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CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
MÓDULO III – INSTRUMENTOS DE APOIO À GESTÃO ESTRA-TÉGICA
3.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO 
3.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO......................................................................................13.4. INTRODUÇÃO.....................................................................................................13.5. ANÁLISE SWOT..................................................................................................13.6. CICO DE VIDA DO PRODUTO..........................................................................33.8. MATRIZ PRODUTO-MERCADO.......................................................................53.9. MATRIZ DE ANSOFF.........................................................................................63.10. MODELOS DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO....................................................83.10.1. MATRIZ DE CRESCIMENTO/QUOTA-MERCADO (GROWTH / SHARE MATRIX)...................................................................................................93.10.2. MATRIZ ARTHUR D. LITTLE (ADL)....................................................143.10.3. MATRIZ DA POSIÇÃO COMPETITIVA / ATRACTIVIDADE DAINDÚSTRIA (MATRIZ DA McKINSEY / GE)...................................................173.11. MODELO DE PORTER...................................................................................203.11.1. VANTAGEM COMPETITIVA E CADEIA DE VALOR........................203.11.2. MODELO DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA.............................................223.11.3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS...........................................................28
3.4. INTRODUÇÃO 
À semelhança do que sucedeu com o próprio conceito de gestão, o conceito de gestãoestratégica foi objecto de uma evolução significativa, em sintonia com a própria evolu-ção do meio envolvente, dos principais conceitos de gestão, da natureza das própriasorganizações e dos problemas e desafios diferenciados que estas, ao longo dos tempos,foram colocando aos gestores e estudiosos da gestão.Estas alterações todavia, não se fizeram sentir ao nível do conceito de estratégia em si,mas sobretudo ao nível da alteração da sua metodologia e enfoque, acompanhada daadopção de novas técnicas, ferramentas, instrumentos de apoio à sua análise, formula-ção e implementação.Nesta conformidade, propomo-nos neste módulo passar em revista os principais instru-mentos e ferramentas de apoio à análise, reflexão e formulação de estratégias organiza-cionais.
3.5. ANÁLISE SWOT 
A análise SWOT consiste numa ferramenta analítica de apoio à análise e reflexão estra-tégica que permite, através da comparação entre o ambiente interno da organização e o
 
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seu meio envolvente contextual e transaccional, aferir do seu grau de alinhamento e,simultaneamente, evidenciar as causas de eventuais desajustamentos.Desenvolvida na década de 60, a partir das contribuições de percursores como Learned,Christensen, Andrews e Guth daquilo a que se viria mais tarde a denominar de Escolado Desenho, no âmbito das correntes de pensamento estratégico, o conceito baseia-se naideia de que o processo de formulação de estratégias organizacionais é o resultado deum processo contínuo de avaliação e selecção de alternativas de entre as susceptíveis deassegurar a melhor adequação entre os pontos fortes e fracos da organização com asoportunidades e ameaças provenientes do meio envolvente.A ferramenta adoptada pela Escola do Desenho, para assegurar o alinhamento da orga-nização com o seu meio envolvente foi a denominada análise SWOT (
Strengths, Wea-kenesses, Opportunities
and
Threats
, no original).Na essência, constitui um instrumento de análise estratégica que relaciona os pontosfortes e fracos de uma organização, com as oportunidades e ameaças provenientes doseu meio envolventeO modelo de análise SWOT é tradicionalmente apresentado como uma matriz biaxial,com os factores ambientais (em abcissa) e o tipo de análise ambiental efectuada (emordenada). A sua construção pressupõe:1.
 
A inventariação dos principais Pontos Fortes e Pontos Fracos da organização,resultantes e uma prévia análise interna;2.
 
A inventariação das principais Oportunidades e Ameaças oriundas do seu meioenvolvente geral e transaccional, resultantes da sua análise externa;3.
 
A inscrição desses factores nas células respectivas da matriz considerando, porum lado, a sua bondade (em particular, se os factores são positivos ou negativos,o que condiciona a sua inscrição, respectivamente, na primeira ou segunda colu-nas do quadro) e por outro, a sua natureza (designadamente se são factores inter-nos ou externos à organização, o que determina a sua inscrição, respectivamente,na primeira ou segunda linhas da matriz).Graficamente:
 
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POSITIVOSNEGATIVOSPONTOS FORTESPONTOS FRACOS(
Strengths 
)(
Weaknesses 
)OPORTUNIDADESAMEAÇAS(
Opportunities 
)(
Threats 
)FACTORES AMBIENTAIS
   I   N   T   E   R   N   A   A   N    Á   L   I   S   E   I   N   T   E   R   N   A   E   X   T   E   R   N   A
 Figura 3.1. – Matriz de Análise SWOTA aplicação desta análise a uma empresa hipotética, que se dedica à prestação de servi-ços de aluguer de auto-gruas, pode apresentar a seguinte configuração:
POSITIVOSNEGATIVOS
- Boa situação económico-financeira - Insuficiente cobertura geográfica- Boa imagem- Boa eficiência- Insuficiente n.º de equipamentos- Insuficiente agressividade comercial- Boa qualidade do equipamento- Boa qualidade dos R.H.- Certificação de Qualidade- Aeroporto da Ota- Obras do IC30 e IC16- Plena adesão da China ao GATT - Previsível subida das taxas de juro- Flexibilização da legislação laboral - Previsíveis restrições ambientais- Eminência de
sift 
tecnológico- Intensificação do recurso aooutsourcing- Desenvolvimento da indústria dasenergias renováveis- Previsíveis restrições à concentraçãona indústria
FACTORES AMBIENTAIS
   I   N   T   E   R   N   A   A   N    Á   L   I   S   E   I   N   T   E   R   N   A   E   X   T   E   R   N   A
- Benefícios de escala e sinergias comgrupo- Insuficiente diversidade deequipamentos- Estagnação da indústria das obraspúblicas
 Figura 3.2. – Exemplo de uma Análise SWOT
3.6. CICO DE VIDA DO PRODUTO 
O modelo do Ciclo de Vida do produto, que Levitt popularizou através do seu artigo“Exploit the Product Life Cycle” (publicado na edição de Novembro-Dezembro, de1965, da prestigiada revista
 Harvard Business Review
) defende, no essencial, que ovolume de facturação, a rentabilidade, as necessidades de fundos e os meios libertos
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