RDIGER UN BON BUSINESS PLAN

Mthodologie & Conseils

Trouver de l'argent
Le plus grand besoin de l'entrepreneur, tous les stades de la vie d'une entreprise, est
sans doute le besoin de financement.
A une poque o les crdits bancaires sont plus difficiles que jamais obtenir, du fait de
la frilosit des banques face un environnement conomique perturb, il est tout naturel
que les chefs d'entreprise se tournent de plus en plus souvent vers des sources
alternatives de financement, et notamment vers le capital-risque. En s'adressant des
capital-risqueurs, ils recherchent, non plus des cranciers, comme auraient pu l'tre les
tablissement financiers traditionnellement prteurs, mais des associs, qui, une fois
qu'ils auront t convaincus du bien-fond de l'affaire, de sa rentabilit et des capacits
de l'quipe de management, s'engageront aux cts de l'entrepreneur, en tant que
parties prenantes.
Un business plan
Pour les convaincre, un business plan (un plan d'affaires) prpar dans les normes
requises; est une tape indispensable.
L'objectif de cet article est de vous communiquer tout ce que vous devez savoir pour
rdiger le dossier capable d'attirer des investisseurs.
Beaucoup d'entrepreneurs trouvent la procdure suivre plus longue et plus difficile
qu'ils l'avaient imagine, mais ceux qui tiennent bon et l'appliquent, en y consacrant tous
les efforts ncessaires un travail bien fait, sont gnralement capables de trouver le
capital dont ils avaient besoin pour apporter le succs leur affaire.
Votre business plan est votre meilleur outil de vente
Avant de s'engager avec un entrepreneur dans une aventure qui durera au moins 5 ans,
la plupart des investisseurs en capital risque veulent vrifier que le plan qui leur est
soumis a t soigneusement rflchi, et que l'quipe charge de le manager a bien les
comptences requises pour le mener bien, profiter des opportunits qui pourraient se
prsenter, rsoudre les invitables problmes, et faire des profits.
Bien des capital-risqueurs n'accepteront de rencontrer l'entrepreneur qu'aprs avoir pris
connaissance de son business plan. Il importe donc que le plan soit bien prpar,
persuasif, et communique favorablement le potentiel de l'entreprise.
S'il doit prsenter tous les aspects de l'affaire, il ne doit pas tre dtaill au point que les
investisseurs prospectifs n'arrivent pas au bout de sa lecture. Dans cette optique, 50
pages reprsentent un maximum.
Un document-cl pour l'entrepreneur aussi
Le plan d'affaires n'est pas seulement un dossier l'intention d'ventuels investisseurs il
est aussi de premire importance pour l'entrepreneur lui-mme. Sa prparation est en
effet l'occasion pour lui de bien rflchir tous les aspects de son entreprise, d'envisager
les consquences de diffrents axes de marketing, d'valuer plusieurs stratgies fi-
nancires et oprationnelles, de se fixer des objectifs et de dterminer les ressources
humaines, physiques et financires ncessaires pour les atteindre. Et tout cela peut tre
fait sur papier, en vitant les dboires de la procdure habituellement pratique d'essais
et d'erreurs.
Par exemple, c'est en rdigeant son business plan qu'un entrepreneur ralisa que le
march principal de son produit biomdical n'tait Pas dans les services d'urgence des
centres hospitaliers, comme il l'avait toujours cru, mais dans les cliniques; il put ainsi
modifier en consquence sa politique marketing.
Un autre reconnat que ce plan lui a permis, non seulement d'obtenir environ 450 000
de capital de dmarrage, mais aussi de suivre l'volution de son affaire pendant ses
premiers 1 8 mois. Ensuite, quand il a eu besoin d'augmenter ses lignes de crdit et de
s'quiper, il a t capable de remodeler son plan en 2 ou 3 jours seulement contre 2 3
semaines s'il n'en avait pas eu.
INDISPENSABLE !
Prparez toujours un rsum en 2 3 pages.
Les investisseurs qui acceptent d'entrer d'emble dans un dossier de 30 50 pages sont
vraiment rares. C'est gnralement aprs avoir pris connaissance de ce rsum qu'ils
dcideront s'ils vont plus loin.
Quelques ficelles"
Le rsum ne doit tre rdig qu'une fois termin le plan lui-mme.
Rythmez votre rsum de phrases extraites du BP et qui illustrent bien vos propos.
Apportez un grand soin votre rsum. Rappelez-vous que c'est le premier document
que le capital-risqueur aura votre sujet, et moins que vous n'ayez su l'intresser suf-
fisamment, il peut bien tre aussi le dernier!
JI doit contenir de trs brefs aperus sur :
1 -l'histoire, les activits, le management et les ralisations ventuelles
2 -les caractristiques du produit ou du service,
3- l'attrait du march
4- les projections financires
. 5- le montant d'argent recherch, sous quelle forme et pour quel objet.
.Faites lire ce rsum par plusieurs personnes non impliques qui donneront un avis ob-
jectif. Ont ils tout de suite compris de quoi il s'agissait ? Etait-ce intressant ? Structur,
clair ? Auraient-ils financ ?
Et faites les corrections qui vous paraissent ncessaires.
CE QUE DOIT COMPORTER VOTRE BUSINESS PLAN
A -DESCRIPTION DE L'AFFAIRE ET DE SON SECTEUR
Ici, le produit ou le service doivent tre voqus brivement, de mme que le domaine et
la situation actuelle de l'industrie concerne . vous devez surtout montrer o et comment
votre produit / service peut s'y intgrer.
1- La Compagnie
-historique dtaill de la Compagnie : quand elle a t cre, comment les produits et
services ont t choisis et dvelopps, quel rle le management a jou pour amener
l'affaire son niveau actuel.
Pour une entreprise dj en opration, faire tat de sa pntration de march et de ses
ralisations: chiffre d'affaires, rsultats, retour sur investissement. ,
Si l'entreprise a connu des revers de fortune, expriment des rsultats dficitaires par
exemple, n'omettez surtout pas de les voquer, ainsi que des moyens mis en place pour
viter qu'ils ne se rptent.
Il est faux de croire qu'il vaut mieux passer sous silence les problmes rencontrs ; cela
peut mme avoir un effet ngatif et rendre votre projet d'affaire trop beau pour tre vrai.
2 -L'industrie
Parlez ici de votre vision de l'industrie dans laquelle vous allez (ou vous tes dj en
train) d'voluer: situation actuelle, principaux acteurs du march et leurs performances,
les nouveaux venus et ceux qui en sont partis, et pourquoi, les tendances, croissance du
march et des ventes, le taux de profits, et toutes prvisions publies pour l'anne
venir. Egalement, tout ce qui peut affecter dans un sens ou dans l'autre cette industrie:
nouvelle rglementation, groupes de pression, vnements sociaux, technologiques,
politiques, conomiques, etc..
N'entrez pas dans trop de dtails. Chaque point peut tre trait en Z ou 3 phrases.
B -CARACTRISTIQUES ET AVANTAGES DU PRODUIT OU SERVICE
L'investisseur veut savoir ce que l'entrepreneur a l'intention de faire: ce qu'il va vendre,
quel type de savoir-faire particulier il propose, et quels en sont les avantages et
inconvnients.
1 - information dtaille sur le produit /service et les besoins qu'il va satisfaire
Si possible, utiliser des schmas et illustrations pour une meilleure comprhension et
renforcer l'intrt.
Mettre en vidence les traits distinctifs par rapport aux produits/services concurrents. Ne
pas omettre d'voquer les points faibles.
2 -proprit intellectuelle
tout brevet, secret commercial ou tout autre aspect dont vous tes l'inventeur, le
propritaire ou le seul dtenteur doit tre indiqu ainsi que ses possibles rpercussions
pour occuper une position favorable dans l'industrie.
3 -potentiel:
toutes les opportunits permettant une extension logique d'une ligne de produits
existants ou des dveloppements ultrieurs doivent tre abordes. Les investisseurs
aiment savoir que les entrepreneurs ont des plans pour les annes venir
C - TUDE DU MARCH
Prsentez ici suffisamment de faits pour convaincre l'investisseur que vous pourrez
raliser sans difficult, malgr la concurrence le chiffre d'affaire projet, compte-tenu des
possibilits du march. ,
Attention ! c'est probablement la partie du business plan la plus difficile bien prsenter.
Et comme les stratgies marketing, le personnel, les locaux, les stocks dpendent
uniquement du chiffre d'affaires c'est aussi la plus cruciale. ,
Aussi, vous devez, quand vous rdigez votre BP, commencer par cette partie, et y
apporter le plus grand soin !
1 -Clients
Dfinissez clairement votre march: qui sont les acheteurs principaux, o ils sont, et
pourquoi ils achtent. Quelles sont les rpercussions du prix, de la qualit, du service, du
relationnel, des pressions politiques le cas chant ? Quelles sont les habitudes des
acheteurs, l'influence de la saisonnalit, quand s'effectue plutt l'achat de votre produit
ou service, et de quelle manire cela influe sur l'offre.
Faites la liste des clients actuels ou des prospects qui ont achet ou exprim leur
intention d'acheter votre produit/service, et pourquoi.
Faites aussi la liste de clients ou prospects qui vous ont laiss tomber ou que votre
produit/service n'intresse pas. Et indiquez pourquoi.
Dites aussi ce que vous avez prvu de faire pour contrer une raction ngative d'un client.
Si vous n'voquez pas franchement les risques ou inconvnients de votre offre l'in-
vestisseur peut en dduire que votre plan n'est pas assez rflchi.
2 -Taille du march et tendance
Vous devrez les valuer et les dcrire. Pour cela, discutez de votre march avec des
distributeurs potentiels, des commerciaux, des clients, et pour appuyer le tout, procurez-
vous des informations publiques ou officielles leur sujet, et approfondissez les pour les
adapter votre cas; elles sont rarement exploitables dans l'tat. Si vous ciblez des
marchs rgionaux, indiquez galement leur taille.
Faites une projection de croissance annuelle du march pour votre produit ou service,
pour les 3 ans venir, au moins. Envisagez tout ce qui peut l'affecter: nouvelle
technologie, changement d'habitudes des acheteurs, etc... S'il a connu dans le pass
certains bouleversements, expliquez Ies.
Et expliquez aussi pourquoi vous pensez que la tendance actuelle va durer.
Les entrepreneurs ont gnralement tendance surestimer la taille de leur march. Et si
l'investisseur a un doute sur cette estimation, et sur son potentiel de croissance, il peut
perdre tout intrt pour le reste de votre proposition.
3 - Concurrence
Faites une analyse raliste des forces et faiblesses des produits/services concurrenant
les vtres. Nommez les entreprises qui les produisent ou les distribuent. Faites tat des
sources documentaires dont vous vous tes servi pour dterminer les produits
concurrents et les forces de cette concurrence.
Comparez vos produits/services avec ceux-ci, sur le plan du prix, de la performance, du
service apport, des garanties et de tout autre aspect pertinent. N'hsitez pas utiliser la
forme d'un tableau pour prsenter ce comparatif.
tudiez aussi les forces et faiblesses de vos concurrents au niveau de leur quipe de
management, de leur puissance financire, et de leur volution ces dernires annes en
chiffre d'affaires, en parts de march et en rentabilit. S'ils ne vont pas bien, vous devrez
expliquer les stratgies de marketing que vous comptez mettre en place pour ne pas
vous trouver dans le mme tat.
En gnral, les entrepreneurs en savent moins qu'ils ne devraient propos de leurs
concurrents. Les investisseurs se proccupent beaucoup de cet aspect du BP et vrifient
s'il n'a pas t trait trop superficiellement.
Pour conclure, donnez les raisons pour lesquelles les clients s'approvisionnent chez les
principaux concurrents, et indiquez les moyens que vous allez utiliser pour leur prendre
des parts de march.
D - VALUATION DE PARTS DE MARCH ET DU CHIFFRE D'AFFAIRES
Identifiez des clients importants qui ont ralis des achats ou qui sont prts prendre
des engagements d'achat.
Evaluez la part du march et les ventes que vous vous sentez capable de raliser .
Etayez cette valuation sur les dclarations de vos clients et leur acceptation de votre
produit/serv1ce, la taille de votre march et ses tendances d'volution, sur la
concurrence, son offre et sa part de march de l'anne prcdente. La croissance proje-
te de votre chiffre d'affaire et de votre part de march doivent bien sr tre en
correspondance avec, d'une part la croissance prvisible du march et, d'autre part, les
forces et faiblesses de vos concurrents.
Si vous tes dj en opration, indiquez aussi le march total, vos parts et vos ventes
pour les 2 annes prcdentes.
1 - Plan marketing
Il vous permet de dcrire comment vous allez vous y prendre pour atteindre votre chiffre
d'affaires. Il doit comprendre une description de votre politique commerciale et de votre
service aprs vente, votre politique de prix, les stratgies de distribution et de publicit
que vous vous proposez de suivre.
En clair, votre plan marketing doit ndiquer :
-ce qui doit tre fait,
- comment cela sera fait .
- et qui le fera. .
2- Stratgie marketing
Qui ciblerez-vous comme vos premiers prospects, comme les suivants ? Comment vous y
prendrez vous pour identifier des clients potentiels spcifiques, comment les contacterez-
vous, et les avantages du produit ou service sur lesquelles vous allez surtout vous
appuyer pour gnrer des ventes.
Si votre produit/service est saisonnier, donnez vos ides pour faire du chiffre en hors
saison.
3 -Politique de prix
Beaucoup d'entrepreneurs, aprs avoir convaincu l'investisseur de la supriorit de leur
produit, disent pour finir qu'ils veulent le vendre moins cher que la concurrence. Cela
produit une mauvaise impression, pour 2 raisons :
.d'abord, si le produit est si suprieur que cela, il faudrait que la force de vente soit bien
mdiocre pour n'arriver le vendre que grce un rabais.
.Ensuite, les charges ont souvent tendance se rvler dans les faits plus leves que
prvu. Si vous dmarrez avec des prix bas, il reste assez peu de marge de manuvre
pour respecter le compte de rsultats projet.
Dfinir le prix de votre produit est une des plus importantes dcisions que vous aurez
prendre. Il doit en effet tre bien plac pour pntrer le march, maintenir votre po-
sitionnement, et gnrer du profit.
Donnez-vous assez de temps pour envisager plusieurs stratgies et prsentez avec
conviction celle que vous aurez arrte.
Comparez l avec celle de vos principaux concurrents.
Expliquez comment ce prix vous permettra :
-d'obtenir une bonne raction du public vis
-de maintenir et d'accrotre votre part de march face votre concurrence, et
-de crer des bnfices.
Si vous avez opt pour une politique de prix infrieure celle pratique par vos
concurrents, expliquez comment vous vous y prendrez pour maintenir votre rentabilit.
Au contraire, si votre prix est suprieur, justifiez Ie par sa nouveaut, sa qualit, sa
garantie et le service que vous apporterez.
4 -Tactiques de vente
Dcrivez comment vous vendrez et distribuerez votre produit ou service. Utilisez-vous ou
utiliserez-vous votre
propre force de vente, VRP et distributeurs ? des vendeurs multi-cartes dj en opration
? Comment allez-vous les slectionner, quelles rgions vont-ils
couvrir ?
Quelles marges seront laisses aux dtaillants, grossistes ?
Quelles commissions aux reprsentants.
Comparez-Ies celles donnes par vos concurrents.
Dcrivez toute politique particulire se rapportant aux discounts et droits de distribution
exclusifs.
Si vous avez dcid d'utiliser votre propre force de vente, indiquez comment elle sera
organise, et quel rythme elle se constituera.
Utilisez un schma pour montrer les ventes attendues par vendeur et par an et quelles
incitations/rmunrations ils percevront. Expliquez ces chiffres compars ceux de votre
concurrence.
5 -Politique de service aprs vente et de garantie
Si votre produit doit offrir SA V et garantie, indiquez l'importance de ceux-ci sur la
dcision d'achat de vos clients et expliquez comment vous rglerez les problmes s'y
affrent.
6 -Publicit, relations publiques et promotion
Dcrivez le programme que vous utiliserez pour attirer l'attention de vos prospects sur
votre produit/service.
Quels sont vos plans en matire de relations publiques, participation des salons,
publicit presse, mailing et la prparation des fiches produit et de la documentation
promotionnelle.
Si la publicit reprsente une part significative des dpenses de l'entreprise, les dtails
de comment et quand il faudra faire face ces cots doivent tre prsents.
E -PLAN DE RECHERCHE ET DVELOPPEMENT
Si l'un de vos produits ou services ncessite de la recherche et du dveloppement avant
d'tre plac sur le march, la nature et la quantit du travail faire doit tre indique en
dtail. De mme que les cots et le temps ncessaire avant une possible
commercialisation.
Cette tape concerne aussi les amliorations apporter un produit ou une
technologie dj existants, la transformation d'un prototype en produit industriel,
l'identification ou l'organisation d'une main d'oeuvre particulire { la mise au point d'une
technique spciale, etc...
1 -Etat du produit/service et travaux restant faire
Dcrivez l'tat actuel du produit / service et ce qui reste faire pour le rendre vendable.
De quelle comptence ou expertise disposez-vous au sein de votre entreprise pour
terminer les travaux, ou que devez-vous acqurir pour cela ? Aurez-vous besoin d'une
assistance technique extrieure ? Qui supervisera cette activit dans votre socit ?
Quelle est l'exprience de cette personne (ou quipe)?
2 -Difficults et risques
Identifiez tout ce qui peut influer sur le dveloppement envisag. Quel impact est
possible sur les dlais prvus ?
3- Cots
Prsentez et discutez le budget de conception etlou dveloppement. Les cots doivent
intgrer main d'oeuvre, matriaux, honoraires de conseil, etc...
Attention ! les cots en matire de recherche et dveloppement sont souvent sous-
estims, ce qui peut srieusement affecter les prvisions de cash flow. Aussi, n'hsitez
pas les augmenter de 10 20% pour que ce montant devienne partie intgrante du
plan financier.
F- PLAN OPRATIONNEL
1 -Situation gographique
O allez-vous vous installer ? Quels sont les avantages et inconvnients de cette localisa-
tion par rapport la disponibilit de la main d'ovre; aux taxes locales, la proximit
des clients, distributeurs, ou sous-traitants. des rseaux routiers, ferroviaires, etc...
Par exemple, pour une entreprise de services, le fait d'tre proche de ses clients est
gnralement un atout important.
2 -Locaux et amliorations
Si votre affaire tourne dj, dcrivez-en les locaux -et les quipements dont vous dispo-
sez.
Si vous dmarrez, indiquez comment et quand locaux et quipement seront acquis (ou
lous), quelle part du financement demand leur sera affect. Comment ce poste devra-
t'il voluer pour respecter votre progression de chiffre d'affaires ? Evoquez galement
comment vous envisagerez un agrandissement ventuel ou un dmnagement. Quels
quipements supplmentaires vous faudra-t'il, et quand, quel cot prvisible.
Faites des prvisions pour les 3 ans venir.
3 -Stratgie et Plans
Expliquez les process de fabrication impliqus dans votre production et toutes dcisions
visant sous-traiter plutt qu' fabriquer sur place.
Pour cela, prenez en compte les facteurs de main d'oeuvre, de financement de stock,
techniques ou capacit de production ainsi que les questions non techniques influant
cette dcision. Faites tat des sous-traitants qui ont t approchs et de leurs rfrences.
Prsentez un plan de production, qui mentionne la part de la main d'oeuvre, du matriel,
des composants achets, et charges fixes de l'usine. Expliquez le stock qui va tre n-
cessaire chaque tape de la production.
Comment allez-vous contrler la qualit, le stock et la production ? Expliquez les mtho-
des utilises et pourquoi vous les avez choisies.
Comment la fonction achat sera-t'elle assure, de faon ce qu'on ne risque pas un arrt
de production du fait d'une rupture de
stock, ce que l'on obtienne les meilleurs prix et conditions de paiement, et que les
matires premires, le stock de produits en cours, et par voie de consquence, les
besoins en fonds de roulement soient rduits au minimum, autant que possible.
4- Main d'uvre
Evaluez celle qui vous est ncessaire en nombre et en qualit par rapport votre activit.
Si les qualifications de votre personnel ne sont pas adaptes au produit / service que
vous envisagez de dvelopper, faites tat des formations que vous avez prvues pour le
mettre niveau.
Quel organisme assurera ces formations, et quel prix aurez-vous payer ?
Tout en conservant votre produit comptitif, la fois court terme (premire anne) et
long terme (2 5 ans) !
5 -Personnel d'encadrement
Ce poste constitue la cl de toute entreprise qui russit.
Les investisseurs veilleront particulirement ce qu'ils soient fortement impliqus dans
l'entreprise, avec un bon quilibre entre les comptences commerciales d'une part et
financires l administratives d'autre part, ainsi que l'exprience qu'ils ont acquise dans le
domaine en question.
Cet aspect du business plan pse lourdement dans la prise de dcision de l'investisseur.
Donnez le CV des personnes-cl et la rpartition du travail entre eux.
Indiquez les complmentarits. Expliquez pourquoi et comment elles s'acquitteront
correcte ment des tches qui leur seront confies.
Si tout le monde n'est pas en place, dites aussi quand il est prvu de les intgrer, ou ce
qu'il faut que vous fassiez pour les localiser, les qualifier et les recruter.
Indiquez les solutions que vous avez trouves pour les fonctions qui ne peuvent pas tre,
au dpart, assumes temps plein par un cadre de bon niveau, pour ne pas surcharger
l'entreprise: cadre temps partag, consultant extrieur, etc... et quand vous prvoyez
d'embaucher une personne temps plein, le cas chant.
Mentionnez les rmunrations prvues pour chacun, ainsi que le plan de carrire. Ont-ils
besoin de formation, de perfectionnement ?
Quel organisme s'en chargera et quel cot ? Quand ces formations seront elles
ncessaires ?
6 -Services professionnels extrieurs
Mentionnez les intervenants extrieurs slectionns: comptable, agence de publicit,
banque, relations publiques, conseil juridique... Le fait d'avoir choisi des professionnels
rputs et capables
peut considrablement renforcer la crdibilit de votre affaire. Ces professionnels
peuvent aussi vous ouvrir des portes et vous introduire dans les milieux intressants
pour votre entreprise.
G -PLANNING GNRAL
Votre plan de lancement: tout ce que vous devez faire pour lancer votre affaire. Un
planning bien prpar, visuel peut tre un excellent outil de vente, vous permettant de
lever le financement dont vous avez besoin :
-enregistrement de votre socit -finalisation de prototypes -recrutement de force de
vente
-date de participation des salons ou vnements
-commande de matriaux en quantit suffisante pour lancer la production -dmarrage
des oprations -enregistrement des premires commandes
-premires ventes et livraisons. -enregistrement des premiers paiements.
Envisagez aussi le cas de non-respect de ce planning. Quelles rpercussions y aurait-il ?
Gardez en mmoire qu'on a souvent tendance sous-estimer le temps ncessaire pour
faire les choses prvues ( et cela encore plus que les besoins de financement). Efforcez-
vous d'tre raliste quand vous fixez des dates.
H -RISQUES ET PROBLMES
Aucune affaire ne peut se dvelopper sans connatre de problme, et sans impliquer de
risque pour les personnes qui s'y sont engages.
voquez-les donc d'emble. si c'est l'investisseur qui a soulever ou dcouvrir des
points ngatifs dans votre projet, sa confiance en vous et en votre entreprise serait
fortement branle et votre financement en danger.
D'autre part, identifier et parler clairement des risques dmontre vos capacits de
Manager, et rend crdible votre aptitude y faire face et les rsoudre. Dans l'esprit de
1 Investisseur, le fait mme que vous les voquiez directement -avec les parades que
vous avez prvues- les rend moins importants.
Parmi les risques que vous courez :
-baisse importante des prix de la concurrence
-retournement de tendance du march en votre dfaveur
-cots d'opration et charges largement suprieurs aux prvisions -planning de
dveloppement non respect
-prvisions de ventes non ralises -difficults d'approvisionnement -problmes pour
obtenir les lignes de crdit bancaires
-cots de dveloppement et d'amlioration trop levs pour rester comptitif -manque de
disponibilit de personnel qualifi.
Attention ne pas tomber dans l'excs contraire en vous tendant trop sur les points
ngatifs. Signalez ceux qui risquent vraiment d'affecter votre entreprise, et vos plans
pour y remdier.
I -LE PLAN FINANCIER
Il constitue la base de l'valuation de l'investisseur. Son objectif est d'indiquer le
potentiel financier de votre projet et ses besoins de capitaux. Il servira aussi d'outil de
gestion financire de votre activit. En annexe votre plan financier, vous devez joindre
les pices suivantes :
-comptes prvisionnels de rsultats pendant 3 ans
-projections de cash-flow sur 3 ans
-bilan de dmarrage, semestriel pour la 1 re anne et la fin de chaque anne pour les
deux autres.
Dans le cas d'une affaire dj en opration, bilans et comptes de rsultats des 2 annes
prcdentes doivent tre prsents, ainsi qu'un tat pour l'anne en cours.
Aprs avoir termin vos annexes, soulignez rapidement par crit les points importants.
Ce sont :
-le montant du capital ncessaire,
-le niveau de profits en pourcentage du chiffre d'affaires
-le retour sur investissement.
1 -Compte prvisionnel de rsultats
Etablissez vos prvisions sur 3 ans. Efforcez-vous de les faire trimestrielles au moinS
pour la 1 re anne. Faites tenir tous vos chiffres sur une seule page.
Si ncessaire, collez en 2 ensemble.
Dterminez le niveau de production ou d'activit ncessaire pour atteindre l'objectif des
ventes. Toutes les charges fixes doivent tre dveloppes et transformes en donnes de
cot. Les dpenses affrentes aux ventes doivent comprendre les cots de distribution,
stockage, discounts, publicit, etc..
Compte-tenu de l'importance de ce document, vous devez expliquer toutes les
hypothses que vous avez retenues pour son tablissement.
2 -Tableau prvisionnel de trsorerie
Pour une nouvelle entreprise, c'est un lment encore plus important que le compte de
rsultats prvisionnel, puisqu'il dtaille le moment des encaissements et dcaissements
ainsi que leurs montants.
En rgle gnrale, le niveau de profits, pendant les 1 res annes, n'est pas suffisant
pour financer le besoin de trsorerie. Pire, les rentres d'argent sont rarement
synchronises avec les sorties sur du court terme. Le tableau de trsorerie indiquera tous
ces dcalages, les montants ncessaires et les priodes et dures pendant lesquelles un
apport d'argent s'imposera. Vous devez indiquer comment vous comptez y faire face, et
comment vous rembourserez l'apporteur.
L'tat du cashflow est particulirement crucial pour certaines industries, et dans tous les
cas, un tableau de trsorerie dtaill, vous permettra de centrer votre attention sur votre
activit au lieu de vous disperser chaque creux priodique de trsorerie que vous auriez
normalement du prvoir.
3 -Bilans prvisionnels
Ils sont destins montrer les actifs acquis et comment ceux-ci ont t financs.
Investisseurs et banquiers tudient ces documents pour vrifier les ratios, le fonds de
roulement, le niveau d'endettement et le rythme de rotation des stocks. Ils permettront
l'investisseur de fixer les limites acceptables aux demandes de financement venir.
4 -Contrle des cots et gestion de la trsorerie
Vous devez contrler vos cots de fonctionnement pour atteindre vos objectifs, et
raliser des profits. Aussi, J'investisseur voudra savoir quel systme vous allez mettre en
place pour exercer ce contrle, et les mesures que vous prendrez au cas o ces cots se
rvleraient plus levs que prvu.
5 -Besoins de financement de l'entreprise
Indiquez sobrement le montant de capital que vous recherchez et l'utilisation qui sera
faite des fonds obtenus.
6 - Financement demand
Etablissez la rpartition que vous envisagez : quel montant vous emprunterez de la
banque, le nombre de parts de votre socit que vous tes prt cder contre
participation financire de l'investisseur et la rentabilit que vous envisagez de lui servir,
et au bout de combien de temps.
7 -Utilisation des fonds
Les investisseurs aiment savoir comment l'argent qu'ils apportent va tre utilis. Ex-
pliquez-le en dtail: quelle part sera affecte au dveloppement du produit,
J'quipement, au marketing et aux besoins
J -CONCLUSION
Concluez votre dossier en rappelant les points forts principaux, pourquoi vous allez
russir et gnrer des profits.
Rappelez votre engagement, motivation et comptence.
Esquissez rapidement le dveloppement futur, moyen terme 2-3 ans.
Les cahiers "Management" sont raliss par le C.IO.A Centre International d'Opportunits d'Affaires)
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