Professional Documents
Culture Documents
( ) inechitate
IRP
ORP
IP
OP
- raporturile sunt egale, situaie n care angajatul poate considera c exist un schimb
corect ntre el i organizaie, ceea ce conduce la satisfacie i motivare a respectivei
persoane. Echitatea este perceput atunci cnd exist egalitate ntre rapoartele:
- raporturile sunt inegale, fie:
a) persoana se consider subcompensat, percepndu-i venitul prea mic fa de
venitul persoanei cu care se compar;
b) persoana consider este supracompensat, venitul su fiind mare n raport cu cel cu
care se compar.
Aciunile ntreprinse de cei mai muli oameni pentru restabilirea echilibrului, a
echitii pot fi:
- modificarea efortului depus, n sensul scderii sau creterii acestuia, dup cum
consider c sunt dezavantajai sau avantajai;
- presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creteri de salariu, bonusuri,
promovare);
- prsirea locului de munc, n cazul n care se consider dezavantajai;
- schimbarea obiectului comparaiei, aciune ntreprins de o persoan confruntat cu
sentimentul inechitii care poate ajunge la concluzia c persoana aleas ca referin
nu este potrivit i decide schimbarea ei. Se poate ajunge la aceast concluzie prin
contientizarea faptului c persoana aleas iniial depune eforturi suplimentare i ca
urmare merit o compensaie suplimentar.
Teoria echitii, dei aduce elemente legate de motivarea personalului utile practicii
manageriale, are i limite cum sunt:
- dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine s se compare;
- dificultatea de a stabili ce recompense motiveaz salariaii i respectiv ce anume vor
lua n considerare atunci cnd se compar cu alii (dei la baza comparaiilor stau
recompensele materiale, totui salariaii sunt cei ce decid asupra procesului de
motivare, ei reacionnd diferit. Astfel, este posibil ca odat rezolvat problema
salarizrii, angajaii s sesizeze situaia de inechitate.);
158
- inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea echitii;
- dificultatea definirii eforturilor (intrrile) i rezultatelor (ieirile) i, mai ales,
schimbarea lor n timp.
Cu toate aceste limite, importana acestei teorii rezid n faptul c managerii trebuie s
tie c subordonaii fac comparaii cu oameni att din organizaiile lor ct i din afar,
stabilindu-i ei nii valorile ca baz de comparaie. Managerii trebuie s fie, de asemenea,
contieni c n urma acestor comparaii, salariaii au percepia unui anumit tratament de care
au parte, care le va influena atitudinile i performanele n munc.
Pentru prevenirea i/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie
s prezinte deschis ce eforturi sunt ateptate de la un salariat i ce recompense sunt asociate
performanelor produse. Modalitile prin care este evaluat performana trebuie discutate
public, dnd posibilitatea angajailor s-i exprime acordul sau obieciile att asupra
procesului de evaluare ct i a recompenselor acordate. Aceast transparen de care ar trebui
s dea dovad managementul, ca recomandare a teoriei echitii, intr n contradicie cu
sistemele confideniale de recompensare a salariailor.
6.5 Motivaia aplicat
6.5.1 mbogirea muncii (Job enrichment)
Una dintre cele mai populare tehnici de a spori motivarea angajailor este aa-numita
mbogire a muncii. Pentru a mbogi o sarcin, managementul permite lucrtorului s preia
o parte din sarcinile superiorilor direci. mbogirea necesit ca angajaii s acorde un interes
sporit planificrii i controlrii mediului de munc. Acest proces este nsoit, de obicei, de
micorarea gradului de supraveghere i punerea accentului pe auto-evaluare. Experiena a
demonstrat c aceast metod are un mare potenial de a spori motivarea angajailor.
Totui, tehnica mbogirii are succes doar dac mrete responsabilitatea, mrete
gradul de independen al lucrtorilor i organizeaz sarcinile astfel nct s permit
angajailor s ndeplineasc o funcie complet. De asemenea, succesul acestei tehnici este
condiionat de calitatea feedback-ului, n funcie de care indivizii i pot adapta
comportamentul. Mai mult, mbogirea postului de munc va avea efectul scontat doar dac
indivizii care beneficiaz de ea consider c nevoile lor sunt mai bine satisfcute de
schimbrile efectuate. Dac aceti indivizi nu doreau o mrire a responsabilitilor lor, de
exemplu, atunci msurile de mbogire nu vor avea succes. Succesul mbogirii muncii
depinde, aadar, n mare msur de cerinele angajailor.
Un program de mbogire a muncii ar trebui n mod ideal s mreasc satisfacia
angajailor (i astfel motivaia lor). Avnd ns n vedere c agenii comerciali au ca scop
obinerea profitului i nu satisfacerea angajailor, mbogirea muncii trebuie s aduc
beneficii i organizaiei. Experiena a artat c programele de acest tip determin scderea
absenteismului i reducerea costurilor; dar n privina problemei critice a productivitii
dovezile sunt neconcludente. n anumite situaii, mbogirea muncii a mrit clar
productivitatea; n altele, productivitatea a fost micorat. Totui, atunci cnd are loc,
scderea este nsoit n mod consecvent de folosirea mai judicioas a resurselor i de
creterea calitii produsului final. Cu alte cuvinte, n ceea ce privete eficiena, pentru aceeai
cantitate de resurse se obine un produs final de calitate net superioar.
159
6.5.2 Rotaia locurilor de munc (Job rotation)
Rotaia locurilor de munc reprezint alt metod de a aborda problema insatisfaciei
angajailor. Ea permite lucrtorilor s-i diversifice activitile i s mpiedice astfel instalarea
rutinei.
Transferurile orizontale pot ntrerupe monotonia caracteristic aproape tuturor
locurilor de munc ocupate pe o perioad considerabil i la care noutatea a disprut. n
anumite cazuri, angajatul poate deveni blazat n legtur cu atribuiile sale dup doar cteva
sptmni, n vreme ce n altele poate dura mai muli ani. Ocazii de diversitate, de nsuire a
noi abiliti, de a schimba supraveghetorii, de a face noi cunotine poate ncetini apariia
plictiselii. Rotaia locurilor de munc poate, aadar, s rennoiasc entuziasmul pentru
nvare i s motiveze angajaii s obin performane mai bune.
6.5.3 Scurtarea sptmnii de lucru
n anii '70, angajatorii au devenit din ce n ce mai interesai de scurtarea sptmnii de
lucru pentru angajaii lor. Au fost fcute experimente precum ncercarea sptmnii de trei
zile a cte 12 ore, de patru a cte nou ore sau a sptmnii de patru zile lucrtoare a cte 10
ore fiecare; ultima dintre acestea a primit cea mai mare atenie.
Susintorii sptmnii de patru zile (a cte zece ore fiecare) afirm c aceasta are un
efect favorabil asupra absenteismului, satisfaciei legate de slujb i a productivitii i c n
plus, acest model las angajailor mai mult timp liber. Scade, astfel, timpul petrecut de
angajai cltorind spre locul de munc, scad cererile de concedii motivate prin probleme
personale i sunt reduse intervalele de pregtire a aparatelor nainte de lucrul propriu-zis.
Politica de scurtare a sptmnii de lucru are i adversari. Acetia i motiveaz poziia mai
ales prin scderea productivitii angajailor spre sfritul unei zile de lucru mai lungi i prin
obinerea unei satisfacii mai mici din prestarea unor munci migloase pentru perioade mari
de timp.
n vreme ce dovezile arat n general c scurtarea sptmnii de lucru crete
entuziasmul lucrtorilor i reduce absenteismul, rezultatele sunt neconcludente n privina
productivitii.
Se pare c introducerea unui programul scurtat are efecte diferite pe termen scurt i pe
termen lung. Cnd este implementat pentru prima dat, sptmna scurt aduce multe din
mbuntirile scontate: crete moralul, reduce nemulumirile, micoreaz absenteismul.
Totui, dup aproximativ un an, multe din aceste avantaje dispar. Modelul aduce dezavantaje
i din perspectiva managerilor: programarea lucrului devine mai migloas, orele lucrate peste
cele opt obinuite trebuie remunerate mai bine, iar coordonarea activitilor devine mai grea.
De asemenea, managerii le impun n continuare angajailor lor cnd acetia din urm trebuie
s vin la serviciu i cnd pot pleca, deci sptmna mai scurt nu este eficace n mrirea
libertii lucrtorilor.
6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex time)
O alt abordare n mrirea libertii angajailor i a motivrii lor este metoda
programului flexibil.
Flex time reprezint un sistem prin care lucrtorii se angajeaz s presteze un anumit
numr de ore pe sptmn, dar sunt liberi s varieze programul de lucru ntre anumite limite.
Fiecare zi este alctuit dintr-un nucleu comun i din intervale flexibile n jurul acestuia. De
exemplu, nucleul poate fi ntre 10:00 a.m. i 4:00 p.m., n vreme ce biroul se deschide la 7:30
a.m. i se nchide la 6:00 p.m. Toi angajaii trebuie s se prezinte la serviciu n timpul
160
nucleului comun, dar au voie s lucreze restul de dou ore nainte i/sau dup acesta. Anumite
programe de tip flex time permit ca mai multe ore lucrate n plus s fie acumulate i
transformate ntr-o zi liber n fiecare lun.
Conform flex time, angajaii i asum responsabilitatea de a ndeplini o anumit
sarcin, iar sentimentul de valoare a individului este astfel mrit. Aceast abordare pleac de
la filosofia c oamenii sunt pltii pentru a produce munca", nu pentru a sta la un loc de
munc un numr de ore.
Flex time a fost implementat ntr-un numr de organizaii diverse i reacia a fost n
general favorabil.
Ca aspecte pozitive, flex time pare s micoreze ntrzierile (n a ajunge la serviciu),
s reduc absenteismul i oboseala legat de locul de munc, s mreasc loialitatea
angajailor i s ajute recrutarea lor. Totui, produce probleme pentru manageri n
direcionarea angajailor n afara nucleului comun i cauzeaz confuzie acolo unde este
necesar cooperarea ndeaproape a mai multor posturi.
Pe scurt, flex time reprezint o tehnic popular care a fost instituit uor i cu un
cost relativ sczut. Aceast metod ofer potenial motivaional puternic prin mrirea libertii
lucrtorilor i prin posibilitile pe care le acord acestora n a-i stabili programul. Trebuie
totui notat, c dei flex time ofer angajailor o mai mare flexibilitate, muli lucrtori
continu s urmeze programul normal (de dinaintea aplicrii schimbrilor de program).
E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor
1. Ce recompense intrinseci sunt importante pentru
dumneavoastr n munc i ca student?
2. Comparai i relevai diferenele ntre teoriile Maslow i Herzberg privind motivaia.
3. Care credei c sunt motivele folosirii pe scar larg a sistemelor de plat confideniale?
Suntei de acord cu folosirea lor? De ce?
4. Cum explicai relaiile dintre mririle de salariu i procesul motivaional?
5. De ce feedback-ul negativ, dat de manageri subordonailor care au rezultate slabe n munc,
reprezint o experien managerial neplcut dar necesar?
6. Dac ai fi angajatul unei organizaii, cu o carier n domeniul n care activai, bazat pe
mult munc, dedicare, experien, iar colegi ai dumneavoastr care au depus un efort mai
mic, exercitnd aceiai profesie, primesc recompense mai mari, ce ai face?
B. Aplicaii
Aplicaie privind mbuntirea relaiei ef subordonat
Adoptarea unei decizii manageriale optime ,i reuite este de neconceput fr o participare i
comunicare perfecte ntre managerul general i membrii echipei manageriale i propagarea
deciziilor la nivelul salariailor. Managementul const mai presus de toate n relaii
interpersonale, public relations, transmiterea de idei, sentimente, decizii subordonailor i
posibilitatea de ntoarcere a informaiilor.......trebuie subliniat faptul c acesta nu trebuie s fie
preocupat numai de producie, ci i de oamenii care asigur producia.
Coea, M., Nastovici, L., Managementul afacerilor, Ed. Lux Libris, 2000, p.15
Avei propuneri privind mbuntirea relaiei ef subordonat?
161
F. Teste de autoevaluare
Teste
1. Scara Maslow plaseaz activarea nevoilor fiziologice dup ce una dintre urmtoarele nevoi
a fost satisfcut:
a). autorealizare;
b). siguran;
c). apartenen;
d). stim;
e). nici una din cele menionate.
2. Valena, component a modelului Vroom privind motivaia are semnificaia:
a). probabilitatea ca o aciune s conduc la un rezultat;
b). probabilitatea ca un efort s fie acceptat;
c). for a preferinei pentru o anumit consecin;
d). raport ntre obiectivele individuale i cele ale organizaiei;
e). compatibilitate a recompensei cu performana.
3. n modelul Herzberg sunt factori de igien i factori motivatori. Care dintre urmtorii este
motivator?
a). securitatea postului;
b). banii;
c). relaiile cu superiorii;
d). munca nsi;
e). condiiile de munc.
4. Care din teoriile i metodele motivaiei enumerate face parte din categoria celor de proces
al motivrii?
a). ierarhia Maslow a nevoilor umane;
b). teoria ateptrii a lui Vroom;
c). teoria bifactorial a lui Herzberg;
d). teoria ERG Alderfer;
e). nici una din cele menionate.
5. n concepia lui Alderfer la un moment dat, n motivaie poate fi dominant situaia:
a). mai multe clase de nevoi;
b). o singur clas de nevoi;
c). cel mult dou clase de nevoi;
d). nici una din cele menionate.
G. Rezolvarea testelor de autoevaluare
1. (e)
2. (c)
3. (d)
4. (b)
5. (a)
162
H. Bibliografie
Burdu, E., Management, Studii de caz, Exerciii, Probleme, Teste, Grile de
evaluare, Editura Economic, Bucureti, 2005
Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational
Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985
Deaconu, A. i colectivul, Comportamentul organizaional i gestiunea
resurselor umane, editura ASE, Bucureti, 2002
Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureti, 2003
Gavril, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaiilor, Teste de verificare,
Aplicaii, Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2007
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed.
Irwin, 1998
Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura
McGraw Hill, Boston, 1999
Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Lefter, V., Manolescu, A. & Co, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2007
Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK,
2005
Paretti, J.M, Ressource Humaine, Editura Vuibert, Paris, 1990
Popescu, D., Managementul general al firmei, ed, a II-a, Editura A.S.E., Bucureti, 2010
Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993
Weiss, D., La fonction ressource humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988
163
Organizaiile sunt ca automobilele. Nu merg singure dect la vale. Ca s funcioneze au
nevoie de oameni. i nu de orice fel de oameni,
ci de oamenii potrivii. De eficacitatea angajailor mai ales a celor
aflai n posturi de lideri - depinde ct de bine funcioneaz mainria organizaiei.
Manfred Kets de Vries
UNITATEA DE NVTARE 7
LEADERSHIP
A. Denumire
LEADERSHIP
B. Obiective principale
Explicarea leadershipului i a modului cum acesta afecteaz comportamentul, relaiile
umane i performana n firme;
nelegerea diferenei ntre manageri i lideri;
nsuirea teoriei leadershipului bazat pe trsturi;
nsuirea teoriilor leadershipului bazat pe comportament;
nsuirea principalelor teorii ale leadershipului contextual (situaional);
Prezentarea abordrilor moderne n leadership (leadership tranzacional, leadership
transformaional);
nelegerea rolului i importanei substituilor pentru leadership.
164
C. Cuprins
7.1 Definirea i importana leadershipului
7.2 Abordri ale relaiei de leadership
7.2.1 Teorii ale trsturilor de leadership
7.2.2 Teorii ale comportamentului n leadership
7.2.3 Abordarea situaional (contextual)
7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual
7.2.3.2 Modelul rutei ctre obiectiv n leadership.
7.2.3.3 Teoria situaional de leadership a lui Hersey Blanchard (SLT)
7.2.3.4 Abordarea de schimb lider angajat (LMX)
7.2.4 Abordri contemporane n leadership
7.2.4.1 Leadership tranzacional
7.2.4.2 Leadership transformaional
7.2.4.3 Leadership carismatic
7.3 Substitui i neutralizani ai leadershipului
D. Continut
7.1 Definirea i importana leadershipului
Cu privire la semnificaia cuvntului leadership, exist multe
puncte de vedere, dar n principal este o relaie interuman prin care o
persoan influeneaz comportamentul i aciunile altor persoane. Relaia lider - subordonatul
ce l urmeaz (leader-follower) este o relaie reciproc, iar un leadership eficient este un
proces bidirecional ce influeneaz att indivizii ct i performanele organizaiei. Astfel,
relaia de leadership ncearc s reduc insatisfaciile angajailor
Procesul de leadership este legat de motivaie, de comunicare, de activitatea de grup i
de procesul de delegare. Natura n continu schimbare a organizrii afacerilor pune un accent
din ce n ce mai mare pe leadership. ntre acesta i management exist o relaie strns, n
special n organizarea muncii. Cu toate acestea, exist diferene ntre cele dou i nu nseamn
neaprat c orice lider este i manager.
Liderii creeaz viziunea i strategia pentru viitor. Managementul actual se ndeprteaz
de ideea de a obine rezultate printr-un control puternic al forei de munc i se ndreapt spre
o atmosfer a cooperrii, a ajutorului reciproc.
Considerm c leadershipul reprezint procesul de influenare a celor din jur cu
scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei.
Prezena unui rol formal de lider nu este o garanie c exist leadership. Leadershipul
nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii.
Leadership management
Managementul i leadershipul sunt privite, uneori, ca fiind sinonime, ns exist
diferene ntre cele dou.
Managementul este privit de obicei ca modalitatea de a realiza anumite lucruri prin
intermediul unor persoane, cu scopul de a atinge anumite obiective. Managerul reacioneaz
la situaii specifice i este mai preocupat de rezolvarea problemelor pe termen scurt.
Managementul presupune s te bazezi pe oameni s munceasc n cadrul unei organizaii
165
structurate i n roluri bine stabilite. Managerul nu este neaprat vzut ca un lider pentru
oamenii din afara organizaiei.
n ceea ce privete leadershipul, accentul se pune pe comportamentul interpersonal ntr-
un context mai general. El este n mod frecvent asociat cu comportamentul entuziasm i
binevoitor al celor ce urmeaz liderul. Relaia de leadership nu are lor n mod necesar numai
n cadrul structurii ierarhice a organizaiei.
De obicei, un lider are suficient de mult influen pentru a determina schimbri, pe
termen lung, n atitudinea oamenilor i pentru a face ca schimbarea s fie mult mai bine
primit.
Mai sunt i alte diferene ntre management i leadership. Aceste diferene sunt legate de
atitudinea fa de obiectivul propus, de concepia despre munc, de relaiile cu alte persoane,
de percepia propriei persoane i asupra dezvoltrii. Astfel:
managerii adopt o atitudine impersonal i pasiv asupra obiectivului propus, n
timp ce liderii adopt o atitudine mai personal i activ;
pentru a determina oamenii s accepte soluii, managerul trebuie n permanen s
coordoneze i s menin echilibrul pentru a preveni eventualele conflicte. Liderul
creeaz o atmosfer captivant la lucru i dezvolt idei ce dau imagine lucrurilor i
entuziasmeaz.
n relaiile lor cu alte persoane, managerii pstreaz o oarecare distan, n timp ce
liderii interacioneaz i emoional cu oamenii i dau atenie la semnificaia i
impactul pe care aciunile lor le au asupra oamenilor.
managerii se vd pe ei nii ca pstrtorii i coordonatorii ordinii existente n
afacerea cu care ei se identific i din care obin foloase. Liderii lucreaz n
organizaie dar nu i aparin, simul lor de identitate nu depinde de apartenena la
organizaie sau de poziia n munc, ei fiind adepii continuei schimbri.
Managementul poate fi vzut mai bine n termeni de planificare, organizare, coordonare,
subordonare a personalului i control-reglare a activitii desfurate, Pe de alt parte,
leadership nsemn comunicare, motivare, ncurajare i implicare a oamenilor n activitile pe
care le desfoar.
Watson vorbete despre structura organizaional a celor 7-S: strategie, structur,
sistem, stil, staff (personal), skills (aptitudini), shared goals (obiective comune). El susine c
managerii se bazeaz pe primii 3-S, n timp ce liderii pe ultimii 4-S. Pentru a fi un foarte bun
manager trebuie s fii i un bun lider prin urmare s pui accent pe toi cei 7-S.
Warren Bennis a petrecut decenii ntregi studiind aspecte ale leadership-ului. El a
ajuns la concluzia c teoretic toi liderii grupurilor de munc au patru proprieti:
1. arat direcia i sensul activitii desfurate de oamenii condui;
2. inspir ncredere;
3. ei acioneaz i i asum riscurile;
4. dau speran, sperana c scopul propus va fi i atins.
Este leadershipul important?
Aa cum sugereaz fig. 7.1, liderul are un rol important n obinerea rezultatelor finale
relevante: performane, atingerea scopurilor, cretere personal, dezvoltare. Totui, diferenele
dintre rezultatele posibile i utilizarea leadershipului pentru a obine rezultatele sunt ambigue.
Dovezile practice n ceea ce privete efectul, impactul leadershipului asupra
performanelor obinute sunt modeste, puine. Motivele sunt urmtoarele:
posibilii lideri selectai au pregtire, experiene i trsturi caracteristice asemntoare;
nici mcar liderii de pe cele mai nalte trepte ierarhice nu dein controlul exclusiv
asupra resurselor;
166
muli factori cu un impact puternic nu pot fi controlai de ctre lideri.(piaa muncii,
mediul nconjurtor, politicile macroeconomice etc.).
Unele studii arat c leadershipul determin rezultatele obinute n mare msur.
Sursa:
Adapted from Gary A. Yukl, Leadership in organizations, Englewood Cliffs, NJ, 1981, p. 270
Manz i Sims, n lucrarea Business without Bosses, subliniaz faptul c performane
deosebite pot fi obinute i prin nlocuirea efilor cu echipe de angajai care sunt propriii lor
efi. Acest concept a fost numit self-managing teams, echipe mputernicite (empowerment
teams) sau grupuri de munc autonome. Manz i Sims au definit superliderii, persoane care
conduc pe alii pentru a ajunge la niveluri de performane superioare.
Aceste echipe descrise de Manz i Sims nu au efi, n schimb au proprii lor lideri. Ei
afirm faptul c Nici o echip care are succes nu exist fr leadership! Cteodat liderii
echipelor apar brusc, alteori sunt desemnai de ceilali. Pot fi numii coordonatori sau
antrenori. Ei exercit influen de pe o poziie de expert, fiind respectai de ceilali membrii ai
echipei.
Ideea de echip fr ef sun interesant. Totui, este important de reinut c lipsa,
absena efilor nu nseamn c nu exist deloc lideri. Coordonatorii, antrenorii sau oricum ar
fi numii conductorii, totui fac parte din echipa fr ef. Acest model de organizare
reprezint o nou perspectiv n creterea eficienei, n mbuntirea performanelor
organizaiei.
Cele mai importante aspecte ale antrenrii unui asemenea coordonator al echipei (in-
house team leader) sunt:
1. abiliti n leadership situaional: a adopta cele mai bune stiluri de leadership n
diferite situaii;
167
2. principii de nvare: a ajuta pe ceilali n folosirea instrumentelor pentru a
rezolva probleme;
3. abilitate n comunicare: a face fa comportamentului de dezagregare al unor
membrii ai echipei;
4. abilitate n rezolvare sistematic a problemelor: a nva cum se rezolv
dificultile folosind diferite instrumente.
7.2 Abordri ale relaiei de leadership
Un lider poate fi impus, numit sau ales oficial, ales neoficial sau impus n mod firesc
datorit circumstanelor sau dorinei grupului. Relaia de leadership poate fi ncercat
(attempted), reuit (successful) sau eficient (effective).
Situaia de attempted leadership se ntlnete atunci cnd orice individ din grup
ncearc s exercite influena asupra altor membri din grup. Situaia de successful
leadership se ntlnete atunci cnd influena exercitat duce la comportamentul i rezultatele
intenionate de lider, n plus, dac acesta duce la atingerea obiectivului propus de grup atunci
ntlnim un leadership eficient.
McGregor a identificat patru dintre variabilele care influeneaz relaia de leadership,
ca fiind majore. Acestea sunt: caracteristicile liderului; atitudinea, nevoile i alte caracteristici
personale ale subordonailor; natura organizaiei (scopul, structura ei); contextul politic, social
i economic. McGregor a concluzionat c leadershipul nu este o caracteristic a individului
ci o relaie complex ntre aceste variabile.
Datorit naturii complexe i variabile a acestei relaii, sunt multe alternative de a o
analiza. De aceea este de mare ajutor s existe o schem n cadrul creia s considerm mai
multe abordri ale subiectului.
7.2.1 Teorii ale trsturilor de leadership
nainte de anul 1945, cea mai frecvent abordare n studiul leadershipului era cea prin
intermediul calitilor i trsturilor native ale liderului, cum ar fi energia fizic sau
capacitatea de a fi prietenos, care erau eseniale pentru un leadership eficient. Din moment ce
nu toi indivizii aveau aceste caliti, numai cei ce le aveau puteau fi considerai ca poteniali
lideri. n consecin, aceast abordare prea s pun la ndoial valoarea trainingului
indivizilor pentru a ocupa poziiile de lideri.
O trecere n revist a studiilor ce trateaz aceast abordare a scos la iveal foarte
puine dovezi semnificative i consistente care s susin aceast teorie.
Vechea presupunere c liderii se nasc a fost complet discreditat i premisa c anumite
trsturi sunt absolut necesare pentru un leaderership eficient nu a fost dovedit n cteva
decenii de cercetri. Astzi, exist un punct de vedere mult mai echilibrat: este recunoscut
faptul c anumite trsturi mresc probabilitatea ca un lider s fie eficient, dar ele nu
garanteaz eficiena i importana relativ a trsturilor. Acestea sunt dependente de natura
situaiei de leadership.
Anumite caracteristici au fost ntlnite mai des la liderii de succes:
Trsturi Aptitudini
- adaptabilitate
- atenie la mediul social
- ambiie i dorina de munc
- inteligen
- creativitate
- diplomaie
168
- cooperare
- hotrre
- responsabilitate
- ncredere n propriile fore
- tolerana la stres
- dorina de a-i asuma responsabiliti
- integritate
- carism
- fluen n vorbire
- putere de convingere
- sociabilitate
- aptitudinea de a fi organizat
- flexibilitate
- iniiativ
- tenacitate
- originalitate
n afar de testele efectuate individual, caracteristicile unui lider au fost studiate i prin
analiza comportamentului ntr-un grup i analiza unor date biografice.
Inteligena
Dup efectuarea a 33 studii, Ralph Stogdill a observat c liderii sunt mai inteligeni
dect oamenii condui. O important descoperire a fost faptul c o diferen semnificativ
ntre lideri i oamenii condui poate fi disfuncional. De exemplu, un conductor cu un IQ
destul de ridicat, ncercnd s influeneze un grup de oameni, ai crui membrii au IQ mediu,
s-ar putea s nu neleag de ce membrii grupului nu pricep problema de rezolvat. i mai
mult, un asemenea lider poate avea dificulti n comunicarea ideilor i a msurilor de aplicat.
n concluzie, a fi prea inteligent poate fi i ea o problema n anumite situaii.
Personalitatea
Rezultatele unor studii arat c unele trsturi de personalitate, cum ar fi vigilena,
originalitatea, integritatea i ncrederea n sine sunt asociate leadershipului eficient. S-a
observat c ncrederea n sine este legat i de poziia ierarhic ocupat n cadrul organizaiei.
De asemenea, n afar de aceste trsturi, studiile au relevat faptul c individualitatea
este cea mai important la un conductor.
Trsturi fizice
Studiile legate de relaia ntre eficiena conductorului i trsturile sale fizice, cum ar
fi: vrsta, nlimea, greutatea, aparena (aspectul fizic) au dat rezultate contradictorii. A fi
mai nalt sau mai gras dect media din cadrul grupului nu este cu siguran avantajos pentru
cei care aspir la o poziie n conducere. Totui, unii susin c o persoan puternic poate
influena mai uor oamenii din jur. Acest fapt se bazeaz n special pe puterea coercitiva. n
schimb, personaliti ca Truman, Ghandi, Napoleon sau Stalin dovedesc faptul c statura mic
nu poate mpiedica pe nimeni n obinerea unei poziii de conducere.
Abilitate n conducere (supraveghere, control)
Dei unele studii arat ca trsturi ca puterea de a convinge, spiritul de echip etc. fac
ca un lider s fie eficient, rezultatele cercetrilor sunt contradictorii din mai multe motive.
n primul rnd, lista posibilelor trsturi importante este foarte lung. An de an noi
trsturi, cum ar fi: zodia, stilul scrisului de mn etc. se adaug la cele de personalitate i
aspect fizic.
n al doilea rnd, aceste trsturi nu au o influen individual asupra celorlali
membrii din grup, ei acioneaz mpreun. Aceast interaciune influeneaz relaia dintre
conductor i cei condui.
169
n al treilea rnd, tiparul de comportament efectiv depinde foarte mult de situaie. Un
model ce se dovedete a fi eficient ntr-o banc, s-ar putea s nu dea rezultate bune ntr-un
laborator.
n sfrit, aceast abordare trsturial nu descrie totalmente aciunea unui lider
eficient. Sunt necesare studii ce descriu comportamentul liderilor eficieni, respectiv
ineficieni.
n ciuda lipsurilor acestei abordri, ea este valabil totui..
n concluzie, dup ani de studii i cercetri asupra leadershipului, nc suntem departe
de a defini, a identifica trsturile unui lider priceput. Aadar, abordarea prin prisma
trsturilor este foarte interesant, dar nu prea eficient n descrierea leadershipului.
7.2.2 Teorii ale comportamentului n leadership
Dup anul 1945, cercettorii au nceput s studieze modul n care comportamentul
unei persoane determin eficiena ei n conducerea unei organizaii sau grup de oameni. n loc
s caute trsturile de caracter ale persoanei respective, cercettorii au studiat comportamentul
liderului i impactul asupra performanelor obinute.
n anul 1947, Rensis Likert a nceput s studieze cum se pot manevra mai bine
eforturile individuale ale membrilor grupului, astfel nct obiectivele propuse s fie atinse.
Scopul cercettorilor din Universitatea Michigan, conduse de Likert, a fost descoperirea unor
principii i metode ce stau la baza unui leadership performant. Criteriile de eficien utilizate
n majoritatea studiilor au fost:
- productivitatea pe ora de munc sau ali indicatori care reflect msura n care
organizaia i atinge scopul n activitatea de producie;
- satisfacia la serviciu a membrilor organizaiei;
- absenteism, motive de nemulumire;
- costuri, pierderi;
- motivaia angajailor i a managerilor.
Cercettorii au identificat dou dimensiuni ale stilului de leadership i anume:: (1)
preocuparea ca sarcina de munc s fie ndeplinit i (2) preocuparea fa de oamenii care
fac munca (angajaii).
De asemenea, unul dintre cele mai importante programe de cercetare a leadershipului,
dup cel de-al doilea rzboi mondial, a fost condus de Edwin Fleishman la Universitatea
Ohio. Dup o serie de studii, cercettorii au identificat doi factori, denumii iniierea structurii
i consideraia
Astfel, terminologia folosit pentru a descrie cele dou dimensiuni ale stilului de
leadership difer. Preocuparea pentru sarcina de munc se prezint sub formulri cum sunt:
iniierea structurii, centrarea pe post, orientarea pe sarcina de munc. Preocuparea pentru
oameni se regsete n exprimri precum: consideraie, centrarea pe angajat, orientarea ctre
oameni
Indiferent de terminologia folosit, un lider preocupat de sarcina de munc urmrete
exclusiv atingerea obiectivelor propuse i supravegheaz ndeaproape subordonaii pentru ca
ei s duc la bun sfrit sarcinile, folosind diferite instrumente i proceduri. Un asemenea
lider se bazeaz pe constrngere, recompense i putere legitim pentru a influena
comportamentul i performanele celor condui. Aceti lideri consider preocuparea pentru
oameni ca un lux, pe care ei nu i-l pot permite. Iniierea structurii implic un comportament
de organizare i definire a relaiilor n cadrul grupului. Liderul stabilete modele i canale de
comunicare, i determin modul n care trebuie executat sarcina. Un lider cu o mare putere
de iniiativ se concentreaz asupra obiectivelor i a rezultatului.
Un lider preocupat de angajaii care fac munca se concentreaz asupra oamenilor i
170
crede n delegarea lurii deciziilor, ajut subordonaii n satisfacerea nevoilor lor, crend
astfel un mediu plcut de munc. Un asemenea lider este preocupat de progresul individual al
subordonailor, de realizrile lor. Ei cred c dezvoltarea individual i la nivelul grupului este
urmat n mod cert de performane deosebite n munc. Consideraia implic un
comportament prietenos, o relaie de ncredere reciproc, respect i armonie n relaia lider-
subordonai. Un asemenea lider susine comunicarea deschis ntre membrii grupului i
participarea.
Iniierea structurii i consideraia sunt msurate cu ajutorul chestionarelor. Acestea
sunt: Chestionarul cu privire la opiniile liderului (Leadership Opinion Questionnaire - LOQ),
care arat modul n care conductorii cred c se comporta n acest rol i Chestionarul de
descriere a comportamentului liderului (Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ)
care msoar percepiile subordonailor i ale efilor.
Iniial, se presupunea c un mare grad de consideraie i de iniiere a structurii este cea
mai adecvat formul. De vreme ce cercetrile dezvoltau aceste dou chestionare, s-au
efectuat numeroase studii asupra legturii existente ntre aceste dou dimensiuni i diferitele
criterii de eficien.
Unii cercettori au gsit interaciuni mai complexe ntre cele dou dimensiuni.
Conductorii cu o puternic orientare pe sarcina de munc, dei au ctigat ncredere i laude
din partea efilor, au generat multe nemulumiri n rndul subordonailor. n schimb, un mare
grad de consideraie din partea liderilor a fost rezultatul unor preri nu aa de bune ale
superiorilor.
Legtura dintre leadership i cei mai importani indicatori de eficien, cum ar fi
producia, eficiena i satisfacia, nu a fost stabilit de nici una dintre abordrile bazate pe
preocuparea pentru sarcina de munc sau pe preocuparea pentru oameni.
Att abordarea bazat pe trsturi ct i cea comportamental ne ajut s nelegem
dinamica situaiilor de leadership. Abordarea bazat pe trsturi ine seama de caracteristicile
personale ale liderului care pot fi importante n atingerea scopurilor. Este cert c anumite
trsturi pot fi utile n anumite situaii. n schimb, n alte situaii aceleai trsturi pot fi
nesemnificative.
Similar, abordarea comportamental specific modele de comportament necesare
pentru un leadership eficient. i din nou, unele modele de comportament pot fi potrivite n
anumite situaii, iar n altele irelevante. De exemplu, iniierea structurii, din punctul de vedere
al liderului este foarte important pentru a duce la sfrit o sarcin cu succes, dar n cazul n
care subordonaii tiu exact ce au de fcut, un asemenea comportament poate fi duntor.
Abordrile trsturial i comportamentale nu iau n considerare interaciunea ntre
oameni, sarcin i mediu. Dei toate cele trei variabile sunt importante pentru leadership,
aceste abordri ignor natura sarcinii i a mediului. Ceea ce este leadership eficient pentru un
grup de munc, executnd o anumit sarcin poate fi fr nici un rezultat semnificativ pentru
un alt grup, cu o alt sarcin. Cu alte cuvinte, natura situaiei n care este exercitat
leadershipul trebuie analizat nainte de a prescrie ce are de fcut un lider.
7.2.3 Abordarea situaional (contextual)
Atunci cnd nu s-a putut determina un set de trsturi i comportamente aplicabile n
orice situaie, s-a ajuns la abordarea situaional a leadershipului. n continuare vom examina
cinci modele, fiecare aducnd n discuie variabile situaionale care pot s influeneze n mod
special eficacitatea procesului de leadership. Fiecare model tinde s identifice
comportamentele cele mai potrivite ale liderilor pentru o serie de situaii de leadership.
171
7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual
Modelul elaborat de Fred Fiedler se bazeaz pe ideea c performana grupurilor
depinde de interaciunea dintre stilul de leadership i situaiile favorabile. Stilul de leadership
este msurat de Scala celui mai puin preferat coechipier (Least-Preferred Coworker Scale,
LPC ), un instrument dezvoltat de Fielder care msoar intensitatea sentimentelor pozitive sau
negative ale unei persoane fa de alt persoan cu care el sau ea prefer cel mai puin s
munceasc. Punctajele mici n LPC arat c liderul este orientat pe sarcinile de munc,
control sau structur a postului. Punctajele ridicate sunt asociate cu o orientare relaional,
orientare spre relaii sociale cu subordonaii/adepii si.
Fielder propune trei factori care determin ct de favorabil este mediul leadershipului,
sau gradul de favorabilitate al situaiei:
Relaiile lider-membru se refer la gradul de confiden, ncredere i respect
fa de liderul lor. Acesta este cel mai important factor;
Structura pe sarcini este al doilea factor ca importan i se refer la modul n
care sarcinile subordonailor sunt structurate.
Impunerea autoritii se refer la puterea obinut n poziia de leadership. n
general, cea mai mare autoritate echivaleaz cu puterea celei mai mari poziii.
mpreun, aceti trei factori determin ct de favorabil este situaia pentru lider.
Relaii bune lider-membru, o structur pe sarcini avansat i o autoritate puternic reprezint
cea mai favorabil situaie. Relaii slabe, cu sarcini mai puin structurate i o autoritate sczut
reprezint cea mai nefavorabil situaie. Variaia gradelor de favorabilitate i corespondena
specific stilului de leadership sunt artate n figura 7.2:
Fielder crede c un stil permisiv i orientat pe relaii este cel mai potrivit cnd situaia
este destul de favorabil sau destul de nefavorabil. Astfel, dac un lider este agreat i are
autoritate i dac sarcinile subordonailor sunt clare ct de ct, trebuie folosit leadershipul
orientat relaional pentru a obine cele mai bune rezultate. Din contr, cnd situaia este foarte
favorabil sau foarte nefavorabil, numai o abordare orientat pe sarcini poate aduce
performanele dorite. Concluziile lui Fielder referitoare la relaiile dintre stilul de leadership i
situaiile favorabile se bazeaz pe mai mult de dou decenii de cercetare n afaceri, educaie i
armat.
Cile de aciune ale liderului pentru modificarea situaiei sunt:
Pentru a modifica relaiile lider-membru:
solicitarea anumitor oameni care s lucreze n grupul tu;
transferarea anumitor subordonai din unitatea ta;
angajarea voluntar pentru rezolvarea nenelegerilor cu subordonaii dificili sau
care fac probleme.
172
Pentru a modifica structura sarcinilor:
cnd e posibil, aducerea de sarcini noi sau neobinuite grupului tu (structur mai
slab);
divizarea activitii n sarcini mai mici care pot fi structurate mai puternic (structur
mai puternic).
Pentru a modifica gradul de impunere a autoritii:
exercitarea tuturor drepturilor pe care le ai ca lider pentru a arta subordonailor cine
e eful;
asigurarea faptului c informaiile pe care grupul tu le obine trec pe la tine;
implicarea subordonailor n planificarea i luarea deciziilor (puterea descrete).
Fielder nu crede c liderii pot fi antrenai cu succes pentru a-i schimba stilul specific
de leadership. El vede schimbarea favorabilitii situaiei ca pe o alternativ mai bun. Pentru
a face asta, un prim pas recomandat de Fielder este s determine dac liderii sunt orientai pe
sarcini sau relaional. Apoi, organizaia trebuie s stabileasc situaiile favorabile ale poziiilor
sale de leadership. n final, organizaia trebuie s selecteze cea mai bun strategie pentru a
aduce mbuntiri efective. Dac se opteaz pentru antrenarea liderilor, atunci este necesar a-
i nva pe participani cum s modeleze mediul de lucru pentru a se potrivi cu stilul lor de
leadership. Fielder sugereaz c atunci cnd liderii sunt contieni de situaiile n care pot avea
succes, ei pot ncepe s-i modifice propriile situaii.
Nu toi sunt de acord c liderii nu pot fi antrenai s-i modifice stilul de leadership,
aa cum consider Fiedler.. Organizaiile continu s caute cei mai buni candidai i cel mai
eficient program de antrenare a liderilor. Din ce n ce mai multe firme caut flexibilitate la
candidai.
Modelul i cercetarea lui Fielder au avut att adepi, ct i critici.
n ciuda susintorilor i criticilor, modelul lui Fielder a adus contribuii importante la
studiul i aplicarea principiilor de leadership.
7.2.3.2 Modelul rutei ctre obiectiv n leadership
Modelul rutei ctre obiectiv, elaborat de Robert House, tinde s predicioneze eficiena
leadershipului n diferite situaii. Potrivit acestui model, liderii sunt eficieni datorit
impactului lor pozitiv asupra motivaiei subordonailor, abilitii i satisfaciei lor. Teoria este
numit rut ctre obiectiv pentru c se concentreaz asupra modului n care liderii
influeneaz dorina subordonailor de a lucra pentru anumite obiective, de a-i urmri
propriile eluri precum i calea prin care pot ajunge la ele.
Cteva studii mai vechi ale teoriei rutei ctre obiectiv spun c liderii vor fi eficieni
dac vor da subordonailor posibilitatea de a obine anumite recompense n condiiile atingerii
anumitor obiective. Este demonstrat faptul c o parte important din munca liderului este
aceea de a comunica subordonailor care este comportamentul cel mai adecvat pentru a-i
realiza obiectivele. Aceast activitate este numit definirea obiectivelor.
Studiile recente au condus la formularea unei teorii complexe privind stiluri specifice
de comportament de lider (directiv, susintor, participativ i realizator), i trei tipuri de
atitudini ale subordonailor (satisfacia n munc, acceptarea liderului i ateptrile asupra
relaiei efort-performan-rsplat).
Liderul directiv tinde s-i lase pe subordonai s tie ceea ce se ateapt de la ei,
oferindu-le instruciuni i directive specifice.
Liderul susintor i consider pe subordonai egalii si;
Liderul participativ se consult cu subordonaii i folosete sugestiile lor i ideile
nainte de a lua decizii;
Liderul realizator propune obiective provocatoare, ateptnd ca subordonaii s
173
munceasc la cel mai nalt nivel i cutnd mereu creterea performanelor.
Selectarea unui tip de comportament n leadership este determinat de dou tipuri
principale de variabile situaionale: caracteristicile personale ale subordonailor i presiunile
i cererile mediului cu care subordonaii trebuie s intre n contact pentru a realiza obiectivele
precum i satisfacia lor.
O caracteristic personal important este percepia subordonailor asupra propriilor
abiliti. Cu ct e mai nalt gradul de percepere a abilitii necesare executrii sarcinilor, cu
att e mai puin probabil ca subordonatul s accepte un stil de lider directiv. Acest stil directiv
de leadership va fi privit ca fiind inutil. Mai mult, a fost descoperit c modul de control a unei
persoane i afecteaz comportamentul. Indivizii care consider c recompensele sunt
condiionate de eforturile lor, sunt n general de acord cu un stil participativ, pe cnd indivizii
care consider c recompensele depesc controlul personal sunt mai satisfcui cu un stil
directiv.
Variabilele conjuncturale luate n considerare de acest model, includ factori care nu in
de controlul subordonailor, dar sunt importani n obinerea unor performane deosebite.
Acestea includ sarcinile, autoritatea formal a sistemului organizaiei i munca n echip.
Oricare dintre aceti factori de mediu pot motiva sau constrnge subordonatul.(vezi figura
7.3).
Teoria rutei ctre obiectiv presupune c stilul liderului va fi motivaional i i va ajuta
pe subordonai s se acomodeze cu mediul. Un lider care este capabil s reduc incertitudinea
locului de munc este considerat a fi un motivator, deoarece le d subordonailor credina c
eforturile le vor fi rspltite.
Modelul rutei ctre obiectiv pune un semn de ntrebare asupra valabilitii rezultatelor
studiului, datorit incertitudinii capacitii predictive. Un cercettor a sugerat c performana
subordonatului poate fi cauza schimbrii comportamentului liderului, i nu invers, aa cum
174
prezisese metoda. De asemenea, s-a punctat c nregistrarea rezultatelor cercetrii a fost
inconsistent i cercetrile asupra datelor au la baz doar testri pariale ale modelului.
n viziunea pozitiv, totui, modelul rutei ctre obiectiv este o dezvoltare a abordrii
comportamentale. El tinde s indice factorii care afecteaz motivaia de a obine performane.
Mai mult, abordarea rutei ctre obiectiv introduce ambii factori (situaionali i diferenele
individuale) cnd examineaz comportamentul liderilor i rezultate de tipul satisfaciei i
performanei. Abordarea rutei ctre obiectiv ncearc s explice de ce un stil particular de
leadership se potrivete cel mai bine ntr-o situaie dat.
7.2.3.3 Teoria situaional de leadership a lui Hersey-Blanchard (SLT)
Ken Hersey i Paul Blanchard au dezvoltat o teorie de leadership situaional (SLT -
Situational Leadership Theory).
SLT se refer la subordonai i nivelul lor de pregtire. Liderul trebuie s judece
corect sau s intuiasc nivelul de pregtire al subordonailor i apoi s foloseasc un stil de
leadership care s se potriveasc nivelului respectiv. Pregtirea este definit ca abilitatea
(capacitatea) i intenia oamenilor de a-i asuma o responsabilitate, de a-i impune propriul lor
comportament. O persoan cu pregtire nalt are cunotinele i abilitile de a presta o
munc fr un manager care s structureze sau direcioneze munca. O persoan cu maturitate
psihologic are motivaia proprie i dorina de a presta o munc de nalt calitate.
Hersey i Blanchard au folosit studiile Universitii Ohio pentru a combina, n modelul
propus de ei, pregtirea subordonailor cu cele dou dimensiuni din modelul Fiedler, respectiv
orientarea pe sarcina de munc i orientarea spre relaii, crora li s-a asociat att un nivel nalt
ct i un nivel sczut. Astfel, au rezultat patru stiluri de leadership disponibile managerilor
(fig. 7.4):
Stilul directiv (S1) potrivit pentru un nivel sczut de pregtire (P1); liderul
definete rolul pe care l cere poziia respectiv, ndrum subordonaii (concentrare pe
sarcin);
Stilul persuasiv (S2) potrivit pentru o pregtire a subordonailor aflat ntre
nivelurile sczut i moderat (P2); liderul i ajut pe subordonai cu instruciuni structurate
(concentrare pe sarcin), dar e i susintor (consistente relaii sociale);
Stilul participativ (S3) corespunde cel mai bine pregtirii subordonailor cuprins
ntre nivelul moderat i nalt (P3); liderul are un susinut comportament de sprijin (concentrare
pe relaii), implic o intens comunicare;
Stilul delegativ (S4) potrivit situaiei n care subordonaii sunt bine pregtii (P4);
liderul d puine specificaii, directive, sau suport personal subordonailor.
Determinnd nivelul de pregtire al subordonailor, un manager poate alege unul din
cele patru stiluri.
Modelul funcioneaz astfel: presupunnd c un manager observ c subordonatul sau
cel mai nou angajat este nesigur de el i de modul n care trebuie s-i presteze munca, el se
afl la stadiul de pregtire P1. Astfel, un subordonat la P1 necesit un lider cu orientare pe
sarcin, care d instruciuni directe, fr a avea un comportament susintor.
Un subordonat va fi gata s-i asume mai mult responsabilitate pe msur ce alte
stiluri de leadership devin mai eficiente. Spre exemplu, un laborator de cercetare cu oameni
de tiin cu experien, care sunt capabili i dispui s-i fac meseria, vor evolua sub un stil
de conducere delegativ. Utiliznd pregtirea subordonailor i modelul de patru stiluri de
leadership, managerul definete ce este cel mai bine pentru subordonai.
175
Comportamentul liderului
Participativ S3 Persuasiv S2
mprtete ideile i
ajut n luarea
deciziilor
Explic deciziile i
d posibilitatea de
clarificare
Delegativ S4
Directiv S1
Transform responsabilitatea
n decizii i implementri
D instruciuni specifice i
supravegheaz de aproape ndeplinirea
sarcinilor
Sczut
nalt
(ghidare)
Comportamentul orientat
pe sarcin
Pregtirea subordonailor
Bun moderat
Slab
P4
P3
P2
P1
Capabil i
dorete sau
Capabil dar nu
dorete sau
Incapabil dar dorete
sau
Incapabil i nu dorete
sau
Confident
confident
nesigur
nesigur
subordonat direcionat lider direcionat
Fig.7.4 Modelul
situaional de leadership
Hersey-Blanchard
Sursa: Hersey P., Blanchard K.H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,
5th ed., Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988, p.171
Cu toate c muli manageri consider atractiv acest model, el nu este lipsit de limitri
legate n special de testarea modelului. Hersey i Blanchard au dat gre n a demonstra c
prediciile pot fi fcute pe baza modelului i n a stabili care e stilul de leadership cel mai bun.
O alt problem este dac un lider poate schimba sau adapta propriul stil pentru a se potrivi
unui subordonat sau grupului. Sunt oare oamenii n poziii de conducere att de adaptabili?
Cercetarea are nevoie s valideze posibilitatea flexibilitii liderilor.
n ciuda limitrii cercetrii, muli manageri adopt SLT. Pe msur ce leadershipul
continu s prezinte interes n organizaii, SLT pare s rmn un mod facil de a exprima ceea
ce liderii ar trebui s fac n munc.
176
7.2.3.4 Abordarea de schimb lider-angajat (LMX)
n mare parte, abordrile de leadership pe care le-am prezentat arat evident c liderii
i trateaz toi subordonaii n aceiai manier. Importana abordrii de schimb ntre lider i
subordonat (Leader-Member Exchange Approach, LMX ) const n ideea c nu exist un
comportament al liderului compatibil cu toi subordonaii. LMX nu numai c recunoate, dar
chiar subliniaz diversitatea relaiilor pe care liderii le au cu subordonai diferii. Spre
exemplu, un lider poate fi considerat foarte indulgent cu un subordonat i foarte rigid cu altul.
n consecin, un lider cu zece subordonai, spre exemplu, va avea zece relaii distincte sau
schimburi lider-angajat diferite cu fiecare n parte. Aceasta este relaia unu-la-unu care
determin comportamentul subordonailor. Abordarea LMX sugereaz c liderii clasific
subordonaii n membrii-n-interiorul-grupului i membrii-n-afara-grupului. Membrii n
interiorul grupului au o legtur i un sistem de valori comune i interacioneaz cu liderul.
Membrii din afara grupului au mai puine lucruri n comun cu liderul i nu mprtesc multe
cu acesta.
Teoria LMX sugereaz c membrii din grup sunt dispui s primeasc mai multe
sarcini provocatoare i recompense substaniale. Aceti membrii, n schimb, sunt mai deschii
fa de cultura organizaional i au performane i satisfacii mai mari dect angajaii din
afara grupului. Un membru din afara grupului nu este considerat a fi tipul de persoan cu care
liderul vrea s lucreze. Membrii din afara grupului primesc mai puine sarcini provocatoare,
puine ncurajri, devin plictisii de slujbele lor i n cele din urm pot demisiona.
Contribuia pe care LMX a adus-o cercettorilor este dat de principiile ei de baz:
liderii creeaz diferite tipuri de relaii cu subordonaii, bazate pe grade diferite de suport
emoional i schimb de resurse, relaii eseniale n determinarea succesului subordonailor n
organizaie.
Compararea abordrilor situaionale
Cele patru modele de analiz situaional de leadership (modelul Fiedler, modelul rutei
ctre obiectiv, modelul Hersey-Blanchard, abordarea de schimb lider - angajat) au unele
asemnri i unele deosebiri. Seamn prin aceea c (1) se concentreaz pe dinamica
leadershipului, (2) ncurajeaz studiile asupra leadershipului i (3) rmn discutabile datorit
problemelor de msurare, limitrii testelor de validare, sau contradiciei rezultatelor obinute.
Modelul lui Fielder, cel mai testat, este poate i cel mai controversat. Opinia sa despre
comportamentul liderului se centreaz pe tendinele orientrilor pe sarcini i relaionale i
dup modul cum acestea interacioneaz cu structurarea sarcinilor i puterea poziiei.
Abordarea rutei ctre obiectiv descrie aciunile instrumentale ale liderului i patru stiluri
pentru a conduce aceste aciuni (directiv, susintor, participativ i orientat spre realizare).
Variabilele situaionale discutate n fiecare abordare sunt oarecum diferite. De
asemenea, mai exist un punct de vedere diferit, legat de criteriile venite din afar pentru a
stabili ct de mult succes a avut comportamentul unui lider. Fielder aduce n discuie
eficacitatea liderului, iar abordarea rut-obiectiv se concentreaz pe satisfacie i performan.
Comparaia sumar a 4 modele importante de leadership situaional:
177
Tabelul 7.5
Modelul Fielder Modelul rutei
ctre obiectiv-
efect al lui House
Teoria de leadership
situaional al lui
Hersey-Blanchard
Abordarea
schimbului
lider-angajat
(LMX)
Calitile de
leadership
Liderii sunt
orientai pe
sarcini sau
relaional. Slujba
ar trebui s se
potriveasc
stilului liderului.
Liderii pot ridica
eficiena
subordonailor
prin aplicarea
tehnicilor
motivaionale
corecte.
Liderii trebuie s
adopte stilul n
termenii
comportamentului
bazat pe sarcini sau pe
subordonai.
Liderii ar trebui
s fie adaptabili
din moment ce
nu exist un
comportament
consecvent de
lider asupra
subordonailor.
Presupuneri
despre
subordonai
Prefer stiluri de
leadership
diferite,
depinznd de
structura
cerinelor,
relaiilor lider-
angajat i
impunerea
autoritii.
Are nevoi
diferite care
trebuie
ndeplinite cu
ajutorul
liderului.
Capacitatea lor de a-i
asuma responsabiliti
i abilitatea
influeneaz stilul de
leadership adoptat.
Sunt dou
categorii: n
interiorul
grupului (care
mpart o
legtur i un
sistem de valori
comun i
interacioneaz
cu liderul) i n
afara grupului
(care au mai
puine n comun
cu liderul).
Eficienta
liderului
Eficiena
liderului e
determinat de
interaciunea
mediului i a
factorilor de
personalitate.
Liderii eficieni
sunt cei care
sugereaz
subordonailor
comportamentul
cel mai potrivit.
Liderii eficieni sunt
capabili s adopte
stilul directiv,
persuasiv, participativ
i delegativ pentru a se
potrivi nivelului de
pregtire al angajailor.
Liderul e
capabil s i
adapteze stilul
pentru a se
acomoda
nevoilor
subordonailor.
Istoria
cercetrii:
probleme
Dac
investigaiile care
nu sunt afiliate
lui Fielder sunt
totui folosite,
dovada este
contradictorie n
privina
acurateei
modelului.
Modelul a generat
foarte puin interes
n ce privete
cercetarea lui n
ultimele dou
decade.
Nu avem destule
cercetri pentru a
ajunge la o concluzie
definitiv despre
puterea de predicie a
teoriei.
S-a fcut o
cercetare destul
de limitat care
nu poate susine
prediciile i
presupunerile
abordrii.
178
7.2.4 Abordri contemporane n leadership
7.2.4.1 Leadership tranzacional
Abordrile leadershipului subliniaz faptul c acesta este un proces de schimb
Rolul de schimb al liderului a fost numit tranzacional (figura 7.6). Liderul l ajut pe
angajat s identifice ce trebuie s fac pentru a obine rezultatele dorite: producie de mai
bun calitate, mai multe vnzri de bunuri sau servicii, reducerea costului de producie.
Ajutndu-l pe angajat s identifice ce e de fcut, liderul trebuie s aib n vedere consideraii
cu privire la concepia despre sine a persoanei i referitoare la nevoia de respect a acesteia.
Abordarea tranzacional folosete conceptul cauz-efect ca orientare.
n folosirea stilului tranzacional, liderul se bazeaz pe recompensa condiionat i pe
managementul prin excepie. Folosind managementul prin excepie, liderul nu se va implica
dect dac obiectivele nu sunt atinse.
Cercetrile au evideniat faptul c un numr mic de angajai percepeau o relaie direct
ntre ct de bine muncesc i ct de bine sunt pltii. Majoritatea angajailor credeau c un bun
salariu nu depinde de un randament bun. Dei angajaii preferau o legtur mai strns ntre
salariu i performan, ea nu era prezent n activitatea desfurat de acetia. Printre motivele
invocate de ei s-au numrat: sistemele nesigure de evaluare a performanei, administrarea
subiectiv a recompenselor, slabele abiliti ale liderilor n a arta angajailor legtura salariu-
randament precum i condiiile ce nu pot fi controlate de lider. De asemenea, liderii prevd
recompense care nu sunt percepute de angajai ca fiind importante sau semnificative.
Pn cnd liderii neleg ce dorete angajatul, pn cnd administreaz recompensele
ntr-o manier de durat i subliniaz legtura dintre salariu i randament, este posibil s se
creeze confuzii, nesiguran i un impact tranzacional minim n relaiile lider-angajat.
179
7.2.4.2 Leadership transformaional
Un tip special de lider este liderul transformaional. Acesta motiveaz angajaii,
inspir i trezete n ei dorina i voina de a realiza performane extraordinare. Viziunea
liderul transformaional asigur subordonailor motivaia s munceasc din greu pentru a
atinge obiectivele propuse. Liderul transformaional acord atenie preocuprilor i nevoilor
de dezvoltare a subordonailor/adepilor, oferindu-le astfel motivaie auto-recompensatoare
Liderul transformaional va revizui ntreaga filosofie, sistemul i modelul cultural al
unei organizaii, inspirndu-i oamenii n realizarea unor performane nalte.
Leadershipul transformaional, este vzut ca un tip special de leadership
tranzacional. Cele dou abordri nu sunt opuse, ns leadershipul transformaional este situat
pe nivelul de vrf al leadershipului tranzacional. Leadershipul transformaional obine
niveluri de efort i performan ale angajailor dincolo de ceea ce ar putea fi obinut prin
abordarea tranzacional. Liderii tranzacionali modeleaz sarcinile, recompensele i
structurile pentru a obine concentrarea subordonailor asupra realizrii obiectivelor.
Factorii eseniali pentru nelegerea legturii leadershipului transformaional cu cel
tranzacional (primii trei descriu leadershipului transformaional i ultimii doi pe cel
tranzacional) sunt:
Carisma impunerea direciei de aciune, a viziunii, declanarea entuziasmului altora,
a mndriei, respectului i ncrederii n forele proprii, prin fora atractivitii personale
i apelului emoional;
Atenia individual concentrarea pe nevoile subordonailor, acordarea de
recompense speciale, organizarea de ceremonii pentru srbtorirea excelenei i a
rezultatelor deosebite;
Stimularea intelectual - obinerea implicrii subordonailor prin contientizarea
problemelor, gsirea n mod raional a cilor de rezolvare a acestora, provocarea
imaginaiei i ncurajarea creativitii;
Recompensa condiionat - informarea subordonailor cu privire la ceea ce trebuie s
fac pentru a primi recompensele preferate;
Managementul prin excepie implicarea liderului n activitatea subordonailor doar
atunci cnd obiectivele nu sunt atinse ntr-un timp rezonabil i cu un cost rezonabil.
Una dintre cele mai importante trsturi ale liderului transformaional este carisma.
Totui, carisma nu este suficient pentru un leadership transformaional de succes, aa cum
afirm Bass:
Ataamentul emoional deosebit care caracterizeaz relaia liderului carismatic cu
discipolii si poate fi prezent atunci cnd apare leadershipul transformaional, dar putem
distinge un tip de lideri carismatici care nu sunt deloc transformaionali n influenele lor.
Celebritile pot fi percepute ca fiind carismatice de un larg segment al publicului.
Celebritile sunt venerate i respectate de masele care Ie-au descoperit. Oamenii vor fi
stimulai emoional n prezena celebritilor i se vor identifica cu ele n visurile lor, dar
celebritile pot s nu fie deloc implicate n vreo transformare a publicului lor. Pe de alt
parte, avnd carism, liderii transformaionali pot juca rolul de profesor, mentor, antrenor,
reformator sau revoluionar. Carisma este ingredientul necesar pentru leadershipul
transformaional, dar ea nsi nu este suficient pentru procesul transformaional.
Pe lng carism, liderii transformaionali au nevoie de talentul de a se impune,
abiliti de comunicare, receptivitate la alii.
180
7.2.4.3 Leadership carismatic
Max Weber a sugerat c unii lideri au un har excepional, carisma, care le permite s-
i motiveze subalternii n vederea obinerii performanelor excelente. Un astfel de lider
carismatic este descris ca fiind capabil s joace un rol principal n crearea schimbrii. Carisma
este calitatea acelor persoane care i asum caliti de erou, iar alii vd liderul carismatic ca
pe un erou.
Sam Walton a fost considerat ca avnd caliti carismatice. El s-a strduit s-i
explice concepia sa legat de modul de vnzare i servire a clientului. El vizita magazinele
Wal-Mart pentru a-i informa n mod continuu angajaii c servirea clientului este prima, a
doua i a treia prioritate care trebuie ndeplinit, astfel nct firma s poat fi recunoscut ca
cea mai bun n vnzarea cu amnuntul.
Pn n prezent, nu au fost date rspunsuri definitive la ntrebarea: n ce const
comportamentul leadershipului carismatic? S-a sugerat c ar fi o combinaie de arm i
magnetism personal care contribuie la o abilitate remarcabil de a-i determina pe oameni s
cread n imaginea ta i s o promoveze cu pasiune.
Jay Conger a propus un model (modelul celor patru stadii) care ilustreaz felul n
care se manifest carisma.
pe prima treapt, liderul evalueaz continuu mediul nconjurtor, l adapteaz i
formuleaz o viziune asupra a ceea ce trebuie fcut;
n a doua faz, liderul comunic aceste lucruri subordonailor si,, utiliznd mijloacele
necesare i potrivite;
cel de-al treilea nivel, este dominat de munca bazat pe ncredere i angajament. (n
acest stadiu e foarte important s faci lucruri neateptate, s i asumi riscuri, s fii
priceput din punct de vedere tehnic);
n al patrulea rnd, liderul carismatic are rolul de model i motivator (folosete laude i
aprecieri pentru a insufla discipolilor ncrederea c ei pot atinge obiectivele propuse).
Paii n leadershipul carismatic sunt:
Pasul 1
* detectarea oportunitilor neexploatate i a deficienelor n situaia de fa;
* receptivitate la nevoile coechipierilor;
* formularea unei viziuni strategice.
Pasul 2
* comunicarea viziunii;
* definirea status quo-ului ca inacceptabil i a viziunii ca cea mai atractiv alternativ;
* motivarea discipolilor.
Pasul 3
* formarea ncrederii prin profesionalism tehnic, asumarea personal a unor riscuri, sacrificiu
personal i comportament neconvenional;
Pasul 4
* demonstrarea mijloacelor de atingere a obiectivelor prin exemplificarea rolului, ncurajri i
tactici neconvenionale..
Lideri carismatici vs. lideri non-carismatici
Muli lideri nu sunt, desigur, carismatici. Aceti lideri manifest trsturi
comportamentale similare cu cele descrise n tabelul 7.7, ca fiind non-carismatice. Aceasta
nu nseamn, neaprat, ca ei sunt ineficieni. Caliti administrative sau abiliti analitice
remarcabile, de exemplu, pot contribui la eficiena leadershipului noncarismatic.
181
Trsturi comportamentale ale liderilor carismatici i non-carismatici
Tabelul 7.7
Trstura Liderul carismatic Liderul non-carismatic
Relaia fa de status quo n mod necesar opus status
quo-ului i se strduiete s l
schimbe (Steve Jobs la
Apple).
Neaprat este de acord cu
status quo-ul i ncearc s-l
menin.
Scopul n viitor Viziune idealizat puternic
discrepant fa de status quo
(Tom Monaghan cu conceptul
Dominos Pizza).
elul nu foarte discrepant
fa de status quo.
Capacitatea de a se face
plcut
Perspectiva mprtit i
viziunea idealizat l fac o
persoan plcut i onorabil,
demn de a fi urmat (Lee
Iacocca n primii trei ani la
Chrysler).
Perspectiva mprtit l
face plcut.
Competen
Expert n a folosi mijloace
neconvenionale pentru a
depi ordinea existent (Al
Davis, proprietarul a Los
Angeles Raiders).
Expert n folosirea
mijloacelor disponibile
pentru a atinge scopuri n
cadrul de lucru existent.
Receptivitate la mediu Mare nevoie de receptivitate
ambiental pentru a schimba
status quo-ul (Edgar Woolard
la Du Pont).
Nevoie sczut de
receptivitate pentru a menine
status quo ul.
Exprimarea gndurilor i a
scopului
Puternic exprimare a viziunii
i a motivaiei de a conduce
(Ross Perot la EDS).
Slab exprimare a elurilor i
motivaiei de a conducere.
Pe ce se bazeaz puterea Putere personal, bazat pe
talent, respect i admiraie
pentru o singur persoan
(Jan Carlzon la Scandinavian
Airlins System- SAS).
Puterea poziiei sociale i
puterea personal (bazat pe
recompens, talent i
preferin pentru un prieten
care i este similar).
Relaia lider-discipoli Elitist, ntreprinztor, un
adevrat exemplu (Mary Kay
Ash de la Mary Kay
Cosmetics).
Convinge oamenii s fie de
acord cu schimbrile radicale
susinute de el (Edward Land,
inventatorul camerei
Polaroid).
Egalitarian, cutnd
consensul, sau autoritar.
i oblig sau le ordon
oamenilor s i mprteasc
punctele de vedere.
Foarte putini lideri sunt nu numai non-carismatici, ei par chiar s etaleze caliti
anticarismatice. Dect s inspire oamenii, mai degrab i descurajeaz; dect s construiasc
un climat bazat pe ncredere, construiesc unul bazat pe team; sau, n loc s-i respecte i s-i
valorifice discipolii, ei i subapreciaz i i nesocotesc.
Odat cu nceperea noului mileniu ritmul schimbrii n ceea ce privete organizarea se
accelereaz. S-a sugerat, de exemplu, c eficacitatea conducerii n organizaiile viitorului s
fie construit n jurul a trei dimensiuni: procesarea cunotinelor, cldirea ncrederii i
182
folosirea raional a puterii:
cunoaterea e baza avantajului n cadrul concurenial; gsirea i rspndirea
cunotinelor reprezint obiectivele cheie pentru un conductor. Un conductor
eficient construiete negreit reele de comunicare i fluxuri informaionale.
ncrederea se afl n legtur cu prima dimensiune, a procesrii cunotinelor; cu ct
exist mai mult ncredere reciproc, cu att este mai probabil ca informaiile s fie
distribuite i calitatea lor s fie mai bun.
folosirea raional a puterii este n parte obinut prin realizarea celorlalte dou
dimensiuni:. Folosirea raional a puterii nseamn exercitarea potrivit privind modul
de a conduce, implicnd consultarea, concordana i ncredinarea sarcinilor.
Multe din abordrile contemporane se axeaz mai puin pe operaiile pe care
conductorul le nfptuiete i mai mult pe natura i calitatea atmosferei create de acesta. n
acest sens, este important s se fac distincie ntre un manager i un conductor. Cele mai
multe poziii manageriale din organizaii implic i o oarecare autoritate; de aceea cei mai
muli manageri ndeplinesc i unele funcii de conducere. Dar nu toi managerii sunt
conductori, aa cum nici toi conductorii nu sunt manageri. Managerii desfoar o serie de
activiti lucrnd cu oameni, materiale, capitaluri i aa mai departe. Conductorii, pe de alt
parte, creeaz emoie, inspiraie, entuziasm pentru a-i stabili i a-i atinge obiectivele
organizaionale.
Exemple de conductori excepionali se ntlnesc la tot pasul. Jack Welch de la
General Electric (numit Neutron Jack de ctre colegii si) este considerat ca fiind cel care a
reinventat acest mare conglomerat de la preluarea CEO n 1981. Herb Kelleher este
cofondator la singura companie aerian care a adus profit anual n fiecare an n care a
funcionat. n mai puin de patru ani, CEO de la Netscape Communiaction, Jim Barksdale i-
a schimbat compania de software pentru Internet de la organizaie haotic ntr-un lider
industrial dinamic. Alte exemple ar fi Charlotte Beers (Ogilvy & Mather), Larry Bossidy
(Sara Lee), Bernard Marcus (Home Depot) i David Johnson (Campbell Soup). Ce-i face pe
aceti indivizi mari conductori? Probabil rspunsul poate fi gsit n acest citat anonim:
Scopul celor mai muli lideri este s-i fac pe oameni s gndeasc mai mult ca liderul.
Scopul unui mare conductor este s-i fac pe oameni s gndeasc mai mult dect ei nii.
7.3 Substitui i neutralizani ai leadershipului
Substituii leadershipului au fost identificai ca fiind caracteristici ale sarcinii,
organizaiei sau subordonailor, care fac ca leadershipul orientat pe sarcin i/ sau relaional s
fie nu numai imposibil de aplicat, dar i inutil. Un concept nrudit este numit leadership neutru
- ceva ce face imposibil ca un leadership s fie eficient.
Cercettorii au identificat o larg varietate de caracteristici individuale, de sarcin, de
mediu i organizaionale care influeneaz relaiile dintre comportamentul liderului i
satisfacia i performana subordonailor. Cteva din aceste variabile (de exemplu: ateptrile
subordonailor privind comportamentul liderului) par s influeneze stilul de leadership
adoptat de lider pentru a-i motiva direct pe subordonai. Altele funcioneaz ca substitui
pentru leadership. Variabilele substituente tind s nege abilitatea liderului, fie de a mri, fie
de a reduce satisfacia i performana subordonailor.
Tabelul 7.8 prezint substituii pentru doar dou dintre cele mai cunoscute stiluri de
leadership comportamental: leadership orientat pe relaii i leadership orientat pe sarcin.
Pentru fiecare din cele dou stiluri, Kerr i Jermier prezint substitui (caracteristici ale
subordonailor, sarcinii sau organizaiei) care neutralizeaz stilul. Spre exemplu, un angajat cu
experien, bine antrenat, priceput, nu are nevoie de un lider care s-i structureze sarcinile. De
asemenea, un angajat ntr-un colectiv de munc unit nu are nevoie de un lider antrenant,
183
orientat relaional. Grupul l substituie pe acest lider.
Substitui pentru leadership
n concluzie, nu se poate defini n totalitate relaia lider-subordonat n cadrul
structurilor organizatorice. Astfel, majoritatea cercettorilor consider c este mai util
studierea liderilor i a substituilor pentru lideri, dect folosirea descrierilor pentru a identifica
liderii. Un astfel de studiu poate avea ca rezultat dezvoltarea de programe de antrenare,
pregtire a angajailor pentru rolul de lider.
E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor
1. Definii leadershipul i analizai relaia management
leadership.
2. Definii stilul de leadership.
3. Identificai, folosind modelul rut obiectiv, stilul dumneavoastr preferat de leadership.
Dai exemple de situaii n care ai fi nevoit s adoptai un alt stil de leadership.
4. Identificai n organizaia n care lucrai/nvai indivizi pe care i considerai a fi
carismatici. Comparai lista dumneavoastr cu cea a colegilor. Exist asemnri?
5. Dac ai fi manager din prima linie a piramidei manageriale (supraveghetor) al unei secii
de producie din cadrul Groupe Dacia Renault, folosind cunotinele modelului Fiedler, ce stil
de leadership ai adopta? De ce?
6. Care sunt substituii pentru leadership la care pot apela studenii ce se pregtesc s susin
184
un examen final al unui curs oferit de o firm ce deruleaz programe de instruire?
7. Anual, firmele aloc sume importante de bani pentru programe de training a managerilor
lor.. Este aceasta o investiie neleapt? Credei c mai sunt i alte ci de mbuntire a
leadershipului mai puin costisitoare?
8. Majoritatea abordrilor de leadership se concentreaz pe dou aspecte ale
comportamentului liderului: comportamentul axat pe sarcina de munc i comportamentul
axat pe construirea i meninerea unor relaii bune cu subordonaii. Considerai c mai exist
i alte abordri suplimentare ale comportamentului liderului care pot fi importante?
B. Aplicaii
1. Aplicaie de autoevaluare: Suntei task oriented sau people oriented?
Urmtoarele afirmaii reflect aspecte ale leadershipului legate de orientarea
dumneavoastr spre realizarea sarcinii sau orientarea spre oameni.
Selectai rspunsul ce descrie cel mai bine frecvena comportamentului
dumneavoastr n prezent. nscriei litera (ntotdeauna), F (frecvent), O (ocazional), R
(rareori) sau N (niciodat) naintea fiecrei afirmaii.
1. M-a comporta cel mai probabil ca reprezentantul (purttorul de cuvnt) al grupului.
2. A ncuraja munca peste orele de program.
3. A acorda angajailor libertate deplin n exercitarea muncii lor.
4. A ncuraja folosirea procedurilor standard.
5. A permite angajailor s-i foloseasc propriile opinii n rezolvarea problemelor.
6. A fi tensionat/tensionat dac a fi n fruntea unui grup competitiv.
7. A vorbi ca o persoan reprezentativ a grupului.
8. A ncuraja membrii echipei pentru a depune un efort mai mare.
9. A experimenta ideile mele n cadrul grupului.
10. A permite membrilor grupului s-i exercite munca aa cum cred ei c este cel
mai bine.
11. A munci foarte mult pentru a obine o promovare.
12. A tolera amnri i incertitudini.
13. A vorbi n numele grupului n prezena vizitatorilor.
14. A ncuraja schimbrile n munc ntr-un ritm rapid.
15. A ncuraja iniiativa n munc a membrilor grupului.
16. A rezolva conflictele ce apar n cadrul grupului.
17. M-a pierde n detalii.
18. A reprezenta grupul la reunirile din exterior.
19. A fi refractar/ n a permite membrilor grupului libertatea de aciune.
20. A decide ce trebuie fcut i cum anume.
21. A delega unor membri ai echipei o parte din sarcinile (autoritatea) mele (mea).
22. Situaiile se produc de regul aa cum le-am previzionat.
23. A permite grupului un nivel ridicat al iniiativei.
24. A repartiza membrilor grupului sarcini specifice.
25. A fi foarte dispus s efectuez schimbri.
26. A cere membrilor grupului s munceasc mai mult.
27. A avea ncredere n modul n care gndesc membrii grupului.
28. A programa sarcinile ce trebuie executate.
29. A refuza s explic modul meu de a aciona.
30. A convinge pe ceilali c ideile mele sunt n avantajul lor.
31. A permite grupului s-i urmeze propriul ritm.
185
32. A ndemna grupul s-i bat recordurile anterioare.
33. A aciona fr s cer prerea grupului.
34. A cere membrilor grupului s urmeze reglementrile standard.
Evaluare:
a) ncercuii afirmaiile 8, 12, 17, 18, 19, 29, 33 i 34.
b) Scriei cifra 1 n dreptul afirmaiilor ncercuite dac ai rspuns R (rareori) sau N
(niciodat).
c) De asemenea, scriei cifra 1 n dreptul afirmaiilor nencercuite dac ai rspuns
(ntotdeauna) sau F (frecvent).
d) ncercuii numerele pe care le-ai scris n faa afirmaiilor: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 21,
23, 25, 27, 29, 31, 33 i 34.
e) Adunai cifrele 1 ncercuite. Aceasta reprezint scorul dumneavoastr care reflect
preocuparea pentru oameni (people oriented).
f) Adunai cifrele 1 nencercuite. Aceasta reprezint scorul dumneavoastr care
reflect preocuparea pentru realizarea sarcinii (task oriented).
Sursa: The T/P Leadership Questionnaire adapted by J. B. Ritchie & P. Thompson Organization and People
(New York West, 1984).
2. Test - Suntei un potenial lider?
Pentru a msura potenialul dumneavoastr n domeniului leadershipului, citii cu
atenie urmtoarele afirmaii.
ncercuii pentru cele 11 afirmaii una dintre alternativele De acord sau Nu sunt
de acord, dup cum aceasta descrie cel mai bine ceea ce gndii i/sau frecvena
comportamentului dumneavoastr.
De
acord
Nu sunt
de acord
1. Liderii eficieni au caliti native, nnscute i nu dobndite.
De
acord
Nu sunt
de acord
2. Am tendina de a m comporta bine cu subordonaii mei, atta timp
ct ai executa ceea ce le spun eu.
De
acord
Nu sunt
de acord
3. Liderii eficieni depind de subordonaii lor la fel de mult cum depind
de ei nii.
De
acord
Nu sunt
de acord
4. n calitate de lider a explica ntotdeauna subordonailor motivele
pentru care cer realizarea sarcinilor.
De
acord
Nu sunt
de acord
5. Un bun lider i va atinge obiectivele cu orice pre, indiferent de
costuri.
De
acord
Nu sunt
de acord
6. Ca manager de grup nu a ncredina niciodat altcuiva dect mie un
proiect vital, chiar dac asta as presupune s muncesc suplimentar.
De
acord
Nu sunt
de acord
7. Secretul pentru exercitarea unui bun leadership const n a fi
consecvent n modalitatea de a conduce.
De
acord
Nu sunt
de acord
8. A recomanda subordonai pentru promovare, pe o poziie egal sau
chiar superioar propriei mele poziii, dac acest lucru se justific.
De
acord
Nu sunt
de acord
9. Unii subordonai pot participa la procesul de luare a deciziilor fr ca
aceasta s menin poziia liderului.
De
acord
Nu sunt
de acord
10. Dac grupul meu eueaz n atingerea unui obiectiv din cauza
greelii unui membru al grupului, a explica aceasta ca atare
superiorilor mei.
De
acord
Nu sunt
de acord
11. M consider indispensabil n poziia mea actual.
186
Evaluare:
Acordai urmtorul punctaj celor 11 afirmaii, dup care adunai punctele variantelor
ncercuite de dumneavoastr.
Afirmaia De acord Nu sunt de acord
1 0 1
2 0 1
3 1 0
4 1 0
5 0 1
6 0 1
7 0 1
8 1 0
9 1 0
10 0 1
11 0 1
Vei obine un total cuprins ntre 0 i 11, care indic potenialul dumneavoastr n
domeniul leadershipului (leadership potenial).
Se apreciaz c ntre:
11-9 potenial excelent;
8-6 potenial bun;
5-0 se impun schimbri drastice.
Sursa: How to Measure Your Leadership Potential Oliver L. Niehouse publicat n Supervisory Management
28 (28 ianuarie 1983) AMCOM Periodicals Division, American Management Association, New York
3. Aplicaie privind evaluarea LMX membrii din interiorul grupului vs. membrii din
afara grupului
1. Ct de flexibil credei c este supervizorul dumneavoastr n ce privete evoluia
schimbrilor n munca pe care o prestai?
4 = supervizorul este entuziast n ce privete schimbarea
3 = Supervizorul este oarecum favorabil schimbrii
2 = supervizorul este ntr-o mic msur favorabil schimbrii
1 = Supervizorul nu consider necesar schimbarea
2. n legtur cu ct de mult autoritate organizaional formal are supervizorul, n ce
msur credei c ar fi nclinat s-i foloseasc puterea pentru a v ajuta s v rezolvai
problemele profesionale?
4 = Cu siguran c m-ar ajuta
3 = Probabil c m-ar ajuta
2 = Poate da, poate nu
1 = Nu
3. n ce msur putei conta pe supervizor c ar garanta pentru dumneavoastr cnd
avei real nevoie de el?
4 = cu siguran pot conta pe el
3 = Probabil
2 = Poate da, poate nu
187
1 = Nu
4. Ct de des primii sugestii de la supervizor privind munca dumneavoastr?
4 = Aproape ntotdeauna
3 = De obicei
2 = Rareori
1 = Niciodat
5. Cum ai caracteriza relaia dumneavoastr profesional cu supervizorul?
4 = Extrem de eficient
3 = Peste medie
2 = Aproape de medie
1 = Sub medie
Evaluare:
nsumai cifrele pe care le-ai ales ca fiind potrivite pentru dumneavoastr de la toate
cele cinci ntrebri. Vei obine un scor cuprins ntre 5 i 20 de puncte. Cu ct scorul este mai
mare, cu att LMX este mai mare.
Sursa: John Ivancevich i Michael Matteson Organizational Behavior and Management, fifth edition,
McGraw-Hill, 1999, p. 424.
4. Test Scala lui Fiedler Cel mai puin preferat coleg de munc, de grup social, grupuri
de voluntari, de echipe de sport etc. (Least prefered co-worker scale LPC Scale)
Gndii-v la persoanele cu care lucrai sau interacionai n diverse grupuri i apoi
gndii-v la persoana cu care ai lucrat cel mai puin bine.
Descriei aceast persoan pe scala ce urmeaz, plasnd cte un X deasupra cte
unui numr dintre fiecare pereche de adjective, numr care considerai c descrie cel mai
bine aceast persoan. Facei acest lucru pentru fiecare pereche de adjective. Apoi nscriei
numerele bifate pe coloana din dreapta. Adunai numerele din aceast coloan i nscriei
valoarea obinut n caseta Total LPC Score.
188
LPC Scale
LPC Scale
Plcut
Prietenoas
Respingtoare
ncordat
Distant
Rece
Susintoare
8 7 6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 1
Antipatic
Neprietenoas
Binevoitoare
Relaxat
Apropiat
Cald
Ostil
8 7 6 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
Plictisitoare
Certrea
Trist
Deschis
Brfitoare
Nedemn de
ncredere
Chibzuit
Afurisit
Agreabil
Nesincer
Blnd
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
8 7 6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 1
Interesant
Armonioas
Vesel
Prudent
Loial
Demn de
ncredere
Nechibzuit
Bun
Dezagreabil
Sincer
Hain
TOTAL LPC Score
Evaluare: 73 puncte i peste LPC ridicat (Relationship Oriented)
65-72 puncte LPC mediu
64 puncte i sub LPC sczut (Task Oriented)
Sursa: Adaptare de Fred E. Fiedler i Martin M. Chemers, dup Improving Leadership Effectiveness. The
Leader Match Concept, ediia a II-a, pp. 17-25, New York: John Wiley & Sons, 1984.
5. Test - Evaluarea percepiilor despre oameni i munca lor
Pentru a putea evalua percepiilor, presupunerile dumneavoastr despre oameni,
despre munca lor, precum i modalitile prin care se pot obine performanele profesionale
dorite de la oameni, bifai coloanele care vi se potrivesc din dreptul fiecreia din cele 15
afirmaii de mai jos. Alegei varianta care vi se potrivete fr a cuta rspunsul potrivit.
189
Nu exist rspunsuri bune sau greite. Gndii-v cnd completai, la oameni n
general, fr a particulariza pentru c acest test ncearc s analizeze modelul
dumneavoastr general de comportament.
Rezolvarea acestui test nu ar trebui s v consume mai mult de trei-patru minute.
Nu sunt
de acord
ntru
totul
Nu sunt
de
acord
De
acord
De
acord
ntru
totul
1. Aproape oricine poate s-i mbunteasc
considerabil performanele n munc dac dorete
n mod real acest lucru.
2. Este nerealist s te atepi ca oamenii s arate
acelai entuziasm pentru munc la fel ca i pentru
odihn.
3. Chiar i atunci cnd primesc ncurajri de la
ef, foarte puini oameni doresc mbuntirea
activitii lor profesionale.
4. Dac dai oamenilor suficieni bani, este puin
probabil ca ei s fie interesai de motivri
nemateriale ca nsemne de statut sau
recunoatere.
5. Atunci cnd oamenii spun c doresc mai multe
responsabiliti, ei de regul vor mai muli bani i
statut.
6. Deoarece majoritii oamenilor le displace s
ia decizii pe cont propriu, este greu de crezut c
ei i vor asuma responsabiliti.
7. Cnd te compori aspru cu oamenii vei obine
de regul ceea ce vrei de la ei.
8. O metod bun pentru a-i face pe oameni s
munceasc mai mult este aceea de a-i luda din
cnd n cnd.
9. Prestigiul oamenilor scade atunci cnd ei
trebuie s admit c un subordonat a avut
dreptate, iar ei au greit.
10. Cel mai eficient manager este cel care obine
rezultatele ateptate indiferent de metodele
folosite pentru conducerea oamenilor.
11. Este exagerat s te atepi ca oamenii s
ncerce s-i fac munca bine fr a fi
supravegheai de efii lor.
12. efii care cred c oamenii i fixeaz propriile
lor standarde pentru performan n munc vor
descoperi c aceste standarde nu sunt foarte
ridicate.
13. Dac oamenii nu-i folosesc mult imaginaie
i ingeniozitatea n munc se datoreaz faptului
c probabil puini au mult sau deloc.
14. Una dintre problemele cu care se confrunt
efii n a cere idei subordonailor este aceea c
190
perspectiva acestora este prea limitat pentru ca
sugestiile lor s aib valoare practic.
15. ine de natura uman s ncerci s munceti
ct de puin poi.
Totalul pentru fiecare coloan
Greutatea fiecrei coloane X1 X2 X3 X4
Scorul total
Interpretarea testului:
Totalizai numrul bifelor pentru fiecare coloan. Pentru a afla greutatea rspunsului
dumneavoastr, nmulii totalul fiecrei coloane cu cifrele indicate (totalul din coloana nu
sunt de acord ntru totul x 1; totalul din coloana nu sunt de acord x 2; totalul din coloana de
acord x 3 i de acord ntru totul x 4). Adunai apoi greutile celor patru coloane pentru a
obine scorul total.
Scorul total nu poate fi mai mic de 15 sau mai mare de 60.
Pentru a determina unde se plaseaz scorul dumneavoastr marcai un X i ncercuii-l.
Percepiile, presupunerile dumneavoastr despre oameni, despre munca lor, stau la baza
dezvoltrii unui anumit stil de conducere.
Segmental de la A la M din figura reprezint niveluri diferite ale stilului autocratic
de management, n timp ce segmental de la M la D reprezint niveluri diferite ale stilului
democratic sau de dezvoltare (de cretere).
60 33-30 15
Stilul A Autocratic M De dezvoltare D
Adesea numit ........................
Motivat de ............................
Supervizarea este .................
ef
Fric
Apropiat
Lider
Inspiraie
General
Sursa: Adaptare de Roger Fritz dup Rate Your Executive Potential, New York: John Wiley & Sons, 1988, pp.
61-64.
F. Teste de autoevaluare
Teste
1. Una din urmtoarele elemente nu reprezint caliti specifice liderilor:
a. interaciunea emoional cu oamenii;
b. inspirarea ncrederii;
c. elaborarea strategiei firmei pornind numai de la propriile idei;
d. asumarea riscurilor;
e. indicarea direciei i a sensului activitii desfurate de oamenii condui.
2. ntre afirmaiile urmtoare care exprim diferena dintre management i leadership una nu
este corect:
a. managerul adopt o atitudine impersonal asupra obiectivului propus, liderul adopt o
atitudine mai personal i activ;
b. n relaiile cu alte persoane managerul pstreaz o oarecare distan, liderul interacioneaz
i emoional;
c. managerul este preocupat de asigurarea un climat organizaional plcut, liderul este
preocupat de evitarea conflictelor;
191
d. managerul pstreaz i coordoneaz ordinea existent, simul de identitate al liderului nu
depinde de apartenena la organizaie sau de poziia n munc;
e. managerul administreaz, liderul inoveaz.
3. Modelul Hersey - Blanchard face parte din urmtorul grup de teorii privind leadershipul:
a. teorii ale comportamentului n leadership;
b. teorii ale leadershipului situaional;
c. teorii ale leadershipului participativ;
d. teorii bazate pe trsturi;
e. teorii ale leadershipului tranzacional.
4. ntre calitile liderilor transformaionali, una nu este adecvat:
a. viziunea;
b. atenie individual (concentrarea pe nevoile subordonailor, acordarea de recompense
speciale);
c. carisma;
d. stimularea intelectual (obinerea implicrii subordonailor prin contientizarea
problemelor, provocarea imaginaiei i ncurajarea creativitii);
e. practicarea managementului prin excepie.
G. Rezolvarea testelor de autoevaluare
1. (c)
2. (c)
3. (b)
4. (e)
H. Bibliografie
Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989
Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, ediia a doua, Editura
Economic, Bucureti, 2007
Clarke, L., Managementul schimbrii. Ghid practic privind producerea,
meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie, Editura Teora, Bucureti, 2002
Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureti, 2003
Gavril, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaiilor, Teste de verificare,
Aplicaii, Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2007
Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura
McGraw Hill, Boston, 1999
Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Lefter, V., Manolescu, A. & Co, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2007
Nicolescu, O. (coord.), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2004
Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a. Editura A.S.E., Bucureti, 2010
Rusu, C., Managementul schimbrii, Colecia CEDEX Programul MBA, Editura Economic,
Bucureti, 2003
Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007
192
Cultura unei firme reprezint un sistem structurat de valori fundamentale,
De coduri i de reprezentri, ea constituie, n fapt, o structur material de socializare.
D. Pemartin
UNITATEA DE NVTARE 8
CULTURA ORGANIZATIONALA
A. Denumire
CULTURA ORGANIZATIONALA
B. Obiective principale
nsuirea conceptelor de cultur organizaional i de socializare;
Identificarea programelor i practicilor specifice folosite de firme pentru a facilita
socializarea;
nelegerea relaiei dintre cultura societii i cultura organizaional;
nelegerea importanei evalurii diversitii culturale.
193
C. Cuprins
8.1 Conceptul de cultur organizaional
8.2 Bazele culturii organizaionale
8.3 Cultura organizaional i efectele sale
8.4 Crearea culturii organizaionale
8.5 Socializarea i cultura organizaional
8.5.1 Etapele socializrii
8.5.1.1 Socializarea anticipativ
8.5.1.2 Acomodarea.
8.5.1.3 Managementul rolului
8.5.2 Caracteristici ale socializrii efective
8.5.2.1 Socializarea anticipativ efectiv
8.5.2.2 Acomodarea efectiv
8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului
8.5.3 Mentori i socializare
8.5.4 Cultura organizaional i valori sociale
8.5.5 Socializarea unei fore de munc tot mai diversificat din punct de vedere cultural
8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea
D. Continut
8.1 Conceptul de cultur organizaional
Cultura unic a unei firme, care este un concept diferit de cel
de cultur social, prezint un interes din ce n ce mai mare pentru
managerii contemporani. Ea reprezint, n esen, o sum de valori i norme ale organizaiei
(firmei), ale angajailor si i ale managerilor i n particular acele aspecte care sunt
mprtite i noilor angajai. Angajaii nva despre cultura organizaiei att prin instruire
din partea organizaiei, ct i cu ajutorul a ceea ce ascult i privesc zi de zi.
Dei este un concept important, cultura organizaional ca perspectiv de nelegere a
comportamentului individual sau de grup din cadrul organizaiilor (firmelor) are limitele
sale. n primul rnd, ea nu reprezint singurul mod de a privi firmele. n al doilea rnd, ca att
de multe alte concepte, cultura organizaional nu este definit n acelai mod de oricare doi
cercettori sau teoreticieni renumii..
Cultura organizaional este ceea ce angajaii percep i modul n care aceast percepie
creeaz un ansamblu de credine, valori i ateptri. Edgar Schein a definit cultura ca:
Un ansamblu de presupuneri de baz inventat, descoperit sau dezvoltat de un grup
dat, modul n care acesta nva s rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern
care a funcionat destul de bine nct s poat fi validat i, de asemenea, prezentat noilor
membrii ca reprezentnd modul corect de a percepe, gndi i simi, relaionat cu aceste
probleme.
Peters i Waterman definesc cultura organizaional ca fiind: "un set dominant i
coerent de valori comune transmise pe ci mai mult sau mai puin simbolice, cum ar fi
poveti, mituri, legende, slogane, anecdote".
Cultura organizaiei se constituie dintr-o serie de postulate prin care aceasta a operat
eficient n trecut, ea i d personalitate, susine o anumit poziie pe pia a acesteia. Se
disting:
credine propoziii generale despre funcionarea unui grup;
194
valori preferine colective care se impun n grup i reprezint reguli de
aciune;
norme reguli specifice de comportament uman;
mituri simboluri care se refer la istoria firmei, la evoluia ei;
rituri/ritualuri situaii de protocol specifice fiecrei firme ;
simboluri constau n insigne, halate, uniforme .a.;
alte componente canoane de judecat, modaliti de cunoatere, modaliti de
aprare etc.
Unul dintre cei mai renumii reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionale i
internaionale, Geert Hofstede, definete cultura ca fiind o programare mental colectiv care
difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau
categorii sociale.
Toate aceste definiii implic valorile firmei, conceptul acesteia despre ceea ce este
corect i ceea ce nu este, despre ceea ce este acceptabil i neacceptabil. De exemplu, o
companie poate aprecia mai mult loialitatea i solidaritatea angajailor si dect orice altceva,
pe cnd alt companie ar putea sublinia faptul c relaiile bune cu clienii sunt cele mai
importante. Dac un angajat ar fi implicat ntr-un conflict cu un client, prima companie, cel
mai probabil ar sprijini angajatul, pe cnd cea de-a doua l-ar putea pedepsi sau cel puin ar
desemna un manager pentru a rspunde de plngerile clienilor.
Valorile promovate ntr-o firm nu apar, de obicei, n cadrul programului de instruire a
unei firme i de fapt, multe dintre acestea au dificulti n a-i distinge valorile culturale, aa
cum muli oameni au probleme n a descoperi propriile valori.
Nou-veniii nva n moduri subtile ce ar trebui i ce nu ar trebui s fac.
Pentru c n ultima vreme, cultura organizaional a cptat o importan din ce n ce
mai mare, unele firme au ncercat s-i defineasc culturile i chiar s le prezinte n programul
de pregtire al angajailor.
Chiar i aceste companii ar fi de acord probabil, c totui valorile unei organizaii nu
mai sunt cu adevrat parte a culturii acesteia, dac un angajat ar trebui s apeleze la un
manual pentru a afla cum trebuie s se comporte. Dac se vrea ca aceste valori ale firmei
respective s influeneze angajaii ntr-un mod profund i de durat, acestea trebuie s devin
propriile lor valori, cel puin atta timp ct acetia reprezint interesele organizaiei.
A scrie valorile unei firme, de asemenea, ncalc alt concluzie, comun definiiilor
date mai sus, din care se desprinde ideea c n general, cultura organizaional este transmis
n mod simbolic. Valorile organizaionale sunt n general transmise de la un angajat la altul
prin povestiri, exemple i prin ceea ce anumii autori numesc mituri, legende.
Definirea culturii organizaionale pentru noii angajai la HP,NCRC,Motorola
Hewlett-Packard ofer fiecrui nou angajat cte o copie "The HP way", un
pamflet ce descrie valorile de baz ale companiei.
National Cash Register Corporation a fcut un pas mai mult, prin a-i declara
valorile organizaionale, n cadrul unei campanii publicitare de anvergur naional.
Motorola ofer fiecrui nou angajat un pamflet intitulat "n ceea ce credem noi",
ce descrie principiile de baz ale companiei, crezurile, elurile i modul n care i
realizeaz afacerile.
195
Cultura organizaional este setul de valori, de la sine nelese, care ajut oamenii
dintr-o organizaie s neleag ce aciuni sunt considerate a fi acceptabile i respectiv
neacceptabile.
Definiia lui Schein dat culturii organizaionale evideniaz ideea c n cultur sunt
cuprinse presupuneri, adaptri, percepii i nvare. El continu spunnd c organizaii ca
Walt Disney sau Compaq Computer de exemplu, au trei niveluri culturale, prezentate n fig.
8.1.
Fig. 8.1 Modelul organizaional al lui Schein
Mit, legend la HP
O ntmplare din trecutul firmei Hewlett Packard demonstreaz rolul pe care
povestirile l joac n perpetuarea valorilor organizaionale. n timpul unei scderi
industriale, HP a avut ansa de a-i demonstra pretenia c ei consider angajaii ca fiind
cei mai importani . n timp ce alte companii de computere concediau oameni, HP a creat
un plan unic: fiecare angajat nceta s-i mai primeasc banii ntr-o zi la fiecare dou
sptmni. Acest plan a afectat toi angajaii, reducndu-le salariul cu 10%, dar de
asemenea a artat c firma a vrut s fie corect i s nu lase doar civa oameni s
suporte greutile financiare. n ceea ce privete efectul acestei povestiri asupra culturii
organizaionale, nu mai conteaz ct din adevrata ntmplare se regsete n mitul
curent. Dac angajaii cred c firma ncurajeaz relaia dintre aceasta i ei, atunci
povestirea are un impact puternic, indiferent dac este adevrat sau nu
EXEMPLE DE
ATRIBUTE
CULTURALE
Documente
Eforturi fizice
Finisri
Limbaj
Jargon
Etic i exerciiu
Munc rspltit
corect
Loialitate
Druire
Altruism
Performane i
recompense
Egalitate
Competen
I.REALIZRI I CREAII
Tehnologie
Arta
Ansamblul de atitudini i
comportamente
Vizibile dar deseori
indescifrabile
II. VALORI
Care pot fi testate n climat
fizic
Care pot fi testate n climat
social
Nivele nalte de
contientizare
III.PRESUPUNERI DE BAZ
Relaiile cu mediul
Natura realitii, timpului
i spaiului;
Felul naturii umane;
Natura activitii umane;
Natura relaiilor umane.
Considerate valabile
fr contientizare
prealabil
196
Nivelul I include realizri i creaii care sunt vizibile, dar, de cele mai multe ori
neinterceptabile. Un raport anual, o scrisoare informativ sunt exemple de astfel de creaii.
La nivelul II sunt incluse valorile sau lucrurile importante pentru oameni. Aceste
valori sunt contiina, dorinele afective.
La nivelul III gsim presupunerile de baz pe care oamenii le fac i care ghideaz
comportamentul acestora. n acest nivel mai sunt incluse presupunerile care spun oamenilor
cum s perceap, cum s gndeasc i s simt munca, idealurile de performan, relaiile
interumane i reuita colegilor.
ntrebnd angajaii despre cultura organizaional a firmei unde lucreaz, este foarte
probabil s nu aflm multe lucruri. Aceasta datorit faptului c sentimentele i percepiile sunt
inute la nivel de subcontient. Cultura unei firme poate fi observat privind acele aspecte care
sunt perceptibile.
Cultura managerial a firmei reprezint un ansamblu de postulate despre aciunea
colectiv, recunoscut de toi i exprimat prin simboluri ce au o valoare n care membrii
firmei cred , le accept i le respect.
Peters i Waterman Perfeciune n management
Tom Peters i Robert Waterman au cutat s gseasc elemente comune n cadrul mai
multor companii studiate de acetia, dar au ales s se concentreze numai asupra firmelor
americane de nalt succes. Rezultatul cercetrilor lor, "In search of excellence" a devenit ca o
biblie pentru multe organizaii americane, i nu numai, detaliind valorile culturilor
organizaionale ce par a fi condus la succes.
nclinaia spre aciune. Peters i Waterman sunt de prere c prea multe firme amn
deciziile pn n momentul cnd intr n posesia tuturor informaiilor relevante. Deoarece
ntotdeauna vor fi mai multe realiti dect ar putea fi cuprinse n legtur cu o anumit
decizie, ateptnd anumite evenimente pentru a lua o decizie este echivalent cu a nu lua nici
una.
Companiile de succes au o anumit nclinaie spre a aciona. Ei nu ignor informaiile,
dar de cele mai multe ori ei acioneaz atunci cnd alii ar forma comitet de consultare.
Apropierea de client. Pentru ca o firm s aib succes, Peters i Waterman sunt de
prere c respectiva cultur organizaional ar trebui s aib o apreciere real pentru clienii
companiei. Clienii pot oferi informaii n legtur cu produsele curente i idei care ar putea
conduce ctre noi produse. Acetia pot n final chiar s determine succesul firmei n prezent i
viitor. Satisfacerea clientului trebuie neaprat s fac parte din cultura organizaional a unei
firme.
Autonomie i impresariat. Potrivit spuselor lui Peters si Waterman, firmele mari, de
succes i dezvolt culturi organizaionale ce ncurajeaz atitudini tipice companiilor mici,
aflate la nceput. Aceste firme de succes promoveaz inovaia, creativitatea i asumarea
riscurilor prin mprirea companiei n mai multe pri mici, mai uor de condus.
Productivitatea prin angajai. Peters i Waterman susin, ca i Ouchi, faptul c
organizaiile de succes preuiesc cu adevrat toi angajaii i recunosc c ideile salvatoare i
Elemente ale culturii organizaionale la Walt Disney
Patru manifestri specifice de cultur sunt reprezentate la Walt Disney de lucrurile
comune (a purta uniforma Walt Disney pentru a spori atracia), vorbele mprtite, (a good
Mikey este un compliment pentru o treab bine fcut), comportamentul general (a zmbi
clienilor i a fi politicos) i sentimentele comune (a fi mndru pentru c lucrezi la Disney).
197
inovaiile de succes pot veni att de la portar, ct i de la preedinte. A trata oamenii cu
demnitate, respect i dndu-le ansa s se exprime trebuie s reprezinte un aspect esenial n
orice cultur organizaional.
Pstrarea unor legturi strnse. Acest element al succesului este o respingere a
tendinei pe care firmele mari o au de a-i investi profiturile nu n mbuntirea lucrurilor pe
care le fac, ci n cumprarea altora, ce nu sunt legate de companie. Peters i Waterman
sftuiesc organizaiile s se concentreze pe ceea ce compania face cel mai bine i pentru ceea
ce este cunoscut.
Simplitate. Unii manageri i judec importana dup numrul persoanelor care
lucreaz sub conducerea lor. Companiile de succes, pe de alt parte, i evalueaz managerii
dup realizrile personalului, i nu dup mrimea acestuia. Peters i Waterman sftuiesc
companiile s i reduc numrul de persoane din administraie i s menin mrimea
personalului ct mai mic.
Larghee i strns organizare simultan. Valorile precedente se adaug acestei
aparente contradicii, ce este rezolvat de efectele culturii organizaionale. Companiile de
succes sunt mai lejere, datorit departamentelor autonome, relativ puinelor niveluri de
administraie i numrului mic de reguli i regulamente interioare. O asemenea libertate este
necesar pentru inovaii consistente i ine toate prile unei companii la un loc. Managerii din
diferite departamente lucreaz spre eluri compatibile, nu pentru c aa i nsrcineaz firma,
ci pentru c iau decizii i acioneaz conform valorilor companiei. n esen, Peters i
Waterman susin o astfel de cultur organizaional n locul unei culturi mai formale, rigide i
tradiionale.
Pasiune pentru a excela. n studiul ce a urmat acestuia, "A Passion for Excellence:
The Leadership Difference", Peters i co-autorul Nancy Austin merg chiar mai departe cu
prescripia succesului. Ei susin c succesul se bazeaz pe doar patru valori: leadership,
interesul fa de clieni, inovaii continue i aprecierea, preuirea tuturor angajailor.
Deal i Kennedy Ritualuri
T.E. Deal i A.A. Kennedy sunt o alt echip de consultani organizaionali ce au
studiat un numr de firme americane i au ajuns la anumite concluzii n privina elementelor
cruciale din cultura organizaional.
Valori. Pentru a descoperi valorile cele mai importante ale unei firme, Deal i
Kennedy sunt de prere c un observator are nevoie s priveasc numai acele aspecte ale
firmei care atrag cel mai mult atenia i pe acei oameni care prezint tendina de a ajunge n
vrf. O firm ce preuiete eficiena este foarte probabil s promoveze experi eficieni i s
activeze eficient, ceea ce nu nseamn neaprat i productiv. O firm ce apreciaz calitatea va
alege deseori ca i lideri experi de calitate.
Dac valorile unei firme sunt presupuse a avea i nite efecte, atunci aciunile firmei
trebuie s fie consecvente cu aceste valori declarate. Astfel, companiile care i susin valorile
declarate prin aciuni, las impresii durabile.
Eroi. Deal i Kennedy se plng de faptul c prea des, firmele de astzi dein manageri,
dar nu eroi. Potrivit definiiei lor, eroii nu sunt neaprat decisivi, dar au o anumit viziune i
iau decizii bazate pe un sim al intuiiei. n cadrul firmelor, astfel de legende servesc drept
model, demonstreaz c succesul se poate obine, motiveaz angajaii i stabilesc un standard
de performan.
Unii eroi, cum ar fi Jim Treybig de la Tandem Computers sau Tom Watson de la IBM,
deseori i creeaz propriile companii i devin parte integrant a folclorului de afaceri. Alii
sunt doar eroi de circumstan, oameni normali care la un moment dat din viaa lor au avut o
contribuie extraordinar.
Rituri i ritualuri. Potrivit lui Deal si Kennedy, culturile puternice i comunic valorile
i ateptrile mult mai eficient prin simbolistica obiceiurilor dect prin regulamente scrise.
198
Obiceiurile sunt importante, susin Deal i Kennedy, deoarece acestea simbolizeaz
valorile companiei. Acestea au nevoie s ncorporeze ns i obiceiuri mai jucue pentru a
uni lumea, pentru a mai reduce din tensiuni.
8.2 Bazele culturii organizaionale
Dei conceptul de cultur organizaional este relativ nou, sociologii au condus
cercetri pe subiecte legate de acest concept timp de mai muli ani. Antropologia, sociologia,
psihologia social i economia, toate au contribuit la cunotinele noastre actuale, n legtur
cu cultura organizaional (figura 8.2).
tiina Ariile de studiu Metode de studiu
Antropologie culturi umane
- valori i credine ale
societii
- descrieri amnunite
- interviuri i observaii
Sociologie - clasificarea structurii
sistemului social
- interviuri sistematice
- chestionare, statistici
Psihologie social - crearea i manipularea unor
simboluri
- observaii, examinri
- statistici
Economie - condiiile economice ale
unei companii n cadrul
societii
- statistici
- modele matematice
Fig. 8.2 Contribuiile tiinelor sociale n analiza culturii organizaionale
Antropologia reprezint tiina care studiaz cultura uman. Deseori, antropologii se
implic n cadrul unei culturi, pentru a-i nelege valorile i credinele i modul cum acestea
afecteaz structura i funcionarea societii. Unii cercettori studiaz organizaiile, folosind
metode antropologice, devenind foarte implicai n cadrul acestora i formulnd ntrebri, cum
ar fi: "Cum tiu oamenii de aici ce comportament este acceptat i care nu este? Cum percep ei
i cum transmit mai departe aceste cunotine?"
Sociologii sunt de asemenea interesai de cultur, dar ntr-un alt mod. Ei se
concentreaz pe cauzele i consecinele culturii i pe miturile i ritualurile acesteia.
Cercettorii n cultura organizaional, deseori folosesc metodele lor sistematice, incluznd
interviuri, chestionare.
Contribuia psihologilor sociali n nelegerea noastr asupra culturii este, de
asemenea, important i este ndeosebi folositoare n a explica impactul puternic pe care l are
cultura organizaional asupra angajailor. Cercetrile fcute de psihologii sociali au artat c
oamenii deseori i formeaz opiniile, bazndu-se mai degrab pe o singur ntmplare, dect
pe mai multe observaii. De aceea, povestirile i miturile culturii organizaionale sunt foarte
importante, uneori, o singur ntmplare ce pare a dovedi sprijinul companiei fa de angajai
poate influena un angajat mult mai mult dect nite brouri i reclame ale firmei n legtur
cu bunele relaii create ntre manageri i angajai.
Ritual la IBM
IBM, de exemplu, i ncurajeaz vnztorii s nu-i piard niciodat timpul bnd
o cafea singuri, ci s fac din fiecare prnz o ocazie de a cunoate mai bine clienii.
199
Economia este important pentru cultura organizaional, pentru c pn la urm, cele
mai multe organizaii i preuiesc cultura, numai dac aceasta le ajut pentru a deveni
productive i profitabile. Cercettorii au descoperit c succesul unei organizaii poate fi foarte
bine legat de cultura acesteia. Aspecte ale culturii organizaionale pot modifica balana de
venituri i cheltuieli n ambele sensuri. Dac respectiva cultur d angajailor impresia c mai
mult conteaz cantitatea dect calitatea, compania este foarte probabil s ntmpine un eec pe
lung durat. Economitii sunt importani n studiul culturii organizaionale, pentru c
rezultatele cercetrilor lor determin dac o organizaie poate supravieui pe lung durat.
8.3 Cultura organizaional i efectele sale
Cercettorii care au sugerat i studiat impactul culturii asupra angajailor indic faptul
c aceasta promoveaz i ncurajeaz o form de stabilitate i identitate organizaional.
Se face astfel o difereniere ntre culturile slabe i cele puternice. O cultur puternic se
caracterizeaz prin angajai care mprtesc aceleai valori. Cu ct angajaii mprtesc i
accept aceste valori, cu att cultura este mai puternic i i influeneaz mai mult.
Elemente ale culturii puternice i influente SouthWest Airlines
O firm american cu o cultur puternic i influen este SouthWest Airlines. Herb
Keheller, unul din fondatori, este n mare msur responsabil de cultura puternic a acestei
firme. La SouthWest se ateapt din partea angajailor s cunoasc mai mult dect o slujb i
s se ajute la nevoie. Poveti despre Keheller ajutndu-i pe angajai sunt deja legendare n
Southwest. Una dintre ele arat cum Keheller a stat o noapte ntreag i dimineaa trziu
lng angajaii ce se ocupau de coresponden, fcnd aceeai munc pe care o fceau i
acetia. Deseori acesta se ddea jos din avion, mergea la bagaje i ajuta la mnuirea lor.
ntr-un an, n ziua de dinainte de Ziua Recunotinei, care este cea mai aglomerat zi a
anului, Keheller a muncit toat ziua la bagaje, n ciuda unei ploi continue.
Apropierea dintre angajaii din Southwest exprim buna dispoziie i srguina. Un
cercettor care a studiat aceast linie aerian a concluzionat:
Atmosfera de la South West Airlines arat c buna dispoziie este o valoare care
influeneaz fiecare parte a organizaiei. Glumele, alintrile i festele de la South West
Airlines sunt reprezentative pentru relaiile speciale care exist ntre angajaii companiei.
La Southwest umorul implic controlori de zbor care le cnt pasagerilor instruciunile
de siguran i piloi care spun glume prin sistemul PA. n unele zboruri, controlorii de zbor
fac mti cu personaje din desene animate i i distreaz pe copii i pe prini n timpul
zborului. A-i ajuta pe clieni s se simt confortabil i a-i face s rd sunt considerate
misiuni importante la Southwest Airlines. Cultura puternic care a evoluat la Soutwest
Airlines a fost creat de fondator i de angajai. Ei au ajutat la formarea unei culturi distincte
care aparent influeneaz angajaii.
Best seller-uri renumite promoveaz influena puternic a culturii asupra indivizilor,
grupurilor i proceselor. Eroi i poveti despre firme sunt prezentate interesant. Oricum,
cercetrile teoretice i empiric validate n ceea ce privete cultura i impactul su sunt destul
de sceptice. Rmn ntrebri despre msurile folosite pentru a promova cultura i probleme de
Valori promovate de Walt Disney
Walt Disney este capabil s atrag, s antreneze i s pstreze angajai bine
pregtii datorit stabilitii identitii i mndriei de a fi membrii ai echipei Disney.
200
definire care nu au fost nc rezolvate. Studiile culturale comparative sunt necesare pentru o
mai bun nelegere a modului n care cultura influeneaz comportamentul.
Din pcate, exist i organizaii a cror cultur influeneaz negativ comportamentul
angajailor, promovnd non performana i genernd efecte grave n plan socio-economic.
Este cazul unor organizaii bugetare din unele ri ex socialiste, de exemplu, ai cror lideri
deruleaz activiti ilicite pe bani publici.
8.3 Crearea culturii organizaionale
Se pune problema dac poate fi creat o cultur organizaional care s influeneze
comportamentul n direcia dorit de management. O ncercare i un experiment pentru a crea
o cultur pozitiv i productiv a avut loc ntr-o firm de electronice din California. n cadrul
acestei firme a fost ntocmit un document care s prezinte valorile eseniale, cum ar fi:
atenia sporit acordat detaliilor, a face bine un lucru de prima dat, a livra produse fr
defecte i deschiderea spre comunicare. Documentul valorilor eseniale ale firmei a trecut
pe la managerii de nivel mediu, care l-au revizuit. Apoi, documentul revizuit a trecut pe la toi
angajaii, ca un set de principii cluzitoare ale firmei.
Un antropolog a fost n firm la un moment dat, n calitate de instructor de software.
El a analizat din interior ceea ce se ntmpla de fapt n firm. Exista o neconcordan ntre
cultura managerial i condiiile, practicile reale din firm. Problemele de calitate existau
peste tot n firm. Era, de asemenea, ncurajat o linie de comand strict i un sistem de
comunicare numai de sus n jos. Experimentul cultural inovator era prea artificial i nu a fost
luat n serios de angajai.
Consecinele crerii unei culturi n aceast firm din California erau reprezentate de un
nivel sczut de etic, de o situaie financiar negativ. n cele din urm, firma a dat faliment i
i-a nchis porile.
Cazul firmei de electronice din California scoate n eviden faptul c impunerea
artificial a culturii este dificil. Impunerea unei culturi ntmpin de multe ori rezisten.
Rezult, astfel, c este greu s creezi un sistem de valori. De asemenea, cnd apare o
discrepan ntre realitate i acest sistem de valori, angajaii devin confuzi, iritai i sceptici.
Atitudinea lor se manifest, de cele mai multe ori, printr-o lips de entuziasm i respect, cnd
este afiat o imagine fals.
John Nordstrom, un emigrant suedez stabilit n Seattle, a creat un departament
Nordstrom, bazat pe principiul c cei care au ntotdeauna dreptate sunt clienii. Compania
lui se bazeaz pe experien i felul n care angajaii erau nvai s asigure clienilor servicii
ct mai bune.
Principiile unice ale lui Nordstrom n ceea ce privete modul n care sunt servii clienii
sunt legendare n domeniul comerului en-detail.
Principiile Nordstrom
O client i-a dorit foarte mult o pereche de pantaloni, care se gseau ntr-un
magazin Nordstrom din Seattle. Din nefericire, la acest magazin nu exista mrimea
solicitat de client. Supraveghetoarea de vnzri a luat bani de la managerul acelui
departament i a mers la magazinul de vizavi de unde a cumprat pantalonii cerui la preul
respectiv, vnzndu-i clientei la preul mai mic de la Nordstrom.
O alt client i-a uitat biletul de avion la casierie. Vnztoarea a ncercat s rezolve
problema biletului pierdut sunnd la aeroport, dar fr succes. Apoi a luat un taxi pn la
aeroport pentru a returna personal biletul clientei.
201
Fondatorul a pus bazele principiului Nordstrom n relaiile cu clienii i pn n prezent
angajaii continu s-l pun n aplicare cu devotament. Cartea de cpti a angajailor
cuprinde urmtoarele reguli:
Regula # 1: Folosete-i buna judecat n toate situaiile.
Nu mai sunt alte reguli.
Culturile par s evolueze de-a lungul timpului, aa cum s-a ntmplat n cazul mai
multor firme: McDonalds, Walt Disney i Nordstroms. Schein descrie aceast evoluie dup
cum urmeaz:
Cultura care se dezvolt eventual ntr-o organizaie este rezultatul unor presiuni
externe, potenial interne, rspunsuri la critici i, probabil, rezultatul aciunii unor factori
ocazionali, a mediului sau a membrilor.
Un model care ilustreaz evoluia culturii i urmrile sale este prezentat n figura 8.3.
Fig. 8.3 Evoluia unei culturi pozitive
202
Modelul evideniaz un ansamblu de metode i proceduri, care pot fi utilizate de
manageri. n figura 8.3 este pus n eviden cuvntul HOME (CASA), care sugereaz
importana istoriei (HISTORY), unitii (ONENESS), apartenenei la grup (MEMBERSHIP)
i colaborrii ntre angajai (EXCHANGE).
8.5 Socializarea i cultura organizaional
Socializarea este procesul prin care organizaiile adapteaz noii angajai la cultura
firmei.
Procesul de socializare organizaional variaz n form i coninut de la o organizaie la
alta. Chiar i n aceeai organizaie, diferii indivizi experimenteaz diferite procese de
socializare.
La nivel de grup de lucru, socializarea ajut noii angajai n vederea nelegerii normelor
de grup. Cteodat, cei care ignor aceste norme se pot confrunta cu presiuni din partea
grupului, menite s i ajute pe noi angajai s se conformeze. Aceast presiune poate mbrca
mai multe forme, de la o simpl discuie pn la violen.
n termeni culturali, socializarea reprezint o transmitere de valori, presupuneri i
atitudini de la angajaii mai vechi ctre cei noi. Procesul de socializare este prezentat n figura 8.4.
Procesul de socializare continu de-a lungul ntregii cariere a unui individ. Socializarea
este ns mai important cnd un individ i ia pentru prima dat o slujb sau ocup un post
diferit n aceeai organizaie.
Noii angajai i socializarea la Nordstrom
Noii venii la Nordstrom sunt pui la curent cu normele culturale nc de la prima
ntlnire cu angajaii. Li se ofer un card de 5x8 inch pe care scrie:
Bun venit la Nordstrom: Suntem bucuroi s v avem n compania noastr. elul nostru este
de a promova serviciile de nalt calitate. Stabilii-v standardele nalte, att personale, ct i
profesionale. Noi avem mare ncredere n capacitatea dumneavoastr de a le atinge.
203
Fig. 8.4 Procesul de socializare organizaional
204
8.5.1 Etapele socializrii
Etapele socializrii coincid, n general, cu etapele unei cariere. Dei cercettorii au
propus diferite descrieri ale etapelor procesului de socializare, pentru prezentarea acestuia
sunt suficiente trei etape:
socializarea anticipativ;
acomodarea;
managementul rolului.
Fiecare etap implic activiti specifice care, dac sunt efectuate corect, sporesc
ansele individului de a avea o carier de succes. De cele mai multe ori, aceste etape se
deruleaz continuu i deseori, simultan.
8.5.1.1 Socializarea anticipativ
Prima etap implic toate acele activiti pe care indivizii le execut naintea intrrii n
firm sau ocuprii unui post diferit n aceeai firm. Scopul principal al acestor activiti este
asimilarea de informaii despre noua organizaie i/sau despre noul post.
Oamenii sunt interesai n special de dou feluri de informaii, nainte de a-i lua o nou
slujb sau nainte de a intra ntr-o nou firm:
ei vor s tie ct mai mult despre ceea ce reprezint munca n aceast nou firm.
Acest mod de a nva despre firm (organizaie) reprezint, de fapt, o ncercare de a
adera la cultura organizaiei.
ei vor s tie dac sunt potrivii pentru unul din posturile disponibile n acea
organizaie.
Indivizii caut s obin aceste informaii cu un efort considerabil atunci cnd se
confrunt cu decizia de a-i lua o slujb, indiferent dac este vorba despre prima lor slujb sau
una rezultat prin transfer sau promovare. Informaiile sunt specifice fiecrui post sau
organizaie. De asemenea, oamenii i formeaz impresii despre posturi i organizaii ntr-un
mod mai puin formal. (prietenii i rudele noastre vorbesc despre experiena lor; prinii
mprtesc copiilor att prerile negative ct i pozitive cu privire la munc).
Este de preferat, bineneles, ca informaiile transmise i primite de-a lungul etapei
anticipative s prezinte clar i concis organizaia i postul respectiv. Dac potrivirea ntre
individ i organizaie este optim sunt necesare nc dou condiii:
Realismul: att individul ct i organizaia trebuie s se prezinte n mod realist;
Congruena: aceast condiie apare atunci cnd abilitile, aptitudinile i talentele
individului sunt folosite la maxim de slujb. Att o suprautilizare ct i o
subutilizare a acestora duce la necongruen i, n consecin, la performane
sczute.
8.5.1.2 Acomodarea
A doua etap a socializrii are loc dup ce individul devine membru al firmei
(organizaiei), dup ce el/ea accept o slujb. Printr-o varietate de activiti, individul ncearc
s devin un membru activ al organizaiei i o persoan competent pe postul respectiv.
Aceast perioad de acomodare este, de regul, stresant pentru individ datorit anxietii
datorate incertitudinii inerente oricrei situaii noi i diferite. Aparent, indivizii care
experimenteaz realismul i congruena de-a lungul etapei anticipative, trec printr-un stadiu
de acomodare mai puin stresant. De cele mai multe ori, solicitarea individului creeaz ntr-
adevr situaii care produc stres.
205
Patru activiti majore compun etapa de acomodare: toi indivizii la un anumit moment
trebuie s se implice n stabilirea unor noi relaii interpersonale, att cu colegii ct i cu
supraveghetorii (1).; nvarea ndeplinirii sarcinilor cerute de slujb (2); nelegerea rolului
lor n organizaie i n grupurile formale i informale (3); evaluarea progresului pe care l fac
n vederea satisfacerii cererilor legate de slujb i de rolul pe care l au (4).
Dac totul merge bine n aceast etap, individul se simte acceptat de colegi i
supraveghetori i competent n executarea sarcinilor cerute de post. Perioada de acomodare,
dac se ncheie cu succes, conduce, de asemenea, la o bun definire a rolului i o congruen a
evalurii. Aceste patru rezultate ale etapei de acomodare (acceptarea, competena, definirea
rolului i congruena evalurii) sunt experimentate de toi noii angajai cu un succes mai mare
sau mai mic. Oricum, valorile relative ale fiecruia dintre aceste rezultate variaz de la
persoan la persoan. Acceptarea din partea grupului poate fi mai puin important pentru un
individ ale crui nevoi sociale sunt satisfcute de post, de exemplu.
8.5.1.3 Managementul rolului
n contrast cu etapa de acomodare, care i solicit individului s-i ajusteze cererile i
ateptrile corespunztor muncii n grup, etapa de management al rolului implic o palet mai
larg de probleme. n mod specific, de-a lungul celei de-a treia etape, conflictele sporesc:
un conflict poate aprea ntre munca individului i viaa personal. (individul trebuie
s-i mpart timpul i energia ntre slujb i viaa de familie. Din moment ce timpul i
energia sunt fixe i cerinele slujbei i cele familiale par instabile, conflictul este
inevitabil. Angajaii incapabili s-i rezolve aceste probleme sunt deseori obligai s
prseasc organizaia sau s munceasc la un nivel mai puin eficient. n ambele
cazuri, individul i organizaia au de pierdut de pe urma conflictului nerezolvat ntre
munc i familie).
a doua surs de conflict de-a lungul perioadei de management al rolului este ntre
munca de grup a individului i munca altor grupuri din organizaie. Aceast surs de
conflict poate fi mai semnificativ pentru unii angajai dect pentru alii. De exemplu,
cu ct un individ nainteaz mai mult n ierarhia organizaiei, cu att mai mult el/ea
intr n contact cu diferite grupuri att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei.
Fiecare din aceste grupuri, de obicei, are cerine foarte mari fa de indivizii care l
compun, i cnd aceste cerine sunt mai mari dect abilitile indivizilor, intervine
stresul. Tolerana n ceea ce privete stresul generat de aceste conflicte i cereri
nesatisfcute difer de la individ la individ. n general, inexistena unui management al
stresului conduce la dezavantaje, att pentru individ, ct i pentru organizaie
8.5.2 Caracteristici ale socializrii efective
Procesul de socializare difer ca form i coninut de la organizaie la organizaie. Chiar
i n aceeai organizaie, indivizii trec prin diverse procese de socializare. De exemplu,
socializarea unui absolvent de colegiu de management este diferit de socializarea unui
angajat cu cel mai mic salariu. n timp ce unicitatea este aparent, pot fi sugerate cteva din
principiile generale ce pot fi implementate n procesul de socializare.
206
8.5.2.1 Socializarea anticipativ efectiv
Activitile de baz din cadrul organizaiei din timpul primei etape a procesului de
socializare sunt programele de recrutare, selecie i plasament. Dac aceste programe sunt
efective, noii angajai ai organizaiei ar trebui s experimenteze sentimentul realismului i al
congruenei.
Programele de recrutare i vizeaz pe viitorii angajai, adic cei care nu se afl nc n
organizaie. Este bine s li se ofere angajailor informaii ( prospecte ) legate nu numai de
postul respectiv, ci i de acele aspecte ale organizaiei care l afecteaz pe individ. Informaiile
referitoare la post sunt, de regul, specifice i obiective, n timp ce informaiile legate de
organizaie sunt generale i subiective. n mod normal, recrutantul ar trebui s-i prezinte
recrutului, ct mai clar, informaiile legate de politicile i practicile de plat i promovare,
obiectivele caracteristice ale grupului cruia recrutul urmeaz s i se alture, precum i alte
informaii menite s-l lmureasc pe recrut.
Practicile de selecie i plasament, n contextul socializrii anticipative, reprezint un
important mod de transmitere a informaiilor ctre indivizii care se afl deja n firm
(organizaie). O mare importan o prezint maniera n care indivizii vd perspectivele
carierei n interiorul organizaiilor. Perspectiva stereotip a unei cariere este cea care implic
avansarea n ierarhia managerial. Oricum, acest concept nu ia n considerare schimbrile care
i pot afecta pe indivizi n timpul unor astfel de micri. O mare flexibilitate n ceea ce
privete perspectivele unei cariere ar determina firma (organizaia) s ia n considerare
posibilele transferuri.
8.5..2.2 Acomodarea efectiv
Procesul de acomodare efectiv este compus din cinci activiti diferite i anume:
1. proiectarea programelor de orientare;
2. structurarea programelor de instruire;
3. oferirea informaiilor privind evaluarea performanelor;
4. promovarea muncii competitive ;
5. desemnarea unor efi pretenioi.
Programelor de orientare li se acord deseori atenia pe care o merit. Primele zile
petrecute n noul post pot avea un impact pozitiv sau negativ foarte puternic asupra noului
angajat. Luarea unei noi slujbe nu implic numai ndeplinirea unor noi sarcini, ci i stabilirea
unor noi relaii interpersonale. Noul angajat intr ntr-un sistem social aflat n continu
micare care i-a stabilit un set de valori, idealuri, conflicte, prietenii, aliane i toate celelalte
caracteristici ale muncii de grup. Dac este lsat singur, noul angajat trebuie s se integreze n
noul mediu ntr-un mod ignorant, dar dac i se d ajutor i cluzire, el/ea se poate integra
mult mai eficient.
Astfel, firmele (organizaiile) ar trebui s-i proiecteze programe de orientare, iar
anumitor indivizi ar trebui s li se ncredineze sarcina orientrii noilor angajai. Aceti
indivizi ar trebui s fie selectai n funcie de abilitile lor sociale. Gradul n care programele
de orientare sunt formalizate poate varia, dar n orice caz, aceste programe nu trebuie lsate la
voia ntmplrii.
Programele de instruire sunt necesare pentru a-i iniia pe angajai n folosirea tehnicilor
celor mai potrivite pentru postul respectiv i pentru a le dezvolta aptitudinile necesare. De cele
mai multe ori, programele efective de instruire promoveaz un "feedback" constant legat de
progresele nregistrate n dobndirea abilitilor necesare. Ceea ce nu este att de evident este
necesitatea mbinrii programelor de orientare cu instruirea formal.
207
Evaluarea performanelor, n contextul socializrii, ofer un important "feedback", care
arat ct de bine se descurc individul n organizaie. Pentru a se evita informaiile ambigue i
lipsite de acuratee este necesar ca aciunile de evaluare a performanelor s aib loc n cadrul
unor ntlniri" fa-n-fa" ntre angajat i manager i, de asemenea, ca n contextul postului
respectiv, criteriile de performan s fie ct mai obiective.
Promovarea muncii competitive este o component important a programelor de
socializare efectiv. Deseori, primele slujbe ale noilor angajai i solicit foarte puin, n
comparaie cu capacitile lor. n consecin, ei nu pot s-i foloseasc la maxim abilitile.
Desemnarea unor efi pretenioi ("demanding bosses"),care s-i cluzeasc pe noii
angajai este o practic, care pare s promit mult n ceea ce privete creterea ratei de
meninere a noilor angajai. n acest context, "demanding"("pretenios'' ) nu trebuie interpretat
ca "autocratic". Mai degrab, eful care reuete cel mai bine s-i cluzeasc pe angajai este
cel care are pretenii mari de la angajai, dar nu imposibile pentru performanele lor. Un astfel
de ef promoveaz ideea conform creia performana este cerut i rspltit. La fel de
important este i faptul c eful trebuie oricnd s fie dispus s acorde consiliere i instruire.
Programele i practicile de socializare care au ca scop meninerea i dezvoltarea noilor
angajai, pot fi folosite combinat sau separat. Managerii ar trebui s stabileasc politici
orientate mai mult n direcia meninerii acelor angajai noi, care au cel mai mare potenial.
Aceast idee este mbuntit dac politicile includ programe realiste de instruire i orientare,
o bun evaluare a performanelor i misiuni provocatoare pentru noii angajai, supravegheate
de manageri bine pregtii.
8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului
Organizaiile care se confrunt efectiv cu conflicte legate de managementul rolului
recunosc impactul pe care l au asemenea conflicte asupra satisfaciei obinute pe seama
postului respectiv i asupra cifrei de afaceri. Chiar dac motivaia i performanele nalte nu
sunt mereu asociate cu activitile de socializare, satisfacia i cifra de afaceri sunt, iar
organizaiile pot risca s piard angajai capabili.
Meninerea angajailor n pofida conflictelor din afara slujbei este posibil n
organizaiile care asigur consiliere profesional i care elaboreaz i ajusteaz acorduri de
munc pentru cei cu probleme deosebite, legate de munc sau de familie. Bineneles, c
aceste practici nu garanteaz c angajaii i pot rezolva conflictele. Oricum, un obiectiv
important pentru organizaie este s dea dovad de bun credin i s fac un efort sincer
pentru a se adapta la problemele angajailor si. Figura 8.5 rezum ceea ce pot face managerii
pentru a ncuraja socializarea efectiv.
Etapele socializrii Metode
Socializarea anticipativ
Acomodarea
Managementul rolului