Unidad 3 - Cambio

Lic.
Fabiana Molina Unidad 3

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UNIDAD 3: 2 PARTE
3.1. Generalidades sobre el cambio en las organizaciones
3.2. Causas que impulsan el cambio en las organizaciones
3.3. Ciclo de vida de las organizaciones
3.4. Proceso de cambio: modelo de Kart Lewin
3.5. Alcance y proundidad de los procesos de cambio.
3.!. "ec#os del proceso de cambio: la resistencia.
3.$. %a unci&n de la innovaci&n en el proceso de cambio

3.3 Generalidades sobre el cambio en las organizaciones

%a #em'#ica del cambio ocupa un lugar signiican#e en el es#udio de la viabilidad de
las organizaciones en la ac#ualidad( )as#a #al pun#o que )a surgido una disciplina
dierenciada den#ro de los es#udios adminis#ra#ivos llamada cambio organizacional o gestin
de cambio.

Al respec#o podemos decir que( es#a rama de la adminis#raci&n naci& como un saber
dierenciada( en gran par#e( a consecuencia de los racasos regis#rados en muc)as
organizaciones( duran#e las #res *l#imas d+cadas siglo ,,( al in#en#ar +s#as adap#arse a las
nuevas circuns#ancias con#e-#uales( o al #ra#ar de asimilar las nuevas #ecnolog.as a sus
proceso in#ernos( o a ra.z de un proceso de recomposici&n organizacional despu+s de
rees#ruc#uraciones( usiones o absorciones que ordenaban las ins#ancias econ&micas(
sociales o inancieras.
Como adver#imos( las #ansormaciones sociales y cul#urales( los avances cien#.icos y
#ecnol&gicos( la ciencia( )an #ornado al cambio como un proceso din'mico y con#inuo que
invade( direc#a o indirec#amen#e( el acon#ecer de una en#idad. As. pues( las organizaciones
deben prepararse para desenvolverse y prosperar en es#e en#orno vol'#il y #urbulen#o. Pero
es#os procesos de cambios no solo aec#an a las organizaciones( sino #ambi+n a las personas
que #raba/an o se relacionan en orma media#a o inmedia#a con ellas.

0en#ro de es#e orden de ideas( es impor#an#e analizar la cultura de cambio que e-is#e
den#ro de las organizaciones para responder a las e-igencias con#e-#uales. 1 es aqu. donde
comienza a observarse que( las cul#uras de las mayor.as de las organizaciones( responden a
Lic. Fabiana Molina Unidad 3

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par'me#ros y pau#as de con#e-#os es#ables y moderados( donde nacieron y comenzaron a
crecer( y en la ac#ualidad( no son capaces de encauzar el uncionamien#o de la en#idad
den#ro del nuevo en#orno( rus#rando( desviando o ignorando lo que el con#e-#o le
demanda.

QU E! E" #A$%I&'

Un (roceso de )ransi)ar de *na si)*aci+n a o)ra dis)in)a, es decir, (asar de *n
es)ado a o)ro, donde se rom(e el es)ado ac)*al de e-*ilibrio (ara llegar a o)ro es)adio,
donde se .*l.e a b*scar la es)abilidad. /Chiavenato)

"n o#ras palabras( el cambio implica #ransormaci&n( per#urbaci&n( al#eraci&n de algo(
que #ransi#a de un es#ado ac#ual )acia o#ro dieren#e.

Aplicando lo an#edic)o al 'mbi#o organizacional( el cambio sopor#a una reorma de
espacio .sico( de #ecnolog.as( de equipamien#o( de es#ruc#ura( de procedimien#os
adminis#ra#ivos( e#c.( pero #ambi+n y sobre #odo( una me#amorosis de conduc#as( ac#i#udes
y valores que sus#en#an los individuos que #raba/an den#ro de ellas.

Como podemos visualizar en#onces( el cambio( generalmen#e( envuelve dos aspec#os
que es#'n in#errelacionados den#ro de una organizaci&n:

2 el hard3: los equipamien#os( la es#ruc#ura y los circui#os correspondien#es a los
procedimien#os.
2 el soft3: los compor#amien#os y ac#i#udes de las personas que in#egran la
organizaci&n o es#'n en con#ac#o con ella.

"n es#e sen#ido por e/emplo( un cambio de escalaonamien#o de personal 4)ard5(
acarrea eec#os sobre las percepciones y relaciones en#re las personas 4so#5( que deben ser
consideradas al iniciarse el proceso de cambio.

Lic. Fabiana Molina

Por lo #an#o( el cambio es siempre un proceso socio
principal ac#or y ar#.ice del cambio( pues#o que es +l el ges#or y el des#ina#ario direc#o
indirec#o de las #ransormaciones que se realiza en una organizaci&n( y es na#ural que sura
percepciones posi#ivas y6o nega#ivas ren#e a es#e proceso.

3010 #a*sas -*e im(*lsan el cambio en las organizaciones

"n #+rminos generales( es impor#an#e adver#ir
organizaciones comienzan con la aparici&n de
promueven esa si#uaci&n de me#amorosis. 7iguiendo a
cada una de es#as uerzas.
%as 2*erzas e3)ernas o e3+genas
organizaciones. "s#as uerzas crean la necesidad de cambio in#erno(
ser de la en#idad( )acia un proceso de #ransormaci&n. Al respec#o(
siguien#es uerzas e-#ernas:
las modiicaciones
la competencia
el mercado de trabajo
que emplea(
las fluctuaciones y crisis econmicas
las nuevas tendencias sociales y culturales
poblaci&n(
Por lo #an#o( el cambio es siempre un proceso socio8#+cnico porque el individuo es el
principal ac#or y ar#.ice del cambio( pues#o que es +l el ges#or y el des#ina#ario direc#o
percepciones posi#ivas y6o nega#ivas ren#e a es#e proceso.
#a*sas -*e im(*lsan el cambio en las organizaciones
"n #+rminos generales( es impor#an#e adver#ir que los procesos de cambio en las
organizaciones comienzan con la aparici&n de fuerzas externas o fuerzas internas
promueven esa si#uaci&n de me#amorosis. 7iguiendo a Chiavenato( veamos brevemen#e
cada una de es#as uerzas.
e3)ernas o e3+genas provienen del en#orno donde vive y co)abi#a con o#ras
organizaciones. "s#as uerzas crean la necesidad de cambio in#erno( que movilizan #odo el
ser de la en#idad( )acia un proceso de #ransormaci&n. Al respec#o(
iguien#es uerzas e-#ernas:
las modiicaciones tecnolgicas permanen#es(
competencia voraz y sorpresiva(
mercado de trabajo que e-ige mayores compe#encias y e-igencias al personal
fluctuaciones y crisis econmicas recurren#es(
tendencias sociales y culturales que deinen nuevos )'bi#os en la
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#+cnico porque el individuo es el
principal ac#or y ar#.ice del cambio( pues#o que es +l el ges#or y el des#ina#ario direc#o e
que los procesos de cambio en las
fuerzas externas o fuerzas internas a +s#a( que
( veamos brevemen#e

provienen del en#orno donde vive y co)abi#a con o#ras
que movilizan #odo el
ser de la en#idad( )acia un proceso de #ransormaci&n. Al respec#o( obbins enumera las
que e-ige mayores compe#encias y e-igencias al personal
que deinen nuevos )'bi#os en la

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los vira/es de la pol!tica internacional de pa.ses poderosos que condicionan a los
res#an#es.
9odas y cada una de es#as uerzas generan la necesidad en las organizaciones de
man#ener una ac#i#ud de aler#a cons#an#e para adap#arse a las nuevas e-igencias y no
quedar a/ena a +s#as por capric)os o ignorancia de quienes la dirigen.

"n relaci&n a las 2*erzas in)ernas o end+genas, podemos decir que +s#as provienen
de la tensin interna de la misma organizaci&n( generada por dis#in#as si#uaciones( que la
movilizan )acia o#ro es#ado o ase( como puede ser por e/emplo( una crisis o de#erioro de la
ac#ividad cen#ral que desarrolla: conlic#os de dis#in#a na#uraleza( produc#o de las
in#eracciones de las personas o de los dis#in#os grupos que la componen: si#uaciones de
corrupci&n en alg*n 'rea o en #oda la en#idad: o por el allecimien#o o dis#anciamien#o .sico
4renuncia( /ubilaci&n( e#c.5 de un l.der ormal o inormal: la aparici&n de nuevos liderazgos:
al#a de des#reza o conocimien#o para encauzar las nuevas demandas con#e-#uales: un
sobredimensionamien#o es#ruc#ural: e#c. 4G&ngora5

9odas +s#as( como o#ras si#uaciones in#ernas o e-#ernas no mencionadas( promueven
el paso de un es#ado ac#ual a o#ro dieren#e( que genera si#uaciones de #ensi&n e
incer#idumbre de quienes la padecen

"n general( en +pocas de es#abilidad con#e-#ual( las organizaciones uncionaban
racionalmen#e bien por la v.a del con#rol( la planiicaci&n es#ra#+gica( las &rdenes de arriba
)acia aba/o( como una garan#.a de seguridad y es#abilidad para #odos. 0en#ro de esa
es#abilidad con#e-#ual( la direcci&n de la organizaci&n se cen#raba undamen#almen#e en
conservar y man#ener la ac#ividad que les )ab.a dado origen( ges#ionando su crecimien#o por
v.a de la evoluci&n na#ural( deendiendo la es#abilidad in#erna median#e el con#rol. "l
pasado represen#aba una base acep#able para prever c&mo ser.a el u#uro( es decir( el
ma;ana era una proyecci&n y e-#rapolaci&n de las #endencias an#eriores.
"n la ac#ualidad( el con#e-#o en el que se desarrollan y desenvuelven las
organizaciones se )a #ornado sinuoso( #urbulen#o e impredecible en la mayor.a de los
aspec#os y recursos 4ma#eriales( #ecnol&gicos( )umanos5 que necesi#a para e-is#ir y crecer( y

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sus direcciones generales deben ges#ionarlas y adminis#rarlas con o#ra men#alidad( m's
proclive a la incer#idumbre y al desa.o cons#an#e( que a la conservaci&n y al man#enimien#o
del s#a#u quo.
3040 El ciclo de .ida de las organizaciones

Para analizar la capacidad de cambio y #ransormaci&n de las organizaciones( es
in#eresan#e u#ilizar el concep#o biologios#a de ciclo de vida que cumplen es#os organismos
vivos.

9eniendo en cuen#a es#e enoque( en general( y siguiendo la me#'ora de organismo
desarrollado por <organ( #odo lo que ocurre en el en#orno de la organizaci&n( #iene una
incidencia signiica#iva en su que)acer( acen#uando es#o( en la impor#ancia que #iene su
capacidad de de#ecci&n de los cambios con#e-#uales( para desarrollar apropiadas respues#as
es#ra#+gicas( y as. equilibrar su capacidad de au#orregulaci&n y de man#enimien#o de su
es#abilidad 4 5omeos)asis5 . "s#o lo logra a #rav+s del proceso de retroaccin o feedbac"(
donde las desviaciones del es#ado normal inician una serie de reacciones des#inadas a
corregir #al desviaci&n.
=a/o es#a mirada biologis#a( podemos ver a las organizaciones como organismos vivos
den#ro de *n ciclo de variaci&n es#ruc#ural y uncional( que recorren un proceso na#ural de
dis#in#as ases que es com*n( en general( a #odas ellas: el dise#o organizacional$ el estilo de
liderazgo y los sistemas administrativos siguen un pa#r&n previsible a lo largo de las e#apas
de ese ciclo. 0en#ro de es#e desarrollo na#ural( podemos dis#inguir las siguien#es e#apas:
4C)iavena#o5
1. E)a(a de nacimien)o: cuando se crea o unda una organizaci&n( es la e#apa donde su
es#ruc#ura es muy sencilla( con escasa especializaci&n.
%. E)a(a de in2ancia: la organizaci&n empieza a crecer con rapidez( e-pandi+ndose su
es#ruc#ura( y dis#ribuyendo las responsabilidades en#re varias personas( generando un
aumen#o en la especializaci&n ver#ical y )orizon#al del #raba/o.
&. E)a(a de 6*.en)*d: la organizaci&n aumen#a de #ama;o debido a su +-i#o( #orn'ndose

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m's comple/a y or#alecida su es#ruc#ura. "n es#a ase es donde comienzan a surgir
problemas de con#rol desde los niveles /er'rquicos.
4. E)a(a de mad*rez: en es#e es#adio la organizaci&n se encuen#ra es#abilizada(
adop#ando una es#ruc#ura mec'nica( al#amen#e in#egrada. "n es#a ase( los niveles de
decisi&n deber'n adop#ar mecanismos de adap#aci&n y de respues#a a las demandas
del con#e-#o( para no acelerar el ocaso o el anacronismo de la organizaci&n.
Como podemos observar( las e#apas de inancia( /uven#ud y madurez son per.odos de
transformaciones organizativas( que se van sucediendo consecu#ivamen#e( seg*n su
capacidad de adap#aci&n y con#es#aci&n a las demandas del en#orno. "n es#e devenir( es
impor#an#e apreciar los periodos de #ransici&n por los que pueden pasar las en#idades(
acogiendo la forma de reestructuracin$ o de posicionamiento contextual$ en las que deben
realizar a/us#es en cier#os aspec#os( como ser en sus pol.#icas y procedimien#os( en su
dise;o es#ruc#ural( en cier#as pau#as y )'bi#os cul#urales( e#c. 4'all(

1 por *l#imo( las organizaciones #ambi+n pueden alcanzar una quin#a e#apa: pueden
morir, ace#a que puede adop#ar seg*n las circuns#ancias( un espiral descenden#e en el que
se pueden iden#iicar los siguien#es per.odos: 4>all5
1? La organizacin est) ciega a los signos de declinacin.
%* La organizacin reconoce la necesidad de cambio$ pero no emprende ninguna
accin.
&* +e toman acciones pero son inapropiadas o tard!as.
,* -s el punto de crisis y la etapa final de disolucin

0en#ro de es#a e#apa( es per#inen#e des#acar las si#uaciones de fusiones o
absorciones en#re organizaciones( donde la muer#e no es el resul#ado del racaso( sino del
ciclo de cambio organizacional.
7in#e#icemos lo analizado a #rav+s del siguien#e esquema:

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CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
ETAPA DE NACIMIENTO
ETAPA DE INFANCIA
ETAPA DE JUVENTUD
ETAPA DE MADUREZ
Ajuste mutuo
Supervisin directa
Estandarizacin
Perodo de transformaciones organizativas

3070 El (roceso de cambio

Para el es#udio del proceso de cambio que vive una organizaci&n( Kurt Lewin apor#a un
modelo de an'lisis a #rav+s de su Teor8a del cam(o de 2*erza( por medio de la cual observa
que el cambio es un proceso que se suceden en #res e#apas consecu#ivas( den#ro de las
cuales podemos adver#ir( uerzas que ac#*an en dos sen#idos opues#os den#ro un campo
din'mico: unas impulsando el cambio y otras restringi.ndolo.

@C&mo se en#iende es#e movimien#oA

"n #oda organizaci&n e-is#e un equilibrio din'mico de uerzas. Pero cuando un cambio
es generado( algunas uerzas lo impulsan y avorecen( mien#ras que o#ras lo diicul#an o se
oponen a +l( #ra#ando de conservar el s#a#u quo. 0e es#a orma( el cambio se concre#a
cuando las uerzas de apoyo y sos#+n( aumen#an y se reuerzan( reduciendo o bloqueando
las uerzas de resis#encia y de oposici&n

"n relaci&n a las e#apas del proceso de cambio( Lewin observa #res:

Lic. Fabiana Molina

1?. E)a(a de descongelamien)o
grupo u organizaci&n comienzan a ser cues#ionadas y abandonadas para ser
sus#i#uidas por o#ras nuevas que deben ser aprendidas. "n es#a ins#ancia( se
generan mo#ivaciones del cambio.
2?. #ambio o $o.imien)o
ideas y pr'c#icas( de #al modo que las personas comienzan a pensar y e/ecu#ar las
cosas de o#ra orma. Por lo #an#o( e-is#e un proceso iden#iicaci&n e
in#ernalizaci&n de lo nuevo.
3?. Recongelaci+n: el cambio se es#abiliza por medio de mecanismos de apoyo y
reuerzo del nuevo pa#r&n de compor#amien#o( de #al orma que se convier#e en
norma para regular la pr'c#ica aprendida.

0en#ro de cada e#apa( es impor#an#e analizar y adver#ir qu+ uerzas son las que
res#ringen o diicul#an el cambio( y cu'les son las que lo impulsan y lo apoyan( y as. de es#a
orma( poder generar es#ra#egias y acciones para promover +s#as *l#imas y elimi
neu#ralizar las uerzas nega#ivas.

E)a(a de descongelamien)o: den#ro de es#a ace#a las vie/as ideas y pr'c#icas del
o u organizaci&n comienzan a ser cues#ionadas y abandonadas para ser
generan mo#ivaciones del cambio.
$o.imien)o: en es#a ase se aprenden y adop#an los nuevos valores(
in#ernalizaci&n de lo nuevo.
: el cambio se es#abiliza por medio de mecanismos de apoyo y
norma para regular la pr'c#ica aprendida.
orma( poder generar es#ra#egias y acciones para promover +s#as *l#imas y elimi
neu#ralizar las uerzas nega#ivas.
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: den#ro de es#a ace#a las vie/as ideas y pr'c#icas del
o u organizaci&n comienzan a ser cues#ionadas y abandonadas para ser
: en es#a ase se aprenden y adop#an los nuevos valores(
: el cambio se es#abiliza por medio de mecanismos de apoyo y
orma( poder generar es#ra#egias y acciones para promover +s#as *l#imas y eliminar o


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3090 Alcance : (ro2*ndidad de los cambios

"n relaci&n a la proundidad y alcance del cambio( +s#e puede presen#arse como:

#ambio de crecimien)o o e.ol*)i.o

"n los cambios de crecimien#o o de evoluci&n no se modiica la ac#ividad cen#ral de la
organizaci&n( sino que se ampl.a lo que se es#' )aciendo.

7i )acemos uso del enoque biologis#a de las organizaciones( podemos observar que
es#e es un cambio na#ural y previsible que suren #odos los organismos. A nivel
organizacional( a #rav+s de es#os cambios se po#encia lo que ya e-is#.a y se le da una
dimensi&n mayor.

"n general( #odos los miembros de la organizaci&n #ienen conocimien#o )acia donde se
va. 7implemen#e( se va a m's. "l es#ado u#uro deseado es una proyecci&n del es#ado
presen#e a una escala m's grande.

"n general( es#e #ipo de cambio acon#ece den#ro un en#orno cuali#a#ivamen#e es#able(
que avorece el proceso na#ural de crecimien#o cuan#i#a#ivo de la en#idad( movilizado por
uerzas in#ernas de +s#a que reuerzan su iden#idad. %a mayor par#e de las personas
aec#adas( con#in*an ocupando las mismas posiciones den#ro de la organizaci&n y man#ienen
las mismas responsabilidades. "l crecimien#o implica ir a m's( sin de/ar de ser lo que uno es y
sin #ener que moverse demasiado respec#o de donde se es#'.

"s#e #ipo de cambio es el que aec#a menos a la cul#ura y( en cier#a medida la po#encia.
9al vez sea por es#o que compor#a menos riesgo y resul#a m's 'cil de realizar. 9ambi+n es el
que produce menos #ensi&n y el que plan#ea menos problemas de adap#aci&n. "n deini#iva(
sigue un proceso na#ural( racionalmen#e predecible y con#rolable.

Podemos ci#ar como e/emplo de es#e proceso de cambio evolu#ivo( el camino que realiz&
la "scuela de "s#udios Pol.#icos y 7ociales( undada en 1.B52 )as#a ser elevada a la /erarqu.a
de Cacul#ad en 1.B!$.


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#ambio de )ransici+n o ada()aci+n

%os cambios de #ransici&n producen una si#uaci&n nueva cuya es#ruc#ura es dis#in#a.
7in embargo( la nueva es#ruc#ura es#' cons#ruida sobre los mismos concep#os y premisas
disponibles en la si#uaci&n an#erior.

"s#os cambios( generalmen#e se suceden cuando el con#e-#o es#' some#ido
#ransormaciones consideradas. Por #al raz&n( la organizaci&n necesi#a redise;ar su
es#ruc#ura in#erna( sus procedimien#os y sus procesos para dar respues#a a las nuevas
demandas con#e-#uales( operando es#e cambio sobre la base de la cul#ura e-is#en#e.

0uran#e el per.odo de #ransici&n( se rompen lazos e-is#en#es con o#ras personas y se
deses#ruc#uran relaciones sociales den#ro de las que cada uno se )allaba bien asen#ado y
enlazado de manera ormal e inormal. %os aec#ados deben abandonar sus posiciones(
responsabilidades y prerroga#ivas( necesi#ando adap#arse a la nueva si#uaci&n( con o#ra
morolog.a( o#ras relaciones( o#ras responsabilidades y o#ro rango de privilegios.

"n el con#e-#o de la si#uaci&n nueva( comienzan la reormulaci&n de nuevos
concep#os de conocimien#os y )abilidades( abandonando cier#as pr'c#icas que quedan
obsole#as o en desuso ren#e a las nuevas e-igencias.

Dn e/emplo de es#e #ipo de proceso es el que suri& la Cacul#ad de Ciencias Pol.#icas a
par#ir de 1.BE3 y con el inicio de la democracia( cuando inici& una e#apa de reorganizaci&n
de carreras de grado 47ociolog.a( 9raba/o social( Comunicaci&n social5( para adap#arse y
responder a las e-igencias del nuevo con#e-#o sociopol.#ico.

#ambios de )rans2ormaci+n o re.ol*cionarios
%os cambios de #ransormaci&n son cambio revolucionarios porque producen una nueva
es#ruc#ura que se dibu/a en un en#ramado de concep#os y principios dis#in#os a los
e-is#en#es.
"s#e #ipo de cambio es el m's proundo y comple/o de #odos. Fepresen#a una au#+n#ica
#ransiguraci&n de #oda la organizaci&n( pues#o que se modiican medularmen#e las maneras

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de pensar( las creencias( las es#ra#egias( los sen#imien#os( los valores y #odo aquello que
inconscien#emen#e se #en.a asumido como lo que era GbuenoG( Gacer#adoG y Gau#+n#icoG.
%os cambios revolucionarios aec#an a #oda la organizaci&n en su con/un#o( no se puede
ir por par#es( se #ra#a de un proceso que lo engloba #odo y compor#a una impor#an#e
modiicaci&n de la cul#ura de la organizaci&n.

Dna vez que es#' en marc)a( los miembros de la organizaci&n empiezan a ver la
realidad de o#ra manera( ven el #raba/o desde o#ra perspec#iva e incluso cambia la
percepci&n que #ienen de s. mismos y la idea que se )acen de lo que es su organizaci&n. "s#a
si#uaci&n( lo dis#ingue de los cambios de crecimien#o y de #ransici&n que pod.an aec#ar s&lo
a algunas parcelas de la organizaci&n y que se pod.an #ra#ar por separado.

H#ra par#icularidad de los cambios de #ransormaci&n( reside en el )ec)o de que cuando
se inician no se dispone de una idea demasiado precisa de c&mo van a acabar.
Generalmen#e( la idea del es#ado inal se perila a medida que se avanza. Por el con#rario( en
los cambios de crecimien#o y en los de #ransici&n e-is#e una visi&n e-pl.ci#a de cual debe ser
el resul#ado inal. 7e #iene as. mismo la sensaci&n de que el proceso de cambio es#ar' ba/o
con#rol( de acuerdo con un plan es#ablecido.

"l cambio de #ransormaci&n consis#e precisamen#e en cambiar el modelo. Implica
comenzar a ac#uar ba/o la inspiraci&n de una cul#ura dis#in#a y una nueva men#alidad( que
#odav.a no es#'n plenamen#e ormadas. "n es#e #ipo de cambios las si#uaciones se
es#ruc#uran a par#ir de un en#ramado de concep#os y modelos nuevos que pueden ser muy
dis#in#os( pudiendo surir y deses#abilizarse la iden#idad organizacional.

"/emplos de es#e #ipo de cambio revolucionario podr.a ser el proceso de
nacionalizaci&n de empresas que se llev& a cabo duran#e la primera presidencia de Per&n( o
el proceso de priva#izaci&n de empresas es#a#ales en el per.odo menemis#a. "l #raspaso de
las ACJP al sec#or p*blico. 0en#ro del 'mbi#o privado( podr.a mencionarse los procesos de
usiones empresarias( como ue la empresa de celulares <ovis#ar( resul#ado de la usi&n de
<ovic&n y Dni&n.


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30;0 E2ec)o del (roceso de cambio: la resistencia

"l principal eec#o que sure #odo proceso de #ransormaci&n organiza#iva es la
resis)encia de las personas que se encuen#ran involucradas( direc#a o indirec#amen#e( con
ella.

1 @por qu+ las personas se resis#en al cambioA Al respec#o( Koonn#z enumera una
serie de undamen#os:

Dna rees#ruc#uraci&n organizacional puede causar incer)id*mbre en una persona
sobre sus eec#os en su empleo. %a gen#e desea sen#irse segura y e/ercer cier#o
con#rol sobre el cambio.
"l desconocimien)o de la raz+n del cambio #ambi+n genera resis#encia.
"l cambio #ambi+n pude generar una red*cci+n de bene2icios o (<rdida de (oder0

A su vez la resis#encia puede ser individual u organizacional. "n relaci&n a la primera(
depende de la personalidad( la percepci&n( necesidades e in#ereses( )'bi#os que #enga cada
una de las personas. Con respec#o a la resis#encia organizacional( las propias es#ruc#uras e
in#ereses( dis#ribuci&n de roles y es#a#us( las relaciones de poder( )acen que por inercia
es#ruc#ural las en#idades se #ornen conservadoras.

Generalmen#e( la resis#encia al cambio no se evidencia en orma uniorme. "s#a
puede presen#arse en orma abierta( cuando se maniies#a en orma e-presa y concre#a:
paro( pro#es#a general( pancar#as alusivas( escrac)es( e#c. Pero el mayor re#o para los grupos
de decisi&n es cuando la in#ransigencia se presen#a en orma impl!cita o diferida( pues#o que
las ormas de manies#aci&n son m's su#iles: paridad de leal#ad a la organizaci&n(
desmo#ivaci&n para #raba/ar( incremen#o de errores al #raba/ar( aumen#o de ausen#ismo y de
pedido de licencia( #ensi&n e-presada a #rav+s de s.n#omas de ansiedad( nerviosismo(
irri#abilidad( aburrimien#o( apa#.a.

#+mo s*(erar la resis)encia al cambio'


13
%as si#uaciones de resis#encia e in#ransigencia individual( grupal u organizacional que
genera #odo proceso de cambio( puede ser superada median#e el uso de los siguien#es
procedimien#os:

CH<DLICACIML 1 "0DCACIML: la comunicaci&n previa al personal de los dis#in#os aspec#os
e ideas que abarcar' la #ransormaci&n organizacional( puede ayudar a comprender
la l&gica y la necesidad de cambiar. %as reuniones( las presen#aciones a grupos( oros
e inormes( del proyec#o a aplicar cons#i#uir' el 'mbi#o indicado para salvar y disipar
dudas. 0e es#a orma( se genera conianza y credibilidad en#re las par#es
involucradas.
Paralelo a la comunicaci&n( es condici&n necesaria la educaci&n de #odas personas
implicadas( a #rav+s de la capaci#aci&n y el en#renamien#o( para que sin+rgicamen#e se
conver/a adecuadamen#e a los nuevos ob/e#ivos.

PAF9ICIPACIML 1 CH<PFH<I7H: ormar par#e ac#iva del proceso de cambio( es neu#ralizar
a las par#es renuen#es a +s#e( pues#o que se genera un compromiso emocional y
psicol&gico di.cil de quebrar.

CACI%I9ACIML 1 APH1H: es la asis#encia y el en#renamien#o #+cnico en las nuevas
)abilidades requeridas en el proyec#o de cambio.

L"GHCIACIML 1 ACD"F0H: es#a ins#ancia es recomendada cuando e-is#en impor#an#es
ocos de resis#encia( por lo que se acuerdan cier#os incen#ivos y beneicios para
compensar el cambio a los principales per/udicados.

<ALIPD%ACIML 1 CHHP9ACIML: son dos ormas disrazadas de inluir en las conduc#as de
las personas.

A #rav+s de la manipulaci&n( se u#iliza la inormaci&n en orma selec#iva y
es#ruc#urada de #al orma que los )ec)os relacionados con los cambios resul#en m's
a#rac#ivos y no #an per/udiciales: o creando alsos rumores para inducir a las personas
a acep#ar los cambios.

14
Por su par#e( la coop#aci&n consis#e en in#en#ar en a#raer a los l.deres de los grupos
de resis#encia oreci+ndoles papeles claves en las decisiones con el in de ob#ener su
acep#aci&n. "s una orma bara#a de negociaci&n y par#icipaci&n( que puede
conver#irse en un arma de doble ila( si las personas enga;adas advier#en el ob/e#ivo
del uso del mecanismo u#ilizado.

CH"FCIML: es la u#ilizaci&n e-presa de amenazas a las personas o grupos que se
resis#en a la #ransormaci&n( cuando los o#ros mecanismos no dieron resul#ado o
cuando la rapidez del cambio apremia.

30;0 0"a 2*nci+n de la inno.aci+n en el cambio organizacional

%a innovaci&n es el proceso de crear e ins#rumen#ar una idea nueva. Fepresen#a la
implemen#aci&n de la crea#ividad. <ien#ras la crea#ividad es el proceso men#al de generar
nuevas ideas para me/orar la ac#ividad )umana( la innovaci&n es la aplicaci&n pr'c#ica de
esas ideas con el in de alcanzar cier#os ob/e#ivos. Ambos concep#os es#'n relacionados(
porque en una organizaci&n la crea#ividad #iene sen#ido cuando se busca su aplicaci&n
pr'c#ica.

Como podemos adver#ir la innovaci&n es#' in#r.nsecamen#e relacionada con el cambio.
7i el cambio signiica )acer las cosas de manera dieren#e( en#onces la innovaci&n represen#a
el #ipo m's especializado de cambio( es decir( la aplicaci&n de una idea para crear o me/orar
un produc#o( servicio o proceso.

%as es#ruc#uras organiza#ivas( la cul#ura y los recursos )umanos cons#i#uyen impor#an#es
2*en)es de inno.aci+n en una organizaci&n.

"n relaci&n a las es#ruc#uras organiza#ivas( +s#as pueden inluir posi#ivamen#e en las
innovaciones cuando cuen#en con menos especializaci&n laboral y menos ormalizaci&n( y
#ienden a la descen#ralizaci&n acili#ando la le-ibilidad( la adap#aci&n( creando un 'mbi#o
propicio para adop#ar innovaciones. "s#as es#ruc#uras son las estructuras org)nicas.


15
Asimismo( que una organizaci&n op#e por la innovaci&n( signiica que debe comenzar a
ges#ionar innovaci&n. Adem's de considerar a +s#a como algo impor#an#e( es necesario
generar pol.#icas e implemen#ar sis#emas( normas y procedimien#os que verdaderamen#e
omen#en la ac#uaci&n innovadora de las personas.

Por ende( es condici&n necesaria promover la ormaci&n de una cultura organizacional
creativa$ que valore y proporcione #iempo y espacio al pensamien#o crea#ivo.

"s#o requiere alinear los procesos de recursos )umanos con la crea#ividad a #rav+s de la
capaci#aci&n con#inua( la creaci&n de incen#ivos que omen#en la generaci&n de nuevas
ideas( la ormaci&n de #raba/o de equipo( el es#.mulo a la comunicaci&n luida que
in#ensiiquen la in#eracci&n en#re las 'reas y las personas que conorman la organizaci&n.
"s#os ac#ores( /un#o a o#ros que el mismo en#orno innovador generar' y ges#ionar'(
es#imular'n un clima laboral acorde a un en#orno innovador.

Por lo #an#o( los recursos humanos y la ac#ivaci&n de sus po#encialidades innovadoras
cons#i#uir'n el espe/o de la es#ruc#ura y cul#ura organizacional que se cree y se ges#ione.

%I%"I&GRA=>A TRA%A?ADA
A0"F( Jos+ Jorge y o#ros. NHrganizaciones3. "d. Paid&s. =s. As. 1BB!
C>IAO"LA9H( Idalber#o: NCompor#amien#o organizacional3. "d. 9)omson. <+-ico. 2PP4
0"% PFA0H( %uis: N%os desa.os de de la adminis#raci&n de cambio3. Cundaci&n H70". =s. As. 1.BBB
"scalan#e G&mez( "duardo: NComprendiendo el proceso de cambio y #ransici&n3. 0ocumen#o in+di#o
especialmen#e elaborado para el <&dulo de 0esarrollo y Cambio Hrganizacional en el marco del
0iplomado Avanzado en FF>>. "scuela de Legocios. Cundaci&n Dniversi#as. Agos#o 2P12
"9KIL( Jorge: NGes#i&n de la comple/idad en las organizaciones3 "d. Granica. =uenos Aires. 2.PP!
GMLGHFA( Lorber#o y 7PA0ACHFA( 7an#iago:NGes#i&n de cambio organizacional3 en
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organizacional3. "d. Pren#ice >all. =s. As. 2.PP1
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Fabiana Molina Unidad 3

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