Gestión Del Mantenimiento de Equipo Pesado 2009 MIN268

GESTION ESTRATEGICA de
FLOTAS DE ACARREO
GESTIN DEL
GESTI
MANTENIMIENTO DE
EQUIPO PESADO MIN 268
Ing.Augusto Ayesta
Reliability MTBF
Availabilty & Utilization
MTBF (Hours)
60
April
May
June
July
MT T R
MT T R w/o Del ays
40
3
2
0
January
M arch
M ay
Jul y
Sept ember November
February
A pri l
June
A ugust
Oct ober
December
Sept ember
Nov ember
August
Oc tober
December
Targ et
6
5
60
20
50
Mean Time to Repair MT TR
80
70
40
January
M h
arc
February
M TB F
Target
T
arget
80
100
Av ailability
Ut l izat ion
i
90
MTT (hours)
R
100
1
January
March
M ay
July
Sep temb er Novem ber
February
April
June
Aug ust
O ctob er
Dece mber
Maintenance Ratio MR
0 .6
MR
Target
0 .5
Labor/ Op h ou
.
rs
0 .4
0 .3

1 00
S eptem ber
Novem ber
August
October
December
MTB
F
T
arget
70
60
MTT
R
Target
MT w/o Delay s
TR
60
40
20
50
40
Ja nu ar y
Mar ch
Fe br ua ry
Apr il
May
J un e
Ju ly
0
January
March
February
April
Se pt emb er
No v emb er
Aug us t
Oc to be r
D ec emb er
Mainte nance R atio MR

0.6
M
ay
June
July
Sept em
ber
November
August
Oc tober
December
1
January
Marc h
February
A
pril
May
J une
July
Sept ember
Nov em ber
Augus t
Oc tober
December
100
MR
Target
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
January
March
February
April
May
June
July
Sept ember
Novem ber
August
October
Decem ber
Disponibilidad %
Labor/ Op. hours
Me an Time to R epair M TTR
7
6
80
Tar ge t
M
TBF (Hours)
Jul y
June
Relia bility MTB F
100
Ut ilizat ion
80
M ay
0
January
March
Febru ary
A pri l
Av a ila bility
90
0 .1
M R (hours)
TT
0 .2
90
80
70
60
25
45
65
85
105
125
142
162
182
GESTION ESTRATEGICA de FLOTAS DE ACARREO
Parte 1 : Los Modelos de Gestin, Estrategia General ,

Estrategias para el Mantenimiento e Integracin.
Parte 2 : Integracin de las Estrategias : El Modelo
- La Aplicacin define la Estrategia de Mantenimiento
- EL Sistema de Mantenimiento
- El Planeamiento y Programacin
- La Ejecucin
- El Benchmarking, Indicadores y Reportes
Parte 3 : La Mejora Continua: Six Sigma DMAIC
Parte 4 : El manejo de la Confiabilidad :Weibull
Parte 1
Los Modelos de Gestin ,
La Estrategia General y
Las Estrategias para
el Mantenimiento
La Integracin : El Modelo
Los Modelos de Gestin de Alto Nivel

Deming : Japn 1950
Malcolm Baldrige : USA 1987
http://baldrige.nist.gov/
EFQM : Europa 1991
http://www.tqm.es/
Redibex : Iberoamerica 2000
Premio Nacional a La Calidad Per 1993
http://cdi.org.pe/premio_presentacion.htm
Modelo de Gestin Estratgica y Herramientas

Satisfaccin
de clientes
EAM
CRM
DE
BPM / ISO
Resultados
Procesos
6 SIGMA
Sistemas de
Informacin
Planeamiento
Estratgico
ERP
BSC
Recursos
Humanos
VBM / EVA
KM
Los Procesos Fundamentales

Planeamiento de Producin
Produccin / Operaciones
Procesos
Mantenimiento de Activos
Logstica
Las Estrategias de Mantenimiento
Estrategia :Mantenimiento Correctivo

Reparo lo que falla.
Son reparaciones no programadas
Generan alto costo de mantenimiento
Deben ser menores al 20 % ( para flotas)
Altos % de no programados indican falta de
gestin.
Son eventos no detectados por el monitoreo
de condiciones e inspecciones.
Necesitan accin inmediata y soporte en
campo.
Estrategia :Mantenimiento Preventivo

Programo y Reparo en funcin a intervalo
Es accin preventiva antes que ocurra la
falla.
Se establece en funcin a experiencia,
estadstica o recomendacin del fabricante.
Riesgo de no uso de vida remanente y
aumento del costo horario
Incluye los mantenimientos peridicos
recomendados por el fabricante.
10
Mantenimiento Predictivo
Reparo ,si la condicin que define la funcin
estndar falla o est debajo del estndar.
Es el mantenimiento basado en la condicin .
Necesita programa de inspecciones y monitoreo de
la condicin por inspectores especialistas
Usa diferentes tecnologas.( anlisis de vibracin,
anlisis de aceite, inspecciones especializadas con
instrumentos, mediciones de temperatura, presin ,
rpm...computador en cabina..VIMS.. ms de 260
variables)
Se enfoca en el Monitoreo de la Aplicacin y Salud
del equipo .
11
Mantenimiento Productivo Total

Cero accidentes y cero fallas integrando toda la
empresa para lograr la confiabilidad de la planta.
Pilares:
Mantenimiento autnomo
Mejora enfocada
Educacin y Capacitacin
Mantenimiento Planificado
Mantenimiento de Calidad...
Seguridad y Medio Ambiente
...
http://www.ceroaverias.com
12
Mantenimiento Basado en la Confiabilidad RCM

y Optimizacin del Mantenimiento PMO
Proceso para tomar acciones que eviten las fallas
funcionales y logren maximizar la confiabilidad en el
entorno operacional al mnimo costo.
RCM nace en el propio diseo del equipo con
anlisis de modos de fallo efecto y soluciones que
se integran al producto .
PMO analiza las fallas funcionales del producto y
compara las acciones actuales de Mantenimiento vs
las que faltan para evitar estos Modos de falla; define
la accin y el intervalo.
13
Gestin Estratgica de Activos

Compromiso visible de la gerencia para
maximizar la confiabilidad de la planta en
equilibrio sostenible.
Utiliza todas las estrategias conocidas de
mantenimiento integrndolas en un
planeamiento de largo plazo:
Alinea la Planta con los objetivos
estratgicos del negocio.
Sigue un Modelo de Gestin
14
Parte 2
Integracin de las Estrategias : El Modelo
15
La Estrategia Aplicada : La Aplicacin y

Operacin
La Aplicacin o Condiciones de Operacin
Definen La estrategia de Mantenimiento.
El equipo adecuado, Seleccin.
Aplicacin Controlada y Predecible
Mantenimiento Proactivo adaptable
a los cambios de Aplicacin
16
La Estrategias Aplicada : El Proceso lgico

Diagrama Lgico de Operacin Sistema Mantenimiento
Produccin
Mquina
Operativa
Reportes de
Produccin
Disponibilidad
Utilizacin
Detencin
Imprevista
Inspeccin
Operador
Informacin Diaria
Operaciones
Produccin
Hrs Operacionales
Campo
Inspeccin
Inspeccin Diaria
Mantenimiento
Planeacin
No Crtico
Backlog
Tendencias,
Pruebas
Rendimiento
Reuniones
Coordinacin
Programacin
Semanales
Prod./Mant.
Control Componentes
OK
Resultado
Taller
Actualizacin
Historia Equipos
Campo
Repara
Campo
Disponibilidad,
Entrega
Reportes
Administracin
Equipos
Crtico
Administracin de Problemas
Identificacin de
Problemas & Plan de
Accin
Analiza
Informacin
Partes
Orden Trabajo
Detiene
la
Mquina
Resultado
Realiza Reparaciones
Programadas y No
Programadas
Cierra OT
No Cumple
Centros Reparacin
Control
Calidad
Cumple
17
La Estrategia Aplicada : Los indicadores y

Reportes
METRICS
1
CALCULATION
WHAT IS NEEDED TO
World Class Mines
WHAT CAN I OBTAIN WITH
- SMU
Machine History
Age of Equipment
Records : - Service History
(Hours/SMU/Work Done)
YES
(& kind of Life)
- Components Control
Availability
A=
Operation Hours
x 100 (%)
Operation Hours + Maint. Hours
Operation Hours Control

Maintenance Hours Control
Utilization
U=
Operation Hours
x 100 (%)
Programmed Hours
Equipment Use.
Labor/Parts, Burden estimation
MTBS

Shutdowns counter
Reliability
MTTR
Repair Hours
MTTR=
Ns. of Failures or Shutdowns
Repair Hours Control

Shutdowns counter
Turnaround
(Effectiveness &
Response of Repairs)
Maintenance Man-Hours
MR=
Operation Hours
Maintenance Man-Hours Control

92 % nuevos
88 % viejos
Mine operation requirements

satisfaction level
Operation Hours
MTBS =
Mean Time Between Failure
Mean Time to Repair

6
MR
Maintenence Ratio
7 % SCHEDULED WORK SW=
Ns. of scheduled repairs

x 100 (%)
List of Top Ten Problems
SHUTDOWNS PER
SYST. / COMPONENTS
10
SERVICE ACCURACY
SA=
SHP - SHE
x 100 (%)
SHP
SHP: Service Hours Programmed

SHE: Service Hours Executed
PM / Services Program (Hours)

PM / Services Executed (Hours)
MTBS
x 100 (%)
MTBS + MTTR
3 - 6 hrs
Effort invested
0.2 new
0.3 old
Quality of repairs/labor
Who is in control !
The Maintenance Organization or
the Machine
Shutdowns counter with Scheduled/

unscheduled identification
Shutdowns Record identifying :
Component/Sympton/Times:Repair/Waiting/
Parts & materials used/ Labor/ if its
Cause
known.
Analysis priorities:
- Costs / Availability / Reliability /
Labor
TOP TEN PROBLEMS
A=
90 %
80 hrs new
60 hrs old
80 %
PAIN Location & Severity .

Correct response to failures:
- Parts Inventory
- Mechanics Training
- Improve inspection Programs
- Operators/Pit Supervisors training
- ...
Fundamental information for the
PROBLEM MANAGEMENT TEAM
(Customer / Dealer / Factory)
Planning / Scheduling Efficiency
Repair Centers following planned activities ?
General planning accomplishment
YES
YES
Within 10 %
Are I'm standing on a solid base ?

11
12
RECORD KEEPING
Forms designed to capture the necessary

Information / Computarized System
Organization personnel commitment
Information Source of the Maintenance

Operation
TRENDS
Consummables control
S.O.S. - Results Interpretation
Tests / VIMS Results . . .
YES
BACKLOGS
CONTROL
Prognostics
Component Life Management
Problem Management
YES
18
La Estrategia Aplicada : Los Reportes

R e li ab il ity (M TB S )
Av a ila bilty & Uti liz a tion

10 0
100
Av aila bility
90
U tiliz ation
80
M e a n Tim e t o R e p a ir M TTR
7
M TB S
T arge t
60
MT TR (hours)
MTBS (hours)
70
60
40
20
50
40
J an uar y
M ar c h
M ay
J uly
Se ptem be rN ov e mb er
F eb rua ry
Ap ril
J une
A ugu s t
O c tob er D ec em be r
Ta rg et
MT T R w /o D ela ys
4
3
2
0
Ja nu ary M arch
May
Ju ly Se p tem b er ove m be r
N
F e b ru ary
A pril
Ju ne
Au gu st Oct ob er D e cem b er
M ain te na nce R at io MR
M TTR
Tar ge t
80
Produccin
Condiciones de Operacin
Costos
Indicadores Generales
Nivel de Planeamiento
Top Ten Problems
Administracin de Backlog
Ejecucin de PM
Anlisis de demoras
Programa de Reparaciones
Administracin de Repuestos
Entrenamiento
Anlisis de Tendencias.
1
Ja nu ary Ma rch
Ma y
July S ep te m be r o vem b er
N
F eb rua ry A pril
Ju ne
Au gu st Octo b er D ece m be r
M aj or Dr iv er s
0 .6
MR
0 .5
Labor/Op. hours
13
100 %
Targ e t
0 .4
0 .3
0 .2
M aj or Ac tions
0 .1
0
Jan u a ry
M a rch
May
Ju ly
Se p te m be r N o ve m b er
F eb rua ry
A p ril
Ju n e
A u gu st
Oc to be r D e ce m be r
G EN ER A L PE R F O R M A N C E M ET R IC S
19
Estrategia
La Aplicacin define la
Estrategia de Mantenimiento
20
Trabajar Juntos hacia

METAS COMUNES ...
El mejor diseo para la Aplicacion

Equipo operando en Aplicacin
controlada y predecible
Mantenimiento Proactivo
adaptable a los cambios en Aplicacion
10
21
La RECETA :
Definir las Condiciones de Operacin Claves ...

(identificar parmetros crticos y frecuencia de anlisis).
Usar fuentes de monitoreo existentes
Reporte resultados periodicamente... Use tendencias
Reacione de acuerdo a la situacin.
Evaluacin ms avanzada y profunda
Modifique su Operacin - Aplicacin
Modifique su Estrategia de Mantenimiento.
22
La Severidad de la Aplicacin depende de ?
Ahora..van a pensar
que soy el culpable..
!!
Veloc.
Suelo:
-RR
-% Pendiente
GVW=EVW + Payload*
11
23
Definicin de Parmetros de Aplicacin
Carga Payload
Velocidad
Distancias
Pendientes y condicion del suelo
Ciclos
Eficiencia productiva
Condiciones ambientales
24
Ejemplo de Aplicacin :Alta velocidad &bajo torque

Impacto en :
Neumticos
Rodamientos
Suspension
Cojinete bastidor A
Rodamientos diferencial
12
25
Ej: Aplicacin Baja Velocidad - Alto Torque...

Impacto en :
Rodamientos Mandos Finales
Motor Diesel
Frenos
Embragues de Trasmision
26
Definicin de Parametros
Ton-km/hr
Consumo D2
Distancia Ciclo
% en Pendiente
Ciclos / hr
% Sobrecarga
# Shifts T. / Ciclo
Shifts Time
Velocidad media
TKPH de Llantas
...
Camiones:
Cargadores
TT Tractors:
Produccion
Consumo D2
Vida GET
Vida Tren Rodado
...
Ton / hr
Consumo D2
Tiempo Carga
# de Pasadas
Vida GET
Vida Llantas
...
13
27
Efectos de Aplicacin en Costos Operativos
Tires
Mandos
Finales
Frenos
Trasmision
Bastidor & Estructura
Cilindros Suspension
28
Use sus Recursos para monitorear
Observacin en campo
Sistemas en la Cabina,
data del VIMS
Nueva tecnologa (CAES)
Sistema Dispatch
Reportes de Produccion
others.
14
29
Recoleccin de Datos
Parametros del equipo *

RPM de Motor
Consumo Comb.
Aplicacin Frenos
Temperaturas Freno
Trasmision Shifts
Modo de
Operacion
Viaje
Parada
Carga
Descarga
Solo Vims
Fuente de datos
VIMS
(4) Presion en Cilindros de
Suspension
Rack de Maquina
Pitch de Maquina
Load Bias
30
CICLOS POR HORA CAMIONES CAT 793C
PROMEDIO TON./ HOR. CAMIONES CAT 793C

458.08
433.53
TON./HOR.
400
425.23
366.07
300
200
100
5.5
2
1.5
1
0.5
0
SEPT.
0
SEPT.
OCT.
NOV.
DIC.
DISTANCIA DEL CICLO KM. CAMIONES

CAT 793C
2.5
409.61
KM.
455.75
CICLOS/HR.
500
ENE.
FEB.
OCT.
NOV.
DIC.
ENE.
4.51
4
SEPT.
FEB.
% DE SOBRECARGA CAMIONES CAT

793C
DIC.
ENE.
FEB.
CONSUMO DE COMBUSTIBLE LT./HR.

CAMIONES CAT 793C
12.62
12.86
12.62
12.35
12
11.93
11.5
11
SEPT.
OCT.
NOV.
DIC.
ENE.
FEB.
20.91
20
10
230
16.62
15
9.61
9.85
8.33
LT./HR.
13.19
13
% SOBRECARCA
VELOCIDAD KM./HR.
NOV.
PERIODO SEP. 98 FEB. 99
25
13.5
12.5
5.21
4.91
4.71
OCT.
PERIODO SEP. 98 FEB.99
VELOCIDAD PROM. KM./HR. CAMIONES

CAT 793C
5.4
5.34
5
4.5
9.98
5
0
SEPT.
OCT.
NOV.
DIC.
ENE.
FEB.
227
220
210
222.69
224.69
223.53
DIC.
ENE.
FEB.
214.16
207.69
200
190
SEPT.
OCT.
NOV.
15
31
CICLOS POR HORA CAMIONES CAT 793C

3
DISTANCIA CICLO V/S % PENDIENTE
2.8
2.5
2
2.11
2.01
1.94
1.5
1.83
1.61
1
0.5
0
OCT.
NOV.
DIC.
ENE.
FEB.
PERIODO OCT.98 MAR.99
DITANCIA CICLO
700
6 0 1 .7 6
600
500
4 5 8 .0 8 4 3 3 .5 3
4 2 5 .2 3 4 0 9 .6 1
400
3 6 6 .0 7
300
200
100
0
OCT.
NOV.
DIC.
ENE.
FEB.
MAR.
CICLOS/HOR.
TON./HOR.
PROMEDIO TON./HOR. CAMIONES CAT 793C
MAR.
1 2 .6 2
12
11
OCT.
1 1 .9 3
NOV.
DIC.
ENE.
FEB.
MAR.
1 6 .6 2
15
10
9 .8 5
8 .3 3
9 .9 8
9 .7 9
5
0
OCT.
NOV.
DIC.
ENE.
FEB.
8 .4
8 .4
8 .0 6
4 .91
5 .3 4
5 .4
5 .2 1
8 .4 2
6 .6 3
4
2
0
OCT.
250
2 0 .9 1
20
MAR.
LT./HOR.
1 2 .6 2
1 3 .1 4
1 2 .8 6
%SOBRECARGA
VELOCIDAD
KM ./HR.
14
8 .42
4.7 1
NOV.
DIC.
ENE.
FEB.
MAR.
CONSUM O DE COMBUSTIBLE LT./HOR.

CAMIONES CAT 793C
25
1 3 .1 9
8.0 6
% DE SOBRECARGA CAMIONES CAT 793C
VELOCIDAD PROM. KM./HOR. CAMIONES CAT

793C
13
10
200
227
2 2 2 .6 9
2 2 4 .6 9
2 2 3 .5 3
2 0 7 .6 9
1 6 9 .8
150
100
50
0
OCT.
NOV.
DIC.
ENE.
FEB.
MAR.
PERIODO OCT.98 M AR.99
32
Etapa de Carga ...
16
33
Etapa de Carga
Del.Derecho
Del.Izquierdo
Post.Izquierd
Post.Derecho
16000
STRUT PRESSURES (kPa)
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
34
Etapa de Acarreo...
17
35
Formulas ...
Machine Rack = (Lt.F + Rt.R) - (Rt.F+ Lt.R)
Machine Pitch = (Lt.F + Rt.F) - (Lt.R + Rt.R)
Machine Bias =
(Lt.F + Lt.R) - (Rt.F + Rt.R)
36
Acarreo Cargado ...
18
37
Acarreo Cargado ...
38
Acarreo Cargado ...

RIGHT REAR
LEFT REAR
20000
Giros
18000
Strut Pressures (kPa)
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
0
27
99
175
243
310
380
456
530
589
657
733
809
885
945
998
1056
1094
1105
1127
1182
1258
1306
1314
1327
Distancia del Camino Acarreo (m)
19
39
Effect of Super-Elevation on speed in corners

Corner
Radius
(meter)
30
Speed (Kph)
16
7
24
15
32
27
40
48
56
46
10
18
28
61
13
21
30
92
14
20
% Super
Elevation
27
152
12
16
40
Acarreo Cargado
= 111.2 tonnes
Payload
Travel time
= 10.8 min
20,000
18,000
16,000
14,000
12,000
Composite Strut Pressures (kPa)
10,000
8,000
Management Line
6,000
4,000
2,000
0
-2,000
-4,000
-6,000
-8,000
-10,000
-12,000
-14,000
-16,000
-18,000
-20,000
1
47
122
226
304
356
417
582
790
1026
1303
1592
1824
1947
2018
2095
2187
2270
2364
2465
2525
2556
2556
2596
2642
Distance Along Haul Road (meters)
20
41
20,000
18,000
16,000
14,000
12,000
Management Line
10,000
COMPOSITE STRUT PRESSURES (kPa)
8,000
6,000
4,000
2,000
0
-2,000
-4,000
-6,000
-8,000
Management Line
-10,000
-12,000
-14,000
-16,000
-18,000
-20,000
0
37
107
186
248
325
426
540
685
802
884
946
1021
1091
1143
1183
1223
1268
1334
1420
1496
1576
1613
1629
1635
DISTANCE ALONG HAUL ROAD (meters)
20,000
18,000
16,000
14,000
12,000
Management Line
COMPOSITE STRUT PRESSURES (kPa)
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
-2,000
-4,000
-6,000
-8,000
Management Line
-10,000
-12,000
-14,000
-16,000
-18,000
-20,000
1
93
201
319
432
552
660
768
876
986
1096
1206
1315
1423
1532
1640
1749
1832
1934
2043
2177
2369
2531
2571
2605
DISTANCE ALONG HAUL ROAD (meters)
42
Planeamiento y Programacin
La Estrategia Fundamental
21
43
PRINCIPIOS DE PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO
Las Matemticas del Planeamiento:
105 mec x 35 % eff = 37 % eff
Tomemos 5 de los mejores tcnicos supervisores
como planners :
5 planners x 0 % eff + 100 mec x 55 %=55 %
Incremento Productividad: 55/37= 1.50**
Ratio Planners/Mecanicos 1 a 20 30
100 Mecnicos trabajan como 150
**Horas productivas con la mismas personas
44
LA VISIN DEL PLANEAMIENTO Y SU MISIN

La misin del planeamiento est en hacer que los trabajos pendientes
estn listos para realizarse.
La administracin del mantenimiento usa el planeamiento como una
herramienta para reducir las demoras.
La visin del planeamiento es aumentar la productividad del trabajo. Su
misin, preparar los trabajos para ello. El planificador recibe un
requerimiento de trabajo y desarrolla un plan de trabajo que consiste en

informacin ensamblada para el tcnico que lo ejecutar. Algunas firmas llaman
al plan de trabajo, el paquete de trabajo o el paquete planeado.
Al menos un plan de trabajo debe contener:
- Un alcance del trabajo

- identificacin de la destreza del oficio requerida
estimaciones de tiempo programado.
Tambin puede incluirse:
- Un procedimiento para realizar el trabajo
- Identificacin de partes y herramientas requeridas
22
45
PRINCIPIOS DEL PLANEAMIENTO PARA EL

MANTENIMIENTO
Hay seis principios que contribuyen al xito del planeamiento del mantenimiento:
Organizacin de los planificadores en un departamento separado.
Los planificadores se concentran en el trabajo futuro.
Los planificadores basan sus archivos a nivel de componente de sistema.
Los planificadores reconocen los requerimientos y recursos necesarios
para elaborar un programa realista.
Los planificadores reconocen el nivel de habilidad requerido.
El muestreo del tiempo de trabajo productivo de mantenimiento
proporciona una medida de la efectividad de la Planificacin del
mantenimiento.
46
EL PORQU DE LA PROGRAMACIN DEL

MANTENIMIENTO
La programacin es parte del mantenimiento moderno e indispensable
para mejorar el mantenimiento.
Implica dar trabajo suficiente a los grupos de mantenimiento para
las horas pronosticadas disponibles durante la semana.
Lo bsico de la programacin es la asignacin de trabajo y no la
especificacin detallada de personal y tiempos.(recursos)
23
47
ESTRATEGIA
El Sistema y los Procesos que

integran las estrategias.
Diagrama Lgico de Operacin Sistema Mantenimiento

Produccin
Mquina
Operativa
Reportes de
Produccin
Disponibilidad
Utilizacin
Detencin
Imprevista
Inspeccin
Operador
Informacin Diaria
Operaciones
Produccin
Hrs Operacionales
Campo
Inspeccin
Inspeccin Diaria
Mantenimiento
Planeacin
No Crtico
Backlog
Tendencias,
Pruebas
Rendimiento
Reuniones
Coordinacin
Programacin
Semanales
Prod./Mant.
Control Componentes
OK
Resultado
Taller
Actualizacin
Historia Equipos
Campo
Repara
Campo
Disponibilidad,
Entrega
Reportes
Administracin
Equipos
Crtico
Administracin de Problemas
Identificacin de
Problemas & Plan de
Accin
Analiza
Informacin
Partes
Orden Trabajo
Detiene
la
Mquina
Resultado
Realiza Reparaciones
Programadas y No
Programadas
Cierra OT
No Cumple
Centros Reparacin
Control
Calidad
Cumple
24
Funciones de la Gerencia de Mantenimiento
49
Prevencin de Consecuencias de las Fallas Mantener al equipo en

excelentes condiciones operativas por periodos de tiempo extensos e
ininterrumpidosmaximizarUTILIZACION y MTBS
Accin correctiva inmediata :Mantener un grupo de personas
,facilidades,herramientas, tcnicas, comunicaciones y sistemas con el objetivo
de retornar rpidamente al equipo a produccin despus de una paralizacin
programada o no programada : MINIMIZAR Paralizaciones /Optimizar MTTR
Uso eficiente de recursos Administrar activos y gastos para lograr objetivo
de produccion con un EQUILIBRIO entre confiabilidad y costo
Optimizar la vida econmica de los activos"Planificar y optimizar la vida del
equipo en un proceso de mejora continua :APLICAR el RCM
50
Optimo Costo de PM
Resultado
Optimo
Costo
del PM
Costo
de Falla
Minimo PM
Maximo PM
25
51
La experiencia ha mostrado la necesidad de ciertas

funciones en todo Sistema de Administracin del
Mantenimiento congruentes con las estrategias:
Planeamiento y Programacin
Mantenimiento Preventivo
Monitoreo de Condiciones
Administracin de backlogs
Administracin de Componentes
Taller de Mantenimiento,Campo,Taller Reparacion
Sistema de Informacin / CMMS ERP
Anlisis de Rendimiento del Sistema,Kpi
Administracin de Problemas o Anlisis RCM/PMO
52
Actividades de alta frecuencia
lavado,lubricacin,ajustes
Ejecucion a intervalos conocidos

PM1,PM2,PM3,PM4,PM5
Rutinas establecidas
Checklist
Alto impacto en disponibilidad

La ms importante de nuestras Actividades Programadas
26
53
Monitoreo de Condiciones
Permite a la organizacin la estrategia mas proactiva
y considera el monitoreo de La Aplicacin y Buen
estado del Equipo
Estado de la mquina
Aplicacin
54
Monitoree el Estado de la Mquina
Inspecciones del Operador

Inspecciones de Campo
Inspecciones en PM
Muestreo fluidos
Sistemas propios
VIMS, EPCTII,...
Pruebas de Rendimiento
27
55
Reparacin Antes de Falla

Condicion
Tiempo Optimo
Falla
Horas
Algunas fallas son al azar
Determine Causa Raiz (Root Cause Analisis
Regla = Inspeccion a 1/3 del MTBS
56
Etapas en el desarrollo de una Falla
Sntoma inicial del Problema

No es detectado y el sintoma va
Creciendo.
Sntoma inicial del Problema Existe

(Problema Potencia)
tiempo
Falla
tiempo
Recurso
$ Costo
...
28
57
El Sistema de
Mantenimiento
Debe ser capaz de:
Detectar
Problemas
potenciales
Administrar las
Reparaciones para
Prevenir las fallas
Aprender de
las fallas
Tiempo
58
MONITOREO DE CONDICIONES
tiempo
ADMINISTRACIN DE PROBLEMAS
ADMINISTRACION DE BACKLOGS
29
59
ADMINISTRACION DE BACKLOGS
MONITOREO DE CONDICIONES
ADMINISTRACIN DE PROBLEMAS
INSPECCIONES OPERADOR
INSPECCIONES DIARIAS MANTENIM. REACCION EFECTIVA
PARA
INSPECCIONES EN PMS
PREVENIR PARADAS
PRUEBAS DE DIAGNOSTICO
NO PROGRAMADAS
ANALISIS DE ACEITE
VIMS, ECM
TODA LA ORGANIZACIN
TRABAJANDO PARA
ENCONTRAR SOLUCIONES.
BUENOS REGISTROS
REPORTES EFECTIVOS.
tiempo
60
El Monitoreo de Condiciones debe estar
sustentado en un buen Sistema de Backlog

Organizado y entendido por todos
TRATAMIENTO DE SOLICITUD DE BACKLOGS
BACK
LOGS
f = Cuando existan
CARPETA ROJO - AZUL - VERDE
ABRE O/T
INGRESA BL EN CARPETA
SEGUIMIENTO
REGISTRA BACKLOG
EN CONTROL BL
BACKLOG EN PROCESO
PASA A AREA AZUL
GENERA PEDIDO DE
REPUESTOS
BACKLOG EJECUTABLE
PASA A AREA VERDE
ENVIA A DPTO.
PARTES
PROGRAMA TRABAJO
DIFERIDO
(BACKLOG)
NO
COMPRUEBA
EXISTENCIA
SI
SOLICITUD RPTOS
SE UNE A
BACKLOG
SOLICITUD RPTOS
SE UNE A
BACKLOG
MCS
GENERA SOLICITUD DE
REPUESTOS DE
ACUERDO A URGENCIA
DEL BACKLOG
RECIBE REPUESTOS
30
61
Administracin de Componentes
Filosofa:Reparar antes de Falla
Los Componentes manejan el Costo
Seguimiento de Componentes
Component Tracking para optimizacin
de Programa de Reparaciones.
La Administracin de Componentes
debe ser formulada considerando el conocimiento de :
Aplicacin, Caracteristicas de Diseo,Mantenimiento.
El Monitoreo de Condiciones de la Aplicacin
y el estado de la Mquina es clave para
la Administracin de Componentes: ESTRATEGIA
RCM / PMO
62
Funcion logstica crtica
Debe coordinarse directamente

con el Area de Planeamiento
Alta inversin 8 % a 10 %
Inventario de Calidad
Almacenaje adecuado
Nivel de Servicio > 90%
Tiempo de Respuesta
31
63
Ayuda al Mantenimiento
a mantener el MTTR bajo control
64
Campo:Inspecciona, Detecta fallas

soluciona problemas no programados
Si el Campo
es bin manejado el Mantenimiento dedicar sus
esfuerzos a las reparaciones programadas
32
65
Facilidades y Recursos :
Facilidades:
Area de Lavado
Taller de Mantenimiento , Neumticos, Soldadura
Taller especialista en Reparaciones Programadas
Recursos
-Equipamiento
-Herramientas
-Personal Entrenado
-Equipo auxiliar
- Repuestos y componentes
-Centros de Reparacin
-Control Contaminacin
INVERSION no gasto
66
Datos / Registro de Datos/ Historial de equipo

100 % de lasactividades en el equipo DEBE estar registrado
-Usar CMMS ERP
-Manejo de Orden de Trabajo ,clave
33
67
Anlisis de Rendimiento del Sistema de Mantenimiento

Establesca Medidas de rendimiento (Kpi)
Informacion>Analisis RCMPMO>Interpretacin> Plan de Accin
Presente Resultados en forma Clara y entendible
Comunique Resultados
Haga Participar a la Organizacion en:
Anlisis de la situacin y Plan de Accin
68
Estrategia
Evaluando la Gestion del

Mantenimiento
Benchmarking Medidas de Rendimiento....
...Kpi (Key Performance indicators)
34
69
La diferencia........
Mina
Disponibilidad
A:
92
B:
92
C:
88
D:
95
70
Benchmarks son ...

standards, medidas, metrics,kpis key performance
indicators,indicadores claves de gestin ,que
identifican la mejor forma de una operacion
o funcion dentro de una operacion
usados para medir el rendimiento relativo
externo o para monitorear el progreso hacia
metas intenas especficas.
Lo que se puede medir se puede administrar.
35
EQUIPMENT
METRICS
1
CALCULATION
Records : - Service History

- Components Control
Operation Hours
A=
Availability
Utilization
Operation Hours + Maint. Hours
Operation Hours
U=
x 100 (%)
x 100 (%)
Age of Equipment
Mine operation requirements

satisfaction level
Maintenance Hours Control
Programmed Hours
4
MTBS
MTBS =
MTTR
MTTR=
MR
Maintenence Ratio
% SCHEDULED WORK
Repair Hours
Mean Time to Repair

6
Operation Hours
Mean Time Between Failure
MR=
SW=
Operation Hours
Ns. of scheduled repairs
x 100 (%)
SHUTDOWNS PER
SYST. / COMPONENTS
SERVICE ACCURACY
Repair Hours Control

Shutdowns counter
Shutdowns counter with Scheduled/

unscheduled identification
Shutdowns Record identifying :

Component/Sympton/Times:Repair/Waiting/
Parts & materials used/ Labor/
Causeif its
known.
Analysis priorities:
- Costs / Availability / Reliability /
Labor
List of Top Ten Problems
10

Shutdowns counter
Maintenance Man-Hours Control

Maintenance Man-Hours
TOP TEN PROBLEMS
WHAT CAN I OBTAIN WITH
SA=
SHP - SHE
SHP
x 100 (%)
PM / Services Program (Hours)

PM / Services Executed (Hours)
SHP: Service Hours Programmed

SHE: Service Hours Executed
YES
(& kind of Life)
92 % nuevos
88 % viejos
Equipment Use.
Labor/Parts, Burden estimation
90 %
80 hrs new
60 hrs old
Reliability
A=
MTBS
x 100 (%)
MTBS + MTTR
Turnaround
(Effectiveness &
Response of Repairs)
Effort invested
Quality of repairs/labor
0.2 new
0.3 old
80 %
PAIN Location & Severity .
YES
Correct response to failures:

- Parts Inventory
- Mechanics Training
- Improve inspection Programs
- Operators/Pit Supervisors training
- ...
Fundamental information for the
PROBLEM MANAGEMENT TEAM
(Customer / Dealer / Factory)
Planning / Scheduling Efficiency
Repair Centers following planned activities ?
General planning accomplishment
Are I'm standing on a solid base ?
Backlogs age
Quantity
Estimated hours to perform
Backlogs
3 - 6 hrs
Who is in control !
The Maintenance Organization or
the Machine
11
BACKLOGS
CONTROL
12
RECORD KEEPING
Forms designed to capture the necessary

Information / Computarized System
Organization personnel commitment
Information Source of the Maintenance

Operation
TRENDS
Consummables control
S.O.S. - Results Interpretation
Tests / VIMS Results . . .
Prognostics
Component Life Management
Problem Management
13
71
World Class Mines

Benchmarks
- SMU
(Hours/SMU/Work Done)
MANAGEMENT
WHAT IS NEEDED TO
Machine History
YES
Within 10 %
YES
100 %
YES
72
1.) Historial de Maquina:

Horas mquina (smu),
registro de servicio/ reparaciones (incluye costos),
Datos de vida de componentes.
Benchmark: SI (subjetivo)
registros tiles & orientados a la accin
Precisos/ Completos/ a tiempo
collecione datos cada turno; registre diario; analize
mensualmente;monitoree/ tendencias en toda la vida
del equipo.
36
73
2.) Disponibilidad:
Disponibilidad Fisica (%) =
Disponibilidad Mecnica (%) =
TT - Dm
TT.
Ho
Ho+Dm
Benchmark: D.M. = 88 to 92% (madura/ nueva)

benchmark usado frecuentemente,
registre diario; analisis mensual;
74
3.) Utilizacion:
Utilizacion (%) =
Horas Operacin( Ho)

Horas disponibles (TT)
Benchmark: utilizacion = 90%

indicador de uso de activos, uso de repuestos y
responsabilidad de la mano de obra .
registrar diario; analisis mensual .
37
75
Reliability Confiabilidad
R=e-T/MTBF
Donde T = intervalo de tiempo
MTBF :tiempo medio entre fallas
76
Efectividad del Mantenimiento

Programa de Mantenimiento
Inspecciones & Monitoreo
Planeamiento & Programacin
Reparacin antes de falla
MTBS
Edad
Mas Complejo
Diseo
Mas Severa
Aplicacin
& Operacin
38
77
5.) Mean Time To Repair:

Horas Paralizacin (Dm)
MTTR (hours) = numero paralizaciones (#p)
Tiempo Medio para Reparar:

Benchmark (OHTs): = 3 to 6 horas(nueva/madura)
criterio de paralizacin tiene reglas iguales que MTBS,
todas las demoras / tiempo de espera se incluyen como paralizacion.
Monitoreo por flota, maquina & componente/ systema,
indicador de Facilidad y eficiencia del mantenimiento
MTTR < 3 horas indica parchado y/o alto porcentaje de
reparaciones no programadas ,
MTTR > 6 horas indica ineficiencias y/o excesivas demoras
78
2a) Disponibilidad mecanica :

MTBS
Indice de Disponibilidad Mecnica (%) = MTBS + MTTR
Benchmark (OHTs): = 88 to 92% (madura/ nueva)

igual a disponibilidad mecnica
= Ho/(Ho + Dm)
permite comparacin entre diferentes operaciones
(benchmark standardizado ),
registro diario; analize mensual;monitoreo/tendencia
39
79
Porqu MTBS?
comprarse >>> mano obra en
exceso,facilidades , repuestos, etc. = bajo MTTR o
manejarse.
La disponibilidad puede
MTBS
debe ganarse >>> Sistema administracin

de equipo eficiente, i.e. mantenimiento, inspecciones,
backlog, planeamiento/ programacin, repuestos,herram.etc
Alto MTBS =
Confiabilidad = eficiente uso de recursos
80
Effect of MTTR on Availability

100
95
Availability - (%)
90
MTBS
80
60
40
20
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
MTTR - (hours)
40
81
MTBS vs. MTTR for various Availabilities

20
Availability %
85%
86%
87%
MTTR - (hours)
15
88%
89%
target operating range
90%
10
91%
92%
93%
94%
MTTR
3 - 6 hrs
95%
MTBS
60 - 80 hrs
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
MTBS - (hours)
82
6.) Maintenance Ratio:

MR =
Horas-h de mantenimiento & reparacin

Horas - mquina
Relacion de Mantenimiento
Benchmark (OHTs): = .30 (directo)
.50 (total)
directo incluye la M.O.de todas las OT,
total incluye horas de OT ms administracin ,staff, supervisin
y horas muertas,
incluye R&I de componentes; excluye reparacin de componentes
& neumticos ,
herramienta para presupuesto de mano de obra,
indicacion de eficiencia de la fuerza laboral
41
83
7.) % Trabajos Programados:

%Programado=
Paralizaciones programada(horas)
total horas paralizacin Dm
Benchmark = 80% Horas Programadas

50% eventos paralizaciones programadas,
indica quin que est controlando la situacin,
reporte mensual; monitoreo/ tendenciaen 12 meses
84
8.) Precisin de Servicio:

precisin de servicio >>> ejecucin a tiempo de PMs
(fluids, filters & lubrication)
Benchmark = 95% dentro del +/_ 10% del

intervalo en horas objetivo
asume una distribucion normal (campana),
indicacion de la eficiencia de planeamiento y programacin
reporte mensual ; monitoreo/ tendencia en 12 meses.
42
85
9. & 10.) Diez principales problemas

&Paralizaciones por Sistema:
Benchmarks: (subjective)
Principales problemas identificados y priorizados,
Se usa diagrama decisin RCM
# paralizaciones y tiempos de paralizacin ordenados por
componente y por sistema
esfuerzo enfocado a la Administracin de Equipo,
reporte mensual; monitoreo /tendencias en 12 meses.
86
Ranking de Paralizaciones codificado

Flota OHT Jan-June 2001
Codigo
5000
4209
1429
9600
4250
7300
1000
7319
9100
9500
4200
1350
7200
Horas
Horas Operacin=
14769
Descripcin
Paralizacin Paralizac. MTTR MTBS
#
Hydraulic System
824.44
130
6.34
114
Tires & Rims
298.58
92
3.25
161
Lights
70.26
67
1.05
220
Wait on Mechanic
78.61
48
1.64
308
Wheel Brake System
328.28
46
7.14
321
Oper. Compartment
75.75
43
1.76
343
Engine
248.68
41
6.07
360
Mirrors
15.04
37
0.41
399
Aux. Equipment
43.51
36
1.21
410
PM
1553.88
32
48.56
462
Wheel System
595.34
32
18.60
462
Cooling System
262.49
29
9.05
509
Suspension
39.83
29
1.37
509
43
87
11.) Administracin de Backlog :

Benchmark: (subjetivo)
existe un sistema de administracin de backlog en sitio,
los registros incluyen la urgencia y edad del problema,
no se registran problemas de nivel 1o emergencias como backlog
no deben existir registros de ms de 30 das,
los registros incluyen una estimacin de costo de repuestos & mano de
obra .
El Sistema de Administracin de Backlogs es :
indicador de la eficiencia de inspecciones & planeamiento ,
facilita el uso de Ventanas de Oportunidad,
recoleccin ,ingreso y revisin diario; analisis mensual; monitoreo/
tendencia mensual (por flota ,por mquina) en 12 meses .
88
12.) Sistema de Registros :CMMS/ERP

Benchmark:
100% de todas las actividades de mantenimiento y reparacin
estn documentadas por ordenes de trabajo OT /WO
los formatos estn diseados para registrar la informacin necesaria
informacin y registros de calidad son los fundamentos
para una efectiva Administracin de Equipos ,
fallas = fallas del equipo , aplicacin RCA
la meta es PREVENCION via INTERVENCION y ANALISIS
diagrama lgico RCM
Recolecione diarimente y registre adecuadamente .
44
89
13.) Tendencias :
Benchmark: (subjectivo)
100% de los parmetros de monitoreo de condiciones son
registrados y su tendencia es analizada,
como resultado del anlisis se toman decisiones y acciones y
se usa el proceso y diagramas lgicos del RCM PMO como
herramienta para la toma de las mismas.
la capacidad de pronosticar proporciona lo bsico para la

estrategia de manejo de componentes y reparacion
antes de falla. analisis mensual ; monitoreo/tendencia
90
La diferencia........
Mina
Disponibilidad
MTBS
MTTR
92
70
6
92
23
2
88
80
9
95
20
1
45
91
Estrategia: Reportes para la

Gestin del Mantenimiento
R eliability MTB F
Availabilty & U tilization
MTBF (Hours)
60
40
January
M h
arc
February
April
May
June
July
MT T R
40
3
2
0
January
M arch
M ay
Jul y
Sept ember November
February
A pri l
June
A ugust
Oct ober
December
Sept ember
Nov ember
August
Oc tober
December
MT T R w/o Del ays
60
20
50
Targ et
80
70
M ean Time to R epair MT TR
M TB F
Target
T
arget
80
100
Av ailability
Ut l izat ion
i
90
MTT (hours)
R
100
1
January
March
M ay
July
Sep temb er Novem ber
February
April
June
Aug ust
O ctob er
Dece mber
Maintenance Ratio MR
0 .6
MR
Target
0 .5
Labor/ Op h ou
.
rs
0 .4
0 .3

1 00
S eptem ber
Novem ber
August
October
December
70
60
MTT
R
Target
MT w/o Delay s
TR
5
4
40
Apr il
May
J un e
Ju ly
0
January
March
February
April
Se pt emb er
No v emb er
Aug us t
Oc to be r
D ec emb er
Mainte nance R atio MR

0.6
M
ay
June
July
Sept em
ber
November
August
Oc tober
December
1
January
Marc h
February
A
pril
May
J une
July
Sept ember
Nov em ber
Augus t
Oc tober
December
100
MR
Target
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
January
March
February
April
May
June
July
Sept ember
Novem ber
August
October
Decem ber
Disponibilidad %
Labor/ Op. hours
Me an Time to R epair M TTR
7
6
60
20
50
40
Ja nu ar y
Mar ch
Fe br ua ry
MTB
F
T
arget
80
Tar ge t
M
TBF (Hours)
Jul y
June
Relia bility MTB F
Ut ilizat ion
80
M ay
0
January
March
Febru ary
A pri l
100
Av a ila bility
90
0 .1
M R (hours)
TT
0 .2
90
80
70
60
25
45
65
85
105
125
142
162
182
92
Produccion 1
Actual versus Target Ton/day
200
Tons/day.Target
Tons/day.Actual
Ore. Actual
Tons
Thousands
150
Ore. Target
100
50
0
January
February
March
April
May
June
July
August
September
October
November
December
Analysis
46
93
Condiciones de Operacin 2
18
16
km/hr
2
1 .5
C yc le
L oa de d
14
12
10
25
E m pty
% of Overload
2 .5
30
20
3
Cycles per hour
% o f O v e rlo a d
Av e ra g e S p e e d s
C y c le s p e r H o u r
3 .5
0 .5
20
15
10
6
0
Jan ua ry
M arch
May
July
S e ptem be r N o ve m be r
F e bru ary
A p ril
Jun e
A u gu st
O ctob er D e cem b er
5
Ja nu ar y
M a rc h
M ay
Ju ly
S e p te m b e r N o ve m b e r
F e b ru a ry
A p r il
June
A u g u st
O cto b e r D e ce m b e r
Ja nu ary
M a rch
M ay
July
S ep te m b er N ov em be r
F e bru ary
A pril
Ju ne
A ug us t
O cto b er D ec em b e r
P o w e r Tra in S h ift C o u n te r
Av e ra g e P a y lo a d
F u e l C o n s u m p tio n
L o c k U p C lu tch E n g a g e m e n t p e r C yc le
24 0
200
14 0
Number of LU Eng.
23 0
Load (Tons)
Lts/hr
180
160
140
22 0
21 0
12 0
10 0
80
60
40
20 0
20
120
J a n u a ry
M a rch
May
Ju ly
S e p te m b e r N o v e m b e r
F e b ru a ry
A p ril
Ju n e
A ugust
O c to b er D e c e m b er
19 0
J a n u a ry
M a rc h
M ay
J u ly
F e b ru a ry
A p ril
Ju ne
Aug us t
O c to b e r D e c e m b e r
J a n u a ry
M a rch
M ay
J u ly
S e p te m be rN o v e m b e r
F e b ru a ry
A p ril
June
A u g us t
O c tob e r D e c e m b er
S itu a tio n A n a lys is
O P E R AT IO N C O N D IT IO N S
94
Reporte de Costos 3
B u d g e t vs A c tu a l M a in te n a n c e C o s t
5 00
3.5
14
US$
10
Thousands
USc/Ton-km
4 00
2.5
12
3 00
2 00
1.5
1
1 00
0.5
0
D ecem ber
J an ua ry
Feb ruary
M a rc h
A pril
M ay
Ju ne
J uly
A u gu st
S ep te m b er
O ctob er
N o vem be r
D e ce m be r
8 .9 9
9 .2 3
9 .2 9
9 .4 1
9 .2 9
9 .7 6
9 .8 8
1 0 .5 9
1 0 .5 3
1 0 .5 9
1 0 .6 5
1 0 .7 7
Millions
O p e ratin g C o s t
Janu ary
Febr uary
M arc h
A pril
M ay
136, 373
Bu dget
1 54,116
170, 802
249 ,504
258 ,704
Ju ne
145, 182
249 ,504
245 ,769
22 5,216
292, 342
2 98,5 38
314 ,87 2
422, 920
3 98,644
47 4,60 2
461, 291
710 ,795
969 ,499
1, 219, 739
1 ,527,4 67
1, 832, 097
2, 146, 969
2 ,549, 750
2, 912, 154
3 ,291, 835
385, 278
634 ,782
880 ,551
1, 105, 767
1 ,398,1 09
1, 696, 647
2,011,5 18
2 ,434, 438
2, 833, 083
3 ,307, 685
H o180, 792ho w e d f or re fere n ce pu 4,400 e s 200, 880

urs s
183 ,600
200 ,880
19 rp os
2 41,0 56
233 ,28 0
301, 320
2 91,600
30 1,32 0
2 28,4 73
219 ,67 8
281, 010
2 52,840
26 4,89 4
25 0,240
Ac tu al
109, 098
130 ,999
Bu dget
136, 373
290 ,489
Ac tu al
109, 098
240 ,097
Pr og . H r. .
160,ro g ram m ed
P 704
163 ,296
Op . H r.
136, 373 ra tin54,116 urs s h ow e d187 ,128 fere n ,028 p urp o7,680
1 g Ho
170, 802
18 se s
O pe
f or re 194 ce
Ju ly
307, 728
230, 796
A u gus t
3 04,6 30
S ep tem ber
314 ,87 2
O c tober
402, 781
N ovem ber
D ecem ber
3 62,404
37 9,68 1
M ajo r A c tio n s
M a jo r D riv e rs
CO ST R EPO RT
47
95
Indicadores Generales 4
R e liab ility (M TB S )
Av ailab ilty & U tiliz a tio n
10 0
100
U tiliz a tio n
Targ et
80
MTTR
Ta rg et
MTBS (hours)
70
60
MTTR (hours)
Ta rg e t
80
M ea n Tim e to R ep air M TTR

7
MTBS
A v a ila b ility
90
60
40
20
50
40
Ja n u a ry
M a rc h
May
Ju ly
Se pte m b e rN o v e m b e r
F e b ru a ry
A p ril
June
A ugust
O c to b e r D e c e m b e r
M T T R w /o D e la ys
5
4
3
2
0
Ja n ua ry M a rch
Ma y
July S ep tem beN ove m be r
r
F e bru ary
A p ril
Ju ne
A ug us t O c to b er D e ce m b er
M ain ten an ce R atio M R
1
Ja nu ary M a rc h
M ay
July S ep tem b er o ve m be r
N
F e bru ary A p ril
Ju ne
A u g ust O ctob e r D e ce m b er
M a jo r D rive rs
0.6
MR
Labor/Op. hours
0.5
Target
0.4
0.3
0.2
M ajo r A c tio ns
0.1
0
January
M arc h
M ay
J uly
S eptem ber N ov em ber
February
A pril
J une
A ugus t
O c tober D ec em ber
G E N E R A L P E R F O R M A N C E M E T R IC S
96
Nivel del Planeamiento 5

S e rvic e Ac c u ra c y
S e rv ic e A c c u rac y
450
U p p e r L im it
350
S e rv ice s
300
250
200
% Services within Range
Intervals (hours)
1 00
L o w e r L im it
400
S e rv ic e A c c u ra c y
Ta rg e t
80
60
40
20
150
100
0 1 /0 3 /9 6
0 3 /1 8 /9 6
0 2 /0 9 /9 6
0 5 /1 8 /9 6
0 4/1 8 /9 6
0 7 /2 7 /9 6
0 6 /3 0 /9 6
0
J a n u a ry
M a rc h
M ay
Ju ly
F e b ru a ry
A p r il
Jun e
A u g u st
O cto b e r D e c e m b e r
1 0/ 24 /9 6
0 9 /0 7 /9 6
S e rv ic e s P e rfo rm e d
M a jo r D riv ers
% S c h e d u led S h u td o w n s
% Scheduled Shutdowns
1 00
% S c h ed u le d
Ta rge t
80
60
40
M a jo r A ctio n s
20
J a n ua ry
M a rch
May
J uly
S e p tem be r N ov e m b e r
F eb rua ry
A p ril
June
A u g us t
O c tob e r D ec e m b er
PLA NN ED W O RK LEVEL
48
97
Diez principales Problemas 6.1

P R O B LE M S . D IS T R IB U TIO N P E R S Y S TE M S
C o st p er Sys tem
C o st p er S ystem
D ec em be r 1 99x (Las t M o nth )
L ast 6 M on ths
35
3.0%
20.0%
8.0%
4.0%
5.0%
13.0%
31.0%
E ngine
X M SN /T C
D if/F inals
E lectrical
F ram e
H ydraulic
Tires
PMs
O thers
E n gin e
X MS N /T C
D iff/Fina ls
E lectrical
F ram e
H ydraulic
T ires
PMs
O thers
25
20
15
10
5
0
July
A u gust
S eptem be r
O cto ber
N ove m ber
D ecem b er
S yste m s In flu en c e o n Availa b ility
D o w n tim e p er Syste m
L ast 6 M on ths
D ece m be r 1 99x (Las t M onth)

% of influence per System
60
17 .0%
10.0%
7.0%
6.0%
2.0%
4.0 %
23.0%
17.0%
E ngine
XM S N /T C
D if/Finals
E lectric al
F ram e
H ydraulic
Tires
PM s
O thers
100
50
En gin e
XM SN /TC
80
D iff/Finals
40
60
30
40
20
Availability (%)
7.0%
30
% of Total Cost
9.0%
E lectrical
F ra m e
H yd ra ulic
Tires
20
10
PMs
O thers
14.0%
July
A ugus t
S eptem ber O ctober

M o nths
N ovem b er D ece m ber
Availabilty
G oal
C O S T & AVA IL A B ILITY IN F L U E N C E
98
Diez principales Problemas 6.2

P R O B L E M S . D IS TR IB U T IO N P E R S Y S T E M S
S h u td ow n s p e r S ystem
In flu ence o n R eliability (M TB S )
Influe n ce o n R e lia bility
La st 6 M o nths
30
5.0%
9.0%
4.0%
4.0%
8.0%
2 5.0%
E ngin e
XM SN /T C
D if/F in als
E lectrical
F ram e
H ydra ulic
Tires
P Ms
O th ers
40
E ngine
X M SN /T C
25
30
20
15
20
10
10
5
D iff/F inals
E lectrical
Fram e
H ydraulic
Tires
P Ms
O the rs
11.0%
0
Overall MTBS (hours)
7 .0 %
2 7.0%
July
A ugust
S eptember
O c tober
N ov ember
D ecember
M T BF Trend
D ec em ber 199x (las t m on th)
S hu td o w n s p er S yste m s
In flu e n ce on Turna ro u nd (M TT R )
Influence on Turnaround
Last 6 M onths
7.0%
8.0%
12 .0%
1 0.0%
1.0%
28 .0%
17.0%
E n gin e
X MS N /T C
D if/F ina ls
E lec trica l
F ram e
H ydraulic
Tires
PM s
O thers
Eng ine
6
30
5
4
20
3
2
10
X M SN /T C
Overall MTTR (hours)
7.0%
40
D iff/Fina ls
E lectrical
Fram e
Hydraulic
Tires
PMs
O thers
MT T R Trend
10 .0 %
July
A ugu st
S eptem ber
O ctober
N ovem ber
D ecem ber
D ec em ber 199x (la st m onth)
R E L IA B IL ITY (M T B S ) & T U R N A R O U N D (M T T R ) IN F LU E N C E
49
99
Mejoras al Producto 7
P ro d u c t Im p ro v e m e n t P ro g ra m s
F a c to ry P ro g ra m s (P S P /P IP )
R ef.N o .
D a te
T itle
% o f C o m p le tio n
0
R a nk in g N o .
Im p a c t O N
20
40
60
80
10 0
E x p ira tio n D a te
P#1
P#
P#2
P#
P#
P#3
P#
P#4
P#
P#5
L o c a l P ro g ra m s
R e f.N o .
% o f C o m p letio n
D a te
T itle
Im p a ct O N
R an k in g N o .
20
40
60
80
100
Ta rg e t D a te
LP # 1
LP#
LP#
LP # 2
LP#
LP # 3
LP#
LP # 4
LP#
LP # 5
O bs e rva tio ns
D E S IG N IM P R O V E M E N T S
100
Administracin de Backlogs 8
B a c k lo g s Q u a n t it y
B lo g s > 3 0 D a y s (% o f To ta l)
E s tim a te d T im e t o R e p a ir
2 4 0 To n T ru c k F le e t
40 0
Q u a n tity
1 00
10 0 0
E x e c u te d
20 0
10 0
80
Percentage %
Downtime (hrs)
Quantity of BL
90
80 0
30 0
60 0
40 0
70
60
50
20 0
40
0
A p r il
Jun e
May
A ugu st
J u ly
O c tu b e r
S e p te m b e r
D e ce m b e r
N o v ie m b e r
A p r il
June
M ay
J u ly
August
O c to b e r
Decem ber
S e p te m b e r
Novem ber
B a c k lo g S ta tu s
30
A p r il
Ju ne
M ay
Au gu st
J u ly
O c to b e r
S e p te m b e r
D ec em ber
N ov e m ber
B a c k lo g s p e r S ys te m
2 4 0 To n Tru c k F le e t
10 0
0 .5 90 .7 7
80
3 .2 4
1 .4 7
Percentage %
2 .4
2 .4 4
0 .9 3
60
40
1 .3 5
3 .0 4
20
1 .0 3
A p r il
Jun e
M ay
Au gus t
J u ly
O ctobe r
S e p te m b e r
D ec em ber
N ov em ber
4 .11
0 .6 5
3 .0 4
E n g in e
E le c tric a l
Tra n s m is s io n
H yd ra u lic s
S te e rin g
A ir S ys .
PM
Tire s
D iffe re n tia l
F in a l D riv e s
B ra k e s
S u s p e n s io n s
F.W h e e ls
F ire S u p .
A c c id e n ts
A ir/C o n d
S it u a t io n A n a ly s is
- T h e B e n c h m a rk s o r Ta rg e t s fo r Q u a n tity, E T T R w ill b e e s ta b lis h e d . It is n o tic e a b le th e in c re a s e o f B a c k lo g s a n d e s tim a te d tim e to r e p a ir th e m (E T T R ).
T h is is v e r y d a n g e ro u s ; w e h a v e to im p r o v e o u r re a c tio n (c le a n B L L is t). T h e N b r. o f B L e x e c u te d is lo w a n d c o n s ta n t. T h e q u a n tity o f B a c k lo g s w a itin g fo r
b e in g p r o c e s s is a ffe c te d b y th e lo c a tio n o f t h e w a r e h o u s e . T h e B L w a itin g fo r p a rts a re a ffe c t in g d ire c tly o n th e a g e o f th e m , B L ( > 3 0 )
C o rr e c tiv e A c ti o n s
- C o n s id e r in g th e a m o u n t o f B L "re a d y to g o " (G r e e n ) w e w ill s ta rt s c h e d u lin g m o r e B L w ith in th e p la n n e d a c tiv itie s a n d in s tru c tin g th e s u p e r v is o rs to
in c re a s e th e u s e o f th e w in d o w o f o p p o rtu n itie s o f th e u n s c h e d u le d re p a irs .
- W e a re w o rk in g in th e re lo c a tio n o f th e w a re h o u s e .
- W e w ill in c re a s e th e s c h e d u lin g o f B L a n d th e s h o p w ill b e in s t ru c t e d to e x e c u te d 1 0 0 % o f t h e p la n n e d jo b s .
50
101
Ejecucin de PM 9
P M E ffe ctive ne ss
B ac klo g s e xec u ted d u rin g P M
70
M T BF Target
40
30
20
Quantity per Truck
M TB F after PM
50
MTBF (Hours)
20
O ve rall M T B F
60
15
10
10
0
Jan u a ry
M a rch
M ay
Ju ly
S e p te m b e r N ov em b er
Fe bru a ry
A pril
Ju ne
A u g ust
O cto b er De ce m b er
0
Ja nuary
M arch
M ay
J uly
Septem ber N ov em ber
F eb ruary
April
Ju ne
Augus t
O c tobe r D ecem ber
P M E fficien cy
P M 25 0
14
P M 100 0
10
Hours
S ituation A nalysis
P M 50 0
12
P M 200 0
8
6
4
Target
2
0
Jan uary
M arch
M ay
J uly
S eptem ber N ovem be r
F eb rua ry
A p ril
J une
A ug ust
O c tober D e cem ber
P M E X E C U T IO N
102
Anlisis de Demoras 10
D elay C au ses
14
Co m p o n en ts
Fa c ilitie s
8 .1 %
1 3 .5 %
To ols
8 .1 %
12
10
2 1 .6 %
Delay Hours
P a rts
14
12
10
L ab o r
2 7.0 %
6
4
2 1 .6 %
6
4
Au x. E q .
Fie ld S ervic e Re spo nse Tim e
July
A ugus t
Septe m ber
O cto ber
M o n th s
N ovem b er
D ecem ber
Tools
Influence on Availability (%)
D elays D o w n tim e
D ecem ber 199x (las t M onth)
F acilitie s
Parts
C om pon ents
La bor
A ux. Equip .
In fl. on Availability
Response Time (min)
20
15
S ituation A na lys is
10
0
January
M arch
Fe brua ry
A pril
M ay
July
June
S eptem ber N ove m ber

August
O ctober
D ecem ber
M TT R . Field vs To tal
7
F ield M TT R
Total M TT R
Hours
5
4
3
2
1
0
Ja nuary
M arch
Fe bruary
A pril
M ay
J uly
J une
S ep tem ber N o vem ber

A ug ust
O c tobe r
D ecem b er
D E L AY S & R E S P O N S E
51
103
Repuestos 11
W a re h o u s e - S u p p lier S e rvic e L e ve l
100
80
Stock / Truck (US$)
Service Level (%)
Thousands
60
40
60
80
70
40
60
20
20
50
Su pp lier
P arts
P arts + C o m p .
40
0
J a n u a ry M a rc h
M ay
J u ly S e p te m b eN o v e m b e r
r
F e b ru a ry
A p ril
June
A u g u st O cto b e r D e c e m b e r
M on th s
0
J a n u a ry
M a rch
M ay
Ju ly
S e p te m b e rN o ve m b e r
F e b ru a ry
A p ril
June
August
O c to b e r D e ce m b e r
M o n th s
P a rts S to c k . D is trib u tio n p e r S ys te m .

40
S itu atio n A n alys is

E n g in e
X m sn /T C
D iff/F in a ls
E le c trica l
F ra m e
H yd ra u lics
PM s
O th e rs
30
% of Total Stock
Ta rg et
W a reh ou se
90
Parts Delay (hours)
W a re h o u s e P a rts S to c k / Tru c k
80
20
10
J u ly
A u g u st
S e p te m b e r
O cto b e r
N ovem b er
D ecem ber
M o n th s
PA R T S
104
Entrenamiento 12
Train in g H o urs p er S ystem
To tal Tr aining H o u rs (Year )
3 00
E n gin e
XM SN /T C
2 50
D iff/F ina ls
2 4 .3 %
2 00
8 .4 %
8 .5 %
Engine
XM S N /T C
D if/F inals
Electrical
Fram e
H ydraulic
Tires
PM s
O thers
Hours
3 2 .1 %
E le ctric a l
F ra m e
1 50
H ydra u lics
1 00
T ire s
PM s
50
7 .9%
O the rs
4 .2 %
1 4 .7 %
Jan ua ry
M arch
Fe bru ary
% o f R ed o
M ay
A pril
July
Se ptem be r
N o vem be r
Jun e
A ug ust
O cto be r
D ece m b er
M onths
To tal H ou rs
Ta rg e t
R es u lts An alys is
14
Ta rg e t
12
% Redo
% Redo
10
O u tstan d in g Pe rfo rm an c e
8
6
4
C on trib u tion to s u p p ort M a in ten a nc e O pe ratio n
2
0
J anuary
M arc h
F ebruary
May
A pril
J uly
J une
S eptem ber
N ov em ber
A ugus t
O ctober
D ecem ber
M o n th s
T R A IN IN G
52
105
Programa de Reparaciones 12
COMPONENTS REPLACEMENT PROGRAM
January
February
Eng 7
March
April
May
June
July
August
SeptemberOctober November December

0
0
0
0
1s t Priority
T.Converters
1s t Priority
Transmissions
1s t Priority
Differentials
1s t Priority
Final Drives
1s t Priority
3
1
Engines
TC8
xmsn 7
Diff 8
0
Man Hours
Downtime
760
380
72
36
0
0
32
16
376
188
144
72
216
108
224
112
0
0
96
48
0
0
112
56
Availability influence (%) *

Availability influence (%) **
3.78
4.30
0.40
0.45
0.00
0.00
0.16
0.19
1.87
2.13
0.74
0.84
1.08
1.22
1.12
1.27
0.00
0.00
0.48
0.54
0.00
0.00
0.56
0.63
Backlogs estimated hrs

Man Hours
Added Downtime
116
151
29
58
75
0
Availability influence (%) *

Availability influence (%) **
0.29
0.33
0.00
0.00
Note:
6
FD11/FD12
* Influence on Target Availability

** Influence on last Month condition Availability
90.00 %
79.12 %
S itu ation A n alys is
CO MPO NENT REPLACEMENT PRO GRAM
106
Vida de Componentes 13
Tran sm is sion s
D ifferen tia ls
H ou rs
Th o u s an d s
10
H o u rs
T h o u san d s
15
xm sn 1
xm sn 2
D iff4
xm sn 5
D iff5
xm sn 6
D iff6
xm sn 7
D iff7
xm sn 8
15
D iff3
xm sn 4
10
D iff2
xm sn 3
D iff1
D iff8
xm sn 9
D iff9
xm s n10
D iff1 0
xm s n11
D iff11
xm s n12
D iff1 2
xm s n13
D iff1 3
xm s n14
D iff1 4
xm s n15
D iff1 5
Targ et
Targ et
C O M P O N E N T S A C C U M U L AT E D H O U R S
53
107
Monitoreo de Condiciones&Tendencias14
To rq u e S ta ll R P M
F u e l C o n s u m p tio n
B lo w B y
E n g in e E n g 7
E n g in e E n g 7
E n g in e E n g 7
1 8 00
2 00
1 80
44 0
42 0
1 7 50
cu feet/hr
RPM
Lts/hr
40 0
1 60
1 7 00
1 40
38 0
36 0
34 0
1 6 50
1 20
32 0
1 00
1000
3000
5000
7000
9000
H ours
11 0 0 0 1 3 0 0 0
1 6 00
10 00
30 00
7 00 0
90 00
H o u rs
11 0 0 0
30 0
1 30 00
0 .0 5
C o m p o n e n t H o u rs: 1 4 5 0 0
11 00 0
13 0 00
4 00
3 00
1300 0
11 0 0 0
1 30 00
40
3 50
7 00 0
9 00 0
H o u rs
11 0 0 0
50
ppm of xx
0 .1
5 00 0
7000
9000
Ho urs
E n g in e E n g 7
4 50
3000
5000
S O S R e s u lts
5 00
kPa
0 .2
0 .1 5
1 0 00
3000
E ng in e E n g7
E n g in e E n g 7
1000
O il P re s s u re
O il C o n s u m p tio n
Lts/hr
5 00 0
30
20
10
1 00 0
C o m p o n e n t ID : E n g 7
3 00 0
50 0 0
7 0 00
9 0 00
H o u rs
110 00
In sta lle d on : Eq .# 7
1 30 0 0
10 00
30 00
50 00
70 00
90 00
H o u rs
P C R d a te:
Ja n u a ry 1 9 9 x
E v a lu a tio n R e s u lts
R e c o m m e n da tio n
C O M P O N E N T C O N D IT IO N M O N IT O R IN G
108
Parte 3
La Mejora Continua: Six Sigma DMAIC
La Estrategia para las Empresas Visionarias
54
109
Qu es el 6 Sigma?
o Es una filosofa y cultura organizacional que
permite alcanzar la excelencia operacional.
o Es satisfacer a nuestros Clientes a travs de la
mejora de procesos, reduciendo y eliminando los
defectos y mejorando los resultados netos del
negocio.
o Es una metodologa disciplinada que soluciona
problemas, basada en toma de decisiones con
hechos y datos, usando tcnicas y herramientas
estadsticas para detectar y eliminar las causas de
la variacin en los procesos.
110
Qu es el 6 Sigma?
o Es alcanzar 3.4 defectos en un milln de
oportunidades o un proceso con 99.99966% de
eficiencia. Un proceso dnde los lmites de
especificacin estn distantes 12 desviaciones
estndar, o sea el objetivo est a +- 6 desviaciones
estndar considerando la variacin normal del
proceso en + - 3 desviaciones estndar.
o El proceso de mejora DMAIC que viene de las
palabras Define, Measure, Analyze, Improve y
Control, el DFSS o Design For Six Sigma para
diseo de nuevos productos.
55
111
Qu es el 6 Sigma?
o El 6 Sigma es una herramienta moderna de gestin, es
un proceso disciplinado que aplicado y desarrollado
adecuadamente en cualquier organizacin, permitir
tener clientes satisfechos y deleitados con productos y
servicios de excelencia, va la mejora constante de los
procesos y con resultados financieros sostenibles en el
tiempo para la empresa, que beneficien a clientes,
accionistas, proveedores y trabajadores.
o El 6 Sigma, requiere del compromiso de todos los
colaboradores en la empresa. El primer comprometido
con ser una empresa 6 SIGMA debe ser su lder
mximo, acompaado de su grupo gerencial.
112
Proceso de Alto Nivel de 6 Sigma
56
113
El Enfoque del 6 Sigma:
o El 6 Sigma se inicia con El Cliente, quien es el que

define los puntos crticos para su satisfaccin (CTS:
Critical To Satisfaction) o expectativas con relacin al
producto o servicio que recibe de nosotros.
o El cliente define El Defecto VOC (Voice of the
Customer) y debemos traducirlo en un CCR (Critical
Customer Requirement) o CTQ (Crtico para Calidad),
CTD (Crtico para Entrega... Tiempo), o CTC (Crtico
para el Costo) del Proceso .
114
El Enfoque del 6 Sigma:
o Los defectos son producidos por la variabilidad en las

entradas de los procesos, y stas (las Xs,xs
malas) causan salidas malas (las Y's, ys) que son
las caractersticas de nuestros productos o servicios
que el cliente percibe.
o El 6 Sigma se centra en reducir la variabilidad en las
Xs y optimizarlas para que las ys y la gran Y de
nuestro producto y servicio cumpla con lo que el
cliente desea y espera.
Y=f (x)
57
115
El Enfoque del 6 Sigma y los 7 CSF :
116
Enfoque de 6 Sigma : Control del Proceso

Para obtener los resultados sustanciales, 6 Sigma focaliza sus esfuerzos
de mejora en el control del proceso (las Xs); no en la inspeccin del
producto (las Ys)
Producto,
Servicio, o
Transaccin
Transacci
Y=
Y
Dependiente
Salida
Efecto
Sntoma
Monitoreo
f (X)
Proceso
X1 - - - Xn
Independiente
Entrada
Causa
Problema
Control
58
Reducir la
variacin
117
Mercado
Y
Proveedores
Entradas
Resultados
del proceso
Procesos
ys
xs
Requisitos determinantes
del cliente
Defectos
La variacin del resultado

del PROCESO causa
defectos que son percibidos
por el cliente
Y
La variacin del resultado es
causada por la variacin de las
entradas del proceso y por la
variacin en el proceso mismo
118
Media
Requisito determinante del

cliente CTS (CTQ,CTD,CTC)
Variacin
Defecto:
Producto o
Servicio
inaceptable al
cliente
Resultado del producto o

servicio Y
59
119
Media
Media
CTQ =CTP= Y
Defecto
Resultado del producto o servicio
120
Nivel de Calidad 6 Sigma:
El proceso que tiene un nivel de calidad 6 Sigma, tiene

3.4 DPMO, defectos por milln de oportunidades .
LSL Normal Distribution Centered USL
with Shift 1.5 sigma
LSL Normal Distribution Centered USL
-6s -3s -2s -1s x +1s +2s +3s +6s
-6s -3s -2s -1s x +1s +2s +3s +6s
Spec Limit
Defect. PPM
Spec Limit
+/-1 sigma
68.27
Percent
317,300
+/-1 sigma
30.23
697,700
+/-2 sigma
95.45
45,500
+/-2 sigma
69.13
308,700
+/-3 sigma
99.73
2,700
+/-3 sigma
93.32
66,810
+/-4 sigma
99.9937
63
+/-4 sigma
99.3790
+/-5 sigma
99.999943
0.57
+/-5 sigma
99.97670
233
+/-6 sigma
99.9999998
0.002
+/-6 sigma
99.9996600
3.4
Percent
Defect. PPM
6,210
60
121
El Proceso de Mejora DMAIC del 6 Sigma:
DMAIC
Son las siglas de las etapas que rigurosamente se deben
seguir en la mejora del proceso cuando se implementa la
metodologa 6 Sigma:
1. Define :Definir el problema u oportunidad de mejora.
2. Measure :Medir el rendimiento actual del proceso y
objetivo.
3. Analyze :Analizar y confirmar el problema y las causas
races del problema.
4. Improve :Mejorar, propone la mejor solucin y el
proceso mejorado.
5. Control :Controlar para que las soluciones y propuesta
de valor se mantenga a lo largo del tiempo.
122
DMAIC: Definir
Fase 1: DEFINIR
o Se define la necesidad o insatisfaccin del cliente.
o Se identifican los procesos que deben mejorarse.
o Se identifica el equipo de mejora y BB.
Pasos clave:
Crear un enunciado claro del problema .
Identificar la VOC y CCR (CTQs).
Definir objetivos y estndares de desempeo CTP
Proceso de alto nivel: SIPOC
61
123
DMAIC: Medir
Fase 2: MEDIR
o Se documenta a detalle el Proceso que se va a mejorar,
identificando la entradas y salidas en cada paso del
proceso. Se determinan las caractersticas del producto
que son crticas para la satisfaccin del cliente
(caractersticas crticas para la satisfaccin CTQs, Ys).
o Se buscan las variables claves del proceso (entradas
Xs) que explican la variacin indeseable de las
caractersticas CTQs.
124
DMAIC: Medir
o Completar un anlisis del sistema de medicin.

Medir R & R
o Establecer una lnea de base: estimar la capacidad del
proceso a corto y largo plazo. El % de defecto actual . El
Costo de baja Calidad COPQ.
o Una estimacin de los beneficios del proyectos si se
alcanza el Objetivo
62
125
DMAIC: Medir
o Algunas de las herramientas:

Mapa del proceso.
AMFE (Anlisis de Modo de Falla y Efectos)
Grficos de Control
MSA / Gage R&R (Repetibilidad y reproducibilidad de la
medicin).
Capacidad de proceso.
126
DMAIC: Analizar
Fase 3: ANALIZAR
o Confirmar la Definicin del Problema y sus Causas
Races, se centra en la bsqueda de las variables clave
del proceso (Xs) que producen la variabilidad.
o Confirmar las mtricas necesarias para medir los CTQs
(Ys)
63
127
DMAIC: Analizar

Intervalos de confianza.
Potencia y tamao de la muestra.
Anlisis multi variables.
Ensayo de hiptesis.
Correlacin/regresin.
Anlisis de la varianza (ANOVA).
128
DMAIC: Mejorar
Fase 4: MEJORAR (IMPROVE)
o Confirmar y validar las variables X's clave del proceso
KPIV
o Usa DOE (Diseo de Experimentos) o Piloto para
determinar el efecto de las variables claves del proceso
KPIV en la variacin no deseada de las caractersticas
CTQ o KPOV.
o Confirma y optimiza los niveles de especificacin para
las variable claves KPIV
64
129
DMAIC: Mejorar
o Evala alternativas y selecciona la mejor.
Bloqueo y aleatoriedad.
Experimentos factoriales completos.
Experimentos factoriales fraccionados.
Optimizacin de la respuesta.
Metodologa de superficie de respuesta.
130
DMAIC: Controlar
Fase 5: CONTROLAR
o Desarrollar el Sistema de Control del Proceso para
asegurar que el proceso mejorado sea monitoreadas con
mtodos de control estadstico de procesos.
o Debe garantizar el compromiso del dueo del proceso en
mantener las mejoras y seguir el Sistema de Control del
Proceso entregado por el Black Belt, reportando
consistentemente los beneficios y niveles de calidad
Sigma alcanzado. Realizar los ajustes cuando sea
necesario.
65
131
DMAIC: Controlar

Planes de Control
Control estadstico de Procesos.
Anlisis de capacidad de Proceso.
132
Roles en 6 Sigma
Respaldan proyectos
especficos.
(tiempo parcial)
arrreneG
areneG
llllllllarrreneG
areneG
a eneG
a eneG
a eneG
a eneG
e nerrreG
e nereG
ettttttttnerrreG
e nereG
e ne eG
e ne eG
e ne eG
e ne eG
s eB wo eY
s eB wo eY
sttttttttlllllllleB wolllllllllllllllleY
s eB wo eY
s eB wo eY
s eB wo eY
s eB wo eY
s eB wo eY
serrrodarrrroba oC
seroda oba oC
serrrodarrrroballlllllloC
seroda oba oC
se oda oba oC
se oda oba oC
se oda oba oC
se oda oba oC
Responsable de la visin,
direccionamiento,
integracin y resultados.
Lidera el cambio.
TODOS
ttttlllleB kcallllB
eB kca B
eB kca B
eB kca B
ttttlllleB kcallllB
eB kca B
eB kca B
eB kca B
retsaM
rrrrodan corrr aP
odan cor aP
rrrrodaniiiiiiiicorrrttttttttaP
odan cor aP
odan co aP
odan co aP
odan co aP
odan co aP
o no pmahC
o no pmahC
o noiiiiiiiipmahC
o no pmahC
o no pmahC
o no pmahC
o no pmahC
o no pmahC
Capacita y hace coaching a los

Black y Green Belt.
Provee soporte experto a la
resolucin de problemas
estadsticos. (tiempo completo)
eB neerG
tttttttllllllleB neerrrG
eB neerrG
eB neerG
eB nee G
eB nee G
eB nee G
Responsable de los
proyectos.
Implementa
soluciones.
Gerencia Black Belt.
Se comprometen con la
visin de 6 Sigma
Usan 6 Sigma en el da a da
Asisten a los Black Belt.

Pueden guiar y
capacitar equipos de
proyecto menores.
(tiempo parcial)
Lder del Proyecto.

Experto en la Metodologa,
agente de cambio.
Entrena y desarrolla al equipo.
Dedicacin a tiempo completo
66
133
EL Entrenamiento del Black Belt
Propio , normalmente entrenamiento corporativo
Externo, dentro o fuera del pais
MES
UNO
DOS
FASE
LANZAMIENTO ,
ENTRENAMIENTO
DE GERENTES Y
SELECCIN DE
PROYECTOS
TRES
CUATRO
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO de BB en
de BB en DEFINIR Y
ANALIZAR
MEDIR
DURACIN
HORAS
QUIN
3 DIAS
24
GERENTES
1 SEMANA
40
BB
1 SEMANA
40
BB
CINCO
ENTRENAMIENTO DE
BB EN MEJORAR y
CONTROLAR
1 SEMANA 1 SEMANA
40
40
BB
BB
134
Ejemplo: Datos Variables (Continuacin)

Vals. Tabulados: Rendimiento del proceso versus Sigma del proceso
RENDIMIENTO DEL PROCESO vs. SIGMA DEL PROCESO
0.0
Sigma
de
Proceso
0.60
0.70
0.80
0.90
1.00
1.10
1.20
1.30
1.40
1.50
1.60
1.70
1.80
1.90
2.00
0.00
0.72575
0.7290
7
0.7611
5
0.7910
3
0.8185
9
0.8437
5
0.8665
0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09

0.73237
0.73565
0.73891
0.74215
0.74537
0.74857
0.75175
0.75490
0.76424
0.76730
0.77035
0.77337
0.77637
0.77935
0.78230
0.78524
0.79389
0.79673
0.79955
0.80234
0.80511
0.80785
0.81057
0.81327
0.82121
0.82381
0.82639
0.82894
0.83147
0.83398
0.83646
0.84614
0.84849
0
0.8868
6
0.9049
0
0.9207
3
0.9344
0.86864
0.87076
0.83891
Para un rendimiento de 0,821,
0.85083
0.85314
0.85543
0.85769
0.85993
0.86214
Sigma del proceso es 0,920.88298
0.87286
0.87493
0.87698
0.87900
0.88100
0.88877
0.89065
0.89251
0.89435
0.89617
0.89796
0.89973
0.90147
0.90658
0.90824
0.90988
0.91149
0.91308
0.91466
0.91621
0.91774
0.92220
0.92364
0.92507
0.92647
0.92785
0.92922
0.93056
0.93189
0.93574
0.93699
0.93822
0.93943
0.94062
0.94179
0.94295
0.94408
0.94738
0.94845
0.94950
0.95053
0.95154
0.95254
0.95352
0.95449
0.95728
0.95818
0.95907
0.95994
0.96080
0.96164
0.96246
0.96327
0.96562
0.96638
0.96712
0.96784
0.96856
0.96926
0.96995
0.97062
0.97128
8
0.9463
0
0.9563
7
0.9648
5
0.9719
3
0.9777
0.97257
0.97320
0.97381
0.97441
0.97500
0.97558
0.97615
0.97670
0.97725
0.97831
0.97882
0.97932
0.97982
0.98030
0.98077
0.98124
0.98169
0.75804
0.78814
0.81594
0.84134
0.86433
0.88493
0.90320
0.91924
0.93319
0.94520
0.95543
0.96407
67
135
La Relacin Crtica: La Capacidad del Proceso

La voz del cliente debe
contener la voz del proceso
Voz del
Proceso
Ancho del Proceso

Ancho de las especificaciones
Voz del
Cliente
136
Demo Minitab : Capacidad de Proceso datos continuos

Capability Histograms of Antes, Despues
Antes
LB
USL
Overall
Z.Bench -3.218
Z.LB
*
Z.USL
-3.218
Ppk
-1.073
Cpm
*
20
15
10
5
0
-2.5
12.5
27.5
42.5
57.5
72.5
87.5
Despues
LB
USL
100
Overall
Z.Bench 4.918
Z.LB
*
Z.USL
4.918
Ppk
1.639
Cpm
*
75
50
25
0
-2.5
12.5
27.5
42.5
57.5
72.5
87.5
68
137
Demo Minitab : Capacidad de Proceso datos atributo

Capacidad Proceso Binomial
P Char t
11
1
1 1
1
1
Rate of Defectives
1
30
U C L=0.2413
0.2
% Defective
P r opor tion
0.3
_
P =0.1383
0.1
11
0.0
1
11
21
31
LC L=0.0352
10
41 51 61
Sample
20
71
81
80
91
100
Sample Size
120
Tests performed w ith unequal sample sizes

C umulative % Defective
H istogr am
Tar
S ummary S tats
12
(95.0% confidence)
% D efectiv e:
Low er C I:
U pper C I:
Target:
P P M D ef:
Low er C I:
17.5
15.0
12.5
10.0
0
20
40
60
Sample
80
100
13.83
13.15
14.52
0.00
138274
131514
U pper C I:
P rocess Z:
Low er C I:
U pper C I:
145249
1.0881
1.0570
1.1193
Fr equency
% Defective
20.0
6
3
0
8 12 16 20 24 28
% Defective
138
Diagrama Causa Efecto

o Organiza las teoras de Causa Raz
Mediciones Materiales Mano de obra
Problema
Madre Naturaleza Mtodos
Maquinas
69
139
Diagrama de Pareto
Se usa enfocar la atencin en los poco importantes ms que en los
muchos triviales.
Principio de Pareto: 80% de los defectos son causados por el 20% de
las categoras de defecto.
Pareto Chart for Defects
200
100
60
100
40
P e rc e nt
C o unt
80
20
0
0
h
r atc
Sc
Defect
Count
Percent
Cum %
es
160
80.0
80.0
les
Ho
20
10.0
90.0
a rs
Te
n ts
De
9
4.5
94.5
7
3.5
98.0
uf fs
Sc
4
2.0
100.0
140
Histograma
o Muestra la distribucin de datos de variables
o Modo o frecuencia con mayor ocurrencia :5.
o Rango o distancia del valor ms bajo al valor ms alto: (3 a 9).
o Sesgo o asimetra sobre el modo: (positivo)
La mediana de estos
datos es 6,0 y la media
es tambin 6,0
Frecuencia
20
HISTOGRAMA DE DATOS
DE VARIABLES
10
0
3
x1
70
141
Hoja de inspeccin
- Usada para recolectar datos.
- Requiere un mmimo trabajo
Mary
Hora
08:30
09:30
10:30
11:30
12:30
13:30
14:30
15:30
16:30
b
b
Personal Trabajando
Carla
Luis
Pepe
b
b
b
Maria
b
b
b
b
b
b
142
Grfico de Control
Usado para identificar las causas especiales de variacin.
Los lmites de control superior e inferior son los lmites para las causas
comunes de variacin.
Xbar/R Chart for Variable
Sample Mean
UCL=106.9
105
Mean=100.6
100
95
Subgroup
LCL=94.23
0
10
20
30
Sample Range
UCL=23.20
20
10
R=10.97
LCL=0
71
143
Herramienta : Control estadstico de Proceso / Grficos de Control

C Chart
X-R
U Chart
X-S
P Chart
NP Chart
C Chart for Packing
9
8
UCL=7.933
Sample Count
7
6
5
4
3
C=2.86
2
1
0
LCL=0
0
50
100
Sample Number
144
Grfico de Barras
o Usado para mostrar datos de atributos
o Un histograma tiene variables en el eje x, pero un grfico de
barras tiene atributos o datos categricos.
EMPLOYMENT AT FIVE LOCATIONS
450
Sum of Employees
400
350
300
250
200
150
100
1
Plant
72
145
Diagrama de dispersin (Scatter Plots)

o Muestra la relacin entre dos variables.
o No use los diagramas de dispersin sin el anlisis de correlacin,
los resultados visuales pueden dar otra impresin.
SCATTER PLOT FOR VERBAL AND MATH SCORES
800
V e rb al
700
600
500
400
400
500
600
700
800
Math
146
Herramientas AVANZADAS : Mapa del Proceso

El proceso de llenar un pedido, el proyecto involucra : operacin de toma
de orden y operacin de preparacin de orden
X, orden
solicitada
Preparar
Orden
Recibir
Orden
x1
x2
Lista recibida correcta
Caja recibida correcta
Lista recibida incorrecta
Caja recibida incorrecta
---
Y, orden del
cliente lista para
despachar
---
y1
y2
Orden Tomada correcta
Orden Preparada correcta
Orden Tomada Incorrecta
Orden Preparada incorrecta
---
---
73
147
Herramienta : FMEA
ANLISIS DE MODO DE FALLA Y EFECTO PARA TOMAR Y PREPAR ORDEN

MODO DE
FALLA
Orden
tomada
incorrecta
EFECTO DE SEVERID
FALLA
AD
CAUSA
Temor
accin
Nuevo
legal
8
Empleado
Orden
tomada
incorrecta
Carta con
queja
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
---
DETECTABILIDAD
NMERO
PRIORIDAD
DE RIESGO
---
Nuevo
Empleado
OCCURRENCIA
CONTROL
Ninguno
10
640
Ninguno
10
320
---
---
---
---
---
---
---
---
148
Hiptesis: Dos Medias son Iguales

Hiptesis Nula, H 0 : Media por Empleado #1 = Media por Empleado #2
2 ?
2?
Hiptesis Nula, H 0 : 1 = 2
Hiptesis Alternativa, H a : 1 2
Diferencia = Empleado #1 - Empleado #2

Diferencia estimada: -1.99
95% IC para la diferencia: (-5.34, 1.36)
T test de diferencia = 0 (vrs no =): Valor T= -1.26
Valor p = 0.225 GL = 151
La hiptesis nula se acepta

hip
verdadera: no hay diferencia
estadsticamente significativa
estad
74
149
Ejemplo de herramienta de anlisis: Regresin

o Se quiere predecir la resistencia de los Cases en funcin
de las Piezas de Prueba usando regresinFitted Line Plot
Cases = 22.47 + 0.7546 Test Piece
100
S
R-Sq
R-Sq(adj)
90
11.5131
49.4%
47.7%
Cases
80
Un R-Sq (adj)
Radj)
cerca al 100%
puede indicar una
relacin
relaci
significativa
70
60
50
40
40
50
60
70
Test Piece
80
90
100
Worksheet: cases.MTW
150
Anova
Ho Las medias son iguales
Ha por lo menos una es
diferente
Stat>ANOVA>One-Way ANOVA O
Stat>ANOVA>One-Way ANOVA (Unstacked)
Response: Stacked Data

Factor: Subscripts
>Graphs: Dot Plot
Response: A-D
>Graphs: Dot Plot
One-way ANOVA: Stacked Data versus Subscripts
Boxplot of Stacked Data by Subscripts
Analysis of Variance for Stacked

Source
DF
SS
MS
Subscrip
3
228.00
76.00
Error
20
112.00
5.60
Total
23
340.00
72.5
70.0
Level
A
B
C
D
Stacked Data
67.5
65.0
N
6
6
6
6
Mean
61.000
66.000
68.000
61.000
StDev
1.897
2.828
1.673
2.828
F
13.57
P
0.000
Individual 95% CIs For Mean

Based on Pooled StDev
----+---------+---------+---------+-(-----*------)
(------*------)
(------*-----)
(-----*------)
----+---------+---------+---------+-60.0
63.0
66.0
69.0
62.5
Pooled StDev =
60.0
El valor P es menor que 0.05, por lo que rechazamos Ho y

aseguramos que al menos una de las es diferente.
2.366
57.5
55.0
A
C
Subscripts
Worksheet: Dataentry.MTW
Queremos seleccionar un formato

De facil llenado.
75
151
Doe (Design of Experiments)

Factorial Fit: Y versus Mastil; Tope; Elastico; Angulo
Estimated Effects and Coefficients for Y (coded units)
Pareto Chart of the Standardized Effects

(response is Y, Alpha = ,05)
2,04
F actor
A
B
C
D
D
C
A
BD
AD
Term
CD
B
BC D
BC
N ame
M astil
Tope
Elastico
A ngulo
Term
Constant
Mastil
Tope
Elastico
Angulo
Mastil*Tope
Mastil*Elastico
Mastil*Angulo
Tope*Elastico
Tope*Angulo
Elastico*Angulo
Mastil*Tope*Elastico
Mastil*Tope*Angulo
Mastil*Elastico*Angulo
Tope*Elastico*Angulo
Mastil*Tope*Elastico*Angulo
Effect
-49,04
-5,92
-58,79
118,88
-0,92
0,04
-16,79
-2,25
18,67
-15,46
1,67
2,08
-1,04
-4,33
-1,00
Coef
167,60
-24,52
-2,96
-29,40
59,44
-0,46
0,02
-8,40
-1,12
9,33
-7,73
0,83
1,04
-0,52
-2,17
-0,50
SE Coef
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
2,718
T
61,66
-9,02
-1,09
-10,81
21,87
-0,17
0,01
-3,09
-0,41
3,43
-2,84
0,31
0,38
-0,19
-0,80
-0,18
P
0,000
0,000
0,285
0,000
0,000
0,867
0,994
0,004
0,682
0,002
0,008
0,761
0,704
0,849
0,431
0,855
A BD
A BC
S = 18,8320
R-Sq = 95,68%
R-Sq(adj) = 93,65%
AC D
A BC D
Main Effects Plot (data means) for Y
AB
Mastil
AC
10
15
Standardized Effect
20
25
150
Residual Plots for Y

Residuals Versus t he Fitted Values
99
N
AD
P-Value
50
48
3.110
< 0,005
25
Residual
Percent
90
50
10
-50
-25
0
Residual
25
-25
50
100
Histogram of the Residuals
200
Fitted Value
100
2
Elast ico
4
Angulo
300
Residuals Versus the Order of the Data
200
50
30
25
20
Residual
Fr equency
-50
10
Mean of Y
Normal Probability Plot
Tope
200
150
-25
-50
- 40
- 20
0
Residual
20
40
10
15 20 25 30 35
Observation Or der
40
45
100
2
150
180
Y= -486,208 + 67,8333A -105,625B + 55,6250C

+ 3,96250D +
-0,559722 AD + 0,622222 BD
-0,515278 CD
152
Parte 4
El manejo de la Confiabilidad
La distribucin Weibull
76
153
Concepto general
Probability Plot for Life (hrs)
Weibull - 95% CI
Censoring Column in Type - LSXY Estimates
Percent
99
Antes
When
After
Before
90
80
70
60
50
40
30
Table of Statistics
Shape
Scale
Corr F C
1.31199 8279.35 0.975 10 10
1.72135 1102.39 0.980 15 4
20
Despus
10
5
3
2
1
10
100
1000
10000
100000
Life (hrs)
154
cin
Au
m
en
to
inu
Dism
Frecuencia de
reparacin
Curva de confiabilidad de "tina de bao"
La curva de la tina de bao

es una combinacin de tres
diferentes distribuciones de
falla
Constante
Horas de
operacin
77
155
Regin I de la curva de "Tina de bao"
rea
en el
lidad
Morta inicial
o
tiemp
de
Frecuencia de
reparacin
En la regin tiempo inicial el producto falla menos a medida

que envejece. Estas fallas son causadas con frecuencia por
armado o procesos deficientes y son rpidamente observadas.
Horas de operacin
156
Regin II de la curva de "Tina de bao"
rea
en el
lidad
Morta inicial
o
tiemp
de
Frecuencia de
reparacin
En la regin de vida til la tasa de fallas es relativamente

constante. Estas fallas son causadas por restriccin del diseo
de ingeniera. Las piezas se rompen debido a que no son lo
suficientemente resistentes.
Vida til
Horas de operacin
78
157
Regin III de la curva de "Tina de bao"
de
De
fin sga
al ste
rea
en el
lidad
Morta inicial
o
tiemp
Frecuencia de
reparacin
En el rea de desgaste final la tasa de fallas aumenta. Estas

fallas son dependientes tanto del diseo de ingeniera y de los
procedimientos de mantenimiento del usuario como de la
estrategia de reconstruccin o reparacin
Vida til
Horas de operacin
158
Confiabilidad: Causas de la falla

Dominio de la mortalidad infantil
Errores de manufactura
Errores de armado
Materiales deficientes
Dominio de la vida til

Errores de ingeniera
Errores de desarrollo de productos
Errores de aplicacin uso de productos
Dominio del desgaste final

Deterioro: Desgaste, fatiga, edad, etc.
Lmite de diseo de ingeniera
Mantenimiento y prcticas de reparacin deficientes
79
159
Curva de confiabilidad de "tina de bao
Frecuencia de
reparacin
Calidad
Duracin
confiabilidad
Objetivo Gestin
Horas de operacin
160
Medicin de la duracin: Vida B

La vida B10 en el tiempo (edad, horas, millas, etc.)
por el cual el 10% de la poblacin ha fallado
La vida B aplica a cualquier porcentaje, por
ejemplo, B50 es el tiempo por el cual el 50% de la
poblacin ha fallado
La vida B puede usarse para los requerimientos de
diseo o de lneas de referencia
% de la poblacin
Fallas
50%
10%
B10
1.000
2.000
3.000
Horas de operacin
80
161
Distribucin Weibull
La distribucin Weibull es muy til debido a que es la ms inclusiva
de todas las distribuciones y puede indicar que seccin de la curva
en forma de "tina de bao" es sobresaliente
Las distribuciones Weibull son mejores para el manejo de datos que
pueden tener un nmero de caractersticas nicas y conforme a
distribuciones diferentes en tiempos diferentes.
La versatilidad de la distribucin Weibull le permite adecuar cada
una de las diferentes distribuciones explicadas hasta aqu en una
distribucin utilizable.
sta distribucin puede usarse para descifrar muchos tipos de
problemas y es muy adecuada cuando se trata de fenmenos de la
vida til de componentes y piezas.
162
Distribucin Weibull
Funcin de densidad acumulativa (CDF)
F ( x ) =1 exp[ (
x x0
) ], x x0
Funcin de densidad de probabilidad (PDF)

( x x0 ) 1
x x0
f ( x) =
exp[ (
) ], x x0
81
163
Parmetros Weibull - Localizacin

Parmetro de localizacin X0
X0 se usa slo cuando la vida til de un
producto comienza en algn nmero diseado
de horas de operacin tales como los datos
relacionados con la fatiga
No se usa cuando el punto de inicio es cero y
simplifica en gran medida el uso de la
distribucin Weibull
164
Parmetros Weibull - Forma(Shape)

Parmetro de forma
describe la forma de la distribucin y, a su vez,
indica el tipo de problemas inherentes con la
poblacin
menor que uno indica que hay una tasa de fallas
decreciente
igual a uno indica que hay una tasa de fallas
constante
mayor que uno indica que hay una tasa de fallas en
aumento
82
165
Parmetro Weibull de Caractersticas de

vida til (Scale o Pivote)
Parmetro de caracterstica
es la vida til del 63,2% de la poblacin que
puede estar en trminos del nmero de horas o
millas o resistencia, etc.
es el punto pivote de la distribucin y permanece
as para cualquier valor o cambio en
Es anlogo a la media en la distribucin normal
166
Grfica Weibull
Weibull C.D.F. puede realizarse

la grfica en trminos de una
relacin de lnea recta en un
papel especial llamado
Weibull
La lectura de esta grfica
Weibull es una parte clave del
anlisis
Probability Plot for Life (Hours)

Weibull
99
90
80
70
60
50
40
Percent
30
20
10
F ( x ) =1 exp[ (
x x0
) ]
5
3
2
100
1000
Life (Hours)
83
167
Grfica Weibull con parmetros

Weibull
99
90
80
70
60
50
63,2
Percent
40
30
20
10
5
3
X0
2
100
1000
Life (Hours)
168
Grfica Weibull y Vida B

Trabaja del
mismo modo
que otra Vida B

Weibull
99
90
80
70
60
50
Percent
40
10
30
20
10
5
3
B10
100
1000
Life (Hours)
84
169
Ejemplo Weibull: Antes

Weibull - 95% CI
Censoring Column in Before - LSXY Estimates
Percent
99
Table of Statistics
Shape
1.72135
Scale
1102.39
Mean
982.789
StDev
588.346
Median
890.970
IQR
798.175
Failure
15
Censor
4
AD*
17.702
Correlation
0.980
90
80
70
60
50
40
30
20
10
5
X0 = 0
= 1,72
= 1.102,4
horas
(63,2% de la
poblacin falla a
las 1.102,4
horas)
3
2
B10 = 298,2 horas
10
100
1000
10000
Life (Hours)
170
Ejemplo Weibull: Despus

Probability Plot for Life-Hours
Weibull - 95% CI
Censoring Column in After - LSXY Estimates
Percent
99
Table of Statistics
Shape
1.31199
Scale
8279.35
Mean
7632.68
StDev
5869.89
Median
6261.43
IQR
7416.68
Failure
10
Censor
10
AD*
68.130
Correlation
0.975
90
80
70
60
50
40
30
20
X0 = 0
= 1,31
= 8.279,4 horas
(63,2% de la
poblacin falla a
las 8.279,4 horas)
10
5
B10 = 1.489,7 horas
3
2
1
100
1000
10000
100000
Life-Hours
85
171
Gua de interpretacin de resultados

= 0,4 Tpica (0,1 - 0,5)
Fugas, pernos flojos, error de manufactura, etc.
=1
Probabilidad de falla en la regin de vida til (operacin normal)

= 1,2 Tpica (1,1 - 3,5)
Fatiga, picadura, descascarado o desgaste

= 3,5 Tpica (2,0 - 4,0)
Desgaste final de los sistemas

4
Seguridad relacionada con los componentes
172
Profesor
Augusto Ayesta Castro
2009 I
86

Gestión Del Mantenimiento de Equipo Pesado 2009 MIN268

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GESTION ESTRATEGICA de

Availabilty & Utilization

Mean Time to Repair MT TR

Availabilty & Utilization

Mainte nance R atio MR

Labor/ Op. hours

Me an Time to R epair M TTR

Relia bility MTB F

GESTION ESTRATEGICA de FLOTAS DE ACARREO

Parte 1 : Los Modelos de Gestin, Estrategia General ,

Los Modelos de Gestin de Alto Nivel

Modelo de Gestin Estratgica y Herramientas

Los Procesos Fundamentales

Las Estrategias de Mantenimiento

Estrategia :Mantenimiento Correctivo

Estrategia :Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Productivo Total

Mantenimiento Basado en la Confiabilidad RCM

Gestin Estratgica de Activos

La Estrategia Aplicada : La Aplicacin y

La Estrategias Aplicada : El Proceso lgico

La Estrategia Aplicada : Los indicadores y

World Class Mines

WHAT CAN I OBTAIN WITH

Records : - Service History

(& kind of Life)

Operation Hours Control

Operation Hours Control

Operation Hours Control

Repair Hours Control

Maintenance Man-Hours Control

Mine operation requirements

Mean Time to Repair

7 % SCHEDULED WORK SW=

Ns. of scheduled repairs

List of Top Ten Problems

SHP: Service Hours Programmed

PM / Services Program (Hours)

Shutdowns counter with Scheduled/

TOP TEN PROBLEMS

PAIN Location & Severity .

Are I'm standing on a solid base ?

Forms designed to capture the necessary

Information Source of the Maintenance

La Estrategia Aplicada : Los Reportes

Av a ila bilty & Uti liz a tion

Trabajar Juntos hacia

El mejor diseo para la Aplicacion

Definir las Condiciones de Operacin Claves ...

La Severidad de la Aplicacin depende de ?

Definicin de Parmetros de Aplicacin

Ejemplo de Aplicacin :Alta velocidad &bajo torque

Ej: Aplicacin Baja Velocidad - Alto Torque...

Efectos de Aplicacin en Costos Operativos

Bastidor & Estructura

Use sus Recursos para monitorear

Parametros del equipo *

CICLOS POR HORA CAMIONES CAT 793C

PROMEDIO TON./ HOR. CAMIONES CAT 793C

DISTANCIA DEL CICLO KM. CAMIONES

% DE SOBRECARGA CAMIONES CAT

CONSUMO DE COMBUSTIBLE LT./HR.

PERIODO SEP. 98 FEB. 99

PERIODO SEP. 98 FEB.99