CG Partie 1

CONTRLE DE GESTION
Chapitre introductif Chapitre introductif

Quest-ce que le contrle de gestion?
Contrle de gestion
Une terminologie ambigu
Enqute sur un double codage?
Source : H. Bouquin (2005)
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion - Introduction
Source : H. Bouquin (2005)
Contrle ou Control ?
Contrle Control
Vrification (check) Matriser
Surveillance (monitoring) Avoir le contrle Surveillance (monitoring) Avoir le contrle
Sexerce aprs lacte Sexerce avant lacte
Ce que fait un contrleur Ce que recherche le manager
Gestion ou Management ?
Gestion Management
Grer des choses Manager des personnes
Un gestionnaire Un manager
Un gestionnaire administre
des biens pour le compte
dautres personnes
Un manager fait agir les
autres
Contrle de gestion : dfinition
Le contrle de gestion (management control) est un
processus destin motiver les responsables et les
inciter excuter des activits contribuant latteinte
des objectifs de lorganisation. (Anthony R.N., 1965)
1. Le contrle de gestion nest pas une action isole mais il 1. Le contrle de gestion nest pas une action isole mais il
sagit dun processus.
2. Le contrle de gestion est un processus finalis qui
repose sur la fixation dobjectifs.
3. Le contrle de gestion doit jouer un rle de motivation
auprs des responsables, do la dimension incitative du
contrle de gestion.
Objectif des dirigeants dune organisation : la
performance
Objectif des propritaires dune entreprise : dgager
le maximumde bnfices
Les postulats du contrle de gestion
le maximumde bnfices
Contrat de gestion entre le manager et la hirarchie :
Celle-ci demande datteindre des objectifs et lui confie des
ressources dtermines en lui dlguant le pilotage. Il est
jug sur ses rsultats.
OBJECTIFS
Aider les dirigeants et les
oprationnels pour dfinir les
Analyser les rsultats obtenus
Rles et missions du contrle de
gestion
Rapprocher les moyens mis
en uvre des rsultats
atteints par lorganisation
RESULTATS MOYENS
Contrle
de
gestion
oprationnels pour dfinir les
moyens ncessaires runir pour
atteindre les objectifs quils se
sont fixs.
Analyser les rsultats obtenus
au regard des objectifs que
lorganisation stait fixe
Master 2 Expertise comptable Stratgie et contrle de gestion - Introduction
OBJECTIFS
Renseigner sur les moyens
Aider dfinir des actions
gestion
RESULTATS MOYENS
Contrle
de
gestion
Inciter redimensionner les
moyens utiliss, compte tenu
des rsultats obtenus
existants et les rsultats que lon
peut en attendre
Aider dfinir des actions
correctives pour mieux
atteindre les objectifs
Master 2 Expertise comptable Stratgie et contrle de gestion - Introduction
gestion
OBJECTIFS
Mesure de la pertinence Mesure de lefficacit
RESULTATS MOYENS Mesure de lefficience
Contrle
de
gestion
Positionnement du contrle de gestion
Contrle de gestion / Comptabilit
Contrle de gestion et comptabilit
Des besoins externes
Valorisation
d'lments d'actif
Base
A PRIORI
COMPTABILITE GENERALE
Des besoins internes
Analyse
Une modlisation
adapte
l'entreprise
COMPTABILITE DE GESTION
CONTROLE DE GESTION
Contrle de gestion / Contrle interne /
Audit
Audit
CONTRLE
AUDIT
Niveau 2
Niveau 3
CONTRLE
Dcisions
Actions
Rsultats
CONTRLE
DE GESTION
Niveau 1
Niveau 2
CONTRLE
INTERNE
Contrle de gestion / Contrle interne / Audit
Contrle de gestion / Contrle
organisationnel / Contrle stratgique /
Contrle dexcution
Finaliser
Stratgie Gestion Tches
La typologie dAnthony: les niveaux du
contrle organisationnel
Piloter
Postvaluer
Contrle
stratgique
Contrle
de gestion
Contrle oprationnel
ou des tches
ou d excution
Rles et missions du contrle de gestion
Savoir o lon en est
Dcrypter lavenir
Identifier les points forts et les voies de progrs
Fixer un objectif
Choisir une solution
Mesurer et valuer sa performance
Piloter la performance, cela suppose
Dfinir la performance souhaite : objectif,
norme, rfrentiel
Mettre en place des capteurs pour mesurer
latteinte des objectifs et/ou normes
Quest-ce que la performance ?
Quand sommes-nous performant ?
Comment mesurer la performance ?
Comment lamliorer ?
Le Contrleur de Gestion
Rle
Profil
Positionnement
Le contrle de gestion
Le contrle et le contrleur
Ce que fait le contrleur de gestion
Rle du contrleur par rapport aux
responsables oprationnels
Les aider grer leurs entits :
les informer sur leurs ralisations
les inciter dvelopper une rflexion de contrle
de gestion (a priori et a posteriori)
rpondre leurs besoins ponctuels danalyse,
doutils, dinformation
Les impliquer par rapport au systme de
contrle de gestion :
les aider alimenter les outils du C.G.
les associer la conception de certains outils de
C.G.
Rle du contrleur par rapport la direction
gnrale
Dcliner la stratgie : finalisation
Relayer dans le pilotage des responsabilits Relayer dans le pilotage des responsabilits
Informer sur les performances (rle dalerte) :
post-valuation
Plan du cours
Sances Thme Contenu
1
(3/05)
Introduction : Quest ce que le
contrle de gestion?
Contrle ou control ?
Gestion ou management ?
Positionnement du contrle
Rles et missions du contrle
Le contrle et le contrleur
Plan du cours
Sances Thme
Contenu
Partie 1 : Mieux utiliser les cots pour dcider
1, 2 et 3
(3 et 4/05)
Chapitre 1 : Lanalyse des cots au
service du pilotage des
organisations
Les concepts indispensables
Comment mesurer et rduire le
risque dans lentreprise?
Faire ou sous-traiter ?
Quel prix accepter dans le cadre
dune prestation dune prestation
supplmentaire ?
Quand faut-il abandonner ou
dvelopper une ligne de
produit?
3 et 4
(4 et 5/05)
Chapitre 2 : Lanalyse des cots au
service de la stratgie des
organisations
Comment tablir le prix de
vente dun nouveau produit?
Comment se fixer un objectif de
cot ?
Plan du cours
Sances Thme
Contenu
Partie 2 : Planifier lactivit et allouer les ressources
5,6 et 7
(9 et 13/05)
Chapitre 3 : La planification dans
lorganisation
Quest-ce que la planification
dans lorganisation?
Comment laborer les budgets?
Cas STET
Partie 3 : Evaluer la performance
7 et 8
(13 et 16/05)
Chapitre 4 : Structure de
lorganisation et critres de
performance
Comment dfinir des centres de
responsabilits?
Comment dterminer des prix
de cession interne?
Cas SAC
8,9 et 10
(16 et 17/05)
Chapitre 5: Les outils du pilotage
Comment construire un tableau
de bord?
Cas Delignes
Bibliographie
BOUQUIN H., (2005), Les fondements du contrle
de gestion, Que sais-je?, PUF
BOUQUIN H., (2008), Le contrle de gestion, 8
me
dition, PUF
MENDOZA C. et Al., (2009), Cots et Dcisions,
3
me
dition, Gualino Editeurs 3
me
dition, Gualino Editeurs
BERLAND N., DE RONGE Y., (2010), Contrle de
gestion Perspectives stratgiques et
managriales, Pearson
POTTIER F., (2005), Analyse des cots cl des
choix de lentreprise, collection Connaissance de
la gestion , Economica
CONTRLE DE GESTION
PARTIE 1
MMIEUX UTILISER LES COTS
POUR DCIDER
CONTRLE DE GESTION
Chapitre 1 Chapitre 1
Lanalyse des cots au service du
pilotage des organisations
Les concepts indispensables
Comportement des cots :
variables ou fixes
Un cot est dit variable si son montant global
varie proportionnellement avec les variations du
niveau dactivit, mesur par exemple en nombre
dunits.
Ex: Matire premire par rapport un produit Ex: Matire premire par rapport un produit
Un cot est dit fixe sil nest pas affect par les
variations dactivit. Ceci sentend pour un horizon
de temps donn et une plage dactivit.
Ex: Salaire dun PDG par rapport un produit
Master 1 Corporate Finance Contrle de gestion Chapitre 1
Reprsentation graphique des
cots variables
CV
Cot
total
Units
Reprsentation graphique des
cots fixes
Cots Fixes
par pallier
Cot total
Intervalle de
Intervalle de
CF
Intervalle de
CF
Units
Intervalle de
CF
Rattachement des charges : cot
direct, cot indirect
Cot direct (par rapport un objet de
cot): Ensemble des charges qui peuvent tre
affectes sans ambiguit lobjet de cot
Ex: Matire premire au produit A Ex: Matire premire au produit A
Cot indirect (par rapport un objet de
cot): Ressources consommes par plusieurs
objets de cot
Ex: Salaire dun PDG au produit A
Comportement et rattachement
des cots
Cot variable Cot fixe
Cot direct Matire premire Location dune
machine ddie machine ddie
un seul produit
Cot indirect Consommation
dlectricit dune
usine o sont
fabriqus divers
produits
Location dun
hangar o sont
stocks divers
produits
Comment mesurer et rduire le
risque dans lentreprise?
Terminologie
CV : cots variables
CVu : cot variable unitaire
CF : cots fixes
Q : quantit ou niveau dactivit
PV : prix de vente
CA : chiffre daffaires
Rsultat analytique = CF
CA : chiffre daffaires
Rsultat analytique = CA C V CF
MSCV
Si la MSCV de lentreprise est gale aux frais fixes, le rsultat
de lentreprise est nul.
Seuil de rentabilit en quantit
Quelle quantit lentreprise doit-elle vendre pour dgager un
rsultat nul ?
La rponse est donne par le seuil de rentabilit en
quantit.
R = 0
Q*(PV-CVu) CF = 0 Q*(PV-CVu) CF = 0
Q*(MSCVu) CF = 0
Q = CF / MSCVu
Cest donc la formule du seuil de rentabilit en quantit (SRq)
SRq = CF / MSCVu
Seuil de rentabilit en quantit
Application numrique:
CF = 31400
p = 0,60
CVu = 0,1 + (100 000 / 250 000) = 0,5
MSCVu = 0,6 0,5 = 0,1 MSCVu = 0,6 0,5 = 0,1
SRq = 31 400 / 0,1 = 314 000 baguettes
Seuil de rentabilit en CA
Quel CA lentreprise doit-elle raliser pour dgager un rsultat
nul ?
La rponse est donne par le seuil de rentabilit en CA.
CA CV CF = 0
CA = CV + CF
CA = (CA MSCV) + CF
CA = (CA CA * t) + CF (t : taux de marge MSCV/CA) CA = (CA CA * t) + CF (t : taux de marge MSCV/CA)
CA = CA (1 t) + CF
CA CA (1 t) = CF
CA = CF / t
Cest donc la formule du seuil de rentabilit en chiffre
daffaires (SRca)
SRca = CF / t
Seuil de rentabilit en CA
Application numrique:
CF = 31400
p = 0,60
MSCVu = 0,6 0,5 = 0,1
t = 0,1 / 0,6 = 25 000 / 150 000
SRca = (31 400 / 0,1)*0,6 = 188 400
Reprsentation graphique du seuil de
rentabilit
CA = Q x PV
Units
CF
Cot total = CF + Q x CVu
CA = Q x PV
rentabilit
Units
CF
SRq
SRca
CA = Q x PV
Bnfice
rentabilit
Units
CF
Bnfice
Perte
Niveau actuel
Quantit de scurit
SRq
SRca
Comment baisser le seuil de
rentabilit?
En augmentant le prix de vente:
Montant
CA
0
CV
0
+CF
0
CA
1
Quantit
SRq
0
SRq
1
rentabilit?
En diminuant les cots fixes:
Montant
CA
0
CV
0
+CF
0
Quantit
SRq
0
SRq
2
CV
0
+CF
1
rentabilit?
En diminuant le cot variable unitaire:
Montant
CA
0
CV
0
+CF
0
Quantit
SRq
0 SRq
3
CV
1
+CF
0
rentabilit?
Variabiliser les CF : transformer des CF en CV
peut permettre de baisser le seuil de rentabilit
Montant
CA
0
CV
0
+CF
0
CV
3
+CF
2
Quantit
CV
0
+CF
0
SRq
0 SRq
4
CV
2
+CF
2
SRq
5
rentabilit?
Questions:
Que se passerait-il si le salaire des ouvriers
tait pay la pice sur la base de 2 400 pour
60 000 baguettes et constituait donc une
charge variable? charge variable?
Les ouvriers refusent dtre pays 0,04 la
baguette, ils proposent 0,05. Est-ce
acceptable?
Jusqu' quel rmunration par baguette peut-
on aller pour faire une contre-proposition?
CA = Q x PV
Bnfice
Cas de dficit structurel
Capacit de
Units
CF
Bnfice
Perte
Capacit de
production
SRq
SRca
CA = Q x PV
Cas de dficit conjoncturel
(CVu>PV)
Units
CF
CVu
PV
Faire ou sous-traiter?
Externalisation/intgration: prambule
Comment comparer les cots dans les deux cas?
Quel est limpact de la dcision sur lexposition au
risque de lentreprise?
Comment comparer le cot de
lintgration et de lexternalisation?
Cas o les quantits du nouveau produit sont fixes
1
re
rgle: nintgrer dans le cot interne que les charges
que lexternalisation va faire disparatre.
2
me
rgle: l valuation du cot de lexternalisation doit
intgrer toutes les dpenses quelle gnre. intgrer toutes les dpenses quelle gnre.
Cas o les quantits du nouveau produit voluent
Pour quelles quantits les 2 options donnent-elles un
cot identique?
Il suffit pour cela dgaliser les 2 cots dintgration et
de lexternalisation, en dsignant par x les
quantits de produits.
Quel est limpact du choix intgration ou
externalisation sur lexposition au risque de
lentreprise ?
Le fait de faire en interne la phase montage-
finition va avoir comme consquence daccrotre
les charges fixes de lentreprise.
Le seuil de rentabilit en cas dintgration de Le seuil de rentabilit en cas dintgration de
lactivit est plus lev.
La quantit de scurit est donc plus faible
dans le cas de lintgration.
Lexposition de lentreprise au risque est elle
systmatiquement rduite dans le cas
dexternalisation ?
La baisse du seuil de rentabilit dans le cas du
recours lexternalisation est trs frquente mais
elle nest pas systmatique. Tout dpend du
montant de charges fixes engendres par montant de charges fixes engendres par
lintgration et du cot de lexternalisation.
A quel prix maximum lentreprise doit-elle
payer lexternalisation, pour que le seuil de
rentabilit soit le mme en cas dexternalisation
quen cas dintgration?
Quel prix accepter dans le cadre
dune prestation supplmentaire ?
A partir de quelles conditions une entreprise
doit-elle accepter une commande
supplmentaire?
La rponse dpend du rsultat que lentreprise va raliser
sur cette commande supplmentaire :
Sil est positif, la commande viendra amliorer le
rsultat global de l'entreprise.
Dans le cas contraire elle viendra le dtriorer.
Il faut connatre le supplment de cot gnr par la
nouvelle commande : on parle de cot marginal.
Il faut ensuite comparer ce cot marginal au chiffre
daffaires dgag. La diffrence reprsente le cot
dopportunit.
Trois situations possibles
1
er
cas : les capacits de production actuelles
permettent dabsorber la commande supplmentaire
(cas n1).
2
me
cas : les capacits de production actuelles ne 2
me
cas : les capacits de production actuelles ne
permettent pas dabsorber la commande
supplmentaire
elle rend ncessaire laugmentation des capacits
de production de lentreprise (cas n2)
Elle oblige renoncer des ventes (cas n3)
Exemple
Le cot variable unitaire est de 55
Les cots de capacit totaux de l entreprise sont de
200 000 par mois
La capacit mensuelle de production est de 4000
units units
Le prix habituel est de 125
La commande supplmentaire porte sur 1000 units
Illustration du cas n1
Hypothse: lentreprise vend actuellement 3000
units.
A quel prix minimumpeut-on facturer la commande
supplmentaire?
Rponse:
Le cot dopportunit est gal au cot variable.
Le prix minimumest donc de 55
Hypothses:
Lentreprise vend actuellement 3400 units
Une augmentation de 100000 des cots de capacit
permet de passer une capacit mensuelle de 6000 units
Le march est satur et ne laisse pas esprer une
augmentation des ventes court terme
A quel prix minimum peut-on facturer la commande A quel prix minimum peut-on facturer la commande
supplmentaire?
Rponse:
Le cot dopportunit est gal au cot variable plus le
supplment de cots de capacit : 55 + (100000/1000) = 155
Hypothses:
Lentreprise prvoyait de vendre 3400 units 125
Elle se refuse augmenter les cots de capacit
Elle renonce donc la vente de 400 units.
A quel prix minimum peut-on facturer la commande
supplmentaire? supplmentaire?
Rponse:
Le cot dopportunit est gal au cot variable de 600 units
plus le CA perdu sur 400 units : (55*600 + 400*125) = 83
A retenir
Si les capacits de production actuelles de
lentreprise permettent de raliser les commandes
supplmentaires, le cot de chacune dentre elle
sera gal au cot variable unitaire et permettra
dappliquer un prix de vente agressif (ou de
gnrer, au prix de vente habituel, une trs forte
augmentation du rsultat). augmentation du rsultat).
Si les capacits de production actuelles de
lentreprise ne permettent pas de raliser les
commandes supplmentaires, leur cot sera la
somme du supplment de frais fixes et des cots
variables engager. Leur prix de vente sera
probablement peu comptitif.
Quand faut-il abandonner ou
dvelopper une ligne de produit ?
Exemple dapplication
Une agence MIDAS se livre essentiellement quatre
types de prestations :
Changement d'amortisseurs (par paires) activit
dsigne par la lettre A
Changement de pot d'chappement, activit Changement de pot d'chappement, activit
dsigne par les lettres PE
Changement de pneus (par paires) activit dsigne
par la lettre PN
Changement des plaquettes de freins (par paires)
activit dsigne par la lettre PF
Exemple dapplication
A PE PN PF TOTAL
Prix
Nombre de prestations
Cot matire/prestation
170
2000
100
140
1500
80
150
3000
100
60
1000
45
7500
Cot matire/prestation
Autres CV/prestation
CF Directs
CF indirects
100
20
50000
80
20
50000
100
10
60000
45
0
30000 190000
63600
CONTRLE DE GESTION
Chapitre 2 Chapitre 2
Lanalyse des cots au service de la
stratgie des organisations
Comment se fixer un objectif de
cot?
Prambule
Le consommateur est au cur des proccupations
de lentreprise.
Le prix n'est plus laddition des cots de
l'entreprise et de sa marge, mais il est dict par le
march.
La relation est inverse. En soustrayant du prix La relation est inverse. En soustrayant du prix
impos, le profit unitaire souhait (le profit
unitaire cible), on obtiendra le cot cible.
COUT CIBLE = PRIX DE VENTE PROFIT UNITAIRE CIBLE
La dmarche du cot cible
Elle se fera en 5 tapes :
Dtermination du prix de vente
Dtermination du profit unitaire cible
Evaluation du cot cible Evaluation du cot cible
Confrontation au cot estim
Rsorption de lcart entre cot estim et
cot cible
Trois outils de target costing
Reverse engineering : s'apparente au
benchmarking, mais dmonte pice par pice les
produits concurrents
Value engineering :
Analyse fonction-composant ( functional Analyse fonction-composant ( functional
analysis ou analyse fonctionnelle)
Identifier la contribution des composants la
valeur
Reengineering : mme approche que ci-
dessus, mais concerne la fois le produit et le
processus industriel
Exemple de value engineering
Fonctions Rponses
Ouvrir la porte 80%
Avoir un faible poids 10%
Pouvoir tre identifie facilement 10%
Total 100%
Composants Fonctions
Ouvrir la porte Faible poids Identification
Dcoupe
70% 5% 5%
Mtal
30% 90% 15%
Peinture
5% 80%
Total 100% 100% 100%
Exemple
Calcul du cot cible par composant:
Composants Fonctions
Ouvrir la porte Faible poids Identification
Importance 80% 10% 10%
Composants Contribution la valeur Total
Dcoupe 56% 0,5% 0,5% 57%
Mtal 24% 9% 1,5% 34,5%
Peinture 0% 0,5% 8% 8,5%
Total 80% 10% 10% 100%
Comment tablir le prix de vente
dun nouveau produit?
Charges indirectes
Rpartition
primaire
La mthode des centres danalyse ou
sections homognes
Centres danalyse
primaire
Centres principaux
Rpartition
secondaire
Etape n1: Diviser lentreprise en centres danalyse
Centres danalyse : ils rsultent dun dcoupage de
sections homognes
Centres danalyse : ils rsultent dun dcoupage de
lentreprise calqu sur lorganigramme
(approvisionnement, production, service commercial).
Critre dhomognit : lensemble des activits du
centre doit varier de manire quiproportionnelle.
Toutes les tches sont dclenches de manire stable et
solidaire.
Etape n2 : Rpartir les charges indirectes dans les
diffrents centres
Elle est dite rpartition primaire .
sections homognes
Le tableau de rpartition des charges indirectes
comporte :
En colonnes : les centres danalyse
En lignes : les diffrentes charges par nature dont les
montants sont rpartir entre les centres principaux et
les centres auxiliaires
sections homognes
TOTAL
Moyens
gnraux
Info. Appro. Fabrication Hors
production
Loyer
900 000
Chauffage
500 000
Chauffage
500 000
Assurance
200 000
Fournitures
100 000
Salaires
indirects
1 800 000
Total
3 500 000
sections homognes
TOTAL
Moyens
gnraux
production
Loyer
90 000 90 000 180 000 450 000 90 000 900 000
Chauffage
20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000
Chauffage
20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000
Assurance
20 000 40 000 20 000 100 000 20 000 200 000
Fournitures
10 000 10 000 20 000 50 000 10 000 100 000
Salaires
indirects
180 000 360 000 180 000 900 000 180 000 1 800 000
Total aprs
rpartition
primaire
320 000 540 000 520 000 1 800 000 320 000 3 500 000
Etape n3 : Distinguer les centres auxiliaires des
centres principaux
Centres principaux
Activit en relation directe avec la production.
sections homognes
Activit en relation directe avec la production.
Leurs cots sont facilement rattachs aux produits.
Ex : lunit dassemblage, le centre finition
Centres auxiliaires
Activit moins directe dans le processus de production
Prestataires de service lgard des autres centres.
Ex : activits de support, administration, service entretien
sections homognes
Centres
auxiliaires
Centres principaux TOTAL
Moyens
gnraux
production
Loyer
90 000 90 000 180 000 450 000 90 000 900 000
Chauffage
20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000
Chauffage
20 000 40 000 120 000 300 000 20 000 500 000
Assurance
20 000 40 000 20 000 100 000 20 000 200 000
Fournitures
10 000 10 000 20 000 50 000 10 000 100 000
Salaires
indirects
180 000 360 000 180 000 900 000 180 000 1 800 000
Total aprs
rpartition
primaire
320 000 540 000 520 000 1 800 000 320 000 3 500 000
Etape n4 : Imputer les frais des centres auxiliaires
dans les centres principaux : cette rpartition est dite
rpartition secondaire .
sections homognes
sections homognes
Centres auxiliaires Centres principaux TOTAL
Moyens
gnraux
production
Total aprs
rpartition
primaire
320 000 540 000 520 000 1 800 000 320 000 3 500 000
Rpartition - 320 000 64 000 64 000 128 000 64 000 0 Rpartition
secondaire des
moyens
gnraux
- 320 000 64 000 64 000 128 000 64 000 0
Rpartition
secondaire de
linformatique
-604 000 122 000 302 000 180 000 0
Total aprs
rpartition
secondaire
0 0 706 000 2 230 000 564 000 3 500 000
Etape n5 : Dfinition de lunit doeuvre
La plus reprsentative possible du travail effectu par le
centre pour traduire les variations de son activit.
Principal facteur de production utilis par le centre.
Le choix de lunit duvre est dterminant car les
sections homognes
Le choix de lunit duvre est dterminant car les
units duvre permettent doprer les transferts de
cots dun centre danalyse vers les produits.
Exemples :
Lunit physique de produit fabriqu : kg de matire traite, objet fabriqu
Lunit montaire : euros de CA(cas des services commerciaux)
Lunit physique du facteur de production : heure-machine, heure de MOD
sections homognes
Appro. Fabrication Hors production
Total aprs
rpartition
secondaire
706 000 2 230 000 564 000 3 500 000
secondaire
Nature de lUO Montant des
achats
directs en
HMOD Montant du
chiffre d'affaires
en
Etape n6 : Calcul du nombre dunits doeuvre
Etape n7 : Calcul du cot de lunit doeuvre
sections homognes
Etape n7 : Calcul du cot de lunit doeuvre
Cot de lunit duvre = cot total du centre danalyse
principal / nb dUO du centre danalyse
sections homognes
Appro. Fabrication Hors production
Total aprs
rpartition
secondaire
706 000 2 230 000 564 000 3 500 000
Nature de lUO Montant des HMOD Montant du Nature de lUO Montant des
achats
directs en
HMOD Montant du
chiffre d'affaires
en
Nombre dUO 7 060 000 111 500 11 280 000
Cot de lUO 0,10 de
FIAP par
dachat
direct
20 de FIF par
heure de main
duvre directe
0,05 de FIHP
par de C.A.
Le cot dachat
prix dachat
+ ensemble des dpenses dapprovisionnement encourues
Stock
Le cot de production des produits finis pendant la
priode
cot dachat des matires et composants consomms
Dmarche gnrale
cot dachat des matires et composants consomms
+ charges de fabrication encourues (salaires du personnel de
production, amortissement des machines)
Stock
Le cot de revient
cot de production des produits vendus
+ dpenses de commercialisation
+ dpenses de distribution
Le cot dachat
Prix dachat 0,10 m3 x 1 100 = 110
Frais indirects dappro. 110 x 0,10 = 11
Cot dachat des 0,10 M
3
de bois achet 121
Quantits Prix unitaire Montant Quantits Prix unitaire Montant
SI 2,00 104,50 209,00 Sorties 1,00 110,00 110,00
Entres 1,00 121,00 121,00 SF 2,00 110,00 220,00
TOTAL 3,00 110,00 330,00 TOTAL 3,00 110,00 330,00

Le cot de production des produits finis
pendant la priode
Cot dachat du bois consomm = 110
Frais directs de fabrication 6 h x 15 = 90
Frais indirects de fabrication 6 h x 20 = 120
Cot de production de larmoire fabrique 320
Quantits Prix unitaire Montant Quantits Prix unitaire Montant
SI 2,00 312,50 625,00 Sorties 1,00 315,00 315,00
Entres 1,00 320,00 320,00 SF 2,00 315,00 630,00
TOTAL 3,00 315,00 945,00 TOTAL 3,00 315,00 945,00

Cot de production de larmoire vendue = 315
Frais indirect hors production 400 x 0,05 = 20
Cot de revient 335
Le cot de revient et le rsultat analytique
Prix de vente = 400
- Cot de revient = 335
Rsultat analytique 65
Synthse de la premire partie
Dcision Mthode
Faire ou sous-
traiter
Direct costing
Seuil de rentabilit
Abandonner ou
dvelopper une
Mthode des cots spcifiques
Seuil de rentabilit sur cots spcifiques dvelopper une
ligne de produit
Seuil de rentabilit sur cots spcifiques
Synthse de la premire partie
Dcision Mthode
Fixer le prix de
vente dun
produit ou dune
1
er
cas: nouveau produit
Cot complet (sections homognes ou
ABC) produit ou dune
commande
ABC)
2
me
cas: commande supplmentaire
Cot dopportunit/Cot marginal
Se fixer un
objectif de cot
Target costing
reverse engineering
value engineering
reengineering

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