Prefcio

Ol querido Humanistas, s motivos que me levam a elaborar esse

resumo para vocs, acreditar que o trabalho vem ocupando um espao
cada vez maior na vida das pessoas, um indicador disso a constatao de
que a mdia de nmero de horas que um casal americano dedica ao
trabalho por ano aumentou em !! horas nas ltimas duas dcadas
"#urph$ e %auter, &!!'(, e provavelmente em outras partes do )lobo isso
no se*a muita diferente, e que alm disso a questo do adoecimento e do
bem estar no ambiente de trabalho esto cada vez mais presentes nas
pol+ticas pblicas de diversos pa+ses basta ver que em ,--- o .nstituto
/mericano de %e)urana e %ade publicou recomenda0es sobre o 1stresse
Ocupacional, o )overno 2el)a no mesmo ano, assinou um acordo com a
associao de trabalhadores sobre a0es preventivas na rea de estresse
no trabalho e como e3emplo m3imo a 4arta de 2an)5o5, escrita em &!!6,
durante a 78 conferncia mundial de Promoo da %ade em 2an)5o5,
9ail:ndia, fez um apelo em esfera mundial para o avano de a0es de
promoo a sade tanto no :mbito pessoal, empresarial como
)overnamental;
Outro motivo a pr<pria hist<ria da formao em Psicolo)ia ainda
dei3a um pouco de lado a relao da psicolo)ia com as or)aniza0es de
trabalho, para e3emplificar melhor, usarei como referncia al)uns
pesquisadores brasileiros que falam sobre formao e a atuao do
psic<lo)o or)anizacional no 2rasil; =anelli "&!!&( aponta que no 2rasil
desde a re)ulamentao e implementao dos cursos de )raduao em
psicolo)ia na dcada de 7! do sculo passado, a )rade curricular quase
que totalmente voltados para atuao em cl+nica sem mudanas
si)nificativas no decorrer dos anos, e no que tan)e a Psicolo)ia
Or)anizacional e do 9rabalho "PO9( temos uma sria defasa)em de
professores qualificados e de pesquisadores; /inda se)undo o autor>
?/ formao profissional e o e3erc+cio das atividades de 9rabalho pelo
psic<lo)o or)anizacional tm sido restritos, precrios e deficientes; Os
limites no preparo da atuao, em muitos cursos de Psicolo)ia, no
ultrapassam as linhas demarcadas pela seleo e orientao profissional;
=anelli "&!!&, pa) ,(@;
9al realidade molda o modo de atuar do psic<lo)o or)anizacional
brasileiro que se)undo Ai)ueiredo ",-BB, p ''( faz uso indiscriminado dos
testes e conclui ?O resultado o descrdito, a incompetncia, o
comprometimento da ima)em profissional e o subempre)o@;
4om o empenho de profissionais srios comprometido com a
Psicolo)ia or)anizacional e do 9rabalho no 2rasil e com a pr<pria %ociedade
2rasileira de Psicolo)ia Or)anizacional "%2PO9(, o 2rasil teve mudanas
positivas em PO9, o sur)imento de cursos de p<sC)raduao na rea, que a
vinte anos atrs eram praticamente ine3istentes, pesquisadores produzindo
e discutindo sobre 9rabalho, Or)aniza0es e %ade;
Porm a Psicolo)ia Or)anizacional e do trabalho no 2rasil, enfrenta
severas cr+ticas entre os pr<prios psic<lo)os, em al)uns trabalhos de
pesquisadores renomados no 2rasil ficaCse com a impresso que a
Psicolo)ia Or)anizacional a )rande culpada pelas mazelas do capitalismo;
Do ano de &!!-, a discusso no meio acadmico e profissional sobre a
atuao do psic<lo)o nas or)aniza0es, fez a %2PO9 lanar um manifesto
intitulado ?Psicolo)ia do trabalho e das or)aniza0esE no atuamos pela ciso@,
tentando mostrar que no e3iste ciso entre or)anizao e trabalho, e que
no e3iste uma psicolo)ia boa ou m;
#ediante ao e3posto e acreditando que a Humanus 1mpresa Fnior
assim como a universidade tem deveres *unto o ensino, a pesquisa e a
e3tenso, venho por meio desse Gesumo do Hivro Psicolo)ia Or)aniza0es e
9rabalho "tambm conhecida como a 2+blia da psicolo)ia or)anizacional(
tentar abrir um espao para discusso e aprendiza)em sobre o que essa
psicolo)ia or)anizacional, lembrando que esse te3to no passa de um
resumo, que no che)a nem perto da quantidade e da qualidade da
informao da obra ori)inal, o ob*etivo aqui e traar um )uia, colocar
referncias e despertar a curiosidade para se buscar mais conhecimento;
Ie e3Cempresrio *nior para empresrios *uniores, dese*o toda
a sorte do mundo e muito trabalho para vocs, e que possamos construir
um conhecimento maior sobre a psicolo)ia como cincia e profisso;
Ianilo da 4ruz Aerraz
Psicologia, organizaes e Trabalho no Brasil
Cap2
4onceito e Perspectiva de
estudos das or)aniza0es;
/ e3istncia de uma or)anizao formal se d, afirma 2ernard,
quandoE ,( h pessoas aptas a se comunicarem entre si> &( que esto
dese*ando contribuir com sua ao e '( para realizao de um prop<sito
comum; %o trs a as principais caracter+sticas que distin)uem uma
or)anizaoE a cooperao, a adeso dos membros com base em um
prop<sito comum e a aptido desses mesmos membros para a
comunicao;
%toner e Areeman, afirmam que uma or)anizao e3iste quando duas
ou mais pessoas trabalham *untas e de modo estruturado para alcanar um
ob*etivo especifico; O que difere do modelo anterior que nem aptido e
nem cooperao so levados em considerao porem realo o fator
plane*amento como caracter+stica de uma or)anizao;
Iaft "&!!&( acrescenta duas novas dimens0es que so muito
importantes na delimitao das or)aniza0esE a coordenao de atividades
estruturadas e a relao com o ambiente e3terno; F #or)an ",--7(,
reconhece que as or)aniza0es so fenJmenos comple3os e parado3ais e,
portanto, podem ser compreendidos sob mltiplas perspectivas diferentes;
/ partir das diversas teorias vemos que para definir or)anizao, trs
caracter+sticas )anham nfaseE Primeiro, as or)aniza0es so vistas como
coletividades orientadas de forma racional e coordenada para o alcance de
ob*etivos espec+ficos; %e)undo, as or)aniza0es possuem uma estrutura
formal que se comp0e de um con*unto de rotinas e re)ras e3pl+citas e
hierarquicamente distribu+das; 9erceiro as or)aniza0es so vistas como
permeveis a influencia do meio ambiente;
A viso cognitivista: que se)undo %imon encara as or)aniza0es
como sistemas de comportamento cooperativo orientado pelo
plane*amento, o qual tem por funo no apenas alocar os participantes,
mas, sobretudo, permitir que cada membro particular saiba com relativa
certeza o que os outros iro fazer; %imom p0e em evidncia, a import:ncia
do plane*amento das a0es e dos padr0es do comportamento para o
trabalho em or)aniza0es, uma vez que ?cada indiv+duo deve saber quais
so as rea0es dos demais, a fim de determinar de maneira adequada as
conseqKncias de suas pr<prias a0es@;
A viso culturalista: incorpora a influncia da antropolo)ia e nos
diz que as or)aniza0es so processos que produzem sistemas de
si)nificados comuns; /s or)aniza0es so em essncia, realidades
socialmente constru+das, que esto mais na mentes de seus membros que
em con*untos concretos de re)ras e elementos;
A viso institucionalista: /s institui0es equivalem a rvores de
decis0es l<)icas que re)ulam as atividades humanas, indicando o que
proibido, o que permitido e o que indiferente fazer; O campo
institucionalista foi dividido em dois p<losE as anlises sociol<)icas
denominadas de DeoC.nstitucionalistas e as anlises econJmicas,
desi)nadas de Dova economia institucional;
O campo neo-institucionalista: a viso da sociologia francesa
das organizaes:
Para esse )rupo o termo or)anizao tem pelo menos dois
si)nifica0esE ,( desi)na um ato or)anizador que e3ercido nas
institui0es> &( refereCse a realidades sociais;
4orzier e Ariedbel) ",-( desenvolvem um modelo de anlise
levando em considerao, os atores sociais envolvidos em rela0es de
poder; O ator social vai ser aquele que dentro das or)aniza0es toma
decis0es de acordo com as op0es estrat)icas, e os potenciais conflituosos
)erados pelo conte3to institucional; Os conflitos e os *o)os de poder no so
vistos como impedimentos din:mica or)anizacionalE ao contrrio, so
tomados como elementos de socializao entre os atores estrat)icos;
1sses *o)os de socializao entre os atores resultam a construo de
acordos e mudana social;
O campo Neo-institucionalista: A abordagem anglo-saxnica
das organizaes.
Para essa vertente institucionalista, atos e3ternos podem influenciar
e moldar as decis0es or)anizacionais, por meios formais ou informais,
conscientes ou no; 4ontesta a viso do ator or)anizacional, cu*as a0es
traduzemCse, e3clusivamente, em escolhas racionais e eficientes> ressalta a
import:ncia do ambiente sociocultural, concentrando a anlise nos sistemas
de conhecimento, privile)ia os processos co)nitivos e simb<licos;
A viso da Nova conomia !nstitucionalista "N!#
/ D1. compreende as duas principais vertentesE a( a que estuda as
institui0es de forma ampla, com forte nfase em aspectos hist<ricos e
li)a0es com outros dentro das cincias sociais> b( a que estuda as
estruturas de )overnana com embasamento nas teorias de direito de
propriedade e na economia dos custos de transao
1m s+ntese essas trs vis0es nos passam uma dimenso importante
sobre a pesquisa e teorizao or)anizacionalE no assumem a or)anizao
como uma entidade, al)o substantivo, concreto e que e3iste independente
das pessoas que a constituem; Pelo contrrio, a or)anizao vista como
processo, isso se traduz em ateno para o n+vel )rupal, redes sociais,
co)nio )erencial, construo de sentido, apro3imandoCse da aborda)em
que v a or)anizao como construo social; Por fim uma or)anizao
pode ser definida por trs dimens0es que se interpenetram LeconJmica,
pol+tica e simb<lica;

Cap 3
Iimens0es 2sicas de anlise
das Or)aniza0es
9rs dimens0es so cruciais para uma analise or)anizacional
que busque caracterizar e entender a din:mica dos seus processosE /
estrutura, as rela0es da or)anizao com seu ambiente a as estrat)ias
or)anizacionais;
A estrutura das organizaes:
/ estrutura de uma or)anizao reflete um processo por meio do qual
a autoridade distribu+da, as atividades so especificadas e um sistema de
comunicao e delineado; Podemos considerar que a estrutura
or)anizacional representa uma cadeia relativamente estvel de li)ao
entre as pessoas e o trabalho que constituem a or)anizao;
/ estrutura or)anizacional materializaCse no or)ano)rama das
or)aniza0es; 4onseqKentemente, os or)ano)ramas definem a diviso do
trabalho e da autoridade e o sistema de comunicao correlato;
$ecanismos envolvidos no processo de estruturao da
organizao
Os mecanismos envolvidos na definio das caracter+sticas
estruturais da or)anizao, de forma )eral, podem ser a)rupados em
mecanismos de diviso e de coordenao;
$ecanismos de diviso ou de diferenciao
O conceito de especializao central para anlise de como a
or)aniza0es divide em partes componentes; 1specializao o modo pelo
qual o trabalho dividido em tarefas individualizadas;
13istem dois tipos distintos de especializao, a vertical e a
horizontal; 1specializao horizontal o modo pelo qual o trabalho
e3ecutado em cada n+vel hierrquico de uma or)anizao dividido em
trabalhos discretos, individualizados; GefereCse a os componentes das
tarefas, Ms suas especifica0es; Dessa especializao o a)rupamento mais
comum a de criar departamentos funcionais, por e3emplo, departamento
de mar5etin), en)enharia, contabilidade; 1sse tipo de a)rupamento busca
eficincia ao colocar *untos especialistas de uma mesma rea;
/ especializao vertical diz respeito ao )rau a partir do qual uma
or)anizao dividida em n+veis hierrquicos e relacionaCse ao )rau de
controle sobre o trabalho; Nuanto mais alta a especializao vertical mais
camadas hierrquicas a or)anizao ter "e maior a separao da
administrao de uma tarefa em relao ao seu desempenho(; Nuanto
maior a especializao vertical, o operrio perde a noo do todo e
necessita que o plane*amento e a administrao do trabalho passem para
ele uma viso mais completa da or)anizao;
/ superCespecializao do trabalho tem levado a ne)li)enciar o mais
valioso recurso da administraoE as comple3as e mltiplas capacidades das
pessoas; / partir do enriquecimento horizontal do trabalho, o trabalhador
vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas
associadas com a prestao de servios, com a fabricao de produtos ou a
fazer rotao de tarefas; Nuando o trabalho enriquecido verticalmente,
alem de ficar responsvel por um maior numero de tarefas, o trabalhador
)anha mais controle sobre elas;
$ecanismos de coordenao ou integrao
%toner e Areeman ",--6( definem coordenao como processo de
inte)rar ob*etivos e atividades de unidades de trabalho separadas, com o
ob*etivo de realizar com eficcia os ob*etivos da or)anizao ou da rede de
or)aniza0es;
O mecanismo de a*uste mtuo corresponde M coordenao realizada
por recursos de comunicao interpessoal, baseiaCse na troca de
informa0es entre cole)as sobre como e quem deve realizar o trabalho;
Do caso da superviso direta, o supervisor assume responsabilidade
pessoal pelo trabalho de um )rupo; 1sse supervisor possui autoridade
hierrquica para determinar quais tarefas preciso ser e3ecutada, quem a
e3ecutara e como elas se interli)am na cadeia de produo para se
alcanar o resultado final dese*ado;
Padronizao o mecanismo de coordenao que se baseia em
padr0es e procedimentos estveis; 9rataCse de padr0es sobre como os
trabalhadores devem e3ecutar suas tarefas normalmente; / padronizao
uma das condi0es fundamentais para difuso do conhecimento para e
entre, as or)aniza0es, alem de ser prCrequisito para se fabricar produtos e
prestar servios com qualidade estvel;
4omo re)ra )eral, parteCse do princ+pio de que o mecanismo
escolhido deve ser aquele que vai ser utilizado para resolver a maioria dos
problemas de coordenao> os outros mecanismos funcionam como
complementares ao o escolhido;
Nuais fatores influenciam a escolha dos mecanismos primrios de
coordenaoO Nuatro fatores orientam esta escolhaE o numero de pessoas a
ser coordenado, a estabilidade relativa da situao na qual as tarefas sero
e3ecutadas; O )rau de fle3ibilidade dese*ado e o custo;
1m pequenos )rupos de at ,& pessoas o mecanismo de a*uste
mtuo freqKentemente suficiente para coordenao do )rupo; O a*uste
mtuo se caracteriza por elevado )rau de fle3ibilidade;
1ntre )rupos maiores, a superviso direta o mecanismo mais
indicado; O supervisor opera como um ve+culo de mensa)ens entre
emissores e receptores; O a*uste mtuo continua funcionando, nesses
casos, como mecanismo de coordenao adicional;
Onde a padronizao o meio bsico de coordenao, a superviso
direta e o a*uste mutuo podem ser usados como meios secundrios; 1m
comparao com o a*uste mutuo a padronizao implica em custos muito
elevados; #as esses custos esto concentrados nas fases iniciais de pro*eto
e inplementao; Passadas essas fases, os )astos iniciais podem ser
amortizados ao lon)o da vida til do pro*eto;
Tipos de estrutura rganizacional
A organizao pr%-burocr&tica
Desta cate)oria esto as denominadas estruturas simples L pequenas
or)aniza0es que foram criadas por um empreendedor e que no )eral, o
dono o pr<prio )erente do ne)<cio e conta com um numero reduzido de
empre)ados; 9rataCse de estruturas en3utas ou planas onde todos se
reportam diretamente ao chefe, o que da a)ilidade aos processos decis<rios
or)anizacionais;
1ste tipo de estrutura mais freqKentemente encontrado nas fases
iniciais do desenvolvimento de uma empresa; 1ssa estrutura tambm se
a*usta a ambientes simples, onde poss+vel de ser compreendido e
interpretado por um nico )erente;
A organizao burocr&tica
/ burocracia um tipo de or)anizao que esta centrada na
formalizao do comportamento para alcanar a coordenao "9a$lor e
Aa$ol so os )randes defensores desse sistema(;
4aracter+sticasE Padronizao e formalizao dos processos de trabalho,
acentuada especializao "vertical e horizontal(> uso intensivo de re)ras e
re)ulamentos> separao absoluta entre quadro administrativo e os meios
de administrao e produo;
1ssas caracter+sticas fazem com que as or)aniza0es burocrticas
reflitam a idia de que as or)aniza0es funcionam como maquinas e que
devam funcionar de modo mecanicista; / disciplina um dos valores
centraisE obedincia chefia;
A Organizao p's-burocr&tica
/ estrutura ideal passou a depender da adequao da or)anizao ao
seu ambiente L uma adaptao depende de uma srie de fatores
contin)enciais, como tecnolo)ia, pessoal, tamanho, idade, estrat)ia e
assim por diante;
Os novos modelos denominados p<sCburocrticos compartilham
al)umas caracter+sticasE a( /presentam uma estrutura mais horizontalizadas
do que seus anteriores; 2( estimulam o empoderamento "empoPerment(
das pessoas> c( conectam as estruturas din:micas das or)aniza0es d(
enfatizam a import:ncia das competncias or)anizacionais e( reconhecem o
conhecimento como ativo intan)+vel que mais possibilita o alavancamento
de uma or)anizao;
A abordagem contingencial
1ssa vertente acredita que e3istem tantas estruturas corretas pare se
)erenciar uma or)anizao, quantas forem Ms variveis
conti)encializadoras; 1m especial, distin)uiram dois tipos de estruturaE a
mecanicista, a qual os papis or)anizacionais so fortemente definidos
pelos superiores, e a estrutura or):nica que se caracteriza pela sua menor
ri)idez na definio dos papis;
1m ambientes estveis, a estrutura mecanicista mais efetiva, em
ambientes arro*ados de constante mudana a estrutura or):nica a mais
indicada; Ieve se focar essencialmente a diferenciao das or)aniza0es
para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo de
fle3ibilidade;
A abordagem cognitivista
%e)undo a aborda)em co)nitivista, os atores humanos criam as
estruturas or)anizacionais e o fazem atravs de escolhas; Os indiv+duos
usam as teorias impl+citas mais para entender e reforar suas concep0es
do que para mudar comportamentos; / ausncia de laos sociais pode,
naturalmente, ser esperado em or)aniza0es onde os indiv+duos tenham
teorias impl+citas muito diferentes;
Abordagem !nstitucionalista
1struturas podem ser revestidas de si)nificados socialmente
compartilhados; 4onseqKentemente, alem de ser suporte para fun0es
ob*etivas, as estruturas podem informar aos pblicos internos e e3ternos
sobre a or)anizao; Qma estrutura institucionalizada aquela considerada
pelo seus membros como eficaz e necessria; Auncionando, portanto, como
forte fora casual de padr0es estveis de comportamento;
As organizaes e seus ambientes
Qma importante transio na forma de conceber as or)aniza0es elas
so sistemas abertos; 1sta viso introduz a noo de ambiente e a
necessidade de entender a natureza das rela0es entre or)anizao e
ambiente; / concepo de ambiente institucional indica que a sobrevivncia
das or)aniza0es depende de le)itimidade, aceitabilidade social e presti)io;
strat%gias e condutas organizacionais
1strat)ia pode ser tanto plane*amento como modelo; /s
or)aniza0es plane*am o futuro e procuram modelos no passado; O ponto
de partida de uma boa estrat)ia ter ob*etivo corretoE um e3elente
retorno sobre o investimento a lon)o prazo, para que se possa identificar a
posio da empresa em seu setor de atividade, do qual depender a sua
rentabilidade; / estrat)ia precisa ser baseada em atividades; R sinJnimo
de escolha; R preciso escolher quais as necessidades, quais clientes a
empresa quer satisfazer;
Cap!"
#otivao no 9rabalho
Ierivado do latim motivus, que si)nifica mover, a palavra motivao
assumiu o si)nificado de ?tudo aquilo pode fazer mover@, ?tudo aquilo que
causa ou determina uma coisa@ ou at mesmo ?o fim e a razo de uma
ao;@ Iesse modo faz sentido definir uma teoria de motivao como uma
teoria de ao;
O conceito de motivao no trabalho este intimamente relacionado
com o de satisfao, que se refere ao n+vel de contentamento em relao a
chefes e cole)as, com o sistema de recompensas e remunerao e com o
trabalho realizado; O envolvimento com o trabalho diz respeito ao n+vel de
envolvimento e afinidade com o trabalho realizado> e o comprometimento
or)anizacional se refere a os afetos diri)idos a or)anizao ao trabalho e a
carreira;
#otivao: $e%inies, &odelos de classi%icao e
teorias
#otivao pode ser definida como uma ao diri)ida por ob*etivos,
sendo autoCre)ulada, biol<)ica ou co)nitivamente, persistente no tempo e
ativada por um con*unto de necessidades, emo0es, valores, metas e
e3pectativas;
H pelo menos trs modelos de classificao das teorias de
motivao dispon+veis na literatura; O primeiro de classificao
unidimensional proposta por 4ampbell, IPnette; Haeler e Seic5, que
diferencia as teorias de contedo das teorias de processo; O se)undo de
classificao 2idimensional proposta por 9herr$, que inclui, alm da
dimenso contedo versos processo, a dimenso reforamento versus
co)nio; 1 o modelo de Tanfer, que or)aniza as teorias em um continuo
entre pro3imidade e distanciamento da ao;
Os tr(s modelos de classificao das teorias de motivao.
O primeiro modelo de classificao divide as teorias de motivao em
dois )ruposE teorias de contedo e teorias de processo; O primeiro )rupo
e3plica a motivao a partir de necessidades "ou carncias(, afirmando que
a conduta orientada para sua satisfao; %ua preocupao apontar os
diferentes tipos de necessidades que conduzem a ao humana; O se)undo
)rupo; Os das teorias de processo entendem a motivao como um
processo de tomada de deciso em que esto em *o)o, as e3pectativas, os
ob*etivos, as percep0es e as metas pessoais;
O se)undo modelo de classificao, aceita a diferenciao das teorias
em contedo e processo, mas afirma haver outra dimenso entre as teorias
de motivao, visto que al)umas delas fazem referncia ao reforo da
conduta e outras a co)nio;
O terceiro modelo, acredita que a motivao fundamentalmente
uma teoria de ao; 1 como tal, sua relev:ncia deve ser destacada se o
quo pr<3imo ou distantes as teorias esto da ao;
)eorias de motivao
Ie modo )eral, as teorias que se sustentam no conceito de
necessidades partem da premissa que h uma ener)ia ou fora que e3cita
ou )era uma teno interna no or)anismo, e3perimentada sub*etivamente
como um impulso ou dese*o para a)ir de modo que se reduza essa fora
deste mesmo impulso, tenso ou dese*o;
A teoria de #aslo', parte do pressuposto antropol<)ico que o
homem tem uma propenso ao autoCdesenvolvimento e o crescimento
pessoal; Para que esse livre desenvolvimento ocorra preciso que as
necessidades inferiores se*am em parte satisfeitas e as necessidades
superiores apresentemCse como motivadoras da conduta humana; /s
inferiores seriam necessidades fisiol<)icas "indispensveis a sobrevivncia
do individuo e da espcie( e as de se)urana "vinculadas proteo contra
os peri)os e ameaas e3ternas(; /s superiores seriam, por sua vez, seriam
as necessidades sociais, as necessidades de estima "busca de status e
valorizao social( e as de autoCrealizao "condio m3ima de
crescimento e de busca continua pelo autoCaperfeioamento(;
Hierarquia das necessidades de #asloP
%e)uindo a mesma linha de racioc+nio de #asloP, /ldefer redefiniu as
cinco necessidades hierarquizadas e as a)rupou em trs "1G4(E
()*+T(,C*A "1(, inclui as necessidades fisiol<)icas e de se)urana;
-elaciona&ento"G(, que rene as necessidades sociais e de estima
Cresci&ento "4(, que equivale M necessidade de autoCrealizao;
/lem disso /ldefer, afirmou, ao contrrio, de #asloP, que a
motivao da conduta humana no obedeceria a um sentido apenas
pro)ressivo, mas tambm re)ressivo, ou se*a descendente; / frustrao
poderia levar ao re)redir ao n+vel anterior; 13iste tambm o fato que duas
necessidades poderiam con*untamente estar influenciando a orientao da
ao da pessoa, o que enfraquece a tese que haveria uma hierarquia de
necessidades;
/ teoria de #CClelland, afirma que trs necessidades, poder,
a%iliao e realizao! Nuando a necessidade de realizao prepondera, a
pessoa evidencia alta motivao para autoCrealizao e a busca de sua
autonomia; Nuando a necessidade mais forte a afiliao, a pessoa centra
sua ateno na manuteno de seus relacionamentos interpessoais, muitas
vezes em detrimento de seus interesses individuais; Nuando a necessidade
de poder a mais desenvolvida, a pessoa se sente motivada pelo dese*o de
influenciar, reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias; Por
e3emplo, esperasse de um )erente uma necessidade de poder, uma vez
que ele precisa )erenciar as a0es de seus subordinados, e uma dose de
afiliao afinal ele precisa da aprovao dos mesmos para )erir;
6; Decessidades fisiol<)icas
U; Decessidades de
'; Decessidades sociais
&; Decessidades de estima
,; Decessidades de autoC
Decessidades
.nferiores
Decessidades
%uperiores
Teoria ) e . de #cVre)or, estudando )erentes de indstrias
americanas, #c)re)or afirmou que a maioria dos administradores
sustentava suas a0es de )erenciamento em uma concepo ne)ativa da
relao do homem com o trabalho;
/ Teoria ), a primeira a ser formulada, apoiavaCse em trs princ+pios
bsicosE
O homem tem averso ao trabalho>
Precisa ser controlado e punido para cumprir com as obri)a0es
or)anizacionais>
1vita responsabilidades, pois esta unicamente interessado em sua
se)urana pessoa e financeira;
Outros administradores, apoiados nas teorias de rela0es humanas
)erenciavam de forma diferente; 1sse modo de pensar chamou de Teoria
., cu*o os princ+pios soE
O trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou punio, depende do
conte3to>
O homem esta disposto a se autoC)erir e receber novas
responsabilidades
O homem esta disposto a usar o seu potencial criativo
1m resumo, a teoria W nos diz que o desempenho humano no trabalho
este mais relacionado a quest0es )erencias do que motivacionais;
A Teoria bi%atorial de Hezber), foi constru+da afirmando haver dois
con*untos de fatores que variavam em cont+nuos independentesE o primeiro,
seria o dos fatores hi)inicos referentes a fatores e3ternos, que variava da
condio de insatisfao a no insatifao> o se)undo con*unto seria os dos
motivadores referentes a fatores internos, que oscilava da condio
satisfeito para no satisfeito;
/ concluso foi a de que o contrario de satisfao no insatisfao,
mas sim a noCsatisfao, do mesmo modo o contrrio de insatisfao no
satisfao, noCinsatisfao; %endo assim, salrio, condi0es ambientais
de trabalho, estilo de superviso e o relacionamento entre cole)as no
seriam fatores capazes de satisfazer ou motivas pessoas, mas deveria ser
motivo de preocupao para os diri)entes para no )erar situa0es de
insatisfao, que tambm poderia pre*udicar o desempenho; /o contrario, a
realizao do empre)o, o reconhecimento pessoal, o desenho de car)o e a
dele)ao de responsabilidades seriam fatores realmente capazes de
satisfazer e motivar as pessoas;
Tapfer ",--&(, faz uma critica Ms teorias da motivao baseadas no
conceito de necessidade, pois, identificar as necessidades "o contedo da
motivao( seria insuficiente para orientar a conduta humana, uma vez que
a pessoa pode no dispor de informao sobre os passos a serem tomados
para satisfazCla; 1ssas teorias so classificas como distantes da ao
plane*ada;
A Teoria de (/pect0ncia 12*(3 de Xroom, diz que as pessoas
decidem suas a0es de modo instrumental, procurando ma3imizar )anhos e
minimizar seu desprazer e suas perdas; / escolha, ento, seria o resultado
da mltipla funo de trs conceitos co)nitivos;
Xalencia a atribuio de qualidade positiva ou ne)ativa a os
resultados pretendidos;
.nstrumentabilidade a fora ou clareza da relao percebida entre
ao a ser empreendida e a obteno de resultado esperado;
13pect:ncia a capacidade que uma pessoa capaz de antecipar os
resultados esperados e visualizar sua concretizao;
Para Tanfer, a teoria das e3pectativas tem efeitos indiretos na
conduta, pois os resultados, as valncias, as e3pectativas e a
instrumentalidade sofrem restri0es ambientais e, em funo disto, a
classifica como n+vel intermedirio de ao;
A teoria de estabeleci&ento de &etas "Hoc5e e Hathan( sustenta
a premissa de que as metas variam em contedo e intensidade; /s metas
orientam a ao por meio de quatro mecanismosE
Iiri)em ateno
#obilizam o esforo para ao
1ncora*am a persistncia para ao
Aacilitam a estrat)ia de ao
Gesultados de pesquisa concluem que, em termos de contedo, as
metas claramente especificadas so os verdadeiros fatores motivadores da
conduta humana no trabalho; Do basta solicitar a al)um que de o melhor
de si, isto inespec+fico; R preciso que a pessoa perceba as metas como
desafiadoras, e no facilmente atin)+veis por qualquer um;
O ciclo de processo motivacional de Hoc5e parte do dese*o "valor(, da
traduo desse dese*o em inten0es "metas(, da ao para concretizar
inten0es "desempenho(, da satisfao alcanada com os resultados do
desempenho e da orientao dos valores, metas e desempenho a partir de
feedbac5;
Xalor
"Iese*os
pessoais(
#etas
"1specificidade,
comple3idade,
dificuldades(


4iclo motivacional conforme a teoria de estabelecimento de metas;
#etas muito fceis, ou demasiadamente dif+ceis para serem atin)idas
podem no contribuir para o desempenho eficaz, as primeiras porque
subestimam o potencial das pessoas e a se)unda porque dependem de um
adequado a*uste entre o )rau de dificuldade da meta e as habilidades da
pessoa;
A teoria de avaliao cognitiva de Ieci, afirma que as pessoas
tendem a avaliar suas a0es de acordo com as atribui0es que fazem de
suas causas ou a0es; /tribuir o controle no desempenho individual no
trabalho a fatores da pr<pria pessoa ou a fatores e3ternos influencia como
cada um avalia sua motivao; %endo assim, uma pessoa que recebe um
alto salrio "fator e3terno( para realizar uma tarefa, pode atribuir o seu bom
desempenho ao salrio, e no ao fato de )ostar de realizar a tarefa "motivo
interno(; Iito de outro modo a percepo de que a causa da ao esta no
e3terior ou no interior da pessoa;
/ polmica trazida pela teoria de avaliao co)nitiva esta *ustamente
nisso, na afirmativa que motiva0es e3tr+nsecas podem vir a diminuir
motiva0es intr+nsecas;
A Teoria do 4lu/o desenvolvida por 4si5szentmihal$i "nem me
per)untem como se pronuncia( considera a motivao como um estado
motivacional de curta durao e de alta ativao; O flu3o um estado
psicol<)ico de 3tase que resulta de uma inte)rao de processos
co)nitivos, de caracter+sticas da tarefa e de estados motivacionais
mltiplos;
Qma das limita0es dessa teoria, que o estado de flu3o no
facilmente atin)+vel e durvel; Os principais fatores pares se atin)ir o
estado de flu3o seriamE
Oferecer metas claras e atin)+veis e feedbac5s cont+nuos no processo
de desenvolvimento da atividade;
Iesempenho
"concretizao
das a0es(
Aeedbac5 "autoC
avaliao,
avaliao
)erencial(
Permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao reconhecer que
suas habilidades e potencialidades esto sendo mobilizados para
realizao da atividade
#inimizar os fatores de distrao, de maneira que ha*a a maior
concentrao poss+vel
.dentificar as situao potenciais na pessoa para despertar a situao
de flu3o
/ pesar da teoria de flu3o ser quase que ausente no campo da
psicolo)ia or)anizacional, ela tem muito espao na psicolo)ia do esporte e
educacional;
Teoria de Aprendizage& +ocial de 2andura, para 2andura, o 3ito
no alcance dos ob*etivos dependem de quatro componentesE
/utoCobservao
/utoC/valiao
/utoCreao
/utoCeficcia
/ Teoria de Auto5-egulao de 5anfer se)ue a mesma linha do de
2andura, e afirma que o processo de autoCre)ulao se)ue trs
componenteE
/utoCobservao "ateno diri)ida a pr<pria pessoa(
/utoCavaliao "comparao entre os ob*etivos pretendidos e as
condi0es pessoas para atin)ilos(
/utoCreao "resposta afetiva a autoCavaliao ne)ativa ou postiva e
crena na capacidade de realizao(
1m resumo o processo envolve o perceber, o comparar e o a)ir;
O significado do trabal*o
/s rela0es da tarefa e do desempenho no trabalho so abordadas
pela teoria das caracter+sticas do trabalho, proposta por Hac5man e Oldham
",-6( e Hac5man e HaPler ",-,(; 1sse modelo nos diz que os resultados
pretendidos s< sero alcanados se o trabalhador vivenciar os se)uintes
estados psicol<)icos, provenientes das e3perincias centrais no
desenvolvimento de determinada tarefaE
13perimentar o trabalho como si)nificativo, vlido ou importante
.dentidade com a tarefa, que diz respeito a amplitude da tarefa
realizada e a visibilidade que o funcionrio possui do resultado
.mport:ncia da tarefa, que se refere a relev:ncia do trabalho para o
pr<prio trabalhador, a or)anizao e a sociedade
/utonomia, que se traduz na autonomia que se tem para plane*ar e
e3ecutar o trabalho, e se sentir responsvel pelos resultados
Aeedbac5, que diz respeito as informa0es que o trabalhador recebe,
sobre a qualidade e a quantidade do seu desempenho
O sistema de recompensas e punies
O sistema de recompensas de uma or)anizao repercute na
motivao do trabalhador quando os trabalhadores so premiados de modo
tan)+vel "bJnus em dinheiro, aumento de salrio( ou de modo intan)+vel
"elo)io ou reconhecimento pblico(; F o sistema de punio tem como
finalidade primordial, suprimir comportamentos indese*veis ou
contraproducentes para a or)anizao;
Para que um sistema de recompensas se*a eficaz, trs elementos
devem estar presentesE
1m primeiro lu)ar o trabalhador deve ter a possibilidade de e3pandir
sua capacidade, se ele * estiver no limite de sua capacidade o
sistema de recompensas no ira melhorar seu desempenho
/s recompensas devem ir de encontro as Decessidades e
e3pectativas do trabalhador, vale lembrar que nem todo trabalhador,
trabalha unicamente procurando obter dinheiro;
Qm sistema de recompensas ser ineficaz se houver limita0es f+sicas
e psicol<)icas para realizao do trabalho
O sistema de recompensas e puni0es tem fundamentao no
behavorismo de %5inner, onde se tenta recompensar comportamentos
considerados ideais e e3tin)uir os comportamento considerados nocivos;
Xale lembrar que a punio pode alem de e3tin)uir comportamentos
considerados no dese*veis, pode repercutir no no incentivo de
comportamentos considerados dese*veis;
O estilo gerencial e o ambiente psicossocial de trabal*o
O modo como os diri)entes de todos os n+veis hierrquicos em uma
or)anizao compreendem, o que venha ser motivao no trabalho, ou se*a,
as suas suposi0es sobre o conceito, influenciaro decisivamente as a0es
acerca necessrias sobre a construo de pol+ticas e pro)ramas
direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados a
motivao da fora de trabalho;
O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a
qualidade e a freqKncia dos feedbac5s que os )erentes fornecem aos
funcionrios a respeito do desempenho individuais e no )rupo devem ser
considerados como elementos substancias que a)re)am qualidade nas
rela0es de trabalho;
Qm )erente sempre que poss+vel, levando em conta as caracter+sticas
tcnicas e psicol<)icas do )rupo de trabalho, deve criar espaos para a
participao dos trabalhadores nas decis0es que de modo direto e indireto,
afetam suas vidas profissionais e social de fundamental import:ncia para
a motivao no trabalho; Nuando o conhecimento do trabalhador
i)norado, a tendncia que ele se sinta desmotivado e resistente para
eventuais mudanas que possam estar sendo implementadas;
+imites das teorias de motivao
/s teorias de motivao so criticadas pois no consideram que as
necessidades variam entre as pessoas e se modificam com o tempo, o
modo como as necessidades so e3pressas em comportamentos tambm
variam de pessoa para pessoa, o comportamento das pessoas nem sempre
coerente com suas necessidades, o modo como as pessoas atuam para
satisfazer suas necessidades e como se frustram tambm comple3o, as
necessidades humanas sofrem transforma0es em suas prioridades de
acordo com a cultura;
,ap. -
1mo0es e /fetos no 9rabalho
/s emo0es e os afetos cumprem pelo menos quatro fun0esE a(
%obrevivencia de espcie> b(construo hist<rica> c( e3presso da
sub*etividade e da individualidade; /s emo0es esto intimamente
relacionadas M percepo de prontido para ao do or)anismo e so
desencadeadas pelas sensa0es fisiol<)icas, ao passo que o sentimento so
desencadeadas pelas interpreta0es co)nitivas da situao, que muitas
vezes se vale do que * esta re)istrado na mem<ria;
Para Deuman e 2aron ",--B(, a a)ressividade no trabalho, definido
pelos autores como um esforo do indiv+duo para fazer o mal ou causar
dano a outra pessoa ou M or)anizao, pode ser manifestado de trs modosE
a( 13presso de hostilidade "por e3emplo, por meio de olhar silncio,
)estos obscenos, comportamento de esquiva e interrupo da fala do
outro(>
b( / obstruo concretizada "pelo no retorno de telefonemas
importantes, atrasos de reunio de tomada de deciso, diminuio no
ritmo de trabalho e no esclarecimento das dvidas que ao serem
prontamente dirimidas, facilitariam o entendimento do processo de
trabalho(;>
c( /)resso aberta "e3pressa por ataques f+sicos, destruio de ob*etos
do trabalho, sabota)em, roubo, etc;(
/ a)resso no trabalho seria de corrente de fatores sociais,
situacionais, caracter+sticas pessoais, estados de humor e avaliao
co)nitiva; Os fatores sociais mais importantes seriam a percepo de
in*ustia no trabalho e a diversidade na fora de trabalho; 1sta ltima
compele a convivncia entre pessoas que a princ+pio iriam se manterCse
afastados por estere<tipos e preconceitos mtuos; Os fatores situacionais se
referem a introduo de novas tecnolo)ias no ambiente or)anizacional, e no
ambiente f+sico de trabalho "luminosidade inadequada, calor ou frio intenso,
etc;( /s caracter+sticas pessoas de maior impacto seriam uma personalidade
altamente individualista, impaciente, irritao e tendncia a forte controle
pessoal e do ambiente, a bai3a capacidade de )erenciar os pr<prios
sentimentos e a distoro atribuicional, que faz a pessoa interpretar um
)esto inofensivo como um sinal de hostilidade;
Viana5os "&!!&( investi)ou a raiva no local de trabalho, a referida
autora partiu da constatao da literatura que &6Y dos trabalhadores,
e3pressam raiva no ambiente or)anizacional e que isso tem um efeito no
bem estar f+sico e psicol<)ico da pessoa; %eu estudo identificou sete
situa0esE trs relacionadas ao desempenho L supervisor, subordinado e
colaboradorC duas referentes a rela0es interpessoais L colaboradores e
supervisoresC e uma relacionada a lidar com o pblico, e a ltima, com o
conte3to do trabalho "introduo e mudanas or)anizacionais, por e3emplo;
/s principais conclus0es mostram que a raiva parece ser
desencadeada por um componente insti)ador in*ustificvel e percebido
como intencional; Outra concluso apontou que a dois tipos de estrat)ias
para lidar com a raivaE a ativa, que consiste em )erenciar a situao ao
buscar a*uda ou se concentrar em pensamentos positivos, e a passiva, que
faz com que a pessoas busque mecanismos de fu)a, deslocando a raiva
para o alcoolismo ou mudando a natureza da reao afetiva "a depresso,
por e3emplo(;
O &odelo dos cinco grandes %atores "2i) AiveCfactor model( vem
)anhando bastante espao nos estudos sobre afetividade no trabalho;
%e)undo os pressupostos dessa teoria, traos marcantes da personalidade
podem ser a)rupados em cinco )randes fatores assim denominadosE
,euroticis&o: /nsiedade, hostilidade raivosa, depresso,
autoconscincia, impulsividade e vulnerabilidade;
(/troverso: 4ordialidade, assertividade, atividade, busca de
e3itao e emo0es positivas;
+ociabilidade: 4onfiana, sinceridade, altru+smo, modstia e
ternura;
-ealizao: 4ompetncia, ordem, cumprimento de deveres,
realizao, autodisciplina e deliberao;
Abertura a e/peri6ncia: Aantasia, esttica, sentimentos, a0es,
idias e valores;
9rs processos mentais so utilizados para processar informa0es de
cunho emocionalE
Avaliao: GefereCse a anlise de e3press0es de suas pr<prias
emo0es e de outras pessoas e M escolha de uma melhor maneira de
e3pressar emo0es em um dado conte3to;
-egulaoE .nclui o mecanismo de controlar as pr<prias emo0es e
humores e rea)ir adequadamente no conv+vio social;
7tilizaoE possibilita ao indiv+duo o uso adequado das emo0es
durante a resoluo de problemas cotidianos ou em situa0es que
e3i*am um racioc+nio comple3o, permitindoClhe elaborar
adequadamente planos futuros, manter pensamentos criativos e
buscar caminhos para o alcance das metas;
4abe ao estudioso e ao profissional que atua em comportamento
or)anizacional reconhecer que as emo0es no trabalho so importantes
para o a*ustamento e adapta0es funcional, mas impor seu controle de
modo autoritrio e de forma artificial, pode resultar em um redundante
fracasso;
O profissional que atua em or)aniza0es de trabalho, pode oferecer
sua contribuio se)uindo al)umas diretrizesE
a( .dentificar fatores do ambiente de trabalho que p0em em risco o
bemCestar emocional dos trabalhadores;
b( %ensibilidade da alta direo da or)anizao para as necessidades
de informar e dar transparncia aos processos de mudana;
c( 9reinar )erentes e empre)ados para uma maior capacidade de
auto e hetero )erenciamento emocional, assim como concientizC
los da influncia de fatores conte3tuais na interpretao de
emo0es, o que pode )erar conflitos intrapessoais;
4ap;
/prendiza)em Humana em
Or)aniza0es de 9rabalho
13istem duas possibilidades, de aplicao das capacidades
aprendidasE a transferncia lateral e a vertical; / primeira permite que o
individuo e3iba al)uns desempenhos que no foram diretamente
aprendidos mas que so, de al)um modo, semelhantes a estes; /
transferncia lateral refereCse a um tipo de )eneralizao que inclui uma
srie ampla de situa0es com, apro3imadamente o mesmo )rau de
comple3idade, por e3emplo, a pessoa aprender a usar o pacote Office da
#icrosoft, e conse)ue usar o openoffice;
/ transferncia vertical, por outro lado, possibilita ao indiv+duo a
aprendiza)em de capacidades mais comple3as a partir de capacidades
subordinadas; / pessoa conse)ue usar as tabelas do 13cel, e com o tempo
aprende a usar suas formulas de maneira mais comple3a at conse)uir
montar suas pr<prias equa0es e rotinas;
/ transferncia tambm varia quanto M direo "positiva e ne)ativa(;
/ transferncia positiva quando os comportamentos aprendidos, por
e3emplo, durante os eventos de treinamento, desenvolvimento e educao
"9IZ1(, facilitam o desempenho do indiv+duo na tarefa de transferncia; Por
outro lado ne)ativa, quando dificultam o desempenho da tarefa de
transferncia;
HeiaCse transferncia como o conceito de adquirir e incorporar no dia
a dia conhecimentos que facilitem os processos or)anizacionais dese*ados
pelo 9IZ1; O conceito de transferncia inclui o de )eneralizao e o de
manuteno ou reteno em lon)o prazo dos conhecimentos e habilidades
aprendidas; /ssim transferncia de conhecimento estaria relacionada Ms
formas pelas quais a or)anizao aprende e dissemina conhecimentos e
tecnolo)ias, usando modelos, redes, portais, boletins de comunicao,
a0es de 9IZ1 e de multiplicadores;
Para aumentar a probabilidade de ocorrer transferncia de
aprendiza)em, o trabalhador deve ser e3posto a uma variedade de situao
e de atividades que o desafiam a aplicar suas aprendiza)ens em diferentes
conte3tos de trabalho; Os indiv+duos em seu trabalho tambm podem
aprender, por e3emplo, por intermdio das conseqKncias or)anizacionais
resultantes de seus comportamentos, observando as conseqKncias dos
comportamentos dos demais membros da equipe;
Processos de 9IZ1 podem ser definidos como a0es or)anizacionais
que utilizam uma tecnolo)ia institucional ou so deliberadamente
arran*adas, visando a aquisio de C8As 1conheci&entos, habilidades e
atitudes3! 1ssa uma definio co)nitivista de cunho %COCG "ver teorias
co)nitivas e behavoristas sobre aprendiza)em(, pois su)ere que as a0es
or)anizacionais "%( promovo a aquisio de 4H/s "O( que se traduziriam em
mudanas do comportamento "G( durante 9IZ1 "aprendiza)em(; /s
empresas que investem em 9IZ1 podem esperar vrios resultadosE
a( Nue as pessoas fiquem satisfeitas com esses processos>
b( Nue aprendam
c( Nue ocorram transferncia de aprendiza)em para o trabalho e
transferncia para o desempenho das equipes e das or)aniza0es;
/s empresas investem em 9IZ1 com a finalidade de desenvolver
competncias comple3as, de modo que seus inte)rantes possam usar de
modo cada vez mais eficaz e coordenado diferentes combina0es de
habilidades psicomotoras, co)nitivas e afetivas;
,aracter.sticas individuas /ue facilitam a aprendizage e sua
transfer(ncia.
/ aborda)em /9. "/ptitudeC9reatment interaction( tem como principal
mensa)em que os treinandos no so semelhantes entre si e que al)umaa
dessas caracter+sticas nas quais os indiv+duos diferem esto correlacionados
com os resultados do 9IZ1; .sto mesmo quando as pessoas passam pela
mesma e3perincia de 9IZ1 "treatment(, al)umas tm resultados melhores
que as outras em funo de terem mais ou menos aptido; Qma implicao
dessa situao, que no poderia se oferecer o mesmo treinamento para
todos se quisermos ma3imizar os para todos, o ideal seria oferecer
atividades sonalizadas;
$otivao para aprender pode ser definida como a direo, o esforo,
a intensidade e a persistncia do en)a*amento do indiv+duos em atividades
voltadas para aprendiza)em;
0alor instrumental foi definido como a crena do indiv+duo que as
habilidades aprendidas em um curso, sero teis para atin)ir recompensas
de varias naturezas, levando em conta a import:ncia que o indiv+duo d
para cada recompensa; ObservouCse que indiv+duos que atribu+am maior
valor instrumental a seus treinamentos aplicaram mais que os outros os
4H/s adquiridos;
Partindo dessa perspectiva, os pro)ramas de 9IZ1 tem que se
reestruturar, para poder alinhar as suas prticas com as metas profissionais
dos indiv+duos e suas aspira0es de ascenso e desenvolvimento;
,omprometimento afetivo com a organizao e com a carreira
referemCse ao )rau em que o o trabalhador respectivamente compartilha os
valores e ob*etivos da or)anizao de trabalho ou de sua carreira, est
dispoto a defendeClas e nelas pretende permanecer; H al)umas evidncias
de que pessoas mais comprometidas com a or)anizao, tendem a aplicar
mais os 4H/s em suas or)anza0es;
,ondies de ensino /ue levam 1 aprendizagem e 1
transfer(ncia
Qma pessoa que fosse plane*ar o ensino de 4H/s deve pensar emE
,( 4riar e3pectativas de sucesso ou confirmao de desempenho>
&( .nformar os ob*etivos ao aprendiz
'( Iiri)ir a ateno do aprendiz>
U( Provocar a lembrana de prCrequisitos>
6( /presentar material de est+mulo>
7( Prover orientao de aprendiza)em>
( /mpliar o conte3to de aprendiza)em, por meio de situa0es ou
novos e3emplos;
B( Pro)ramar ocasi0es de prticas, visando repetir o desempenho;
-( Provocar desempenho;
,!( Prover retroalimentao, confirmando ou corri)indo
desempenho;
,ontextos organizacionais /ue ap'iam a aprendizagem e sua
transfer(ncia.
#uitas a0es de 9IZ1 mostramCse inteis por no haver suporte de
uso de novas habilidades no trabalho; Os 4H/s dependem de condi0es
e3ternas para serem retidos e aproveitados pelo indiv+duo em seu trabalho;
9IZ1 sozinhos no so capazes de )arantir a transferncia de
aprendiza)em; O ambiente de trabalho o principal responsvel pela
ocorrncia e durabilidade dos efeitos de 9IZ1 sobre o desempenho do
indiv+duo;
/ falta de definio de ob*etivos de trabalho que contemplam a
aplicao de habilidades aprendidas, ou de materiais necessrios ao
alcance de uma meta de trabalho, pode impedir ou dificultar a transferncia
de aprendiza)em e o desempenho eficaz nas tarefas do car)o;
O conceito de suporte 1 transfer(ncia relacionaCse ao n+vel de ap<ia
ambiental M participao em atividades de 9IZ1 e ao uso eficaz, no
trabalho, de novos 4H/s; 1sse construto multidi envolve duas dimen0es; /
primeira suporte psicossocial 1 transfer(ncia, inclui apoio )erencial ao
9IZ1, a se)unda inclui somente fatores relacionados ao suporte material;
/l)umas prticas favorecem a uma maior transferncia de
aprendiza)em em 9IZ1, entre as mais eficazes esta o acompanhamento
individualizado, a ?avaliao '7![@, a aprendiza)em ativa e a criao de
comunidades de aprendiza)em;
$edidas de aprendizagem2 reteno e transfer(ncia
/ avaliao, se os 4H/s pretendidos por meio das 9IZ1, so de vital
import:ncia para a aferio da eficcia das atividades que podem levar a
esses processos co)nitivos; 4onsiderando que a aprendiza)em envolve
mudana de comportamento, o ideal seria realizar pr e p<sCtestes em que
os 4H/s esperados seriam verificados; 4om a comparao entre os
resultados dos testes, poderia ser verificada a mudanaE escores superiores
de p<sCtestes su)eririam aprendiza)em;
#as e3istem vrios problemas para implementar este procedimento;
O primeiro deles que )eralmente uma situao de testes s< vivel
avaliar conhecimentos e habilidades; Do caso de atitudes, o fato do
indiv+duo saber o que se esperaria dele, poderia alterar suas respostas, para
ter aceitao social; O se)undo problema, que prCtestes pode ser
confundido com procedimentos de seleo ou avaliao de desempenho;
Para verificar reteno ocorreria com uma reaplicao do p<sCteste,
al)um tempo depois do final das atividades de ensinoCaprendiza)em, e com
a comparao entre os resultados seria para verificar a reteno;
sclarecendo conceitos /ue se confundem na pr&tica
#uitas vezes os termos treinamento, desenvolvimento e educao
so usados como sinJnimos e isso um equ+voco; Treina&ento tem como
ob*etivo melhorar o desempenho de um funcionrio no car)o que ocupa;
(ducao, por outro lado, se refere Ms oportunidades oferecidas pela
or)anizao para que os inte)rantes tenham seu potencial desenvolvido por
meio da aprendiza)em de novas habilidades que o capacitem a ocupar
novos car)os; $esenvolvi&ento de pessoal, o conceito mais abran)e, e
que se refere a um con*unto de e3perincias e oportunidades de
aprendiza)em, proporcionados pela or)anizao, que possibilitam o
crescimento, pessoal do empre)ado;
,oncluindo
/ aprendiza)em em or)aniza0es ocorre no n+vel individual, podendo
seus efeitos propa)arCse pelos )rupos ou pelas equipes de or)anizao
como um todo; 1speraCse que as a0es de 9IZ1 produzam satisfao,
aprendiza)em "reteno( e transferncia nos indiv+duos que delas
participam; Porem as or)aniza0es esperam que essas interven0es
tambm produzam efeitos no n+vel dos processos de trabalho, aumentando
a eficincia das equipes e a eficcia da or)anizao;
Para as or)aniza0es se transformarem em ?or)aniza0es que
aprendem@, ser necessrio aperfeioar os processos de aprendiza)em e
transferncia em todos os n+veis; Da verdade, que aprende o individuo; /
or)anizao responde e interfere no ambiente e3terno a partir de a0es de
indiv+duos e equipes; 1ntre as competncias or)anizacionais consideradas
essenciais para o sucesso das or)aniza0es esto proCatividade,
fle3ibilidade, criatividade, viso de futuro, ori)inalidade, comprometimento,
capacidade de aprender a aprender, entre outras;
4ap; B
%ade #ental e 9rabalho
O sofrimento psicol<)ico no trabalho "aqui sinJnimo de %ade #ental
e 9rabalho( tem sido prioritariamente estudado de trs maneiras diferentes;
1stresse, psicodin:mica do trabalho e epidemiolo)ia do trabalho;
Para %i)mund Areud, a sade mental a ?capacidade de amar e
trabalhar@, o amor, traduzido nos afetos, nos ami)os, na fam+lia e no
erotismo, e o trabalho, na profisso no dinheiro, na classe social, na
produo, no consumo, entre outros fatores; Pelo amor reproduzimoCnos
pelo trabalho produzir L produzir e reproduzir e3plicam a nossa e3istncia;
4onseqKentemente a doena mental a incapacidade de amar e de
trabalhar, ento, o pr<prio amor e\ou o trabalho que se apresentam com
problemas; 4he)amos assim uma outra definioE sade mental a
capacidade de construir a si pr<prio e a espcie, produzindo e reproduzindo
a si pr<prio e M espcie; Iistrbio psicol<)ico, sofrimento psicl<)ico ou
doena mental so rompimentos dessa capacidade;
)eorias do stresse
/ definio precisa da f+sica "da qual o conceito se ori)ina( refereCse a
uma fora de resistncia interna oferecida pelos materiais s<lidos ante a
foras e3ternas "car)as(; / e3plicao para ocorrncia do estado de
estresse biol<)ica e diz respeito M necessidade de adaptao ou
a*ustamento do or)anismo frente Ms press0es do meio com as quais se
depara; 1ssa s+ndrome de adaptao manifestaCse em trs fasesE a reao
de alarme diante de um a)ente a)ressor, a resistncia e a e3austo; Outra
definio, seria que um desequil+brio entre o que e3i)ido e o que
oferecido com relao M demanda;
Xarias caracter+sticas e condi0es espec+ficas de trabalho * foram
identificadas como potenciais de provocar o estresse, sendo que tanto
fatores e3ternos "condi0es ambientais( quanto e3i)ncias f+sicas e mentais
podem estar entre os estressores responsveis pelo estresse decorrente do
trabalho; 4om relao Ms condi0es ambientais, ru+do, temperatura,
vibrao, iluminao e poluio tm sido classicamente apontados como
estressores produzidos no ambiente de trabalho; Nuanto M or)anizao do
trabalho, atividades mon<tonas, repetitivas e fra)mentadas predisp0em
mais ao estresse se comparadas com outras variveis, M tenso psicol<)ica
tambm aparece como conseqKncia de trabalhos repetitivos e mon<tonos;
3sicodin4mica do )rabal*o
%eu ob*etivo a compreenso das estrat)ias Ms quais o trabalhador
recorre para manterCse saudvel, apesar de certos modos de or)anizao
de trabalho patolo)izantes; O desafio para a Psicodin:mica do 9rabalho ,
ento, ?definir a0es suscet+veis de modificar o destino do sofrimento e
favorecer sua transformao em criatividade, beneficiando a identidade@;
Das concep0es que desenvolve sobre homem e trabalho, Ie*ours
prop0e que aquilo que constitutivo do su*eito, a partir da sua hist<ria
passada, pode manterCse, aperfeioarCse ou deteriorarCse em funo do uso
que podeCser lhe dado na confrontao com a situao de trabalho;
/ metodolo)ia proposta pela Psicodin:mica do 9rabalho abre mo de
uso de questionrios e de quaisquer outros instrumentos de coleta de
dados, embasada na idia de que ?os fatos no e3istem em si, e, por isso,
no podem ser coletados;, os fatos devem ser e3tra+dos da discusso, eles
devem ser constru+dos@ "Ie*ours, ,--&(
/s entrevistas tomam como base de anlise os aspectos relacionados
sub*etividades do trabalhador relacionados na or)anizao do trabalho, tal
como proposta por Ie*ours, como responsabilidade, hierarquia, comando e
controle sobre o trabalho; / or)anizao do trabalho analisada pela sua
dimenso socialmente constru+da, sub*etiva e intersub*etiva, e no pela
dimenso tecnol<)ica, tarefaCatividade, normas de produo, rotina, etc;
/ partir da fala dos trabalhadores, emer)e a fonte do conflito que
provoca sofrimento, essa estrat)ia visa privile)iar o discurso do
trabalhador como portador de um saber sobre o vivido que deve se
elaborado; / demanda deve partir sempre dos trabalhadores; #esmo que
no se*a suficiente o recurso do discurso do su*eito para compreender o
homem no trabalho certo que os estudos de Ie*ours representam um
esforo importante no entendimento do sofrimento ps+quico no trabalhador
e na relao sade mental e trabalho, a partir do referencial te<rico
psicanal+tico, p que os diferenciam das demais aborda)ens;
Abordagem epidemiol'gica e5ou diagn'stica
/ aborda)em epidemiol<)ica em sade mental herdeira l<)ica da
epidemiolo)ia )eral, que tem como preocupao bsica a produo de
conhecimento sobre processos de sadeCdoena, o plane*amento de a0es
pol+ticas de sade e a preveno de doenas;
/ preocupao dia)n<stica de sade e trabalho com caracter+sticas
epidemiol<)icas sur)e em ]X.., com 2ernardino Gamazzini, ele publicou em
,!! o livro ?/s doenas dos trabalhadores@ com patolo)ias de mais de U!
cate)orias profissionais;
Do campo da %ade #ental e do 9rabalho, He Vuillant foi pioneiro ao
articular os aspectos sociais Ms condi0es ob*etivas e sub*etivas do trabalho
e fatos cl+nicos na busca dos poss+veis determinantes do sofrimento
ps+quico neste :mbito;
/ concepo #ar3ista de homem permite definir sub*etividade como
produto da relao do homem com o mundo concreto; / psicopatolo)ia s<
pode ser decifrada se remetida aos v+nculos concretos do homem na vida;
/s doenas seriam conseqKncias da l<)ica de produo capitalista;
AazCse necessria uma metodolo)ia de investi)ao que permita
identificar os efeitos do trabalho sobre sade mental, tendo como
pressuposto a multicasualidade e a percepo de um homem s<cioC
hist<rico, na qual fatores econJmicos e sociais, alm dos individuais, faam
parte da investi)ao; / metodolo)ia e3i)e o curzamento de uma
estrat)ia li)ada
a( Or)anizao de trabalho "observao direta e entrevistas sobre o
trabalho
b( Qma metodolo)ia li)ada a os estudos epidemiol<)icos "levantamento
de problemas de sade e trabalho por meio de um inventrio
psicol<)ico(
c( 1 uma metodolo)ia cl+nica "estudos de caso(
d( Hevantamento de dados demo)rficos como se3o, idade, estado civil,
renda pessoal, car)o, funo, tempo de servio, bens, etc;
Alcance e limitaes das abordagens
Por definio, qualquer *eito de se fazer psicolo)ia pode ser diri)ido
ao trabalho e se converter em %ade #ental e 9rabalho; Porem a e3istncia
de uma le)islao, limitada em sua maior parte, problemas de ordem
f+sicoCor):nicas no trabalho, representa um entrave ob*etivo para o
andamento de processos movidos por trabalhadores que se viram
pre*udicados por conseqKncias de problemas psicol<)icos decorrentes do
trabalho, sendo o avano do conhecimento umas das formas de se
enfrentar essa situao;
4ap;-
X+nculos do .ndividuo com o
9rabalho e com a Or)anizao
Iiante das comple3as varia0es de natureza f+sica, estrutural,
funcional, social, pol+tica e econJmica que se comp0em o ambiente
or)anizacional, qualquer pessoa pode desenvolver percep0es, sentir afetos
ou ainda construir inten0es muito particulares sobre o trabalho como um
todo ou sobre aspectos espec+ficos a ele relacionados; Por outro lado,
podem ocorrer diferencia0es entre indiv+duos ou )rupos ocupacionais no
modo e na intensidade com que se identificam ou se ape)am Ms suas
respectivas atividades laborativas;
6atisfao no trabal*o
/ posio de destaque ocupada por satisfao no trabalho decorre,
em )rande parte, de suposi0es elaboradas por )estores e pesquisadores a
respeito do seu papel determinante sobre os comportamentos dos
empre)ados considerados relevantes para or)anizao; / satisfao
resultado ou uma conseqKncia "output( de e3perincias pessoais no meio
or)anizacional que se irradiam para a vida social do indiv+duo, podendo
representar um forte indicador de influncias do trabalho sobre sade
mental, de relao entre trabalho e vida familiar ou at de interao entre
trabalho e v+nculos afetivos pessoais; Preocupa0es dessa natureza refletem
claramente o ei3o central de estudos sobre o quanto o trabalho e as
condi0es em que ele realizado podem influir sobre o bemCestar e a sade
de cidados;
13istem evidncias de que pessoas com n+veis altos de satisfao
com o trabalho so tambm as que menos plane*am sair das empresas
onde trabalham que tm menos faltas, melhor desempenho e maior
produtividade; Iesse modo, o v+nculo afetivo com o trabalho realizado, ou
se*a, a afetividade pelos cinco fatores que inte)ram o conceito te<rico de
satisfao L chefia, cole)as, salrio, promo0es e o pr<prio trabalho L
parece ter capacidade de reduzir ta3as de rotatividade de pessoal, +ndices
de faltas ao trabalho e elevar os n+veis de desempenho e de produtividade
dos indiv+duos;
3ercepes de 7ustia nas organizaes
1m uma relao social, o indiv+duo nela permaneceria se percebesse
que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro;
4aso contrrio, ou percebendo in*ustia, este indiv+duo desenvolver
estrat)ias co)nitivas de compensao que, caso falhassem, o levariam
desistir do relacionamento;
3ercepo de 7ustia distributiva
4rena de que as compensa0es recebidas pelo empre)ado so
*ustas quando comparadas com o montante de esforo despendido na
realizao de suas contribui0es; /ssim, aqueles trabalhadores que
percebessem estar sendo retribu+dos, por suas or)aniza0es de trabalho,
conforme seus esforos pelo alcance dos ob*etivos eram tambm aqueles
com melhores desempenhos; 1m ,--, por e3emplo, Iitrich e 4arrel
constataram apenas a parcepo de equidade e3plicava tanto o
absente+smo quanto a rotatividade, ou sela, os trabalhadores que haviam
dei3ado o trabalho, como tambm, aqueles que mais faltavam, eram
aqueles que no percebiam eqKidade na distribuio de recompensas
"salrios e promo0es( em suas or)aniza0es;
Aoi constatado que empre)ados que percebem *ustia nos retornos
or)anizacionais "salrios, benef+cios avalia0es de desempeno, dentro
outros( eram aqueles que, alm de altos n+veis de satisfao no trabalho,
era os mais comprometidos com suas or)aniza0es e tambm nutriam
e3pectativas positivas em relao a esses retornos;
3ercepo de 7ustia dos procedimentos
Para Heventhal, os procedimentos seriam considerados como *ustos
quando atendessem a seis condi0esE
4onsistncia de re)ras utilizadas ao lon)o do tempo e
independentemente das pessoas que essas se diri)em;
%upresso de vieses determinados por atitudes ou opni0es das
pessoas responsveis pelas tomadas de deciso;
/curo nas informa0es prestados aos indiv+duos afetados pelas
decis0es tomadas;
Gesultado positivo nas decis0es;
Gepresentatividade dos indiv+duos afetados pelas decis0es na
formao do )rupo de pessoas responsveis pelas decis0es;
#anuteno de padr0es ticos e morais;
4omprometimento com a tarefa, desempenho na tarefa,
comprometimento or)anizacional, inteno de rotatividade e
comportamentos de cidadania or)anizacional foram al)uns dos importantes
critrios que se mostraram fortemente correlacionados percepo de
*ustia de procedimento; Haveria a percepo da *ustia formal de
procedimentos L definida como o efetivo empre)o, pela or)anizao, dos
critrios de alocao de recompensas e3istentes L e a *ustia interacional
dos procedimentos, definida como o tratamento di)no e honesto dispensado
pelo supervisor ao empre)ado;
%5arlic5i e Aol)er demonstraram que mesmo em situa0es de
in*ustia percebida na distribuio, e mesmo nos procedimentos,
empre)ados de uma empresa norteCamericana no emitiram condutas de
retaliao quando percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito;
/ltas correla0es tambm foram encontradas entre a percepo de *ustia
internacional dos procedimentos e a confiana depositada pelos
empre)ados em seus chefes imediatos;
Vomide Fr relata que quando confrontados com a inteno do
indiv+duo dei3ar a or)anizao, a percepo de *ustia dos procedimentos
formais e3erce maior poder de e3plicao do que a de distribuio; Desse
caso o autor afirmar que a percepo de cultura tem efeito moderador entre
percepo de *ustia dos procedimentos formais e a inteno de dei3ar a
or)anizao;
/ cooperao voluntria de empre)ados mais formalmente
influenciada pela percepo de *ustia dos procedimentos, enquanto a
cooperao compuls<ria "?faa o que eu mandar@ foi mais influenciada pela
percepo de distribuio;
Iessa forma satisfao com o salrio, satisfao com trabalho,
comprometimento or)anizacional, e cooperao compuls<ria esto
diretamente relacionados a percepo de *ustia de distribuio,a
caracter+stica comum desse v+nculo a ao em curto prazo por parte do
empre)ado; Por outro lado, comprometimento or)anizacional afetivo,
confiana no supervisor, cidadania or)anizacional e cooperao espont:nea
esto diretamente relacionadas M percepo de *ustia de procedimentos;
3erspectiva de Atuao dos 3rofissionais de 8ecursos
9umanos
Os autores tem demonstrado, que no basta a or)anizao possuir
critrios de salrios, promo0es ou demiss0es; R preciso, sobretudo, que os
empre)ados tenham conhecimentos delas, por meio de comunica0es
precisas e ob*etivas oriundas da direo das empresas; Iiante dessas
constata0es, as perspectivas de atuao do profissional de recursos
humanos nas or)aniza0es estariam, em primeiro lu)ar, na busca do
conhecimento de como e quais pol+ticas or)anizacionais estariam sendo
percebidas pelos empre)ados; / bsca desse conhecimento L denominado
por al)uns autores de ?dia)n<stico psicosocial nas or)aniza0es L implica
trs passosE
/ continua atualizao e acesso as informa0es )eradas pelos
pesquisadores> formao s<lida em tcnicas de pesquisa e medidas
e, por ltimo a )arantia, atravs de a0es concretas, de efetividade
de participao dos empre)ados de decis0es que os afetam>
/ partir dos dados obtidos no dia)n<stico, propor aos diri)entes
empresariais, pol+ticas, de recursos humanos s<lidas e que ao
este*am subordinadas a interesses pessoais>
Varantir flu3o cont+nuo de comunicao or)anizaoCempre)ado> que
possibilite a todos os membros or)anizacionais uma ininterrupta
atualizao das informa0es e decis0es;
4a;,!
%ocializao Or)anizacional
/ socializao, em uma perspectiva funcionalista, como processo de
manuteno e reproduo de estrutura social ou como processo de
homo)eneizao; Outra alternativa , em uma perspectiva do
interacionismo simb<lico, partir da compreenso de que os induv+duos so
su*eitos do processo, no qual desenvolvem sua pr<pria personalidade e, ao
mesmo tempo, apropriamCse dos costumes e valores sociais em interao
com o conte3to s<cioChist<rico em que cada pessoa se insere, por
intermdio do conv+vio; O su*eito influencia e influenciado, ao mesmo
tempo; / perspectiva do interacionismoCsimb<lico acrescenta M interveno
do indiv+duo no ambiente, sua atividade e os aspectos sub*etivos de )erao
de sentidos e\ou si)nificados;
O enfo/ue nas t&ticas organizacionais de socializao
H um )rupo de estudos que adota como foco de ateno as a0es da
or)anizao que visam facilitar o processo de socializao dos indiv+duos;
%chein, * em ,-7B, defendia haver trs tipos de respostas dos indiv+duos Ms
a0es or)anizacionais, a saberE a rebelio, que consiste na re*eio total dos
valores e normas da or)anizao> o individualismo criativo, caracterizado
pela aceitao dos principais valores e normas com possibilidade de
re*eio das demais, e o conformismo, baseado na completa aceitao Ms
normas e valores;
Problematizando ainda mais o processo, Xan #aanen e %chein
chamam ateno para o fato de que os momentos de passa)em, inter "por
e3emplo, na admisso( ou intraCor)anizacional "por e3emplo, na
transferncia de setor(, podem ser momentos de crise nos quais os
indiv+duos vivenciam uma ansiedade situacional "quando comum
sentimentos e solido e isolamento( e ampliam a visibilidade, intensidade e
import:ncia do processo de socializao or)anizacional; Os autores, sem
classificClas, desenvolveram um modelo de anlise baseada em seis
dimens0es nas quais cada ttica pode variar, a saberE
,oletivo 06 individual que se refere M medida na qual as tticas so
aplicadas coletivamente, definindo um leque de e3perincias
con*untas ou individualmente;
:ormal 06 informal que se refere M proporo na qual os indiv+duos
que estosendo socializados so se)redos dos membros re)ulares da
or)anizao, tendo em vista submeter M aplicao ttica;
6e/;encial 06 randmica que se refere ao )rau no qual a or)anizao
ou uma ocupao especifica, ou no uma seqKncia com discretos e
identificveis de)raus diri)idps para o ob*etivo do papel no qual o
indiv+duo esta sendo socializado;
:ixo 06 vari&vel que define M medida que e3iste um crono)rama
esperado para a adeso M or)anizao e ao contedo comunicado no
recrutamento para o trabalho;
6erial 06 dis7untivo que consiste na medida da definio de quanto o
iniciante deve se)uir seus predecessores ou no;
!nvestimento 06 desinvestimento que define a proporo em que o
processo de socializao confirma a identidade, habilidade e aptid0es
do iniciante, valorizando a quantidade de suas e3perincias e
conhecimentos anteriores, ou, no outro e3tremo, quanto provoca uma
ruptura com sua identidade anterior;
Fones ",-B7(, aperfeioando o modelo apresentado, acrescentou que
todas as dimens0es bipolares identificadas anteriormente se or)anizam
se)undo uma outra dimenso bipolarE tticas institucionalizadas versus
tticas individualizadas na or)anizao; /ssim, as a0es e prticas
or)anizacionais tendem a ser mais institucionalizadas quanto mais tendem
para os se)uintes p<los das dimens0esE coletivo, formal, fi3o, seqKencial,
serial e de investimento; /s praticas individualizadas das or)aniza0es, por
sua vez, tendem para os p<los opostosE individual, informal, varivel,
randJmico, dis*untivo e de desinvestimento; O pr<prio Fones ",-B7(
pesquisou as correla0es entre as dimens0es tticas e a orientao de
papis de inovao, encontrando que as tticas institucionalizas so
correlacionadas ne)ativamente M orientao para inovao, enquanto as
individualizadas, correlacionadas positivamente;
O enfo/ue na informao de conte<dos
%o estudos desse enfoque os que mais se tm beneficiado dos
modelos lon)itudinais de pesquisa, os quais estudam o fenJmeno focalizado
durante um certe per+odo, comparando os mesmos indiv+duos em
momentos diferentes do processo, e de outros modelos sofisticados de
pesquisa, os quais recorrem ao uso de combinao de tcnicas qualitativas
e quantitativas de anlise de dados e testam empiricamente seus modelos e
preposi0es;
/l)umas pesquisas tem buscado :ncora na teoria de reduo de
incerteza para os estudos de socializao or)anizacional, supondo que os
indiv+duos interessados em se inte)rarem M or)anizao na qual trabalham
buscam ativamente informa0es porque necessitam reduzir as incertezas
vivenciadas principalmente nos momentos de crise "admisso, mudanas de
car)o, transferncia, etc(; Hanam a hip<tese de que a busca de reduo da
incerteza um fator latente que influencia eficcia das tticas de
socializao; 13istem quatro dom+nios de contedo que abran)em os
principais aspectos do processo de socializaoE 9arefas de empre)o, papis
de trabalho, processos de )rupo e atributos or)anizacionais;
/ socializao or)anizacional se refere M aprendiza)em de contedos
e processos pelos quais um indiv+duo se a*usta a um especifico papel em
uma or)anizao; Pesquisadores dessa linha de pensamento desenvolveram
uma aborda)em lon)itudinal, identificando seis dimens0es da socializao
or)anizacionalE a proficincia de desempenho "e3tenso na qual os
indiv+duos dominam suas tarefas(, a familiaridade e o dom+nio da lin)ua)em
"termos tcnicos, slo)ans e lin)ua)em formal(, a inte)rao de pessoas
"satisfao nas rela0es com os membros da or)anizao(, a incorporao
"interiorizao( dos ob*etivos e valores or)anizacionais, o sucesso em ter
informa0es sobre a estrutura de poder da or)anizao e o conhecimento
da hist<ria da or)anizao "conhecer suas tradi0es, costumes, mitos e
rituais transmitidos pelo ?saber cultural@(;
#edidas que podem contribuir para minimizar as dificuldades de
socializao, como, avaliar as e3pectativas do iniciante, o relacionamento
com os cole)as e a liderana; /s or)aniza0es devem preparar os l+deres e
os cole)as de trabalho para receber novos membros;
Os fatores de socializao predizem a busca de informao para
reduzir a incerteza e desenvolver a aprendiza)em, )erando, por sua vez, os
resultados mais imediatos do processoE clareza de papel, aquisio de
habilidade, inte)rao social, identificao social, motivao, mudana
pessoal e orientao social; 1sses resultados por sua vez, contribuem para a
construo de resultados mediatos em trs n+veisE or)anizacional "por
e3empo, o fortalecimentoda cultura, da moral, da efetividade( )rupal
"fortalecimento da subcultura, da coeso e efetividade( e individual
"reduo do estresse, do absente+smo e rotatividade e elevao da
satisfao(;
4ap;,,
Vrupos e 1quipes de 9rabalho
nas Or)aniza0es
Vropo o con*unto formando por duas ou mais pessoas, que para
atin)ir determinado"s( ob*etivo"s(, necessita de al)um tipo de interao,
durante um intervalo relativamente lon)o de tempo; 4ondi0es para ser um
)rupoE
a( Nuanto menor for o numero de seus membros
b( Nuanto maior for a interao entre seus membros
c( Nuanto maior for sua hist<ria
d( Nuanto maior for a perspectiva de futuro compartilhado entre
seus membros
Pertencer a um )rupo implica submeterCse a suas re)ras e normas;
Para que isso acontea, so tambm estabelecidos prmios e casti)os; Os
)rupos tem um poder muito forte dentro das or)aniza0es, e esse poder ser
utilizado em favor do cumprimento de ob*etivos or)anizacionais ou contra;
IeveCse olhar o )rupo mediante o indiv+duo e o indiv+duo como refle3o do
)rupo que pertence;
Para administrar pessoas, devemos compreender que o )rupo maior
do que as pessoas, embora se*a por ele constitu+do; Possuir uma viso
)lobal ou sistmica o caminho mais adequado para conse)uir estabelecer
padr0es de comportamento dese*veis numa or)anizao;
3oder e influ(ncia dos grupos
Aundamentalmente, e3iste um *o)o de papis que podem ser
influenciados tanto pelos traos de personalidade quanto pelo tipo de tarefa
a ser cumprida; / correta percepo sobre aspira0es de outros pode levar
a condutas que repercutem positivamente na consecuo dos ob*etivos
or)anizacionais;
1ntretanto sempre haver uma din:mica pr<pria do poder que a
contradio entre mudanas e resistncia M mudana; 1 necessrio saber
lidar com elas; / resistncia ser tanto maior quanto for a diferena de
informao que e3istir entre os membros do )rupo e tanto menor quanto for
a ameaa de sobrevivncia do )rupo e mais fcil ser quando os ob*etivos
individuais se realizarem por meio desse )rupo; Nuanto mais coeso o )rupo
mais poder ele e3ercer sobre os demais e maior ser suas resistncia
interna a mudanas no pr<prio )rupo;
Qma das caracter+sticas dos )rupos em relao ao poder que ele
e3ercido de forma desi)ual entre seus membros; Xai e3istir um ncleo
central que detm maior poder, que vai se diluindo a medida que se afasta
desse ncleo; Nuanto mais perifrico o indiv+duo, mais facilidade ele tem
em mudar o comportamento em relao ao )rupo ou ao poder e3ercido pelo
)rupo; 1m conseqKncia, o seu poder de influncia pequeno;
/ comparao entre )rupo foi estudada e desenvolvida teoricamente
por 9a*fel ",-B,(; Aoi demonstrado que toda interao inter)rupal se baseia
na valorizao ne)ativa do e3o)rupo frente uma valorizao positiva do
endo)rupo, mesmo quando no e3iste nenhum determinante e3terno para
tal; 4uidar do todo e saber que os diversos )rupos podem estar
confrontados ou pelo contrrio, trabalhando a favor de um mesmo pro*eto
de fundamental import:ncia na hora de plane*ar mudanas or)anizacionais;
Processos i&plicados no rendi&ento grupal
$otivao e expectativa do grupo
1lton #a$o professor da universidade de havard, conduziu um estudo
que ficou conhecido como e3perincia de HaPthorne, esse trabalho foi
constitu+do por uma srie de pesquisas, entre ,-& e ,-'', em que se
procurou estudar, em princ+pio, os efeitos da iluminao em trabalhadores
de uma linha de monta)em sob condi0es controladas;
O interessante que o e3perimento fracassou, porque
independentemente da quantidade de luz aportada, as mulheres sempre
produziam mais; Deste momento, o importante a )enealidade dos
pesquisadores, que no conformados com os resultados buscaram a
resposta para esse fenJmeno; Ie pronto foi descarta a primeira hip<tese,
de que a luz tinha efeito sobre a produo; / pesquisa evidenciou que a
mudana comportamental foi provocada pelo sentimento, e no pela luz; /o
se me3er na luminosidade, as trabalhadoras tiveram a sensao de serem
notadas, independente da variao da luz;
O sentimento de pertencer, de ser importante, de ter um )rupo de
ami)os com ob*etivos comuns provavelmente o con*unto de variveis que
pode influenciar definitivamente o 3ito ou o fracasso de um
empreendimento; 1 isso deve ser levado em conta na hora de administrar
pessoas; Outro aspecto que vale ressaltar a demonstrao da
possibilidade de se fazer pesquisa aplicada as or)aniza0es;
,omunicao grupal
/ comunicao entendida como o processo pelo qual as pessoas
criam e enviam mensa)ens que so recebidas, interpretadas e respondidas
por outras pessoas; O processo de comunicao consta dos se)uintes
elementosE emissor, receptor, mensa)em e codificao; Qm dos aspectos
que mais deveriam ser cuidados nas or)aniza0es seria o das comunica0es
entre as pessoas, equipes e )rupos;
Aspectos a considerar sobre a liderana
O l+der um fenJmeno )rupal, funcional, ele e3iste em determinadas
circusnt:ncias e lu)ar hist<rico e no de forma desconte3tualizada; 1 o l+der
tambm se d por momentos, portanto, uma pessoa no l+der todo o
tempo; #udando as aspira0es, ou o lidar muda com elas ou mudaCse o
l+der;
%anchez considera que as diversas formas de conceber a liderana
refle3o de diferentes enfoques metodol<)icos e te<ricos, e que so
a)rupados por ele da se)uinte maneiraE
A9uelas 9ue centra& na %igura do l:der:
/ idia bsica desse enfoque que os lideres, por suas qualidades
inatas, so superiores aos que no so l+deres; %eriam caracter+sticas
dos l+deresE #otivao ao 3ito> #otivao para influir nos demais>
conhecimentos relevantes e necessrios para o funcionamento do
)rupo> 4ompetncias co)nitiva> competncia social> /utoconfiana;
%ur)em estudos desenvolvidos por ;e'in, Bla<e e #outon, #c
gregor
s 9ue considera& a an=lise a partir da situao:
4onhecidas como teorias situacionais ou de contin)ncia, essa
corrente se incia nos anos ,-7!, so e3emplos desse enfoque
9annebaum e %chmidt, condutas de liderana poderiam ser
representadas em um continuo de sete pontos em que cada
comportamento estaria relacionado com o )rau de autoridade que
empre)aria o l+der e o )rau de liberdade dispon+vel para seus
se)uidores na hora de tomar decis0es;
4iedler com seu modele de conti)ncia, considerando que se a
liderana um e3erc+cio de influncia social, a facilidade d^que um
l+der capaz de influir seus se)uidores dependera do favorvel que
lhe a situao; Os principais elementos desse modelo soE as
caracter+sticas do l+der> o controle situacional e a efetividade do l+der;
Posteriormente 8erse> e Blanchard adicionam duas variveis
prpostas por Blac<e e #outon "pessoa 3 tarefa( uma terceira, a
eficcia que intera)e com elas; Da sua teoria de liderana situacional
partem do pressuposto que no e3istem um estilo ideal de conduta
do l+der que se*a adequada a todas as situa0es; O l+der eficaz analisa
primeiramente os requisitos da situao e lo)o adapta seu estilo para
satisfazClos; Outra propostas seriam as de 8ouse que desenvolver
sua teoria caminhoCmeta se)unda a qual o l+der e3erce uma funo
motivacional sobre seus se)uidores, esclarece as condutas, os
critrios de rendimento apropriados e elimina os obstculos; 2roo&
e .etton, diferentemente das propostas anteriores, centram
e3clusivamente em um nico tipo de atividade )rupal, a de alcanar
a deciso;
s en%o9ues centrados nos seguidores
Ie acordo com este enfoque, os se)uidores possuem crenas
compartilhadas sobre os traos e condutas dos l+deres "prot<tipo de
l+deres( que vo influir na percepo; /ssim se define o l+der como
processo de ser percebido pelos outros como l+der; Pode se dizer
portanto, que os se)uidores constroem o l+der;
#odelos integradores:
O modelo de comple3idade de liderana enfatiza trs pontos de vistaE
a( comple3idade co)nitiva entendida como capacidade de abordar os
acontecimentos de mltiplas perspectivas> b(comple3idade social em
que o l+der se*a capaz de ver a si mesmo desempenhando mltiplos
papis e de compreender as rela0es pol+ticas e afetivas que se do
nas or)aniza0es> c( a comple3idade comportamental de modo a que
o l+der se*a capaz de por em prtica mltiplos comportamentos e de
adequadaClos as e3i)ncias de distintas situa0es; Por outro lado o
modelo inte)rador de 4hamers tambm parte da base que a
liderana um processo com mltiplas facetas; Os l+deres devem
analisar informao, resolver problemas, motivar os se)uidores,
diri)ir atividades do )rupo, etc; Deste sentido apresenta dois tipos de
inte)raoE a inte)rao de fun0es, que podem a)ruparCse em trs
aspectosE a( controle de ima)em em que o l+der deve apresentarCse
aos demais de forma a que sua autoridade fique le)itimada> b(
desenvolvimento de rela0es em que os lideres devem estabelecer
uma relao com seus se)uidores que lhes resulte motivante e
orientada a obteno de ob*etivos atravs do cumprimento da
misso> c( por meio da utilizao de recursos posto que o rendimento
da equipe depende em ltima inst:ncia da capacidade do l+der em
aplicar eficazmente seus recursos e os dos se)uidores para realizar
tarefas;
13ercer liderana si)nifica estar centrado nos )rupos, podendo ou
no possuir car)os ou apoio institucional
(9uipes de trabalho
=efinies e caracter.sticas
/rroP e #cVratf ",--6( definem )rupo de trabalho como um padro
comple3o de rela0es din:micas entre um con*unto de pessoas "membros(
que utiliza uma determinada tecnolo)ia para atin)ir prop<sitos comuns; O
autores ainda apresentam trs elementos constitutivosE os membros , os
prop<sitos ou ob*etivo e tecnolo)ia; Vuzzo e Iic5son ",--7(; Iefinem )rupo
de trabalho como indiv+duos que se percebem e so percebidos pelos outros
como uma entidade social, interdependentes por causas das tarefas que
desempenham e inseridos em um sistema social maior, a or)anizao, que
afetada pelo desempenho do )rupo;
Sest 2orril e QnsPorth ",--B( definem o )rupo trabalho como uma
entidade social , inserida no conte3to or)anizacional, desempenhando
tarefas que tanto contribuem para que o ob*etivo da or)anizao se*a
atin)ido, como afetam outros indiv+duos dentro e fora da or)anizao;
Dos )rupos a realizao de trabalho depende fundamentalmente do
esforo individual, enquanto, na equipe, depende tanto do esforo individual
como do esforo em con*unto; /s equipes de trabalho se caracterizam por
ter um ob*etivo de trabalho compartilhado; /s equipes se caracterizam porE
a( 4ompartilhar as responsabilidades que no recaem s< sobre o l+der>
b( 9rabalhar em prol de um pro*eto espec+fico e pr<prio>
c( 1nfatizar no esforo con*unto tanto para o desempenho como para a
recompesas e responsabilidades>
d( 9er sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe>
st&gios de desenvolvimento das e/uipes de trabal*o
/l)umas fases do desenvolvimento das equipes so claramente
apontados por diversos autores "2uchanan e Hucz$ns5i, ,-B6> Vrrenber) e
2aron, ,--6> .vancevich e #atteson, ,--> 9osi, Gizzo e 4aroll, ,--U(
4or&ao: Dessa fase os indiv+duos procuram identificar quem o
outro e em que ele pode contribuir para atin)ir o ob*etivo estabelecido para
a equipe; /s re)ras tambm sero definidas; AreqKentemente, essa fase se
caracteriza pela incerteza, tanto sobre re)ras, normas, procedimentos
quanto sobre comportamentos, responsabilidades e papis de cada
membro; 9ende a ser mais conflituosa essa fase quanto mais diferenas
e3istirem entre os membros e finaliza quando os indiv+duos passam a se
reconhecer como membros da equipe;
Con%lito: Qma vez identificados os membros da equipe, dCse inicio a
um processo de a*uste ou ne)ociao; /*uste no sentido de estabelecer o
que ser realizado, por quem e de qual maneira; De)ociao, porque os
membros da equipe podem no concordar com as decis0es que os atin)em
e, nesse momento, tentaro redefinir as re)ras; O poder do )rupo comea a
ser dividido e disputado entre os membros, com base nas vanta)ens que
cada um considera ser sua arma; /s ne)ocia0es podem ocorrer de maneira
menos acalorada, embora certa discord:ncia entre os membros se*a
esperada; Dessa fase, importante saber saber lidar com o conflito antes
de tentar eliminClo, pois ele faz parte do processo de formao e
estruturao da equipe;
,or&atizao: / coeso e a identificao dos membros da equipe
so caracter+sticas desta; / troca de informa0es tende a ser mais aberta e
espont:nea, havendo maior toler:ncia face Ms diver)ncias; /s lideranas,
tendo sido aceitas pelos membros, definem, *unto com eles, os papis, as
tarefas e as responsabilidades de cada um; 1ssa fase conclu+da quando h
aceitao das normas de comportamento, bem como de procedimentos que
iro pautar as tarefas a serem cumpridas;
$ese&penho: O quarto est)io no desenvolvimento da equipe
constitui a e3ecuo das atividades, toda a ener)ia do )rupo estar voltada
para a realizao das tarefas;
$esintegrao: 1ssa fase ocorre quando os ob*etivos que levaram a
criao da equipe so atin)idos e no h mais razo para ela continuar a
e3istir; F se permanentes procuraro sempre sobreviver e se fortalecer a
partir do processo de renovao;
1ssas fases aparentemente diferenciveis se or)anizam na de um
processo din:mico que passa pro a*ustes permanentes durante o tempo de
e3istncia da equipe;
lementos /ue afetam a estrutura das e/uipes de trabal*o
,or&as: %o padr0es de comportamento e desempenhos tolerados,
aceitos e esperados, sustentados pelos membros das equipes; 1ssas
normas, que dizem respeito aos membros das equipes, diferenciamCse das
re)ras da or)anizao por ser informalmente estabelecidas;
Pap?is: Veralmente na fase de ne)ociao quando os papis a ser
desempenhados por cada membro so estabelecidos;
Prest:gio ou status: / import:ncia desse elemento na estrutura da
equipe consiste na influncia que o indiv+duo ou indiv+duos com presti)io
podem ter no comportamento e no desempenho da equipe; O prest+)io de
um dos membros da equipe de trabalho pode trazer conseqKncias tanto
positivas quanto ne)ativas para a or)anizao, em decorrncia do poder
que essa pessoa detm sobre os outros membros da equipe;
4ap;,'
4ultura Or)anizacional
Da aborda)em da Ad&inistrao co&parativa, o interesse consiste
reside em conhecer a cultura do ambiente social na qual a or)anizao se
insere e como os seus pressupostos se transp0em para o ambiente interno
da or)anizao por meio de seus participantes; O ob*etivo primordial nesse
tipo de estudo, portanto, o de conhecer a influncia que a cultura local ou
nacional e3erce sobre a cultura or)anizacional; Por e3emplo um estudo
comparativo, dos trabalhadores de ?cho de fabrica@ da '# nos 1stados
Qnidos com os trabalhadores da mesmas corporao no 2rasil;
Da perspectiva da Cultura Corporativa, as or)aniza0es so
concebidas como produtoras de artefatos ou elementos, culturais como
rituais, lendas e cerimJnias, alm dos seus bens e servios caracter+sticos; /
cultura e compreendida como um instrumento que re)ula e adapta as
pessoas as or)aniza0es; Iento dessa <tica, a cultura considerada como
varivel, por e3emplo, nos estudos em que contraposto "em relao de
dependncia ou independncia( a outras variveis, como a tecnolo)ia ou a
estrutura; Os estudos realizados dentro dessa rea freqKentemente se
orientam pelos postulados da 9eoria dos %istemas, que concentra maior
numero de estudos, particularmente os que se dedicam Ms quest0es de
mudana e de desenvolvimento or)anizacional;
1ssas duas perspectivas de estudo, ancoradas em uma viso de
mundo funcionalista, definem a cultura como uma varivel entre outras que
a or)anizao possui; 9al concepo se encontra nas se)uintes premissas;
a( / realidade social se imp0e com base em relacionamentos )erais e
movidos por circunst:ncias;
b( / metfora or)anizacional de que a or)anizao um or)anismo;
Do primeiro caso, a cultura uma varivel oriunda do ambiente
e3terno da or)anizao; Do se)undo caso, ela produto da
interpretao e do compartilhamento dos membros da realidade
social e3terna e da or)anizao;
c( O fenJmeno cultural nas or)aniza0es abordado a partir de padr0es
de relacionamento ocorridos dentro e fora de suas fronteiras;
d( Das duas correntes te<ricas, o interesse esta em reconhecer os
fatores que )arantem a previsibilidade, bem como os mecanismos
que possibilitem o controle da or)anizao;
F os estudos que versam sobre a cultura or)anizacional, orientada
pelas aborda)ens 4o)nio Or)anizacional, %imbolismo Or)anizacional e
Processos .nconscientes e Or)anizao, partem do princ+pio de que a
cultura al)o que a or)anizao ; Os que concordam com essa viso
concebem a or)anizao como manifestao da conscincia humana;
Do +i&bolis&o rganizacional, a cultura compreendida como
um sistema de s+mbolos e si)nificados que so compartilhados; O interesse
reside em interpretar ou decodificar os si)nificados dos discursos simb<licos
dos participantes da or)anizao;
Da concepo de Processos *nconscientes e organizao, a
cultura conceituada como uma pro*eo ou e3presso da infraCestrutura
universal e inconsciente da mente humana; /s a0es das pessoas nas
or)aniza0es passam a ser compreendidas como pro*e0es de processos
inconscientes; Ho)o, as formas e prticas or)anizacionais constituem
manifesta0es dos processos inconscientes;
R importante verificar que, a partir da cultura, so produzidas sub
culturas, que constituem pressupostos, conhecimentos, s+mbolos e outros
modos de e3presso, compartilhados e t+picos de determinado )rupo, mas
que, no entanto, elas no se contrap0em aos valores bsicos e ao sistema
de crenas da or)anizao; R a )erao de anta)onismos e3pressos na
criao de movimentos de contracultura; Desse caso, os valores bsicos e o
sistema de crenas t+pico de determinado )rupo ou se)mento se op0em M
cultura dominante;
2e$er e 9rice ",-B(; 1sses autores postulam que a cultura
or)anizacional se constitui a partir de uma rede de concep0es, normas e
valores considerados inquestionveis e que, por isso, permanecem nos
subterr:neos da vida or)anizacional; Para que possa ser criada e mantida, a
cultura deve ser veiculada aos membros da or)anizao por meio de
elementos tais comoE ritos, rituais, mitos, hist<rias, )estos e demais
artefatos vis+veis;
Os pressupostos bsicos de cultura que efetivamente sobrevivero
aos tempos sero os considerados de maior relev:ncia para o )rupo, pela
peculiaridade e fora de seus si)nificados no momento hist<rico em que
foram produzidos, sendo por isso incorporados e compartilhados pelos
participantes; / inusitada realidade social constitu+da de e3pectativas em
relao ao desempenho de papis, M insero hierrquica e aos modos
t+picos de especializao )era a proliferao de mltiplas culturas nas
or)aniza0es; / partir da base de valores or)anizacionais essenciais, os
)rupos conforme o tipo de insero e da formao profissional de seus
participantes elaboram um con*unto de convic0es peculiares que orientam
a espec+fica realidade social que compartilhada de modo mais intenso;
Nuanto mais consolidada a cultura or)anizacional, menos as
diferentes culturas dos )rupos entram em choque com a cultura maior; 1m
s+ntese, as subculturas so )rupos de pessoas com padro especial ou
peculiar de valores, mas que no so inconsistentes com os valores dos
determinantes da or)anizao; Porm, quando os valores de determinadas
unidades setoriais se tornam desalinhados com a cultura homo)nea ou
dominante da or)anizao, produzCse uma din:mica cultural anta)Jnica,
denominada contracultura; 9al fato )anha proporo quando e3istem
sistemas de valores que comprometem entre si, criando o um mosaico
distinto de realidades socioculturais;
a( 1m uma or)anizao coe3istem mltiplas culturas>
b( /s rela0es de trabalho podem suscitar conflitos>
c( Os interesses das coaliz0es dominantes nem sempre coincidem com
as e3pectativas dos demais se)mentos da or)anizao>
d( 4om relativa freqKncia, os interesses dos n+veis altos e bai3os da
pir:mide or)anizacional so diver)entes;
Hofsted ",-B!( com base na analise de dados de ,,7 mil
questionrios aplicados em & subsidirios diferentes da .2# localizados em
pa+ses distintos, os pesquisadores identificaram cinco dimens0es culturais,
individualismo 3 coletivismo, distancia do poder, evitar incertezas,
masculinidade 3 feminilidade e orientao de curto prazo 3 orientao de
lon)o prazoE
*ndividualis&o@coletivis&o: Dessa dimenso cultural, a nfase
recai sobre a orientao da cultura nacional em relao M natureza humana;
/ questo fundamental se a natureza humana boa ou m; %e
prevalecer a crena que a natureza humana boa, as pessoas tendem a
confiar uma nas outras, predominando a concepo de que cada um deve
tomar conta de si mesmo; %e o pressuposto dominante o que de que ?as
pessoas so confiveis@, o estilo de superviso e as formas de controle no
necessitam ser r+)idos, uma vez que, se isso no for feito, as pessoas iro
querer levar al)um tipo de vanta)em;
$ist0ncia do poder: Dessa dimenso cultural, o interesse reside em
saber como o poder distribu+do nas institui0es e na or)anizao de modo
)eral; / distribuio i)ual ou desi)ualO / dist:ncia de poder entre o
)erente e um funcionrio pode ser compreendida como a diferena entre o
limite no qual o )erente pode determinar o comportamento do funcionrio e
o limite no qual o funcionrio pode determinar o comportamento do
)erente;
(vitar incertezas: Para enfrentar incertezas, as sociedades utilizam
tecnolo)ias para se prote)er dos imprevistos da natureza, criam leis para
re)ulamentar o comportamento das pessoas e fazem uso da reli)io, que
a*uda aceitar eventos que no conse)ue evitar ou e3plicar; Qm pa+s com
elevado +ndice de enfrentamento de incertezas pressup0e maior dificuldade
de conviver com situa0es amb+)uas e incertas;
Origens e desenvolvimento da ,ultura Organizacional
Para o psic<lo)o or)anizacional e do trabalho fundamental decifrar
a ?viso de mundo_ dos precursores or)anizacionais, porque uma etapa
imprescind+vel quando preciso decifrar a cultura de determinada
or)anizao;
Os valores pessoais arrai)ados, o sistema de crenas particular e as
certezas que os empreendedores possuem so repassados aos empre)ados
como modos de considerar certos de sentir, pensar e a)ir; / cultura de uma
or)anizao formada para responder dois )randes desafios os quais se
deparam todas as or)aniza0es, problemas de adaptao interna de
natureza socioeconJmica dos membros do )rupo e problemas de adaptao
e3terna a sobrevivncia; /s quest0es de inte)rao interna requerem
respostas para quest0es referentes a como estabelecer e manter rela0es
de trabalho efetivas entre os membros de uma or)anizao; F os
problemas de adaptao e3terna e de sobrevivncia, imp0em para os
membros da or)anizao o desafio de encontrarem um posicionamento
estrat)ico adequado ao ambiente e3terno "nicho( e a necessidades de
construir aprendiza)ens necessrias para lidar com as constantes
mudanas do ambiente e3terno;
1m suma, uma cultura or)anizacional emer)ente quando os
participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de
como descobrir ou desenvolver modos de lidar com quest0es de adaptao
e3terna e de inte)rao interna;
Padro e3plicativo de como uma cultura emer)e; AonteE /daptado de Totter e Hes5ett, ,--&
4undadores e colaboradores
Os pioneiros, aliados ou no a
colaboradores desenvolvem e tentam
implementar uma viso compartilhada e
uma estrat)ia para o empreendimento
Co&porta&ento organizacional
/ implementao bem sucedida; Os
funcionrios se comportam de acordo com
os valores compartilhados e com estrat)ia
do empreendimento
-esultados
/ or)anizao baseia seu sucesso nos
resultados financeiros e nos indicadores de
desempenho
4ultura
/ cultura emer)ente reflete a viso,
estrat)ica e as e3perincias das pessoas
na or)anizao; 1ssa cultura descreve os
comportamentos que so aceitveis e
inaceitveis e as tradi0es que sero
mantidas;
O processo de criao e implementao da cultura se d
principalmente por meio de comportamentos das principais lideranas da
or)anizao; 1m or)aniza0es *ovens e em fase de crescimento, o
comportamento das principais lideranas se constitui no determinante da
forma que ter a cultura da or)anizao;
Pelo menos trs componentes de uma pol+tica de recursos humanos
constituem aspectos essenciais de preservao de uma culturaE a( praticas
de seleo> b( mtodos de socializao or)anizacional> c( as a0es da
administrao no topo;
F no momento de entrada "atrao e filtra)em( dos novos membros
or)anizacionais, por meio dos processos de recrutamento e seleo,
poss+vel avaliar se os novos membros sintonizam os seus valores pessoais
com os valores bsicos da or)anizao;
3erspectiva e diferentes n.veis de an&lise da cultura
organizacional
Para o psic<lo)o que atua em or)aniza0es, a identificao de valores
bsicos que orientam os comportamentos das pessoas em conte3tos de
trabalho espec+ficos se substancial para a compreenso de a0es vistas em
princ+pio como irracionais ou ininteli)+veis;
Do n+vel mais superficial e vis+vel de anlise da cultura or)anizacional,
encontramCse os artefatos vis+veis e as cria0es; 9al inst:ncia compreende o
ambiente f+sico da or)anizao, o seu la$out, arquitetura, tecnolo)ia,
disposio dos escrit<rios, tipos de vesturio, padr0es vis+veis e aud+veis de
comportamento, documentos pblicos, como o contrato social, material
para orientao dos funcionrios, nos quais podem ser identificados valores
idealizados e crenas, alm dos rituais e mitos or)anizacionais; /
interpretao nessa instancia pode ser en)anosa, pois relativamente fcil
mostrar como um )rupo edifica o seu ambiente f+sico e os comportamentos
que as pessoas as tm; Porm dif+cil enteder a l<)ica sub*acente que
)overna esses comportamentos; 1m s+ntese, os artefatos vis+veis e as
cria0es se encontram no n+vel mais superficial de anlise da cultura
or)anizacional;
Do n+vel imediatamente abai3o dos artefatos, encontramCse os
valores racionalizados ou idealizados, que, em )eral, funcionam como
*ustificativas para os comportamentos atuais, ou como manifestao de
condutas apreciadas, mas que ainda no so sistematicamente praticadas;
R o que %chein ",-B6( denomina de valores aparentes "esposados(; Xalores
idealizados ou racionalizados, ao representarem o que as pessoas dese*am
ou entendem ser os mais corretos, mas que no so praticados no
cotidiano, distanciamCse dos atos efetivos na or)anizao;
O n+vel mais profundo e de dif+cil acesso, so resultante de
respostascaprendidas pelas pessoas e, uma vez associadoca
comportamentos para solucionar problemas, tornamCse resistentes a
questionamentos;c4ontrapoCse a elas leva os membros da comunidade
or)anizacional a considerar que assim procedo como opositores, i)norantes
ou at malucos; / razo disso que os pressupostos bsicos, ao serem
considerados como ?aquilo que tido como verdade inquestionvel e
natural da or)anizao, constituemCse na essncia da cultura
or)anizacional; 1m )eral, tendem a ser invis+veis e prCconscientes;
D+veis de anlise da cultura or)anizacional; AonteE /daptado de %chein, ,-B6;
4ompreender a cultura, portanto, e3i)e decodificar as raz0es
encobertas dos comportamentos individuais e coletivos, muitas vezes elas
no so questionadas e, assim, tornadas naturaisE aquilo que tido como
verdade na or)anizao;
4ap; ,U
Iiversidade 4ultural no
4onte3to Or)anizacional
/ Teoria da (9uidade "/dams, ,-76(, parte do pressuposto que
)rupos se comparam a outros em termos do investimento em uma atividade
e da percepo do retorno que ela tem da mesma; / restaurao real se d
quando aquele )rupo que investiu menos, e percebe sua recompensa como
e3a)erada, simplesmente comea a investir mais na relao; F a
restaurao psicol<)ica faz com que a realidade das entradas e sa+das
se*am co)nitivamente distorcidas por um dos )rupos, fazendo com que a
relao passe a ser percebida como sendo de equidade;
/ Teoria de Con%lito -eal:stico tambm uma teoria
essencialmente econJmica e baseada em trs princ+pios, 1m primeiro lu)ar,
a teoria sup0e que os )rupos so e)o+stas e trataro de ma3imizar suas
/rtefatos vis+veis
Xalores
Pressupostos bsicos
pr<prias recompensas; %e)undo, o conflito entendido como uma resposta
a interesses incompat+veis entre os )rupos e, finalmente, assumeCse que o
comportamento inter)rupal no determinante, mas determinado pela
compatibilidade ou incompatibilidade de interesses no )rupo; Psic<lo)os
que utilizam a teoria do conflito real+stico tendem a perceber a resoluo de
conflitos como a mais importante tarefa a ser e3ecutada na relao
inter)rupal;
1m um e3perimento conhecido como 4averna de Gobber, %herif
",--7( observou que a apresentao de um ob*etivo superordinado levaria
os )rupos a se unirem e cooperarem uns com os outros; Xale lembrar que
ob*etivo superordinado aquele que a participao de todo o )rupo se faz
necessria para alcanClo; Das or)aniza0es o conceito de ob*etivo
superordinado tem sido utilizado para dissoluo de conflitos inter)rupais;
/ Teoria de Privao -elativa faz uma descrio da razo pela
qual os membros de um )rupo oprimido aceitaram sua situao de
desvanta)em, em al)uns casos, com aparente contentamento; O
fundamental dessa teoria que o status relativo da pessoa determina o seu
senso de satisfao, e no a situao ob*etiva em si; Para que ocorra a
sensao de privao social, as condi0es necessrias referemCse M
percepo do su*eito de que o outro )rupo al)o que o indiv+duo dese*a, e se
sente merecedor; /lm disse, esse mesmo indiv+duo deve perceber que
embora se*a vivel a obteno desse al)o, ele ou seu )rupo no so
pessoalmente responsveis por no tClo;
Perspectiva de Aerencia&ento de $iversidade
/s or)aniza0es se)uem um dos dois caminhos na )esto de
diversidade "9homas e 1l$, ,--7(E em nome da i)ualdade e *ustia, elas
encora*am "e esperam( que as mulheres e as pessoas que no so 2rancas
se misturem M or)anizao, ou ento essas pessoas so envolvidas em
trabalhos que se relacionam especificamente Ms suas caracter+sticas, sendo
desi)ndas, por e3emplo, para reas que requerem uma interface com
clientes e consumidores dos mesmos )rupos de identidade;
3erspectiva da =iscriminao-e->ustia
O uso da perspectiva da discriminao e *ustia talvez se*a a forma
mais dominante de se entender diversidade; Os l+deres que en3er)am
diversidade atravs dessas lentes normalmente se focam em i)ualdade de
oportunidade, tratamento *usto, recrutamento e no cumprimento de
requisitos le)ais; O quadro de funcionrios fica diversificado, mas o tipo de
trabalho no; Pelo menos, no necessariamente, * que a vanta)em
competitiva que reside em parte nas diferentes formas de e3ecutar o
trabalho no valorizado;
%em dvida, essa perspectiva tem befef+ciosE ela tende a aumentar a
diversidade demo)rfica em uma or)anizao e, frequentemente, tem
sucesso na promoo do tratamento *usto; #as tambm tem limita0es
si)nificativas; / or)anizao deve operar como se todas as pessoas fossem
da mesma raa, )nero, nacionalidade e classe social; R pouco provvel que
os l+deres que )erenciam a diversidade sob essa perspectiva iro e3plorar
como as diferenas das pessoas podem )erar uma diversidade de formas
efetivas de se e3ecutar o trabalho, liderar, entender o mercado, )erenciar
recursos e aprender;
3erspectiva do Acesso e +egitimidade
1ssa perspectiva est enraizada na aceitao e celebrao das
diferenas; / or)anizao busca mais acesso a uma clientela mais diversa,
por meio de equiparao da demo)rafia or)anizacional, com aqueles )rupos
de consumo cr+tico; 1ssas or)aniza0es quase sempre operam em
ambientes de ne)<cio onde e3iste uma diversidade crescente entre os
consumidores, clientes, ou mercado de trabalho;
Da busca de nichos de mercado, as or)aniza0es de acessoCeC
le)itimidade tendem a enfatizar o papel das diferenas culturais na
or)anizao sem realmente analisar essas diferenas para ver se elas na
verdade afetam o trabalho que est sendo feito;
?ma 3erspectiva mergente: Aprendizagem e fetividade
1ssas or)aniza0es reconhecem que os empre)ados frequentemente
fazem escolhas e tomam decis0es baseados no seu pr<prio bac5)orund
culturas; 1sse novo modelo para )erenciamento da diversidade leva a
or)anizao a internalizar as diferenas entre os empre)ados de forma a
or)anizao possa aprender e crescer com as diferenas;
/s linhas de pesquisa de 9homas e 1l$ ",--7( su)erem oito prC
condi0es que a*udam as or)aniza0es a utilizarem as diferenas de )rupos
de identidade em servio das or)aniza0es e do seu crescimento e
renovao; 1m resumo, essas prCcondi0es soE
,; / liderana deve saber que uma fora de trabalho diversa vai
embasar perspectivas diversas e novas aborda)ens de trabalho e
deve realmente valorizar a variedade de opni0es e descobertas ou
insi)hts
&; / liderana deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendiza)em
quanto os desafios a e3presso de perspectivas diferentes pode
trazer para or)anizao;
'; / cultura or)anizacional deve criar a e3pectativa de altos padr0es de
desempenho para todos;
U; / cultura or)anizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal;
6; / cultura or)anizacional deve encora*ar a abertura
7; 1ssa cultura deve fazer os trabalhadores se sentirem a vontade;
; / or)anizao deve ter uma misso bem articulada e amplamente
compreendida;
B; / or)anizao deve ter uma estrutura razoavelmente i)ualitria e no
burocrtica;
Aerencia&ento da $iversidade
O )erenciamento da diversidade se refere ao plane*amento e M
implementao de sistemas or)anizacionais que fazem com que a
potenciais vanta)ens da diversidade se*am ma3imizadas, enquanto que
suas potenciais desvanta)ens so minimizadas;
/s metas or)anizacionais que so diretamente atin)idas pelo bom
)erenciamento da diversidade "4o3, ,--U( referemCse M responsabilidade
moral, tica, social da or)anizao, suas obri)a0es le)ais o aumento do
desempenho econJmico;
GecomendaCse que o primeiro passo para a instituio de um
pro)rama de diversidade se*a o levantamento demo)rfico or)anizacional,
no qual esses )rupos de minoria se*am ouvidos e se*a estabelecida uma
?comparao@ entre o estado dese*ado com o estado presente; Ios t<picos
mais comumente encontrados em pro)ramas de diversidade or)anizacional,
a construo do autoconhecimento de )rupo de identidade destacaCse como
aquele mais esperado; Dessa etapa o ob*etivo de e3plorar as pr<prias
quest0es de diversidade encontradas nos )rupos da or)anizao,
encora*ando o respeito a diferentes opini0es, a aceitao dessas diferenas
e a cooperao or)anizacional;
1ssa etapa de autoCconhecimento prepara o caminho para uma
interveno mais profunda na or)anizao, com a identificao de
pro)ramas e estrat)ias or)anizacionais que )erem a discriminao de
certos ou diversos )rupos de identidade; R importante que esses pro)ramas
no se limitem a tratar a diversidade como uma questo de )nero ou raa,
outras dimens0es da diversidade devem ser abordadas, como habilidades
f+sicas, orientao se3ual, idade, classe social, nacionalidade, posio na
or)anizao, reli)io, dentre outras, tambm devem ser contempladas;