa. No han aprendido esas frmulas de la urbanidad que
pueden facilitar las relaciones. Tampoco han aprendido a respetar a los dems, a tener en cuenta
su vulnerabilidad pasajera o su reactividad. Es desagradable, pero no hay mala intencin y los
dems tampoco resultan profundamente perjudicados. Sin embargo, la empresa tiene la responsa-
bilidad de intervenir, con el fin de que aprendan a flexibilizar sus comportamientos para evitar los
resbalones que podran herir a sus subordinados ms vulnerables.

b) El desacuerdo

Qu es lo que hace que no soportemos a alguien? O qu es lo que hace que no soporte-
mos ya a alguien con quien nos habamos entendido en un momento dado? Creo que debemos
distinguir entre el desacuerdo personal y el desacuerdo profesional. Ni qu decir tiene que es ms
agradable trabajar con alguien con quien se tiene una connivencia personal, pero si la manera de
dirigir es sana y si hay un acuerdo sobre el objetivo comn, las eventuales enemistades persona-
les se pueden dejar de lado. Se puede ser indiferente a alguien e incluso puede no gustarnos, y
lograr, sin embargo, trabajar con l.
Los desacuerdos profesionales suelen ser desavenencias relativas al modo de hacer bien
una tarea. En ese caso, el desacuerdo pone en peligro el objetivo. Todo lo que gira en torno a la
diferencia de punto de vista en relacin al trabajo, en particular al conflicto de valores, o todo lo
que ocurre en el registro del vnculo de subordinacin debe ser regulado por la jerarqua.
Tambin puede ocurrir que personas que trabajan juntas no tengan puestas las mismas ex-
pectativas respecto de su relacin profesional: uno desea ms proximidad, el otro quiere guardar
las distancias, por ejemplo. Esto puede ser fuente de desacuerdos personales.
Dichas situaciones podran mejorar si las personas tuvieran la ocasin de hablarse, de en-
contrarse, en el verdadero sentido del trmino, o si alguien les ayudara a hacerlo. Sin embargo, si
un grupo manipulador o un individuo perverso explota el desacuerdo, es fcil que degenere en
acoso moral, ya que los protagonistas endurecen sus posturas. ()
Lo que nos atrae o nos repele del otro es siempre eminentemente subjetivo: una manera de
ser que nos recuerda algo de nuestra historia que preferiramos olvidar, o un rasgo de carcter que
no nos gusta de nosotros mismos.
Las malas condiciones de trabajo (promiscuidad en despachos exiguos, por ejemplo) pue-
den exacerbar esos pequeos detalle y arrastrar a la gente a reacciones caracteriales que harn que
a uno le saque de sus casillas que el colega del escritorio de al lado carraspee o que el otro se
sienta agredido cada vez que su compaero abra la ventana sin haberle pedido permiso. No obs-
tante, eso no es acoso moral.

c) Los trastornos psiquitricos transitorios

Existen algunos trastornos psiquitricos que, en momentos de crisis, pueden manifestarse
como comportamientos que se parece al acoso. Me refiero a los estrados destructivos transitorios
que podran superarse si se advierten a tiempo. En la psicosis manacodepresiva (trastorno bipo-
lar), los pacientes presentan alternancia de fases depresivas y accesos manacos. Durante esos
accesos manacos, aparece un aumento de la autoestima, un estado de agitacin con euforia o
irritabilidad, una fuga de ideas y un aumento de la actividad, orientada hacia un objetivo (sexual,
profesional, social). Durante esos accesos de omnipotencia, no existe ningn control y la persona
manaca puede llegar a tratar a los dems sin tener conciencia de ello. No todos los accesos ad-
quieren dimensiones tan espectaculares y no conducen necesariamente a los que los sufren al
hospital. A menudo, la nica forma de advertir los episodios depresivos es la baja forma. Por el
contrario, los dems perciben los episodios de hipomana (es decir, los estados manacos atenua-
dos) como si al fin la persona hubiera recuperado la forma que haba perdido. No los perciben as
las personas de su entorno, que no comprenden la causa de sus bruscos cambios de humor, con
los que tan difcilmente conviven los dems.

B) Lo que es destructor pero no necesariamente malintencionado
134

Se puede calificar bajo ese epgrafe todo lo que est en el registro de los malos tratos de la
direccin, de lo que ya se ha hablado brevemente. Un individuo, con motivo de una patologa de
carcter, trata mal a todo su entorno. Si est en una posicin de poder, se halla en condiciones de
tiranizar a sus subordinados, que tienen grandes dificultades para poder defenderse. Se trata de un
maltrato colectivo en el que, en principio, todo el mundo va en el mismo barco. Son procedimien-
tos que no se ocultan y en los que todos pueden reparar.

a) La transmisin del estrs.

Existe cierto nmero de jefecillos que repercuten la presin que se les impone a ellos so-
bre sus subordinados. Viven tan angustiados por la multiplicidad de las tareas que deben realizar
que entran en pnico y regaan constantemente a los dems. Se justifican diciendo que estn des-
bordados porque temen no poder cumplir con los objetivos que se han fijado y que no pueden,
adems, tener en cuenta los estados de nimo de los empleados. Mientras los asalariados no dicen
nada, esa conducta, que no pretende ser malintencionada, pero que es destructora, pasa inadverti-
da para una jerarqua que slo se interesa por los resultados. La presin se transmite as en casca-
da de lo alto de la jerarqua hacia lo bajo, y cada uno transmite su estrs a sus subordinados pero
tambin a sus colegas. Como todo el mundo se atrinchera respecto de la presin que sufre, nadie
se siente realmente responsable. Cierto es que en un contexto como ese, sobre todo si es hostil,
hace que la gente sea ms reactiva y, consecuentemente, ms intolerante a las debilidades o a los
errores de los dems.
La presin del trabajo o el mal ambiente no son excusas y todos los empleados, sea cual
sea su nivel jerrquico, deben reaccionar para salir de ese engranaje. No obstante, me parece im-
portante distinguir el estrs y la agresividad reactiva de la violencia perversa, que se ejerce en
fro, aunque dicha perversidad se remita a una violencia sufrida otrora.

b) La ansiedad neurtica

Hay que constatar que los humanos no reaccionan siempre de modo lgico. No hay que
buscar indefectiblemente las incoherencias de una persona en el trabajo del lado de la empresa,
aunque pueden ser consecuencia de su funcionamiento emocional.
La angustia o las patologas neurticas pueden inducir a comportamientos difciles de
soportar para los dems. Un neurtico suele estar de un humor inestable, intolerante, contradicto-
rio; pueden tener, como suele decirse, mal carcter. Sus dificultades afectivas pueden empujarle a
conductas agresivas complicadas y disimuladas, si teme su propia violencia o su propio deseo.
Un colega difcil tal vez no sea ms que un individuo herido que transmite los miedos y
humillaciones que ha vivido en su infancia. La agresividad neurtica suele ser inconsciente y se
manifiesta fcilmente con conductas indirectas de irona, de sarcasmos, de pullas, de rechazo o
con conductas de actos fallidos, indiferencia, astenia, inactividad, indecisin. No puede vivirse
como tal sin angustia. Dicha agresividad neurtica, cuyo punto de partida se sita en la historia
personal del sujeto, puede a continuacin desplazarse y expresarse en el lugar de trabajo.
Esa misma agresividad tambin puede invertirse y vivirse como miedo, lo que explica que
pueda uno sentirse agredido cuando est agrediendo a otro. Mediante el fenmeno de proyeccin
tendemos a atribuir a otro los sentimientos que nos negamos a reconocer como nuestros. El auto-
odio es lo que nos lleva a odiar a los dems.
Est claro que hay que quererse a uno mismo para funcionar bien con los dems y que,
cuando se carece de confianza en uno mismo, nos podemos sentir impelidos a funcionar siempre
a la defensiva. Se vuelve uno violento porque se siente en peligro. Es un crculo vicioso: para
protegerse, hay que agredir siempre ms- Se verifica la regla general de que, quien ha recurrido
en una ocasin a la violencia debe seguir usndola.
Hay muchos ms dirigentes que se comportan como tiranos de los que cabra suponer.
Denostan a sus empleados, se burlan de ellos, les humillan, y como tienen el poder, pueden
hacerlo impunemente. Esos seres caracteriales de trato imposible se comportan en ocasiones del
mismo modo, en otros contextos, con las personas que tienen menos poder que ellos. Son los je-
fecillos que se comportan de un modo insultante con todo el mundo, sobre todo con las mujeres,
con plena conciencia de ello.
Mientras los procesos de acoso son ocultos, esos tiranos caracteriales son reconocidos
como tales por su entorno, que no los soporta y que no siempre se atreve a reaccionar.

c) Los jefes paranoicos

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La particularidad de estos individuos es que se consideran detentadores de verdades irre-
futables. Lo saben todo mejor que nadie y no dudan jams de s mismos. Su necesidad de remitir-
lo todo a s mismos hace que crezcan en las posiciones de poder. Tienen que controlarlo y domi-
narlo todo.
Por qu, cuando se habla del acoso moral, slo se plantea la cuestin de la paranoia en el
caso de la vctima y no nos preguntamos acerca del agresor? Ciertamente, a veces se reconoce
que tal o cual dirigente, al que sus subordinados acusan de acoso, tiene un carcter que, si los
psiquiatras pudieran observar, calificaran como paranoico, aunque lo ms habitual es que slo se
reconozca la patologa del que se queja.
Pues bien, el ms perseguido de los dos no siempre es la vctima. Hay directivos descon-
fiados, que ven espas en todas partes, que no confan en nadie y que no ven ms verdad que la
suya. Hay colegas que lo regentean todo y que agraden a los dems porque parten de que el otro
tiene, sin duda, algo que reprocharse. Una de las caractersticas de la personalidad paranoica es la
desconfianza. En el punto de partida del acoso suele haber un miedo casi delirante a que el otro
(aqul al que se apunta) resulte ser nocivo. Esos jefes paranoicos pueden estar minados por pen-
samientos obsesivos, que giran en torno a un prejuicio supuesto, en tanto que los mismos hechos
contradicen esa sensacin. Por ejemplo, pueden temer que un colaborador tenga intenciones ma-
lvolas. Haga lo que haga, ste le resultar sospechoso. Si es una persona capaz, puede hacerle
sombra, si es demasiado honrado, resulta inquietante, etc.
Sin embargo, como los paranoicos suelen ser tirnicos, los dems colegas, superiores o
subordinados, no siempre los distinguen de los caracteriales. El nico que puede diagnosticarlo es
el mdico, pero dado que se trate de rasgos de carcter y no de una patologa delirante, es muy
raro que lo consulten al respecto.

d) Las personalidades obsesivas

No se puede hablar de acoso sin referirse a la obsesin y lo obsesivo. Una obsesin es una
idea fija que se impone de modo penoso a un sujeto que no logra suprimirla a voluntad. Si, como
consecuencia de una agresin perversa, la persona acosada est invadida por la imagen del agre-
sor o por el recuerdo de la violencia sufrida, es innegable que tambin el agresor, durante y des-
pus de la agresin, est completamente invadido por la imagen de la persona a la que ha acosa-
do.
Como son personas que manifiestan una cierta frialdad en los gestos y en las palabras, as
como una ausencia manifiesta de emotividad, los colegas pueden sentirse rechazados. Estos indi-
viduos tienen una inmensa necesidad de dominar, ya que les horroriza lo que es fluido o fluyente
y espontneo. Necesitan clasificar, organizar, dominar, controlar. Suelen apegarse a los detalles, a
menudo en detrimento del resultado final. Quieren que las cosas se hagan de una manera deter-
minada y no de otra y no dejan en paz al otro hasta que no est todo como desean. Suelen tener
un carcter tozudo, obstinado y de un autoritarismo rgido que puede molestar a sus compaeros
o sus subordinados. Creen que actan en nombre del bien y no soportan los fallos de los dems.
Viven los errores, los retrasos, los imprevistos de los otros como verdaderas agresiones, que se
transforman en ideas fijas a las que les dan vueltas y ms vueltas.
Cuanto ms les inquietan ms rgidos se tornan. Los obsesivos no sueltan al otro, lo inva-
den con su presencia asedindolo con llamadas telefnicas e impidindole as el avance. Sus pul-
siones estn impregnadas de una agresividad que combaten esforzndose por ser educados, agra-
dables, conformes, puesto que les gustara que los dems los apreciaran.
En las empresas e instituciones, dichos obsesivos funcionan muy bien en situaciones de
responsables de segundo grado, siempre que tengan por encima de ellos un jefe al que admiren y
que les inspire confianza. As pueden organizar y tiranizar, pero desentendindose de la respon-
sabilidad de sus actos. A ellos les tranquiliza mandar a la vez que obedecen, ya que as pueden
hallar un justo equilibrio entre su necesidad de sumisin y su agresividad.
El mundo del trabajo, cuya caricatura es la administracin, funciona de modo obsesivo.
Los procedimientos son muy estrictos, se establecen normas, se realizan informaciones con el fin
de obtener cifras, estadsticas, proyectos cifrados. Los asalariados deben respetar estrictamente
los protocolos. En un mundo tan calibrado, las personas que no son lo bastante obsesivas se sien-
ten apremiadas y sufren por no poder crear, improvisar y se sienten atadas. Sin embargo, soportan
mal los cambios de organizacin y la presin del tiempo y corren el riesgo de repercutir en los
dems las incomodidades resultantes de su falta de adaptabilidad.
Tanto la paranoia como la neurosis obsesiva son organizaciones mentales estructuradas de
modo rgido. En ambas patologas hay una acentuacin de sntomas si la persona a la que ideali-
zan y que les sirve de modelo las rechaza. Entonces, el paranoico o el obsesivo la consideran una
perseguidora. tienen una fijacin con ella y no la dejarn hasta que hayan conseguido su prdida.
136
En los obsesivos, la invasin por el otro es un sntoma del que les gustara enormemente
desembarazarse. No disfrutan haciendo sufrir a los dems y, si piden ayuda, pueden cambiar su
comportamiento. Sin embargo, a veces pueden pasar al sadismo y al placer de infligir sufrimien-
to.

C) Lo que es malintencionado pero no siempre consciente

a) El acoso por intrusin
Un caso particular de acoso proveniente de un paranoico es el acoso de un (o una) erot-
mano. La erotomana es la conviccin delirante de un individuo de ser amado por otro, general-
mente de un nivel superior. Se considera que son personas potencialmente peligrosas, ya que la
fase de esperanza amorosa suele ser seguida de una fase de rencor cuando la persona no entiende
que la otra no la quiere.
Aunque se clasifica entre los trastornos psiquitricos graves, existen formas ms insidio-
sas que raramente se tienen en cuenta. Este comportamiento puede calificarse de acoso por intru-
sin (stalking). Se trata de conductas que implican explcita o implcitamente una amenaza de
muerte, con la intencin de provocar miedo. La persona que est en la mira puede temer razona-
blemente por su vida, o al menos, temer dao fsico. Este tipo de comportamiento suele proceder
de una ex pareja amorosa, o en el caso en que uno espera una relacin ms ntima con alguien y
le invade por despecho.

b) Los que siguen la perversidad del grupo
Cuando se entra en un gran grupo, se entra en un sistema de pensamiento como tal. Seguir
las rdenes, el sistema de gestin de la empresa, el sistema de pensamiento de la empresa evita
tener que enfrentarse con la propia libertad y la propia fragilidad, es decir, evita tener que pensar
por s mismo y tener que dudar. Las cosas se complican cuando los valores de esa empresa no se
corresponden con los ideales de esa persona, por ejemplo, cuando sta utiliza procedimientos
desleales que el ejecutivo reprueba.
Qu hacer cuando uno est obligado a participar contra su voluntad en un sistema per-
verso? Existen tres tipos: los puros y duros que sufren y reaccionan, corriendo as el riesgo de
que los marginen y los acosen, los temerosos, que siguen por miedo, y los colaboracionistas, que
acaban alistndose y participando de la perversidad del grupo.

c) Los corderos
En los grupos, los individuos funcionan en ocasiones como sujetos inmaduros que necesi-
tan depender de otro. Les falta coraje y no consiguen demarcarse del resto y pensar por s mis-
mos. As es como siguen a ciegas a la jerarqua, obedecen todas las consignas, por absurdas que
sean, sin preguntarse acerca del sentido de lo que hacen y con la esperanza de que si estn con-
formes o incluso hiperconformes y se anticipan a la conformidad esperada, estarn protegidos.
Cuanto ms fuerte es la cultura del grupo, ms incmodo es no sumarse a ella. Ese sn-
drome del cordero se encuentra en todos los niveles de la jerarqua. Los jefes de empresa no estn
exentos de ello y solicitan la opinin de los expertos, de sus consultores o de los gurs.

d) La transmisin de la perversidad

Cuando jerrquicamente se imponen unos objetivos de difcil cumplimiento a un grupo de
asalariados, ste puede tener la tentacin de apartar de su seno a los miembros menos eficaces.
Cuando la direccin desea desembarazarse de un asalariado, a veces se contenta con sugerirle al
grupo que esa persona es indeseable. Los colegas, por espritu de obediencia o por miedo, se ale-
jan de ella, la aslan y, mediante un proceso bien conocido, la acosan.
Los ejecutivos que transmiten la perversidad no disfrutan haciendo sufrir, en ocasiones
incluso sufren al hacer sufrir, pero, por miedo o por cobarda, se callan. Es como si tuvieran un
rgano menos, su sentido moral no existe, estn escindidos de s mismos, sin memoria y sin emo-
cin. Sufren en silencio por tener que cometer actos que reprueban. Erigen entonces un cinismo
viril como estrategia de defensa. Para no ser excluidos del grupo o para que los colegan no los
tengan por unos flojos, colaboran en el sufrimiento y en la injusticia.
Desconfiemos del proselitismo de los perversos. Saben muy bien cmo seducir, cmo
dominar y llevar a los dems a la prdida de los referentes y a la inversin de los valores. Basta
con que en un grupo haya un individuo perverso para que todo el grupo pierda sus referencias
morales. Pero tambin basta con que una sola persona que no le siga y que denuncie las conduc-
tas inaceptables para que el grupo abra los ojos y reaccione. Eso nos da pistas para la prevencin.

137
e) Las personalidades narcisistas
Resulta difcil distinguir a las personalidades narcisistas de la categora precedente, ya que
tambin stas, para complacer y estar conformes pueden dejarse llevar por la perversidad del gru-
po. Son individuos desmesuradamente preocupados por su ego, que por consiguiente deben triun-
far a cualquier precio y ser admirados, ya que siempre estn preocupados por la imagen que los
dems tienen de ellos. En realidad son seres frgiles que, cuando no estn en forma y son brillan-
tes y eficaces, tienen la sensacin de que no estn a la altura de lo que se espera de ellos (o ms
bien de lo que sus padres esperaban de ellos antao y de los que sus superiores esperan de ellos
en la actualidad). As, deben perseguir desesperadamente el xito y los triunfos y odian y envi-
dian a los individuos serenos, que no tienen que demostrar nada y que pueden aceptar tranquila-
mente sus propias debilidades y sus eventuales fracasos.
Vindolos tan a sus anchas en el mundo del trabajo, cabra pensar que esas personas cuen-
tan con el beneficio de un elevado concepto de s mismos, pero no es ms que apariencia. En rea-
lidad son personalidades frgiles que esperan todas las miradas de los dems. Lo que les importa
es crear la ilusin de cmo son. No se quieren. Para funcionar bien con los dems hay que que-
rerse lo bastante uno mismo. Como temen ser agredidos, agreden antes.
Estas personas estn atrapadas en una carrera sin fin por el poder, ya que para ellas, abrir
los ojos acerca de la vanidad del mundo significa correr el riesgo de la depresin. Con el fin de
evitar tener que enfrentarse a esos sentimientos desestabilizadores, se debaten y se dan aires de
importancia: tienen un montn de citas, estn todo el da pegadas al telfono mvil, reciben cen-
tenares de e-mail o se pasan la noche navegando por Internet. Habiendo dejado su parte afectiva
de lado, tienen un funcionamiento prctico, racional, operativo, lo que se corresponde perfecta-
mente con las exigencias actuales de la gestin de empresas.
En general no tienen comportamientos perversos, pero si estn tan invadidos de su ego,
pueden deslizarse hacia ello, si el contexto favorece. Si se sienten en peligro, pueden volverse
violentos, pero, como no lo asumen, tienen que disimular su violencia bajo procedimientos per-
versos. As se pasa a la perversin narcisista.
Como adolecen de un sentimiento de inseguridad respecto de su propio valor, pueden des-
truir al otro para darse lustre o para defenderse. Dado que no est satisfecho de s mismo, explota
a los dems, primero apropindose de sus ideas y utilizndolas, y luego descalificndolos con el
fin de ser el nico que quede en buena posicin. Dada su fragilidad, soportan mal las crticas y
peor an los fracasos, necesitan ser siempre los que ms pueden.
Los narcisistas, siempre para mantener su imagen, evitan tener que enfrentarse con el otro
y decir lo que no funciona, por miedo a que puedan fracasar en un conflicto abierto. Tambin ah
utilizan procedimientos perversos para impedirle al otro que piense y reaccione. Para enmascarar
su sentimiento de inseguridad, proyectan su frustracin sobre el otro, al que controlan, desvalori-
zan, rebajan. Para ello les basta encontrarse con un subordinado que no tenga ms remedio que
aceptar, un compaero debilitado por alguna circunstancia o incluso una persona demasiado ines-
crupulosa o que est demasiado pendiente de la opinin de los dems.

f) Los agresores malintencionados: los perversos narcisistas
Los perversos narcisistas son individuos que establecen con los dems relaciones basadas
en juegos de fuerzas, la desconfianza y la manipulacin. Les resulta imposible reconocer al otro
en tanto que ser humano complementario que podra enriquecerlos en su diferencia. Por el contra-
rio, consideran a priori al otro como un rival al que hay que combatir, de modo que tiene que
dominar para destruir a todos aquellos que podran ser una amenaza para su poder. Proyectan
toda su violencia interna sobre quien les podra desenmascarar o sacar sus debilidades a la luz.
Este otro se torna malo, responsable de todo lo que no funciona, y por lo tanto, hay que destruirle.
En los perversos narcisistas existe incontestablemente el gozo de apuntar al aspecto de la perso-
nalidad del otro que demoler con mayor seguridad la identidad de la vctima.
Cuando desenmascaran a un perverso narcisista, es muy hbil colocndose en la posicin
de la vctima y denuncia rpidamente un complot contra l, revierte la situacin para convencer a
los dems de que es el juguete de una campaa de persecucin, lo que obliga a las eventuales
partes que intervienen a estar en guardia. A grandes rasgos, son individuos que saben abrirse ca-
mino en las empresas y las administraciones, ya que son hbiles y seductores. Saben utilizar, para
su provecho exclusivo, el vnculo de subordinacin que les permite esclavizar a otro. La empresa,
como todos los centros de poder, tiende a atraer a los individuos narcisistas y a permitirles un
amplio margen de accin. Su peligrosidad no es slo relativa a sus actitudes, sino tambin a su
poder de seduccin: saben arrastrar a un grupo a la perversidad.
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Yehezkel Dror. ESTRATEGIAS PARA LA REFORMA ADMINISTRATIVA (extractos)
(De Como reformar la administracin pblica, A F. Lemans, comp. FCE)

El trmino estrategia contiene una variedad de significados, tales como: un conjunto de-
tallado de respuestas planificadas para todas las contingencias posibles en la teora de los juegos;
polticas fundamentales y posturas globales en el anlisis estratgico vinculado con las relaciones
exteriores y la defensa; y objetivos principales y principios de operacin que sirven como marco
de referencia para las tcticas en la planificacin militar.
Mi empleo del trmino estrategia en este documento se relaciona con su significado en
el anlisis de relaciones exteriores y defensa y en la planificacin militar. Sin embargo, con el
apoyo en trabajos recientes de las ciencias polticas empleo el concepto estrategia de una mane-
ra ms estructurada al referirme a una serie definida de polticas o megapoliticas . Las es-
trategias establecen el marco de referencia de las guas y de los lmites del espacio de una poltica
en el cual se establecen las polticas operativas y detalladas y se toman las decisiones. Las estra-
tegias para la reforma administrativa deben tratar, por tanto, con asuntos tales como los objetivos
generales de las reformas administrativas; los lmites de las reformas administrativas; las prefe-
rencias en relacin con el tiempo; la aceptacin del riesgo; la seleccin entre una reforma ms
incrementar o ms innovadora; la preferencia por reformas equilibradas ante aquellas de mayor
impacto; la perspectiva pertinente del futuro; los conceptos tericos (tcitos o explcitos) en los
que se apoya la reforma; los recursos disponibles para la reforma administrativa y la gama de
instrumentos viables de reforma.
Estas y otras dimensiones semejantes de estrategia pueden servir como marco de referen-
cia conceptual para el estudio conductista de reformas administrativas reales tanto histricas co-
mo contemporneas. En efecto, la ausencia de un marco de referencia conceptual integral es una
razn importante de la superficialidad en la mayora de los documentos sobre reformas adminis-
trativas y de su fracaso para penetrar ms all de los tecnicismos sobre los aspectos bsicos. Des-
de un punto de vista prescriptivo, el estudio comparativo sistemtico de las reformas administra-
tivas con el auxilio de las dimensiones propuestas de estrategia es, por tanto, una necesidad ur-
gente para proveer la retroalimentacin de la experiencia como una ayuda para mejorar las deci-
siones de estrategia en la reforma administrativa. Pero aun en la ausencia de estudios empircos
comparativos, las dimensiones de estrategia propuestas pueden y deben ser empleadas para el
mejoramiento de las reformas administrativas, al menos para proveer una red de anlisis de pol-
ticas para la consideracin y decisin explcitas de los aspectos cruciales de la reforma.
La mezcla deseada de estrategias de reforma administrativa es principalmente una funcin
de las circunstancias especificas de cada situacin de reforma en lo particular. Las necesidades
locales especificas, la disponibilidad de recursos diferentes, las tradiciones histricas y la cultura
poltica local, ilustran las variables individuales que hacen imposible la existencia de estrategias
ptimas de reforma administrativa de naturaleza universal. Algunas recomendaciones generaliza-
das en relacin con un nmero de dimensiones de estrategia pueden ser tiles en cuanto a grupos
definidos de situaciones, tales como pases en desarrollo, sociedades posindustriales, pases
amenazados, etc. Algunas recomendaciones con relacin a dimensiones nicas de estrategia
pueden ser quiz de validez universal, ms como resultado de las propias caractersticas de las
instituciones administrativas que de sus formas particulares en los diversos pases. Pero, en gene-
ral, la identificacin de las estrategias deseadas en reforma administrativa depende de situaciones
individuales y por tanto requiere de un anlisis cuidadoso y detallado con base en la informacin
obtenida.
No obstante, el concepto de estrategia de reforma y un grupo claro de dimensiones prin-
cipales del mismo puede ser de gran utilidad, aplicado como un marco de referencia para la es-
tructuracin de polticas de reforma administrativa. Mi argumento principal est estrechamente
vinculado a mi empleo del trmino reforma administrativa. Con este concepto deseo sealar un
cambio dirigido de los aspectos bsicos de un sistema administrativo.
Esta definicin reconoce la existencia de un continuum entre los mejoramientos adminis-
trativos y las reformas ubicndose el lmite exacto entre ambos, dependiendo de la percepcin
propia de cules son los aspectos principales de un sistema administrativo. Pero, ms importan-
te, esta definicin establece claramente mi preocupacin por las reformas administrativas como
una actividad directiva y consciente, ms que como una clasificacin pstuma de fenmenos del
cambio administrativo, que bien puede ser el resultado agregado de cambios incrementales o de
efectos secundarios espontneos de intensos movimientos sociales y de transformaciones en la
sociedad (que, desde luego, a menudo tambin originan cambios principales dirigidos en los sis-
temas administrativos, v. gr. reformas administrativas).
Con base en este concepto de reforma administrativa como un cambio consciente y dirigi-
do de los principales aspectos de un sistema administrativo, la recomendacin general de que una
139
determinacin de estrategias considerada explcita y cuidadosamente mejorar la calidad de las
reformas administrativas, resulta un caso especial de una teora general de estructuracin de pol-
tica deseadas. Una exposicin amplia de esta teora general estara aqu fuera de lugar. Pero el
principio general con consideraciones amplias y explcitas de que las dimensiones principales de
una decisin contribuirn por lo general para mejorar esta ltima, se apoya slidamente tanto en
la teora de decisiones como en el sentido comn, lo cual no requiere de mayor insistencia.
Deseo sin embargo sealar algunos matices, a fin de evitar una impresin sobresimplifi-
cada de que una determinacin de estrategias ms explcita siempre conduce a mejores reformas
administrativas, y al mismo tiempo indicar algunas de las dificultades de la determinacin expl-
cita de la estrategia de la reforma administrativa.
1. La determinacin de la estrategia de reforma administrativa requiere de personal de al-
ta calidad. Al menos que se decida con base en buenas estrategias, sera conveniente seguir la
corriente, a efecto de impedir al menos errores importantes. Esto no es necesariamente cierto de
las reformas administrativas vistas en su integridad en algunas situaciones cualquier cambio es
mejor que la conservacin de la situacin existente ; a su vez, la determinacin de estrategias
requiere de ms sofisticacin que muchos otros aspectos de la reforma administrativa.
2. La determinacin explcita de estrategias de reforma administrativa incluye una selec-
cin clara de una gama de alternativas que son apoyadas por diferentes valores, intereses, organi-
zaciones y personalidades. Por lo tanto, la determinacin de estrategias a menudo incluye costos
polticos elevados que se reflejan en la conservacin de coaliciones, reclutamiento de personal de
apoyo, posibilidades de instrumentacin, participacin, etc.
3. El establecimiento de estrategias de reforma administrativa puede fcilmente conducir
a cierta rigidez excesiva, a menos que las estrategias por s mismas sean elsticas y vinculadas a
contingencias claramente definidas, as como sujetas a revisiones peridicas. Es conveniente in-
sistir que esto no implica solamente disponer de personal altamente calificado, sino tambin de
una estructuracin poltica bastante avanzada a la vez que de una secuencia en materia de reforma
administrativa.
En sntesis, la determinacin de estrategias adecuadas de reforma administrativa presupo-
ne de alguna manera un sistema altamente calificado de estructuracin de polticas el cual est
por lo general ausente precisamente cuando la reforma administrativa resulta ms urgente . Por
lo tanto, es importante subrayar mi recomendacin de decidir explcitamente que las estrategias
de reforma administrativa no deben contemplarse como una infraestructura que provea de un
marco rgido para ser instrumentado de manera semejante en todos los casos. Considero que en la
prctica no se presenta en la realidad el peligro de la toma de decisiones excesiva, en una estrate-
gia de reforma administrativa: la resistencia al pensamiento abstracto y a la estructuracin de
polticas sistemticas es por lo general muy fuerte; por lo tanto, estimo que la toma de decisiones
en la estrategia de reforma administrativa nunca ser excesiva. Ms bien, se presenta un peligro
real en la direccin opuesta, al escaparse puntos concretos de reforma de las dimensiones subya-
centes de estrategia, que tienen como consecuencia intentos de reforma administrativa mal con-
templados, inconsistentes, sobreatomizados y con un excesivo corto plazo. Por lo tanto, la reco-
mendacin integral de otorgar mayor atencin a las estrategias de reforma administrativa se justi-
fica, y de ah que un conjunto de dimensiones de estrategia de reforma administrativa signifique
una ayuda prctica, al menos al constituirse en una lista de control y en un sensibilizador, a me-
nudo sirviendo de marco al menos para algunas consideraciones explcitas de las dimensiones
estratgicas en una reforma administrativa prevista.
Una vez explorado el significado de las estrategias de la reforma administrativa, pasemos
a la discusin de once dimensiones principales de la misma.

1. OBJETIVOS INTEGRALES
Una respuesta comn a la pregunta, reforma administrativa, para qu? es la de incre-
mentar la eficiencia. Pero esta respuesta casi carece de sentido, en virtud de que la pregunta real
es eficiencia, o eficacia, haciendo qu?. Las diversas caractersticas de un sistema administra-
tivo son ms eficaces y eficientes para realizar a su vez diversas funciones y obtener diversos
objetivos. Por lo tanto, la especificacin de los objetivos integrales de una reforma administrativa
resultan como requisito fundamental de xito. Esto hace necesario examinar la consistencia de los
diversos objetivos y establecer las prioridades necesarias.
Para ilustrar los parmetros de esta dimensin, deseo referirme a algunos conjuntos de ob-
jetivos posibles de reforma administrativa.
a) La eficiencia administrativa tradicional, en el sentido de ahorrar recursos a travs de
la simplificacin de formas, cambios procesales, reduccin de la duplicacin y acercamientos
semejantes en organizacin y mtodos.
140
b) La reduccin de debilidades advertidas, tales como la corrupcin, el favoritismo, las
canonjas polticas y otras ms (este objetivo de limpieza en s mismo es muy heterogneo, lo
cual propicia diversas combinaciones de estrategia deseadas).
c) El cambio de un componente principal especfico del sistema administrativo a fin de
ajustarse a una imagen ideal. Esto a su vez incluye una gran variedad de objetivos principales,
tales como: introduccin del concepto de mrito en el servicio civil; introduccin de sistemas de
planificacin programacin presupuestacin; tendencia hacia el proceso automtico e integra-
do de datos y bancos de informacin; aumento del empleo del conocimiento cientfico y muchos
ms.
Estos tres conjuntos de objetivos estn orientados hacia la intraadministracin, al menos
en sus efectos directos y sus procesos iniciales. Mucho ms importante y a menudo subyacente a
estos objetivos intraadministrativos resultan los objetivos de la reforma administrativa vinculados
con el papel social del sistema administrativo y su interrelacin con otros componentes del siste-
ma de estructuracin de polticas y aun de la sociedad en su conjunto. Los grupos de objetivos de
este tipo incluyen, por ejemplo:
d) El ajuste del sistema administrativo a objetos sociales avanzados, tales como una mo-
dernizacin acelerada o la guerra.
e) El cambio de la divisin de trabajo entre el sistema administrativo (particularmente en
sus niveles superiores) y el sistema poltico. Por ejemplo, bien sea en el sentido de reducir el po-
der de los funcionarios pblicos de mayor antigedad sujetndolo a los procesos polticos o in-
crementando la autonoma profesional del sistema administrativo y robusteciendo su influencia
en la elaboracin de polticas.
f) El cambio de las relaciones entre el sistema administrativo y la poblacin o segmentos
especficos de la misma. Por ejemplo, a travs de la readjudicacin de centros de decisin (cen-
tralizacin vs. descentralizacin), democratizacin en el sentido de participacin, y demo-
cratizacin en el sentido de hacer a la composicin del personal como un reflejo de los diversos
segmentos de la poblacin.
La reforma administrativa tambin puede servir a funciones puramente polticas, tales
como convertir a la administracin en un chivo expiatorio, o bien obtener el apoyo a travs de
la distribucin de canonjas, la obtencin de un emprstito extranjero, etc. Si bien son rechazadas
por la teora administrativa tradicional, dichas funciones son a veces esenciales; el sacrificio del
sistema administrativo puede eventualmente justificarse para evitar un mal an mayor aunque en
la mayora de los casos los costos a largo plazo de dicha reforma son varias veces mayores que
sus beneficios.
Esta relacin de seis conjuntos de objetivos, cada uno de los cuales cubre a su vez una va-
riedad de objetivos importantes, no hace exhaustiva la lista de objetivos integrales posibles y ra-
zonables de la reforma administrativa. Espero sea suficiente, sin embargo, para precisar el con-
cepto de objetivos integrales de la reforma administrativa y para demostrar la dependencia de
esquemas de reforma deseada en los objetivos integrales de la misma y por lo tanto la necesidad
de clarificar y decidir el tipo de mezcla de objetivos que debera intentar inicialmente una refor-
ma especifica (a la vez que se reconoce que los objetivos cambiaran con el tiempo). En efecto,
esta es una dimensin de estrategias muy importante en la reforma administrativa que por lo ge-
neral apenas se menciona en la mayora de los casos vigentes en la toma de decisiones de la re-
forma administrativa.

2. LIMITES DE LA REFORMA
La administracin pblica es un sistema complejo, el cual a su vez es un subsistema de un
nmero de sistemas ms amplios tales como el sistema poltico y el sistema social en su conjunto.
Simultneamente, varios subsistemas del sistema administrativo son, a su vez, componentes de
una variedad de otros sistemas. En consecuencia, las escuelas de personal para el servicio civil
tambin son componentes del sistema de educacin; las asociaciones profesionales y los emplea-
dos administrativos tambin forman parte de las organizaciones laborales y del sistema de recur-
sos humanos en su conjunto; y as sucesivamente. Para complicar ms an el problema de lmites,
se presenta una multiplicidad de unidades localizadas entre los sistemas administrativos y otros.
Es as que las empresas mixtas se ubican entre la administracin pblica y la empresa privada:
diversos asesores privados trabajan para la administracin pblica, instalaciones autnomas de
investigacin trabajan bajo contrato para el gobierno, los productores privados constituyen la
principal fuente de abastecimiento de la administracin pblica son estas expresiones adiciona-
les de entidades que no se clasifican con facilidad bien sea al interior o al exterior del sistema
administrativo . El ciudadano en su papel es un objeto de la administracin, un cliente de la
misma y (adems en algunos casos) como el dirigente de la administracin pblica, tambin es y
141
no es un componente del sistema administrativo, dependiendo de nuestro criterio de definicin y
nuestros postulados de lmites.
Todas estas observaciones abstractas de los lmites imprecisos del sistema administrativo
se vinculan a una dimensin de estrategias muy reales y prcticas de la reforma administrativa:
cules son los limites dentro de los cuales debe restringiese a la reforma administrativa? en otras
palabras, cul es el dominio de instituciones que debe ser considerado como los objetos adecua-
dos de la reforma administrativa?
Una exploracin breve de algunos puntos concretos de lmites que a menudo se advierten
en las reformas administrativas permitirn volver operativa esta dimensin de estrategia y demos-
trar su importancia aplicada.
a) Los polticos y las instituciones polticas. La interfase entre polticos y las institucio-
nes polticas por una parte y el sistema administrativo por la otra es tan cercana, que muchos as-
pectos del sistema administrativo no pueden ser modificados sin cambiar a su vez las institucio-
nes polticas. As, el sistema de canonjas y corrupcin no puede ser tratado a travs de cambios
limitados a la administracin. Ms an, en relacin con diversos aspectos del sistema administra-
tivo, la interaccin entre ste y las instituciones polticas es tan intenso que el cambio que se res-
tringe a los sistemas administrativos es intil y a menudo contraproducente. En consecuencia,
aumentar el grado de profesionalismo de los administradores de alto rango, en tanto que se dejan
las capacidades de los polticos y de las instituciones polticas a un nivel escaso, determinar el
cambio de equilibrio de poder entre la administracin y la poltica en un sentido que a menudo
puede promover enajenaciones poco deseables y procesos antidemocrticos. Especialmente
cuando los objetivos de la reforma administrativa incluyen el mejoramiento de la estructuracin
de polticas, tanto administracin como poltica deben ser advertidas como componentes inten-
samente interactuantes del sistema de estructuracin de polticas el cual debe estar sujeto al cam-
bio dirigido en su conjunto. En efecto, una de las debilidades extendidas de las reformas adminis-
trativas consiste en su negligencia e incapacidad para promover los ajustes necesarios de los as-
pectos estrechamente vinculados de poltica, sin los cuales la reforma administrativa no puede
alcanzar sus objetivos.
b) Instituciones acadmicas. Un factor principal que moldea la calidad del servidor p-
blico lo constituyen los requisitos necesarios de los candidatos para su reclutamiento. Estos, a su
vez, se ven influidos de manera importante por los egresados de las instituciones acadmicas (y la
demanda concurrencial). Aqu se presenta una interfase principal entre el sistema administrativo
y las instituciones acadmicas, que demuestra la importancia de considerar algunas veces a estas
ltimas dentro del lmite de las reformas administrativas. De modo semejante las posibles funcio-
nes de las instituciones acadmicas como centros de adiestramiento continuo, as como de inves-
tigacin y de consulta, agregan razones para determinar de modo cuidadoso qu tanto debe acep-
tarse a las instituciones acadmicas dentro de los lmites de una reforma administrativa.
c) Instituciones legales. Resulta bastante importante el papel de las instituciones legales
en su relacin con el sistema administrativo. Las funciones de las instituciones legales estn re-
conocidas generalmente para: 1) controlar la discrecionalidad administrativa, esencialmente
cuando se incluyen derechos individuales; 2) instrumentar reglas de conducta, tales como sancio-
nes penales contra la corrupcin. No resulta menos importante, aunque menos discutida, la trans-
ferencia de funciones sociales importantes entre las cortes y la administracin. As, el control de
diversos artculos, medicinas, alimentos, etc., puede ser confiado bien al sistema administrativo o
a las instituciones legales, o en algunos casos mezclar ambos procedimientos. Por lo tanto, la
clarificacin de la extensin en la cual una reforma administrativa puede tambin incluir cambios
en las instituciones legales es importante. Dichos cambios pueden incluir tanto nuevos preceptos
estatutarios y/o nuevas estructuras judiciales, tales como el establecimiento de tribunales admi-
nistrativos y de unidades cuasijudiciales. De ah, por tanto, la importancia de las instituciones
legales como uno de los lmites que deben reconocerse a la reforma administrativa, resultando
necesario al mismo tiempo rechazar la tendencia de algunos pases para contemplar todo proceso
de reforma administrativa principalmente desde una perspectiva legal. Dicha perspectiva legal
estricta resulta demasiado estrecha y de corto alcance para ser de utilidad a la reforma administra-
tiva.
d) El pblico. Ms difusos pero ms importantes son los problemas de incluir algunos
aspectos del pblico dentro de los limites de la reforma administrativa. La presencia de nuevos
procedimientos que incluyen contacto intenso con el pblico (tales como la cornputarizacin de
los impuestos o de la seguridad social), la lucha contra la corrupcin, la inclusin ms intensa del
pblico en una toma de decisiones participativa, el cambio de las bases de reclutamiento en el
servicio civil, representan algunas ilustraciones entre los cambios administrativos, cuyo xito
depende sobre todo de cambios en el pblico. Las consideraciones ideolgicas y polticas, por lo
general, son causa de sospecha de intentos para influir al pblico; por lo tanto, un tratamiento
142
muy cuidadoso es esencial para definir los lmites de la reforma administrativa con aspectos rela-
tivos de la conducta pblica, de las opiniones y de las actitudes.
Esta dimensin de estrategia est estrechamente vinculada con otra que discutir poste-
riormente, esto es, el alcance de los instrumentos de reforma. En conjunto con los objetivos inte-
grales, los lmites de una reforma administrativa constituyen, en la realidad, una decisin bsica
que moldea todos los esquemas y elementos de la reforma. Por lo tanto, es importante no aceptar
ninguna imagen a priori de dichos lmites como previamente establecida, sino explcitamente
considerar y reconsiderar esta estrategia, y decidirla sobre la base de un anlisis cuidadoso antes
y durante el plazo en el que se establezcan nuevos esquemas de reforma ms detallada.

3. PREFERENCIAS EN TIEMPO
El problema del objetivo tiempo cuando se desea que se produzcan los resultados prin-
cipales de la reforma administrativa es otro de los puntos principales de estrategia. Existe una
diferencia fundamental entre una reforma que desea generar ahorros, o mayor subordinacin a las
polticas, o mejor realizacin de un desarrollo acelerado inmediatamente, y una reforma que
desea aumentar el grado de capacidad de un sistema administrativo a lo largo de los prximos
diez o veinte aos. Esta dimensin de estrategia expresa claramente una caracterstica compartida
por toda estrategia, esto es, la necesidad de repeticin y reconsideracin de las decisiones estrat-
gicas a la luz de planes detallados de reforma y de sus resultados. As, a menudo el deseo a priori
se orientar hacia resultados rpidos, en tanto que planes de reforma ms detallados harn eviden-
te que para obtener resultados significativos se requiere de ms tiempo, con la subsecuente re-
formulacin de las prioridades de tiempo. No obstante, la correlacin a menudo positiva entre los
resultados obtenibles y el tiempo requerido y su sensibilidad a la disponibilidad de recursos de
reforma y sus instrumentos es bastante clara, resultando innecesario repetir experiencias amargas
de las cuales se ha obtenido conocimiento. A su vez, las variables externas (viabilidad poltica,
necesidades de sobrevivencia crtica, etc.) a menudo establecen limitaciones rgidas en la dispo-
nibilidad de tiempo. Por lo tanto, el establecimiento anticipado de preferencias especficas de
tiempo con relacin a diversos resultados de la reforma es esencial como directiva de apoyo a
planes detallados de reforma. An ms importante es la identificacin oportuna de las limitacio-
nes rgidas de tiempo que resulta esencial para la consistencia de una estrategia, as como la re-
duccin de los objetivos integrales de reforma en virtud de preferencias de tiempo poco elsticas.

4. ACEPTACION DE LOS RIESGOS
Esta dimensin de estrategia incluye los grados de riesgo que deben aceptarse en la re-
forma administrativa. Estrechamente vinculado con la siguiente dimensin de estrategia, el tema
se refiere bsicamente a la actitud para aceptar mayores riesgos que se asocien naturalmente con
la innovacin, o bien si se prefieren los riesgos mnimos a menudo agregados a cambios incre-
mentales. En la terminologa de la teora de los juegos, la seleccin est aqu entre el maximax
por una parte y el maxmin o minimax por la otra. (Debe tenerse presente, sin embargo, que los
riesgos de mantener la situacin actual pueden eventualmente ser muy altos). Se incluyen tam-
bin las preferencias entre valor medio esperado, y valor de lotera, y principios de seleccin
semejantes entre diversas formas de parmetros de riesgo. No obstante su grado de abstraccin,
sta es una seleccin muy importante, especialmente si se consideran las tendencias de evitar los
riesgos que se encuentran comnmente en las organizaciones por una parte, y las tendencias hacia
la audacia a menudo percibidas en las reformas administrativas motivadas en movimientos socia-
les intensos y en cambios polticos. Por lo tanto, un juicio explcito sobre los riesgos aceptables
puede mejorar de manera significativa la toma de decisiones en la reforma. Una mayor explica-
cin de los riesgos aceptables y esperados conlleva aplicaciones importantes en los planes deta-
llados de reforma al estimular la negociacin adecuada, la planificacin de contingencias y meto-
dologas semejantes que absorban los riesgos.

5. INCREMENTALISMO VS. INNOVACION
Esta dimensin se refiere a la seleccin entre diversos grados de cambio en el sistema ad-
ministrativo (definida en trminos de extensin del cambio, enfoque del cambio y tiempo), que
van desde el pequeo cambio incremental de algunos detalles administrativos en un periodo ex-
tenso, hasta rediseos y aun diseos nuevos de sistemas administrativos ambiciosos, rpidos e
integrales. Una variable principal en esta seleccin reside en la aceptacin del riesgo: en tanto
mayor es la innovacin, generalmente mayor el grado de consecuencias impredecibles. Lo que se
olvida frecuentemente es que existe una ms alta probabilidad de mejoramiento de largo alcance
en resultados, lo cual est vinculado de manera positiva con innovaciones ambiciosas; estas lti-
mas son condicin esencial (aunque a veces insuficientes por s mismas) para la realizacin de la
primera. Tambin se olvida a menudo la posibilidad ya mencionada que el statu quo y el cambio
143
limitado puede, en algunas condiciones dinmicas ser an ms riesgoso que el cambio ambicioso.
Fuertes tendencias organizacionales hacia cambios incrementales y la escasez de invenciones
administrativas slidas hacen de la determinacin explcita de estrategias un asunto esencial para
las reformas administrativas innovativas; las innovaciones significativas y cuidadosamente estu-
diadas (en contraste con saltos convulsivos) no son por lo general un fenmeno organizacional
natural y por lo tanto requieren de estmulos especficos, que por lo general no se presentan sin
una decisin explcita de estrategia. Aunque con frecuencia se orientan ms hacia la innovacin,
las consideraciones especficas de las ventajas y desventajas de la misma en las reformas admi-
nistrativas y sus riesgos inherentes pueden servir eventualmente para limitar un espritu de auda-
cia y estimular estrategias ms cuidadosas. Esto puede incluir bien una estrategia ms incremen-
tar o un esfuerzo de combinarla innovacin con metodologas que reducen riesgos, tales como la
experimentacin piloto y la toma de decisiones secuencias (v. gr. toma de decisiones por fases
adaptadas a un aprendizaje constante).

6. UNIVERSALIDAD VS. ESTRECHEZ
Esta dimensin de estrategia se refiere al grado en que la reforma administrativa debe
orientarse hacia un alcance amplio de los componentes del sistema administrativo o debiera limi-
tar su enfoque a pocos o a un solo componente. Condicionado por los lmites de la reforma de
una parte y la determinacin del alcance en el cual los instrumentos de reforma deben ser obteni-
dos por la otra, el grado de universalidad vs. estrechez constituye sin embargo, una dimensin
estratgica muy precisa. As, una reforma que trata con polticas de personal y estructuras organi-
zacionales y procesamiento de la informacin ser universal (aun cuando dentro de los lmites
tradicionales de una reforma administrativa), en tanto que una reforma que se refiere nicamente
al reclutamiento de personal superior ser ms estrecha, aun si adopta lmites ms amplios e in-
cluye instituciones acadmicas e imgenes pblicas que influyen en el reclutamiento dentro de su
enfoque.(Esta ilustracin tambin expresa que ms universal no significa necesariamente ms
importante o ms significativo.) Esta dimensin es conceptualmente importante por una razn
adicional: en conjunto con el grado de innovacin, categoriza una instancia de cambio adminis-
trativo dirigido como una reforma administrativa, segn lo defin previamente. Podemos ahora
afirmar que calificar como reforma administrativa un caso de cambio dirigido de sistema admi-
nistrativo debe, o bien: a) ser al menos de universalidad media ms una alta innovacin; o b) ser
de alta universalidad ms una innovacin media. (Un tercer caso que ser discutido en breve es
un cambio ambicioso de un componente individual, pero de uno que tiene influencias intensas en
su sistema administrativo en su conjunto. Por ejemplo, nuevas pautas de reclutamiento de perso-
nal superior.)

7. ORIENTACION AL EQUILIBRIO VS. ORIENTACION AL IMPACTO.
El problema reside aqu en la necesidad de determinar hasta dnde una reforma debe diri-
girse para cambiar los componentes de un sistema administrativo de una forma mutuamente co-
ordinada (equilibrada), o bien algunos, o un componente individual estn slo sujetos a cam-
bios intensos con el propsito de producir una crisis en el sistema a un nuevo estado de existencia
tal como el aumento de apertura al cambio y desrutinizacin.
Esta dimensin de estrategia est estrechamente vinculada a la dimensin de universalidad
vs. estrechez, en el sentido que slo una reforma administrativa universal puede ser orientada al
equilibrio y slo una reforma administrativa estrecha puede ser orientada al impacto. Pero consti-
tuye una dimensin separada, ya que no toda reforma universal es o debe estar orientada al equi-
librio y no toda reforma administrativa estrecha es o debe estar orientada al impacto. Esta dimen-
sin de estrategia es particularmente importante porque promueve el examen explcito de la no-
cin generalmente aceptada de que toda buena reforma administrativa debe ser orientada al
equilibrio en el sentido de buscar el cambio sincronizado de una multiplicidad de componentes.
Esta afirmacin a priori se ve fuertemente robustecida por gran parte de la teora general de
sistemas, el anlisis de sistemas, y la teora de la planificacin (cuando el trmino planificacin
universal significa tanto universal, en el sentido de amplio enfoque y de equilibrado).
En tanto que la idea de una reforma administrativa equilibrada estimula nuestra preferen-
cia por la armona y se ve reforzada por un nmero de influyentes teoras tcitas (v. gr. las analo-
gas biolgicas del sistema administrativo) adems de los acercamientos decisorios antes mencio-
nados, sufre, por otra parte, de un nmero de severas falacias. Es a menudo muy perjudicial el
efecto penetrante de la innovacin de un esfuerzo para lograr una reforma balanceada, en virtud
de que el cambio radical a menudo no aparecer compatible con el equilibrio. Ms an, a fin de
conservar el equilibrio, debemos estar en posibilidad de predecir las consecuencias del cambio
dirigido y esto nuevamente nos lleva a limitar el cambio al incrementalismo, que es ms fcil de
predecir que la innovacin de largo alcance. Cuando lo que se pretende es una transformacin
144
radical del sistema administrativo, los efectos de impacto que al principio desequilibran el siste-
ma de modo que ste se abra para su rediseo o nuevo diseo pueden constituir a menudo una
estrategia deseable, aunque es expresamente riesgosa y costosa. Aqu nuevamente, una conside-
racin explcita de esta dimensin de estrategia debe ser til en dos sentidos: a) al auxiliar en su-
perar la preferencia a priori del cambio equilibrado en situaciones donde la reforma administrati-
va se maneja desde un punto de vista conservador, y b) explicando los riesgos del cambio de
efecto y manifestando la necesidad de instrumentacin de medidas de reduccin de riesgos en
aquellas situaciones en que la reforma administrativa se maneja desde un punto de vista radical e
inclusive revolucionario.

8. AFIRMACIONES PROSPECTIVAS SOBRE EL FUTURO
La dependencia de sistemas administrativos deseados sobre un amplio nmero de varia-
bles exgenas deviene en la necesidad de basar cada reforma en afirmaciones relacionadas con el
estado esperado de dichas variables. A fin de ilustrar: el estado de las tecnologas administrativas
(tales como el proceso automtico de datos), la disponibilidad de recursos humanos calificados,
las polticas internas, las presiones externas y la guerra, y los cambios en los objetivos sociales y
en las funciones que deben ser instrumentados con el sistema administrativo, constituyen algunas
de las variables cuyo futuro debe ser tomado en consideracin cuando un plan de reforma desea
do est en desarrollo.
Este problema es particularmente importante en reformas administrativas con preferencia
de tiempo hacia el largo plazo, pero existe aun cuando la preferencia de tiempo principal se ubi-
que en el futuro prximo. La prctica comn no reside en realizar esfuerzos sistemticos para
identificar posibles alternativas futuras de variables trascendentes, sino ms bien, ya sea inferir
que lo que existe ahora continuar en el futuro, o realizar pronsticos arbitrarios del futuro basa-
dos en informacin accidental o en impresiones personales. Este es el resultado de la ausencia en
la mayora de los pases (incluyendo casi todos los pases modernos) de esfuerzos para predecir
alternativas futuras y de la ausencia de toda interconexin entre esfuerzos prospectivos y la toma
de decisiones en la reforma administrativa en aquellos pocos pases donde existen algunos meca-
nismos de prospectiva (tanto en el gobierno como fuera del mismo). Aqu entramos nuevamente
en el dilema mencionado, esto es que una reforma administrativa adecuada requiere de un sistema
altamente desarrollado de estructuracin de polticas, el cual necesita a su vez del rediseo de
sistemas administrativos de largo alcance, no obstante, mucho puede obtenerse an sin el estable-
cimiento de institutos de prospectiva altamente sofisticados.

9. BASES TEORICAS
La importancia de manifestar inferencias ocultas que son crticas para la reforma adminis-
trativa, de sujetarlas a exmenes conscientes y, de ser posible, de mejorarlas con el auxilio del
conocimiento sistemtico, la racionalidad estructurado y la creatividad, es una de las principales
justificaciones intelectuales para proponer dimensiones de estrategia como un marco para la toma
de decisiones de la reforma administrativa. En ninguna parte se hace ms importante este motivo
que en relacin con las bases tericas de la reforma administrativa. La psicologa resalta el hecho
de que las decisiones y juicios se ven fuertemente influidos, entre otros factores, por teoras tci-
tas que sostienen los que toman las decisiones. La teora de las organizaciones apoya esta afirma-
cin en relacin con la toma de decisiones organizacional, donde teoras tcitas sostenidas de
manera colectiva conforman las decisiones grupales y y organizacionales. La teora tcita im-
plica aqu explicaciones poco claras de comportamiento y otros fenmenos; en sntesis, imgenes
subjetivas sobre lo que hace girar al mundo. Diversos elementos ampliamente difundidos de
teoras tcitas con relacin a reformas administrativas incluyen, por ejemplo: la creencia de que el
mrito en un servicio civil hace grandes diferencias; la creencia de que los servidores pblicos
son motivados por incentivos monetarios, por el patriotismo, etc.; una ptica de la administracin
en la que algunos componentes con los cuales se ve un individuo personalmente involucrado, son
considerados como importantes variables de la conformacin de la realidad; imgenes de prototi-
po de polticos y pblico, y otras ms. Lo que distingue todas las teoras tcitas es: a) por defini-
cin, que no estn sujetas a pruebas de consideracin explcita; b) que muchas de ellas son recha-
zadas por las personas que las sustentan, una vez que han sido explicadas y c) que siempre van
atrs del conocimiento cientfico disponible, del conocimiento comparado y de conclusiones de
una experiencia decantada. Por lo tanto, esta dimensin de estrategia permite en primer lugar
manifestar al menos algunas de las teoras tcitas subyacentes a los planes propuestos de reforma
y, en segundo lugar, tratar de mejorarlas a travs de su propia revisin y al relacionarlas con teo-
ras slidas, con el conocimiento disponible y con la experiencia procesada.

10. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
145
En un nivel diferente se encuentra la dimensin de estrategia de la disponibilidad de re-
cursos. Aqu, tambin, se requiere de una explicacin para manifestar la consideracin de afirma-
ciones ocultas a veces poco realistas relacionadas con los recursos (no slo financieros, sino tam-
bin recursos humanos calificados, equipo, etc.) que estn disponibles para la reforma, o algo
peor, exponerse a una amplia falta de inters de muchos elementos de costo en la reforma pro-
puesta. En relacin con esta dimensin de estrategia se requieren algunas decisiones ntidas, en
relacin con los recursos asignados a la reforma. Deben considerarse tanto los costos directos
como los indirectos, as como la distribucin del tiempo de la disponibilidad de recursos que debe
ser establecida en forma adecuada, como limitantes importantes de la reforma. En tanto que la
repeticin puede resultar de algunas revisiones de recursos disponibles, ms a menudo se presen-
tan limitaciones que hacen rgida la asignacin de recursos, a la vez que topes claramente esta-
blecidos en el presupuesto de reforma ejercern una influencia poderosa en los planes de reforma.
En particular, puede evitar rupturas violentas de las actividades de reforma en virtud de que re-
cursos tcitamente esperados no puedan obtenerse. Si bien es cierto que en algunas ocasiones las
estrategias explcitas de disponibilidad de recursos pueden prevenir una reforma que de otra ma-
nera se hubiera realizado a travs de adjudicaciones parciales, pienso que en trminos generales
una plantacin ms realista de la reforma administrativa tendr como consecuencia casos ms
frecuentes de reforma administrativa exitosa.

11. ALCANCE DE LOS INSTRUMENTOS DE REFORMA.
La ltima de las dimensiones de estrategia que se presentar en este documento se agrega
en cierto sentido a todas las dems estrategias, a la vez que les otorga una perspectiva adicional.
La planificacin de una reforma racional significa la adopcin de una mezcla de instrumentos de
reforma que, con las limitaciones naturales, provee de la ms alta probabilidad para la mejor
aproximacin al conjunto de objetivos de reforma. Es, por lo tanto en la seleccin de los instru-
mentos de reforma y su ubicacin (v. gr. la manipulacin en un sentido objetivo del trmino,
sin los matices y connotaciones negativos) que las estrategias se transforman en planes y acciones
de reforma. Un requisito esencial para elegir la mezcla deseada de instrumentos de reforma y su
ubicacin reside en plantear primero una lista de instrumentos de reforma disponibles con sus
caractersticas principales, en trminos de costo-beneficio. Un esfuerzo claro para desarrollar una
taxonoma y una caracterizacin de los instrumentos de reforma administrativa como una de las
decisiones de estrategia se hace tanto ms necesaria por tres razones principales: a) la tendencia a
ignorar muchos instrumentos de reforma disponibles por causa de las teoras tcitas, de informa-
cin limitada y de inercia; b) los beneficios potenciales de la identificacin e invencin de ins-
trumentos de reforma ignorados o desconocidos, algunos de los cuales pueden probarse como
muy eficaces y eficientes y c) la retroalimentacin importante de la evaluacin de los instrumen-
tos de reforma hacia otras dimensiones de estrategia, por ejemplo al mostrarse la necesidad de
ampliar los lmites de la reforma de modo de incluir grupos complementarios de instrumentos
dentro del dominio de la planificacin de la reforma.
La ltima dimensin de estrategia permite resaltar las relaciones entre las ciencias de las
polticas como un todo: investigacin de las ciencias administrativas y prctica de la reforma. La
identificacin de instrumentos de poltica para acciones humanas dirigidas es una de las tareas
principales de las ciencias de las polticas. La evaluacin de ese subconjunto de instrumentos de
poltica disponible para las reformas administrativas, en trminos pertinentes al costo-beneficio,
pertenece a las ciencias administrativas. Ser til contar con descripciones confiables de posibles
instrumentos de reforma administrativa con una evaluacin sensible a las condiciones de sus cos-
tos-beneficios (cada estrategia por s misma y en varias combinaciones) para los propsitos de
reformas administrativas concretas.
Aun en el estado actual subdesarrollado de las ciencias de las polticas y de las administra-
tivas, el concepto de estrategias de reforma administrativa puede ser til como un sensibilizador,
como un auxilio heurstica, como una gua. Lo anterior espero haya sido demostrado (aunque no
probado) con el apoyo de las once estrategias de reforma administrativa planteadas en este docu-
mento. Lo que se requiere urgentemente es el estudio intensivo y la investigacin que permitirn
la elaboracin de diversas estrategias en trminos de aplicabilidad, eficacia, y eficiencia bajo
condiciones diferentes. Para dicha investigacin con una orientacin prescriptiva de las ciencias
administrativas, el concepto de estrategia de reforma puede constituir un enfoque principal.
146
Bernardo Kliksberg. LA REFORMA ADMINISTRATIVA EN AMERICA LATINA. UNA
REVISION DEL MARCO CONCEPTUAL (extractos)
(En Oslak, O. Comp. Teora de la burocracia estatal, Paidos).

La brecha entre las necesidades y las disponibilidades de capacidad administrativa en el
estado latinoamericano

...Los aspectos centrales del funcionamiento del sector pblico en la regin, son afectados
cotidianamente por las variaciones que se producen en el desenvolvimiento del sistema econmi-
co mundial en su conjunto. Adems, procesos relevantes para diversas organizaciones pblicas,
como el desarrollo tecnolgico, presentan tasas de cambio aceleradas a nivel internacional. Por
ende, la toma de decisiones estratgicas en los aparatos pblicos debe incluir necesariamente nu-
merosos y variables factores provenientes de la ecologa organizacional. Cmo afrontar ade-
cuadamente la gestin de un aparato pblico que se mueve en las coordenadas de dimensin, co-
bertura, multiplicidad de medios y grado de complicacin del ambiente referidas?
Se requiere un fuerte crecimiento en las disponibilidades de capacidad administrativa del
sector pblico. Dicha capacidad puede ser definida apropiadamente, como lo han hecho las Na-
ciones Unidas, como la capacidad de obtener los resultados deseados mediante organizaciones
o en trminos del tipo de los adoptados en una cercana reunin del Instituto Internacional de
Ciencias Administrativas, como 1a habilidad del gobierno de implementar sus programas eco-
nmico sociales para el mejoramiento del bienestar de toda la poblacin, de modo que todas las
consideraciones sociales y culturales relevantes sean tomadas en cuenta y que la administracin
de dichos programas y sus costos totales sean restringidos a un nivel que asegure la maximiza-
cin de beneficios a todos los sectores de la comunidad que necesitan esos servicios...
Sin embargo, existe consenso en que la reforma no logr sus objetivos de fondo. La capa-
cidad organizacional del aparato pblico en sus reas sustantivas esenciales, continu siendo
marcadamente deficitaria en relacin con las demandas derivadas de sus tendencias de desarrollo.
Incluso la brecha entre necesidades y capacidades disponibles parece tener tendencia a ampliarse.
Expresin de ello son, entre mltiples aspectos, el grado de rigidez e ineficiencia organizacional
observables en el aparato central del gobierno y en diversos sectores clave como Salud, Educa-
cin y Agricultura, las deficiencias de gestin en el campo de las empresas pblicas, la perma-
nencia y agudizacin de cuellos de botella en los programas y servicios de atencin masiva al
pblico, el predominio de procedimientos atcnicos en la elaboracin de polticas en los altos
niveles de decisin.
Cules son las causas de fondo de este "efecto limitado? Entre otros factores examina-
dos con frecuencia: los errores en la estrategia de la reforma, el escaso apoyo poltico o la no con-
tinuidad de dicho apoyo, la falta de apropiado respaldo econmico, las deficiencias del liderazgo,
la insercin institucional inadecuada de las instituciones reformadoras, la carencia de recursos
humanos calificados. El presente documento tiene por finalidad principal explorar un orden de
causas limitadamente abordado en el anlisis de la reforma. El autor considera que junto a los
factores sealados, ha condicionado profundamente la suerte de la reforma el marco conceptual
que ha tendido a orientarla en la regin. La reforma parte, necesariamente, de un conjunto de su-
puestos conceptuales explcitos o implcitos sobre la estructura ntima del fenmeno a atacar: el
comportamiento del aparato pblico, y sobre los abordajes viables.
Aun cuando se superen restricciones de apoyo poltico o econmico a la reforma, se ajus-
ten las estrategias, se capaciten recursos humanos, el resultado final ser dudoso si el marco con-
ceptual que orienta todo el proceso no es el adecuado a la realidad organizacional del aparato
pblico en Amrica latina. En la integracin del marco conceptual tradicional en que se basaron
mltiples esfuerzos de reforma administrativa, han tendido a prevalecer, con las excepciones del
caso, ciertas estructuras de razonamiento, conformadas por modos de percepcin y anlisis de los
principales problemas que se supone debe abordar la reforma que consideramos presentan serias
deficiencias. Dichas estructuras tienen normalmente carcter subyacente, se hallan implcitas
como marcos de referencia y puntos de partida en el intento de cambio administrativo que signi-
fica el esfuerzo de reforma.
A continuacin presentaremos algunas de esas estructuras, identificadas por el autor, y
realizaremos un examen sinttico y de carcter exploratorio de su consistencia, grado de corres-
pondencia con la realidad y efectos en el proceso de reforma.

Estructuras de razonamiento subyacentes
El enfoque reduccionista de la reforma
La reforma se propone obtener cambios en el comportamiento de las organizaciones p-
blicas que conduzcan, en definitiva, a una elevacin de sus niveles de eficacia y eficiencia. Debe
147
partir, por ende, de planteos precisos respecto a la naturaleza de dicho comportamiento, las prin-
cipales fuerzas que lo determinan, sus leyes de desarrollo. El estudio en profundidad de estos
aspectos, es actualmente un campo en plena actividad. Entre las conclusiones ya afirmadas, figu-
ran las de que el comportamiento examinado es de carcter histrico y obedece a una multiplici-
dad de variables de diferente ndole. La conducta de los organismos pblicos se halla ligada di-
rectamente al tipo de insercin del organismo en el proceso histrico global y a la evolucin insti-
tucional del organismo mismo. Por otra parte, tiene races multidimensionales. Surge normalmen-
te de complejas interacciones entre diversas variables que devienen de la interrelacin organismo
- ambiente y de la dinmica interna del organismo. As, el comportamiento analizado es determi-
nado por procesos como las luchas por el poder externas a la organizacin y su impacto en la
misma, funcionamientos globales de la economa, las estrategias de los diversos grupos que se
forman en el interior de la organizacin, los mitos, normas tcitas, sistemas de valores dominan-
tes en ella, los tipos de liderazgos organizacionales prevalecientes, el entorno jurdico, los rasgos
de la organizacin formal.
Estas y otras dimensiones deben ser necesariamente tomadas en cuenta para poder apre-
hender efectivamente el comportamiento organizacional. Su incidencia en el mismo no es anlo-
ga, existen dimensiones con mayor influencia que otras, y el anlisis deber incluir la pondera-
cin de los pesos relativos diferenciados de los diversos factores. El cambio administrativo re-
quiere tener en cuenta la naturaleza ntima de la conducta organizacional y procurar incidir sobre
las variables determinantes de la misma priorizando la accin sobre las de mayor poder de in-
fluencia real.
En la experiencia latinoamericana, la accin de reforma se ha apartado con frecuencia de
estas premisas bsicas. Ha tendido a concentrarse en la generacin de cambios en un aspecto bien
delimitado: el nivel administrativo formal, procurando, al mismo tiempo, darles expresin jurdi-
ca. Se ha adoptado, de hecho, la concepcin de que la problemtica organizacional se centra en la
programacin y ordenacin de un conjunto de funciones, de modo optimizante en relacin a los
objetivos fijados. Consiguientemente, se han dedicado los mayores esfuerzos al diseo de organi-
gramas ideales, la evaluacin detenida de la distribucin de las funciones entre las diversas reas
del organigrama y su jerarquizacin, la preparacin de descripciones detalladas de los cargos que
ejecutaran las funciones, la fijacin de normas y procedimientos para el ejercicio de las tareas
respectivas. Se ha dado nfasis absoluto a la estructuracin de lo que se ha llamado la jerarqua
cargo- labor.
Adicionalmente a la presuncin de que por all pasara la va central del cambio adminis-
trativo, este enfoque supone la nocin de que la organizacin as programada funcionar ajustn-
dose al plan previsto. As, la autoridad slo se originar en las fuentes formales establecidas en el
organigrama y sus normas complementarias, y se seguirn estrictamente las lneas de jerarqua
fijadas en el mismo. La comunicacin circular tambin slo a travs de dichas lneas. Las con-
ductas de los miembros de la organizacin se regirn por las normas y procedimientos prescritos
por los manuales respectivos.
En qu medida corresponde ello a la realidad? La obtencin de eficiencia de un orga-
nismo ministerial depende, fundamentalmente, de un buen organigrama, detenidas descripciones
de puestos y detallados manuales de normas? En la prctica, las cuestiones han demostrado ser
mucho ms complejas. Las variables marginadas se hacen sentir cotidiana y permanentemente.
Las lneas de autoridad son interferidas por las luchas y alianzas de poder, las afinidades de es-
tructuras de personalidad vulneran los canales de comunicacin, los intereses en juego bloquean
o aceleran la aplicacin de normas, los contenidos reales de las tareas realizadas en los cargos se
hallan vinculados a la influencia de proyectos personales, grupales y extraorganizacionales.
La reforma ha registrado muchas veces estos hechos como patolgicos; la organizacin
estara enferma, se estn violando los planteamientos formales. Pero la situacin es ms profun-
da. Corresponden a dimensiones que han sido desconocidas por el anlisis meramente formal.
Son patolgicos desde la perspectiva restringida de dicho anlisis, pero simplemente funcionales
a diversos desarrollos que se dan en el interior de la organizacin, y fuera de ella, que ese tipo de
anlisis no toma en cuenta. El movimiento de reforma ha cado con alta frecuencia en un reduc-
cionismo, al aferrarse a una ptica unidimensional de la problemtica global. La ha estrechado y,
al hacerlo, ha violado su naturaleza real. Las consecuencias prcticas han sido las esperables. El
comportamiento organizacional no se modifica mayormente cuando slo se trata de incidir sobre
aspectos limitados del mismo. Desde ya, los factores administrativos formales forman parte del
cuadro de determinantes de la conducta organizacional y deben ser atentamente considerados.
Pero existen muchos otros, y la investigacin cientfica sobre organizaciones parece coincidir
crecientemente en el papel relativo de los aspectos formales frente a factores de mayor incidencia
efectiva.
148
Kotter examin entre 1976 y 1981 el comportamiento de gerentes exitosos, tratando de
identificar las razones de sus logros., Las conclusiones no son muy favorables para los enfoques
administrativo formales. Como se indica, resumindolas: Existe una brecha bastante grande en-
tre el saber convencional acerca de las funciones, herramientas y funciones gerenciales por un
lado, y el comportamiento gerencial real por el otro. El primero es, generalmente, tratado en tr-
minos de planeamiento, control, personal, organizacin y direccin; el ltimo, est caracterizado
por largas horas, episodios fragmentados y comunicacin oral. El comportamiento real, tal como
lo demuestra el estudio de los gerentes generales exitosos, aparece como menos sistemtico, ms
informal, menos reflexivo, ms reactivo, menos organizado y ms frvolo de lo que un estudioso
de los sistemas de planeamiento estratgico o de diseo organizacional podra esperar. La brecha
es importante e inquietante por muchas razones. Primero que todo, plantea serias preguntas acer-
ca de la clase de planeamiento formal, evaluacin del rendimiento y otros sistemas comnmente
en uso.
La funcionalidad de los elementos administrativo - formales resulta de menor relevancia
frente a otros medios que utiliza el ejecutivo eficiente, los que, en algunos casos, son incluso di-
rectamente contradictorios con dichos instrumentos. As, por ejemplo, el comportamiento diario
de un ejecutivo exitoso est conformado segn la investigacin de Kotter por los siguientes pa-
trones, casi opuestos a los recomendados usualmente por los principios de administracin forma-
listas: Ellos pasan la mayora del tiempo con otros, el promedio pasa solamente el 25 % de su
tiempo de trabajo solo, y dicho lapso es insumido principalmente en la casa, en aviones, o en los
viajes en la ciudad. Unos pocos pasan menos de un 70 % de su tiempo de trabajo con otros, mien-
tras algunos pasan ms del 90 % de su tiempo de trabajo con otros. Estas conductas, aparente-
mente "disfuncionales, de empleo de un recurso tan escaso y relevante como lo es el tiempo del
ejecutivo, tienen causas precisas. El tipo de actividades en las que se concentran los ejecutivos
que consiguen resultados efectivos est poco vinculado con las categoras formales. Segn surge
de la investigacin, se dedican principalmente al establecimiento y continua actualizacin de
agendas de decisin amplias, proyectadas en el largo plazo, flexibles, y a construir una red de
relaciones, entre la gente que sienten necesitarn para implementar sus agendas. En ambos casos,
recurren intensivamente al contacto humano directo, informal, y emplean una extensa gama de
mtodos de relacin cara a cara. Entre dichos mtodos, desenvuelven permanentemente conver-
saciones abiertas con numerosas personas. Dichas conversaciones les proporcionan informacin
bsica para el diseo de la agenda, y a travs de ellas mantienen y cultivan relaciones personales.
El formalismo niega mayor rol a este tipo de metodologa, e incluso las combate, conside-
rndolas sinnimos de ineficiencia administrativa. Se cae as en una visin del trabajo del ejecu-
tivo y consiguientemente en modelos de capacitacin del mismo que probablemente sobreenfati-
zan las herramientas formales, los problemas inequvocos y las situaciones que encaran de mane-
ra simplista las relaciones humanas. Verbigracia: Algunos de los programas de gerencia del
tiempo actualmente en boga, constituyen un buen ejemplo de este problema. Basados en concep-
ciones simplistas sobre la naturaleza del trabajo gerencial, estos programas ensean a los gerentes
a no permitir que la gente ni los problemas interrumpan su trabajo diario. Con frecuencia le dicen
al futuro ejecutivo que las conversaciones cortas y desconectadas no son efectivas. Aconsejan
que uno debera autodisciplinarse y no permitir que personas y tpicos irrelevantes interfieran en
su agenda. En otras palabras, estos programas aconsejan a la gente a conducirse en forma diferen-
te a la de los ejecutivos eficientes en este estudio.
El reduccionismo usual en reforma administrativa comete este orden de errores en gran
escala. Maneja una concepcin irreal de la naturaleza del desarrollo y el cambio administrativo.
Lo percibe centralmente como un proceso de cambio formal, cuando se trata de un verdadero
proceso de cambio social. La obtencin de desarrollo administrativo requiere modificaciones en
juegos de intereses, actitudes, motivaciones, correlaciones de poder. Los aspectos administrativo
- formales constituyen una de las dimensiones a atender necesariamente, pero no agotan el pro-
blema, ni son las de mayor poder definidor. La visin reduccionista promueve un gerenciamiento
a su vez reduccionista de la reforma. Es concebida como un proceso a ser ejecutado por adminis-
tradores formalistas" y juristas. Su naturaleza requiere otro orden de conduccin. Como proceso
de cambio social, debera ser orientado por administradores con capacidad de manejar equipos
interdisciplinarios que incluyan perspectivas que den cuenta de las diferentes dimensiones de la
reforma.
La falsa dicotoma: poltica vs. administracin
La reforma se ha basado con frecuencia en la asuncin, de hecho, de la vieja dicotoma
entre poltica y administracin. Existira un campo de accin bien definido, el poltico, donde se
fijaran a travs de procesos de esa ndole, los objetivos y estrategias de accin del aparato pbli-
co. Habra otro totalmente diferenciado, el administrativo, dedicado puramente a su ejecucin y
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carente de todo contenido poltico. Los esfuerzos reformistas deberan centrarse en el ajuste, co-
mo se ha visto, principalmente administrativo formal del instrumento de ejecucin.
La vida de las organizaciones pblicas, como la de las organizaciones en general, ha de-
mostrado exceder ampliamente a esta versin simplificadora. El reino de la poltica no finaliza en
la esfera de fijacin de metas, las supuestas unidades de mera ejecucin se caracterizan por una
activa existencia poltica. Como se ha verificado en mltiples investigaciones contemporneas
del funcionamiento efectivo de los organismos pblicos, los mismos tienden a orientarse hacia
objetivos que difieren muchas veces en medida considerable de los establecidos en el campo pol-
tico. Usualmente, su comportamiento deriva de sofisticados procesos de negociacin y conflicto
desenvueltos entre grupos internos del organismo que procuran mejorar sus posiciones sectoria-
les, grupos externos del contexto que en algunos casos engloban grupos organizacionales inter-
nos, que presionan a la organizacin para dirigirla a favorecer sus metas, y finalmente los objeti-
vos propios del pblico para cuyo servicio en principio se cre el organismo.
Este interjuego permanente determina modificaciones en los objetivos formalmente esta-
blecidos e incide fuertemente en el nivel de cumplimiento de las decisiones, en la aplicacin de
las rutinas, en las conductas esperadas. En esas condiciones, en lugar de un rea de lo poltico,
seguida de un rea de lo administrativo, lo que parece darse es un continuo poltico, donde los
procesos de negociacin poltica se suceden con intensidad variada a travs de toda la accin or-
ganizacional. Como destaca R. Collins: El mejor modo de entender las organizaciones es como
arenas de intereses en conflicto. Oscar Oszlak realiza una precisa descripcin de cmo opera el
aparato estatal: El Estado ya no puede concebirse como una entidad monoltica al servicio de
un proyecto poltico invariable, sino que debe ser visualizado como un sistema en permanente
flujo, internamente diferenciado, sobre el que repercuten, tambin diferencialmente. demandas y
contradicciones de la sociedad civil. El proceso de reacomodacin interna requerido para res-
ponder a clientelas diversificadas, en el que las unidades estatales tratan de preservar y promo-
ver sus respectivos intereses y programas, supone en cierto modo reproducir en el seno del apa-
rato estatal el proceso de negociacin y compromiso, de alianzas y enfrentamientos, que se desa-
rrolla en el mbito de la sociedad. Por cierto, en ambos planos se establecen relaciones de fuer-
za en las que prevalecen determinados sectores sociales y unidades estatales cuyos intereses y
propensiones guardan entre s una positiva, aunque variable, correlacin. Pero ello no evita la
necesidad de efectuar concesiones, respetar autonomas de hecho o reconocer privilegios e in-
fluencias que la propia lucha intraburocrtica va generando en el aparato estatal.
Una reforma basada en supuestos de partida que escinden poltica y administracin, des-
conoce la relacin profunda entre ambas y los aspectos polticos del proceso organizacional. En
consecuencia, como ha sucedido en la regin, acta con marcada ingenuidad frente al mismo.
Supone as, por ejemplo, con frecuencia, que la mejor solucin para establecer coordinacin y
racionalidad en un rea donde trabajan varios organismos, es crear uno nuevo con autoridad je-
rrquica sobre todos (a veces un ministerio), al que estarn subordinados. En la prctica, comien-
za a funcionar activamente la poltica organizacional, y suelen generarse resistencias mltiples a
la invasin de los cotos de cada organizacin. En la dinmica, la confusin organizacional pre-
via, a veces aumenta en lugar de disminuir. El recin llegado se ve obligado asimismo a invertir
lo mejor de sus energas en meras acciones de autodefensa jurisdiccional. La lucha interorganiza-
cional crece.
Si en lugar de ello se hubiera partido de un diagnstico de la situacin poltico - institu-
cional, los intereses en pugna, sus posibles reacciones, se hubieran podido definir alternativas
organizacionales polticamente viables y de mucha mayor eficiencia. Al marginar, pues, el hecho
de que el aparato pblico en su conjunto, y sus organizaciones, son privilegiada arena de conflic-
to poltico donde pugnan por prevalecer intereses contrapuestos y se dirimen cuestiones social-
mente problematizadas la reforma administrativa se condena a la inoperancia.
El desconocimiento de la especificidad del sector pblico
Con frecuencia, los esfuerzos por el mejoramiento de la productividad estatal han estado
fuertemente influidos por una estructura de razonamiento que tiende a asimilar mecnicamente la
gestin organizacional pblica a la privada, relegando las especificidades de la primera. De
acuerdo a ella, y en trminos esquemticos, la administracin pblica tendra que seguir en todos
sus aspectos los modelos de gestin caractersticos de la empresa privada. Tanto sus metas como
sus estrategias y tecnologas seran las recomendables.
El conocimiento aplicable se hallara plenamente disponible; es el utilizado en la denomi-
nada administracin de negocios. Los ejecutivos pblicos deberan ser capacitados centralmente
en base a dicho conocimiento. En algunos casos, se ha acentuado incluso que no tendra sentido
la enseanza separada de un supuesto campo formativo llamado administracin pblica. Las
escuelas de administracin de negocios prepararan un profesional con capacidades para actuar
exitosamente tanto en la esfera privada como en la pblica. La evidencia disponible indica un
150
bajo grado de correspondencia entre la realidad organizacional del sector pblico y este orden de
afirmaciones.
En primer trmino, las metas del sector pblico no son equiparables en gran parte de sus
operaciones a las propias de la empresa lucrativa. Mientras que sta se dirige a la maximizacin
de los beneficios y procura establecer para ello una relacin de optimizacin entre ingresos y cos-
tos, el sector pblico se orienta hacia metas de desarrollo nacional y servicio colectivo, debiendo
recurrir a combinaciones que compatibilizan variados objetivos, como, entre otros, el pleno em-
pleo, la mejor distribucin del ingreso, la constitucin de una economa integrada, el desenvolvi-
miento de la industria nacional, el desarrollo tecnolgico. Ello genera diferencias notorias en las
reas de actividad respectivas. Competen al sector pblico un conjunto de acciones que, por su
ndole, difcilmente atraigan el inters privado, como la realizacin de grandes programas de de-
sarrollo, el desenvolvimiento de proyectos destinados principalmente a la creacin de empleos, o
al progreso regional, la inversin en programas de infraestructura, el desarrollo de programas de
servicios sociales, la produccin de insumos de uso difundido.
Las diferencias de metas sealadas traen consecuencias directas en trminos organizacio-
nales. La productividad de cada sector debiera ser medida en trminos de sus objetivos especfi-
cos. La del sector pblico no puede referirse meramente a rentabilidad, ello simplifica totalmen-
te su funcin histrica. Debern emplearse para registrar la productividad estatal variados indica-
dores como desarrollo social, paz interna, seguridad, desarrollo de los recursos humanos, descen-
so de la dependencia econmica, estabilidad, conservacin del medio. Aun en el campo de la
accin estatal con mayores posibilidades de paralelismos con el sector privado, el de las empresas
pblicas, la meta de la rentabilidad resulta altamente discutible...
Las sustanciales diferencias de objetivos puntualizadas crean marcos de referencia muy
distintos para el diseo de estrategias y la aplicacin de tecnologas administrativas. A las dife-
rencias de metas globales corresponden variaciones en los objetivos de diversas reas organiza-
cionales, y ella tiene implicaciones tcnicas directas. Si bien existen ciertas reas susceptibles de
ser analizadas en comn, en mltiples campos las particularidades tcnicas son de alta significa-
cin. Por ejemplo, como lo refiere Humberto Gallego, en materia de marketing, mientras el sec-
tor privado produce slo para responder a la demanda efectiva, es decir , para satisfacer las nece-
sidades de aquellas personas que tienen capacidad para pagar el precio del mercado y estn dis-
puestas a hacerlo, el sector pblico acta con miras a satisfacer necesidades sociales, ya sea gra-
tuitamente, ya sea ofreciendo bienes y servicios de inters colectivo a precios claramente inferio-
res a los que regiran en el mercado. Las consiguientes polticas de precios, distribucin, publi-
cidad, etc., han de variar fuertemente.
Disimilitudes semejantes se dan en numerosos campos tcnicos. As, entre otros casos,
mientras que la contabilidad privada se centra en medir objetivos acordes con las metas de obten-
cin de utilidades de la empresa lucrativa, la contabilidad pblica debera arrojar informacin
para la toma de decisiones gubernamentales, el diseo de polticas de desarrollo, la identificacin
de recursos humanos, materiales y financieros, medir el nivel de ejecucin de los planes, evaluar
los efectos de la accin pblica.
En el plano de la formacin de ejecutivos pblicos, la estructura de razonamiento revisada
entraa el marginamiento de la presencia en la reflexin cientfica sobre las organizaciones de
una disciplina en crecimiento acelerado que es la administracin pblica...
La reforma administrativa se ha dejado orientar con frecuencia sin mayores profundiza-
ciones, por los mitos circulantes respecto a la necesidad de replicar las categoras y modelos apli-
cados en la gestin privada. Con esa ptica ha incorporado mecnicamente objetivos, tecnologas,
y hasta lneas educacionales que, pudiendo tener plena vigencia para el sector privado, no inclu-
yen los objetivos y las caractersticas diferenciadas del sector pblico. Al mismo tiempo, ha dado
limitado nfasis a la utilizacin a fondo de los conocimientos disponibles respecto al aparato p-
blico y a la bsqueda de respuestas a sus principales problemas de gestin por va de la investiga-
cin cientfica de su realidad y tendencias de desarrollo.
El eficientismo inmediatista
La percepcin del cambio administrativo como un problema acotado a aspectos concretos
de naturaleza exclusivamente administrativa, manejables por va formalista, crea la ilusin de que
es posible obtener resultados fciles, con meros ajustes de esa ndole. Ello, sumado a la presin
normalmente existente para la generacin de productos inmediatos, conforma condiciones favo-
rables al florecimiento de una mentalidad eficientista y cortoplacista. Los esfuerzos de refor-
ma tienden a concentrarse en conseguir cambios rpidos, por medio de modificaciones bsica-
mente formales.
Como la realidad administrativa es mucho ms compleja que las suposiciones de partida,
los efectos que se obtienen son muy limitados, o no perduran, por cuanto las causas profundas de
151
los problemas encarados no se tocan. Incluso, en algunos casos, los retoques administrativos
complican aun ms los problemas originales...
La poltica eficientista inmediatista del remiendo, no slo no soluciona cuestiones y tiende
a complicarlas, sino que tiene, adems, un efecto negativo de importantes consecuencias para
toda la orientacin de la reforma. Lleva a un pronunciado desvo respecto a las verdaderas nece-
sidades de cambio. Produce en el plano conceptual la tendencia permanente a razonar en trminos
de cmo perfeccionar procesos ya dados, a travs de ajustes, desestimando la fundamental posibi-
lidad de pensar de modo abierto, sin restricciones, sobre la validez misma de dichos procesos,
que pudieran ser estructuralmente defectuosos. El esfuerzo se orienta a hacer de modo ms efi-
ciente lo incorrecto en lugar de revisar el sentido mismo de polticas y estrategias. As se estu-
dian y afinan procedimientos y formularios, cuando la poltica que estn destinados a implemen-
tar debera revisarse en su integridad, se introducen sofisticados sistemas informticos en proce-
sos cuya utilidad organizacional misma tendra que examinarse, o como destaca Ignacio Prez
Salgado, cuntas veces se han hecho reformas para instituciones que despus se suprimen o se
reforman sectores que no tienen prioridad?
La concepcin errnea del papel de la variable humana
La investigacin moderna en el campo de la conducta organizacional arroja evidencia
emprica continua y creciente acerca del rol decisivo que cumple el factor humano en dicha con-
ducta. Corrobora terminantemente una precisa afirmacin del Manual de formacin en Adminis-
tracin Pblica de las Naciones Unidas, de acuerdo a la cual: Ningn sistema administrativo pue-
de ser superior a los hombres y mujeres que lo dirigen o personifican...
La reforma administrativa en la regin ha seguido sin embargo, en diferentes oportunida-
des, otro orden de orientaciones conceptuales. A partir de la perspectiva de la problemtica orga-
nizacional como consistente centralmente, en la programacin detallada de la jerarqua cargo -
labor, incluyendo la delimitacin detenida de funciones y la idea conexa de que el personal debe-
r ajustarse estrictamente a dicha programacin, las funciones vinculadas con la gestin de per-
sonal tienden a adquirir un carcter meramente administrativo. Se trata de manejar con criterios
eficientistas formales este insumo, en el estilo del gerenciamiento de otros insumos que emplea
la organizacin, como los materiales, los financieros, etc. Personal pasa a significar, principal-
mente, reclutamiento, registro y control, liquidaciones de remuneraciones, informes, controles.
Las oficinas respectivas tienen, en muchos casos, una jerarqua subordinada a las gerencias admi-
nistrativas. En ese encuadre, el adiestramiento, a su vez, se reduce a proporcionar los elementos
imprescindibles requeridos para el desempeo de tareas especficas, y las unidades respectivas
son de orden secundario en la organizacin, y no tienen mayor relevancia.
Se comete all un grave error conceptual. La variable humana juega, como se mencion,
un rol fundamental. Decide a diario en base a sus actitudes, estado motivacional, intereses, aspec-
tos centrales del proceso organizacional real. Requiere, por ende, una poltica especial, y dicha
poltica debe figurar en el cuadro de las grandes polticas organizacionales. Las oficinas de per-
sonal deberan ser unidades claves en la organizacin. Aparte de cumplir sus funciones adminis-
trativas, tendran que concentrar esfuerzos en el diseo e implementacin de polticas sustantivas
de personal, que encararan los problemas de fondo que afectan la productividad y se orientaran a
desarrollar a mediano y largo plazo el potencial humano de la organizacin. Deberan, consi-
guientemente, tener una elevada jerarqua organizacional, con relacin directa con los ms altos
niveles de decisin. Entre sus funciones esenciales debera incluirse la de estructurar una poltica
de participacin de los funcionarios. Las ciencias administrativas contemporneas han verificado,
terminantemente, la fundamental relevancia de dicha participacin en el rendimiento organiza-
cional.
Otro de los aspectos bsicos de la poltica global de personal debera ser el denominado
desarrollo de los recursos humanos de la organizacin. En lugar de percibir el adiestramiento
como una va para proporcionar habilidades especficas y acotadas, tendra que verse como un
formidable instrumento para el desarrollo de capacidades en funcin de la prospectiva de la orga-
nizacin y de un crecimiento permanente del individuo. Se transformara, as, en una herramienta
relevante de poltica gerencial, y al mismo tiempo en un medio de incrementar un activo crucial
para la organizacin como es el constituido por las capacidades humanas disponibles.
La reforma administrativa no debe percibir al sistema de personal, como lo ha hecho
usualmente en la zona, como un rea cuasi logstica, sino que debe considerar a las oficinas
respectivas, centros de elaboracin y ejecucin de polticas de la mayor trascendencia. Incluso,
dichas oficinas deberan, dado su rol estratgico, ir ms all, como lo sugiere Naciones Unidas, y
actuar tambin como rganos para producir reformas en todo el sistema de la administracin
pblica.
En ese nuevo mbito no slo les competera desarrollar los recursos humanos de la orga-
nizacin, sino que su accin tendra que extenderse y: Deberan preocuparse de la calidad y per-
152
tinencia de los sistemas de enseanza del pas, ya que stos constituyen la base para crear los
futuros recursos humanos de la nacin.
Marginacin de la participacin ciudadana.
Al mismo tiempo que yerra en la captacin del rol que desempea la variable humana en
la organizacin, el marco conceptual tradicional, aplicado en la reforma en la regin, deja de lado
otra expresin de gran relevancia de la variable humana, la actitud y vinculacin que establecen
los ciudadanos, la denominada clientela, con el aparato pblico.
En la visin reduccionista, la programacin formalista producir sus efectos por s, y no
requiere ni en sus etapas de diseo ni en las de implementacin, de la participacin del objetivo
final de buena parte de la actividad pblica, el ciudadano. En cambio, cuando se percibe la refor-
ma administrativa como un proceso de cambio social que deber superar resistencias de todo or-
den y enfrentar fuertes cuellos de botella basados en diversos casos en intereses creados, surge la
comprensin de que la reforma debe contar con puntos de apoyo concretos en quienes, en defini-
tiva, sern sus beneficiarios, y por ende pueden tener, a su vez, intereses genuinos en respaldarla.
Por otra parte, los ciudadanos pueden proveer a la reforma de elementos de gran utilidad tcnica:
informacin del campo sobre el funcionamiento efectivo de los procesos administrativos, feed-
back sobre el resultado concreto de los cambios, sugerencias derivadas de extensas experiencias.
Adems, en muchos casos es necesario, para la accin eficiente de los nuevos sistemas adminis-
trativos, que los mismos usuarios modifiquen actitudes arraigadas. Asimismo, la participacin
ciudadana en el aparato pblico contribuye por su esencia a fortalecer, en general, el funciona-
miento democrtico de la sociedad...
La reforma, privada de esta lnea de accin de carcter estratgico, est destinada al ais-
lamiento respecto al pblico. Ello se reflejar, entre otros aspectos, en la indiferencia ciudadana
ante la misma, y en la ausencia de retroalimentacin sobre sus efectos. Deber librar solitaria-
mente la difcil lucha que espera a los cambios realmente profundos, con las consiguientes des-
ventajas de partida. Al no consultar ni hacer participar a la poblacin en su esfuerzo, tender a ser
percibido por ella como un movimiento artificial y de lite ajeno a sus necesidades y a su volun-
tad.
El modelo de modernizacin administrativa refleja
Uno de los problemas centrales de la reforma es la obtencin de tecnologa organizacional
adecuada. Ha tendido a predominar, en este aspecto, una estructura de razonamiento de carcter
usualmente implcito. De acuerdo a ella, resumiendo sus elementos bsicos, habra que recurrir
masivamente a la tecnologa empleada en pases desarrollados de extensa experiencia administra-
tiva...
No obstante, comienza a ponerse en duda la aplicabilidad de esas instituciones y prcticas
importadas a las circunstancias locales. La duda surge de evidencias de gran peso. En diversos
casos, las tcnicas elaboradas a partir de la investigacin de problemticas propias de pases des-
arrollados, no corresponden al tipo de cuestiones administrativas usuales en la regin, fuertemen-
te influidas por su desenvolvimiento histrico, el medio cultural, las caractersticas del factor
humano. En numerosas oportunidades, las supuestas tcnicas modernas, adems de sus dificulta-
des de aplicacin al medio local, son de carcter obsoleto. Como lo resalta Yehezkei Dror: La
obsolescencia de muchas tecnologas administrativas todava imperantes en los pases desarrolla-
dos provoca evidentemente la transferencia de tecnologas obsolescentes, hacia los pases en vas
de desarrollo, siempre que las prcticas corrientes y la experiencia se transfieran. Los mtodos
de reclutamiento de muchos (pero en ningn caso para todos) de los expertos acrecientan este
peligro. Una opinin completamente errnea, pero aceptada tcitamente en el sentido de que los
pases en vas de desarrollo pueden beneficiarse con tecnologas pasadas de moda o que son lo
suficientemente buenas para ellos, y aveces la opinin verbal de que los pases en desarrollo
debieran pasar, en sus tecnologas administrativas, por las mismas fases de desarrollo por las que
pasaron los adelantados, porque hay que aprender a caminar antes de correr, proporciona una
justificacin administrativo - ideolgica mayor aun para exportar e importar tecnologas adminis-
trativas obsolescentes.
Por otra parte, existe consenso en que la utilizacin eficiente de la transferencia de tecno-
loga requiere que el usuario tenga capacidades para ejecutar con efectividad una serie de com-
plejos procesos. Entre ellos, debe ser capaz de identificar en trminos operacionales sus necesi-
dades, conocer a fondo el mercado para localizar la oferta tecnolgica ms acorde a dichas nece-
sidades, tener la capacidad de desagregar el paquete, discriminando los aspectos tecnolgicos
que podran producirse localmente con ventaja de aquellos que es imprescindible importar, debe
disponer de un desarrollo tcnico que le permita introducir las adaptaciones que en la gran mayo-
ra de los casos ser necesario efectuar en la tecnologa transferida para aplicarla en el pas recep-
tor.
153
Todo ello supone en el campo administrativo pblico, al igual que en otras reas, la exis-
tencia de una significativa capacidad tecnolgica nacional previa. Sin ella, no podrn llevarse a
cabo los delicados procesos antes mencionados. La transferencia no es directamente viable de
modo productivo si no existe ese desarrollo local. Como el modelo examinado la relega a lugar
secundario, la transferencia se realiza de modo agudamente ineficiente y no produce efectos sus-
tantivos. En definitiva, la utilizacin de la va refleja para procurar la tecnologa requerida por la
reforma no la provee; implica, lgicamente, costos considerables, y, por sobre todo, genera un
fuerte desvo histrico. Se margina y deja en el estancamiento el desarrollo de una capacidad tec-
nolgica nacional y se desvan los recursos humanos y materiales existentes hacia la movilizacin
de transferencias, que slo proporcionan en definitiva, en lo esencial, una ilusin de moderniza-
cin.

Elementos para la reforma de la reforma

El contraste del marco conceptual tradicional que ha servido de gua orientadora a nume-
rosos esfuerzos de reforma administrativa en Amrica latina, con los avances cientficos de los
ltimos aos en materia de comprensin del comportamiento organizacional del sector pblico,
indica serias debilidades y problemas de desactualizacin en dicho marco. Las estructuras bsicas
de razonamiento que lo conforman no son consistentes con los hallazgos de investigacin y el
estado actual de las artes en el campo de la administracin pblica. Por otra parte, esa debilidad
ha sido corroborada por los resultados prcticos de la aplicacin de estas estructuras de razona-
miento. Las estrategias diseadas a partir de ellas y los programas de implementacin de las
mismas no han conducido a cambios significativos y, por el contrario, la brecha entre necesida-
des y capacidades administrativas parece crecer. Ello es consecuencia de diversos factores, pero,
entre los mismos, tienen una significacin de primer orden los importantes errores de percepcin
de la naturaleza del comportamiento organizacional y el cambio administrativo, sealados.
Dado que las tendencias de desarrollo se orientan, como se ha puntualizado, hacia el man-
tenimiento y aun acentuacin del papel desempeado por el aparato pblico, y que ello implicar
demandas en aumento por capacidad administrativa, la presin por reformas que obtengan varia-
ciones sustanciales en la situacin actual ir en aumento.
A efectos de responder a dichas presiones, totalmente legtimas histricamente, deber
capitalizarse a fondo la amplia experiencia existente en la regin. Ser necesario identificar sis-
temticamente los obstculos principales esperables en el camino de la reforma y formular alter-
nativas de accin frente a ellos. Entre las reas fundamentales ser preciso renovar profundamen-
te las bases conceptuales de la labor reformista. De lo contrario se estar reiterando uno de los
errores destacados: se aumentar la eficiencia de lo incorrecto. Debe abrirse paso a una reflexin
amplia, de carcter abierto, fundada en los avances cognoscitivos en materia de aprehensin del
comportamiento organizacional, y en investigacin rigurosa sobre la administracin pblica lati-
noamericana. Slo ese abordaje permitir expandir las fronteras tecnolgicas de la reforma, en
estado de virtual estancamiento en aspectos significativos.
Entre las lneas principales que esa nueva reflexin tendr que desarrollar como alternati-
vas innovadoras frente al marco conceptual tradicional de la reforma, se encuentran las que se
presentan sintticamente a continuacin:

1) Visin multidimensional del cambio administrativo
El anlisis del aparato pblico y del cambio en sus comportamientos debe ser encarado inclu-
yendo sus diferentes dimensiones. Ello requerir solucionar diversos problemas epistemolgicos
y metodolgicos. Entre otros aspectos, habr que profundizar en la naturaleza ntima del compor-
tamiento organizacional pblico, reconstruir conceptualmente, a travs de modelos apropiados, la
incidencia diferenciada de sus diversas dimensiones y, al mismo tiempo, la interaccin integrada
de las mismas, discriminar los pesos jerrquicos relativos de las distintas variables actuantes, es-
tructurar, a partir de las conclusiones respectivas, metodologas de anlisis interdisciplinario que
operen examinando a fondo cada grupo de variables, pero que, al mismo tiempo, se orienten a la
formulacin de modelos totalizadores, historizados y representativos de la influencia dismil de
los factores actuantes.

2) Rescate pleno de la especificidad del fenmeno administrativo pblico
El aparato pblico como conjunto y las organizaciones incluidas en l a nivel micro, tienen,
como se ha visto, un elevado grado de especificidad histrica ligada a las condiciones particulares
de gnesis, desarrollo, relacin con el medio y objetivos que las caracterizan. Surgen, en conse-
cuencia, regularidades de comportamiento, tendencias, tipos de conflictos, en mltiples casos
distintos de los propios de otros tipos de organizaciones.
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La especificidad histrica mencionada tiene fuertes caracteres en Amrica latina. Los pro-
blemas esenciales del aparato pblico, los comportamientos usuales de la burocracia, la dinmica
de desenvolvimiento de las organizaciones, se hallan altamente influidas por el desarrollo histri-
co de la regin, su modo de insercin en el sistema econmico mundial, el rol peculiar desempe-
ado por el sector pblico. Es necesario rescatar, en el anlisis reformista, esta realidad adminis-
trativa pblica, enfatizando la identificacin plena de la naturaleza diferenciada de aspectos cen-
trales del aparato pblico, puntualizando sus disimilitudes en relacin con las organizaciones em-
presariales privadas y estableciendo sus rasgos particulares de desenvolvimiento en la regin.

3) Priorizacin de los problemas estratgicos
Dadas las dimensiones y campos de operacin propios del aparato pblico en la zona, el m-
bito a reformar es amplsimo. La reforma puede perderse en elecciones eficientistas como las
antes destacadas, y en afanes globalistas de reformas totales que no coinciden con las posibilida-
des reales. Es necesario integrar al marco conceptual, estructuras de razonamiento que se orienten
hacia la cuidadosa seleccin de prioridades. Debern determinarse los tipos de problemas que en
relacin con las grandes metas nacionales tienen la ms alta significacin estratgica, que pueden
tener incidencia multiplicadora en el aparato pblico y cuyo ataque es viable.
Deber reemplazarse la bsqueda de remiendos fciles por la seleccin rigurosa de estructu-
ras problemticas integrales, cuya modificacin es esencial para el esfuerzo global de desarrollo.

4) Tendencia a la innovacin
La seleccin estratgica ha de ir acompaada de la orientacin sistemtica hacia un pensa-
miento creativo y crtico. El anlisis no ha de limitarse a las apariencias de los problemas, debe-
r avanzarse hasta la raz de los mismos, pasarse verbigracia del mero anlisis de procedimientos
al examen de la validez misma de las polticas organizacionales que ellos estn destinados a im-
plementar. Por otra parte, el fenmeno pblico resulta, con frecuencia, engaoso. La burocracia
presenta supuestas patologas y comportamientos irracionales que, siendo disfuncionales para la
productividad de la organizacin, son funcionales para otros intereses. Es necesario, por ende,
profundizar, cuestionar, indagar una y otra vez, procurar detectar los procesos subyacentes. Por
ejemplo, el repetido problema de la superposicin de funciones, es decir, el hecho de que diver-
sos organismos cumplan, en parte de su accin, similares funciones organizacionales, ser sola-
mente un problema de ineficiencia en la planificacin formal? En la prctica, responde muchas
veces a factores ms complejos, como la lucha por el poder burocrtico y la competencia interins-
titucional. En esas condiciones, las soluciones organizacionales aparentemente antitcnicas,
como aquellas que formalizan incluso esas superposiciones, son en realidad, en lugar de errores
por carencia de conocimiento administrativo, productos finales de largas negociaciones implci-
tas, que aparecen como la transaccin que puede evitar el conflicto frontal integral y desequili-
brios mucho mayores.
El pensamiento reformista deber buscar ms all. Para ello tendr que apoyarse, necesaria-
mente, en la utilizacin a fondo de las potencialidades de la investigacin aplicada a los proble-
mas de la administracin pblica.

5) Revalorizacin del rol del factor humano
La nueva reforma debe partir de las constataciones cientficas respecto al carcter central de
la variable humana en el comportamiento organizacional. Mltiples investigaciones recientes
coinciden en concluir, como lo hacen W. Pasmore y F. Friedlander, que el incremento de la pro-
ductividad organizacional requiere una utilizacin ms efectiva de los recursos humanos.
El nfasis en el hombre constituye un fin en s mismo de la reforma, en cuanto instrumento
del desarrollo que lo tiene por objetivo final. Al mismo tiempo, es una necesidad prctica sin cu-
ya atencin la reforma tendr bases altamente irreales. El funcionario pblico latinoamericano ha
de ser uno de los focos principales de la reflexin reformista. Entre los principales temas a inda-
gar han de hallarse cuestiones como su estabilidad, relacin entre sus niveles de remuneracin y
los del mercado laboral privado, grado de capacitacin, autoimagen, actitudes, expectativas, valo-
res, moral de trabajo. La reforma ha de orientarse a transformar la gestin de personal de tipo
exclusivamente administrativo que se practica en muchas de las oficinas actuales en una verdade-
ra poltica de planificacin y desarrollo de recursos humanos.
Entre las reas a incluir en la agenda de dicha poltica figurarn temticas como: las posibles
alternativas en materia de participacin de los funcionarios, el establecimiento de sistemas inte-
grales de desarrollo de recursos humanos, en lugar de los restringidos enfoques del adiestramien-
to usualmente aplicados, la vinculacin estrecha entre carrera administrativa, capacitacin y re-
muneracin, la coordinacin con el sistema universitario de formacin de administradores para el
sector pblico, con atencin tanto a sus aspectos curriculares como pedaggicos.
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6) Desarrollo de la participacin ciudadana.
Este es un campo limitadamente transitado en Amrica latina que, a la vez que un objetivo en
s mismo, constituye una promisoria posibilidad para ampliar considerablemente la apoyatura y la
viabilidad de la reforma. Ser necesario examinar en detalle las caractersticas de la relacin
usuario - administracin pblica en la regin, e identificar cmo podran transformarse con orien-
tacin a la participacin efectiva de la ciudadana en la gestin organizacional pblica y el proce-
so reformista. A tal efecto, se tendr que pasar de las formulaciones declarativas al diseo, con
base en investigacin, de frmulas operacionales de institucionalizacin de la participacin. Apa-
recen all reas fecundas para la elaboracin, como el aprovechamiento de la rica experiencia de
la regin en materia municipal, el desarrollo de las organizaciones vecinales, las vastas posibili-
dades de la descentralizacin administrativa, la utilizacin del voluntarismo ciudadano.

7) Establecimiento de una poltica tecnolgica nacional
La reforma requiere contar con tecnologa administrativa pertinente al tipo de problemas a re-
solver, acorde al medio y de alto rendimiento. Para ello ser necesario incluir, en su marco con-
ceptual, la necesidad de armar una poltica nacional orgnica en este campo. La reflexin deber,
all, dirigirse a cambiar la situacin actual en un doble sentido. En primer trmino, ser esencial
discernir estrategias apropiadas para el desarrollo de la capacidad tecnolgica nacional. Eso signi-
ficar trabajar sobre cuestiones como la preparacin de recursos humanos para la investigacin y
desarrollo de tecnologas administrativas, la consolidacin o creacin de marcos institucionales
adecuados, la obtencin de asignaciones presupuestarias acordes a la relevancia del rea, la pro-
gramacin de infraestructuras de documentacin e informacin apropiadas, el diseo de polticas
que permitan la utilizacin a fondo de la capacidad instalada de la universidad. Un aspecto cen-
tral de la elaboracin necesaria deber ser la estructuracin de estrategias que aseguren la co-
nexin fluida y orgnica entre el aparato investigador y fabricante de nueva tecnologa y el apara-
to productivo potencialmente usuario de la misma, conformado por los organismos pblicos.
En segundo lugar, deber disearse una poltica que permita complementar la produccin na-
cional con procesos de transferencia tecnolgica efectivamente tiles. Ello requerir estudiar y
buscar estrategias eficaces en temas como la negociacin de tecnologa, la desagregacin de pa-
quetes tecnolgicos, el desenvolvimiento de la capacidad de adaptar la tecnologa transferida a
los problemas locales. Un aspecto relevante ser la fijacin de polticas especficas para el desa-
rrollo de la denominada innovacin domstica, consistente en la produccin de tecnologa local a
partir de transferencias. La reforma deber tomar en consideracin el hecho de que la actividad
de investigacin y desarrollo es una inversin de gran productividad, pero que, por naturaleza,
est destinada a producir efectos a plazos no inmediatos. Se requiere, por ende, una vigorosa es-
trategia de concientizacin en los niveles dirigentes del aparato pblico, que cree el clima de cre-
dibilidad necesario y supere la concepcin cortoplacista que ha actuado como un importante obs-
tculo en este plano...