BUSINESS INTELLIGENCE: AS EMPRESAS DO SEGMENTO DE

CALL CENTER NO BRASIL PODEM SER MAIS EFICIENTES NA

CONTRATAO E RETENO DE FUNCIONRIOS.
*
Andra Cristina Montefusco
1
, Hermes Abreu Mattos
2
,
Robson Pereira Mendona
3
, Silvia Maria Moraes
4
Resu!. A grande preocupao das empresas em manter um bom relacionamento com
seus clientes, e tambm a busca de novos meios para aumentar o volume de vendas de
seus produtos e servios, tm afetado diretamente e de forma positiva, a epanso do
segmento de Call Center!
"iante deste crescimento acelerado, atualmente para manter a #ualidade e n$vel de seus
servios, e conse#%entemente, agregar valor ao neg&cio do cliente, o segmento tem
enfrentado um grande desafio' contratar, treinar e reter seus recursos (umanos! )ato #ue
tem merecido especial ateno sobre a perspectiva de aprendi*agem e crescimento no
Balanced ScoreCard + ,-SC. de muitas empresas!
/ste artigo procura demonstrar como a adoo de ferramentas de Business Intelligence +
,-0. por empresas de Call Center, pode tra*er vantagens competitivas e permitir #ue elas
se antecipem e identifi#uem com maior eficincia, #ual o mel(or perfil de mo+de+obra
para atender cada tipo de demanda, redu*indo custos e mel(orando a performance da
corporao!
Palavras-chave : Call Center, Business Intelligence, Balanced ScoreCard,
Recursos Humanos, Performance da Corporao.
Abstract. 1(e greatest concern for t(e companies in 2eeping a good relations(ip 3it( t(eir
customers ,and,also,in tr4ing to strive for ne3 3a4s to increase t(e amount of sales of t(eir
products and services,(as affected positivel4 and directl4 t(e epansion of t(e Call Center
segment!
Considering t(is speed4 gro3t( in t(is area,in order to 2eep t(e level of #ualit4 of t(is
service,and aggregate value to t(e customer5s business,t(is segment (as faced a great
c(allenge'(ire,train and 2eep t(eir (uman personnel!1(is fact (as deserved special
attention over t(e perspective of learning and gro3t( in t(e -alanced ScoreCard + ,-SC. of
man4 companies!
1(is article aims to epose t(at 3it( t(e (elp of some tools -usiness 0ntelligence + ,-0. b4
Call Center enterprises, it ma4 produce competitive edge advantages and allo3 t(em to
antecipate and identif4 3it( greater efficienc4 3(ic( is t(e best labor to eac( demand,
reducing costs and improving t(e performance of t(e corporation!6
*
P&s+graduandos em M-A em 0nteligncia Competitiva com nfase em -07C8M da )0AP 9 :;;<!
1
andrea!montefusco=(otmail!com
2
(ermesabreu=uol!com!br
3
robsonfsa=uol!com!br
4
silvia!moraes=fersol!com!br
Keywords: Call Center, Business Intelligence, Balanced ScoreCard,
Recursos Humanos, Performance da Corporao.
2
1. INTRODUO
A grande preocupao das empresas em manter um bom relacionamento com seus
clientes, buscando a satisfao destes e conse#%entemente fideli*ando+os > sua marca, e
claro, transformando esse esforo em aumento do volume de vendas de seus produtos e
servios, tem afetado diretamente e de forma positiva, a epanso do segmento de Call
Center!
"iante desta realidade e do crescimento acelerado pela demanda deste segmento,
atualmente para manter a #ualidade e n$vel de seus servios, e conse#%entemente, agregar
valor ao neg&cio do cliente, o segmento de Call Center brasileiro tem enfrentado um grande
desafio' contratar, treinar e reter seus recursos (umanos! )ato #ue tem merecido especial
ateno, at mesmo sobre a perspectiva de aprendi*agem e crescimento, nos indicadores
de Balanced ScoreCard + ,-SC. de muitas empresas!
/ste artigo prop?e a adoo de ferramentas de Business Intelligence + ,-0. de forma a
estruturar as empresas para etrair dados de seus sistemas legados com a utili*ao de
recursos como' datawarehouse, datamarts, datamining etc! para analisar as caracter$sticas
de cada tipo de operao demandada nas empresas, e identificar o perfil de funcion@rio
ade#uado para cada tipo de servio7produto destas opera?es!
Permitindo #ue as empresas con(eam mel(or o pr&prio neg&cio, tendo maior preciso
nas tomadas de deciso e conse#%entemente aumentando sua competitividade no
segmento, redu*indo custos e mel(orando a performance da corporao!
A relevAncia deste estudo pode ser observada atravs do Relat&rio da 0ndBstria de Call
Center no -rasil :;;C, reali*ado pela PDC+SP, em conEunto com a Associao -rasileira de
1eleservios como parte do he !lo"al Call Center Research Pro#ect! a #ue envolve vinte
pa$ses na Ffrica, Amrica, Fsia, /uropa e 8ceania, entre outras coisas, ressalta #ue as
empresas do segmento de Call Center devem dar especial importAncia > seleo,
contratao e treinamento, como forma de reter talentos, redu*ir turn$o%er, absente$smo e
obter maior produtividade!
2. METODOLOGIA
A metodologia utili*ada para a elaborao deste trabal(o foi baseada na pes#uisa
bibliogr@fica e documental sobre tema abordado, utili*ando meios eletrGnicos e impressos!
3
3. FUNDAMENTAO TE"RICA
3.1. C#$$ Ce%&e'
8s Call Centers so centros integrados de contato entre empresas e consumidores,
onde os contatos so estabelecidos de forma remota, atravs do uso tecnologias como
telefonia, e$mail, chats, entre outras! 8 Call Center pode ser desde um departamento
pr&prio, dentro de uma empresa de #ual#uer segmento, at um servio terceiri*ado por
empresas especiali*adas e com toda infra+estrutura de recursos (umanos e tecnol&gicos
para atender as necessidades de relacionamento com clientes de empresas de diversos
segmentos!
8 surgimento do Call Center no -rasil veio da evoluo das antigas centrais de
atendimento ao cliente, con(ecidas como SAC + Servio de Atendimento ao Cliente! 8 SAC
era um canal de comunicao p&s+venda para #ue os clientes pudessem tirar dBvidas sobre
os produtos e servios, alm de reali*ar reclama?es e sugest?es! ,"A S0HIA, :;;J.!
Para Mancini ,:;;K., na maioria das ve*es a #ualidade dos servios prestados pelo
SAC das empresas era ineficiente! /nto, durante a dcada de L;, para se diferenciarem da
concorrncia, as empresas #ue atendiam de forma reativa >s necessidades do mercado e
dos clientes, precisavam se antecipar >s demandas e superar as epectativas dos clientes!
"iante deste cen@rio, surgem os Call Centers, com maiores investimentos em tecnologia,
infra+estrutura e pessoas!
/ntre outras coisas, o Call Center permitiu >s empresas prestar suporte a produtos e
servios compleos, aumentar a fidelidade dos clientes >s suas marcas, redu*ir custo de
venda, aumentar a lucratividade, reali*ar pes#uisas de satisfao com os clientes etc!
Muntamente com o novo conceito, surgiram empresas especiali*adas neste tipo de
servio, #ue se tornaram grandes prestadoras de servios! Atualmente essas empresas
empregam mil(ares de pessoas em todo pa$s, sendo este segmento, um dos principais
geradores de Nprimeiro+empregoO!
8s Call Centers possuem um alto custo de mo+de+obra e tecnologia! Segundo Rufino
,KLLL., a terceiri*ao dos servios de Call Center pode significar reduo de custos,
mel(ora na relao com clientes, fidelidade e novas receitas! 1odavia, necess@rio analisar
alguns fatores'
Processo de recrutamento, treinamento dos agentes da empresa! Sal@rios,
comiss?es, incentivos, e principalmente o turno%er podem mostrar a #ualidade dos
servios de uma empresa de Call Center! Alto turno%er um indicador de problemas
futurosP
4
Hocali*ao dos Call CentersP
Recursos tecnol&gicos ,rede de telecomunica?es, discadores etc.P
Recursos (umanos dispon$veis para manter os n$veis de servio almeEados
,#uantidade e #ualificao dos agentes.!
"iante do crescimento acelerado do setor, tanto as empresas #ue possuem Call Centers
pr&prios ,#ue no so do segmento. como a#uelas #ue so especiali*adas neste tipo de
servio, passaram a ter um alto custo com contratao, treinamento e reteno dos
funcion@rios #ue atuam como atendentes, c(amados tambm de agentes, operadores ou
tele+operadores! Podemos di*er #ue estes funcion@rios so a Nlin(a de frenteO da empresa,
pois so eles #ue iro manter o contato com os clientes! Conse#%entemente podem causar
impactos positivos ou negativos para a imagem da empresa!
Para atender com #ualidade todos os setores e clientes necess@rio #ue as empresas
de Call Center manten(am um processo de gesto da #ualidade de seus servios! /sse
processo de gesto da #ualidade deve incorporar a?es #ue monitorem permanentemente,
atravs de indicadores #uantitativos e de desempen(o, o andamento do Call Center! 8
maior desafio interpretar a verdadeira funo da operao de monitoramento e
compreender os princ$pios b@sicos desse processo!
Segundo Mancini ,:;;K., alguns dos principais indicadores utili*ados nesse processo de
monitoria da #ualidade, so'
0ndicadores #uantitativos'
o Iolume de c(amadas atendidas' nBmero de liga?es em #ue (ouve alguma
interveno, seEa ela (umana ou por atendimento autom@tico!
o 1empo mdio de atendimento ,1MA.' informa o tempo de atuao de cada
agente ou sistema por c(amada! Pode+se assim observar a taa de ocupao
dos agentes frente > demanda!
o 1empo mdio de operao ,1M8.' a operao compreende o ciclo completo,
desde o atendimento at a concluso do processo de documentao ou
registro da ao!
o C(amadas em fila' a fila constitu$da por c(amadas de entrada acima da
capacidade de atendimento!
o C(amadas abandonadas' so c(amadas recebidas, mas sem o devido
tratamento ,demora ecessiva na fila, desistncia do cliente, etc!.!
Q0ndicadores de desempen(o ,c(amado em algumas empresas do ramo de
indicadores #ualitativos!.'
o Ruantidade de contatos efetivos' indica o volume de contatos reali*ados em
#ue o pBblico alvo definido na campan(a foi atingido!
5
o Sndice de reverso de contatos' assinala, dentre os contatos efetivos, a#ueles
em #ue as propostas da campan(a se concreti*aram conforme as
epectativas ,resoluo de um problema, venda de um produto ou servio
etc!.!
o Iendas por canal' permite a imediata visuali*ao do desempen(o de cada
canal, de cada meio utili*ado para interagir com o pBblico!
3.2. Business Intelligence
NT o conEunto de conceitos, mtodos e recursos tecnol&gicos #ue (abilitam a
obteno e distribuio de informa?es geradas a partir de dados operacionais e (ist&ricos,
visando proporcionar subs$dios para a tomada de decis?es gerenciaisO! /ssa definio
dada pela Uartner Uroup, empresa recon(ecida mundialmente pela reali*ao e publicao
de pes#uisas relacionadas a @rea de 1ecnologia da 0nformao!
8 grande desafio de todo indiv$duo #ue gerencia #ual#uer processo a an@lise dos
fatos relacionados a seu dever! /sta an@lise deve ser feita de modo #ue, com as
ferramentas e dados dispon$veis, o gerente possa detectar tendncias e tomar decis?es
eficientes e no tempo correto! Com essa necessidade surgiu ento o conceito de -usiness
0ntelligence ,IM:, :;;V.!
0nteligncia o produto da transformao de dados em informao, ap&s ser
analisada ou inserida em um determinado ambiente! /sta informao transformada,
aplicada a um determinado processo de deciso, gera vantagem competitiva para a
organi*ao!
As organi*a?es tipicamente recol(em informa?es com a finalidade de avaliar o
ambiente empresarial, completando estas informa?es com pes#uisas de mar2eting,
industriais e de mercado, alm de an@lises competitivas! 8rgani*a?es competitivas
acumulam 6inteligncia6 > medida #ue gan(am sustentao na sua vantagem competitiva,
podendo considerar tal inteligncia como o aspecto central para competir em alguns
mercados!
A inteligncia /mpresarial, ou Business Intelligence, um termo do Uartner Uroup! 8
conceito surgiu nos anos <; e descreve as (abilidades das corpora?es para acessar dados
e eplorar as informa?es ,normalmente contidas em um &ata 'arehouse7&ata (art.,
analisando+as e desenvolvendo percep?es e entendimentos a seu respeito, o #ue as
permite incrementar e tornar mais pautada em informa?es a tomada de deciso!
Pode+se di*er #ue o -0 um sistema onde se tem a coleta de informa?es de
diversas fontes, tais como'
6
/mpresa
Concorrentes
Clientes
)ornecedores
Possibilidades de epanso do neg&cio , a#uisi?es, #oint$%entures e alianas.
)atores sociais, pol$ticos e econGmicos #ue podem influenciar o neg&cio!
8 Business Intelligence, como interface, interfere, transforma e torna verdadeira
todas estas informa?es e as converte em con(ecimento estratgico!
3.2.1. A'(u)&e&u'# *e u s)s&e# *e BI
Dm Sistema t$pico de -0 composto por diversas solu?es, sendo as principais'
3.2.1.1. Fe''#e%&#s Back End
Com os /1Hs ,/tract, 1ransform and Hoad 9 etrao, transformao e
limpe*a7carga.! Componentes dedicados > etrao, carga e transformao de dados! T a
parte respons@vel pela coleta das informa?es nas mais diversas fontes, desde sistemas
/RP5s at ar#uivos N!ttO ou planil(as /cel!
3.2.1.2. Data Warehouse +D,- . Data Mart
Hocal onde ficam concentrados todos os dados etra$dos dos sistemas legados! A
vantagem de ter um reposit&rio de dados > parte a possibilidade de arma*enar
informa?es (ist&ricas e agregadas, dando um suporte mel(or para as an@lises posteriores
,IM:, :;;V.!
8 &ata 'arehouse ) &ata (art serve como fonte de dados para as aplica?es *ront
+nd, assegurando consistncia, integrao e preciso dos dados! um "W pode ser definido
como um conEunto de tcnicas e de bancos de dados integrados, proEetados para suportar
as fun?es dos Sistemas de Apoio > "eciso, em #ue cada unidade de dados est@
relacionada a um determinado assunto ou fato! 8 "ata Mart uma abordagem espec$fica do
"W, focada em uma @rea ou departamento
A funo do &ata 'arehouse ) &ata (art fornecer subs$dios e informa?es aos
gerentes e diretores, para #ue assim possam analisar tendncias (ist&ricas de seus clientes
e, com isso, mel(orarem os processos e agili*arem as tomadas de a?es!
7
3.2.1.3. Fe''#e%&#s Front End
T a parte vis$vel ao usu@rio de um proEeto de -0! Pode ser em forma de relat&rios
padroni*ados e Ad+Hoc ,consulta eventual., portal de intranet 7 internet 7 etranet, an@lise
8HAP ,e suas derivadas como R8HAP, M8HAP, H8HAP e "8HAP. e outras fun?es, como
&ata (ining e proEe?es de cen@rios futuros ,IM:, :;;V.!
)a*er previs?es, detectar tendncias futuras, visuali*ar novas oportunidades de
neg&cios, so algumas das vantagens poss$veis por meio das ferramentas de data mining!
/ssa tecnologia de 6minerao dos dados6 gan(ou ateno com o surgimento do "W, o
#ual possui bases de dados bem organi*adas e consolidadas! A premissa do data mining
uma argumentao ativa, ou seEa, no o usu@rio #uem define o problema e seleciona a
ferramenta para analis@+lo, mas sim as pr&prias ferramentas de data mining #ue se
encarregam de pes#uisar e procurar poss$veis relacionamentos entre dados ,X/Y1
U/X/RA108X, :;;C.!
Com isso, permitem diagnosticar o comportamento dos neg&cios, re#uerendo para isso
a m$nima participao do usu@rio! As ferramentas de data mining so baseadas em
algoritmos #ue formam a construo de blocos de inteligncia artificial, redes neurais, regras
de induo e l&gica de predicados #ue facilitam o trabal(o dos analistas de neg&cios a
visuali*arem novas perspectivas para vel(as #uest?es! /ssas ferramentas so
etremamente Bteis para deteco de fraudes e para previs?es de comportamentos! Mas
so tambm solu?es compleas #ue re#uerem dos profissionais boa capacidade de an@lise
e epertise ,X/Y1 U/X/RA108X, :;;C.!
Atualmente eistem muitas solu?es de -0 para todos os tipos e taman(os de empresas
e de oramentos! A 0nternet tambm facilitou a utili*ao dessas ferramentas, possibilitando
ao usu@rio final, por meio de um simples PC e um navegador, o acesso a consultas e
an@lises e o compartil(amento da inteligncia alm dos limites da organi*ao! Xo por
acaso, os fornecedores de produtos de -0 baseiam suas solu?es em navegadores! /m
(ard3are, tambm a gama de op?es para possibilitar o maior aproveitamento das solu?es
de -0 grande e variada, dependendo da necessidade da empresa e do volume de dados
gerados e trafegados! "esde um simples PC, ao mais sofisticado e parrudo mainframe,
possibilitam rodar as mais diferentes aplica?es e solu?es ,X/Y1 U/X/RA108X, :;;C.!
8
,IM:, :;;V.
3.3. Balanced core!ard +BSC-
Balanced Scorecard uma metodologia #ue foi desenvolvida pelos professores da
Harvard -usiness Sc(ool, Robert Zaplan e "avid Xorton, em KLL:! 8s mtodos usados na
gesto do neg&cio, dos servios e da infra+estrutura, baseiam+se normalmente em
metodologias #ue podem utili*ar a 10 e os soft3ares de /RP como solu?es de apoio!
"entre estas metodologias esto a definio da estratgia empresarial, gerncia do
neg&cio, gerncia de servios e gesto da #ualidade, #ue so implementados atravs de
indicadores de desempen(o!
Segundo Zaplan e Xorton ,KLLV., o Balanced Scoredcard tradu* misso e estratgia
em obEetivos e medidas, organi*ados segundo #uatro perspectivas diferentes' financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendi*ado e crescimento! 8 scorecard cria uma
estrutura, uma linguagem, para comunicar > misso e a estratgia, e utili*a indicadores para
informar os funcion@rios sobre os vetores do sucesso atual e futuro! Ao articularem os
resultados deseEados pela empresa com os vetores desses resultados, os eecutivos
esperam canali*ar as energias, as (abilidades e os con(ecimentos espec$ficos das pessoas
na empresa inteira, para alcanar as metas de longo pra*o!
8 Balanced Scoredcard ,-SC. oferece a esses eecutivos os instrumentos de #ue
necessitam para alcanar o sucesso no futuro! HoEe, as empresas competem em ambientes
compleosP fundamental #ue eista uma perfeita compreenso de suas metas e dos
mtodos para alcan@+las! 8 -SC permite #ue as empresas acompan(em o desempen(o
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na
a#uisio dos ativos intang$veis necess@rios para o crescimento futuro ,Zaplan e Xorton,
KLLV.
9
Dm dos momentos mais importantes de todo processo de planeEamento consiste na
implementao da estratgia! /studos recentes sugerem #ue somente K;[ das estratgias
formuladas so implementadas, onde se confirma a frase de Ansoff!
Perspectivas do -alanced Scorecard
,Wi2ipedia, :;;V.
Para #ue implementao da estratgia seEa reali*ada conforme planeEado, a Revista
Asug Xe3s ,:;;V. prop?e'
Mobili*ar a lideranaP
1radu*ir da estratgia em obEetivos operacionaisP
Alin(ar toda a organi*ao em torno da estratgiaP
1ransformar a estratgia em uma tarefa para todos os funcion@rios
1ornar a estratgia um processo cont$nuo de aprendi*agem, avaliao e correo de
rumo
8 -SC composto de v@rios n$veis, sendo eles ,ASDU -RAS0H, :;;V.'
-SC Corporativo 9 T o modelo de gesto estratgica, com informa?es do
passado, pensando no presente e prevendo o futuroP
-SC "ivisional 9 T a criao de um modelo para normati*ar e agregar valor a
todas as unidades de neg&cios ,D/X\s., com os #uais so mantidos relacionamentoP
-SC para Freas )uncionais 9 Podemos dar dois enfo#ues b@sicos atravs da
implementao para @reas de servios compartil(ados' Nparceria estratgicaO e
Nneg&cio dentro de neg&cioOP
10
-SC para e#uipes 9 Alm de medidas e medidores #ue reflitam o
desempen(o, procedimentos #ue introdu*am vis?es #ualitativas sobre avaliao
lateral, ascendente, descendente, eventualmente, a auto+avaliaoP
-SC 0ndividual 9 T a ponta de um grande sistema integrado de gesto e de
desempen(o! "eve ser criado um protocolo entre avaliador e avaliado, no #ue di*
respeito > orientao, aconsel(amento e aprimoramentoP
-SC para Parcerias /stratgicas 9 T um modelo #ue l(e ap&ie no
gerenciamento do valor originado das parcerias estabelecidasP
-SC para mercados 9 A visuali*ao r@pida de como a concorrncia est@
gerando valor, ir@ possibilitar a organi*ao mecanismos e competncias mais
r@pidas, mais focadasP
-SC para Processos e ProEetos 9 Permite ir alm dos controles de tempo e
movimentos afins de cronogramas f$sico+financeiros' vari@veis #ue permitem
gerenciar, ao longo do tempo, o atingimento do valor #ue dever@ ser agregado ao
trmino do proEeto!
3.4. !or"orate Manage#ent Per$or#ance +CPM-
Xos dias atuais a maneira de mensurar a saBde de uma empresa est@ mudando!
Xo (@ mais interesse nas organi*a?es em analisar e tomar decis?es apenas
considerando como premissa o seu balano financeiro, em busca de lucro ou preEu$*o!
T uma #uesto de sobrevivncia saber mais #ue nBmeros! T decisivo adotar um
planeEamento de longo pra*o, sustent@vel, com base em uma estratgia corporativa s&lida!
/ o mais importante, preciso eecut@+la! /ntretanto, isto uma tarefa complea!
/specialmente #uando as cobranas por resultados so cada ve* mais incisivas!
OProva disso #ue, de acordo com pes#uisa reali*ada pela S4mnetics, consultoria
especiali*ada em gesto de performance, ligada ao -SC Collaborative, L;[ das empresas
fal(am na implementao de suas estratgias!6 ,C/R08X0,:;;].
Xotamos #ue (@ um gap entre o #ue foi ideali*ado e o #ue reali*ado, pois o mais
complicado no ter uma estratgia, mas sim coloc@+la em pr@tica e dissemin@+la em todos
os n$veis (ier@r#uicos da corporao!
As ferramentas de gesto da performance corporativa tm como premissa auiliar na
definio, na implementao e no acompan(amento de metas estratgicas! 8u seEa, tornar
menos @rduo o trabal(o de tra*er para o cotidiano a viso traada pela diretoria da
corporao ,C/R08X0,:;;].O!
11
Xa pr@tica, os novos modelos de gesto corporativa e as ferramentas de CPM
buscam desmistificar os relat&rios financeiros e tra*er a estratgia e o desempen(o da
empresa para cada um dos n$veis, por meio de uma linguagem simples e acess$vel! Porm,
a adoo de uma soluo de gesto de performance no ir@ alterar o norte da compan(ia
nem to pouco ser@ a soluo para todas as dificuldades, no entanto, far@ o alin(amento
das a?es > estratgia!
8 termo Corporate Performace (anagement ,CPM., ou Uesto de Performance
Corporativa foi introdu*ido pelo Uartner em :;;K! /ste instituto, desde meados dos anos L;,
tem acompan(ado o desenvolvimento das solu?es do CPM, garantindo dessa forma uma
posio de respeito e confiabilidade em relao ao tema Eunto a fabricantes e consumidores
de solu?es corporativas ,-0UR8DP, :;;V.!
8utros termos similares #ue podem ser relacionados ao termo CPM so o /PM
,enterprise. e o -PM ,"usiness., mas cada ve* mais (@ um maior consenso a respeito do
6C6 de 6Corporate6 do CPM!
"entre outros aspectos, o CPM um conEunto de metodologias, mtricas, processos,
sistemas e indicadores #ue so utili*ados no s& para mapear as informa?es, mas tambm
para planeEar, medir, comparar, analisar, prever e reportar informa?es das organi*a?es,
permitindo #ue a performance destas seEam gerenciadas de maneira mais racional e
integrada! Possibilitando assim, a implementao da estratgia na sua totalidade!
,-0UR8DP,:;;V.
"o momento de #uando se originou o tema, atravs de artigos escritos por Robert
Zaplan e "avid Xorton, atravs do sistema de mensurao at os dias atuais, os
fundamentos do CPM E@ so bastante con(ecidos em diversas camadas das grandes
corpora?es, e esto despertando cada ve* mais interesse em outras empresas de porte!
Dm dos princ$pios do CPM est@ baseado em um aspecto curioso #ue demonstra #ue
muitas organi*a?es ainda no possuem um sistema ade#uado para responder de maneira
completa, r@pida e confi@vel algumas #uest?es simples como'
12
Como estamos indo^
Como dever$amos estar^
Por #ue estamos assim^
8u ainda'
Ruanto' capacitamos, produ*imos, satisfa*emos ou lucramos^
Ruando^
Como^
8nde^
Adaptado de ,-0UR8DP, :;;V.
A promessa de CPM entendida como o monitoramento de todos os aspectos
essenciais para o sucesso da empresa, face aos obEetivos e metas previamente
estabelecidas, utili*ando mtricas consistentes, em um processo encadeado de rela?es de
causas e efeitos, de forma #ue seEa poss$vel compreender os resultados alcanados e suas
causas, bem como identificar os focos de interven?es necess@rias!

4./. CONCLUSO
"iante do #ue foi apresentado neste trabal(o, not@vel #ue o segmento de Call
Center teve r@pida ascenso desde seu surgimento! Muntamente com este
crescimento, surgiram muitas vari@veis, e por #ue no di*er, problemas para serem
controlados, dentre os #uais podemos destacar o alto investimento em tecnologia e
principalmente, o investimento em recursos (umanos, seEa em recrutamento,
treinamento ou reteno de seus talentos!
"e acordo com pes#uisa reali*ada pela 1XS 0nterScience , empresa global do
segmento de pes#uisas ,d$Hoc ,sob encomenda., o percentual de consumidores
insatisfeitos com os servios de Call Center no -rasil de _<[! ,CAHHC/X1/R, :;;]. N8
atendimento eletrGnico visto como uma barreira, especialmente entre as classes menos
favorecidas, pouco familiari*adas com a tecnologia digitalO, analisa Stella Zoc(en Suss2ind,
diretora de Customer Satisfaction da 1XS 0nterScience!
Para ter controle sobre a #ualidade dos servios prestados, as empresas criaram
indicadores #uantitativos e de desempen(o e passaram a monitorar as atividades de seus
agentes! Para manter estes controles, so utili*ados inBmeros sistemas e bancos de dados
relacionais, #ue do a viso operacional da empresa, mas #ue no permitem ao corpo
diretivo detectar tendncias e novas oportunidades de neg&cios!
13
A utili*ao dos conceitos e ferramentas apresentadas neste estudo pode beneficiar
estas empresas! Com a criao de um data warehouse ou at mesmo data marts, aliados a
ferramentas de data mining, pode+se, por eemplo, analisar o (ist&rico de indicadores
#uantitativos e de desempen(o das opera?es, e ento saber #ual o perfil de
agente ade#uado para um determinado tipo de produto ou servio! Con(ecendo o
perfil ade#uado poss$vel incorporar regras de neg&cios ao banco de curr$culos,
para #ue as empresas consigam identificar com maior assertividade e rapide*, #uais
os candidatos com maior potencial e perfil ade#uado para atuar em cada tipo de
operao!
Xeste caso, podemos afirmar #ue com as pessoas certas, alocadas nas
opera?es certas, as empresas teriam uma reduo de custos de seleo,
contratao, treinamento e turno%er de agentes! Sem contar #ue essas opera?es
passariam a ter uma maior produtividade e conse#%entemente um mel(or retorno
financeiro!
Assim, propomos nesse artigo a utili*ao de ferramentas do -0, atravs de seus
recursos para atenuar esse cen@rio, efetuando um recrutamento mais eficiente de
profissionais, com a escol(a de um perfil mais ade#uado para desempen(o de tais
atribui?es!
Iale salientar, #ue tal medida tambm acarreta um maior con(ecimento e uma
mel(or gesto de todos os servios prestados, assim como uma maior competitividade no
segmento, #ue contribui de forma incisiva na reduo de custos e mel(ora no
gerenciamento da corporao como um todo!
Ressaltamos tambm os resultados benficos para a organi*ao na utili*ao de
indicadores de performance, demonstrado nesse artigo atravs de ferramentas do -SC, na
perspectiva de Aprendi*agem e Crescimento #ue est@ diretamente ligada a mensurao de
trabal(os ligados a essa @rea, e contribui para um programa de treinamento direcionado
para os funcion@rios de Call Center!
/m suma, as ferramentas citadas acima comp?em o #ue se define como CPM
,Corporate Management Performance., #ue so um conEunto de recursos utili*ados para,
medir, planeEar, analisar, proEetar e reportar transformando as informa?es de sistemas de
grifo operacional em con(ecimento estruturado estrategicamente para um mel(or
gerenciamento do neg&cio da corporao, onde tradu* a estratgia da mesma numa
linguagem simples e acess$vel a todos os n$veis (ier@r#uicos da compan(ia, tais iniciativas
contribuem para uma mel(or prestao de servios pelas empresas de Call Center!
As iniciativas acima citadas so propostas para os problemas decorrentes da alta
concentrao de consumidores insatisfeitos, como atestadas por pes#uisas e Relat&rio da
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0ndBstria de Call Center mencionadas nesse trabal(o, como uma forma de reter talentos,
redu*ir turno%er e absente$smo e aumentar a eficincia nos servios prestados tendo como
conse#%ncia uma maior satisfao aos consumidores brasileiros!
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