JUST IN TIME

El camino hacia la excelencia

Introduccin
La dcada de los 80 ser testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por
parte de los pases occidentales. En una importante cantidad de industrias los
empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para equiparar en calidad,
costos y servicios a los nuevos competidores de categora mundial.
El director eecutivo de !otorola, "illiam "eis#, de$ini% a estos nuevos competidores
como aquellos que luc&an activamente por la calidad per$ecta, la tecnologa de
vanguardia, la $abricaci%n usto a tiempo y el servicio competitivo en costo.
El en$oque utili#ado por stos nuevos competidores globales estriba en encarar a un
mismo tiempo la producci%n usto a tiempo 'ust in time(, la gesti%n total de calidad y
el involucramiento total del personal 'poltica participativa(, lo cual se da en llamar la
triple o$ensiva.
Los $abricantes de productos $inales que &an encarado sta triple o$ensiva se ven
necesitados, a los e$ectos de capturar los bene$icios, de tener proveedores que sean de
categora mundial )ues los $abricantes de productos $inales no pueden estar por encima
de los niveles de calidad, costo y respuesta e$ica# de sus proveedores de partes,
componentes, insumos y servicios.
*e tal $orma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la
b+squeda de la e,celencia se &a e,tendido y se sigue e,tendiendo ante la alta
competitividad de los mercados.
Un poco de historia
-on posterioridad a la .egunda /uerra !undial las empresas estadounidenses estaban
ganando abrumadoramente el uego en los mercados. )or un lado una demanda
reprimida por el con$licto blico, y por otro, ser el +nico pas que &abiendo participado
en la contienda no su$ri% da0os en su estructura productiva, le con$era el privilegio de
satis$acer gran parte de esa demanda interna y e,terna.
Los sistemas productivos de Europa y 1ap%n se estaban reconstruyendo de lo acontecido
un tiempo atrs. 2 ello deba sumarse en el caso de 1ap%n, que sus productos contaban
con una muy mala reputaci%n en materia de calidad, a lo cual se debe agregar el &ec&o
de que sus empresarios desconocan completamente las caractersticas del mercado
norteamericano.
Empresas como /eneral !otors, 3ord, 4nited .tates .teel, /eneral Electric y otros
tenan acceso a mano de obra, materiales y recursos $inancieros en abundancia y
calidad. En ese momento no &aba quin detuviera el desarrollo de las empresas
estadounidenses.
)ero a mediados de los 50 el entorno global empe#ara a vislumbrar los primeros
cambios al e,tenderse el uego ms all de las $ronteras nacionales. 2 $ines de la dcada
de los 60 la $irma automotri# alemana 7ol8s9agen se &i#o presente en los Estados
4nidos con un ataque sobre el segmento de los autos econ%micos. :oyota trat% de imitar
la estrategia pero $racas% como producto de la baa calidad y dise0o de sus unidades.
)ero transcurridos unos a0os y luego de las ense0an#as acumuladas, :oyota &i#o un
segundo intento a mediado de los 50 en compa0a de ;issan, pero esta ve# con %ptimos
resultados.
Las empresas automotrices de *etroit respondieron con ve&culos que eran
comparativamente ms grandes y costosos que los alemanes y aponeses.
Las $irmas niponas comen#aron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los
Estados 4nidos durante esos a0os. Lo &icieron en el mercado de copiadoras, y ms
espec$icamente en el segmento de clientes que requeran de copiadoras de bao
volumen. 2s empresas como -anon, !inolta, <ico& y .&arp penetraron en el segmento
de mquinas de alta calidad y bao costos. .i bien =ero, tom% nota de tal situaci%n, no
consider% que las empresas aponesas $ueran una amena#a. -onsiderando que el
mercado de bao volumen tena escaso potencial, =ero, concentr% su luc&a con
empresas como >?! y @oda8, por el mercado de alto volumen.
En el mercado de las motocicletas Aonda entr% en BC50 en los Estados 4nidos con
ve&culos peque0os y livianos. AarleyD*avidson dis$rutando de un dominio casi
&egem%nico no vio en las unidades un peligro a su posicionamiento en el mercado.
2 Aonda se sumaron luego .u#u8i, Eama&a y @a9asa8i, &aciendo retroceder
$uertemente a AarleyD*avidson en su posici%n de mercado, a+n en las motos de alta
cilindrada.
2 medida que los aponeses recortaban una parte del mercado de los Estados 4nidos,
las corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y ms
lucrativos y por sus principales competidores de los Estados 4nidos.
*esde mediado de los a0os F0 y con epicentro en los mediados de los 80, las
corporaciones norteamericanas, como as tambin las europeas empe#aron a sentir el
impacto de la competencia nipona. -ompetencia que no s%lo se daba en materia de
precios, sino tambin de calidad y servicios. !arcas como .ony y )anasonic se
convirtieron, en materia de electrodomsticos, en sin%nimos de calidad y con$iabilidad,
generando las bases para imponer precios superiores 'premium(.
.umndose a los aponeses, se &icieron presente tambin productores muy esmerados de
-orea del .ur, :ai9n, .ingapur y Aong @ongG con lo cual los productores de
electr%nicos tales como .uylvania, "ar9i8, 2dmiral, !otorola y )&ilco, o bien $ueron
despla#ados, o bien se quedaron a la vera del camino. En los a0os 80 las $irmas
aponesas pasaron a dominar el mercado de la :7 en colores deando a un lado a un
peso $uerte como <-2, y arrinconando a /eneral Electric y Henit&.
La industria automovilstica norteamericana, pero tambin la europea, &an sido las
principales vctimas del inclaudicable avance de las empresas aponesas y su nueva
$orma de gestionar la producci%n.
*istintos pases occidentales su$rieron su desdn por el cambio y la innovaci%n, tanto de
los productos como de los procesos industriales. .%lo basta mencionar como eemplo a
la industria reloera sui#a, la industria de mquinas $otogr$icas de 2lemania, y las
mquinas &erramientas estadounidenses.
:iene que tenerse muy en cuenta que los principales e,pertos mundiales en calidad,
1osep& 1uran y ". *eming, empe#aron a trabaar con los industriales aponeses al no
encontrar inters por parte de los eecutivos norteamericanos en meorar los niveles de
calidad.
*ebe resaltarse que los costos ms baos de los productos aponeses, ms all del tipo de
cambio, no dependen de los salarios baos, se originan y tienen lugar como resultado de
una utili#aci%n ms e$ica# de los recursos productivos, tales como la mano de obra, las
materias primas y el dinero. La escase# de estos recursos &a generado en los aponeses
una clara conciencia del despil$arro, concentrndose por la ra#%n en su eliminaci%n
sistemtica. *e tal $orma incrementan constantemente sus niveles de productividad al
centrar los procesos y la tecnologa en la m,ima producci%n con el mnimo de
insumos.
.iguiendo los patrones establecidos por los aponeses, &oy da empresas de !alasia,
:ailandia, >ndonesia, -&ina -ontinental y la >ndia se es$uer#an en generar el pr%,imo
gran salto. -&ina -ontinental no s%lo est creciendo, sino que lo &ace preocupndose
para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los e$ectos de incrementar el valor
agregado de sus productos. )ara ello estn contratando a los meores consultores en
materia de calidad del 1ap%n y de los Estados 4nidos.
La reaccin de Occidente
En BC8B =ero, conuntamente con su subsidiaria aponesa 3ui =ero, pusieron en
marc&a la &oy $amosa metodologa del benc&mar8ing, programa de puntos de re$erencia
competitivos, al cual de$ine como el proceso continuo de medici%n de sus productos,
servicios y prcticas, en relaci%n con sus competidores ms di$ciles, como as tambin
con las empresas lderes en determinados procesos. =ero, observa lo que estn
&aciendo y obteniendo sus principales competidores, proyectando de tal $orma sus
obetivos a cubrir. *e tal $orma entre BC80 y BC85, =ero, &i#o gigantescos avances en
materia de calidad, costos y pla#os de entrega de sus productos. La tasa de rec&a#o en la
lnea de partes entregadas por el proveedor se reduo de B0.000 a I60 partes de$ectuosas
por mill%n, y $i% un nuevo punto de re$erencia de BJ6. Los de$ectos de calidad por cada
B00 mquinas baaron de CB a BJ, y se $i% un nuevo punto de re$erencia de cuatro. El
costo de materias primas se reduo en un 60K y la compa0a $i% la meta de reducir otro
60K como nuevo punto de re$erencia. <eduo tambin las tasas de costos de
operaciones del L80K al B8CKG el tiempo de entrega de $abricaci%n ba% de nueve a
cinco mesesG y el inventario se reduo de CC aLL das, $indose como meta los nueve
das.
AarleyD*avidson respondi% de $orma muy parecida a la de =ero,, lo cual implic% como
en el caso de sta compa0a, adoptar los sistemas de gesti%n aponeses del 1ust in
:ime.
3ord !otor, /eneral !otor, Ae9lettD)ac8ard, L!, ?lac8 and *ec8er, 1o&n *eere,
1o&nson -ontrol, Mmar8 y !otorola son algunas de las ms destacadas empresas
norteamericanas que ante la competencia global optaron por &acerle $rente con la triple
o$ensiva de 1ust in :ime N :O! N >:) 'involucramiento total del personal(. Es esta
triple o$ensiva lo que &a dado en llamarse la )roducci%n !agra, la cual est centrada en
la eliminaci%n sistemtica de los desperdicios y despil$arros. Lograr ello implic% a los
e$ectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores e,traneros, sobretodo
aponeses, aplicar la reingeniera en los procesos de negocios. *e tal $orma lograron
eliminar las improductividades en los procesos productivos, comerciales y
administrativos.
En el caso de !otorola, en BC8B su -omit de )olticas se propuso como obetivo
meorar B0 veces sus niveles de calidad en todas las secciones de la compa0a, en un
lapso de cinco a0os, e incluy% &asta departamentos cuyos niveles de calidad e,istentes
eran ya los meores de la industria. En BC85, la empresa &aba logrado y a+n supera sus
metas. )ara BCCJ se puso como obetivo lograr un nivel de calidad del CC.CCCFK de
partes sin de$ectos, o sea L,I de$ectos por mill%n de oportunidades. Esto &a dado en
llamarse .istema .eis .igma.
2 $ines de los F0 y comien#o de los 80 empie#a a construirse lo que luego dara en
llamarse la :eora de las Limitaciones, punto de partida para los sistemas de producci%n
sincroni#ada. La :eora de las Limitaciones $ue presentada por primera ve# en BC8I en
La meta, escrito por Eliya&u /oldratt y 1e$$ -o,. Este libro poco usual e,puso una
teora de gesti%n bao el estilo de una novela sobre un director de $brica. La $brica en
cuesti%n se encuentra en graves problemas y a ra# de ello corre el riesgo de ser cerrada
por la alta direcci%n de la empresa, pero $inalmente la misma puede ser salvada ec&ando
por tierra las respetadas y consagradas prcticas de gesti%n que estaban creando
tremendos problemas.
En La meta, la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de in$ormaci%n de
desviaciones aparecen como responsables de muc&os de los problemas que est
su$riendo la $brica. En lugar de concentrarse en las actividades que pueden incrementar
los bene$icios, el sistema de contabilidad de gesti%n tradicional centra su atenci%n
principalmente en es$uer#os contraproducentes por reducir los costes por unidad de
producto. .i se &ubieran reali#ado meoras reales en las operaciones, el sistema de
contabilidad de gesti%n casi invariablemente &abra enviado se0ales inapropiadas en
$orma de desviaciones de coste des$avorables. 2 partir de all se desarrolla una nueva
metodologa de meora continua, $undamentada en la eliminaci%n sistemtica de
cuellos de botella a los e$ectos de la meor sincroni#aci%n de los procesos
productivos, reduciendo los tiempos de espera y los niveles de inventario,
incrementando los niveles de rotaci%n, meorando el cumplimiento de los pla#os de
entrega, e incrementando los niveles de rentabilidad.
La potencia del Just in Time
El ust in time implica una $orma de pensar y ra#onar los negocios como los procesos
productivos. )ensar en trminos de ust in time signi$ica concentrarse en la detecci%n y
eliminaci%n sistemtica de desperdicios. *e all la potencia del ust in time como
sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. ?asta con decir que
las empresas que aplican el sistema en cuesti%n &an logrado niveles anuales en la
rotaci%n de inventario de dos dgitos llegando en algunos casos a superar las treinta
rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las J,6 y las
6 rotaciones anuales. Ello se logr% reduciendo a su mnima e,presi%n el nivel de
inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparaci%n y cambio de &erramientas,
reducir a niveles de partes por mill%n las $allas en los productos, eliminar las averas, y
meorar el layout en la planta productiva.
Esos notables incrementos en los niveles de rotaci%n redueron sus necesidades
$inancieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.
El sistema que comen#% gestndose en la empresa automotri# :oyota gracias a la visi%n
de :oyoda y :aiic&i M&no, se propago luego a las dems empresas aponesas. 2 las
ideas de M&no se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la
calidad y la productividad del 1ap%n, como lo son >mai, >s&i8a9a, @aratsu, !i#uno, y
los revolucionarios :aguc&i y .&igeo .&ingo.
El sistema $ue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacci%n durante la crisis de
BCFLPFI, poca en la cual la mayora de las empresas y sobretodo las automovilsticas
tenan ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del
petr%leo posterior a la /uerra de >om @ipur. 3ue en esa poca cuando las dems
empresas aponesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse
.istema de )roducci%n :oyota ':).(.
La filosofa de las operaciones !ust in time
El 1ust in :ime es una $iloso$a empresarial que se concentra en eliminar el despil$arro
en todas las actividades internas de la organi#aci%n y en todas las actividades de
intercambio e,ternas. Esta de$inici%n establece la idea clave del ust in time Q
eliminaci%n del despil$arroD, lo cual e,ige eliminar todos los insumos de recursos que
no a0aden valor al producto o servicio.
El obetivo es proporcionar satis$acci%n al cliente al tiempo que se minimi#a el coste
total. Rsta es la esencia del proceso ust in time, que integra el compromiso total de
calidad.
La $iloso$a ust in time se &a de $iltrar desde la c+spide &acia abao porque suele e,igir
un cambio completo en la cultura de la empresa. )ara poner en prctica con ,ito un
sistema ust in time, la compa0a necesita un medio en que los empleados estn ntima y
continuamente comprometidos a poner en eecuci%n la estrategia del uego y los detalles
del plan de uego. )ara se0alar el camino, la alta administraci%n debe comprender los
$undamentos del proceso ust in time, del control total de calidad y del involucramiento
total de las personas.
El aspecto ms decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos
los empleados trabaen a su pleno potencial. *ando incentivos para soluciones
innovadoras, la administraci%n puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras
creativas de &acer su trabao. Las personas realmente importantes en este proceso son
los empleados de primera lnea.
La educaci%n 1>: P -:- 'ust in time P control total de calidad( desarrolla las &abilidades
de estas personas y $omenta su creatividad. 2dems de capacitar y educar a los
empleados, la alta gerencia debe re$ormar la cultura de la empresa. La meta es derribar
los obstculos que estorban la comunicaci%n y les impiden a los trabaadores cooperar y
con$iar entre s y con$iar en sus clientes y proveedores.
"ise#o del producto o ser$icio
La actividad que o$rece ms oportunidades para eliminar desperdicios y despil$arros
'mudas( es el dise0o del producto o servicio. Los productos o servicios tienen muc&o
despil$arro cuando son dise0ados por el departamento de >nvestigaci%n y *esarrollo
para que cumplan lo que el departamento de >ngeniera cree que son requisitos del
cliente, y luego se entregan al departamento de manu$actura para que los $abrique.
En el proceso de dise0o a lo cual las empresas tradicionales suelen le conceden un 6K
del presupuesto, se determinan un F0K de los costos del producto. )or lo tanto
aumentar al doble los recursos a la labor de dise0o puede generar importantsimos
a&orros en los costos, tanto en lo que respecta a materiales, como a procesamiento.
.impli$icar el producto o servicio permite a su ve# &acer ms simples los procesos para
su elaboraci%n. !ayor simplicidad implica tambin reducir el n+mero de partes, con lo
cual se reduce el coste de inventarios, de adquisici%n y de gesti%n.
%reparar el &entro de Tra'a!o
En el centro de trabao s%lo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para
e$ectuar las tareas y actividades con e$iciencia y e$icacia, lo cual implica des&acerse de
aquellos elementos innecesarios. En primer lugar debe &acerse la pregunta S)or qu est
esto aquT, para luego cuestionar SEsto le agrega valor al productoT .i el elemento en
cuesti%n no agrega valor, no debe estar en el centro de trabao, y si no puede agregar
valor en otro lugar, &ay de des&acerse del mismo.
Luego de identi$icar los aquellos elementos considerados esenciales, los mismos deben
se asignados a lugares espec$icos. Ello implica un anlisis a los e$ectos de determinar
d%nde pueden proporcionar el m,imo valor al mnimo coste. *e tal $orma, una ve# que
se le asignan un determinado lugar o espacio, deben permanecer en la misma &asta tanto
se identi$ique un lugar ms conveniente.
2l plani$icar el centro de trabao, ste debe ser sencillo, eliminando todos aquellos
elementos innecesarios, al mismo tiempo que situando convenientemente los que se
requieran para el meor desarrollo de las actividades. 2dems de desperdiciar espacio,
las #onas de trabao mal dispuestas obstaculi#an el $luo e$iciente de los materiales, lo
cual genera un despil$arro de tiempo porque los trabaadores tienen que buscar los
materiales, las &erramientas y los equipos cuando lo necesitan.
La calidad del lugar de trabao es una base $undamental para un proceso productivo de
calidad. 4n medio de trabao de calidad les da a todos los materiales y procesos una alta
visibilidad y proporciona distancias ms cortas para los despla#amientos de materiales,
trabaadores, adems de un $luo ms &omogneo de los materiales e insumos durante el
proceso. ;o menos importante resulta todo lo comentado a la &ora de reducir riesgos de
accidentes o problemas de seguridad.
El equipo de trabao tiene responsabilidad directa en la conveniente preparaci%n y buen
estado del centro de trabao, re$lendose en ello la actitud en cuanto a la calidad de los
miembros del equipo. Esa actitud y el buen mantenimiento del espacio son decisivos
para la calidad del ust in time.
Mantenimiento de los e(uipos e instalaciones
En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas
de prolongar su vida +til y garanti#ar la calidad de los productos que procesan. En tanto
que el mantenimiento de las instalaciones permite no s%lo prolongar su vida +til, sino
tambin meorar la seguridad, algo e,tensible tambin al mantenimiento de los equipos.
El sistema ust in time no acepta bao ning+n punto de vista la generaci%n de productos
de$ectuosos, lo cual signi$ica que el mantenimiento preventivo de los equipos de
procesamiento, los accesorios y los instrumentos utili#ados para las mediciones y
comprobaciones resultan crticos.
El mantenimiento preventivo debe reali#arla, salvo las reparaciones mayores, los
operadores de lnea que utili#an los equipos. Esto contribuye a la eliminaci%n de
desperdicios. Los operadores de lnea responsables del mantenimiento de su equipo y de
la calidad de los bienes que ste produce, tratan las mquinas con un cuidado especial,
contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. :ambin estn
disponibles cuando se requieren, lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un
especialista de mantenimiento 'tiempos de espera(. Esta labor de mantenimiento por
parte de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivaci%n.
Or)ani*acin de la planta
La $brica tradicional est distribuida por departamentos especiali#ados en di$erentes
tipos de actividades como lo sonU estampado, troquelado, corte de metales, $resado, etc.
En la b+squeda de menores y en $unci%n de los paradigmas taylorianos, se producen en
lotes de tama0o %ptimos que usti$iquen los trabaos de puesta a punto de las mquinas,
adems de los costes de almacenae. 2 pesar de ello dic&o en$oque genera enormes
desperdicios, pues los materiales y los trabaos en proceso deben ser transportados y
manipulados con $recuencia. Las materias primas y en proceso recorren grandes
distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas son considerables
requiriendo para ello de equipos especiales. .e requieren espacios importantes para el
almacenae, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es generador de valor
agregado y s%lo consume recursos.
-ada departamento tambin mantiene un inventario de reserva, precisamente para el
caso de que una interrupci%n del proceso que precede o una llegada de materiales
de$ectuosos interrumpa la cadena de suministros. -omo este inventario de trabao en
proceso ocupa demasiado lugar, las unidades de procesamiento quedan demasiado
separadas entre s, lo cual di$iculta la detecci%n de $allas o $alencias durante el proceso
productivo.
)or otra parte debe consignarse la $alta de $le,ibilidad del sistema, por cuanto los
equipos se preparan para procesar grandes lotes, encontrndose los operarios
capacitados para reali#ar actividades u operaciones muy espec$icas.
-omo alternativa al sistema antes descrito, y en $unci%n de las ideas y $iloso$a del ust
in time, se &an adoptado en$oques celulares denominados tecn%logas de grupo.
La disposici%n celular o por clulas agrupa los equipos de producci%n por $amilias.
:odos los equipos que se necesitan para $abricar determinada parte o pie#a para montae
se re+nen, por lo general, en $orma de 4. Los materiales pasan de una estaci%n a otra
alrededor de la 4, y se e$ect+a en cada estaci%n una operaci%n espec$ica. Este en$oque
es especialmente +til cuando las partes o los montaes son peque0os y se pueden pasar a
mano de una estaci%n a otra. Las mquinas estn colocadas lo su$icientemente cerca
unas de otras para el traslado a mano. -ada clula de $abricaci%n viene a ser una
mini$brica, concentrndose la misma en la producci%n de $amilias de productos 'partes,
pie#as o productos $inales( que comparten con$iguraciones, materiales, tecnologas o
requisitos de &abilidades.
Este en$oque celular generar la disminuci%n de inventarios de trabaos en proceso,
reduce tanto el transporte como el maneo de materiales y as mismo el tiempo de
almacenamiento. 2 ello se debe agregar el incremento de la $le,ibilidad en el
procesamiento y la meora en la calidad.
/racias al en$oque celular, las estaciones de trabao estn cerca unas de otras, con lo
cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimi#a la distancia que &an de
recorrer los materiales, el trabao en proceso y el personal. El en$oque aconseado es el
de un proceso continuo, en el cual cada estaci%n procesa una sola unidad y la pasa a la
estaci%n siguiente, con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en
proceso. .i las unidades terminadas son componentes o pie#as para montae, los
trabaadores las transportan en lotes muy peque0os a la clula siguiente para el
procesamiento $inal o la preparaci%n para despac&o.
El en$oque reduce el transporte y la manipulaci%n al locali#ar los materiales de
producci%n y las &erramientas cerca de la clula. Entregando los proveedores los
materiales directamente en el punto de su utili#aci%n, se elimina la trayectoria en
circuito desde el dep%sito de materiales &asta el departamento de proceso. El $luo
directo de materiales a la clula y a travs de ella, minimi#a la distancia de recorrido y
la repetida manipulaci%n durante el proceso de $abricaci%n.
4n obetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue
valor al producto. La recepci%n de material en el momento e,acto que se necesita es un
gran paso &acia esta meta. 2gregarle valor al producto sin interrupci%n tambin es una
meta del en$oque celular, debido a que con este mtodo, los materiales no se detienen
entre operaciones, y las unidades terminadas van rpidamente &acia los clientes e,ternos
o internos.
/racias al en$oque celular tanto los equipos como el personal logran $le,ibilidad. )ara
mantener dic&a condici%n, cada clula debe ser aut%noma. .us equipos deben ser
sencillos, estndares, $ciles de poner en marc&a, tener un ciclo de tiempo breve, y no
deben estar limitados por un sistema compleo de alimentaci%n. En lo relativo al
personal, todos sus miembros deben saber eecutar todas las tareas de la clula. )ara
permitir dic&o aprendi#ae el n+mero de integrantes de la clula debe mantenerse en una
cantidad ra#onablemente peque0o. La empresa puede austar la producci%n de la clula
sumando o restando integrantes a la misma.
-omo consecuencia natural de la disposici%n de la clula, se logra una meora continua
en la calidad de las partes o productos generados en la misma. 2l ser limitada la
e,istencia de reservas, y debido a que las unidades son procesadas ntegramente, los
problemas de calidad se ponen de mani$iesto inmediatamente. 2l inspeccionar todos los
miembros del equipo su propia producci%n, el en$oque celular reduce el n+mero de
unidades de$ectuosas.
*e detectarse un problema o inconveniente, se procede a detener el procesamiento por
parte de la clula, procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa ra# del
inconveniente a los e$ectos de su soluci%n. *e tal $orma el tama0o de las partidas
de$ectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil, que es lo que los sistemas
convencionales suelen producir. *e tal $orma se evita muc&os trabaos de
reprocesamiento como as tambin desec&os. 2lcan#ar este ideal implica la recepci%n de
insumos y partes en %ptimas condiciones de calidad y cantidad.
Los problemas de calidad se detectan rpidamente al no poder ocultarse estos en
grandes lotes de materiales recibidos, ni en e,cesos de trabaos en proceso.
+ariacin de modelos
:ener lneas de producci%n por productos espec$icos resulta demasiado costoso, en
tanto y en cuanto no e,ista una producci%n continua de cada bien. *ebido a elle las
$bricas tradicionales producen en lotes econ%micos a los e$ectos de superar los
elevados costos generados por los prolongados perodos de detenci%n de las mquinas
debidos a los tiempos de preparaci%n.
Aoy el mercado e,ige variedad de productos, tanto en dise0o como en tama0o. Ea no es
$actible aplicar la $amosa y clebre $rase de Aenry 3ord pueden pedirme autos de
cualquier color siempre que sean negros.
.uperar estos inconvenientes llev% a la empresa automotri# :oyota a aplicar el sistema
&oy conocido mundialmente como .med. El precursor de esta metodologa destinada a
la reducci%n de los tiempos de preparaci%n de las &erramientas es el clebre .&igeo
.&ingo. 2s es como entre BCFJ y BCFL, se reduo de dos &oras a menos de die# minutos
un tiempo de preparaci%n de trabao con &erramientasG y en BCF6 lo reduo todava a
menos de un minuto, lo cual constituye una reducci%n de ms de B00UB, permitindole a
:oyota manear di$erentes productos con el equipo e,istente.
Los es$uer#os creativos de .&ingo en reducci%n del tiempo de preparaci%n destruyeron
muc&os paradigmas industriales largamente sostenidos. Aacer $actible tales reducciones
implica el cumplimiento de una serie de pautasU
Los trabaadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones
espectaculares.
-omprometer en el proceso a los operarios de las mquinas, valindose de sus
ideas. -apacitarlos y &acer que el personal sea parte del proceso de preparaci%n.
Aacer que las partes encaen al contacto, sin que &aya que adaptarlas.
Los cambios de preparaci%n deben generar productos libres de $allas desde la
primera unidad.
)ara llevar a cabo la reducci%n de tiempos deben seguirse seg+n .&ingo cinco pasosU
B. .eparar las actividades internas de preparaci%n, las cuales e,igen inactividad de
las mquinas, de las tareas e,ternas de preparaci%n.
J. )asar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carcter
e,terno.
L. !inimi#ar el tiempo necesario para &acer la preparaci%n interna.
I. !inimi#ar el tiempo necesario para &acer la preparaci%n e,terna.
6. <epetir los primeros cuatro pasos para asegurar el meoramiento continuo.
La utili#aci%n de estas tcnicas permite a empresas tanto estadounidenses como
europeas lograr resultados parecidos a los obtenidos por :oyota y las dems empresas
niponas.
4n buen eemplo es el de la $irma norteamericana Mmar8 -orporation, la cual reduo el
tiempo de preparaci%n de los troqueles de prensas de seis &oras y media a tan s%lo
cuarenta segundos.
Mtro caso es el de 3!- -orporation quien logro entre un 50 y un C0K los tiempos de
preparaci%n en su taller de bodegas de carga.
&rono)ramas esta'les
Es $undamental un programa de producci%n estable a los e$ectos de &acer $actible el
sistema 1ust in :ime.
-omo el sistema ust in time se amolda a la demanda $inal, es esencial una previsi%n
s%lida de ella. Las empresas deben darles a sus proveedores programas $ios y avisarles
con una anticipaci%n igual al tiempo del proceso de $abricaci%n de los proveedores. *e
&aber una di$erencia considerable entre el tiempo del programa $iado y el tiempo de
proceso de producci%n del proveedor, ser menester concentrar el es$uer#o en su
reducci%n.
Es de $undamental importancia por lo tantoU
!eorar el sistema de programaci%n.
<educir incertidumbres en el transporte.
*esarrollar pron%sticos ms con$iables.
<educir la incertidumbre en la $abricaci%n.
<educir las demoras en la comunicaci%n entre las plantas y los proveedores.
!eorar la coordinaci%n de las modi$icaciones de ingeniera.
<educir la compleidad del producto.
&T& , &ontrol Total de &alidad
;o se puede separar en realidad la calidad del proceso ust in time, pues ambos son
interdependientes. Ello se debe a que los procesos ust in time requieren insumos de
calidad y persiguen la generaci%n de productos y servicios libres de $allos.
-ada proceso ust in time, como lo son el dise0o del producto, la preparaci%n del centro
de trabao, el mantenimiento de los equipos e instalaciones, la organi#aci%n de la planta,
los cambios y preparaci%n rpidos de &erramientas y, la programaci%n de la demanda.
La implantaci%n del -ontrol Estadstico de )rocesos, los -rculos de -ontrol de
-alidad, el )o8a Eo8e, el control y anlisis de los -ostes de -alidad y !ala -alidad, el
despliegue de la $unci%n de calidad '*3-(, la utili#aci%n de las siete &erramientas
clsicas para la gesti%n de calidad y de las nuevas &erramientas de gesti%n, &acen
$actible en las empresas aponesas y occidentales la producci%n esbelta, pues s%lo con
un %ptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios. -uando los
inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados por la $alta
de inventarios de apoyo y seguridad. Ello suele eempli$icarse como un lago que al
reducir el nivel de agua 'inventarios( entorpece y di$iculta la normal navegaci%n
'procesos $abriles( de las embarcaciones. La +nica $orma de eliminar estas di$icultades
es eliminando dic&as rocas '$allas de calidad, como as tambin elevados tiempos de
preparaci%n, averas de mquinas, mala distribuci%n de mquinas y sectores, problemas
con proveedores, entre otras(.
Aoy &ablar de calidad implica &ablar de un nivel de calidad de seis sigma, o sea llegar a
un nivel de L,I defectos por milln de oportunidades. Este es el nuevo nivel que se &an
impuesto las empresas de categora mundial, tales como /eneral Electric, =ero,,
!otorola, lo cual no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya alcan#ados por
empresas como :oyota, ;issan, Aonda, y -asio entre muc&simas otras empresas
aponesas.
&onclusiones
La tecnologa en cuanto a desarrollo $orma parte de un proceso mundial, donde las
diversas empresas, industrias, centros de investigaci%n y pases interaccionan entre s
para dar $orma y contenido a nuevos y continuos avances. *e tal $orma lo que comen#%
siendo un desarrollo occidental como en una carrera de postas $ue tomado por las
empresas aponesas, para ser nuevamente retomadas por las empresas de ms avan#ada
de los Estados 4nidos y Europa. El ust in time se esta desplegando en otras latitudes
donde toma un impulso especial a partir de las actuales necesidades competitivas. 2s
empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asitico se estn empe0ando en
meorar da a da su per$ormance en la b+squeda de meores niveles en relaci%n a los
costos, la calidad, la productividad y los tiempos de los ciclos productivos.
En un marco signado por la competencia a nivel mundial ninguna empresa queda al
margen de su obligaci%n de competir, la cuesti%n es si la misma est en reales
condiciones para &acerlo, sobretodo en un marco competitivo donde las e,igencias
mnimos son cada ve# mayores. !enores costos y tiempos de respuestas, menores
niveles de de$ectos por mill%n de oportunidades, mayores niveles de productividad, son
algunas de las medidas que las empresas deben cubrir para poder &acerse acreedoras a
una cuota de mercado.
Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios, dejar todo aquello
innecesario y buscar la generacin de un autntico valor agregado para los clientes y
consumidores. La bsqueda de organizaciones esbeltas implica eliminar los procesos y
actividades innecesarias, fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que constituyen
su razn de ser.