Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investete n oameni!

Centru de instruire pentru promovarea adaptabilitii i creterea gradului de
mobilitate a angajailor operatorilor de transport public de persoane din Romnia













Contientizarea angajailor
pentru participarea la activiti
de formare profesional
continu pe tot parcursul vieii

Curs modul manageri












Autori:


Prof.dr.ing. Eduard Rdceanu















Contientizarea angajailor
pentru participarea la activiti
de formare profesional
continu pe tot parcursul vieii

Curs modul manageri


































CUPRINS

1. Consideraii introductive .......................................................................... 1
2. Triada necesar calitate productivitate competitivitate .................... 2
2.1. Competitivitatea - cerin existenial n economia de pia ................................. 2
2.2. Competitivitatea i resursele umane ..................................................................... 6
2.3. Investiiile i competitiviatea n condiiile globalizrii ............................................. 8
2.4. Construirea triadei necesare ............................................................................... 10
2.5. Nevoia orientrii i aciunii la scar naional pentru cresterea competitivitii ... 13
2.6. Imperativele ecologice i noile tehnologii energetice condiioneaz
productivitatea i competitivitatea ....................................................................... 15
2.7. Concluzii ............................................................................................................. 16
3. Funciile conducerii n cadrul managementului de proiect ..................... 18
3.1. Funciile conducerii ............................................................................................. 18
3.2. Functia de previziune (planificare) ...................................................................... 22
4. Funcia de organizare ........................................................................... 27
4.1. Tipuri de structuri de organizare ......................................................................... 27
4.2. Organizarea pe procese ..................................................................................... 36
5. Funcia de coordonare .......................................................................... 38
6. Funcia de control ................................................................................. 46
6.1. Tipuri de control .................................................................................................. 46
6.2. Metode de control ............................................................................................... 49
6.3. Sistemul informaional al firmei i al proiectului .................................................. 51
7. Metode de analiz n reea i conducerea proiectelor ........................... 55
8. Conducerea proiectelor ......................................................................... 64
8.1. Caracteristicile proiectului ................................................................................... 64
8.2. Managerul de proiect i echipa de proiect .......................................................... 67
9. Elemente de management financiar ...................................................... 73
9.1. Managementul financiar al firmei i elemente de Controlling ............................. 73

9.2. Finanarea investiiilor ......................................................................................... 80
9.3. Elemente de Controlling (indicatori) .................................................................... 86
10. Bugetarea proiectului i indicatorii bancari afereni ............................... 89
10.1. Metode de bugetare a proiectului ..................................................................... 89
11. Negocierea pentru rezolvarea conflictelor n conducerea proiectelor .... 92
12. Terminarea proiectului .......................................................................... 95
13. Programul Project Manager 2010 capabiliti & rapoarte ................... 99







- 1 -




1. Consideraii introductive
Contientizarea unei persoane sau grup de persoane privind nevoia
de a da un anumit curs unei activiti profesionale sau de alta natur,
ntr-un cadru organizat, sau nu, este rezultatul fie al experienei personale,
fie al unei aciuni cu caracter persuasiv, cu caracteristicile proceselor de
instruire, avnd la baz convingerea utilitii achiziiei de experien i
cunotinte ce urmeaza a fi valorificate ulterior n contextul activitii
respective. Schimbrile care amprenteaz sfritul secolului XX i
nceputul secolului XXI, n sensul favorizrii dinamicii profesionale, sunt
guvernate de triada necesar Calitate Productivitate - Competitivitate,
ca o condiie a succesului.

Exemplificnd pentru domeniul transportului de cltori i de marf,
introducerea de tipuri noi de vehicule, cu dotri speciale de acionare i
control pe parcurs, impune exigene profesionale sporite la nivelul
conductorului de vehicul, ca i la nivel managerial.

nsi introducerea elementelor de progres tehnic i tehnologic, cu
efecte importante de natur organizaional n firm, care trebuie privit ca
un proiect i condus ca atare, face apel la cunotine i instrumentar
tehnic specific conducerii proiectelor. Sintagma Managementul de
proiect, prin componentele Management i Proiect, presupune
cunotinele de baz necesare n ambele domenii.





- 2 -




2. Triada necesar calitate
productivitate competitivitate
2.1. Competitivitatea - cerin existenial n
economia de pia
Economia de pia este guvernat de cele dou legi economice de
baz, legea concurenei i legea cererii i ofertei. n aceste condiii
competitivitatea (Co), ca masur a capacitii de vnzare cu profit a
produsului sau serviciului oferit n condiiile concurenei, credem c trebuie
definit conceptual ca fiind rezultatul compunerii calitii (Q) i
productivitii (Pr), categorii ce o conditioneaz, Co = Q
.
Pr, iar indicatorii
ratio care o caracterizeaz cel mai bine ne par a fi Valoarea
adaugat/Costuri, care msoar productivitatea produciei i, respectiv,
Valoarea vnzrilor/Costuri, n condiiile valorificrii (vnzrii) integrale a
produciei. Aceti indicatori se refer la un ciclu de producie/vnzare, fiind
n bun masur similari cu indicatorii deja consacrai Profit/Total active i
formula P/A = P/CA x CA/A, care pune n eviden prin cele doua ratio-uri
eficiena produciei i cea a vnzrilor, unde P reprezint profitul, CA este
cifra de afaceri, iar A reprezint totalul activelor.
In figura 2.1 se prezint interaciunile de determinare i factorii de
influen interni i externi firmei n procesul de producie i vnzare a
produselor i serviciilor, care condiioneaz competitivitatea.
Cu unele elemente de specificitate determinate de obiectul muncii,
interaciunile cu firmele sunt valabile pentru toate tipurile de piee, adic
piaa produselor, piaa serviciilor, piaa muncii i piaa de capital. O
interaciune cu unele caracteristici specifice, relaionarea acestora, are loc
de asemenea cu organizaiile guvernamentale n cazul firmelor care au
relaii comerciale cu acestea.
Productivitatea i calitatea sunt condiionate de reursele
implicate n realizarea produselor/serviciilor, de calitatea, cantitatea i
costul acestora, de modul lor de folosire.






- 3 -






Figura 2.1. Factorii de influen interni i externi asupra competitivitii.
Acestea sunt resursele materiale, energetice, umane i
informaionale i de know-how, toate putnd fi transpuse n final n
expresie financiar.
Economiile din rile industrializate au demonstrat c motorul
succesului economic este motivaia care pune n micare mecanismele
economiei de pia relative la cerere i ofert, generarea i dezvoltarea
premizelor i condiiilor pentru inovare.
Valoarea adaugat este ns determinat i de aciunea legii cererii i
ofertei, care stabilete marja ntre preul pltibil de ctre client i cel
acceptabil pentru ofertant, care este la rndu-i determinat n primul rnd de
costuri, de marja de profit pe care acesta ncearc s i-o asigure, fr a o
putea ns realiza de la nceput, n cazurile n care costurile sunt prea mari
n raport cu preul pe care l poate obine. Iat de ce coninutul real al
noiunii, dincolo de conotaiile politice, populiste sau voluntariste, pe care
productivitatea le-a cunoscut n regimul comunist, se cere clarificat pentru o
utilizare cu adevrat benefic n practica managerial n condiiile
economiei de pia.
Dac privind calitatea, definiia dat de ISO 8402 surprinde aspectele
eseniale ale conceptului, productivitatea este o noiune cu multiple
nelesuri, depinznd de punctul de vedere al analizei, putndu-se vorbi de
productivitatea muncii, productivitatea capitalului etc. Valoarea raportului
ce definete productivitatea se menine n cazul schimbrii ordinului de




- 4 -




mrime al factorilor numrtor i numitor, dar aceasta reprezint de fapt
efectul schimbrii de scal, care n general nu se realizeaz pstrnd
valoarea raportului, ci este nsoit de modificri drastice de valoare. De
aceea, unele firme ce acioneaz pe nie bine identificate pot avea o
productivitate mult superioar unor firme cu producie mare la care efectul
de scal este favorabil pentru creterea volumului produciei, cu reflectare
n valorile absolute ale indicatorilor i nu n cele relative n primul rnd. Ne
pare deci c productivitatea nseamn a produce cu grad de utilitate
maxim, cantitatea ramnnd un indicator de importan secundar, strict
dependent de nivelul cererii.
In acest mod de abordare a productivitii, se poate pune n discuie
diferenierea ntre productivitatea la nivelul firmei, respectiv al individului, i
productivitatea la nivel agregat, social, ca rezultant a reexaminrii
rezultatelor n raport cu efortul realizrii lor la nivel social. Pe de alta parte,
posibilitatea satisfacerii cerinelor clienilor i materializarea schimbrii de
paradigm de la PROD-OUT la MARKET-IN, datorat flexibilitii produciei
i noilor abordri n marketing, posibile datorit sistemelor IT&C, servete
ideii de mbinare a calitii i productivitii pentru competitivitate. Acest
mod de abordare impune redefiniri de termeni, care trebuie s includ i
indicatorii legai de protecia mediului i de calitatea vieii, mbinnd
aspectele cantitative cu cele cu caracter calitativ la nivel individual i social.
Se pune astfel n discuie ca surs foarte important de cretere a
productivitii, reducerea i chiar eliminarea risipei, cu condiia
contientizrii ei i cultivrii dorinei de consum raional, pornind de la nivel
individual spre cel agregat naional. Aceast abordare face apel la
cultivarea unui alt sistem de valori dect cel pe care actualul sistem l
promoveaz, care ncurajeaz motivaia pentru excese consumeriste, un
rol de prim rang n crearea acestui nou sistem revenindu-i educaiei de
toate gradele, de la cel precolar la cel postuniversitar.
Promovarea noilor tehnologii i a inovrii a devenit politica de stat n
rile avansate industrial. Pe de alt parte, aciunea legilor economice
specifice economiei de pia trebuie nteleas i folosit n condiiile
societii contemporane n curs de globalizare, puternic influenat de
principalii actori economici care sunt firmle multinaionale, marile corporaii,
care practic dicteaz condiiile de desfurare a activitilor de producie i
vnzare, prin marea lor putere economic i de influen politi.
Noile condiii n cadrul societii postindustriale, puternic influenate
de progresul tehnico-stiintific i mai ales de informatizare i automatizare n
domeniul produciei i nu numai, impun noi practici educaionale i




- 5 -




manageriale, capabile s produc i schimbrile de mentalitate pe care le
reclam noile condiii.
Acestea se manifest nu numai pe piaa bunurilor materiale i de
capital, ci i pe piaa muncii, n care nvmntul de toate gradele este
chemat s joace un rol de prim ordin, prin generarea unei oferte
competitive din punctul de vedere al pregtirii profesionale i capacitii
manageriale, dar i al sistemului de valori, alturi de ceilai factori de
influen strategic, precum domeniul legislativ, tehnologic, cultural, socio-
politic etc.
Dezvoltarea cu caracter exponenial n domeniul tehnico-tiinific n
secolul XX a acreditat noul concept de societate a cunoaterii, subliniind
rolul creativitii, ca factor generator i rezultant n acelai timp, al
cunoaterii adevratul motor al dezvoltrii.
Procesul cunoaterii i instruirea sunt caracterizate ntr-o serie de
lucrri ca fiind esenial de natur constructivist, acest proces fiind privit ca
fiind la dou niveluri, cci, cum remarca J. Piaget, inteligena organizeaz
lumea organizndu-se i pe sine /3, 4/.
Ce, cum, pentru ce, cu ce beneficiu social i individual se
cercetateaz, se creaz, se produce, se vinde? Rspunsul la aceste
ntrebri presupune cultivarea noilor tehnologii de proiectare i producie
(CAD, CAM, CAE , CIM, inginerie concurent), de educare a cererii de
consum, n spiritul calitii i productivitii, dar i a proteciei mediului i a
consumatorilor, precum i creterii reale a calitii vieii.
Alte abordri metodologice binecunoscute privind calitatea i
productivitatea sunt: cei 4M (men, materials, machines, methods), analiza
factorilor de influen (schelet de pete), precum i metodele de conducere
a produciei, n special JIT. Integrarea diferitelor abordri i gsete
expresia cel mai bine structurat n conceptele TQM, TPM i IPQI /7,8/.
Pe de alta parte, cei 7S (strategy, structure, systems, skills, staff,
style of management, system of values), ca factori de succes strategic al
firmei, constituie de fapt o specificare din alt punct de vedere a factorilor
care determin competitivitatea firmei i a produselor sale. Este, n fond,
aplicarea unui alt principiu de partiie n mulimea factorilor de influen ai
competitivitii /5, 6/. Din punctul de vedere al managerilor este
important ca aceast mulime de factori s fie ct mai bine cunoscut,
atenia asupra celor cu influen determinant fiind acordat n mod
analog cu tratarea activitilor n graful asociat unui proiect, unde
atenia maxim este acordat activitilor critice.




- 6 -




Rezolvarea problemelor ce apar depinde de sistemul de comunicare
pe vertical i pe orizontal n cadrul organizaiei, ca i de sistemul de
valori i cultura de firm, precum i de puterea de nelegere i negociere a
situaiilor ce apar n firm i n relaiile sale cu mediul economic, social,
tehnologic i politic al acesteia.
Managementul competitivitii apare astfel drept conceptul
managerial comun i de conexiune ntre managementul strategic i cel
operativ, fiind n aceslai timp managementul calitii i productivitii pe
termen scurt, mediu i lung i care trebuie sa se manifeste i n plan
individual.
2.2. Competitivitatea i resursele umane
Adecvarea competenei la specificul sarcinilor de serviciu constituie
un factor de succes i de motivare a resursei umane din firm, fiind un
factor favorizant al participrii acesteia la realizarea obiectivelor i strategiei
firmei, ca o component a practicrii managementului participativ i
implemantarea TQM i TPM. Competena i motivaia sunt dou
caracteristici ale resursei umane care se interconditioneaz i care trebuie
s acioneze sinergic prin potenare reciproc pozitiv. Motivaia i
competena acioneaz la nivel individual, n timp ce loialitatea fa de
firm este conceptul ce intereseaz n primul rnd organizaia. Motivaia
plus competena i loialitatea fa de firm genereaz performana.
Competitivitatea resursei umane, ca de altfel n orice domeniu, este
rezultatul evalurii performanei proprii n raport cu cea a competitorilor i
se manifest att la nivelul individului ct i, ca rezultant, la nivelul firmei.
Pe de alt parte, accesul la echipamente i metode de lucru superioare
creaz avantaje i la nivel individual. Motivaia material n cadrul mixului
motivaional (salariu, prime, faciliti speciale, perspective de dezvoltare
profesional etc.) continu s fie principala motivaie n Romania.
Realizrile tehnice inovative sunt obinute n general prin investiii
importante n domeniul cercetrii-proiectrii, respectiv al achiziionrii de
faciliti performante, generatoare de profit. Creteri de performan i
competitivitate pot fi obtinute ns i prin aplicarea unor metode de lucru
bazate pe principiul mbuntirii continue, kaizen, practicat cu
consecven de japonezi i n prezent generalizat practic n toate firmele i
organizaiile preocupate n mod real de creterea competitivitii. Aplicarea
acestui principiu, potenat i de practica celor 5S - un sistem
comportamental cu caracter general privind ordonarea i execuia raional




- 7 -




a activitilor i a folosirii instrumentarului de lucru - a constituit de la
nceput obiectivul metodologic principal al Japan Productivity Center for
Social Economic Development (JPCSED), promotor al a sitemului IPQI /9/.
De remarcat c cei 5S se aplic att la nivel conceptual, ct i la nivel
acional.
In cadrul IPQI se aplic i se verific practic valabilitatea abordrii
cibernetice a proceselor manageriale ca sisteme de clasa S2.
Acestea sunt sisteme cu dou bucle de reglare, o bucl la nivel
strategic-tactic i una la nivel operaional, bazate ns pe acelai tip de
mecanism de reglare a modului de exercitare a funciilor conducerii,
binenteles cu ponderi i pe orizonturi de timp diferite, ceea ce confirm i
caracterul de fractalitate a exercitrii managementului la diferite nivele i
componente structurale ale sistemului condus, n spiritul lean management
aprut ca atare mai trziu n literatur.
Fenomenul migraiei forei de munc i a capitalului, n forme tot mai
variate, mergnd pn la crearea firmelor virtuale, poate contribui n mod
determinant la crearea organizaiilor de mare competitivitate i ilustreaz, o
dat n plus, punctul de vedere constructivist n teoria i practica
managerial contemporan, pregtind-o pentru viitor, cnd diferitele
orientri, uneori cu caracter contradictoriu (centralizare-descentralizare,
autoritate-autonomizare, specializare-diversificare) se contureaz tot mai
pregnant ntr-o coabitare mai mult sau mai puin stabil, n funcie de
mediul n care acioneaz, fiind puternic condiionate de calitatea i nivelul
cunoaterii, ca i de calitatea comunicrii i a sistemelor IT&C.
O consecin important a competitivitii n condiiile globalizrii se
regsete n domeniul ocuprii forei de munc i al structurii resurselor
umane n firme. Pe lng faptul c sistemul educaional asigur de la
vrste tot mai fragede cunoaterea i utilizarea sistemelor IT&C, ocuparea
forei de munc poate nregistra un regres, dac nu se iau din timp
msurile corspunztoare n domeniul managementului resurselor umane,
prin exercitarea tuturor funciilor conducerii n acest domeniu, pentru
asigurarea echilibrului necesar ntre cerine i posibilitile de acoperire cu
resurse umane acordate cu nivelul tehnologic tot mai avansat i cerinele
pieii globalizate. Analiza i Ingineria Valorii, folosit iniial la proiectarea
i/sau reproiectarea produselor, dar i a sistemelor de administrare a
resurselor, poate fi adoptat ca o abordare predilect i n domeniul
perfecionrii managementului resurselor umane la scara firmei i chiar i
la scar naional /25/. Reforma ce caracterizeaz sfritul secolului XX i
nceputul secolului XXI se manifest peste tot n lume, generat de




- 8 -




gradientul dezvoltrii tehnologice i de procesul de globalizare. n rile
avansate tocmai de aceea se manifest o preocupare special pentru
sistemele de educaie de toate gradele i pentru pregatirea continu dup
absolvire, pentru a se asigura resursele umane i de know-how care s
duc mai departe, amplificate calitativ, realizarile de pn acum, n
condiiile unei permanent dorite creteri a calitii vieii. Calitatea vieii se
afl ns sub ameninri deloc de neglijat din partea unui mediu agresat,
care se cere imperios a fi protejat, ca i de condiiile globalizrii i ale
societii cunoaterii, care pot fi privite, dup caz, ca oportuniti dar i ca
pericole, n funcie de modul n care suntem pregtii s le facem fa.
Criza economic actuala atesta acest fapt.

2.3. Investiiile i competitiviatea n condiiile
globalizrii
Adesea n firmele din Romania competitivitatea sczut este pus pe
seama performanei sczute a unor utilaje i tehnologii nvechite, dar sunt
frecvente cazurile n care de lipsa performanei este responsabil resursa
uman, prin utilizarea i ntreinerea necorespunztoare i/sau reglrii
defectuase a utilajelor. n acest caz implementarea unui sistem TPM (Total
Productive Maintenance) poate fi salutar, scutind firma de investiii
nejustificate.
Se impune, de asemenea, determinarea i utilizarea ct mai intens
a capabilitii reale a utilajelor, echipamentelor i competenei personalului
n efortul de dezvoltare i de inovare a produciei. Achiziiile curente, dar
mai ales investiiile pe termen lung pot avea o contribuie important la
scderea costurilor i creterea productivitii i calitii produciei. O
meniune special trebuie facut relativ la modul n care firmele folosesc
avantajul creditelor n condiiile n care efectul de levier (Leverage effect) le
este favorabil, ca i a analizei de risc i veghea continu asupra racordrii
firmei (afacerii) la mediul n care aceasta activeaz. Pentru aceasta vor fi
folosite metode de fundamentare decizional specifice, precum calculul
indicatorilor de tip ROI, NPV i IRR, dar i analiza multicriterial, analiza
statistic, simularea, scenariile, analiza riscului etc. /6/. Globalizarea
impune cerine suplimentare n acest sens, avnd n vedere i influenele
politicilor monetare i fiscale diferite n zone economice diferite. Sistemul
global este vzut de unii cercettori ca fiind o societate n care frontierele
interne pot fi contestate, solidaritile modificate, acestea fiind ntr-un




- 9 -




proces de deconstrucie i reconstrucie /3/, pe baza unor obiective i
restricii corespunztoare. n condiiile dezvoltrii accelerate a sistemelor
IT&C, aceast deplasare devine n bun parte virtual, circulaia capitalului
real sau virtual (n cazul tranzaciilor electronice), ca i stabilirea relaiilor
de parteneriat n cercetare/proiectare, producie i vnzri capt o
importan deosebit. Circulaia fizic a resurselor materiale i umane este
n fapt nlocuit cu exploatarea avantajului competitiv al forei de munc
mai ieftine din rile i regiunile mai slab dezvoltate, precum Europa de est
fa de cea vestic, sau rile din Asia i Africa pentru multinaionalele din
UE, America de Nord i Japonia. Micarea capitalului de investiii spre
aceste zone, are loc conjugat i cu un transfer tehnologic corespunzator.
Efectele sunt adesea contradictorii, pe de o parte prin crearea de locuri de
munc i putere de cumprare, iar, pe de alt parte, tensiuni, prin regresul
unor ocupaii tradiionale, ceea ce a produs adesea proteste cu adereni nu
numai din rile slab dezvoltate, care vd n globalizare doar expansiunea
occidental, n special american, ci i din SUA i alte ri dezvoltate, care
militeaz contra economiei consumeriste, pentru pstrarea unor forme
autohtone specifice n domeniul economic i social, de protectie a mediului
i ngradire a expansiunii multinaionalelor /1/.
Deja se acrediteaz ideia unei noi distribuii a sarcinilor economice
eseniale la nivel global ntre marii actori prin formula BRIC, care asigneaz
Braziliei i Rusiei rolul de mari furnizori de energie i materii prime, iar
Indiei i Chinei, rolul de mari ateliere industriale, de procesare a acestor
materii prime, pe baza costurilor mai reduse cu mna de lucru, fa de
marile puteri industriale actuale, SUA, Japonia i Uniunea European. n
acest context, zona Pacificului a devenit zona de concentrare a activitii i
puterii, cu o influen covritoare asupra economiei mondiale, n aceast
zon gsindu-se SUA, Japonia, China i ceilali tigri asiatici, caracteriza
prin ritmuri nalte de dezvoltare economic i aport de produse electronice,
de IT&C, confecii i nu numai pe piaa mondial nc din ultimele dou
decenii ale secolului XX, tocmai ncheiat, dar care a lsat deschise o serie
de probleme de mare importan, precum cea energetic, problema apei n
unele zone ale globului i problema nclzirii globale, generatoare de
fenomene negative distructive i consumatoare de resurse, n defavoarea
unor sectoare economice i nevoi sociale ce se cer rezolvate n anii
urmtori, n interesul ntregii umaniti. Iniial sesizate nc din anii 70 ai
secolului trecut n simulrile expuse n Limitele creterii, urmate de cele ale
rapoartelor Bariloche i Mesarovic, ale Clubului de la Roma, aceste




- 10 -




probleme au impus i un nceput de msuri viznd rezolvarea unora dintre
ele, precum Acordul de la Kyoto privind reducerea polurii etc.
Premizele create pentru Romania n procesul de aderare la UE, prin
utilizarea fondurilor PHARE, ISPA i SAPARD au creat o baza suficient de
consistent pentru aderarea rii la 01.01.2007 la UE, mai tradiv dect a
celorlalte ri foste comuniste din Europa central i est, cu care a pornit
simultan n cursa pentru aderare. Aceast ntrziere a constituit pn la
urm o temporizare a procesului de reform i un cadru de tolerare, dac
nu de ncurajare a corupiei i abaterii de la o serie de norme morale i de
conduit corect n mai toate domeniile vieii economico-sociale, pe baza
aplicrii nepenalizate a binecunoscutelor principii cultivate pe plaiurile
mioritice, merge i asa, ca i a celui, tot de sorginte pastoral-agricol-
mioritic, referitor la capra vecinului. n plus, s-a tolerat o fantastic risip
de resurse n toate domeniile, n agricultur terenurile lsate n prloag,
distrugerea sistemelor de irigaii, livezile degradate etc, n industrie
desfiinarea unor ntregi ramuri de producie i valorificarea ca fier vechi a
unor utilaje nc funcionale, iar n domeniul social ncurajarea nemuncii
printr-o asisten social prost fundamentat, mai ales n domeniul minier,
resursa uman disponibilizat putnd fi utilizat la realizarea unor lucrri de
infrastructur de care ara avea atta nevoie, n condiiile n care acest
sector nu s-a bucurat de atenia pe are o impuneau cerinele dezvoltrii
unei societi civilizate moderne. n schimb, au nflorit afacerile imobiliare,
departe de a rezolva criza de locuine, i specula cu terenuri ntr-o
halucinant goan dupa bani obtinui printr-o simpla semntur, cu
complicitatea interesat a celor alei s apere interesul general (deci al
nimnui, sic). Concluzia este evidenta: un management politic deficitar, nu
numai cel economic, afecteaz negativ i domeniile economico-sociale
care determin n final calitatea vieii i nivelul de trai al populaiei.
2.4. Construirea triadei necesare
Abordarea n spirit constructivist a sistemului competitivitii
presupune integrarea metodelor de creare a sistemului calitii i
productivitii, cu un accent special pe creativitate.
In acest context, Analiza/Ingineria Valorii (A/IV) metod de
proiectare i/sau reproiectare a produselor i serviciilor n condiiile
meninerii sau chiar a amplificrii valorii lor de ntrebuinare (valorii
funcionale) cu costuri mai reduse - poate constitui baza metodologic
pentru perfecionarea sistemului administrativ, de producie i de vnzare,




- 11 -




n vederea realizrii competitivitii. Prin natura sa analitic i creativ A/IV
este, evident, constructivist. Rolul sistemelor calitii n crearea i
dezvoltarea competitivitii este n continu cretere. Astfel, n firm se
creaz casa calitii (HOQ) i alte forme superioare de organizare,
dezvoltare i generalizare n firm a realizrii calitii, precum QFD
1
,
VA/VE
2
, DEMA
3
/11/.
Adaptarea firmelor la schimbrile rapide impuse de contextul
globalizrii este un proces de instruire i inovare continu, acestea
devenind firme instruibile. A/IV poate fi aplicat la proiectarea i relizarea
acestor reele de firme n virtutea principiului functionalitii maxime la
costuri minimale, ntreaga problem fiind abordat i n spiritul conducerii
proiectelor, cu utilizarea metodelor de analiz n reea, tip CPM, PERT,
GERT /10/ i folosirea produselor informatice aferente, precum Microsoft
Project Manager (MP) sau Primavera Project Planner (M3).
Succesul real este ns condiionat de calitatea obiectivelor propuse,
la stabilirea crora trebuie respectate prevederile sintetizate prin
cunoscutele acronime SMART i PURE i prin exercitarea integral a
funciilor conducerii pentru aciunile cu caracter mai ales proactiv i nu doar
retroactiv, permind astfel respectarea termenelor i a bugetelor stabilite i
rezolvarea favorabil a unor situaii neprevzute, dac se aplic i
metodele specifice de management al riscului. Realizarea competitivitii
este rezultatul efortului propriu al firmei, dar aceasta poate beneficia i de
oportunitile create de stat, prin reglementri fiscale i alte faciliti de
creditare etc.
Toate aceste circumstane reclam transformri de adaptare
importante n firm, ce se nscriu ntr-o gam destul de larg, de la unele
schimbri tehnologice i/sau organizatorice impuse de inovarea produciei,
pn la reingineria afacerii.
Dac anumite schimbri cu rezultate semnificative, pot fi obinute prin
kaizen, restructurarea este un proces complex, care trebuie condus cu
mijloacele specifice conducerii proiectelor.
Dei acest proiect vizeaz n primul rnd realizarea triadei necesare,
Q-P-Co, odat realizat, aceasta trebuie ntreinut i chiar amplificat,
ceea ce determin caracterul de continuitate al interesului i eforturilor ce
trebuie s-i fie consacrate.

1
Quality Function Deployment
2
Value Analysis/Value Engineering (v. i /12/)
3
Design for Manufacturing and Assembling




- 12 -




In fine, trucarea raportrilor poate acredita o productivitate ridicat
nejustificat, n plus sau n minus, dupa caz, nsoit eventual de
evaziunea fiscal, sau de manipularea frauduloas a informaiei. Cursul de
schimb al monedei naionale are, deasemenea, un rol important prin
efectele asupra bugetului naional, dar i la nivelul ntreprinderilor cu
activiti de comer exterior, prin influena asupra exportului i importului,
cursul fiind determinat att de atractivitatea pe care o prezint economia,
prin ramurile sale, pentru investitori, ct i de influene externe pe piaa de
capital, care pot fi benefivce sau dimpotriv pentru competitivitatea
produselor pe piaa globalizat. Desigur, efectele politicii monetare i
fiscale se vor regsi i asupra ratei inflaiei i a puterii de cumprare a
populaiei. De aceea, rolul mai subtil pe care l joac politica monetar i
fiscalitatea n determinarea productivitii i competitivitii nu trebuie
neglijat, ci trebuie folosit la maximum n practica managerial la toate
nivelurile. n fine, productivitatea ridicat poate fi creat de contextul
favorabil previzionat, n condiiile unei oferte specifice domeniului respectiv,
stagnant sau cu dezvoltare mai lent dect ritmul de cretere a cererii, ca
n cazul investiiilor imobiliare. Desigur, oferta limitat sau n curs de
epuizare determin la rndu-i cercetarea unor soluii alternative, care prin
ncurajare legislativ n concordan cu strategiile la nivel naional sau
internaional pot crea avantaje competiionale corespunzatoare, n caz
contrar temporizndu-se dezvotarea i utilizarea larg a acestora. n ce
privete a doua categorie, metodele manageriale i stilul de conducere au
un rol decisiv n crearea avantajului concurenial prin obtinerea unui nivel
ridicat al productivitii i calitaii. Intre metodele manageriale i
organizaionale de succes mentionm conducerea orientat pe procese i
conducerea orientat pe proiecte, cu definirea corespunztoare a
metodelor i tehnicilor folosite.
Dac managementul orientat pe procese are o stabilitate structural
mai mare n raport cu managementul de proiect, acesta din urm este
recomandabil s fie practicat mai totdeauna cnd procesul de conducere se
refer la obiective i sarcini cu resurse i bugete strict limitate i termene
de realizare strict stabilite, mai ales n cazul lucrarilor cu caracter unical
sau cu specificaii stricte ale beneficiarilor, care le determin acest
caracter.







- 13 -




Combinarea celor dou forme de exercitare a managementului i
dovedete superioritatea net fa de metodele clasice, n care
managementul este exercitat n cadrul unor structuri ierarhic-funcionale
stabile, cu o birocraie pe msur. n fine, tipul de organizaie i regimul de
lucru pot deasemenea s avantajeze firma.
2.5. Nevoia orientrii i aciunii la scar naional
pentru cresterea competitivitii
Dup al doilea rzboi mondial creterea productivitii a devenit
principala surs a dezvoltrii, factor de progres economic i bunstare. n
rile UE functioneaz programe naionale dedicate acestui scop, iar la
nivel european functioneaz la Bruxelles The European Association of
National Productivity Centres(EANPC), care prin ndrumare metodologic
contribuie la coordonarea centrelor nationale, acolo unde acestea exist.
Astfel, recentul memorandum al EANPC, intitulat Competitiveness - The
High Road to Wealth /31/, subliniaz rolul major al IMM-urilor i formele noi
de lucru, precum munca virtual, sub forma muncii la domiciliu, echipa
virtual, serviciile partajate i reelele virtuale.
n Romania, datele statistice probeaz c ntreprinderile private, n
covritoare msur din categoria IMM, sunt cele mai productive i asigur
cca 70% din PIB. Trebuie menionat ns c IMM-urile sunt n bun parte
vulnerabile la lipsa fondurilor de dezvoltare n condiiile de creditare destul
de restrictive practicate de bncile romaneti pn acum. O surs
important de finanare la care au avut acces firmele capabile s propun
proiecte eligibile au constituit-o ns fondurile europene PHARE, ISPA i
SAPARD, menite s sprijine dezvoltarea economico-social a rilor
candidate la aderarea la UE n faza de preaderare, vdind ns i carene
importante privind propunerile de proiecte ca i managementul acestora la
faza de implementare, situatie continuata i dupa aderarea la UE n 2007,
fapte ce vdesc existena unei reale crize manageriale la toate nivelurile n
societatea romaneasc. Aceast criz se manifest de fapt prin neglijarea
intredependenei n exercitarea funciilor conducerii, cci neglijarea
oriecreia dintre ele, a previziunii, a organizrii, a fundamentrii decizionale
i coordonrii, sau a controlului le va compromite pe toate celelalte i
rezultatele deficitare sunt garantate. Lipsa unei strategii clare n faza de
preaderare, ca i pentru faza de postaderare dealtfel, practicarea unui
management reactiv i nu a unuia preponderent proactiv se manifest nc
n mai toate planurile activitii economico-sociale, dei, graie unor




- 14 -




declaraii pline de suficien din partea majoritii factorilor responsabili,
care n fapt nvemnteaz o supeficialitate cras, s-ar putea crea impresia
unei aparente competene.
Dup aderarea la UE, Romania a putut accesa fonduri structurale
europene de peste 30 mld.Euro n perioada 2007-2013, pentru folosirea
crora trebuia dezvoltat un sistem eficient privind elaborarea de proiecte
eligibile i managementul acestora. Trecerea de la condiiile incapacitii
de absorie a fondurilor structurale europene, cnd se caut proiecte pentru
a se putea cheltui banii accesibili, la faza profitabil, cnd se vor cuta bani
pentru proiecte eligibile trebuie fcut ct mai rapid. Sumele mari la care a
avut acces Romania dup aderare, de cca 30 miliarde Euro n perioada
2007-2013, adic de cca 8.5 milioane Euro/zi, recomandau mai ales
proiectele mari, de infrastructur, att de necesare rii, precum
autostrzile, poduri, calea ferat, aeroporturi etc, fr a se neglija nici una
din categoriile incluse n cele trei tipuri de fornduri structurale ale UE i
anume, Fondurile Europene pentru Dezvoltare Regional (FEDR), Fondul
Social European (FSE) i Fondul de Coeziune, care au drept el reducerea
decalajelor economico-sociale n cadrul UE i buna colaborare ntre rile
membre.
Sumele de bani de care va putea beneficia Romania n perioada
2014-2020 nu vor veni n ar dect dac vor putea fi propuse proiecte
viabile a cror utilitate pentru dezvoltarea societii romneti va putea fi
argumentat corespunztor. De aceea, lupta politic pentru a obine ct mai
mult din aceste fonduri de ctre politicienii implicai n afaceri i de ctre
grupurile de interese pe care le patroneaz, sau de care sunt patronai, n
lipsa proiectelor sustenabile, nu poate face dect mult ru atingerii
obiectivelor de reducere a decalajului fa de rile avansate din UE, prin
favorizarea corupiei i mitei la toate nivelurile, fapt condamnabil cu toat
severitatea n legislaia european (ceea ce nu nseamn c acest tip de
infraciune nu exist i n alte ri ale UE, dar scara la care se manifest
este diferit, iar justiia i face datoria cnd acestea sunt descoperite i
devin de notorietate).
Triada necesar Q-Pr-Co poate fi realizat numai prin aciunea
coordonat i sinergic a patronatelor, sindicatelor, mediului academic i
guvernului.





- 15 -




2.6. Imperativele ecologice i noile tehnologii
energetice condiioneaz productivitatea i
competitivitatea
Repetatele crize ale petrolului, declanate nc din anii 70 ai secolului
XX, se acutizeaz la nceputul secolului XXI. Preul petrolului a crescut
rapid n partea a doua a anului 2007, iar resursele energetice , n special
petrolul i gazele naturale au devenit nu numai o bogie de invidiat ale
rilor care le posed i o garanie a bogiei acestora , ci i un instrument
de presiune politic, ca n cazul Rusiei i al altor ri exportatoare. Criza
economica din unltimii ani a temperat cresterea pretului petrolului, dar
reluarea dezvoltarii va readuce n actualitate cresterea pretului petrolului.
Cutarea unor surse energetice alternative este fireasc n aceste condiii,
iar preocupri n acest sens au existat i n Romania, nc din 1988 - 1989.
Astfel, n cadrul unui studiu elaborat sub egida ISPE a fost elaborat un
chestionar privind folosirea surselor alternative i neconvenionale , pentru
care am elaborat programul de prelucrare i aplicare a analizei
multicriteriale, pentru opiunile cele mai recomandabile pentru diferitele
regiuni ale Romaniei. Studiul amintit lua n considerare soluiile legate de
folosirea biogazului, a microhidrocentralelor, a centralelor eoliene, a
generatoarelor solare, apelor termale i a centralelor nucleare.
Din pcate, dup evenimentele din decembrie 1989 i perioada ce a
urmat aacestora, s-au stopat pentru un timp aceste preocupri, iar
privatizrile din sectorul energetic, att n domeniul petrolier, ct i n cel al
produciei i distribuiei energiei electrice au produs mutaii dictate strict de
interesele de moment ale investitorilor, fr a lua n conisderaie n mod
serios interesele strategice ale statului i economia rii
Intr-un fel sau altul, noile surse de energie au inceput sa influenteze
i mijloacele de transport. Automobilul electric sau cu motor hibrid ncepe
s se impun n producia de vehicule auto, tramvaiul i troleibuzul cunosc
n unele tari o a doua tineree din considerente de protecie a mediului sau
chiar de eficien energetic, iar lucrarile de infrastructur i urbanism se
adapteaz corespunzator la noile condiii oferite de nivelul tehnologiei i de
comandamentele dezvoltrii economico-sociale.
Noile surse de energie le vor nlocui n masur tot mai mare pe cele
clasice n consumul industrial, dar i vor gasi debueu i n cel individual i
familial. De menionat ns reculul n unele ri pe care l cunoate
energetica nuclear, probabil temporar, generat de accidentul de la




- 16 -




centrala nucleara de la Fukushima, recul iniiat de accidentul de la centrala
nucleara Cernobil.
2.7. Concluzii
Competitivitatea este determinat de calitate i productivitate, ca
rezultat al aciunii sinergice a managementului, tehnologiei i resurselor
materiale i umane implicate, care sunt factorii asupra crora trebuie s se
acioneze prin inovare i perfecionare.
Competitivitatea poate i trebuie s fie evaluat la nivel de produs,
firm, sectorial i naional. Obinerea unei competitiviti ridicate presupune
competen profesional mbinat cu practica unui management
performant, orientat pe principiile TQM/TPM/IPQI, ceea ce recomand
urmtoarele direcii de aciune imediat /12,13/:
- Dezvoltarea sistemului de instruire i dezvoltare a resurselor
umane orientat pe obinerea performanei, bazat pe calitate i
productivitate, prin nsusirea metodelor i tehnicilor avansate de
proiectare i execuie i practica benchmarking-ului i
antreprenoriatului;
- Dezvoltarea unui sistem managerial n firme care s favorizeze
dezvoltarea profesional i mixul motivaional al angajailor,
capabile s cultive loialitatea acestora fa de firm, ca loc de
dezvoltare a propriei personaliti i cariere;
- Deschiderea permanent spre inovare a firmei i dezvoltarea
sistemului de comunicare care s favorizeze participarea
tuturor actorilor activitii economice-resursa uman din firm,
managementul, ntreprinzatorii, clienii i furnizorii;
- Dezvoltarea unui sistem inovativ participativ, cu practica kaizen
i a A/IV, pentru generarea de soluii constructive i funcionale
pentru produse i srvicii competitive;
- Preocupare sporit pentru folosirea eficient a fondurilor de
investiii n domeniul economic i cel social, pentru obinerea
beneficiului maxim pentru firm i societate n ntregul ei;
- Profesionalism n propunerea i realizarea de proiecte cu
fiannare din forndurile structurale europene, inclusiv a
sistemului de conducere i monitorizare a acestora, pentru
rapida micorare i anulare a decalajelor fa de rile mai
avansate membre ale UE;




- 17 -




- Iniierea unei miscri nationale de reducere a pierderilor i
risipei de materiale i energetice prin dezvoltarea durabil i
dezvoltarea surselor energetice alternative, regenerabile, mai
ieftine i neagresive la adresa mediului.
- Dezvoltarea unui sistem de colectare i reciclare a deeurilor i
materialelor refolosibile.
- Asimilarea de ctre angajai i manageri a unei noi mentaliti
privind perfecionarea profesional continua, ca i a
disponibilitii pentru schimbare n profilul profesional, ca
principale metode de adaptare la condiiile evoluiei economico-
sociale contemporane, instruirea continu pe tot parcursul vieii
active a individului fiind calea cea mai consistenta pentru
creterea calitii vieii la nivel individu, familial i societal.

Bibliografie
1. Korten, D.,C., Corporatiile conduc lumea, 1995 PCD Phorum,ISBN 973-8203-60-0
2. Badrus,G., Radaceanu,Ed.,Globalitate i management, ed.All-Beck. Bucuresti,1999
3. Ludermann,N.,Globalization and world society,how to concieve of modern
society?,in International review of sociology1997,vol.7
4 Brookes Jaqueline &Martin, The case of constructivist classroom,
www.univie.ac.at/constructivism/key
5. Radaceanu, Ed., Management generatorul succesului, ed.Bren, Bucuresti, 2001
6. Radaceanu, Ed., Managementul de succes. Metode,Realitati,Perspective, ed.AGIR,
Bucuresti,2008
7. Nemoto, M., Total Quality Control Management, Prentice Hall Inc., New Jersey,1987
8. Mizuno, S.,Company wide Total Quality Control, APO,Tokyo,1988
9. Fukuda, Y., Sase, T., IPQI for Productivity Facilitators, JPCSED, Tokyo, 1994
10. Radaceanu, Ed., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe,
ed.militara, Bucuresti, 1985
11. Mendoza,N.,Ahuett,H., Case studies n the integration of OFD,VE and DFMA during
the product design stage, n ICE 2003, Proc. of the 9-th Intl.Conference on
Concurent Engeneering, Espoo, Finland, Weber,Pawar&Thoben editors,
www.ice.2003.org
12. Radaceanu Ed., Productivity and quality- requirements for real competitiveness, n
Proc. of the 7-th International Conference on Technology and Quality for Sustainable
Development, Bucharest May 25-27, 2006, AGIR Publ.House, pg.653-658
13. Radaceanu Ed., The Necessary Triad Quality, Productivity, competitiveness, Proc.
of the International Conference on Manufacturing Systems ICMaS, 26-27 Oct.2006,
Bucharest, Editura Academiei Romane, pg.263-266
14. Radaceanu, Ed., Finanzirung und Furderung, ARS Seminar Rumanien, Viena,
18.09.2006.






- 18 -




3. Funciile conducerii n cadrul
managementului de proiect
3.1. Funciile conducerii
Complexitatea crescut n ritm accelerat a proiectelor, n special n a
doua jumtate a secolului XX dei aceast accelerare a nceput nc n
perioada interbelic - odat cu pregtirile Germaniei pentru razboi i, mai
ales, n cadrul cursei narmrilor ce a urmat celui de-al 2-lea rzboi
mondial, dar i n cazul proiectelor cu caracter civil, precum marile
complexe industriale, construciile i produsele industriale complexe,
urmare unei susinute activiti de cercetare-dezvoltare, au fcut ca
managementul i proiectul s fie n mod necesar unite n cadrul sintagmei
MANAGEMENTUL DE PROIECT sau MANAGEMENTUL
PROIECTELOR.
Subiectului i este consacrat o bogat literatur de specialitate n
ultimii 50 de ani. Primii pai au fost fcui n timpul cnd McNamara era
ministrul aprrii (DOD) al SUA n cadrul programului de realizare a
rachetelor Polaris, metodologia managementului de proiect fiind preluat i
dezvoltat apoi n cadrul altor programe militare de ctre diferite mari firme
industriale, precum i la programele de cucerire a spaiului cosmic, precum
APOLLO, de ctre NASA.
De aceea, nainte de a prezenta n detaliu tematica Managementului
de proiect este necesar o rapid trecere n revist a coninutului activitii
manageriale, prin exercitarea funciilor conducerii.
Ca i n evoluia oricrui sistem dinamic condus n mod contient, sau
conform unui algoritm contientizat, trebuie stabilit starea int, sau starea
dorit n care sistemul ntreprindere/proiect trebuie s ajung la sfritul
unui interval de timp dat.
Alegerea strii int trebuie fcut n concordan cu evaluarea
resurselor de care firma dispune sau sconteaz ca va dispune pe parcurs,
pe durata intervalului de timp respectiv i, n orice caz, atunci cnd vor fi
necesare.
Daca o astfel de evaluare nu este posibil, exist riscul ca totul s se
rezume la exprimarea unor dorine a cror fezbilitate este discutabil.




- 19 -




Stabilirea strii dorite i fundamentarea cilor pe care firma/proiectul
va evolua pentru atingerea acesteia formeaz coninutul funciei de
previziune a managementului.
Funcia de Planning (n limba engleza) are un coninut mai bogat
dect stricta ntocmire a planului.
Punerea n oper a planului necesit organizarea oamenilor i a
celorlalte resurse.
Organizarea oamenilor se face respectnd principiul diviziunii muncii
i cel al asigurrii eficienei activitilor pentru atingerea obiectivelor
firmei/proiectului. O data proiectat structura de organizare, este
important corelarea activitilor i eforturilor prin armonizarea dinamic a
obiectivelor cu resursele n vederea realizrii obiectivelor.
Aceast corelare face apel la metode i tehnici specifice, n mare
parte de metode i modele ale cercetrii operaionale i, n cazul utilizrii
produselor informatice specializate, utilizeaz software-ul dedicat acestei
categorii de probleme, prin produse program pentru aplicaii independente
sau n cadrul unor sisteme informatice integrate pentru conducere.
Trecerea spre aciune a ideilor stabilite n cadrul compartimentelor
responsabile din structura organizatorica a firmei i care urmeaz a fi
corelate prin aciunile specifice funciei de coordonare se face n urma
punerii n oper a deciziilor.
Elaborarea deciziei n cadrul unui sistem decizional special proiectat
formeaz coninutul funciei de comand (direcie), cuprinznd structura
decizional, cu liniile ei de responsabilitate i fundamentarea, elaborarea i
formularea deciziilor, ca element esenial al activitii manageriale.
Transpunerea n via a deciziilor se face prin intervenia managerial
n cadrul funciei de ndrumare-coordonare (conducerea propriu-zis). n
literatura anglo-saxon aceste ndatoriri i atribuii ale managerilor se
regsesc n funcia de leadership (comanda sau conducere efectiv) (v. /1,
4/).
n fine, tot ceea ce a fost pregtit spre a fi fptuit i rezultatele
activitii manageriale i ale tuturor celorlalte activiti din cadrul
compartimentelor de execuie, trebuie verificat cu o anumit periodicitate,
pentru a stabili gradul de coinciden al evoluiei reale cu cea programat
i a face coreciile necesare, dac este cazul, cu orientare spre viitor
(proactiv).
Interveniile corectoare pot viza aciuni n domeniul tuturor celorlalte
funcii ale conducerii.




- 20 -




Acesta este, n esen, coninutul funciei de control, care va detaliat
la capitolul respectiv.
Toate aceste funcii ale managementului se manifest n practica
managerial, referitor la toate activitile din firm, grupate dup criterii de
omogenitate, specializare i finalitate, n cadrul funciilor ntreprinderii.
Sinergizarea aciunii funciilor conducerii devine efectiv prin
intermediul comunicrii, funcia informaional-comunicaional a activitii
manageriale fiind o adevarat condiie de bun exercitare a celorlalte
funcii sau, altfel spus, regsindu-se n toate celelalte menionate mai sus.
De aceea, dei tratat separat, sistemul informaional al conducerii
trebuie privit ca suport logistic principal al activitii managerului.
n exercitarea funciilor conducerii sunt folosite diferite metode de
conducere.
Metodele de conducere au aprut i s-au dezvoltat n timp, innd
pasul cu dezvoltarea organizaiei i cu dezvoltarea teoriei i practicii
economice i manageriale.
In cazul firmelor/proiectelor mici, la nceputul activitii, cnd
personalul angajat este redus i rolul ntreprinztorului sau administatorului
afacerii este determinant, impunndu-se prezena sa practic n toate
activitile din cadrul firmei/proiectului, rolul su conductor se manaifest
fa de ceilali prin funcia de decizie i cea de control. Stilul este autoritar,
conductorul deinind integral controlul asupra evoluiei firmei.
Dezvoltarea firmei va face ca managerul general s nu mai fie
interesat de toate amnuntele, s nu mai fie necesar intervenia sa n
rezolvarea problemelor curente, aa nct el va practica metoda de
conducere prin excepii, n care numai problemele importante, care se abat
de la ceea ce a fost convenit din timp referitor la funcionarea normal a
firmei i ar putea compromite aceast funcionare normal i sunt aduse la
cunotin i impun exercitarea autoritii sale pentru rezolvare. Astfel de
situaii sunt cele determinate de defectarea unor utilaje, de apariia unor
probleme n relaiile cu un client important, folosirea unor oportuniti
neprevazute, n condiiile n care ali angajai ai firmei nu pot rezolva
problemele aprute.
ntruct obiectivele stabilite pentru o perioad dat trebuie ndeplinite
ntocmai, ntreaga activitate trebuie subordonat acestui deziderat, ceea ce
a condus la dezvoltarea metodei de conducere prin obiective, care const
n stabilirea obiectivelor generale ale firmei, defalcarea acestora
(deployment) pe componentele organizatorice principale ale firmei secii,
departamente, birouri - pn la fiecare anagajat n parte. Este important ca




- 21 -




aceste obiective s fie convergente i s nu produc tensiuni ntre
departamente sau secii i nici ntre angajai, lucru destul de dificil de
realizat, dar care este perfect realizabil n condiiile unei bune comunicri.
Stabilirea obiectivelor pentru fiecare component a sistemului i evaluarea
ndeplinirii lor, periodic i n cazuri de excepie, presupun comunicarea de
sus n jos (top - down), de jos n sus (buttom - up) i colateral pe tot
parcursul dezvoltrii activitilor pentru atingerea obiectivelor, innd sub
control n felul acesta att procesul de formulare a obiectivelor, ct i
asigurarea cu resurse i analiza i controlul realizrilor.
Meninerea contactului cu subordonaii s-a dovedit a fi foarte util n
creterea motivaiei acestora din urm, ceea ce a condus la dezvoltarea ca
metod de conducere a acestei practici.
n organizaiile publice se lucreaz dup reguli precise, fiecare
angajat avnd anumite competene, pe care regulile de lucru nu-i permit s
le depeasc, dar nici s nu le ndeplineasc. Acest sistem de reguli
funcioneaz mai rigid n cazul sistemelor birocratice prin excelen, care
sunt organizaiile publice.
n fine, cnd apar situaii de dificultate sau chiar imposibilitate
temporar de exercitare a responsabilitilor i autoritii unui conductor
de un anumit nivel, din cauza absenei acestuia o perioad de timp sau a
primirii unor nsrcinri suplimentare care fac dificil sau imposibil
activitatea sa normal, se poate practica delegarea de autoritate, prin
transmiterea parial sau total a responsabilitilor ce nu mai pot fi
acoperite, a competenei decizionale i de aciune implicate.
Metoda de conducere care s-a impus n ultima vreme ca fiind cea mai
eficient este conducerea participativ. Ea este determinat de nevoia
creterii calitii i productivitii activitii firmei, ceea ce impune
participarea tuturor anagajailor la realizarea misiunii firmei n cele mai
bune condiii, dac se poate cu rezultate superioare fa de cele ale
concurenilor, avnd ca rezultat o imagine ct mai bun pe pia a firmei i
a produselor sale.
Managementul participativ presupune practica celor 4E (Envision,
Enrichment, Enable, Empowerment), adic comunicarea viziunii asupra
viitorului firmei, care s fie cunoscut i nsuit de toi angajaii,
mbogairea coninutului sarcinilor de serviciu i ale postului, pregatirea
profesional care s permit angajailor s-i ndeplineasc cu succes
sarcinile i mputernicirea acestora cu autoritatea necesar pentru
ndeplinirea sarcinilor pe care postul le asum.




- 22 -




Organizarea orientat pe procese favorizeaz practicarea unui
management participativ. Metodele de conducere determin i stilurile de
conducere, care in seama att de personalitatea managerului ct i de cea
a angajailor i sunt componente ale culturii de firma.

Implicarea decizional a superiorului
Implicarea executanilor

autoritar patriarhal informativ sfatuitor operativ participativ democratic
Figura 3.1. Stilurile de conducere i implicarea superiorilor i executanilor n actul
decizional.
3.2. Functia de previziune (planificare)
Funcia de previziune, ca funcie a conducerii, const n ncercarea
continu a conducerii de a construi o imagine ct mai realist a viitorului,
sau viitorilor posibili, care s corespund realizrii obiectivelor propuse ale
conducerii.
Gradul n care viitorul prefigurat devine realitate este adevrata
confirmare a calitii exercitrii funciei de previziune.
n planul aciunii manageriale, previziunea este necesar pe de o
parte pentru o corecta formularea obiectivelor, care trebuie s fie
realizabile, n concordan cu cerinele momentului i cu cele de
perspectiv mai mult sau mai puin ndepartat i pentru a proiecta evoluia
sistemului condus pe o traiectorie eficient, reflectat prin valorile
avantajoase ale unor indicatori de performan ai evoluie i, pe de alt
parte, pentru a preveni posibile dereglri i "ndeprtri" de traiectoria
programat ale sistemului condus, prin aciuni preventive.
Relativ la calitile pe care trebuie s le aib obiectivele, acronimul
SMART (n englez) le caracterizeaz ca fiind:
- Specifice ( s se refere la ceva anume);
- Msurabile (s poat fi evaluate cantitativ);
- Realizabile (Attainable);
- Realiste (s corespund nevoilor reale i s se ncadreze n
contextul oferit de mediul intern i extern al firmei);
- Timp specificat pentru realizarea sa (s se specifice termenul
de realizare).
De asemenea, tot pentru stabilirea obiectivelor i se mai asociaz i
acronimul PURE, avnd semnificaia:




- 23 -




- s fie formulat Pozitiv, adic s vizeze o evoluie spre mai bine,
- s fie nteles (Understood), att de cel (cei) care le formuleaz
(managerii de diferite niveluri), ct i de cei care trebuie s
contribuie la realizarea lor,
- s fie Relevant, adic s se refere la aspecte importante ale
activitii,
- s fie Etic, adic prin realizarea obiectivelor s nu se ncalce
normele de comportament i moralitate acceptate n firm i n
societate.
Dup orizontul de timp la care se refer, funcia de previziune se
transpune n realizarea prognozelor, pentru orizonturi de timp mai mari, de
ordinul 5-10 ani i chiar mai mult, a planurilor, pentru orizonturi de timp mai
reduse (anul, trimestrul sau luna) i a programarilor, pentru orizonturi de
timp scurte (sptamna, ziua, schimbul de lucru sau chiar ora i
subdiviziuni ale acesteia). Prognozele pot fi explorative, pentru cercetarea
viitorilor posibili i normative, cnd se refer la cile de realizare a unui
viitor dorit i la posibilitile de nvingere a obstacolelor poteniale. Ele stau
la baza proiectelor de importan strategic.
Metodele folosite sunt cele specifice analizei statistice, n condiii de
incertitudine, care permit s se stabileasc zone probabile de valori ale
unor indicatori, pe baza analizei seriilor dinamice, analizei de regresie etc.
Pot fi construite modele de inferen a ipotezelor de lucru n cadrul
unor scenarii sau jocuri decizionale cu structur fix sau cu structur
variabila, n cazul n care regulile se elaboreaz pe parcursul dezvoltrii
acestora /2 /.
Una din metodele frecvent folosite, n special n condiiile unei
corelaii puternice ntre seriile dinamice analizate este analiza de regresie
liniar, care permite prelungirea unei tendine marcate deja n evoluia
indicatorilor analizai cu caracer liniar i pstrnd, incertitudinea.
Analog, se pot face estimari prin calcule de regresie polinomial sau
pentru alte tipuri de dependene funcionale (funcii putere, exponeniale,
logaritmice etc.), calculndu-se pentru fiecare gradul de ncredere al
estimrii.
Micornd orizontul de timp i concretiznd mai mult obiectivele,
pentru care vor trebui prevzute i resursele de alocat, se trece la
ntocmirea planului.
Planificarea este forma principal prin care se manifest funcia de
previziune a conducerii pe orizonturi de timp de 1 - 3(5) ani.




- 24 -




Planurile corespund orientrii strategice determinate de prognozele
privind mediul concurenial i de raporturile firmei cu mediul.
Menionm c trebuie fcut o distincie net ntre planificarea n
mediul concurenial, care vizeaz atingerea obiectivelor firmei/proiectului
stabilite n funcie de analiza mediului i a raporturilor firmei/proiectului cu
mediul economic, politic, social i tehnologic, funcie de care se identific
aspectele de avantaj (punctele tari), de dezavantaj (punctele slabe),
oportunitile i pericolele, sau ameninrile pe care le prezint mediul
pentru firm/proiect.
Acesta este de fapt coninutul analizei SWOT, acronim provenit de la
cuvintele n limba englez Strength, Weakness, Opportunities i Threats.
Planificarea, ca funcie a conducerii - n literatura managerial n
limba englez funcia de previziune este prezentat sub numele Planning -
a fost adesea denaturat n economia de comand dirijist, prin neglijarea
legii cererii i ofertei - acea mn nevzuta care regleaz economia, cum o
numea Adam Smith - i prin nlaturarea cvasitotal a competiiei
economice.
Dupa evenimentele din decembrie 1989, n Romnia s-a renunat nu
numai la planificarea centralizat, care se fcea uneori n mod aberant n
vechiul regim, subordonnd cerinele economice ale societii unor
comandamente ideologice sau de voin personal dictatorial, fcndu-se
astfel o mare greeala prin neglijarea de data aceasta a unei funcii vitale a
managementului, att la nivel micro-, ct i la nivel macroeconomic.
Desigur, conducerea integral centralizat a unui sistem este cu att
mai dificil cu ct acesta este mai complex, iar economia este un sistem de
maxim complexitate, care cuprinde nc numeroase necunoscute, pe care
nici ncercrile cele mai moderne de modelare nu reuesc s le cuprind n
totalitate. Unele ncercri de explicare i modelare a fenomenelor din
economie nc mai primesc premii Nobel.
Acest fapt, ca i principiile de conducere descentralizat,
demonstreaz c n condiiile n care nu pot fi asigurate un suport
informaional complet al procesului decizional i un consens general privind
principiile, obiectivele, nevoile, resursele i cile de armonizare a
obiectivelor cu resursele, nu poate fi practicat cu succes un sistem de
conducere centralizat care s nu conduc la generarea de tensiuni i
dezechilibre, la discreia aciunii legilor economice care, dac nu sunt
cunoscute i folosite n mod corespunztor, pot duce la crize sau chiar
catastrofe economice.




- 25 -




Este evident funcia ordonatoare i productoare de eficien n
activitatea managerial prin orientarea eforturilor spre atingerea
obiectivelor, ele nsele stabilite n corelare cu cerinele pieii, ale mediului
intern i extern al firmei, la nivel microeconomic, ca i la nivel
macroeconomic. De aceea, ea este inclus n ciclul Deming (sau Shewart),
binecunoscut n sistemele de conducere a calitii, ca fiind prima dintre
etapele ciclului Plan Do Check - Act.
Micornd i mai mult orizontul de timp, la nivelul lunii, sptmnii
sau zilei i chiar schimbului i orelor de lucru, planurile se defalc n
programe pe componentele organizatorice ale firmei i pe subintervale de
timp, pn la nivelul posturilor de lucru. n cadrul Managementului de
proiect, aceasta se regaseste n WBS (Work Breakdown Structure) i OBS
(Organization Breakdown Structure).
Programele de lucru cuprind aciunile concrete, cu precizarea
resurselor necesare, ce trebuie asigurate din timp i n cantitile cerute de
tehnologia i buna organizare a muncii, cu precizarea clar a
responsabilitilor privind termenele de execuie i a calitii lucrrilor de
executat.
Funcia de planificare se regsete n Managementul de proiect la
primele doua faze ale procesului de conducere a proiectelor i anume, la
iniierea proiectului i la planificrea proiectului, n cadrul metodologiei PMI,
unde se mbin i cu funcia de organizare n cadrul WBS - defalcarea pe
componente a proiectului i OBS - organizarea corespunztoare WBS
pentru proiect.
Funciile de Coordonare i cea de Control ale Managementului se
regsesc n cadrul Managementului de proiect n etapa Monitorizare &
Controlul proiectului n metodologia PMI.
Managerul de proiect pstreaz integral exerciiul funciilor
conducerii, pe care le relev tiina i arta Managementului. Deciziile
pe care trebuie s le ia managerul de proiect la toate etapele desfaurrii
proiectului trebuie s se bazeze pe cunoaterea situaiei proiectului n orice
moment, deci relativ la respectarea planului proiectului, a termenelor pentru
activitile n cadrul acestuia, situaia resurselor materiale i umane i a
costurilor aferente. Managementul de proiect este astfel o exemplificare
complet a exercitrii funciilor conducerii, iar produsele informatice
dezvoltate pentru conducerea proiectelor ilustreaza aportul de eficien i
eficacitate pe care managementul l datoreaz tehnologiilor IT&C.
Realizarea unui sistem de comunicare eficient n cadrul proiectului se




- 26 -




bazeaz n acest caz pe sistemul informatic al firmei, care trebuie adecvat
n mod corespunztor cerinelor de conducere a proiectului.

Bibliografie selectiva

1. Koontz,H., ODonnell, C., Weinrich, H., Management, 8-th edition, McGraw
Hill,,1984
2. Radaceanu,E., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, ed. militara,
Bucuresti, 1985
3. Saburo Okita, Japonia cu fata spre sec.21, AGER, Economistul&RAI,
Bucuresti,1992
4. Nica,P.,si col. Managementul firmei, ed. Condor, Chisinau, 1994
5. Radaceanu, Ed., Managementul de succes - Metode,Realitati,Perspective, editura
AGIR, Bucuresti, 2008
6. Meredith, J., R., Mantel, S.,J.,jr., Project Management,a Managerial Approach, ed.2,
ed.John Wiley & sons,1989.





- 27 -




4. Funcia de organizare
4.1. Tipuri de structuri de organizare
Organizarea reprezint stabilirea relaiilor de munc i comunicare n
cadrul unei structuri de organizare, precum i a sarcinilor specifice fiecrui
nod al structurii, considerat ca fiind reprezentat printr-un graf.
Organizarea presupune:
- specificarea activitilor necesare atingerii elurilor propuse
- gruparea acestor activiti pe criterii de omogenitate i
complementaritate n cadrul compartimentelor (formaiunilor)
organizatorice (departamente, secii, ateliere etc.)
- subordonarea acestor compartimente unui manager
- asigurarea comunicaiei ntre compartimente i a informrii
necesare i suficiente pentru realizarea activitilor i
obiectivelor propuse.
Proiectarea structurii de organizare, reprezentat prin organigram,
este o sarcin managerial, iar structura proiectat este prezentat i n
baza ei sunt specificate ndatoririle i drepturile angajailor cuprinse n
Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) i n Regulamentul de
Ordine Interioar (ROI).
Tipologia structurilor de organizare cuprinde n principal urmtoarele
forme:
1. Structura simpl (supravegherea direct, vrful strategic)
2. Birocraia mecanicist (standardizarea procedurilor,
tehnostructura)
3. Birocraia profesional (standardizarea calificrilor, centre
operaionale)
4. Structura divizional (standardizarea rezultatelor, linii ierarhice)
5. Adhocraia (ajustarea mutual, funcii logistice)
ntre paranteze s-au menionat caracteristici ale respectivelor tipuri de
structuri.
Organigrama - ca reprezentare a compartimentelor organizatorice din
firm - ofer o imagine sintetic privind:
- posturile (de conducere i de execuie);




- 28 -




- gruparea posturilor pe criterii funcionale i de performan;
- distribuia autoritii formale ntre acestea.
De menionat c exist i un sistem informal, determinat de criterii
profesionale, relaii personale i interese, care pot determina centre de
putere nerecunoscute oficial i care ntrein un sistem de comunicaii
informal, paralel cu cel formal, recunoscut oficial.
Structurile sunt concepute, n cea mai mare parte, n virtutea celor
trei dimensiuni caracteristice activitilor din ntreprinderi:
- specializarea, generat de diviziunea muncii,
- standardizarea, adic respectarea acelorai reguli de calitate i
performan pentru situaii similare privind activitatea oamenilor
i produsele acestei activiti,
- formalizarea, care const n mulimea regulilor scrise privind
activitile, procedurile, comunicarea i raporturile de munc.
Aceste trei caracteristici cuprind n fapt elementele ce definesc
"Birocraia" lui Max Weber /1/.
Trebuie menionat ns ritmul rapid al schimbrilor, manifestate prin
presiuni intense din partea mediului asupra ntreprinderii, care induc la
rndu-le tensiunile interne.
n aceste condiii, regulile de lucru i de structurare devenite clasice
sunt tot mai mult influenate i modificate de necesitatea unei adaptri
prompte la aceste cerine, ceea ce impune relaii flexibile, structuri elastice
i adaptabile la necesiti, numite structuri organice sau organizarea
bazate pe contingene i situaii, fondate pe ajustare mutual, caracterizate
prin absena standardizrii stricte.
Principiul conform cruia exist un numr optim de persoane pe care
cineva le poate coordona direct, rmne ns valabil, cu amendamentele
impuse de situaii, termene, specificul activitii.
Deci organizarea este de fapt o partiie n mulimea activitilor
firmei, efectuat dup anumite principii. Cum principiile de partiionare pot
diferi, vom avea de a face cu diferite tipuri de structuri, cu avantaje i
dezavantaje specifice.
De asemenea, specificul activitii sau caracterul de liant pe care l
poate avea rezultatul acesteia (produsul) va determina tipul de organizare
funcional, respectiv pe produs, sau, n cazul organizrii pe principiul
teritorial, faptul c subunitile unei firme dispersate n teritoriu sunt, sau ar
putea fi, conduse cu un grad mai mare sau mai mic de autonomie.




- 29 -




Pentru conducerea direct a unui numr mic de subordonai,
avantajele sunt:
- supraveghere direct comod
- posibilitatea de control riguros
- comunicare uoar.
Dezavantajele in de:
- implicarea efului n munca subordonailor
- creterea numrului de niveluri n structura ierarhic
- costuri indirecte ridicate
- distana mare ntre managementul de vrf i nivelul operaional
inferior.
In cazul autoritii extinse la un numr mare de subordonai
avantajele sunt:
- necesitatea pregtirii din punct de vedere strategic
- necesitatea delegrii de autoritate
- necesitatea selectrii atente a subordonailor.
Dezavantajele sunt n principal:
- tendina ca efii s devin filtre decizionale care afecteaz
fluena activitilor
- pericolul de pierdere a controlului
- nevoia unor manageri de calitate ca pregtire, autoritate i
acceptare de ctre subordonai.
Principalele tipuri de structuri de organizare sunt urmatoarele:
- ierarhic - funcional
- mprire teritorial, pe produse, pe piee sau pe clieni
- matriceal sau pe proiecte.

Structura ierarhic-funcional
Organizarea ierarhic-funcional (pe funciuni) nu ine seama de
diversitatea produciei i dispersia teritorial, ci doar de omogenitatea
tipului de activiti, aa cum sunt ele definite ca aparinnd uneia sau
alteia din funciile ntreprinderii. Numrul de niveluri ierarhice este
determinat de numrul angajailor ce pot fi coordonai de cte un singur
ef.







- 30 -





Figura 4.1. Organigrama pentru structura ierarhic funcional.
Stucturarea teritorial
Este o forma de organizare specific firmelor cu dispersie teritorial,
uneori cu subuniti la mare distan unele de altele. Coordonarea
subunitilor teritoriale este asigurat de conducerea central, dar
departamentele teritoriale capt un anumit grad de autonomie funcional
(fig. 4.2).
O parte din funcii sunt meninute sub control centralizat, la acest
nivel trebuind s fie rezolvate problemele de echilibrare a unor indicatori
ntre subuniti i refacerea imaginii unitare a firmei pentru aciunile de
importan strategic i pe orizonturi de timp semnificative pentru
conducerea general a firmei.
Aceasta organizare este specific firmelor cu filiale teritoriale care
detaeaz n teritoriu n special funciile de inginerie, producie,
contabilitate i vnzri.
Avantajele sunt cele ce decurg din mai buna stpnire i folosire a
condiiilor locale, iar dezavantajele constau n multiplicarea numrului de
persoane care asigur aceleai funcii n diferite regiuni, dar care asigurate
centralizat ar fi nesatisfcator exercitate.







- 31 -





Figura 4.2. Stucturare teritorial.
Stucturarea pe produse
Acest tip de structur de organizare este creat prin diferenierea pe
produse sau grupe de produse, cu tot ce presupune asigurarea funcional
pentru realizarea acestora (fig. 4.3).
Controlul centralizat este asigurat pentru ansamblarea rezultatelor pe
grupele structurale, care pstreaz funciile de baz (pregatirea fabricaiei,
producie, gestiune financiar i eventual vnzrile).
La nivel central, se pastreaz ca funcii de baz: marketing,
personal, aprovizionare (eventual) i management financiar.
Avantajele acestui tip de structur sunt n principal urmtoarele:
- concentrarea eforturilor pe produs sau grupe de produse
omogene i activiti omogene, cu utilizarea eventual a unor
echipamente specializate;
- unitile funcioneaz ca centre de producie i uneori i ca
centre de profit;
- permite diversificarea mai rapid;
- controlul de gestiune (controlul costurilor) este mai comod de
realizat, fiind mai uor de implementat metoda costurilor
normate.
Dezavantajele constau n:




- 32 -




- numr crescut de personal (multiplicat cu numrul de grupe de
produse);
- paralelisme n activitile compartimentelor similare;
- comunicarea cu conducerea central poate ntmpina unele
dificulti;
- controlul central poate fi mai dificil n cazul unui numr mare de
compartimente organizate pe principiul n discuie.


Figura 4.3. Stucturare pe produse.

Stucturarea pe tipuri de clieni
Este o formul de organizare practicat atunci cnd, n condiiile unei
mari diversificri a activitilor firmei, acestea pot fi grupate pe tipuri de
beneficiari. O astfel de segmentare se poate gsi n domeniul bancar i al
firmelor de consultan sau pentru alte tipuri de servicii.

Stucturarea determinat de pia
Acest tip de structur este rezultatul combinrii structurrii pe produs
cu cel determinat de tipurile de clieni. Este caracteristic firmelor cu
activiti de producie i de comercializare multiple, pe diverse piee.







- 33 -




Organizarea matriceal
Este specific activitilor cu durat limitat, n care se formeaz
grupe de lucru cu sarcini precise, care cuprind diferite specialiti
profesionale. Acest tip de organizare este specific activitii de proiectare i
cercetare, dar i n cazul realizrii unor obiective sau proiecte de natur
diferit (de exemplu: programul APOLLO, cu numeroasele sale proiecte,
legate de realizarea rachetei purttoare, a capsulelor spaiale, a diferitelor
tipuri de echipamente i aparate folosite etc., realizarea proiectelor de
construcii, n general a lucrrilor complexe, care presupun resurse de
diferite tipuri i o bun coordonare a acestora pe parcursul execuiei).
In aceast form de organizare se mbin organizarea funcional cu
cea de produs (fig. 4.4).


Figura 4.4. Structura de organizare matriceal (pe proiecte).
Echipele de lucru pe proiecte sunt conduse de efi de proiecte,
dar membrii echipei aparin unor departamente funcionale,
determinate de tipul activitii de baz pe care fiecare dintre acestea o
presteaz i specializrii profesionale.
Membrii echipelor de proiect sunt asignai pe durata proiectului
sub autoritatea efului de poiect care o depete n acea perioad pe




- 34 -




cea a efului departamentului funcional care i-a repartizat i care a
trebuit s-i dea acordul pentru participarea acestora la echipa de
poiect respectiv.
eful de proiect este la rndu-i subordonat conducerii generale a
firmei, poate fi un membru al echipei manageriale de vrf, sau poate fi
subordonat unui membru al echipei manageriale delegat pentru
coordonarea tuturor proiectelor, sau a unor grupe de proiecte.
n funcie de complexitatea proiectelor, pot fi introduse n structur
unele noduri intermediare, cu rol de coordonare parial, dispecerat
material, funcional sau informaional.
O importan esenial, n orice tip de structur, o are
comunicarea, contactul informaional direct sau accesul la informaie,
n cadrul unei reele n jurul unei baze de date corect gestionat.
Cum noteaz Galbraith /6/, din perspectiva de prelucrare
informaional, utilizarea contactului informal direct combinat cu
descentralizarea decizional, previne saturarea i suprancrcarea n cazul
structurii ierarhice. Desigur, nivelurile superioare de conducere pot fi
implicate, fie prin aprobarea deciziei, fie n procesul nsui, dac
dimensiunile problemei necesi un nivel de implicare mai ridicat. Totui, n
cazul problemelor decizionale sau tehnice cu scop limitat, de dimensiuni
mai mici, contactele directe informale ntre managerii cu rol tehnic relevant
(cu aprobare formal) este a doua form fundamental de integrare ca
importan.
Structurile matriceale sunt de trei tipuri:
- matrici funcionale - n sistemul matricial funcional, managerul
de proiect cu autoritate limitat este desemnat pentru a
coordona proiectul acoperind diferite arii funcionale. El reine
responsabilitatea primar i autoritatea pentru diferite
segmente ale proiectului.
- matrici echilibrate - managerul de proiect mparte
responsabilitatea i autoritatea de realizare a proiectului cu
managerii funcionali, fiind deci o structur matricial cu
"autoritate mprit".
- matrici pe proiecte - matricea pe proiect d efului de proiect
autoritate deplin, rolul efului funcional fiind doar acela de a
asigura personalul necesar i a asigura expertiza tehnic
corespunzatoare domeniului de care rspunde.




- 35 -




Cel mai nalt nivel de integrare este atins n crearea structurii de
conducere a proiectului, depind structura matriceal i crend
proiecte independente.
O formul de organizare care combin specificul activitilor cu
caracterul de centre de responsabilitate este definirea unitilor de aciune
strategic (DAS sau SBU - strategic business units).
De menionat c, indiferent de forma de organizare adoptat, soluia
va trebui s faciliteze atingerea obiectivelor firmei cu maximum de
productivitate. Structura de organizare cea mai potrivit va trebui aleas
pentru a echilibra puterea decizional a responsabililor funcionali cu
puterea de decizie a responsabililor pieii / 1/ (fig. 4.5).

Puterea decizional dat responsabililor pentru
vnzri
Puterea decizional a responsabililor pe
funciile ntreprinderii

Structura
funcional
Posturi de
legtur n
structura pe
funciile
ntreprinderii
Grupe de
proiecte i
comitete pe
funciile
ntreprinderii
Structura
matriceal
Cadre de
integrare
n
structura
pe piee
Grupe de
proiecte
i
comitete
pe piee
Posturi de
legtur
n
structura
pe piee
Structura
pe piee
Figura 4.5. Echilibrarea puterii decizionale n funcie de tipul de structur.
Asupra ntreprinderii se manifest, dup Minzberg /1/, cinci tipuri de
atracie privind configuraia structural, cu implicaii specifice asupra
mecanismelor de conducere i asupra raportului ntre centralizare i
descentralizare. Aceste tendine sunt urmtoarele :
- spre centralizare
- spre standardizare
- spre colaborare
- spre balcanizare
- spre profesionalizare.
Aceste cinci tendine privind structurile de organizare vor determina
soluiile cele mai potrivite, prin aciunea unui mecanism de adaptare.
Tendina spre profesionalizare determin un tip de structur, adhocraia
operaional, care este rezultatul presiunii specialitilor care structureaz
echipele de lucru (task-force) pentru rezolvarea unor probleme ale firmei
sau realizarea unor lucrri de serie mic sau unicate, dar cu grad ridicat de
complexitate, pe principiul cooperarii i colaborrii, ca n cazul anumitor




- 36 -




proiecte. Este specific firmelor ce practic un management participativ,
organizrii matriciale i conducerii proiectelor.
Structura pe doua niveluri (sisteme de clasa S2 a fost propus nc
din 1974-1975 de ctre P. Constantinescu i Ed. Rdceanu i este
prezentat pe larg n /8/. Rolul de coordonator al nivelului superior de
conducere nu mpiedic autonomia subsistemelor, ci creaz doar imaginea
ntregului, condus optimal sau doar satisfctor, suboptimal, dup
obiectivele stabilite la nivelul ntregului sistem, n condiiile unei conduceri
optimale, sau suboptimale, sau doar satisfctoare, a subsistemelor /8 /.
Invariana sistemelor de clasa S2 corespunde analizei fractale o
abordare de dat mai recent n analiza sistemelor.
Evaluarea caracteristicilor din punctul de vedere al modului n care
sunt exercitate funciile conducerii, n special al organizrii i coordonrii,
se poate face cu ajutorul chestionarului propus de Lickert /10/.

4.2. Organizarea pe procese
Cerinele impuse de necesitatea creterii continue a calitii
produselor i serviciilor, precum i a productivitii, au impus o abordare
ntructva diferit a structurrii firmei (organizaiei), de data aceasta bazat
pe definirea fazelor n realizarea produselor i serviciilor n relaia direct
cu clientul (la primirea i acceptarea comenzii i la onorarea acesteia,
adic la livrarea produsului/serviciului), precum i n cadrul firmei, pe fluxul
tehnologic.
Conform definiiei ISO8402, procesul este o secven de pai
care adaug valoare producnd anumite ieiri pentru diferite intrri.
Resursele procesului sunt: personalul, utilajele, echipamentele, energia,
tehnologiile i metodologiile. Deci, procesul creaz valoare care se
regsete n mrimea (mrimile) de ieire, prin folosirea resurselor, ca
rspuns la aciunea unor mrimi de intrare.




Figura 4.5. Procesul, interpus prin prelucrrile pe care le presupune, ntre
intrri i ieiri.
n afara de procesele manageriale i cele de aprovizionare i
desfacere, n care sunt angrenai cei de la serviciile de marketing i
PROCESUL
Intrri Ieiri




- 37 -




comerciale, cu sau fr participarea conducerii superioare a firmei (pentru
semnarea contractelor i/sau rezolvarea unor eventuale reclamaii), trebuie
definite procesele de realizare propriu-zis a produselor i/sau serviciilor
furnizate (procesele tehnologice), care sunt procesele de baz, precum i
procesele de sprijin (suport) pentru acestea, care particip indirect, prin
suportul acordat proceselor tehnologice (ntreinere-reparaii, pregtirea
personalului, asigurarea resurselor financiare i a celor informaionale etc).
n plus, n abordarea n ISO 9001/2000, n care se stipuleaz utilizarea
kaizen, se iau n considerare i procesele de msurare i mbuntire
continu.
Organizarea firmei pe procese ine cel mai bine seama de crearea
valorii adugate i deci constituie o cale de urmat n vederea maximizrii
acesteia, prin eliminarea proceselor i activitilor ce se dovedesc inutile
din punctul de vedere al crerii valorii adugate sau de sprijin la crearea
acesteia. Aceste activiti i/sau procese sunt surse de pierderi, pe care
japonezii le numesc cu termeni generici MUDA (risip), MURA
(inconstan, neregulariti n performan), MURI (iraionalitate).

Bibliografie selectiv
1. Minzberg, H., Structure Dynamique des organisations, Kles editions dorganisations,
Paris, 1992
2. Luthans, F., Organizational Behavior, 4-th edition, McGrow Hill Corp., 1985
3. Koontz, H., ODonell, C., Weinrich, H., Management, 8-th edition, McGrow Hill, 1984
4. Meredith J., Mantel, S,jr., Project Management- a managerial approach, 2-nd
edition, John Wiley&sons,1989
5. Sherman,D.,J., Sander,W., Rdceanu, Ed., Realizarea nivelului optim de integrare
n cercetare-dezvoltare, Revista de Management, IROMA, Bucureti,nr.3-4, 1995,
p.38-48
6. Galbraith, J., R., Designing Complex Organizations, Readings, M.A., Addison
Wesley, 1973
7. Shanklin, L., W., Ryans, K., J., Thinking Strategically, Random House, N.Y., Tokyo,
1985
8. Rdceanu, Ed., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, ed.
Militar, Bucureti,1985
9. Steinbey, G., Baram, G., An investigation of CASE softwrae integration, n Journal of
Systems management , oct.1994
10. Likert, R., The Human Organizations, mcGrow Hill, 1967.
11. Radaceanu, Ed.,Managementul de succes-Metode, Realitati, perspective(Cap.3),
ed. AGIR, Bucuresti, 2008.





- 38 -




5. Funcia de coordonare
Coordonarea este poate cea mai dificil i complex funcie a
conducerii. Ea const n organizarea dinamic, adic n stabilirea i
stpnirea relaiilor ntre diferitele elemente ale sistemului resurselor umane
n special, i al resurselor materiale, energetice i informaionale, n
conformitate cu cerinele actiunii productive, i, n general, ale procesului
condus, n dinamica sa.
Coordonarea este condiionat, n domeniul conducerii resurselor
umane, de comunicare. Comunicarea are loc n toate etapele procesului de
conducere, n cazul n care cerinele speciale nu impun pstrarea
secretului pn la un moment dat.
Comunicarea n firm este strict necesar pentru succesul
coordonrii.
CE, CT, CUM trebuie realizat i CE, CT, CUM s-a realizat,
constituie premize i, respectiv, rezultate ale coordonrii.
Pentru buna realizare a funciei de coordonare este necesar, n
afara comunicrii, ncrederea n capacitatea conducerii i a
compartimentelor de execuie de a realiza sarcinile stabilite n
planurile i programele pe diferite orizonturi de timp.
Instrumentarul pentru stpnirea cantitativ a procesului dinamic
condus, n cazul cnd acesta este reprezentat de succesiunea sau/i
desfurarea n paralel a unor faze sau activiti, n conformitate cu
tehnologia de realizare a produsului, n sens general, este analiza n reea.
Graful, ca model de reprezentare a procesului complex, poate fi
construit prin reprezentarea activitilor n noduri sau pe arce, iar metodele
de analiz n reea permit determinri legate de optimizarea procesului.
Astfel, metodele de determinarea drumului minimal ntre dou noduri
ale reelei poate avea semnificaii importante n proiectarea unei reele de
transport, sau prin semnificaia atribuit arcelor sau nodurilor, n
structurarea unor procese tehnologice.
Un alt aspect important este legat de determinarea duratei minimale
de execuie a unei lucrri complexe, de exemplu execuia unei construcii,
realizarea unei reparaii capitale la un utilaj complex sau procesul
tehnologic al fabricaiei acestuia etc.




- 39 -




Drumul critic este drumul format din arce fr rezerva de timp,
activitile de pe drumul critic trebuind s se bucure de cea mai mare
atenie pentru ca durata acestora s nu fie depit, cci depirea
duratei oricrei activiti critice, deci care se afl pe drumul critic,
conduce la prelungirea duratei ntregii lucrari.
Exemplificarea de mai jos, cu reprezentarea activitilor pe arce, ne
permite nelegerea premizelor de realizare a coordonrii, ca etap imediat
urmtoare programrii i organizrii activitilor.
Realizarea produsului ncepe cu activitatea reprezentat pe arcul
dintre nodurile 1 i 2, continu apoi cu activitile ntre nodurile 2 i 3 i
ntre 2 i 4, cu duratele menionate n graful din figura 5.1, aceste dou
activiti fiind condiionate de terminarea primeia, specificat pe arcul 1-2,
cu durata nscris deasupra etc.
Succesiunea activitilor, conform tehnologiei de realizare a
produsului (proiectului) conduce la o durat minim de realizare a acestuia
de 8 uniti de timp.
Se determin ca fiind critice actvitile de pe drumul 1-2-3-6-7-8,
care este drumul critic.


Figura 5.1. Graful activitilor n realizarea produsului(proiectului).
Aceste activiti sunt strict condiionate ntre ele, adic una nu poate
ncepe pn cnd cea (cele) precedent(e) nu este(sunt) terminat(e).
Parcurgnd n sens invers graful, de la nodul terminal spre cel iniial,
se determin rezervele de timp ale activitilor care nu se afl pe drumul
critic. Pentru aceste activiti se determin timpii de nceput cel mai
devreme, respectiv cel mai trziu i timpii de sfrit cel mai devreme,
respectiv cel mai trziu, acesta din urm neputnd fi depit, cci ar duce




- 40 -




la modificri chiar pe drumul critic i deci la prelungirea duratei de execuie
a proiectului. Situaia sinoptic este prezentat n tabelul 5.1.
Tabel 5.1. Activitile, duratele i resursele necesare pentru relizarea produsului
(proiectului)
A
c
t
i
v
i
t
a
t
e
a

N
o
d

i
n
i

i
a
l

N
o
d

f
i
n
a
l

D
u
r
a
t
a

A
c
t
i
v
i
t
.

p
r
e
c
e
d
e
n
t

S
t
a
r
t

c
e
l

m
a
i

d
e
v
r
e
m
e

S
t
a
r
t

c
e
l

m
a
i

t

r
z
i
u

F
i
n
i
s

c
e
l

m
a
i

d
e
v
r
e
m
e

F
i
n
i
s

c
e
l

m
a
i

t

r
z
i
u

R
e
z
e
r
v
a

d
e

t
i
m
p

N
e
c
e
s
a
r

r
e
s
u
r
s
e


A1 12 1 - 0 0 1 1 0 R1(2)
A2 23 3 A1 1 1 4 4 0 R2(2)
A3 24 2 A1 1 3 3 5 2 R3(1), R4(1)
A4 35 1 A2 4 5 5 6 1 R5(2)
A5 36 2 A2 4 4 6 6 0 R6(2)
A6 46 1 A3 3 5 4 6 0 R7(2)
A7 57 1 A4 5 6 6 7 1 R8(2)
A8 67 1 A5, A6 6 6 7 7 0 R6(1), R9(1)
A9 78 1 A7, A8 7 7 8 8 0 R9(1),
R10(1)

n tabelul 5.1, resursele sunt specificate prin nume R
j
, j=1..10 i
cantitate necesar, ntre paranteze.
Reprezentarea grafic a succesiunii activitilor, la faza de program,
este dat n figura 5.2, prin graficul Gantt ataat grafului din figura 5.1,
unde s-au marcat punctat activitile necritice, ntre timpul de nceput cel
mai devreme i timpul de sfrit cel mai trziu. Cu linie continu ngroat
s-au reprezentat activitile de pe drumul critic.
Specificnd resursele necesare pentru fiecare activitate, se poate
programa i necesarul de resurse, n urma calculului determinat de
matricea R //r
i,j
//, i = 1..n, j = 1..m, unde n este numrul total al activitilor,
iar m este numrul total al resurselor, indicele i fiind indicele de activitate,
iar j este indicele de resurs.
Reprezentarea din figura 5.2 va fi completat cu calendarul
necesarului de resurse, deci a consumului programat, aprovizionarea
trebuind s fie fcut n consecin (fig. 5.3).
Pentru ca produsul (proiectul) s fie terminat la timp, trebuie
asigurate resursele la nivelul necesarului. Intensitatea folosirii lor este
determinat de raportul dintre r
ijk
i r
k
, unde r
k
este cantitatea de resurse k




- 41 -




de care se dispune pe intervalul de timp n care aceasta este necesar, iar
r
ijk
este necesarul de resurs k pentru lucrarea i pe durata j.


Figura 5.2. Graficul Gantt pentru realizarea produsului (proiectului).

Figura 5.3. Diagrama necesarului de resurse n timp.
Diverse produse program, precum Microsoft Project Manager (MP) i
P3 Primavera Project Planner, permit construirea automat a grafului i a




- 42 -




graficelor Gantt, a consumului de resurse i a costurilor asociate, pe baza
specificrii iniiale i a costurilor unitare.
Intruct costurile pot varia n timp, pe baza unor previziuni privind
valorile acestora (rata de cretere sau de scdere), vor putea fi calculate
costurile n diferite ipoteze de lucru (fig. 5.2).
Duratele activitilor pot fi specificate ferm sau prin valori estimate, ca
fiind durata minim, maxim i cea mai probabil. n acest caz, al duratelor
estimate, situaie caracteristic unor lucrri complexe cu caracter de unicat
sau pentru care nu se pot stabili cu exactitate duratele activitilor
componente, determinarea drumului critic conduce la posibilitatea de a
avea mai multe drumuri critice, fiecare ntr-o anumit msur, deci n
anumite situaii, putnd s fie critic, msura aceasta fiind exprimat de
gradul de criticalitate al activitilor care se afl pe fiecare din drumurile
respective.
Aceasta permite managerilor de diferite niveluri s-i concentreze
atenia pe activitile de pe drumul critic sau de pe drumurile critice, n
special pe acelea cu un grad de criticalitate mai mare (acest indice ia valori
ntre 0 i 1, el este 0 pentru activiti care nu sunt niciodat critice i este 1
pentru acelea care sunt totdeauna critice).
Cel mai adesea, duratele activitilor, atunci cnd nu sunt ferm
precizate, vor fi estimate prin durata cea mai scurt (optimist), to, cea mai
lung (pesimist), tp i cea mai probabila, tr, dup distribuia | - PERT, cu
formula:

6
4
p r o
med
t t t
t
+ +
=


Evolua posibil a costurilor este reprezentat n figura 5.4. Se
observ c ipotezele de lucru, sau previziunile privind creterea sau
scderea costurilor resurselor folosite n cadrul proiectului (termenul
"proiect" este folosit aici n sens generic, putnd reprezenta un produs, o
lucrarea sau un set de lucrri complexe ori chiar aciuni de mare
complexitate, cum sunt cele cuprinse n cadrul procesului reformei
economice, cum se va vedea la capitolul privind restructurarea), determin
un spaiu de manevr decizional, care folosit cu dibcie de managerul
financiar, se poate dovedi foarte util pentru buna gestiune a resurselor
financiare ale firmei sau ale conducerii proiectului respectiv.





- 43 -












Figura 5.3. Evoluia costurilor n cadrul realizrii produsului (proiectului).
n figura 5.4, curba 1 corespunde programrii activitilor ncepnd la
momentul de start cel mai devreme, pentru activitile necritice, iar curbele
2 i 3 corespund nceputului mai trziu, pn la startul cel mai trziu, tot
pentru activitile necritice. Datorit variaiei preurilor, costul final n cel de-
al doilea caz poate fi diferit de cel din primul caz, cel mai adesea
depaindu-l, dei spaiul determinat de cele dou tipuri de evoluie a
costurilor poate fi un spaiu benefic de manevr pentru folosirea fondurilor
financiare, mai ales dac durata de realizare a proiectului este destul de
mare i sunt perioade n care nu poate fi suportat efortul financiar prea
mare solicitat, de exemplu, n intervalul t
1
- t
2
.
n articularea diferitelor componente ale resursei umane (meserii,
oameni cu motivaii diferite) se manifest capacitatea de a coordona a
managerului.
Pentru succesul coordonrii sunt necesare:
- recunoaterea autoritii conductorului
- capacitatea conductorului de a expune clar obiectivele de
atins i condiiile n care se va desfura procesul de realizare
a lor, care s insufle ncredere executanilor n capacitatea lor
de a realiza obiectivele propuse
- capacitatea conductorului de a motiva resursa uman pentru
atingerea obiectivelor
- respectarea disciplinei privind asigurarea resurselor la timp i
conform necesarului.
Coordonarea poate fi facilitat mult de utilizarea instrumentarului
informatic. Aceasta presupune o gestiune riguroas a datelor privind
Cost
1 2
3
t
1
t
2

t
spaiu de manevr
financiar




- 44 -




sarcinile de realizat i o aciune managerial convergent cu principiile
utilizrii produselor informatice.
Trebuie remarcat c funcia de coordonare a conducerii se exercit n
strns legatur cu celelalte funcii ale managementului - previziune,
organizare, comand (activare, decizie), control - n cadrul ciclului PDCA
(Plan, Do, Check, Act), aplicat chiar procesului de conducere.
De altfel, funcia de coordonare trebuie privit n contextul complet al
relaiilor ntre management i fora de munc (angajai, colaboratori etc.),
inclusiv relaia managementului cu sindicatele.
Funcia de coordonare este cel mai puternic legat de resursa
uman, cci pentru celelalte resurse pot fi realizate programe de procurare
i utilizare, dar resursa uman prezint specificitile cunoscute: reacie
contient, dar nu totdeauna previzibil, dependena puternic a
rezultatelor de motivaie, comportamentul ntr-o gama larg de posibiliti
etc.
Coordonarea este condiionat de liniile de autoritate ce se exercit
n procesul conducerii, ca i de stilul de conducere, care poate fi autoritar,
permisiv sau, pur i simplu, laisez faire, deci lsnd libertate deplin
subordonailor n ndeplinirea sarcinilor i rezolvarea problemelor ce pot
aprea pe parcurs. Desigur, stilul de conducere va trebui adaptat situaiilor,
trebuind s fie mai permisiv cnd trebuie stimulat creativitatea angajailor
i mai autoritar n special n situaii de criz, cnd problemele de disciplin
se pun cu mai mult acuitate.
Realizarea unei bune coordonri a resurselor este condiionat de
asemenea de calitatea conductorilor, ca i de cea a celor condui (nivelul
de educaie, de cultur de ntreprindere, de nivelul calificrii i de motivaia
acestora), precum i de sistemele din cadrul organizaiei sau firmei
respective (sistemul informaional, sistemul de conducere a produciei etc.).
Alturi de metodele manageriale de realizare a unei bune coordonri,
tactul, empatia (puterea de nelegere a problemelor altora) i autoritatea
reprezint factori de condionare a succesului. Un rol aparte l are sistemul
de valori i modelul cultural din firma i societatea creia aceasta i
aparine.
Ca rezultat al unei bune coordonari, a creativitii i a nsuirii
modalitilor de cretere a productivitii i calitii activitilor are loc
scurtarea duratei acestora, care n cazul proiectelor repetitive face obiectul
evoluiei favorabile privind duratele i costurile asociate proiectelor pe
curba de nvare.





- 45 -




Bibliografie selectiv
1. Koontz,H., ODonnell,C., Weinrich,H., Management, 8-th ed., McGraw Hill,1984
2. Meredith, J.,Mantel jr, S., Project Management, J.Wiley&sons, 1989
3. Wiest,D.,J., Levy,K.,F., A Management Guide to PERT/CPM, PrenticeHall.,N
Jersey, 1969
4. Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, ed.tehnica,
Bucuresti., 1999
5. Badrus,G., Rdceanu, E., Globalitate i management, ed.All-Bek, Bucuresti, 1999
6. Mc.Collum, J,K., Banacu, C.,S., Management de proiect (Project Management),
ed.Universitara, Bucuresti, 2005
7. Radaceanu, Ed., Mangementul de succes - Metode,Realitati,Perspective, (Cap.5),
editura AGIR, Bucuresti, 2008.




- 46 -




6. Funcia de control

6.1. Tipuri de control
Controlul este funcia de msurare permanent (continu) sau la
anumite intervale de timp - a rezultatelor activitii, pentru a constata dac
aceasta se desfoar conform programrii stabilite i rezultatele obinute
coincid cu cele programate i pentru a interveni pentru atingerea scopurilor
i obiectivelor propuse, cu aciuni de corecie, dac este cazul.
Numit i monitorizare, evaluare i corecie, pe care le cuprinde ca
faze sau etape, funcia de control poate fi definit ca acea funcie a
conducerii care intervine proactiv sau reactiv n vederea asigurrii
obiectivelor manageriale i organizaionale.
Controlul este materializarea aciunii cibernetice n cadrul funciilor
conducerii, cci realizeaz feed-back (reacia invers) i feed-forward care
permit, prin stabilirea obiectivelor n funcie de starea sistemului i a
mediului, sinteza comenzii, a mrimii de reglare, funcionarea sistemului n
sensul atingerii obiectivelor propuse, dup binecunoscuta schem
prezentat n figura 6.1, unde:
- I reprezint mrimile de intrare, din exterior n sistem;
- x reprezint mrimea de comand (decizii);
- y reprezint ieirile din sistem, exprimate prin indicatori fizici
i/sau valorici;
- z reprezint informaia de starea sistemului, funcie de care se
sintetizeaz comanda;
- BC este blocul de comand (sau de reglare), care face sinteza
comenzii pe baza msurrii ieirilor (sau a altor variabile de
stare z) i a intrrilor, innd seama de obiectivul propus;
- SC este sistemul condus, care este firma sau o subunitate
component a sa.
Sistemul de control este proiectat nu numai pentru a detecta
problemele, ci i pentru a le corecta. Reprezentat n spaiul strilor,
evoluia programat a sistemului menit a realiza obiectivele propuse de
manageri (exprimate n funcie de componente ale vectorului de stare, deci




- 47 -




de indicatori ce caracterizeaz starea firmei), ntre starea initial z(t0) i
starea dorit z(tf), la sfritul intervalului (t0, tf) pentru care se programeaz
traiectoria, aceasta este urmrit de sistemul real cu oarecare aproximaie,
datorit condiiilor reale interne i externe, care pot diferi de cele avute n
vedere la elaborarea programului (deciziilor).


Figura 6.1. Schema bloc a sistemului de reglare automat (cibernetic).
Abaterea evoluiei reale fa de traiectoria programat va fi mai mic
sau mai mare n funcie de intensitatea perturbaiilor fa de ipotezele avute
n vedere privind intrrile i, n general, aciunea mediului asupra sistemului
condus, ne mai vorbind de influena calitii modelului pe baza cruia s-a
elaborat programul (deciziile).
De aceea, prin exercitarea funciei de control trebuie s se sesizeze
nu numai abaterile ci i tendinele de abateri, pentru a le contracara.
Traiectoria real, reprezentat punctat n figura 6.2, poate s se
ndeprteze mai mult sau mai puin de traiectoria programat, reprezentat
n spaiul strilor (fig. 6.2) cu linie continu.
Rolul controlului este s o menin, dac acest lucru se justific pe
ntregul interval (t0, tf) n vecintatea traiectoriei programate, deci n cadrul
unui tub definit de //zr(t ) - zd(t)// < c , unde:
zr(t) reprezint starea real la momentul t,
zd(t) este starea dorit la acelai moment, iar
c este distana maxim admis n condiiile meninerii traiectoriei
programate ca traiectorie dorit.


Figura 6.2. Traiectoria real i cea programat.




- 48 -




Datorit schimbrilor din mediul intern, i mai ales, cel extern,
traiectoria dorit poate ea nsi s fie necesar a fi modificat, n condiiile
n care starea final va trebui s fie modificat
Controlul poate fi total, referindu-se la toate aspectele activitilor din
cadrul organizaiei, sau parial, cuprinznd numai una sau anumite activiti.
Sistemul informaional face posibi exercitarea funciei de control, iar
gradul de informatizare i concepia sistemului informatic permit exercitarea
mai mult sau mai putin cuprinztoare a funcei de control (i reglare).
Planificarea i programarea - materializare a funciei de previziune a
conducerii sunt ntregite prin funcia de control, caracterul iterativ al
programrii, care mai totdeauna este o reprogramare, permind adaptarea
sistemului la condiiile reale de evoluie.
Esena controlului const n asigurarea ndeplinirii programelor
elaborate, ca urmare a exercitrii funciei de previziune.
Intervalele de timp pot varia. n funcie de acestea, controlul este
apreciat ca mai riguros sau mai aproximativ, lsnd libertatea exercitrii
funciilor conducerii la niveluri inferioare prin delegare de autoritate sau
practicarea unui stil de conducere permisiv sau "laisez faire".
Totui, indiferent de stilul de conducere practicat, managerul trebuie
s se asigure de realizarea obiectivelor stabilite.
Controlul permite evaluarea aciunii tuturor funciilor conducerii.

Se consider c n esen se practic trei tipuri de control i anume:
1. controlul preventiv, sau anticipativ, care caut s previn abaterile
de la traiectoria programat;
2. controlul curent, sau de sprijin i direcionare, care se exercit pe
parcursul activitii;
3. controlul postacional (de feed- back), care se exercit ca urmare
a analizei rezultatelor aciunii deja svrite, cnd se pot lua
msuri corective, fiind important corectarea aciunii la momentul
producerii abaterilor de la traiectoria programat datorit
perturbaiilor survenite n mediul intern sau cel extern.

Figura 6.3. Tipuri de control dup criteriul temporal.




- 49 -




Controlul, ca proces, trebuie el nsui condus, deci planificat,
organizat, realizat i controlat. Pentru aceasta trebuie stabilit:
- CE se controleaz: se stabilesc mrimile ce trebuie msurate
sau evaluate.
- CINE controleaz: se stabilete, conform atribuiilor
consemnate n job description (fia postului), dubletul CINE/CE
controleaz acoperind toate elementele ce trebuie supuse
controlului. Controlorul poate fi pentru unele mrimi chiar
executantul, pentru altele, persoane diferite, specializate, din
cadrul compartimentului de control al calitii.
- CUM controleaz: se stabilesc procedurile de control i
standardele pe baza crora se execut controlul i se stabilesc
rezultatele acestuia, n termeni de cost, calitate etc.
- CND controleaz: se stabilete dac este control preventiv/
anticipativ sau retroactiv.
Evident, procedurile de control tehnic difer de cele de control
economic sau organizaional (disciplinar).
Aciunea controlului const n esen n evaluarea mrimii controlate
i compararea ei cu standardul, pentru a lua msuri corective, dac
acestea se impun i, mai ales, pentru nlturarea cauzelor care provoac
abaterile fa de standarde.
In cazul Managementului de proiect, controlul se refer n primul rnd
la respectarea termenelor de execuie a lucrrilor din cadrul proiectului, la
calitatea acestora i la ncadrarea n bugetul planificat.
6.2. Metode de control
Sistemele TQM (Total Quality Management) au devenit un obiectiv
rvnit de orice firm serioas care i propune s se dezvolte n condiiile
dure ale competiiei din economia de pia. Aceasta presupune instaurarea
unor proceduri, incluznd pe cele prevzute de standardele din seria ISO
9000-2000 pentru sistemele AQ de asigurare a calitii, care stimuleaz n
diferite forme participarea tuturor celor care au legatur cu produsul.
Controlul face uz de o palet larg de metode cantitative i calitative.
Factorul timp, alturi de costuri i consumul de resurse, constituie de
asemenea, n general, obiect al controlului.
Metodele ADC i PERT, care se regsesc ca nuclee conceptuale i
operaionale ale sistemelor de conducere a proiectelor (Project Manager),
ilustreaz foarte bine unitatea dialectic ntre programare i control n




- 50 -




abordarea pe principii cibernetice a aciunii manageriale n conducerea
lucrrilor complexe i nu numai.
Premizele unei aciuni manageriale eficiente sunt constituite de o
bun programare i bugetare a lucrrilor, ca i de executarea corect a
controlului, a tuturor funciilor mangementului.
Concluziile la nivelul firmei vor rezulta din agregarea rezultatelor
controlului la nivelul componentelor sale, pe principiul funcional-tehnologic
i al auditului managerial.
Auditul firmei este examinarea rezultatelor, n special financiare,
identificndu-se cauzele unor anomalii, dac acestea exist.
Un tip special de audit este cel ce vizeaza frauda. El trebuie fcut de
revizori contabili, experi cu nalt inut moral i profesional, foarte bine
pltii, tocmai pentru a se evita corupia.
In cadrul auditului standard se examineaz stocurile, creditele i
debitele. Se verific conturile firmelor la bnci i se trimit scrisori firmelor cu
care firma examinat ntreine relaii de afaceri.
Pot fi examinate toate tipurile de documente i fiecare document n
parte. n S.U.A., evidena contabil corect este impus de o lege federal
din 1977. Managerii sunt foarte ateni la aspectul corectitudinii evidenei,
cci dac lucrurile nu sunt n ordine, risc amenzi de max. 10000 $ sau 5
ani nchisoare sau ambele pedepse cumulate /2/.
Legea specific "compania ntreine evidena i nregistrarile privind
micrile n conturi la un nivel rezonabil de detaliere, precizie i reflectare
corect a tranzactiilor i dispunerea bunurilor materiale de utilizare
ndelungat i menine un sistem de control intern."..."Evidena incorect
este considerat un delict." Aceste cerine fac controlul financiar intern
foarte important.
Rolul auditorilor este examinarea evidenelor i semnalarea
anomaliilor pentru a se evita amplificarea lor.
De aceea, n S.U.A. managerii angajeaz frecvent auditori pentru a le
face ordine n evidena contabil i a pune la punct sistemul de control
intern.
Similitudinea legislativa n economia romaneasc nu atrage automat
i similitudinea consecinelor neregulilor n evidena contabil. Rezultatele
verificarilor Curii de Conturi a Romaniei sunt foarte ngrijoratoare prin
amploarea neregulilor constatate, dar situaia nu are sori de izbnd n a
se mbunti ct vreme practica judiciar n consecin nu pstreaz
acelai grad de similitudine, dei sunt create instituii ale justiiei dedicate
acestui scop, ca DNA i ANI.




- 51 -




Auditul managerial analizeaz eficiena general a managementului
firmei sau proiectului. El se refera la:
1. Programe, politici, organizare, procedee i metode de lucru,
raportate la eficiena general a firmei;
2. Informaia generat ajut conducerea executiv s se racordeze
plenar prin metodele i tehnicile folosite la obiectivele organizaiei;
3. Semnaleaz domeniile care necesit atenie sporit,
mbuntete comunicarea i eficiena sistemului de control.
Ca instrumentar de analiz se folosesc calculul ratio-urilor i
exprimrile procentuale precum:
- Ratio-uri de lichiditate, care arat cum este pregatit firma
pentru obligaii pe termen scurt;
- Ratio-uri privind managementul fondurilor fixe
- Ratio-uri privind datoriile, care arat abilitatea firmei de a face
fa problemelor pe termen lung;
- Ratio-uri de profitabilitate, ca masur global a performanei.
n concluzie, funcia de control se manifest printr-o comparare
continu sau la anumite intervale de timp a planurilor i programelor cu
realizrile, n vederea eventualelor corecii de efectuat pentru atingerea
obiectivelor propuse. n realizarea activitilor n cadrul funciei de control,
ca de altfel i a celorlalte funcii, un rol deosebit de important l are sistemul
informaional (informatic, n cazul computerizrii cu diferite grade de
completitudine).

6.3. Sistemul informaional al firmei i al
proiectului
Sistemul informaional al firmei este sistemul care asigur culegerea,
prelucrarea i stocarea datelor i informaiilor necesare tuturor activitilor
din cadrul firmei, de la cele mai simple, necesare activitilor de producie i
administrative, pn la cele necesare managerului pentru ncheierea
contractelor sau stabilirii strategiei firmei.
De aceea, sfera de cuprindere a sistemului informaional include
toate funciile ntreprinderii (comercial/marketing, producie, cercetare-
dezvoltare/inginerie, financiar-contabil, personal/dezvoltare resurse
umane) i toate funciile conducerii (previziune, organizare, comand
(decizie-activare), coordonare, control). Informaia este materia prim




- 52 -




pentru elaborarea deciziilor i pentru efectuarea tuturor tipurilor de analize
n cadrul exercitrii funciilor conducerii.
Sistemele informaionale ale firmelor sunt computerizate ntr-o
msura tot mai avansat, de la aplicaii relativ simple, legate de gestiunea
materialelor, a produciei i a personalului, pn la sistemele informatice
integrate (EMIS - Entreprise Management Information System).
Pentru planificarea i controlul resurselor, sunt binecunoscute
produsele software MRP i ERP, firmele IBM i Oracle fiind cele mai active
n domeniu.
Indiferent de tipul sistemului informaional, manual sau informatic,
pentru buna sa structurare este necesar o analiz diagnostic a conducerii,
pentru identificarea necesarului de date i informaii, forma de prezentare,
frecvena de utilizare i prelucrrile necesare.
Aceast analiz va releva starea de lucruri actual (n cazul firmelor
n funciune), stri poteniale, n cazul firmelor la faza de proiect sau n
cazul firmelor n funciune care i perfecioneaz sistemul informational i
stri recomandabile, reprezentnd soluiile cele mai adecvate firmei
analizate sau proiectului la care se refer.
Prin caracteristicile sistemelor informatice moderne, acestea sunt o
ilustrare foarte consistent a abordrii cibernetice a problematicii
manageriale. Nu trebuie neglijate ns nici riscurile pe care le antreneaz
folosirea sistemelor informatice, care pot fi clasificate n riscuri de intenie i
riscuri accidentale (Francois Beguin):
- Riscul de intenie poate fi n sfera hardware (sabotaj, prin
defectare intenionat sau chiar furt de echipamente), n sfera
software (prin practicarea unor algoritmi frauduloi, de
distrugere a unor date sau programe, virui, aciuni de tip
haker) i a datelor (prin distrugerea unor fiiere sau ncalcarea
confisdenialitii, prin acces neautorizat).
- Riscul accidental este reprezentat n sfera hardware prin pan
de curent, defeciuni accidentale de echipamente, pagube
produse de incendii sau inundaii etc.), n sfera software prin
distrugerea acidental de fiiere sau intrri eronate ori
frauduloase n aplicaii.
Securizarea informatic poate fi obinut prin:
1. Utilizarea doar a terminalelor autorizate pentru acces la anumite
aplicaii i date;
2. Accesul numai autorizat la terminale pe baza de parole;




- 53 -




3. Acces limitat numai la categorii de date i informaii
circumscrise;
4. Accesul la fiiere secrete numai prin programe speciale;
5. Accesul acordat selectiv, numai persoanelor care au strict
nevoie de el n cadrul sarcinilor de serviciu;
6. Protecia datelor pe liniile de comunicaii;
7. Protecia datelor i programelor la modificari i stergere;
8. Informarea utilizatorilor privind procedurile de lucru;
9. Controlul funcionrii sistemului de msuri de securizare
informaional.
Atunci cnd este posibil proiectarea i chiar execuia parial sau
total a unor componente ale proiectului, aceasta este indicat a se face ct
de curnd posibil, pentru a se scurta durata de execuie a proiectului,
situaie numit inginerie convergent sau inginerie concurent (fig. 6.4).

Figura 6.4. Dezvoltarea i ingineria produsului
a) tradiional; b) inginerie concurent
Proiectarea noilor produse sau perfecionarea celor existente se face
adesea cu participarea beneficiarului, n cadrul paradigmei MARKET-IN.
Proiectarea i realizarea sistemului informatic poate fi abordat
fragmentar sau integral, sistemic.
Evident, n cazul firmelor mari, mai ales n domeniul industrial, se
opteaz pentru a doua manier de rezolvare a problemei, impunndu-se
realizarea, ca nucleu al ntregului sistem, a bazei de date i conceperea
diferitelor aplicaii care s o exploateze (tehnologia de proiectare ORACLE
asigur flexibilitatea SIC sau EMIS - Entreprise Management Information
Systems).
Invariana din punct de vedere metodologic n cazul managementului
proiectelor, conform PMBOK (Project Management Box of Knowledge),




- 54 -




este avut n vedere la elaborarea produselor software pentru conducerea
proiectelor, precum M3 - Primavera i Microsoft Project.
Desigur, informatizarea nu rezolv complet exercitarea funciilor
conducerii, ci doar faciliteaz exerciiul managerial, care este specific
uman, dei pentru anumite situaii, n care rutina activitilor este
dominant, rezolvarea problemelor poate fi lsat n sarcina sistemelor
expert, pentru care formalizarea algoritmic face posibil crearea
produsului software corespunzator cu un grad de completitudine acceptabil
privind rezolvarea problemelor, mai laes a acelora legate de funca de
control a proceselor. Viitorul deschide ns perspective uriae inteligenei
artificiale.
Controlul, ca funcie a conducerii, va face uz, deci, n afara
instrumentarului informatic, de instrumente clasice de monitorizare a
modului n care se ndeplinesc obiectivele propuse, prin observare i
verificare direct, check-list-e de probleme (liste de elemente ce trebuie
supuse controlului, cu precizarea momentului cnd trebuie fcut controlul i
valorile ce trebuie atinse sau specificate ca limite superioare sau inferioare)
etc.

Bibliografie selectiv
1. Rdceanu, Ed., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, ed.
Militar, Bucuresti, 1985
2. Lawler III, Ed.,E., High Involvement Management, Josey-Bass Publ., Oxford, 1991
3. Meredith,J.,K., Mantel jr, S., Project Mangement, John Wiley&Sons Inc., 1989
4. Control Data , Manufacturing Integration,Rap. CDVIE/GE/May,7,1993
5. Radaceanu,Ed., Managementul de succes.Metode, Realitati, Perspective, ed.AGIR,
Bucuresti, 2008.




- 55 -




7. Metode de analiz n reea i
conducerea proiectelor

Reprezentarea legturilor dintre activiti n cadrul lucrrilor
complexe, pe care le presupune un proiect, se face utiliznd ca element
matematic graful. Graful permite reprezentarea activitilor pe arce sau n
nodurile acestuia. Pentru reprezentarea activitilor, indiferent de forma
adoptat, pe arce sau noduri, este necesar o buna delimitare a acestora
i clarificarea relaiilor de succesiune n timp i intercondiionarea lor.
Proiectul se descompune n activiti, pe care le vom ordona n
succesiunea fireasc impus de tehnologia de realizare a lucrrilor.
Evident, unele lucrri pot fi executate simultan cu altele, ndeplinind ns
cerinele de succesiune fa de cele anterioare lor i n condiiile n care
resursele solicitate de acestea sunt disponibile n intervalul de timp avut n
vedere. n cazul n care, de exemplu, dou activiti se desfaoar simultan
i una din ele condiioneaz alte dou activiti, cealalt condiionnd
numai o alta, ca n figura 7.1.a, pentru facilitarea analizei se pot introduce
activiti fictive de durat nul, ca n figura 7.1.c, n figura 7.1.b artndu-se
c activitatea notat cu a condiioneaz activitile b i c, iar a doar
activitatea notata cu b.

Figura 7.1. Reprezentarea activitilor unui proiect sub forma unui graf.




- 56 -




n figura 7.1.c s-a introdus activitatea fictiv f de durata 0, iar
activitile a i a sunt predecesori imediai ai activitii b. Adugarea
activitii fictive f elimin dificultatea cazului cnd dou sau mai multe
activiti au, nu toate, predecesor imediat comun.
Dac dou activiti pe arce se noteaz ca n figura 7.2.a, activitile
n noduri se noteaz ca n figura 7.2.b.

Figura 7.2. Reprezentarea activitilor n noduri.
n reprezentarea activitilor n noduri, grafurile conin de obicei
nodurile start i end (sfrit) ca noduri fictive, n timp ce la reprezentrile
activitilor pe arce, acestea sunt nodurile de nceput i de sfrit ale
grafului.
S exemplificm construirea grafului cu reprezentarea activitilor pe
arce i n noduri pentru un proiect de construcie a unei case, activitile i
intercondiionrile lor fiind reprezentate n tabelul 7.1.
Tabel 7.1. Proiectul de construire casa /1/.
Nume
activitate
Descriere activitate Predecesor
imediat
Durata
a Excavatii. Marcare amprenta - 4
b Turnare fundatie a 2
c Ridicare cadre i acoperis b 4
d* Executie zidarie caramida c 6
e Drenaje b 1
f Turnare podea parter e 2
g Instalare conducte apa e 3
h* Instalare cablaje c 2
i* Instalare aer conditionat c,f 4
j Tencuire g,h,i 10
k Montare suport parchet j 3
l** Instalare echipament bucatarie k 1
m** Finisare instalatii apa k 2
n Finisaje tamplarie k 3
o Finisaje acoperis d 2
p Fixare burlane i jgheaburi o 1
q Montare jgheaburi colectoare B 1
r*
s
t*
u
v
Montare parchet, curatire podele
Zugravire
Finisare parte electrica
Finisaje terminale
Amenajare alei, peisaj
n,s
l,m
s
p,q
u
2
3
1
2
5




- 57 -




n tabelul 7.1 menionm numele activitii, coninutul (descrierea ei
sumar), predecesorii imediai i durata fiecrei activiti. Graful pentru
reprezentarea activitilor n noduri este n figura 7.3, iar cel pentru
activitile pe arce este prezentat n figura 7.4.
Pentru graful cu activitile pe arce, tabelul 7.1 devine tabelul 7.2,
unde au fost introduse i activitile fictive notate cu D1, D2, D3.
Tabel 7.2. Proiectul de construire a casei, reprezentarea activitilor pe arce /1/.
Activitate Noduri
(initial i final)
Predecesor imediat Durata (zile)
a (1 , 2 ) - 4
b (2 , 3 ) a 2
c (3 , 4 ) b 4
d (4 , 5 ) c 6
e (3 , 6 ) b 1
f (6 , 7 ) e 2
g (6 , 8 ) e 3
h (4 , 8 ) c 2
D1(fictiva) (4 , 7 ) c 0
i (7 , 8 ) D1, f 4
j (8 , 9 ) g, h, i 10
k (9, !0) j 3
l (10,12) k 1
D2(fictiva) (10,11) k 0
m (11,12) D2 2
n (10,13) K 3
o (5 , 14) D 2
p (14,15) O 1
q (3,15) b 1
D3(fictiva) (13,16) S 0
r (13,18) D3,n 2
s (12,16) l, m 3
t (16,18) S 1
u (15,17) p , q 2
v (17,18) U 5

Descompunerea proiectului pe activiti este pasul cel mai important
n vederea aplicrii metodelor de analiz n reea PERT, ADC, GERT.
Analiza drumului critic (ADC) sau CPM n literatura anglo-saxon (Critical
Path Method) ia n considerare durate deterministe pentru activitile
proiectului, n timp ce PERT (Project Evaluation and Review Technique) i
GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) utilizeaz durate
definite probabilistic.




- 58 -






Figura 7.3. Graful cu activitile n noduri pentru aplicaia construcia casei /1/.
Metoda PERT ia n calcul trei valori pentru durata activitii i anume,
valoarea optimist, cea mai scurt (ts), valoarea pesimist (tp), cea mai
lung i durata cea mai probabil (tr), care sunt folosite pentru
determinarea valorii medii estimate dupa formula corespunztoare
distributiei -PERT:
te = (ts + 4tr + tp)/6.
De exemplu, dac inginerul proiectant estimeaz c pentru o anume
activitate durata optimista este de 5 zile, iar n condiiile cele mai
nefavorabile ar putea dura 17 zile, ns pe baza experienei, cea mai
probabil fiind de 8 zile, atunci durata medie (speraa) este de 9 zile.
Meoda PERT folosete i deviaia standard, dat de formula S = (tp - ts)/6,
precum i variana V, a crei rdcin ptrat este deviaia standard S.
Pentru exemplul de mai sus, deviaia standard S este de 2 zile.
PERT indic astfel managerului de proiect, prin valoarea deviaiei
standard pentru fiecare activitate, variaiile duratei pe care acesta o poate
anticipa pentru toate activitile i n consecin, pentru ntregul proiect,
putnd lua msurile ce se impun pentru a face fa situaiilor pe parcursul
desfaurrii proiectului.Pentru managerul de proiect valorile deviatiei
standard i ale variantzei pentru activitile ce formeaza drumul critic au o




- 59 -




mare importanta, caci ii permit sa aprecieze probabilitatea de a se incadra
n termenul de executie al lucrarii complexe, care este chiar proiectul, sau
care sunt parti ale acestuia, asupra carora el trebuie sa-si concentreze
atentia din motive de ordin contractual, financiar, economic sau tehnologic.

Figura 7.4. Graful cu activitile pe arce pentru exemplul constructia unei case/1/
(activitile fictive sunt notate cu D1, D2, D3 cu durata 0).
De exemplu, presupunnd c proiectul trebuie terminat n 23 luni din
momentul de start, pentru a aprecia ce sanse sunt ca el s fie terminat la
termen, dac, de exemplu, durata pe drumul critic este de 20 luni i
deviaia standard echivalent, calculat pe baza varianelor activitilor
componente, este de 3 luni, iar duratale respect distribuia normal, atunci
probabilitatea de a se ncadra ntre 17 i 23 de luni este 0,68.
Probabilitatea de a se ncadra n intervalul 20 2x3, adic ntre 14 i 26
luni este 0.95, conform tabelelor pentru distribuia normal.




- 60 -




Caracterul probabilistic al duratei activitilor face ca durata medie pe
drumul critic, obinuta pe baza duratelor medii (te) ale activitilor s nu fie
mereu aceeai i s putem vorbi de drumuri aproape critice, care s
difere de drumul critic oficial. n cazul varianelor mari, ceea ce impune o
atenie sporit a managerului de proiect i a ntregii echipe fa de
activitile care le compun.
n fine, dac se execut simulri pentru graful proiectului, poate fi
definit gradul de criticalitate pentru diferitele activiti i drumuri n graf.
Evident, acest indice este cuprins ntre 0 i 1. Este 0 dac activitatea sau
drumul respectiv nu este niciodat critic i este egal cu 1, dac avem de a
face cu un singur drum critic, i deci critice sunt numai activitile care il
compun pe acesta.
Putem conchide ca metoda ADC este orientat pe activiti, lund n
calcul duratele deterministe ale acestora, pe baza crora se determin
startul cel mai devreme pentru fiecare activitate i, respectiv, timpul de
terminare al acesteia prin adugarea duratei, n timp ce metoda PERT este
orientat pe evenimente, acestea fiind momentele de nceput i de sfrit
ale activitilor. Notm TID i TIT timpul de inceput cel mai devreme i,
respectiv, de inceput cel mai trziu al activitii i TFD i TFT cu timpul de
sfrsit cel mai devreme i, respectiv, de sfrit cel mai trziu al activitii.
n figurile 7.5 i 7.6. se reprezint comparativ abordarea ADC(CPM)
i abordarea PERT, unde s-a notat cu ET momentul cel mai devreme al
producerii evenimentului i cu LT momentul producerii cel mai trziu al
acelui eveniment.


Figura 7.5. Reea cu reprezentarea orientat pe activiti.





- 61 -






Figura 7.6. Reea cu reprezentarea orientat pe evenimente.
Rexerva de timp se calculeaz ca diferena ntre LT i ET, dar din
cauza dependenei de diveri factori (tehnologici, aprovizionare etc.)
variana real poate fi diferit, probabil mai mic, de cea calculat, lucru de
care un manager experimentat este contient.

Costurile estimate ale proiectului i controlul costurilor


La realizarea proiectului trebuie luate n consideraie diferite categorii
de costuri, precum cele legate de salarizarea celor direct implicai n
execuie, dar i a celor care supravegheaz i conduc activitile, costurile
materiale i costurile legate de variaiile de pe pia, funcie de strategia i
tactica asigurrii cu resurse, precum i eventuale penalitati care s-ar datora
unor depasiri de termene sau cele legate de eventuala ntrerupere a
proiectului etc. Desigur, terminarea n avans ar putea fi premiat. Astfel, n
SUA, contractul firmei Lockheed pentru C5-A avea prevazute penaliti de
12000$ pentru fiecare zi de ntirziere, iar General Dynamics a primit o
prima de 800.000$ pentru predarea cu 10 zile n avans fa de termen a
avionului F-111. n general, se poate spune c accelerarea execuiei,
pentru finalizarea proiectului ct mai rapid va crete costurile, ca i
ntrzierea lui peste termenul normal, eventual cel prevzut n contract,
existnd o anumit valoare optim a duratei din punct de vedere al
costului, conform aa numitei curbe U (fig. 7.7). Evident, durata proiectului
nu poate fi redus sub valoarea dat de drumul critic dect prin reducerea
duratei unor activiti critice.
Evaluarea ex-ante i ex-post a costurilor depinde n mod evident de
WBS (Work Breaking Structure) i OBS (Organization Breaking Structure).
WBS reprezint defalcarea proiectului pe componente (activiti, grupe de
activiti, subproiecte etc.), iar OBS reprezint sub-diviziunile




- 62 -




organizaionale pentru realizarea proiectului (ex. grupele de specialiti
tehnice participante la proiect).











Figura 7.7. Curba costului.
Primul pas n controlul costurilor este msurarea i nregistrarea
costurilor pentru fiecare activitate care se desfaoara n cadrul proiectului,
pentru a permite raportarea lor pe aceasta baz managerilor de nivel
operaional i/sau superior, comunicnd i gradul de realizare a activitii,
procentual. Astfel, o activitate ar putea fi, de exemplu, realizat n proporie
de 50%, dar costurile ar putea reprezenta deja 65% din bugetul alocat
activitii respective, ceea ce ar putea duce la depsirea acestuia. Asta
reclam intervenia managerului pentru redresarea situaiei dac este
posibil, prin realocari de reurse i modificari n programarea unor activiti,
conducnd la nivelarea consumului de resurse i la o evoluie mai
favorabil a costurilor. Un algoritm euristic pentru alocarea reasurselor n
vederea realizrii n ct mai bune condiii a proiectului este prezentat n
figura 7.8
cost
eec normal durat




- 63 -






Figura 7.3. Algoritm euristic de programare lucrri.
Bibliografie
1. Jerome, D., Wiest, Ferdinand K, Levy, A Management Guide to PERT/CPM,,
ed.Prentice Hall,1969
2. Meredith, J., Mantel, S., jr, Project Managemnt, ed.J.Wiley&Sons, 1989
3. Radaceanu, Ed., Managementul performant. Metode, Realitati, Perspective,
ed.AGIR, Bucuresti, 2008.




- 64 -




8. Conducerea proiectelor
8.1. Caracteristicile proiectului
Proiectul este neles n cele ce urmeaz ca o lucrare (sau chiar ca o
ntreprindere, deci o organizaie), ce are o existen limitat n timp, n final
trebuind s probeze realizarea unor obiective propuse iniial, ncadrndu-se
n costuri (bugete) prestabilite.
Lucrri de mare anvergur, precum Canalul Dunare-Marea Neagr,
Centrala Nuclear de la Cernavod sunt exemple de proiecte, care pe
parcursul realizrii lor s-au constituit i ntr-un cadru organizatoric
instituional, ca organizaii tip proiect, dar care dup darea n folosin
integral adopt structurile potrivite exploatrii obiecctivului de investiii
respectiv. Vom discuta despre proiecte att din punctul de vedere al
realizrii unei lucrri complexe n urma paarcurgerii unor faze tehnologice
specifice, ct i din acela al conducerii acestui proces complex i al
responsabilitilor ce revin echipei de proiect i, mai ales, efului de proiect.
Caracteristicile proiectului, sunt urmtoarele:
- Durata limitat de existen a acestuia (ciclul de via al
proiectului), de la demarare pn la terminarea sa (faza de
predare-recepie a lucrrilor) (fig. 8.1);
- Individualitatea, conferit de elementele caracteristice, proprii
fiecrui proiect;
- Relaia executantului cu clientul, care precupune o comunicare
intens i, uneori, rezolvarea unor situaii tensionate;
- Interdependena posibil cu alte proiecte ( de exemplu n cazul
unor proiecte de anvergur mai mare, precum obiectivele
industriale, antreprenorul general are responsabilitatea
ntregului proiect care se constituie n fapt din agregarea unor
proiecte ale subcontractanilor, n cazul n care antreprenorul
general nu potae realiza integral lucrarea singur);
- Costul estimat iniial este cel mai adesea depit n mod
substanial (ex. proiectul Eurotunelului pe sub Canalul Mnecii,
Olimpiadele etc.), dei nu se pot exclude ab initio i posibile
reduceri, graie unui management performant i, eventual, unor




- 65 -




soluii inovative pe parcurs n anumite faze ale proiectului (fig.
8.2).
- Participarea unui numr mare de resurse materiale i for de
munc, muncitori i specialiti, n cadrul echipei de realizare a
proiectului, care trebuiesc atent coordonate;
- Aciunea unor factori perturbatori, n condiiile de risc i
incertitudine induse de complexitatea proiectului i schimbrile
mediului pe parcursul derulrii acestuia, inclusiv datorit unor
cerine impuse de beneficiar;
- Proiectul este foarte vulnerabil la erorile de conducere, care pot
cauza ntrzieri i depiri aberante de costuri.


Figura 8.1. Ciclul de via al proiectului (1. Conceptualizarea proiectului; 2. Planificarea
desfurrii proiectului; 3. Execuia proiectului; 4.Finalizarea proiectului - eventual
ntreruperea sa).


Figura 8.2. Evoluia costului.
Managementul proiectului ncepe la faza de conceptualizare a sa prin
alegerea obiectivelor i soluiilor de realizare a acestora, eventual n urma
unei licitaii, ca urmare a cererii de oferte. La aceast faz se folosesc
metode de fundamentare decizional prin analiza multicriterial (metoda




- 66 -




utilitii, metoda ELECTRE), la compararea diferitelor oferte i modele de
simulare a proiectului, pentru obiectivizarea deciziei (v. /1/).
Adesea ns, interese economice sau politice ale decidenilor pot
influena decizia i n aceste condiii.
Modelele de fundamentare a obiectivelor proiectului i soluiilor de
realizare trebuie s fie realiste, concrete, fezabile, utilizabile eficient la
costuri rezonabile. Pe lng modelele menionate, sunt folosite mai ales la
fundamentarea investiiilor modele de analiz static (termen de
recuperare, compararea profitului i a efortului investiional etc) i modele
de analiza dinamic (NPV, IRR). Modelele de planificare a alocrii
resurselor i analiz a desfaurrii activitilor proiectului n timp, pentru
fundamenbtarea programrii i bugetrii acestora se face folosind metode
de analiz n reea ADC (Analiza drumului critic), n care duratele
activitilor sunt deterministe, PERT (Project Evaluation and Review
Tecnique), n care duratele activitilor sunt aleatoare, cu distribuia |-
PERT sau GERT (Graphic Evaluation and Review Technique), n care se
ine seama de situaii posibile, cu probabiliti estimate, n diferite momente
i faze ale dezvoltarii proiectului, mbinnd simularea cu analiza n retea (v.
/1, 2, 4/), n reprezentarea activitilor de producie, marketing, opertiuni
financiare, administraie etc., n sensul stpnirii, pe ct posibil, a diferitelor
perturbaii, n condiiile de risc i incertitudine n care se realizeaz de fapt
proiectul
Procesul de fundamentare decizional la aceast faz se desfaoar
dup scheme din figura 8.3.

Figura 8.3. Fazele n fundamentarea decizional la acceptarea propunerii de proiect
(dup /4/).




- 67 -




Dup aprobarea propunerii de proiect de ctre beneficiar, intervine cu
pregnan rolul echipei de proiect i al managerului de proiect, n cadrul
fazelor de planificare, execuie i terminare a proiectului. Problemele
manageriale difer dup nivelul de tratare, avnd elemente specifice diferite
pentru nivelul conducerii generale a proiectului i cel al conducerii
funcionale. Ele pot fi cel mai bine rezolvate n cadrul unei structuri de
organizare de tip matricial sau chiar a unei organizaii de tip proiect,
valabil pe durata desfaurrii acestuia /3, 4/.
Managerul de proiect trebuie, n afara abilitilor sale profesionale i
manageriale, s fie capabil s construiasc echipa de proiect, prin
angajarea i motivarea cadrelor care pe toat durata desfaurrii
proiectului s-i dedice eforturile cu implicare maxim n realizarea
proiectului.

8.2. Managerul de proiect i echipa de proiect
Membrii echipei trebuie s probeze:
- calificarea profesional la nivelul corespunztor cerintelor
proiectului
- motivaie, interes i implicare deplin n vederea realizrii
proiectului n cele mai bune condiiuni,
- spirit de echip i capacitate de comunicare ridicat
- stim i respect reciproc fa de ceilali membri ai echipei i fa
de beneficiar
Managerul de proiect la rndu-i trebuie s dovedeasc:
- nalt capacitate i experien profesional n domeniul
respectiv, care s-i confere credibilitate,
- caliti de conducator (leadership
- capacitate de negociere cu factorii externi (beneficiarul,
furnizorii, subcontractanii) i cu membrii echipei i cu
departamentele organizaiei, firmei sau consortiului care
realizeaz proiectul.

Principalele probleme crora trebuie s le fac fa managerul de
proiect sunt (n condiiile economiei americane, unde s-a facut un studiu pe
aceasta tema (/4/, pag.107, dup /5/), valorile menionate reprezentnd
procentual adeziunea efilor de proiecte la factorii respectivi cauzatori de
probleme:




- 68 -




1. Resurse inadecvate69
2. Termene ce nu pot fi respectate67
3. Obiective i ordine neclare63
4. Neimplicarea echipei.59
5. Planificare defectuas56
6. Comunicare defectuoas54
7. Schimbri ale obuiectivelori resurselor42
8. Conflicte ntre departamente i funcii35
Principalele caliti ale managerului de proiect, aa cum sunt ele
vzute, tot procentual, n cadrul aceleiai cercetri pe baza unui chestionar
complex de ctre managerii americani, sunt:
1. Capacitatea de comunicare 84
2. Capacitatea de organizare (planificare, stabilire obiective,
analiz) 75
3. Capacitatea de constructie a echipei( empatie, motivare, spirit
de corp)72
4. Capacitatea de a conduce (pozitiv, energic, viziune, delegare)
68
5. Capacitatea de adaptare ( comunicare, creativitate, flexibilitate,
rezisten)59
6. Capacitatea tehnic (experiena tehnic i managerial n
domeniul proiectelor)46
Cea mai dificil sarcin a managerului de proiect este coordonarea
diferitelor elemente ale proiectului pentru ca acestea s concure eficient la
realizarea final, n termeni de timp, cost i performan tehnic, ceea ce
subliniaz i rolul deosebit de important al sistemului informaional al
proiectului, conducerea acestuia avnd caracter cibernetic (fig. 8.4).
In consecin, factorii cheie de succes n conducerea proiectelor sunt
apreciai a fi:
1. Claritatea stabilirii obiectivelor i direciei generale de aciune
2. Sprijinul conducerii superioare a organizaiei creia i aprine
echipa de proiect i implicarea direct a acesteia
3. Planificarea i programarea lucrarilor
4. Consultarea clientului
5. Calitatea personalului (calificare, implicare)
6. Tehnologia folosit
7. Acceptarea de ctre client
8. Modularizarea desfaurrii proiectuluisi monitorizarea lui
9. Comunicarea




- 69 -




10. Determinarea abaterilor de la plan (defeciunilor) i
capacitatea nlturrii lor i a efectelor lor.



Figura 8.4. Caracterul cibernetical al MP.
Tabelul 8.1. reprezint o ncercare de prezentare rezumativ i
sistematiazat a problemelor i responsabilitilor n cadrul fazelor ciclului
de viat al proiectului, care sunt statuate de PMI n cadrul PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) /6/ a fi:
1. Initierea
2. Planificarea
3. Executia
4. Monitorizarea i Controlul
5. Inchiderea (Terminarea)
Realizarea efectiva a proiectului n bune conditiuni presupune
acoperirea urmatoarelor domenii de competen:
1. Magementul integrarii proiectului n mediul economico-social, i
de mediu la nivel micro i macro, n functie de obiectivele i
gradul de complexitate al proiectului
2. Managementul scopului proiectului (obiective care respecta
SMART i PURE)
3. Managementul timpului (pentru a reusi executia n timpul
programat)
4. Managementul costurilor




- 70 -




5. Managementul calitatii (sistemul calitatii, Kaizen etc.)
6. Managementul resurselor umane implicate n proiect
7. Managementul sistemului de comunicare n cadrul proiectului
8. Managementul riscului
9. Managementul aprovizionarii i contractelor de cooperare i
service
10. Managementul relatiei cu finantatorii.
Probarea acestor competene, ce se obin n urma participrii la
cursuri speciale, conduce la posibilitatea obtinerii de certificate de tip
CAPM (Certified Associate n Project Magement) i PMP (Project
Management Professional), cu actualizarea certificrii prin participarea la
un astfel de curs o data la 3 ani.
Certificarile poart girul PMI (Project Management Institute), asociaie
profesionala care n februarie 2012 avea 378749 membri
Nerespectarea condiiilor de continuare a certificrii conduce la
expirarea acesteia.
Proiectele cu grad de complexitate mai avansat presupun utilizarea
unui sistem informatic care s permit monitorizarea i controlul permanent
i integral, deci n toate cele 5 tipuri de procese, cu utilizarea produselor
software specializate, intre care mentionam Microsoft Project, ajuns la
versiunea 2013 i Primavera M3.
Acestea permit analiza variantelor de programare a activitilor n
functie de gradul de acoperire cu resursele necesare, timpul fiind una din
principalele resurse, alaturi de cele umane i de cele materiale, prin
utilizarea metodelor de analiza n reea, n principal ADC (Analiza Drumului
Critic) sau CPM (Critical Path Method) i PERT (Project Evaluation and
Review Technique), prin construirea graficului Gantt i cuprinznd i
analiza consumului de resurse i analiza de cost al proiectului la diferite
momente cerute de managerul de proiect, permind astfel ipreviziuni
relativ la conditiile n care se va finaliza proiectul (durata icost), n functie
de diferitele situatii care intervin pe parcursul executiei acetuia.
Aceste produse software pot realiza la cererea utilizatorului
(managerul de proiect) i nivelarea resurselor i reprogramari de activiti,
n cazul deppasirii n anumite intervale de timp a unor din resursele
necesare unor activiti critice sau nu.








- 71 -




Tabel 8.1. Probleme i responsabiliti n cadrul fazelor ciclului de via al proiectului

Faza proiectului Probleme tip Modalitati de rezolvare Cerinte pt.MP

Evaluarea i Obiectivizarea Analiza comparativ Ofertare
Selecie proiect alegerii multicriterial, Finanare
Modele de simulare i
de analiz n reea

Acceptarea Numirea managerului Selectia riguroas Experiena
Proiectului de proiect i formarea a MPi a membrilor tehnica i
echipei echipei managerial

Organizarea Structura de organizare Structura matricial Comunicare
Proiectului Relaii interumane i sau organizaie tip Cooperare
Interdepartamentale proiect Flexibilitate
Negociere

Planificarea i Respectarea termenelor Utilizare ADC,PERT, Capacitate de:
programarea impuse de beneficiar GERT, simulare organizare,
activitilor Relaiile cu furnizorii negociere,
Planificare costuri decizie

Bugetarea Lipsa banilor la Contractarea n avans Idem
proiectului timp a creditelor i a altor
Modificarea forme de atragere fonduri
preurilor resurselor Contracte de aprovizionare
i alegerea atent a furni-
zorilor i subcontractanilor

Execuia Nerespectare grafic Asigurarea disciplinei Autoritate
de execuie de lucru Inelegere
Tensiuni sau chiar Sistem de asigurare a Flexibilitate
conflicte interdepart. calitii i practica Comunicare
i/sau n cadrul echipei 5S i kaizen ,TPM,TQM Negociere

Controlul Depiri termene Control preventiv Fermitate
proiectului Depire costuri Utilizare ADC,PERT, Flexibilitate
GERT,analize periodice negociere
Reprogramri necesare ,
Cu acordul beneficiarului
Terminarea Posibila nevoie de Asigurarea respectrii Fermitate,
proiectului ntrerupere sau chiar legalitii i a condiiilor Negociere
renunare la proiect* de finanare Legislatie
Predarea final i Intocmire raport de audit Rigoare
recepionarea lucrrilor Intocmire raport final i
documentaie de predare /
recepie i garanii





- 72 -




n situaii excepionale se poate pune problema ntreruperii temporare
sau chiar definitive a proiectului. Aceasta dovedete, n general, o
defectuoas decizie iniial privind proiectul, grave erori de conducere i
coordonare a execuiei sau schimbri drastice de mediu economic i/sau
politic, care fac nerecomandabil continuarea proiectului. n general, este
recomandabil s se duc proiectul la bun sfrit, cci ntreruperea sa
afecteaz n general negativ organizaia executana i comanditarul i
conduce la mari pierderi materiale i baneti, datorit resurselor consumate
i nerecuperabile. De aceea, la marile proiecte, precum cele de la NASA,
Eurotunelul, centralele electrice, autostrzile, se asigur continuitatea pn
la finalizare, chiar dac au fost sau sunt voci care, pe baza situaiei
costurilor mult depite fa de estimrile i bugetarea iniial, au cerut sau
cer ntreruperea sau renunarea la proiect. Decizia de ntreruprere incumb
o mare responsabilitate i de aceea este evitat pe ct posibil.
Abordarea folosind metodele specifice conducerii proiectelor a unor
aciuni de mare complexitate i responsabilitate, cum ar fi cele n cadrul
marilor privatizri sau a altor componente ale reformei economice n
perioada de tranziie ar asigura, pe lng o mai bun clarificare a
obiectivelor i a soluiilor propuse, o mai riguroas folosire a resurselor, o
mai mare transparen, eficien i productivitate a acestora. Pentru
aceasta nsa, pe lng voina real de realizare a proiectelor, este necesar
i calificarea corespunzatoare, ceea ce pn n prezent nu s-a dovedit a fi
punctul tare al nici unui guvern postrevolutionar din Romania. Ritmul
extrem de lent n derularea programului de construire de autostrzi este
doar un exemplu privind dificultile n demararea i derularea unor
proiecte complexe n condiiile jocului de interese i influene politice ale
guvernelor care s-au perindat la conducerea rii.

Bibliografie selectiv
1. Radaceanu, Ed., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, ed.
militara, Bucuresti, 1985
2. Radaceanu, Ed., Limbaje de simulare, ed.militara, Bucuresti, 1981
3. Sherman,D., Sauder,W., Radaceanu,Ed., Realizarea nivelului optim de integrare n
cercetare-dezvoltare, Revista de Management,nr.3-4,IROMA, Bucuresti,1995, p.38-
48
4. Meredith, J., Mantel jr., S., Project Management,J.Wiley&sons,1989
5. Posner, B., What it takes to be a good Project Manager, Project Management
Journal, March 1987,(inclus n /4/)
6. www.projectsmart.co.uk.




- 73 -




9. Elemente de management financiar
9.1. Managementul financiar al firmei i elemente
de Controlling
Sistemul financiar i legislaia din domeniu sunt determinante n
exerciiul managementului financiar la nivelul firmei i al proiectelor, mai
ales al celor de valoare mare i care se realizeaza pe durate mari, care pot
fi de ordinul anilor, cum sunt cele de infrastructura.
Din punct de vedere al managementului financiar n firm se
urmrete asgurarea lichiditii, profitabilitatea i reducerea riscului de a fi
confruntat cu dificulti financiare, cum ar fi cele provocate de
contractarea de credite n condiii dezavantajoase, sau acordarea de credit
(prin vnzri n rate sau alte condiii de vnzare a produselor), cu risc mare
de a nu fi recuperata contravaloarea acestora etc. Pentru proiect
importanta este bugetarea, iar pe parcurs i n final, monitorizarea i auditul
financiar.
Banii sunt necesari pentru achiziia materiilor prime i materialelor, a
forei de munc, pentru cheltuieli administrative, cheltuieli de distribuie,
transport, vnzare, cumprare de echipamente i alte active etc.
Capitalul de lucru (Working capital) se definete prin valoarea
stocurilor, debite i numerar (cash), care reprezint activele curente sau
circulante /1/. Capitalul de lucru se mai definete ca fiind activele circulante
- obligaiile de plat (liabilities). Gestiunea defectuas a capitalului de lucru
poate crea probleme firmei. Astfel:
1. Creditele comerciale prea mici pot conduce la deficit monetar
2. Nivelul ridicat al stocurilor crete nivelul creditelor i poate
conduce la deficit monetar
3. Nivelul prea ridicat al produciei poate conduce la nevoia
finanrii prin credite mari
4. O mare varietate de bunuri, n cantiti mari necesit finanri
pe masur
5. Recuperarea lent a banilor de la clieni poate produce deficit
monetar.




- 74 -




Managementul de proiect are n vedere atit, eventual, contractarea
de credite, cat i platile aferente rambursarii lor i cele catre furnizori,
precum i plata salariilor pentru managerul de proiect i membrii echipei de
proiect.
Activitatea managerial n societile comerciale vizeaz obinerea
profitului, ca diferent ntre veniturile din vnzari, n primul rnd, i
cheltuielile generate de costurile activitilor firmei, cum se arat n ecuaia:

P = V - T

unde P este profitul, V reprezint veniturile, iar T sunt cheltuielile
totale.
In activitile specifice managementului financiar se exercit toate
funciile cunoscute ale conducerii (previziunea, organizarea, comanda
(decizia/activarea), coordonarea i controlul).
Previziunea se manifest prin ntocmirea planului financiar, n care se
prevd pe capitolele de venituri i de cheltuieli sumele ce urmeaz s
circule n firm i ntre firm i mediul economic n care aceasta
functioneaz (clieni, furnizori, taxe, credite, dobnzi etc). Orgamizarea se
refer la reflectarea n cadrul structurii de organizare a firmei a
compartimentelor i persoanelor care execut activiti specifice de
management fiananciar (n cadrul direciei economice, dar i relativ la
Controlling), modul de pregtire i luare a deciziilor financiare, n special
cele privind investitiile, formele de finanare etc), coordonarea desfaurrii
activitii financiare i mai ales controlul, static (prin balana de venituri i
cheltuieli, bilanul contabil etc), dar i dinamic, n cadrul Controlling-ului,
care are ca functii reglarea retroactiva, n urma examinrii rapoartelor
contabile(profit i pierderi, bilanul contabil), dar i, sau mai ales, proactiv,
de asigurare a condiiilor de realizare a obiectivelor la nivelul firmei prin
armonizarea functionrii tuturor compartimentelor organizatorice,
asigurarea cu resurse, mai ales financiare, deci un fel de dispecerat
general la nivelul firmei (reflectat sau nu, n funcie de mrimea firmei, de
un compartiment organizatoric special direct subordonat managerului
general).
Costurile sunt compuse, ntr-o prim analiz, din costuri fixe (F) i
costuri variabile(V).
Costurile fixe sunt costuri generale, independente de volumul
productie, n timp ce costurile variabile sunt proporionale cu cantitatea de
produse realizate i pot fi calculate ca rezultat al unor costuri unitare.




- 75 -




In aceste condiii, ecuaia de planificare a costurilor este:
F + V = T....costurile fixe + costurile variabile formeaz costurile totale
T.
Vv - V = C....veniturile - costurile variabile formeaz contribuia
marginal C.
C - F = P ....contribuia marginal - costurile fixe formeaz profitul P.
Grafic, situaia se prezinta n figura 9.1, n abscis fiind cantitatea
realizat, iar n ordonat fiind costurile i veniturile. Cantitatea QR, pentru
care valoarea veniturilor din vnzare este egal cea a costurilor
corespunzatoare este numit prag de rentabilitate, cci pentru cantiti mai
mari produse i vndute se va obine profit, iar pentru cantiti mai mici se
lucreaz n pierdere, neacoperindu-se integral costurile aferente.

Figura 8.1. Pragul de rentabilitate.
Dup cum se vede n figura 9.1, tgo = V/Q reprezint costurile
variabile unitare determinate de consumurile specifice iar tg| = V/Q
reprezint preul de vnzare unitar. Abscisa punctului de intersecie al
dreptei V cu dreapta T reprezint pragul de rentabilitate QR, pentru care V
= CT, dincolo de care producia devine rentabil, veniturile depind
cheltuielile.
Deci pentru Q < QR producia este nerentabil la nivelul preului de
vinzare tg| care poate fi cel stabilit pe pia prin legea cererii i a ofertei,
sau un pre practicat de firm, care i asigur vnzrile la nivelul Q, iar
pentru Q > QR, producia este rentabil, binenteles, cu vnzrile la nivelul
Q. i totusi, dac firma nu reuete s produc i s vnd dincolo de
pragul de rentabilitate, este cazul s se nchid ca fiind nerentabil i
producind pierderi?




- 76 -




Un punct de vedere mai nou afirm c i n cazul n care nu se atinge
pragul de rentabilitate firma poate produce, dar numai dac costurile
variabile sunt integral acoperite i, eventual, mai ramne ceva i pentru
acoperirea pariaa a costurilor fixe prin contribuia marginal. n felul
acesta firma continu s fie prezent pe piaa prin produsele sale, asigur
locuri de munc celor care particip n procesul de producie la realizarea
produsuluisi i acoper partial costurile fixe, care oricum trebuie pltite.
Firma nu face profit la produsul respectiv, dar ar putea face profit din alte
activiti sau produse, care s contribuie la acoperirea pierderii care oricum
este mai mic dect dac nu s-ar produce, caz n care V ar fi zero dar F
ramn aceleai.
Situaia aceasta nefavorabil nu trebuie prelungit prea mult, ci
tebuie determinate cile de a produce dincolo de pragul de rentabilitate n
sens favorabil, deci cu profit. Acest lucru se poate realiza pe trei ci:
1. reducerea costurilor (fixe, variabile, fixe i variabile)
2. creterea preului de vnzare (n condiiile economiei de pia n
care pretul de vnzare se regleaz prin aciunea legii cererii i
ofertei, limitele n care se poate aciona fr a influena negativ
cererea pentru produsul firmei sunt destul de strnse, mai ales n
condiile unei concurente intense).
3. creterea capacitii de producie dincolo de pragul de
rentabilitate, n condiiile unei cereri de vnzare asigurate, dac cu
actuala capacitate nu poate fi asigurata rentabilitatea.
Desigur, prima cale este cea mai recomandabil i care trebuie
atacat n prima urgen, prin reducerea costurilor, pornind dela
proiectarea produsului (prin analiza valorii, inovare, nlocuirea unor resurse
scumpe cu altele mai ieftine, fr a face rabat la calitate).
Discutnd diagrama de determinare a pragului de rentabilitate, este
evident ca acesta poate fi deplasat la dreapta sau la stnga prin variaii ale
F i V, sau a preului de vnzare, adic a cheltuielilor fixe, a costurilor
unitare variabile (tgo) sau a preului de vnzare (tg|).
Rentabilitatea poate fi obtinut, n cazul n care pragul de
rentabilitate depete capacitatea de producie i de vnzare, prin
creterea acestei capaciti, ceea ce se poate obine prin investiii sau
modificari de tehnologie, care s permit reducerea consumurilor i
cresterea n consecin a volumului peoduciei. n figura 9.2 se ilustreaz
modificrile pragului de rentabilitate prin aciune asupra F, V i pre,
precum i obinerea rentabilitii prin mrirea capacitii de producie.





- 77 -









Figura 9.2. Modaliti de deplasare favorabil a pragului de rentabilitate.
In figura 9.2 a) se ilustreaz scderea pragului de rentabilitate prin
scderea cheltuielilor fixe, printr-o mai buna gospodrire a resurselor,
regim de economii la cheltuielile administrative etc. n figura 9.2 b) pragul
de rentabilitate este redus prin reducerea cheltuielilor variabile, adic prin
reducerea consumurilor specifice printr-o mai bun disciplin tehnologic,
eventuala reproiectare a unor operaii sau faze tehnologice, ambalaje mai
economice, fr a afecta funciile acestora etc. Figura 9.2 c) ilustreaz
modificarea pragului de rentabilitate prin mrirea preului de vnzare.
Aceasta este o operaiune pe care i-o pot permite firmele cu poziie de
monopol sau care asigura o calitate deosebit a produsului care s justifice
creterea preului, iar buna imagine a firmei pe pia asigur o elasticitate
redus a cererii n raport cu preul. Regula se regaseste i n cazul
proiectelor importante, a caror valoare finala depaseste cu mult estimarile
initiale.
Deci este vorba despre o aciune care poate ascunde riscuri majore
prin sanciunea pieii n baza aciunii legii cererii i ofertei, sau, n cazul
unor proiecte, prin clauze ale contractului.
In figura 9.2 d) se arat depsirea pragului de rentabilitate prin
creterea capacitii de producie a firmei de la Q1 < QR la Q2 > QR, unde
QR este pragul de rentabilitate.
Creterea capacitii de producie poate fi obinut printr-o mai
riguroas proiectare i exploatare a fluxului de fabricaie sau/i prin
achizite de utilaje noi. Este mai costisitoare dect celelte modaliti de
cretere a rentabilitii i are sens, prin achiziie de noi utilaje, numai dac
exist reale posibiliti de vnzare a cantitilor suplimentare i exist




- 78 -




sigurana recuperrii investiiei ntr-un timp rezonabil, deci necesit un
studiu de fezabilitate, fiind supus unui grad de risc mai mare decit cazurile
a i b. Cazul c este supus riscului dat de aciunile celorlali competitori i de
evoluia preului pe piaa pentru produsul n discuie.
Profitul este influenat de o serie de probleme create de:
1. Volumul i valoarea stocurilor, determinate i de sistemul de
conducere a produciei (JIT sau producie pe stoc) i de disciplina de
servire n gestiunea stocurilor De regul, n contabilitatea stocurilor nivelul
acestora trebuie meninut la valoare minim, sau valoarea net realizabil.
2. Amortizarea capacitilor de producie.
3.Inflaia. Nu exist o metod unic de calcul, dar valoarea unui lucru
n anul de analiz fiind o0 aceasta va deveni o0/(1+k)
t
, unde k este rata
inflaiei iar t este anul de calcul n viitor.
4. Cercetarea-dezvoltarea, care poate avea o intensitate variabil n
timp, afectnd astfel costurile
5. Contractele pe termen lung, care nu in seama cu exactitate de
evoluia preurilor la materiile prime, evoluia salariilor i a preului pe pia
al produsului, care putnd varia pot afecta nivelul profitului
6. Provizioanele pentru expediie, legate de costurile de garanie a
expediiei
7. Taxele
8. Chiriile, care depind de durata nchirierilor
9. Contabilitatea rezervelor.
Variaia costurilor fa de costurile planificate(normate), care poate fi
calculat pe un interval de timp, constituie o masur a performanei firmei.
Metoda costurilor standard (normate) const n stabilirea unor valori
standard pentru costul manoperei, materialelor, energiei i destinate
sistemului de comercializare etc, matoda uramrind s permit
direcionarea eforturilor pentru obinerea unui profit planificat.
O analiz nuanat a eficienei firmei reflectat prin indicatori
financiari este analiza prin ratiouri, adic prin valori de rapoarte ntre
indicatori, asupra crora vom reveni dupa detalierea unor elemente de
gestiunea stocurilor.
Realizarea proiectului presupune, mai ales n cazul realizarii de
obiective de infrastructura, utilizarea unui volum mare de echipamente i
de materiale, care au o pondere importanta n calculul indicatorilor
economici aferenti proiectului.
Acesti indicatori trebuie analizai n dinamica lor, pentru a vedea
evoluia pn la momentul curent i a stabili tendinele, n vederea lurii




- 79 -




msurilor manageriale ce se impun. Reducerea stocurilor are efecte
pozitive prin:
- reducerea operaiunilor de depozitare, manipulare, inspectare
- reducerea costurilor de asigurare
- reducerea pierderilor prin nvechire i uzura moral
- reducerea pierderilor prin deteriorare, evaporare etc.
- reducerea fondurilor imobilizate n stocuri i folosirea lor n alte
scopuri
- reducerea cheltuielilor generale de producie.
Un nivel mai ridicat al stocurilor, n special pentru materii prime i
materiale cu pre fluctuant, cu tendina de cretere, are ns avantajul c:
- reduce numarul operaiilor de cumprare-vnzare i deci
costurile aferente
- reduce riscul epuizrii stocurilor n condiiile unei aprovizionri
defectuoase
- reduce riscul de cretere a preurilor de achiziie pe termen
scurt
- disponibilitate pe durate mai mari a materialelor stocate
- poate reduce preul de achiziie prin discount pentru cantitatea
mare cumparata
- elimin aprovizionrile de urgen.
Cantitatea optim de aprovizionat n condiiile unui consum uniform,
la producie n ritm asumat constant, ceea ce este valabil numai la
producia de serie mare, este dat de formula lui Wilson.
Notam:
Q... cantitatea de aprovizionat pentru perioada de durat T
n...nr. de aprovizionri n perioada T
ca... costul unei apropvizionri
cs...cost stocare unitar i pe unitatea de timp
C ...cost total de aprovizionare i stocare
QAE........cantitatea la o aprovizionare
C = nca + QTcs/2n
Numarul optim de aprovizionari se determina pentru dC/dn = 0 i
rezulta:
ca = QTcs /2n,
de unde n = \QTcs /2ca, sau, cum n=Q/QAE, avem:
Q/QAE = QTcs /2ca sau
QAE = \ 2Qca/(cs * T).




- 80 -




Scoaterea din stoc se poate face dupa una din disciplinele:
- FIFO...First Input First Output (Primul sosit primul servit)
- LIFO...Last Input First Output (Ultimul sosit primul servit)
- HIFO...Highest cost Items First Output (Elementul cu valoare
maxim va fi primul servit din stoc, servire prioritar)
- NIFO...Next Input First Output(urmtorul sosit, primul servit)
Controlul de gestiune se face prin intermediul contabiltii.

9.2. Finanarea investiiilor
Finanarea este activitatea de asigurare a fondurilor baneti pentru
nceputul sau continuarea activitii menite s produc venit. Sursele de
finanare pot fi proprii sau atrase. Finanarea se refer att la capitalul de
lucru ct i la investiii pentru mijloace fixe, cldiri etc, n cadrul capitalului
fix.
Sursele de finanare pot fi interne (din capital propriu), generate prin:
- valorificarea creanelor (facturi nepltite nc de ctre debitori),
- credite de la furnizori (prin amnarea plilor ctre acetia);
- reducerea stocurilor;
- vnzarea de active de care firma se poate dispensa sau chiar
vnzarea unui numar de aciuni, n cazul societilor pe aciuni.
- amortizarea echipamentelor i altor active n uz n cadrul firmei
(amortizrile servesc tocmai pentru crearea fondurilor necesare
nlocuirii activelor ce vor fi scoase din uz prin investiii viitoare).
Dac valoarea capitalului necesar investiiei este prea mare, acesta
se poate procura din surse externe prin:
- contractarea de credite
- emisie suplimentara de aciuni, cumprate de investitori, care
duce la creterea capitalului social; operaiunea va avea succes
n cazul firmelor cu o bun imagine la burs, sau care prezint
perspective atragatoare pentru investitori.
In cazul deciziilor privind investiiile, pentru analiza comparativ a
acestora se utilizeaz dou categorii de metode de analiz:
- metode de analiz static
- metode de analiz dinamic.

Metodele de analiz static sunt:




- 81 -




1. compararea costurilor, alegndu-se dintre variantele comparate
aceea care costa cel mai puin, evident pentru un serviciu
comparabil sau echivalent;
2. compararea profitului, alegndu-se varianta de proiect care
conduce la profitul maxim
3. recuperarea static: se alege varianta care conduce la
profitabilitatea maxim, adic la valoarea maxim a raportului
profit mediu anual/capital mediu investit
4. termenul de recuperare, definit prin raportul investiia iniial/
ctigul mediu (anual sau pe un alt interval considerat n
analiz), care se dorete a avea valoarea minim.

Metodele de analiz dinamic iau n considerare n mod explicit i
timpul, i efectul acetuia prin intermediul dobnzii i al inflaiei. Elementele
de calcul n cadrul metodelor de analiz dinamic sunt:
- Costul investiiei
- Valorile fluxului de capital (csh flow), reprezentnd avantajele pe
termen scurt (anuale sau trimestriale) din exploatarea
investiiei, continind n principal profitul i amortizarea.
- Durata de exploatare a investiiei
- Valoarea dobnzii
- Incasri la vnzarea activelor la ncetarea exploatrii investitei
(valoarea rezidual considerat drept cash flow n ultimul an de
exploatare a obiectului investitei) (fig. 9.3).



Figura 9.3. Fluxul de capital n desfasurarea investitiei i exploatarii ei.




- 82 -




In figura 9.3. au fost reprezentate cu sgei pline investitia I, ca flux
de ieire din firm, precum i cash-flow-urile C1, C2, C3, C4 i C5, ca
fluxuri de intrare, iar cu sgei linie ntrerupt s-au reprezentat creditul
mprumutat de la banc, CR, precum i plile anuale pentru rambursarea
acestuia, R1,,R5. Modul de plat pentru rambursarea creditului se
stabilete n cadrul contractului cu banca, acesta putnd fi n sume anuale
fixe (anuitati) sau variabile, dar n total acoperind valoarea creditului plus
dobnzile aferente pentru perioada de rambursare stabilit. Este posibil, n
cazul unor credite pe termen mai lung a se stabileasc i o perioada de
graie, n care se pltete doar dobnda aferent creditului, fr a se
rambursa ns nimic din valoarea acestuia.

Metodele de analiz dinamic sunt:
1. Valoarea prezent net (Net Present Value - NPV)
2. Rata intern de rentabilitate (Internal Rate of Return - IRR)
Aceti indicatori sunt definii i utilizai dup cum se exemplific n
continuare:
Indicatorul utilizat pentru a stabili dac investiia este sau nu
recomandabil numit Valoarea net n prezent (Net Present Value) este
definit prin:

unde
t = 1,...,n reprezint indicele de an pe durata activ a investiiei, de n ani
xt este cantitatea de bani (cash-flow) la sfritul anului t produs de
investiie i care este dat de ncasri-cheltuieli( inclusiv investiii
suplimentare), continund n primul rnd profitul i amortizrile;
d este rata dobnzii;
Factorul (1+d)
k
este factorul de discount pentru anul k (formula dobnzii
compuse)
I este suma investit, investiia fiind presupus a se face n anul 0.
Investiia se justific numai dac NPV > 0 i dac se respect rata de
recuperare a investiiei pentru asigurarea maximizrii profitului pentru
investitor. De exemplu, pentru o investiie de 1000 u.m., cu cash flow (flux
de numerar) de 650 u.m. dup anul 1 i 580 dup 2 ani,dac grupa de risc
este A, sub medie, dobnda este 10%, n grupa de risc B, mediu, aceasta




- 83 -




este 13%,iar n grupa de risc C, mare, este de 16%.In aceste condiii NPV
se calculeaz astfel:
Pentru grupa de risc A:
NPV= 620/(1+0.1) + 580/(1+0.1)
2
-1000 = 40
Pentru grupa de risc B:
NPV = 620/(1+0.13) + 580/(1+0.13)
2
1000 = 0
Pentru grupa de risc C:
NPV = 620/(1 +0.16) + 580/(1+0.16)
2
-1000 = -30
Investiia este recomandabil numai pentru grupa de risc A. Valorile
luate n calcul pentru dobnd se refer la o situaie economic relativ
stabil. n condiiile Romaniei, n primii zece ani ai tranzitiei, n cadrul
creditelor s-au folosit valori mult mai mari.

Indicele de profitabilitate sau raportul cost/beneficiu este definit de
PI din formula:

Evident, trebuie s obinem PI >1 pentru ca proiectul de investiii
s fie acceptat. Pentru exemplul dat, n cazul A, PI=1.04 , n cazul B,
PI=1, iar n cazul C, PI=0.97 fiind inaceptabil.

Rata intern a dobnzii IRR este valoarea dobnzii pentru valoare
zero a NPV. Raportul ntre IRR i rata dobnzii practicat de bnci trebuie
s fie supraunitar pentru acceptarea investiiei. n caz contrar, este evident
c este mai rentabil depunerea banilor la banc dect investirea lor.
Intervenia factorului inflaie oblig investitorul s obin o valoare a
IRR ct mai mare, mai mare decit d+ i unde i este rata inflaiei.
Investiiile pot fi finanate din capitalul propriu sau din credit, pentru
capitalul mprumutat platindu-se dobnda d, n timp ce pentru capitalul
propriu rentabilitatea poate fi diferit, corespunzator ratei interne de
recuperare. Rentabilitatea capitalului propriu fiind i, iar dobnda pentru
credit fiind d , rentabilitatea capitalului total este dat de formula:

RCT = (Cap.propriu/Capital total) x i + (Cap.imprumutat/Capital total) x d ,

ceea ce conduce la rentabilitatea capitalului propriu:





- 84 -




i = RCT + [(Cap.imprumutat / Cap.propriu)] x (RCT d )

Criteriul de acceptare a variantei de investiie este valoarea lui i,
superioar unei valori prag impus, sau cea mai mare cnd se compar mai
multe variante de proiecte de investiie, sau superioar dobnzii pe piaa
de capital, d.

Exemplu
Sa examinm dou variante de proiecte de investiii, sau afaceri, A i
B, pe care le prezentm mai jos, n condiiile n care rata dobnzii este de
10% pe an:
- Varianta A presupune o investiie n valoare de 10000 i cash- flow-
rile urmtoare pe durata de 5 ani de exploatare a investiiei; 2000 n anul 1,
2500in anii 2 i 3 i 2000n anii 4, 5 i 6;
- Varianta de proiect B, n valoare de 8000, va fi utilizat pe parcursul
doar a 5 ani, cu urmtoarele cash-flow-uri: 2000 n anul 1, 2500 n anul 2,
2000in anii 3 i 4 i 1500 n anul 5. Vom analiza comparativ cele dou
variante folosind metodele statice i cele dinamice.

Cash flow
Anul Proiectul A Proiectul B

1 2000 2000
2 2500 2500
3 2500 2000
4 2000 2000
5 2000 1500
6 2000 -

Analiza static
Profitul mediu anual este 2166.(66) n cazul proiectului A i 2000 n
cazul proiectului B. Din acest punct de vedere este de preferat varianta A.
Investiia medie este n cazul proiectului A de 1666.(66) i de 1600 n
cazul proiectului B, din acest punct de vedere fiind recomandabil varianta
B. Raportul Profit mediu/Investiie medie este 1.3, n cazul variantei A i
1.25 pentru varianta B, fiind de preferat varianta A, iar termenul de
recuperare este de 4.6154 ani pentru varianta A i de 4 ani pentru varianta
B, fiind preferabil varianta B.





- 85 -




Analiza dinamic

NPV(A)= -10000 + 2000/1.1 + 2500/(1.1)**2 + 2500/(1.1)**3 + 2000/(1.1)**4 +
2000/(1.1)**5 + 1500/(1.1)**6
NPV(B)=-8000 + 2000/1.1 + 2500/(1.1)**2 + 2000/(1.1)**3 + 2000/(1.1)**4 +
1500/(1.1)**5

NPV(A) = -390.6061 i NPV(B) = -315.664,

ceea ce este inacceptabil pentru ambele variante, n cazul n care nu
se iau n considerare i valorile reziduale, la sfiritul perioadei de utilizare a
investiiei, cnd acestea ar putea fi vndute, la preul dat de valoarea
rezidual a fiecreia.
In cazul n care proiectul A are valoarea rezidual de 900 la sfritul
celor 6 ani, iar pentru varianta B aceasta este de 700 dup cei 5 ani de
utilizare, la calculul NPV se vor lua n considerare i termenii 900/(1.1)**6
pentru varianta A i 700/(1.1)**5 pentru varianta B, ccea ce conduce la
valorile NPV(A)=117.4204 i NPV(B)=118.9809, ceea ce recomand
varianta B.
Pentru calculul IRR trebuie rezolvate ecuaiile:
- pentru varianta A: 2000/(1+r) + 2500/(1 + r)**2 + 2500/(1+r)**3 +
2000/(1+r)**4 + 2000/(1+r)**5 + 2000/(1+r)**6 = 10000 i
- pentru varianta B: 2000/(1+r) + 2500/(1+r)**2 + 2000/(1+r)**3
+2000/(1+r)**4 + 1500/(1+r)**5 = 8000.
Pentru valorile lui r se vor folosi tabele de interpolare, ca n cazul
utilizarii tabelelor de logaritmi. Cautnd doua valori apropiate ale dobnzii
pentru care NPV este pozitiv i, respectiv, negativ. Valoarea cautat pentru
IRR este cea obinut prin interpolare, ntre cele doua valori, pentru care se
obine anularea NPV.
Dup cum se vede, cele dou proiecte sunt foarte apropiate ca
valoare economic. n cazul n care riscul economic este mare, este de
preferat proiectul pentru care investiia se amortizeaz cel mai repede
pentru o valoare mare a IRR precum i a dobnzii folosit la calculul NPV,
care, oricum trebuie s depeasc rata inflaiei i s cumulezesi gradul
de risc. Valoarea rentabilitii capitalului total (i, sau IRR), superioar
valorii dobnzii d are un efect pozitiv asupra rentabilitii capitalului
propriu, cu att mai mare cu ct valoare raportului (Cap.mprumutat/Capital
propriu) este mai mare. Este un efect de amplificare a rezultatului,
asemntor efectului prghiei, care permite ca fora aplicat a fie mai
mic dect rezistena care trebuie anihilat, acest efect fiind numit efectul




- 86 -




prghie sau de levier (Leverage effect). n caz contrar, evident efectul este
negativ, cu att mai mult cu c diferena d i este mai mare.
In general, bancherii accept s acorde credit dac valoarea
Cap.imprumutat/ Cap.propriu/<2 . O variant de obinere a unor capaciti
de producie(active) sau dreptul de folosire a unor astfel de capaciti
(mijloace fixe) este leasingul. Acesta este de fapt un contract mprumut
financiar sau de nchiriere a activului de ctre locator locatarului. Leasingul
este de dou feluri:
- Leasingul financiar, care este de fapt echivalent unui credit pe
termen lung, cu plata integral, care trebuie s produc profit
firmei de leasing; n cazul banilor, locatorul este banca.
- Leasingul operational, care este o nchiriere pe termen mediu
sau scurt, n general de ecipamente specializate (calculatoare,
copiatoare, autoturisme etc), care poate fi terminat prin
napoierea echipamentului dup perioada contractat sau chiar
nainte de aceasta, conform condiiilor din contract.
Beneficiarul va plti chiria pentru activul luat n leasing n sume fixe i
la date fixe conform contractului. Beneficiarul contractului de leasing,
locatarul poate continua contractul sau poate cumpra activul respectiv la
valoarea rezidual la momentul respectiv Leasingul este astfel o alternativ
la cumparare, facnd posibi folosirea bunului care face obiectul
contractului pn la ncetarea acestuia, cnd bunul trebuie restituit
proprietarului locator, sau pn la crearea resurselor financiare care s
permit eventuala cumprare a activelor respective care fac obiectul
contractului de leasing.
In cazul creditelor, rambursarea acestora se face prin plata
anuitilor (rata+dobnda la mprumut). n timp, raportul ntre rat i dobnzi
se inverseaz, adic la nceput rata este relativ mic i dobnda relativ
mare, iar la ultima anuitate, rata este mare n raport cu suma platit ca
dobnd (creditul rmas nerambursat nc fiind mic).

9.3. Elemente de Controlling (indicatori)
Analiza financiar pe baza indicatorilor tip ratio urmrete
caracterizarea firmei, respectiv proiectului, din punctul de vedere al:
- Lichiditii, care reprezin capacitatea de plat a facturilor la
scaden i a altor obligaii pe termen scurt;




- 87 -




- Acoperirii financiare, care msoa gradul n care datoriile
curente ale firmei sunt inferioare sau superioare fluxului de
capital (cash flow) din activitatea firmei;
- Profitabilitii, determinat de mrimea absolut i relativ a
profitului;
- Activitii comeciale, n care se compar valoarea vnzrilor cu
activele firmei.
Indicatorii de lichiditate sunt:
Rata curent de lichiditate = Total active curente / Total obligaii
curente (inclusiv credite pe termen scurt);
Rata rapid de lichiditate (testul acid)= (Active curente Stocuri) /
(Obligaii curente) are n vedere strict activele curente ce pot fi convertitete
rapid n bani pentru execuie de pli.
Indicatorii de acoperire financiar sunt:
Rata de acoperire a dobnzii = (Profit brut + Dobinzi) / (Dobinzi),
arat capacitatea firmei de a plti dobnzile datorate pentru creditele
contractate;
Rata de solvabilitate = Capital propriu / (Capital propriu + Total
datorii) indic gradul de finanare a activelor din capital propriu;
Grad de ndatorare = (Total datorii / Capital propriu) x 100%
Raportul (Total datorii / Total active) x 100% arat capacitatea de
achitare a datoriilor pe termen lung.
Indicatorii de profitabilitate sunt:
Marja profitului brut (rentabilitatea vnzrilor) = (Profit brut / Vnzri) x
100%
Rata de rentabilitate a activelor = (Profit brut / Total active)
Indicatorii de activitate sunt:
Rotaia activelor = (Vnzri / Total active medii), indic eficiena
folosirii activelor
Prioada medie de recuperare a creanelor = (media creanelor /
Vnzri) x 365 indic nr. mediu de zile dup care firma i ncaseaz
facturile de la clieni;
Durata de plat a datoriilor = (Media furniturii / Cost produs vndut) x
365 indic nr. mediu de zile n care firma i poate plti furnizorii;
Rotaia stocurilor = (Vnzri / Media stocurilor) care trebuie s fie
mare (este maxim n cazul JIT).
Un indicator agregat poate fi expandat n produse de indicatori
detaliind astfel calitatea diferitelor tipuri de activiti.




- 88 -




Astfel, ratio-ul (Profit/Total active) poate fi expandat n produsul a
doi indicatori astfel:

P/A = (P/CA) x (CA/A),
unde notaiile au semnificaia: P - profitul, CA - cifra de afaceri, A -
total active. n felul acesta se exprim faptul a profitabiltatea activelor este
determinat de profitabilitatea vnzrilor i de cea a produciei vndute, deci
de actvitile de marketing, de vnzri i de producie.
Utilizarea analizei pe baza ratio-urilor se face att n cadrul analizei
diagnostic pentru evaluarea strii financiare a firmei ct i pentru a-i
programa evoluia pe orizonturi de timp mai lungi, n cadrul
managementului strategic, sau mai scurte, cnd sunt necesare msuri
poate mai energice pentru rezolvarea unor situaii critice.
Proiectul avind la randul sau caracterul unei investitii, adesea cu
valori foarte mari, bugetarea sa va trebui sa garanteze eficienta acestei
investitii, evaluata corespunzator valorii indicatorilor specifici, n special
ROI, NPV i IRR. Pentru unele firme structura de organizare fiind cea pe
proiecte, analiza financiara a firmei devine i analiza financiara a
proiectelor sale.

Bibliografie selectiv
1. Dobbins,R., Witt,F.,S., Practical Financial Management, ed.Basil Blackwell,
Oxford,1989
2. Stiegler, H., Hofmeister,R., Controlling I, WIFI, vol/22, Viena,1995
3. Daniel ,H., Controlling II, WIFI, vol.26, Vienaa, 1995
4. Allen, J.,(coord) i col., Ghidul financiar al intreprinzatorului,Editura
tehnica,Bucuresti, 1997
5. McKinley, J., Johnson,R., Downer jr,G.,Zimmerman,C., Bloom, M., Analyzing
Financial Statements, American Bankers Associaation, 3-ed., 1988
6. Radaceanu, Ed., Managementul de succes-Metode, Realitati, Perspective, editura
AGIR, Bucuresti, 2008.




- 89 -




10. Bugetarea proiectului i indicatorii
bancari afereni
10.1. Metode de bugetare a proiectului
Bugetul este un plan de alocare a resursei financiare, menit sa
asigure totalitatea resurselor necesare pentru realizarea preoiectului.
Adesea bugetarea nu satisface pe managerii firmelor si/sau pe
managerii de proiect, care trebuie sa traiasca i sa lucreze sub imperiul
restrictiilor impuse de bugetul aprobat.
Bugetul impune economisirea resurselor i reducerea pierderilor de
orice fel, a risipei, ceea ce la noi se constata n cazul multor firme i
proiecte finantate dela bugetul de stat sau cel comunitar,in favoarea unor
interese personale sau de grup, reprezentate cel mai adesea de firme
clientelare . Bugetul nu este doar o fateta a planificarii activitilor, ci este i
o expresie a politicii organizationale. Pe masura ce resursele sunt alocate
pentru diversele activiti n cadrul proiectului, utilizarea lor trebuie
monitorizata cu grija, pentru a avea tot timpul imaginea eventualelor abateri
fata de valorile planificate i a putea lua masurile n consecinta, pentru
rezolvarea situatiilor care ar putea compromite realizarea obiectivelor
propuse n cadrul proiectului.
Se utilizeaza trei metode de bugetare /1/:
- Bugetarea top-down (de sus n jos) - BTD
- Bugetarea buttom-up (de jos n sus) - BBU
- Bugetarea Plan-Program (PPBS) Planning - Programming
Budgeting System
- Bugetarea anuala dela zero- ZBB (zero base budgeting)
BTD se bazeaza pe experienta managerilor de nivel superior care au
mai realizat obiective similare. Managerii evalueaza costurile necesare
realizarii proiectului i le comunica managerilor de nivel inferior i procesul
continua pina la nivelul maxim de detaliere.








- 90 -




Sunt frecvente disputele i negocierile necesare unui acord la
nivelul tuturor componentelor organizationale ale proiectului.
In cazul BBU se pornete de la nivelul inferior spre nivelurile
superioare, deci de la detalii spre imaginea agregat a lucrarii. Avantajul
metodei const n special n gradul de participare a tuturor factorilor
interesati la asigurarea bugetrii activitilor n care sunt implicai i n acest
caz apar frecvente tensiuni ntre nivelurile decizionale, care trebuie
supuse negocierilor, pentru a se ajunge la solutia de compromis, care sa
permita realizarea obiectivelor proiectului.
Managerii de nivel superior considera aceasta metoda ca
periculoas, cci revendic din start bugete prea mari, dupa opinia lor,
solicitantii de nivel inferior neavind suficienta experient pentru a estima
corect nevoile de bugetare, dupa opinia celor de nivel superior. De aceea
nu se tolereaz de ctre managerii de nivel superior neglijarea limitarilor
bugetare, pentru obinerea acordului general fiind necesare numeroase i
laborioase sesiuni de lucru cu activarea canalelor de comunicare intre
managerii de niveluri diferite.
PPBS a fost dezvoltata la sfarsitul deceniului 7 al sec. 20 de ctre
McNamara, pe cand conducea Departamentul Apararii al SUA (DOD). Tot
atunci au fost dezvoltate i aplicate la diferite proiecte , precum cel al
rachetelro Polaris, metoda ADC i PERT.
In cadrul PPBS etapele sunt urmatoarele:
- Identificarea obiectivelor principale pentru fiecare domeniu
mare de activitate- este portiunea de plan al PPBS
- Analiza programelor propuse pentru atingerea obiectivelor ,
considerind perioade anuale i multianuale. Este partea de
programe
- Estimarea costurilor totale pentru fiecare proiect, inclusiv a
costurilor indirecte, cu detalierea pe diverse intervale de timp
- Analiza finala a variantelor de proiecte d.p.d.v. al costurilor i
beneficiilor, facandu-se analiza cost/beneficu pentru fiecare
proiect, n final facandu-se alegerea variantei optime pentru
finanare.
ZBB s-a impus n deceniul 8 al sec.20 n SUA , ca o metoda de
bugetare anuala pe baza realizarilor asociate cu diverse programe n lucru.
Se descrie i se evalueaza fiecare program sau proiect i se face
clasamentul n baza analizei cost/beneficiu, fondurile fiind alocate n functie
de locul n clasament. Metoda, aplicata de Jimmy Carter pe cand era




- 91 -




guvernatorul statului Georgia, ridica insa unele probleme la asigurarea
continuitatii n bugetarea unor proiecte. Poate conduce la abandonarea
proiectelor care se dovedesc ineficiente pe parcursul realizarii lor.
Un exemplu de acest tip, n Romania, poate fi considerat proiectul
autostrazii Transilvania n executia companiei Bechtel, recent abandonat n
forma initiala, urmind a fi reluat n alte conditii cu alte firme.
La estimarea costurilor un rol important il are curba de invatare,
costurile scazind pe masura acumularii de experienta n executia diverselor
lucrari, mai ales daca acestea au un caracter repetitiv /1, 2/.

Bibliografie selectiva
1. Meredith,J,R, &Mantel, S, J, Project Management, John Wiley&Sons,1989
2. Radaceanu, Ed., Managementul de succes-Metode, Realitati, Perspective, Editura
AGIR, Bucuresti, 2008.




- 92 -




11. Negocierea pentru rezolvarea
conflictelor n conducerea
proiectelor
ntruct ciclul de via al proiectului presupune pe tot parcursul
interaciunea unui numr mare de oameni i factori, unii dintre acetia
avnd un caracter perturbator, este firesc s apar probleme, care pot
conduce la situaii tensionate sau chiar conflictuale, putnd pune n pericol
buna desfurare a proiectului la diferite faze i momente ale dezvoltrii
acestuia.
Astfel, chiar de la prima etap a ciclului proiectului, de stabilire a
obiectului i obiectivelor acestuia, pot aparea preri divergente ntre factorii
responsabili din partea executantului i finantator i beneficiarul potenial.
De aceea, n general, firmele din domeniu stabilesc reguli de actiune n
astfel de situatii, n relaia cu finanatorii, furnizorii de materiale i servicii,
beneficiarii i sindicatele, dar niciun acord ntre prti nu poate acoperi
absolut toate situaiile posibile, unele avnd, eventual, o probabilitate
redus de a se produce. Aplanarea conflictelor se face prin negociere /1,
2/.
n general, situaiile tensionate sau chiar conflictuale pot fi centrate pe
aspecte cu caracter interpesonal, administrativ, organizatoric, de
programare a lucrrilor, aspecte tehnice i tehnologice, de estimare a
costurilor, importanta i frecvena lor diferind la diferite etape ale dezvoltrii
execuiei proiectului:
- Grupurile de lucru implicate n proiect pot avea obiective i
asteptari diferite;
- Adesea exista incertitudini privind autoritatea decizionala,
consecinta a unor carente manageriale i de comunicare;
- Pot aparea conflicte interpersonale, datorate diferentelor
temperamentale suprapuse pe orgolii profesionale mai mult sau
mai putin justificate.
In tabelul 11.1 se menioneaz principalele tipuri de conflicte de
proiect, actorii i caracterul lor /1/.





- 93 -




Tabel 11.1. Tipuri de conflicte de proiect, actorii i caracterul lor.

Structura organizatoric de tip matricial este convenabil
managerului de proiect, cci i confer autoritate, dar acesta poate avea
situaii tensionate cu managerii funcionali, care i ei doresc s-i exercite
autoritatea asupra membrilor departamentelor pe care le conduc, inclusiv
pe durata proiectului. Structura organizatoric a proiectului i OBS trebuie
bine stabilita n acord cu WBS, pentru precizarea responsabilitilor
persoanelor implicate n proiect, pentru evitarea conflictelor ulterioare,
aceasta fiind o conditie necesara, nu i suficienta. Managerul de proiect
care evita eventualele conflicte la aceasta etapa LE VA EXACERBA PE
PARCURS ULTERIOR n structura matriciala cu ct este mai mare
ponderea managerului de proiect, cu att se va reduce cea a manageilor
funcionali din departamentele de provenien a membrilor echipei de
proiect i invers. Neclaritile n acest raport ntre cele dou tipuri de
manageri privind puterea relativa/influena/autoritatea sunt componente
majore care genereaz n mod sigur conflicte privind deciziile tehnice, de
alocare a resurselor i de programare a lucrrilor. Multe conflicte pot
aparea chiar la etapa formarii echipei de proiect./1/.
Cu ct este mai complex proiectul, cu att este mai dificil estimarea
exact a resurselor i duratelor de execuie, ceea ce va produce ntrzieri
la unele etape i, n consecin, la finalizarea proiectului.
Ca o a dou sursa de conflict, ca importana i amploare, este
mentionat n literatura de specialitate personalitatea diferit a membrilor
echipei i, n fine, abilitatea managerului de proiect de a aplana tensiunile
i eventualele conflicte interpersonale aparute pe parcurs.




- 94 -




Pentru aplanarea conflictelor se vor aplica principiile evideniate de
Fisher i Ury /2/, avnd ca obiectiv neafectarea n mod ireparabil a
obiectivelor proiectului:
- Separarea persoanelor de problemele care genereaza conflictul
- Focalizarea pe interese, nu pe pozitii de importanta n structura
de organizare
- Cautarea i definirea optiunilor posibile inainte de a realiza un
acord
- Insistenta pe caracterul obiectiv al criteriilor pentru rezolvarea
tensiunilor i conflictelor.
De menionat c aceste criterii se caut a fi respectate i n
rezolvarea unor tensiuni sau conflicte cu caracter internaional, cum au fost
acordurile SALT ntre SUA i fosta URSS, n urma negocierilor dintre
Reagan i Gorbaciov, i, desigur, nu numai n acest caz.
Principalele modalitati de rezolvare a conflictelor sunt urmatoarele:
- Compromisul, prin care se caut o soluie de tip win-win
(ambele parti sa ias n ctig)
- Diplomaia, prin evitarea punctelor fierbinti n negociere.
Mai putin eficiente, sau deloc eficiente sunt:
- Retragerea din situatiile generatoare de tensiuni, putindu-se
insa afecta obiectivele proiectului
- Pozitia de forta, prin impunerea fortata a unui punct de vedere
insuficient sustinut de argumente consistente
- Confruntarea bazat pe poziiile ierarhice ale celor implicai,
neglijnd principiile menionate mai sus.






- 95 -




12. Terminarea proiectului
Terminarea proiectului se realizeaz n doua situatii i anume:
- La ndeplinirea obiectivelor proiectului
- Cnd continuarea proiectului devine prea deranjant pentru
interesele actorilor principali (executani, beneficiari, finanatori)
prin imposibilitatea atingerii obiectivelor propuse n condiiile
initiale i prea mpovrtoarea continuare a proiectului n noile
condiii, ceea ce duce la ntreruperea acestuia, temporar sau
definitiv.
Terminarea proiectului n cea de a doua situaie nu este niciodat
uor de fcut, este un proces complicat i de aceea se ncearc a fi, pe ct
posibil, evitat. n cazul 2, managerul de proiect devine cel mai adesea
persoana non grata, cci insuccesul marcheaz negativ managementul de
nivel superior i organizaia respectiv.
Terminarea proiectului poate avea loc n urmatoarele categorii de
situatii:
1. Terminarea prin extincie:
a. la ndeplinirea cu succes a obiectivelor
b. declararea sa ca un eec, fr a se afecta negativ factorii
care colaboreaz la realizarea sa, care au czut de acord
cu ntreruperea, dup ce se constat c exist soluii mai
bune/mai ieftine fa de cea iniiala. Este valabil n
special n proiectele de tip R&D. Astfel, NASA a ntrerupt
imediat folosirea navetelor spaiale dupa explozia navetei
Challenger,
c. extincie prin ucidere a proiectului, a crei existen a
fost de la nceput problematic i meninut n virtutea
unor interese, care o dat atinse nu mai justific
continuarea proiectului.
2. Terminarea prin incluziune, cnd proiectul este ncheiat cu succes
i echipa de proiect devine un departament nou al firmei
executante. Astfel procedeaz NCR Corporation, care asigur n
acest fel continuarea activitii n condiii de siguran, dac se
ndeplinesc condiiile de rentabilitate a activitii n continuare, dei




- 96 -




unii membri ai echipei de proiect vor cauta noi oportuniti la noi
proiecte.
3. Terminare prin integrare, cazul cel mai des ntlnit i cel mai
complex, cnd rezultatele proiectuui stabilesc noi standarde n
firma executant sau beneficiar, dei uneori acestea sunt primite
cu rezerva. Aspectele principale ale integrrii privesc
tehnologia, fabricatia, managementul financiar, ingineria,
marketingul, aprovizionarea, desfacerea, proceduri legale etc.
4. Intreruperea proiectului din motive de bugetare insuficient, acesta
putnd fi reluat cnd sunt ndeplinite condiiile favorabile
continurii sale.
In urma unui studiu la 36 de firme angrenate n proiecte R&D, factorii
ce provoac terminarea proiectelor sunt clasificai dup importan,
conform tabelului 12.1 /1/.
Tabel 12.1. Clasificarea factorilor care determin terminarea proiectelor.






- 97 -




n contrast cu factorii de succes, exist destui factori ce
revoac insuccesul proiectelor, ntre care cel mai frecvent se
menioneaza urmtorii:
- Forma de organizare a proiectului neconforma cu acesta
- Suport insuficient din partea conducerii pentru managerul de
proiect i echipa
- Manager de proiect nepotrivit, care poate fi un bun specialist,
dar un slab manager
- Planificare defectuoasa, cu estimari de timp i cost improprii
- Lipsa unei monitorizari adecvate
- Probleme de comunicare
- Audit neprofesionist etc.
La terminarea proiectului este uneori util sa existe manageri
specializati privind procedurile ce trebuie parcurse. n aceste conditii
managerul e proiect se retrage, sarcinile managerului pentru terminarea
proiectului fiind:
1. Asigurarea completarii sarcinilor ramase incomplete, inclusiv la
subcontractanti
2. Notificarea clientului privind furnizarea rezultatelor proiectului
3. Asigurarea documentatiei complete, inclusiv evaluarea finala
4. Clarificarea situatiei financiare cu clientul, facturi etc.
5. Redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor i altor
resurse
6. Stabilirea datelor ce trebuiesc inregistrate i pastrate,
asigurarea documentatiei
7. Mentionarea cerintelor de mentenanta(piese de schimb, revizii
,service etc.)
8. Supravegherea incheierii formelor privind proiectul terminat.
In fine, se ntocmete Raportu Final, care este o adevarat istorie a
proiectului, care conine:
- Performana proiectului, prin compararea obiectivelor iniiale cu
rezultatele realizate, fcnd eventual i recomandri pentru
proiecte de continuare
- Performana administrativ, cu practicile i procedurile impuse
de proiect
- Structura de organizare, care s favorizeze obinerea
rezultatelor optime




- 98 -




- Aspecte legate de activitatea echipei de proiect, cu
recomandrile ce se impun
- Aspecte (metode i tehnici utilizate) privitoare la managementul
proiectului, cele pozitive recomandate a fi continuate i
dezvoltate i la alte proiecte, cele negative trebuind s fie
eliminate.

Bibliografie
1. Meredith, J.,R., & Mantel,S.,J,jr, Project Management - A managerial approach,
John Wiley &Sons,1989.




- 99 -




13. Programul Project Manager 2010
capabiliti & rapoarte
4


Miezul oricrui sistem de tip Project Manager este ALGORITMUL
DE PROGRAMARE A LUCRRILOR, care permite gestiunea ct mai
economic, chiar optimal, a resurselor i a timpului, prin utilizarea CPM i
PERT, permind obinerea rapoartelor corespunztoare, sub forma
graficelor Gantt, PERT i a graficelor de utilzare a resurselor umane i
materiale.
Pentru aceasta programul primete ca date de intrare informaii
privind :
- Lucrarile (activitile), sau sarcinile de lucru (TASKS), cu nume,
durata, inter-relaii, costuri fixe i restricii,
- Resursele umane (Cine - Who, disponibilitate - Availability i
Cost) i materiale.
Cele 7-8 tipuri de date de intrare vor alimenta programul pentru
furnizarea rapoartelor privind programarea lucrrilor. Momentele de start i
de final pot fi de urmatoarele tipuri:
- EAcel mai devreme posibil
- SS start la momentul programat
- SEsfarsit la momentul programat
- LEsfarsit cel mai tarziu posibil.
Activitile pot fi critice, deci fr rezerv de timp, sau necritice, cu
rezerv de timp nenul (SLACK). Rezerva de timp este egal cu diferena
dintre momentul de sfrit cel mai trziu i momentul de sfrit cel mai
devreme al unei activiti. LE al unei sarcini A, care precede sarcina B, al
crei nceput l condiioneaz, este chiar EA al activitii (sarcinii) B.
TOTAL SLACK este intervalul de timp n care sarcina A poate fi
ntirziat fr a afecta sfritul proiectului.
Activitile critice, care compun drumul critic (CRITICAL PATH) nu
permit nicio amnare, deci au rezerv de timp nul i orice ntirziere pe

4
Material realizat de Ed. Radaceanu pe baza www.Microsoft Project 2010 - an introduction, pt.curs
POSDRU/81/3.2/S/57643




- 100 -




vreuna din aceste activiti va afecta durata de execuie a ntregului
proiect, dac nu se iau msuri de remediere a situaiei. Drumul critic este
marcat cu rou pe graficul Gantt, care reprezint succesiunea i inter-
relaiile dintre task-uri (lucrri sau activiti).

Tabel 13.1. Terminologie
Termen Semnificaie
Actual
usage
In ce masur este utilizat resursa pentru realizarea pariala sau
total a sarcinii
ALAP Se refer la o sarcin ce va ncepe ce la momentul cel mai trziu
ASAP Indic o sarcina ce va ncepe la momentul cel mai devreme
Baseline Planificare initiala a proiectului, incluznd programare n timp,
resursele i costurile initial alocate
Cost
variance
Functie prin care se urmareste diferena ntre costul bugetat pentru
munca prestat i costul actual
Earned
value
Msura privind performana proiectului, obinut ca produs ntre
costul planificat al sarcinii i procentajul efortului pentru realizarea ei
Lag Interval de timp ntre sfrsitul act. predecesoare i inceputul act.
succesoare
Loading Gradul de utilizare a resursei pentru un task in unitatea de timp
adoptat pentru proiectul respectiv .Poate fi de diferite feluri, funcie
de modul de lucru adoptat. De ex., Loading (front), la alocarea ct de
devreme posibil sau Loading (uniform) alocare zilnic, Loading
(Back) - alocare ct de tarziu posibil.
Milestone Punct de control referitor la ndeplinirea unor sarcini sau obiective. Se
pot introduce ca taskuri cu durata nula.
Network
diagram
Diagrama PERT, indicnd relaiile ntre activiti prin linii sau sgei
Resurse Persoana sau grup de persoane, echipamente, service sau materiale
utilizate pentru task-urile proiectului
Resource
Levelling
Nivelare resurse, n rezolvarea situaiilor. Taskurile sunt amnate
pna li se aloc resurse, automat, dac acestea sunt disponibile
Resource
Driven
Durata task-urilor, determinat de resursele disponibile. ntrergul
proiect, sau doar unele task-uri, pot fi n aceasta situaie
WGS
codes
Coduri Work Breakdown Structure folosite la identificarea task-urilor

Microsoft Project este un instrument care permite planificarea
proiectelor, conducerea execuiei, actualizarea informaiei i comunicarea
strii n care se afl proiectul la un moment dat, n cursul execuiei.




- 101 -




Deataliile privind TASKS i RESOURCES sunt datele de intrare pentru
orice proiect nou. Aceste date pot fi vizualizate n diferite feluri, ca:
- CHARTS (diagrame, sau grafice) - Grafice Gantt, Network
Diagram, Resource Graph - FORMS (casete de dialog cu date
relevante pentr task-urile i resursele specificate)
- SHEETS (tabele cu toate taskurile i resursele), cu capul de
tabel continind: nume tak,durata, start, finish, predecesori,nume
resurse etc.).
n ce privete timpul de lucru n care se desfasoara proiectul, acesta
poate respecta calendarul asumat de program, cu smbata i duminica
libere, iar programul zilnic de lucru ntre 8 i 17, cu pauza de mas ntre 12
i 13, utilizatorul avnd opiuni privind calendarul, rapoartele i Multiple
Projects, dac folosete informaii legate de mai multe proiecte cu legturi
ntre ele. Barele principale ale MP sunt: bara de instrumente - Toolbar,
bara de meniuri i bara activ, din care se pot apela: calendarul, graficul
PERT, tabelul activitilor - unde se pot atasa sau sterge legaturi intre
taskuri i insera jaloane (milestone), tabelul resurselor - unde se pot ataa
resurse (Assign Resources) cu precizarea nivelului i altor informaii mai
detaliate (Resources Details).
Tabelul referitor la proiect are ca principale elemente, modificarea
timpului de lucru (Change Working Time), informaii privind proiectul,
rapoarte i, dac e cazul, Multiple Projects (proiecte multiple ntre care
exista legturi informaionale, date comune etc.), conform tabelului 13.2.
Tabel 13.2. Comenzi pentru descrierea proiectului.
Comanda Funcia Seciunea
Change Working
Time
Formarea noului calendar Properties
Reports Crearea de rapoarte de lucru Reports
Links Betwee
Projects
Stabilirea sub-proiectelor i legturilor ntre
ele
Properties

Pentru buna utilizare a MP este necesar ca managerul de proiect i
membrii echipei s aib abilitatea s defineasc la un nivel de detaliere
suficient task-urile i secvena lor, pentru atingerea obiectivelor cu ct mai
puine probleme n intervalul de timp scontat. La definirea task-urilor se va
ine seam de urmatoarele (unele, sau n totalitate):
- obiectivele
- restrictii de timp




- 102 -




- jaloane(milestones)
- taskuri de care depinde taskul care se insereaza
- durata estimata
- taskuri ce depind de taskul inserat
- estimare optimista
- estimare pesimista
- bugetul taskului
- resursele necesare pentru taskul respectiv
- dac task-ul se execut pe masura obinerii resurselor
necesare i timpul de start i de finish.
Se consider c un proiect slab pregtit va dura de trei ori mai mult
dect s-a planificat iniial, n timp ce unul bine pregtit poate dura doar de
doua ori mai mult. Cu ajutorul instrumentarului informatic (programe
precum Primavera M3 sau Microsoft Project) i cu manageri de proiect
competeni, durata poate fi scurtat, evitndu-se impasuri ce nu au fost
avute n vedere, sau greelile de programare a activitilor i resurselor.
MP 2010 permite calculele pentru:
- 1 milion de taskuri per proiect
- 1 milion resurse per proiect
- calendarul intre 1984 i 2049
- Grafice Gantt la scara temporala intre minute i ani
- Network Diagrams (diagrame PERT) pentru relaiile intre taskuri
- Filtre de vizualizare a informatiilor
- Grafice de utilizare a resurselor, pentru a identifica
disponibilitatea i costurile acestora
- Posibilitatea partajrii ecranului n doua pentru vizualizare
simultana
- Cmpuri de utilizator, pentru a urmri informaii specifice doar
proiectului n cauza.
Planul proiectului va cuprinde datele din tabelul 13.3, ce trebuie
completat nainte de introducerea datelor. Cutia de dialog PROJECT
PROPERTIES conine 5 casete descrise n tabelul 13.4.
MP2010 permite programarea automata sau manuala a task-urilor.
Pe masura introducerii taskurilor MP completeaz graficul Gantt, pe care l
afieaza n partea dreapta a ecranului, partea stnga fiind rezervat pentru
datele introduse pentru task-uri (Task Sheet) (tab. 13.5). La introducerea
task-urilor, trebuie precizate toate task-urile de care depinde un task, ca i
cele care depind de taskul respectiv (tab. 13.6).




- 103 -




Tabel 13.3. Descrierea proiectului.
Nr. Numele
taskului
Durata Predecesorii Resurse
1
.
.
.

n
Tabel 13.4. Meniuri n fereastra PROJECT PROPERTIES
Meniu Functia
General Ofera informaii despre proiect (nume, tip fiier, modificrile
recente etc.)
Summary Descrierea proiectului (titlul, subiect, autor, firma, manager,
categoria, cuvinte cheie, comentarii etc.)
Statistica Ofera informaii despre utilizarea proiectului, cnd a fost creat,
modificrile recente, numele celui care a salvat informaiile legate
de proiect, sumarul etc.)
Contents Informaii privind programarea lucrrilor, datele de nceput i de
sfrit, duratele, total manopera, costul i gradul de realizare (%
realizare)
Custom Permite introducerea de proprieti prin care se pot cauta i defini
legaturi
Tabel 13.5. Meniuri n fereastra Task Entry Sheet
ID: Numarul de identificare al taskului
Information Semn grafic ataat task-ului cu rol informativ (de ex.: dac e
activitate critic)
Task Name Numele task-ului
Duration Se specific durata i unitatea de masur a acesteia
Start Momentul de start programat, nu cel planificat sau actual
Finish Momentul de sfrsit programat
Predecesssii ID pentru task-urile ce preced taskul respectiv, legate direct de
acesta
Resources Numele resurselor ce concur la realizarea task-ului
Add New
Column
Nou n MP 2010, coloana adaugata va aprea n toate tabelele ce
vor fi afiate

Dac la realizarea proiectului se folosesc multe resurse, de exemplu
100 persoane sau 50 tipuri de materiale i echipamente, este indicat
utilizarea formatului Resource Sheet. Cnd sunt puine resurse, pot fi
introduse n mod interactiv (on fly), n cadrul ferestrei de dialog Resource




- 104 -




Assignment. Resursele sunt de dou tipuri: materiale i manoper (work).
La adugarea resurselor, n Resource Sheet (Fia Resurselor), se introduc
datele din tabelul 13.7. La reprezentarea grafic a consumului de resurse,
ce depete valoarea maxim alocat se reprezint pe ecran cu rou,
respectiv cu albastru dac ce este mai mic sau egal cu ea.
Tabel 13.6. Definirea dependenelor dintre task-uri
Tip legatura Descriere
Finish to start
(FS)
Taskul dependent B va ncepe numai dupa terminarea
taskului A
Start to start(SS) Tascul dependent B va putea ncepe numai cand taskul A,
de care depinde, poate ncepe
Finish to finish
(FF)
Taskul dependent B nu poate fi terminat pana nu se
termina taskul A de care depinde, fara a insemna ca
ambele se termina simultan
Start to finish (SF) Taskul dependent B nu poate fi terminat pana ce nu
ncepe taskul A, de care depinde
Tabel 13.7. Definirea resurselor (Resource Sheet)
Cmpul Descriere
Resource Name Numele resursei, individual sau de grup
Type Material sau munca (work)
Material Se introduce o etichet pentru a descrie cantitatea (de ex.:
caramizile se introduc paletizat, nu la bucat)
Initials Numele abreviat al resursei, dac este de tip work
Group O resursa poate fi introdusa n grup, care poate fi folosit ca
filtru informational pentru membrii grupului
Max.Units Procentajul (nr.) unitatilor din resursa care sunt disponibile.
Se refera la resurse de acelasi fel, de ex: pentru 5 ingineri
(500%), dar pentru un anume inginer , deci individual,
(100%), iar la utilizare partiala individuala se mentioneaza
ct ex(50%)
Std.Rate Cost standard unitar pe ora, saptamana sau luna
Ovt.Cost Cost munca suplimentara per ora, saptamana sau luna
Cost/Use Cost suplimentar pentru munca neprevazuta
Accrue At Cost adaugat pentru resurse suplimentare pentru intregul
proiect, cu mentiune la Start, la End, sau Prtorated, la
sfarsitul fiecarei unitati de timp de utilizare a resursei
respective
Base Calendar Calendarul pe baza caruia se aloca resursa
Code Se poate asigna un cod alfa-numeric fiecarei resurse,
folosit bin calculele contabile. Utilizat la sortare, filtrare i
raportare.




- 105 -




Nivelarea resurselor (Resource Levelling)
Acesta este procesul de mutare a task-urilor n timp pentru a se
putea redistribui reursele n vederea realizrii task-urilor unde acestea
depesc valoarea maxim alocat, ceea ce poate duce la rearanjarea
task-urilor i la lungirea duratei de executare a proiectului.
Etapa de planificare a proiectului se poate considera terminat numai
dup ce au fost introduse toate datele referitoare la task-uri i resurse i
managerul de proiect a clarificat toate problemele care, eventual, au aprut
la aceasta etap. Datele corespunzatoare vor fi considerate ca date de
baz ale proiectului, n raport cu care vor fi analizate toate datele pe
parcursul execuiei proiectului folosind comenzile TRACKING, SAVE
BASELINE din menu-ul TOOLS. Situaiile pe parcurs pot fi vizualizate cu
VIEW, MORE VIEW, TRACKING GANTT.
Proiectele mari, care se pot ntinde pe durate de ani, cum este cazul
lucrrilor de infrastructur (osele, ci ferate etc.) vor utiliza, cel mai
probabil, mai multe baseline (planuri de baz), pe msura interveniilor
unor modificri semnificative, n timp ce proiectele mici nu au nevoie de
astfel de schimbari ale plaului de baza.

Monitorizarea (Tracking)
Monitorizarea modului n care progreseaza execuia proiectului prin
ndeplinirea (execuia) total sau partial a task-urilor este foarte
important pentru managementul proiectului, pentru calculul costurilor i
msurarea gradului de respectare a planificrii fcute. Task-urile cu
rezerv de timp pot fi glisate n cadrul intervalului de timp condiionat de
graficul Gantt pentru o ct mai buna utilizare a resurselor. Sistemul MP va
reface automat toate datele consecutive oricarei modificri produse la
taskuri sau resurse. Imaginea TRACKING GANTT permite vizualizarea
glisarilor task-urilor, atunci cnd ele se produc, imaginea din graficul Gantt
corespunztor planului fiind colorata gri, peste ea fiind reprezentat cu
albastru. Pentru cele necritice, sau rou, pentru cele critice, dup caz, bara
task-ului conform programarii vizualizate.
Varietatea rapoartelor pe care le ofer MP2010 este foarte mare i
acoper toate cerinele managementului de proiect privind task-urile,
resursele i costurile asociate acestora i ntregului proiect la orice moment
specificat de utilizator i urmare oricrei modificri aduse de acesta
planului initial.
Astfel, Microsoft Project s-a impus ca un instrument extrem de
puternic n fundamentarea i exercitarea tuturor funciilor managementului




- 106 -




de proiect, fiind foarte larg utilizat la ntreaga gam de proiecte care
necesit gestionarea unor volume mari de date, care exced capacitatea de
operare eficient a omului, mai ales n cazul proiectelor mari, dar i, din ce
n ce mai mult, al proiectelor de mult mai mic anvergur, prin rapiditatea,
forma de prezentare a rapoartelor i, mai ales, prin respectarea
metodologic cu maxim de exigen a tratrii datelor i informaiilor
aferente proiectului, de la lansarea inteniei, pn la finalizarea acesteia
sub forma proiectului executat. Desigur, ca orice produs informatic, MP nu
rezolv singur problemele realizrii fizice a proiectului, dar este esenial, ca
factor soft, n conducerea eficient a realizrii acestuia, devenind un
accesoriu deosebit de preios pentru managerul de proiect i echipa sa,
inclusiv n relaia dintre acetia i finanatori i beneficiari, prin capabilitile
sale de a asigura comunicarea cu acetia.










Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Investete n oameni!

Centru de instruire pentru promovarea adaptabilitii i creterea gradului de
mobilitate a angajailor operatorilor de transport public de persoane din Romnia