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Agenda
Introducción
Teoría expuesta y teoría en uso
Paradojas
HRCS
La investigación
Metodología
Evolución del estudio
Conclusiones
Aprendiendo para cambiar y cambiando para
aprender
La Comunidad de Práctica de Gestión Humana
Innovación de Procesos de Gestión Humana
Teoría expuesta vs. teoría
en uso
¿Porqué?
Cuando se nos pregunta:
¿Cómo nos conduciríamos bajo
determinadas circunstancias?
Nuestra respuesta es nuestra “teoría
expuesta”.
Pero cuando actuamos:
“La teoría en uso”, puede o no ser
congruente con la “teoría expuesta”.
ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1974.
¿Por qué?
INDIVIDU SISTEMA
O
ARGYRIS, Chris. Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990.
La Paradoja Jim Collins
EMPRESAS QUE
SOBRESALEN
EMPRESAS QUE
PERDURAN
Empresas que sobresalen
En 1996 Bill Meehan, director de McKinsey en San
Francisco le dijo en confianza a Jim Collins:
“Sabes, Jim? Aquí nos encantó tu libro Empresas que
Perduran. Haz hecho, con tu coautor, un gran trabajo de
investigación y redacción. Desgraciadamente no sirve
para nada”.
Curioso, le pidió que se explicara.
“Las compañías sobre las cuales escribes, siempre han sido
grandes, nunca tuvieron que hacer la transición de buenas
a grandes empresas. Tuvieron padres como David Packard
y Geroge Merck que formaron el carácter de grandeza
desde el principio. Pero, ¿qué decir de la gran mayoría
de las compañías, que despiertan a mitad de la vida y
se dan cuenta que son buenas pero no grandes?”
La Paradoja
Dave Ulrich. Evaluación de
¿Quién dijocap.
Resultados, lo siguiente?
1.
Conocimiento Conocimiento
del Negocio
Negocio
Gestión Tecnología
del
Cambio 1997 de RR.HH. 2002
HRCS: Evolución del Modelo de
Competencias a lo largo de los años.
Gestión Tecnología
del
Cambio 1997 de RR.HH. 2002
HRCS. 5ª vuelta, modelo de
competencias 2007.
• Lograr resultados con integridad
• Compartir información
• Construir relaciones de confianza
• Interpretar el contexto social • Gestionar los RR.HH. con actitud
• Servir a la cadena de valor ACTIVIST
• Articular la propuesta de valor A
• Aprovechar tecnología de CREÍBLE
negocio ALIADO GUÍA DE
DEL CULTURA
NEGOCIO • Definir la cultura
Y CAMBIO • Facilitar el cambio
• Desarrollar cultura
• Implementar políticas de trabajo PROFESIONAL • Personalizar cultura
• Impulsar la tecnología de RR.HH. DE RR. HH.
GESTOR
EJECUTOR DEL
OPERATIVO TALENTO Y
DISEÑADO
R ORG.
• Asegurar el talento de hoy y de mañana
ARQUITECTO
• Desarrollar el talento
DE LA
• Sostener agilidad estratégica ESTRATEGIA • Diseñar la organización
• Involucrar clientes • Fomentar la comunicación
• Diseñar sistemas de
compensaciones
HRCS. 5ª vuelta, modelo de
competencias 2007.
GESTOR DEL
HABILIDADES GUÍA DE ARQUITECTO
TALENTO Y
ORGANIZACIONALES CULTURA Y DE LA
DISENADOR
CAMBIO ESTRATEGIA
DE ORG.
G
S
O
EN
CI
TE
O
EG
SISTEMAS Y ALIADO
N
EJECUTOR
PROCESOS DEL
OPERATIVO
NEGOCIO
ACTIVISTA
RELACIONES CREÍBLE
PROFESIONALISMO
DE RR. HH.
HRCS: Metodología de investigación
ALIADO GUÍA DE
DEL CULTURA
NEGOCIO
Respecto de la investigación, Y CAMBIO
el concepto “tipo ideal”
PROFESIONAL
pretende guiar el juicio: no
DE RR. HH.
es una “hipótesis”, pero GESTOR
quiere señalar una EJECUTOR DEL
OPERATIVO
orientación a la formación de TALENTO Y
DISEÑADO
hipótesis. No constituye una R ORG.
exposición de la realidad, ARQUITECTO
pero quiere proporcionar DE LA
ESTRATEGIA
medios de expresión
unívocos para representarla
(WEBER, M. 1993, p. 79).
Una aproximación al estilo de
gestión de Recursos Humanos.
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La evolución del estudio
Es una investigación que se ha venido
desarrollando en el ámbito universitario, durante
los últimos siete años, en dos fases: 2003/2005 y
2006/2009.
2003-2005, en la Universidad de San Andrés, en
la cátedra de Estrategia y Estructura de Recursos
Humanos, en la Maestría y Especialización en
Gestión de Servicios Tecnológicos y de
Telecomunicaciones.
2006-2009, en la Universidad de Ciencias
Empresariales y Sociales, en la cátedra Gestión
de Recursos Humanos, en la Maestría en
Dirección de Recursos Humanos.
Teoría del aprendizaje*
A Experiencia
M
STE Concreta
SI
Generación
Ejecución de contexto
- diagnóstico
¿ENTONCES
¿QUÉ?
QUÉ?
Experimentación Observación
Activa Reflexiva
Co-diseño Negociación
Conceptualización
Abstracta
DECISIONES
Foco en la mejora
De las decisiones
organizacionales
Talento
SERVICIO
Provisión de servicios
eficaces y eficientes
RR. HH.
CONTROL
Mantener la conformidad
y el control de los
procesos gerenciales
PERSONAL
BOUDREAU, J.; RAMSTAD, P. Beyond HR. The New Science of Human Capital. Boston, Harvard Business
School Publishing Corporation, 2007.
Los tipos ideales
Consultoría IT 4 2003-2007 2 Internac. 2 Las dos intel. y una nacional en Proveed. Servicios. La
nacionales segunda nacional es claramente Aliado del Negocio.
Serv. Públicos 4 2003-2009 Privatizadas En Privatizadas entre Básico y Proveedor de Servicios.
Serv. Salud 2 2007-2009 1 pyme nac. 1 Entre Básico y Proveedor de Servicios.
sindical
Fast food 2 2008-2009 2 Internac. Un proveedor de servicios. Un claro Aliado del Negocio
Embotelladora 1 2007 Internac. Entre Proveedor de servicios y Aliado del Negocio.
Hardware IT 1 2005 Internac. Claro Aliado del Negocio.
Serv. Financ. 1 2007 Internac. Proveedor de Servicios.
Farmacéutica 1 2007 Nacional Entre Básico y Proveedor de Servicios.
Serv. empresas 1 2008 Internac. Entre Básico y Proveedor de Servicios.
Cons. HR 1 2008 Internac. Claro Aliado del Negocio.
Empresa Estatal 1 2008-2009 Nacional Entre Básico y Proveedor de Servicios.
Petrolera 1 2009 Internac. Claro Aliado del Negocio.
Call Center 1 2009 Internac. Tiende a Básico.
Hotel 1 2009 Internac. Claro Aliado del Negocio.
Serv. Intenet 1 2005 Internac. Proveedor de Servicios.
Resultados Generales
Hardware IT
Consult. HR
120
Hotel Intl.
Petrolera
Telefonía fija
Telefonía móvil
Telefonía móvil
100 Consult. IT
Consult. IT
Serv. Públicos
Serv. Salud
80 Fast Food
Embotelladora
Fast Food
Fast Food
Hardware IT
60 Serv. Financ.
Farmaceútica
Telefonía móvil
Consult. IT
Serv. Empresas
40 Consult. HR
Empresa Estado
Petrolera
20 Call Center
Hotel Intl.
Serv. Internet
0
Básico Servicios Aliado
Hallazgos significativos
En culturas organizacionales vigorosas el tipo ideal tiende a
Aliado del Negocio
En tecnologías donde el talento es clave para el negocio, el tipo
ideal tiende a Aliado del Negocio.
Las organizaciones con gestión de HR Aliada del Negocio, suelen
estar mejor clasificadas en el ranking GPTW.
La mejor gestión de HR ocurre en la línea, no en el
departamento de HR.
El caso Consultoría IT, el caso Fast Food, el caso Hardware IT, el
caso Consultoría HR, el caso Petrolera y el Hotel Intern.
Las empresas privatizadas tienden a la Gestión Básica y
Transaccional, por influencia gremial y cultural.
Las organizaciones más volátiles:
En períodos recesivos: 2003 y 2009, hay tendencia al tipo Básico y
Transaccional.
En períodos de crecimiento económico hay tendencia al tipo
Proveedor de Servicios.
APRENDIENDO
PARA
CAMBIAR Y
CAMBIANDO
PARA
APRENDER
La mirada antropocéntrica
vs. la mirada sistémica
Sistemas
Experiencia
Experimentación Reflexión
Conceptualización
Experiencia
Experimentación Reflexión
Experiencia
Conceptualización
Experimentación Reflexión
Conceptualización
Conocimiento Explícito
Es muy personal y no
es fácil de plantear a
través del lenguaje
formal. La intuición, las
ideas, las corazonadas
subjetivas, los ideales,
valores y las emociones
de cada persona son
parte de él.
Conocimiento tácito Conocimiento explícito
Conocimiento
tácito Socialización Exteriorización
desde
Cuatro formas de conversión del conocimiento. (NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1999: 69)
Conocimiento tácito Conocimiento explícito
Conocimiento
tácito Socialización Exteriorización
desde
1 LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge
University Press, 1991.
Comunidades de Práctica
WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge University Press. 1998
Comunidades de Práctica. ¿Cómo
ocurren? ¿Dónde se encuentran?
Ejemplos:
Una tribu aprendiendo a sobrevivir.
Un banda de músicos buscando nuevas formas de
expresión.
Una agrupación de alumnos definiendo su identidad en la
universidad.
Una red interconectada de cirujanos buscando nuevas
técnicas quirúrgicas.
Un grupo auto seleccionado de gerentes de primera línea,
ayudándose mutuamente a hacerse cargo y resolver
problemas.
Comunidades de
Práctica
Características claves:
Dominio: compromiso con un dominio compartido
de interés y, más aun, esa es la competencia
compartida que diferencia a los miembros de esa
comunidad de otra gente.
Comunidad: actividades conjuntas, ayuda y
aprendizaje mutuos. Interacción alrededor del
dominio compartido.
Práctica: Los miembros de una comunidad de
práctica son practicantes, que comparten
recursos, experiencias, historias, herramientas y
formas de resolver problemas.
Cultivando CP en los Procesos de
Negocios
FEEDBACK
ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir
resultados. Buenos Aires: Granica, 1997, p. 376.
Innovación de Procesos de
RR. HH.
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Objetivos. La innovación de
procesos se propone:
Mejora de
procesos
Magnitud del
cambio
Innovación
de procesos
Línea de
tendencia
Tiempo
Principios de la innovación de
procesos
Gestión de
Propiedad
RR. HH.
Cultura Innovación
Participativa
Innovación Compromiso
Desarrollo de de de la
Equipos Procesos Dirección
Gestión de Impacto en
la información la estructura
Relevancia
Customización
Estratégica
Las Cinco Fases de la Innovación
de Procesos de Gestión Humana
PROGRAMA DE 2 – 3 MESES
Bibliografía
ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, 1974.
ARGYRIS, Chris. Overcoming Organizational Defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990.
COLLINS, James, PORRAS, Jerry. Empresas que perduran. Hábitos exitosos de compañías visionarias. Bogotá: Norma,
1995.
COLLINS, James. Good to Great. Why some companies make the leap… and other don’t? New York: Harper Collins,
2001.
KOLB, D.; RUBIN, I.; McINTYRE, J. Psicología de las Organizaciones. Problemas Contemporáneos y Experiencias.
Madrid: Prentice Hall, 1982.
KOLB; RUBIN; OSLAND. Organizational Behavior: An Experiential Approach and Reader. New Jersey: Prentice Hall,
1995.
LAVE, J.; WENGER, E. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. New York: Cambridge University Press,
1991.
LUHMANN, Niklas. Sistemas Sociales. Lineamientos para una teoría general. 2ª edición en español. Barcelona:
Anthropos Editorial / Universidad Iberoamericana / CEJA, Pontificia Universidad Javeriana, 1998.
McDERMOTT, R.; SNYDER, W; WENGER, E. Cultivating Communities of Practice: a Guide to Managing Knowledge.
Boston: Harvard Business School Press, 2002.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. La Organización Creadora de Conocimiento. Cómo las compañías japonesas
crean la dinámica de la innovación. México: Oxford University Press, 1999.
ULRICH, Dave. Recursos Humanos. Champions. Cómo pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir
resultados. Buenos Aires: Granica, 1997.
ULRICH, D. Evaluación de Resultados. El nuevo desafío para los profesionales de HR. Barcelona, Granica, 2000.
ULRICH, D.; BROCKBANK, W.; JOHNSON, D.; SANDHOLTZ, K.; YOUNGER, J. HR Competencies. Mastery al the
intersection of people and business. USA, RBL Institute and Society for Human Resource Management, 2008.
WEBER, Max. Ensayos sobre metodología sociológica. 4ª reimpresión en castellano. Buenos Aires, Amorrortu, 1993.
WENGER, Etienne. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge, UK: Cambridge University
Press, 1998