222

10. CULTUR I CALITATE

Cultura organizaional - definiii

n procesul transformrilor care au loc n societatea
contemporan, un rol aparte i revine culturii
organizaionale. Fiind un factor ce determin succesul
activitii organizaiei, cultura reprezint un element
esenial, indispensabil pentru progresul social.
Termenul cultur provine din antropologie. El a
fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg,
elementele fizice i spirituale pe care o anumit
colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta.
n American Heritage Dictionary cultura este definit ca
fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor,
instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane,
ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti.
Webster.s New Collegiate Dictionary. definete cultura
organizaional ca fiind .un model de integrare a
comportamentului uman ce include modaliti de gndire,
limbaj, aciune ct i artefacturi, i care depinde de
223

capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i
transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare.
Domeniul de studiu al culturii organizaionale are
o istorie relativ recent, termenul a nceput s fie utilizat
pe larg n anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul fa de
cultura organizaional se explic prin faptul c la etapa
actual comunitatea mondial este marcat de asemenea
procese de anvergur ca globalizarea economiei i
informatizarea societii, ceea ce a condus la apariia unor
noi forme i metode de organizare a activitii umane.
Ritmul schimbrilor tehnologice impun noi cerine fa de
practicile organizaiilor i oamenii care activeaz n cadrul
lor. n aceste condiii, organizaia se centreaz mai mult pe
cunotine i comunicare, dect pe control i ierarhie
administrativ.

Orice organizaie are o cultur proprie, care
reflect istoria ei, modul de abordare a problemelor,
practicile de conducere a activitilor, stilul managerial,
atitudinea fa de risc, competiie, consumatori i, desigur,
de salariai. Cultura organizaional poate fi definit
doar plecnd de la om, deoarece fondatorii i purttorii
224

culturii organizaiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri,
tradiii, ritualuri, valori i norme de comportament
mprtite de cea mai mare parte a personalului unei
organizaii, modul de gndire i de aciune, care st la baza
activitii organizaionale, modalitatea de integrare intern
i de adaptare la mediul extern constituie cultura
organizaional.

E.Schein identific trei niveluri de manifestare a
culturii organizaiei:
1. Primul nivel include artefactele. Acesta este
stratul exterior, reprezentat de simbolurile i produsele
care se concretizeaz n lucruri observabile, cum ar fi
arhitectura, designul, vestimentaia, tehnologiile,
obiceiurile, ritualurile, miturile, istorioarele etc. Baza
tehnico-material a organizaiei influeneaz i reflect
cultura sa.
2. Valorile i normele dominante adoptate i
partajate de salariaii organizaiei. Acorduri, scopuri,
regulamente, norme etice, care se dezvolt n cadrul
echipelor de lucru i cluzesc politica unei organizaii
fa de proprii angajai i clieni. Valorile influeneaz
225

nelegerea referitoare la ceea ce este bun sau ru n cadrul
organizaiei, ele fiind strns legate de idealurile
caracteristice unui grup uman. Normele reprezint opinia
grupului despre ceea ce este corect i incorect. Ele se pot
concretiza din punct de vedere formal n legi, iar din punct
de vedere informal- n control social.
3. Supoziiile de baz despre via, existena
uman. Este nivelul cel mai profund, care reunete
credinele, convingerile salariailor, concepiile privind
sensul i modalitile de desfurare a activitilor n
cadrul organizaiei. Dei gradul de abstractizare este nalt,
ele au cea mai mare influent asupra membrilor
organizaiei.





Cultura organizaional concepte,
tipologii
226

Cu toate c acest concept a fost dezbtut i
mediatizat , n ultimii ani nu s-a ajuns nc la o definiie
universal recunoscut a culturii organizaionale.
Noiunea de cultur organizaional a fost
lansat pentru prima oar de A.Jay, care afirma:Este
cunoscut de ceva timp despre organizaii c sunt instituii
sociale cu obiceiuri i tabuuri [...] ele sunt instituii
politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice,
liberale i paternaliste
1
. Jay se referea la cultura
organizaional, dei conceptul era puin cunoscut la acea
vreme.
n literatura de specialitate, termenul de cultura
organizaional a fost dezbtut pe larg, nsa nu s-a ajuns la
un consens n ceea ce privete definirea termenului sau
tipologia.
Ouchi
2
definete cultura organizaional ca un set
de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i
valorile de baz ale organizaiei membrilor si.

1

Jay A. Management and Machiavelli: An Inquiry intro the Politics of Corporate
Life. New York: Holt, ed. Rinehart and Wiston pag. 153
2 Ouchi, W., G., Theory Z, Addison . Wesley, Reading, Mass., 1981;
227

Peters i Waterman
3
consider cultura
organizaional ca un set coerent i dominant de valori
mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum
poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.
Andr Laurent
4
consider c, cultura unei
organizaii reflect prezumiile despre clienii, angajaii,
misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat
bine n trecut i care au fost translatate n atitudini,
comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim,
despre modalitile dorite de gndire i aciune.
Edgar Schein
5
vede cultura organizaional ca
fiind un model al prezumiilor de baz nvat, descoperit
sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit
colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i rezolve cu
succes problemele de adaptare extern i integrare intern,
care a funcionat suficient de bine o anumit perioad
pentru a fi validat i care urmeaz s fie transmis noilor

3 Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America.s
Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982;
4 Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies
of Management and Organization, nr. 10, 1981;

5

Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers,
San Francisco, 1992, pag 373-374
228

membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi
i simi vis--vis de acele probleme.
Ovidiu Nicolescu
6
consider c, cultura
organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor,
aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n
decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n
cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect
funcionalitatea i performanele.
n urma cercetrilor efectuate au fost delimitate
mai multe tipuri de culturi organizaionale. Nici n aceast
direcie nu s-a ajuns la un consesns, existnd astfel mai
multe clasificri, fiecare dintre ele la fel de important.

G.Hofstede
7
definete ase modele ale culturii
organizaionale, n funcie de obiectul spre care se
orienteaz organizaia:
1) Proces/rezultate. n ntreprinderile orientate spre
proces, salariaii manifest preferin pentru

6 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti,
2000
7 Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gndirii. -
Bucureti: ed. Economica, 1996., pag. 217

229

activitile standard, de rutin, evitnd schimbrile
i riscurile. n cele centrate pe rezultate, salariaii
i axeaz munca pe realizarea anumitor obiective,
depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate
pe iniierea i realizarea de schimbri cu asumarea
riscurilor implicate;
2) Salariai/munc. Organizaiile din prima categorie
sunt percepute ca avnd n centrul preocuprilor
oamenii i problemele personale cu care acetia se
confrunt. Se apeleaz la un management
participativ, deciziile fiind adoptate n grup. n
culturile organizaionale orientate spre munc, se
pune accent pe activitatea profesional, deciziile
fiind luate de ctre indivizi;
3) Limitat/profesional. Angajaii din
organizaiile cu o cultur de tip limitat se
identific mai degrab cu organizaia dect cu
ramura profesional din care fac parte. Ei
consider c organizaia trebuie s le asigure
viitorul. Dimpotriv, salariaii din cultura de tip
profesional consider c principalul criteriu este
230

competena lor profesional i obinuiesc s se
gndeasc la viitor;
4) Sistem deschis / sistem nchis. Membrii
organizaiilor tip sistem deschis consider c
noul angajat trebuie s se adapteze ct mai repede,
n cele de tip sistem nchis se manifest mult
reticen fa de nou-venii;
5) Control redus / control intens. n firmele unde se
exercit un control redus se contureaz o atmosfer
distins. Unde controlul este intens, se contureaz
un anumit respect fa de organizaie;
6) Prescriptiv / paradigmatic. Organizaiile
prescriptive sunt orientate spre respectarea strict a
normelor comportamentale i procedurilor
organizaionale, pe cnd cele pragmatice pun
accent pe satisfacerea cerinelor clientului i sunt
orientate spre pia.

231

O clasificare aprut recent este cea elaborat de
autorii romni Gh.Gh.Ionescu i A.Toma
8
, care
demonstreaz c n perioada de tranziie sub influena
anumitor factori, s-au conturat mai multe tipuri de culturi
organizaionale, comune rilor aflate n tranziie:
1) culturi rigide,specifice unora dintre
organizaiile actuale sau foste proprietate de stat,
caracterizate prin valori, norme i comportamente aproape
similare cu cele dinainte de 1989, n care domin lipsa de
orientare spre pia, nencurajarea iniiativei, lipsa de
motivare, dificultile de comunicare ntre compartimente;
2) culturi aflate n transformare, n baza
elementelor motenite se construiesc altele noi, potrivite
noului mediu. Aceste culturi se ntlnesc, n proporii
diferite, n toate rile ex-totalitariste i se caracterizeaz
prin rezisten la schimbare, procesul de tranziie este
interesant i provocator pentru unii indivizi (mai mult
tineri) i dureros pentru alii, mai ales, pentru vrstnici;

8

Ionescu Gh.Gh., Toma A. Cultura organizaional i managementul tranzii ei.
- Bucureti: ed. Economica, 2001.

p.252-256

232

3) culturi fluide se afl n proces de
cristalizare, i corespund noilor firme aprute dup 1989.
De regul, acestea sunt firme mici, orientate spre pia, n
care se schimb motivaia muncii

O alt tipologie, propus de Ch.Handy
9
, este
format din patru tipuri de cultur organizaional:
tip putere, ce este caracterizat prin existena
unui centru de putere de la care pornesc i se
rspndesc sursele de influen i putere. n
organizaiile cu o astfel de cultur,
comunicarea se realizeaz n principal prin
relaii interpersonale, iar eficiena se ctig
prin accentuarea ncrederii i empatiei;
tip rol - se bazeaz pe o definire riguroas a
rolurilor sau activitilor ce trebuie
ndeplinite. Puterea i eficiena unei astfel de
culturi rezid n existena unui sistem
predefinit de reguli i proceduri, considerate
generatoare de stabilitate i certitudine;

9

Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. -
Paris:d`Organisation, 1986.

233

tip sarcin, ce este caracterizat prin existena
unor structuri matriciale, flexibile, organice,
a cror eficien este determinat de
focalizarea cerinei realizrii unui scop
specific. ntr-o astfel de cultur,
managementul este privit din perspectiva
unui lan de probleme care implic gsirea
unor soluii;
tip existenialist, unde profesionitii i
scopurile lor individuale reprezint esena
organizaiei. Managementul este privit ca o
nsumare de ndatoriri administrative, ce
implic abiliti de negociere, necesare
pentru realizarea coordonrii activitii
organizaiei.


Analiza coninutului culturii
organizaionale
n procesul transformrilor care au loc n societatea
contemporan, un rol aparte i revine culturii
234

organizaionale. Fiind un factor ce determin succesul
activitii organizaiei, cultura reprezint un element
esenial, indispensabil pentru progresul social.
Analiznd diversele opinii ale cercettorilor
preocupai de problematica culturii, se evideniaz
multiplele sensuri ale acesteia, definite variat, n funcie de
punctele de vedere din care este abordat.
Numrul mare al definiiilor demonstreaz c,
cultura are un caracter complex, reprezentnd baza
gndirii, sentimentelor i aciunilor individuale i de grup.
Cultura se manifest n viaa social i ptrunde n toate
sferele de activitate uman.

n ciuda attor definiii, se observ existena unor
trsturi comune:
toate definiiile au n vedere un set de valori ce
aparin indivizilor din organizaie - credinele i
valorile de baz ale organizaiei (Ouchi),
valori mprtite (Peters si Waterman),
valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i
comportamentelor conturate n decursul timpului
n fiecare organizaie (O. Nicolescu);
235

nelesurile i valorile ce constituie baza
culturii organizaionale sunt o sintez a celor
individuale; Orice organizaie formal este
compus din mai multe grupuri, mai mici i mai
puin formale, ale cror comportamente,
modaliti de gndire i acionare formeaz
diversitatea culturii organizaionale
valorile, credinele sunt reflectate n simboluri,
atitudini, comportamente i modaliti de
aciune;
formele de manifestare ale culturii
organizaionale influeneaz semnificativ
evoluia si performanele organizaiei Dei
angajaii urmresc scopuri personale, cum ar fi
sigurana material, stabilitatea n funcie,
recunoaterea meritelor profesionale, ei
contribuie, n acelai timp, la obinerea
performanei organizaiei.
Este posibil ca ntreprinderile s fie asemntoare
ca mrime, sfer de activitate, dotri etc., ceea ce le face s
se deosebeasc este cultura lor. Stabilirea unei tipologii a
236

culturilor organizaionale ne permite s ne orientm mai
bine n diversitatea lor.
n acelai timp, este important s nelegem modul
de constituire a culturii organizaionale i formele sub care
aceasta i face prezena n cadrul organizaiei. Nu trebuie
s omitem nici faptul c elementele culturii
organizaionale apar ca urmare a interaciunii umane, a
nevoii de a construi un mediu ambiant care s ofere
senzaia de siguran i apartenen membrilor unei
anumite colectiviti.
n cele ce urmeaz m voi referi la tipologia
propus de Ch.Handy
10
, care identific patru tipuri de
cultur a organizaiei. Autorul utilizeaz pentru studiul su
zeii din religia Greciei antice pentru a sublinia faptul c
gestiunea organizaiilor este un proces creativ, ce
datoreaz mult culturii i tradiiilor existente n
organizaie. Fiecare dintre aceste culturi ale organizaiei
este reprezentat printr-un simbol:


10

Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. -
Paris:d`Organisation, 1986., pag. 23, 25, 27, 32.

237

Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Acest
cultur este asociat cu o pnz de pianjen,
cercurile ei reprezentnd sursa de putere.
Importana lor se reduce o dat cu ndeprtarea de
la centru. Diagonalele sunt influenele exercitate de
sursa de putere central. Cultura respectiv este
specific organizaiilor antreprenoriale mici,
sindicatelor, organizaiilor politice etc. Zeus i
alege cu minuiozitate personalul. Controlul este
realizat de persoanele-cheie din organizaie.
Sistemul normativ al organizaiei este restrns.
Informaiile analitice, raporturile au mai puin
importan. Se prefer comunicarea verbal n
locul celei scrise.
Managerul organizaiei cu o cultur de tip putere,
de obicei, nu-i planific activitatea. Deciziile sunt
luate rapid, dar aceasta nu garanteaz calitatea.
Fluctuaia personalului este mare. Selectarea
personalului i succesiunea sunt variabile
criticabile. Rezultatele subalternilor au o
importan mai mare dect motivele, iar aciunile
lor au o pondere mai mare dect argumentele.
238

Subalternii dispun de libertatea de aciune i sunt
responsabili. Aceast cultur se dezvolt rapid i se
rspndete datorit unei forme mai puin obinuite
de comunicare: compatibilitile. Organizaia de
acest tip reacioneaz repede la schimbrile ce au
loc n societate. Creterea numrului
personalului n organizaie creeaz probleme,
deoarece este foarte greu a coordona activitatea
unui grup mare de oameni n baza unui control
efectuat de o singur persoan.
Problema principal const n faptul c organizaia
depinde foarte mult de caracterul managerului. Un
Zeus incompetent va contamina rapid i treptat
va distruge pnza sa de pianjen (ntreaga
organizaie).

Cultura de tip rol sau cultura
lui Apollo. Aceast cultur este reprezentat
printr-un templu grec. Coloanele sunt
funciile i diviziunile unei organizaii fondate pe
roluri. Coordonarea rolurilor se atribuie unui grup
restrns din conducerea superioar. Plafonul
239

templului reprezint conducerea organizaiei.
Cultura de tip rol este caracteristic organizaiei
formale, clasice, birocratice, fiind specific
ntreprinderilor mari - ntreprinderilor de stat,
administraiilor locale etc. Este vorba despre o
cultur n care se pune accentul pe rolul ce
trebuie s-l ndeplineasc fiecare funcionar, pe
funcia ce o ndeplinete. Autoritatea nu depinde
de calitile personale ale managerului, ci de
poziia pe care o deine acesta pe scara ierarhic.
Activitatea organizaiei este divizat pe sectoare
funcionale, adeseori specializate, fiind coordonat
de un sistem de reguli i standarde de activitate, a
cror ndeplinire trebuie s garanteze eficiena.
Eficacitatea acestei culturi este dependent de un
mediu stabil, cnd viaa este previzibil.

Cultura de tip
sarcin sau cultura Athenei.
Imaginea culturii este o plas. Puterea se afl la
intersecia mpletiturilor, se concentreaz n nod.
Organizaia este o reea de sarcini, fiecare unitate
240

este autonom, dar toate au o strategie comun.
Zeia cunoaterii este o tnr femeie, Athena,
zei rzboinic, protectoarea lui Ulise, campion la
rezolvarea problemelor. Este, de asemenea,
ocrotitoarea meseriailor i a cpitanilor
aventurieri. Aceast cultur nu recunoate dect
expertiza, ca baz a puterii i a influenei ntr-o
astfel de cultur, managementul este privit din
perspectiva unui lan de probleme ce implic
gsirea unor soluii. Elementul central al ei l
reprezint executarea sarcinii i asigurarea
resurselor necesare pentru fiecare nivel al
organizaiei. ndeplinirea obiectivelor
organizaiei depinde de fiecare membru al
echipei. Contribuia, apartenena grupului se
bazeaz pe talentul i creativitatea individului.
Tinereea, energia i creativitate, care sunt
asociate cu Athena, caracterizeaz aceast cultur.
Sistemul de influene are la baz puterea
profesional. Aceast organizaie, adesea de
dimensiuni mici, este flexibil i adaptiv, fiind
eficient n cazul schimbrilor permanente.
241

Organizaia de acest tip are posibilitatea de a-i
mobiliza repede resursele, ns n cazul n care
numrul angajailor crete, acest tip de cultur se
transform n cultur de tip putere sau n cultur de
tip rol. Cultura de tip proiect se adapteaz repede
la schimbrile din mediul exterior, individul este
liber n aciunile sale, diferenele n scara ierarhic
sunt minime, dar ea poate supravieui doar n
condiii tehnologice i climaterice favorabile.
Dac organizaiile nu accept acest tip de cultur,
nu o fac pentru c sunt nvechite sau de mod
veche, dar pentru c sunt, n acelai timp, destul de
raionale
11


Cultura de tip
existenialist sau cultura lui
Dyonisos. Imaginea acestei culturi
este o aglomeraie de stele distincte adunate ntr-un
cerc. Ea ar rmne aceeai chiar dac una sau dou
stele ar disprea, deoarece stelele nu sunt

11

Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. -
Paris:d`Organisation, 1986., pag. 89
242

dependente unele de altele. Dyonisos, zeul
vinului i al cntecului, precizeaz aceast cultur,
pentru c anume el, dintre toi zeii, reprezint cel
mai bine ideologia existenialist. n acest tip de
cultur organizaional se pornete de la ideea c
omenirea face parte dintr-un destin mai vast. Noi
nu suntem, pur i simplu, instrumentele unui zeu.
Din contra, dei nsi existena noastr este o
ntmplare, dac cineva este responsabil de noi i
de viaa noastr, atunci acetia suntem noi
nine
12
. n ideologia existenialist, real este
numai existena uman. Doar noi suntem
responsabili de propriul destin. Consecinele
organizaionale ale gndirii existenialiste sunt
importante. Spre deosebire de celelalte trei tipuri
de culturi organizaionale, unde salariatul este
subordonat organizaiei i contribuie la atingerea
obiectivelor ei, n aceast cultur profesionitii i
scopurile lor individuale reprezint esena
organizaiei. Cultura de tip existenialist este

12 Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. -
Paris:d`Organisation, 1986., pag. 31;

243

excelent dac activele principale ale organizaiei
sunt talentul i competena individului. Acesta
poate s-i pstreze individualitatea i libertatea
fr a aprea sentimentul de apartenen; el face
parte dintr-o organizaie doar pentru a beneficia de
prezena colegilor, de susinerea lor i de puterea
de negociere pe care o aduce grupul. E minunat s
lucrezi ntr-o cultur dionisiac. Aici profesionitii
sunt n siguran deplin n ceea ce privete munca,
exist trepte ierarhice care le convin, nite sfere de
influen recunoscute i garanii de independen.
Este bine pentru ei, dar nu i pentru cei care i
conduc. Profesionitii nu recunosc nici un
conductor, mpotriva lor nu pot fi utilizate
sanciuni, ei nu iubesc ordinul, nu completeaz
benevol formulare, accept cu greu
compromisul
13
. Organizaiile de acest tip sunt
reduse ca numr i este aproape sigur c lipsesc n
lumea afacerilor sau n industrie, unde
ntreprinderile, prin statutul lor, au obiective care

13
idem 12, pag 32.
244

depesc durata de via a funcionarilor lor.
Aceast cultur este caracteristic pentru
catedrele de profesori de la instituiile de
nvmnt superior, barourile de avocai.

Orice organizaie poate fi descris prin raportare la
aceste caracteristici ale tipurilor de cultur
organizaional. O organizaie include elemente din toate
aceste tipuri ideale de cultur organizaional, ceea ce
exprim diversitatea de caractere ale grupurilor i ale
indivizilor. Foarte rar mai intalnim astzi un tip de cultur
organizaional pura, fara influente de la celelalte.

Cultura organizaional este determinat de o serie
de factori de natur intern i extern organizaiei, ce-i
pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale.
Acetia sunt prezentai succint in schema nr. 1.

1) Influena fondatorului sau a unui lider
dominant
245

Managementul de nivel superior are posibilitatea,
prin autoritatea pe care o are, s adopte decizii care s
afecteze pe oricare dintre salariaii organizaiei. Aceasta i
d puterea de a influena semnificativ cultura managerial
i cultura organizaional a organizaiei.
2) Istoria i tradiia firmei
Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit
context, salariaii se bucur de o stabilitate emoional mai
mare, nu trebuie s lucreze ntr-o permanent stare de
ncordare, ateptnd ca elemente imprevizibile s le
impun un alt comportament dect cel obinuit. De aceea,
ei se simt comfortabil n anumite structuri, cu anumii
oameni n jurul lor, pe care-i cunosc i care nu sunt de
natur s le prezinte situaii inedite, care s le solicite un
consum suplimentar de resurse. Chiar dac mediul are o
serie de trsturi neplcute, le cunoti, tii cum s le evii
sau i-ai dezvoltat deja nite mecanisme de aprare
specifice. Incertitudinea, teama, apar atunci cnd exist
posibilitatea s apar elemente necunoscute, cnd te
gndeti c va trebui s schimbi o serie de lucruri fr a
cunoate ns amploarea i durata acestora.
246


3) Ateptrile personalului firmei
Au o influen major asupra modului n care se
comport salariaii. Ateptrile, att din partea managerilor
organizaiei ct i din partea salariailor, iau natere i se
fac cunoscute prin contactul psihologic care se stabilete
ntre organizaie i salariat. nc de la nceput, potenialul
angajat ia cunotin despre cererile firmei, prin
intermediul modalitilor de recrutare, selecie i angajare.
Mediul economic
Condiiile sociale
Sistemul de
evaluare i
motivare
Globalizare
Legislaie
Resursele fimei
Cultura naional
Determinanii
culturii
organizaionale
Clienii
Tehnologia
informaional
Caracteristicile
foreii de munca
Ateptrile
personalului
Istoria firmei
Influena
fondatorului
Schema nr. 1. Determinanii Culturii
Organizaionale
247

Ele devin i mai clare n perioada de integrare, ct i pe
msur ce noul salariat ncepe s lucreze i s interpreteze
corect o serie de procese, fenomene din organizaie.
Imboldul de a se conforma ateptrilor acesteia este unul
puternic, ce i are rdcinile n copilrie, n perioada n
care copilului i se comunic de ctre prini ce se ateapt
de la el i ce comportament trebuie el s adopte pentru a
nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat.
4) Caracteristicile forei de munc
Caracteristicile forei de munc au n vedere
diferenierea forei de munc n anumite categorii, n
funcie de o serie de criterii, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa,
capacitile fizice etc.
5) Sistemul de evaluare i motivare
n general, organizaiile evalueaz ce este
important pentru ele, ce consider ele c le aduce valoare
i le face atractive (exemplu: imbunatairea relaiei de
comunicare cu ceteanul, furnizarea unor servicii publice
de calitate ridicat etc.). Maniera n care se face evaluarea
(frecvena, tipul etc.) i reflectarea sa n motivarea
248

angajailor genereaz un anumit comportament specific,
deoarece salariaii vor accentua acele elemente ce tiu c
se evalueaz i care conteaz cel mai mult, astfel nct n
final s obina beneficii maxime.
6) Tehnologia informaional
Ritmul rapid al schimbrilor tehnologice, ciclul
scurt de via al produselor/serviciilor i tehnologiilor
ridic noi provocri n faa salariailor i managerilor.
7) Resursele firmei
Disponibilitatea resurselor pentru o organizaie
joac un rol important n crearea unui tip specific de
climat organizatoric.
8) Legislaia
Legislaia se reflect att n modul n care este
autoritatea public este organizat, ct i n natura
activitilor desfurate. n majoritatea rilor, legea
prevede existena unor organisme de management
participativ cu roluri bine determinate pentru
funcionalitatea acestora. De asemenea, sunt obligatorii
249

existena unor documente organizatorice, a unor proceduri
de munc (ex. : pentru protecia muncii) etc.
9) Clienii
Acetia constituie baza oricrei organizaii din
sectorul public, dat fiind faptul c obiectivul acestora este
creterea gradului de satisfacere a nevoilor cettenilor.
10) Condiiile sociale
Un aspect ce nu trebuie exclus este i fenomenul
de mbtrnire a forei de munc, ce determin ca
populaia apt de munc s suporte un numr din ce n ce
mai mare de persoane inactive. Totodat, fora de munc
este mai bine pregtit i ca urmare ea solicit o
recunoatere i o recompensare adecvat.
11) Cultura naional
Studiile desfurate n ultimii ani de ctre
specialiti renumii (Hofstede, Trompenaars) au reliefat
faptul c exist anumite modele culturale ce
caracterizeaz diferitele naiuni. Modul de gndire, decizie
i aciune mbrac forme diverse ce reflect istoria i
evoluiile recente ale componenilor acestei colectiviti.
250

Aceste modele se consituie ntr-o adevrat zestre
cultural pe care o dein organizaiile, dar care mbrac
forme specifice ce reflect i condiiile particulare ale
domeniului de activitate respectiv. Cultura naional este
unul dintre determinanii cei mai puternici ai culturii unei
organizaii. Membrii organizaiei adapteaz elementele
culturii naionale la specificul activitilor desfurate,
cultura organizaional aprnd astfel ca o interfa
ntre elementele culturale individuale i cele
predominante la nivel naional.
12) Globalizarea
Statele continu s existe n formele lor iniiale,
chiar dac asistm la o integrare din ce ce n ce mai mare a
acestora pe diferite planuri. Exist o anumit rezisten ce
ncearc s contrabalanseze fenomenul de globalizare i
care determin numeroase grupuri s ncerce s-i afirme
ct mai mult identitatea cultural, distinct de a celorlali.
Apartenena la o naiune le ofer un sentiment de
solidaritate, de reprezentare a unei istorii i tradiii
glorioase, a unor realizri remarcabile din care se nate
sentimentul de mndrie naional.
251


W.Ouchi, a ncercat s identifice valorile
dominante care prevaleaz n cultura organizaional
american i n cea japonez, realiznd o analiz
comparativ a organizaiilor japoneze i americane. n
studiile sale el evideniaz urmtoarele variabile ale
culturii organizaionale:
obligaia organizaiei fa de membrii si;
aprecierea muncii ndeplinite;
planificarea carierei;
efectuarea controlului;
luarea deciziilor;
responsabilitatea;
interesul fa de problemele angajailor.

Ouchi a remarcat faptul c muncitorii americani i
percep slujbele dintr-o perspectiv individualist.
Angajaii companiilor americane tind s obin avantaje
personale maxime, ncercnd s exploateze orice
oportunitate ce le-ar permite urmrirea propriilor interese.
Cerinele postului sunt clar specificate, evaluarea i
recompensarea se fac n funcie de nivelul individual al
252

performanei. Sistemele de control sunt explicite i nalt
formalizate. Prin opoziie, managerii japonezi ateapt ca
muncitorii s aib un angajament profund i s se dedice
n ntregime organizaiei din care fac parte. Muncitorii
japonezi tind s aib o orientare colectivist fa de
munc, ceea ce reprezint o caracteristic a culturii
naionale japoneze, n care se accentueaz, nainte de
toate, importana grupurilor i a organizaiilor, dar nu a
indivizilor.

Analiznd un fenomen att de complex ca i
cultura organizaional, este necesar s lum n
considerare fiecare din teoriile menionate, deoarece ele ne
ajut s nelegem mai multe aspecte ale acesteia.
Dac ar fi s caracterizm cultura organizaional
specific sectorului public din Romnia, am putea spune
c aceasta este o cultur aflat ntr-o perioad de
transformare (caracterizat printr-o rezisten la schimbare
destul de mare), orientat spre proces (salariaii prefer
activitile rutiniere care nu necesit o rspundere prea
mare, deci prefera anonimatul), de tip limitat (angajaii se
identifica mai repede cu organizaia dect cu ramura
253

profesional din care fac parte) i poate chiar un sistem
semi-nchis (se manifest cu reticen fa de nou-venii).
Nici n ceea ce privete clasificarea realizat de
ctre Ch. Handy, nu putem ncadra administraia public
din Romnia ntr-un singur tip. Regsim ntr-adevr mai
multe caracteristici din cultura de tip rol, i anume:
funciile i diviziunile organizaiei sunt bine stabilite prin
regulamente (coloanele), plafonul reprezint conducerea
(primarul i efii compartimentelor), activitatea
organizaiei este mprit pe sectoare funcionale,
standardizate, coordonate de un sistem de reguli, procedee
i standarde care reglementeaz ntreaga activitate.
Regsim nsa caracteristici i n cultura de tip
putere: prin diagonale se exercit puterea central
(influena politicului ajunge pn la nivelul
administraiilor locale).
n ceea ce privete celelalte caracteristici specifice
acestui tip de cultur, fluctuaia personalului nu este mare,
dimpotriv exist n anumite organizaii fenomenul de
nchistare. Personalul ramne n funcie, avanseaz chiar
dac nu are rezultate reprezentative, atta timp ct
254

ndeplinete condiiile de vechime. Evaluarea are loc, ns
nu este tratat serios.
Cultura organizaional reprezint totalitatea
valorilor, simbolurilor, ritualurilor, miturilor, atitudinilor
i comportamentelor dominante ntr-o organizaie, ce se
transmit de la o generaie la alta, ca fiind modul normal de
a gndi i actiona n interiorul organizaiei.
Formarea unei noi culturi organizaionale n
sectorul public este posibil numai dac vor fi clarificate
i vor dobndi o rspndire larg noile valori
promovate. n aceste condiii, trebuie s se ia n
considerare experiena statelor occidentale dezvoltate. nsa
transferul acestor valori nu trebuie s fie ntotdeauna
identic, deoarece cultura organizaiei se bazeaz pe cultura
ntregii societi. Astfel, este necesar adaptarea valorilor
mprumutate la profilul cultural al zonei. Trebuie s
ncetm s mai adoptm forma din exterior, fr s
realizm c fondul nostru naional este diferit.
Ultimile cercetri propun poziionarea potenialului
uman pe primul plan, fiind reconsiderat i structura
organizaional, n structura creia exist nu numai norme
i reguli formale, dar i proceduri informale. Totalitatea
255

valorilor, procedeelor, normelor de comportament,
acceptate ntr-o organizaie ca baz comun de aciune,
ajunge o dominant a gndirii colective a grupului uman,
prin intermediul creia el i rezolv problemele de
adaptare la mediul extern i de integrare intern.
Deoarece resursa uman este cea mai important n
cadrul organizaiei, i este de asemenea cea prin care se
transmite cultura organizaional, una din primele etape
ale procesului de schimbare trebuie s includ modificarea
concepiilor personalului.
Salariaii instituiei modeleaz i sunt modelai de
cultura organizaional. Pe msura trecerii timpului ei i
dezvolt o multitudine de legturi profesionale i
personale, cu mediul n care i desfoar activitatea.
Treptat, ajung s considere organizaia ca o a doua cas.
Membrii organizaiei nva pe msur ce
desfoar aciuni n comun s i modeleze propriiile
sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform
unor standarde care s fie acceptate i de ctre ceilali din
jur. Prin cultur individual nelegem sistemele de
cunotine, valori, atitudini i comportamente care
definesc personalitatea unei persoane i care i determin
256

deciziile i aciunile n relaia cu ceilali componeni ai
colectivitii n care triete.
n funcie de caracterul lor, exist culturi pozitive,
care pun accent pe participare, ncredere, adaptarea la
mediu, comunicare i flexibilitate, i culturi negative, care
au astfel de trsturi ca lipsa de ncredere n individ,
separarea conductorului de executani, lipsa de dialog,
rigiditatea, concentrarea deciziei la nivelurile superioare.
Muli dintre cercettorii culturii organizaionale pun un
accent deosebit pe puterea unei culturi i performanele
organizaiei, existnd culturi puternice i culturi
slabe
14

Existena unei culturi puternice nu nseamn
neaprat eficien, deoarece o cultur puternic, dar
incompatibil cu strategia adoptat nu va conduce la
obinerea unor rezultate bune. Deci nu intensitatea culturii,
ci mai ales, capacitatea ei de a se adapta la mediu o
transform ntr-un instrument al succesului.

14

Ionescu Gh.Gh., Toma A. Cultura organizaional i managementul
tranziiei. - Bucureti:Economica, 2001, pag.171;

257

Majoritatea organizaiilor din Romania necesit
schimbri eseniale n sistemele de valori, n general, i n
management, n special. ntreprinderile motenite de la
sistemul vechi necesit o transformare substanial a
culturii organizaionale, deoarece neasumarea riscului i
lipsa responsabilitii n aciunile ntreprinse constituie
bariere serioase n calea adaptrii la mediul extern.
Pentru organizaiile din Romnia, formarea unui
nou tip de cultur organizaional, axat pe principiile
manageriale moderne, are o nsemntate major, deoarece
noile sale valori i obiective reprezint un catalizator al
reformelor economice i sociale promovate n societate.
Modificarea sistemului managerial n concordan
cu noile tendinele, ar trebui sa aiba loc i n Romnia.
Aceasta schimbare ar putea incepe prin transformarea
culturii organizaionale. Cteva masuri ar putea fi:
mbuntirea climatului de munc i
amplificarea performanelor salariailor. Aceast msur
este necesar mai ales pentru ndeplinirea funciei de
motivare. Personalul din organizaiile publice din
Romnia nu este motivat, nici n ceea ce privete
258

recunoaterea meritelor, nici n ceea ce privete climatul
organizaional;
Promovarea i armonizarea iniiativelor
individuale cu munca n echip la toate nivelele
ierarhice. Anonimatul atat de prezent n instituiile
noastre ar trebui s dispar, lsnd loc exprimrii prerilor
pertinente ale individului, i n acelai timp ar trebui s se
ncurajeze munca n echip;
Amplificarea eficacitatii comunicrii ntre i
n cadrul echipelor. O mai bun comunicare ajut la
rezolvarea problemelor ntr-un timp mai scurt, dar i la
prevenirea acestora;
Accelerearea procesului decizional i sporirea
gradului de asumare a responsabilitilor de ctre salariai ;
Diminiuarea sau chiar eliminarea diferenelor
dintre declaraiile formale ale managerilor i atitudinile i
comportamentele afiate de acetia;
Organizarea de cursuri de pregtire i
perfecionare profesional a funcionarilor. nca un
instrument al funciei de motivare, benefic pentru
fidelizarea angajailor;

259

Dorind s ne integrm n Uniunea European,
precum i n comunitatea mondial, trebuie s reconstruim
instituiile noastre n conformitate cu noile tendine
ntlnite la nivel internaional. Necesit schimbri majore
nu numai instituiile sociale formale, dar i cele informale
(sistemul de valori i normele comportamentale).
Instituirea unui stat democratic i a unei economii de pia,
depinde considerabil de realizarea schimbrilor n sistemul
de valori, deoarece acestea vizeaz nsi existena uman.
Schimbrile n sistemul de valori constituie condiia
primordial a succesului modernizrii, ele ns nu pot fi
realizate fulgertor, deoarece implic transformri
fundamentale n contiina indivizilor.

MANAGEMENTUL CALITATII



Orice organizatie interactioneaza pentru un mediu
,inconjurator , iar calitatea este reprezentata de ansamblul
de proprietati si caracteristici ale unei entitati care ii
confera acesteia aptitudinea de a satisface necesitatile
exprimate si implicite pentru a satisface cerinte.
Principali factori care evidentiaza competitivitatea
sunt evidentiati prin utilizarea capacitati de adaptare la
260

cerintele pietei , exigentele clientilor , satisfacind
cerintele consumatorilor printr-o structura sortimentala
si specificatiile cerute produselor in cazul unor piete
libere si a liberei concurente fiind cerinta fundamentala
pentru succesul unei organizatii .
Competitivitatea unei organizatii sunt calitatea
produsului,prin planificarea calitatii care duce la
dezvoltarea de produse si procese care satisfac cerintele
clientilor ,tinerea sub control a calitatii omologate in
decursul unei fabricatii de serie .
Inbunatatirea calitatii produselor sunt influientate de
factorii economici in contextul desfasurarii activitatii de
realizarea unui produs au o influienta decisiva asupra
constituiri si functionari a acestuia .Factorii economici
pot fi considerati adevarate pirghii prin intermediul unei
politici ale contextului macroeconomic prin ;
- politica fortei de munca
- politica gestionarii capitalului
- politica gestionari bunurilor economice
O organizatie de stat sau privata producatoare de
bunuri sau prestatoare de servicii ,poate fi competitiva
numai daca produce ,vinde sau cistiga in urma actului de
vinzare , intimpinind o varietate de factori care perturba
sau inpiedica activitatea ,incuzind in conditiile de piata ,
natura produsului , imaginea creata prin reclama etc.
Calitatea produsului este factor major care apare in toate
aceste conditii . Managerii organizatiilor se confrunta
astazi cu o problematica critica -profitabilitatea care
poate fi obtinuta prin productivitate , costuri reduse de
productie si calitatea serviciilor si a bunurilor oferite .
Dintre acesti determinati ai profitabilitatii ,calitatea
este factorul cel mai important in succesul pe termen
261

lung al oricarei organizatii prin mentinerea performantei
in vederea inbunatatirii competitivitatii in conditiile
concurentei ale economiei de piata si ale mondializarii
schimburilor .
Conceptul de calitate este mentinerea proceselor si
modul de ambalre si de livrare al produselor prin
dimensionarea in raport cu toate aceste aspecte prin
diferntierea calitatii proiectata o calitate fabricata si
ocalitate livrata acesta ducind la definirea ei fara a se
sjunge la un punct de vedere unitar . In conformitate cu
ISO 8402 calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si
caracteristici ale unei entitati care ii confera acesteia
aptitudinea de a satisface necesitatile exprimate si
implicite .
Prin cerinta se intelege nevoia sau asteptarea care este
declarata implicita sau obligatorie iar caracteristica este o
trasatura distintiva de natura fizica , senzoriala ,
comportamentala , temporala sau functionala .
Preocuparile caliticienilor pentru
dezvoltarea sistemelor si a tehnicilor
calitatii
Dupa 1950 in contextul numeroaselor redefiniri ale
conceptelor despre calitate si in conditiile relansarii
economiei mondiale care incepe sa isi revina dupa cel de
-al doilea razboi mondial se disting figurile celor mai
distinsi caliticieni guru ai calitatii dintre care amintim
:
W.Edwards , Deming, Joseph M, Juran, Armand
V.Feingenbaum , Pilip B. Crosby, si altii definesc
calitatea si dimensiunile calitati convertindule spre
262

sisteme globale de conducere care definesc eficacitatea si
flexibilitatea actvitatii organizatiilor . Ei realizeaza ca in
contextul concurential al pietelor libere organizatiile
trebuie sa devina conpetitive spre realizarea calitatii
cerute si asteptata de catre clienti.
Cele patru etape ale ciclului Deming au urmatoarele
semnificatii , : planificare ; executia ; verificarea si
actionarea
Factori interni si externi care influienteaza calitatea
au astazi o preocupare mondiala in a gasi sensurile si
dimensiunile calitatii produselor care sa reflecte
progresele civilizatiei terestre in acest sfirsit de mileniu al
2-lea . Consensul acestor dimensiuni este realizat prin
dimensiunea conceptului calitatii si necesitatea tuturor
factorilor interesati .
Influienta acestor factori de mediu ai organizatiei
interactioneaza permanent cu mediul inconjurator si se
exprima in:
- mediul pietei de desfacere si al clientilor;
- mediul tehnologic si tehnic;
- mediul furnizorilor
- mediul concurential
- mediul juridic
- mediul economic
- mediul educational si al resurselor umane
- mediul socio- politico -cultural .
In aceste componente organizatia actioneaza factori
prin care mediul inconjurator isi impune cerintele
referitoare la calitatea produsului.
Dintre factorii enumerati mai sus cei de piata si
clienti reprezinta totalitatea factorilor de interactiune
dintri piata ,clienti si organizatie .Acestea elaboreza o
263

reteta generala valabila cu tati factorii de piata , prin
previziunea cereri pietei ,prin identificarea pe un
produs ,prin studii de marcheting in vedere nevoilor
rationale ale consumatorilor precum si nevoile lor
emotive , existind 3 componente esentiale ale
necesitati ;
-clientul are dorinte, gusturi si preferinte pentru un
produs, determinind latua psihologica a cererii;
- clientul dispune de puterea de cumparare , astfel
constituind aspectul economic al cererii;
- clientul dispune de vointa de cumparare astfel
constituind aspectul volitional de actiune si de
decizie;
Organizatia de marcheting are o functie importanta in
cadrul organizatiei si piata/ clienti are loc un schimb
coninu de informatii favorizind , mijlocele tehnice
actuale de counicatie. Acesta functie determina un rol
important in necesitatea produsului de piata , precum
si in stabilirea precisa a cererii pietei pe care produsul
se va desface prin ; - caracteristicele pietei
- vinzarilor
- oportunitati, prognoze si sisteme de informare
- date privind produsele
- cerinte privind liabilitatea furnizorului
- informatia de feed- bak ,de la clienti , referitoare
la satisfactia utilizarii produsuluisi a deficientei
acestora.
Ca factor de mediu al furnizorilor se pune un
acent deosebit in relatia furnizor- client . Modelele
ale unor astfel de relatii au fost puse la punct si au
devenit operante intre companii importante , cum
sunt:Ford , General Motor ,
264

Crysler,IBM.,Whirpool,Zanusi , Xerox si multi
altii care au in vedere un parteneriat prin ;
-cooperarea in proiectarea noilor produse si
tehnologii
- investitii comune in cercetare dezvoltare
- schimbul comun de informatii privind procesele si
produsele dar si asupra aspectelor strategice
- colaborarea in redistributia profitului.
Managementul calitatii are ca principii
:viziune ,misiuni, politica si angajament , viziunea
unei organizatii inseamna valorile credintei sale si
directioneaza evolutiile in viitor , prin viziune se
intelege reprezentarea a ceea ce doreste a fi o
organizatie in viitor ,odata cu definirea unor
sarcini masurabile li se atribuie un inteles specific
managementului strategic misiune si obiectiv.
Misiunea proiecteaza orientarea strategica
prin definirea clara a afacerii organizatiei .
Referitor la cadrul conceptual al politicii
organizatiei in lucrarea sa Qualityis Free Philip
B. Crosby spunea Daca managerii firmei nu
organizeaza o politica oficiala privind calitatea
atunci fiti siguri ca fiecare angajat isi va alege cite
una proprie , politica ar trebui abordata ca o
parte componenta a Filozofiei manageriala .
In opinia lui Juran un ansamblu de principii ,
masuri prevederi , indicatii , elaborate inscris de
conducerea organizatiei .
Conceptul de politica a calitatii in opinia lui
Juran trebuie sa adopte o politica in care sa
defineasca pozitia pe care o detine pe piata prin
calitate avind un rol conducator in exclusivitate, ,
265

impartit cu alte organizatii, sa se situeze la aclasi
nivel cu organizatiile concurente etc.
Juran a determinat patru teorii:
- teoriia capabilitatii ,
- teoria competitivitatii
- teoriia utilizarii,
- teoria performantiei maxime ,
Un simbol in aplicarea principiilor MC,
Xerox Corporation este prima mare corporatie din
SUA care si-a cistigat actiunile in fata
competitorilor japonezi . Xerox pune pe sema
angajarii sale in filozofia managementului
calitatii. Decizia companiei de a se dedica printro
strategie numita Conducerea prin Calitate dind
roade , Xerox a creat unstil participativ de
management prin care se concentreaza pe
inbunatatirea calitatii si in acelasi timp pe
reducerea costurilor . A incurajat lucrul in echipa ,
feedback-ul cu clientii sa dezvoltat pe o
concentrare a produselor pentru a tintii pietele
cheie, in implicarea implicarea angajatilor
promovind benchmarking competitiv .
Benchmarking ul - reprezinta un insrument
important in al managementului calitatii pornind
de la cel mai bun existent avind o mare
satisfacere a clientului si o inbunatatire a
performantei afacerii sunt fortele conducatoare in
programul de calitate al pe care este constituita
politica in domeniul calitatii Xerox ,- cailtatea
este principiul de baza al afacerii Xerox.

266

Cultura orgazitionala si calitatea est
manifestata prin evidenta valorilor si si a traditiilor
,prin comportamentul angajatilor la locul de munca
precum si asteptarilor de organizatie si de la ceilalti
angajati prin abordarea activitatii .O cultura poate
adopta un stilparticipativ de management stil in care
angajatii pot lua decizii si ofera clientilor produse noi
la momentul potrivit.
O cultura organizationala cuprinde elemente in
:
- Mediul de afacerii care este competitiv , si este
orientata pe schimbare
- Piata este stabila in cultura dezvoltata ce este
statornica fara turbulente
- Valorii organizationale ; descrie ceea ce gindesc
membrii organizatiei si sunt sufletul organizatiei
- Rituri, ritualuri si organizationale ; exprima reguli
nescrise ale organizatii ,constituie un mijloc prin
care o organizatie este transmise ,in timp ,
generatilor succesive de angajati
- Mijlocele de promovare a culturii contribuie o
serie de factori cum ar fi, modul in care managerii
trateaza angajatii, modul in care ei
interactioneaza intre ei si angajati .
- Schimbarea este procesul prin care se creaza o
situatie , o star perceputa de organizatie .
Pentru ca clientii organizatiei sa ,
personalul , actionarii si societatea sa beneficieze
cit mai mult in urma implementari unei culturi
organizationale orientate catre calitate ,este
necesar ca schimbarea sa fie , planificata ,
participativa si negociata , caracterizata prin ;
267

ritmul schimbarii,se pot programa rational
schimbarea obtinuta este de durata .
Sistemul valorii reprezinta principiile valori
care formeaza esenta acest sistem de valori care
conduce spre virf include realizarea ,calitate si
oportunitate.
Integritatea are ca si caracteristica personala
combinind onestitatea si dependabilitatea in
managementul calitatii este important ca
onestitatea si integrabilitatea este fundamentala .
Acceptare si responsabilitatea este o parte a
comportamentului etic , acest lucru este posibil la
locul de munca modern existind 2 atitudini
distincte ; - cei care sunt orientati spre
performanta accepta faptul; ca raspund pentru
actiunile , reusita si esecurile lor.
- cei ce refuza sa accepte responsabilitatea se
ascund in spatele justificarilor .

Principalele principii ale managementului calitatii
sunt :
- Focalizarea catre client
- Leadership
- Implicarea angajatilor
- Abordara bazata pe proces
- Abordarea sistematica a managementului
- Inbunatatirea continua
- Luarea deciziilor pe baza faptelor
- Relatie reciproc avantajoase cu furnizorii
Aceste principii vor fi fundamentul pe care va fi
construita seria de standarde ISO.9000;2000
268

Focalizarea cartre client -supravetuirea pe termen
lung si scurt este posibila prin adaptare serviciilor la
cerintele clientilor calitatea este cea ce clientul vrea
, si nu ceea ce institutia decide ca este bine pentru el.
Orientarea spre client ,nu este insa o conditie
suficienta a managementului calitatii .Organizatiile au
nevoie de strategii bine puse la punct pentru a
satisface cerintele clientilor .Aplicarea principilor
focalizarea de catre client implca :
- intelegerea tuturor nevoilor si asteptarilor
clientilor cu privire la produse serviciilor ,
caracteristicilor acestora ca pret.
- asigurarea unui echilibru intr modul de abordare
a nevoilor clientilor si a celorlalte parti interesate
ca organizatii ,furnizori , comunitatea locala ,
societatea in general .
- evaluarea satisfactiei clientilor pentru
inbunatatirea continua a rezultatelor ;
- managementul relatiilor cu clienti
Identificarea si satisfacera cerintelor clientilor
trebuie sa reprezinte toate activitatile din organizatie .
Calitatea trebuie definita in raport cu cerintele
clientilor ,acestea determinind nevoile dorintele si
asteptarilor .
Cerintele clientilor sunt transpunse in specificatii
pe baza carora sunt realizate produsele , cu anumite
caracteristici de calitate facuta in viziunea lui
Feigenbaum are in vedere urmatoarelor trei precizari
calauzitoare;
- cerintele consumatorilor determina calitatea
269

- toti sunt raspunzatori pentru calitate incepind cu
conducerea de virf a organizatiei si pina la ultimul
angajat .
- toate compartimentele organizatiei ,nunumai
productia participa la realizarea calitatii.
Impunindu-se satisfacerea tuturor cerintelor clientilor
in toate domeniile de activitate ale organizatiei , nu
doar cele implicate in realizarea produselor sau
serviciilor ,cind toate compartimentele satisfac
asteptarile clientului ,organizatia va putea cistiga si
mentine increderea acestuia .
Un element de baza al programului de calitate il
reprezinta internalizarea relatiilor dintre client si
furnizor
Compartimentul de proiectare tehnoogica ,de
exemplu , este clientul compartimentul de proiectare
constructiva . Fedback-ul in acest stadiu permite
identificarea problemelor inainte ca produsul sa
paraseasca organizatia , acestea reducind defectele si
rebuturile , implicit si costurile aceasta trebuie sa
inteleaga nu doar nevoile clientului dar si capacitatea
proprie organizatiilor de a satisface aceste cerinte
Ledership asigura concordanta dintre scopul
organizatiei si mediul intern al acestuia . Ei trebuie sa
creeze un asemenea mediu in care angajati se implica
total pentru realizarea obiectivelor organizatiei prin
aplicarea unor principii care presupune ;
- atitudine proactiva si exemplu personal ;
- intelegera schimbarilor intervenite in mediul
extern si raspunsul la schimbari
- stabilirea unei viziuni clare privind viitorul
organizatiei ;
270

- promovarea unei comunicari deschise si oneste
- educarea ,instruirea si antrenarea intregului
personal
- stabilirea obiectivelor organizatiei
- implementarea strategiei necesare pentru
realizarea acestor obiective
In opinia lui John Cotter de la Howard Business
School, leadership-ul desemneaza un proces de
orientare a unui grup de persoane prin mijloace in
principal necoercitive, implica cel putin urmatoarele
elemente:
- existenta unor persoane care accepta o directionare,
orientare din partea leader-ului
- o distributie inegala a puterii intre membri grupului
condus si leader in favoarea acestuia
- abilitatea de a utiliza forme de exercitare a puterii
pentru a influenta membrii grupului din
compartimentul lor in desfasurarea activitatilor
Implicarea personalului la nivelul organizatiei
reprezinta un element central si implicarea lor totala
care permite prin abilitatile lor sa fie valorificate
pentru maximalizarea beneficiului organizatiei, prin
aplicarea unor principii :
- asumarea raspunderii pentru rezolvarea
problemelor
- implicarea activa in identificarea oportunitatilor de
imbunatatire
- punerea in valoare a cunostintelor, competentelor si
experientei
- dezvoltarea unui spirit creativ in definirea
viitoarelor obiective ale organizatiei
271

- obtinerea desatisfactiei in urma muncii desfasurate,
etc
Abordarea bazata pe proces poate fi obtinut in
conditii mai eficiente aplicand principiile:
- identificare, definirea si evaluarea datelor de intrare
si iesire ale proceselor
- evaluarea riscurilor posibile, a consecintelor si
impactul proceselor asupra clientilor, furnizorilor si
altor parti interesate cu privire la procesele
respective in proiectarea procesului vor fi luate in
considerare : succesiunea etapelor, activitatile,
masurile de tinere sub control, nevoile de instruire
a personalului, echipamentele, metodele,
informatiile, materialele si alte resurse necesare
pentru obtinerea rezultatelor dorite.
Procesul este o transformare care adauga valoare
intrarilor si iesirilor de diferite tipuri referitoare la
produs : materii prime, produse intermediare si finite.
Referitoare la informatii: cerinte referitoare la produs,
informatii privind caracteristicile si starea produsului,
feedback-ul informational referitor la nevoi si la
utilizarea produsului.
Managementul calitatii se realizeaza prin
administrarea proceselor organizatiei sub doua aspecte:
- din punct de vedere al structurii si functionarii
proceselor in cadrul carora intervin produsele si
informatiile
- din perspectiva calitatii produselor si informatiilor
corespunzatoare proceselor respective.
Abordarea sistematica este identificarea, intelegerea si
conducerea sistemului de procese intercorelate pentru
realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la
272

asigurarea eficacitatii si eficientei acestora. In viziunea
standardului ISO 9000:2000, o importanta deosebita
trebuie acordata sistematic retelei de procese ale
organizatiei care intervin in relatia cu clientii si
celelalte parti interesate definind cerintele referitoare la
conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea
produse precum si evaluarea rezultatelor.
Managementul calitatii cuprinde toate elementele de
sistem si procesele unei organizatii in care sunt
evidentiati factori relevanti pentru calitate prin:
- sisteme de intrare care cuprind organizatiile si
persoanele interne si externe de la o anumita
organizatie primind produse si informatii de la
furnizori, comercianti, cumparatori
- intrarile sunt reprezentate de resurse care sunt
necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite
unrmarind satisfacera cerintelor privind calitatea,
cantitatea, costurile resurselor si termenele de
livrare
- procese de transformare a intrarilor in iesiri care
trebuie sa fie eficiente si eficace pentru realizarea
cerintelor calitatii care se impun.
- iesirile sunt reprezentate de produse si servicii
obtinute de organizatie in acest punct cheie se
verifica cerintele calitatii prin inspectia finala
- sistemele de iesire cuprinzand organizatiile si
persoanele care primesc prosude si servicii, scopul
urmarit este de a satisface nevoile, dorintele si
asteptarile clientilor.
Aceste masuri se refera la instruirea personalului prin
metode statistice, tehnici si instrumente ale
managementului calitatii. Angajatul trebuie sa fie
273

competent, realizandu-se prin programe de pregatire,
sa fie dispus sa puna in valoare intreaga capacitate de
spirit si echipa pentru realizarea obiectuvelor
organizatiei.
Imbunatatirea continua a produselor si serviciilor
oferite de organizatie este posibila prin imbunatatirea
continua a proceselor din fiecare etapa a ciclului de
viata al produsului incepand cu studiile de marketing
pentru indentificare produselor, clientilor si pana la
asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor
revenind un rol esential al angajatilor sa se preocupe
permanent de imbunatatirea activitatilor pe care le
desfasoara , pentru ca acest proces de promovare al
calitati sa fie eficient este importanta munca in echipa
.
Argumentarea cu date si informatii a deciziilor
acest principiu se aplica;
- prin luarea datelor si informatiilor sa fie suficiente
si clare
- analizind datele si informatiile utilizind metode
corespunzatoare ,etc
Datele si informatiile sunt necesare incepind cu
etapa identificarii clientilor si a cerintelor acestora si
a satisfactiei clientilor .Printro verificare riguroasa a
acestora inainte de utilizare a lor ,in rezolvarea unor
probleme si luarea deciziilor .
Relatiile reciproc avantajoase cu furnizorii a unei
organizatii este dependenta direct cu si de acestia
.Organizatia trebuie sa defineasca principile
coordonatoare pe care le promoveaza in relatia sa cu
clienti , furnizorii si cu celelalte parti interesate de
activitatea pe care o desfasoara ,iar furnizori sai sunt
274

interdependenti de o relatie relatie reciproc benefica
sporind capacitatea ambilor de a crea valoare . Aceste
opt principii ale calitati reprerzinta filozofia
inbunatatirii continue .

Metodele calitatii si a mediului
Mediul in care evolueaza organizatiile devine tot mai
exigent : clienti , consumatorii si utilizatorii sunt tot
mai calificati , instruiti si motivati sa pretinda pentru
bani lor produse tot mai bune- autoritatile statului sunt
tot mai severe supravegind aspectele vieti organizatiei
care se echipeaza cu sisteme de management tot mai
adecvat cum este ;
- managementul calitatii asociat securitatii
produsului si raspunderea juridica pentu produs,
- managementul mediului inconjurator /
ecomanagementul privind protectia sanatatii si
raspunderea juridica pentru mediul inconjurator ,
- managementul securitatii munci privind locul de
munca si securitatea acestora
- HACCP se refera la protectia utlizarilor de
alimente ,
- Managenamentul responsabilitatii sociale , etc.
Evolutia principalelor reglementari privind calitatea
sunt prevazute in urmatoarele standarde ISO9000:
2000 de management ale mediului si ISO 14000
privind sectoarele industriale precum si modelele de
executie EFQM, Malcom Baldridge , Deming.
Cresterea concurentei reprezinta confruntarea
agentilor economici pentru a atrage clienti prin
preturi mai mici ,o calitate mai buna a produselor /
serviciilor si prin termene de livrare tot mai scurte ,
275

acesti factori duc in final la o eficienta economica tot
mai ridicata . Aceste obiective pot fi atinse prin
impementarea si certificarea unui sistem de
management al calitatii ,prin tinerea sub control a
tuturor proceselor ce se desfasoara in realizarea
produselor si serviciilor .
Pentru inbunatatirea continua pentru cresterea
satisfactiei clientilor si a altor parti interesate cum
sunt ; actionari , furnizori, angajatii , societatea
.Oferind clientilor increderea in capacitatea
organizatiei de a oferi satisfactia continua a cerintelor
.