Unidad 3

Tema 3: El liderazgo: "la piedra filosofal"

"Liderazgo es muchas cosas. Consiste en la formación, paciente y por lo general aburrida

de coaliciones; es la deliberada siembra de camarillas confiando en que produzcan el
fermento apropiado en las entrañas de la organización; es el meticuloso desplazamiento de
la atención de la institución mediante el prosaico lenguaje de los sistemas de gestión; es la
alteración del orden del día para que las nuevas prioridades obtengan suficiente atención;
es hacerse visible cuando las cosas se tuercen e invisible cuando funcionan bien; es formar
un equipo leal en la cumbre que hable más o menos con una sola voz; es escuchar
cuidadosamente gran parte del tiempo, hablar a menudo de modo alentador y reforzar las
palabras con hechos creíbles; es ser duro cuando es necesario y en ocasiones es el puro
uso del poder, o la 'sutil acumulación de matices', un centenar de cosas hechas un poco
mejor"'.
(Th. Peters y R. Waterman)

PARTE 1

10.1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

10.1.1. INTRODUCCIÓN

"El liderazgo es como la belleza, difícil de definir pero fácil de reconocer si uno lo ve”.
(W. Bennis)

El tema del liderazgo, como otros propios del campo psicológico, es uno de aquellos que
casi todos hemos tenido experiencia de él, bien propia o a través de la observación de otros,
pero difícilmente podemos definir. ¿Si preguntásemos qué es un líder? Existirían tantas
definiciones como personas a la que interpelásemos. Entre los que se suponen que han
estudiado con más profundidad dicha materia, no se encuentra mayor claridad respecto a la
definición1. Al mismo tiempo, respecto al término liderazgo se ha generalizado en tal
medida su uso, que se emplea para describir realidades muy diversas. Así a un gobernante
lo definen como "el líder" de un país, a su vez un directivo de empresa o el coordinador de
un grupo son descritos como tales. Sin embargo, ¿tienen algo que ver entre sí algunas de
esas definiciones?
En el mundo de las organizaciones se suele entender por liderazgo cualquier intento que
pretenda influir sobre la conducta de otro individuo o grupo. En la vida diaria tenemos que
trabajar con otros y de ahí que los líderes eficaces sean aquellas personas que hacen que los
1
Diversos autores han recopilado múltiples definiciones. Stogdill (1974) en la investigación que realiza sobre
el tema recoge 63 definiciones de liderazgo clasificadas en 11 categorías fundamentales. W. Bennis (1985)
enumera más de 300 definiciones.
procesos se realicen de manera fluida. De ahí que surja la distinción respecto al concepto de
administración o gestión. Los diferentes autores describen de manera diversa ambos
términos: liderazgo y gestión. En general, los podemos distinguir en función de varios
criterios:

. Los intereses que persiguen: mientras que la gestión se interesa por las cuestiones
operativas, las transacciones y la práctica, el liderazgo está preocupado por la visión
general, las cuestiones estratégicas, los fines y las personas.
. En función de la orientación al cambio. La gestión se ocupa del "aquí y ahora" y no tiene
interés por los propósitos y la identidad de la organización, mientras que los líderes
intentan cambiar el pensamiento de las personas sobre lo que es deseable, posible y
necesario. Al liderazgo le interesa la promoción activa de valores que proporcionan
significados compartidos sobre la naturaleza de la organización. Los líderes son
"gestores de significado".

Desde antiguo se ha intentado describir cuáles serían las características propias que
debería de desarrollar esa persona. Platón o Maquiavelo han sido autores clásicos en la
materia. Más recientemente, Le Bon, Max Weber o Freud han trabajado sobre el mismo
tema. Sin embargo, ¿es lo mismo ostentar el poder que ejercer el liderazgo? Así, alguien
puede tener un gran poder, por ejemplo el presidente de un banco y sin embargo no tener
ninguna influencia personal en las personas que están bajo su mando. ¿Sería un buen líder?
Sin embargo, otra persona, por ejemplo Gandhi o Nelson Mandela, no desempeñaban
ningún poder oficial, de tal manera que el "poder" reinante en ese momento los intentaba
eliminar y sin embargo, eran capaces de movilizar a toda una nación. ¿Eran buenos líderes?
No es raro por ello, que en contextos anglosajones se hable del liderazgo con el término
"coaching", que resalta la dimensión de animador o facilitador de la dinámica grupal.

10.1.2. TIPOS DE PODER

French y Raven (1960) realizaron un interesante análisis sobre el poder en las
organizaciones. Ambos autores distinguen cinco tipos de poder:

1. Poder de recompensa. Capacidad para ofrecer incentivos: promoción, aumento de

sueldo, etc.
2. Poder coercitivo. Posibilidad de castigar las conductas que no sean apropiadas: despido,
sanciones, etc.
Tanto el poder de recompensa como el coercitivo se relacionan con el poder formal
existente en una organización. Ambos están muy conectados, a veces, no resulta fácil
distinguidos. Por ejemplo, ¿es lo mismo no dar una recompensa que castigar? o la
retirada de un castigo ¿puede percibirse como una recompensa?
3. Poder legítimo. Se identifica con el poder oficial. El poder legítimo tiene su origen en un
determinado contexto social que delega la autoridad o "legitima" la posibilidad de ejercer
tal autoridad a determinadas personas. Por ejemplo, los jueces no dictan las sentencias
por sus cualidades personales sino como miembros del poder judicial y administran la
justicia en nombre de una autoridad superior (el Rey, la Constitución, etc.). Todo
colectivo suele tener unas normas o reglas que constituyen determinados procesos de
 legitimación. De ahí, que cualquier persona que intente ejercer el poder de manera ile-
gítima, por ejemplo alguien que de un golpe de estado, buscará mecanismos
"legitimadores" de su situación (plantear un plebiscito para cambiar, reformar o elaborar
una nueva Constitución, etc.).

4. Poder experto. Se relaciona con la capacidad o el conocimiento y dominio de una

materia. Así, cuando alguien se pone enfermo se suele llamar al médico, ya que se
supone que es el que domina la ciencia de la salud. A su vez, cuando se quiere evaluar
una empresa se busca el asesoramiento de un servicio de consultoría, con lo que damos
por supuesto que ellos dominan y conocen el mundo empresarial.
5. Poder referente o carismático. Es la capacidad de cada líder para influir en sus
seguidores a partir de sus características o magnetismo personal. A través de la
utilización de determinadas variables crea un clima de confianza y provoca el que los
demás se incorporen a su proyecto ya que sienten que deben hacerlo.

10.2. TEORÍAS EXPLICATIVAS Melissa

"Cualquier persona dotada de inteligencia normal y de voluntad de servir a sus

semejantes puede adquirir una considerable habilidad en el arte de supervisar a otros,
pues basta con estudiar los principios y métodos de ese arte y aplicarlos de forma
consciente y continuada". (G. Halsey)

Esa misma diversidad se presenta en los intentos por sistematizar la naturaleza del
liderazgo. Podemos destacar cuatro etapas en el estudio de los modelos explicativos del
liderazgo:
1. Modelos centrado en el líder: Teoría de los rasgos. Se intenta resaltar las características
que tendrían las personas que realizan dicha función en la sociedad. Son modelos que
acentúan la idea de que el líder nace y no se hace. La persona que realiza el liderazgo
tiene una serie de variables personales propias que no son fruto del aprendizaje sino
congénitas.
2. Modelos centrados en la conducta del líder: Modelos conductistas. Su objetivo será
destacar cuáles son los comportamientos que realizan las personas que llevan a cabo
funciones de liderazgo en los grupos. ¿Qué variables son más importantes? ¿Qué estilos
hay que potenciar? La preocupación será no será tanto conocer la figura del sujeto líder
sino qué es lo que realizan los líderes en el ejercicio de su actividad.
3. Modelos situacionales o de contingencia. ¿Se puede plantear una teoría sobre el
liderazgo sin tener en cuenta el contexto en el que se desarrolla? Estos enfoques van a
incidir en la interacción de la persona, sus comportamientos y el grupo sobre el que
realiza dicha función.
4. Modelos eclécticos. Denominamos así a los enfoques explicativos más recientes que
intentan recuperar aquello que es valioso de los distintos modelos anteriores: las
características de la persona que lo realiza y las habilidades para su adecuada puesta en
práctica.

10.2.1. MODELO CENTRADO EN EL LÍDER: TEORÍA DE LOS RASGOS, "EL

LÍDER NACE O SE HACE?
"El gran hombre, el mito del líder estilo John Wayne ha desaparecido. Hoy se camina
hacia la cooperación y participación. Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos
nosotros". (W. Bennis)

¿El líder nace o se hace? Un primer intento de aproximación al tema del liderazgo se
centra únicamente en la figura del líder. Su objetivo será descubrir cuáles son aquellas
características -físicas, variables de personalidad, sociales que le hacen actuar como tal. De
ahí, que este enfoque parta del supuesto de que el liderazgo es algo innato, la persona
calificada como tal es superior y es líder independientemente del contexto o del grupo sobre
el que actúe.
Stogdill (1974) revisó 124 estudios sobre las características psicológicas de los líderes.
¿Cuáles serían aquellos rasgos psicológicos que diferencian a los líderes de sus seguidores?
Stodgill identificó los siguientes grupos de rasgos psicológicos:

. Capacidad: inteligencia, habilidades, expresión verbal, juicio, originalidad, etc.

. Realizaciones: conocimientos, formación, experiencias, etc.
. Responsabilidad: iniciativa, voluntad, autoconfianza, deseo de vencer, etc.
. Participación: sociabilidad, flexibilidad, adaptación, humor, cooperación, etc.
. Condición social: popularidad, condición socioeconómica, etc.
. Situación: objetivos y tareas que realizar, satisfacen necesidades e intereses de los
seguidores, etc.

No se ha podido demostrar una confirmación empírica de la teoría de los rasgos. Al

mismo tiempo, las características serían tan amplias y diversas que no servirían para crear
ninguna tipología aplicable en la práctica. Así, ¿tiene algo que ver Gandhi, la madre Teresa
de Calcuta o Hitler? ¿Podríamos unificar una serie de variables físicas, rasgos de
personalidad, etc. que sirvieran para explicar el liderazgo en los distintos sujetos?

10.2.2. MODELOS CENTRADOS EN LA CONDUCTA DEL LÍDER: ¿QUÉ

COMPORTAMIENTOS REALIZA O QUÉ ESTILOS HABRÍA QUE
POTENCIAR?
"El motor del cambio es humano, por lo tanto será necesario diseñar organizaciones que
sean coherentes con las necesidades de autores peto y autorrealización de la gente"
(W. O 'Brien)

Los diversos enfoques agrupados en este apartado, estudian el liderazgo no centrándose

tanto en las características personales del líder, sino en captar los comportamientos que
realiza. Es decir, para distinguir si existen modos de ejercicio del liderazgo más eficaces
que otros, se observará qué tipo de conductas son las que realizan los líderes y se intentarán
identificar cuáles son las variables que están relacionadas con una mayor eficacia en el
ejercicio de dicha función. Destacamos los siguientes enfoques:

1. El enfoque de Ohio
Diversos autores coordinados por Hemphill realizaron diferentes estudios sobre el
liderazgo a principios de los años 50 en la Universidad estatal de Ohio. A través de la
aplicación de una serie de cuestionarios y con el empleo del análisis factorial, obtuvieron
una lista de factores que explicaban la conducta del líder. Se distinguían dos factores:

. Estructuración en el inicio de la tarea. Sería la capacidad del líder para explicar y

definir su papel y los objetivos del grupo. El líder organiza los roles de los miembros
del grupo y asigna tareas, planifica y estimula.
. Consideración. Es la capacidad para prestar atención a las necesidades de los miembros
del grupo. Es una conducta que se caracteriza por establecer confianza, respeto y
empatía entre el líder y sus seguidores.

2. El modelo de Michigan
En los años sesenta Likert coordina un grupo de investigación sobre el liderazgo. Likert
(1961) describía las cinco variables representativas de la conducta efectiva de un líder:

. Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de valía personal de sus

integrantes.
. Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.
. Conseguir altos estándares de rendimiento y transmitir entusiasmo para conseguir los
objetivos grupales.
. Tener conocimientos técnicos. . Coordinar y planificar.

En definitiva, el enfoque de Michigan incide en variables parecidas al modelo propuesto

por el grupo de Ohio. El líder puede orientarse hacia las personas o bien hacia la tarea.
Teniendo presente el entorno de las organizaciones, se denominan a ambos tipos de
liderazgo como "liderazgo centrado en el empleado" y "liderazgo centrado en la
producción".

3. La malla (rejilla) del liderazgo de Blake y Mouton

Blake y Mouton (1964) plantean su famosa rejilla sobre el liderazgo. Para ellos,
existirían dos variables básicas en el ejercicio del liderazgo: las personas sobre las que se
ejerce y los objetivos que se pretenden conseguir. Si combinamos ambas variables se
pueden obtener diversos tipos de liderazgo, el cual puede situarse en un gradiente desde un
punto mínimo (0) en alguna de esas variables o un punto máximo (9). Se pueden describir
cinco estilos básicos de ejercicio del liderazgo:

. Liderazgo de tarea (9-1). Se centra en la productividad, no teniendo muy en cuenta a las

personas y se impone a través del ejercicio de la autoridad.
. Liderazgo de Club de campo (1-9). Se orienta a la satisfacción de las necesidades de las
personas, no teniendo en cuenta la tarea.
. Liderazgo empobrecido (1-1). Evita el conflicto y pretende ser neutral a través de no
comprometerse con nada ni nadie.
. Liderazgo punto medio (5-5). Se basa en la negociación, intenta con ciliar ambas
posturas: atender a la satisfacción de necesidades y a los objetivos.
 . Liderazgo de equipo (9-9). Afronta el conflicto a través del diálogo y la confrontación.
Aunque pueda ser menos rentable por su lentitud a corto plazo, a largo plazo es la
posición más efectiva.

A continuación, sintetizamos en un gráfico el modelo propuesto por Blake y Mouton:

GRÁFICO 1. REJILLA DE BLAKE Y MOUTON (1964) SOBRE LOS TIPOS DE

LIDERAZGO

En la tabla siguiente describimos algunas variables relacionadas con los diferentes

estilos de liderazgo:

TABLA 1. ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN BLAKE Y MOUTON (1964)

Supuestos Orientación Autoridad Control Conflictos

EMPOBRECIDO Mínimo de Supervivencia, Legalista Dirección. No Neutralidad.
LAISSEZ-FAIRE esfuerzo para distante y hay seguimiento Aislamiento
(1.1) realizar el defensivo
trabajo.
Desconfía
Ante el Conservación Pacificación Transacción, Compromiso,
conflicto, lograr “statu quo” apaciguamiento negociación y
PUNTO MEDIO equilibrio y posiciones
BUROCRÁTICO satisfacción intermedias
(5.5) entre las
personas y la
organización
Teoría X Poder y Legítimo y Muy de cerca. Se suprimen
TAREA. coerción jerárquico Procedimientos los conflictos
AUTOCRÁTICO estandarizados por
(9.1) imposición de
la autoridad
CLUB DE Se inclina por Hacia el amor y Amistad, Escaso, poder Desacuerdos
CAMPO. las personas la confianza soborno, lealtad particularista suavizados o
PATERNALISTA ignorados
(1.9)
Teoría Y El logro de los Autoridad Autocontrol y Resolución de
EQUIPO objetivos: funcional basada compromiso problemas.
DEMOCRÁTICO comprensión y en la Evolución
(9.9) acuerdo competencia puntos de vista

PARTE 2

4. Liderazgo carismático
"Los directivos prefieren trabajar con las personas; los líderes despiertan emociones".
(A. Zaleznick)

Todos somos conscientes de la existencia de personas que tienen un gran influjo sobre
los demás. Por ejemplo, el líder de algún grupo que logra incluso que sus seguidores se
inmolen por él o la persona que estimula de tal manera una empresa o proyecto que provoca
un seguimiento incondicional que termina movilizando a toda una organización o poniendo
en pie de guerra a un país.

Se le denomina también liderazgo transformador ya que tales líderes tratan de motivar a

sus súbditos dirigiéndolos hacia objetivos más elevados. Frente al liderazgo
transaccionista que dirige a sus subordinados hacia el cumplimiento de las reglas existentes
en la organización.
¿Cuáles serían las características que hacen posible tal fenómeno? Conger (1989)
describe el carisma como la atribución que los seguidores realizan teniendo presente ciertas
conductas del líder. Destacamos las siguientes:

a) Discrepancia con el statu qua (lo establecido) y deseos de cambiado.

b) Visión o propuesta alternativa que ilusiona y convence a los seguidores.
c) Empleo de medios no convencionales e innovadores para conseguir ese objetivo.
d) Capacidad para asumir riesgos personales con el fin de cumplir esa misión, que
incluso pueden causar daño a sus propios intereses.

El liderazgo carismático se realizaría en diversas etapas:

1. Percibe las deficiencias, siente la necesidad del cambio y plantea una nueva visión o
proyecto de futuro que resulta atractiva para los seguidores.
2. El líder debe ser capaz de transmitir a los sujetos implicados la importancia de esa nueva
visión y de inculca de la necesidad de cambio en esa dirección. De ahí la importancia de
que el líder sea un buen comunicador.
3. El líder debe ser capaz de inspirar en sus seguidores una gran confianza y fe tanto en él
como en el proyecto. Para ello utilizará distintos medios: asumir riesgos, realizando
conductas desinteresadas, asumiendo una dedicación plena, demostrando que conoce y
domina la situación, etc.
 4. El líder a través de su ejemplo personal y de la identificación establecida con el proyecto,
debe lograr que los seguidores adquieran una gran confianza en sí mismos y en el
proyecto.

¿Es el liderazgo carismático una relación emocional entre líderes y seguidores? Según
las investigaciones, el carisma es más bien la capacidad del líder para transmitir emociones
a través de una comunicación no verbal. Se apuntan los siguientes factores:

a) Facilidad para las relaciones sociales. Les gusta ser el centro de atención y se sienten
cómodos en los actos sociales.
b) Habilidad para expresar sus emociones de manera no verbal, en especial con gestos
faciales.
c) Contacto físico. Suelen mantener una cercanía física en sus relaciones sociales.
d) Tienen un fuerte "componente teatral" o facilidad para actuar en público.

Sin embargo, es imposible encontrar una serie de cualidades que puedan servir para
identificar a unos líderes carismáticos de otros. Son más las diferencias personales entre
ellos que las semejanzas. Si bien es necesario tener en cuenta una serie de variables que
parecen comunes:

. La visión o proyecto (clara e ilusionante)

. Los seguidores (¿necesidad de orientación? ¿dependencia?)
. El contexto (situación de crisis o cambio)
. El efecto o consecuencias sobre sus seguidores (beneficios positivos o negativos).

5. Estilo de liderazgo
Modelo humanista: Teoría X e Y de McGregor
Según McGregor (1969) detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas
ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas. De tal manera que se podría afirmar que el
ejercicio de un determinado tipo de liderazgo dependerá del planteamiento que sobre el ser
humano tenga aquella persona que deba realizarlo. Para McGregor se pueden establecer dos
tipos básicos de liderazgo que simboliza en el modelo X y el modelo Y.

a) La teoría X representa un punto de vista tradicional sobre la dirección y el control. Se

fundamenta en los siguientes postulados:

. El ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre
que pueda.
. De ahí que la mayoría de las personas tengan que ser obligadas a trabajar, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización.
. El ser humano prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades y tiene poca ambición y
desea más que nada su seguridad.

b) La teoría Y propone la integración de los intereses individuales con los objetivos de

la organización. Se fundamenta en los siguientes postulados:
 . El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
el descanso.
. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
. El ser humano se involucra en la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
. El ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar
nuevas responsabilidades.
. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de
grandes sectores de la población.

Cada teoría tiene distintas implicaciones en la dinámica del ejercicio del liderazgo.
Resumimos las diversas consecuencias de ambos enfoques:

TABLA 2. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA X E Y EN EL EJERCICIO DEL

LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS TEORÍA X TEORÍA Y

Estímulo-Respuesta (E-R) Trabajo como algo natural
MODELO DE Perezoso: le disgusta No perezoso, interesado en
HOMBRE trabajar adquirir hábitos a través de
la experiencia
Presionar, controlar y Plantear objetivos:
ESTRATEGIA amenazar con castigos autocontrol y autodirección
DIRECTIVA Desarrollo del potencial
humano: la persona
aprende a aceptar
responsabilidades
Unidireccional: de arriba Participativo: colaboración
LIDERAZGO abajo de todos en el desarrollo de
los objetivos

La teoría de McGregor nos pone en guardia sobre la importancia de las expectativas y de

cómo las ideas que tengan los gestores son fundamentales para el rendimiento y el
desarrollo de sus subordinados. Los líderes que tienen altas expectativas respecto a sus
seguidores, proporcionan:

. Un buen clima. Crean una positiva atmósfera socio-afectiva: aceptación, calor

afectivo, atención, aprecio, respeto, etc.
. Un correcto feedback. Ofrecen una mejor retroalimentación y apoyo a sus seguidores:
aprecio, critica constructivas, mejor comunicación, etc.
. Inputs. Posibilitan más recursos y materiales para desarrollar las tareas y animan a
desarrollar el "potencial" de sus subordinados
 . Outputs. Proporcionan más oportunidades: refuerzan e incentivan las aportaciones
de los súbditos, etc.

W. Ouchi (1981) propuso la teoría Z que enfatizaba la gestión participativa y pretendía

la integración de los elementos positivos de los dos tipos de organización objeto de su
análisis (la japonesa y la norteamericana).

Los estilos de liderazgo: K. Lewin

El contexto de la Segunda Guerra Mundial posibilitó el estudio del fenómeno grupal y la
preocupación por conocer la influencia de los diversos tipos de liderazgo en el
funcionamiento de los grupos. Diversos autores, entre los que destacamos a Lewin y Lippitt
(1938) realizaron sus investigaciones sobre la atmósfera de grupo y los estilos de liderazgo.
De sus estudios se destacan tres estilos de ejercicio del liderazgo:

a) El liderazgo autoritario. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un

ejercicio del liderazgo unidireccional, 10 único que tienen que hacer los súbditos es
obedecer las directrices que marca el líder.
b) El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración y participación de todos los
miembros del grupo. El líder y los subordinados actúan como una unidad.
c) El liderazgo "dejar hacer" (laissezfaire). El líder no ejerce su función, no se
responsabiliza del grupo y deja a éste a su propia iniciativa.

En la tabla siguiente realizamos una síntesis de las ventajas y desventajas de cada tipo de
liderazgo:

TABLA 3. SÍNTESIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LA

ORIENTACIÓN DE K. LEWIN

LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LAISSEZ FAIRE
MODO Centralizan el poder y Descentralizan el poder Evitan el poder y la
la toma de decisiones. y la toma de decisiones responsabilidad
Normalmente es Consulta y participación El grupo depende de sí
negativo (positivo: mismo para establecer
“autócrata benévolo”) sus propias metas y
resolver los problemas
VENTAJAS Satisface al líder Líder y grupo actúan Los miembros se
Permite decisiones como una unidad social capacitan a sí mismos
rápidas El líder informa sobre las Los subordinados
Presencia de menos condiciones del empleo organizan sus propios
subordinados y estimula a que se objetivos
incompetentes expresen ideas y
Ofrece seguridad y sugerencias
estructura a los Modelo de apoyo
empleados
INCONVENIENTES Disgusta si es No es aplicable a todos El líder tiene un papel
extremoso los niveles de trabajo nulo
 Crea temor y Las distancias
frustración unidades (subgrupos)
pueden establecer fines
cruzados

Conclusiones:

1. El liderazgo "laissez faire" no fue igual que el liderazgo democrático. El liderazgo

laissez faire resulta menos eficiente y menos satisfactorio que el liderazgo democrático.
El grupo que vive la experiencia del liderazgo laissez faire realiza un trabajo de peor
calidad. A su vez, la falta de orientaciones, provoca desorganización, fracasos y retroce-
sos en el trabajo lo que contribuye al desánimo y a la exasperación.
2. El liderazgo democrático puede ser eficiente. El liderazgo democrático resulta más
eficiente que el liderazgo autoritario o el laissez faire. Al mismo tiempo, el trabajo
realizado con el liderazgo democrático presenta niveles de mayor originalidad que con
los otros tipos de liderazgo.
3. La autocracia puede desarrollar mucha hostilidad incluyendo agresión contra los
chivos expiatorios. Se produce un mecanismo de desplazamiento de la frustración
acumulada a través de la agresión contra los miembros "más débiles" o chivos
expiatorios del grupo.
4. La autocracia puede crear un descontento que no aparece en la superficie. Se crea un
malestar de fondo que no ocurre con el liderazgo democrático.
5. El liderazgo autoritario provoca más dependencia y menos individualidad.
6. En el liderazgo democrático se produce una mayor atención hacia el grupo y una
mayor colaboración.
PARTE 3

10.2.3. MODELOS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES

"Ejercer el liderazgo tiene que ver con las circunstancias, el o los momentos y la
evaluación constante de la realidad durante el tiempo que se cumpla la tarea". (G. Weil)

¿Existe un estilo mejor que otro para ejercer el1iderazgo? Por ejemplo, ¿es preferible
siempre actuar con una orientación democrática antes que autoritaria? La experiencia
demuestra que cuando se ponen en práctica los diferentes estilos, se observa un desfase
temporal en cuanto a la eficacia entre el estilo autoritario y democrático. Es decir, el estilo
autoritario logra ser eficaz a corto plazo pero si se mantiene más tiempo, disminuye su
eficacia. Mientras que el estilo democrático es más lento en la consecución de logros, pero
éstos va aumentando con el tiempo. ¿Qué podemos hacer durante ese intermedio?
Algunos modelos explicativos sí apuntan la existencia de un modelo de 1iderazgo mejor
que otro. Así, sería preferible potenciar la teoría Y frente a la teoría X, o el estilo
democrático frente a11aissez-faire. Sin embargo, ¿el1iderazgo sólo depende de la persona o
del estilo en que se ejecute? ¿No tiene ninguna influencia la situación en la que se lleve a
cabo o el grupo sobre el que se ejerza dicho 1iderazgo?
Los enfoques de contingencia aparecen como alternativa a los modelos basados en el
líder, tanto en sus rasgos personales o en los estilos o conducta que realiza. Los modelos
situaciona1es critican el componente reduccionista de los planteamientos anteriores, ya que
sólo tienen en cuenta un número escaso de variables (casi en exclusiva, la figura de la
persona que ejecuta e11iderazgo), ignorando totalmente la situación en que se produce o el
grupo sobre el que ejerce el mismo. De ahí, que cuestionan la existencia de estilos mejores
de 1iderazgo por sí, los diferentes estilos se irán adaptando a las distintas situaciones.
Destacamos algunos planteamientos:

1. El modelo situacional de Fiedler

Para Fiedler (1967) la eficacia de11iderazgo tiene relación con dos variables: el estilo
del líder y en qué medida éste logra controlar la situación. En cuanto al estilo del líder
distingue como otros autores el estilo centrado en la tarea y el centrado en las relaciones,
sin embargo su especial aportación tiene que ver con 10 que denomina "control de la
situación".

"El control de la situación" tiene relación con el dominio que tiene la persona que
realiza el liderazgo de su entorno inmediato. Si el sujeto tiene un alto grado de control
quiere decir que las decisiones del líder producirán resultados efectivos y podrá influir en el
grupo. Por el contrario, si el grado de control es bajo es posible que el líder no influya en
los resultados del grupo. El control de la situación depende de tres variables:

. Relación líder-miembros. ¿En qué medida el líder cuenta con el apoyo, lealtad y confianza
del grupo? Se refiere a la relación afectiva, emotiva, etc. entre el líder y sus
subordinados. Una buena relación entre el líder y los miembros del grupo asegura un
buen cumplimiento de las metas y objetivos que el líder haya planteado. Es la variable
más importante en cuanto al control de la situación. Se pueden utilizar diversos
instrumentos para captar esta relación: test sociométrico, cuestionarios, etc.
. Estructura de la tarea. ¿Qué nivel de estructura presentan las tareas que debe realizar el
grupo? Tiene relación con la organización, el orden, la claridad, de las tareas que el
grupo tiene que ejecutar. Una tarea muy estructurada necesita una serie de directrices
para ser realizada y por ello, el líder ejercerá un mayor control sobre los sujetos que
realicen dichas tareas.
. Poder de posición. ¿Qué grado de poder tiene el líder para recompensar, castigar u obtener
de cualquier modo la obediencia debida? Tiene relación con el grado de poder formal
que tiene el líder en la organización. ¿Está apoyado por la organización?

En la siguiente tabla se describen las distintas combinaciones de las variables en cuanto

al control de la situación:

TABLA 4. GRADO DE CONTROL DE LA SITUACIÓN SEGÚN FIEDLER

Control Alto Control Medio Control Bajo

Relación Buena Buena Buena Buena Mala Mala Mala Mala
Líder-miembros
Estructura de la SI SI NO NO SI SI NO NO
tarea
Poder de Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débi
 posición l
Octante I II III IV V VI VII VIII

Según Fiedler si ponemos en relación el estilo de liderazgo con el control de la situación

se obtiene un perfil de cuáles son las posiciones (octantes) favorables o desfavorables para
el líder.

Según este gráfico, se pueden extraer las siguientes hipótesis:

. Para las situaciones en que el líder tiene un alto grado de control (1, 11, 111) los líderes
centrados en la tarea son más eficaces que los que se orientan hacia las personas.
. En las condiciones de control moderado (IV, V, VI) los líderes centrados en las personas
son más eficaces.
. En condiciones de bajo control (VII, VIII) los líderes centrados en la tarea son más
eficaces.

Es decir, según Fiedler los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones
extremas de alto o bajo control, mientras que los líderes centrados en las personas son más
eficaces en situaciones de control moderado.
Al mismo tiempo, una situación favorable para el líder será aquella que cumpla las tres
condiciones:

. El líder mantenga buena relación con los miembros del grupo.

. La tarea está bien estructurada.
. El líder tiene un alto poder sobre el grupo.

2. La teoría orientada hacia el objetivo (Path-Goal Theory) de House

House (1971) plantea una teoría de tipo contingente que intenta tener en cuenta la
complejidad que se presenta en las organizaciones. Para House será fundamental el modo
en que los líderes influyen en las expectativas de sus seguidores. De ahí que sea importante
influir en la manera como los subalternos perciben las recompensas si alcanzan sus metas y
enseñarles los caminos para conseguidos. Es decir, es un modelo que relaciona la
motivación, la satisfacción y el estilo de liderazgo.
La teoría parte de dos presupuestos básicos:

a) El líder tiene una función suplementaria ya que proporciona el apoyo y la guía que no
encuentran los integrantes del grupo.
b) El influjo del líder tiene relación con la situación en la que se encuentre el líder y el
grupo.

De ahí que la conducta del líder motiva en la medida en que el líder:

. Disminuye los obstáculos que impiden el logro de los objetivos.

. Proporciona la guía y el apoyo que los integrantes del grupo solicitan.
. Relaciona las recompensas con el logro de los objetivos.
. Clarifica las vías para alcanzar los objetivos.
 Por tanto la teoría intenta clarificar los caminos -Path clarification-, lograr la
satisfacción de necesidades -need satislaction- y el logro de objetivos -goal attainment-.
Para House el líder puede realizar distintos tipos de liderazgo, frente a Fiedler que
apostaba por un estilo dominante. El líder debe tener la habilidad de manifestar distintas
conductas de liderazgo:

a) Liderazgo directivo. El líder ofrece directrices claras sobre la realización de la tarea:

programa, orienta y controla los estándares de rendimiento
b) Liderazgo de apoyo. El líder se preocupa por el bienestar de sus súbditos, se muestra
accesible y trata a todos los que están a su cargo como iguales
c) Liderazgo participativo. El líder solicita idea y sugerencias a sus empleados y las tiene
en cuenta a la hora de tomar decisiones
d) Liderazgo orientado al logro. El líder estimula a los integrantes del grupo para que
consigan el rendimiento máximo, les establece objetivos estimulantes y demuestra
confianza en las capacidades de sus súbditos

Los líderes eficaces son los que pueden desarrollar los cuatro tipo de liderazgo
dependiendo de los distintos factores situacionales. Estos factores situacionales están
relacionados con las características de los subordinados o con factores ambientales:

. Características de los subordinados. Destacan la habilidad y el locus 01 control

(capacidad para controlar sus variables personales y las circunstancias)2. Por ejemplo,
los subordinados que creen poseer muchas habilidades son más reacios a un liderazgo
directivo. Los sujetos que tienen un locus 01 control interno prefieren un tipo de
liderazgo participativo, mientras que los que tienen un locus 01 control externo se
encuentran más cómodos con un estilo de liderazgo directivo.
. Factor ambiental. Por ejemplo, la naturaleza de la tarea. Si la tarea es desagradable e
insatisfactoria, los sujetos son más reacios a un liderazgo directivo.

En la práctica para la elección del estilo de liderazgo más ideal en cada situación, habría
que tener en cuenta cinco variables:

1. Evaluación del tipo de tarea. ¿La tarea está estructurada? ¿Los objetivos o metas
están claros? Así las tareas bien estructuradas y con metas claras no necesitan tanta
dirección.
2. Evaluación de la autoridad formal del líder. Los ejecutivos o gerentes de más alto
nivel jerárquico en la organización tienen más autoridad formal que los de niveles
intermedios o bajos. De ahí, que estos ejecutivos no deberían utilizar el estilo
dirigente ya que aumenta su autoridad, sin embargo si podrían potenciar por ejemplo,
el estilo participativo.

2
Una persona con locus 01 control interno piensa que los resultados son fruto de su propia responsabilidad y
trata de intervenir en ellos. Alguien con locus 01 control externo achaca aquello que ocurre al destino o al
azar y se siente menos inclinado a intervenir.
 3. Evaluación de la naturaleza del grupo. ¿Qué experiencia tiene el grupo sobre el
trabajo en común? Si el grupo está cohesionado, será menos necesario un líder
sustentador. Si el grupo tiene experiencia de colaboración, no necesitará un liderazgo
dirigente.
4. Evaluación de la cultura de la organización. La cultura que apoya la participación de
los miembros de la organización, facilita también el liderazgo participativo. La
cultura que se orienta al logro de objetivos, refuerza el estilo orientado hacia la
realización.
5. Evaluación de las capacidades y las necesidades de los subalternos. Los empleados
que tienen una buena formación y están capacitados para la realización de las tareas,
requieren menos dirección. Los trabajadores que necesitan satisfacer determinadas
necesidades, por ejemplo autorrealización o necesidades sociales, prefieren estilos de
liderazgo que satisfagan esas necesidades.
En la siguiente tabla podemos resumir los estilos más eficaces de liderazgo en función
de distintas variables3.

TABLA 5. ESTILOS DE LIDERAZGO EFICACES SEGÚN DISTINTAS

VARIABLES

VARIABLES TIPOS DE LIDERAZGO

SITUACIONES
DIRECTIVO APOYO ORIENTADO PARTICIPATIV
AL LOGRO O
TAREA
Estructurada NO SI SI SI
No estructurada SI NO SI NO
Metas claras NO SI NO SI
Metas confusas SI NO SI NO
EMPLEADAS
Capacitados NO SI SI SI
No capacitados SI NO SI NO
Necesidad de NO NO SI NO
realización
Necesidades NO SI NO SI
sociales
AUTORIDAD
FORMAL
Mucha NO SI SI SI
Poca SI SI SI SI
TRABAJO EN
GRUPO
Fuerte cohesión SI NO SI SI
Alta colaboración NO NO NO SI
CULTURA
3
Seguimos con ciertas modificaciones el esquema de Gordon (1997).
 Apoya la NO NO NO SI
participación
Orientada hacia el NO NO SI NO
logro o realización

Las investigaciones confirman que los líderes efectivos manejan más de un tipo de
liderazgo (House, 1971).

3. El enfoque situacional de P. Hersey y K. Blanchard

P. Hersey y K. Blanchard (1977) plantean que el liderazgo eficaz es un liderazgo
situacional, el cual es fruto de la combinación de una serie de variables:
1. Estilo centrado en la tarea. Se basa en la orientación, dirección o guía que
proporciona el líder.
2. Estilo centrado en las relaciones. Se caracteriza por el grado de apoyo
socioemocional.
3. Disposición de los seguidores (madurez). Tiene relación con la capacidad o voluntad
que muestran los seguidores. Según Hersey y Blanchard la madurez se define como
la habilidad y disposición de las personas para aceptar la responsabilidad de dirigir
su propio comportamiento. Es importante destacar que esta madurez se refiere a la
realización de una tarea determinada. Es decir, un grupo o una persona no es maduro
o inmaduro en un sentido total, sino respecto a la realización de alguna actividad.

De ahí que en la disposición de los seguidores se puedan distinguir dos elementos:

. Capacidad: nivel de conocimientos, habilidades o experiencia necesarias para realizar la

tarea.
. Voluntad: motivación, compromiso o confianza para llevar a cabo la actividad.

Según Hersey y Blanchard se pueden destacar cuatro tipos de liderazgo:

a) Ordenar (Dirigir, Mandar). El líder es el que dirige, establece los objetivos, da las
instrucciones, etc. los subalternos no participan en nada. Se le denomina "dirigir" ya que
es el líder el que proporciona los qué, cuándo, dónde y cómo. El líder debe cuidarse de
no excederse en la conducta de apoyo, porque se puede interpretar como una actitud
liberal, fácil o como un premio a la falta de desempeño.
b) Tutorizar. Persuadir (Convencer). El líder explica sus objetivos e intenta convencer a
los sujetos para que las acepten y se impliquen en la tarea. Se le denomina "persuadir",
porque todavía es el líder quien proporciona dirección y guía. Al aclarar el porqué, el
líder intenta que el seguidor "compre su idea" psicológicamente.
c) Participar. El líder traslada bastante responsabilidad a los subalternos, les alienta a tomar
decisiones y facilita su colaboración y compromiso. Tanto el líder como los seguidores
comparten los planteamientos y la dirección. El papel del líder es facilitar y alentar el
ingreso y la participación del seguidor.
d) Delegar. El líder observa y acompaña. Los integrantes del grupo serán quiénes tomen las
decisiones y lleven a cabo la realización de las tareas. El líder entrega al subordinado la
responsabilidad y la instrumentación de la toma de decisiones.

A veces, también se denomina este enfoque situacional como "Teoría del ciclo de la
vida ", ya que tiene en cuenta el ritmo personal en los individuos y en los grupos. Cada
estilo de liderazgo será eficaz según el momento de desarrollo individual o grupal por el
que esté pasando el grupo. Por ejemplo, si un grupo no tiene formación (no es capaz) y no
tiene interés (no hay voluntad), el mejor estilo de liderazgo será el tomar la iniciativa
(ordenar-mandar), dejado a su propia iniciativa sería el desastre. En la siguiente tabla
expresamos esta idea:

TABAL 6. ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LA EVOLUCIÓN DEL GRUPO

CAPACIDAD VOLUNTAD ESTILO DE
LIDERAZGO
Sin capacidad Poca voluntad (M1)
MANDAR
ORDENAR
Sin capacidad Buena disposición (M2)
TUTORIZAR
CONVENCER
PERSUADIR
Capaz Sin disposición (M3)
PARTICIPAR
Capaz Buena disposición (M4)
DELEGAR

En la siguiente tabla resumimos la teoría de Hersey y Blanchard

TABAL 7. RESUMEN DEL ENFOQUE DE HERSEY Y BLANCHARD

ESTILO DE MANDO TIPOS DE PERSONAS CARACTERÍSTICAS

DEL LIDERAZGO
Cotas bajas de madurez Ordenes claras y específicas:
Colaboradores incapaces y qué, cuándo y dónde han de
ORDENAR que no toman efectuarse las distintas tareas.
INDICAR responsabilidades Un conocimiento
(Telling) Incompetentes e inseguros excesivamente tolerante
puede ser considerado
permisivo
TUTORIZAR Personas de madurez baja o Presta soporte para compensar
PERSUADIR moderada la falta de habilidad y trata de
CONVENCER Incapaces pero con voluntad reforzar la voluntad y el
(Selling) entusiasmo del colaborador.

Apropiado para una madurez Fomentar el diálogo y saber

alta escuchar para apoyar el
 PARTICIPAR Los colaboradores tienen
(Participating) capacidad pero poca
disposición a colaborar, tal vez
por falta de confianza e
inseguridad
Aplicable a los noveles altos
de madurez y con una buena
DELEGAR capacidad y disposición para
(Delegating) tomar responsabilidades
esfuerzo de sus colaboradores
para utilizar sus capacidades.
Estilo no sólo directivo sino
participativo
Facilita poca dirección y
ayuda
El jefe indica el problema
pero la responsabilidad de
conseguir los objetivos se
otorga a los colaboradores
maduros que deciden cómo y
cuándo

10.2.4. MODELOS ECLÉCTICOS

"Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo,
sino que primero haz de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto".
(A. de Saint Exupéry)

Burns (1978) replanteó los enfoques anteriores sobre el liderazgo. Distinguió entre
líderes que actuaban a través de modelos de intercambio a los que denominó "líderes
transaccionales" y aquellos cuyos comportamientos parecían trascender el egoísmo
individual, a los que calificó como "líderes transformadonales ".
Bass (1985) y sus colegas (Bass & Abolió, 1994) han profundizado teórica y
empíricamente en el concepto de liderazgo transformacional. La base del liderazgo
transaccional sería el intercambio. El líder y los seguidores actuarían como agentes
negociadores que intentarían maximizar sus posiciones. Así, el líder ofrecería una serie de
incentivos a cambio de lealtad y esfuerzo en el trabajo. Es decir, respondería a los intereses
de los seguidores si éstos se implican correctamente con su actividad. De esa manera,
animaría a realizar el esfuerzo adecuado para conseguir el desempeño requerido. El líder
efectivo sería un sensible evaluador psicológico que discerniría adecuadamente las
necesidades y expectativas de sus subordinados y actuaría en consecuencia. ¿Cómo se
aplicaría en la práctica ese liderazgo transaccional? Según Bass se pueden destacar tres
estilos de dirección:

a) Refuerzo contingente. El líder proporciona recompensas o promesas de recompensas a

cambio de los requerimientos que los seguidores van cumpliendo. Tiene presente toda la
teoría de la modificación de conducta de Skinner.
b) Dirección por excepción. El líder utiliza la corrección, la retroalimentación negativa, la
crítica, las sanciones o acciones disciplinarias para que se logre el desempeño de la tarea.
La dirección por excepción se diversifica en:
. Activa. El líder actúa cuando se observa que hay desviación en el desempeño de la
actividad. Se concentra en las irregularidades, los errores y llama la atención sobre
ellos.
. Pasiva. El líder interviene sólo si las pautas nos son cumplidas.
Recuerda principios de la teoría de fijación de metas o dirección por objetivos de Locke.
c) Laissez-faire. El líder no interviene en las actividades grupales. Se abstiene de guiar, es
pasivo, se limita a proporcionar información sólo cuando los miembros de su
organización se lo solicitan. Conecta con los estilos de liderazgo de K. Lewin.

Según Bass (1985) el liderazgo transformacional en oposición al transaccional, conduce

a un desempeño más allá de las expectativas establecidas y de ahí que pueda obtener
resultados extraordinarios. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logro y
superación de sus seguidores, les hacen trascender sus propios intereses, a la vez que
promueven el desarrollo de las organizaciones. El liderazgo transformacional desencadena
el llamado "efecto dominó ", ya que semejante a una cascada es un liderazgo que
transforma y contagia a la organización. En vez de responder al auto-interés inmediato de
los subordinados como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales
despiertan en el individuo un alto nivel de logro y motivación que posibilita un aumento de
la confianza en los seguidores. Así gradualmente, eleva la jerarquía de necesidades de los
trabajadores, los mueven desde los intereses por la existencia hacia intereses de logros,
crecimiento y desarrollo.
Según Bass y Abolió (1994) en el liderazgo transformacional podemos destacar las
siguientes variables:

a) Liderazgo carismático. Los líderes que presentan una influencia idealizada son capaces
de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de
desarrollo y desempeño. Destacarían por: una visión clara y un sentido de la misión; se
ganan el respeto, la confianza; dan seguridad; provocan una identificación y deseo de
imitación fuerte por parte de sus seguidores.
b) Consideración individualizada. El líder trata a cada uno de sus seguidores
individualmente, cada persona es única y particular, con necesidades diferentes de
apoyo y desarrollo.
c) Estimulación intelectual. El líder anima a los seguidores a cuestionar presuposiciones y
a replantear los viejos problemas de nuevas maneras con el objetivo de impulsarlos para
ser más innovadores y creativos. Los seguidores se transforman en "solucionadores" de
problemas con y sin la facilitación del líder y llegan a ser más innovadores con respecto
al análisis de los problemas y al planteamiento de estrategias que usan para resolverlos.
d) Liderazgo inspiracional. Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y el
entusiasmo, y comunican sus visiones de futuro con fluidez y seguridad.