Control externo y Revisoria Fiscal Sinnimo de Auditora Integral

La revisora fiscal es un rgano de fiscalizacin que, en inters de la comunidad, bajo la direccin y responsabilidad del revisor fiscal y con
sujecin a las normas de auditora generalmente aceptadas, le corresponde dictaminar los estados financieros y revisar y eval uar
sistemticamente los componentes y elementos que integren el control interno, en forma oportuna e independiente en los trminos que
seala la ley, los estatutos y los pronunciamientos profesionales. De conformidad con el articulo 207 del cdigo de comercio, la revisora
fiscal tiene como objetivos: el examen de la informacin financiera del ente a fin de expresar una opinin profesional independiente sobre
los estados financieros y la evaluacin y supervisin de los sistemas de control, con el propsito de que estos le permitan:
- El cumplimiento de la normatividad del ente
- El funcionamiento normal de las operaciones sociales
- La proteccin de los bienes y valores de propiedad de la sociedad y los que tenga en custodia a cualquier titulo
- La regularidad del sistema contable
- La eficiencia en el cumplimiento del objeto social
- La emisin adecuada y oportuna de certificaciones e informes
- La confianza de los informes que se suministran a los organismos encargados del control y vigilancia del ente.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos12/aufi/aufi.shtml#ixzz2yQYPjfJI

Definicin de control externo

Comprende principalmente el control financiero, el control de la eficiencia y
el control jurdico. El control externo de las empresas pblicas lo ejerce el
sector central de la Administracin Pblica por la Secretara responsable de
coordinar el sector. El control externo de las dependencias se lleva a cabo
por la Entidad de Fiscalizacin Superior de la Federacin, antes Contadura
Mayor de Hacienda dependiente del Poder Legislativo, su carcter es
eminentemente fiscalizador con el propsito de fincar las responsabilidades
que procedan, conforme a la ley.







METODOLOGIA DE APLICACION
1.4 EL MTODO A USAR EN LA AUDITORIA
Como ya se dijo la Auditora es la bsqueda de la verdad, por lo tanto, el mtodo que debe utilizar
para realizar su examen es sin duda el mtodo cientfico. El enfoque cientfico es un mtodo
sistemtico de anlisis que ayuda a la interpretacin y sntesis de aspectos que necesitan ser
investigados. Tanto la investigacin como el anlisis abarcan un examen escudriador de la
lgica involucrada, las necesidades y justificacin de la actividad que se investiga.

La evaluacin cientfica involucra un proceso de medicin y comprobacin de los principios y
prcticas reconocidas y en las cuales se busca si es o no el mejor plan, poltica, sistema o
procedimiento. Obtenida la informacin necesaria, se evaluar, a efecto de hacer las sugerencias
necesarias a la direccin.

La auditora utiliza el mtodo deductivo- inductivo, pues realiza el examen y evaluacin de los
hechos empresariales objetos de estudio partiendo de un conocimiento general de los mismos,
para luego dividirlos en unidades menores que permitan una mejor aproximacin a la realidad
que los origin para luego mediante un proceso de sntesis emitir una opinin profesional. Todo
este proceso requiere de que el auditor utilice una serie de pasos realizados en forma sistemtica,
ordenada y lgica que permita luego realizar una crtica objetiva del hecho o rea examinada.

1.3.1 MTODO DEDUCTIVO

El mtodo deductivo consiste en derivar aspectos particulares de lo general, leyes axiomas,
teoras, normas etc. en otras palabras es ir de lo universal a lo especfico o particular.

Para aplicar el mtodo deductivo a la auditora se necesita:
q
Formulacin de objetivos generales o especficos del examen a realizar
Una declaracin de las normas de auditoria generalmente aceptadas y principios de
contabilidad de general aceptacin.
Un conjunto de procedimientos para guiar el proceso del examen
Aplicacin de normas generales a situaciones especficas
Formulacin de un juicio sobre el sistema examinado tomado en conjunto

1.4.2 MTODO INDUCTIVO

El mtodo inductivo al contrario del deductivo se parte de fenmenos particulares con incidencia
tal que constituyen un axioma, ley, norma, teora, es decir parte de lo particular y va hacia lo
universal.
Desde el punto de vista de la auditora, se descompone el sistema a estudiar en las mnimas
unidades de estudio, efectundose el examen de estas partes mnimas (particulares) para luego
mediante un proceso de sntesis se recompone el todo descompuesto y se emite una opinin
sobre el sistema tomado en conjunto.

Estos dos mtodos se combinan en forma armnica no excluyente. De esta manera, en forma
esquemtica se pueden plantear as las fases generales a seguir en una auditora:

Conocimiento general de la organizacin
Establecimiento de los objetivos generales del examen
Evaluacin del Control Interno
Determinacin de las reas sujetas a examen
Conocimiento especfico de cada rea a examinar
Determinacin de los objetivos especficos del examen de cada rea
Determinacin de los procedimientos de auditora
Elaboracin de papeles de trabajo
Obtencin y anlisis de evidencias
Informe de auditora y recomendaciones



OTRAAAA


Metodologa CRMR

CRMR son las siglas de Computer resource management review, su traduccin ms adecuada,
Evaluacin de la gestin de recursos informticos. En cualquier caso, esta terminologa quiere destacar
la posibilidad de realizar una evaluacin de eficiencia de utilizacin de los recursos por medio del
management.Una revisin de esta naturaleza no tiene en s misma el grado de profundidad de una
auditora informtica global, pero proporciona soluciones ms rpidas a problemas concretos y
notorios.

En funcin de la definicin dada, la metodologa abreviada CRMR es aplicable ms a deficiencias
organizativas y gerenciales que a problemas de tipo tcnico, pero no cubre cualquier rea de un Centro
de Procesos de Datos.
Las reas en que el mtodo CRMR puede ser aplicado se corresponden con las sujetas a las
condiciones de aplicacin sealadas en punto anterior:

1. Gestin de Datos
2.Control de Operaciones
3.Control y utilizacin de recursos materiales y humanos
4.Interfaces y relaciones con usuarios
5.Planificacin
6.Organizacin y administracin.

Ciertamente, el CRMR no es adecuado para evaluar la procedencia de adquisicin de nuevos equipos
(Capacity Planning) o para revisar muy a fondo los caminos crticos o las holguras de un Proyecto
complejo.



OBJETVIDAD



RESPONSABLE


Control interno. Una responsabilidad de todos los
integrantes de la organizacin empresarial.
Autor: Giovanny E. Gmez

AUDITORA Y CONTROL INTERNO

05 / 2001

El control interno ha sido diseado, aplicado y considerado como la herramienta ms importante para el logro de los objetivos, la
utilizacin eficiente de los recursos y para obtener la productividad, adems de prevenir fraudes, errores violacin a principios y
normas contables, fiscales y tributarias.
Fundamentos tericos:
El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administracin y todo el personal de una entidad, diseado
para proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos en las siguientes reas:
Efectividad y eficiencia en las operaciones.
Confiabilidad en la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
El control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para
salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia en
las operaciones, estimular la observacin de las polticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Responsabilidad

Todos los integrantes de la organizacin, sea esta pblica o privada, son responsables directos del sistema de control interno, esto
es lo que garantiza la EFICIENCIA TOTAL.


Objetivos del control interno:
1. La obtencin de la informacin financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta til para la gestin y el control.
2. Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin no financiera para utilizarla como elemento til para la
gestin y el control.
3. Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los recursos financieros, materiales, tcnicos y cualquier
otro recurso de propiedad de la entidad.
4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el ogro de sus objetivos y misin.
5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las normas constitucionales, legales y
reglamentarias.


CONTROL DE APLICACIONES
a) Definicin de controles administrativos
El control administrativo tiene como funcin central medir los resultados logrados en la etapa de ejecucin,
comparar estos resultados con los estndares derivados de los objetivos definidos en la funcin de
planeacin y evaluar para tomar medidas correctivas, si es necesario.
b) Definicin de controles de aplicacin
Son procedimientos diseados para asegurar que las transacciones son manejadas de acuerdo con los
objetivos especficos de control; que la informacin conserva todos sus atributos y caractersticas, y que los
sistemas cumplen los objetivos para los cuales fueron creados.

b) Indica cual se debe evaluar primero, si los controles relacionados con el rea administrativa de los
sistemas de informacin o los controles relacionados con los sistemas de informacin (aplicaciones).
Justifica tu respuesta con mnimo un artculo de internet y anexalo a tu aportacin
El programa de controles estn totalmente automatizados (es decir, realiza automticamente por el
sistemas) destinados a garantizar la transformacin completa y precisa de los datos, desde la entrada a
travs de la produccin.
Estos controles varan en funcin del objetivo comercial de la aplicacin especfica. Estos controles
pueden. Tambin se garantiza la privacidad y la seguridad de los datos transmitidos entre las aplicaciones.
Categoras de TI. los controles de aplicacin pueden incluir:
Verificaciones de integridad - controles que garanticen todos los expedientes se tramitaron desde la
iniciacin a la conclusin.
Controles de validez - controles que aseguran slo los datos vlidos es de entrada o procesados.
Identificacin - los controles que garanticen que todos los usuarios son nica y fehacientemente
identificado.
Autentificacin - controles que proporcionan un mecanismo de autenticacin en el sistema de aplicacin.
Autorizacin - controles que garantizar que slo los usuarios autorizados de negocios tienen acceso a los
sistema de aplicacin.
La gestin del problema - los controles que garantizar que todos los problemas de aplicacin se registran y
gestionados de manera oportuna.
Gestin del cambio - los controles que garantizar que todos los cambios en el entorno de produccin son
se aplica con rigor los datos conservados.

RESPONSABLES DEL CONTROL.
Las auditorias no fueron diseadas para ejercer el control, si no para velar que sea realizado por quienes tienen la responsabilidad de ejercerlo en
razn a sus competencia y en relacin con sus funciones. As mismo el control no es una oficina o dependencia; son todos los elementos que
hacen parte de la organizacin donde cada uno de ellos desempea un componente de control y son los dueos de los procesos quienes
garantizan su autocontrol, autogestin y auto regulacin.

Roles y responsabilidades
Cada quien en una organizacin es responsable del control interno.
Administracin. El director ejecutivo jefe es el responsable ltimo y debe asumir la propiedad del sistema. Ms que cualquier otro individuo, el
director ejecutivo da el torso por lo altos, el cual afecta la integridad y la tica as como los otros factores de un ambiente de control positivo. En una
compaa grande, el director ejecutivo cumple este deber proporcionando liderazgo y direccin a los administradores principales y revisando la
manera como ellos estn controlando el negocio. Los administradores principales, por su parte, asignan responsabilidades por el establecimiento de
polticas y procedimientos de control interno ms especficos al personal responsable de las funciones de las unidades. En una entidad pequea, la
influencia del director ejecutivo, a menudo un administrador-propietario, usualmente es ms directa. En cualquier caso, es una responsabilidad que
se traslada en cascada, un administrador es efectivamente un director ejecutivo en su esfera de responsabilidad. Tienen significado particular los
directores financieros y su personal vinculado, cuyas actividades de control cubren a lo ancho, hacia arriba y hacia abajo, l as unidades de operacin
y otras dependencias de una empresa.
Consejo de directores. La administracin es responsabilidad del consejo de directores, el cual proporciona gobierno, gua y supervisi n
reguladora. Los miembros de un consejo efectivo son objetivos, competentes e inquisitivos. Tambin tienen un conocimiento de las actividades y del
ambiente de la entidad, y aportan el tiempo necesario para cumplir plenamente sus responsabilidades como consejo. La administracin puede estar
en una posicin de desbordar los controles e ignorar o extinguir las comunicaciones de los subordinados, estableciendo una administracin
deshonesta que intencionalmente falsifica los resultados para cubrir sus huellas. Un consejo fuerte, activo, particularmente cuando esta acoplado
con canales de comunicacin, hacia arriba, efectivos y con funciones financieras, legales y de auditoria interna competentes, a menudo es ms
capaz de identificar y corregir tales problemas.
Auditores internos. Los auditores internos juegan un papel importante en la evaluacin de la efectividad de los sistemas de control, y contribuyen a
la efectividad ongoing. A causa de su posicin organizacional y su autoridad en una entidad, una funcin de auditoria interna juega a menudo un
papel de monitoreo significativo.
Otro personal. El control interno es, en algn grado, responsabilidad de cada quien en una organizacin y por consiguiente debe ser una part e
explicita o implcita de la descripcin del trabajo de cada uno. Virtualmente todos los empleados producen informacin que se una en el sistema de
control interno o realiza otras acciones necesarias para efectuar el control. Tambin, todo el personal debe ser responsable por la comunicacin
hacia arriba de los problemas en las operaciones, del no cumplimiento con el cdigo de conducta, y de otras violaciones de las polticas o acciones
ilegales.
A menudo, un nmero de partes externas contribuye a la consecucin de los objetivos de una entidad. Los auditores externos, ofrecen un punto de
vista independiente y objetivo, contribuyen directamente mediante la auditoria de estados financieros e indirectamente proporcionando informacin
til para la administracin y para el consejo, en orden a cumplir sus responsabilidades. Otros proporcionan informacin para use de la entidad, la
cual afecta el control interno, sobre legisladores y reguladores, clientes y otros que realizan negocios con la empresa, analistas financieros, expertos
en realizar raitings y medios de comunicacin. Las partes externas, sin embargo, no son responsables puesto que no constituyen parte del sistema
de control interno de la entidad.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos69/control-nterno-ejecutivo/control-nterno-ejecutivo2.shtml#ixzz2yQdXXX3N





TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL


14. Tcnicas para el control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy
antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, cri terio o filosofa de la
administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin
de los objetivos y estndares que deben establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en
mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medi o para medir su verdadera
aportacin.
Descripcin general del sistema:
1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario
convertir los objetivos en estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn
haciendo tambin sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no
habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o
ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares
prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o
bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.
Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una
de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas el las concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada activi dad por una barra
horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y
terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros,
encargada de cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las
llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una
denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre ot ros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin
y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se
evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo,
posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo
compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y
Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de
actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual
al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la
vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr
un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada acti vidad de una red, con el fin de
fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi
Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos
limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas
e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y
que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en
proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer eval uaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#tecni#ixzz2yQT4fXWh