1

Obiectul psihologiei organizaional-manageriale

Psihologia organizaional-managerial ca ramur aplicativ a psihologiei are
ca obiect de cercetare i investigare omul organizaional i comportamentul su psiho-
organizaional.
Problematica organizaional se raporteaz permanent la aspectele psihosociale
implicate n ea, psihologia organizaional-managerial studiind particularitile
interaciunii dintre oameni n cadrul organizaiei, procesele psihosociale care
caracterizeaz activitile organizate.
Dezvoltarea iniial a psihologiei organizaional-manageriale s-a realizat n cadrul
altor discipline tiinifice psihologia social i psihologia muncii , pentru ca ulterior s
devin tiin de sine stttoare, independent, avnd coninuturi, metode i finaliti
specifice.
Diverse probleme care actual constituie obiectul de studiu al psihologiei
organizaional-manageriale (individul i grupul n organizaii, structurile organizatorice
formale i informale, leadership-ul, decizia i participarea organizaional, motivarea
comportamentului organizaional, comunicarea i conflictul n organizaie, adaptarea la
schimbare etc.) au fost abordate la nceput n cadrul psihologiei sociale i psihologiei
muncii. Psihologia organizaional-managerial nu reprezint ns o prelungire sau
aplicare a psihologiei sociale i psihologiei muncii n domeniul organizaiilor aa cum
consider unii autori -, ci un domeniu distinct n cadrul tiinelor psihologice, cu achiziii
tiinifice majore la sfritul anilor 1960 i nceputul anilor 1970.
ntre psihologia organizaional-managerial i psihologia social exist
urmtoarele diferene:
Psihologia organizaional-managerial Psihologia social:
- se orienteaz pe spre studiul
grupurilor mari
- se centreaz pe relaii i structuri
formale oficiale, administrative care
furnizeaz cadrul legal-juridic de
existen al organizaiilor
- se centreaz pe grupurile mici

- se centreaz pe relaii informale,
psihologice, subiective, n
funcionarea grupului

2
- are o finalitate ameliorativ - are mai ales o finalitate descriptiv-
explicativ-interpretativ

De asemenea, ntre psihologia muncii i psihologia organizaional-managerial
exist diferene :
Psihologia organizaional-managerial Psihologia muncii
- are ca obiect de studiu sistemul om
munc mediu
- investigheaz nivelul de conducere,
pe care-l studiaz numai n relaie
cu cel de execuie
- este interesat de studiul relaiilor
dintre grupuri i organizaii, dintre
organizaie i alte organizaii,
fiecare dintre acestea constituind tot
attea sisteme om munc mediu

- are ca obiect de studiu sistemul om
main mediu
- investigheaz mai ales nivelul
executoriu, cel al muncitorilor

- studiaz sistemul om- main-
mediu la nivel microsocial, relaia
dintre om i o main putnd fi
considerat ca un sistem


Factorii care au favorizat apariia psihologiei organizaional-manageriale i
constituirea ei ca tiin sunt:
factorii ontologici factorii care se la refer nceputul i originile psihologiei
organizational-manageriale;
factorii epistemologici factorii care se refer n esen la teoria cunoaterii, la
influena tiinelor conexe psihologiei asupra psihologiei organizational-
manageriale;
factorii pragmatici factorii care se refer la ceea ce este util i avantajos din
punct de vedere practic.

Faptul c actual, n literatura de specialitate ntlnim denumiri diferite
psihologie organizaional, comportament organizaional, psihologie industrial-
organizaional, psihologia afacerilor, psihologie organizaional a muncii, psihologie
3
ocupaional -, poate crea anumite confuzii cu referire la specificul psihologiei
organizaional-manageriale; n realitate este vorba despre abordarea unor probleme
distincte ale omului i comportamentului su organizaional.

Redm n cele ce urmeaz cteva definiii ale psihologiei organizaional-
manageriale, date de diveri autori:
studiul organizaiei, al proceselor acesteia i al legturilor ei cu oamenii din
cadrul organiziei respective (M. D. Dunnette, W. K. Kirchner, 1965);
studiul comportamentului indivizilor n cadrul unei organizaii (idem);
studiul individului n organizaie; de asemenea, ea se preocup de grupurile
mici i mari i de organizaia ca ntreg, adic de impactul ei asupra individului (
A. Furnham, 1997);
studiul tiinific al comportamentului individului i grupului n contexte
organizaionale formale (S. M. Jex, 2002);
dezvoltare i aplicaie a metodelor i principiilor psihologiei la locul de munc
(P. E. Spector, 2003);
tiina care studiaz co-determinarea i co-evoluia organizaiei i a
activitilor, statutelor i rolurilor indivizilor prin intermediul unor tehnici
generale i specifice, cu scopul obinerii unui optim funcional al celor dou
variabile prinse n relaie (M. Zlate, 2004).


Delimitri conceptuale i niveluri de analiz

n cadrul psihologiei organizaional-manageriale delimitm trei concepte
fundamentale care ncadreaz aria sa de studiu, i anume:

1. Conceptul de organizaie.
nc de la natere i n oricare moment al vieii noastre, fiecare dintre noi este
inclus ntr-o anumit form de organizare, fie c este vorba de familie, coal, grupul de
prieteni sau locul de munc.
4
Omul este prin definiie o fiin social i manifest o tendin natural ctre
asociere, drept urmare, organizaiile corespund unor necesiti umane fundamentale. n
plus, toate necesitile i obiectivele noastre individuale, personale, se pot realiza mult
mai eficient i rapid n cadrul unui grup sau n orice form de organizare.
Aciunea social nu se desfoar haotic ci n cadrul unui sistem de norme, reguli
i valori, deci ntr-un cadru organizat.
n acest context, societatea este un ansamblu de structuri organizaionale iar n
cadrul acestui sistem distingem 2 nivele fundamentale: instituiile i organizaiile. Fiecare
din aceste nivele subordoneaz alte forme de organizaii.
Mai nti, trebuie s delimitm nelesul termenului de instituie. n prezent
instituiile comport o accepiune cu totul nou i distinct de cea cunoscut n trecut.
Eugeniu Sperania arta, n Introducere n sociologie, c altdat, instituia era legea
fundamental, dar era i entitatea care exista graie legii, moravurilor, normelor n
vigoare. Instituie, n sensul acesta, este cstoria, dar instituie este i familia.
Termenul de instituie a fost ncetenit n sensul dat de Emile Durkheim, cel care
considera sociologia tiina instituiilor, a genezei i funcionrii lor i cel care a
elaborat o teorie a faptului social. n viziunea lui Durkheim, pentru a exista un fapt
social trebuie ca mai muli indivizi s-i fi amestecat aciunea lor i din aceast
combinaie s fi rezultat un produs nou. Aceast sintez are loc n afara fiecruia dintre
noi i are drept efect instituirea anumitor moduri de aciune, moduri de a judeca ce nu
depind de fiecare voin individual luat n parte. Orice credin i orice mod de
conduit instituit de colectivitate , este deci instituie (E. Sperania, 1944).
n prezent, termenul de instituie are un neles mai nuanat, stabilit de Talcott
Parsons: o instituie const ntr-un ansamblu complex de valori, de norme i uzane
mprtite de un anumit numr de indivizi (Larousse. Dicionar de sociologie, 1996).
Organizaiile constituie una din componentele numeroase ale instituiilor.

Pentru a nelege mai bine conceptul de organizaie este necesar
cunoaterea distinciei dintre grupurile mici i grupurile mari. n prima decad a
secolului XX, sociologul american C. H. Cooley a fcut pentru prima dat distincia
esenial att n ceea ce privete coninutul, ct i rolul ntre grupurile mici (denumite
5
de el grupuri primare) i grupurile mari (denumite de el grupuri secundare). Conform
concepiei sale, n grupurile primare :
- indivizii stabilesc ntre ei relaii informale, personale, directe, calde;
- solidaritatea dintre indivizi este mai mult bazat pe sentiment dect pe
contientizare raional;
- relaiile presupun intimitate i o mare implicare emoional. n grupurile
secundare:
- relaiile dintre indivizi sunt formale, impersonale, indirecte, contractuale, reci;
- interaciunea dintre indivizi se bazeaz pe baza unui contract sau acord explicit;
- presupun o mare implicare raional, de tip instrumental, n vederea realizrii unor
obiective clar definite.
Avnd n vedere aceste aspecte plus faptul c grupurile primare conin un numr
relativ restrns de indivizi, organizaiile - fiind constituite dintr-un numr mare de
indivizi - sunt grupuri secundare (grupuri mari).

Ali doi autori, D. Krech i R. S. Crutchfield (1948) fac distincia ntre grupul
psihologic (grupul n care fiecare individ se afl se afl n cmpul psihologic al celuilalt)
i organizaie (ea presupune existena de norme, legiti, simboluri colective, edificii
special construite, credine comune, surse de autoritate, modaliti de disciplinare etc.),
punnd astfel n eviden componena dubl psihologic i sociologic a
organizaiilor. n concepia autorilor, trei variabile sunt eseniale: marimea, durata i
structura grupurilor, astfel nct:
- grupul psihologic are mrime redus, durat mic i structur fragil;
- organizaia social are mrime important, durat lung i structur puternic.

Definind organizaia ca un grup de grupuri centrat pe realizarea scopurilor
comune, G. Lapassade (1967) relev dou aspecte importante, i anume:
n cadrul organizaiei putem avea o divizare i chiar o divergen a scopurilor
reale individuale (nu ntotdeauna scopul comun real este i asumat de ctre toi
membrii organizaiei respective);
6
faptul c grupurile se afl n interaciune i interdependen unele cu altele (nu
avem n vedere o simpl aglomerare de grupuri sau mulimi reunite de un interes
comun).

Conceptul de organizaie implic urmtoarele elemente eseniale (M. Vlsceanu,
1993):
a) Existena unor scopuri cu caracter general - scopuri comune (tuturor membrilor
organizaiei) sau scopuri organizaionale (simpla existen a acestora nu nsemn
automat i realizarea lor; de aceea ele trebuie s fie explicit formulate, cunoscute, nelese
i acceptate de toi membrii organizaiei, aceasta prin intermediul formulrii coerente a
unor scopuri specifice pentru fiecare nivel organizaional - departamente, secii, sevicii -
sau membru al organizaiei). Deosebit de important este ca ntre scopurile organizaionale
i cele individuale s existe compatibilitate (cel puin parial), ca membrii organizaiei s
participe la stabilirea i gsirea modalitilor practice de realizare a obiectivelor comune.
b) Existena interaciunilor dintre membrii organizaiei pentru atingerea obiectivelor,
acest proces interacional reprezentnd fundamentul funcionrii unei organizaii.
Calitatea interaciunilor dintre membri va influena n funcie de tipul de organizaie,
de caracteristicile ei formularea, coninutul i modalitile de realizare a scopurilor att
personale ct i organizaionale.
c) Existena unei structuri organizaionale specifice care s permit realizarea
scopurilor organizaionale. Structura unei organizaii - structur raional,
instituionalizat - , se refer la: caracteristicile i principiile de funcionare a organizaiei
n ansamblul su; relaiile ierarhice (verticale) i relaiile funcionale (orizontale); tipurile
de activiti (diviziunea muncii sau specializarea); ierarhia de autoritate i
responsabilitate etc.
Reunind cele trei elemente putem defini organizaia:
un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor
obiective comune (M. Vlsceanu, 1993);
o form raional, instituionalizat, de interaciune a unui grup de persoane,
justificat de interesul (sau pretextul) atingerii unui scop comun (M. Preda,
2006).
7
Diversitatea organizaiilor.
Avnd n vedere varietatea i diferenierea extrem a organizaiilor, s-ar prea c
gruparea lor reprezint un demers dificil. n realitate, clasificarea organizaiilor constituie
o necesitate imperioas i aceasta din cel puin dou motive. Primul este de ordin
teoretic: gruparea laolalt a organizaiilor asemntoare permite realizarea unor
generalizri pornind de la caracteristicile lor comune. Cel de-al doilea motiv este de ordin
practic-acional: includerea unor organizaii asemntoare n aceeai categorie faciliteaz
studiul comportamentului organizaional n vederea corelrii lui la managementul
acestuia. Clasificarea organizaiilor, dei absolut necesar, este greu de realizat, date
fiind multitudinea i varietatea criteriilor care ar putea sta la baza unui asemenea demers.
Detaliem, n continuare, cteva tipologii ale organizaiilor:
Clasificarea lui A. Etzioni: Etzioni, pornind de la premisa potrivit creia
succesul unei organizaii depinde de capacitatea acesteia de a-i controla participanii,
consider c mijloacele de control al participanilor, pe de o parte, i gradul de implicare
a participanilor, pe de alt parte, sunt cele dou variabile eseniale care pot fi utilizate n
clasificarea organizaiilor. El desprinde trei tipuri de mijloace de control: fizice (fora
fizic, arma), materiale (banii), simbolice (prestigiul, stima, acceptarea). Implicarea se
refer la gradul de druire a membrilor fa de organizaie i are trei forme particulare:
implicare alienant (cnd scopurile organizaiei sunt contrare celor ale indivizilor),
implicare calculativ (presupune un oarecare grad de convergen ntre scopurile
individuale i cele ale organizaiei), implicare moral (cu un mare grad de convergen
ntre scopurile organizaiei i cele ale indivizilor). Din combinarea acestor dou categorii
de variabile rezult nou tipuri de organizaii, aa cum rezult din analiza tabelului
urmtor:
Tip de putere Tip de implicare
Alienant Calculativ Moral
Coercitiv 1 2 3
Utilitar 4 5 6
Normativ 7 8 9

8
Tipologia elaborat de P. M. Blau i R. W. Scott: Blau i Scott (1963) utilizeaz
drept criteriu pentru clasificare organizaiilor ceea ce ei numesc primul beneficiar.
Pornind de la primul beneficiar sau de la beneficiul primar, cei doi autori desprind
urmtoarele tipuri de organizaii:
- organizaii reciproc avantajoase primul beneficiar este chiar membrul organizaiei
partidele politice, sindicatele, sectele religioase etc.
- organizaiile de afaceri primul beneficiar este proprietarul sau patronul organizaiei
companiile private, bncile, firmele comerciale etc.
- organizaiile de tip service primul beneficiar este clientul spitalele, ageniile de
binefacere etc.
- organizaiile de interes public primul beneficiar este publicul luat n accepiunea sa
foarte larg armata, poliia etc.

Tipologia propus de D. Katz i R. L. Kahn. Cei doi autori consider c
organizaiile pot fi clasificate n funcie de factori de prim rang (primari sau genotipali),
i factori de rangul doi (secundari). Factorii primari sunt constituii, n principal, din
activitate desfurat de organizaii, ca i din finalitatea acestora. n funcie de factorii
primari, organizaiile se mpart n:
- organizaii productive sau economice interesate de crearea bogiei, a produciei
de bunuri, furnizarea de servicii;
- organizaii de ntreinere/meninere preocupate de socializarea oamenilor;
- organizaii adaptative centrate pe cunoatere;
- organizaii manageriale sau politice axate pe coordonare i control.
Ct privete factorii secundari, autorii se refer la structura organizaiei, natura
materialului de procesat (fizic sau uman). n funcie de aceti factori se face distincia
ntre organizaii formatoare de obiecte i cele formatoare de oameni. Ultimele pot fi
divizate n organizaii care proceseaz oameni i cele care schimb oameni.

Dup gradul de structurare:
organizaie informal caracterizat prin relaii spontane, nedefinite,
flexibile; scopurile organizaionale nu sunt clar definite; normele i regulile nu sunt
9
impuse, ci sunt acceptate n mod spontan; aceste forme de organizare se transform
treptat n forme de organizare formale; exemple n acest sens sunt: grupul de prieteni,
cluburi private);
organizaie formal caracterizat prin ierarhie, relaii de autoritate bine
definite; canalele de informare sunt stricte, bine formate; i aceste forme se pot
transforma n organizaii informale.

Dup gradul de implicare emoional a oamenilor:
grupuri primare se caracterizeaz prin relaii spontane, personale, directe
(prieteni, familie);
grupuri secundare sunt caracterizate prin relaii formale, interpersonale,
raionale, relaii de tip contractual. Implicarea emoional redus este nlocuit cu
implicarea raional.

Dup obiectivele specifice pe care le ndeplinesc:
organizaiile sociale care satisfac anumite necesiti de ordin social al
oamenilor, adic sprijin reciproc de interrelaionare (asociaiile, fundaiile, cluburile etc.)
organizaiile economice ofertante de bunuri i servicii (firme, ntreprinderi)
organizaiile religioase satisfacerea necesitilor de ordin spiritual (secte,
biserici etc.).

Dup forma de organizare:
organizaii publice
organizaii private

Dup scopul principal declarat:
organizaii profit
organizaii nonprofit

Dup dimensiunea sau numrul de angajai:
organizaii mici
organizaii mijlocii
organizaii mari

10
Toate acestea sunt criterii care reflect caracteristicile generale ale organizaiilor,
ele nefiind eseniale pentru asigurarea succesului sau performanelor lor; definitorii n
acest sens sunt elementele interne ale organizaiilor, cum ar fi: organizarea, conducerea,
funcionarea etc.

2. Conceptul de om organizaional.
Apartenena omului la o organizaie este inevitabil. Fiecare dintre noi trim i
acionm cea mai mare parte a vieii n cadrul diferitelor tipuri de organizaii care i
pun amprenta asupra formrii i evoluiei personale i care, n funcie de specifcul lor,
genereaz un anumit tip de om numit om organizaional.
Termenul introdus de W. H. Whyte desemneaz faptul c omul este produsul
organizaiei sau organizaiilor pe care le travereseaz de-a lungul existenei sale, al
mediului organizaional n care si desfoar activitatea, caracteristicile structural-
funcionale ale organizaiilor modelnd caracteristicile structural-funcionale ale
personalitii umane.
Atunci cnd ne referim la omul organizaional avem n vedere vrsta adult
(psihologia adultului) cu implicaiile ei n mediile organizaionale, i nu vrsta
copilriei (psihologia copilului) sau adolescenei (psihologia adolescentului). Din
punct de vedere psihoorganizaional, vrsta adult debuteaz cu perioada studiilor
superioare sau direct cu intrarea n profesie. Se pot delimita mai multe stadii ale
vrstei adulte, i anume:
Tinereea caracterizat prin intrarea n profesiune, adaptarea profesional i
integrarea profesional, toate acestea marcnd evoluia viitoare a individului, att
n plan personal, ct i profesional.
Maturitatea vizeaz continuarea i realizarea ampl a integrrii profesionale,
concomitent cu integrarea social.
Involuia caracterizat prin retragerea din viaa profesional i adoptarea altor
roluri.
Fiecare stadiu necesit o abordare psihologic difereniat care atrage dup sine
intervenii adecvate.

11
3. Comportamentul organizaional: reprezint ansamblul reaciilor adaptative ale
individului sau grupului, manifestrile globale ale activitii psihice individuale sau
grupal-organizaionale. Aceste reacii i manifestri sunt fie direct observabile, fie direct
inferate. i ntr-un caz, i n altul ns, ele pot fi influenate i dirijate (M. Zlate, 2004).
Dup Gary Johns (1998), psihologia organizaional-managerial are trei sarcini n
raport cu a comportamentul organizaional:
- anticiparea lui: cu ct comportamentul organizaional este mai repede i mai bine
anticipat, cu att organizaia va funciona mai bine i va fi mai eficient;
- explicarea lui : stabilirea cauzelor i a condiiilor de producere sau de reproducere
a lui, a regularitii sau a iregularitii lui;
- conducerea sau dirijarea lui n vederea finalizrii corespunztoare.
Anticiparea i explicarea comportamentului organizaional implic analiza, n timp ce
ultima presupune intervenia direct a psihologului.

1
EVOLUIA TEORIILOR ORGANIZAIONAL MANAGERIALE

Odat cu apariia organizaiilor i a conceptului de management, s-au dezvoltat
i preocuprile i refleciile asupra acestora.
Oscar Hoffman (1999) sublinia c organizaiile nu sunt realiti sociale
neutre, independente de concepiile oamenilor. Ele sunt construcii socioumane i n
aceast calitate capt particularitile proprii unei realiti socioculturale.
De-a lungul timpului, s-au derulat diverse teorii i modele explicative, puncte
de vedere care au permis evidenierea principalelor schimbri privind modul n care a
fost conceput organizaia, neleas i interpretat, precum i modalitile de
raportare la aceasta.
Ca orice creaie uman, organizaia devine obiect de interpretare teoretic i,
din acest punct de vedere, sunt utile a fi prezentate cteva abordri teoretice
importante.
Herbert G. Hicks consider c n dezvoltarea managementului pot fi
identificate urmtoarele etape:
managementul pretiinific (nainte de 1880)
managementul tiinific (ntre anii 1880 1930)
coala relaiilor umane (ntre 1930 1950)
dup 1950 a avut loc un amplu proces de extindere, rafinament i dezvoltare
a managementului.

n literatura de specialitate din Romnia, majoritatea opiniilor converg
ctre considerarea urmtoarelor etape n evoluia managementului:
conducerea empiric (managementul timpuriu)
nceputurile managementului tiinific
conducerea tiinific (concepia modern a managementului)

Richard Scott (Organizations. Rational, Natural and Open Systems,
1998) identific 4 mari etape importante n evoluia gndirii i practicii manageriale.
Analiza sa pornete de la un sistem de axe: nchis - deschis i raional -
social.
2
Prima ax ia n calcul relaiile organizaiilor cu mediul i evideniaz
evoluia teoriilor de la gndirea mecanic (organizaiile ca sisteme nchise) spre
cea gestalthist (organizaiile ca sisteme deschise), n timp ce a doua ax
surprinde evoluia modelelor teoretice de la cele care interpretau organizaiile ca
sisteme raionale, menite s realizeze obiective clare i specifice, ctre teoriile
care nelegeau organizaiile ca sisteme sociale, naturale, asemntoare
organismelor vii.
axa 2

social 2 4



raional 1 3
axa 1
nchis deschis

n concluzie, conform lui R. Scott se pot desprinde 4 mari perioade n
evoluia istoric a teoriilor despre organizaii:
1. organizaii ca sisteme raionale i nchise (1900 1930)
2. organizaii ca sisteme naturale i nchise (1930 1960)
3. organizaii ca sisteme raionale i deschise (1960 1970)
4. organizaii ca sisteme naturale i deschise (dup 1970).

La ora actual, numrul teoriilor cu privire la organizaii este foarte mare, iar
varietatea lor impresionant. Baum enumer nu mai putin de 10 perspective
contemporane asupra organizaiilor. De aceea, una dintre problemele care se ridic
este cea a sistematizrii lor.
3
Cea mai adecvat clasificare, dup opinia noastr, este cea realizat de Mielu
Zlate (2004), care distinge ntre teoriile clasice, neoclasice i moderne, completate
de o serie de abordri recente, pe care le vom sintetiza n cele ce urmeaz.
A. Teorii clasice
Abordrile clasice sunt dominate de imaginea unei organizaii vzut ca
simplu instrument, main, cadru absolut formal n care se proiecteaz i realizeaz
scopuri precise; ea dispune de obiective clare, procesele organizaionale sunt strict
raionale, tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfoar sub
aciunea unor reguli, norme i reglementri stricte.
Teoriile clasice abordeaz aproape n exclusivitate anatomia
organizaiilor, latura lor formal, oficial de organizare, ce poate fi redat sugestiv
sub forma organigramei.
Cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate n cadrul acestei
perioade sunt: Managementul tiinific, Managementul administrativ, Teoria
birocraiei.

a. Managementul tiinific
Iniiatorul acestei teorii este Frederick Taylor (1856 1917) iar lucrarea
sa fundamental, Principiile managementului tiinific (1911), a pus n eviden
problemele majore cu care se confruntau organizaiile, i anume: ineficiena muncii
prestate de ctre muncitori i lupta permanent dintre patronat i lucrtori. Taylor
identific i cauzele acestui fenomen: teama de omaj a muncitorilor, metodele
ineficiente de munc i limitarea normelor de munc, a produciei, pentru a nu-i
determina pe muncitori s cear o cretere a salariilor.
Ca urmare, Taylor propune transformarea managementului tradiional i
ineficient ntr-o veritabil tiin i nlocuirea lui cu o nou concepie, denumit
management tiinific, i care este sintetizat n cteva principii cu caracter de
lege:
nlocuirea metodelor clasice, tradiionale, bazate pe experien, prin metode
tiinifice, fundamentate pe analiza structurilor, proceselor, mecanismelor, dar
i a elementelor produciei;
4
selecia salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific,
antrenarea i instruirea lor;
diviziunea muncii fizice i intelectuale;
colaborarea ntre salariai i administraie;
evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;
controlul tehnic al operaiilor tehnologice;
aplicarea salarizrii n acord, pe baza unor indicatori specifici;
stricta delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie etc.
Din aceast prezentare rezult c Taylor a fost preocupat ndeosebi de
creterea eficienei prin mbuntirea tehnicilor de planificare i control ale
produciei.

b. Managementul administrativ
Cunoscut i sub denumirea de Teoria gestiunii administrative sau
Teoria organizrii i administraiei, aceast abordare a fost promovat de Henry
Fayol (1841 1925). Contribuiile eseniale ale lui Fayol sunt: a) evidenierea
funciilor ntreprinderii; b) definirea managementului; c) elaborarea principiilor
generale ale managementului.
Funciile ntreprinderii industriale sunt:
tehnic (de producie, fabricaie, transformare);
comercial (cumprri, vnzri, schimburi);
financiar (cutare i girare de capitaluri);
de securitate (a bunurilor i persoanelor);
contabil (inventariere, bilanuri, costuri);
administrativ (legat de asigurarea optim a funcionalitii ntreprinderii).

ntre toate funciile descrise exist o strns interdependen. Detaliind
funcia adminstrativ, Fayol identific 5 atribute ale acesteia, care s-au pstrat pn
astzi n teoria modern a managementului. Este vorba de prevederea, organizarea,
conducerea, coordonarea i controlul, funcii care i-au permis i elaborarea unei
definiii a managementului.
5
n ceea ce privete principiile generale ale managementului, acestea sunt
expuse n lucrarea Administration industielle et gnrale (1916) i ele reprezint
adevrate linii directoare n procesul de raionalizare a activitilor organizaionale:
diviziunea muncii;
autoritatea i responsabilitatea;
disciplina;
unitatea de comand i aciune (fiecare salariat trebuie s primeasc
instruciunile muncii de la o singur persoan);
unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi dirijat de un singur manager,
utiliznd un singur plan);
subordonarea intereselor individuale fa de cele ale organizaiei;
remunerarea corect aangajailor;
centralizarea i descentralizarea;
ierarhia;
ordinea (toate materialele i oamenii se gsesc la locul i timpul potrivit);
echitatea (managerii trebuie s fie coreci);
stabilitatea personalului;
iniiativa liber;
spiritul de echip, unitatea personalului.
Cele 14 principii nu au aplicaie universal ci, dimpotriv, Fayol
accentueaz necesitatea adaptrii lor n contexte diferite i n condiii specifice.

c. Teoria birocraiei
Creatorul acestei teorii este Max Weber (1864 1920); autorul a pornit n
studiul su, pe de o parte, de la distincia dintre putere (supunere a oamenilor, n
pofida dorinei lor) i autoritate (ndeplinirea voluntar de ctre oameni a ordinelor
primite de la superiori), iar pe de alt parte, de la modul de acceptare de ctre
oameni a legitimitii acestei autoriti. Astfel, Weber distinge trei tipuri de
autoritate:
tipul tradiional (legat mai mult de persoan i nu de funcie, de sistemul
ereditar, de trecut i de tradiie);
6
tipul carismatic (bazat pe calitile personale ale celui ce-i exercit
autoritatea);
tipul raional-legal (fundamentat pe credina n valoarea legilor i normelor de
a asigura maximizarea performanelor organizaiei).

Corespunztor acestor tipuri de autoritate, M. Weber descrie i trei forme
de organizare:
organizaia patriarhal (bazat pe tipul tradiional de autoritate);
organizaia centrat pe lider (tipul charismatic de autoritate);
organizaia birocratic (tipul raional legal de autoritate). Tipul de
organizare birocratic, Weber o consider ca reprezentnd instituia dominant
n societatea modern. Este raional, pentru c mijloacele sunt desemnate clar
pentru realizarea unor scopuri specifice i este legal, deoarece autoritatea este
exercitat n baza unui sistem de reguli i norme specifice poziiei pe care
individul o ocup n organizaie.

Din punctul de vedere al lui Weber, birocraia reprezint cea mai eficient
form de organizare social, un tip ideal de organizare, bazat pe reguli foarte bine
definite (precizie, rapiditate, continuitate, unitate sunt cteva din trsturile
birocraiei).
Principiile fundamentale ale organizrii birocratice rezult din lucrarea lui
Weber The Theory of Social and Economic Organizations (trad. 1947):
specializarea i diviziunea clar a muncii (ea va fi divizat i vor fi clar
definite autoritatea i responsabilitatea);
principiul ierarhiei autoritii (posturile sunt organizate astfel nct fiecare
poziie se afl sub autoritatea alteia mai nalte);
selecia personalului i promovate n carier (realizate pe baza calificrii
tehnice, n concordan cu pregtirea i experiena);
principiul sistemului de reguli i reglementri formale, raional stabilite (toate
actele administrative i deciziile sunt emise numai n scris i permit inerea
unei arhive);
separarea managementului de proprietarii organizaiei;
7
stabilirea de ctre manageri a unor reguli i proceduri ferme;
principiul impersonalitii i imparialitii (regulile sunt aplicate n mod
identic tuturor angajailor).
Dei a fost conceput ca form ideal-raional de organizare, n prezent
birocraia a devenit sinonim cu ineficiena, excesul de acte i documente etc. i
suscit din ce n ce mai mult atenia specialitilor, care ncearc s descifreze i s
prevad destinul ei.
n esen, teoriile clasice ale organizaiilor accentueaz analiza a patru
elemente importante:
- cercetarea eficienei;
- cercetarea principiilor ierarhiei funcionale ale autoritii;
- cercetarea celor mai perfecte structuri de organizare;
- cercetarea celor mai adecvate mijloace de control ale activitii depuse.
Acestea urmresc n final creterea productivitii muncii i gradul ei de
utilitate social. Locul central l ocup latura tehnic, organizatoric a muncii, n timp
ce latura uman este neglijat i exploatat.
Natura soluiilor, conform teoriilor clasice, o constituie alocarea raional a
muncii pentru specializare i eficien i structura de autoritate n scopul meinerii
controlului i coordonrii.

B. Teorii neoclasice
Dac n prima etap organizaiile erau privite ca nite simple instrumente
(maini), cea de-a doua etap se caracterizeaz prin deplasarea accentului ctre
aspectele umane, sociale. Organizaiile ncep s fie privite ca sisteme naturale, ca
organisme sau colectiviti sociale. Preocuprile de baz n cadrul acestei etape se
ndreapt ctre analiza structurilor informale i asupra modului n care acestea
influeneaz structurile formale, mecanismele prin care se integreaz necesitile
individuale celor organizaionale i studierea comportamentului social n cadrul
organizaiilor, angajaii nemaifiind elemente pasive.
Se disting n cadrul acestor abordri: coala relaiilor umane, Teoria
sociometric i Teoria dinamist.

8
a. Teoria (coala) relaiilor umane
Reprezentantul principal al acestei teorii este Elton Mayo (i cei doi
colaboratori ai si, F.J. Roethlisberger i W.J. Dickson) care a investigat
comportamentul uman, coordonnd cteva experimente efectuate la Western
Electric Company, atelierele Hawthorne (Chicago) ntre anii 1927 1932.
n urma realizrii experimentelor s-a constatat c muncitorii lucreaz mai
bine dac simt c sunt participani la gndirea aciunilor, dac sunt observai de
supervizori i rezultatele lor nregistrate, supervizorii creeaz atmosfer relaxat i
au sentimentul c aparin unei echipe. De asemenea, s-a demonstrat c, alturi de
unele aspecte fizice, cum ar fi: condiiile de munc, creterea salariului, scurtarea
zilei de munc, mrirea perioadei de odihn etc., acioneaz factori de relaii
umane care influeneaz eficiena i performanele muncitorilor.
Dei cercetrile desfurate de ctre Mayo i colaboratorii si au
demonstrat c productivitatea muncii a crescut datorit elementului de noutate
introduse n timpul experimentelor, satisfaciei i mulumirii pe care le-au simit
angajaii etc., totui, odat ce noutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri de
productivitate.
Un alt reprezentant de seam al acestei coli este Abraham Maslow
(19081970), psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, autorul celebrei
piramide a trebuinelor, ce explic geneza i evoluia motivaiei umane.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltat n lucrarea Motivaie i
personalitate (1970) i pornete de la tipologizarea i ierarhizarea nevoilor n
cinci grupe, ncepnd de la baza piramidei spre vrf: nevoile fiziologice (hran,
locuin, odihn etc.), nevoi de securitate i protecie (evitarea ameninrilor
datorate unor factori de mediu sau venite din partea altor fiine), nevoi de
apartenen (prietenie, interaciune, dragoste, afiliaie la organizaii etc.), nevoi de
stim i statut (prestigiu i recunoatere din partea celorlali) i nevoi de
autorealizare i autoactualizare (dezvoltare personal). Maslow spune c pentru a
trece la trebuin superioar, trebuie ca trebuina inferioar s fie pe deplin
satisfcut. Cu ct ne aflm pe un nivel mai sus n ierarhie, cu att mai deficil
devine satisfacerea nevoilor specifice acelui nivel, dar ele ntregesc potenialul
uman i personalitatea individului.
9
Ca o concluzie a acestor teorii, putem spune c a nceput s se simt nevoia
unui nou tip de interpretare, i anume, nlocuirea conceptului de om economic,
raional (om motivat, n primul rnd, de nevoi i interese economice) cu cel de om
social (un om motivat de relaiile cu semenii si).

b. Teoria sociometric
Fiind deopotriv teorie i metod, sociometria a fost formulat de ctre
Jacob Levy Moreno (18891974), psiholog i sociolog, preocupat de modul de
organizare a grupurilor umane, de dinamica relaiilor socio-afective ce se stabilesc
ntre oameni, ct i de rolul acestora n viaa i activitatea oamenilor.
Universul social al lui Moreno este structurat n trei dimensiuni: societatea
extern, matricea sociometric i realitatea social (S. Chelcea, I. Mrginean,
I. Cauc, 1998). Elementul central al vieii sociale, de altfel i obiectul sociometriei,
este matricea sociometric, expresie a structurii sociale i relaiilor afectiv-
simpatetice (relaii de respingere, atracie sau indiferen ntre membrii grupurilor
mici). Dac matricea sociometric este esena societii, de aici deriv faptul c
este posibil cunoaterea tuturor disfuniilor, strilor conflictuale generate de
relaiile de respingere dintre membrii grupurilor sociale i, mergnd mai departe cu
raionamentul, se pot reconstitui i restructura grupurile, n funcie de relaiile
prefereniale exprimate de indivizi. Se ceeaz astfel, armonia dintre oameni, se
stimuleaz creativitatea i se asigur progresul social.
Dei unele din ideile lui Moreno au fost considerate nerealiste i criticate,
rmne memorabil efortul lui de compatibilizare dintre om i societate (dac ne
raportm la nivel macro) sau dintre om i organizaie (dac ne raportm la nivel
micro).

c. Teoria dinamist
Promotorul teoriei este Kurt Lewin (18901974), care s-a orientat mult
mai direct i profund pe investigarea grupurilor i funcionrii acestora. Spre
deosebire de Moreno, Lewin pune n centrul ateniei sale relaiile conflictuale,
tensionate, din cadrul grupurilor, relaii ce duc la evoluia grupului i a ntregii
10
organizaii. Grupul este vzut ca un cmp de fore, care se confrunt n funcie de
intensitatea i orientarea acestora i care se definete printr-o serie de trsturi:
a) grupul este un tot, un ntreg, compus la rndul su din pri aflate n
interrelaionare, interaciune;
b) grupul este un tot dinamic; fiecare element component ocup o poziie i
are o funcionalitate specific, nu poate fi explicat prin el nsui ci prin interaciune
cu celelalte elemente iar pentru cunoaterea grupului trebuie cunoscute locul i
importana fiecrui element n cadrul ansamblului;
c) grupul este un tot dinamicsupus schimbrii, n sensul c orice modificare
a unui element component duce la schimbarea ntregului.
Dup cum subliniaz M. Zlate (2004), concepia dinamist a lui K. Lewin are
nu doar o valoare teoretic ci i una practic, deschiznd calea ctre un nou tip de
cercetare numit cercetare-aciune.
Contribuia fundamental a teoriilor neoclasice o reprezint introducerea
dimensiunii psihologice, umanizarea individului ca membru al organizaiei, accentul
cznd pe relaiile interumane.

C. Teorii moderne
Ctre jumtatea secolului al XX-lea se produce o direcionare a preocuprilor
specialitilor ctre studierea relaiilor ce se stabilesc ntre organizaii i mediu i
influena acestuia din urm asupra dinamicii i eficienei organizaiilor.
Teoriile moderne interpreteaz organizaiile ca pe un ntreg, ca un tot unitar n
interiorul cruia acioneaz n strnsa dependen i interdependen o multitudine de
factori i fenomene. Prezint organizaiile ca pe un sistem nchegat, dinamic i
evolutiv.
Cele mai importante modele teoretice dezvoltate n aceast perioad sunt:
Teoriile de contingen i Teoria resurselor umane.



11
a. Teoriile de contingen
Fac parte din categoria teoriilor care argumenteaz faptul c orice problem
a organizaiilor, indiferent de natura ei (uman, tehnic, de structur etc.), trebuie
abordat n funcie de specificul situaiei, de context i nu la modul general.
Joan Woodward (19161971) este o reprezentant de seam a acestor teorii,
realiznd cercetri ample asupra particularitilor ntreprinderilor i relaia acestora cu
succesul organizaional.
Studiile sale au evideniat existena a dou funcii ale organizaiei
industriale, cea tehnic i cea social, ambele fiind influenate de tipul de tehnologie.
Orice schimbare de tehnologie atrage dup ea schimbri n cadrul organizaiei, cum ar
fi: apariia unor comportamente neeficiente, suprapunerea anumitor funcii, stresul
organizaional, alterarea funcionalitii activitilor etc.
Concluzia la care ajunge cercettoarea este aceea c nu exist modele de
organizare, conducere, motivare universal valabile. Toate aceste lucruri trebuie
adaptate cerinelor situaiei respective, tehnologiei, tipurilor de activiti, de oameni,
de mediu n care funcioneaz o organizaie, aspecte de care depinde nsi eficiena
organizaiei. Aceleai principii pot produce rezultate diferite n situaii diferite.

n aria acelorai cercetri se nscriu i preocuprile lui P.R. Lawrence i
J.W. Lorsch, care au ncercat s rspund la ntrebarea: Ce moduri de organizare sunt
necesare pentru a face fa diferenelor de mediu ale organizaiilor?
Criticnd teoriile clasice, dar i pe cele neoclasice, pentru credina n
existena unor forme de organizare ideale, perfect adaptate oricror situaii, cei doi
cercettori au susinut c nu exist cea mai bun structur sau o singur form de
organizare, valabil n orice situaie i avnd aceeai eficien. Modelul de
contingen propus de cei doi afirm c structurile de organizare depind de structura
sarcinii pe care o ndeplinesc, ceea ce determin ca structuri diferite s coexiste n
cadrul aceleiai organizaii, cu condiia ca fiecare s-i realizeze sarcinile sale
specifice (Lawrence, Lorsch, 1967).


12
b. Teoria resurselor umane
Dei studiile ntreprinse n cadrul teoriilor contingenei au adus contribuii
substaniale la cunoaterea i nelegerea relaiilor ce se stabilesc ntre organizaii i
mediu, ele au avut i cteva limite, determinate de absena, n cadrul acestei relaii, a
factorului uman.
n acest context i fiind deschis calea de ctre coala Relaiilor Umane, au
aprut la orizont noi preocupri i perspective n nelegerea i interpretarea
comportamentului organizaional.
Vom prezenta n continuare cele mai importante contribuii n domeniu.
James G. March i Herbert A. Simon (acesta din urm obinnd n 1978
premiul Nobel pentru economie), s-au ocupat n mod deosebit de studierea proceselor
de luare a deciziei i de capacitile cognitive ale oamenilor, relaia dintre inteligena
artificial i cea uman.
Fa de teoriile anterioare, care erau centrate pe modelul omului economic,
motivat n mod exclusiv de interesele proprii, teoria comportamentului administrativ
(aa cum mai este cunoscut teoria celor doi autori) dezvolt ideea existenei unui
om administrativ, care nu ncearc s gseasc alternativa cea mai bun, ci una
satisfctoare. Dac oamenii, pui n faa mai multor ci de aciune, avnd valene
pozitive i negative, ar fi ajutai s aleag variantele cele mai convenabile, att pentru
ei ct i pentru organizaie, am asista la armonizarea relaiilor dintre ei, cu consecine
favorabile pentru organizaie. Dac, dimpotriv, oamenii aleg variantele cu valene
negative, atunci vor aprea tensiuni i conflicte, cu repercursiuni, att asupra lor ct i
asupra organizaiei.
De aici rezult c deciziile pot fi luate la bunul sim, n mod empiric, ceea ce
simplific foarte mult procesul de luare a deciziei; March i Simon au promovat ideea
unei raionaliti limitate n cadrul acestui proces, ierarhia organizaional nefiind
altceva dect un sistem unitar, nchegat, de mijloace i scopuri ce contribuie la
simplificarea tuturor activitilor i deciziilor din ntreaga organizaie.
Cele mai importante idei ale acestei perioade sunt surprinse de ctre Douglas
Mc.Gregor (1906-1964), care definete n lucrarea Dimensiunea uman a
ntreprinderii (1960) dou concepii manageriale cu privire la natura uman i
comportamentul organizaional. Acestea sunt Teoria X (care surprinde concepia
13
managementului tiinific) i Teoria Y (care reprezint esena abordrii relaiilor
umane).
Teoria X prezint o serie de postulate axate n principal pe controlul din
partea organizaiei a oamenilor ei. Astfel:
omul este n mod natural lene i trebuie motivat cu stimulente exterioare;
scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente n raport cu scopurile
organizaiei, de aceea este necesar controlul exterior;
omul nu este capabil de autodisciplin i autocontrol;
omul prefer s fie dirijat, evit responsabilitile.

Teoria Y stabilete, n locul principiului dirijrii i controlului (aa cum
prevedea Teoria X), principiul integrrii i participrii oamenilor la prosesul muncii:
dac munca este bine organizat i condus, ea poate s devin o activitate
plcut i poate s pun n eviden capacitile i talentele individuale;
omul este capabil de autodisciplin i autocontrol; condiiile exterioare i
stimulentele externe nu sunt singurele ci de a determina omul s munceasc;
n condiii favorabile omul poate s-i asume anumite responsabiliti.

Concluzia studiilor lui McGregor este aceea c, pentru un bun randament al
organizaiei i pentru un grad ridicat de satisfacie n munc a oamenilor, trebuie puse
n aplicare principiile postulate de Teoria Y.

Rensis Likert (19031981) se nscrie pe aceeai direcie deschis de
McGregor, fiind n mod special interesat de studierea stilurilor de management, care
influeneaz eficiena organizaional.
n urma cercetrilor sale, Likert distinge practicarea a patru stiluri
manageriale: stilul autoritar agresiv, autoritar binevoitor, consultativ i participativ.
Fiecare stil caracterizeaz un anumit tip de organizaie (de exemplu, primele dou
stiluri se regsesc n organizaiile neproductive, n timp ce ultimele dou sunt
practicate ndeosebi n cele productive) i au consecine diferite (stilul autoritar este
efcient doar pe termen scurt, pe termen lung ducnd la insatisfacii, randament sczut,
fluctuaii de personal, absenteism etc., n timp ce stilul permisiv i cel consultativ
14
conduc la productivitate nalt, ns pe termen lung, creterea veniturilor, satisfacie n
munc crescut etc.).
Contribuia esenial a teoriilor resurselor umane a fost introducerea
conceptului de management participativ. Cooperarea dintre manageri i subordonai,
ca modalitate nou de abordare a conducerii organizaiilor, a deschis calea spre
problematica schimbrii organizaionale i a implicaiilor acesteia asupra evoluiei
organizaiei n ansamblul su.

1
COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL.
INDIVIDUL I GRUPUL N ORGANIZAIE

n cadrul organizaiilor este foarte important studierea comportamentului
indivizilor i grupurilor, ce poate s asigure capacitatea de a nelege cum pot fi
conduse n mod eficace i cum s structurm mai bine organizaiile.
Scopurile studierii comportamentului organizaional sunt cele de anticipare
(comportamentul constant care apare n organizaii permite unele previziuni asupra
viitoarelor sale apariii), explicare (de ce apar aceste comportamente) i de
determinare a comportamentului (managementul acestuia, n sensul realizrii
obiectivelor i scopurilor organizaionale propuse).
Personalitatea are o mare influen asupra comportamentului organizaional;
studiile n domeniu au desprins o serie de dimensiuni (conform modelului Big-Five
asupra personalitii) care definesc i caracterizeaz personalitatea:
extraversiunea (gradul de sociabilitate al oamenilor);
stabilitatea emoional (gradul de control emoional);
agreabilitatea (msura n care o persoan este prietenoas i abordabil);
contiinciozitatea (gradul de responsabilitate al oamenilor i orientarea lor
ctre realizri);
deschiderea la nou (flexibilitatea i receptivitatea la nou).
Alturi de aceste dimensiuni, exist o serie de caracteristici specifice ale
personalitii, care, la rndul lor, influeneaz comportamentul organizaional,
caracteristici surprinse de Gary Johns n lucrarea sa, Comportament organizaional:
locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul c se poate
controla comportamentul cuiva prin diferite fore, exterioare (soart,
noroc) sau interioare (iniiativa proprie, voina etc.)
automonitorizarea (msura n care oamenii observ i i regleaz
comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane)
autostima (gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv).

Concepia organizaiei despre om este foarte important, deoarece ea
influeneaz mijloacele de aciune n cadrul organizaiei, ea genereaz un anumit
comportament n cadrul organizaiei. Factorii care influeneaz concepia despre om
2
n cadrul organizaiei sunt: tipul de societate, tipul de organizaie, evoluia progresului
tehnic, particularitile concrete ale fiecrei organizaii n parte.
Psihologia organizaional-managerial are ca obiect de studiu omul concret,
aa cum apare el influenat i determinat de cadrele i mediile organizaionale i
determinnd, la rndul lui, aceste medii. Omul din mediul organizaional este omul
care dezvolt caracteristici specifice mediului organizaional de apartenen. De-a
lungul istoriei noiunii, acesta a fost numit de specialiti om: economic, industrial,
administrativ, organizaional, raional, social, complex, mecanic, instrumental,
asociativ, birocratic. O clasificare ampl i aparine lui Edgar Schein, care descrie
patru modele ale omului organizational, i anume:
A. Modelul de om economic i raional consider c omul este motivat
ndeosebi de stimulente economice i va ncerca s obin un maxim de ctig,
obiectivul final fiind satisfacerea placerilor; el este un element pasiv, uor de
manipulat i controlat de organizaie.
B. Modelul de om social consider c omul este motivat de trebuine sociale,
nevoia de statut i nevoia de relaiile cu ceilali (nevoia de participare i relaii
informale); el rspunde pozitiv la cerinele organizaiei (dar numai dac aceasta
satisface nevoile sociale ale membrilor si).
James G. March i Herbert A. Simon. Fa de modelul omului economic,
conform cruia omul este motivat n mod exclusiv de interesele proprii, teoria
comportamentului administrativ (aa cum mai este cunoscut teoria celor doi autori)
dezvolt ideea existenei unui om administrativ, care nu ncearc s gseasc
alternativa cea mai bun, ci una satisfctoare. Dac oamenii, pui n faa mai
multor ci de aciune, avnd valene pozitive i negative, ar fi ajutai s aleag
variantele cele mai convenabile, att pentru ei ct i pentru organizaie, am asista la
armonizarea relaiilor dintre ei, cu consecine favorabile pentru organizaie. Dac,
dimpotriv, oamenii aleg variantele cu valene negative, atunci vor aprea tensiuni i
conflicte, cu repercursiuni, att asupra lor ct i asupra organizaiei. De aici rezult c
deciziile pot fi luate la bunul sim, n mod empiric, ceea ce simplific foarte mult
procesul de luare a deciziei; March i Simon au promovat ideea unei raionaliti
limitate n cadrul acestui proces, ierarhia organizaional nefiind altceva dect un
sistem unitar, nchegat, de mijloace i scopuri ce contribuie la simplificarea tuturor
activitilor i deciziilor din ntreaga organizaie.
3
James G. March i Herbert A. Simon s-au ocupat n mod deosebit de studierea
proceselor de luare a deciziei i de capacitile cognitive ale oamenilor, relaia dintre
inteligena artificial i cea uman (Herbert A. Simon, economist american, a obinut
n 1975 Premiul A. M. Turing, iar n 1978 Premiul Nobel pentru Economie "Pentru
studiul deschiztor de drumuri al proceselor de decizie n organizaiile economice").
Dei s-au obinut rezultate pozitive n ceea ce privete climatul psihosocial,
munca a rmas n esen aceeai, o munc simplificat i care nu a pus n valoare
capacitile oamenilor, motiv pentru care s-a conturat un nou model.
C. Modelul de om care se autoactualizeaz bazat pe principiul muncii
mbogite, pe nevoile de realizare a capacitilor i talentelor oamenilor, pe o munc
creativ i cu sens. Omul este motivat n munc de diverse trebuine, ncepnd de la
trebuinele primare pna la cele superioare, el vede organizaia ca pe un spaiu propice
pentru autorealizare, pentru cretere.
Corespunztor acestui model, Douglas Mc.Gregor a elaborat Teoria Y potrivit
creia munca poate deveni o activitate plcut iar oamenii, n condiii favorabile, pot
s-i asume responsabiliti, sunt capabili de autodisciplin i autocontrol.
Mc.Gregor definete, n lucrarea Dimensiunea uman a ntreprinderii (1960),
dou concepii manageriale cu privire la natura uman i comportamentul
organizaional. Acestea sunt Teoria X (care surprinde concepia managementului
tiinific) i Teoria Y (care reprezint esena abordrii relaiilor umane).
Teoria X prezint o serie de postulate axate n principal pe controlul din partea
organizaiei a oamenilor ei. Ea promoveaz concepia conform creia omul
obinuit este lipsit de ambiie, trebuie constrns pentru a fi determinat s
munceasc, n acelasi timp este o persoan care evit responsabilitile i este
dominat de nevoia de securitate.
Teoria Y stabilete, n locul principiului dirijrii i controlului (aa cum
prevedea Teoria X), principiul integrrii i participrii oamenilor la prosesul
muncii. Ea susine c oamenii dispun de capacitatea de autocontrol, dispun de
motivaie intrinsec i i doresc s i asume responsabiliti.
Concluzia studiilor lui Mc.Gregor este aceea c, pentru un bun randament al
organizaiei i pentru un grad ridicat de satisfacie n munc a oamenilor, trebuie puse
n aplicare principiile postulate de Teoria Y.
4
i modelul de om care se autoactualizeaz a avut unele lipsuri, n sensul c
problemele organizaiilor s-au limitat doar la aspectele psihologice ale relaiilor
interpersonale; ca urmare, a fost elaborat cel mai nou model.
D. Modelul de om complex caracterizat de faptul c omul este o fiin
extrem de complex, cu reacii complexe i caracterizat de o larg varietate de
motivaii. El este capabil s nvee noi motive n cadrul experienelor i interaciunilor
sale cu ceilali. Omul este determinat att de complexitatea motivaiilor, intereselor i
potenialitilor sale ct i de complexitatea mediului social i organizaional.
Conform acestui model, japonezul William G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care
are ca punct central participarea. Important nu este individul singular, conductor, ci
reeaua, grupul, care realizeaz funciile specifice managementului.

n cadrul unei organizaii, rareori munca este individual; dimpotriv, ea
presupune diviziunea sarcinilor i coordonarea eforturilor mai multor persoane n
vederea realizrii cu succes a obiectivelor. Grupul aduce cu sine o nou psihologie, i
anume psihologia de grup sau colectiv, un nou gen de comportament,
comportamentul de grup, a crui structur, funcionalitate i finalitate sunt mult mai
complexe dect comportamentul individual. Efectele produse de grup sunt mult mai
puternice i extinse dect cele produse de individ.
Noiunea de grup de munc a aprut ca urmare a cercetrilor efectuate de
Elton Mayo. El a ajuns la concluzia c oamenii din mediile industriale dezvolt
grupuri, cel mai adesea ca mijloace de aprare mpotriva constrngerilor formale, dar
i pentru a-i satisface o serie de nevoi socioumane.
Notiunea de echip de munc i se datoreaz lui H. J. Leavitt (1975), care a
avansat ideea potrivit creia echipa de munc reprezint unitatea de baz a
organizaiei. Leavitt vorbea chiar despre organizaia-echip.
Pentru cei mai muli autori, grupul de munc reprezint o colecie de doi sau
mai muli oameni care interacioneaz unul cu cellalt mprind cteva sarcini legate
de un scop comun, interaciunea i inter-relaionarea distingnd un grup de o simpl
colecie de oameni.
i echipa de munc este un grup de munc, ns un tip aparte de grup de
munc, ea deinnd trei proprieti specifice (Baker,1991; Spector, 2003):
1) aciunea indivizilor este interdependent i coordonat ;
5
2) fiecare membru are un rol particular specificat ;
3) exist obiective i scopuri comune (Baker,1991; Spector, 2003).

O definire i mai exact a echipei de munc o ntlnim la doi autori francezi
(Savoie, Mendes, 1993): echipa de munc este o regrupare formal care are o
munc specific i bine definit ntr-un spaiu dat i n care raporturile inter-membri
i inter-echipe sunt n parte prescrise de organizaie.

Echipa de munc are patru caracteristici eseniale :
1) existena unui sistem social perceput ca o entitate de membri i de orice
observator familiar cu acest sistem ;
2) sistemul social respectiv este complet, rolurile sale sunt difereniate i
interdependente n atingerea scopurilor ;
3) exist una sau mai multe sarcini de ndeplinit pentru care sistemul este
colectiv responsabil i n funcie de care se face evaluarea lui ;
4) sistemul acioneaz ntr-un mediu care are ateptri fa de el i fa de
care el are drepturi i ndatoriri.
Dintre acestea se pare c ultimele dou atribute difereniaz cel mai pregnant o
echip de munc de un grup de munc: este vorba despre existena drepturilor i
ndatoririlor n raport cu mediul i despre responsabilitatea colectiv a rezultatelor
generate (Savoie, Brunet, 2000).

Un grup const din oameni care muncesc mpreun, dar pot munci i unul fr
cellalt. O echip este un grup de oameni care nu-i pot face munca, cel puin nu
eficient, fr ceilali membri ai echipei lor. Toate echipele sunt grupuri pentru c au
oameni cu relaii unificate, dar nu toate grupurile sunt echipe acestea din urm
conin oameni care sunt inui mpreun de interdependena lor i de nevoia lor de a
colabora pentru atingerea scopurilor comune.








6
Leroy puncteaz diferenierile existente ntre grupurile de munc i echipele de
munc:
Grupul de munc Echipa de munc

liderul formal este desemnat



adopta obiectivul organizatiei ca
pe obiectivul lui in sine.

rezultatul provine din acumularea
si coordonarea rezultatelor fiecarei
activitati individuale.
membrii lui isi asuma o
responsabilitate strict individuala
fata de rezultatele particulare
produse.
reuniunile sunt de scurta durata si
conduse de liderul formal.


acorda membrilor sai roluri
corespunzatoare calificarilor
profesionale.
recompenseaza si recunoaste
contributiile individuale.

functia de leadership si
responsabilitatile ce decurg din ea se
impart si se repartizeaza intre
membri.
isi precizeaza obiective specifice
care ii confera identitate si devin
sursa stimulatoare.
rezultatul comun apare din
amestecul activitatilor individuale si
colective.
membrii ei exercita o
responsabilitate comuna sau
impartita asupra rezultatului final.

reuniunile sunt locul in care se
discuta, se decide, se lucreaza in
comun, se rezolva activ problemele,
fara presiunea timpului.
incurajeaza membrii sa-si asume
roluri multiple si diversificate.

recunoaste, recompenseaza si
celebreaza mai frecvent si cu mai
multa bucurie, cu toti membrii
succesele colective.






7
Proiectarea organizaional este o activitate menit s asigure buna
funcionalitate viitoare a unui obiectiv organizaonal. Aceast activitate trebuie
desfurat naintea nfiinrii organizaiei sau a unui nou departament. Ea mbrac
forme i aspecte diferite n funcie de sarcinile pe care le are de rezolvat; alegerea
terenului, a locului viitoarei uniti industriale (proiectare geografic, zonal);
asigurarea construciei ca atare (proiectare arhitectural); asigurarea mainilor, a
instalaiilor tehnice (proiectare tehnic); stabilirea cadrului organizatoric de
desfurare a activitii (proiectare organizatoric); asigurarea forei de munc
(proiectare demografic, social-uman).
Tipurile de proiectare organizaonal se pot reduce la dou, ce vizeaz
asigurarea funcionalitii optime i eficiente a obiectivului organizaiei :
- Proiectarea material: opereaz cu factori nensufleii, poate fi realizat
anticipat, n ntregime i cu mult precizie;
- Proiectarea uman: opereaz cu factori vii, de o natur complex i cu o
dinamic excepional i nu se realizeaz anticipat, n intregime i nici n amnunt.

Formarea grupurilor de munc intervine n dou situaii : atunci cnd se pune
problema nfiinrii unei noi organizaii sau atunci cnd o unitate deja existent
trebuie s-i diversifice i s-i amplifice activitatea, s-i nfiineze noi secii, i deci
noi grupuri de munc.
S-au conturat dou concepii majore ce pun accentul pe rolul factorilor
psihologici n formarea unui grup: concepia sociometric (Jacob Levy Moreno) i
concepia dinamicii grupului (Kurt Lewin). Exist o strns legtur ntre organizarea
(structura) i funcionarea (dinamica) grupurilor.

Reconstrucia grupului de munc. Orict de bine ar fi proiectate i formate
grupurile de munc, n dinamica i funcionalitatea lor concret apar adeseori, din
cauze foarte variate i complexe, o serie de disfuncionaliti, care se cer a fi
eliminate. n aceste situaii, sarcina organizatorilor grupurilor de munc este aceea de
a reproiecta sau reconstrui grupul astfel nct acesta s poat funciona din nou
normal i eficient. Reconstrucia grupului de munc vizeaz:
nlturarea cauzelor care au produs perturbri n funcionalitatea grupului
optimizarea funcionrii lui n plan relaional psihosocial i productiv
8
Exist mai multe modaliti (forme) de reconstrucie a grupurilor de munc:
1. Reorganizarea ntregului grup pe baza unor noi principii sau criterii, dar
pstrnd aceiai membri
2. nlturarea din grup a unor membri i aducerea altora noi
3. Rotarea persoanelor n interiorul grupului de la un loc de munc la altul
4. Rotarea interioar a membrilor de la un subgrup la altul.
5. Rotarea grupurilor ntre ele.
6. Desfiinarea grupului i nfiinarea altuia total nou.
1
CARACTERISTICI ALE STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE

Activitatea de organizare asigur att realizarea obiectivelor organizaiei, ct i
existena ca atare a acesteia, precum i a membrilor ei. Organizarea este esenial
pentru individ, dar mai ales pentru grupuri i sistemul organizaional, acestea din
urm neexistnd anterior organizrii.
Sub aspect psiho-organizaional, organizarea are urmtoarele caracteristici:
- este expresia nevoii de participare a membrilor organizaiei la definirea i
ndeplinirea scopurilor organizaiei;
- este un factor de eficacitate pentru grup i organizaie;
- presupune raionalitatea.

Exist dou tipuri de organizare, aflate n interaciune i interdependen:
1. procesual (descompunerea n elemente componenete a proceselor de munc i
apoi regruparea lor ntr-un tot unitar);
2. structural (preia rezultatele organizrii procesuale, ncadrndu-le n structuri
organizatorice).

Structurile organizatorice reprezint dispunerea logic, raional a elementelor
ce compun organizaia (posturi de munc, funcii, compartimente/departamente,
relaiile dintre ele); ele reprezint modul n care o organizaie i mparte munca n
sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora sau modul n care grupurile i
membrii individuali ai organizaiei sunt reunii (organizai) pentru a-i ndeplini
munca.
Aa cum precizeaz Gary Johns (1999), structura organizaional reprezint
modul n care o organizaie este asamblat sau organizat; este maniera n care o
organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea ntre acestea.

Pentru a proiecta o structur, este necesar mai nti, divizarea organizaiei n
diverse pri, n conformitate cu cteva criterii, i apoi furnizarea anumitor mijloace
de coordonare a funciunilor acestor pri, corelara lor ntr-o manier coerent, astfel
nct diversele funcii s se completeze i s se sprijine reciproc.


2
Diviziunea muncii se desfoar n dou moduri :
pe vertical (mprirea autoritii pentru planificarea i luarea deciziilor);
diviziunea vertical a muncii este caracterizat de autonomie, control i
comunicarea ntre nivele ierarhice.
pe orizontal (grupeaz n posturi i compartimente activitile de baz care
trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei); diviziunea
orizontal a muncii este strns legat de proiectarea postului i de difereniere.
Diferenierea reprezint predispoziia managerilor din departamente separate
de a avea viziuni diferite n termeni de obiective, ritm de lucru i stil n
relaiile interpersonale.
Coordonarea este procesul prin care se faciliteaz sincronizarea, comunicarea
i feed-back-ul ntre responsabiliti.
Astfel, funciile de baz (comune) ale unei structuri constau n cea de
difereniere a elementelor unei organizaii i cea de integrare a lor. Structura
organizaional ndeplinete i cteva funcii specifice, i anume:
1. Structura definete diviziunea muncii; aceasta se face pe dou nivele (diviziunea
vertical i diviziunea orizontal), ea determin ce operaii vor executa
participanii i precizeaz cum vor fi grupate mpreun operaiile individuale
(spre exemplu la nivel de unitate, departament sau divizie). Structura va preciza
ulterior dac oamenii vor lucra mpreun sau n echipe cu funcii complementare.
2. A doua funcie furnizeaz baza coordonrii rolurilor i unitilor specializate.
ntruct diviziunea muncii este realizat prin difereniere pe orizontal,
coordonarea necesit n mod obinuit un anumit grad de difereniere pe vertical.
Anumite roluri sunt definite i li se acord un rang mai nalt n raport cu altele;
persoanele care joac aceste roluri vor fi nzestrate cu cteva mijloace de
influenare (autoritate oficial, carism, recompensarea specializrii sau putere
coercitiv) pentru adaptarea comportamentului individual i de grup. Aceste
corectri asigur angrenarea diverselor activiti n conformitate cu anumite
scopuri prestabilite.
3. A treia funcie, structura specific un sistem de comenzi de reglare, un mecanism
prin care pot fi msurate, evaluate i modificate activitile de grup i individuale
la etape corespunztoare. Pe msur ce organizaia devine mai mare i mai
complex n diferenierea sa, aceasta nseamn c apar roluri adiionale cu scopul
3
monitorizrii operaiilor. Exist diverse metode de creare a unor asemenea
organe de comand, structura va preciza tocmai care metod sau combinaie de
metode va fi n vigoare.
4. A patra funcie, este cea n care structura precizeaz fluxul informaional i de
comunicare. Atunci cnd sunt implicai un numr mare de oameni, desigur c
fiecare individ nu poate fi liber s comunice cu oricare alt persoan. Structura
evit un asemenea haos, delimitnd care personae pot comunica i cu cine. Se
creaz un anumit numr de canale de comunicare ntre unitile difereniate pe
vertical i pe orizontal.
A spune c structura organizatoric deservete aceste funcii, nu nseamn a
spune c orice form specific structural le deservete n mod necesar bine. O
structur, de exemplu, poate grupa oameni conform cu funcia comun, cnd de fapt o
convenie diferit (spre exemplu, echipe de specialiti care se completeaz reciproc)
ar fi mai eficient.


Mielu Zlate identific nou proprieti (bipolare) ale structurii organizaionale:
Consistena (relativa unitate) structurilor organizaionale se refer la identificarea
elementelor componente relativ comune tuturor organizaiilor, la stabilitatea lor n timp,
i care se opune diversitii i labilitii exagerate a structurilor inconsistente.
Plasticitatea (flexibilitatea) structurilor organizaionale se afl la polul opus al
consistenei i exprim posibilitatea adaptrii, reorganizrii structurilor sub influena
schimbrilor i transformrilor din mediul social, i ca urmare a interaciunii dintre
organizaie i mediul extern al acesteia. Trebuie sa avem n vedere ns un dinamism
echilibrat al structurilor, n concordan cu cerinele progresului social i tehnic (o
inerie, o rigiditate excesiv dar i invers, o mobilitate, o fluctuaie excesiv a
structurilor organizatorice nefiind soluii eficiente).
Supleea structurilor organizaionale se refer la numrul de niveluri ierarhice, de
verigi intermediare n cadrul structurii organizaionale. Este important ca organizaia sa
dispun de un numr optim, strict necesar de niveluri ierarhice (pentru a facilita relaiile
interpersonale, circulaia informaiilor, luarea deciziilor), i nu de un numr excesiv,
inutil de astfel de niveluri.
Dimensionarea optim a structurilor organizaionale se refer la stabilirea numrului
de compartimente (departamente, servicii, birouri, secii, ateliere, echipe) i de persoane
4
strict necesare, n funcie de mai muli factori: mrimea organizaiei, complexitatea
activitii, specificul procesului tehnologic, gradul de cooperare i specializare n
producie, dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei etc. O supradimensionare
sau o subdimensionare a structurilor mpiedic desfurarea optim a activitilor
organizaionale.
Raionalitatea structurilor organizaionale const n distribuirea raional a sarcinilor
de munc la nivel managerial, i totodat, distincia net ntre atribuiile serviciilor
ierarhice (cele amplasate la niveluri ierarhice diferite) i funcionale (cele aplasate la
acelai nivel ierarhic). O nerealizare corespunztoare a acestei distribuiri va duce fie la
supradivizarea activitii cadrelor de conducere, urmat de proliferarea excesiv a
posturilor de conducere, fie la scurtcircuitarea reciproc a serviciilor ierarhice i
funcionale.
Eficiena sistemului informaional se refer la eficiena comunicrii, i implicit a
sistemului organizaional n ansamblul su. Include claritatea, concizia, precizia,
corectitudinea, rapiditatea, oportunitatea comunicrii, a circuitului de informaii. Un
sistem informaional ncrcat, cu prea multe canale sau un sistem informaional
deficitar, cu deficit de canale vor avea ca efect ineficiena organizaional.
Multidimensionalitatea structurilor organizaionale presupune luarea n considerare
a unui numr ct mai mare de realiti, parametri, variabile organizaionale, a factorilor
att obiectivi (cum sunt cei economici) ct i subiectivi (psihosociali), pentru a asigura
eficiena funcional a structurii.
Economicitatea structurilor organizaionale apare drept consecin fireasc a
realizrii caracteristicilor menionate anterior. O structur subdimensionat (numr
redus de niveluri ierarhice, de verigi intermediare, de persoane, de compartimente etc.)
va fi ieftin, n timp ce o structur supradimensionat va fi mult prea costisitoare pentru
organizaie.

Mihaela Vlsceanu evideniaz cinci proprieti sau caracteristici (polare)
comune structurilor organizaionale:
Formalizarea indic msura n care o organizaie este preponderent formal
sau informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens,
prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional. n general, cu
ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a se
garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar att scopurile,
5
ct i natura activitii contribuie la creterea formalizrii (organizaiile militare
sunt organizaii puternic formalizate).
Intensitatea administrativ este dat de proporia dintre activitatea
administrativ (de execuie) i cea de conducere (de decizie i control). Astfel, pot
exista organizaii cu structuri preponderent executive (cele mai multe) sau
preponderent de conducere (de regul, cele politice).
Centralizarea se refer la autoritatea lurii deciziilor, la gradul de concentrare
a puterii: la vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau la nivelurile inferioare ale
acesteia (structuri descentralizate).
Mrimea organizaiei precizeaz numrul membrilor si. Tendina creterii
numrului de membri implic adncimea specializrii, multiplicarea subunitilor
funcionale, intensificarea formalizrii dar i dificulti tot mai mari n controlul i
coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O problem ce decurge din
aceast caracteristic este pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de
membri fr a-i diminua funcionalitatea?
Complexitatea indic gradul de specializare, de difereniere sau diviziune a
muncii, fapt reflectat n numrul de niveluri ierarhice, de departamente sau uniti
funcionale, de activiti. Astfel, diferenierea orizontal este direct proporional
cu numrul de specializri sau posturi diferite din cadrul organizaiei, n timp ce
diferenierea vertical se refer la numrul de niveluri ierarhice ale unei
organizaii.

Gary Johns identific urmtoarele caracteristici structurale tradiionale:
Aria de control se refer la numrul de subordonai supravegheai direct de un
superior ierarhic. Cu ct aria de control este mai mare, cu att potenalul de
coordonare prin supraveghere direct este mai mic (atena acordat fiecrui
subordonat scade).
Aplatizarea versus nlimea indic numrul nivelurilor ierarhice de autoritate:
- organizaia plat (aplatizat) este o organizaie cu relativ puine niveluri
ierarhice de autoritate.
- organizaia nalt este o organizaie cu relativ multe niveluri ierarhice de
autoritate.
Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat
definite de ctre organizaie. Cu ct gradul de formalizare este mai mare, cu att
6
organizaia respectiv este mai centrat pe reguli, reglementri i proceduri care
devin standarde stricte (de ex. McDonald's).
Centralizarea reprezint msura n care puterea decizional este localizat ntr-
o anume parte a organizaiei (la vrful sau spre baza ei).
Complexitatea este msura n care o organizaiei mparte munca vertical, orizontal
i geografic (un singur loc geografic sau teritorii geografice). O organizaie foarte
complex va fi una foarte variat: nalt, cu un mare numr de departamente,
rspndit n ntreaga lume (companiile multinaionale).
Gary Johns precizeaz c aceste caracteristici structurale se asociaz n mod
specific, rezultnd dou tipuri opuse de structuri organizaionale:
Structuri mecaniciste: caracterizate prin nlime, specializare,
centralizare i formalizare.
Structuri organice: caracterizate prin aplatizare, descentralizare,
specializare i formalizare reduse.
Cu ct o organizaie este mai mare, cu att cu att gradul ei de complexitate
(orizontal, verical i geografic) i formalizare crete, iar gradul de formalizare scade.

n funcie de gradul lor de formalizare, structurile organizatorice se clasific n:
1. structuri formale (a. birocratice ierarhic-liniare, funcionale, mixte, bazate pe
grupuri parial suprapuse; b. adhocratice - grupurile operative; c. matriceale, n
ase pri corpul operaional, vrful strategic, managementul mediu,
tehnostructura, personalul de supoirt logistic, ideologia - ; d. orizontale);
2. structuri informale, neoficiale, psihologice aprute ca urmare a interaciunii
indivizilor ntr-o situaie de grup.
ntre structurile formale i cele informale pot exista relaii de tolerare
reciproc, iar de cele mai multe ori relaii de organizare defensiv a unora n raport cu
celelalte, n funcie de mai muli factori:
gradul de structurare a formalului i informalului
relaiile dintre liderii formali i cei informali
stilul de conducere
vrsta membrilor organizaiei
pregtirea profesional
trsturile de personalitate
7
mrimea grupului
Structurile formale pot reprezentate grafic prin organigram, iar cele
informale prin sociogram.

Toate caracteristicile menionate, privind structurile organizaionale, reprezint,
totodat, criterii de diagnoz i evaluare a structurilor organizaionale, a eficienei lor.
Intervenia psihologului, n scopul ameliorrii i optimizrii structurilor
organizatorice, se poate realiza n trei faze ale ciclului functional organizaional:
a) faza de proiectare a structurilor
b) faza de implementare a structurilor
c) faza asimilrii i funcionrii ca atare a structurilor


1
ACTIVITATEA DE CONDUCERE (LEADERSHIP-UL)

Problema conducerii reprezint un aspect fundamental n funcionarea tuturor
organizaiilor. ntr-un mod sintetic-integrativ putem defini conducerea (leadership-
ul):
un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o
anumit perioad de timp i ntr-un anumit context organizaional specific, a
altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini sau
scopuri specifice (Vlsceanu, Mihaela, 1993);
o relaie privilegiat, prin care o persoan i exercit puterea, influennd i
controlnd activitatea altora, fr s-o impun prin coerciie (Neculau, 2007).
Conducerea apare ca emergen a grupului mai mult dect o calitate a
personalitii individuale, ca un raport psihosocial, ca loc al confluenei
dintre trei factori: situaia (natura sarcinii, sructura social, particularitile
grupului, reguli), liderul (competen, autoritate, motivaie, trsturi de
personalitate) i participanii sau membrii organizaiei (ateptrile lor,
trsturi de personalitate, mecanisme de aprare).

Din punctul de vedere al psihosociologiei organizaionale ne intereseaz nu
conducerea i liderul n general, ci conducerea eficient i liderul eficient.

Concepnd leadership-ul ca un continuum cu doi poli, Mielu Zlate (2004)
preciza c un leadership eficient are urmtoarele caracteristici: schimbare, progres,
inovare; anticiparea a ceea ce urmeaz s se ntmple; orientarea spre cauze;
predominarea activismului i iniiativei; centrarea pe responsabilizarea membrilor;
orientare proactiv. Predominana acestor caracteristici amplasate la un pol sau la
polul opus reprezint indicatorul eficienei sau ineficienei conducerii.

Liderul eficient, n concepia lui Gibson, Ivancevich i Donnelly (1997) trebuie
s fie capabil s ating scopurile individuale, de grup i organizaionale, eficacitatea
lui fiind msurat prin gradul de realizare a unui scop sau combinaii de scopuri.

2
Cu referire la noiunea de leadership (respectiv lider) trebuie fcute unele
delimitri conceptuale comparativ cu noiunea de management (respectiv manager).
Aceste noiuni au fost considerate:
a) identice (termenul echivalent n limba romn fiind cel de conducere; cele
dou noiuni se suprapun total, ntre ele neexistnd nicio diferen; ambele
reprezint un ansamblu de procese, aciuni i funcii prin care se realizeaz
coordonarea diferitelor categorii de resurse materiale, umane, financiare,
informaionale i realizarea scopurilor organizaionale);
b) complet opuse (leadership-ul reprezint mai mult dimensiunea uman, de
implicare i antrenare n activitate, nseamn a face ceea ce trebuie -
conducerea psihologic - , n timp ce managementul se refer la exercitarea
efeciv a unor funcii, nsemn a face cum trebuie -conducerea
administrativ);
c) ca o relaie de la parte la ntreg (suprapunerea parial a celor dou noiuni:
leadership-ul ca parte esenial a managementului ca modalitate prin care
managementul asigur eficiena organizaional sau managementul ca parte
a leadership-ului ca instrument prin intermediul cruia se realizeaz
leadership-ul).
n realitate nici una dintre cele trei situaii nu este satisfctoare, ntre sferele
celor dou noiuni exist o relaie de coinciden parial:
- leadership-ul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii,
specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de
elemente comune, fapt ce faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc (Zlate,
M., 2004).
- conducerea reprezint un ingredient esenial al activitii de management, dup
cum managementul reprezint fundamentul i suportul activitii de conducere [...]
schimbrile majore produse la nivel social i organizaional n contextul societii
contemporane revendic din ce n ce mai mult necesitatea integrrii i armonizrii
cerinelor i elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice
managementului (Vlsceanu, M., 2003). Nu ntotdeauna ns calitatea de lider
implic automat i pe cea de manager, dup cum calitatea de manager nu implic
automat i pe cea de lider.
3
n psihosociologia organizaional, actual se prefer maniera interanjabil a
noiunilor de leadership i conducere (respectiv, lider i conductor) i folosirea de
sine stttoare a noiunii de management (respectiv, lider).

n timp s-au desprins mai multe modele explicativ- interpretative ale
activitii de conducere:
A. Unii autori au considerat conducerea ca fiind o caracteristic a persoanei (a
liderului) care era considerat predestinat pentru o astfel de calitate, aceea de
conductor sau lider, aceste perspective asupra fenomenului conducerii ducnd la
generarea modelului conducerii ca funcie a persoanei. S-a ncercat surprinderea
acelor caracteristici fizice, intelectuale, precum i trsturi de personalitate ce ar face
distincia ntre lideri i cei condui. Se evideniaz, n acest sens, modelul charismatic
al conducerii iniiat de Max Weber (1920), care considera liderul ca fiind nzestrat de
la natur cu anumite nsuiri care i confereau succes n conducere. Weber vorbete
chiar de o autoritate charismatic o autoritate asupra oamenilor la care ei se supun
n virtutea credinelor lor n aceast calitate extraordinar a persoanei considerate
(apud Zlate, M., 1981). Ulterior, dei modelul charismatic nu este complet abandonat,
se consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi proprii, specifice celui
care conduce.
Cercetrile mai recente au evideniat totui prezena anumitor atribute psihice
necesare liderului, cum ar fi: inteligena, extraversiunea, autocunoatere i ncredere
n sine, empatie i sensibilitate interpersonal, capacitatea de a anticipa, capacitatea i
rapiditatea deciziei.
B. Ali autori au considerat conducerea o caracteristic a grupului condus, iar
liderul acea persoan care, rspunznd cerinelor situaiei concrete de conducere
(cerinele grupului i caracteristicile acestuia etc.), devine capabil s ocupe o astfel
de poziie, rezultnd astfel modelul conducerii ca funcie a situaiei. Nu trebuie s ne
ateptm ca un lider s fie n orice situaie mai bun dect ceilali (subordonaii si) i
situaia va determina n mare msur abilitile de conducere necesare. n acest model
(de tip behaviorist) se ignor de fapt rolul personalitii n conducere.
C. Un al treilea model asupra conducerii este acela care ncearc depirea puterii
explicative i limitelor modelelor anterioare considernd conducerea ca funcie att a
persoanei ct i a situaiei, dar mai ales a relaiei dintre ele. Acest ultim model este
4
cunoscut sub denumirea de modelul mixt al conducerii. Dac n modelul situaional
era vorba doar de adaptarea liderului la situaie, n modelul mixt al conducerii relaia
devine mult mai complex; avem de-a face cu dou mari variabile: situaia i
persoana. Adrian Neculau (1977) consider c n analiza conducerii i a oricrui tip de
lider trebuie s se ia n considerare n primul rnd natura grupului (grupul considerat
nu ca o molecul social izolat, ci ca segment al organizaiei i produs al contextului
social) i specificul situaiei concrete n care acioneaz (este plasat) grupul, i nu
calitile personale ale liderului.

Sintetiznd, putem delimita trei dimensiuni eseniale implicate n conducere:
1. Liderul, ca persoan ce presupune anumite caliti (nsuiri): fizice i
constituionale, psihologice, psihosociale i sociale.
2. Situaia, care presupune n principal: sarcina de efectuat, oamenii implicai n
situaia de conducere n calitate de subordonai, considerai individual,
autoritatea formal asociat poziiei celui care exercit activitatea de
conducere, grupul de munc (n ansamblul su), cultura organizaional,
mediul extern al organizaiei.
3. Relaia lider situaie de conducere, incluznd toate aspectele legate de
modul n care interacioneaz i se intercondiioneaz liderul i situaia.

Avnd n vedere diversele abordri cu privire la lider i leadership, s-au
formulat diverse concluzii eronate: a fi lider nsemn a controla, a manipula, a
domina; liderul este nnscut; liderul are charism; liderul determin performana.
n sens larg, conceptul de lider cuprinde orice persoan care ndeplinete
oficial sau i asum spontan - n cadrul unui grup - funcii de conducere; aadar,
cuvntul lider se atribuie att efului formal, ct i celui neoficial (informal). Putem
delimita mai multe ipostaze ale liderului:
a. Liderul instituional: este conductorul formal, oficial (director de
ntreprindere, ef de unitate etc), avnd ipostaza persoanei care exercit n mod oficial
sarcini de conducere, ca verig necesar a organizrii grupului;
b. Liderul ca persoan central n grup: se refer la persoana care
concentreaz atenia celorlali, care ntrunete aprecierea i stima celorlali. n
concepia lui S. Freud (1920), persoana central reprezint persoana n jurul cruia
un grup se cristalizeaz, persoana cu care ceilali se identific. Aplicnd concepia lui
5
Freud i echipamentul su metodologic asupra leadership-ului n grup, Fritz Redl a
descoperit zece tipuri de roluri jucate de persoana central, respectiv zece tipuri de
lideri i leadership;
c. Liderul sociometric sau persoana popular, preferat: coincide cu ceea ce
Bales numete lider socio-afectiv (care ntrunete popularitatea n rndul
participanilor). Persoana preferat reprezint persoana cu care membrii grupului
doresc s se asocieze n diverse activiti. Tehnica utilizat pentru identificarea
liderului sociometric este sociometria (tehnic elaborat de J. Moreno). n general,
liderul sociometric nu coincide cu liderul formal. Pe de alt parte, persoana preferat
nu este neaprat i eficace, operativ; popularitatea sociometric nu nseamn
neaprat i conducere (R. Bales a constatat c persoana preferat este cel mai puin
asociat cu conducerea);
d. Liderul situaional: este persoana care se angajeaz spontan n acte de
conducere n situaii diferite, persoana care se impune prin dinamismul su, prin
frecvena relativ a actelor de conducere n raport cu specificul situaiilor, n efortul
de a atinge un scop comun;
e. Liderul ca persoana cea mai influent: dup Seeman i Morris, poziia
liderului este definit n funcie de status-ul relativ, ntr-o ierarhie de influene dispuse
ntr-o piramid. Influena apare constituit, conform lui Stogdill, n grade diferite i la
nivele diferite n piramida puterii ce funcionez n cadrul unitii sociale. Conducerea
nseamn deci o structur ierarhic n cadrul grupului, iar liderul se detaeaz prin
influena sa n determinarea scopului i a mijloacelor de aciune.

ntr-o organizaie, liderii (managerii) sunt amplasai pe diverse niveluri
ierarhice, putnd fi grupai n trei categorii:
liderii (managerii) superiori (de vrf): au n subordine toate celelalte niveluri
ierarhice manageriale
liderii (managerii) de nivel mediu: au n subordine i executani direci i ali lideri
(manageri)
liderii (managerii) de nivel inferior (supervizori): lucreaz direct cu executanii,
fr a avea n subordine ali lideri (manageri)
6
Indiferent pe ce nivel ierarhic s-ar situa, liderii (managerii) au trei tipuri de
roluri sau responsabiliti (n funcie de specificul activitii, cu pondere diferit de la
un nivel ierarhic la altul):
strategice sau conceptuale (s orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i
obiectivele stabilite),
interumane (s creeze i s dezvolte un climat favorabil relaiilor interumane),
tehnice (s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului n care
activeaz firma).
Indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, una i aceeai persoan poate fi i
lider, i manager. Dac la nivelurile ierarhice superioare exist condiii ca o persoan
s fie mai mult lider dect manager, la nivelurile ierarhice inferioare exist condiii ca
o persoan s fie mai mult manager dect lider, exercitarea aclorai funcii conducerii
realizndu-se astfel ntr-un mod difereniat (liderul este centrat mai mult pe viziuni i
perspective largi, elaborarea de previziuni pe termen lung, gndire i raionament
logic, suport psihosocial din partea subordonailor; managerul este centrat pe viziuni
i perspective limitate, elaborarea de previziuni pe termen scurt, utilizarea de tehnici
i metode, experimentare).
Dac cercetrile iniale privind eficiena conducerii s-au centrat exclusiv pe
identificarea trsturilor de personalitate ale liderului, ncepnd cu anii '50 centrul de
interes devine analiza stilului sau a comportamentului acestuia, conducerea fiind
determinat de modul n care este exercitat de lider.
Au existat ns accepiuni diferite i n ceea ce privete definirea stilului de
conducere:
- o accepiune behaviorist, care identific stilul de conducere cu
comportamentul (stilul de conducere reprezint o mulime de caracteristici ale
comportamentului liderului; se au n vedere diverse tipuri de comportamente care se
pot nva i schimba n scopul optimizrii stilului de conducere, i mai puin sau chiar
deloc trsturile de personalitate care sunt mai greu de determinat i foarte greu de
schimbat).
- n cea de-a doua accepiune se face o distincie clar ntre noiunea de
comportament i cea de stil de conducere, acesta din urm fiind considerat o variabil
pur interioar legat de structurile bazale ale personalitii i de aceea aproape
imposibil de schimbat.
7
Ambele accepiuni sunt ns nesatisfctoare, deoarece personalitatea nu poate
fi nici total neglijat i nici considerat ca o entitate imuabil, nesupus schimbrii.
Mult mai adecvat, n interpretarea stilului de conducere, este perspectiva
dinamic, psihosocial care permite corelarea stilului de conducere cu trsturile de
personalitate. Din aceast perpectiv, Mielu Zlate (1981) definete stilul de conducere
modul concret de jucare al unui rol, de transpunere efectiv n plan comportamental
a exigenelor ce deriv din statutul de conductor.
Deoarece stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n diverse
contexte i situaii devine absolut necesar interpretarea lui situaional: latura
atitudinal-motivaional i comportamental se regsesc reunite n stilul de conducere
care capt valene deosebite atunci cnd este interpretat situaional (idem).
Stilul de conducere este rezultanta a trei categorii de factori:
a) factori individuali (particularitile liderului): tipul de personalitate, pregtirea
profesional, experiena n activitatea de conducere, nivelul motivaional etc.);
b) factori ce in de particularitile muncii: organizarea tehnologic a muncii,
diviziunea muncii;
c) factori ce in de particularitile mediului social n care se desfoar
activitatea de conducere: tipul de organizaie, formele de organizare, ierarhia,
cultura, sistemul informaional, mediul socio economic i politic.
J. B. Richie (1976) arat c atunci cnd abordm stilul de conducere trebuie s
avem n vedere distincia ntre atitudini (ce crede conductorul sau ce spune c ar
crede) i strategie (mijloacele sau metodele folosite de acesta n exercitarea propiu-
zis a conducerii), delimitndu-se astfel existena a dou niveluri constitutive ale
stilului de conducere:
nivelul cognitiv-afectiv (atitudinal, orientativ): include un set relativ omogen
structurat de cunotine, credine, convingeri, stri afective pozitive sau negative;
nivelul acional-comportamental (rezolutiv, activ): implic iniierea aciunilor de
conducere i aplicarea strategiilor de abordare i soluionare a problemelor; are o
natur instrumental, reprezentnd mai mult o caracteristic a situaiei, fiind
influenat att de seturile cognitiv-afective ale conductorului, ct i de o serie de
factori extrinseci sau cerine specifice situaiei date (tehnologie, constrngeri
financiare, presiunea timpului etc).
8
Cele dou niveluri corelate ale stilului de conducere se regsesc evideniate n
cadrul teoriei elaborate de Mc Gregor cu privire la fenomenul conducerii (1957):
teoria X i teoria Y, care trebuie considerate ca reprezentnd extrema pozitiv i cea
negativ a unui continuum ce simbolizeaz filosofia conducerii (concepia
conductorului despre natura uman), astfel nct credinele, atitudinile unui
conductor cu privire la oameni i natura uman pot fi regsite n orice punct de pe
acest continuum. Se constat, n acelai timp, c stilul de conducere autoritar se
fundeaz pe teoria X, iar stilul de conducere democratic-participativ se fundeaz pe
teoria Y.
FILOSOFIA CONDUCERII STILUL DE CONDUCERE
TEORIA X: prin natura sa, omul nu este nclinat
s munceasc; atitudinea sa fa de munc este
pasiv, de aceea el trebuie constrns s munceasc.
El nu este tentat s-i asume responsabiliti. Munca
reprezint pentru el o activitate fundamental
neplcut pe care o face numai din obligaie.
Autoritar: atitudinea pasiv n munc
impune practici autoritare. Oamenii
ateapt s li se spun ce s fac i cum
s fac.
TEORIA Y: prin natura sa, omul este nclinat spre
munc. El este dispus s-i asume responsabiliti.
Gsete n munc o satisfacie n sine. Tinde deci s
aib o atitudine activ.
Democratic-participativ: adecvate
orientrii active n munc sunt practicile
colective, democrat-participative.

Analiznd implicaiile adoptrii de ctre un conductor a unui set sau altul de
supoziii cu privire la natura uman se constat c alegerea unei strategii manageriale,
i mai ales eficiena acesteia este influenat (dar nu exclusiv) de nivelul cognitiv-
afectiv al stilului de conducere.
Modul n care se concep relaiile i procesele de conducere n cadrul
organizaiilor, se particularizeaz n stilul de conducere, ce exprim modul n care
gndete i acioneaz un lider (manager), atitudinea lui fa de salariai, modalitatea
n care i exercit funciile ce le revin etc.

Stilul de conducere este rezultanta unui numr mare de factori, ce in fie de
particularitile managerilor (tipul de personalitate, pregtirea sa profesional etc.), fie
de particularitile muncii (diviziunea muncii, organizarea tehnologic etc.), fie de
9
particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de management (tipul
firmei, cultura, sistemul informaional, ierarhia etc.)
Dei de-a lungul timpului s-au fcut numeroase clasificri ale stilurilor de
conducere, de reinut este cea care are drept criteriu modul de luare a deciziilor i de
manifestare a autoritii, realizat de Kurt Lewin, R. Lippit i R.K.White, care propun
trei stiluri de conducere:
stilul autoritar caracteristic liderilor care refuz orice sugestie din partea
subalternilor, le controleaz toate activitile, iau decizii pe care salariaii doar le
execut etc.
stilul democratic liderii acord o ncredere mare subalternilor, le
stimuleaz creativitatea i in cont de prerile acestora; accept participarea
angajailor la luarea deciziilor i delegri de autoritate; comunicarea se desfoar n
toate direciile i se pune accent pe relaiile interumane.
stilul permisiv (liber, laisse-faire) caracterizat prin lipsa total de implicare
a liderilor n activitile grupului, el fiind lsat s se organizeze singur; este un stil ce
poate genera dezordine, anarhie.

Desigur, exist i alte criterii de clasificare a stilurilor de conducere, ns
trebuie reinut faptul c nici unul nu se manifest n totalitate, nu exist n stare pur,
ci se completeaz. n prezent are loc o evoluie a acestor stiluri, n sensul combinrii
diferitelor elemente specifice unui model i realizrii unei adaptri continue la
condiiile de mediu, necesitile organizaiei dar i particularitile oamenilor.
Leadership-ul comport o mare varietate de abordri, ns, n esen, el este un
proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai
multe persoane i i determin s acioneze mpreun n vederea realizrii acelui
scop.
La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce
reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat, n vederea
realizrii unui scop comun.
Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadership-ului sunt rezultatul
mai multor factori, unii dintre ei fiind determinani:
a) caracteristicile native ale persoanei (liderului), dintre care, cele mai importante ar
fi: inteligena, charisma, ambiia, hotrrea etc.;
10
b) pregtirea primit de leader, tratat pe trei nivele: pregtirea general (prin care
se construiete baza comportamentului general individual i social i se asigur
cultura general), pregtirea de specialitate (n domeniul tehnic, economic,
informatic ce confer competen n domeniu) i pregtirea managerial (care
are n vedere dezvoltarea capacitilor i calitilor native, formarea capacitilor
de a influena deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane);
c) situaia n care se plaseaz liderul, care condiioneaz n multiple moduri
leadership-ul practicat: condiionare contextual de ansamblu (ce reflect
caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerul lucreaz) i o
condiionare situaional (de natur strict managerial).
Stilul de conducere influeneaz organizaia n care sunt practicate n multiple
direcii: nivelul productivitii muncii, relaiile psiho-sociale din cadrul grupului,
atitudinile membrilor grupului, coeziunea lui, motivaia comportamentelor
subordonailor etc. n aprecierea eficienei stilurilor de conducere, au fost propuse
diverse criterii. Mielu Zlate (1981) precizeaz c evalurea eficienei stilurilor de
conducere se realizeaz n funcie de trei criterii:
semnificaia i ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor n structura
general global a activitii de conducere (efecte aparent pozitive pot fi, n
esen, negative, i invers)
consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil de conducere
(unele stiluri au efecte pozitive pe termen scurt i negative pe termen lung)
gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitile situaiei (nu
putem vorbi de existena unui stil de conducere eficient n orice situaie ci de
stiluri inegal eficiente, n funcie de specificul situaiei, n sensul c un stil de
conducere poate fi eficient n anumite situaii i ineficient n alte situaii)

Ali autori (Vlsceanu, Mihaela, 1993) precizeaz c eficiena stilurilor de
conducere este influenat de urmtorii factori:
a. calitile personale i filosofia liderului
b. atitudinile i filosofiile caracteristice membrilor individuali ai organizaiei
c. climatul organizaional i cultura organizaional
d. contextul de conducere (natura sarcinii de munc, presiunea timpului,
nivelul de conducere n ierarhia organizaional, caracteristicile grupului de munc)
11
Odat cu stabilirea acestor criterii de apreciere a eficienei stilurilor de
management, au fost formulate i o serie de recomandri, a cror respectare poate
asigura aceast eficien:
1) cunoaterea bun de ctre lideri (manageri) a realitii din organizaia
condus, a factorilor interni i externi care acioneaz asupra acesteia;
2) existena unui bun sistem informaional, care s asigure informaii
corecte, adecvate;
3) formularea clar a obiectivelor i sarcinilor;
4) adecvarea conducerii la particularitile organizaiei i la situaiile nou
aprute n evoluia ei;
5) orientarea activitilor liderilor (managerilor) spre aspecte eseniale;
6) organizarea raional a activitii de conducere i utilizarea raional a
timpului;
7) utilizarea de metode i tehnici moderne de conducere;
8) manifestarea unei atitudini pozitive fa de nou;
9) stimularea iniiativei i a creativitii angajailor;
10) preocuparea pentru creterea nivelului motivaional al angajailor;
11) preocuparea pentru educarea i formarea subordonailor;
12) manifestarea unei atitudini echilibrate (optime) fa de funcie,
rezultate (sarcin), oameni i organizaie;
13) capacitatea de autoperfecionare a stilului de conducere.
Toate aceste dimensiuni i recomandri privind stilul de conducere i
leadership-ul sunt de natur s determine amplificarea performanelor organizaiei.
Practic, leadership-ul marcheaz toate domeniile i performanele majore ale
organizaiei.
1
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

ntr-un sens extensiv, comunicarea se refer la:
procesul de transmisie i recepie de informaie ntre dou uniti ale unui sistem,
capabile s decodifice semnificaia unui mesaj (Cristea, 2000);
schimbul de informaii, mesaje, semnificaii ntre dou sau mai multe surse
(psihologice i nepsihologice) cu scopul influenrii uneia dintre ele (Zlate,
2007).
Orice interaciune, orice schimb de mesaje constituie de fapt o relaie
comunicativ, comunicarea repezentnd att factorul declanator ct i vehiculul
interaciunii.
Comunicarea nu se refer doar la transmiterea de informaii (schimbul
cognitiv), ci i de semne i simboluri, de semnificaii pe care cei aflai n interaciune
le ataeaz schimbului cognitiv.

ntr-un sens restrictiv, comunicarea implic mai multe elemente componente:
emitorul (locutorul); receptorul (interlocutorul); mesajul; canalul de comunicare.
n decursul timpului au existat mai multe etape privind studiul comunicrii,
delimitndu-se trei perspective majore: cibernetic, psihosocial i
psihoorganizaional.

I. Perspectiva cibernetic interpreteaz comunicarea din punctul de vedere al
teoriei informaiei i a teoriei generale a sistemelor, acesta fiind modelul clasic al
comunicrii elaborat de Shannon i Weaver, preluat i aplicat i n tiinele sociale.
Astfel, comunicarea este considerat un proces bilateral de emisie (transmisie) i
recepie a informaiei, punndu-se astfel accentul pe aspectele formale ale comunicrii
i pe modalitile logice de structurare a mesajelor.
Conform acestui model, exist o surs care codific i transmite mesaje i un
destinatar, care primete, decodific i d un anumit rspuns:
- codificarea este procesul prin care cel ce iniiaz comunicarea i traduce
ideile ntr-un limbaj (set de simboluri) care conine mesajul
- decodificarea se refer la faptul c destinatarul interpreteaz mesajul,
asociindu-i o semnificaie, ncercnd s descopere intenia sursei
- feedback-ul include informarea partenerului, corectarea mesajului, ntrirea
sau recunoaterea primirii mesajului
- zgomotul repezint factorii de distorsiune care pot interveni n cadrul
comunicrii (n formularea i interpretarea mesajului, n canalul (mediul) de
comunicare.
Un mesaj, elaborat de o surs, este codificat de un transmitor sub forma
unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul cruia se confrunt cu primejdia
distorsionrii lor ca urmare a interveniei unei surse de zgomot, dup care parvin la
receptorul ce le decodific, restituind mesajului forma iniial i ncredinndu-l astfel
destinatarului (Dinu, 1999).

Modelul cibernetic al comunicrii este limitat, deoarece ignor aspectele psihologice
(psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizaionale) ale comunicrii.

II. Perspectiva psihosocial a comunicrii este cea care evideniaz prezena
proceselor i mecanismelor psihologice n explicarea acesteia. Termenii de emitor i
2
receptor sunt nlocuii cu cel de locutor i, respectiv, interlocutor pentru a desemna
cmpul de contiin al emitorului i, respectiv, al receptorului.
Pentru ca actul comunicrii s aib loc trebuie ndeplinite mai multe condiii: o
intenie, un receptor, o situaie, un context lingvistic, un cod (o limb), un mesaj i o
interaciune verbal explicit sau implicit (Pu, 2006).
Dincolo de factorii ce in de capacitatea de exprimare, comunicarea implic
interaciunea a trei categorii de factori: psihologici, interpersonali i obiectivi.

III. Perspectiva psihoorganizaional accentueaz rolul factorilor
psihoorganizaionali (expereniali i contextuali) ai comunicrii i, totodat, postulez
factorii determinani ai eficienei comunicrii organizaionale (competenele sau
abilitile de comunicare de codare i decodare a mesajului, de iniiere i ntreinere
a comunicrii).

Comunicarea organizaional a prezentat un interes major n cadrul studiilor
cu privire la organizaii, dar cu nuane diferite n timp:
abordrile organizaionale clasice (Taylor i Fayol) au accentuat rolul
comunicrii manageriale (ntre lideri i subordonai), cu deosebirea c n
timp ce pentru Taylor esenial era comunicarea ierarhic, pentru Fayol
aspectul central l constituia comunicarea orizontal i ntre linii ierarhice
diferite.
abordrile organizaionale neoclasice (relaii i resurse umane)
evideniaz rolul comunicrii informale (ntre membrii grupului);
abordrile organizaionale moderne relev aspectul integrativ al
comunicrii (la nivelul organizaiei n ansamblul su);
abordrile organizaionale actuale sunt cu mult diferite fa de cele
anterioare, deoarece natura societii i a muncii n contextul actual s-au
schimbat ca urmare a noilor tehnologii informaionale foarte sofisticate, a
suprainformatizrii, aspecte care induc modificri de perspectiv i n
planul comunicrii organizaionale.
Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb
de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizaionale din cadrul organizaiei cu
scopul nfptuirii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective (Cornescu,
Mihilescu, Stanciu, 2003).

Formele comunicrii sunt multiple, n funcie de diverse criterii:
1. n funcie de canalul de comunicare sau gradul de oficializare:
comunicarea formal
comunicarea informal

2. Dup sensul / direcia comunicrii:
comunicarea vertical descendent (de sus n jos)
comunicarea vertical ascendent (de jos n sus)
comunicarea lateral sau pe orizontal
comunicarea ncruciat (n diagonal sau oblic)

3. n funcie de modul de transmitere:
comunicarea verbal (oral)
comunicarea nonverbal
comunicarea scris
3
4. Dup maniera de desfurare:
comunicrea direct (personal)
comunicarea indirect (impersonal)

5. n funcie de natura emitorului i receptorului delimitm:
comunicarea interpersonal (ntre indivizi)
comunicare organizaional (ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei)

Comunicarea formal:
Este o comunicare bazat strict pe circuitul ierarhic (linii de autoritate i relaii
de raportare formal), prestabilit i reglementat prin norme, regulamente, indicaii
pe linie ierarhic. Este absolut necesar pentru realizarea scopurilor organizaionale, a
unei bune funcionri i eficiene organizaionale.
Comunicarea descendent se realizeaz de la vrful ierarhiei organizaionale
(ef) spre baza acesteia (subordonai), fiind specific stilului de conducere
autoritar i avnd ca scop principal influena subordonailor, schimbarea
comportamentului acestora n vederea creterii performanelor lor.
Comunicarea ascendent se realizeaz n sens opus comunicrii descendente,
de la nivelurile ierarhice inferioare (subordonai) spre cele superioare (efii
ierarhici), cu precizarea c nu este un revers al comunicrii descendente
deoarece prile aflate n comunicare (efi i subordonai) nu dein acelai
statut.
Spre deosebire de comunicarea descendent, comunicarea ascendent are o
frecven mai redus, iar calitatea ei depinde de modul n care sunt interpretate de
ctre efi informaiile primite de la subordonai, de reinerea sau nu a acestor
informaii. Importana comunicrii ascendente rezid n faptul c ea asigur feedback-
ul comunicrii descendente.
Comunicarea descendent este legat de exercitarea funciilor manageriale de
previziune (planificare), organizare, coordonare i antrenare (motivare), n timp ce
comunicarea ascendent este legat de exercitarea funciei manageriale control
(reglare).
Comunicarea managerial are un impact major asupra activitii, eficienei i
schimbrilor organizaionale, ea putndu-se realiza pe mai multe planuri:
interpersonal (relaiile cu subordonaii)
informaional (aciuni ce vizez crearea i dezvoltarea reelei informaionale)
decizional (alegerea soluiei optime din mai multe posibile)
Funciile comunicrii manageriale sunt multiple (Cndea, Cndea, 1996):
de informare (monitorizarea informaiilor din interiorul i din afara organizaiei);
de comand i instruire (asigurarea unitii i continuitii aciunilor
subordonailor n vederea realizrii scopurilor organizaionale);
de influenare i convingere, ndrumare i sftuire (controlul asupra informaiei i
comportamentului subordonailor;
de integrare i meninere a informaiilor (asigurarea eficienei organizaionale).
Comunicarea orizontal se realizeaz n cadrul unuia i aceluiai departament
(comunicare intradepartamental) sau ntre departamente diferite amplasate la
acelai nivel ierarhic (comunicare interdepartamental), avnd drept scop
asigurarea coordonrii activitilor n vederea rezolvrii unor probleme
comune (departamentului respectiv sau diferitelor departamente). Este o
comunicare de la egal la egal, ntre persoane care dein acelai statut, frecvena
4
i eficiena comunicrii orizontale depinznd de tipul de structur
organizaional.
Comunicarea ncruciat se realizeaz ntre persoane aflate la diferite niveluri
ierarhice, avnd ca scop cunoaterea interpersonal i crearea unui climat de
cooperare (prin adunri generale ale angajailor, sesiuni de formare,
evenimente i srbtori n cadrul organizaiei).
Comunicarea direct este o comunicare fa n fa, putndu-se realiza
univoc,unilateral (n sens descendent, spre interlocutor absena feedback-
ului) sau biunivoc, bilateral (presupune feedback-ul edinele, interviul,
prezentarea public). Poate fi att formal, ct i informal.
Comunicarea indirect este o comunicare impersonal, unilateral (prin
documente scrise, radio, televiziune, film) sau bilateral (prin telefon, e-mail).
Comunicarea verbal presupune n mod explicit utilizarea riguroas a
codurilor verbale n structurarea mesajelor, se bazeaz pe feedback i
interaciune, este circular i permisiv (permite reveniri, detalieri), depinde de
aspectele situaionale (de context, dispoziie, stres, oboseal) i de
caracteristicile individuale ale celui care transmite mesajul.
Comunicarea nonverbal presupune mesaje corpo-vizuale, oferind n special
informaii despre sentimentele i atitudinile interlocutorului i despre modul n
care acesta particip la actul comunicrii.
Ca indicatori ai comunicrii nonverbale menionm:
expresiile faciale (generate de diverse emoii: surpriz, fric, suprare, bucurie)
limbajul corpului (gesturi, micri, posturi)
contactul vizual (regularizeaz fluxul informaional, monitorizeaz feedbak-ul,
exprim emoiile)
contactul fizic (sugereaz factorii care conduc la afeciune, dependen,
agresivitate, dominan)
timpul (pauzele sau tcerea n comunicare, punctualitatea)
spaiul fizic (respectarea teritoriului, nclcarea, invazia, contaminarea)
distana intim (0 0,5 m), distana personal (1 1,5 m), distana social (1,5 4
m), distana public (aprox. 4 m)
Comunicarea nonverbal reprezint un feedback foarte eficient pentru
comunicarea verbal: ea poate accentua, completa sau contrazice anumite aspecte ale
comunicrii verbale.
Comunicarea scris este indispensabil desfurrii actvitilor
organizaionale i conine documente scrise: rapoarte, dri de seam, procese
verbale, regulamente interne, programe de activiti, note informative, scrisori
oficiale. Contribuie la realizarea funciilor conducerii, avnd un caracter
pragmatic i obiectiv (reduce la maximum aspectul subiectiv i funcia
conotativ a limbajului).

Comunicarea informal:
Este o comunicare neoficial, n care fluxul informaional trece dincolo de
circuitul ierarhic formal, de organizarea ierarhic a autoritii, informaiile putnd
circula n toate sensurile i n toate direciile. Practic, orice membru al organizaiei
poate comunica direct, fr s parcurg circuitul ierarhic, la baza comunicrii
informale aflndu-se aspectele psihologice, interaciunile informale care pot avea
efecte att pozitive (n special crearea i meninerea unui climat de lucru favorabil, de
cooperare ntre membrii organizaiei) ct i negative, n funcie de acurateea
informaiilor comunicate (de exemplu, zvonurile convingeri neverificate puse m
5
circulaie pot avea un impact puternic negativ n plan personal i organizaional).
Comunicarea informal completeaz comunicarea formal, se ntlnete n primul
rnd n cadrul grupurilor de munc i reprezint o caracteristic specific leadersip-
ului informal.
Transmiterea mesajelor se face prin intermediul canalelor de comunicare.
Canalele de comunicare reprezint ansamblul cilor de acces la ceilali parteneri ai
comunicrii (Zlate, 2004). n cadrul comunicrii, canalele de comunicare se pot
asocia, se pot nlnui i intersecta, constituind pattern-urile de comunicare dintre
membrii grupului sau organizaiei, pattern-uri care arat cine poate s comunice i cui
poate s comunice ntr-o organizaie. Aceste pattern-uri, care depind n primul rnd de
structura organizaional (structura organizaiei determinnd modul de transmitere a
informaiei), reprezint reelele de comunicare.
Reelele de comunicare provin din configuraia (dispunerea) canalelor de
comunicare ntre diferite posturi de munc n cadrul organizaiei, fiind constituite din
totalitatea comunicrilor directe sau indirecte posibile (i nu neaprat utilizate).
Reelele de comunicare pot fi att formale ct i informale. n funcie de
structura organizaiei, A. Bavelas i H. Leavitt difereniaz mai multe tipuri de reele
de comunicare:
a) Reele centralizate (verticale): sunt utilizate n grupurile n care ezist relaii
ierarhice, bazate pe autoritate:
- Reeaua n X este bazat pe conducerea autoritar exercitat exclusiv de un
singur membru al grupului (mesajul se transmite ntr-o singur direcie,
participanii comunic cu eful, dar nu i ntre ei);
- Reeaua n Y, dei se ntlnete n grupurile aparent democratice, are n mod
clar tendina de a deveni autoritar (comunicarea tinde s se orienteze doar
asupra unor membri ai grupului).
b) Reele descentralizate (orizontale): caracterizeaz grupurile n care exist
relaii directe, fa n fa, de la egal la egal, fr diferenieri de statut
ierarhic:
- Reeaua n lan este caracteristic grupurilor n care se practic o
conducere liber, laissez-faire (conductorul este pasiv, comunicarea nu este
eficient);
- Reeaua n cerc apare n special n grupurile cu conducere democratic,
eful implicnd pe toi membrii grupului n comunicare).

n afar de reelele de comunicare fa n fa exist i reele electronice de
comunicare (email, reele locale, fax; conferine computerizate, videoconferine),
care au scopul de a distribui i colecta informaii din diferite pri ale organizaiei
(mai ales atunci cnd cantitatea de informaii este foarte mare).
Ansamblul reelelor de comunicare utilizate la un moment dat (configuraia
funcionrii reale a canalelor de comunicare), totalitatea comunicrilor directe sau
indirecte reale constituie structurile de comunicare. Astfel, reelele de comunicare
specific totalitatea canalelor de comunicare posibile, virtuale (arat cine cu cine
poate comunica), n timp ce structurile de comunicare indic totalitatea canalelor de
comunicare reale, folosite (arat cine cu cine comunic efectiv).
Structurile de comunicare au fost clasificate dup Claude Flement, n:
structuri omogene (fiecare membru al grupului comunic cu toi ceilali, colectnd
informaii, cutnd individual soluia i mprtind-o celorlali)
structuri centralizate (informaia iniial este centralizat de o singur persoan,
care deduce soluia i o comunic celorlali)
6
structuri intermediare (cu doi membri centralizatori i ceilali persoane periferice
care sunt exclui de la cunoaterea rezultatului sau soluiei)
Studiul reelelor i structurilor de comunicare ne furnizeaz informaii privind
productivitatea muncii i n acelai timp, indirect, informaii privind climatul
psihologic i moralul grupului de munc sau al organizaiei (un climat autoritar, rece,
impersonal sau un climat democratic, cald, uman).
n cadrul comunicrii pot aprea o serie de dificulti, de fenomene
perturbatoare care in fie de sistem (la nivelul componentelor comunicrii) fie de
proces (ca rezultat al interaciunii din interiorul comunicrii) cu efect negativ asupra
acesteia, cele mai relevante fiind:
blocajul comunicrii (ntreruperea complet, temporar sau permanent a
comunicrii, att din cauze obiective ct i subiective, psihologice);
bruiajul comunicrii (apariia zgomotelor, perturbarea parial i temporar a
comunicrii de factori obiectivi sau psihologici care se interpun n timpul
transmiterii mesajului);
filtrajul informaiilor (att emitorul ct i receptorul filtreaz informaiile,
pe unele lsndu-le s treac, pe altele nu, n mod contient, voluntar);
distorsiunea informaiilor (deformarea, denaturarea involuntar a mesajului n
cursul transmiterii lui de la emitor la receptor, de la o verig de comunicare
la alta);
omisiunea informaiilor (emitorul filtreaz intenionat mesajul, sau nu poate
cuprinde ntregul mesaj i l transmite utiliznd informaii incomplete);
suprancrcarea (atunci cnd receptorul trebuie s fac fa unei abundene
informaionale extreme).

Toate formele perturbatoare ale comunicrii afecteaz n mod difereniat
eficiena comunicrii i, totodat, ele pot interveni att n plan orizontal (la nivelul
grupurilor sau departamentelor aflete la acelai nivel ierarhic) ct i pe plan vertical
(niveluri ierarhice diferite) descendent sau ascendent, dar ntr-un mod diferit (de
exemplu, filtrajul apare mai pregnant n comunicarea ascendent; de asemenea, ele
sunt mai frecvente n plan vertical dect orizontal).
Toate aceste bariere n comunicare pot fi depite, utiliznd diverse modaliti
sau tehnici. Gary Johns (1996) menioneaz urmtoarele tehnici organizaionale de
mbuntire a comunicrii:
alegerea mijlocului de comunicare corect pentru a reda corespunztor (cu
acuratee) mesajul avut n vedere. n acest sens, foarte important este
ierarhizarea diverselor mijloace de comunicare n funcie de amplitudinea
informaiei pe care o pot transmite (capacitatea potenial de informare i
transfer a unui canal de comunicare);
feedback-ul la 360 de grade: presupune evaluarea performanelor bazate pe
evalurile persoanei respective fcute de efi, subordonai, beneficiari i
cumprtori; actual, evaluarea performanelor se poate face n dublu sens (i
de la subordonai spre ef); se bazeaz mai ales pe competena
comportamentului dect pe performana profesional net;
sondajele de opinie printre angajai i feedback-ul lor, elaborate prin
chestionare cu rspunsuri anonime prin care angajaii i declar atitudinile i
opiniile sincere despre organizaie i practicile ei; fluxul comunicrii
ascendente se intensific prin feedback (rezultatele sondajului sunt trimise
napoi la angajai);
7
sistemul liniilor fierbini interne i reeaua de televiziune intern, pentru a
facilita comunicarea cu angajaii;
instruirea echipei manageriale (dezvoltarea abilitilor de comunicare a
managerilor prin programe eficiente de instruire).