PSIHOLOGIA MUNCH

- note de curs
Angelica Halmajan
Psihologia muncii
Editura Universitatii din Oradea
2014
CUPRINS
1 Metode de cercetare particulare in psihologia
muncii i organizational*!
5
1.1
Analiza datelor longitudinale 5
1.1.1 Conceptia discrete in timp 5
1.1.2 Conceptia continuu in timp: analiza istoriei
evenimentelor
8
1.2
Nivele de analiza 10
1.3 A1 treilea factor 12
1.3.1
Variabila de interventie 12
1.3.2 Elementul dintr-un lan{ in cerc 12
1.3.3 Variabila de antecedenta 13
1.3.4 Variabile moderatoare 14
1.4 Tipuri de erori 14
1.5 Metaanaliza 17
1.6 Diferente in designul cercetarii 21
1.7
Metode de colectare a datelor 26
2
Ana iza muncii
36
2.1 Generalitati-analiza muncii 36
2.1.1. Un cadru conceptual al analizei muncii 38
2.1.2 Utilitafi ale analizei posturilor de munca 39
2.2 Tehnici de analiza a muncii 44
2.2.1 Studiul documentelor intreprinderii 44
2.2.2 Participarea la munca 45
2.2.3 Chestionarul 45
2.2.4 Tehnici interogative 47
2.2.4.1 Interviul detinatorului postului de
munca
47
2.2.4.2 Tehnica explicitarii provocate
48
2.2.4.3 Tehnica intervievarii grupului 49
2.2.5 Tehnici de observare directa 49
2.2.6 Analiza erorilor 52
2.2.7 Tehnica incidentelor critice 54
2.3 Alte metode de analiza a muncii 56
2.4 Analiza muncii orientata pe postal de munca - J ob
description
72
2.5 Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de
munca - J ob specifications
93
2.5.1 Modelul Rodgers 96
2.5.2 ModelulKSAO 99
2.5.3 Stabilirea profilului psihologic al muncii 102
3 Evaluarea performantelor 109
3.1.
De ce evaluarea performantelor? 109
3.2 Ce erori apar in evaluarea performantelor? 111
3.3. Cum pot fi evitate erorile ? 116
3.4. Etape ale evaluarii performantelor 118
3.5 Scale de evaluare grafice 128
3.6 Sisteme de comparare a persoanelor 134
3.6.1
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit
134
3.6.2
Sistemul compararii pe perechi
134
3.6.3
Sistemul distribuiriiforfate
135
3.7 Scale comportamentale 136
3.7.1 Scalele de evaluare a expectanfelor 136
3.7.2 Scalele de evaluare standard mixate 141
3.8 Tehnici de evaluare a performantelor- EXEMPLE 143
4 Trainingul 151
4.1 Ce este trainingul? 151
4.2 Etapa de analiza a nevoii de training 155
4.2.1 Analiza la nivel de organizafie 158
4.2.2 Analiza la nivel de sarcini 158
4.2.3 Analiza la nivel de individ 161
4.3 Metode folosite pentru realizarea analizei nevoii de
training.
Avantaje i dezavantaje
162
4.4. Designul i implementarea trainingului 165
4.4.1 Designul trainingului 165
4.4.2 Principiile invatarii 166
4.4.3 Transferul 170
4.5 Metodele de training 171
4.5.1 Tehnicile de prezentare a informatiilor 174
4.5.2 Tehnicile de simulare 175
4.5.3 Tehnici aplicate la locul de munca ( on-the-
j o b )
176
4.6 Alegerea metodei adecvate 184
4.7 Implementarea trainingului 185
4.7.1 Etapele de training 185
4.7.2 Evaluarea programelor de training 186
4.7.3 Metode de evaluare a trainigului 188
4.7.4 Aspecte legate de validitate 194
5 Bibbografia 196
CAPITOLUL I
METODE DE CERCETARE PARTICULARE IN
PSIHOLOGIA MUNCH SI ORGANIZATIONAL^
In procesul de interpretare tiintifica i de incheiere a
conceptelor pe baza de date empirice, in special pentru psihologia
muncii ?i organizationala sunt inerente o varietate de probleme. In acest
paragraf se va discuta cea mai semnificativa dintre acestea.
1.1. Analiza datelor longitudinale
in psihologia muncii i organizational^, chestiunile legate
atat de natura cat i de factorii determinanti ai fenomenelor de
comportament ale lucratorilor sunt centrale. De ce unii oameni sunt mai
sat tistica. inainte de a concluziona o relatie cauzatoare, trebuie intrunite
alte trei cerinte:
Relatia presupusa cauza - efect trebuie teoretic sa fie
plauzibila;
Relatia nu trebuie sa dispara cand in analiza se
introduce o a treia variabila;
Variabila cauzatoare trebuie sa fie anterioara
variabilei de efect.
in cercetarea longitudinala sau pe panou aceiai oameni
(panoul) sunt chestionati de cateva ori, folosind de obicei un chestionar
identic (in mod practic). Astfel, este intrunita uor a treia cerinta de
cauzalitate (cauza precede efectul); natural, cineva este sigur ca o
variabila masurata la un anumit punct in timp nu poate fi influentata de
o variabila masurata mai tarziu. Prin urmare, cercetarea pe longitudinala
este folositoare indeosebi atunci cand cineva cauta sa cerceteze relatiile
cauzatoare i / sau sa studieze cursul proceselor de-a lungul timpului.
Prin aceasta nu se spune ca aceste teluri nu au putut fi atinse niciodata
folosind datele colectate o singura data in timp (aa-zisele date pe
secfiune transversala), dar in acest caz este chiar mai imperios necesar
sa existe numai o singura interpretare posibila pentru o relate observata.
La urma urmei, sensul relatiei cauzatoare trebuie sa fie absolut ne-
ambigu, iar in cercetarea pe sectiune transversala, conceptia studiilor nu
permite de obicei concluzionari in acest sens. In urmatorul capitol, sunt
discutate diferite tipuri de cercetari pe longitudinala folosite deseori in
psihologia muncii i organizationala .
1.1.1 Conceptia discretie in timp
Atunci cand se colecteaza date in doua puncte (cel putin) in
timp, o perioada in care nu se fac masuratori intre ele, vorbim de
cercetare pe un panou de discretie in timp. De exemplu, oamenii pot fi
chestionati despre slujba lor de doua ori la un interval de un an. Deseori,
se vor pune intrebari identice pentru a se stabili schimbarile de opinii,
valorile i atitudinile. In continuare, cineva ar dori sa determine cauzele
actuale ale acestor schimbari. Uneori, la aceste intrebari se poate
raspunde singur pe baza interiorizarii teoretice i a ordinii variabilelor in
timp. In alte cazuri, aceasta se poate dovedi mai dificila. De exemplu, ar
putea exista o relatie pozitiva intre multumire in organizatie i
eficacitatea consultarii la lucru. Atunci se ridica intrebarea: o consultatie
eficace cauzeaza satisfactie sau consultatia eficace devine posibila
numai cand cineva este multumit de companie?
In aceste situatii, concepfia panou transversal - in decalaj
poate fi o solutie Sunt necesare cel putin doua masuratori in puncte
diferite in timp (T1 i T2) ale acelorai doua variabile (A i B).
Conform acestui model, valoarea lui A in timpul 2 este
influentata de valoarea lui A in timpul 1 (un efect de stabilitate ),
precum i de valoarea lui B in timpul 1.
Analiza panou transversal - in decalaj
Pentru variabila B, se pastreaza acelai mutatis mutandis.
Daca efectul incruciarii dintre Al i B 2este mai mare decat efectul
incruciarii dintre Bl i A2, atunci, in anumite conditii, concluzionarea
este garantia ca A il cauzeaza pe B.
Interesul in acest model s-a ridicat in principal prin lucrarea
intocmita de Campbell i Stanley (1963) care au propus sa se compare
aceti coeficienti de corelare de incruciare. Printre altele, Kessler i
Greenberg (1981) au aratat ca aceasta poate duce uor la concluzii
greite i prin urmare, ei au recomandat sa se compare coeflcientii de
regresie standardizati. In plus, ei menfioneaza cateva alte limitari
serioase a analizei pe panoul transversal - in decalaj. Pentru o revizuire
mai intensa a acestor limitari, ne referim la literatura respectiva (de
exemplu, vezi Hagenaars, 1990).
Valorile prin diferenfiere ofera o a doua posibilitate.
O schimbare in anumite variabile pe timpul perioadei
studiate se pare ca este masurata uor prin extragerea valorii de la
timpul 2 din valoarea de la timpul 1. Rezultatul arata magnitudinea i
sensul schimbarii luate in consideratie. Aceasta valoare de diferenta
poate fi legata de alte variabile, de exemplu pentru a verifica care
oameni sau grupuri au trecut prin anumite schimbari sau pentru a afla de
care alte fenomene sunt legate aceste schimbari.
Valorile prin diferentiere sunt atractive datorita
simplicitatii, puterii de infelegere i - la valoarea pe fa|a - evidenta lor
directa. Cu toate acestea, aplicarea lor a fost foarte criticata pe baze
metodologice intr-o perioada lunga de timp; multi s-au abtinut chiar de
a folosi acest tip de metoda de cercetare (de exemplu, vezi Cronbach &
Furby, 1970). Cea mai importanta critica s-a ocupat de:
Nesiguranfa diferitelor valori. Deferenta dintre cele doua variabile este
de obicei mai putin sigura decat cele doua variabile separate.
1. Aparitia efectelor de plafonare. Oamenii cu o valoare mare
la timpul 1 se vor imbunatati mai putin la masuratoarea a
doua decat oamenii cu o valoare inferioara la prima. Cu cat
este valoarea mai mare la timpul 1, cu atat este mai pu{in
spatiu pentru imbunatajire la timpul 2.
2. Aparitia efectelor de regresie spre medie.. Oamenii cu
valori ori extrem de ridicate, ori extrem de joase la prima
masuratoare deseori, la timpul 2, vor marca intr-un fel
valori mai mici sau respectiv mai mari datorita factorilor de
ansa. Aadar, o valoare mare la timpul 1deseori va avea o
corelare negativa cu valoarea de diferenta. i in continuare,
alte variabile care se coreleaza pozitiv cu valoarea la timpul
1, se vor corela i negativ apoi cu valorile prin diferenfiere.
Aceasta corelare negativa nu are inteles substantial i este
cauzata in principal de produsele metodologice artificiale
(artefacte).
Totui, de-a lungul ultimei decade, atitudinea fata
de folosirea valorilor de diferenta s-a schimbat. Unii autori
importanti (de exemplu, Allison, 1990; Burke & Nesselroade,
1990) plaseaza criticismul in perspective i stipuleaza in ce
conditii folosirea valorilor prin diferentiere conduce la rezultate
acceptabile. Ei au observat ca folosind valori prin diferenta
deseori poate fi foarte semnificativ. Totui, toate acestea depind
de specificafia modelului. In continuarea acestui subiect, se afla
scopul din afara acestui capitol la care este trimis cititorul, de
exemplu Allison (1990).
O problema importanta in abordarea discretiei in
timp este aceea ca magnitudinea efectelor depinde de marimea
perioadei dintre masuratori. De exemplu, Carsten i Spector
(1987) in meta-analiza lor a relatiei dintre satisfactie i
angajarea in organizatie pe de o parte i cifra de afaceri, pe de
alta parte, au constatat ca rezistenta acestei relafii s-a micorat
pe masura ce s-a marit perioada de timp dintre masuratori. In
general, influenta marimii perioadei dintre masuratori asupra
rezistentei efectelor este foarte de neprevazut. Efectele pot slabi
sau uneori devin mai putemice: chiar i sensul efectului se poate
schimba (Sandefur i Tuma, 1987). Vorbind strict, aceasta
inseamna ca rezultatele obfinute pentru o perioada data nu sunt
generalizate pentru perioadele de marimi diferite; de exemplu,
concluziile constate pe o perioada de un an nu pot fi considerate
valabile pe o perioada de doi ani. Prin aceasta, noi abordam o
limitare importanta a conceptia ui discretie - timp. Aadar,
literatura respectiva propune sa se foloseasca, daca este posibil,
un conceptie continuu in timp decat un conceptie cu discretie in
timp.
1.1.2 Conceptia continuu in timp: analiza istoriei
evenimentelor
In acest tip de cercetare, datele sunt colectate in legatura cu
dezvoltarea unei variabile pe o anumita perioada i nu de a masura
valorile acestei variabile in doua sau mai multe puncte in timp. Un mod
uor de a obtine aceste date este de a chestiona oamenii despre trecutul
lor (a$a-zisele intrebari retrospective). Desigur, aceasta nu este la fel de
sensibila pentru toate tipurile de variabile; de exemplu, cerand
oamenilor sa indice cat de satisfacuti au fost de slujba lor pe doi ani in
urma, aceasta se va dovedi fara folos. in cele din urma, oamenii vor uita
deseori i ansa d a face greeli sau erori este mare. Prin urmare, se vor
obtine rezultate foarte inexacte la acest tip de chestionar.
Alte feluri de variabile ar putea duce la rezultate diferite. De
exemplu, cei mai multi dintre oameni ii amintesc corect de cursul
carierelor lor educationale i profesionale, inclusiv diferite date,
indeosebi atunci cand cineva nu trebuie sa mearga inapoi in timp prea
departe. In plus, in general, cineva poate declara ca datele asupra
schimbarilor calitative (o schimbare de la a avea o slujba la a deveni
omer, de la o slujba la alta etc.) pot fi obtinute de obicei destul de bine
prin intrebari retrospective. Aceasta metoda este mai putin folositoare la
schimbarile cantitative (de exemplu, de la a fi mai fericit la a fi mai
putin fericit, de la a fi satisfacut la mai putin etc. ). Astfel, conceptia
continuu ?i discrete in timp este combinat deseori: unele variabile sunt
masurate folosind conceptia continuu in timp aa-zisele tehnici de
supraviefuire, de curs sau evenimente istorice. Aceste tehnici relateaza
probabihtatea ca cineva sa fie supus unei anumite schimbari calitative
(cum ar fi, de la a fi salariat la a deveni omer, de la a merge la coala
la a merge la o slujba) pentru a explica variabilele. In contrast cu
conceptia discretiei in timp, momentul exact la care a avut loc tranzitia
de la un stadiu la altul este cunoscut in conceptia continua in timp.
Aceasta inseamna ca estimarile parametrilor nu mai sunt dependente de
marimea perioadei dintre masuratori. Se pot folosi chiar observatii in
care nu a avut loc (inca) tranzitia la incetarea perioadei de colectare a
datelor pentru a estima parametrii. Aceasta face ca analiza istoriei
evenimentelor sa fie statistic o metoda bine avansata pentru analizarile
datelor continui in timp.
Totui, cu aceasta metoda exista cateva probleme practice.
Deseori, cineva are nevoie sa asigure o anumita distribute a ansei unei
tranzitii in avans. De exemplu, cineva ar putea presupune ca ansa de a-
i schimba slujba se micoreaza, ramane constanta sau chiar poate se
marete cu cat persoanele raspunzatoare au aceeai slujba (vezi
Blossfeld, Hamerle i Mayer, 1989). In tiintele sociale, deseori existe
putine motive de a presupune aceste distribute a priori. In aceste cazuri,
poate fi folositoare abordarea semi-parametrica propusa de Cox (1972).
Aceasta abordare nu necesita specificarea a priori a ansei de a avea
loc o tranzitie, dar scade aceasta ansa din date.
O alta problema importanta in analiza istoriei evenimentelor
este aceea ca valorile variabilelor explicatorii se presupun ca sunt
cunoscute pe intreaga durata a perioadei de observare. Desigur, aceasta
este reala intotdeauna pentru variabile stabile cum ar fi sexul, situatia
socio-economica i data na^terii, i nici una din acestea nu vor prezenta
probleme pentru variabile cum ar fi prestigiul unei profesiuni, varsta sau
dreptul de ocupare a unei profesiuni. Totui, este greu de a se intruni
aceasta cerinta unor norme, valori i atitudini (adica satisfactie i
angajament fata de organizafie). Aceasta inseamna ca estimarea
efectelor acestui tip de variabile inconstante pot fi distorsionate serios.
Deseori, in practica este recomandabil - atunci cand se cerceteaza
efectul variabilelor, cum ar fi angajamentul fata de organizatie i
satisfactia fata de slujba prin cifra de afaceri - de a fugi de conceptia
panoului de discretie in timp care a fost discutat inainte (Taris, 1994,
reia acest subiect mai intens).
1. 2Nivele de analiza
Analiza a mai multor nivele este o tehnica prin care s-a
observat comportamentul indivizilor explicat din caracteristicile acestor
indivizi, precum i din caracteristici ale unui grup sau grupuri de care
apartin ei. Pentru o explicatie a ratei productiei salariatilor, cineva se
poate gandi la variabile individuale, cum ar fi motivarea sau
caracteristicile demografice (varsta, sex), dar i la variabile ale nivelului
grupului de lucru, cum ar fi nivelul educational necesar la recrutarea
personalului. La nivel departamental, cineva se poate gandi la sistemul
de remunerare care ar putea influenta motivatia, iar la nivel
organizatoric influenta culturii organizatorice sau politicile legate de
personal in general pot fi mentionate ca exemplu.
Dei cercetarea la mai multe nivele inca este practicata pe
scara larga in cercetarea educaponala la acest punct in timp, psihologia
muncii i organizationala apare ca o alta zona fructuoasa de aplicare a
cercetarii la mai multe nivele, asigurand structura ierarhica a multor
organizatii i presupuneri a cercetarii la mai multe nivele.
Ideea centrala a cercetarii la mai multe nivele este aceea ca
atitudinea indivizilor nu este reglata de caracteristicile individuale, ci i
de caracteristicile mediului inconjurator. Presupunerea este aceea ca
exista o structura organizatorica ierarhica, dei limitele dintre diferite
nivele nu este necesar sa trebuiasca sa fie clare. De exemplu, politica de
recrutare cu privire la cerintele educationale ale personalului poate fi
identica pentru diverse unitati de lucru, iar salariatii pot apartine de mai
multe unitati.
In contextul cercetarii educationale, Van den Eeden &
Meijnen (1990) scot in evident ca opinia predominant^ este ca
variabilele la un nivel superior sunt independente, iar variabilele la un
nivel inferior sunt variabile dependente. Totui, nu este necesar ca
aceasta sa trebuiasca sa fie corecta. Directia relatiei cauzatoare nu este
necesar sa fie de sus in jos; este posibil i invers. De exemplu, motivatia
inferioara printre muncitori (nivel inferior) poate duce la o hotarare de
conducere (nivel superior) pentru a schimba nivelul necesar de educatie.
Gandindu-ne in termenii din exemplu nostru, aplicarea
cercetarii la mai multe nivele ar putea duce la separarea personalului i
la variabile organizatorice care sa influenteze productia. De exemplu, pe
aceste baze, se pot trage concluzii despre eficacitatea masurilor
nivelului organizatoric in relatie cu cifrele din productie. O posibila
concluzie ar putea fi aceea ca nivelul educatie este important pentru
productivitate i nu cultura. In plus de aceasta, in acest tip de analiza o
cifra a productivitatii mediata ca singurul indiciu al calitatii unitatilor de
lucru, nu este plina de inteles deoarece nu se cunoate apoi in ce masura
performantele lucrarilor sunt generate de personal sau de variabilele
mediului inconjurator. Acest tip de formulare poate clarifica folosirea
analizei la mai multe nivele.
Schema generate care sta la baza cercetarii la mai multe
nivele poate fi descrisa dupa cum urmeaza. Mai intai, cineva incearca sa
descrie relatiile dintre variabile la acelai nivel. De exemplu, folosind un
model de regresiune, modelul scorului de productivitate a anumitor
salariati este preconizat din rezultatele lor de motivatie sau de alte
posibile variabile individuale. La fel ca in analizele de regresiune
obijnuite, se poate obtine o anticipare mai buna adaugand in model
factori de anticipare suplimentari. Se poate lua i traseul invers prin care
un model complex este o masura simplificata de masura care lasa in
afara factorii de anticipare slabi. Aceste analize trebuie executate la
diverse unitati de lucru deoarece in caz contrar nu va fi posibil sa se
foloseasca caracteristicile unita|ilor de lucru pentru a explica
productivitatea.
Pentru fiecare unitate de lucru se obtin estimari ale
parametrului de interceptie i parametrii in panta (coeficienti de
regresiune). Parametrul de regresiune asigura indicarea nivelului general
de productivitate pentru fiecare unitate de lucru. Parametrul in panta
asigura indicarea rezistentei relatiei dintre motivatie i productivitate.
Dupa studierea relatiei dintre motivatie i productivitate la nivele
individuale, cineva poate sa incerce sa explice discordanta atat dintre
interceptie cat i din pante transversal pe unitati in termenii unei
variabile situationale la nivel superior (in exemplul de fata, nivelul
mediu de educatie al salaria|ilor recrutati). Se pot intocmi doua ecuafii
de regresiune folosind nivelul mediu de educate ca factor de anticipate:
una in care se anticipeaza factorul de preconizare i una in care se
anticipeaza panta. in aceasta analiza se ajunge - caracteristic pentru
analizele la mai multe nivele - mai intai de la transformarea relatiei
dintre variabile la nivel persoana (motivatie, productie) la
caracteristici de grup (interceptie, panta) care apoi sunt explicate in
termenii variabilelor masurate la nivelul grupului in discutie (nivel de
educatie necesar).
Deoarece acest capitol se intentioneaza sa aiba un caracter
introductiv, nu vom mai interpreta in continuare parametrii estimati la al
doilea nivel de analiza. De exemplu, cititorul poate fi trimis la Bosker &
Snijders (1990) i la Fife-Schaw (capitolul 4 din Breakwell i altii,
1995). Totu?i, am dori sa remarcam ca de obicei estimarea parametrilor
model de regresiune la diferite nivele nu are loc separat ci numai pe
baza unui singur model de regresiune - model la mai multe nivele -
care include variabile separate, precum ?i termeni de inter-actiune.
Structura componentului ramas este mai complicate in acest model
decat intr-un model normal de regresiune in care nu se face distincfia
explicita dintre nivele.
Dupa cum s-a mentionat, datorita structurii ierarhice
explicite in sistemele educationale - studen|i, clase, coli, tipuri de coli
- cercetarea la mai multe nivele este cea mai populara in cercetarea
educationala de astazi. Dar din nou, alte tipuri de organiza|ii - atat
comerciale cat i non-profit - par de asemenea baze corespunzatoare
pentru aplicarea abordarii la mai multe nivele atata timp cat este o
structura ierarhica in
organizatie, i astfel, se pot presupune variabile
independente. In multe cazuri, se pare ca este garantata protejarea unei
astfel de presupuneri.
1. 3A1 treilea factor
In domeniul complex al cercetarii psihologice muncii i
organizational in care se studiaza relatia dintre doua variabile X i Y,
deseori exista o a treia variabila, Z, care influenteaza cele doua
variabile, X i Y, i eventual inter-relafia lor. Figura 2. 3 prezinta patru
cazuri comune. In urmatoarele discutii se vor analiza natura influentei
acestei variabile Z i modul in care ea poate fi identificata.
1.3.1 Variabila de intervenfie. Mai intai, relatia dintre X i Y poate fi
cauzata sau intarita de a treia variabila Z cand aceasta variabila are
caracterul unei variabile de interventie. X influenteaza pe Z, iar Z
influenteaza pe Y i astfel (o parte) inter-relatia dintre X i 7 este cauzata
de functionarea lui Z (vezi Figura 2. 3 a). De exemplu, inaltimea (X) i
jocul de baschet (Z) sunt in relatie. In baschet sunt relativ multe raniri la
glezna (Y). Aadar, cineva ar putea gasi o relatie intre inalfime i ranirile
la glezne. Totui, ar fi incorect sa se concluzioneze ca aceste doua
variabile au o relatie intrinseca. Influenta variabilei de intervenfie Z, sau
invers, relatia reala dintre X i Y, poate fi identificata prin corelatia
partiala dintre X i Y pastrand pe Z constant.
1.3.2Elementul dintr-un lanf in cerc. Acest model este ilustrat in Figura
2. 3 b. X influenteaza pe Z, Z influenteaza pe Y, iar la randul sau, Y
influenteaza pe Z (natural, influenta lantului cauzator poate trece ?i in
directie inversa).
Pentru a da un exemplu: creterea influentei corpului
consultativ (X) poate avea ca rezultat m atragerea de oameni mai buni
(Y) la acest corp, care ar putea imbunatati calitatea hotararilor luate (Z).
Din nou, acesta ar putea duce la o cretere a influentei asupra corpului
consultativ etc. deseori este greu sa se faca discemamant intre punctul
de pomire al acestui cerc, iar corelatiile asigura de obicei numai un
model complex. Este necesar ca interpretarea sa fie condusa de
patrunderea teoretica.
1.3.3 Variabila de antecedent. Acest model (Figura 2. 3 c) este gre?it
frecvent in tiintele sociale i deseori este raspunzator de interpretarile
incorecte ale relatiilor constatate. Variabilele de antecedents sunt
denumite i variabile de confuzie. Un exemplu din cercetarea in tarile
in curs de dezvoltare: situatia socio-economica (Z) are o influenza
negativa asupra numarului de copii per familie (X) i o influenta
pozitiva asupra numarului de carti per familie (V). in consecin|a, cu cat
sunt mai multe carti, cu atat sunt mai putini copii. Ar fi clar un non-sens
a. variabila intervenita
b. element intr-un lant in cerc
c. variabila de antecedents
d. variabila moderatoare
sa se creada ca exista o relatie reala i interpretabila intre aceste doua
variabile X i Y, lasand la o parte faptul ca una determina pe cealalta (cu
cat cineva citete mai multe carti, cu atat el are mai putini copii). Din
nou, in acest caz, corelatiile partiale care il pastreaza pe Z constant
dezvaluie relatia adevarata.
i
1.3.4Variabile moderatoare. Principiul de baza al variabilelor
moderatoare (vezi Figura 2. 3 d) este aceea ca dei nu este necesar sa
fie corelat cu celelalte doua variabile, influenteaza relatia dintre aceste
doua variabile. Nu este nevoie sa fie o corelare intre natura sarcinii (Z)
i conducerea participants (X) pe de o parte, sau de satisfacerea cu acest
stil a conducerii (7), pe de alta parte. Totui, natura sarcinii ar putea inca
sa influenteze relatia dintre stilul de conducere i aprecierea sa (de
exemplu, aceasta relate este mai putemica pentru apreciere legata de
sarcina decat pentru hotarari legate de personal - Drenth i Koopman,
1984). !ntr-o ecuatie de regresiune, pentru anticiparea lui Y, aceasta se
va dezvalui printr-o contribute semnificativa a termenului de
interactiune care, prin urmare, este metoda sugerata in literatura de
specialitate pentru a identifica variabilele moderatoare (Sounders,
1956). O metoda mai simpla, folosita deseori pentru variabile categorice
este sub-gruparea in care toata populatia este sub-divizata pe baza
posibililor factori moderatori (barbat - femeie, grupari etnice locale -
straine) i este examinata sa se vada daca exista corelatii de divergenta
intre X i 7 in cadrul diferitor sub-grupari.
Nu este necesar ca un factor moderator Z sa fie necorelat cu
X sau Y. Z poate contribui de asemenea la anticiparea lui Y de unul
singur, separat de a fi un factor moderator. In acest caz, modelul
aditional liniar este combinat cu modelul de multiplicare folosind
formula: Y = aX + bZ +cXZ, in care a i b sunt evaluari Beta pentru X
i respectiv Y, iar c este evaluarea Beta pentru termen de inter-actiune
XZ.
1.4Tipuri de erori
In cele ce urmeaza, se da o privire de ansamblu a erorilor de
interpretare i concluzionare care pot intrerupe procesul interpretarii
tiintifice. Sunt discutate patru categorii.
Eroare, bazata pe opera^ionalizari incorecte sau insuficiente ale
conceptelor folosite. Exista doua tipuri posibile: mai intai, masurile pot
fi insuficient de obiective i de incredere, iar in al doilea rand,
instrumentele de masurare alese nu reflecta corespunzator combinatiile
de masurat. Acesta din urma se ocupa de problema valabilitatii
combinatiei instrumentelor. Este posibil ca instrumental sa nu co-
varieze suficient cu atitadinea sau fenomenul presupus de a fi masurat
(motivare insuficienta a combinatiei de confirmare) i ca instrumental
sa co-varieze cu alte atitadini sau un alt fenomen, care se presupune ca
nu coreleaza cu el (motivare discriminatorie insuficienta, vezi Campbell
& Fiske, 1959). Pentru a discuta modul de estimare al acestor calitafi i
solutiile tehnice de urmarire a valabilitatii i increderii, vezi literatura de
referinta asupra acestai subiect (Nunnally, 1967; Campbell, 1976;
Drenth & Sijtsma, 1990).
Erori cauzate de manipularea statistica incorecta a datelor. Cele mai
importante erori de aici pot fi categorisite in doua tipuri bine cunoscute:
(a) Ipoteza nula este respinsa prin falsitate, adica, o relatie
sau o intamplare se presupune ca este dovedita eronat.
(b) Ipoteza nula este acceptata cu falsitate, cu alte cuvinte,
relatia sau intamplarea sunt judecate eronat, spunandu-se ca sunt
absente.
Diverse desincronizari statistice pot fi considerate de a fi
cauza primului tip de eroare mentionat mai sus, inclusiv un nivel scazut
de semnificatie teste mai mult cu un final decat cu doua sau folosirea de
teste insensibile. Din contra, al doilea tip de eroare ar putea fi cauzat de
un inalt nivel al semnificatiei cu teste cu final pe doua parti i nu pe o
singura parte, sau folosind teste supra-sensibile.
Eroarea din primul tip, in psihologia muncii si
organizationala, se face deseori in cercetarea explicativa in care se
stadiaza un mare numar de relatii. Aceasta are ca rezultat o ansa sporita
fa|a de relatiile semnificative care se intalnesc accidental. Cand se
stadiaza o suta de relatii, conform distributiei ansei, vom gasi
intotdeauna ca cinci dintre acestea sunt semnificative la un nivel de 5%.
Deseori, eroarea din al doilea tip este cauzata de eantioane
sub-dimensionate. in special, in psihologia organizationala ai deseori de
eantioane prea mici fata de nivelul ales de conglomerate (organizatii),
care sunt e?antioane destal de mari i intotdeauna greu de crezut. Pentru
discutarea erorilor statistice, ne referim din nou la manualele
metodologice existente (Hays, 1963; Edwards, 1965; Kerlinger, 1973;
Cook & Campbell, 1979; Breakwell i altii, 1995).
Eroare bazata pe motivare interna insuficienta. Cea mai importanta
chestiune cu privire la motivarea interna este aceea daca rezultatele pot
fi atribuite intr-adevar factorilor pe care cineva ii considera responsabili
pe baza rezultatelor din cercetare (la un experiment, acestea sunt
variabile independente). De exemplu, cand intr-un departament se
introduce un sistem de rasplata diferit, iar din cercetarea prin comparatie
(cu masuratoare inainte i dupa), se poate concluziona ca oamenilor le
place sa mearga la lucru i ca absenteismul scade, chestiunea motivarii
interne fiind aceea daca aceste rezultate pot fi atribuite intr-adevar
variabilei independente, adica sistemului de rasplata. Cook i Campbell
(1976, 1979; vezi i versiunea actualizata Cook, Campbell i Peracchio,
1990) prezinta o privire de ansamblu sistematica a acestor pericole
pentru motivarea interna pe care o vom urmari in discutia de mai jos.
Istoric: s-a intamplat altceva ce este raspunzator de rezultate (de
exemplu, o ridicare de salariu)?
Maturizare: rezultatul a fost cauzat de adaptarea normala i de
procesele de cretere care, de asemenea s-ar fi petrecut fara a
interveni in sistemul de rasplatire?
Testare: masuratoarea xnsafi a cauzat schimbarea (salariatii se
bucura de atentie, le plac activitatile de cercetare, bine-
cunoscutul efect Hawthorne)?
Instrumente: efectul a rezultat din faptul ca a doua masuratoare
nu a fost identica cu prima sau a fost influentata de prima
masuratoare? Deseori, efectele de re-concentrare i
recunoatere joaca un rol separat in a doua masuratoare.
Regresia statistica: daca masuratorile nu sunt de foarte mare
incredere, un inregistrator mare de rezultate, de obicei va marca
mai putin, iar un inregistrator inferior va marca mai mult in a
doua masuratoare datorita fenomenului de regresie statistica.
Selectie: grupul care participa la studiu are o tendinta pozitiva
sau negativa.
Moartea experimentala: parte ne-accidentala a eliminarii
grupului de cercetare pe parcursul experimentului.
Inter-actiune cu selectia: multe dintre aceste pericole pentru
motivarea interna pot inter-actiona cu selectia pentru a produce
forte care pot fi vazute ca ne-autentice, ca efecte ale schimbarii
experimentale.
intr-un experiment clasic i bine conceput (vezi in
continuare), intotdeauna este ales un grup de control ale carui rezultate
sunt comparate cu cele ale grupului experimental. Natural, aceasta
asigura o vedere substantial mai buna decat masurarea schimbarii in
cadrul unui singur grup. Totui, in acest concept, se ivesc alte cateva
pericole pentru motivarea interna.
Raspandirea, care este grupul de control i care devine familiar
cu situatia experimentului ridicand chestiunea daca acest grup
de control este intr-adevar ne-experimental.
Rivalitate intre grupul experimental i grupul de control cu
efecte rezultante pozitive sau negative.
Demoralizarea grupului de control care nu prime?te situatia de
experiment, in cele din urma, se presupune ca aceasta situatie
este pozitiva, deoarece altfel nu ar fi studiata. De exemplu,
aceasta este o problema serioasa in cercetarea medico-
farmaceutica in care un grup de control nu ii este prescrisa
medicamentatie de binefacere. Acest exemplu arata de
asemenea ca in afara de problema demoralizarii grupului de
control in acest tip de cercetare, exista implicate o problema
etica suplimentara: chestiunea daca este justificat a se retine
grupului de subiecte ceva ce se dorete.
Istorie locala: eveniment accidentale care au loc intr-un grup
dar nu i in celalalt i care ar putea influenta compararea.
1. Erori datorate generalizarii inadmisibile a rezultatelor
(descrise ca motivare externa de Cook & Campbell).
La acest fel de eroare, cineva generalizeaza incorect
situatii in afara contextului cercetarii dat. intr-un
context specific de cercetare, se pot distinge trei fatete
din care una trebuie sa generalizeze: (1) conditiile de
cercetare (de exemplu, in exemplul mentionat la sub-
paragraful 3, tipul sistemului de rasplatire, ce
departament, ce fel de lucrare), (2) metoda de observare
(stabilirea satisfactiei prin chestionare, ce indice de
absenteism?) i (3) oamenii sau obiectele studiate (este
cercetarea eantion al salariatilor reprezentativ pentru
totalul de lucratori ai firmei?).
In lumina celor de mai sus, va fi clar ca anumite concluzii
din studiile cazurilor, in special lasa putin loc de generalizare. Totui, in
aceasta privinta, de asemenea, studiile experimentale de laborator pot fi
problematice. Chestiunea motivarii exterioare aici se focalizeaza asupra
valorii realitatii rezultatelor obtinute in situatii reale din viata.
Bronfenbrenner (1977) a denumit aceasta sursa de erori lipsa de
motivare ecologica.
1.5. Metaanaliza
O metoda relativ noua care a devenit influenta aproape
imediat dupa aparitia ei este aa-zisa meta-analiza. Meta-analiza este
metoda cantitativa folosita pentru a integra o cantitate mare de studii
asupra aceluiai subiect. Prin creterea numarului de rezultate raportate
din cercetarea tiintifica i din rezultatele contradictorii intalnite deseori
asupra unui singur subiect, aceasta metoda are scop sa asigure o sinteza
sistematica a acestor diferite publicafiL Presupunerea care sta la baza
metodei meta-analizei este aceea ca o astfel de integrare sistematica a
studiilor existente este mai valoroasa decat a face un alt studiu i care se
spera ca in final sa asigure un raspuns definitiv la o anumita chestiune in
cercetare pe care cineva o simte ca nu I s-a raspuns suficient prin
cercetarea efectuata deocamdata.
Termenul de meta-analiza a fost introdus de Glass (1976),
care a folosit primul aceasta metoda in cercetarea efectelor psiho-
terapiei. Aceasta publicatie a ridicat in continuare chestiunea dezvoltarii
i rafmamentului metodei de catre cativa cercetatori. Uneori, aceasta
dezvoltare a fost insotita de dezbateri vehemente intre avocati i
oponentii anumitor solutii. Putem concluziona acum ca exista un
consens in diverse formulari esentiale i ca meta-analiza i-a gasit locul
in repertoriul cunoscut al metodelor de cercetare. In zilele noastre,
aceasta metoda se extinde in toate tiin{ele sociale i este vizibila i in
afara tiintelor sociale, de exemplu, in cercetarea biologica i medicala
(vezi Goodman, 1991).
De obicei, finta unei meta-analize este asupra a doua
comunitafi (Rosenthal, 1991). Mai intai, cineva dorete sa combine
rezultatelor tuturor studiilor adunate intr-o singura valoare. Aceasta
valoare reprezinta apoi o estimare a valorii populatiei. Un exemplu este
obtinerea unei estimari a relatiei dintre satisfactia fata de slujba i
performantele rezultate la slujba, combinand toate rezultatele separate
din studiile adunate intr-o corelatie cu importanta medie. In al doilea
rand cineva dorejte sa studieze variatia rezultatelor din diferite studii.
De exemplu, relatiile dintre satisfactia la slujba i performantele
rezultate la slujba pot fi influentate de o a treia variabila ipotetica (o
caracteristica organizatorica sau a sarcinii, vezi parag. 5. 3). aceasta a
treia variabila ar putea cauza variatia rezultatelor din diferite studii. De
asemenea, variatia luata in consideratie ar putea avea origini statistice.
De exemplu, cineva se poate gandi la erori de eantionare cum ar efectul
folosirii de eantioane mici.
in psihologia W&O, meta-analiza a fost pusa in actiune
dintr-o anumita perspectiva. Aceasta initiativa a fost luata relativ
independent de evenimentele mentionate mai sus, care a inceput cu
publicarea lor de catre Glass. Ambele abordari ale rezultantelor
corespund una cu alta intr-o mare masura (vezi Hunter & Schmidt,
1998). Metoda folosita in cadrul psihologiei W&O a fost dezvoltata de
Hunter i Schmidt care in aceeai perioada in care Glass i-a dezvoltat
metoda sa, au fost angajati intens la a raspunde la intrebarea in ce
masura in diverse studii din zona de selectie relatiile constate intre
rezultatele din test ale subiectilor i performantele lor la lucru au fost
compatibile in teste i ocupatii similare. Astfel, ei au comparat
coeficientii de motivare raportafi. Ei au presupus ca diferentele dintre
coeficientii de motivare raportati pentru un anumit tip de teste - de
exemplu, teste de inteligenta generala - i pentru un tip de ocupatie sau
slujbe dat - de exemplu, slujbe in domeniul bisericesc - in principal
generate din artefacte metodologice i nu s-au referit la diferente
intrinsece de situatie intre slujbe (diferentele dintre organizatii, grupari
de lucru, regiuni etc. ). Pentru a reflecta aceasta ei, au corectat
discordanta observata in coeficientul de motivare la un numar de
artefacte cum ar fi erori in luarea de eantioane, diferente de opinii atat a
celor care au anticipat, cat i in criterii i in diferentele de restrictie a
domeniului. Daca ar ramane numai o mica diferenta in coeficientii de
motivare dupe controlarea acestor artefacte, se poate vorbi de un grup
de coeficienti omogeni i se poate concluziona generalizarea motivarii
in conformitate cu aceasta linie de conceptie. Cu alte cuvinte, in acest
caz, motivarea este generalizata in anumite situatii (organizatii, regiuni
etc. ). De exemplu, aceasta le-a permis sa vorbeasca de motivarea
testelor de inteligenta generala pentru functii bisericeti. Natural,
motivul care a stat la baza pentru Hunter i Schmidt a fost dorinja de a fi
in stare sa foloseasca teste psihologice fara a calcula motivarea
anticipate pentru fiecare tel de selectie ales i in fiecare situate specifica
de selectie. Prin abordarea lor, ei au provocat presupunerea
predominant^ca motivarea anticipate este specifica intotdeauna d. p. d.
v. situational.
Metoda lor de meta-analiza a fost folosita nu numai pentru
a studia generalizarea motivarii, ci i pentru chestiuni din afara
psihologiei de selectie, de exemplu, pentru chestiuni care apartin de
absenteism, cifra de afaceri, satisfactie la slujba, rolul conflictului, rolul
ambiguitatii, stilxiri de conducere i marirea personalului (vezi Hunter &
Schmidt, 1991). Din multe din aceste meta-analize s-a concluzionat ca o
parte importanta a motivatiei observata in rezultatele de cercetare pot fi
atribuite artefactelor metodologice (in special erori in luarea de
eantioane), dar ca in unele cazuri, o parte din motivare poate fi
explicate i intrinsec prin diferentele dintre variabilele teoretice
semnificative.
Caracteristica metodei dezvoltate de Hunter i Schmidt este
accentul asupra corectarii motiverii observate cu rezultate in diferite
feluri de artefacte metodologice. Una din cele mai importante diferente
dintre aceasta metoda i cea dezvoltate de Glass, precum i celelalte
meta metode analitice este explicit efort in obtinerea unei combinari a
rezultatelor omogene din cercetare folosind metode de corectare. Alti
meta-analiti acorda deseori o mai mare atentie studierii teoretice a
factorilor moderatori respectivi.
O formulare importante a meta-analizei (de exemplu, vezi
Durlak & Lipsey, 1991) este aceea ca subiectul trebuie bine definit
pentru a nu patrunde obscuritate in criteriile de selectie a studiilor care
vor fi sau nu folositi la analize. Adunarea acestor studii trebuie sa se
faca intr-o maniera sistematica in care este important sa se includa i
materiale nepublicate (aa-zisa literatura veche, cum ar fi documente
prezentate la congrese). Codificarea caracteristicilor de cercetare poate
fi dificila: uneori un anumit rezultat poate fi plasat in mai multe
categorii. Prin urmare, criteriile folosite pentru a lua decizii trebuie sa
fie explicite. O parte finala importanta a studiului meta-analitic este
conversia diferitor date de cercetare primare in valori ale uneia i
aceleiai masuri. In acest scop, sunt folosite deseori masurile luate
pentru a masura magnitudinea efectului, cum ar fi aa-zisa masura d a
lui Cohen sau coeficientul de corelatie.
Atunci cand se efectueaza analize statistice, este important
sa se estimeze sistematic printre altele eterogenitatea dimensiunilor
efectului intampinat. Atat argumentele metodologice, cat i previziunile
derivate in avans pot avea un rol in acest proces. Cu cat sunt mai
eterogene, cu atat vor fi mai putin semnificative pe toata gama de
rezultate din diferite studii.
Cand se interpreteaza rezultatele din meta-analize, este
important sa ne dam seama ca o meta-analiza contine un anumit numar
de hotarari subiective (vezi i Wanouw, Sullivan & Malinak, 1989).
Dupa o studiere cu superficialitate, metoda meta-analitica se poate
presupune uneori greit ca a eliminat complet subiectivitatea prin
caracterul cantitativ al metodei. Faptul ca meta-analizele aceluiai
subiect pot genera rezultate contradictorii (de exemplu, vezi Petty,
McGee & Cavender, 1984; Iaffaldano & Muchinsky, 1985) arata ca nu
s-a obfinut aceasta. In plus de aceasta, exista dispute despre modul in
care cineva are nevoie sa trateze studii de slaba calitate la meta-analiza
i despre volumul in care studiile combinate cu o meta-analiza sunt intr-
adevar compatibile (problema de a compara merele cu portocalele). De
asemenea, meta-analitii inca nu au cazut de acord unul cu altul asupra
modului corect de a stabili gradul in care rezultatele folosite in studii de
cercetare sunt eterogene. in final, unii meta-analiti au criticat folosirea
unor rezultate non-independente din unul i acelaji studiu care fac ca
acest studiu sa aiba o pondere mai mare in meta-analiza fata de alte
studii (de exemplu, folosind rezultate de la acelai eantion la trei
categorii de varsta diferite dintr-un singur studiu). in ciuda acestor
puncte de discutie i controverse, pare garantata concluzia ca metoda
meta-analizei este abordare cu mare influenta in cadrul unei game largi
de studii.
Pentru studierea in continuare a acestei metode, vezi
Hedges i Olkin (1985), Wolff (1986), Hunter i Schmidt (1990, 1991),
Durlak i Lipsey (1991) i Rosenthal i Rosnov (1991). Printre altele,
programele pe calculator pentru meta-analiza au fost dezvoltate de
Schwarzer (1989) i Hunter i Schmidt (1990).
1.6.Diferente in designul cercetarii
in acest paragraf vor fi discutate posibilitatile de a schita un
studiu in domeniul psihologiei muncii i organizarii. Ne vom limita insa
la studiile empirice.
O prima discutie se refera la diferenta dintre studierea
comportamentului provocat de o conditie experimentala in care cadrul
studiului este deci de o importanta primordiala i comportamentul
provocat de stimuli (intrebari, sarcini, teste).
Sa incepem cu cel de-al doilea tip de design al cercetarii: exista doua
forme de cercetare in care cadrul experimental nu este crucial, in primul
rand, a?a-numita cercetare de tip sondaj in care cercetatorul este
interesat de intensitatea preferintelor (de exemplu in cercetarea
comportamentului consumatorului sau in stabilirea polilor de influenta
politica) sau atitudinilor (spre munca depusa de un lider, un nou plan de
pensii). Adesea nivelul procesarii acestui tip de date este fie mic, fie cu
2 posibilitati (distributia frecventelor, diferentelor dintre grupe); oricum,
nu este cazul intotdeauna. Date multivariate i mult mai complicate care
proceseaza modele sunt de asemenea posibile, cum ar fi analizele
variabilitafii de ordine mai inalte, analizele cu caracter relativ de
clasificare. in cercetarea de tip sondaj selecfia subiec|ilor este problema
principals.
Putem fi preocupati i de natura fenomenului. Daca
satisfactia muncii este uni- sau multidimensional;! din punct de vedere
conceptual al carui plan general de manifestare sau tablou de control
conduce la foarte purine erori de percepfie sau reactie cum detaliul
tehnologic este raportat pe de o parte la inteligenta i pe de alta parte la
instruire i experienta, daca comportamentul de siguranta este
dependent mai mult de siguranta calitatilor mainilor ?i instrumentelor
decat de factorii de personalitate sau de caracteristicile mediului. Aceste
tipuri de intrebari necesita o analiza a unor mostre de stimuli selectate
atent. Bineinteles ca ace?ti stimuli trebuie sa fie administrate unui
eantion de subiecti (care prezinta o restrictie la generalizare), astfel
incat concluziile sa fie trase din reacfiile determinate de fenomenul
psihologic supus studiului.
Apoi exista o cercetare empirica in care conditia
experimentala sau "decorul" (cadrul) este intr-adevar de o importanta
decisiva. Cu privire la aceasta conditie experimentala o alta distincfie ar
putea fi facuta pe de o parte intre conditia creata special in vederea
acestui studiu i intre conditia existenta, circumstante date considerate
conditii experimentale. Cea din urma se refera la "Studiul de caz".
Un exemplu al acestor doua forme: intrebarea daca un curs
intensiv de 4 luni de dactilografiere produce rezultate inferioare acelora
produse de un curs mai lent de 6 luni ar putea fi studiata prin
compararea rezultatelor acestor 2 cursuri experimental create, unul
durand 6 luni iar celalalt 4 luni. Oricum acest studiu ar putea avea loc
folosind rezultatele obtinute din cele 2 cursuri existente, de 6 i
respectiv 4 luni in scopul obtinerii diplomei respective.
in cadrul designului in care un cadru experimental este
creat, exista 3 posibilitati: o conditie artificiala; o conditie semi-
artificiala ?i o conditie naturala. in primul caz avem de-a face cu un
"experiment de laborator". Conditia experimentala este complet
artificiala, pentru ca experimental are loc in laborator, fapt ce permite
controlul abundentei variabilelor de influenza prezente firesc in mediul
natural. In al treilea caz avem de-a face cu un experiment practic pe
teren. Cu toate ca condifiile experimentale sunt intr-adevar special
create pentru acest studiu, caracterul natural observat in aceasta situatie
este cat mai putin alterat. intr-o organizatie, un nou sistem de
recompensare este introdus intr-un departament in timp ce in alt
departament selectat pe baza similaritatii cu precedentul, sistemul de
recompensare (plata corelata cu performanta individual^) nu este
schimbat. Diferentele de reactie la ambele sisteme de recompensare sunt
inregistrate i formeaza punctul de plecare al evaluarii noului sistem
intre aceste 2 forme de design experimental mai exista i o
a treia forma, aa-numita forma semi-artificiala, care cuprinde simulari,
jocuri precum i interpretari de roluri. Nici una din aceste activitati nu
este integral artificiala pentru ca in proportii diferite, cadrul natural este
imitat. Pe de alta parte nici una dintre aceste activitati nu este complet
naturala pentru ca orice imitate ramane o reflectare incompleta a
realitatii din viata cotidiana.
in cadrul designului semi-artificial exista trei tipuri
distincte care difera in functie de nivelul de manipulare a conditiilor.
Prima se remarca prin faptul ca oricine ar putea manipula continuu din
exterior conditiile experimentului in desfaurare. Avem de-a face deci
cu simularea, o procedura care este folosita mai mult in instruire in
scopuri didactice decat in cercetarea experimentala.
Atunci cand doar situatia de la care demareaza
experimentul este provocata i participantii sunt insarcinati cu controlul
parametrilor, vorbim de "jocuri"; intr-un cadru organizational acestea
sunt numite jocuri de afaceri. Un exemplu de cercetare cu privire la
luarea unor decizii prin jocuri de tip "buget" este intalnit in studilu lui
Hofstede (1967).
Prin procesarea asistata de calculator exista nenumarate
forme mixte sau intermediare ale acestor tipuri de simulari disponibile
in zilele noastre. Acestea se extind nu numai asupra situatiei de plecare
ci i asupra altor adaptari i influence din exterior, unele controlabile de
catre participant i altele in afara controlului acestora, ce pot fi
introduse in joc, sporind astfel realismul jocului.
Un al treilea tip de cercetare semi-artificiala este
interpretarea unui rol. Participantilor li se cere sa pretinda ca indeplinesc
un anumit rol. Aceasta pre-conditie de a "pretinde" este desigur punctul
slab al acestui tip de experiment (Freedman 1969). Pentru o privire mai
aprofundata asupra posibilitatilor i limitelor cercetarii experimentale
semi-artificiale vezi Fromkin i Strenfert (1976).
Mai multe discutii au avut loc cu privire la sensul i
utilitatea experimentului in laborator comparat cu experimentul practic,
pe teren. In aceasta discu|ie experimentele semi-artificiale ocupa de
obicei o pozitie intermediary. Interesanta pentru psihologia muncii i
cea organizational^este observatia lui Locke (1986) i anume ca atat
experimentele practice cat i cele din laborator pot conduce adesea la
concluzii similare.
in apararea valorii experimentelor de laborator, doua mari
probleme inerente in experimentele i studiile practice trebuie sa fie
semnalate. Prima problema este aceea legata de imposibilitatea
exercitarii unui control asupra factorilor nedoriti de influenta. in al
doilea rand, este adesea imposibil din considerente practice sa se
apropie de cerinta de comparabilitate a grupelor, departamentelor sau
organizatiilor in conditia experimentala pe de o parte i in conditia de
control pe de alta parte. i aceasta din urma este o cerinta foarte
importanta. La urma urmei, daca se dorete tragerea unor concluzii cu
privire la efectul variabilei experimentale (de exemplu, sporirea
sarcinilor) din compararea reactiilor dintr-im departament experimental
special introdus ?i un departament de control, atunci putem fi siguri ca
diferentele potentiale nu sunt cauzate de alti factori decat de conditia
intentionata. Cu alte cuvinte, amenintarile cu privire la validitatea
interna sunt largite; pe de o parte pentru ca este imposibil sa fie gasite
grupuri de cercetare perfect comparabile sau sa fie distribuiti la
intamplare subiectii in fiinctie de cele 2 conditii.
Principalul neajuns al experimentului de laborator este
totui natura sa artificiala. Circumstantele de laborator au adesea foarte
putine lucruri in comun cu situafia reala din viata, diminuand astfel
valoarea rezultatelor obtinute (validitatea externa fi ecologica). Acest
fapt este problematic cu procesele mai complexe care trebuie sa fie
analizate in propriul context social i organizational. Din acest motiv
studiile inter-culturale merita o atentie deosebita (vezi Lonner i Berry,
1986).
Cu alte cuvinte, in experimentele de laborator increderea in acuratetea
intuitiei relatiilor cauzale create cu pretul generalismului i realismului
acestei cunoateri. Pentru fiecare caz in parte, va trebui sa fie determinat
daca increderea in acuratefea concluziilor i in valoarea reala a
rezultatelor sunt in proportie corespunzatoare.
Dupa cum am afirmat, in experimentele practice exista
rareori posibilitatea de a distribui la intamplare subiectii de cercetare in
functie de diferite conditii experimentale i de control iar in studiile
practice aceasta posibilitate este aproape inexistenta. Aadar, nu se
poate vorbi de un experiment "real" in care aceasta ordonare aleatorie
este esentiala (in afara de controlarea influentelor nedorite). Totui
Cook i Campbell (1976, 1979) i Cook, Campbell i Peracchio (1990)
prezinta mai multe situatii in care experimentele practice i studiile pe
teren pot totui sa fie denumite "experimente", incluzand posibilitatea
interferentei relatiilor de tip cauzal. Studiile ce indeplinesc aceste
cerinte nu sunt numite "reale", ci "cvasi-experimente".
Vom prezenta acum mai multe cvasi-experimente posibile
i mai des intalnite, aa cum sunt ele descrise de Cook i Campbell. In
primul rand se afirma ca fara existenta unui grup de control, este practic
imposibil sa vorbim de un studiu experimental. Acest fapt exclude doua
tipuri de designuri ale cercetarii care sunt totui adesea folosite in
psihologia muncii i cea organizationala i anume: modelul grupului
unic supus doar unui test ulterior i modelul grupului unic supus atat
unui test anterior cat i ulterior.
Cand conditia experimentala este notata cu X i observatia
cu O, atunci urmatoarele modele nu sunt acceptate: XO i O1XO2.
Primul model este cu siguranta inacceptabil deoarece nu se
poate determina daca a avut loc sau nu vreo modificare i in cazul in
care aceasta a avut loc, daca ea se datoreaza factorului de influenta X.
oricum, modelul al doilea este mai des folosit (observatie anterioara
testului - tratament - observatie ulterioara testului) dei este la randul lui
insuficient, din moment ce nu se poate stabili daca modificarile
observate au fost cauzate de conditia X, mai degraba decat a fi rezultatul
maturizarii naturale sau a modificarii proceselor care ar fi avut loc i in
absenta tratamentului X. un exemplu concludent este dat de Wolff-
Albers (1968) care a aratat ca mai multe modificari observate in
comportamentul i performanta studentilor dintr-o coala de afaceri
germana, nu puteau fi explicate de modificarile intervenite in sistemul
educational i in programa de invatamant pentru ca astfel de modificari
de aceeai intensitate au fost inregistrate i in institutii similare mai mici
din Olanda. Cele mai importante i interpretabile modele descrise de
Cook i Campbell sunt:
1. Modelul grupului de control intern tratat cu test atat anterior cat
i posterior.
otxo2
o , o 2
Singura diferenta fata de experimental in laborator este ca atat
grupul experimental cat i cel de control nu sunt potrivite sau
alcataite intr-un mod selectiv. Normal, calitatea experimentului
respectiv create i se apropie de modelul ideal. Cu alte cuvinte
intr-un astfel de experiment este importanta alegerea
departamentelor, a grupurilor de cercetare cat mai asemanatoare
cu putinta pentru a se putea asigura o validitate interna maxima.
2. Modelul grupurilor de control non-echivalente supuse unui tratament
contrar.
o , x + o 2
O i X - 0 2
Diferenta fata de modelul mai sus mentionat este ca in cadrul acestui
model grupul experimental ce primete tratamental X+ este insotit i de
grupul de control ce primete un tratament experimental. Acest
tratament reprezinta opusul conceptual al lui X+, adica X-, care este
menit sa induca transformari inverse in grupul X-. de exemplu,
remuneratia mai mare sau mai mica, o forma de conducere participative
sau autoritara, temperatura scazuta sau inalta.
3. Modelul grupului unic supus unui tratament indepartat cu testare
anterioara i ulterioara.
o,xo2 o3X04
O diferenta intre Oi i 02 poate fi atribuita lui X (de exemplu
introducerea muzicii la locul de munca) cu o incredere justificata, atunci
cand indepartarea conditiei are un efect invers intr-un timp anume
stabilit. O3nu trebuie neaparat sa fie egal cu 0 2 unele dezvoltari
normale (uzura, habitatal) pot desigur avea loc, dar dupa X 0
discontinuitate clara in scorurile stadiate ar trebui sa fie observata.
4. Modelul grupului unic supus unui tratament repetat cu testare
anterioara
i ulterioara.
stimulent (o conditie stimulativa sau medicament).
Rezultatele acestui
model sunt mult mai semnificative cand Oi, O2, O3?i 04
difera intre ele,
dar toate aceste diferente sunt in acela?i sens.
Aceste modele nu sunt ermetice i au cateva neajunsuri cu
privire la validitatea interna (pentru mai multe detalii, vezi Cook i
Campbell, 1979, cap. 3). In anumite conditii i cu anumite efecte,
rezultatele sunt totui interpretabile. Se pot da intr-adevar explicatii,
unele chiar neoficiale, bazate pe aceste "experimente ireale".
1.7. Metode de colectare a datelor
Acest capitol se va incheia cu o privire de ansamblu asupra
diferitelor metode de colectare a datelor folosite in psihologia muncii i
cea organizationala.
Vorbind in general aceste metode pot fi clasificate dupa 2
criterii
Mai intai canalul prin care informatia este receptionata.
Acesta ar putea fi subiectul investigat; el sau ea este cel care furnizeaza
datele. In al doilea rand, este posibil ca cercetatorul insui sa produca
datele, de exemplu prin evaluari sau inregistrarea unor impresii.
Apoi, informatia poate fi generata de credinta sau opinia
unei a treia parti (un expert sau 0 persoana implicata). In plus exista
posibilitatea de a strange informatii prin inregistrari obiective sau
echipamente experimentale. Nu in ultimul rand, informatia ar putea fi
disponibila in principiu daca ar fi stocata in dosare de documentare sau
arhive deja existente.
Un al doilea punct de vedere in functie de care aceste
metode ar putea fi clasificate este acela legat de modul in care
materialul folosit este structurat. Unele metode cer o specificare clara a
modului de selectare a informatiilor i de clasificare a lor inainte de a
incepe efectiv culegerea datelor. Astfel de metode sunt denumite
metode structurate. Atunci cand selectia i clasificarea informatiilor au
loc dupa culegerea datelor sau nu au loc deloc, vorbim de metode
nestructurate.
Folosind aceste 2 puncte de vedere, diferitele metode de
colectare a datelor pot fi incluse intr-un tabel precum cel prezentat in
figura 2. 5.
O descriere sumara a metodelor mai sus amintite va fi
facuta In continuare.
l.Subiectul
in primul rand, metodele in care subiectul este sursa
generatoare de informatii. Urmatoarele tehnici in cadrul acestei
categorii pot fi considerate metode structurate.
1. 1. Chestionarele
Acestea sunt completate de subiectii chestionati (individual
sau colectiv, intr-o intalnire personala sau la telefon, sub supravegherea
unui cercetator sau independent, de exemplu atunci cand chestionarele
sunt trimise prin pota subiectilor).
Aceasta modalitate este utilizata frecvent i ca urmare este
adeseori subiect in literatura de specialitate. Pentru o sinteza a
diferitelor modalitati de chestionare i a problemelor tehnice implicate
de alcatuirea chestionarelor, a se consulta Oppenheim (1966), Bouchard
(1976), Babbie (1979) i Meerling (1980).
Masuratori pe scala
Scari de masura deja existente sau special create sunt
folosite pentru a masura anumite manifestari de vointa sau fenomene
sociale precum satisfactia cu toate aspectele legate de munca. (British
Telecom, 1984a; Hulin, 1990), caracteristici organizational (Van de
Ven i Ferry, 1980; British Telecom, 1984b) sau forme de conducere
(Bass, 1990).
Interviuri structurate
Structurarea se poate aplica atat intrebarilor cat i
raspunsurilor. Aceasta metoda seamana foarte mult cu metoda
chestionarului, cu toate ca in acest caz intrebarile sunt completate de
catre cercetator. Exista insa o oarecare rezerva in a considera ca
interviurile structurate devin "interviuri deschise".
De exemplu, ordinea intrebarilor i exprimarea cat mai
exacta a raspunsului subiectului, sau aprecierea corecta a situatiei ce
constituie obiectul studiului (Richardson, 1965). Cercetarea i
experientele interviului ca modalitate de obfinere a informatiilor (Kahn
i Cannell, 1967; Flippo, 1971) sau ca i baza in procesul de luare a unei
decizii (Randell, 1978) sau selectarea personalului (Guion, 1990) au fost
pe larg dezbatute in literatura de specialitate.
Testele obiective
O mare varietate de teste masurand capacitatea i factorii
de personalitatea sunt disponibili sau pot fi elaborate. Cu privire la
aceasta categorie de teste, ne vom referi la acelea in care evaluarea
performantelor subiectului/persoanei sau comportamentului se poate
face intr-un mod relativ obiectiv. Acesta este cazul unui test cu multiple
variante de raspuns, dar se pot include i intrebari cu raspuns deschis.
Pentru o privire critica asupra testelor disponibile vezi Cronbach (1970),
Buros (1978)sau Aiken (1996).
Categoria metodelor nestructurate cu subiectul intervievat
ca i canal de informatie cuprinde urmatoarele tehnici:
Interviuri deschise
Trecerea de la un interviu structurat la unui deschis este
graduala, dar nu se poate defini uor pragul dintre cele doua forme. La
extreme este destul de clar. Interviul deschis lasa la latitudinea
cercetatorului selectia temelor interviului, ordinea in care acestea vor fi
introduse precum i modul in care raspunsurile sunt inregistrate i
clasificate.
White (1960) a fumizat o descriere amanunfita a
avantajelor acestui tip de interviu. Cercetatorul folosete adesea un
reportofon i analizeaza caseta dupa intervievare. Un mare dezavantaj al
interviului nestructurat este caracterul selectiv al alegerii temelor
interviului (Mayfield 1964; Drenth. 1988), care determina lipsa unei
comparabilitati sistematice.
Testele proiective
Testele proiective in care subiectii trebuie sa alcatuiasca o
poveste proprie pe baza unei situapi date, sau in care reactia sau
remarca la o anumita intrebare trebuie data intr-un balon (ca in desenele
animate), furnizeaza de asemenea un material nestructurat care trebuie
sa fie interpretat de cercetator. in diagnosticarea psihica astfel de
metode sunt folosite de multa vreme (Anderson i Anderson, 1951) dei
ele au fost aspru criticate. Aceasta metoda a fost folosita i in cercetarea
atitudinilor (Campbell, 1950) i in studiile de motivatie (Atkinson,
1958; Drenth, 1960). Mai frecvent insa aceste metode sunt aplicate in
cercetarea comportamentului fi preferintelor consumatorilor (Smith,
1954; Katon, 1960). La fel ca fi in diagnosticare, aceste tehnici sunt
destul de apropiate in prima faza a testarii, in care accentul cade pe
generarea ideilor fi ipotezelor.
Avantajele metodelor in care subiectii infifi sunt sursa de
procurare a informatiilor sunt clare; subiectul sete adesea singurul in
masura sa fumizeze informatia dorita (opinii, atitudini). De asemenea
subiectul vorbefte din propria experienta.
In plus aceste teste, daca sunt prezentate intr-o forma
structurata, fumizeaza date cat se poate de obiective fi credibile. Testele
fi scarile de masura, la fel ca fi chestionarele pot atinge un nivel inalt al
rafmamentului metodologic. Atuul metodelor nestructurate consta in
abundenta ideilor fi sugestiilor incluse.
Aceste metode se dovedesc folositoare in special in studii
in care aceasta abundenta prezinta un interes deosebit, fi in care
acuratetea dovedita a unei idei nu este prioritara (studii de explorare).
Oricum, exista fi numeroase obiectii la aceasta metoda.
Prima este lipsa, adesea constatata, a relevan|ei datelor fumizate de
subiectii infifi. Adesea cercetatorii sunt mult mai interesati de
comportamentul in sine decat de estimarea sau perceptia subiectiva a
comportamentului. Neajunsurile relatiei dintre atitudini fi
comportament sunt cunoscute din literatura de specialitate (Guilford,
1959, cap. 9). Acest fapt este adevarat fi in cazul psihologiei muncii fi
cea organizational;! (vezi Brayfield fi Crockett, 1955; KatzelL, 1992).
O a doua mare problema cu rapoartele personale este aceea
a reactivitatii metodelor. Prin aceasta se intelege ufurinta fi posibilitatea
de deformare a informa{iei prin influentarea conftienta sau inconftienta
de catre infifi subiectii. In teoria testului, acest fenomen este cunoscut
sub numele de "dezirabilitate sociala" (Edwards, 1959). De asemenea in
studii fi sondaje de opinie cu privire la probleme controversate cu
impact putemic asupra subiectului (intrebari legate de satisfactia unei
plati corecte, de concedierile colective), o abordare non-critica in care
raspunsurile sunt luate foarte in serios va conduce in mod obifnuit la
rezultate neconcludente: in cele mai multe cazuri subiectii schiteaza
reactii menite sa protejeze locul de munca, situatia de angajare sau vor
raspunde la intamplare. Acest fenomen este intalnit fi in studiile inter-
culturale. In statele asiatice, de exemplu, exista o tending destul de
putemica constand in a multumi sau a fi de acord cu cel ce face interviul
(privit ca autoritate). Acest fenomen este cunoscut sub numele de
"tending spre curtoazie" (Elder, 1976).
Faptul ca s-a acordat o mica atentie fenomenului de
"dezirabilitate sociala" a contribuit la formarea unei atitudini negative in
ceea ce privefte acest tip de cercetare (Garfinkel, 1967; Douglas, 1976;
Salancik i Pfeffer, 1977). Aceasta atitudine negativa nu este
intotdeauna justificata (Albinski, 1978). In cazul metodelor
nestructurate, precum interviul deschis sau testul de proiectie, aceasta
obiectie este mai putin prezenta, pentru ca intentia cercetatorului nu este
intotdeauna foarte clara pentru subiect i astfel subiectul este intrucatva
mai deschis interviului i mai putin precaut. Pe de alta parte, totui,
relevanta i validitatea informatiilor obtinute prin metode nestructurate
sunt mai scazute.
2. Cercetatorul
A doua categorie descrisa aici implica cercetatorul ca i
canal principal de informatie. Putem face distincfie din nou intre
metodele structurate, in care dimensiunile i posibilitatile de raspuns la
interviu sunt selectate anterior i metodele nestructurate, in care acestea
sunt lasate la latitudinea cercetatorului.
Metodele structurate sunt:
Evaluari $i observatii sistematice
Cu ajutorul tabelelor de observatie, sau a evaluarii la scala
a comportamentului, procesele ?i fenomenele sunt reorganizate.
Comportamentul poate avea loc intr-un mediu natural sau artificial
(simulat). Subiectii alei pot sau nu sa fie contienti de faptul ca sunt
sub observare (oglinda falsa). Mai mult, evaluarile pot sa vizeze aspecte
intrinseci (de exemplu, continutul conversatiilor, Bass, 1954), sau
caracteristicilor proceselor i interac|iunilor formale (Bales, 1950;
Andriessen, 1980). Uneori, dupa cum se procedeaza in cazul
interviurilor deschise, inregistrarea datelor i evaluarea propriu-zisa sunt
separate in timp de folosirea unui reportofon sau a unei camere video
pentru inregistrare, in timp ce analiza materialului va avea loc ulterior.
Doua metode pot fi clasificate ca nestructurate.
Impresiile
Cercetatorul observa, intervieveaza sau interpreteaza (in
scris sau prin desen) materialul furnizat de subiect ghidandu-se in
principal dupa concluziile i impresiile subiective, decat dupa analiza
sistematica a formei sau continutului aspectelor legate de
comportamentul subiectului.
Experientele personale ale cercetatorului sunt punctul de
pomire pentru descrieri sau predicfii. Aceasta metoda este strans legata
de metodele de evaluare impresionistica sau clinica din cadrul
diagnosticului psihic. Descoperirile facute cu prilejul unor astfel de
cercetari privind validitatea acestui tip de impresii (Wiggins, 1972;
Goldberg, 1991) indeamna la o oarecare reticenta in ceea ce privete
utilitatea acestei surse de informatii.
Observarea participativa
Observarea participativa trebuie intotdeauna sa combine
doua obiective probabil opuse: pe de o parte participarea sincera la
proces i pe de alta parte incercarea de a observa i evalua acelai
proces cat mai obiectiv cu putinta.
Aria de participare variaza de la o participare destul de
dezinteresata i pana la o participare efectiva in care se pune suflet.
Dupa anumiti cercetatori (Douglas, 1976) este mai potrivit, mai ales in
cazul unor subiecte controversate sau tabu ca cercetatorul sa inceapa ca
i un participant deplin i odata ce s-a catigat increderea sa se retraga
subtil in rolul de observator. Douglas a studiat subiecte controversate ca
plaja de nudism i saloanele de infrumusetare in aceasta maniera.
In mod evident metoda folosirii cercetatorului in rol de
subiect intervievat fumizeaza o solutie privind reactia de impotrivire a
subiectului real. Bineinteles ca pericolul nu dispare complet. Observarea
i evaluarea comportamentului subiectului fiind facute de o a treia
persoana, nu exclude posibilitatea ca informatia initiala sa fie
deformata. Subiectul poate inca sa influenteze informatiile in sensul
dorit. in plus, o noua problema apare, i anume deformarea informatiilor
de catre cercetatorul insui. in cel mai fericit caz, cercetatorul este bine
instruit i impartial in observare i ar trebui sa aiba mult mai putine
probleme in aceasta privinta decat subiectii. Totui, dintr-un alt punct de
vedere cercetatorul nu este lipsit de interese (cum ar fi credinta
exagerata in anumite teorii, inclinatie spre ideologia traditionala i
valorile sociale). in plus, validitatea nestructurata este totui un subiect
de indoiala.
in cazul metodelor structurate in cele mai multe situatii
validitatea atinge nivele acceptable prin folosirea unor scheme i scari
bine intocmite.
Aceasta temere cu privire la metodele de observare este
totu?i contrabalansata de marele avantaj al relevantei. Daca, de
exemplu, angajatii chestiona^i sustin ca au un contact frecvent unii cu
altii, dar datele din fia de observare demonstreaza ca nu se realizeaza
astfel de interactiuni, putem afirma fara sa grejim, ca experien|a
subiectiva poate fi o sursa de informatii, dar ca in acela?i timp realitatea
observata, de exemplu in studiul relatiei dintre interactiune i
absenteism este mult mai relevanta decat perceptia subiectiva.
Avantajele i dezavantajele observarii obiective i a celei
participative au fost pe larg discutate (vezi Zelditch, 1969; Bellack i
Hersen, 1988; Kobben, 1991). Aceste discufii sunt canalizate pe
alegerea sau echilibrul dintre obiectivitate i duplicitate pe de o parte i
relevanta, validitate, caracter real i preintampinarea reactiei de
rezistenta a subiectilor pe de alta parte. Pentru o evaluare mai sobra i
critica vezi Bouchard (1976, pag. 384-392).
Un criteriu ce nu trebuie ignorat in cazul acestei metode
este acela al costului in ceea ce private personalul i timpul necesitat.
Se poate ca atingerea unui nivel suficient al acceptarii sa implice ani de-
a randul de participare; este o investitie destul de mare, care ar trebui
comparata insa cu calitatea informatiei.
In cele din urma, problema selec|iei informatiei ar trebui
discutata. Selecfia este una dintre cele mai dificile parti ale unui
interviu, mai ales in cazul celor deschise, dar poate fi asimilata i
metodelor de observare. Este practic imposibil sa inregistrezi i sa
foloseti toate informatiile vazute de cineva; de aici obligativitatea
selecfiei. intrebarea ramane totui; in ce masura selectia induce partinire
?
3. Expertii
In al treilea rand, in colectarea datelor, se face uz de
parerea unei a treia parti, cum ar fi expertii sau persoanele specializate
intr-un anumit domeniu.
Evaluarile
Expertii (managerii personalului, supraveghetori,
instructori) pot aprecia performan|ele sau comportamentul indivizilor
sau grupurilor de indivizi. Uneori aceste aprecieri pot fi accesibile rapid,
de exemplu in cazul aprecierilor sau evaluarilor performantelor sau
potentialului; in alte cazuri insa aceste evaluari trebuie sa fie special
create pentru studiul respectiv. (Pentru a vedea i alte forme de evaluare
cu avantajele fi dezavantajele lor consultati vol. 3, cap. 4 din acest
manual).
Orarele de intervievare
O a doua posibilitate este aceea de a intervieva expertii
(persoanele-cheie care au jucat un rol crucial in procesul studiat) cu
privire la un anumit eveniment i modul in care acetia 1-au
experimentat. Se poate folosi i tehnica "bulgarelui de zapada". Se
incepe cu un subiect care a jucat un rol esential intr-un proces legat de
un conflict de interese, spre exemplu. Pe baza acestui prim interviu, un
al doilea expert (cu pareri contradictorii) este selectat i intervievat.
Acest fapt ar putea conduce i la selectarea unui al treilea expert i chiar
a unui al patrulea.
O alta metoda folosita este cea a trasorului, in care se
incearca obfinerea unei imagini interioare dintr-un proces complicat de
devenire istorica prin identificarea fazelor, i pentru fiecare faza
distincta se chestioneaza acei indivizi care au exercitat o influenta
importanta in decursul procesului.
Acest fapt poate fi testat asupra materialului existent, cum
ar fi notele, minutele, agendele de intalniri. Pentru aplicatii ale acestei
metode vezi Koopman (1980), Hickson (1986) i Heller (1988).
Pe deasupra exista i metode nestructurate. Aici,
bineinteles, este posibila folosirea interviurilor deschise, in care parerile
tertilor sunt explorate. Doua metode merita sa fie separate de acest
context. Ele sunt indreptate spre raspunsuri la intrebari directe i
explorative cu privire la posibile dezvoltari in viitor sau spre generarea
unor solutii originale i neobinuite la problemele date.
Prima dintre acestea este metoda "ideilor fulger" introdusa
de Osborn in anul 1941. Urmatoarele trei principii sunt de baza in prima
faza a acestei metode;
-un flux liber de idei, fara a lua in considerare calitatea acestora
-urmarirea ideilor introduse i de alti subiecti
-interdictia criticilor de orice natura.
Selectarea ideilor dupa criteriul calitativ i imbunatatirea
acestora este infaptuita intr-o faza ulterioara.
O a doua tehnica, care prezinta explicit avantajele
contactului direct (vizual) este aa-numita metoda "Delphi" (Helmer,
1967). Aceasta tehnica consta inprocesarea opiniilor fiecarui expert sub
forma, spre exemplu, a unui scor mediu sau scoruri medii cu
inregistrarea variatiei opiniilor, care apoi este retumata participantilor
individuali pentru comentarii sau eventual revizuirea pozitiei initiale.
Acest proces poate fi repetat de mai multe ori. (Pentru un exemplu al
folosirii acestor tehnici in cercetarea orientata pe viitor, vezi Van Doom
i Van Vugt, 1978; Irvine i Martin, 1984, 1989).
inregistrarea
in aceasta categorie nu mai sunt implicate evaluari
subiective sau perceptii ale oamenilor, fie ca ei sunt prezenti in calitate
de subiecti, cercetatori, experti. Metodele din aceasta categorie modifica
datele care sunt inregistrate obiectiv. Metodele structurate sunt:
Indicatori obiectivi indirecti
Datorita naturii lor indirecte, aceste masuratori obiective nu
pot fi influentate uor de catre subiectii de cercetare. Aceste metode,
adesea apartin unei categorii pe care Webb (1966) a numit-o
"masuratori modeste". Pe de o parte ele include urme fizice cum sunt
amprente digitale de pe carti sau foliile de vinilin ce protejeaza
tablourile intr-o expozitie, ca indiciu al popularitatii lor, numarul
mucurilor de tigara dintr-o scrumiera ca indiciu al stresului intr-o
intalnire. Pe de alta parte ele pot presupune inregistrari mai simple, cum
ar fi locul unde sta o anumita persoana la masa de conferinta ca semn al
autoritatii sale, distanta fata de unii sau altii, ca indiciu al asemanarii sau
afinitatilor. (vezi Cook, 1970). Exista de asemenea posibilitatea
realizarii acestor metode in experimentele din viata reala (Bovenkerk,
1978; Bovenkerk i Brunt, 1976), dupa cum se poate vedea din numarul
mare de studii in legatura cu discriminarea la care sunt supui
surinamezii in Olanda.
Acest lucru a fost masurat de exemplu prin frecvenfa
relativa cu care un scaun liber dintr-un autobuz langa o femeie
surinameza aflata sub observatie, ramanea neocupat (Daams, 1978), sau
prin numararea opririlor unei maini mari conduse de un ofer
surinamez de catre politie, comparativ cu un coleg al sau de rasa alba,
ce conducea o maina asemanatoare (Bovenkerk i Luming, 1979).
Echipamentul experimental
Aceste instrumente sunt folosite cu precadere in cercetarea
experimentala (de exemplu in ergonomie). O multitudine de instrumente
sunt disponibile, fie ca ele sunt preluate direct din psihologia
experimentala (masuratoarea pulsului, a presiunii sangelui, a
conductibilitatii pielii), sau special create pentru aplica|iile ergonomice
(Van Wely i Willems, 1973; sanders i Melormick, 1993; vezi i
Sanders, vol. 2, cap. 3 in acest manual).
Exista de asemenea i posibilitatea de a inregistra direct
comportamentul i expresiile oamenilor sub forma metodelor mai putin
indraznete. Echipamentele pentru inregistrarea micarilor corporale i a
reacfiilor (vezi Webb, 1966, pag. 152), tehnica fotografica i chiar cea
care utilizeaza filmele infraroii, celulele fotoelectrice, sunt toate
mijloace de a analiza comportamentul uman fara ca individul aflat sub
observatie sa fie contient de acest lucru. Un exemplu de un instrument
complex destinat inregistrarii comportamentului "locational" uman este
aa-numitul hodometru inventat de Bechtel (descris i de Craik, 1970,
pag. 29). Acest instrument consta dintr-un ciorchine de suporturi
electrice, independente intre ele i conectate separat la un aparat de
masura electric, intreaga podea este acoperita cu aceste aparate de
inregistrare a pallor i acoperita cu un covor. Toti paii vizitatorilor pe
intreruptoarele electrice pot fi inregistrati.
Un avantaj al acestor masuratori obiectivi cu ajutorul
echipamentelor este ca datele obtinute sunt de obicei destul de
convingatoare. Acest lucru nu inseamna ca sunt valide, sau ca sunt
extrem de relevante. Mai ales in cazul inregistrarilor indirecte avantajul
unei deformari relativ insignifiante a informatiei este cuplat cu
dezavantajul irelevantei i al validitatii scazute. De multe ori "distanta
logica" dintre metoda aleasa fi fenomenul studiat este atat de mare meat
concluziile nu pot fi luate in serios.
in plus, pentru multe metode mai putin indraznete, exista i
problema acceptabilitatii din punct de vedere etic. Este permis sa supui
subiectii unor experimente fara a-I proteja sau anunta cu privire la acest
lucru? Dilema este ca adesea chiar avantajul acestei lipse de reactie,
forteaza cercetatorul sa respinga aceasta metoda, pe motive etice.
Pentru inregistrarea nestructurata a comportamentului,
expresiilor i interactiunilor, exista o multitudine de echipamente
disponibile pentru a inregistra integral conversatia, activitatile,
evenimentele sau interactiunea sociala. Aceste informatii pot fi
transcrise, codate i interpretate mai tarziu. Adesea sunt folosite in acest
scop reportofoane i camere video, in principiu aceasta metoda se
suprapune interviului sau observatiei pe viu; totui, o diferenta
importanta consta in faptul ca o caseta audio sau video poate fi
reascultata/revazuta de mai multe ori, pentru clarificarea obscuritatilor,
sau pentru a avea o dovada materials pentru atestarea validitatii
informatiilor.
CAPITOLUL II
ANALIZA MUNCII
2.1.Generality ti -analiza muncii
9
Analiza muncii ocupa un loc central in managementul personalului.
pana cand nu sunt identificate precis
cerintele fata de detinatorul unui post de munca, aceasta sub
aspectul
o sarcinilor fi al
o comportamentului solicitat,
fara aceste informatii nu se poate proiecta
1. un sistem de selectie profesionala,
2. un program de instruire profesionala sau
3. structura unui sistem de evaluare a
personalului.
Un patron trebuie sa tie ce tip de posturi are fi in ce numar acestea sunt
disponibile, in ce constau sarcinile de munca specifice fiecarui post,
care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munca, aptitudini fi alte
particularitati individuale necesita un post de munca pentru ca acesta sa
functioneze la parametri de eficienta maxima etc.
Aceste informatii el le obtine numai pe baza unei minutioase analize a
activitajilor de munca din compania sa. Levine (1988) amintefte de 11
implicatii ale analizei muncii la nivel de organizatie.
1. Analiza muncii este o activitate continua pe care
departamentele de resurse umane sunt obligate sa o desfafoare.
2. Posturile de munca se caracterizeaza prin dinamicitate, ifi
schimba continuu continutul, apar sarcini noi, implicatiile
psihologice se restructureaza i ele, ori, deciziile de personal,
organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fara a
reactualiza analiza muncii fi a desprinde din aceasta elementele
de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea inteleasa
grefit, perceputa ca o corvoada sau simplu transformata intr-o
activitate formala de catre patroni fi departamentele de resurse
umane. Numai dupa un timp se fac resimtite efectele tratarii cu
superficialitate a acestei acpuni, ulterior se dovedefte ca s-au
comis grefeli adesea generatoare de conflicte organiza^ionale
majore.
in linii foarte generate, analiza muncii ii aduce contribufia la
(a) reorganizarea fortei de munca dintr-o companie;
(b) la structurarea mai rationala a salariilor;
(c) identificarea trebuintelor de instruire (Smith & Robertson,
1993).
Un exemplu. Compania ElectroBeta SA producatoare
de componente electronice s-a privatizat, noul patron
fiind interesat in redresarea productiei i rentabilizarea
companiei. Pentru aceasta el a initiat un studiu
constatativ (diagnoza organizationala) pentru a-$i da
seama de situatia' companiei sub aspectul utilajului
existent, piata de desfacere a produselor i eficienta
concurentei, calificarea personalului i implicarea sa in
realizarea obiectivelor companiei. Avand acest tablou,
patronul impreuna cu alti factori de raspundere, a
schitat un plan de schimbare al managementului vechi.
Punctele sale de atac s-au referit la retehnologizarea
procesului de productie, dezvoltarea unui proiect de
marketing mai agresiv i o politica de personal mai
eficienta. Totu?i, startul 1-a facut prin departamentul de
resurse umane care a procedat la o redefinire a
posturilor de munca i la declan?area unei actiuni ample
de analiza a muncii i proiectare a fi?elor de post, in
urma acestei actiuni, fiecare detinator al unui post de
munca a primit fia postului respectiv pe care studiind-
o tia clar ce indatoriri are i care este comportamentul
pe care compania il ateapta de la el.
Incercati sa raspundeti la urmatoarele intrebari:
De ce patronul companiei ElectroBeta SA i-a
inceput activitatea cu reconsiderarea posturilor
de munca, analiza muncii i redactarea fijelor
de post?
Ce puteti spune despre fiele de post din
organizatia in care sunteti angajat?Daca vi s-ar
cere sa alcatuiti fia postului pe care il ocupati,
ve-ti putea sa o faceti?
Raspunsurile la aceste intrebari le primiti numai daca
studiati cu atentie acest capitol._____________________
2.1.1.Un cadru conceptual al analizei muncii
DEFINITII
un post de munca poate fi definit ca o colectie de sarcini
afectate unei pozitii dintr-o structure organizationala (Cole,
1997). Totui, dintr-o perspective psihologicS, postal de munca
reprezinta mult mai mult. El inseamna i responsabilitati, pentru
munca prestata, asumarea de roluri din partea detinatorului
postului, implicarea unor aptitudini i deprinderi etc.
Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematica de
date care descriu sarcinile aferente unui post de munca, precum i
cunotin{ele, deprinderile, aptitudinile i alte particularita{i ale
muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a indeplini sarcinile
impuse de acesta.
Landy (1989) leaga analiza muncii de activitatea de construire
a criteriului din psihologia muncii i organizationala care
reprezinta o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are
rol de variabila dependents asupra careia se fac predictii).
Analiza muncii este o metoda de descriere a unui post de munca
i a atributelor umane necesare ocuparii postului respectiv
(Spector, 2000).
Punerea bazelor unei companii inseamna, crearea organigramei cu
ansamblul de posturi de munca i functiile detinute de angajati.
Fiecare post de munca reprezinta perceptia superiorului direct i a
managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin
detinatorului postului respectiv, ce responsabilitati are acesta, care este
nivelul de competenta solicitat etc.
Exista chiar dictionare care prezinta succinte descrieri ale profesiunilor
existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post.
Dictionary o f Occupational Titles (DOT)
editat de catre Ministerul Muncii din USA i care pe langa
nomenclatorul de profesiuni existente, prezinta i o scurta descriere a
fiecarei profesii dupa im standard recunoscut.
La noi in tara a fost editat de putin timp nomenclatorul autohton de
profesii Clasificarea ocupafiilor din Romania (1995).
Subliniem insa ca fia postului este personalizata, ea difera de la o
companie la alta, este deci construita pentru compania in cauza i
reflecta perceptia companiei legata de postul respectiv de munca.
De exemplu, postul de economist presupune existenta unor sarcini i
responsabilitati diferite cand este vorba de o banca, o companie, un liber
profesionist i o intreprindere mica. Deci, elaborarea fielor de post este
posibila numai prin realizarea unei atente analize a muncii.
Analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul caruia
sunt studiate posturile de munca dintr-o organizatie cu scopul
identificarii elementelor componente specifice ale acestora, adica
indatoririle angajatului pe post, responsabilitatile fata de produsele
create, rezultatele a$teptate, sarcinile majore, relatiile postului de
munca cu altele din ierarhia organizationala etc. (Cole, 1997).
. Problema nu este simpla, un patron trebuie sa tie ce tip de posturi i in
ce numar vor fi ele create, in ce constau sarcinile de munca pentru
fiecare post, care este dificultatea sa, ce deprinderi de munca, aptitudini
i alte particularitati individuale presupune practicarea fiecarei profesii
etc. Aceste informatii el le obtine numai pe baza unei minutioase
analize a activitatilor de munca din compania pe care o conduce.
in linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante
ale unei activitati de munca, elementele sale componente discrete,
cu scopul de a ne ajuta sa o distingem de alte activitati de munca i
de a evalua munca respectiva. Ea consta intr-un studiu de
profunzime a unui post de munca atat sub aspectul sarcinilor sau a
cerintelor profesionale, cat i sub acela al exigentelor
comportamentale. Analiza muncii sta la baza tuturor deciziilor cu
caracter organizational.
2.1.2.Utilitati ale analizei posturilor de munca
Analiza posturilor de munca poate fi privita dintr-o perspective
functionala ca fiind o precondifie pentru numeroase activitati specifice
managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees &
Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955):
Planificarea RU
Utilizarea eficienta a RU
Proiectarea planurilor de cariera
Managementul evaluarii performantelor
Recrutarea i selectia profesionala
Instruire i dezvoltare
Managementul cunotintelor
Descrierea posturilor de munca
Proiectarea i reproiectarea muncii
Managementul sanatatii i protectiei muncii
Clasificarea ?i gruparea posturilor in familii de posturi
Evaluarea muncii i compensative
Cerinte legale/cvasi-legale privitor la munca.
Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice
ale companiei in obiective care privesc resursele umane ale acesteia.
Pentru a implementa un plan strategic operational de RU trebuie sa
cunoatem fluxul personalului din interiorul i spre exteriorul
organizatiei (mobilitatea i fluctuatia de personal).
TJtilizarea eficienta a RU inseamna prezentarea precisa a
calitatilor pe care postul de munca le pretinde ocupantului, repartitia
optima a angajatilor pe posturi. Cerintele postului relativ la calitatile
detinatorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei foarte atente analize
a muncii, ele situandu-se la baza actiunilor de selectie i repartitie
(clasificare) a personalului. Pe baza lor este stabilit nivelul cunotintelor
necesare practicarii eficiente a muncii, continutul i procedeele de
identificare/masurare a acestora.
Proiectarea planurilor de cariera defmete pachetul de
cunotinte, deprinderi aptitudini i alte dimensiuni de personalitate ale
angajatilor in vederea determinarii oportunitatilor de avansare in
carierea, de reconversie profesionala etc. Multe -unele organizatii i$i
construiesc adevarate baze de date de personal care includ o serie de
date psihologice (profile de personalitate), date asupra absolvirii unor
cursuri de specialitate, evolutii ale aprecierilor profesionale periodice
etc.
Managementnl evaluarii performantelor. Evaluarea
performantelor este unui din factorii motivatori importanti. Prin analiza
muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanta specifice
diferitelor posturi de munca, stabilirea i intelegerea a ce inseamna un
occupant al unui post cu performanta buna i cu performanta slaba.
Firete, analiza muncii ne ofera informatiile necesare proiectarii
sistemelor de apreciere a personalului.
Recrutarea si selectia profesionala. definete procesul
complex de identificare a acelor particularitati individuale ale
potentialilor candidati pentru angajarea pe un post de munca. Recrutarea
i selectia profesionala sunt practici mai vechi dar care nu i-au pierdut
din importanta, aceasta cu atat mai mult cu cat contextul tehnic i
tehnologiile de varf au avansat de o aa maniera incat in zilele noastre
se recunoate ca nu oricine poate presta orice activitate de munca.
Instruire si dezvoltare. Una din utilizarile cele mai ample ale
analizei muncii este implicarea ei in organizarea instruirii profesionale.
Un sistem sau curs de instruire profesionala este inoperant daca nu se
bazeaza pe o serioasa analiza a trebuintelor de instruire. Desigur,
analiza trebuintelor de instruire nu inseamna a face analiza muncii, ea
privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a
aprecierilor periodice de personal etc., dar alcatuirea structurii i
continutului cursului utilizeaza rezultatele analizei muncii. Analiza
muncii este prezenta in toate etapele de organizare a unui curs de
instruire profesionala.
Managementul cunostintelor. Managementul performant al
unei organizatii inseamna, printre altele i operarea cu baze mari de
cunotinte. Ne referim in acest context, atat la cunotinte fizice legate
nemijlocit de productie, dar i la cunotinte mai putin tangibile care
privesc RU. Este vorba de evantaiul cunostintelor profesionale,
deprinderile de munca ale personalului, potentialul aptitudinal etc.
Descrierea nosturilor de munca este o activitate care de-a
lungul timpului a cunoscut abordari diferite. In prezent, analiza
cognitiva a sarcinilor de munca este o preocupare majora atunci cand se
are in vedere studiul muncii in vederea proiectarii unei relajii cat mai
compatibile intre om i munca.
Proiectarea si reproiectarea muncii. Procesele de schimbare
la nivel de organizatii, includem aici i fenomenul tranzitiei ca variabila
moderatoare cu implicatii dure care se succed intr-un ritm neobinuit de
rapid, inseamna proiectarea i reproiectarea unor organizatii de un tip
uneori complet diferit fata de ceea ce a fost sau exista intr-o maniera
similara.
Managementul sanatatii si protectiei muncii. In general,
responsabilii de calitatea sanatatii personalului i de protectia muncii
redacteaza simple colecfii de indatoriri i recomandari pentru evitarea
incidentelor i accidentelor de munca. Orientarea lor trebuie sa se faca
pe un post de munca specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne
aduce informatiile necesare.
Clasificarea si gruparea posturilor in familii de posturi.
Numarul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea
profesiunilor este extrem de dinamica: apar profesii noi i dispar altele.
In acest caz a aparut necesitatea gruparii profesiilor in familii de
profesii, adica profesii care au o orientare relativ similara, atat sub
aspectul continutului, cat i al particularitatilor individuale solicitate. in
ultimul timp, tinand seama de continutul sarcinilor de munca i
caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite diferite
sisteme de grupare a profesiilor in familii. Desigur, acest aspect duce la
o mai buna gestionare a fortei de munca, la o largire a ariei de
cuprindere a pregatirii profesionale i totodata la optimizarea ocuparii
fortei de munca i reducerii omajului.
Evaluarea muncii si compensatiile. Salariul este frecvent o
sursa de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe
organizatii sunt foarte atente in proiectarea sistemelor de salarizare. Dar,
a proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de inteles i bazat pe
reguli tiintifice, inseamna sa fie dezvoltata o procedura de ierarhizare a
posturilor de munca i de traducere a ierarhiei acestora in salar dupa o
grila cat mai obiectiva. Analiza muncii este tocmai aceea care ajuta la
ierarhizarea posturilor de munca i la acordarea de ponderi in funcjie de
investitia pe care o solicita din partea detinatorului acestuia fiecare loc
de munca.
Cerinte legale/cvasi-legale privitor la munca. Sunt putine
tarile care nu au o legislate a muncii care sa legifereze activitatea
organizatiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidenta
legii intra, in multe tari, insai activitatea specialiftilor in resurse umane,
aici adaugandu-se i aceea a psihologilor industriali/organizationali.
Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot sa apara in diferite actiuni de
personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului
materialul de baza pe care sa se sprijine legile in cauza.
McCormick i Tiffin (1979) i mai recent, Cascio (1991) (Lees &
Cordery, 2000) ne prezinta un tabel sintetizator al utilizarii
informatiilor rezultate in urma analizei muncii la nivel organizational
Tabelul
Utilizari ale analzei muncii
Controlul
administrati
v
Administrar
ea
personalului
Proiectarea
muncii i
echipamentului
Alte utilizari
Organizarea
resurselor
umane
Evaluarea
muncii
Proiectarea
inginereas-ca
Orientarea
profesionala i in
cariera
Planificarea
fortei de
munca
Recrutarea de
personal
Proiectarea
locului de munca
Consiliere pe
probleme de
recuperare
profesionala
Definirea
rolurilor in
organizatie
Selectia
personalului
Optimizarea
metodelor de
munca
Sisteme de
clasificare a
profesiilor
Repartitia
personalului
Siguranta muncii Cercetari de
personal
Instruirea
profesionala
Aprecierea
profesionala
Promovari i
transfer_____
Planificarea
evolutiei
carierei_____
Relatiile de
munca
Profesia
In mod obinuit, viata cotidiana ne pune in contact cu persoane care au
o anumita pregatire profesionala i care practica o anumita profesie.
Termenul de profesie are o conotatie precis a, el presupune o
indeletnicire cu caracter permanent exercitata in baza unei
calificari corespunzatoare.
Rezulta ca premisa fundamentals a practicarii unei profesii este
pregatirea profesionala.
Cascio (1991) enumera trei tipuri majore de schimbari care stau la baza
dinamicii profesiilor:
1. Schimbari determinate de timp. Progresul tehnologic a produs
mutatii masive in continutul unor profesii, unele chiar au
disparut iar altele noi i-au facut aparitia in lumea profesiunilor.
De multe ori, cauza disparitiei sau reconfigurarii unei profesii
nu se datoreaza creterii complexitatii ei, ci dimpotriva,
banalizarii activitatii respective.
2. Schimbari determinate de angajatL In unele profesii
particularitatile individuale ale celor care le practica (aptitudini,
deprinderi, atitudini, preferinte, valori etc.), interactioneaza cu
caracteristicile muncii. Astfel, munca respectiva ii va redefini
dimensiunile sub actiuni mai mult sau mai pu|in contiente. Ne
intrebam adesea de ce unele intreprinderi prospera intr-o
economie de piata ?i altele nu. Adesea cauza o gasim in
conceptia sau strategia manageriala a unora i a altora. Unii
directori proiecteaza strategii de lucru bazate pe convingeri i o
experienta invechita care, transpuse in situatii noi se dovedesc a
fi incompatibile cu noile transformari sociale i economice.
3. Schimbari determinate de situafie. Acest tip de schimbari sunt
greu de anticipat deoarece sunt multicauzale, pot fi derivate din
mediul contextual in care se face munca. Cand ia foe un vapor,
intregul personal, indiferent de functiile detinute, va participa la
stingerea incendiului ca oricare alt pompier.
Analiza muncii este implicate in toate cele trei tipuri de schimbari care
pot surveni la nivelul profesiei prin identificarea informatiilor relevante
privitor la o anumita activitate de munca.
2.2. TEHNICI DE ANALIZA A MUNCII
Inventarierea sarcinilor de munca se refera la:
S A face un inventar al sarcinilor de munca inseamna a desprinde
elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici
specifice.
S Aceste tehnici reprezinta un set de proceduri care, inspirate din
modelul postului de munca,
o ne permit identificarea i, in general, masurarea
variabilelor care se considera caracteristice pentru un
anumit loc de munca (Montmollin, 1967).
In mod obinuit se apeleaza la
1. studiul documentelor intreprinderii cu privire la
postul analizat,
2. observarea,
3. chestionarul,
4. tehnici de intervievare etc.
2.2.1.Studiul documentelor intreprinderii. Familiarizarea cu profesia
pe care intenfionam sa o studiem debuteaza cu studierea documentatiei.
Aceasta se refera la
1. defmirea postului conform nomenclatorului de profesii,
2. procesele tehnologice,
3. aspectul tehnic, de organizare i social al muncii,
4. pozitia in organigrama intrqjrinderii etc. Rezultatul studiului
pune analistul in tema cu postul studiat.
2.22. Participarea la munca. Este o tehnica mai veche, dar bine
ancorata in practica. Landy (1989) a utilizat-o m studiul profesiei de
pompier i de politist. In acest context,
S psihologul asista operatorul (este prezent la stingerea
unui incendiu, insotete un echipaj al politiei sau asista
operatorul unui calculator de proces),
S invata ceea ce trebuie sa faca detinatorul postului de
munca i astfel desprinde componentele activitatii
respective.
Cand profesia implied rise, aceasta participare a
psihologului se va rezuma doar la o invafare a operafiilor
de munca pe plan mental (de exemplu,
1. operator la camera de comanda a unei
centrale nucleare electrice sau
2. operator la tumul de control al unui aeroport
etc.
2.2.3. ChestionaruL
Metoda este utilizata pentru obtinerea de informatii despre o activitate
de munca atat
S nemijlocit de la detinatorul unui loc de munca,
/ dar i prin intermediul potei sau telefonic.
Se cer date personale i despre munca prestata, descrieri scurte
folosindu-se propriul limbaj.
RECOMANDATA persoanelor care prezinta uurinta in exprimarea
scrisa sau orala.
Cand chestionarele sunt cu raspunsuri deschise se consuma mult
timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest motiv,
Chestionarele utilizate in analiza muncii sunt de obicei
standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de check-list) i
consta in marcarea unor itemi care se refera la munca analizata.
In evaluarea itemilor se are in vedere
S importanta,
frecventa de aparitie,
^ durata sau
^ relatia cu performanta globala pentru munca in
cauza
Un astfel de chestionar este uor de completat i apoi prehicrat statistic
pe calculator.
Dar, partea dificila se refera la colectarea datelor (in analiza naincii
Landy a identificat 450 de activitafi specifics ofiiemhii de politie)
<b Cry
Q. 2
f $
i $
v
9t
&
v
'
&
V
^ *


..O- -O
%. 4y

j3?
&
n>
4T
K
' /
&
n>
$ fO*

#<
#/ >
/0 i*
o
4?
-4?
S.
r
4*
4?V
o
<J . N
/ S *
-S
45*
o
*
/

/
* ? J ?
J
J?* oT 4F ^
'V v O ?
o" <5^c*
P
/ *
V 4V
/ / i f
# - V ^
4? Qjf c.
i l )
2 >r ? J j " . * J /V,
/Sr.- A /5 r jc* Jy
$ $ /
"" 4?r 4* gf
6sS f5* i*)/b fci^V/> -A
^'I V 8* W i n ^ (
. * , ? < & & / , ?
<i* o r\ r\ S&/G AT- .V <? &i
A>
/ V *
vo ^ o'
i> & $ <*> .iP & ^
^ s># i ? &/$'$'& #^ ^ ^
4 V
/5
f & # & <? & / & ? ^ 4?- -VJ ^ f
y *>?^ .^ & && & &^
&
/ ffj
V- 12 ^
*>#
v
A^ >
Q Q
#
^ s '4? <=
** 4? <y s
sy 41, S'r
5if o-
^ / A V
^/ / / Z
r <J?J5?- ,C Q,
^5* A 4.
AV//b ^ JS- a, ^ S "
Js /a? $ & 0s ^ ^ O* ^
&A& * & '*Si i
^ / O ^N.* sb JV" <y ^ ^
i 5/ ^ ^ 4?. * #. a 5
*
i l ) . ^ ' ^ o 5'
-^'/ C1?*} .flv
O / ^ <fe' ^ #" 9
^ / ^ ^ 5* 59
<?'iS *v
f t #
/
>V/
* ^ _ -
5 .-v * C>
4"
J&s?
^ -r
* V

At-
<7 " S' <
->$ rf & Si
^ $ * ' & S
S * f r ^
c?
^ v v
,
W#
' <?
*^/ ^ /
/ J /
Co
O fi
.5*
A S*
<i - &
&
^ &
//
c* ^
v 4*
'
&
-9 *?
4?
^-y
<3r
"Si
/
o
/ / f2> C\
&
<f ^ ^
0^4* *
#
A \
-s.

- 4>J - -
c? ^
& Off
J f A8?
oF
Aj /
> <&
$
o

a /-y xp v- 'e <\

$ / / ^ 4 $ $ * * ^
-QjJJ .Qv^ .. jy a, ^ *Jy ~**C->?<Cj
% ^ *'
o
* - * >
$ &
4? ^
/
^ a
.cr,
AT
/
/
sr
& &
f a S
J> *f #
^ -$>^
X? ^ <?
o'
s*
<5
o>' o
-? V J?
* f # $ $ h
is > 4J- s 1
^ A>*5r o?
& &~ & n -<?
j&Aj*> ^&/-^
. O T ^8 #/ S, $
g /n - S & . i $ i ~
s f a s - i ,
o
* 3

Q
r 4>' <r
i ' 4*
i n
O 1
a> o'
p o
# ~ k
8
&> &
&
& $ & c
A A O
&& ? "S'
S4? %$cb
^^v9> 4* 4*
s
Oi
&$/^^^Sg'i'i'
4? &
^ ^.* jy jJ$^* <y ^ <Q)
# /// /^ y
4? (5* *? 0J
jS jJSi ~ =5
O o ^
// i f
& / &
& &
jSr 'V
^ <y
<y"
##
V
0
r j *
f i
^ i5
f r
s*
5
#
//*
<? ^ o*-
4? ^4
V/V
S;
6' ?
cv
4 ?
*? ? !
C?
fS* <f
o/ X .
s / ^
* f
i V ^
' g

N./ JJT /
/ $/
/ - r /
ib Oj
0 rs
5?-5
jr i&
Q.
*+*
o ^
S
$ i
i
4?
\
&
if
/
/}
o
?V
c* -
n>
#/ >
v
& ^
. & A*
P Co
P r&
sT
4T'
4?V
n>
$ & o
/ # ^ V
/ / / VT o*
# S *?' ^ A ^ ^ ~V^
*sr
<
/
*i
5s. G
/ '
jS
4N
V'
v
*>
#
/
<* & S
4J;
fl> o 4?
A). />
sr a - a " v
i#
* * * & &
o # ^ A
o
Aj - S T i^
* g>A>
*T4?
#
a> <T'
<?
/
/
&
> / * 'A -V
& ** " O- 'VZ'
O' *o-^j *& '4? ^ -O5 o ^
/ # ^ 4? * j & A o ^ & % A ^
V?
^ ? / * V 3 * $ & $ ' f g 0
^ $ & & / * & & & & $ - P
<b Q
A
Q fi
% %
M
3
& &' S'
* 4?
/ ^ ^ ^ & r.>
r -?# v
^ ^ ^ O O1^iS
^ o^iQ. ftS. ^ ^ Cr ^
ft-
^ <^
,A- ^ a - # & o? b
<?5 <5^ 4?* ^ <b
' flj A1 A /$f,5
/ jC' o <v ^*. ^ ^ O
^o- A". s ^ >.
X 7^ '
J7>
/V /-^r ^*. ^
. 0 / > <' &
^ / 63' ^ ^
V7 ^ ' ^ 8
& esr
/ / > ^
0 >? 'tt, o
> >&
^5,
#
o
S'
# #
f t
S' i
0
f **
f i
> / / / /
, /a v /
/ / *
/ / #
4?
/ v iT*n
#
^ x? 4?
a> . r sr
$
r *
c?
4>. ^
(Landy, 1985). Or, pentru aceasta se consuma mult timp, analistul
bazandu-se pe numeroase alte metode i tehnici de explorare. O
deficients a acestor inventare de sarcini este faptul ca
1. ele ignora cum sunt sarcinile de munca structurate,
2. secvenfa derularii lor,
3. relatia sau incadrarea in alte activitati de munca.
4. permit cu greu formarea unei imagini globale despre munca
analizata numai cu informatiile obtinute prin intermediul unor
astfel de inventare de sarcini de munca._____________________
FI A PENTRU EVALUAREA SARCI NI LOR DE MUNCA
Pe paginile care urmeaza gasiti o serie de sarcini de munca, un
inventar al indatoririlor i responsabilitatilor aferente activitatii
de munca pe care le prestati. Va rugam sa apreciati cat de
frecvent apare in munca pe care o efectuati sarcina respectiva
de munca i ce importanta are aceasta pentru bunul mers al
activitatii.
Va rugam sa evaluati activitatile de munca listate pe paginile
care urmeaza in termeni de cat de importante sunt ele pentru
munca prestata i cat de des le-ati executat in ultimele 12 luni.
Pentru evaluarea importantei, va recomandam urmatoarea scala
de evaluare:
I mportanta: Activitatea evaluata consider ca este:
0
Neim
porta
nta
1
De mica
important
a
2
Are o
important
a medie
3
Este
import
anta
4
Este foarte
importanta
Scala de evaluare recomandata pentru evaluarea frecventei de
aparitie a activitatii de munca respective va avea urmatoarea forma:
Frecventa: Am efectuat aceasta activitate de munca
0 1 2 3 4 5 6
Nicio
data
Am
efectuat
dar nu in
ultimele
12 luni
0 data in
ultimul
an
De
cateva
ori pe
an
Lunar Sapta-
manal
Zilnic
Citiji cu atentie activitatile de munca listate. Atribuiji mai intai
notele de importanta, apoi cele legate de frecventa cu care
activitatea respectiva apare in postul de munca pe care il
detineti.
Nu uitati, referiti-va numai la propria dvs. experienta i nu la
ceea ce ati vazut sau auzit ca fac alti colegi de-ai dvs.
Scrieti evaluarile dvs. direct pe aceasta fia.
Probabil ca va amintiti i alte activitati de munca pe care le
executati i care nu figureaza pe lista noastra. Notati-le i
evaluati importanta i frecventa cu care apar ele in munca dvs.
ACTIVITATEA PRESTATA
i
m
p
o
r
t
a
n
t
af
r
e
c
v
e
n
t
a
Transporta persoanele ranite
Oprete vehiculele pentru investigarea,
citarea sau arestarea ocupantilor
Redacteaza rapoarte
Un exemplu de inventar al sarcinilor de munca specifice
echipajelor de politie F.J . Landy)(apud Pitariu 2002)
2.24. Tehnici interogative
2.2.4.1. Interviul detinatorului postului de munca
Obfinerea informatiilor de catre analist direct de la sursa, este o
tehnica potrivita pentru cunoaterea unei profesii.
Interviul poate fi
1. standardizat sau
2. nestandardizat, datele obtinute fiind in final prelucrate de catre
analist/psiholog.
Mucchielli (1969), mentioneaza ca interviul orientat pe analiza muncii
trebuie sa se refere la urmatoarele probleme:
informatiilor (semnale, documente,
instructiuni), cum ajung la detinatorul
i i h care dintre ele trebuie dat un raspuns?
C n se trm&mVV VnSoTma^YAe saw
Cu ce alte posturi de munca schimba informatii postul
analizat?
in ce constau operatiile din postul investigat (sarcinile de
munca i responsabilitatile) care
/. m ta c e ste s,
2. ponderea fiecareia in volumul de
munca,
a. in timp i
b. in dificultate?
Faverge, Leplat 51 Gulguet (1958) propun ofientarea interviului pe
urmatoarele direcfii:
Caresunt factorii deinsatisfactiein munca? (Problems
munca
oOi?nuit fn
momentele delicate
aspecteledelicatealewmcJj.)
sau
Provenienfa informafiilor (semnale, documente,
reglementari, instructiuni), cum ajung la detinatorul
postului i la care dintre ele trebuie dat un raspuns?
Cui se transmit informatiile primite sau prelucrate?
Cu ce alte posturi de munca schimba informatii postul
analizat?
in ce constau operatiile din postul investigat (sarcinile de
munca i responsabilitatile) care
1. sunt acestea,
2. ponderea fiecareia in volumul de
munca,
a. in timp i
b. in dificultate?
Faverge, Leplat $i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe
urmatoarele directii:
Care sunt factorii de insatisfactie in munca? (Problema
este centrata pe om i conditiile mediului muncii.)
Care sunt dificultatile intalnite obinuit in munca
respectiva? (Sunt reperate momentele delicate sau
aspectele delicate ale muncii.)
Care sunt deficientele legate de mijloacele de munca?
(intrebarea se refera la uneltele de munca.)
in ce consta munca, cum se desfaoara ea, cum o
organizeaza detinatorul postului? (intrebarea are ca scop
sa sondeze daca operatorul este adaptat sau nu profesional.)
Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot
produce? (intrebarea privete evaluarea punctelor cruciale
pentru formarea profesionala, experienta necesara pentru a
face fata activitatii respective.)
Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obtine date utile
care pot constitui punctul de debut in inventarierea sarcinilor de munca
i in alte demersuri legate de acesta.
2.2.4.2 Tehnica explicitarii provocate
Tehnica explicitarii provocate ne amintepe de metoda introspecfiei
provocate i consta in solicitarea detinatorului postului de munca sa
reconstituie prin analiza retrospectiva cum a procedat in luarea unor
decizii,
S care a fost demersul logic,
S cum s-a derulat activitatea de gandire in rezolvarea unor
probleme etc.
Provenienfa informatiilor (semnale, documente,
reglementari, instructiuni), cum ajung la detinatorul
postului i la care dintre ele trebuie dat un raspuns?
Cui se transmit informatiile primite sau prelucrate?
Cu ce alte posturi de munca schimba informatii postul
analizat?
in ce constau operatiile din postul investigat (sarcinile de
munca i responsabilitatile) care
1. sunt acestea,
2. ponderea fiecareia in volumul de
munca,
a. in timp i
b. in dificultate?
Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe
urmatoarele direcfii:
Care sunt factorii de insatisfactie in munca? (Problema
este centrata pe om i conditiile mediului muncii.)
Care sunt dificultatile intalnite obinuit in munca
respectiva? (Sunt reperate momentele delicate sau
aspectele delicate ale muncii.)
Care sunt deficientele legate de mijloacele de munca?
(Intrebarea se refera la uneltele de munca.)
In ce consta munca, cum se desfaoara ea, cum o
organizeaza detinatorul postului? (intrebarea are ca scop
sa sondeze daca operatorul este adaptat sau nu profesional.)
Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot
produce? (intrebarea privete evaluarea punctelor cruciale
pentru formarea profesionala, experienta necesara pentru a
face fata activitatii respective.)
Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obtine date utile
care pot constitui punctul de debut in inventarierea sarcinilor de munca
i in alte demersuri legate de acesta.
2.2.4.2 Tehnica explicitdrii provocate
Tehnica explicitarii provocate ne amintete de metoda introspecfiei
provocate i consta in solicitarea detinatorului postului de munca sa
reconstituie prin analiza retrospectiva cum a procedat in luarea unor
decizii,
S care a fost demersul logic,
S cum s-a derulat activitatea de gandire in rezolvarea unor
probleme etc.
intr-o oarecare masura tehnica explicitarii provocate se aseamana
cu metoda protocolului verbal utilizata in descifrarea strategiilor de
rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972).
Explicitarea provocata consta in a asista i observa operatorul in
timpul muncii i a-i cere lamuriri asupra operatiilor pe care le
efectueaza.
Leplat i Bisseret (1965) folosete tehnica amintita in analiza muncii
dispecerului de la turnul de control al zborului avioanelor. Intrebarea
pe care o pune anchetatorul dispecerului este:
S Ce aveti de facut pentru a ti daca acest aparat nu
antreneaza un conflict?
Operatorul relateaza ordinea operatiilor pe care le
efectueaza. Astfel, au fost evidentiate ase variabile cu mai
multe posibilita.fi. Prin combinarea lor au fost apoi explicate
situatiile posibile i ordinele transmise, cu alte cuvinte, se
obtine o imagine a sarcinilor postului studiat.
2.2.43.Tehnica intervievarii eruvului
Aceasta tehnica este similara cu a interviului individual doar ca sunt
intervievati simultan un numar mai mare de persoane.
Cel care ia interviul orienteaza discutiile spre desprinderea
sarcinilor de munca. in final, el combina toate informatiile intr-o
sinteza.
Aceasta tehnica cere experien^a din partea analistului care
conduce discutiile i o pregatire detaliata a interviului.
2.25.Tehnici de observare directa
Tehnicile de observare sunt foarte variate,
S de la cele mai mult sau mai putin sistematizate,
S pana la cele formalizate, de mare finete.
Fata de metodele interogative utilizate in analiza muncii,
observatia cu variantele ei are avantajul ca se desfaoard
intr-un cadru real, simulat sau experimental Ea este o
metoda mai reactiva in sensul unei interferente superioare
intre activitatea analizata i procedeele de analiza. Cu toate
acestea, dei tehnicile in cauza sunt calificate ca fund mai
mult sau mai putin behavioriste (sau obiective), ele pot fi
afectate de o artificialitate mai mica sau mai mare a
comportamentului observabil al subiectului.
Prezenfa analistului ramane in continuare un factor
distorsionant. Totui, importanta tehnicilor respective
pentru psihologia muncii i cea inginereasca este mare.
Este una din metodele de investigare a comportamentului
de munca. Prin observatie esteposibila
1. formularea ipotezelor de lucru i ulterior
verificarea lor.
2. Confruntarea datelor colectate cu prilejul
aplicarii diferitelor tehnici de observare cu
declarafiile operatorului este un aspect instructiv
i ajuta analistul in clarificare i orientarea
analizei pe care o face. Prin ea insai, observatia
este o selectie de fapte, deci nu poate fi exhaustiva.
intr-un anume sens, informatiile culese cu ocazia
procesului observational sunt codificate aa ca un
rol major in analiza datelor obfinute il are procesul
de decodificare al carui succes depinde
a. de cunotintele,
b. experienta i
c. obiectivele observatorului.
Aplicarii interesante ale metodei amintite vom
gasi in numeroase studii din acest domeniu
cum ar fi ?i acelea ale lui Iosif (1970; 1994)
referitoare la activitatea de supraveghere a
operatorilor de la centrale electrice.
Moduri de observare, de determinare a momentelor de observare
i tratarea datelor inregistrate in procesul activitatii de observare.
1. Modalitafi de observare
Observatia deschisa. Are loc in
S conditii nestandardizate,
S fara o pregatire prealabila pretenfioasa
Este utila la inceputul derularii actiunii de analiza a
muncii in vederea obtinerii unei imagini generate despre
munca in cauza.
Cu aceasta ocazie se schiteaza i prind contur intrebarile
care vor fi puse operatorului, se obtin unele informatii
privitoare la metodele de analiza cele mai adecvate pentru a
fi folosite in analiza.
Obinuit, analistul este preocupat de punerea sa la punct cu
caracteristicile postului studiat, el incearca sa se inifieze in problemele
postului. Aceasta tehnica este completata frecvent cu intervievarea
detinatorului postului de munca. Pentru ca datele obtinute sa fie cat de
cat structurate i pentru a nu se pierde informatia obtinuta, este bine ca
la sfaritul observatiei sa se intocmeasca o prezentare a postului de
munca, un model propus de Mucchielli (1969)
in procesul observarii deschise se pot utiliza o serie de tehnici de
inregistrare cum sunt
2. aparatul fotografic,
3. videocamera etc.
Ne referim in acest caz la ceea ce se numete observatie asistata. Ea
este apreciata, mai ales culegerea datelor cu videocamera, ca utila in
analiza strategiilor de lucru (posibilitatea derularii secventa cu
secventa a imaginii, analiza stop-cadrelor etc.), determinarea
modalitatilor de operare, descoperirea anomaliilor de operare greu
de identificat cu ochiul liber etc.
GHID DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNCA
I. IDENTIFICAREA 1DEFINIREA POSTULUI DE MUNCA
- Denumirea postului:
- Intreprinderea/Compania:
- Serviciul de care aparfine postul de munca:
- Postul de muncS imediat superior:
- Postul de muncS imediat inferior:
- Descrierca pe scurt a postului de muncS (amplasare, ce se face in postul respectiv, ce se vinde etc.).
- Interfafa cu alte posturi, prin ce sau cine o
face?
II . ACTIVITATI, SARCINI 1OPERAJ I I SPECIFICE
POSTULUI.....................................................................................................................
Definitia sarcinii utilizate P L RI F C I
L egends: P=sarcina trasata din timp i continuu; LHiberS (la discrepa operatorului pentru execute); RI=responsabilitate
i ini^iativa luatS; F=frecven|a i periodicitatea sarcinii; 0=sarcina controlati; FC=frecven{a controlului; D=durata sarcinii in minute.
m. CONSECINJ E
- Rezultatul concret al activit^ii postului. Ce devine munca prestatS
?.....................................................................
- Consecin^ele eventualelor erori In ce privete produsul sau serviciul
?.................................................................................
- Consecinjele erorilor legate de definatorul postului de munca ? Riscuri de sancfionare
?.............................................................
IV. ACCESUL LA POSTUL DE MUNCA (modalit&{i de angajare)
- Maniera obinuit5 de angajare in postul de munca
respectiv:.......................................................................................................................................................
- Maniera obinuiti de formare profesionala sau de
calificare:.........................................................................................................................................................
- Form area profesionala ?i calificarca titulaiui
prezent:.......................................................................................................................................................................
V. METODE DE MUNCA
- ExistE tot ceea ce ii trebuie unui post de munca (instructiuni, reguli de operare, prescript
etc.)?........................................................................................
- Cum sunt prezentate modelele de munca (scris, oral, odata pentru totdeauna
etc.)?..............................................................................................................
- Cu ce grad de predzie sunt prezentate metodele de
munci?.......................................................................................................................................................
- Cum sunt prezentate metodele de
mimr*9
51
3. verificarea starii unui anume element etc
Rezulta cu claritate ca analistului i se cer, in cazul expus,
cunojtinte tehnice aprofundate legate de sistemul analizat,
numai aa fiind posibila asigurarea unei interpretari corecte.
2.2.6AnaIiza erorilor
Analiza erorilor este una din tehnicile indirecte de analiza a muncii
potrivita mai ales pentru profesiile din domeniul automatizdrii
(dispecer, operator la pupitrul de comanda) sau cele care presupun o
investifie intelectuala augmentata (manager, programator).
Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, explicafii
cauzale ale unor nonconcordanfe dintre sarcinile sau standardele de
munca i activitatea prestata.
cauze:
1. efectuarea incorecta a unei actiuni sau omiterea efectuarii
acesteia;
2. efectuarea actiunii intr-o alta succesiune decat aceea impusa
3. sau neincadrarea in timp a actiunii cerate.
Prin analiza erorilor se poate face o dubla descoperire:
S un aspect negativ (ceea ce nu a fost facut, ceea ce a fost
ratat) care ne indreapta spre ceea ce trebuie facut;
S i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al
unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge,
Leplat & Guiguet, 1958). Cele doua aspecte vor
contribui la stabilirea unei concluzii care sa indice ce
trebuie facut pentru ca postul de munca sa functioneze
conform definitiei sale.
Detectarea ?i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii
metodologice diferentiate in functie de caracteristicile sistemului
studiat., Studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de
interventie, cum este
analiza comportamentului in situatii simulate (la Centrala
Nucleara Electrica de la Cemobal, cu un an inaintea
accidentului s-a simulat o situatie de avarie. Au fost puse in
evidenta doua tipuri de comportamente care pot genera erori:
o blocarea in fata unei situatii neprevazute i
o reactii haotice, apasarea la intamplare pe butoane ori
actionarea unor comenzi la intamplare),sau
S studiul comportamentului debutantilor in profesie fi
prin mijloace indirecte ca analiza produselor
activitatii sau
controlul calitatii produselor.
Frecvent, atunci cand se analizeaza erorile care au
generat o avarie se pleaca de la o tehnica analitica
arborescenta similara cu o schema logica dar
mergand pe drumul invers de la efect la cauza, a
reconstituirii situatiei analizate.
Cercetarile care au avut ca obiectiv studiul erorilor umane in
functionarea sistemului om-maina au incercat sa le grupeze pe tipuri i
factori care le cauzeaza.
O astfel de taxonomie a fost propusa de J .S. Kidd (Montmollin, 1967)
Tipuri de erori umane i factori care le cauzeaza
Tipuri de erori Factori care cauzeaza eroarea
Gregeli de detectare a
semnalului
Supraincarcarea intrarii:
a) Prea multe semnale semnificative
b) Prea multe canale separate de intrare.
Subincarcarea intrarii:
a) Varietatea redusa de semnale;
b) Prea putine semnale.
Conditii de zgomot perturbator:
a) Contrast slab
b) Intensitatea mare a stimulilor distractori.
Identificarea incorecta
a semnalelor
Forma sau tipologia codului lipsita de
claritate.
Absenta indicelui diferentiator.
Dispozitiv de filtraj (previziune) inadecvat.
Indici contradictorii.
Caracteristici de identificare contradictorii.
Atribuirea incorecta a
ponderii de valoarea
sau de prioritate
Solicitarea unor predictii neliniare.
Solicitarea unor scari de valori multiple sau
complexe.
Valori insuficient definite sau intelese.
Eventualitati definite fara precizie.
Erori in alegerea
acfiunii
Imperecherea incorecta a structurilor
modelelor reale cu structurile solicitate.
Consecin^ele derularii actiunilor neintelese.
Indisponibilitatea actiunilor potrivite.
Actiuni corecte inhibate:
a) Din considerente de cost;
b) Interdictii in procedura.
Erori de functionare Indisponibilitatea uneltelor sau raspunsurilor
53
corecte.
Neintelegerea de catre operator a relatiei
dintre actiune i raspuns.
Feedback indisponibil sau intarziat.
Eroarea, arata Leplat i Cuny (1977), constituie un revelator, un
simptom al unei disfunctiuni a sistemului i analiza erorilor permite
centrarea studiului pe punctele critice ale functionarii sistemului,
evitandu-se dispersarea eforturilor pe elemente secundare.
Kouabenan (1998) aduce in atentie analiza cauzala a accidentelor.
Accidentele sunt considerate ca fiind un anumit tip de simptome care
afecteaza comportamentul uman din cadrul sistemelor (Leplat & Cuny,
1977). R.D. Kouabenan plaseaza studiul accidentelor in sfera
psihologiei cognitive, astfel apropiindu-se mai mult de mecanismele
cognitive i noncognitive care stau la baza lor. El pune problema
explicatiilor naive in contextul expertizarii cauzelor accidentelor. Pentru
analiza muncii, maniera de abordare a studiului accidentelor de catre
R.D. Kouabenan aduce un plus de informa|ie util, o metoda analitica
mai eficienta sub aspectul implicatiilor psihologice pe care le cere un
anumit post de munca. in contextul posturilor de munca ce
caracterizeaza tehnologiile avansate, orientarea psihologului francez o
gasim ca foarte potrivita.
2.2.7.Metoda incidentelor critice
Metoda incidentelor critice se inspira din studiile lui F. Galton din
perioada anului 1885 i mai tarziu ale lui Gordon (1947) care se bazau
pe culegerea i analizarea cazurilor anecdotice care se pot intalni intr-o
activitate. In anul 1941, in cadrul Aviation Psychology Program a fost
pusa la punct tehnica analizei erorilor care i-a permis lui Flanagan
(1949; 1949; 1955) formularea uneia dintre cele mai eficiente metode
de analiza a muncii: metoda incidentelor critice. Tehnica, in sine,
presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea
comportamentului in situatii care reclamau rezolvarea unor probleme
practice. Prin incident critic se infelege orice actiune umana
observabila, care este suficient de completa pentru a permite efectuarea
de inference i predictii privitor la o anumita activitate.
Un incident critic trebuie sa raspunda la patru criterii:
(1) activitatea umana observata sa fie distincta, izolata,
constituind in povestire un caz aparte;
(2) situatia definita sa permita studierea cauzelor i efectelor,
permitand desprinderea a ceea ce este semnificativ in
activitate;
(3) situatia sa f i e relatata clar;
(4) incidentele relatate trebuie sa reprezinte cazuri extreme de
comportament (pozitiv sau negativ).
intr-un studiu in care erau cercetate calitatile pe care trebuie sa le
intruneasca un ef de echipa, Flanagan (1954) a solicitat raspunsuri la
patru categorii de probleme:
Ganditi-va la o imprejurare in care un ef de echipa a facut
ceva ce dumneavoastra considerati ca trebuie incurajat
deoarece a fost o actiune eficienta;
Ganditi-va la o imprejurare in care un ef de echipa a facut
ceva ce, dupa parerea dumneavoastra, nu a fost la inaltime;
Ganditi-va la o imprejurare in care un ef de echipa a
desfaurat, dupa parerea dumneavoastra, o activitate
meritorie, un gen de activitate care pune in valoare
superioritatea i competenta sa.
Ganditi-va la o imprejurare in care un $ef de echipa a
efectuat o activitate de proasta calitate i care daca s-ar
repeta ar fi un indicator al incompetentei celui in cauza.
In mod similar a procedat Kirchner i Dunnette (1971) cand au studiat
profesia de agent de vanzari. Pe baza unei unui chestionar au fost
recoltate 135 incidente critice de la 85 efi ierarhici carora li s-a solicitat
sa relateze cate un caz in legatura cu un agent de vanzari care a avut
succes/insucces prin recurgerea la o metoda care s-a dovedit a fi
eficienta/ineficienta. Analiza cazurilor relatate a permis identificarea a
15 factori de succes in activitatea comerciala i care erau definitorii
pentru profesia de agent de vanzari. Pe baza rezultatelor obtinute s-a
putut proiecta ulterior o fia de evaluare profesionala.
S Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o
activitate initiala de grupare i clasare a acestora in categorii in
functie de obiectivul cercetarii.
S Fiecare categorie va contine cateva varietafi de incidente
asemanatoare. in final se va obtine un tablou in care incidentele
sunt dispuse pe categorii i subcategorii. Astfel, se impune o
analiza statistica.
Dezavantajul metodei incidentelor critice consta in aceea ca
1. relatarea incidentului poate f i inexacta,
2. ca ea exprima mai mult dispozitia afectiva a celui anchetat cu
privire la situafia relatata, decat un comportament real.
Pot exista mai multe tipuri de incidente relative la:
eehipamente i material: randamentul scazut al unui
motor, uzura unei piese, sistem de franare insuficient;
mediul muncii: spatiul de munca redus, alunecarea pieselor
depozitate la sol, creterea nivelului de zgomot;
sarcina de munca: modificarea ritmului de execute,
suplimentarea sau eliminarea unor operatii de munca,
executarea de operatii care nu au fost prescrise, modificarea
orarului de munca;
personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei
modificat, reparti|ia de persoane mai putin calificate.
Incidentele critice aferente unei activitati de munca pot fi culese de
analist sau alte persoane pregatite in acest sens. Se impun cateva
exigente cum ar fi referirea numai la munca propriu-zisa, efectiv
prestata i nu la ce ar trebui ea sa fie. Incidental trebuie relatat intr-o
maniera precisa sub forma elementelor observabile, fara interpretari. La
fel, se recomanda ca incidentele sa fie culese imediat dupa producerea
unui eveniment (astfel se evita riscurile de deformare sau de omisiune a
faptelor).
2.3Alte metode de analiza a muncii
Metoda DOT. Programul cel mai extensiv de analiza a muncii a fost
coordonat de United State Employment Service cu ocazia publicarii
DOT (Dictionary o f Occupational Titles) constand in descrieri succinte
ale unui numar mare de profesii. DOT a cunoscut cateva extensii prin
Occupations 1996 (1995) i Occupational Outlook Handbook (1988)
care constau in prezentari mai bogate i care sunt foarte utile celor care
doresc sa tie mai mult despre o profesie.
Schema de elaborare a descrierilor din DOT i celelalte variante ale sale
este urmatoarea:
(1) Descrierea succinta i clara a profesiei. Denumirea unei
profesii este completata adesea cu o propozitie scurta care
sa realizeze o comuncicare cat mai precisa despre ce
profesie este vorba.
(2) Identificarea i descrierea sarcinilor i activitatilor majore
specifice profesiei.
(3) Identificarea relatiilor cu alte locuri de munca/profesii din
cadrul sau din afara organizatiei.
(4) Identificarea i descrierea utilajelor, uneltelor, produselor,
echipamentului ?i altor instrumente utilizate in efectuarea
activitatilor de munca i descrierea manierei in care
acestea sunt utilizate. Este vorba i de identificarea
sarcinilor specifice sau activitatilor pentru care ele sunt
folosite.
(5) Identificarea i descrierea materialelor, produselor sau
resurselor utilizate in postul respectiv de munca i
descriera modului lor de utilizare.
(6) Identificarea i definirea termenilor special izafi utilizati la
locul de munca, organiza|ie sau profesie i pe care orice
persoana care aspira la calificare trebuie sa-i cunoasca.
(7) Descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii,
mediului fizic (in special riscurile legate de sanatate sau
siguranta muncii), orarului sau schimburilor de munca,
contextului social i oricaror altor exigente specifice
muncii in cauza.
(8) Identificarea oricaror cerinte exteme de calificare, astfel
ca licente sau contracte.
(9) Identificarea cerintelor educationale i experientei
specifice.
(10) Identificarea cunotintelor, deprinderilor, aptitudinilor sau
altor calitati/particularitati individuale cerate de
practicarea activita|ii respective de munca.
ftemii 7-10 ajuta la stabilirea atributelor comportamentale ale locului de
manca (job specifications). Prin ei se pun in evidenta ce calitati
personale trebuie sa posede candidatul pentru a fi performant pe locul
de munca respectiv. Desigur problema se pune in termeni ipotetici, este
necesara o validare i o fixare a unor bareme minime pe care candidatul
trebuie sa le atinga. Totui, unele constatari la acest nivel (ex. nivelul de
foolarizare), pot servi ca repere de selectie fara sa mai implice un studiu
de validare.
Cu unele limite inerente oricarui sistem schematic de informare, DOT-
1 ramane un instrument util in orientarea profesionala.
Analiza functionala a muncii (FJA). FJ A (Functional Job Analysis) a
fcst proiectata intre anii 1950-1960, in cadrul U.S. Employment Service
tfand in final la baza unui sistem nou de clasificare a profesiunilor in
(2) Identificarea i descrierea sarcinilor i activitatilor majore
specifice profesiei.
(3) Identificarea relatiilor cu alte locuri de munca/profesii din
cadrul sau din afara organizatiei.
(4) Identificarea i descrierea utilajelor, uneltelor, produselor,
echipamentului ?i altor instrumente utilizate in efectuarea
activitatilor de munca i descrierea manierei in care
acestea sunt utilizate. Este vorba i de identificarea
sarcinilor specifice sau activitatilor pentru care ele sunt
folosite.
(5) Identificarea i descrierea materialelor, produselor sau
resurselor utilizate in postul respectiv de munca i
descriera modului lor de utilizare.
(6) Identificarea i definirea termenilor special iza^i utilizati la
locul de munca, organizafie sau profesie i pe care orice
persoana care aspira la calificare trebuie sa-i cunoasca.
(7) Descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii,
mediului fizic (in special riscurile legate de sanatate sau
siguranta muncii), orarului sau schimburilor de munca,
contextului social i oricaror altor exigente specifice
muncii in cauza.
(8) Identificarea oricaror cerinte exteme de calificare, astfel
ca licente sau contracte.
(9) Identificarea cerintelor educationale i experientei
specifice.
(10) Identificarea cunotintelor, deprinderilor, aptitudinilor sau
altor calitafi/particularitati individuale cerute de
practicarea activitatii respective de munca.
Itemii 7-10 ajuta la stabilirea atributelor comportamentale ale locului de
munca (job specifications). Prin ei se pun in evidenta ce calitati
personale trebuie sa posede candidatul pentm a fi performant pe locul
de munca respectiv. Desigur problema se pune in termeni ipotetici, este
necesara o validare i o fixare a unor bareme minime pe care candidatul
trebuie sa le atinga. Totui, unele constatari la acest nivel (ex. nivelul de
Sjcolarizare), pot servi ca repere de selectie fara sa mai implice un studiu
de validare.
Cu unele limite inerente oricarui sistem schematic de informare, DOT-
ul ramane un instrument util in orientarea profesionala.
Analiza functionala a muncii (FJA). FJ A (Functional Job Analysis) a
fost proiectata intre anii 1950-1960, in cadrul U.S. Employment Service
stand in final la baza unui sistem nou de clasificare a profesiunilor in
vederea editarii DOT 1965. Sistemul de lucru a ramas functional i
astazi (Fine & Cronshaw, 1999). Autorul metodei, Sidney A. Fine, a
avut in vedere faptul ca adesea cei care fac analiza muncii inregistreaza
eronat datele rezultate din observarea activitatii de munca prin utilizarea
inadecvata a unor cuvinte i concepte. Deci, FJ A urmarete efectuarea
unui control mai riguros a gramaticilor/limbajului folosit in analiza
muncii. Ideea de la care se pleaca este ca trebuie facute o distinctie clara
intre ceea ce detinatorul postului de munca face i ceea ce el obtine ca
rezultat al muncii sale. Fine i Cronshaw (1999) abordeaza procesul
muncii dintr-o perspective sistemica. Este vorba de interactiunea a trei
componente principale: Munca, Muncitorul i Organizarea muncii.
Punctul de start este Organizarea muncii (este o components
managerial, administrative) al cerei obiectiv consta in realizarea unui
produs sau lucreri. Muncitorul participa la efectuarea produsului din
considerente personale legate de subzisten|a i sau dezvoltare. Ambele
categorii de obiective le intalnim in procesul muncii, concentrat pe
realizarea unui produs. Abordarea sistemica este in conceptia autorilor o
metodologie destinate angrenerii i disciplinerii actiunilor de atingere a
celor doua categorii de obiective (organizarii muncii i muncitorului) in
vederea atingerii lor: productivitate optima i realizarea muncitorului.
Cele trei componente amintite sunt conceptualizate intr-un model
sistemic.
ANALIZA
COMPETENTEL0R
ANALIZA
ORGANIZATIONALA
SARCINILOR
Snvinit*muncitorului
instru&iunitt muncitorului
Detvolumnivtluiui dt eduvti*
SttrtdiiTlel*cfe perfbrrmnu
Continual instrutrii
Figura Structura sistemului de realizare a activitatii de munca (Fine &
Cronshaw 1999, apud Pitariu 2003)
Rolul FJ A este de liant intre cele trei componente ale sistemului amintit.
Practic, FJ A este un instrument care informeaza managementul i
executantul asupra activitatii de munca ce se impune a fi prestata.
FJ A se bazeaza pe faptul ca orice activitate de munca pate fi descrisa
prin trei dimensiuni: oameni, date i obiecte. Aceste dimensiuni acopera
fiecare o sfera larga de activitati: interactiunile cu oameni pot, prin
analogie, sa fie date care includ intregul spectra de informafii, idei,
statistici .a.; obiecte care includ orice obiect tangibil atins sau manuit,
astfel ca maini complexe, carti etc. Un numar de verbe au fost scalate
pe o scala ordinala pentru fiecare din cele trei categorii functionale.
Astfel pentru categoria Date au fost stabilite urmatoarele nivele: (1)
Compara; (2) Copiaza; (3A) Calculeaza; (3B) Compileaza; (4)
Analizeaza; (5A) Inoveaza; (5B) Coordoneaza; (6) Sintetizeaza (cu A,
B, C i D au fost notate variatiile de pe acelai nivel). Figura 3.10
ilustreaza schema analizei functionale a lui Fine.
Complex
L UCRURI
4.a Munca dt piecizi*
b Piejatif*
e Optiar* Control
DA TE
\ 3.a Maniputar*
b Optar* Control I
, , .. ( c Conductrt * Corrtw
Meaiu \dPomir*
2.a Vtrificafti util..
b Vertficaiei uiHajtioi
Simplu
t.a Opcfart
b Alimtntar*
OA MENI
8. Conduce#
7. Monttorizaia
0. Neflocjftre
5. Supnrizare
4.J Ccnsultar*
b tnstarirc
c Rtzohrarc
Suesa d Inform are,
b Comrir5*f
KAntrnaf
d Cautara d t|cmathr
rt7
2. SehimbwJ informant
\ i f
1.a Pricnirta instructtanilotf Acortaraa da ajutor
b Dfrtfta s* wiailoi
V
Observare - Invatare
Figura Schema Oameni-Date-Obiecte a lui Fine (Fine & Getkate, 1955)
FJ A include cateva din metodele cunoscute de analiza a muncii, dar ea
se bazeaza in final, in mare masura, tot pe metoda observatiei.
Chestionarul de analiza a pozitiei (Position Analysi Questionnaire -
PAQ). Este o realitate faptul ca de-a lungul timpului s-au incercat
diferite metode de redactare a sarcinilor de munca astfel meat sa se
excluda formularile generale sau vagi despre acestea. PAQ este un
instrument de lucru care acopera o paleta larga din contextul muncii.
McCormikc, J anneret i Mecham (1989), au proiectat un chestionar care
sa satisfaca exigentele actuale privind specificul tehnologiilor de varf.
Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmatii comportamentale grupate in
ase grupe, primele trei urmaresc un model Intrare - Procesare - Ieire
(Tabelul 3.10). Sursele de informare reprezinta intrarile. Procesarile
mentale, activitatile fizice, interactiunile cu ceilalti i adaptarea la
contextul muncii, sunt componentele procesuale. Componenta iegire se
refera la rezultatul muncii prestate. Cea de a asea componenta are in
vedere alte caracteristici ale locului de munca. Itemii PAQ sunt de tipul
Orientati pe detinatorul postului de munca (worker oriented): De unde
i cum obtine operatorul informatiile necesare executarii activitatii? Ce
nivel de rationament, luare a deciziilor, activitati de planificare i
prelucrare de informatii sunt continute in activitatea de munca? Ce
activitati fizice sau de alta natura trebuie efectuate? Ce fel de relatii cu
ceilalti sunt necesare? In ce contexte fizice i sociale este efectuata
munca? Ce exigente ale muncii, responsabilitafi i structuri sunt
solicitate de activitatea respectiva?
Tabelul
Cele gase categorii care stau la baza PAQ___________________________
1. Informatii de intrare
1.1. Surse de informare despre munca
1.1.1. Surse vizuale de informare despre munca
1.1.2. Surse nonvizuale de informare despre munca
1.2. Procesari senzoriale i perceptuale
1.3. Activitati estimate
2. Procese mentale
2.1. Luarea de decizii, rationament i planificare/programare
2.2. Activitati de procesare a informatiilor
2.3. Utilizarea informatiei invatate
3. Rezultatul activitatii de munca
3.1. Utilizarea aparatelor i echipamentului
3.1.1. Unelte sau instrumente manuale
3.1.2. Alta aparatura manuala
3.1.3. Instrumente stationare
3.1.4. Dispozitive de comanda
3.1.5. Echipament de transport sau mobil
3.2. Activitati manuale
3.3. Activitati ale intregului corp
3.4. Nivelul de efort fizic
3.5. Pozitii/posturi ale corpului
3.6. Activitati de manipulare/coordonare
4. Relatii cu alte persoane
4.1. Comunicari
__________________4.1.1. Orale (comunicare prin vorbire)___________
61
4.1.2. Scrise (comunicare prin materiale scrise/vorbite)
4.1.3. Alte tipuri de comunicari
4.2. Diverse relafii interpersonale
4.3. Cantitatea de contacte personale cerute de locul de munca
4.4. Tipurile de contacte personale cerute de locul de munca
4.5. Supervizare i coordonare
4.5.1. Supervizare/dirijare
4.5.2. Alte activitati de organizare
4.5.3. Supervizarea primita
5. Contextul muncii
5.1. Conditiile fizice de munca
5.1.1. Mediul exterior
5.1.2. Temperaturi de interior
5.1.3. Alte conditii fizice de munca
5.2. Riscuri fizice
5.3. Aspecte sociale i personale
6. Alte caracteristici ale muncii
6.1. Echipamentul de imbracat
6.2. Autorizatii/Certificate/Brevete
6.3. Programul de lucru
6.3.1. Continuitatea muncii (se considera intregul an)
6.3.2. Regularitatea orelor de lucru
6.3.3. Programul zi-noapte
6.4. Cerintele muncii
6.5. Responsabilitati
6.6. Structura muncii
_________6.7. Criticalitatea postului de munca__________________________
Fiecare din cele ase sectiuni ale chestionarului contine un anumit
numar de itemi, evaluarea importantei/nonimportantei calitatii sau
actiunii fiind notata pe o scala de evaluare. Pentru fiecare set de itemi
exista un cod special care este utilizat la scala de evaluare, de asemenea,
continutul fiecarui item este explicitat in detaliu.
Figura reda un set de itemi din PAQ i cateva din scalele de evaluare
utilizate. Este vorba de sectiunea a doua a chestionarului, Activitati de
prelucrare a informatiilor.
In vederea completarii chestionarului de catre operator, se dau
instructiuni detaliate asupra semnificatiei fiecarui item, a continutului
sau, conform manualului inso^itor in care, pe linga explicatiile de
rigoare, sunt date i numeroase exemple utile sistemului de codare. Prelucrarea PAQ s-a facut initial manual, dar in prezent se face pe
calculator. In ceea ce privete completarea PAQ, procedura de baza este interviul luat detinatorului postului de munca, efului direct sau se
poate organiza un interviu de grup. Durata completarii PAQ este in jur de 1.30 - 2 ore.__________________________________________
2.2 Activitati de prelucrare a informatiei
In aceasta sectiune sunt trecute diferite operapi
umane care presupun prelucrarea datelor sau a
informa{iilor. Evaluati fiecare din itemii demai
jos indicand importanta activitatii respective
pentru profesia analizata.
Combinarea informatiilor (combinarea, sintetizarea sau integrarea informatiilor sau datelor dela dou5 sau mai multe sursepentru stabilirea unor noi fapte,
ipoteze, teorii sau o multime completa de informatii inrudite, de exemplu, economistul care face predicfii referitor la condifiileeconomiceviitoare, pilotul
de avion, judecatorul care trebuie sasolutioneze un caz etc.)
Analiza informatiilor sau datelor in scopul identificSrii principiilor de baza (sau a faptelor prin descompunerea componentelor !n parti, deexemplu,
interpretarea rapoartelor financiare; diagnosticarea deficientelor mecanice sau simptomelor medicale etc.).
Compilarea (adunarea, gruparea, clasificarea, aranjarea informatiilor sau datelor intr-o ordine sau forma, de exemplu, pregatirea rapoartelor, aranjarca
corespondenjei dupl continut, selectarea datelor primare caretrebuie ordonate etc.).
Codarea/decodarea (codarea informatiilor sau decodarea informatiilor la formalor originala, deexemplu, citirea codului Morse, traducerea intr-o limba
straina sau utilizarea altor sisteme de coduri ca stenografia, simboluri matematice, limbaje de programare, simboluri depedocumente etc.).
Transcrierea (copierea sau afiarea informatiilor in vederea unei utilizari ulterioare, de exemplu, citirea contorului $i trecerea datelor intr-un registru,
notarea tranzacjiilor intr-un dosar etc.).
Alte activitati deprelucrare a informatiilor (sevor specifica)_________________
Cod Iniportanfa pentru profesie
N Nu se aplica
1 Foarte mica
2 Sc&zuta
3 Medie
4 inalta
5 Foarte inalta
Figura Exemplu de itemi i scala de evaluare din PAQ
Cu PAQ au fost initiate o serie de studii. Astfel au fost asociate fiecarei
dimensiuni PAQ o serie de atribute psihologice (s-a recurs la
distribuirea a 76 calitati psihologice speciifice detinatorului unui post de
munca). In consecinta, pentru fiecare dimensiune a PAQ s-a putut
stabili o ierarhie pe baza de importanta a atributelor care ii revin.
Studiile de analiza factorials a PAQ au demonstrat ca stabilitatea in
munca este mai mare la acele persoane la care aptitudinile se potrivesc
mai bine cu cerintele muncii. Totodata a rezultat i faptul ca exigentele
cognitive ale muncii/locului de munca conduc la o validitate predictiva
moderata a testelor cognitive, in timp ce testele psihomotrice sunt lipsite
de validitate (Guion, 1998).
Posibilitatile de utilizare a PAQ in conditiile industriei modeme sunt
foarte largi. In primul rand, subliniem ca prin structura sa, PAQ reuete
sa acopere intreg ansamblul comunicational dintre om i maina, om-
om sau maina-maina (PAQ poate fi utilizat cu succes in procesele
industriale automatizate i robotica). PAQ introduce o rigoare in
activitatea de analiza a muncii. Autorii PAQ au asociat acestuia i
Bateria de teste de aptitudini generale - GATB, astfel realizandu-se o
strategie de selectie utila psihologilor. O calitate a PAQ este i aceea ca
ofera, prin intermediul bancii de date, structurarea unor familii de
profesii, fapt care vine in ajutor celor implicati in probleme de selectie
profesionala sau de consiliere in domeniul carierei profesionale etc.
PAQ arata Smith i Robertson (1993), este un chestionar care are o
aplicabilitate generala, este comprehensiv i poseda o mare baza de date
care permite efectuarea de comparatii i incadrarea unei profesii intr-o
familie sau exista posibilitatea efectuarii unor prelucrari statistice utile.
Completarea chestionarului cere cunotinte de specialitate aa ca o
familiarizare initiala cu postul de munca este necesara. PAQ are un
spectra larg de acoperire a lumii profesiunilor dar el nu se potrivete
prea mult posturilor manageriale.
C-JAM (Combination J ob Analysis Method) i B-JAM (Brief J ob
Analysis Method). Levine (1983) a plecat de la o idee mai veche cum ca
o singura metoda de analiza nu este suficienta pentru a efectua o analiza
a muncii satisfacatoare. Din acest motiv el dezvolta un sistem de analiza
a muncii a carai abreviere este C-J AM i altul condensat, B-J AM.
Metoda consta in decuparea din activitatea de munca a listei de sarcini
de munca pe care detinatorul postului respectiv trebuie sa le
indeplineasca. De obicei astfel de liste de sarcini contin intre 30 i 100,
in func|ie de complexitatea muncii respective. Fiecare sarcina de munca
este apoi evaluata (se folosete o scala cu 7 trepte) in functie de timpul
consumat cu ea, dificultate i cat de critica este ea (consecinta erorilor -
masura in care o performanta incorecta va conduce la consecinte
incorecte). Importanta sarcinii este data de formula:
Importanta sarcinii = Dificultatea x Criticalitatea + Timpul
Operandu-se cu un grup de experti este alcatuita o lista de KSAO.
Fiecare din acestea este apoi evaluata pe patru atribute: Necesara
pentru noii angajati, Practic de ateptat, In ce masura probabil
deranjanta, Diferentiaza un muncitor superior de unui mediu. Prin
combinarea acestor evaluari, este calculate importanta KSAO.
Metode computerizate de analiza a muncii.
TI/CODAP. Este o tehnica computerizata de generare a analizei muncii
care uureaza substantial sarcina analistului. A fost proiectata de R.E.
Christal i colaboratorii sai de la U.S. Air Force Human Resource
Laboratory. Tehnica in sine este divizata in inventarierea sarcinilor de
munca (TI - task inventory) i un pachet de programe destinat analizei
computerizate a informatiilor obtinute (CODAP). Rezultatul analizei
este concretizat in: o lista de date sub forma unei baze de date; un set de
grupari pe categorii de profesii similare (familii de profesii); un set de
descrieri a sarcinilor de munca (job descriptions).
Descriptions Now. Un program de informare cu descrieri din DOT, dar
i de proiectare a unor descrieri de profesii dupa schema DOT i
introducere a acestora in baza de date.
FIPO. Este un program similar cu Descriptions Now, dar in varianta
romaneasca. E construit i distribuit de Societatea de Servicii
Informatice Bucurefti.
Un model general de analiza a muncii
Abordarea sistemica a activitatii de munca presupune studierea
binomului om-maina sau om-munca dintr-o perspectiva unitara. Intre
cele doua subsisteme se impune existenta unei compatibilitati, de
calitatea ei depinzand performanta sau productivitatea muncii. Exista
numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai
putin structurate.
Sperandio (1984) propune un model de studiu al muncii, in care se au in
vedere doua niveluri de analiza: analiza sarcinii, descriptiva i
diagnostics, i analiza conduitelor operatorii, care se refera la
cunoaterea regulilor dupa care actioneaza operatorul. Dar, un model
multinivelar bine structurat i fundamental este sustinut de Leplat i
Cuny (1977)
Figura Schema generala a conditiilor i consecintelor activitatii de
munca
(citete a b, b depinde de a).
I Nivelul conditiilor de munca;
II Nivelul activitatii operatorului;
m Nivelul rezultatelor activitatii.
Pentru J . Leplat i X. Cuny, obiectul central al analizei psihologului este
conduita muncitorului sau operatorului (activitatea sau conduita sunt
termeni sinonimi; mtr-o acceptiune generala, pentru psiholog, munca
reprezinta o conduita sau o manifestare comportamentala).
Activitatea operatorului (conduita) depinde de conditiile de murtca,
adica de ansamblul factorilor care determina conduita operatorului.
Aceti factori sunt constituiti din cerintele impuse operatorului:
obiective (sortarea unui set de piese dupa calitate), condifii de executie
(mijloacele tehnice utilizabile, ambianta fizica, regulile de supraveghere
etc.). Astfel, sarcina operatorului este definitS ca ansamblul exigentelor
pe care operatorul trebuie sa le satisfacS printr-un anume comportament
(conduits). Notam ca notiunea de sarcina este definita la nivelul
exigentelor (al cerintelor), in timp ce notiunea de activitate este
raportatS la comportament sau conduita.
Comportamentul sau conduita (activitatea de munca) depinde i de
caracteristicile sau particularitatile individuate ale operatorului uman
(fizice, de personalitate, intelectuale i de cunotinte, experienta etc.). In
mod firesc, sfera componentelor conditiilor de munca este mult mai
larga, ea poate include la fel de bine o serie de factori extemi care
influenteaza activitatea de munca, cum sunt de pildS facilitafile de
transport, condi^iile de locuit, chiar i complexul de contraindicatii
profesionale.
Activitatea operatorului, ca raspuns la cerintele formulate, i in functie
de particularitatile sale individuale, va antrena un set de consecinte
(incSrcare, oboseala, stres, satisfactie etc.). Acestea, la randul lor pot
influenza i chiar modifica anumite insuiri ale personalitatii,
rSsfrangandu-se nemijlocit asupra conduitei sale. In consecintS,
comportamentul sau activitatea de munca se va traduce in performanta
care poate fi cuantificata pe baza anumitor criterii. La randul sau,
performanta operatorului este dependents i de alti factori cum sunt
materia prima care i se pune la dispozitie sau echipamentul pe care
lucreaza. Performanta este confruntata apoi cu obiectivele, abaterile
constatate devenind un motiv al autoreglarii activitatii operatorului ?i
astfel al indeplinirii sarcinilor de munca sau al normei. Nivelurile
specificate in Figura 1-1 se gasesc deci intr-o stransa interdependenta,
se conditioneaza unele pe altele. De fapt, aa trebuie inteleasa notiunea
de analiza a muncii privita dintr-un unghi de vedere sistemic.
Condkiile de munca sunt dihotomizate in conditii interne
(particularitatile individuale ale operatorului antropometrice, sex, varsta,
calificare, experienta, personalitate etc.) i conditii externe sau
particularitati ale mediului muncii (conditii fizice, tehnice,
organizational, socio-economice etc.).
Intr-un astfel de context, ceea ce am numit activitatea operatorului, ne
apare ca raspunsul individului la ansamblul conditiilor de munca. Ea se
poate aplica atat propriului corp sau obiectelor materiale, dar i
reprezentarilor. In primul caz se discuta despre o activitate fizica sau
manuala, observabilS. In al doilea caz, se discutS despre o activitate de
reprezentare sau mentala (sau cognitiva ori intdectuala), inobservabila
?i care trebuie dedusa pe parcursul diferitelor trasee de derulare (Leplat
& Cuny, 1977; Leplat, 1980). Hoc (1979), la randul lui insista asupra
necesitatii unei articulari intre sarcinile i comportamentul/conduita de
munca. (Conduita este in acelai timp comportament observabil ?i
procese inobservabile; Sarcina presupune ansamblul conditiilor
obiective pe care operatorul trebuie sa le ia in considerare in vederea
construirii unui raspuns sau manifestari comportamentale.) Conduita,
raspunsul sau comportamentul, se bazeaza atat pe mecanismele
cognitive de care dispune operatorul cat i pe caracteristicile sarcinii
care trebuie executata. Aceste doua componente trebuie studiate in
corelatie, ele constituie in final o unitate fundamentals a analizei
psihologice a muncii i care reprezinta situafia de munca. Cu alte
cuvinte, analiza muncii din perspective psihologica opereaza cu un
model al sarcinii asociat unui model al conduitei.
Rolul teoriei cognitive in analiza muncii
Revolutia cognitiva a modificat multe din campurile
de aplicare ale Psihologiei muncii i organizationale.
Analiza muncii, pana nu de mult, a fost tributara
conceptiei behavioriste; era considerata ca un domeniu
pur tehnic de culegere de date despre un post de munca.
Se poate chiar afirma ca analiza muncii a rezistat un
timp indelungat asalturilor teoriei cognitive, dei multi
cercetatori au contientizat importanta unei restructurari
i in aceasta sfera. Modelul lui J . Leplat i X. Cuny este
un exemplu, iar in domeniul metodologiilor,
Chestionarul de Analiza a Postului (PAQ) (McCormick,
J eanneret & Mecham, 1972) a insemnat un pas
important spre o abordare cognitiva a analizei muncii.
Spector, Brannick i Coovert (1989) mentioneaza ca
sunt putine studiile care sa analizeze cum este utilizata
informatia de catre specialitii in analiza muncii i
detinatorii posturilor de munca pentru elaborarea unei
analize a muncii. Astfel de preocupari au devenit insa
mai frecvente in ultimul timp. Sanchez i Levine (1988)
au studiat maniera in care 60 de angajati proveniti de la
patru posturi de munca evalueaza pe un inventar de
sarcini de munca cat de critica este ea pentru activitatea
prestata, responsabilitatea, dificultatile de inva^are i
timpul dedicat instruirii. Cercetatorii au constatat ca
dificultatea invatarii i cat de critica este ea pentru
activitate in sarcina respectiva, sunt cele mai importante
aspecte in efectuarea unei activitati de munca. Dei
studiul a fost criticat, el a subliniat importanta realizarii
unei conexiuni intre ceea ce este obiectiv intr-o sarcina
de munca i ceea ce poate fi numai evaluat subiectiv.
Alte studii s-au ocupat de compararea intre abordarea
statistica in analiza muncii i abordarea holista
(descompunerea sarcinii pe baza unei analize calitative
sau clinice). intre cele doua abordari nu s-au identificat
diferen|e semnificative. Landy i Vasey (1991) a
comparat evaluarile efectuate de experti in analiza
muncii, astfel reuind sa descopere unele mecanisme
care pot afecta rezultatele analizei muncii. Lindell,
Clause, Barandt i Landis (1998) au studiat varianta
diferita obtinuta in evaluarea diferitelor aspecte ale
muncii atunci cand se utilizeaza grupuri de experti
constitute din persoane cu formatie diferita. Mai mult
ei demonstreaza incidenta reciproca a relatiilor dintre
contextul organizational i evaluarea sarcinilor de
munca. Au putut astfel sa fie detectate unele corelatii
semnificative intre evaluarea sarcinilor de munca i
unele dimensiuni ale contextului organizational sau
intre detinatorii postului de munca studiat i analijtii
specializati. Exista bineinteles i deosebiri sau absenta
corelatiilor semnificative in numeroase contexte. Pe
aceasta linie se inscrie i un studiu cu caracter
metaanalitic care abordeaza problema surselor sociale
i cognitive de imprecizii potentiale manifestate in
analiza muncii (Morgeson & Campion, 1997). Autorii
au plecat de la ideea pragmatica cum ca impreciziile in
analiza muncii pot avea consecinte extrem de
importante de natura financiara i umana pentru
organizatie. Astfel, exagerarea sarcinilor de munca
aferente unui post poate crea un impact advers,
creterea costurilor de recrutare i selectie, ridicarea
costurilor de instruire etc. Impreciziile de evaluare a
posturilor pot genera nemultumiri legate de distribuirea
salariilor, crearea unor inechitati etc. Autorii au
dihotomizat sursele de imprecizie in sociale i
cognitive. Sursele sociale de imprecizie sunt create de
presiunile normative emanate de mediul social i
reflecta faptul ca indivizii actioneaza la nivelul unui
anumit context social. Sursele cognitive, pe de alta
parte, reflecta probleme care rezulta in primul rand
dinspre indivizi ca procesori de informafii i care au
unele limitari inerente. Autodi studiului amintit au
colectionat 16 tipuri de surse de imprecizie in derularea
activitatilor de analiza a muncii:
Surse sociale
Procesari legate de influentarea sociala
Presiuni pentru conformitate
Schimbari extreme
Pierderea motivatiei
Procesari influentate de autoprezentare
Managementul impresiei
Dezirabilitatea sociala
Efecte ale solicitarilor
Surse cognitive
Informatii limitate privitor la procesarea sistemelor
incarcarea cu informatii
Euristici
Categorizari
Distorsiuni privitor la procesarea informatiilor
sistemice
Grija exagerata
Informatiile venite din exterior
Informatii inadecvate
Efectele de ordine i contrast
Efectul de halou
Efectul indulgentei i severitatii
Efectele metodei
Autorii descriu i efectele probabile ale impreciziilor
mentionate asupra analiza muncii. Dei studiul
respectiv este o sinteza bibliografica, el reuete sa
ofere numeroase sugestii pentru proiectarea unor
cercetari ulterioare.
Desigur, investigarea proceselor cognitive care stau la
baza evaluarilor privind analiza muncii sunt abia intr-un
stadiu incipient. Este inca neclar ce fel de informatii
utilizeaza exper^ii in analiza muncii ca sa faca evaluari,
cum le proceseaza, tipurile de erori pe care le comit i
motivatia lor cauzala etc. Ceea ce este o certitudine,
este ca analiza muncii se indreapta spre o fundamentare
teoretica mai solida, spre desprinderea de artificiile
empirice care adesea au dus-o la interpretari simpliste
incongruente cu cerintele tehnicilor ?i tehnologiilor
avansate.
Algera i Greuter (1998) atrag atentia asupra faptului ca analiza muncii
a dus uneori la concluzii false. Ei discuta despre o modalitate de
discriminare directa i o discriminare ca efect. In ambele cazuri, este
vorba de stoparea de la practicarea profesiei a unei categorii de
candidati la un anumit loc de munca. In cazul discriminarii directe se
aminte$te ca anumite particularitati individuale sunt incorect mentionate
ca relevante pentru practicarea unei profesii. De pilda, pana nu de mult,
o cerinta definitorie pentru a fi politist a fost forta fizica. Aceasta a
dus la o respingere a femeilor de la practicarea acestei profesii. In
prezent, in profesia de politist se pune un accent tot mai mare pe
prevenirea conflictelor i solutii nonagresive din punct de vedere fizic
(rezolvarea problemelor prin negocieri).
Este adevarat ca practicarea cu succes a unei profesii solicita o serie de
calitati individuale. Practica a demonstrat ca bazarea pe aceste calitati ca
repere, de exemplu in selectia de personal, poate, in anumite cazuri, sa
excluda de la practicarea unei profesii anumite grupuri de candidati. De
exemplu, adesea intalnim in situatii de selectie persoane cu studii
superioare i medii care opteaza pentru un anumit post de munca. La un
test care masoara capacitatile intelectuale, de genul Matricilor
Progresive Avansate, ne ateptam ca cei cu studii superioare sau
inginerii fata de filologi, sa obtina performance superioare. In acest
context este vorba de o discriminare ca efect. Deci, psihologul care face
selectia de personal trebuie sa fie foarte atent la astfel de distorsiuni.
Discriminarea directa este mai putin problematica decat discriminarea
ca efect; discriminarea directa este rezultatul unei analize incorecte a
muncii, aspect care e corectabil. Discriminarea ca efect este mult mai
problematica, ea poate duce la conflicte serioase. Ceea ce se poate face
in acest caz este o interven|ie la nivelul standardelor de selectie, oferirea
unor cursuri suplimentare de instruire pentru cei defavorizati etc. Vizavi
de problemele discriminarii i implicatiile lor, psihologul trebuie sa fie
foarte atent i sa evite posibilele distorsiuni.
Analiza muncii este o metoda prin intermediul careia putem sa descriem
sarcinile, activitatile i responsabilitatile aferente unui anumit post de
munca. Este vorba deci de analiza muncii orientata pe postul de munca.
Dar analiza muncii are ca obiectiv i identificarea exigentelor umane
implicate in efectuarea activitatilor specifice postului respectiv de
munca; analiza muncii orientata pe particular!tatile psihice asteptate din
partea detinatorului postului de munca. Distingem deci doua orientari
majore in analiza muncii: (1) Analiza muncii orientata pe postul de
munca (J ob description) i (2) Analiza muncii orientata pe detinatorul
postului de munca (J ob specifications).
2.4.Analiza muncii orientata pe postul de munca (J ob description)
activitate de colectare de informatii cu privire la
natura sarcinilor
mdatoririlor sau responsabilitatilor care trebuiesc
indeplimte pe un anumit post de munca.
Ce vizeaza analiza muncii orientata pe postul de munca:
(1) obiective de indeplinit,
(2) particularitati ale mediului muncii i
Analiza cognitiva a sarcinii de munca: o orientare de
actualitate. Precursor -F.W. Taylor primele incercari de studiu
a sarcinilor de munca,
Frank i Lillian Gilbreth au descompus activitatea de munca
in unitati foarte marunte (therblings).
Prin ce s-au impus:________________________________
Ise realiza o rationalizare a muncii
operationalizandu-se la
nivelul factorilor motivational!
i ai satisfactiei profesionale.
numeroase fisuri, psihologii fiind impotriva
practicilor respective, totui au avut o contribute
pozitiva in domeniul activitatilor inginereti, al
normarii i al analizei muncii (Algera, 1998).
In timp, metodele de analiza a sarcinilor de
munca au evoluat. Pe masura ce natura muncii s-a
schimbat, munca fiind caracterizata prin transformari
marcante la nivel tehnologic, transport i comunicatii,
prin instaurarea unor noi ierarhii tehnologice dominate
de tehnologiile de varf i modul de analiza a muncii a
trebuit sa se schimbe-progresul tehnologic
Analiza cognitiva a sarcinilor de munca este, o
procedura de obtinere a datelor despre sarcinile pe care
le au persoanele care le indeplinesc i dobandirea unei
intelegeri de profunzime a continutului lor (Welie van,
2001).
Aceste schimbari au la baza doua aspecte noi:
aspectul cognitiv al muncii i
munca in echipa.
Efectul schimbarilor: proceduri de analiza
cognitiva a sarcinilor de munca (Reynolds & Brannik,
2001).
Activitati de munca care inainte erau rutiniere
i predictibile, acum presupun diagnoze, monitorizare i
luare de decizii.
competitivitatii se bazeaza pe cunotinte,
calitate, viteza i flexibilitate.
ne confruntam cu probleme legate de selectia
echipei de munca, aprecierea performantei echipeL
structuri de recompensare a echipei, instruirea echipei
etc. La baza acestor activitati sta analiza muncii
orientata spre ceea ce se numete analiza cognitiva a
sarcinilor de munca a echipei.
Analiza cognitiva a sarcinii a fost utilizata intens in
proiectarea interfetelor om-calculator. Metodele
utilizate vizeaza intelegerea modalitatilor de
operationalizare a cunotintelor, implicarea proceselor
de gandire, descifrarea modelului mintal al
utilizatorului unui calculator etc. (Haan de, 2000; Veer
van der, 1999; Welie van, 2001).
ABORDARICOGNITIVISTE
Procesul de structurare a datelor i obtinerea unei
imagini globale este ceea ce se numete modelarea
sarcinii.
Metode de analiza utilizate
Analiza ierarhica de sarcina (Hierarchical Task
Analysis - HTA).
Analiza de sarcina a grupului (Groupware Task
Analysis - GTA (Veer Van Der, Lenting & Bergevoet,
1996). Ideea de la care au plecat autorii GTA este ca
rareori utilizatorii folosesc sistemele proiectate izolat.
Prin urmare, GTA pune accent pe studierea activitatilor
unui grup sau organizafii. In acest context au fost
proiectate o serie de produse informatice pe baza carora
se realizeaza modelele respective precum i diferite
limbaje de modelare (Haan de, 2000; Pitariu, Valcea,
Rapauzu & Lapadatu, 1990; Veer Van Der, 1999;
Welie van,2001).
Analiza de sarcina orientata pe principii cognitive nu
trebuie inteleasa ca un substitut al analizei muncii de tip
clasic, ea este o metoda intensiva superioara care se va
limita la acele sarcini de munca despre care se poate
afirma ca au o components cognitiva largita precum i
la aspectele complexe ale muncii in echipa.
Analiza muncii traditionala nu este aa de bine echipata
pentru a analiza procesele cognitive ale sarcinilor de
munca. Cognitia este mai dificil de observat, intervievat
sau autorelatata, oamenii nerealizand mecanismele de
gandire care stau la baza efectuarii unei sarcini de
munca.
Daca ne gandim la demersul pe care analistul il face
cand descifreaza un protocol verbal legat de remedierea
unei disfunctiuni sau incident de munca, realizam ca
traducerea actiunilor in mecanisme cognitive nu este de
loc simpla. Mai mult, analiza muncii obinuita, este
centrata pe indeplinirea unei sarcini i nu pe
interconexiunile dintre sarcinile de munca, pe
mecanismele gandirii operatorului sau pe modelul
mintal al acestuia.
analiza cognitiva a sarcinilor de munca ramane inca un
deziderat
Descrierea sarcinilor de munca presupune efectuarea
unei incursiuni in ceea ce este specific pentru un anumit
post de munca. Aceasta inseamna apelarea la o serie de
metode de culegere i sinteza a datelor relativ la postul
respectiv de munca. in practica existenta in tara noastra,
descrierea posturilor/sarcinilor de munca, o gasim sub
denumirea de Fia postului de munca. Pentru a nu se
face confuzii, am pastrat aceasta denumire pe tot
parcursul lucrarii.
Tehnicile de culegere a datelor i de descriere a lor cunosc o varietate
foarte mare (principalele tehnici i metode de lucru vor fi descrise intr-
74
un paragraf separat). Un aspect asupra caruia atragem atentia este
limbajul adoptat in descrierea faptelor. Acest lucru este important
deoarece exista multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil
diferite ale sarcinii de munca analizate. De pilda, descrierea dinamica a
unui sistem in termeni procedurali sau nonprocedurali, ne poate fumiza
doua imagini diferite ale sistemului studiat. Limbajul utilizat va duce la
modalitati diferite de intelegere a fenomenului studiat cu repercusiuni
nemijlocite asupra masurilor practice de amenajare a muncii, de
proiectare a instruirii, de formulare a obiectivelor de atins etc.
Analiza muncii orientata pe postul de munca consta in culegerea de
informatii despre natura sarcinilor solicitate detinatorului postului
respectiv de munca. Aceste informatii pot fi simple descrieri sau
enunjuri ale sarcinilor respective. Ele pot fi insa completate i cu
informatii despre particularitatile sarcinilor. De exemplu, o sarcina
pentru o secretara este:
Completeaza notele an registrul matricol dupa fiecare sesiune
Aceasta este una din sarcinile obinuite ale agentilor de circulate. O
particularitate a activitatii postului de secretara este :
Utilizeaza calculatorul si pixul
Particularitatile sarcinii, a$a cum se vede in exemplul dat, nu putem
spune ca reprezinta o sarcina specifica, ele sunt ceva comun dar care
contribuie la realizarea sarcinii.
Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de
munca in functie de importanta pe care o are fiecare dintre ele.
Descrierea sarcinilor de munca ne ofera o imagine a ceea ce detinatorii
unui post de munca fac.
Ceea ce am vazut ca sunt particularitatile sarcinii de munca ne permite
sa realizam comparatii legat de natura unei sarcini de munca prezente in
mai multe posturi de munca. Atat agentul de circulatie cat i secretara i
profesorul utilizeaza creioane i pixuri intr-o maniera similara, dar
pentru realizarea unor sarcini de munca diferite.
Nu toate sarcinile de munca au o pondere egala in prestarea acesteia.
Apoi, fiecare sarcina poate fi descompusa in subsarcini i acestea, la
randul lor in unitati mai mici.
Levine (1983) a propus o procedura care poate fi folosita pentru a
genera o ierarhizare a componentelor muncii. Astfel, el a impartit
func|iile majore ale unui post de munca in patru nivele specifice
Tabelul
Procedura de ierarhizare a componentelor muncii a lui Levine
(1983) (apud, Pitariu, 2005)____________________________
1. Responsabilitate/indatorire
2. Sarcina
3 Activitate
4 Actiuni/Elemente
O indatorire/responsabilitate este un grup de sarcini orientate
toate spre atingerea unui obiectiv specific pentru un anumit loc de
munca. Un politist, printre alte indatoriri o are $i pe aceea de:
Arestare a unui suspectul de infractiune
Fiecare indatorire/responsabilitate presupune indeplinirea unui
set de sarcini sau obiective specifice. Una dintre sarcini poate fi in cazul
nostru:
Deplasarea la locul incidentului cu marina politiei pentru a
prelua suspectul de infractiune
Fiecarei sarcini li pot corespunde o familie sau grup de
activitafi orientate spre indeplinirea acesteia. Un exemplu de activitate
legata de arestarea teroristului capturat, poate fi:
Punerea catuelor suspectului de infractiune
Dar, la randul ei o activitate este compusa dintr-un numar mai
mare sau mai mic de acfiuni sau de elemente. Astfel, luptatorul
antiterorist va efectua o suita de activitati ca:
Desprinde catuele de la Centura
Prinde catu$ele cu mana dreapta
Deblocheaza catuele cu mana stanga
Plaseaza catuele pe incheietura mainii
posibilului infractor
Inchide/blocheaza catuele
Retinem faptul ca posturilor de munca le sunt caracteristice un anumit
numar de indatoriri/responsabilitati, in general nu prea multe; fiecareia
dintre acestea, pentru a putea fi indeplinite, le corespund cateva sarcini;.
fiecarei sarcini ii sunt asociate cateva activitati; i, fiecare activitate
poate fi descompusa intr-un numar de actiuni/elemente. Este uor de
realizat faptul ca in contextul analizei muncii se opereaza cu un numar
mare de informatii despre un post de munca, informatii care trebuie
sistematizate intr-un aa-numit raport i dupa principii bine definite, in
functie de obiectivul urmarit, acest raport este mai detaliat sau mai
restrans. De obicei, activitatea de descriere a postului de munca este
prezentata sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte cand
se pune problema fie!or de post (Cascio, 1991; Levine, 1983;
Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientata
pe postul de munca, o intalnim in fiele de post care sunt inmanate unui
angajat in momentul ocuparii viitorului sau post de munca.
In general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munca au fost
mentionati ase pai (Smith & Robertson, 1993):
1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postal de
munca analizat, astfel ca manuale de instructiuni i instruire,
fie tehnice etc., tot ce poate oferi informatii privitoare la postul
de munca in cauza.
2. Interpelarea managerilor avizati despre specificul postului
de munca respectiv. Este vorba de obiectivele postului de
munca, activitafile pe care le presupune acesta, relatiile
detinatorilor postului cu alti angajafi pe alte posturi de munca.
3. Interpelarea detinatorilor postului de munca i a efilor
nemijlociti relativ la probleme similare solicitate. Uneori se
procedeaza la obtinerea de la dejinatorii posturilor a unor
inregistrari detaliate in scris a activitatilor prestate o anumita
perioadS de timp.
4. Observarea detinatorilor postului a modului in care
lucreaza i inregistrarea evenimentelor mai importante. De
obicei, aceste observatii se fac cateva zile la rand, uneori
apelandu-se la tehnici de inregistrare mai sofisticate (camera
video, tehnici de fotografiere a zilei de munca, cronometrarea
secventelor de munca etc.).
5. Incercarea de a presta activitatea de munca impusa de
postul de munca respectiv. Desigur, cand aceasta implica o
anumita doza de rise, se poate apela la tehnica invatarii mentale
a activitatilor de munca.
6. Redactarea descrierilor activitatilor de munca specifice
postului respectiv (Fia postului de munca). Pentru aceasta au
fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare.
1. Date despre postul de munca
Denumirea postului de munca. De obicei, denumirea unei
profesii este luata din nomenclatorul national al profesiilor,
referiri facandu-se i la nomenclatoare ori lucrari de referinta
intemationale, cum este Dictionarul de titluri profesionale
(DOT) editat in SUA sau Clasificarea Ocupafiilor din Romania
(COR)(1995). Numarul persoanelor care sunt angajate pe postul
respectiv i persoana responsabila de intreaga activitate. Fia
postului de munca nu include numele detinatorilor acestuia. Ea
este o descriere a sarcinilor care revin oricarui detinator al
postului de munca in cauza.
2. Obiectivul principal al postului de munca
Este trecuta o singura propozitie care sa clarifice obiectul
postului de munca in cauza.
3. Integrarea postului de munca In structura
organizationala.
Este vorba de pozitia postului de munca in structura ierarhica a
organizatiei. Sunt definite pozitiile de subordonare, distanta fata
de posturile superioare pe cale ierarhica, relatiile cu posturile
invecinate etc. Informatia este utila in vederea stabilirii unui
plan de promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori
pentru realizarea unor aglutinari de posturi de munca.
4. Responsabilitati, Sarcini, Activitati, Actiuni/Elemente
Aceasta sectiune contine lista de obligatii care revin
detinatorului postului de munca i de care acesta trebuie sa se
achite. Sunt listate responsabilitafile detinatorului postului de
munca fata de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc.
Este util sa se mentioneze i rezultatele indeplinirii
responsabilitatilor i sarcinilor respective. De exemplu,
cantitatea minima de produse realizate, standardele de calitate,
utilizarea eficienta a resurselor, cerintele de instruire etc. Cu
alte cuvinte responsabilitajile de munca ce vor fi inregistrate
reprezinta un grup de sarcini i activitati care se cer efectuate de
catre angajat pentru a raspunde obiectivului postului de munca
respectiv. Redactarea responsabilitatilor, sarcinilor de munca, a
activitatilor i actiunilor, trebuie sa fie simpla, pe puncte (uneori
vom gasi redactari i sub forma de eseuri, acestea nefiind insa
suficient de operationale pentru detinatorii postului de munca).
Formularea unei sarcini de munca din cadrul unei
responsabilitati, pretinde respectarea unei anumite structuri
semantice (Figura 3.2).
Figura Structura semantica a redactarii unei sarcini de munca
Pentru a veni in ajutorul proiectanfilor de fie de post au fost
alcatuite liste cu verbele care au o utilizare mai frecventa (Cole,
1997; Mclntire, Bucklan, Scott, 1995)
Tabelul
Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)
Manager Specialist intr-un post
superior
Functionar
Planifica
Dirijeaza
Decide
Implementeaza
Realizeaza
Asigura
Mentine
Stabilete
Analizeaza
Analizeaza
Propune
Interpreteaza
Consiliaza
Apreciaza
Recomanda
Elaboreaza
Verifica
Pune la dispozitie
Efectueaza
Fumizeaza
Tine evidenta
Inainteaza
Prezinta
lata cateva formulari:
Manager: Decide asupra standardelor de calitate ale
produsului
Casiera: Efectueaza monetarul la sfaritul zilei de lucru.
Formula de prezentare a responsabilitatilor specifice unui post
de munca poate fi in detaliu, ea servind in acest fel scopurilor
de cercetare i operationalizare a postului, sau condensata,
destinata informarii in scop de orientare profesionala, angajare
etc.
5. Competentele postului de munca
De fapt, competentele postului nu sunt altceva decat
performantele solicitate detinatorului postului de munca.
Competentele sunt incluse in ceea ce este numit criteriul de
eficienta profesionala, ele constituie, in aceeai masura, i setul
de dimensiuni profesionale pe baza carora sunt construite fiele
de apreciere periodica a performantelor.
6. Atributiile postului de munca
Aceasta secventa a fiei de post are o mare importanta.
Detinatorul postului de munca este astfel informat asupra
comportamentului pe care trebuie sa-1 aiba vizavi de unele
componente ale activitatii de munca.
7. Conditiile materiale ale muncii
Este vorba de uneltele i materialele cu care se lucreaza.
Informa|ia este utila pentru proiectarea cursurilor de formare
profesionala.
8. Relatiile cu alti angajati
in orice fia de post vor fi mentionate relatiile de munca cu
colegii, alte posturi de munca, efii mijlociti i nemijlociti sau
cu persoane din afara organizatiei etc. in acest context se va
indica natura relatiei (colaborare, consultants, control i
indrumare etc.). Daca angajatul trebuie sa lucreze in echipa, sau
are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura
acestor relatii.
9. Conditiile de munca
Fia de post trebuie sa faca referire la conditiile fizice de
munca. Astfel se mentioneaza orele de munca (orarul care poate
fi unui fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilitatile de
lucru peste program. Se noteaza daca munca este sedentara sau
activa, particularitafile mediului fizic al muncii - vibrajii,
acceleratii, noxe, umiditate etc.
10. Pregatirea necesara postului de munca
Aceasta specificare este o preconditie pentru angajare. De
obicei, cerintele educationale sunt trecute in anuntul de
recrutare, adesea fiind o conditie inclusa in activitatea de
preselectie.
11. Salariul i condifiile de promovare
in fia de post se tree clar conditiile de salarizare,
recompensare, bonusurile i alte facilitati acordate angajafilor.
De asemenea, se ofera date privind absenteismul, concediile,
pensionarile etc. Este important sa fie mentionate in detaliu
schema de promovare transfer i decontare.
Firete, exista i alte puncte care pot figura intr-o fia de post. Totul
depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie sa-1 serveasca.
CHESTIONAR DE ANALIZA A MUNCH
Directia Departamentul/serviciul
Cod*
Data preluarii* Denumirea postului
Consultant*
CODUL
angajatului____________________________________________
Data__________________
Denumirea
postului___________________________________ Departament
Sef direct_______________________________________ Denumirea
postului sefului direct_______________
Analiza postului este procesul de determinare a sarcinilor care
alcatuiesc ansamblul de activitati pe care le desfaoara ocupantul
postului, a abilitatilor , cunotintelor ?i responsabilitatilor cerate pentru
a obtine o performanta buna i care diferentiaza slujba de altele.
Va ragam sa completati spatiile libere de mai sus i cele care
urmeaza exceptindu-le pe cele marcate cu * care vor fi completate de
catre consultanfi.Descrieti in detaliu mdatoririle/sarcinile pe care
dumneavoastra ca i angajat le indepliniti.Prezentati indatoririle slujbei
in propozitii clare i concise.Indicafi frecventa ( zi, saptamina, luna) i
nivelul/procentul de timp petrecut pentru indeplinirea acestor indatoriri
esentiale ale slujbei/muncii dumneavoastra. Asigurati-va ca fumizati
informatii suficiente despre fiecare indatorire specifica pentru a permite
persoanelor nefamiliarizate cu munca dumneavoastra sa inteleaga ce
abilitati necesita aceea indatorire. Eventualele intrebari va ragam sa le
adresati sefului dumneavoatra direct sau consultantilor firmei.
SECTIUNEA 1
>
1.
Indatorire/sarcina ( care)
Procedura (cum)
Motiv pentru care desfaurati aceea indatorire (de ce)
Frecventa cu care apare
Procentajul de timp petrecut pentru indeplinirea acelei indatoriri.
2.
Indatorire/sarcina ( care)
Procedura (cum)
Motiv pentru care desfaurati aceea indatorire (de ce)
Frecventa cu care apare
Procentajul de timp petrecut pentru indeplinirea acelei indatoriri.
83
3.____________________
Indatorire/sarcina ( care)
Procedura (cum)
Motiv pentru care desfaurati aceea indatorire (de ce)
Frecventa cu care apare
Procentajul de timp petrecut pentru indeplinirea acelei indatoriri.
4.
Indatorire/sarcina ( care)
Procedura (cum)
Motiv pentru care desfaurati aceea indatorire (de ce)
Frecventa cu care apare
Procentajul de timp petrecut pentru indeplinirea acelei indatoriri.
Indatorire/sarcina ( care)
Procedura (cum)
Motiv pentru care desfaurati aceea indatorire (de ce)
Frecventa cu care apare
Procentajul de timp petrecut pentru mdeplinirea acelei indatoriri.
6.
Indatorire/sarcina ( care)
Procedura (cum)
Motiv pentru care desfaurati aceea indatorire (de ce)
Frecventa cu care apare
Procentajul de timp petrecut pentru mdeplinirea acelei indatoriri.
7.
Indatorire/sarcina ( care)
Procedura (cum)
Motiv pentru care desfajurati aceea indatorire (de ce)
9.___________________
Indatorire/sarcina ( care)
Procedure (cum)
Motiv pentru care desfaurati aceea indatorire (de ce)
Frecven|a cu care apare
Procentajul de timp petrecut pentru indeplinirea acelei indatoriri.
10.__________________
Indatorire/sarcina ( care)
Procedura (cum)
Motiv pentru care desfaurati aceea indatorire (de ce)
Frecventa cu care apare
Procentajul de timp petrecut pentru indeplinirea acelei indatoriri.
11._________________
Indatorire/sarcina ( care)
Procedura (cum)
Motiv pentru care desfaurati aceea indatorire (de ce)
Frecventa cu care apare
Procentajul de timp petrecut pentru indeplinirea acelei indatoriri.
12.
Indatorire/sarcina ( care)
Procedura (cum)
Motiv pentru care desfaurati aceea indatorire (de ce)
Frecventa cu care apare
Procentajul de timp petrecut pentru indeplinirea acelei indatoriri.
13.Ce aparat/echipament va este cerut sa-1 utilizati profitabil in slujba
dumneavoastra?Cit timp pe zi/sapzamina este petrecut folosind fiecrae
aparat/echipament prezentat?
Aparat/echipament Timpul pentru utilizare
14. Care considerati a fi cea mai importanta sarcina pe care o
indepliniti. Notati numarul ei in casuta.
15. Puenti sarcinile pe care le indepliniti in ordinea importantei lor.
1 ~2'im 14, & :6 m
W :
8 i:9M 10 11
16. Ce decizii luati dumneavoastra?
1
2
3
4
5
6
7
0
0
9
10
17.Care sunt cele mai dificile decizii de luat ? Notati numaral sau din
tabelul de mai sus si explicti de ce ?
Dificultate Numarul
din tabelul
anterior
Explicatia
1
2
3
18.Descrieti conditiile de munca care ar putea cauza un sentiment de
presiune sau disconfort . Luati in considerare mediul, distragerile i
interferenta care ar putea completa dificultatea sarcinii.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
19. Descried contactele personale care va sunt cerute pentru a va
indeplinii slujba.
Cine /titlul Motiv
20 Supervizati cel putin 2 angajati cu norma intreaga ? DA_____
NU
Procentaj din timp_______
Daca da, exemplificati sau
explicati_______________________________________________________
21. Aveti autoritate sa:
Autoritatea
DA NU
Angaj eze-membru in
comisie
Evalueze
Promoveze-propune
Majorari salarii-Propune
22. Lua^i decizii in mod obinuit sau zilnic in ceea ce privete
managementul unui departament sau a unei diviziuni ?
DA__________ NU__________
Daca da, exemplificati sau
explicati________________________________________________ _____ _
23.indeplini|i zilnic , sub supervizare generala, munca specializata sau
de o inalta natura tehnica cerfnd training special, experienta sau
cunojtinte (Ex . contabil sef) ?
DA NU
Daca da, exemplificati sau
explicati______________________________________________________
24.Acordati zilnic asistenfa unui functionar pregttind rapoarte speciale,
proiecte speciale.
DA__________ NU___________
Daca da, exemplificati sau
explicati______________________________________________________
25. Indicati nivelul educatiei oficiale -diplome sau o alta educatie fi
experienta in munca echivalenta pentru a indeplinii indatoririle slujbei.
educatia oflciala -diploma alta educatie i experienta
Semnatura ocupantului postului
*SECTIUNEA 2
i
l.Sectiunea 1 a fost revazuta i
aprobata_____________________________________ Sef direct( numele
i prenumele)
Comentarii
2. Greeli care ar putea interveni in indeplinirea acestei slujbe:
Tipul
DA/N
U Exemplifiedfi
Usor de detectat in rutina
normala a control&rii
rezultatelor
Detectate in paii ulteriori
cum ar fi balante, rapoarte de
exceptie
Nedectate pina cand au cauzat
altor departamente
inconveniente
Nedetectate pina cand au
cauzat inconveniente altor
companii
3.Descrieti responsabilitatea ocupantului acestei pozitii pentru munca
altor angajati.
Responsabilitatea
Da Nu Exemplificati
Nici o responsabilitate
pentru munca altora
Ghideza i instruiete
alti angajati-se exclud
activitatile de acomodare
pentru noii veniti
4. Face angajatul o munca similara subordonatilor sai ?
DA NU
Exemplificati
Semnatura supervizorului/sef direct
2.5.Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de munca
(Job specifications)
Analiza muncii are multe aplicatii in activitatile de MRU.
Selectia profesionala presupune derularea unor activitati specifice
care pot avea in vedere doua activitati majore:
1. examinarea psihologica i
2. examenul de cunotinte.
Deci, intrebarile pe care i le pune cel implicat in selectia
de personal sunt:
Candidatul pentru postul X are calitdtile psihologice pe care
le solicita postul respectiv de munca i care sa fie un indicator
al succesului profesional viitor? Intrebarea vizeaza candidati
neinitiati in profesie, pe cei lipsiti de experienta necesara
ocuparii postului de munca.
Candidatul pentru postul X are cunotintele i deprinderile
solicitate de postul pe care doregte sa-l ocupe? In acest caz este
vorba de persoane cu experienta, calificate.
Candidatul pentru postul X este o persoana calificata, dar
care este profilul sau psihologic? Ii ofera acesta baza pentru a
promova, pentru a face fata schimbarilor tehnologice i pentru a
rezista in timp la solicitarile postului de munca?
La aceste intrebari trebuie sa raspunda cei in sarcina carora intra analiza
muncii i proiectarea fielor de post dintr-o organizatie.
Fiecare post de munca detine un set de exigente care ii sunt solicitate
detinatorului postului respectiv de munca.
Determinarea lor este destul de dificila i se face dupa anumite reguli de
catre un psiholog specializat in domeniul psihologiei muncii i
organizational e.
Karnas (1990) sintetizeaza trei ratiuni fundamentale care stau la baza
actiunilor de analiza a activitatii/comportamentului de munca:
(1) Maniera de a desfaura o activitate de munca este mai
putin standardizata decat activitatile concentrate la
palierul conditiilor de munca. in desfaurarea muncii
exista o abatere mai mare sau mai mica de la aplicarea unor
prescriptii. Actiunile de formare profesionala i selectie au
astfel menirea tocmai de a reduce cat mai mult erorile sau
abaterile de la ceea ce munca trebuie sa fie.
(2) Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai
adesea o ameliorare a conditiei omului implicat in
procesul muncii i/sau a eficacitafii sale (se discuta despre
eficacitatea sistemului om-maina). Este evident ca un
astfel de obiectiv nu poate fi atins pe deplin decat daca
activitatea reala este in centrul preocuparilor noastre.
(3) Mai nou, activitatea de munca, sub influenta a psihologiei
cognitive, a devenit unui din suporturile empirice
importante ale psihologiei $tiinfifice.
Tot mai mult psihologii cercetatori se consacra de fapt investiga|iilor a
ceea ce este numita o psihologie fundamentals elaborata i aplicata
situafiilor intalnite pe teren.
Cand se pune problema determinarii cerintelor psihologice ale muncii
(J ob specifications), acestea se refera la
S cunotinte,
S deprinderi,
S aptitudini i
alti indicatori personali sau de personalitate implicati
miilocit sau nemiilocit in practicarea unei profesii.
EXEMPLE
1. aprecierea corecta a distantelor este o calitate solicitata unui
macaragiu,
2. coordonarea ochi-mana sau echilibrul emotional,
3. cunotintele de mecanica etc.
in general, exigentele muncii care tin de particularitatile
individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca
inflexibile\ ele servesc numai ca ghid orientativ in proiectarea unor
strategii de orientare profesionala sau pentru recrutare, selectie fi
repartitie profesionala.
Un rol major il joaca in acest context proiectarea programelor
de formare profesionala.
Importanta acordata exigenfelor psihologice depinde insa i de
complexitatea muncii, cu cat aceasta este mai dificila, cu atat
ponderea implicatiilor psihologice create, in general, activitatile de
munca ce se caracterizeaza printr-un nivel de mecanizare fi
automatizare ridicat fi la care consecintele unor erori umane pot deveni
devastatoare, pun un accent deosebit pe problemele asistentei
psihologice sub diversele ei forme. Exemple edificatoare sunt in acest
context accidentele celebre de la centralele nucleare Three Mile Island
fi Cemobal.
Afa cum am mai specificat, domeniul caracteristicilor individuale ale
operatorului nu trebuie privit rigid. Particularitatile individuale ale
operatorului uman au un caracter dinamic, sunt cele mai flexibile
componente ale procesului muncii. Este motivul pentru care
simulatoarele de pregatire profesionala joaca un rol major in industria
moderna. in aviatie, pilotii i personalul navigant de la sol, petrec multe
ore pe simulator, la fel fi operatorii centralelor nucleare electrice sau de
la alte locuri de munca cu rise ridicat de accidentare.
in ceea ce privefte solicitarile psihologice ale muncii este recomandabil
sa se specifice doar unele standarde minime de selectie fi performanta
(Cascio, 1991). Nu trebuie uitat faptul ca aptitudinile poseda numeroase
valence formative, ca deprinderile de munca se formeaza in timp gratie
unor programe de instruire adecvate.
Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de munca (job
specifications) se refera la analiza fi consemnarea atributelor sau
particularitatilor individuale care trebuie sa caracterizeze
detinatorul unui post de munca.
Este vorba despre profilul psihologic al postului de munca sau mai
precis al exigentelor psihologice care trebuie sa caracterizeze un
detinator al unui anumit post de munca.
Analiza postului de munca duce la
1. formularea cerintelor comportamentale fata de detinatorul
postului de munca fi a
2. determinarii calitatilor psihologice fizice fi fiziologice
necesare obtinerii unor performance ridicate pe post.
Primele incercari de elaborare a profilului psihologic al postului de
munca. Vechile psihograme sau job psychograph-ul lui Viteles
(1932), bazate pe evaluarea continutului unor liste de aptitudini,
constituie o etapa de debut, depajita in momentul de fata. In acest
context au fost experimentate i adoptate cateva solutii mai mult sau
mai putin fundamentate tiintific. Cu mici exceptii, elementul subiectiv
ramane totui predominant.
2.5.1 Modelul Rodgers
Se bucura de o mare popularitate schema in apte puncte propusa de
profesorul Alec Rodger de la Institutul National de Psihologie
Industrials (Rodgers seven point plan) i care este utilizata in armata
britanica din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicable
aferente sunt
Cele apte puncte ale sitemului propus de A. Rodger (Smith &
Robertson, 1993)
1. Calitati fizice
9
2. Nivelul de
realizare
individuala
3. Inteligenta
generala
4. Aptitudini
speciale
5. Domenii de
interes
6. Personalitatea
Include sanatatea, forta fizica, energie,
aspectul fizic extern, exprimarea verbala.
Pregatirea colara i profesionala,
experienta profesionala, cursuri de
instruire absolvite, diplome, membru al
unor asociatii profesionale, membru al
unor cluburi i societati, succese in
competitii, ruta profesionala (cariera).
Capacitatea de identificare a aspectelor
cheie legate de rezolvarea unor probleme,
stabilirea unor conexiuni intre acestea i
utilizarea lor in inference predictive logice.
Este important sa se faca distinctie intre
nivelul inteligentei unui individ i cat din
acesta este utilizat.
Include diferite forme de rationament
matematic, rationament verbal sau spatial,
mecanic, mnezic, aptitudinile muzicale,
artistice, dexteritatea manuala.
Mecanice, tiinfifice, artistice, literare,
practice, intelectuale etc., care ar putea
influenta pozitiv munca.
Integrare sociala, temperament stabil,
echilibrat, asertivitate, capacitatea de
operare in situatii de tensiune (dificile),
independents, orientarea pe experimentare
etc.
7. Alte Conditiile familiale, mobilitate facilitate
circumstante de familie, suportul familial, oportunitatea
de interes de a efectua ore de munca suplimentare.
Un exemplu de redactare a specificatiilor pentru postul de agent de
vanzSri
Tipul de
atribut
cautat
Calitati esen(iale Calitati dorite
Calitati
fizice
Acuitate vizualS i auditiva
perfecta; fara handicapuri
locomotorii, infatiare ingrijitS i
curatS;
Greutate proportionals cu
mSltimea, aspect atragStor
Nivelul
de
realizare
DiplomS de absolvire a liceului ExperientS directa in j
activitate vanzare i |
promovare a produselor
Absolvirea unor cursuri de
vanzSri/ marketing
Absolvirea unei forme de
invtamant de lunga durata
management /marketing
Inteligen
ta gen
Rapiditate in gandire
Nivel de inteligenta mediu
InteligentS peste medie
Aptitu-
dini
speciale
Aptitudini de relationare socialS;
Spirit de observatie
Capabil de comportament
politicos, dar ferm,
Capacitate de persuasiune
Capacitate de comunicare la toate
nivelurile
Cuno^tinte de utilizare a
calculatorului
Cunotinte de limbS maghiara
i englezS
Domenii
de
interes
VanzSrile, marketingul,
managementul/ contabilitatea
Persona- Capacitate de pastrare a calmului Simtul umorului,
97
litatea i sangelui rece in situatii de
criza,
Maturitate sociala i asumarea
responsabilitatii
Integritate i capacitate de a
lucra in condditii de minima
supervizare
Capacitate de a lucra sub stare de
tensiune intensa i in perioade
scurte de timp
Circum-
stante
familiale
Capabil sa lucreze peste program
i in wekend,; sa detina permis de
conducere categoria B
Flexibilitate in privinta
petrecerii timpului liber (in
familie)
Impartirea calitatilor in Esen(iale i De dorit, aduce o nota suplimentara
care creaza posibilitatea utilizarii acestui plus de informatie in scopul
selectiei de personal.
Munroe Frazer (1960) a propus o alta schema de lucru care consta in
cinci puncte:
(1) Impactul asupra celorlalti: atributele fizice ale
persoanei, stilul vestimentar, maniera de exprimare,
manierele i reactiile la stimulii externi.
(2) Cuno$tintele i deprinderile dobandite: este vorba
de background-ul educational, experienta i
competenta profesionala.
(3) Aptitudini: capacitatea individului de a-i utiliza
inteligenta intr-o varietate mare de situatii.
Potentialitafile pe care le are individul pentru a-i
dezvolta unele calitati care sa-i asigure succesul
intr-o activitate sau alta.
(4) Motivatia: este vorba de motivele care dinamizeaza
comportamentul uman spre atingerea unui obiectiv.
(5) Capacitatea de adaptare: se are in vedere
complexul de procese afective implicate in
relationarea reactiva fata de mediul inconjurator;
modalitatea in care un individ reactioneaza in fata
unor factori de presiune.
Nici una din schemele propuse nu se poate afirma ca ofera satisfactie.
Uneori solutiile oferite simplifica exagerat faptul psihologic. Aceasta
optica reductionista a facut adesea loc adoptarii unor solu|ii simpliste de
bun simt care adesea au creat iluzii de psiholog unor economiti sau
98
ingineri ai firmelor de consultant in RU sau angajati din departamentul
de resurse umane ai unor companii
Modelul lui A. Rodger i M. Fraser au adus un plus de rafinament
metodologic asigurand un cadru practic de actiune, oferind in acelai
timp un acces mai larg la efectuarea analizei muncii i a
comparatiilor dintre candidatiipentru un post de munca.
Aceste modele se potrivesc foarte bine tehnicii interviului de selectie,
intervievatorul urmarind, dupa o schema pe care el o concepe (adesea
bazata pe bunul simt, deci fara o baza tiintifica), sau copiata dintr-un
manual, pachetul de intrebari pe care le adreseaza candidatului pentru
un post de munca.
2.5.2.Modelul KSAO
S-a impus o varianta sintetica de prezentare a specificatiilor
detinatorului unui post de munca, aceasta incluzand patru componente
fundamentale:modelul KSAO
(1) Cunotinte (Kowledge). Sunt ceea ce detinatorul unui post de
munca trebuie sa tie pentru a se achita de sarcinile pe care le
are. De exemplu, un depanator de calculatoare trebuie sa posede
cunotinte de electronica, de functionare a componentelor
calculatorului etc.
(2) Deprinderi (Skills). Se refera la ceea ce o persoana trebuie sa
faca in postul respectiv de munca. Depanatorul de calculatoare
trebuie sa tie sa instaleze softul necesar, sa tie sa faca
conexiunile dintre componentele calculatorului etc.
(3) Aptitudini (Ability). Se refera la capacitatea unei persoane de a
fi performant in
S realizarea unei sarcini de munca,
S la potentialitatile de a invata i
S dezvolta unele calitati impuse de realizarea unor
performante i
structurarea unor deprinderi specifice activitatii
respective de munca. Una sau mai multe deprinderi
de munca solicita participarea, in general, a mai
multor aptitudini. EXEMPLU
i. pentru un depanator de
calculatoare, deprinderea de
asamblare a unui calculator solicita
o
1. buna coordonare ochi-
mana,
2. dexteritate manuala i
3. digitala,
4. capacitate de planificare a
secventei de actiuni de
asamblare etc.
(4) Alte particularitati individuale (Other personal
characteristics). Acestea includ orice particularitati individuale
relevante care nu sunt cuprinse in celelalte trei componente
mentionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie sa dea
dovada de initiativa, siguranta de sine i independents etc.
in literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu
domeniul particularitafiilor individuale apartinatoare analizei muncii
sunt cunoscute sub acronimul KSAO
Un exemplu de utilizare a KSAO (Spector, 2000 apud Pitariu 2006)
KSAO RESPONSABILITATI
Cunostinte legate de procedurile legale de Capturarea i retinerea teroristu'
capturare fi retinere a teroritilor
Deprinderi de utilizare a echipamentului de Face uz de armele de foe din do
foe din dotare
Comunica cu colegii de eclr
Aptitudini de comunicare cu ceilalti vederea coordonarii actiunilor
Preia initiativa intr-o serie de a
Curaj (i alte calitati personate care care implica rise sau situatii ex"~
presupun o serie de trasaturi de
personalitate)_______________________________________________________
Refernt bancar(Pitariu, 2006)
KSAO Responsabilitati
Cunostinte
Psihologia consumatorului; Mediatizeaza activitatea
Tehnici publicitare;
bancii;
Proiectarea cercetarilor
Studiaza concuren^a;
sociale; Proiecteaza strategii de
Metode statistice aplicate in
atragere a clientilor;
tiintele sociale. Proiecteaza studii de
piata.
Deprinderi
De utilizare a
echipamentului;
De comunicare verbala i in
scris;
De negociere.
Redacteaza rapoarte;
Utilizeaza soft-uri de
grafica i statistice;
Folosete fax-ul i
copiatorul, cat i alte
mijloace audio-vizuale
din dotare.
Aptitudini
De comunicare cu
persoanele cu care este in
contact;
De coordonare a unor
activitati complexe;
De fmalizare a sarcinilor in
care este implicat;
Organizatorice legat de
initierea unor actiuni de
amploare.
Comunica cu colegii,
superiorii i clientii in
vederea realizarii unor
actiuni;
Conduce realizarea unui
studiu
Promoveaza imaginea
bancii in exterior.
Calitati personale - dimensiuni de
personalitate critice
Inteligenta sociala;
Nivel de aspiratie ridicat;
Creativitate i ingeniozitate
in initierea unor actiuni;
Responsabilitate i
autocontrol comportamental
Flexibilitate in abordarea
problemelor;
Capacitate de conducere;
Motivare i interes
professional in ceea ce
intreprinde.
Organizeaza actuni de
promovare a imaginii
bancii;
Initiaza actiuni
publicitare i de mediere
de anvergura;
Coordoneaza o
diversitate mare de
directii de promovare a
imaginii bancii;
Lucreaza in echipa la
definitivarea studiilor pe
care le intreprinde.
Desigur, acest tabel ne ofera doar o imagine generala a cerintelor fata
de o persoana care ocupa un post de referent marketing dintr-o banca.
Studiindu-1 insa, realizam cu uurinta ce cursuri de pregatire
profesionala necesita un referent de marketing bancar, putem formula
un pachet de probleme pentru operarea unui interviu de selectie etc.
Indiferent de solutia de prezentare propusa pentru descrierea
particularitatilor psihologice ale unui post de munca, apreciem ca acest
lucru este cel mai dificil i necesita operarea cu o metodologie care sa
duca la obtinerea unor date cat mai lipsite de distorsiuni subiective.
Metodologia dezvoltata in acest scop este variata, de la tehnicile simple
intuitive la metodologiile bazate pe un aparataj statistic sofisticat. Acest
domeniu de interes poate fi rezolvat numai de un psiholog specializat in
psihologia muncii i organizationala i nicidecum de alta persoana
nespecializata in aceasta arie de activitate.__________________________
2.5.3.Stabilire aprofiluluipsihologic al muncii.
Landy (1985; 1989) descrie in detaliu metodologia de
construire a sistemului de selec|ie al poli|itilor i
pompierilor. Ne vom opri numai asupra celei de a doua
profesii i numai asupra partii de analiza a muncii.
Schema de lucru adoptata este ilustrata in Figura
Etapa 1. Familiarizarea cu profesia. Autorii studiului
au petrecut mai multe schimburi cu diferite grupuri de
pompieri (un schimb este de 24 ore). In acest timp au
mancat i dormit cu acetia i au raspuns la diferite
solicitari. Au participat activ la intervenfiile acestora i
au observat ce fac pompierii.
Etapa 2. Redactarea i evaluarea listei de sarcini i
responsabilitati. Etapa 1a permis redactarea unei liste
de 200 sarcini i responsabilitati. La 150 de pompieri i
efi ai acestora li s-a inmanat lista respectiva i li s-a
cerut sa evalueze fiecare item din punctul de vedere al
frecventei de aparitie ?i al importantei relative. O
secventa din lista de sarcini este prezentata in Figura. 1
Figura 1 Demersul practic al analizei muncii la
pompieri (dupa Landy, 1989 apud Pitariu 2006)
L. Transporta proviziile echipamentul. Transporta
furtunurile, uneltele, extinctoarele, tuburile cu oxigen,
echipamentul medical i alte provizii la locul incidentului
pentru a stinge incendiile sau pentru a acorda asistenta
medicala in cladiri inalte, locuinte izolate sau in arii cu
acces limitat. in tot acest timp poarta un echipament de
protectie special, pentru intreg corpul.
LI. Transporta furtunurile, tuburile cu oxigen,
echipamentul medical i alte provizii la locul
incidentului, in incinta unor cladiri inalte, pe
distance lungi sau in locuri izolate i arii cu acces
limitat.
L2. Ridica furtunurile, uneltele i restul echipamentului
pe acoperiuri sau le introduce pe geamuri utilizand
dispozitive speciale.
M. Transporta victimele. Asista, ridica i transporta victimele
pe targi, in ambulante, pentru ca acestea sa ajunga la
spital.
Ml. Asista, ridica i transporta victimele de la diferite
etaje ale cladirilor i pe diferite distante.
M2. Ridica i acorda asistenta victimelor pe targi.
M3. Imobilizeaza victimele agresive sau agitate pentru
a le putea transporta sau pentru a le putea oferi
asistenta medicala.
N. Descarcereaza/degajeaza victimele. Elibereaza victimele
din vehicule, gropi, cladiri daramate etc. pentru a le salva
viata sau pentru a le transporta cadavrele folosindu-se de
lopeti, aparate de sudura, maini de perforat, leviere,
fierastraie, cricuri, aparate hidraulice, peme de aer, etc.
Nl. Deschide, sparge i taie ui, geamuri i alte parti
ale vehiculelor folosind leviere, aparate
hidraulice, aparate de sudura, maini de perforat,
taietoare pneumatice pentru metal, etc.
N2. Muta obiecte grele, materiale i alte piedici pentru
a elibera sau a accesa victimele sau cadavrele
captive, folosind perne de aer, lanturi, scripeti,
___________unelte de sprijin/ancorat i alte aparate hidraulice.
103
N3. Sapa in vederea eliberarii victimelor prinse in
tuneluri, conducte, gropi, etc., folosind lopeti,
tamacoape, harleje, cazmale i alt echipament
special.
N4. Dezafecteaza maini in accidente industriale
utilizand echipamente pentru stingerea
incendiilor i pentru impratierea substanfelor
antiincendiare.
Figura 3.4 Lista de responsabilitati specifice postului
de pompier
Etapa 3. Gruparea sarcinilor i responsabilitatilor.
Cei 200 de itemi au fost grupati in seturi de activitati
omogene. Aceasta grupare poate fi facuta atat printr-o
analiza calitativa, dar i prin analiza factorials (Landy,
1985). Au rezultat 16 responsabilitati fundamentale
Tabelul 3.
Grupele de responsabilitati fundamentale ale
pompierului_________________________________________
B. ofeaza. Conduce vehicole de urgenta (maini
dotate cu echipament pentru stingerea incendiilor,
scari mobile, maini pentru eliberarea locului
accidentului, ambulate, maini de salvare) pentru a
transporta pompierii, victimele i echipamentul la ?i
de la locul incidentelor, urmand procedeele de
urgen|a instituite in caz de alarma.
C. Cauta. Cerceteaza locul incendiului pentru a
localiza victimele urmand proceduri standard de
cautare. In acest timp poarta un echipament special
de protectie pentru intreg corpuL
D. Salveaza. Asista, transporta sau indeparteaza
victimele de la locul incidentului prin locurile
principale de acces (scari, holuri) sau daca este
nevoie, folosind scari mobile, ieiri de incendiu,
platforme, etc. in timp ce sunt echipati cu un costum
_____special pentru intreg corpul. ____________________
Etapa 4. Trasarea profilului psihologic al profesiei
de pompier. Cele 16 sarcini fundamentale au fost
convertite in particularitati psihologice. Pentru aceasta
s-a apelat la taxonomia aptitudinilor a lui Fleishman
(1975) care consta dintr-o lista de 17 aptitudini fizice i
18 aptitudini cognitive. Unui grup compus din 70
pompieri li s-a solicitat sa confrunte lista cu cele 16
sarcini fundamentale, cu cele 34 calitati aptitudinale i
sa identifice pe acelea care le considera critice in
obtinerea unor performance ridicate ca pompier. Pentru
ca evaluatorii sa nu intampine dificultati in intelegerea
sensului celor continute de taxonomia lui Fleishman,
aceasta a fost prelucrata (Figura 1.5). Tabelul 1.8
prezinta taxonomia aptitudinilor dupa Fleishman. In
final s-a obtinut profilul cerintelor psihologice ale
postului de pompier.
Forta statica. Reprezinta ceea ce se intelege in general
prin forta. Poate fi definita ca forta exercitata asupra
unui obiect imobil sau foarte greu. Forta este exercitata
continuu i poate implica impingere, tragere sau
ridicare. Exemplele includ actiuni ca deblocarea unei
ui, ridicarea unei persoane sau sustinerea furtunurilor.
Forfa exploziva. Reprezinta capacitatea de a utiliza
energia int-o serie de actiuni musculare explozive. Este
nevoie de o cretere rapida a energiei i nu de un efort
static. Exemplele includ actiuni ca sarirea unor
obstacole, folosirea unui topor, fortarea unei ui pentru
a o deschide.
Forfa dinamica. Implica folosirea bratelor i
trunchiului pentru a mica propria greutate corporala pe
o perioada de timp, pe o anumita suprafata. Exemple:
catararea pe o sfoara sau utilizarea numai a bratelor
pentru a inainta. Un alt aspect important este faptul ca
trebuie sa iti foloseti aceeafi grupa musculara in mod
repetat sau continuu in timpul efectuarii actiunii.
Taxonomia lui Fleishman adaptata cu exemple pentru
pompieri
Adaptare dupa Fleishman, E.A.: Toward a taxonomy of human
performance. American Psychologist, 1975, 30, 1127-1149.__________
Aptitudinea
Descriere
Intelegere
verbala
Exprimare
verbala
Fluenta ideilor
Originalitate
Memorizare
Sensibilitatea
la probleme
Rationament
deductiv
Rationament
inductiv
Capacitatea de intelegere a mesajului verbal, scris
sau oral; aptitudinea de a asculta descrierea unui
eveniment i de a o infelege.
Capacitatea de a utiliza atat limbajul scris cat i
oral pentru comunicarea de informatii sau idei
altor persoane; se include i vocabularul.
Capacitatea de a produce un numar de idei pe o
anumita tema. Conteaza numarul ideilor, nu i
calitatea acestora.
Este capacitatea de a da raspunsuri neobinuite sau
"detepte" intr-o tema sau situatie data; capacitatea
de a improviza solufii in situatii unde nu se aplica
proceduri de operare standard.
Capacitatea de a memora i retine informatii noi
care au loc la o parte rutiniera a unei sarcini sau
activitati de munca.
Este capacitatea de recunoajtere a existentei unei
probleme; presupune atat recunoaterea problemei
ca intreg cat i a elementelor acesteia, neincluzand
i abilitatea de a rezolva problema respectiva.
Capacitatea de a aplica reguli sau reglementari
generale la cazuri specifice sau a continua de la
principii gata fixate la concluzii logice.
Capacitatea de a gasi o regula sau concept adecvat
situatiei; presupune calea de a ajunge la o
explicatie logica pentru o serie de evenimente care
Rationament
matematic
Rationament
numeric
Ordonarea
informatiei
Flexibilitatea in
clasificare
Orientarea
spatiu
in
Viteza
cuprindere
de
Flexibilitatea
cuprinderii
Atentie
9
selectiva
Viteza
perceptiva
Dozarea
timpului
aparent nu au o legatura cu situatia respectiva.
Capacitatea de a recunoajte $i rezolva probleme
matematice.
Capacitatea de operare cu numere i de a efectua
calcule aritmetice, calcule simple cu cele patru
operatii.
Capacitatea de a aplica reguli la o situatie cu
scopul de a aeza informatia in cea mai buna
secventa; presupune aplicarea procedurilor i
regulilor cunoscute la o situatie data.
Capacitatea de a gasi moduri de grupare sau
categorii alternative pentru un set de lucruri.
Aceste "lucruri" pot fi oameni, automobile, idei,
teorii etc.
Capacitatea de a te descurca intr-un spatiu nou in
care te afli; cum te poti descurca in situatia in care
te pierzi intr-un anumit spatiu, indiferent daca este
un ora, cladire, un pare sau un sistem de metrou.
Aceasta capacitate presupune rapiditatea cu care
pot fi combinate i organizate un mare numar de
elemente intr-un pattern cu sens, cand nu
cunoatem sensul pattemului sau ce trebuie
identificat. Cu alte cuvinte, este vorba de a
combina repede o multime de informatii.
Aceasta abilitate presupune deprinderea de a gasi
un obiect care este mascat intr-o multime de
obiecte; presupune surprinderea unui aspect
particular dintr-o multime de alte aspecte/insuiri.
Viteza nu este importanta.
Este capacitatea de a indeplini o sarcina sau
activitate in prezenja unor factori distractivi sau
monotoni.
Aceasta capacitate presupune rapiditatea cu care
insuiri ale unei persoane, obiecte sau locuri pot fi
comparate cu insuiri ale altor persoane, lucruri
sau locuri in scopul gasirii a cat sunt ele de
asemanatoare.
Este capacitatea de a acorda atentie la doua surse
de informatie concomitent. Informatia primita de
la cele doua surse poate fi atat combinata, cat i
utilizabila separat. Aspectul important consta in
abilitatea de a opera rapid cu informatia provenita
de la cateva surse diferite.
CAPITOLUL III
EVALUAREA PERFORMANTELOR
CE ESTE evaluarea performantelor ?
Evaluarea performantelor este activitatea de baza a
managementului resurselor umane desfaurata in vederea determinarii
gradului in care angajatii unei organiza|ii indeplinesc eficient sarcinile
sau responsabilitatile care le revin. Dupa alti autori evaluarea
performantei este procesul prin care este evaluata contributia unui
angajat al organizatiei pe durata unei anumite perioade de timp.
3.1.DE CE -evaluarea performantelor?
Pentru a realiza corect:
Desfaurarea corespunzatoare a unor activitati de resurse
umane:
Angajari
Promovari
Redistribuiri
Disponibilizari
Recompensarea echitabila a personalului
Evaluarea performantelor permite ca
recompensarea angajatilor sa fie perceputa ca
echitabila, evaluarea performantelor ducand la
recunoaterea eforturilor depuse.
Recunoajterea ei se poate materializa prin :
> Sistemul de salarizare
> Diferite tipuri de recompense
sau stimulente
Suport pentru propria dezvoltare a angajatilor
Procesul de evaluare ofera angajatilor feed-back
privind precizia actiunilor lor anterioare . El se
realizeaza anual sau bianual avind rolul de a
incuraja angajatul ?i de a-1 stimula in actiunile pe
care le intreprinde pentru a-i imbunatatii
performanta.
De asemenea il ajuta sa identifice modalitatile cele
mai adecvate de realizare a performantelor avind ca
rol creterea increderii subalternilor in competenta
i obiectivitatea superiorilor ierarhici.
Identificarea nevoilor de pregatire $i dezvoltare a fiecarui
angajat
Prin punerea in evidenta a carentelor in pregatirea
personalului si eviden|ierea de informatii privind
punctele slabe i potentialitatile fiecaruia. Chiar i un
angajat care a obtinut performante bune pe postul pe
care lucreaza poate fi incadrat intr-un program de
dezvoltare care sa-i ofere pregatirea necesara
promovarii intr-un post superior.
Evaluarea rezultatelor programelor de pregatire i
dezvoltare in care a fost inclus personalul
Un program de instruire este benefic atunci cand informatia fumizata
poate fi utilizata de angajat in activitatea sa curenta ?i duce la
creterea performantei sale.
Discutarea planurilor pe termen lung i a obiectivelor
carierei-pentru fiecare angajat
Superiorul poate oferi - pe baza analizei
performantelor anterioare - sugestii privind
modalitatile de imbunatatire a performantei astfel
incit acestea sa-1 ajute pe angajat sa-i realizeze
obiectivele carierei.
Acest lucru permite cunoterea continua a
capacitatilor de evolutie ale subordonatilor i a
anselor materializarii acestora.
Validarea programelor de selectie
Vizeaza alegerea acelor probe care ne permit sa facem o predictie cat
mai buna cu privire la performanta ulterioara a candidatului.
Sporirea motivatiei angajatilor
Existenta unor programe de evaluare are efect
mobilizator:
> Incurajeaza initiativa
> Dezvolta simtul
responsabilitatii
> Permite perceperea corecta a
pozitiei in ierarhia organizatiei
imbunatatirea relatiei manager-subordonati
Prin creionarea unor obiective comune pentru
cei doi.
ex:creterea performantei
imbunatatirea comunicarii i intensificarea colaborarii
Existenfa unor criterii clare de raportare
permite o comunicare de o calitate superioara i
o mai strinsa colaborare.
Asigurarea de oportunitati egale
Fiind un sistem obiectiv elimina subiectivismul i
tendinta de partinire din partea supervizorului.
3.2CE ERORI APAR in evaluarea performantelor ?
Efectul sau eroarea halou
Efectul halou reprezinta tendinta unui evaluator de a se lasa
impresionat de o anumita trasatura a unei persoane, fara a tine seama i
de alte caracteristici ale acesteia.
De asemenea, daca un angajat este evaluat superior din punct de
vedere al unei anumite trasaturi, poate aparea tendinta de a fi notat in
mod similar i in ceea ce privete alte caracteristici ale performantei
realizandu-se astfel o supraevaluare.
Prin urmare, efectul halou semnifica faptul ca o caracteristica
pozitiva sau negativa a persoanei evaluate poate sa le denatureze pe
celelalte, modificand nejustificat continutul evaluarii de ansamblu.
Standardele neclare de performanta
Apare in special in cazul scalelor de evaluare a performantei
care sunt foarte deschise spre interpretare, neclare sau ambigue sau cand
performanta este greu de definit.
In aceste conditii, pot exista situatii in care unii evaluatori sau
manageri definesc diferit, de exemplu, performanta "buna" sau "mai
putin buna".
Eroarea din indulgenta i eroarea de severitate
Apar atunci cand anumiti supervizori manifests tendinta de a
evalua toti subordonatii fie la un nivel inalt, fie la un nivel scazut.
Prin urmare, in cadrul evaluarii performantelor poate apSrea
tending de cretere a subiectivitatii prin acordarea nejustificatS de
calificative foarte favorabile sau mult defavorabile. Astfel apar:
> erorile din indulgenta, cand marea majoritate a
angajatilor sunt evaluati ca fiind foarte buni, deci la un
nivel de performanta mai ridicat decat contributia lor.
> erorile de severitate cand angajatii sunt cotati sub
nivelul performantelor lor reale.
Cauze care due la supraevaluarea performantelor.
> tendinta managerilor de a evita prezentarea unor
aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil
imaginea organizatiei;
> dorinfa managerilor de a ca$tiga bunSvointa
subordoantilor prin generozitate;
> preocuparea de a preveni inregistrarea unei performante
slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii
nefavorabbile permanente a acestuia;
> incapacitatea evaulatorilor de a realiza evaluSri
diferentiate sau de a sesiza diferentele dintre angajati
din punct de vedere al performantelor;
> dorinta de a recompensa angajatii care dovedesc o
imbunatatire a performantei, dei aceasta nu este inca
importanta;
> teama ca cei care vor primi calificative inferioare vor
reliefa incompetenfa managerului;
> frica de represalii;
> tendinta pacifists a evaluatorului pentru a evita
discufiile neplacute cu angajafii;
> preocuparea managerilor pentru protejarea angajatilor
cu perfomante scazute datorate unor probleme
personale ( boala, deces,etc.);
> lipsa de interes fata de performantele subordonatilor;
Cauze care due la subevaluarea performantelor:
> preocuparea managerilor de a tine angajatii cat mai
aproape de realitate i de a-I atentiona in legatura cu
necesitatea ihdeplinirii sarcinilor;
> dorinta managerilor de a se impune mai mult, de a
parea mai autoritari in fata subaltemilor;
> intentia managerilr de a fi bine vazuti de ?efii ierarhicci;
> teama managerilor ca angajatii care obtin calificative
excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;
> mtocmirea unei documentatii scrise cu privire la slaba
performanta a unui angajat, astfel meat acesta sa poata
fi concediat;
> spiritul critic excesiv;
> perceptia greita a notiunii de exigenta;
Ameninfarea pentru evaluator
Este determinate de faptul ca unii evaluatori se simt nevoiti sa
explice subordonatilor evaluarile lor, de aceea ei manifesta o anumita
retinere in ceea ce privete evaluarea performantelor subordonatilor.
Aceti manageri considera ca procesul de evaluare a performantelor ii
situeaza intr-o pozitie de conflict prin rolul lor de judecator i prieten in
acelai timp;
Eroarea tendintei centrale
Unii supervizori au tendinta unor de a evalua cu precadere
angajatii lor la un nivel de performanta mediu, intr-o proportie mai mare
decat realitatea obiectiva, prin evitarea performantelor marginale sau a
standardelor extreme.
Prin urmare, uneori managerii evalueaza toti angajatii cat mai
aproape de mijlocul scalei de performanta, ceea ce inseamna ca prea
putini angajati primesc evaluari foarte inalte sau foarte scazute.
Eroarea tendintei centrale poate crea imaginea ca toti angajatii
sunt foarte apropiati ca valoare sau au performante de nivel mediu, ceea
ce duce la aa-zisa "eroare de mediocrizare".
inclinatia spre evaluari subiective
Se datoreaza, mdeosebi, sistemului personal sau propriu de
valori al evaluatorului i prejudecatilor acestuia. In consecinta, unele
evaluari ale performantei sunt destul de subiective i se sprijina aproape
in intregime pe impresia sau perceptia evaluatorului.
Are la baza tendinta de a tine seama in diferentierea evaluarilor
de unele caracteristici individuale ca, de exemplu, varsta, sexul, rasa,
religia, aspectul sau alte elemente arbitrare care pot conduce, in cele din
urma, la evaluari necorespunzatoare.
Efectul recent
Practica in domeniul resurselor umane a dus la concluzia ca
evenimentele, comportamentele sau rezultatele survenite in ultima
perioada tind sa aiba o influenta mai mare sau destul de putemica
asupra evaluarii performantelor, ceea ce modifica obiectivitatea
evaluarilor.
Datorita acestui efect rezultatele bune ale unui angajat pot fi
neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a unui comportament
nefavorabil produs chiar inaintea evaluarii performantei.
Fiind mai aproape de momentul aprecierii, evenimentele
recente pot influenta corectitudinea evaluarii performantei prin neluarea
in considerare a ceea ce angajatul a realizat in trecut.
Eroarea sau efectul de contrast
Apare datorita tendintei evaluatorului de ai aprecia pe ceilalti in
contrast cu propria-i persoana sau care rezulta din compararea
persoanelor intre ele i nu cu cerinfele posturilor, cu standardele de
performanta stabihte inainte de evaluarea propriu-zisa.
Prin urmare, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup bun
pot fi apreciate mai performante decat cele mai bune persoane dintr-un
grup slab.
Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat daca
compararea sau evaluarea persoanelor se realizeaza prin raportarea
performantelor obtinute la cerintele posturilor.
Eroarea similaritatii
Aceasta eroare este opusa erorii de contrast i consta in a da o
atenfie speciala, in evaluarea subordonatilor, acelor calitati care le are
evaluatorul. De exemplu, cand un evaluator se considera el insui
agresiv, acesta poate evalua celelalte persoane cautand, in primul rand,
trasaturile de agresivitate, indivizii care dovedesc aceasta caracteristica
avand un oarecare avantaj.
Erorile neintentionate
Sunt acele erori care pot aparea datorita complexitatii
proceselor de memorare i prelucrare a informatilor necesare evaluarii
performantelor. Aceasta intrucat, in procesul evaluarii managerii
trebuie:
sa obtina informatile necesare privind performanta unui
angajat;
sa realizeze reprezentarea mentala a informatilor respective;
sa foloseasca informatiile obtinute la o data ulterioara cand
sunt cerute pentru evaluarea performantei angajatului;
sa combine i sa prelucreze informatiile respective intr-o
viziune globala a performantei;
Erori intenfionate
Uneori, managerii evalueaza subordonatii incorect in mod
intentionat, aceasta practica facand parte, in unele situatii din politica de
evaluare a organizatiei respective.
Ajustarea informatiilor in functie de criteriile de
non-performanta
Aceasta problema este determinata de subevaluarea sau
supraevaluarea performantelor pentru a le pune de acord cu standardele
de non-performanta. De exemplu, daca evaluatorul considera ca
evaluarea nu trebuie sa se bazeze pe criterii de performanta, ci, mai
degraba, pe vechimea in munca sau pe alte criterii, acesta poate
modifica evaluarea performantei ajustand-o in functie de vechimea in
munca sau criteriile avute in vedere.
Efectul de succesiune
Evaluara performantei unui individ poate fi influentata de
performanta relativa a individului precedent, creand ceea ce se numete
efectul de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluare
favorabila cand urmeaza unui individ cu performante slabe i o evaluare
nefavorabila cand urmeaza unei persoane cu performanta remarcabila.
3.3.CUM POT FI EVITATE erorile?
Observafie: Problemele potentiale i sursele de erori trebuie tratate ca
probleme ce pot fi rezolvate i nu ca obstacole de netrecut!!!!!
Cai sau modalitati de actiune care pot conduce la prevenirea sau
estomparea acestor probleme:
> Folosirea criteriilor multiple.
Intrucat in majoritatea posturilor performanta constituie
rezultatul indeplinirii unor obiective, sarcini sau
responsabilitati, aceasta trebuie identificate i evaluate.
> Evitarea absolutizarii caracteristicilor
Multe caracteristici care, adesea, sunt considerate a fi legate de
performante inalte au, de fapt, putin sau de loc legatura cu
acestea. Exemplu, caracteristici cum ar fi: loialitate, initiativa,
curajul sunt in mod intuitiv percepute ca trasaturi de dorit la un
angajat. Insa se pune intrebarea oare cat de relevate sunt aceste
caracteristici daca se are in vedere faptul ca exista angajati
care, pe baza acestor criterii , sunt bine apreciati, dar au
performante slabe.
> Folosirea mai multor evaluatori
Creterea numarului de evaluatori permite obtinerea unor
informatii mai corecte. Daca erorile evaluatorilor urmeaza un
traseu normal, crejterea numarului acestora duce, in cele din
urma, la concentrarea evaluarilor intr-o zona centrala.
> Practicarea evaluarilor selective
Se recomanda ca, in general, cei care fac evaluari sa fie din
punct de vedere al pozitiei organizationale /al nivelului ierarhic cat mai
aproape posibil de cei evaluati. In mod logic, cu cat evaluatorul este mai
departe din punct de vedere organizational cu atat are mai putine anse
pentru a realiza o evaluare obiectiva.
> Pregatirea evaluatorilor
Pentru a realiza evaluari corespunzatoare evaluatorul trebuie:
sa recunoasca obiectivele, sarcinile sau
responsabilitatile postului fiecarui subordonat;
sa aiba date i informatii corecte privind
performanta fiecarui subordonat;
sa dispuna de standarde adecvate care sa-i permita
sa aprecieze daca performanta este buna sau mai
putin buna;
sa fie capabil sa comunice subordonatilor evaluarile
realizate i sa explice acestora pe ce baza au fost
facute;
sa fie familiarizati cu problemele potentiate i
sursele de erori care pot sa apara In procesul de
evaluare a performantelor;
... . '....'...... ... I_......_. -
Avantajc pentru salariat Avantajc pentru angajator
1. 11face pe salariat sa tie cum
poate progresa in organizatie
2. Permite salariatului sa se
ajusteze la munca sa
3. Arata senul responsabilitatii
asumate de salariat
4. Permite angajatului sa obtina
un feedback cu privire la
modul in care se achita de
sarcinile pe care le are
5. Integrarea nevoilor
salariatului cu obiectivele
organizatiei
6. Face inventarul punctelor
forte i slabe ale angajatului
in raport cu cerintele postului
pe care il ocupa
7. Permite fiecarui subordonat
sa fie la curent cu ceea ce
superiorul sau direct gindete
despre el
8. Deceleaza nevoile
individului i identifica i
identifica aspectele care
necesita ajutor specializat
9. Fumizeaza informatie utila
salariatului pentru a-1 ajuta
sa se amelioreze el Insui
10. Notifica anumiti salariati
care trebuie sa lucreze mai
bine
11. Fumizeaza o ocazie pentru a
1. Asigura o baza oewntru
cerectarile de resurse umane
si le reduc eficienta
2. Servesc ca justificari pentru
deciziile de transfer,
suspendare,de licentiere, de
retrogradare sau atribuire de
statut permenent-contract de
munca pe perioada
nedeterminata
3. Favorizeaza promovarea si
argumentarea fata de
salariati pe baza rezultatelor
evaluarilor
4. Cunoasterea eficacitatii
resurselor umane si a
nevoilor in materie de
formare si perfectionare
5. Identificarea salariatilor
celor mai performanti
pentru a-I putea recompensa
cit mai just
6. Ajuta directia generala sa+si
procure elementele pentru
judecati echitabile, serioase,
lipsite de indulgenta pronind
de la ceea ce superiorul
imediat a evaluat la
subordonatul sau.
7. Verifica calitatea dezvoltarii
si selectiei pe baza analizei
si evaluarii angajatilor
117
8. Asigura organizatiei mina de
lucru competenta care sa-I
permita sa faca fata
concurentei in sectoral lor
de activitate
9. Furnizeaza organizatiei
posibilitatea verificarii
eficacitatii procesului de
evaluare a resurselor umane
10.Valideaza toate procedurile
de selectie
Evaluarea corecta a poten^ialului uman din companii este de mare
importanta atat pentru conducere, cat i pentru salariati, fiind legata
nemijlocit de creterea productivitatii muncii. A evalua potenpalul
uman al unui colectiv de munca, inseamna, in primul rand, a cunoate
cu mijloace jtiintifice pe fiecare om in parte, a-i aprecia obiectiv
competenta. Desigur, problema nu este noua, sisteme de apreciere a
oamenilor au existat i in trecut, dar, preocuparile sistematice pe aceasta
linie sunt de data relativ recenta. Exigentele impuse de progresul
tehnologic contemporan, mutatiile masive la care este supusa lumea
profesiunilor, accentueaza tot mai mult ideea calitatii factorului uman, a
nivelurilor diferite de competenta profesionala, iar viaja profesionala nu
se desfafoara liniar, ci ii are oscilatiile ei.Aprecierea sau notarea valorii
profesionale constituie o practica raspandita in multe tari.
3.4.ETAPELE EVALUARII PERFORMANTELOR
Preambulul Diagnostic in Stilul de gestiune aplicata
context
Tipul de stractura stabilit
organizational
Amploarea resurselor
umane(nr)
Procedee deja stabilite
prin evaluarile anterioare
evaluarii Nevoia de alte Renumerarea
activitati de
Selectia
gestiune a
Recrutarea
resurselor umane
Formarea
GRH
Identificarea Pentru o mai buna
obiectivelor unui organizare a muncii
creea o comunicare intre
superior i subordonat
12. Permite descoperirea
aspectelor care afecteaza
salariatul i care li reduc
randamentul
program de
evaluare a
performantelor
Pentru o mai buna
identificare a nevoilor de
formare
Pentru un mai bun control
al randamentului
Pentru a justifica deciziile
administrative
Pentru a valida procedeele
de selectie
Pentru o mai buna
motivare a resurselor
umane
Pregatirea Informarea si Face cunoscute
evaluarii formarea drepturilwe evaluatilor
evaluatorilor
Dezvolta abilitatile
evaluatorilor
Alegerea criteriilor Trasaturi de personalitate
de evaluare
Comportamente
Obiective
Rezultate cantitative
Alegerea tehnicii In functie de
de evaluare caracteristicile angajatilor
Evaluarea Culegerea datelor De a ilustra forta si
propriu-zisa faiblesses salariatilor
Comunicarea Punerea in aplicare a
rezultatelor recomandarilor din
evaluatului raportul de evaluare
Analiza Revizii-ajustari
rezultatelor posibile
si Orienatrea
recomandar salariatilor spre
i programele de
formare
Un studiu intreprins la 400 de intreprinderi din S.U.A. arata ca aproape
jumatate din ele utilizeaza in mod curent notarea reuitei profesionale
(Tiffin, McCormick, 1968). Bass i Barrett (1972), citand un studiu din
anul 1964, arata ca din 955 companii, 71% folosesc notarea
personalului ca baza pentru o repartitie corecta a salariilor. Aceiai
autori subliniaza ca aprecierea personalului ajuta conducerea
companiilor la cunoaterea evaluatorilor (in general selectionati din
randul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborarii maitrilor i
119
efilor de echipa cu personalul de executie, la evidentierea personalului
creator, la motivarea pentru munca a oamenilor etc. Mai recent, un
studiu la care au participat 264 firme a gasit ca 88% dintre ele utilizeaza
un tip sau altul de sistem de apreciere pentru personalul tehnic sau
functionaresc; 99% poseda un sistem de apreciere pentru maitrii
(Bureau, 1983). Fombrun i Laud (1983), raporteaza in urma unui
studiu efectuat pe 265 companii industriale i neindustriale, ca 71% din
muncitorii platiti cu ora sunt salarizati in baza unui sistem de evaluare.
Locher i Teel (1988), identifica intr-un studiu in care au fost implicate
324 organizatii din Sudul Califomiei, ca 94% utilizeaza un sitem de
apreciere al performantelor profesionale.
Aprecierea performantelor Inseamna un consum de timp suplimentar,
multor managed i subordonatilor acestora displacandu-le. Este totui o
practica raspandita deoarece de pe urma ei catiga atat salariatii, cat i
organiza|iile.
Datele obtinute in urma evaluarii performantelor pot fi utilizate la:
Decizii administrative (recompense, salarizare, reduceri de
schema etc)
Perfectionarea salariatilor i oferirea unui feedback
Cercetare, la determinarea eficientei practicilor i procedurilor
organizationale.
Aprecierea personalului nu este o acjiune formala.
Caracterul dinamic al competentei profesionale
Problemele modificarii performantelor profesionale sunt, in primul
rand, probleme de schimbare, de cum poate sa se modifice in timp
sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane (Hofman, J acobs,
Baratta, 1991). Concret, cand se observa o schimbare la nivelul
performantelor profesionale, spunem ca acestea au un caracter dinamic.
Dac& performanta profesionala este constants in timp, avem de-a face
cu o situatie statica. Schimbarile care pot surveni in timp se refera, in
general, la modificarea performantelor legate de productivitate atat la
nivelul grupului cat i al individului, schimbarea pozitiei ierarhice a
individului in grup etc. Studiile lui Hofman, J acobs, Baratta (1991) i
Hofman, J acobs, Gerras (1992) subliniaza faptul ca atunci cand se
investigheaza dinamica performantei profesionale, abordarea
individuals este superioara celei colective. Este un mod important de a
pune problema, astfel se insista asupra diferen^elor individuale,
accentul este pus pe individ. lata de ce sistemele de apreciere a
performantelor au catigat in ultimul timp o aa de mare importanta in
mediul muncii.
In mod obijnuit, atunci cand incercam sa evaluam competenta unei
persoane intr-o anumita activitate profesionala, reuim, cu o precizie
mai mare sau mai mica, in functie de instrumentarul utilizat, sa
surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu un
oarecare timp in urma, era fixat la un anumit nivel i care, peste un alt
timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competentei
profesionale este o realitate care nu poate fi neglijata de catre
conducerea unei institutii. Cunoaterea fiecarui om al muncii, a
potentialitatilor sau resurselor pe care le poseda inseamna, in ultima
instanta, rezolvarea tiintifica a planificarii fortei de munca i implicit
predictia performantelor umane, premisa a realizarii politicii
organizatiei in cauza.
Discutand problema reugitei profesionale, se pune intrebarea fireasca: ce
evaluam noi cu ocazia unui studiu de apreciere a personalului? Atunci
cand o persoana este angajata pe un anumit post, toti sunt interesati sa-i
cunoasca valoarea profesionala sau competenta. Mai precis, compania
este mai mult preocupata de ce va deveni noul angajat dupa o anumita
perioada de timp. De exemplu, la infiintarea unei firme profilata pe
proiectarea de produse informatice, se vor gasi multi candidati, astfel
incat, patronul flrmei trebuie sa procedeze cu multa precautie. Cand ii
selectioneaza personalul, va utiliza, dupa caz, metode psihologice de
selectie, combinate sau nu, cu un sistem de examene de cunotinte etc.
Totui, ceea ce va reui sa cunoasca este o situatie momentana, dei el
este interesat mai mult in informarea asupra performantelor profesionale
viitoare, predictie dificila, dar nu imposibila. Pentru a intelege mai bine
dinamica competentei profesionale vom face apel la Figura 4.1.
in ruta profesionala a unui individ intalnim o succcesiune de stadii, de
transformari legate de evolutia profesionala. Astfel, o simpla proba de
lucru la care supunem un candidat pe un post in vederea incadrarii in
munca, va evidentia stadiul prezent sau momentan al situatiei
priceperilor i deprinderilor sale de munca, adesea denumit i experienta
profesionala. Odata incadrata in munca, aceeai persoana va fl evaluata
periodic din punctul de vedere al eficientei, astfel fiind determinate
nivelurile intermediare ale reuitei profesionale (progresul sau regresul
realizat pe parcursul activitatii). Dupa un timp oarecare, pe care 1-am
notat in Figura 4.1 cu persoana evaluata va atinge nivelul
profesional echivalent "maiestriei". Acest nivel este diferit ca valoare
cantitativa i calitativa, de la individ la individ. La fel, timpul parcurs
pana la obtinerea calificativului profesional maxim este iarai diferit la
persoane diferite.
Co mp et en t 8 Co mp et en |a
pr of esi onal a pr of esi onal a Mai es t r i e
(l a an g aj ar e) i n t er medi ar y pr of esi onal a
Figura Dinamica competentei profesionale
Se impun cateva precizari.
Reuita profesionala constituie un sistem de achizitii pe planul
cunotintelor $i deprinderilor de munca, fiind realizata in timp.
Notiunea de maiestrie profesionala are un caracter larg, ea este specifica
atat fiecarui individ - in sensul ca oricine poate atinge un anumit nivel
maxim al perfectiunii sale.
Maiestria privete i un anumit standard postulat, in limitele caruia va
trebui sa se incadreze orice profesionist.
Astfel, reuita profesionala (maiestria) pentru un aviator inseamna
capacitatea acestuia de a pilota un avion in conditiile prevazute de
instructiuni, fara greeala. Dar pana ajunge la o astfel de perfectiune, un
viitor aviator va parcurge o succesiune de etape de pregatire, fiecare
fiind apreciata cu un calificativ; avem deci de-a face cu mai multe
aprecieri succesive. Pentru un medic chirurg, succesul profesional
inseamna reputatia pe care a dobandit-o, evaluata pe parcursul unei
lungi perioade de timp de catre colegii sai. La succesul profesional au
contribuit pregatirea profesionala, experienta catigata etc.
Criteriile de apreciere ale competentei profesionale sunt diferite de la
o profesie la alta. Mai mult, unele criterii considerate ca intermediare,
pot servi ca indici semnificativi ai competentei propriu-zise. Cu toate
acestea, relatia intre performantele profesionale curente sau momentane
i cele care definesc nivelul final al maiestriei, sunt slabe. De cate ori nu
a dovedit practica faptul ca un tanar absolvent al unei coli, care a
obtinut note mari pe parcursul anilor de studii, nu a reuit sa se realizeze
profesional? Eficienta profesionala a unui inginer este uneori in
dezacord cu notele din studentie. Aceste considerente vin in sprijinul
naturii multidimensionale a succesului profesional i a caracterului sau
dinamic.
Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezulta i din aceea ca ceea
ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional
intr-o anumita perioada, sunt nepotrivi|;i in alta conjunctura.
Reuita profesionala cunoate un drum ascendent, dar numai pana la
un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ
apar o serie de evenimente neprevazute sau inerente varstei:
decompensari fizice, fiziologice sau psihice. Un conducator auto in
varsta nu va mai accepta riscul la fel ca atunci cand era tanar, va deveni
exagerat de precaut chiar i atunci cand conditiile de siguranta ale
traficului sunt maxime iar din cauza unei instalari precoce a oboselii
psihice va ajunge un potential generator de incidente/accidente de
circulatie. Cu varsta, un conducator auto care nu s-a menajat pe
parcursul vietii sale profesionale, va constata o scadere simtitoare a
rezistenjei la efort prelungit, o marire a timpului de reactie, o lentoare
generala in prelucrarea informatiilor i in luarea deciziilor. Firete,
cunoaterea realista a acestor limite inerente in viaja unui individ
permite luarea unor masuri de protectie, de restructurare a unor actiuni
motrice i intelectuale i de incadrare optima in profesie.
Pierderea sau reducerea competentei profesionale este un fenomen
cunoscut i care nu poate fi neglijat din analiza noastra.
Gellerman (1971) examineaza trei forme principale de pierdere a
competentei profesionale.
Schimbdrile tehnologice i, implicit, creterea standardelor de
productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua
un transfer de competenta. Acest transfer este conditionat de apropierea
caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu cat caracteristicile
sunt mai apropiate, cu atat transferul este mai uor realizabil) i de
familiarizarea individului cu transferul de competenta (un individ
familiarizat cu schimbari repetate ale tehnologiei de munca, se va
adapta mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai flexibil).
Pierderea competentei se poate produce i in conditiile prestarii
aceleiai activitati, in urma introducerii unor noi metode de munca.
Aceasta situate cere o analiza din punctul respectiv de vedere, anali$tii
de sistem i cei raspunzatori de introducerea noilor metode trebuie sa
gaseasca i modalitatile potrivite de surmontare a situatiei.
Alta cauza a pierderii competentei o constituie declinul facultafilor
psihofizice $i mintale odata cu inaintarea in varsta (acuitatea vizuala i
auditiva, forta musculara, inteligenta verbala, capacitatea de judecata
etc.). Pot apare i dereglari de ordin emotional traduse prin marirea
labilita|ii afective, toleranta scazuta la factori care presupun rise sau
diminuarea rezistentei la ftustrare.
Sisteme de apreciere a performantelor profesionale
Este important sa menfionam ca alegerea sistemului de apreciere difera
de la activitate la activitate, dar i in functie de diferitele stadii pe
parcursul evolufiei experientei profesionale. De exemplu, inginerul
electronist care lucreaza nemijlocit in productie, este apreciat dupa alte
criterii decat cel din cercetare.
Tabelul
Diferite tipuri de evaluari a performantelor i situatii evaluabile din
mediul industrial (dupa Blum, Naylor, 1968).
Masurarea
performantei
Situatii evaluabile
Performanta in timpulPerformanta
instruirii activitatea
munca reala
inPerformanta in
deactivitatea de
munca
simulata
Productivitatea
muncii
timpul de invatare cantitatea/unitate cantitatea/unit
a de timp atea de timp
Calitatea muncii Evaluari Evaluari evaluari
Accidente/incidente rata accidentelor
i mtreruperi din
cauza acestora
rata acciden-telorrata
accidentelor
Catigul realizat
Cuno?tinte
profesionale
Catiguri
verificari sau test
Vechimea pe post timpul de invatare
Absenteismul numar de zile
Catiguri catiguri
evaluari sau test
Durata
numar de zile
Rata de promovare progresul pe parcursuldinamica catiguri
instruirii salariului; istoriasimulate
profesionala
Aprecierea
superiorilor
Aprecieri
colegilor
Autoapreciere
Evaluari
aleEvaluari
Evaluari
Evaluari
Evaluari
Evaluari
evaluari
evaluari
evaluari
Ceea ce se retine din tabelul prezentat este ca actiunea de evaluare
presupune (1) masurari legate nemijlocit de productie (cantitatea i
calitatea muncii), (2) date personale (experienta, absenteismul) i (3)
aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor i autoaprecieri).
Masurile care se refera la productie privesc doua aspecte ale muncii:
cantitatea i calitatea. Ele sunt importante pentru ca se preteaza de
obicei la o notare obiectiva. Inregistrarea acestor date trebuie insa facuta
cu multe precautii.
Cand o persoana executa o operatie repetitiva, cantitatea muncii se
poate masura prin timpul consumat sau prin numarul de operatii
executate intr-un timp dat. Daca notam cu t durata medie de efectuare a
unei sarcini de munca i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t =
variabila timp; n = variabila productie). Exista mai multe modalitati de
masurare a cantitatii muncii, detaliate de obicei in manualele de studiu
al muncii.
125
Calitatea muncii este masurata in functie de doua elemente esentiale:
precizia i absenta defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia
executiei unei activitati de munca inseamna respectarea i incadrarea in
anumite normative. Ca tehnici de masura se folosesc analiza tolerantelor
sau a rebuturilor, valorile obfinute pretandu-se la o distribute normala,
deci la operarea cu valoarea medie i abaterea standard. Referitor la
analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprima prin numarul brut
de defecte ale unei piese, procentul de defecte, erori sau
accidente/incidente. In ce privete accidentele, se recomanda ca in
compilarea lor sa se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):
Numarul de accidente x 1000 000
Frecventa = Numarul total al orelor efectuate de personalul incadral
Indicele de
grvitate =
Zilele pierdute datorita accidentarii xl 000 000
Numarul total al orelor de munca efectuate de intregul persona
Rata de gravitate
Media zilelor pierdute = Rata frecve11!3
Datele personale constituie o categorie importanta de elemente care pot
fi luate in considerare in evaluarea performantelor profesionale. De fapt,
problema este centrata pe comportamentul persoanei in contextul
activitatii de munca. Cat timp o persoana a absentat de la munca,
numarul de intirzieri, al reclamatiilor pe care le-a acumulat, fluctuatia
etc., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient
profesional de unui ineficient. Binemjielcs i aici sunt necesare unele
masuri de precautie. S-a demonstrat uneori ca relatia intre
productivitatea muncii i datele personale este slaba, aceasta mai ales
cand se au in vedere anumite functii de conducere.Conceptul de absenta
ca indice al eficientei are o utilizare larga. Nimeni nu poate sustine ca o
persoana care a absentat de la serviciu a fost i productiva. O
precondijie a unor performante bune este prezenta. Cu toate acestea,
masurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de
Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaza cafiva indici de
cuantificare a absenteismului:
Numarul de salariajii absenj
Rata de incidents = Numarul total de salariafr x 100
Rata de severitate
Media numarului orelor pierdute de salariaj)ii care au absent;
Media numarului de ore lucrate de salariajrii care au absenta x 100
Numarul orelor absente
Rata de inactivitate = Numarul orelor lucrate x 100
Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat,
media zilelor pierdute prin absente, pierderile economice datorate
absentelor (costul in bani) frecventa medie a absentelor etc. Toate
sistemele de masurare au in comun faptul ca nu includ motivul
absentarii de la lucru, analizand doar perspectiva economica. Din punct
de vedere psihologic, absenteismul este abordat oarecum diferit, din
perspectiva individului. Astfel absenteismul are putemice conota|ii
motivationale - unii angajati pot fi priviti ca "lenei", "iresponsabili" sau
"neloiali". Analiza absentelor sub aspect atitudinal spune mai mult decat
simpla lor inregistrare administrativa.
Fluctuatia personalului dintr-o intreprindere este un aspect caruia i s-a
acordat o atentie la fel de mare ca i absenteismului. Fluctuatia este
definita ca raportul dintre decontari pe unitatea de timp i media
salariatilor existenti in unitatea de timp respectiva. i in acest caz,
trebuie sa se faca distinctie intre simplele inregistrari administrative i
adevaratele cauze psihologice care pot genera parasirea intreprinderii.
Reclamatiile sunt o alta variabila demna de luat in seama cand se
analizeaza performantele profesionale. Ele reprezinta plangeri ale
salariatilor fata de masurile i procedurile administrative care se aplica.
Studiul lor de pe pozitii psihologice poate descoperi unele neajunsuri
atat administrative, cat i carenfe individuale.
Aprecierile sunt cel mai frecvent intrebuin})ate ca i criteriu al eficientei
profesionale. In practica industrials, cat i in cercetari, frecventa lor de
utilizare predomina, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de evaluare
ne vom concentra i noi atentia in cele ce urmeaza.
O modalitate de a afla cat de bun/slab profesional este un arhitect, este
sa intrebam pe eful lui direct, pe colegii sai sau sa-1 punem chiar pe el
in situatia sa se autoaprecieze. Este modalitatea pe care o intalnim
frecvent in acordarea calificativelor periodice. Dar, aid ne gasim iarai
in impact cu problema clasica a subiectivismului evaluatorilor i
evaluarilor. Ne intrebam in mod firesc, cum poate fi cineva sigur ca
intreband efii nemijlociti, colegii sau persoana celui evaluat, datele
obJ )inute vor fi demne de incredere? Asupra imperfectiunii sistemelor
de apreciere i modalita^ilor in care acestea pot fi evitate..
Exista mai multe criterii dupa care s-a incercat sa se faca o clasificare a
tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are la baza repartitia
dupa urmatoarele criterii:
obiective (ceea ce poate fi cuantificat);
subiective (bazate in general pe aprecieri; de statut (numar de
promovari, vechimea in munca);
fiziologice (presiunea sanguina, rezistenta electrica a pielii,
consumul de oxigen);
accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979).
Smith (1976) dihotomizeaza criteriile in:
hard (bazate pe elemente obiectiv masurabile) i
soft (centrate pe evaluari s?i evaluatori).
McCormick i Tiffin (1979) propun o clasificare a metodelor de
apreciere a performantelor pe care o adoptam i noi cu unele corective::
Scale de evaluare grafice
Sisteme de comparare a persoanelor
a. sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit
b. sistemul compararii pe perechi
c. sistemul distribuirii fortate
Scale comportamentale
a. scale de evaluare cu ancore comportamentale
b. scala de evaluare standard mixata
3.5.Scalele de evaluare grafice
Scalele de evaluare figureaza printre cele mai populare sisteme de
apreciere a oamenilor. Korman (1971), noteaza ca 87% din companiile
din S.U.A. folosesc acest tip de procedura de apreciere. In esenta,
sarcina celui care face aprecierea este sa estimeze gradul in care un
individ poseda sau nu o anumita calitate. Principiul de baza consta in
evaluarea subiecfilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care
cuprinde setul de insuiri ale angajatilor, specifice unei anumite profesii.
De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale
poate contine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii,
disciplina, comportamentul in echipa etc. Independent, se poate face i o
apreciere generala a competentei profesionale.
Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson in anii 1922, fiind
larg utilizate in experimentele de psihologie generala. In conceptia sa,
ele se caracterizeaza prin doua elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat
in judecati cantitative i (b) evaluatorul are posibilitatea sa faca o
discriminare atat de fina cat dorete el. Structural, aceste scale constau
din atribuirea de etichete calitatilor evaluate, scurte definitii ale acestor
etichetari i linii continue pe care sunt trecute un anumit numar de
adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980).
Mai jos sunt prezentate cateva din tipurile de scale de evaluare grafica
exemplificindu-se i modalita|ile in care se poate nota calitatea
performantei profesionale.
Scala a explica principiul constructiv de baza, iar incepand cu b, cum
sunt cuantificate evaluarile. Deoarece adesea notarile numerice
deranjeaza, ele fiind considerate i ca lipsite de un continut
semnificativ, unii evaluatori prefera operarea cu calificative verbale, ca
in scala c.
De obicei, numarul de diviziuni al unei scale difera in limite destul de
mari, dar intotdeauna "media" ocupa o pozijne centrala. Pentru o
discriminare mai precisa se utilizeaza mai multe diviziuni, care sa
nuanteze mai bine insuirea evaluata, ca in scala d. Uneori evaluatorii
marcheaza greit nota acordata, dind raspunsuri ambigue (intre doua
niveluri de apreciere). In acest caz se recomanda suprimarea liniei scalei
i solicitarea adresata evaluatorului sa incercuiasca nota acordata, ca la
scala e, unde 4 nu mai poate fi notat cu "aproape 4". Scala f introduce o
precizie sporita, casutele fiind clar delimitate, iar aspectul notat fiind
definit fara ambiguitati. Scala g combina ancorele numerice cu cele
verbale, reuind sa mareasca valoarea discriminative a scalei. La fel, i
scala h combina procedura de ancorare numerica cu aceea verbala, dar
limiteaza posibilitatile de raspuns la opt, sarcina evaluatorului fiind
uurata. In cazul scalei i, s-a renuntat la imaginea intuitiva a acesteia,
este mai bine structurata i evaluatorul are o oarecare libertate de
micare.
(a) Calitatea: Superioara Inferioara
(b) Calitatea: Superioara Inferioara
5 4 3 2 1
(c) Calitatea:

Calitate ex- De obicei Calitate

ceptionala
a muncii
executa
munca la un
nivel
superior
medie
muncii
Produsul
muncii
confine
defecte
frecvente
Munca
este rar
satisfaca-
toare
(d) Calitatea:
Prea
multe
erori
Aproape
de medie
Erori
ocazion
ale

Nu face erori
aproape
niciodata
(e) Calitatea:
Factori de Nivele de performanta
performanta Superior Uneori
superior
Mediu Nesatis-
facator
Calitatea:
Precizie
Economie
Ordine
(g) Calitate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425
X
Slab Sub medie Mediu Peste mediu Excelent
(h) Calitatea muncii:
15 13 (Q)
Respingeri $i
erori foarte
rare
Lucreaza in
general bine;
Face rar erori
Lucreaza
acceptabil;
trebuie
atentionat
frecvent
5 1
Erori
rebuturi
frecvente;
nepasator
(i) Calitatea muncii: Evalueaza cantitatea rebuturilor; ia in
considerare atentia i precizia cu care ii face munca; la fel, este
receptiv la aprecierile controlului de calitate.
Slab, 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25 20 .
Figura. Exemple de scale grafice; fiecare linie ilustreaza un anumit tip
de scala utilizata in aprecierea calitatii muncii (Guion, 1965 apud
Pitariu).
Cu toata utilizarea pe scara larga a scalelor de evaluare, cercetarile au
scos in evidenta multe deficiente ale acestora. Daca mai mul|i evaluatori
completeaza pentru aceeafi persoana o fia de apreciere, s-a observat ca
discordantele in evaluare sunt totui destul de mari. Fidelitatea scalelor
de evaluare este deci adesea prea mica. Raspunsurile evaluatorilor sunt
131
marcate de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai
tarziu.
O cauza frecventa a impreciziei evaluarilor este punerea unui accent
prea mare pe factorii de personalitate i mai putin pe aspectele de
munca asociate cu performanta. Uneori, important este nu daca o
persoana este "un bun coleg", ci cum se achita de sarcinile de serviciu
pentru care a fost angajat. Un cercetator introvertit care uneori intirzie la
institut dar pleaca tarziu de la munca, este mai valoros decat unui care
este sociabil, cooperativ i punctual - dar lipsit de creativitate.
3.6.Sisteme de comparare a persoanelor
Daca scalele de evaluare privesc fiecare persoana ca pe o
individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaza cu
grupuri de indivizi care sunt comparati unii in raport cu alfii. Prin
utilizarea scalelor de evaluare exista riscul de a plasa pe cei evaluati
catre polul pozitiv sau negativ, fapt ce ingreuiaza posibilitatea
diferentierii oamenilor. Aceasta limita este insa exclusa prin apelarea la
sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciati. Rezultatul
aplicarii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare in
care cel mai bun individ primete rangul 1, urmatorul rangul 2 i aa
mai departe. Rangurile pot fi convertite in valori scalare normalizate sau
clasificate in doua sau mai multe grupe conform unui criteriu
(eficienti/ineficien|i profesional; foarte indicati pentru lucrari care
presupun rise, indicati, medii, neindicap, absolut contraindicati).
3.6.1.Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut i sub
denumirea de "compararea pe intregul grup", acest sistem consta in
scrierea numelui celor evaluati pe cite un biletel fiecare, apoi setul
respectiv este oferit evaluatorului sa le ierarhizeze conform unui anumit
criteriu (eficienta profesionala, capacitate de conducere etc.), de la cel
mai bun individ la cel mai slab. Operatia consta in alegerea initiala a
celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiectii ramai
sunt iarai clasificati altemativ, unui cate unui, potrivit dihotomiei
indicat/neindicat pana la epuizarea lotului. Daca procedura pare la
inceput simpla, pe masura ce ne apropiem de mijlocul intervalului
discriminarile sunt tot mai dificile. Cand nu putem lua o decizie in cazul
a doua persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor
acordandu-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc.
Totui, se tie ca intre doi indivizi, chiar daca urmeaza ierarhic unul
dupa altul, poate sa existe o diferenta mare sau neinsemnata.
Ierarhizarea li pune doar in ordine, realizeaza deci o scala ordinala i nu
ne spune nimic despre distantele care separa o persoana evaluata de alta.
Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care opereaza cu unitati
de masura ce ne indica i cantitativ distanta care separa doi indivizi.
Deci, rangurile pot fi i ele la randul lor, convertite pe o scala de
intervale dupa o tehnica anumita - utilizand abaterea standard ca unitate
de masura - aceasta prin transformarea valorilor ordinale in valori
scalare normalizate.
Un exemplu: Unui ef de sectie i se cere sa ierarhizeze zece membri ai
unei echipe in vederea reafectarii lor la alte sectoare de munca, de la cel
mai merituos profesional la cel mai putin merituos. Pentru aceasta el a
ales trei evaluatori care cunosc bine pe membrii echipei in cauza i le-a
explicat ce dorete de la ei. Fiecare evaluator a primit apoi un set de 10
biletele cu numele membrilor echipei ?i li s-a cerut sa-i ierarhizeze
conform criteriului enuntat.
lata rezultatul evaluarilor:
Subiecti E - 1 E - E - Valoarea medie a Rang
II III evaluarii
A 2 3 4 2+3+4 = 9:3 =3 3
B 3 2 1 3+2+1 = 6:3 =2 2
C 6 5 5 6+5+5
5.3
= 16:3 = 5
D 4 4 3 4+4+3
3.7
= 11:3 =
4
E 1 1 2 1+1+2
1.3
= 4:3 = 1
F 7 6 7 7+6+7
6.7
= 20:3 = 7
G 10 9 9 10+9+9
9.3
= 28:3 = 10
H 5 7 6 5+7+6= 18:3 = 6 6
I 9 8 10 9+8+10 = 27:3 = 9 9
J 8 10 8 8+10+8 = 26:3 = 8
8.7
3.6.2.Sistemul compararii pe perechi. Este o tehnica sistematica de
comparare a unui individ cu toti ceilalti din grup. Evaluarea se poate
face pe insuiri separate sau pe baza eficientei profesionale globale, in
functie de obiectivul urmarit. Procedura practica presupune parcurgerea
a cinci pai:
(1) Alcatuirea de biletele cu numele a cate doua persoane, astfel ca
fiecare individ sa fie confruntat separat cu toti membrii grupului.
Sarcina evaluatorului este sa sublinieze pe fiecare bilet numele celui pe
care il considera superior (fata de celalalt) la insuirea evaluata.
Exemplu: 5 persoane (A, B, C, D, E) trebuie ierarhizate din punctul de
vedere al competentei profesionale generale. Primul pas consta in
alcatuirea de biletele pe care se scriu combinative de nume posibile.
(Numarul de perechi este dat de formula: N(N-l)/2, unde N este
numarul celor evaluafi.) in cazul nostra, numarul de combina|ii posibile
este de 5(5-l)/2=10. Presupunem ca un evaluator a facut urmatoarele
aprecieri:
A -B B - D
>
I
oB - E
A -D C - D
A -E C - E
B -C
D - E
in ciuda faptului ca metoda compararii pe perechi este precisa fund
considerate ca posedand o mare eficienta practica, utilizarea ei este
dificila in conditiile cand lotul celor apreciati depa$ete cifra de 50 sau
60, numarul perechilor de nume fiind de 1225 i respectiv 1770. Fara a
lua in considerare timpul de pregatire al biletelelor cu perechile de
nume, numai actiunea de evaluare propriu-zisa, cu un ritm de ase
compararii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totui, unele
solutii de reducere a numarului de perechi au fost gasite, reuindu-se
intr-o oarecare masura simplificarea metodei (Guilford, 1954).
3.6.3. Sistemul distribuirii fortate. Cand numarul persoanelor evaluate
este foarte mare $i cand nu se pretinde realizarea unei discriminari fine,
o repartitie grosiera poate fi facuta cu ajutorul distribuirii fortate. Cu
astfel de situatii ne intalnim in cazurile cand o unitate economica ii
extinde activitatea prin crearea unei sectii paralele i se pune problema
scindarii colectivului existent in doua, egale ca eficienta profesionala.
Evaluatorului i se impune sa respecte distribuirea gaussiana i sa
incadreze pe fiecare subiect intr-o clasa, in baza unor procente de
distribute fixate apriori. Ideea de la care se pleaca este ca orice grup de
indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss, in
cosecinta, curba este divizata in clase proportionate, de obicei in cinci
categorii dupa schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10%
foarte slabi. Dupa ce evaluatorului i se explica semnificatia fiecarui
procent, se procedeaza la repartitia subiectilor intai in clasa celor
"Foarte buni", apoi in a celor "Foarte slabi", urmata de clasa celor
"Buni" i "Slabi". Cei care au ramas nerepartizap sunt considerati
mediocri in ceea ce privete calitatea evaluata. In Figura 3 este ilustrat
rezultatul distribuirii fortate a 120 conducatori auto in vederea crearii a
doua autobaze. Dupa ce s-a realizat distribuirea, fiecare clasa a fost
imparfita in doua, astfel ca in final au rezultat doua loturi relativ egale
ca eficienfa profesionala. Plecand de la aceasta situatie cunoscuta, cele
doua autobaze pot proceda in continuare la completarea locurilor
vacante.
Data fiind artificialitatea metodei, este necesara o buna pregatire a
evaluatorilor, in sensul ca acetia trebuie sa cunoasca intregul lot i sa
aiba clarificat continutul fiecarui calificativ.
40%
1 2 3 4
Clase: A B C D E
Procente: 10% 20% 40% 20% 10%
Repartitia (12) (24) (48) (24) (12)
a 120
oferi:
Autobaza 1
(6)
(12) (24) (12)
(6)
Autobaza 2
(6)
(12) (24) (12)
(6)
Figura 3. Distribuirea fortata a 120 conducatori auto i repartitia
acestora la doua autobaze.
3.7.Scale comportamentale
3.7.1.Scalele de evaluare a expectantelor. Pana in ultimul timp
persista in constructia sistemelor de apreciere o enigma: cum putem
construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului
profesional, care sa posede caracteristici psihometrice optime i care sa
poata fi completate cu precizie i totodata cu placere de catre
observatori relativ neexperimentati? Smith i Kendall (1963) au pus la
punct o metoda eficace de evaluare a activitatii asistentelor medicale,
metoda care aduce o contribute insemnata la rezolvarea enigmei
enunfate. Metoda a fost apreciata ulterior ca fiind foarte potrivita pentru
estimarea eficientei cadrelor de conducere din diverse domenii
industrial (Campbell .a., 1970).
Sistemul de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o
procedura bazata pe evaluarea comportamentala, in care fiecare scala de
evaluare consta dintr-o serie de "expectante scalate". Practic, prin
intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaza comportamentul
"ateptat" din partea unei persoane in timpul desfaurarii activitatii sale
de munca. "Expectanta" nu este altceva decat o estimare bazata pe
observarea comportamentului manifestat anterior in mod sistematic.
Smith i Kendal (1963) ii construiesc sistemul de apreciere plecand de
la premisa ca erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decat daca
evaluatorul are posibilitatea sa se implice in adevaratul sens al
cuvantului in activitatea de notare, daca are posibiliatea sa completeze
formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult, este important i
ca el sa participe nemijlocit la fiecare faza de constructie a sistemului de
notare respectiv.
Autorii aminti^i mentioneaza ca in sistemul pe care il propun,
evaluatorul nu trebuie derutat astfel meat sa i se creeze impresia ca
lucreaza pe un teren incert $i este impiedicat sa inteleaga finalitatea
activitatii pe care o deruleaza.
Logica SEAC, arata Landy i Trumbo (1980), este ca ancorele constau
din propozijii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist
slab de unui bun. Acest tip de scale, subliniaza aceiai autori, raspund la
trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definifi cu
multa acuratete; (2) ancorele descriu cu multa precizie principalele
categorii pozitionale ale fiecarei scale; (3) raspunsul evaluatorului este
bine dirijat prin urmarirea unor instructiuni precise de operare cu scala.
FACTORUL K. Interes i curiozitate tehnica interesul i curiozitatea manifestatS de inginer
privitor la tehnologie, i recentele realizSri din domeniul amindurora.
Scala numerica
- r 9 -i
Exemple explicative ale factorului
performanjB tipice
mai mult decit
adecvate sau
acceptable
performanjB tipice
adecvate sau
acceptabile
performance tipice
mai pujin adecvate
sau acceptabile
Este inteiesat de totalitatea domeniilor tehnice
Este entuziasmat de realizarile tehnice
Lucreaza peste orele de program din proprie inijiativa
Afieazli uneori o atitudine negativa faJ S de ideile noi
Citete ocazional reviste cu caracter tehnic
Este sceptic i cinic cu privire la realizarile tehnice noi
Manifest^puJ inS curiozitate referitor la propriile tehnologii
utilizate
Este plictisit de munca
Adopts o atitudine de "daca este important, imi va povesti
cineva despre aceasta faffi de realizarile tehnice.__________
Calificativul numeric: 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Exemple specifice privitor la activitatea de muncS a persoanei aveluate
Scale cu descrieri comportamentale
Logica SEAC, arata Landy $i Trumbo (1980), este ca ancorele
constau din propozitii explicative care pot identifica cu precizie un
profesionist slab de unui bun. Acest tip de scale, subliniaza aceiai
autori, raspund la trei criterii importante:
(1) factorii de succes profesional sunt defmi|i cu multa acuratete;
(2) ancorele descriu cu multa precizie principalele categorii
pozitionale ale fiecarei scale;
(3) raspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmarirea unor
instructiuni precise de operare cu scala.
Scale cu descrieri comportamentale
P a s u l l : Un grup de experji (5-10) sunt intruniti intr-o jedinta in
care li se solicita sa formuleze individual (preferabil in scris) un set de
factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun
specialist intr-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt
colationate,
eliminate cele redundante,
lista rezultata fiind supusa iarai unei dezbateri in care se cere sa se
elaboreze definitii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei
actiuni este de aproximativ treizeci - aizeci de minute).
Adesea procedura se rep eta pe inca doua sau trei
grupuri de specialiti, aceasta pentru a obtine o lista de dimensiuni
cat mai completa; se retin numai dimensiunile care au o frecventa de
aparitie mai mare. Notamca 8-15 dimensiuni sunt suficiente.
PasulII: Lista de dimensiuni, impreuna cu definitiile lor este
distribuita unui lot de 20-30 sau chiar mai multi specialiti / experti, cu
mentiunea sa se gandeasca i sa dea unul sau doua exemple care sa
descrie un comportament de performanta profesionala superior, mediu
i inferior referitor la fiecare dimensiune. Actiunea se poate desfaura
dirijat, intr-o intrunire sau chiar prin corespondenta.
Dupa colectionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate
pe o lista unica, inlaturandu-se cele care se repeta sau cele banale.
Pasul III: Se intrunete un nou grup de experti (aproximativ 30-50)
caruia i se da o lista cu dimensiunile i definitiile lor i o alta lista cu
exemplele provenite de la actiunea anterioara, aranjate intr-o maniera
aleatoare (daca numarul depaete 200, este bine ca lista sa fie
segmentata - 100 + 100 - i sa se apeleze la doua grupuri de experti care
sa lucreze independent cu cele doua seturi de exemple). Sarcina acestui
grup este sa repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea
pentru care a fost scris.
Operatia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea
daca exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Daca
exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost
concepute inseamna ca ele reprezinta ancore ambigue i deci nu vor
putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin cateva operatii de calcul
statistic. Astfel, sunt retinuti numai acei itemi (exemple) care au o
frecventa de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o
dimensiune este eliminata daca nu i s-au alocat minimum 60 % din
itemii repartizafi initial.
Pasul IV: Itemii retinuti sunt grupati pe dimensiuni astfel incat sa se
poata alcatui o broura care va contine o fila cu instructiuni urmata de
atatea seturi de pagini cate dimensiuni au fost identificate. Fiecare
dimensiune i definitia ei este trecuta in partea de sus a paginii, urmata
de itemii afezati intr-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50
experti-evaluatori, i se cere sa noteze individual, pe o scala cu 5, 7 sau 9
puncte, fiecare item. Este o actiune de ponderare sau localizare pe scala
a ancorelor comportamentale
Pentru fiecare item se va calcula apoi media fi abaterea standard fiind
selectionati pentru scala finala acei itemi care poseda urmatoarele
calitati:
(1) au o valoare medie care acopera aproape integral intinderea
scalei;
(2) poseda o abatere standard cat mai restransa.
Daca un item sau ancora are o abatere standard prea mare, aceasta
inseamna ca evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de
performanta descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta i
asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fia de apreciere.
Pasul V: in final, fia, aa cum a fost elaborata pentru experimentare,
este transmisa unui lot de evaluatori carora li se va pretinde sa-i
evalueze subordonatii pe fiecare din scale.
Fiecare subordonat va fi evaluat independent de catre doua persoane,
rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelitatii notarilor.
In plus, scorurile scalelor vor f i intercorelate pentru a studia modul in
care fiecare dintre ele reprezinta un aspect unic de performanta
3.7.2.Scalele de evaluare standard mixate
Acest tip de scale a fost descris pentru prima data de Blanz i Ghiselli
(1972) fiind utilizat cu aceeai eficienta ca i scalele de evaluare a
expectantelor. Derivata din scalele cu ancore comportamentale,
metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate
constituie o solutie mai recenta care se bucura de o anumita
popularitate. A fost experimentata initial in Finlanda la evaluarea
personalului dintr-o fabrica de hartie, rezultatele obtinute fiind
incurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere traditionale.
Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma
unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii.
Evaluatorului i se cere sa noteze daca persoana evaluata este
"superioara", "inferioara" sau "identica" in ce privete comportamentul
exemplificat.
Procedura de selectie a itemilor este similara cu aceea a scalelor de
evaluare a expectantelor. Fiecare dimensiune profesionala permite o
evaluare pe o scala cu trei puncte reprezentate de cate un exemplu
comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o lista
intr-o maniera aleatoare, cheia fiind cunoscuta numai de responsabilul
actiunii de evaluare.
Scalele standard mixate
Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu urmatoarele efecte
potenfiale:
scade eroarea indulgentei
create impactul efectului de halo
faciliteaza identificarea evaluatorilor "mai putin competenti".
Scalele standard mixate
1. In discutii individuale cu operatori chimiti experimentati i cu
ingineri chimiti implicati nemijlocit in procesul de productie,
s-au formulat un numar de 10 dimensiuni care se presupune ca
ar caracteriza operatorul chimist cu rezultate profesionale bune.
Fiecare din cele 10 dimensiuni a fost definita pentru a fi mai
uor inteleasa
H. DISCIPLINA MUNCH; respectarea programului de munca;
respectarea relafiilor pe cale ierarhica; respectarea fiei
tehnologice; predarea/primirea locului de munca in perfecta
ordine i curafenie.
I. INTEGRAREA IN COLECTIV: rezonanfa pozitiva la
standardele colectivului; sociabilitate - persoana agreabila $i
agreata de colectiv; dispus sa colaboreze; tie sa infeleaga i
sa se faca infeles; flexibil in comportamentul cotidian.
J. COMPORTAMENTUL ETIC: participarea la acfiuni
sociale; comportamentul in familie i societate.
Scalele standard mixate
2. in etapa urmatoare au fost generate pentru fiecare dimensiune
profesionala, pe baza unui chestionar, exemple de comportamente
inferioare, medii i superioare. La aceasta acfiune au participat un
numar de 10 operatori chimiti i ingineri, fund colectate 300 de
exemple.
3. Conform tehnicii de proiectare a SEAC, exemplele
comportamentale au fost cuprinse intr-un chestionar fiind listate
intr-o ordine aleatorie i s-a cerut unui grup de 23 experti sa faca
operatia de retroversiune, adica de redistribuire a exemplelor la
cele 10 scale ipotetice. in final, au fost re|inute acele exemple
comportamentale la care s-a ob|inut o realocare in procent de peste
60%. De asemenea, s-au re^inut acele dimensiuni profesionale la
care au fost realocate peste 80% din exemplele comportamentale
generate in faza initiala. Exemplele selectionate au fost in numar
de 158.
Scalele standard mixate
4. Un lot de 20 experti au procedat la acordarea de note intre 1i 9
fiecarei descrieri comportamentale. (Acordarea de note poate fi
corespunzatoare unei scale cu note de la 1la 5, 1la 7 sau 1la 9.
Optiunea noastra pentru scala cu 9 trepte s-a datorat i altor
considerente impuse de cercetarea intreprinsa.) Au fost eliminate
in final acele exemple care realizau o abatere standard mai mare
de 1,5, fiind retinute un numar de 146 exemple comportamentale.
5. Pentru fiecare dimensiune profesionala au fost alese trei
exemple comportamentale care sa semnifice un comportament
superior, mediu i inferior. Aceste exemple-ancora au fost
cuprinse intr-un chestionar.
Este persoana evaluata "mai buna decat semnifica afirmatia"
respectiv "exact ca in afirmatia respectiva", " mai slaba decat
semnifica afirmatia respectiva"?
Daca considerati ca persoana evaluata este "superioara
afirma|iei", pune|i un '+' in spatiul din dreapta afirmatiei. daca
considerati ca persoana evaluata este "inferioara afirmatiei", puneti
in spatiul afectat notarii. Daca considerati ca celui evaluat "i se
potrivete afirmatia in cauza", puneti 'O' in spatiul corespunzator.
Verificati in final daca ati notat sau 'O' in dreptul fiecarei
afirmatii/ exemplu.
Scalele standard mixate
* +indica: "eventual este superior comportamentului descris";
o indica: "eventual este la fel ca in comportamentul descris";
- indica: "eventual este inferior comportamentului descris".
** Calificativele numerice provin din aplicarea formulei:
echivalentul numeric al raspunsului la afirmatia care semnifica un
comportament superior (+ = 8, 0 = 7, - = 6) +echivalentul numeric al
raspunsului la afirmatia care descrie un comportament mediu (+=
5, 0 = 4, - = 3) + echivalentul numeric al raspunsului la afirmatia
care semnifica un comportament inferior (+= 2, 0 = 1, - = 0).
3.8.Tehnici de evaluare a performantelor- EXEMPLE:
Exemplu de scala de Scala de Observare a comportamentului
Managerilor privind Rezistenta la schimbare:
Aproape Aproape
niciodata intotdeauna
1 2 3 4 5
1. Descrie detaliile schimbarii
subordonatilor
1 2 3 4 5
2. Explica de ce schimbarea este necesara 1 2 3 4 5
3. Discuta in ce fel schimbarea afecteaza
angajatii
1 2 3 4 5
4. Asculta- este receptiv la nevoile
angajatilor
1 2 3 4 5
5. Cere anjutor angajatului in privinta
schimbarilor pe care le propune in munca
1 2 3 4 5
6. Daca este necesar, specifica
instructiunile de urmat ateptindu-se sa
intnmeasca-atinga nevoile angajatilor
1 2 3 4 5
Total
6-10 11-15 16-20 21-25 26-
30
Dupa:
Lathan G., Wexley K. (1981) Increasing Productivity Through
Performance Appraisal, Addison-Weslwy Publishing Company, pag.56
144
Ancore comportamentale ale unei Scale de Evaluare a Profesorilor
de Colegiu
Abilitati de organizare-organizationale: O buna constructie ordonata a
materialelor inlesnind trecerea de la cele luate dintr-un loc la cele luate
din altul, designul-organizarea cursurilor astfel incit sa optimizam
interesul i studentii sa poata urmarii cu uurinta strategia de organizare,
cursuri in afara modelului clasic.
Sihbu'tul cuisului urmat
pre/inta tonic I e imr-o ordinc
logica. grupatc ficcarc intr-un
anumit I'd

Picgatirca silabusului cursului

o poate unnarii doar in moil
oca7u>nal. nu cxpunc lcctiu
iliti-o anumita ordine
prc7intu tot matcnalul.
10
Profesorul prezinta pe scurt
schema lectiei inainte de a
incepe detalierea ei.
Profesorul anunta la sfiritul
fiecarei lectii tema ce
urmeaza a fi parcursa la ora
urmatoare pentru ca studentul
sa se documenteze.
Profesorul pune lectia pe un
plan secundar cel putin o data
pe saptamina i nu reuete sa
acopere meterialul propus.
145
2
Nu se fol o^to dc silabusiil Profesorul preda o buna parte
cursului, preda materialul din timp alte subiecte decit
intr-o ordinc iminiplanurc cele prevazute a fi predate-
ITh.i nia u lugic.i
1
cuprmse in programa.
Dupa:
Bemandin J ohn., Beautty Richard (1984) Performance
Appraisal:Assessing human Behavior at Work , Kent Publishing
Company Boston
Un exemplu al tehnicii incidentelor critice in evaluare
Aria performantelor de urmarit este este astfel organizata incit sa ajute
in pregatirea evaluarii performantelor individuale ale subiectilor ariile
performan|elor considerate semnificative pentru activitate - bune sau
slabe - sunt documentate i insotite de exemple specifice.Punctele
principale sunt considerate a fi tipice i nu includ comportamentele
medii.Exemplele relatate in aceste probleme pot fi vazute dintr-un punct
de vedere pozitiv sau negativ.
Performanta in tehnologia de munca.Siguranta eficeintei - posibile
considerate
Ofera un excelent exemplu pentru altii din departament prin cuvint i
actiune
indreapta- instruiete oamenii bine Intr-o directie sigura
Catiga cooperarea i participarea oamenilor cu siguranta
146
Insists asupra corectitudinii designului in procedure i procese
Este instrumental in initierea programului la nivel departamental
Accepta corectitudinea ca o responsabilitate fundamentals a meseriei- a
job-ului.
Item Exemplul relatat
Cunotintele muncii - tehnici i specialized posibile
Are cunotinte exceptional in metode, materiale i tehnici i le aplica
in rezolvarea problemelor i practica curentS.
Stau la baza dezvoltarii sale in domeniu i se aplicS in muncS.
Aduce Sn actualiatate problemele uitate dintr-o ramura specifics a
domeniului sSu.
ParticipS la organizarea pertinents a activitatii profesionale sau tehnice
din domeniul sau.
Item Exemplul relatat
147
Performantele in relatii umane.Abilitati de comunicare-posibile
consideratii
Da un inteles logic, clar , uor de procesat -instructiunilor din cadrul
problemelor complexe.
Folosete clar i direct limbajul in rapoartele scrise ?i verbale pe care le
prezinta.
Organizeaza prezentari intr-o ordine logica i dupa importanta.
Fumizeza superiorilor i subordonatilor informatii pertinente i in mod
adecvat la situate.
Creioneza o comunicare cit mai apropiati de grup sau fiecare individ in
parte.
Se informeaza continuu cu privire la ceea ce gindesc i simt
subordonatii.
Item Exemplul relatat
Rezultatele realizarii prin ceilaltii -posibile consideratii
Dezvolta entuziasmul in altii fapt ce duce la o buna realizare in munca.
Se bucura de respectul i confidentialitatea celorlalti.
Recunoa^te i sustine planurile altora.
Conlucreaza cu grupul pentru a indeplinii bine munca.
Item Exemplul relatat
Dupa:
Daft R., Steers R.(1986) Organizations^Micro/Macro Approach Scott
Foresman and Company
Scala de evaluare grafica -exemplu
Numele........................................... Departamentul
Data..............................
Excele
nt
Bun
a
satisfacat
or
slab
ut
nesatisfacato
r
Cantitatea muncii
Volumul de munca
aceeptabil in conditii
nomale
Observatii:
Calitatea muncii
Perfectiunea, exactitatea
i acuratetea an munca
Observatii:
Cuno^tinte despre job
Intelegerea clara a
factorilor sau a faptelor
pertinente ale muncii
Observatii
Calitati personale
Persoanlitate,
aparente, sociabilitate,
leadership, integritate
Observatii
Cooperarea
Abilitate i vigilenta in
munca cu asociatii,
superiorii i subordonatii
pentru atingerea scopurilor
Observatii
Dependenta
Contincioi, sinceri,
exacti se bucura de
respenct in timpul
pauzelor i in activitatile
de destindere.
Observatii
Initiativa
Seriozitatea in cautare ii
marete responsabilitatile.
incepind de unui singur
nu-i este frica sa continue
singur.
Observatii
Dupa: Glueck W.F.(1982) Personnel: A Diagnostic Approach, Business
Publication
150
CAPITOLUL IV
TRAININGUL
4.1.Ce este trainingul?
Se poate observa tot mai acut starea de permanenta
schimbare care caracterizeaza economia romaneasca i societatea in
general. Aceasta cere o permanenta adaptare a individului la noile
cerinte iar in sens mai larg o preocupare tot mai accentuata a
organizatiilor i institutiilor abilitate in formare i perfectionare , vazute
ca programe continue $i organizate.
Un program de pregatire profesionala va da rezultate numai
daca se bazeaza pe o analiza atenta a necesitatilor unei organizatii.
Succesul programului va depinde de masura in care se tie ce trebuie
predat , d e c e , pentru cine i in ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezulta din nevoile interne
ale organizatiei i sunt in concordan{a cu obiectivele sale generale.
Numai in acest mod , formarea i perfectionarea profesionala pot fi cu
adevarat eficiente , rezolvand problemele viitorului o data cu cele ale
prezentului.
Orice organizatie trebuie sa mentina o stare de presiune
continua asupra membrilor organizatiei pentru ca acetia sa fie motivati
pentru auto-perfectionare , evitandu-se astfel uzura cunotintelor.
in scopul imbunata|irii preg5tirii profesionale , in organizatiile
romaneti se face sim|ita necesitatea xntreprinderii urmatoarelor actiuni:
cunoaterea cat mai exacta a cererii de pregatire
profesionala i a evolutiei sale ;
informarea celor interesati asupra posibilita|ilor de
pregatire profesionala;
organizarea unei evidence clare privind pregatirea
profesionala a membrilor organizatiei;
motivarea membrilor organizatiei i sprijinirea
celor care doresc sa-ti imbunata|easca pregatirea
profesionala;
identificarea preocuparilor pentru aplicarea celor
invatate;
realizarea unui control al actiunilor de pregatire
profesionala;
coordonarea actiunilor de pregatire profesionala
continua , fara a frana initiativele.
Aceste actiuni indica o dubla responsabilitate : organizatia este
responsabila pentru a asigura un climat propice care sa incurajeze
schimbarea iar individul este responsabil sa foloseasca la maximum
oportunitatile oferite.
Prin studii s-a incercat identificarea caracteristicilor
organizatiilor i programelor de training care se dovedesc a fi eficiente.
Astfel s-au punctat patru caracteristici fundamentale :
Persoanele din conducere sunt implicare activ in
training i dezvoltare , trainingul e parte a culturii
organizational;
Trainingul e strans legat de obiectivele i strategia
de afaceri a organizatiei;
Existenta unei abordari sistematice i cuprinzatoare
, metoda de training i retraining e folosita la toate
nivelurile i in mod continuu;
Se investesc resursele necesare , se asigura suficient
timp i bani pentru training.
Trainingul este definit de Hinrichs ca proces sistematic
inten|ional de modificare a comportamentului membrilor unei
organizatii in directia crejterii eficientei ei Imbunatatirile
performantelor implica schimbari masurabile ale cunotintelor ,
aptitudinilor , atitudinilor i a comportamentului social. In contextul
definitiei lui Hinrichs , comportamentul include orice aspect al
activitatii umane , cognitii sau sentimente . Este indicat ca orice
persoana care intra intr-o organizatie sa treaca printr-o perioada de
training. Poate fi vorba de un program de training care presupune doar
contactul cu orgaizatia sau natura muncii, dar i unui propus in vederea
creterii nivelului actual al valorii membrilor organizatiei i implicit al
organizatiei. Indiferent de structura formala sau informala , simpla sau
elaborata , toate trainingurile trebuie gandite in directia schimbarii
comportamentului oamenilor pentru a sluji scopurile organizatiei din
care fac parte.
in momentul de fata in cadrul organizatiilor pozitia de trainer
presupune un statut destul de scazut. Paradoxal, costul unui program de
training este unui foarte ridicat.
Programul de training nu trebuie privit ca ceva detaat de
organizatie. Daca se iau in considerare doar aspectele tehnice ale nevoii
de imbunatatire i evaluare se pierde din vedere intreaga dinamica a
sistemului de training. Multi specialiti au fost, astfel, dezamagifi de
rezultatele programelor de training gandite de ei tocmai pentru ca au
presupus ca implicit , succesul va urma implementarii generale. Ideea
este ca o organizatie este un sistem complex iar programele de training
reprezinta unui din subsistemele sale. A stfel, schimbari in procesul de
selectie , vazut ca un alt subsistem al organizatiei avand ca rezultate
concrete numarul i calitatea persoanelor selectate , adica mai bine sau
mai putin bine pregatite pentru indeplinirea sarcinilor ce le revin , va
avea efecte majore asupra nivelului de training cerut. De asemenea ,
binemteles , programele eficiente da training vor afecta toate celelalte
subsisteme ale organizatiei. Care?
Dei privit i sub alte aspecte , in principiu trainingul e vazut ca
un subsistem de tip instructional. Se pune accent pe analiza nevoilor, pe
controlul permanent al invatarii vazuta ca experienta care duce la
realizarea obiectivelor instructionale i folosirea criteriilor de
performanta 7#i/cu evaluarea rezultatelor. O alta caracteristica a
sistemului instructional include folosirea feed-back-ului pentru a se
putea modifica continuu procesul de instructie.
Fig. 1 prezinta un model al sistemului instructional.
Componentele initiale ale modelului sunt : procesul de analiza a
nevoilor organizatiei necesar pentru stabilirea , in acelai timp , a
programului de training i a modelului de evaluare. Un aspect al
procesului de analiza a nevoilor de training este o analiza la nivel de
organizatie prin care se evaluaza componentele sistemului
organizational ( inclusiv daca trainingul e necesar ) i de asemenea daca
ceea ce este invatat prin training poate fi aplicat cu eficienta in
Activitate mediu. in completare mai este necesara o analiza a muncii
pentru a determina exact ce cunotinte , aptitudini i deprinderi sunt
necesare pentru obtinerea unor performante ridicate. Aceste informatii
reprezinta input-uri pentru designul programului de training cat i
pentru stabilirea criteriilor de succes folosite pentru a evalua eficienta
acestora. O data identificate sarcinile ce trebuie indeplinite , necesarul
de cunotinte , deprinderi , aptitudini necesare , stabilite obiectivele la
nivel de organizatie pasul urmator 1-ar reprezenta designul programului
de training bazat pe principiile de invatare care sprijina achizitia i
transferul comportamentelor invatate i selectarea metodelor ce vor fi
folosite pentru fumizarea informatiei. Urmeaza in model etapa de
evaluare care include doua proceduri: stabilirea valorii criteriilor de
I. Faza de analiza II. Designul i III.
Evaluarea
a nevoii de training implementarea trainingului
performanta i a metodelor care vor identifica schimbarile survenite de-
a lungul programului de training i a procesului de transfer a
informatiilor. Criteriile de succes trebuie stabilite pentru a evalua in
acelai timp? participantii la programul de training la sfaritul acestuia
cat i performantele in munca dupa un timp stabilit. Intr-o ultima faza in
etapa de evaluare trebuie urmarite :
Validitatea trainingului - Au invatat ceva
participantii la training in timpul trainingului ?
Validitatea transferului - Ceea ce a fost invatat in
timpul trainingului poate fi transferat in realizarea
efectiva a sarcinilor ridicand performantelor ?
Validitatea intraorganizationala - Daca programul
de training e fumizat i altui grup de participanti ,
diferit de cel infial , performantele vor fi de
asemenea inregistrabile ?
Validitatea interorganizationala - Un training
validat intr-o organizatie poate fi folosit cu succes
intr-o oricare alta ?
Aceste intrebari sunt folosite diferentiat in functie de modelele de
evaluare sau in faze diferite ale aceluiai model de evaluare.
Din schema modelului prezentat se poate observa ca acest
subsistem este intr-o permanenta modiflcare , adica in urma evaluarii se
vor aduce schimbarile necesare intregului program. De exemplu , un
program eficient de monitorizare poate indica cum ca implementarea
programului de training nu s-a realizat aa cum a fost stabilit in
prealabil. Alte concluzii pot fi obtinute din compararea datelor rezultate
din evaluarea trainingului sau a transferului. Chiar i atunci cand se
considera ca programul i-a atins pe deplin obiectivelese pot realiza
imbunatatiri de genul adaugarii unei noi tehnici de training. In acest
sens modificarea procesului de training trebuie vazuta ca un proces
evolutiv.
4.2. Etapa de analiza a nevoii de training
Programele de training sunt gandite pentru atingerea unor anumite
scopuri stabilite anterior care vin In intampinarea nevoilor de instruire.
Exista intotdeauna tentatia de a incepe un program de training fara a se
realiza aceasta analiza dar la o evaluare ulterioara se evidentiaza
neajunsurile pentru ca obiectivele , criteriile de succes , chiar designul
intregului program de training rezulta din aceste analize.
Au fost identificate de Me Gehee i Thayer ( 1961 ) trei nivele ale
analizei pentru a determina necesarul care va fi acoperit prin training :
Analiza la nivel de organizatie centrata pe .
identificarea nevoii de training in cadrul ei ;
Analiza la nivel de sarcini care consta in
identificarea continutului trainingului - ce trebuie
sa tie un membru al organizatiei ca sa fie
considerat competent;
Analiza la nivel de individ care determina nivelul
de performanta pe care-1 atinge acesta , in
momentul de fata in munca sa.
Nevoile de training trebuie analizate in conformitate cu
obiectivele i strategia organizatiei. In caz contrar , timp ?i bani vor fi
irositi pe programe de training care nu merg in directia urmata de
organizatie. Esentiala este i analiza mediului extern al organizatiei cat
i a climatului intern. Strategia urmata de organizatie , deciziile de
natura juridica , drepturile acordate , activitatea , prductivitatea ,
accidentele , absenteismul , comportamentul membrilor ofera
informatii relevante la acest nivel. intrebarea primordiala care survine
in acest moment este daca trainingul va produce schimbari in
comportamentul membrilor organizatiei, schimbari care vor contribui
la atingerea scopurilor stabilite la nivel de organizatie.
Atfel, primul pas critic este relationarea necesarului de training
cu atingerea scopurilor stabilite la nivel de organizatie. Daca aceasta
legatura nu poate fi facuta , trainingul probabil nu e necesar. in schimb
, daca nevoia de training e identificata la acest nivel, atunci urmatorul
pas este analiza la nivel de sarcini.
I. Faza de analiza II. Designul i III. Evaluarea
a nevoii de training implementarea trainingului
La nivel de organizatie , nevoile trebuie analizate
de manageri care stabilesc scopurile i obiectivele
organizatiei;
La nivel de sarcini , nevoile sunt analizate de
manageri care trebuie sa specifice cum vor fi atinse
scopurile organizatiei;
La nivel de individ , nevoile vor fi analizate de
manageri i membri ai organizatiei care lucreaza la
atingerea acestor obiective.
4.2.1 Analiza la nivel de organizatie
De-a lungul timpului s-au inregistrat schimbari considerabile in
ceea ce constituie analiza la nivel de organizatie. I nitial, analiza la nivel
de organizatie , in conceptia lui McGehee i Thayer ( 1961 ) , aducea
informatii despre unde i cand poate fi folosit trainingul in cadrul ei.
Mai recent , Goldstein ( 1986 ) regandete analiza la nivel de
organizatie ca o examinare a componentelor sistemului prin care se
determina daca programul de training va produce modificari
comportamentale transferabile in organizatie. De asemenea Goldstein
identified doua probleme cu care se confrunta membrii organizatiei
participanti la training : li se cere sa invete ceva intr-un mediu - situatia
de training - i sa foloseasca in altul - mediul de munca. El sugera ca
aceasta presupune o examinare atenta a componentelor sistemului
organizatieicare ar putea afecta proaspetii participanti la programele de
training. Au fost identificate ca aspecte care afecteaza transferul in
mediul de munca a ceea ce s-a invatat prin training urmatoarele : (a)
gradul in care organizatia stimuleaza $i aproba inovatia i tehnologia ;
(b) gradul in care managerul a fost dispus sa foloseasca bani in scopul
realizarii programului de training ; (c) gradul de comunicare libera ?i
deschisa in cadrul grupului de conducere ; (d) gradul in care se dorete
i se exprima dorinta de a se folosi ceea ce s-a invatat prin training.
4.2.2.Analiza la nivel de sarcini
Aa cum o analiza la nivel de organizatie este necesara pentru
identificarea obiectivelor ei i o analiza la nivel de sarcini e necesara
pentru stabilirea obiectivelor instructionale care rezulta din standardele
de performanta stabilite pentru fiecare operatie in parte. Aceasta
analiza a muncii presupune parcurgerea mai multor etape :
Descrierea sarcinilor
Validarea sarcinilor
Descrierea necesarului de
cunotinte , deprinderi, aptitudini ( CDA'm
Stabilirea celei mai importante sarcini , r
i identificarea celor mai importante
cunotinte, deprinderi, aptitudini ( CDA )
Legatura dintre CDA i sarcina
Designul mediului de training pomind de la
legatura CDA - sarcina
Validarea celor mai importante CDA ^r
in mediul de training.
Descrierea sarcinilor. Prima etapa in analiza la acest nivel o
reprezinta stabilirea sarcinilor pe care le are de realizat individul. Din
studii reies anumite reguli legate de formularea acestora :
Trebuie folosita o formulare simpla ,
concisa evitandu-se propozitiile lungi care
provoaca confuzie. Se folosejte in
formulare timpul prezent. Trebuie evitate
cuvintele care nu ofera necesarul de
informatie.
Fiecare propozitie incepe cu un verb
functional care permite identificarea
operatiilor primare ale muncii. Trebuie sa
fie un verb descriptiv.
Trebuie speciflcat ce face respectivul
membra al organizatiei , de ce i cui se
adreseaza.
Sarcina trebuie explicata in intregime dar
nu descrisa in detaliu pana la stadiul de
mifcari. Trebuie sa se faca referire doar la
ceea ce are semnificatie pentru sarcina
luata per ansamblu. Este necesara o
asemenea descompunere pe secvente mici
doar cand se incearca invatarea ei prin
training.
Validarea sarcinilor. Dupa stabilirea sarcinilor este necesara o
validare a lor pentru a fi eliminate cele neconcludente sau cele care se
suprapun. Toate definitiile sarcinilor sunt trecute aleator iar un grup de
experti trebuie sa le aloce fiecarei denumiri de sarcina in parte. Se
urmarete daca rezultatele acestui proces corespund cu fia initiala dupa
regula : daca sunt zece persoane care I-au parte la operatiune, e necesar
ca minim opt sa aloce corect o descriere a sarcinii denumirii ei. Unde nu
se atinge aceasta performanta e necesara o revizuire pentru ca poate , fie
sarcina e prezentata prea ambiguu , fie e prea larga aa meat persoane
diferite au in vedere aspecte diferite.
Descrierea necesarului de cunostinte . deprinderi si aptitudini (
CPA V Dei atat analiza la nivel de organizatie cat i cea la nivel de
sarcini scot in evidenta sarcinile i mediul in care acestea sunt aplicate,
cea de-a doua face referiri clare la performanta ajteptata de la fiecare
individ in parte. Astfel punctul cheie il reprezinta stabilirea capacitatilor
necesare pentru a realiza performant sarcina.
Cuno$tinfele reprezinta un fundament pe care deprinderile i aptitudinile
sunt construite. Natura lor factuala i procedurala permite in urma
aplicarii lor realizarea unei performante. Trebuie avut in vedere faptul
ca existenta cunotintelor nu presupune implicit i aplicarea lor.
Deprinderile se refera la capacitatea de a realiza operatiile sarcinii cu
uurinta i precizie. Deprinderile se refera mai degraba la activitatile
psihomotorii. Cand se incearca formarea unei deprinderi trebuie
specificat nivelul de performanta cerut.
Aptitudinile se refera la capacitatile de ordin cognitiv necesare realizarii
performante a sarcinii.
Procedura de identificare a cunotintelor , deprinderilor fi
aptitudinilor necesare presupune aplicarea unui scurt chestionar unui
grup de experti din cadrul organizatiei. Lor li se va cere :
sa descrie un membru al organizatiei
considerat eficient i unul ineficient;
sa identifice motivele pentru care un
membru al organizatiei e considerat mai
eficient pentru organizatie decat altul;
ce trebuie sa tie un membru al organizatiei
pentru a putea fi considerat eficient;
ilustrarea prin exemple concrete a
rezultatelor performante sau mai putin
performante;
sa-i imagineze ca o noua persoana trebuie
sa intre in organizatie iar sarcina lor este sa
identifice necesarul de cunotinte ,
deprinderi, aptitudini.
Stabilirea dimensiunilor necesare. Pentru conceperea unui
program de training dupa identificarea necesarului de CDA , este
indicata o ierarhizare a lor. Se incepe cu identificarea celei mai
importante sarcini, urmeaza identificarea celor mai importante CDAi
in final stabilirea celor care sunt mai greu de insuit. Grupului de
experti I se cere sa acorde valori ( de exemplu de la 1 la 5 , unde
valoarea diferentiata e explicitata ) pentru fiecare din urmatoarele
aspecterelationate cu fiecare sarcina in parte :
Este realizata sarcina in acest moment ?
Cat de des se realizeaza sarcina in
comparatie cu altele ?
Cat de importanta e sarcina pentru
obtinerea unor rezultate performante in
munca ?
sau cu fiecare dintre cunotinte , deprinderi, aptitudini:
Cat de importanta este aceasta CDA pentru
realizarea muncii ?
Cat de dificil este sa-ti insueti aceasta
CDA ?
in ce masura se poate insui aceasta CDA
prin training ?
Aceasta CDA este necesara din prima zi de
munca in organizatie ?
Legatura dintre sarcini si cunostinte . deprinderi . aptitudini
necesare. O data determinate cele mai importante sarcini i CDA
necesare pentru realizarea muncii, trebuie facuta legatura astfel meat sa
se tie care cunotinte , deprinderi , aptitudini sunt necesare pentru
realizarea la un nivel de performanta ridicat a fiecarei sarcini in parte.
Se poate apela din nou la o scala , expertii trebuie sa acorde puncte intre
1i 5 , unde valorile diferentiate sunt clar explicitate , pentru a stabili
care CDA e importanta pentru fiecare sarcina principala in sine.
Avand toate aceste informatii se poate proceda la gandirea
designului de training cu aplicabilitate prezentata in urmatoarele
subcapitole.
4.2.3.Analiza la nivel de individ
La acest punct analiza la nivel de organizatie permite in|elegerea
rolului programului de training sau , altfel spus ,unde sistemul de
training se potrivete mediului, ce factori stimulatori sau inhibitori
exista. In acelai timp analiza la nivel de sarcina a permis
identificarea celor mai importante sarcini ce trebuie realizate i
necesarul de CDA.
Pentru a intreprinde o analiza la nivel de persoana trebuie sa se
raspunda la doua intrebari: cine din cadrul organizatiei are nevoie de
training $i ce fel de instructie e necesara ?
Ca metode folosite in aceasta etapa sunt: observarea efectiva a
fiecarui membru al organizatiei sau o autoevaluare din partea lor. Din
studii s-a observat ca membrii care participa activ la identificarea
necesarului de training sunt i cei ami multumiti de con|inutul
programului de training.
De asemenea e necesar sa se stabileasca o relatie intre
obiectivele strategice viitoare ale organizatiei i cerintele fata de
executiv. Aceasta metoda face din nou apel la grupul de experti din
organizatie i presupune acelai demers ca in cazul stabilirii legaturii
dintre CDA i sarcina.
4.3.Metode folosite pentru realizarea analizei nevoii de
training.Avantaje $i dezavantaje.
Observatia.
Poate fi tehnica , centrata pe evolutia inr-o perioada bine
determinate de timp sau concrete , specifica cand se urmarete un
anumit comportament. Poate sa fie spontana i poate fi folosita pentru a
se realiza diferenta intre comportamentele eficiente i a celor
ineficiente.
Avantaje. Minimalizeaza intreruperea activitatii grupului.
Permite obtinerea de date relevante pentru o situatie anume. Cand este
urmata de feed-back permite compararea inferentelor venite din partea
observatorului cu a executorului.
Dezavantaje. Cere atat cunotinte cat i aptitudini bine formate.
Limiteaza obtinerea de date doar la situatia la care ia parte observatorul.
Uneori observatorul e perceput ca spion .
Chestionarul.
Poate fi sub forma unui ghid sau a unui formular unde pot fi
acordate valorisau se poate opta pentru variante de raspuns. Pot fi
folosite diferite tipuri de intrebari: deschise - inchise , proiective , care
indica raspunsul - libere. Poate fi autoadministrat, in condi|ii controlate
sau deloc controlate , se poate impune sau nu prezenta decodificator.
Avantaje. Poate fi aplicat unui numar mare de oameni intr-un
timp scurt. Sunt destul de putin costisitoare. Permit exprimarea opiniei
fara menajamente i jena.
Dezavantaje. ingradete destul de mult exprimarea unor
raspunsuri neanticipate. Presupune timp destul de indelungat i anumite
aptitudini tehnice pentru conceperea lui. Media de raspuns la un anumit
tip de chestionar e destul de scazuta.
Consultants de specialitate
Asigura obtinerea de informatii de la acele persoane care , fie
prin pozitia pe care o ocupa , fie prin pregatirea pe care au dobandit-o
sunt cele mai in masura sa se pronunte pentru stabilirea necesarului de
training. Trebuie precizat insa ca i aceti consultant pentru a putea
oferi date utile fac apel la diverse tehnici.
Avantaje. Sunt relativ simple i putin costisitoare. Colectarea de
date se face de la diverse persoane , raspunsurile putand sa se
completeze intre ele. Se asigura o comunicare eficienta intre parti.
Dezavantaje. Raspunsurile oferite pot fi subiective , fiecare
consultant oferind raspunsuri din punctul sau de vedere. Se poate
intampla sa nu se intregeasca un tablou al necesarului de training.
Publicatii de specialitate
Se refera la jumale de specialitate , monitoare oficiale , diverse
reviste , ziare cu specific economic , publicatii interne ale organizatiei.
Avantaje. Reprezinta o sursa eficienta de informare i clarificare
a diverselor aspecte. Aduce informatii actuale. Sunt accesibile.
Dezavantaje. Poate fi o problema cand e necesara o prelucrare
pentru ca nu exista datele in intregime.
Interviul
Poate fi formal sau informal, structurat sau nestructurat. Poate
fi aplicat unui grup specific sau oricui e implicat. Poate fi realizat fata in
fata, la telefon, la locul de munca sau oriunde altundeva.
Avantaje. Permite exprimarea sentimentelor , reliefarea
anumitor solutii la problemele cu care persoana se confrunta ; permite
individului sa se exprime spontan in termeni proprii specifici.
Dezavantaje. Presupune timp mai indelungat . este destul de
dificil de analizat i cuantificat rezultatele. Daca intervievatorul nu are
experienta , intervievatul poate ajunge sa se simta intimidat.
Discutiile de grup
Presupun tehnici de interviu fata in fata , intr-o maniera care
poate fi structurata sau nestructurata , formala sau informala. Pot fi
centrate pe orice aspect care vizeaza grupul , de la rezolvarea
conflictelor la stabilirea obiectivelor. Poate fi folosita una din grupul
tehnicilor de facilitare : brainstorming, studiile de caz, simularea.
Avantaje. Permit realizarea unor sinteze a diferitelor puncte de
vedere. Presupune implicarea fiecarui membra al grupului i implicit
sprijinul lor pentru solutia , raspunsul oferit. Ajuta participant^ sa
devina mai buni ascultatori i analiti ai problemelor.
Dezavantaje. Presupune timp i ofera date care sunt greu de
sintetizat i cuantificat.
Testul
Reprezinta o forma de chestionar. Poate fi adresat cuiva anume.
Poate fi aplicat fie in prezenta , fie in absenta unui asistent.
Avantaje. Permite identificarea clara a problemelor , fie la nivel
de cunotinte , deprinderi sau aptitudini. Rezultatele sunt uor de
comparat i cuantificabile.
Dezavantaje. Exista un numar limitat de teste validate pentru
situatii specifice.
Rapoarte, documente
Se refera la diverse documente strategice de planificare ,
regulamente de ordine interioara , ierarhii la nivel de organizatie , audit,
rapoarte cu bugete. Include inregistrari ale evolutiei membrilor
organizatiei - evenimente din cariera acestora. Cuprind rapoartele de
activitate i studiile de evaluare.
Avantaje. Aduce indicii concludente asupra partilor
problemetice. Permite folosirea unei evidente obiective. Presupune un
minim de efort i intrerapere pentru folosirea lor din moment ce exista.
Dezavantaje. Se poate intampla ca solutia sa nu rezulte din
analiza documentelor. Informatiile disponibile sunt specifice situatiilor
trecute. Persoana raspunzatoare de analiza acestor documente trebuie sa
aiba cunojtinte minime pentru descifrarea informatiilor.
Studiul de caz
Se ofera informatii legate de o situatie anume iar participant
ofera solutii ipotetice dar relevante pentru rezolvare.
Avantaje. Daca e facut pe specificul organizatiei solutiile
considerate optime pot fi valorificate.
Dezavantaje. Presupune timp pentru rezolvare , timp care nu va
fi folosit pentru realizarea efectiva a muncii. E nevoie de o analiza
riguroasa a continutului.
4.4.Designul i implementarea trainingului
4.4.1. Designul trainingului
intr-o organiza|ie , programul de training e adresat celor care ar
putea aduce cele mai profitabile rezultate dar in acelai timp indivizii
prefera programe de teme care ii intereseaza. Daca sunt realizate
traininguri pe teme care nu se afla in sfera lor de interes nu vor exista
beneficii nici personale i cu atat mai putin la nivel de organizatie.
Astfel se poate vorbi de o capacitate i disponibilitate fata de training.
Aceasta se refera la cat de bine poate sa-i insueasca o persoana
aptitudinile , cunotintele i comportamentele necesare realizarii
performante a muncii sale dar i incadrandu-se intr-o perioada de timp
bine definita. Este o combinatie intre capacitatile individului i
motivatia sa.
Pentru a putea fi valorificate aceste aspecte in ideea realizarii
unui program de training in urma caruia performantele sa se
imbunatateasca , e necesar sa se aleaga modalitatea optima , tehnica
adecvata de transmitere a informatiilor dar tinandu-se cont de principiile
invatarii.
inainte ca participantii la training sa fie inclui in program ei
trebuie sa fie domici sa invete ; asta presupune ca : (a) trebuie sa aiba
bazele pentru a putea beneficia de trainingurile actuale ; (b) trebuie sa
fie motivati sa participe i sa invete.
Mai devreme , cand am discutat despre analiza nevoii de
training s-a pus accent pe obtinerea de informatii necesare intocmirii
designului programului instructional, in acelai timp , aceste date aduc
trainerului informatii despre caracteristicile participantilor la training.
Dei muUi traineri folosesc testele pre-training doar pentru a putea
compara rezultatele cu cele obtinute post-training , acestea pot foarte
bine indica cat de pregatiti sunt participantii la training.
Psihologii folosesc ca una dintre definitiile mvatarii pe cea care
spune ca invatarea reprezinta o schimbare permanenta in ganduri i
actiuni , schimbare care rezulta din practica i experienta. Programele
de training sunt vazute ca proceduri sistematice aplicate pentru a-I ajuta
pe indivizi sa invete lucruri pe care le pot aplica , sau transfera , in
munca lor.
Cercetatorii au cazut de acord ca din pacate , foarte putin din
ceea ce se aplica mvatarii poate fi aplicat in cadrul trainingului. Totui,
aa cum reliefa Gagne , exista cateva principii ale mvatarii care pot fi
valorificate in training in ideea eficientizarii mvatarii prin training , a
retinerii pe termen lung i a aplicarii celor invatate in situatiile de
munca. Cele mai importante ar fi : stabilirea obiectivelor , modelarea
comportamentului , semnificatia informatiilor prezentate , practica i
feed-back-ul.
Stabilirea obiectivelor. O persoana care dorete sa se dezvolte
va reui sa o faca ; cineva care dorete sa fie dezvoltat foarte rar va
reui acest lucru. A?a poate fi ilustrat rolul motivatiei in cadrul
trainingului - ca sa inveti trebuie sa-ti doreti acest lucru. Se pare ca
cea mai buna cale de motivare a participantilor la training este de a-I
implica in stabilirea obiectivelor. In medie , stabilirea obiectivelor duce
la imbunatatirea cu 10% a productivitatii i se aplica foarte bine
sarcinilor cu un nivel de complexitate scazut. Se pomete de la premisa
ca un individ contient de scopurile stabilite ii va directiona
comportamentul in ideea atingerii acestora. Cercetarile indica ca o data
stabilit un obiectiv , oricat va fi el de greu de atins dar care poate fi
realizat, va duce la otyinerea de rezultate mai performante decat daca
ar fi existat un obiectiv uor de atins sau unul foarte general. Exista trei
reguli care se aplica in cazul stabilirii obiectivelor :
Obiectivele programului de training trebuie sa fie
formulate clar , inca de la xnceput. Fiecare obiectiv
trebuie sa descrie comportamentul dorit, conditiile
in care poate fi realizat , criteriile de succes dupa
care va fi evaluat.
Obiectivele trebuie sa fie provocatoare ?i suficient
de dificile a$a incat in momentul atingerii lor ,
individul sa fie satisfacut , dar nu atat de dificile
meat sa fie percepute imposibil de atins.
Scopul final al programului de training trebuie
defalcat in obiective mai mici precum evaluarea
trainerului , tste periodice. Depairea acestora cu
4.4.2.Principiile invltarii
succes create increderea participantilor la training
in atingerea scopului final.
In timp ce stabilirea obiectivelor create nivelul de motivare al
participantilor la training , expectantele il ridica pe cel al trainerului.
Expectantele mari due la obtinerea unor rezultate bune in timp ce
expectantele de nivel scazut due la obtinerea unui nivel de
performanta jos.
Modelarea comportamentului_ 0 mare parte din ceea ce
invatam provine din observarea celorlalti. Avem tendinta de a imita
actiunile altor oameni , actiuni care due la obtinerea de rezultate
performante.Actiunile modelului constituie indicatii pentru obtinerea
comportamentului dorit. Modelul este perceput ca o persoana
competenta , putemica i care are un status ridicat in organizatie.
Exista tendinta de identificare cu modelul deoarece comportamentele
acestuia sunt percepute ca adecvate i dezirabile. Dorinta de modelare
a propriului comportament va create in cazul in care comportamentele
modelului sunt recompensate.
Legat de modelarea comportamentului sunt identificate trei
notiuni aflate in corelatie : imitarea sau modelarea , indrumarea i
formarea. Vorbim de modelare in cadrul trainingului cand
participantilor li se arata raspunsul care se ateapta de la ei , sunt pui
sa incerce realizarea lui. Indrumarea se refera la actiunile fizice
necesare pentru atingerea rezultatelor iar formarea presupune intarirea
raspunsurilor aproximative, care se apropie cel mai mult de cel dorit.
in contextul trainingului , trainerul are sarcina de a stimula
identificarea participantilor cu modelul. Pentru aceasta e necesar ca :
Modelul sa fie de aceeaji varsta , sex i rasa. Daca
participantul sesizeaza doar mici similaritati intre
propria persoana i model nu va imita
comportamentele acestuia.
Comportamentele pe care participantii trebuie sa i
le formeze prin imitare sa fie prezentate in detaliu
i foarte clar. Pentru a centra atentia participantilor
pe comportamentul care trebuie imitat trebuie sa li
se ofere o lista de comportamente cheie pe care sa
le urmareasca iar apoi sa li se permita sa le exprime
intr-un limbaj propriu.
Sa se realizeze o ierarhizare a comportamentelor de
la cel mai putin important la cel mai important.
Participantii la training trebuie sa observe cat mai
multe repetitii ale comportamentului care trebuie
imitat.
Comportamentele care trebuie imitate sa fie
prezentate nu doar de un singur model ci de mai
multe.
Cercetarile ilustreaza eficienta acestei metode in cadrul
trainingului comparativ cu alte metode. Modelarea comportamentului
are la baza unui din principiile fundamentale de reus?ita in trainng : nu
doar sa spui ci sa i arati. Astfel participantilor la training nu li se va
spune sa fie , de exemplu , buni negociatori pentru ca nu vor ti ce
presupune aceasta ( e un paradox , pentru ca daca ar fi tiut nu ar mai fi
fost necesar trainingul ) ci li se vor da foarte multe exemple ( vor
viziona filme , casete , vor vedea pe viu ) , vor asista $i vor realiza joc
de rol , vor fi indrumati cum sa atinga obiectivul stabilit, lise va oferi
feed-back, vor fi recompensati pentru fiecare reuita.
Semnificatia informatiilor prezentate. _invatarea depinde in
mare masura i de caracteristicile materialului prezentat. Astfel un
material caruia I se cunoate semnificatia este invatat mult mai uor
decat unui fara semnificatie . Aceasta semnificatie se refera la faptul ca
participantii inteleg materialul i pot realiza diverse asociatii pomind de
la el. Pentru a create semnificatia unui material e indicata :
Prezentarea structurii materialului la inceputul
trainingului pentru ca participantii sa poata
surprinde unde i cum se potrivete fiecare fiecare
parte in intreg i cum contribuie la realizarea
obiectivelor.
Prezentarea materialului folosindu-se exemple ,
termeni i conceptecare sunt familiare
participantilor pentru a clarifica aspectele cheie noi.
Stapanirea aptitudinilor simple care stau la baza
formarii celor generale. Daca acest aspect se
urmarete in training atunci etapele sale ar fi : (a)
identificarea componentelor sarcinii finale ; (b)
insuirea fiecarei componente in parte; (c) formarea
intregului prin realizarea legaturii logice dintre
componente.
Practica. in multe cazuri formarea unor noi aptitudini
presupune aplicarea celor invatate. Cand discutam despre practica
trebuie sa surprindem trei aspecte : practica activa , suprainvatarea i
incadrarea in timp.
Practica activa. in primele stadii ale invatarii trainerul trebuie
sa urmareasca prestatia participantilor la trainingul sau pentru a-I putea
corecta inainte ca acetia sa-i insueasca greit comportamentul. Astfel
nu e suficient ca trainee-ul doar sa verbalizeze ceea ce trebuie sa faca ,
de exemplu sa citesca instructiunile dintr-o brofura. El trebuie sa
realizeze practic ce I se cere pana se ajunge la stadiul cand partite
neadecvate sunt eliminate iar reprezentarea operatiilor asociata
performantelor, refinuta.
Suprainvatarea. Are o conotafie pozitiva fi se refera la
automatizare sarcinii. Dupa ce a fost invatat comportamentul va mai fi
reluat pana cand va putea fi realizat fara efort conftient. Este foarte
indicata aceasta metoda pentru comportamentele ce trebuie realizate
concomitent cu altele sau care trebuie realizate sub stres. Avantajele
suprainvatarii ar f i :
Create perioada de timp cat va fi retinut
comportamentul;
Comportamentul e realizat automat fara
intreruperea sarcinii;
Calitatea comportamentului e mentinuta chiar fi
atunci cand e realizat in situatii limita sau sub stres
9
Faciliteaza transferul comportamentului in munca.
Incadrarea in timp. Exista mai multe alternative de prezentare a
materialelor participantilor. Astfel e posibil ca comportamentul sa fie
impartit pe parti care sunt invatate pe rand fi apoi comasate - invatarea
distribuita in timp sau totul e invatat dintr-o data - invatarea comasata.
Def i exista exceptii, studiile indica ca e mai eficienta invatarea partilor
fi apoi formarea intregului pentru ca :
Realizarea continua e obositoare iar participantii nu
pot arata tot ce au invatat. Performanta lor e mai
scazuta decat daca ar fi odihniti.
in timpul trainingului se invata atat aspecte corecte
de realizare a comportamentului cat fi unele
irelevante asociate cu acestea. Cele irelevante pot fi
uitate daca exista un timp intre sesiuni.
Exceptiile care exista sunt legate de sarcinile foarte complexe cand e
nevoie ca primele sesiuni sa fie comasate pentru a se realiza primele
performante.
Feed-back._Informatiile oferite prin feed-back pot influienta
procesul de invatare in doua moduri : prin intarirea vechilor
comportamente fi prin indrumarea comportamentelor viitoare. Feed-
back-ul sau oferirea de informatii despre rezultatele obtinute , se
considera ca are putemice proprietati de intarire a comportamentului.
Trebuie pus accent pe cum fi cand a fost realizat eficient
comportamentul. Feed-back-ul determina invatarea fi crefte nivelul de
motivare in trei directii:
Ofera informatii despre corectitudinea raspunsurilor
lor , permitand sa se faca ajustarile necesare pentru
etapele urmatoare;
Cand cineva e interesat de succesul tau i acorda
atentie la ceea ce faci , indiferent cine ar fi (
inclusiv trainer ) , va face procesul de invatare mai
atractiv i va create dorinta participantului de a
invata.
Feed-back-ul conduce la stabilirea de obiective
pentru mentinerea performantelor.
Pentru a avea eficienta maxima feed-back-ul trebuie oferit
imediat dupa ce participantul a realizat comportamentul. Trebuie sa se
infeleaga clar la ce aspecte face referire. Un feed-back nu trebuie sa fie
neaparat pozitiv.
4.4.3Transferul
Transferal se refera la capacitatea de a folosi cunotintele ,
deprinderile , aptitudinile i orice alte informatii dobandite prin training
in realizarea muncii. Transferal poate fi pozitiv - performantele cresc in
urma aplicarii celor invatate in training , negativ - performantele scad ,
neutru - nu se inregistreaza nici o schimbare.
Inainte de a se putea realiza transferal, trainerul trebuie sa fie
contient de diferentele dintre indivizi i sa fie contient de curba
invatariL
Performanta
Incadrarea in timp
Graficul nr. 1 - Curba invatarii
Astfel unii participanti invata mai repede , altii mai incet ; unii pot
atinge performance remarcabile in timp ce altii nu. Trainerii trebuie sa
fie suficient de flexibili pentru a-i modiflca trainingul in functie de
necesitati.
Legat de graficul invatarii, studiile au indicat ca la inceput, la
primele incercari se inregistreaza imbunatatirea rapida a performantelor.
Dupa aceasta perioada se ajunge la un stadiu de platou cand nu se mai
inregistreaza nici o imbunatatire. i aceasta etapa va fi urmata de o
cretere a performantelor. Motivele existentei platoului pot fi multiple.
Dintre ele : o scadere temporara a motivatiei relationata cu descurajarea
participantului; trecerea prea brusca de la o etapa la alta a exercitiului;
nevoia unei alte metode de training.
Revenind la transfer , pentru ca acesta sa fie cat mai reuit sunt
necesare cateva etape de urmat:
1) Definirea continutului programului in termeni de nevoi strategice
ale organizatiei. Daca acest pas va fi euat trainingul nu va produce
nici o imbunatatire a rezultatelor la nivel de organizatie.
2) Participantii la training sa fie foarte atent selectati i trebuie
identificat grupul tinta. Trebuie totdeauna pusa intrebarea daca acest
membra al organizatiei are intr-adevar nevoie de training.
3) Trainerul sa se asigure ca materialul sau corespunde nevoilor
existente. Sa existe acea validare din punctul de vedere al
continutului comportamentelor specifice , activitatile i obiectivele
care sunt necesare in munca trebuie sa se afle reflectate in
continutul trainingului.
4) Ca o continuare a trainingului , sa existe un plan de aplicare , sa
existe o perioada de monitorizare sau automonitorizare a
performantelor iar la un interval de timp sa se realizeze o noua
intalnire cu trainerul pentru a se discuta realizarile atinse.
4.5.Metodele de training
Aa cum s-a precizat la inceputul acestui subcapitol i cum se poate
observa din figura 1, pentru a putea realiza cea de-a doua etapa din
demersul de realizare al unui program de training trebuie identificate
metodele folosite.
Metode noi de training apar an de an. Unele dintre ele ii au
fundamental in principiile invatarii , in timp ce altele rezulta din
tehnica.
Metodele de training pot fi astfel clasificate : prezentarea de
informatii, metode de simulare i training la locul de munca.
Tehnicile de prezentare a informatiilor include :
lectura , conferintele , cursurile prin corespondenta
, diapozitive , circuit TV inchis , modelarea
comportamentului , observatia sistematica ,
instruire programata , instruire asistata pe calculator
, dezvoltarea sistematica a organizatiei;
Tehnicile de simulare sunt: studiul de caz, jocul de
rol , exercitii de grup , jocurile de afaceri;
Trainingurile la locul de munca presupun :
traininguri de orientare , instruire la locul de munca
, instruire cu aparatura folosita la locul de munca
dar realizata in alt loc , rotatia posturilor ,
aprecierea performantelor , participarea la edinte ,
participarea la comitetele junior
Pentru a alege metoda de training ( sau combinatia de metode )
care se potrivete cel mai bine situatiei date trebuie avut in vedere ce
este necesar sa tie la finele trainingului, participantii. Pentru ca macar
conditiile minime sa fie atinse , metoda de training trebuie sa asigure
realizarea urmatoarelor conditii:
Sa motiveze participantii sa-i imbunatateasca
performanta
Sa descrie clar aptitudinile dorite
Sa stimuleze implicarea activa a participantului
Sa ofere posibilitatea aplicarii celor invatate
Sa ofere feed-back la performantele participantului
Sa ofere intariri pe parcursul procesului de inspire
Sa fie structurat de la simplu la complex
Sa fie adptabil la problemele specifice
Sa incurajeze transferul pozitiv al celor invatate.
Natura materialalii
de training e teoretica
Au participantii la training
aptitudinile necesare pentru
Este sufident
timp pentru metoda
de instmue ?
Exista o potrivire
intre stilul de instruire }i
ceea ce participantii sunt
capabili sa foloseas ca?
E indicata cantmuarea
dar cu analiza
permanenta.
DA
Se potrivejte?
NU
Trebuie inceccata modifi-
caiea sitiatiei sau a stillhii
traineiuiii.
Ptobabil trebuie regandit
cetrebuie si se imrete din
training.
-4
U
4.5.1.Tehnicile de prezentare a informatiilor
I* Lectura. Este o metoda care se aplica in afara mediului de
munca , o forma pasiva de instruire a participantilor pentru ca nu li se
da posibilitatea de a cere lamuriri.
Se aplica foarte bine participantilor cu experienta in domeniul
respectiv. Nu se poate determina foarte bine eficienta acestei metode
pentru ca , de fapt, reuita depinde de eficienta celui care citete. Cu
toate acestea s-au reliefat ca puncte slabe faptul ca nu ofera
posibilitatea implicarii i a oferirii feed-back-ului , nu se pot face
diferentieri intre participant in momentul derularii ei.
Principalul atuu identificat al acestei metode este
economicitatea. Permite oferirea unei mari cantitati de informatii unui
numar ridicat de participanti in acelai timp. Bugelski mai sublinia ca
prin lectura se poate crea cititorului sentimente pozitive - reactii
emotionale fa|a de informatiile ce le primete , fapt ce va stimula
invafarea.
La fel ca in cazul celorlalte metode i lectura dovedete
eficienta mai ridicata in anumite situatii de training. Astfel , aa cum
rezulta din tabelul nr. 1 este indicata atunci cand se dorete
imbunatatirea cunotintelor i a aprecerilor.
Metoda conferintei. Aceasta metoda include ca parti ale sale
procesarea discutiilor , invatarea in grup , discutiile de argumentare. In
timp ce in cadrul lecturii comunicarea era vazuta intr-o singura directie
, aici comunicarea e vazuta in doua directii, intre trainer i participanti.
Se aplica atunci cand e vorba de un numar mic de participanti,
de la 5 la 10 , participant care fie to|i au parcurs acelai material, fie
au vizionat acelai film. Pomind de la acestea debuteaza discutiile.
Rolul trainerului e de a-I ajuta pe participanti sa descopere raspunsurile
corecte.
Metoda conferintei se dovedeteeficienta mai ales atunci cand
se dorete facilitarea intelegerii ( vezi tabel 1).
Dezavantajul acestei metode 1-ar putea constitui necesarul mai
mare de timp.
Tnstrurea asistata de calculator. Este una din noile metode de
instruire care nu se bazeaza atat pe principiile invatarii cat pe ultimele
descoperiri ale tehnicii. Sunt programe de instruire bazate pe relatia
incercere - eroare. in acest caz cel ce ofera feed-back participantilor
este chiar calculatorul. in momentul realizarii unei sarcini cu succes ,
calculatorul permite accesul la urmatoarea etapa oferind informatiile
stocate.
Este o metoda prin care create viteza de invatare , feed-back-ul
fiind oferit imediat dupa fiecare operatie.
Instruirea pe calculator necesita cuno>tinte de baza in
utilizareacalculatorului.
La fel ca i in cazul celorlalte metode i aceasta este potrivita
in anumite situatii i pentru anumite persoane.
Modelarea comportamentului. Are la baza teoria invatarii social
a lui Bandura. Participantii nu trag invataminte ca urmare a propriilor
comportamente ci urmarindu-le pe ale celorlalti.
Goldstein i Sorcher au prezentat ca pa$i necesari pentru
insuirea unui comportament pe baza modelarii : prezentarea verbala a
suitei de operatii , prezentarea unor secvenje filmate i discutarea lor ,
realizarea efectiva de catre perticipanfi i intarirea performantelor ,
modalitatea de transfer a comportamentului invatat in situatiile de
munca.
4.5.2.Tehnicile de simulare
Simularea. Metoda presupune folosirea modelelor din viata
reala ( probleme , sarcini ) in scopul instrurii. Ideea , de altfel foarte
simpla , este de a instrui oamenii prin sarcini operationale foarte
apropiate de cele reale pentru a asigura transferal pozitiv. Simularea
reprezinta un compromis intre metodele de training aplicate la locul de
munca ( aa numitele metode on-the-job ) i cele aplicate in afara
situatiilor de munca ( off-the-job ). Avantajele acestei metode sunt
legate de faptul case stimuleaza invatarea i transferal practicand
comportamentul vizat fara echipamentul necesar , persoane
suplimentare, i mai mult, fara riscuri care ar putea duce la accidente.
in ziua de azi cand se pune accent tot mai mare pe pragmatism,
metoda simularii a devenit des utilizata. Pentru reuita e nevoie insa de
testarea validitatii psihologice - comportamentele insuite stmt aceleai
cu cele cerate de slujba - plus o evaluare.
Studiul de caz. Exista cercetatori care considera ca studiul de
caz reprezinta cea mai buna metoda de instruire. Metoda consta intr-o
prezentare realizata de trainer a unei situatii care ilustreaza problemele
din viata reala. Participantii la training au sarcina de a identifica
prbleme , de a stabili parametri i de a oferi solutii alternative. Dupa
realizarea acestor analize individuale trainerul va conduce discutii prin
care va incuraja ca fiecare participant sa-i sustina punctul de vedere.
Pentru ca participantilor li se da ansa sa ofere solufii
problemelor , sa ia decizii , aceasta e o metoda foarte indicata cand e
vorba de instruirea managerilor i supervisorilor.
Eficienta metodei , insa , e greu de masurat. Avand la baza
discutiile se poate intampla ca nu toti membrii sa se implice sau sa
adopte modalitati diferite de a se implica in discutii. Totodata ,
participantilor nu li se ofera feed-back la analizele personale pe care le-
au realizat.
Pentru ca in cazul acestei metode participantilor li se ofera
ocazia de a aplica notiunile abstracte la problemele concrete , metoda
se dovedete utila cand sunt discutate cazuri de cu care participantii s-
au intalnit.
J ocul de rol. Atunci cand trainingul are ca scop formarea unor
deprinderi , aptitudini este foarte dificil de realizat acest lucrudaca se
merge pe tehnici pasive. Participantul poate citi despre cum e bine sa
faca i ce e rau in practica respectiva dar daca nu aplica nu va ti
concret ce reprezinta comportamentul.
Participantului I se da un rol pe care sa-1 realizeze dupa care I se
ofera feed-back de la trainer i de la ceilalti participanti. Prestatia sa
poate fi inregistrata i folosita ca exemplificare in cadrul discutiilor.
Dezavantajul acestei metode il reprezinta faptul ca necesita
mult timp. Apoi, unii participantii gasesc metoda neconfortabila atunci
cand trebuie sa joace teatru in fata celorlalti.
Metoda este indicata cand se dorete mai ales schimbarea
atitudinilor
J ocurile de afaceri. O alta tehnica de simulare care presupune
impar|irea participantilor pe grupe ce vor concura una impotriva
celeilalte. Fiecare participant primete feed-back legat de rezultatele
scontate in urma deciziilor luate ( in ideea de profit sau pierdere ) dar i
o analiza critica a comportamentului. i aceasta metoda se folosete
cand este dorita schimbarea atitudinilor.
4.5.3. Tehnici aplicate la locul de munca ( on-
the-job )
Pregatirea profesionala la locul de munca. Aceasta metoda se
poate realiza prin trei modalitati: instruire , ucenicie sau pregatirea de
laborator.
176
Instruirea la locul de munca permite formarea dexteritatilor
practice , specifice flecarui post i se realizeaza prin instractaje
efectuate de anumite persoane.
Pregatirea prin ucenicie la locul de munca permite combinarea
pregatirii teoretice cu cea practica , fiind utilizata in mod frecvent, in
cazul persoanelor care desfaoara activitati meteugareti.
Pregatirea de laborator presupune studierea comportamentului
in cursul procesului de invatare , rezultatele obtinute la un moment dat
fiind considerate drept punct de plecare pentru pregatirea ulterioara.
Este una dintre metodele care pune accent pe instructia emotionala i
pe formarea unui anumit comportament.
Rotatia pe posturi. Aceasta metoda presupune trecerea unei
persoane pe un alt post , din acelai compartiment sau din
compartimente diferite. Aceasta rotatie permite stabilitrea evolutiei
posibile a membrului organizatiei i identificarea postului in care
performantele sale ar fi maxime. mEtoda este des utilizata i pentru
pregatirea managerilor.
Participarea la sedinte. Considerand edinta ca o activitate in
echipa , in cadrul careia au loc schimburi de informatii , de idei i
opinii asupra modului de solutionare a problemelor , participantii au
posibilitatea sa cunoasca i alte domenii decat cele cu care se confrunta
in mod curent. Ei ii pot forma o imagine mai completa despre firma i
despre problemele cu care aceasta se confrunta.
Participarea la comitetele junior . este o metoda des folosita
pentru pregatirea profesionala a tinerilor managed in cadrul
organizatiilor americane. Aceste comitete junior nu au un caracter
executiv , rolul lor fiind de investigare i analiza. Ele ii aleg singure
subiectele de investigate i , pe baza cercetarilor , propun unele
recomandari pentru conducerea firmei. Eficienta acestor comitete
depinde de seriozitatea i de competenta membrilor , dar i de interesul
conducerii organizatiei pentru solutiile primite.
Cele mai dificile momente pentru un formator/trainer sunt primele 10-
15 minute cand nu cunoate grupul, cand nu tiece ateptari au de la el,
cand nu jtie cat de pregatiti sunt sau cat de lipsiti de cunojtinte.
Cateva sfaturi pentru a depai cu brio aceste momente:
Cagtiga credibilitatea
Prezentati-va sau fiti prezentati de catre altcineva astfel incat sa
prezentati credibilitate iar auditoriul sa poata fi convins
177
ca ceea ce spuneti este in primul rand valid i de folos.
Prezentarile
Stabiliti inainte ce anume veti dezvalui despre identitatea
dumneavoastra. Nu este cazul sa inirati toate competentele
dumneavoastra, ci eventual cateva relevante pentru cursul pe care il veti
desfaura. Precizafi numele, localitatea i ocupatia dumneavoastra.
Identificafi ateptarile participantilor
Inainte de desfaurarea activitatii este bine sa va informati cu privire la
motivele pentru care se afla participantii la curs i mai ales ce ateptari
i temeri au. Tot in acest context veti putea afla ce experinta au dobandit
participantii cu privire la tema seminarului.
Anunfafi obiectivele seminarului i agenda
In functie de raspunsurile primite in faza anterioara ve{i putea afla daca
obiectivele cursului corespund cu ajteptarile participantilor, iar daca
acest lucru nu este posibil, incercati sa rezolvati cat mai multe dintre
acestea.
Negociati regulile de funcfionare a grupului
Eventual concepeti in prealabil o lista de reguli de funcfionare a
grupului i afiati-o intr-un loc vizibil.
Anunfafi detalii administrative (pauza de cafea, masa, program de lucru,
etc.)
- Participantii ii vor asuma responsabilitatea de a invata i de a
interactiona eficient.
Pe parcursul prezentarii, trebuie sa aveti in vedere tot timpul
urmatoarele detalii:
- Ce s-a spus in sala pana in momentul respectiv;
- Cum se leaga partea pe care urmeaza s-o prezentati cu ceea ce s-a spus
deja;
- Care este ideea de baza a fiecarui subiect;
- Cum i daca a fost inteles mesajul transmis: sunt neclaritati?
- Respectarea designului din punct de vedere al timpului;
- Ce urmeaza a fi dezbatut;
- Daca participantii se simt confortabil i care este starea de spirit a lor.
1. Metode de formare orientate catre formator
Diferenta din punct de vedere calitativ intre programele de instruire este
data de prestatia formatorului, iar prestatia lui difera in functie de
metodele folosite.
prelegerea
Cu toate criticile adresate lecturarii in fata audientei, speech-ul,
discursul sau alocutiunea sunt foarte des folosite.
Metoda prelegerii predomina ca pondere de utilizare in comparare cu
orice alta metoda aplicata invatarii la adulti, mai ales cand avem de-a
face cu transmiterea unei cantitati mari de informatii intr-un timp scurt.
Ea se poate desfaura sub mai multe forme:
- prezentare neintrerupta in fata unui grup
- prelegere - dezbatere
- discurs
Totui i aceasta metoda are atat avantaje cat i dezavantaje. Spre
exemplu avantajul formatorului de a citi in fata publicului aduce cu
sine dezavantajul scaderii capacitatii de concentrare a auditoriului (ex:
oamenii obositi dupa o zi grea de servici), mai ales in cazul in care
acesta nu va participa la discutie. Pentru a evita o situatie de plictiseala
ar fi indicata insotirea prelegerii de prezentarea ideilor -cheie cu
ajutorul power-point-ului fie in varianta electronica, fie in cea printata
pentru a putea fi adnotate. De asemenea, pentru captarea i mentinerea
atentiei participantilor se recomanda exemplificarea celor prezentate
prin anecdote sau situatii cotidiene, ce pot fi discutate pomindu-se de la
diferitele puncte de vedere exprimate.
demonstratia
Demonstrafia este prezentarea modului de lucru, a unei proceduri. Ea
este insotita de explicatii verbale i vizuale dar i de ilustra|ii sau
intrebari. Aceasta tehnica se aplica in principal in invatarea unor
proceduri, tehnici sau deprinderi. Atat la inceputul proiectarii
demonstratiei cat i la sfaritul ei, formatorul trebuie sa reflecteze la o
serie de elemente:
daca este necesara o anumita configurare a spatiului in care va avea loc
demonstratia (ex: pentru ca participantii sa o poata urmari); daca
indeplinirea ei necesita impartirea continutului in unitati mai mici;
resursele sau mijloacele didactice necesare ( intrebari, explicatii,
instructaj); in ce masura este necesara sau indicata implicarea activa a
cursanjilor in raport cu utilizarea securizanta a echipamentelor.
metoda puzzle
Este utila de folosit in cazul in care participantii au de stabilit impreuna
o lista de control, ai caror pai sunt da|i deja de catre formator sau
identificati prin braistorming de catre participant; grupul va aranja
aceste etape in succesiune logica, sau in secventa lor cronologica, intr-o
anumita limita de timp. Ulterior se discuta in grup procedure i
concluziile.
studiul de caz
Studiul de caz se refera la descrierea unei situatii reale, suficient de
complexa pentru a putea fi analizata. Situatia de analizat trebuie sa
reflecte realitatea interactiunii umane astfel incat analiza i discutiile sa
fie relevante. Metoda aceasta are ca scop gasirea unor solutii, analizarea
faptelor i a datelor i a faptelor, propunerea unor remedii,
argumentarea lor, i in final, alegerea celei mai optime solutii.
In practica instruirii se valorifica urmatoarele tipuri de cazuri:
- incidente semnificative, corelate cu o stare ambigua, neclara
- situatia unui individ aflat, la un moment dat, in incurcatura, ce se
confrunta cu dificultati de diferite naturi
- un moment problematic din viata profesionala a unei persoane
Studiul de caz solicita atat o activitate personala cat i una de echipa,
favorizand dezvoltarea capacitatii de anticipare a faptelor, de luare a
deciziilor i de actionare. Ramane la atitudinea formatorului de a decide
daca toti participantii vor primi acelai studiu de caz sau cazuri diferite.
Ceea ce este cu adevarat important este pregatirea prealabila a
formatorului, deoarece cazul trebuie sa fie relevant pentru cursanti in
sensul ca nu ar fi util sa le dam oamenilor cazuri
de studiat daca nu cunosc termenii tehnici aferenti sau daca nu detin
suficienta experienta cu privire la subiect.
Utilizare:
1. Prezentati cazul;
2. Dati participantilor timp suficient sa se familiarizeze cu cazul;
3. Prezentati problema de rezolvat si intrebarile pentru discutia finala;
4. Dati participantilor timp pentru rezolvarea problemei;
5. Participantii prezinta solutiile/raspunsurile;
6. Discutati toate raspunsurile/solutiile posibile;
7. Intrebati participantii ce au invatat din acest exercitiu;
8. Rezumati.
2. Metode de formare orientate catre grup
exercitii de acomodare i cunoastere
Rolul exercitiului Ice-breaker:
Exercitiile pentru construirea grupului urmaresc crearea unei atmosfere
pozitive i a unui spirit de echipa, participantii urmand saa actioneze ca
o echipa pentru atingerea scopurilor comune, stabilite in cadrul sesiunii
de fomare. Acest lucru se realizeaza prin invitarea participantilor sa
incerce sa invete numele colegilor i sa se cunoasca mai bine. Daca
membrii grupului s-au mai intalnit, acest exercitiu ii va ajuta sa iti
reimprospateze memoria dupa o perioada de
intrerupere a relatiilor. Daca membrii grupului se cunosc intre ei,
exercitiul poate fi conceput astfel incat participantii sa se grupeze pe
perechi i fiecare sa il prezinte pe celalalt.
In cele ce urmeaza vom exemplifica aplicarea unui asemenea exercitiu:
Predictii( exercitiu)
Se vor parcurge urmatorii pa?i:
Pasul 1: Rugati pe fiecare participant sa serie pe o foaie de hartie 3
lucruri despre sine, pe care inca nu le-a comunicat grupului. Se pot cere
raspunsuri la intrebari de genul:
A. Unde a|i copilarit?
B. Ce fel de muzica ascultati?
C. Ce pasiuni aveti?
D. Ce v-ar placea sa faceti daca nu ati fi acum la acest curs de formare?
Pasul 2: Amestecati foile i distribuiti cate una fiecarui participant
(asigurandu-va ca nu a primit propria foaie).
Pasul 3. Rugati fiecare participant sa citeasca foaia primita $i sa
ghiceasca din 3 incercari, cine a scris-o. Mai cereti ca autorii foilor sa
nu ii dezvaluie identitatea chiar daca au fost ghiciti.
Pasul 4: Spuneti: II rog pe adevaratul autor al celor scrise pe aceasta
foaie sa se ridice in picioare!
Pasul 5: Permiteti ca acesta sa ii manifeste surprinderea sau
mul|umirea de sine.
Brainstorming
Brainstroming-ul este o cale rapida de a aduna idei referitoare la o
anumita problema. Toti participantii vor fi implica|i.In prima faza
acejtia ii vor exprima toate gandurile care le vin in minte pe o anumita
tema, chiar daca aparent nu par sa aiba nici o legatura cu aceasta. Este
indicata supunerea unui brainstorming atunci cand in cadrul grupei apar
in scena idei noi, neconventionale.
Desfaurare
- Problema/ tema pentru care trebuie adunate idei va fi formulata cat
mai clar.
- Trebuie stabilit cine va aduna toate ideile i in ce fel. (pe o foaie, pe
tabla, sub forma de imagini)
- Participantii ii vor exprima toate ideile referitoare la tema data iar
acestea vor fi notate sub forma unor cuvinte cheie
- Toate ideile vor fi scrise in a?a fel incat sa fie vizibile tuturor
participantilor.
- Dupa aceastS faza creativa urmeaza etapa de evaluare, care presupune
explicarea, ordonarea, argumentarea i aprecierea ideilor expuse.
! Atentie: Metoda brainstormingului presupune un climat deschis,
incredere reciproca fi lipsa tensiunii intre participanti. Este de asemenea
indicat sa nu fie utilizata la inceputul seminarului, cand participantii nu
se cunosc intre ei. Nimeni nu are voie sa faca observatii negative i nu
se vor admite referiri critice. Incurajati exprimarea ideilor.
Lucrul in grupuri mici
Munca in grup poate fi valorificata ca o modalitate de imbinare a
invatarii individuale cu cea in grup i ca un mod de atenuare a unei
181
individualitati exagerate. Se spune ca munca in grup este orientata mai
ales spre aspectul social al instruirii, urmarind dezvoltarea
comportamentului social al cursantului. S-a constatat faptul ca
productivitatea este mai mare in cadrul grupului, aadar este ecesar ca
formatorul sa cunoasca posibilitatile de alcatuire a grupelor, sa detina
date despre marimea i stabilitatea lor, conducerea i evaluarea
activitatii. Expertii au observat ca cea mai mare productivitate este
realizata in echipe de lucru alcatuite din 4- 6 membrii. Totui, inainte de
alcatuirea unei grupe de lucru trebuie avute in calcul urmatoarele
aspecte:
-natura disciplinei de studiu
-continutul ei
-nivelul de pregatire i caracteristici ale cursantilor
-dar mai ales de cat de experimentat sunteti dumneavoastr in calitate de
formator in aplicarea acestei metode
Etapele proiectarii, organizarii, conducerii i evaluarii metodei de lucru
in grupuri mici sunt urmatoarele:
Analiza temei i a sarcinilor de instruire
Impartirea sarcinilor pe membrii grupului
Documentarea asupra temelor i aspectelor de interes prin cercetarea
unor surse diferite
Emiterea unor ipoteze i opinii asupra rezultatelor probabile
Efectuarea practica a sarcinii de catre cursanti
Obtinerea i interpretarea rezultatelor obtinute
Intocmirea referatului final/ a prezentarii finale
Aprecierea rezultatelor
Rezultatele muncii flecarei echipe sunt apreciate pentru a fi evaluat
dublul caracter al muncii: atat cel colectiv (rezultatele muncii intregii
echipe, per ansamblu) dar i cel individual (prestanta cursantului
respectiv).
Discutia in grupul mare
In activitatea de grup, subiectii au de realizat o sarcina comuna. Prin
organizarea muncii in grupul mare se urmarete realizarea educatiei
sociale i dezvoltarea deprinderilor care se desprind din aplicarea ei.
Fiecare subiect influenteaza asupra formarii celorlalti membri.
Aplicare
1. Mai intai stabiliti regulile de dezbatere (ex: se va vorbi pe rand, nu
intrerupeti partenerul de discutie)
2. Stabiliti (daca este cazul) aranjarea participantilor la discutie.
3. Anuntati tema de discutie i dati-i un sens ambiguu, ce va stami
formarea diferitelor opinii i ii va antrena pe cursanti la discutie.
Asigurafi-va ca tema este relevanta pentru sesiunea de instruire.
4. Formatorul va fi mediatorul acestor discutii. Rolul lui este unui de
coordonare a discutiilor in sensul indeplinirii obiectivelor. Acesta va
adresa intrebari pentru a motiva i a pastra intensitatea discu|iei. Este
indicat sa nu utilizeze intrebari care raspund cu da sau nu. Se vor
utiliza intrebari la care participantii vor trebui sa elboreze raspunsul i
sa il argumenteze corespunzator. Sunt indicate intrebari de genul: de ce
s-a intamplat aceasta?, De ce credeti ca..? Care ar fi solutia?, Ce
s-ar intampla daca? .
Formatorul va urmari firul discutiei, i ii va adapta intrebarlie in
functie de nivelul la care a ajuns dezbaterea.
Atentie:
-Fiti cu ochiul la ceas
-Nu aprofundati teme inutile care nu sunt in raport cu obiectivul urmarit
sau nu fac referire la tema anuntata.
-Nu critical parerile ce nu se afla in concordanta cu raspunsul ateptat.
5. Reveniti la tema initiala facand un rezumat al concluziilor ob^inute de
pe urma dezbaterii.
6. Stabiliti impreuna cu participantii concluziile discutiei i extrageti
ideile cheie, ce vor putea fi notate (ex: pe o foaie de
flipchart); acestea reprezetand bagajul pe care participantii il vor lua
acasa la finalul dezbaterii.
Jocul de rol
J ocul de rol este o tehnica interactive folosita in dezvoltarea
deprinderilor de relationare interpersonal^i a
celor de supervizare.
Utilxzari
Pimctul de plecare il reprezinta un scenariu, mai mult sau mai putin
complex, i vizeaza capacitatea participantului de a juca rolul cuprins
in scenariul respectiv. Rolul formatorului este deosebit de important,
acesta trebuind sa gestioneze cu mare grija situatia i elementele
imprevizibile. Aceasta metoda poate stami emotii, sentimente,
stereotipuri, valori sau atitudini ascunse in subconstientul persoanei,
oferind acesteia informatii mai putin cunoscute despre sine sau despre
relatiile cu ceilahi.
In cadrul jocului de rol sunt stimulate aspecte ale interactiunii umane
cum ar fi:
Facilitarea integrarii sociale afective a cursantilor, prin interpretarea ?i
invatarea unor noi roluri
Formarea i modelarea comportamentului uman prin distribuirea in
randul participantilor a unor statuturi bine
precizate i relationate intre ele
Familiarizarea cu modurile de gandire, traire i actiuni specifice
Dezvoltarea capacitatii de empatie i intelegere a opiniilor, trairilor i
aspiratiilor celor din jur
Dezvoltarea capacitatii de a surprinde, intelege i evalua opiniile altora
Formarea capacitatii de a rezolva situatii problematice in sensul
acumularii experientei in acest sens.
Desfasurarea jocului de rol
Dupa elaborarea scenariului instruirii se vor parcurge urmatoarele etape:
- alegerea partenerilor i instruirea lor in legatura cu specificul i
exigentele jocului de rol i familiarizarea participantilor cu sarcinile de
realizat. Pentru fiecare participant sunt descrise amanuntit statusurile i
rolurile, pe o fia, distribuirea lor poate fi facuta la alegere sau
prestabilita de catre formator
- invatarea individuals a rolului de catre fiecare participant prin
studierea fiei; pentru aceasta participant^sunt lasati 15- 20 de minute
sa ii interiorizeze rolul i sa ii conceapa propriul mod de interpretare.
- Interpretarea rolurilor de catre toti participantii
- Dezbaterea cu toti participantii a modului de interpretare i reluarea
secventelor in care nu s-au manifestat comportamentele ateptate. La
dezbatere participa i observatorii jocului de rol insa este necesar sa li se
dea prioritate participantilor directi, pentru a comunica ceea ce au simtit
interpretand rolurile.
4.6. Alegerea metodei adecvate
Aa cum s-a putut observa exista mai multe tehnici ce pot fi
folosite in cadrul trainingului. Nu se poate concluziona ca una dintre ele
este in general mai buna decat celelalte ci doar in functie de situatie.
Randolph i Posner au gandit im arbore de identificare al
tehnicii optime , dupa modelul de leadership al lui Vroom i Yetton.
Ei sustin ca tehnica aleasa depinde de obiectivele programului de
training ( in special daca se urmarete dezvoltarea unor concepte sau a
unor comportamente ) , de gradul de abstractizare al materialului , de
nivelul de motivare al participantilor , de resursele disponebile
trainerilui , de disponibilitatea in timp i nu in ultimul rand de
aptitudinile trainerului.
Un alt aspect care trebuie luat in seama este tipul de
personalitate al participantilor la training. Kolb identifica patru tipuri
de participanti la training :
Convergent - care prefers sa primeascS o idee
abstracts pe care sa o aplice problemelor concrete ;
Divergenti - prefera sa experimenteze experience
concrete iar apoi sa le discute din diverse
perspective;
Asimilatorii - prefera sa integreze ideile abstracte
primite aa cum sunt;
Supraviefuitorii - sunt pragmatici i prefera sa
experimenteze, sa planifice.
Dei testul intocmit de Kolb nu prezinta validitate , un trainer
trebuie sa tina cont de diferentele dintre participantii la trainingul sau.
4.7.Implementarea trainingului
Din materialul prezentat pana in acest moment s-ar putea greit
concluziona cum ca trainingul ar reprezenta doar o identificare i
potrivire a metodelor de training dupa care ar functiona de la sine.
Dimpotriva , trainingurile trebuie implementate de oameni , sucesul i
eecul lor depinzand de prestatia trainerului.
Un factor important care influenteazS reuita trainingului il
reprezinta expectantele trainerului. Daca acestea sunt mai ridicate ,
trainerul va reui sa transmits din increderea sa in eficienta trainingului,
participantilor.
Un alt factor care trebuie avut in vedere cand se urmSrete
implementarea unui training este legat de auditoriul trainingului fie
individul , fie grupul. Studiile au reliefat ca avantaje ale trainingurilor
adresate grupurilui : sunt mai putin costisitoare decat daca I s-ar fi
realizat un training separat fiecSrui participant in parte i faptul cS
transferul e mult mai eficient atunci cand s-a invStat intr-o situatie de
grup.
4.7.1. Etapele de training
Dei metodele care pot fi aplicate in cadrul unui training sunt
diferite , pot fi identificati cativa pai care se realizeazS in momentul
implementarii trainingului.
Pasul numSrul 1 : preeatirea participantului. Scopul acestui
prim pas il reprezintS motivarea participantului la training, presupune
185
din partea trainerului o analiza a situafiei avuta in vedere , din
perspectiva componentelor sale majore , pregatirea unui plan de
instruire care pomete de la simplu la complex intr-o maniera logica i
sa determine la participanti creterea sentimentului de autoincredere i
autoeficienta.
Pasul numarul 2 : instruirea ( urmarea planului dezvoltat la
pasul 1). Scopul acestei etape este ca materialul prezentat sa fie inteles
de participanti. Pentru a ajunge la acest punct, trainerul trebuie sa arate
, sa explice , sa demonstreze. Instructiunile trebuie sa fie clare i precise
oferite atunci cand este nevoie. Permanent, trebuie urmarit cu rabdare
progresul inregistrat.
Pasul numarul 3 : aplicarea. Scopul acestui pas este sa se
sprijine implicarea activa a participantilor. Dupa ce li s-a explicat cum
se realizeaza sarcina respectivatrebuie sa li se ofere participantilor la
training ocazia de a experimenta. li se vor pune intrebari , vor fi
corectate erorile. Se va oferi feed-back pana se ajunge la performanta
dorita.
Pasul numarul 4 : continuarea. Scopul acestui pas este ca
participantii sa aplice la locul de munca ce au invatat. Este indicat ca la
inceput sa fie verificati mai des , sa fie incurajati sa puna intrebari, sa li
se spuna unde se pot adresa pentru ajutor. Cand ating performantele
dorite trebuie sa li se recunoasca meritele.
4.7.2Evaluarea programelor de training
Evaluarea programelor de training reprezinta etapa de intregire a
acestui proces de pregatire. Evaluarea este o colectie sistematica de date
descriptive i valorice , date care vor permite ca trainingurile sa fie
relationate cu procesul de selectie , de integrare i orientare i cu cel de
motivare. Astfel se vor avea in vedere obiectivele programului de
instruire pomind de la progresul membrilor participanti la training i
ajungand la atingerea scopurilor organizatiei.
Aa cum reiese i din figura 1 , in prima faza trebuie sa
identificam criteriile in functie de care vor fi evaluate efectele
trainingului. aceste criterii trebuie sa se bazeze , bineinteles , pe
obiectivele stabilite in prima etapa de analiza a nevoilor. Cele patru
criterii indicate pentru a evalua succesul unui program de training sunt:
Reactiile participantilor la training : Cat de mult le-
a placut participantilor programul de training ?
Procesul de invatare : La ce nivel i-au insuit
participantii la training cele invatate ?
Comportamentul: In urma programului de training
participantii la training i-au insuit comportamente
pe care le pot aplica in munca?
Rezultate : La ce nivel s-au inregistrat imbunatatiri
in realizarea sarcinilor de munca datorita
programului de training ? Aceasta imbunatatire
poate fi cuantificata prin cativa parametrii :
reducerea costurilor , absenteism , numar de
revendicari , creterea cantitatii produse sau
creterea calitatii.
Urmarind tipul de reactii cat i nivelul de invatare avem in
vedere , de fapt , criterii interne , care-1 privesc pe participantul la
training; urmarind comportamentele i rezultatele ne focusam pe criterii
exteme.
Un al doilea pas il reprezinta testarea pretraining vizandu-se
aceste criterii pentru a se stabili nivelul de la care se pomete. Numai
aa se vor putea masura efectele programului de training.
Urmeaza apoi o monitorizare a programului de training la
diferite intervale de timp pentru a se asigura bunul mers in concordanta
cu ceea ce s-a stabilit. Bineinteles ca exista atatea metode de
monitorizare cate metode de training.
Dupa ce trainingurile s-au finalizat se vor aplica teste post
training vizand fiecare criteriu stabilit. Pentru a masura reactiile
participantilor trebuie sa ne centram pe sentimentele lor legate de
subiectul ales i fata de trainer.Ei trebuie sa faca propuneri de
imbunatatire i sa aproximeze cat de util le va fi in munca ce au invatat.
Pentru a testa nivelul la care a fost insuita informatia din training se vor
aplica teste creion hartie ( cand informatia a fost prezentata ) sau va fi
evaluata performanta exercitiului ( cand e vorba de formarea unor
deprinderi ). Pentru evaluarea comportamentelor insutite se recurge la
metoda testare pretraining / posttraining i compararea cu performantele
unui grup de control.
Se poate spune ca impactul trainingului asupra rezultatelor la
nivel de organizatie este cel mai important dar i cel mai dificil de
realizat. Succesul trainingului depinde de aceasta masurare a
rezultatelor. Ca metode se pot folosi comparatiile intre un grup de
control i grupul participant la programele de training , comparatia intre
performantele a doua sau mai multe grupuri participante la programe
diferite de training.
4.7.3 Metode de evaluare a trainigului
Testarea post training. Prin aceasta metoda se poate decide daca
participantii la trainingsunt pregatiti pentru munca. Daca testul indica
un raspuns afirmativatunci se poate concluziona ca programul de
training a fost unul de succes. Totui , folosita ca unica metoda de
evaluare nu este cea mai indicata. Participantii la training pot avea o
buna prestanta din motive variate : experienta anterioara , nivelul de
motivare , faptul ca li se acorda atentie. Ca urmare , se poate intampla ,
ca aceasta metoda sa nu evalueze de fapt eficienta programului de
training.
Compararea performantelor pretraining - nosttraining. Aceasta
reprezinta o metoda mai eficienta de evaluare deoarece surprinde
modificarile concrete survenite. Totu?i exista $i aici posibilitatea ca
modificarile inregistrate sa aiba alte cauze decat trainingul.
Efectul Hawthorne explicat prin faptul ca orice
noutate determina un transfer de tip pozitiv i abia
dupa trecerea unei perioade de timp se poate
concluziona daca trainingul a fost benefic sau nu.
Evenimente auxiliare intre testarea pretraining i
testarea posttraining se pot intampla o serie de
evenimente neprevazute. Ne referim la cele care
determina modificari ale criteriilor de evaluare dar
care nu sunt legate de programul de training.
Modificari survenite ca urmare a testarii
pretraining. Testand participantii inainte de training
pe o anumita problema curiozitatea lor poate fi
trezita , de exemplu , in respectiva problemaji ei se
pot informa suplimentar. Astfel masurarea
posttraining nu va reflecta de fapt eficin$a
trainingului.
Efectul de maturare. In perioada scursa de la
testarea pretraining i cea posttraining participantul
a avut ocazia sa se familiarizeze cu sarcina. Astfel
problema care s-ar pune este daca imbunatatirea
performantelor e direct legata de programul de
training sau se datoreaza evolutiei naturale i nu ar
fi necesitat, de fapt, trainingul.
Desisnul experimental. Exista doua caracteristici ale unui
design experimental care trebuie indeplinite i m cazul evaluarii
programului de training, prima caracteristica ar fi existenta unui grup
de control care parcuge aceleai etape ca i grupul initial mai putin
etapa de training. La finele programului de training se inregistreaza
performantele celor doua grupuri i se compara. Cea de-a doua
caracteristica ar reprezenta-o repartizarea aleatoare a membrilor
organizatiei la programul de training gi in grupul de control. Daca se
folosesc anumite criterii pentru a se realiza aceasta impartire
diferentele de performanta pot fi rezultatul acestor criterii.
Evaluarea este unui dintre cele mai dificile etape ale muncii
formatorului.
Evaluarea este proces de colectare, prelucrare i interpretare a datelor
obtinute prin intermediul instrumentelor de evaluare, in scopul emiterii
unei judecati de valoare asupra rezultatelor sau in scopul adoptarii unor
decizii.
Ea presupune:
Masurare: prin instrumente de masurare
Interpretare i apreciere a rezultatelor: dupa criterii
Adoptarea deciziei: prin judecata experta
Tipuri de evaluare
Criterii Evaluare initiala Evaluare continua Evaluare generala
x Cand se realizeaza?
x In ce scop?
x Cine o realizeaza?
x Cat de des se colecteaza informatii?
x Ce rezultate sunt urmarite?
x In faza initiala
x Cunoaterea nivelului de la care pleaca procesul de formare
x Evaluator intern (aceeai persoana care a realizat instruirea:
formatorul)/
x Cursantii (ii evalueaza cunotintele)
x La inceput
x Pe tot parcusul desfaurarii instruirii
x Imbunatatirea activitatatii i a rezultatelor
x Optimizare pe parcursul procesului de formare
x Evaluator intern
x Des
x Rezultate partiale (ofera garantii pentru rezultatele finale)
x La finalul sesiunii de instruire
x Evaluator intern sau extern (ex: o comisie de evaluare)
x La intervale mari de timp
x Rezultate finale
Metode de evaluare
Metode traditionale:
9
- probe scrise
- evaluare orala
- probe practice
Metode complementare:
- observarea treptata a comportamentului
- interviul
- investigatia
- proiectul
- autoevaluarea
Alegerea metodei/tehnicii/instrumentului de evaluare se face in funcfie
de:
- scopul evaluarii
- tipul i durata instruirii
- profilul grupului tinta
- resursele alocate pentru evaluare: timp, costuri
- modul de utilizare al resurselor
1. Focus- grupurile
Componenta unui focus grup este cuprinsa intre 6 si 12 persoane.
Focus-grupul este astfel format incat sa fie reprezentativ pentru un
anumit grup tinta. Acestui focus- grup i se propune o tema de discutie (
chiar o situate problema) iar membrii acestuia sunt stimulaji la discutii
libere (in care sa-i spuna parerea sau sa gaseasca cauza, eventual
solutii) referitoare la tema respectiva. Aceste discutii pot fi monitorizate
prin inregistrare audio- video sau prin metoda observatiei de catre
formator.
2. Interviul
Interviul este o alta metoda de a culege informatii. Acesta poate fi
folosit de sine statator sau ca parte dintr-un focusgrup.
Exista trei tipuri de intrviuri:
a. interviul standardizat: cuprinde o serie de intrebari ale caror
raspunsuri sunt inregistrate intr-o forma standardizata. Marele avantaj al
acestui tip de interviu il reprezinta faptul ca raspunsurile pot fi
comparate.
b. interviul liber: cuprinde un set de intrebari -cheie, a caror
succesiune nu este stabilita anterior.
Intervievatorul trebuie sa empatizeze foarte bine cu intervievatul i sa
formuleze intrebari ulterioare in functie de raspunsurile interlocutorului.
Raspunsurile sunt absolut libere, fara a avea o forma standard. Aceasta
forma de interviu ne ofera mai multe informatii calitative decat
cantitative.
190
c. interviul semi- standardizat: este o combinafie a primelor doua
forme. Intrebarile sunt elaborate in baza unui plan, dar acesta e flexibil.
Interviul ca metoda de culegere a informatiilor de sine statatoare poate
fi la randul sau de mai multe tipuri:
1. interviu oral
2. Interviu scris
Interviul, pe langa informatiile- raspuns, ne poate oferi i o serie de
informatii despre comportamentul nonverbal sau
paralingvistc al celui care raspunde, foarte importante pentru
intervievator.
3. Chestionarul este cel mai cunoscut instrument de evaluare a
training-ului. Chestionarul este un set structurat de intrebari formulate
in scopul obfinerii de informatii de la participant!.
Chestionarul este o ancheta ce se desfaoara pe baza de chestionar scris.
Un chestionar e o lista de intrebari privitoare la problema urmarita,
aezate intr-o anumita ordine prin care se urmarete obtinerea
informatiilor despre aceeaji problema de la un numar mai mare de
subiecti.
In functie de modul de implementare, exista doua tipuri de chestionare:
- chestionar auto administrat.
- chestionar administrat de operatorul de ancheta/interviu.
Elaborarea chestionarului presupune parcurgerea catorva pai:
- Intrebarea trebuie sa fie in concordanta cu tema, sa nu vizeze direct
ceea ce urmarim, obiectivul avut in vedere va rezulta din prelucrarea
tuturor datelor.
- respectarea unei logici a intrebarilor il obliga pe cel care raspunde sa
fie consecvent cu el insui i sa nu se contrazica de la o intrebare la alta
- intrebarile nu trebuie sa ii sugereze sau sa ii impuna raspunsul celui
chestionat
Pentru o structurare mai buna se practica divizarea chestionarului in mai
multe parti. Pe prima pagina la inceput se recomanda sa apara: Date
despre firma care efectueaza sau pentru care se efectueaza studiul
(denumirea, adresa, sigla); Scopul studiului; Instructiuni de completare.
Este indicat sa respectati urmatoarele reguli generale:
- Numerotarea paginilor
- Imprimarea pe o singura fa|a a hartiei de calitate;
- Spafierea textului astfel incat sa creeze o impresie de relaxare, de
aerisire
- Cuvintele de baza se scriu cu majuscule, se subliniaza sau se scriu
ingroat (bold)
- O intrebarea/ sau variantele ei de raspuns nu va/ vor fi intrerupta/
intrerupte pentru trecerea pe o alta pagina
- Intrebarile vor fi numerotate i codificate la fel ca i posibilitaple de
raspuns acolo unde este cazul;
- Variantele de raspuns la intrebarile structurate se recomanda sa fie
dispuse pe verticala pentru uurarea identificarii raspunsului ales. Acest
lucru simplified atat completarea chestionarului de catre subiecti cat i
procesul de evaluare realizat de catre formator.
- Daca exista grupuri diferite de subiecti carora li se adreseaza studiul,
se pot folosi culori diferite de hartie pentru fiecare dintre acestea;
- Daca chestionarul depaete 4-5 pagini se recomanda utilizarea
formatului tip broura, de dimensiuni mai mici, capsat sau lipit pentru
u?urinta manevrarii.
Chestionarul de evaluare
Acest instrument de natura logica i psihologica reprezinta o succesiune
de intrebari adresate subiectilor intr-o forma scrisa. Pentru a elabora un
chestionar sunt de urmarit mai multi pai:
- crearea unui set de intrebari in raport cu scopul cercetarii
- aplicarea chestionarului la eantionul propus cercetarii
- interpretarea i analiza lui
Un chestionar presupune 2 parti:
1. o parte introductiva, in care se precizeaza scopul i obiectivele
cercetarii; cuprinde indicatii de completare a
raspunsurilor.
2. o parte in care sunt evocate intrebarile punctuale intr-o ordine
anumita
Avand in vedere natura intrebarilor, chestionarele sunt de mai multe
feluri:
- cu raspunsuri inchise, care permit alegeri din mai multe variante (ex:
da, nu , nu stiu)
- cu raspunsuri deschise, la care subiectul ii construieste raspunsul
- cu raspunsuri mixte, care imbina atat varianta cu intrebari deschise cat
i varianta cu intrebari inchise.
O intrebare structural este formata din mai multe subintrebari, legate
intre ele printr-un element comun.
Recomandari:
In conceperea intrebarilor este indicata umarirea urmatoarelor
conditii:
- intrebarile sa fie formulate in raport cu scopul cercetarii
- Intrebarea sa ceara raspunsuri simple la inceput i sa creasca
dificultatea acestora treptat.
- Subintrebarile nu depind de raspunsul corect la celelalte subintrebari.
- Se va utiliza un numar mare de intrebari care cer raspunsuri relativ
scurte.
192
- Pentru a le permite cursantilor sa-i structureze mai bine raspunsurile
se vor da indicati privind natura, forma, organizarea i lungimea
raspunsului ateptat.
- ele trebuie sa fie formulate corect si cu sens
- sa vizeze un singur aspect
- sa nu induca sau sa sugereze raspunsurile subiectilor
- sa fie redactate pe intelesul celor anchetati.
Chestionarul de evaluare finala
Fiecare formator dorete sa afle opinia cursantilor sai fata de activitatea
desfaurata atat pentru a verifica eficienta activitatii depuse, cat i
pentru a-i planifica eficient urmatoarea sesiune de activitati. In timp ce
profesorul de la clasa ofera feedback frecvent asupra calitatii muncii
sale, formatorul are o pozitie mai putin comoda, aflandu-se in fata unui
grup de adulti cu care petrece timp limitat i de la care are purine
posibilitati de a avea un feedback autentic.
In cele ce urmeaza vom feri cateva indicatii de chestionar de evaluare
finala care ar putea servi formatorilor drept instrument pentru a afla
reactia cursantilor la activitatea desfaurata precum i la modul in care a
fost organizata.
Exemplu:
Curs:
Data:
Localitate
Nume formator:
Nume cursant (nu e obligatoriu):
Chestionar de evaluare finala
Ne puteti ajuta la imbunatatirea calitaii cursuluiexprimandu-va
asupra formularii de mai jos, conform urmatoarelor criterii:
1. nu sunt deloc de acord
2. nu sunt de acord
3. nu am nici o opinie
4. sunt de acord
5. sunt intru totul de acord
a. Cursurile au fost bine organizate
b. Logistica a fost buna
c. Cunostintele dobandite imi sunt utile
d. Calitatea prezentarilor a fost buna
e. Formatorul a rezervat suficient timp intrebarilor si discutilor
f. Formatorul a ilustrat teoria cu aplicatii concrete
g. Consider ca acest curs imi va fi util la munca
h. Sugestii pentru activitatile viitoare:
4.7.4. Aspecte legate de validitate
O problema care trebuie surprinsa in cazul unui program de
training este legata de faptul daca este important doar ca in urma
trainingului performantele sa fie mai ridicate sau sa fie ridicate atat la
finele trainingului cat i in sarcinile de munca efectiv. Pentru a clarifica
acest aspect trainerul trebuie sa urmareasca unul sau mai multe din cele
patru tipuri de validitate :
Validitatea trainingului. Validitatea in acest caz
este determinate doar de performantele
participantilor la training pe baza criteriilor stabilite
in^ial.
Validitatea transferului. In acest caz se masoara
performantele in urma transferului in munca. In
mod normal , validitatea trainingului i a
transferului sunt considerate indicatori ai validitatii
interne , asta pentru ca indica daca tratamentul ( in
acest caz programul de training ) a produs diferente
intr-o situatie specifica. Aid insa , validitatea
performantei e vazuta ca un concept al validitatii
exteme deoarece programele de training sunt
derulate intr-un mediu diferit de cel in care
participantul ii desfaoara activitatea.
Validitatea intraorganizationala. Se refera la faptul
ca un alt grup decat cel intial va obtine performante
ridicate in urma participarii la programul de
training. Trainerului ii revine sarcina de a prezice
care va fi performanta noului grup bazandu-se pe
evaluarea rezulattelor obtinute de grupul vechi.
Validitatea interorganizafionala. Se refera la faptul
daca un program de training validat intr-o
organizatie poate fi folosit cu succes intr-o oricare
alta.
Validitatea trainingului incepe odata cu analiza nevoii de
training , se continua cu stabilirea criteriilor de succes , evaluare $i
feed-back necesar revizuirii programului. Pentru a stabili validitatea de
transfer , pe langa aspectele de mai sus , trebuie luat in considerare
faptul ca ceea ce au invatat participantii la programul de training
trebuie valorificat in munca. Astfel validitatea transferului va depinde
de mediul organizational unde trebuie implementate cele invatate. De
acest aspect , aa cum am mai precizat , trebuie tinut cont inca de la
stabilirea obiectivelor programului de training.
Cand se ajunge la validitate intraorganizationala se presupune
ca trainerul a stabilit validitatea trainingului i a performantelor iar
acum e preocupat de performanta unui nou grup de participanti. Pentru
a atinge acest tip de validitate trebuie parcuri cativa pai : trebuie
inceput cu o analiza , daca nevoile celui de-al doilea grup corespund cu
ale celui intial, daca nivelul de la care se pomete este relativ acela?i,
daca mediul e neschimbat i, la fel , obiectivele la nivel de organizatie.
Urmeaza , pentru a putea fi posibila generalizarea , o privire critica
asupra evaluarii efectuate programului initial. Daca evaluarea s-a bazat
doar pe reactiile participantilor la training atunci generalizarea la un alt
grup nu este indicata. La fel , trebuie urmarit cate i care din
obiectivele de training stabilite initial s-au realizat. Pomind de la prima
etapa de analiza a nevoilor trebuie vazut daca programul de training va
ramane acelai.
In cazul validitatii interorganizationale trebuie avute in vedere
toate aspectele sublimate mai sus. Este deosebit de periculos sa
generalizezi un program de training la mai multe organiza|ii pentru ca
acestea au aspecte asupra carora difera. Cel mai indicat este sa se
foloseasca aceleai metode de analiza a nevoii de training , tehnici de
evaluare i metode de training, astfel pentru fiecare organizatie se
poate surprinde i valorifica specificul ei.
Informatiile din aceasta noua faza de evaluare trebuie sa foloseasca ca
input pentru stabilirea i imbunatatirea noului program de training, acest
feed-back permite conceptualizarea intregului model de instruire ca un
sistem inchis , un sistem in care ajustarile compensatorii sunt realizate
pe baza informatiilor survenite dupa derularea programului in ideea
atingerii unui nivel dorit. Astfel trebuie comparate rezultatele
programului de training cu obiectivele stabilite initial i vazut daca
acestea au fost realizate sau nu. Pomind de aici trebuie sa decidem in ce
fel e necesar sa schimbam anumite aspecte - obiective , proceduri sau
evaluarea - in directia obtinerii unor rezultate cat mai apropiate de
obiective.
BIBLIOGRAFIE - selectii
Ardeleanu C., (2007)Educatia Adultilor, Ed. Neutrino, Resita
Armstrong M., (2003) Managementul resurselor umane -
manual de practica, Editura CODECS, Bucureti
Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici i metode in psihologia
muncii i organizationala. Iai: Editura Polirom.
Bonciu C., (2002) Introducere in Managementul Resurselor
Umane, Editura Credis, Bucuresti
Briggs A., Burke P., (2005)Mass-media. O istorie sociala, de
la Gutenberg la internet, traducere din engleza de Constantin
Lucian i Ioana Luca, Editura Polirom, Iasi
Brune, F., (2003) Fericirea ca obligafie, psihologia i
sociologia publicitafti, traducere din franceza i prefata de
Costin Popescu, Bucureti, Editura Trei,
Cascio F, (1992) Managing Human Resources-third edition, Me
Graw Hill, New York
Cathelat B.,( 2005) Publicitate i societate, prefata de Bernard
Brochand, traducere din franceza de Costin Popescu, Bucureti,
editura Trei, 2005.
Chiru I., (2003)Comunicarea interpersonala, Bucuresti, editura
Tritonic
Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologica a personalului.
Iai: Editura Polirom.
DeFleur, Melvin L.; Ball-Rokeach, Sandra; (\999)Teorii ale
comunicarii de masa, traducere de D. i C. Harabagiou,
Iai,Editura Polirom,
Dinu M. (1997) Comunicarea, Bucuresti, editura tiintifica
Georgescu M., (2006) Introducere in consilierea psihologica,
editura Fundatiei Romania De Maine, Bucureti,
J urcau, N. (2003). Psihologie inginereasca. Cluj-Napoca:
UTPRES.
Levy-Leboyer C., Huteau M., Louche C., Rolland
J .P.,(coordonatori) (2003) La psychologie du travail, Edition d
Organization, Paris
Mcquail, Denis, Comunicarea, Iai, editura Institutul European,
1999.
Nemteanu, Costin, Comunicare sau Instrainare, Bucureti,
editura Gnosis, 1997
Panioara, G., Panisjoara, I.O. (2005). Motivarea eficienta. Iai:
Editura Polirom.
Panioara, G., Panioara, I.O. (2007). Managementul resurselor
umane (edifia a Il-a). Iai: Editura Polirom.
Pitariu H., (1994) Managementul resurselor umane- masurarea
performantelor profesionale, Editura ALL, Bucureti
Pitariu H., (2006) Proiectarea fiselor de post. Evaluarea
personalului, Editura Irecson, Bucuresti
Sava S., (2007)Formatorul pentru adulti, Editura Universitatii
de Vest, Timisoara
Sava S.,(2007) Educatia adultilor, Edittura Polirom, Iasi
Sekiou L., Blondin L., Fabi b., Bayad M., Peretti J ., Alis D.,
Chevalier F.,(2001) Gestion des ressources humaines, De
Boeck Universite,Bruxelles
Soitu, Laurentiu. (\991)Pedagogia Comunicarii. Bucureti,
Editura Didactica si Pedagogica,
Tim Hindle, (2000) Cum sa prezentam, Editura RAO, Bucuresti.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizational-
manageriala (vol. I-II). Iai: Editura Polirom.
Craia S., (2007) Introducere in teoria comunicarii, Editura
Fundatiei Romania De Maine, Bucuresti
Albu E., (2008) Educatie si Comunicare, Editura Universitaii
Petru Maior, Targu Mures
Ezechil L., (2007) Educatia adultilor. O abordare psiho-
pedaogica, Ed. Paralela 45, Pitesti
*** Comunicarea non-verbala: gesturile i postura, cuvintele
nu sunt de-ajuns, (Septimiu Chelcea, Loredana Ivan, Adina
Chelcea), Bucuresti, editura Comunicare.ro, 2005.
*** Concepte fundamentale din $tiinfele comunicarii i studiile
culturale (Tim O'Sullivan, J ohn Hartley, Danny Saunders,
Marin Montgomery, J ohn Fiske), traducere din engleza de M.
Mitarca, Iai, editura Polirom, 2001.
*** Eniciclopedie de filosofie i tiinfe umane, traducere de L.
Cosma et alii, Bucuresti, editura ALL Educational,2004.