INSTITUTO TECNOLOGICO DE

PIEDRAS NEGRAS

SUSANA ALEJANDRA CALDERON ALVARADO
RELACIONES
INDUSTRIALES
3.1. PROGRAMA DE INDUCCIN AL EMPLEADO.

Programa de Induccin
Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al
colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionndole la
informacin y los conocimientos necesarios para que tenga xito en su nueva
posicin, aun cuando ya cuente con experiencia en el puesto.
Por definicin la socializacin laboral es un proceso mediante el cual el individuo
alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables,
los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol
laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades
de una organizacin.

A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las
normas que se postulan en una organizacin. Tiene que haber una coincidencia
de los valores de la compaa y del individuo.

La persona busca aceptacin, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en
la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las polticas y los niveles de
relacin entre los jefes y sus equipos de trabajo.

Hablemos de los beneficios que obtenemos al implementar un proceso de
induccin:

Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en
relacin con la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de
socializacin.
Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que
van a realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores
sern su compromiso y su rendimiento.
Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin.
Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga
parte tanto de la tarea como del logro de resultados.
Reducir la rotacin.
Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros.
Mejorar el compromiso del colaborador.
Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin.
Facilitar el aprendizaje.
Reducir el estrs y la ansiedad en los nuevos empleados.
Reducir los costos de la puesta en marcha.

A que nos referimos cuando hablamos de induccin?

La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al nuevo
empleado la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de
trabajo. Es comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin,
visin y objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago,
prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al
cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio
de medicina preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptacin se da
tanto en el puesto de trabajo como en la organizacin.

Fases de un programa de induccin

Las fases del diseo del programa de induccin son: objetivo, contenidos referidos
a la organizacin, evaluacin y seguimiento. Hago hincapi en el seguimiento ya
que de esta manera nos garantizamos de recibir una retroalimentacin por parte
del nuevo empleado y se hacen las mejoras o ajustes pertinentes del programa.
Es importante tambin que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo
empleado, verificando la comprensin de la induccin y aclarando los puntos que
quedaron poco claros. Esta instancia facilita la descripcin de tareas, los objetivos
del puesto y del rea, la relacin con otros puestos, la presentacin a compaeros
o equipo de trabajo, y el sistema de evaluacin de desempeo.

Por ltimo, recordemos que este proceso de orientacin facilita la adaptacin al
equipo de trabajo, y el colaborador siente alegra de trabajar en la organizacin y
ganas de continuar trabajando en la misma.

Responsabilidad del programa de induccin.

1. Del departamento de personal
Elaborar el programa
Elaborar el manual de bienvenida
Impartir los aspectos generales de la induccin
Bienvenida
La empresa
Productos de la empresa
Proceso
Relaciones de trabajo
Seguridad e higiene industrial
Rutina diaria del empleado
Recorrido por las instalaciones
Presentacin entre el supervisor
Efectuar las entrevistas evaluativas
Coordinar todo el programa

2. Del supervisor
Presentarlo con el personal de su departamento
Descripcin del trabajo, deberes y normas
Uso de equipo y herramientas
Seguridad industrial en su puesto
Normas de grupo
Designarle a su "ngel de la guarda"

3. Del empleado
Asistir con puntualidad y disponibilidad
Preguntar dudas
Responden con sinceridad


Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de
Recursos Humanos y estos pueden ser:

FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los
empleados y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos.

INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio
departamento asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones de
las personas directamente relacionadas con el puesto y presentacin de los
compaeros de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un representante del
departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de
induccin.
ENFOQUE DUAL DEL PROGRAMA DE INDUCCIN
Los programas formales de induccin suelen ser responsabilidad,
generalmente, del departamento de personal y del supervisor. Este enfoca dual o
de objetivos mltiples es comn porque los temas cubiertos se comprenden en
dos amplias categoras:
Las de inters general relevante para todos o casi todos los empleados, y las
de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos. Los que se comprende bajos los rubros Temas de la
organizacin global y Servicios al personal, se dirigen a prcticamente todos los
empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual
del empleado, en el cual se describen las polticas de la compaa, normas,
prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de induccin ms
complejos pueden incluir pelcula o audiovisuales sobre la historia de la compaa,
as como un mensaje grabado en vdeo de los directores, que pueden dar la
bienvenida a los recin llegados, es comn, sin embargo, que el grueso de la
informacin provenga del representante del departamento de personal que tenga a
su cargo impartir el curso.
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIN
Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo
empleado. Al reducir la ansiedad, es ms probable que se desempeen bien las
nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerir
menos atencin por parte del supervisor. As mismo, es menos probable una
renuncia temprana.
SEGUIMIENTO DE LA INDUCCIN

Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos. Este
seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se
muestran renuentes a admitir que no recuerdan cundo se les informa en las
primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista
corta en la que se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio
fueron dbiles en el programa de induccin. Aunque el cuestionario puede ser
eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen las
tcnicas de seguimiento ms importante.
3.2. DEFINICIN DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y
DESARROLLO

La Capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo. Es una
actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito es preparar,
desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la
entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el
mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que
ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, produzca
resultados de calidad, proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y
solucione anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin.

El Desarrollo se refiere a la educacin que recibe una persona para el
crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos
a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una
determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar.
La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para
los puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden,
puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y en la
intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

En otro mbito, el adiestramiento de personal es un proceso continuo,
sistemtico y organizado que permite desarrollar en una persona las habilidades,
los conocimientos y las destrezas necesarias para desempear un trabajo en
forma eficiente. Se supone que el adiestramiento completa el proceso de
seleccin, al instruir al nuevo empleado sobre las caractersticas propias de su
trabajo.







3.3. PROCESO DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO

Proceso de capacitacin
La capacitacin se refiere a los mtodos usados para proporcionar al personal
de una empresa las habilidades que stos necesitan para realizar su trabajo. sta
abarca desde cursos sencillos sobre terminologa hasta cursos complejos que
permiten entender el funcionamiento de un nuevo sistema; tales cursos pueden
ser tericos o prcticos, o combinados.
La capacitacin es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades
laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. sta es una actividad
sistemtica, planificada y permanente, cuyo propsito general es: preparar
desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la
entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el
mejor desempeo de todos los trabajadores. En este sentido, la capacitacin va
dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador, para que ste se desempee
eficientemente en las funciones a l asignadas. Producir resultados de calidad, dar
excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin.

Por medio de la capacitacin el perfil del trabajador se adecua al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La
capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo implica una
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o
maquinaria.

El proceso de capacitacin se puede acometer de dos modos. Primero, el que se
produce por y dentro el mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que
fomenta el aprendizaje a travs de experiencias compartidas. En este aspecto, la
capacitacin de saberes es inherente al oficio especfico de cada trabajador.
Segundo, la que es acometida por una persona ajena al mbito de la organizacin.
Por ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas en el rea. Se
capacita al personal de una empresa para alcanzar la satisfaccin por el
trabajo que realiza; pues si un empleado no est satisfecho con la labor que lleva
a cabo no podr efectuar un trabajo eficiente.

El proceso de capacitacin es un proceso continuo. El mismo est constituido de
cinco pasos, a que continuacin mencionamos:

1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los
conocimientos y desempeo.
2. Disear la forma de enseanza: Se elabora el contenido del programa,
folletos, libros, actividades...
3. Validacin: Se eliminan los defectos del programa y se hace una
presentacin restringida a un grupo pequeo de personas.
4. Aplicacin: Se dicta el programa de capacitacin.
5. Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa.

Proceso de adiestramiento
El adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades
en funcin de objetivos definidos. El adiestramiento es, en primer lugar, la
educacin profesional que adapta al individuo para un cargo o funcin dentro de
una organizacin. ste implica la transmisin de conocimientos, sea
ste informacin de los productos, de los servicios, de la organizacin, de
la poltica organizacional... En segundo trmino, implica un desarrollo de
habilidades entendido como un entrenamiento orientado a las tareas
y operaciones que el personal va a ejecutar.

Se realiza cuando un trabajador tiene poca experiencia o se contrata para
un trabajo que le es totalmente nuevo. Una vez que los trabajadores han sido
incorporados a una empresa, sta tiene el compromiso de desarrollar en
ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su labor.
El adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de seleccin,
orienta al nuevo trabajador o empleado sobre las caractersticas y particularidades
propias del trabajo a ejecutar. Ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y
renovar sus conocimientos, para que estn a tono con los avances tcnicos.

En este sentido, el adiestramiento consiste en proporcionar o fortalecer los
conocimientos que el individuo necesita para el eficiente desempeo de sus
actividades laborales; de acuerdo con los cambios tecnolgicos, los nuevos
requerimientos de procesos de trabajo en la organizacin. Es un proceso
educacional a corto plazo aplicado de manera organizada. El adiestramiento est
orientado de manera directa a las tareas yoperaciones que van a ejecutarse.
Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que el
personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y
desarrollar las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. Los programas
de adiestramiento constituyen un factor relevante en el mejoramiento de los
niveles de productividad. Lo cual implica la puesta en prctica de un conjunto de
elementos que favorecen el desenvolvimiento laboral de los trabajadores, por
medio del suministro de un conjunto de herramientas que facilitan la realizacin de
las actividades, mediante el desarrollo intensivo y continuo de habilidades que
favorecen el logro de los objetivos establecidos para alcanzar
la eficiencia organizacional.

En los programas de adiestramiento existen varias tcnicas, una que se aplica es
el mtodo de los cuatro pasos:
Prepare al trabajador.
Mustrele el trabajo.
Pngalo a prueba.
Sgalo en la prctica.
Un mtodo alternativo es el siguiente:
El instructor dice y hace.
El instructor dice y el alumno hace.
El alumno dice y el instructor hace.
El alumno hace y dice.

Existen varios tipos de adiestramientos, entre stos tenemos:
Induccin: Es la orientacin general que se le da al empleado para adecuarlo al
puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene la meta de crear
una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integracin.
Adiestramiento a travs de la experiencia: Consiste en reunir un grupo
de personas en base a tareas o reas similares para intercambiar
experiencias, mtodos y recursos. En tales espacios se debe establecer un flujo
informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos
organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin es til, pues de la
experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten
vivencias significativas.

Adiestramiento "en" y "para" la organizacin: Consiste en desarrollar al mximo el
potencial humano de la institucin, por va de la implementacin de
un sistema de educacin permanente que abarque las siguientes etapas:
Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo.
Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
Preparacin para el desarrollo general integral.
Los objetivos del adiestramiento, son los siguientes:
Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear su
puesto con mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos con ocasin del adiestramiento.
Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias y
destituciones.
Contribuir a reducir las quejas de empleados proporcionando una tica de
trabajo ms elevada.
Facilitar la supervisin de personal.
Promover los ascensos sobre la base del mrito personal.
Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.
Reducir el costo de operacin.





3.4. TCNICAS DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y
DESARROLLO.

Tcnicas de capacitacin. Estas se dividen en:

a) Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
Capacitacin en el puesto: Contempla que una persona aprenda una
responsabilidad mediante su desempeo real. Ofrece varias ventajas, tales como
que es relativamente econmica, los trabajadores en capacitacin aprenden al
tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del
trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje programados. El mtodo
tambin facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente
el trabajo y obtienen una retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su
desempeo. Existen varios tipos de capacitacin en el puesto, entre ellas:
- El mtodo de instruccin o sustituto, en la que el empleado recibe la
capacitacin en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor.
- La rotacin de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en
intervalos planeados.
Rotacin de puestos: Con el fin de proporcionar a los empleados, experiencia en
varios puestos, se utiliza la rotacin del personal de una a otra funcin. Cada
movimiento de un puesto a otro es normalmente precedido por una sesin de
instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en su labor diaria, esta
tcnica ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones, ausencias, renuncias,
entre otros.
Relacin experto-aprendiz: En las tcnicas de capacitacin que utilizan una
relacin entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la
retroalimentacin que se obtiene prcticamente de inmediato.

b) Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:
Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Estas tcnicas no
requieren de una participacin activa del trabajador, economizan tiempo y
recursos. Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencias y
repeticin que estas tcnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se
organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin.
Simulacin de condiciones reales por computadoras: Consiste en la
simulacin de instalaciones de operacin real, donde el trabajador se va a
aprender de manera prctica su puesto de trabajo. Permite transferencia,
repeticin y participacin notable, generalmente las utilizan las compaas areas,
los bancos y los hoteles.
Actuacin o sociodrama: Esta tcnica obliga al capacitando a desempear
diversas identidades. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de
mejores relaciones humanas. Una de las ventajas es que se pueden crear
vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias individuales.
Estudio de casos: Permite al trabajador resolver situaciones parecidas a las que
se pudieran presentar en su trabajo, mediante el estudio de una situacin
especfica real o simulada. Para ello, recibe sugerencias de otras personas y
desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta tcnica de
capacitacin, se practica la participacin, ms no as la retroalimentacin y la
repeticin.
Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Se refiere a cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos
programas de computadoras. Resultan de gran utilidad en circunstancias de
dispersin geogrfica o cuando hay dificultad para reunir un grupo de asistentes a
un programa de capacitacin. Los materiales programados proporcionan
elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin.
Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin): Constituye una modalidad de la
capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales
y el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Por lo general se utiliza a un profesional de
psicologa como moderador de estas sesiones. Se basa en la participacin,
retroalimentacin y repeticin.

Tcnicas Para Determinar Necesidades De Adiestramiento
Desde el punto de vista administrativo, se entiende por tcnica el conjunto de
procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, as como el arte y la
pericia para usar esos procedimientos. Las tcnicas para la Deteccin de
Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la definicin.

Las tcnicas para DNA pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito
u oralmente (por ejemplo; en qu tareas presentan deficiencias sus subordinados
originados por la falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y qu problemas
operativos manifiestan?), hasta un complejo diseo de investigacin. A
continuacin se describen algunas tcnicas:

Anlisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso, en este caso, es el de
analizar cuidadosamente la misin del cargo, ello permitir visualizar con claridad
los aspectos bsicos del cargo en cuestin. El segundo paso, es la de analizar
las funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades ms especficas. El
tercer paso, es la de analizar el tipo de relacin de trabajo y comunicacional del
cargo, tanto interna como externamente, este anlisis determinar la necesidad,
grado e importancia de sus relaciones. El cuarto paso, es el del anlisis de los
perfiles del cargo. A travs de este anlisis se detectan cada uno de los requisitos
exigidos por el perfil.

Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposicin
favorable, desfavorable o indiferente que existe en los individuos hacia personas,
objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que toda persona posee una
predisposicin, cualquiera esta sea. La predisposicin es aprendida a travs del
proceso de socializacin y por ende susceptible a ser medida.

Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el
propsito de obtener informacin de un sujeto (entrevistado), en relacin con un
aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere el siguiente material: Guin
de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que
se utilice. Segn la naturaleza de las preguntas y el control que ejerza el
entrevistador, las entrevistaspueden ser:
o Dirigida.
o Semidirigida.
o Abierta.

En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de preguntas que
requieren de repuestas breves. Estas preguntas se elaboran previamente y es
comn que el entrevistador registre las repuestas por escrito, junto a cada una de
las cuestiones.

La entrevista semidirigida incluye preguntas de carcter ms general que las
usadas en las de tipo dirigido, con lo cual se espera recabar ms informacin y
obtener mayor participacin del entrevistado.
En las entrevistas abiertas se plantean slo algunos aspectos acerca de los cuales
el sujeto puede dar amplia informacin, de modo que ste habla la mayor parte de
la seccin, en tanto que el entrevistador se limita a hacer alguna observacin o a
plantear otro aspecto.

Observacin: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la
compaa. En sus "PASEOS" puede observar muchas cosas, indicadores de
necesidades de adiestramiento, especialmente que estn ocultas o apenas surgen
al observar, el entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y odos
atentos y boca cerrada.
Investigacin: Las compaas, asociaciones industriales, universidades y
otras organizaciones investigan constantemente. A veces los resultados producen
nuevos productos, materiales o nuevos usos de los que ya existen. Esto hace que
la compaa planee nuevamente algunas fases de la produccin, lo cual implica,
desde luego, nuevas necesidades de adiestramiento que el especialista debe
captar para ponerse enaccin.

Autoanlisis: Todas las personas "normales" se auto-evalan constantemente.
Quieren hacer siempre lo mejor que puedan y criticar su desempeo
confrontndolo con la nocin de un trabajo ideal. As, saben lo que necesitan en
conocimiento, destreza, presentacin, etc. Cuando se les da una oportunidad de
expresar sus ideas, por ejemplo mediante un programa de auto-
evaluacin peridica con miras al desarrollo establecido formalmente por la
compaa, ste indican llanamente cuales son sus necesidades. Tambin se
pueden conocer las necesidades de adestramiento en grupo cuando se confrontan
las repuestas de varias personas.

Evaluacin Del Trabajo: La evaluacin del trabajo es constante. El jefe evala a
su subordinado, el subordinado se auto-evala y otros en silencio; evalan el
trabajo de ambos. A menudo esta evaluacin es causal, subjetiva y no registrada.
Puede ser que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena evaluacin
podra desembocar en la identificacin de cierta necesidad de entrenamiento. Es
posible caer en la cuenta de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o
habilidades o comprensin de los objetivos de su puesto y su compaa.
Para mejorar la productividad, cada da ms organizaciones propician la
evaluacin formal, peridica, de la actuacin individual en el trabajo. Para esto
desarrollan procedimientos especficos y se determinan puntos ptimos de
realizacin de tareas que sern usadas como puntos de comparacin.

Cualesquiera que sean los patrones y procedimientos para evaluar la tarea
individual, el resultado es una indicacin de las necesidades de crecimiento de la
persona cuyo trabajo ha sido evaluado. La satisfaccin de algunas de esas
necesidades corresponde al entrenamiento. El individuo puede, entonces, iniciar
actividades de auto-desarrollo por su cuenta o por los medios que la compaa le
llegue a proporcionar, o usar ambos a la vez.
La Reunin Creativa O Brainstormings: Algunos directores de entrenamiento
han encontrado que las reuniones creativas son un medio til para determinar las
necesidades del adiestramiento, especialmente cuando se trata de un grupo.
El procedimiento es simple:

Rena un grupo multidisciplinario (vendedores, oficinistas, ingenieros,
supervisores, ejecutivos.).
Coloque frente a ellos, en el pizarrn o la cartelera, una pregunta
de inters comn. Haga que la pregunta empiece con Cmo...?.
Pida a los miembros del grupo que contesten cualquier cosa que se les ocurra.
Anote sus respuestas junto a la pregunta en el orden en que vayan surgiendo. No
la juzgue. No las clasifique. Todo lo que usted desea son las ideas que surjan en
el tiempo lmite, por ejemplo, de cinco minutos.

Quejas: La naturaleza dinmica del trabajo permite que de vez en cuando, un
individuo o un grupo perciban que algo anda mal. Esta inquietud o insatisfaccin
puede manifestarse en forma de queja. Algunas quejas son orales y otras escritas.
El anlisis de ellas no das clave muy tiles para la identificacin de ciertas
necesidades de entrenamiento.
Crisis: La crisis operacional de una organizacin o de uno de sus sectores revela
frecuentemente la necesidad de una capacitacin especial. Qu ha causado la
crisis? hay que preguntarse. Puede haber sido falta de planeacin o
de coordinacin, responsabilidad mal definida, reas de autoridad confusa,
obstculos en la comunicacin, control inadecuado, o conflictos interpersonales,
entre otras muchas cosas. Todas las mencionadas pueden indicar la necesidad de
que el entrenador intervenga.

Algunas crisis llegan inesperadamente, como si salieran de la nada. Hay
organizaciones o sectores de ellas que las padecen continuamente, mientras otras
no parecen sufrirlas jams. La diferencia puede muy bien residir en parte, en la
planeacin avanzada efectiva, que incluir la revisin de entrenamiento adecuado
en las fases de la planeacin misma, la organizacin, el control y otras funciones
de individuos y de grupos.
3.5. DESARROLLO DE EJECUTIVOS.

El desarrollo ejecutivo es uno de los componentes crticos para la supervivencia y
el crecimiento sustentable a largo plazo de las organizaciones, y la inversin que
en l se realiza alcanza valores de varios miles de millones de dlares por ao.
Cabe entonces la pregunta: cules son los mtodos que resultan ms
efectivos?
La ASTD y Booz Allen Hamilton realizaron una investigacin que procesa las
respuestas brindadas por 397 organizaciones y el resultado de entrevistas con 18
ejecutivos seniors de sus reas de desarrollo.

Pero antes de contarles algunos de los hallazgos, y para distinguirlo del desarrollo
de liderazgo, partamos de la siguiente definicin que da la ASTD: El desarrollo
ejecutivo es un proceso sistemtico y permanente que evala, desarrolla y
realza la capacidad de un individuo para llevar a cabo las funciones de nivel
superior en la organizacin.
METODO EMPLEADO
TASA DE
EMPLEO
Aprendizaje en el aula: El participante asiste a la
formacin dirigida por un instructor basada en las
necesidades, prioridades y funciones especficas de su
nivel.
65%
Coaching: El participante trabaja con un entrenador
interno o externo que ayuda a establecer y supervisar los
progresos hacia los objetivos.
61%
Aprendizaje por accin: Los participantes trabajan
solos o con colegas en un reto empresarial real mientras
que reflexionan y evalan los avances y lecciones
aprendidas.
56%
Feedback 360: El participante recibe retroalimentacin
(con evaluaciones recogidas por un tercero para
mantener confidencialidad) de sus subordinados, pares,
jefes y clientes.
54%
Aprendizaje experiencial: Se invita al participante a
tener una experiencia (ya sea en una situacin real,
simulada, juegos de rol, etc.) y luego se lo invita a
relfexionar sobre lo que hizo, la forma en la que lo hizo y
los resultados que logr para rescatar aprendizajes. Se
reflexiona de la experiencia, .
53%
Retiros: El participante viaja a un sitio distante del lugar
de trabajo con sus colegas de trabajo o su equipo, y
realiza un proceso facilitado de auto-descubrimiento y
aprendizaje, con dinmicas variadas.
50%
Tutora: El participante trabaja con un mentor con ms 49%
experiencia que proporciona consejos y experiencias
frente a situaciones o problemas concretos.
Asignaciones stretch: El participante se involucra en
tareas que estn ms all de su nivel actual de
competencia, para aprender nuevas habilidades, siendo
en general asistido por un coach.
43%
Estudio autogestionado o programas de e-
learning: El participantes emplea tecnologa para
adquirir informacin y conocimientos en forma
autodidacta.
33%
Simulaciones: El participante se involucra en
situaciones reales pero armadas como juegos de
aprendizaje.
29%
Rotaciones: El participante trabaja durante un tiempo en
otra funcin o rea para desarrollar nuevas perspectiva,
habilidades y responsabilidades.
26%
Comunidades de prctica: Varios participantes con
intereses comunes sobre cierto tema, se renen durante
un perodo de tiempo, colaboran, dialogan, comparten
ideas, buscan soluciones, y generan innovaciones,
24%
Centro de evaluacin: El ejecutivo participa en una
evaluacin estandarizada de su comportamiento con el
empleo de mtodos mltiples (por ejemplo, simulaciones
de tareas, entrevistas, testeos psicolgicos) y as
observar sus respuestas de importancia crtica para
realizar en forma efectiva determinada tarea.
23%
Shadowing o entrenamiento por imitacin en el
puesto de trabajo: Los participantes aprenden imitando
a personas que tienen un alto desempeo en la tarea
que debern realizar en el futuro.
15%