A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma

Instituio Financeira: Caixa Econmica Federal

SIMONE DE LIMA ROSA
YURI KURITA AYMOTO






CORNLIO PROCPIO - PARAN
2012.


SIMONE DE LIMA ROSA
YURI KURITA AYMOTO







A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma
Instituio Financeira: Caixa Econmica Federal











CORNLIO PROCPIO - PARAN
2012.

Trabalho de Concluso de Curso
apresentado ao Curso de Administrao
Universidade Estadual do Norte do Paran
(UENP) / Campus Cornlio Procpio, como
requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Administrao sob orientao
do Professor Me. Srgio Roberto Ferreira.


DEDICATRIA


Dedico este trabalho ao meu filho, Rafael, que apesar de sentir muito a minha
ausncia, foi paciente para compreend-la e nunca negou um carinho quando mais
precisei.
Ao meu marido, Fernando, que me incentivou a iniciar e concluir o curso,
estando ao meu lado em todos os momentos, se esforando e me auxiliando com os
cuidados de nosso filho para que eu pudesse frequentar as aulas.
Aos meus pais, Tomoyuki e Alice, que me deram os melhores ensinamentos
da vida, sempre me apoiaram e fizeram tudo que estava ao alcance deles.
Ao meu irmo, Mitsuo, que mesmo distante se faz presente e sempre me deu
foras para seguir em frente.
minha companheira de estudos e amiga, Simone, pela sua amizade ao
longo desses quatro anos, pela sua dedicao e esforo em ficar acordada durante
as madrugadas para que fosse possvel o desenvolvimento e concluso deste
trabalho.
YURI KURITA AYMOTO


Dedico este trabalho a primeira amiga que fiz na faculdade, a primeira pessoa
que conheci e que aos poucos se tornou uma das minhas melhores amigas, e de
tanto me chamar de filha acabou tornando-se minha me, e que hoje minha
dupla no Trabalho de Concluso de Curso. Obrigada Yuri por tantas madrugadas
acordada em prol da realizao deste trabalho.
SIMONE DE LIMA ROSA





AGRADECIMENTOS


Primeiramente, agradecemos a Deus, o nico que digno de receber toda
honra e toda glria, o autor de nossas vidas e a razo de tudo o que fazemos.
Aos pais e familiares, que com todo amor e carinho nos proporcionaram essa
oportunidade de um futuro melhor, que percebam hoje, em nossos atos, a nossa
gratido por compreenderem as horas de ausncia.
A gerncia e funcionrios da Caixa Econmica Federal de Cornlio Procpio,
que abriram as portas para a realizao desta pesquisa, colaborando com tudo que
lhes foi solicitado.
A todos da Universidade Estadual do Norte Pioneiro, campus de Cornlio
Procpio que, de maneira direta e indireta, tambm contriburam para a realizao
desse sonho.
Ao professor/orientador Me. Srgio Roberto Ferreira por ter compartilhado um
pouco do seu conhecimento e sabedoria, pela sua competncia profissional na
orientao fornecida e principalmente pela disponibilidade em nos auxiliar em todas
as etapas e dvidas. Graas ao seu apoio, pudemos alcanar nosso objetivo
principal: a formao acadmica. Que Deus abenoe todos os momentos de sua
vida!
Por fim, nosso sincero agradecimento aos professores, amigos e colegas, que
estiveram presentes durante esses quatro anos e que nos deram foras nessa nova
conquista.
























Hoje, neste tempo que seu, o futuro est sendo plantado. As escolhas que voc
procura, os amigos que voc cultiva, as leituras que voc faz, os valores que voc
abraa, os amores que voc ama, tudo ser determinante para a colheita futura.
PADRE FBIO DE MELO


ROSA, Simone de Lima; AYMOTO, Yuri Kurita. A Qualidade de Vida dentro de
uma Instituio Financeira: Caixa Econmica Federal. 2012. 92 pginas.
Trabalho de Concluso de Curso - Universidade Estadual do Norte do Paran
UENP/Campus Cornlio Procpio, Cornlio Procpio, 2012.

RESUMO

Este trabalho demonstra a reao dos funcionrios em relao s prticas da
qualidade de vida aplicadas dentro da instituio financeira em estudo, como uma
forma de valorizao dos clientes internos, para que se sintam mais satisfeitos e
comprometidos com a organizao que trabalham tornando-se um diferencial de
desempenho dentro e fora da instituio. Apresentando as influncias que a prtica
da Qualidade de Vida exerce sobre os funcionrios e quais so os principais fatores
que os levam a automotivao, como a medicina e segurana do trabalho;
treinamentos; os benefcios oferecidos pela empresa; as formas de comunicao
existentes dentro da organizao, fazendo com que haja maior integrao entre
funcionrios e dirigentes; elevando assim um melhor clima organizacional e gerando
um maior nvel de satisfao dos funcionrios. Para medir esses fatores foi aplicado
um questionrio dentro da instituio, que possibilitou a coleta de informaes
necessrias apontando os pontos de satisfao e insatisfao ocorridos dentro da
mesma.










Palavras chave: Instituio Financeira; Qualidade de vida;
Automotivao.



LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Pirmide de Maslow Hierarquia das necessidades...................... 18
FIGURA 2 Postura correta para utilizar o computador...................................... 24
FIGURA 3 Teoria matemtica da comunicao................................................ 35
FIGURA 4 Ilustrao da primeira Caixa Econmica Federal............................ 44
FIGURA 5 Ilustrao da atual fachada da Caixa Econmica
Federal................

46




















LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Interao entre mercado de trabalho e mercado de recursos
humanos..............................................................................................
33
QUADRO 2 Significados dos 5S............................................................................. 37
QUADRO 3 Perfil dos funcionrios.......................................................................... 49
QUADRO 4 Motivao no Ambiente de Trabalho................................................... 55
QUADRO 5 Clima Organizacional.......................................................................... 61
QUADRO 6 Segurana do Trabalho....................................................................... 65
QUADRO 7 Plano de Cargos e Salrios................................................................. 68
QUADRO 8 Treinamentos....................................................................................... 70
QUADRO 9 Comunicao....................................................................................... 73
QUADRO 10 Atribuio de Notas.............................................................................. 75









LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - Percentuais do sexo dos entrevistados............................................. 48
GRFICO 2 - Escolaridade...................................................................................... 48
GRFICO 3 - Tempo de empresa............................................................................ 49
GRFICO 4 - Importncia do salrio....................................................................... 50
GRFICO 5 - Reconhecimento da mo obra........................................................... 51
GRFICO 6 - Salrio de acordo com a tabela de mercado..................................... 52
GRFICO 7 - Realizao profissional...................................................................... 53
GRFICO 8 - Reconhecimento e valorizao dos funcionrios.............................. 53
GRFICO 9 - Fatores que levam algum a se candidatar a uma vaga na Caixa.... 54
GRFICO 10 - Realizao pessoal............................................................................ 55
GRFICO 11 - Relacionamento entre superior imediato e os subordinados............. 57
GRFICO 12 - Relacionamento entre os setores...................................................... 57
GRFICO 13 - Satisfao profissional...................................................................... 58
GRFICO 14 - Aceitao das sugestes pelo superior imediato.............................. 59
GRFICO 15 - Relacionamento entre os funcionrios.............................................. 59
GRFICO 16 - Competitividade exagerada............................................................... 60
GRFICO 17 - Preocupao com acidentes de trabalho.......................................... 62
GRFICO 18 - Cuidado satisfatrio com a sade do funcionrio.............................. 63
GRFICO 19 - Boas instalaes fsicas.................................................................... 64
GRFICO 20 - Programas de preveno de acidentes............................................. 65
GRFICO 21 - Plano de cargos e salrios divulgados aos funcionrios................... 66
GRFICO 22 - Benefcios.......................................................................................... 67
GRFICO 23 - Treinamentos regulares..................................................................... 69
GRFICO 24 - Treinamento suficiente...................................................................... 70
GRFICO 25 - Divulgao dos relatrios de desempenho........................................ 71
GRFICO 26 - Programa de ouvidoria...................................................................... 72
GRFICO 27 - Sugestes e dicas aceitas................................................................. 73
GRFICO 28 - Atribuio de notas........................................................................... 74





SUMRIO
1 INTRODUO..................................................................................... 11
1.1 APRESENTAO DO TEMA.............................................................. 12
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA........................................................ 12
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA.................................................................. 13
1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................... 13
1.3.2 Objetivo Especfico........................................................................... 13
1.4 JUSTIFICATIVA................................................................................... 13
1.4.1 Terica................................................................................................ 13
1.4.2 Prtica................................................................................................. 14
2 FUNDAMENTAO TERICA.......................................................... 15
2.1 MOTIVAO........................................................................................ 15
2.2 QUALIDADE DE VIDA......................................................................... 19
2.3 SEGURANA NO TRABALHO........................................................... 20
2.3.1 Tipos de Acidente de Trabalho........................................................ 22
2.3.1.1 Stress.................................................................................................. 22
2.3.1.2 Alteraes no Sono............................................................................. 23
2.3.1.3 Leso por Esforo Repetitivo (LER).................................................... 24
2.4 CULTURA ORGAZNIZACIONAL......................................................... 25
2.5 CLIMA ORGANZACIONAL.................................................................. 26
2.6 TREINAMENTO.................................................................................. 27
2.7 PLANOS DE CARGOS E SALRIOS................................................. 29
2.8 ENDOMARKETING............................................................................. 30
2.9 TURNOVER........................................................................................ 32
2.10 COMUNICAO................................................................................. 35
2.11 PROGRAMA 5S.................................................................................. 36
3 METODOLOGIA................................................................................. 39
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA....................................................... 39
3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica..................................................................... 40
3.1.2 Pesquisa Descritiva.......................................................................... 40
3.1.3 Pesquisa Exploratria...................................................................... 41
3.1.4 Pesquisa Qualitativa.......................................................................... 41
3.1.5 Pesquisa Quantitativa....................................................................... 42
3.2 COLETA DE DADOS.......................................................................... 42
3.2.1 Seleo dos Entrevistados.............................................................. 43
3.2.2 Populao.......................................................................................... 43
3.2.3 Amostra.............................................................................................. 43
3.2.4 Limitao de Estudo 44
3.2.5 Histrico Da Empresa....................................................................... 44
3.2.6 Misso............................................................................................... 46
3.2.7 Valores Empresariais....................................................................... 46
4 ANLISE DE DADOS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADO........ 47
4.1 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS........................ 47
4.1.1 Perfil dos Entrevistados................................................................... 47
4.1.2 A Opinio do Funcionrio................................................................. 50
4.1.3 Com Relao Motivao no Ambiente de Trabalho.................... 50
4.1.4 Com Relao ao Clima Organizacional........................................... 56
4.1.5 Com Relao Segurana no Trabalho.......................................... 61
4.1.6 Com Relao ao Plano de Cargos e Salrios.................................. 66
4.1.7 Com Relao ao Treinamento.......................................................... 68
4.1.8 Com Relao Comunicao 71
4.1.9 Viso Geral Do Funcionrio Em Relao A Instituio.................. 74
5 CONSIDERAES FINAIS................................................................. 77
6 REFERNCIAS.................................................................................... 78
7 APNDICE........................................................................................... 84
11

1 INTRODUO


A finalidade do presente trabalho analisar as consequncias da gesto
empresarial baseada na aplicao da Qualidade de Vida, tornando-se
imprescindvel uma poltica de valorizao dos colaboradores que faa com
que eles se sintam importantes no desempenho de seu papel e
consequentemente se sintam mais motivados e dedicados em trabalhar na
empresa.
Para isso foi utilizada, como exemplo para o estudo de caso, a Caixa
Econmica Federal de Cornlio Procpio.
O trabalho composto por seis captulos, distribudos da seguinte forma:
no primeiro captulo foram feitas as consideraes gerais, onde abordada a
caracterizao da Qualidade de Vida Total e a situao problemtica que
avaliar a qualidade de vida dos funcionrios e sua implementao na empresa
escolhida. Os objetivos demonstram quais os caminhos e aes a serem
realizados. E a justificativa apresenta a sua importncia.
O segundo captulo apresenta a reviso terica, em que so estudados
os principais conceitos de qualidade de vida, que so: motivao, segurana no
trabalho, cultura organizacional, clima organizacional, treinamento, plano de
cargos e salrios, endomarketing, turnover, comunicao e o programa 5S;
cada um destes temas tem a finalidade de auxiliar no entendimento sobre o
assunto abordado, explicando o que esta prtica de Qualidade de Vida Total,
sua finalidade, funo e importncia.
No terceiro captulo mostrado o mtodo utilizado, sendo a pesquisa
bibliogrfica e a pesquisa quantitativa, permitindo visualizar a importncia da
utilizao de meios para obteno de informaes, bem como o questionrio
aplicado aos funcionrios da Caixa Econmica Federal, caracterizando a
instituio em estudo, e apresentando um breve histrico do surgimento da
empresa at os dias atuais.
O quarto captulo apresenta a anlise e a interpretao dos resultados,
apresentando os dados coletados atravs das respostas dos entrevistados,
analisando qual o grau de satisfao da Qualidade de Vida e quais os
12

resultados e os benefcios que esta poltica de valorizao proporciona para os
funcionrios e consequentemente para a empresa.
No quinto captulo esto as consideraes finais, em que sero exibidos
os resultados alcanados e as limitaes encontradas sobre o assunto
abordado.
Por fim, sero apresentadas as referncias utilizadas e os anexos que
auxiliaram a concluir o objetivo deste trabalho.


1.1 APRESENTAO DO TEMA


A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma Instituio Financeira:
Caixa Econmica Federal.


1.2 FORMULAO DO PROBLEMA

Segundo Cavassani, Barbieri e Biazin (2006) presentemente as
organizaes vivenciam um ambiente globalizado com muitas competies, e a
procura por resultados transforma-se em um desafio, exigindo cada vez mais
dos colaboradores. Corresponder s expectativas da organizao e ao mesmo
tempo atingir a qualidade de vida o desafio do ser humano, que procura tudo
que possa assegurar maior bem estar e a estabilidade fsica, psquica e social,
para conquistar uma vida mais satisfatria.
Ainda na viso dos autores a sade determinada por diversas
condies ambientais, pelas condies da vida do prprio indivduo e pela
harmonia entre elementos externos e internos do ser humano.
Neste contexto, a qualidade de vida deve ser introduzida na
organizao, local onde as pessoas passam grande parte do seu tempo. H
concorrncia e exigncia no mercado, cada vez mais, devido velocidade das
informaes produzidas por um mundo globalizado e pelos avanos da
13

tecnologia. A motivao e o comprometimento so essenciais para um bom
profissional. Dessa forma caracteriza-se o problema deste trabalho:

Como avaliar a qualidade de vida dos funcionrios da CAIXA
ECONMICA FEDERAL, de Cornlio Procpio Paran?


1.3 OBJETIVO DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral


Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios da CAIXA na gesto da
qualidade de vida.


1.3.2 Objetivos Especficos

- Caracterizar as aes desenvolvidas pela Instituio Financeira
relacionadas promoo da qualidade de vida de seus funcionrios;
- Elaborar pesquisa de satisfao dos funcionrios com relao
qualidade de vida na Instituio Financeira;
- Analisar o grau de satisfao dos funcionrios comparando com as
aes da empresa;
- Apresentar os resultados e propor melhorias na gesto praticada pela
Caixa Econmica Federal.


1.4 JUSTIFICATIVA

1.4.1 Terica
Segundo Fernandes et al. (2009) as empresas tem pesquisado o
diferencial para se transformarem em mais competitivas e tambm os ajustes
14

necessrios diante s necessidades do ambiente organizacional. Diante disto,
fala-se de qualidade de vida no trabalho como elemento essencial para o
sucesso e expanso de uma empresa. A qualidade de vida no trabalho resulta
de aes importantes, que envolvem aspectos profissionais, fsicos,
emocionais, intelectuais, espirituais e sociais. Prticas imprprias dentro da
organizao provocam um impacto prejudicial na sade emocional e fsica dos
funcionrios e na sade financeira da empresa.
E para Vasconcelos (2001, apud FERNANDES et al., 2009) a qualidade
de vida no trabalho constitui-se em um fator determinante do desenvolvimento
humano e profissional, pois nas organizaes que o cidado, trabalhador,
encontra seu sucesso ou sua frustrao, circunstncias estas que interferem
diretamente no seu bem estar, assim como no seu rendimento profissional e
desempenho social.


1.4.2 Prtica

Segundo Fernandes et al. (2009) para se manter com estabilidade e
lucratividade no mercado, tendo em vista a atual economia, no basta
empresa atestar a qualidade dos fatores tcnicos do sistema de produo,
preciso tambm fazer um investimento nas pessoas que esto atrs de tais
processos. A realizao pessoal do funcionrio faz a diferena, pois o bem
estar no trabalho no est isolado da vida do indivduo como um todo.
Ainda para Fernandes et al. (2009) a implantao de um programa de
QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode modelar a cultura e o clima
organizacional, mas s a construo de uma poltica no basta. preciso muito
mais, que vir com o processo de implementao, o qual por sua vez,
promover mudanas profundas de crenas, valores, mitos e ritos
organizacionais que se constatam estagnados nas organizaes onde se
afirmam antigos conceitos de que no se mudam as prticas sem a mudana
de conscincia, ou seja, se for fazer diferente deve-se pensar diferente
tambm.

15

2. FUNDAMENTAO TERICA

Segundo Ettinger (2003) as organizaes usam do ser humano e da sua
capacidade produtiva, para atingir suas metas e objetivos. Mas no devem se
esquecer de que o homem como fator produo merece a mesma ateno de
outros elementos essenciais da organizao. Cada ser humano tem sua
prpria individualidade, anseios e ambies, temores e paixes. A maioria das
pessoas que trabalham e dedicam a este, a maior parte de sua ateno e de
seu tempo, e suas condutas pessoais, convivncia familiar e social influi
constantemente na sua capacidade produtiva.
Ainda para Ettinger (2003) preciso que as pessoas se sintam bem em
seu ambiente de trabalho, tenham satisfao e motivao em faz-lo. A busca
pela realizao pessoal atravs da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve
ser um processo gradativo/progressivo e de interesse mtuo do funcionrio e
do chefe organizacional.
Nota-se que o chefe organizacional deve estar atento a possveis
alteraes no comportamento da equipe, pois uma turma desmotivada pode
ser sintomas de doenas em outras reas do empreendimento.


2.1 MOTIVAO


Segundo Bergamini et al. (2007) o elemento motivacional surgiu
antes da Revoluo Industrial, onde a prtica de punies originalizando o
medo generalizado, era a maneira de motivar os trabalhadores. Alm das
punies psicolgicas, eram aplicadas as punies sob a forma de restries
financeiras. Para a produtividade com nveis predeterminados, sustentava-se o
uso do controle sobre os subordinados. O destaque dado s medidas de
compensao pelo bom comportamento era to elevado que o contentamento
capaz de ser conseguido pelo trabalho foi confundido com a prpria motivao
para realiz-lo. Nesse ambiente de estmulo mxima produtividade, os
16

trabalhadores compreenderam que estavam expondo a sua prpria segurana.
Poderiam ganhar um salrio maior, pois o incentivo econmico deveria se
tornar um direto, e no uma recompensa. Os trabalhadores escolheram tomar
atitudes que levassem limitao da produtividade, defendendo a sua
estabilidade no emprego.
Ainda na viso do autor supe-se que a melhor forma de motivar os
funcionrios seria o destaque conduta social dos mesmos. As empresas
comearam a fazer com que os funcionrios percebessem o seu valor e a sua
influncia pessoal no trabalho. A ttica administrativa deveria estimular o
reconhecimento da importncia da pessoa, alm de procurar o contentamento
das suas necessidades sociais. Outra circunstncia de trabalho conduzia para
a satisfao da pretenso natural dos trabalhadores para se acharem membro
de um grupo social, sem esquecer-se do reconhecimento individual. Essas
necessidades substituam o efeito das recompensas em dinheiro.
Conforme Bergamini et al. (2007) aos supervisores caberia deixar clara a
sua preocupao com as necessidades, os desejos e os problemas dos
subordinados. Os subordinados continuaram a ser manipulados, mas de forma
diferente. A partir de um novo modelo para conhecer o ser humano na situao
de trabalho, passou-se a ser valorizado o aumento dos canais de comunicao.
Os trabalhadores deveriam ter maior conhecimento em relao organizao,
podendo expor suas opinies quanto s estratgias de produo e quanto aos
procedimentos administrativos.
A motivao resultado de atitudes de uma gesto de pessoas
direcionada para a satisfao e bem estar de seus funcionrios, tendo por base
as recompensas e benefcios - monetrios ou no - oferecidos aos empregados
(NAKAMURA et al., 2005).
Para Machado (2008) Algumas pessoas confundem Movimento com
Motivao, apesar dos dois se completarem, isoladamente possuem efeitos
inversos.
Ainda na viso de Machado (2008) uma pessoa posta em movimento
quando h um estimulo externo, ou seja, ela fez algo para evitar punies e/ ou
ganhar recompensas, e o impulso inicial partiu de um terceiro no dela prpria.
17

Se a pessoa passa a agir por sua prpria iniciativa e impulsos internos, ento
ela est motivada.
Com a verdadeira motivao em cena, possvel transform-la em
ao voluntria constante, direcionada a metas e objetivos com a
ajuda de treinamentos e no h efeitos colaterais. J no movimento,
se os estmulos cessarem ou no forem progressivos, tudo volta
estaca zero, podendo at ficar pior do que estava antes, gerando
insatisfao. Ento preciso cuidado e planejamento (MACHADO,
2008, p. 03).
Segundo Rios (1999, p. 390)
Motivar o ato de dar motivos; causar; despertar o interesse;
estimular; incentivar; exposio de motivos; espcie de energia
psicolgica ou tenso que pe em movimento o organismo humano,
determinando um dado comportamento; ou processo de iniciao de
uma ao consciente e voluntria.
Quem motiva uma pessoa, ou seja, lhe causa incentivo, provoca nela
boas vibraes, mudanas de temperamento, onde ela comea a agir em
busca de novas possibilidades, de novas conquistas. Por isso uma das
preocupaes constantes deve ser se precaver de situaes que possam
desmotivar as pessoas (NAKAMURA et al., 2005).
Maslow (1943, apud SABBAGH, 2010) criou uma diviso das
necessidades humanas bsicas em categorias que se associam entre si em
uma escala hierrquica, de forma que as necessidades do conjunto inferior
devem estar satisfeitas para que as do conjunto superior se manifestem. Os
grupos de necessidades de Maslow se classificam em: necessidades
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e necessidades de realizao,
dispostas nesta ordem, de forma que as fisiolgicas se encontram na base e as
de realizao, na parte superior. Conforme a figura abaixo.
A figura 1 apresenta a classificao hierrquica das necessidades
proposta por Maslow.





18








Figura 1: Pirmide de Maslow hierarquia das necessidades.
Fonte: Por Daniel Portillo Serrano (2011) portaldomarketing.com.br/Artigos/Maslow

Segundo Herzberg (1987, apud SABBAGH, 2010) existe dois tipos de
fatores que afetam a satisfao e a insatisfao do homem no trabalho.
Primeiro existem os fatores motivacionais, que podem conduzir satisfao, o
segundo so os fatores higinicos, que simplesmente evitam a insatisfao. Os
fatores motivacionais, intrnsecos ao trabalho, so: bem estar, reconhecimento,
o prprio trabalho, responsabilidade e crescimento ou promoo. Os fatores
higinicos englobam sistemas organizacionais e sua administrao,
superintendncia, relaes interpessoais, condies de trabalho, salrio, status
e segurana.
J para McGregor (1957, apud SABBAGH, 2010) existem duas teorias
distintas, as Teorias X e Y. Na Teoria X, o homem malandro por natureza,
trabalha o mnimo possvel, no possui a ganncia nem gosta de
compromissos, egocntrico e indiferente s metas da organizao, spero a
mudanas, ingnuo e no muito inteligente. Por essas razes, suas aes
devem ser conduzidas atravs da convico, gratificao, penalidades e
controle para atender aos objetivos da organizao. Na Teoria Y, o homem no
por natureza inerente ou resistente s metas e objetivos organizacionais. O
estmulo, o potencial de crescimento, a capacidade de assumir compromissos
e a disposio em direcionar sua conduta para as metas e objetivos da
organizao se encontra nas pessoas, de acordo com essa teoria.
19

Entende-se que o verdadeiro incentivo motivacional necessita vir de
dentro de cada um, um anseio interno, um desejo involuntrio, ningum
motiva ningum, no possvel se ter domnio sobre as vontades de outras
pessoas, mas possvel fazer mudanas tendo em vista alteraes de conduta
e desempenho, basta saber separar motivao genuna de movimento artificial.
E somente conhecendo bem seus funcionrios, saber qual melhor mtodo
motivacional a ser aplicado, levando em conta as metas e objetivos da
organizao.


2.2 QUALIDADE DE VIDA



Na viso de Evangelinos e Marchetti (2003) no se pode desintegrar os
direitos humanos da qualidade de vida e analisa-se na percepo dos direitos
essenciais do trabalhador, um progressivo cuidado com as circunstncias do
trabalho. O predomnio dos meios de produo em desvantagem da prpria
sade humana uma realidade que, infelizmente, vem sendo praticado na
histria da sociedade moderna.
Segundo Frana (1997, apud VASCONCELOS, 2001, p. 25).

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) um conjunto de aes da
empresa que envolve a implantao de melhorias e inovaes
gerenciais e tecnolgicas no ambiente de trabalho, visando propiciar
condies plenas de desenvolvimento humano para e durante a
realizao do trabalho.

Conforme Cavassani, Barbieri e Biazin (2006) a QVT (Qualidade de Vida
Total) prope desenvolver um clima agradvel no trabalho para as pessoas e
para a situao econmica da organizao. Uma de suas atribuies a busca
por um clima humanizado, onde a concepo primordial fundamenta-se em
usufruir das melhores habilidades dos trabalhadores, procurando desta forma,
uma estabilidade entre a tecnologia, tarefas e empregados.
20

Ainda na viso dos autores a qualidade de vida dentro da organizao
no se restringe apenas na preveno dos acidentes de trabalho, ela
compreende todos os setores da organizao. Para isso torna-se indispensvel
fazer uma avaliao com certa frequncia a fim de descobrir as causas da
insatisfao dos funcionrios, em sua vida familiar e social, pois estas retratam
no ambiente de trabalho, prejudicando a qualidade da produo e o
desempenho profissional.


2.3 SEGURANA NO TRABALHO


Segundo Evangelinos e Marchetti (2003) significativa a possibilidade
de harmonizar a economia da organizao com a sade do individuo no
trabalho. As doenas consideradas modernas como neuroses, stress e as
leses por esforos repetitivos (LER), vm sendo diagnosticadas h sculos.
Os problemas ligados sade se reforam a partir da Revoluo Industrial. As
doenas do trabalho tm se ampliado em proporo a evoluo e a influente
fora dos meios de produo, com as lamentveis condies de trabalho e da
vida nas cidades.
Conforme Evangelinos e Marchetti (2003) a Organizao Internacional
do Trabalho (OIT), com o incio do Tratado de Versalhes, ambicionando
padronizar as divergncias trabalhistas, ajustou algumas normas direcionadas
qualidade de vida e capacidade fsica dos trabalhadores como: trabalho
noturno para mulheres, limitao da jornada de trabalho, idade mnima para
admisso de crianas, proteo maternidade e o trabalho noturno para
menores.
Com a criao da Organizao Mundial da Sade (OMS) estabelece-
se o conceito de que a sade o completo bem-estar fsico, mental
e social, e no somente a ausncia de afeces ou enfermidades e
que o gozo do grau mximo de sade que se pode alcanar um
dos direitos fundamentais de todo ser humano [...] (EVANGELINOS;
MARCHETTI, 2003, p. 08).

Na viso de Evangelinos e Marchetti (2003) na dcada de 60 a realidade
do problema de qualidade de vida relacionada sade no trabalhado passa a
21

ser outra, desloca-se o foco dos efeitos para as causas das doenas
trabalhistas. Na dcada de 70 o Brasil ganha a fama de campeo mundial de
acidentes de trabalho. Os Sindicatos dos Trabalhadores, o Sindicato das
Indstrias Metalrgicas e Mecnicas, tiveram essencial importncia na
descoberta s condies inseguras e imprprias observadas no trabalho. Com
a Constituio de 1988 nasceu a etapa central no nosso ordenamento jurdico
relacionado sade do trabalhador, o que assegura aos trabalhadores a
reduo dos riscos decorrentes do trabalho, por meio de normas de higiene,
sade e segurana.
Ainda na viso de Evangelinos e Marchetti (2003) com as realizaes
obtidas, aos poucos, vm se construindo novos entendimentos, sedimentando
alicerces slidos para o completo desempenho do exerccio de direito que os
trabalhadores devem ter sade e ao trabalho imune a riscos ou s condies
perigosas e insalubres que pem em perigo a vida, a sade mental e fsica do
trabalhador. Os cuidados com a sade do trabalhador constituem-se,
essencialmente, em amparar a vida com dignidade, e tem como meta principal
a diminuio do risco de doena. As dificuldades encontradas decorrentes da
segurana, sade, qualidade de vida no trabalho e ao meio ambiente, vm
alcanando novas propores e significativa importncia no Governo, nas
entidades organizacionais, nas centrais sindicais e na sociedade em geral.
Planejamento para se construir um Brasil contemporneo e competitivo, com a
reduo do nmero de perigos de acidentes e doenas de trabalho, com
melhorias sociais na agricultura, no comrcio, na indstria e nos servios
devem ser aprovados. Para isso deve haver a unio de esforos de todas as
reas da sociedade e a conscientizao na adoo de programas de sade e
segurana no trabalho. Trabalhador saudvel e qualificado representa
produtividade no mercado globalizado.

Acidente de trabalho o que ocorre no exerccio do trabalho a servio
da empresa ou pelo exerccio do trabalho dos segurados referidos no
inciso VII do artigo 11 desta lei, provocando leso corporal ou
perturbao funcional que cause a morte ou perda ou ainda a
reduo permanente ou temporria da capacidade para o trabalho
(Lei 8.213, de 24 de julho de 1991, Capitulo II, Seo I, artigo 19,
apud PIZA, 1997, p. 05).


22

2.3.1 Tipos De Acidente De Trabalho

2.3.1.1 STRESS

Lipp e Tanganelli (2002, apud MENEZES, 2006) designam o stress
como reaes complexas composta de alteraes orgnicas e psquicas de
ajustes do organismo que ocorrem logo que o trabalhador obrigado a
enfrentar situaes que ultrapassem suas competncias. E como resposta, o
indivduo se adapta nova situao, gerada pelo estmulo repentino. O stress
pode apresentar aes negativas, como a fadiga, tenso muscular que pode
aparecer no s quando ocorre uma experincia trgica, como a perda de um
ente querido, mas tambm em outras situaes diversas como: mudana de
emprego, trabalho com excesso de tarefas que devem ser cumpridas em
determinado espao de tempo, presso contnua no trabalho, exigncias
ocupacionais exageradas e outros fatores.
Os principais sintomas so perda de apetite, insnia, irritabilidade,
dificuldade de concentrao, distrbios de memria, emagrecimento
(ou ganho de peso excessivo), suor, sensao de que est sendo
observado ou perseguido no local de trabalho e, s vezes, o
desenvolvimento do quadro mais grave do stress, o chamado
distrbio do pnico. O stress ocasiona um srio desgaste emocional
que determina transtornos fsicos e psquicos, como depresso,
insnia, ansiedade patolgica, pnico, fobias, doenas
psicossomticas, etc. (LIPP; TANGANELLI, 2002, apud MENEZES,
2006, p. 29).

Ainda na viso do autor nem toda pessoa apresenta a mesma resposta
diante do mesmo estmulo, as pessoas com esse tipo de stress no costumam
responder a demanda de trabalho e geralmente torna-se irritvel e mal
humorada, apresentando um elevado ndice de faltas / atrasos e rendimento
muito abaixo do seu potencial.
Para Rocha (2005) o rudo excessivo pode ocasionar o stress,
motivando a irritao e podendo reduzir o grau de concentrao, especialmente
23

nas atividades que apresentam certa dificuldade, o que acaba afetando o
desempenho do indivduo, levando-o fadiga fsica.
Rocha (2005) ainda coloca a sobrecarga de tarefas como um dos
acidentes de trabalho, onde ela considerada como um dos motivos que leva
ao stress no ambiente de trabalho. Isso acontece por causa das exigncias
impostas e que sempre ultrapassam o extremo da capacidade de adaptao. E
os fatores que resultam na sobrecarga so: urgncia do tempo;
responsabilidade excessiva; falta de apoio e expectativas contnuas de ns
mesmos e daqueles que esto nossa volta.


2.3.1.2 ALTERAES NO SONO


Segundo Rocha (2005) as alteraes no sono acontecem aps o
trabalhador realizar atividades em turno alternado, fazendo com que o seu
desgaste seja maior e afetando seu desempenho, pois h sensao de
cansao e sono, provocando reaes no corpo, e alteraes tanto na vida
familiar como na vida social do sujeito. Vale destacar que o bruxismo e o
sonambulismo tambm esto relacionados ao transtorno do sono, por causa do
stress que o indivduo suporta no trabalho.
Para Pinto e Mello (s. d.) os trabalhos em turnos podem ocasionar
diversos distrbios fisiolgicos e psicossociais por causa das variaes no
ritmo biolgico, falta de sincronia na vida familiar e social, levando a um quadro
de m adaptao. Isto pode provocar manifestaes agudas como a insnia,
excesso de sonolncia durante o trabalho, alteres no humor, aumento de
acidentes e problemas familiares, sociais e emocionais. Depois de alguns anos
trabalhando desta forma, o indivduo comea a apresentar manifestaes
crnicas como desordens do sono, doenas cardiovasculares e
gastrointestinais, absentesmo, e at mesmo separao e divrcio.



24

2.3.1.3 LESO POR ESFORO REPETITIVO (LER)


Conforme Arajo (2010) Leso por Esforo Repetitivo (LER) relaciona-se ao
desgaste em algum local do corpo humano, que ocasiona contuses no msculo e
desgaste na articulao e tendo, provocando dor e infeco. A leso provocada
pela repetio constante de um mesmo movimento durante grande perodo de
tempo. As profisses em que h maior incidncia desta leso so as que
necessitam do uso contnuo do computador, porm outros profissionais no esto
livres de sofrer este tipo de leso dependendo de como a sua atividade
profissional, como por exemplo, costureiras, motoristas, pianistas, etc.
A seguinte figura (figura 2) ilustra a maneira correta de se sentar diante do
computador.

Figura 2 - Postura correta para utilizar o computador.
Fonte: www.infoescola.com/doencas/lesao-por-esforco-repetitivo/
25

Entende-se que a Segurana no Trabalho um direito garantido por lei
que destina-se a proporcionar conforto e segurana a qualquer trabalhador e
Medicina Ocupacional um campo da sade interessada em proteger a vida e
a integridade do empregado. O profissional responsvel o mdico e
enfermeiro especializado, que se empenha na preveno dos acidentes e
problemas de sade que podem ocorrer em certos ofcios, e cuida daquele que
sofre com consequncias de acidentes provocados pela tarefa que executa.
obrigao do empregador ter uma equipe cuidando da segurana no trabalho,
mas tambm uma maneira de assegurar o negcio, pois os funcionrios que
trabalham com maior segurana fazem com que as relaes humanas sejam
melhoradas aumentando a produtividade.


2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Souza (2005) cultura organizacional um composto de
convices e comportamentos estabelecidos por meio de regras, valores e
possibilidades compartilhadas por todos os integrantes da organizao. Cada
organizao desenvolve e preserva a sua prpria cultura, expressando a sua
identidade que criada com o decorrer do tempo, e impregna todas as
tcnicas, formando um complexo de desempenhos mentais e um sistema
harmonioso de significados, que alia todos os integrantes em torno das
mesmas finalidades e das mesmas formas de agir.
Para Robbins (1998, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) cultura
organizacional refere-se s caractersticas que formam a cultura da empresa,
que so elas: orientao para as pessoas e para os resultados, inovao e
tomada de deciso, ateno a detalhes, estabilidade e agressividade. E afirma
que para muitas organizaes com culturas fortes, as prticas que levaram ao
sucesso anterior podem levar ao fracasso quando estas prticas no
combinam mais to bem com as necessidades ambientais. O lder tem o papel
de guiar a organizao diante do surgimento desses novos desafios, barreiras,
onde caso mude o ambiente haver a necessidade de mudanas internas.
26

Entende-se que a cultura organizacional imprescindvel para constituir
polticas e princpios, criar e manter viso e misso, unir as equipes, definir
padres e procedimentos, ajustar comportamentos, proporcionar eficincia
conquistando resultados, onde cada empresa tem suas prprias caractersticas
que o tornam diferente das demais.

2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Chiavenato (1997, p. 126, apud SOUZA, 2005, p. 26).

Clima organizacional um conjunto de propriedades mensurveis do
ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelos
indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a
motivao e o comportamento dessas pessoas.


Para o autor Clima Organizacional constitui um composto de emoes
predominantes em certa organizao que compreende a satisfao dos
profissionais em sua carreira de trabalho e em aspectos afetivos / emocionais,
refletindo no vnculo com os companheiros de trabalho, com todos os
superiores e com os clientes de modo geral.
Conforme Chiavenato (2000, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) o clima
organizacional est particularmente associado com o nvel de motivao de
seus funcionrios, pois quando h motivao tambm h maior interesse,
colaborao e animao. Caso contrrio haver frustraes, barreiras que iro
causar apatia, desinteresse, insatisfao, entre outros fatores. O clima
organizacional , portanto, influenciado e tambm influencia o estado
motivacional das pessoas, o reflexo da cultura da organizao.
Entende-se que o clima organizacional reflete os tipos de pessoas que a
organizao atrai, dos seus mtodos de trabalho, dos meios de comunicao e
tambm retrata a histria de quem pratica a autoridade dentro da organizao.
O clima organizacional envolvido em seu todo como o resultado de sua
prpria cultura, tradies e tcnicas de ao de cada organizao. As
27

empresas procuram atrair e manter os funcionrios que se adaptam em seus
padres de comportamento.

2.6 TREINAMENTO


Conforme Toledo (1977) treinamento qualquer prtica que visa
qualificao de todos os funcionrios de uma organizao. E como qualificao
compreende-se que no apenas o aperfeioamento do homem na execuo
de sua funo, como tambm a integrao do mesmo no esprito da empresa
e, de forma indireta, a sua motivao no grupo de trabalho.
Segundo Hamblin (1978) o treinamento envolve todo tipo de anlise
designada a auxiliar um ensinamento que ser vantajoso no cumprimento de
uma funo atual ou futura.
Para Ferreira (1979) o treinamento pode ter como propsito preparar o
indivduo para desenvolver funes que possa vir a exercer ou desenvolver
suas aptides para obter maior satisfao nas funes j realizadas.
Aquino (1980) afirma que o treinamento tem o objetivo de oferecer ao
colaborador maior instruo, aptido e postura, para no dissociar das
mudanas relacionadas sua rea de atuao e das transformaes que o
cerca.
Carvalho (1994) diz que o procedimento de desenvolvimento habilita a
pessoa para situaes com mais complexidades na questo profissional, isto ,
aumenta as possibilidades da pessoa, preparando-a para exercer funes que
envolvam maior compromisso e autoridade.
Para Slack (1997) no por acaso que muitos projetos que conquistam
o sucesso tm um responsvel pelo treinamento como um dos principais
estimuladores. A administrao da qualidade total uma transformao de
comportamento, de forma que a funo de desenvolvimento essencial.
Milkovich e Boudreau (2000) relatam que um processo eficiente e
contnuo de projeo e anlise do treinamento fundamental para garantir o
retorno satisfatrio do investimento feito.
28

Para Boog (2001) o treinamento tem incio como uma reao a uma
deficincia ou a uma oportunidade em uma organizao.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) o treinamento tem o
propsito de preparar as pessoas para executar imediatamente os diferentes
cargos da corporao; dando chances para o constante crescimento pessoal,
no apenas na funo atualmente exercida, mas tambm em outras que o
funcionrio possa vir a executar; variao nas atitudes das pessoas, com o
propsito de iniciar entre elas um ambiente mais satisfatrio, acrescentando-
lhes a motivao e tornando-as mais suscetveis s prticas de superviso e
administrao. Ento, treinar um funcionrio prepar-lo para executar suas
tarefas do dia a dia, aperfeio-lo naquilo que ele faz, e tambm prepar-lo
para outras tarefas que possa vir a fazer ou outros cargos que possa ocupar.
Ainda para os autores, os fatores a serem considerados na aplicao de
qualquer treinamento so: a adaptao do projeto s deficincias da
organizao; a essncia do contedo instrutivo; a colaborao do pessoal da
direo; a qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser
habilitado.
Chiavenato (2002) descreve o treinamento como um mtodo educativo
de pequeno prazo, aplicado de forma sistematizada.
possvel auxiliar os funcionrios a desenvolver suas aptides de vrias
formas, levando em considerao que cada pessoa nica e tem uma
finalidade na profisso (MONTANA; CHARNOV, 2006).
De acordo com essas definies, nota-se que o treinamento
fundamental para o sucesso de uma organizao e influencia na satisfao de
seus funcionrios. Porm, necessrio que seja bem planejado. Treinar um
pessoal costuma ser caro do ponto de vista financeiro, porm vale a pena fazer
esse investimento, pois o mais importante de qualquer empreendimento so as
pessoas, e pessoas bem treinadas e qualificadas para realizar suas atividades,
trar mais lucro para a empresa.



29

2.7 PLANO DE CARGOS E SALRIOS


Os benefcios anexos com a remunerao produzem um incentivo para
alcanar os objetivos almejados e as metas estabelecidas pela organizao. O
salrio um composto de privilgios normalmente concedido ao funcionrio,
conforme critrios estipulados, em razo da sua funo e em valor razovel
para satisfazer as prprias necessidades e as de sua famlia. Nesse sentido,
torna-se necessrio o investimento em planos apropriados para a realizao de
uma administrao de pessoas que viabilize uma boa estrutura relacionada s
tarefas, as obrigaes, e as capacidades de cada funo criando condies
salariais justas constituindo o equilbrio interno e externo (MAGNO, 1982).
De acordo com Paschoal (1998) o salrio fundamental para o vnculo
entre a organizao e o colaborador, sem ignorar que o convvio entre os
companheiros de trabalho e a direo, o clima da organizao, a assistncia
fornecida pela organizao e a admisso pelas tarefas realizadas tambm so
importantes.
Um dos meios de motivao dos empregados o plano de cargos e
salrios. Nesse plano especificado o assunto, a tcnica de trabalho e a
correlao com os outros cargos, na percepo de satisfazer todas as
exigncias da organizao e tambm as condies particulares do seu
ocupante. Nas entranhas, o plano de cargos apresenta como os
administradores planejam os cargos de cada indivduo e harmonizam em
unidades, reparties e corporaes (CHIAVENATO, 2000).
Para o autor o cumprimento das funes no cargo e o clima
organizacional so medidos pelo contentamento, produtividade, conduta e
habilidade do indivduo relacionado empresa. Nos dias atuais os cargos esto
sendo adaptados conforme o crescimento profissional dos funcionrios e os
cargos no so mais individuais, se transformando em atividades em conjunto.
Ainda para Chiavenato (2008) o salrio um componente representativo
na troca de dinheiro e trabalho ofertado pelo homem. O padro de vida de cada
pessoa estabelecido pelo salrio, que simboliza um complexo acordo em que
o indivduo assume um cargo e se empenha a conservar um prottipo de
30

atividades, um hbito dirio e um amplo relacionamento interpessoal na
organizao. Para as empresas, o salrio expressa uma aplicao de recursos
financeiros na produo, aguardando um maior retorno a curto ou mdio prazo,
e tambm significa um custo, pois refletido no custo do produto ou servio
final.
A palavra salrio derivada do latim salarium, pois antigamente os
milicianos do Imprio Romano eram remunerados com sal (BOOG, 2002).
Na viso do autor, o salrio segmenta-se em salrio absoluto, que a
verdadeira quantidade de dinheiro concedida ao empregado como recompensa
pelo seu trabalho, definindo dessa forma sua condio econmica perante a
sociedade e a quantia de bens e servios que pode obter. E salrio relativo,
que deduzido pelo colaborador relacionado aos salrios de seus colegas de
trabalho.
O autor ainda afirma que o equilbrio interno sucede quando as
diferenas de salrio entre os encargos so relativas s exigncias que suas
atividades apresentam para cada ocupante. E o equilbrio externo evidencia o
ordenado dos empregados em condio adaptvel ao mercado de trabalho e o
segmento de operao. As organizaes devem preparar o plano de cargos e
salrios em sintonia com a sua dimenso e as deficincias da organizao.

2.8 ENDOMARKETING

Segundo Souza e Santos (1992) somente com o marketing interno no
so possveis causar consequncias favorveis para a organizao. Ele
consequncia de uma ideologia originada para analisar o convvio do
funcionrio com a organizao.
Cerqueira (1994) define endomarketing como o marketing incorporado
na organizao, isto , baseado em um composto de atitudes e formas de se
informar que esto associados para que os colaboradores entendam como
importante a sua participao para atingir o sucesso.
31

Ainda na viso do mesmo autor o marketing interno tem propsito de
melhorar o convvio e a informao, gerando um alicerce de estmulo para o
compromisso dos funcionrios com os clientes e com os mtodos da
organizao.
Bekin (1995) define o endomarketing como as atividades voltadas para o
pblico da empresa, com o propsito de estimular, entre seus colaboradores e
as reparties, habilidades voltadas a atender os consumidores. Portanto, o
marketing interno uma ampliao da habitual funo do marketing, porm
voltado para o interior das empresas.
Kotler (1998) afirma que o endomarketing o resultado, com xito, das
tarefas de empregar, habilitar e incentivar os colaboradores aptos que almejam
atender, de forma satisfatria, os seus clientes. O autor destaca ainda que o
marketing interno, o treinamento e o estmulo dos funcionrios para o
apropriado atendimento aos clientes, esto associados.
Brum (2000) relata que o funcionrio tem o poder de surpreender o
cliente, mas para que isso acontea necessrio que o funcionrio seja bem
treinado e informado, esteja feliz e preparado para fazer o atendimento.
Ainda para o mesmo autor, o marketing interno fundamenta-se em
educar, cuidar e dedicar-se aos funcionrios, capacitando-os e instruindo-os
para que os mesmos possam sentir-se felizes e criativos, com capacidade de
cativar e surpreender os clientes.
A palavra endo deriva do grego endon, que significa posio ou ao
no interior, ou seja, o movimento para dentro (COBRA, 2001). Portanto, o
endomarketing o marketing voltado para o pblico interno, para os
funcionrios da organizao.
Para Honorato (2004) o marketing interno o conjunto de atitudes com o
escopo de satisfazer primeiramente os consumidores internos, criando o
comprometimento e buscando uma maior satisfao dos consumidores
externos.
J Grnroos (2009) descreve que o endomarketing acontece para fazer
uma unio entre os colaboradores com os seus consumidores. Com essa
tcnica, o colaborador une-se organizao, criando o conceito de que ele ir
alcanar o seu reconhecimento conforme o crescimento da organizao. O
32

autor ainda ressalta que a inteno do endomarketing produzir, incentivar e
manter uma boa relao entre todos os colaboradores da empresa, motivando-
os e oferecendo um treinamento, com o intuito de manter os bons
colaboradores.
Zenone (2010) destaca o endomarketing como uma das quatro etapas
para o estabelecimento do marketing de relacionamento, e diz que o mesmo
tem a funo de decidir que a organizao precisa preparar os seus
colaboradores em suas funes, evidenciando quais so os seus
compromissos. A organizao precisa oferecer um treinamento eficiente,
mostrando com nitidez a importncia que cada colaborador tem em sua funo,
resultando em um bom trabalho.
Nesse sentindo, o Endomarketing ou Marketing Interno o marketing
feito especialmente para os colaboradores da empresa, com o objetivo de
deix-los satisfeitos em trabalhar na organizao, fazendo com que se sintam
felizes com aquilo que fazem e assim vendam seus produtos/servios com
maior credibilidade. Assim a organizao ir obter melhores resultados em
relao aos clientes externos, ou seja, haver aumento das vendas e
lucratividade maior.

2.9 TURNOVER

Segundo Mobley (1992) o turnover a interrupo da circunstncia do
componente de uma empresa por participao de uma pessoa que embolsava
compensaes monetrias. O turnover definido pelo movimento dos
colaboradores que ingressam e se desligam da organizao.
Para Chiavenato (2000, p. 178)

O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a
flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em
outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o
ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que
saem da organizao. Geralmente, a rotatividade de pessoal
expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e
os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da
33

organizao, no decorrer de certo perodo de tempo. Quase sempre,
a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para permitir
comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para
promover providncias, seja ainda com carter preditivo.
Ainda para Chiavenato (2000, p. 179)
Um dos problemas que vm preocupando os executivos da rea de
recursos humanos a intensificao das sadas ou perdas de recursos
humanos, provocando a necessidade de compens-las atravs da
intensificao das entradas. Em outros termos, os desligamentos de
pessoal precisam ser compensados atravs de novas admisses para
se manter o nvel de recursos humanos em propores adequadas
para a operao do sistema.

Para Marras (2000) o turnover um fato em muitas empresas.
Pequenas ou grandes, com alto ou baixo nvel de tecnologia, a admisso e a
demisso de funcionrios um movimento normal em todas as empresas. Por
isso existe uma parte de recursos humanos exclusivamente para abordar essa
movimentao, o ato de recrutar e selecionar.
Um dos benefcios que materializa a reduo da rotatividade a
tendncia de adotar funes e os compromissos em nveis progressivos de
dificuldades (DUTRA, 2002).
No quadro 1 destaca-se o fluxo de entrada e sadas de pessoal,
chamado rotatividade de pessoal ou turnover.














Oferta



Mercado
de
trabalho


Procura

Procura Oferta
Mercado de RH

Elevada oferta de empregos.
Baixa oferta de recursos
humanos.

Pequena interao entre MT e
MRH.
Pleno emprego.

Elevada oferta de empregos.
Elevada oferta de recursos
humanos.
Intensa interao entre MT e
MRH.
Desenvolvimento econmico e
absoro de pessoal.

Baixa oferta de empregos.
Baixa oferta de recursos
humanos.

Mnima interao entre MRH e
MT.
Recesso econmica.


Baixa oferta de empregos.
Elevada oferta de recursos
humanos.

Pequena interao entre MRH
e MT.
Recesso e desemprego.

34

Quadro 1: Interao entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000, p. 179).

Conforme Chiavenato (2000, p. 180)
O clculo do ndice de rotatividade de pessoal baseado no volume
de entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos disponveis
na organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em termos
percentuais.
Ainda na viso do autor Chiavenato (2000, p. 184)
A rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a
consequncia de certos fenmenos localizados interna ou
externamente organizao que condicionam a atitude e o
comportamento do pessoal. , portanto, uma varivel dependente
(em maior ou menor grau) daqueles fenmenos internos e/ou
externos organizao. Dentre os fenmenos externos, podemos
citar a situao de oferta e procura de recursos humanos no
mercado, a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no
mercado de trabalho etc. Dentre os fenmenos internos que
ocorrem na organizao podemos citar: a poltica salarial da
organizao; a poltica de benefcios da organizao; o tipo de
superviso exercido sobre o pessoal; as oportunidades de
crescimento profissional oferecidas pela organizao; o tipo de
relacionamento humano dentro da organizao; as condies fsicas
ambientais de trabalho da organizao; o moral do pessoal da
organizao; a cultura organizacional da organizao; a poltica de
recrutamento e seleo de recursos humanos; a poltica disciplinar da
organizao; os critrios de avaliao do desempenho; e o grau de
flexibilidade das polticas da organizao.


Ainda segundo Chiavenato (2000, p. 187) a rotatividade de pessoal
envolve custos primrios, secundrios e tercirios [...].
Chiavenato (2000, p. 190) relata que:

A rotatividade de pessoal pelos seus inmeros e complexos
aspectos negativos quando acelerada, torna-se um fator de
perturbao. Principalmente quando forada pelas empresas no
sentido de obteno de falsas vantagens em curto prazo, o certo
que a mdio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuzos
organizao, ao mercado e economia como um todo e,
principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em
relao sua famlia.

Nesse contexto, entende-se que uma poltica mal determinada na rea
de recursos humanos que provoca a alta rotatividade de pessoal. Por este
35

motivo h contestaes e as organizaes no conseguem compreender o fato
de seu turnover ser elevado.


2.10 COMUNICAO


Para Moritz e Pereira (2006) a comunicao o mecanismo utilizado
pela organizao para trocar informaes com seus membros, forma
entendimentos, comanda atividades, exerce influncia e socializa-se, alm de
gerar e manter um sistema de convices, smbolos e valores.
Os autores ainda fazem uma citao clssica teoria da comunicao
de Claude Shannon (1940) que pode ser observada na figura 3. Nessa teoria
foram definidos os elementos bsicos da comunicao: a fonte codifica a
mensagem e transmite-a por algum canal para o receptor, que decodifica a
mensagem e pode enviar ao emissor alguma realimentao.



Figura 3: Teoria matemtica da comunicao.
Fonte: Shannon (1940, apud Soares, 2012, p. 02)


Fonte (que pode ser pessoa, processo ou equipamentos que fornece
as mensagens); Transmissor (processo ou equipamento que codifica
a mensagem e a transmite ao canal); Canal (equipamento ou espao
intermedirio entre transmissor e receptor); Receptor (processo ou
equipamento que recebe e decodifica a mensagem); Destino (a
pessoa, processo ou equipamento a quem destinada a mensagem);
Rudo (perturbaes indesejveis que tendem a alterar, de maneira
imprevisvel, a mensagem) (SHANNON, apud PIMENTA, 2007, p. 45,
apud CAVALCANTE, 2008, p. 17).


Segundo Mortiz e Pereira (2006) as organizaes tm dois sistemas de
comunicao distintos, o formal e o informal. O formal parte da estrutura da
36

organizao e abrange o relacionamento com os supervisores, grupos de
trabalho, comits permanentes e sistemas de informao da administrao. O
informal resulta do convvio dirio dos membros da organizao. Os vnculos
da cadeia informal so baseados em proximidade, amizade, interesses comuns
e benefcios polticos. O sistema de comunicao informal engloba a rdio
peo e a difuso de boatos nas organizaes. Estes canais so meios de
comunicao aplicados para fazer a transmisso das informaes em uma
empresa. A seleo do canal de informao a ser praticado consiste no que vai
ser transmitido, no resultado e no feedback esperados.
Para Cenerine (2009) h algum tempo que a comunicao de qualidade
passou a ser considerada como um diferencial em uma organizao, pois um
sistema de comunicao bem comandado auxilia no caminho para alcanar o
sucesso, medida que um sistema comunicacional com erros leva ao fracasso
da organizao. Portanto preciso aperfeioar a comunicao entre todos os
funcionrios a fim de atingir a qualidade das informaes, maior produtividade
e comprometimento na empresa.


2.11 PROGRAMA 5S


Para Campos (1992, p. 173)
O programa 5S [...] visa maneira de pensar das pessoas na direo
de um melhor comportamento para toda a vida. [...] no somente
um evento episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir
a empresa com ganhos efetivos de produtividade.

O autor ainda diz que a sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas:
SEIRI, SEITON, SEISOH, SEIKETSU e SHITSUKE.
um programa direcionado a todos os colaboradores da organizao;
deve ser comandado pela alta administrao da organizao, baseando-se em
educao, treinamento e prtica em equipe (CAMPOS, 1992).
A seguir, o quadro 2 descreve o significado dos 5S.
37

5S PRODUO ADMINISTRAO

SEIRI
(arrumao)
Identificao dos
equipamentos, ferramentas e
materiais necessrios e
desnecessrios nas oficinas
e postos de trabalho.
Identificao de dados e
informaes necessrias e
desnecessrias para
decises.


SEITON
(ordenao)
Determinao do local
especfico ou layout para os
equipamentos serem
localizados e utilizados a
qualquer momento.
Determinao do local de
arquivo para pesquisa e
utilizao de dados a
qualquer momento.
Deve-se estabelecer um
prazo de 05 minutos para se
localizar um dado.

SEISOH
(limpeza)
Eliminao de p, sujeira e
objetos desnecessrios e
manuteno da limpeza nos
postos de trabalho.
Sempre atualizao e
renovao de dados para ter
decises corretas.


SEIKETSU
(asseio)
Aes consistentes e
repetitivas visando
arrumao, ordenao e
limpeza, e ainda manuteno
de boas condies sanitrias
e sem qualquer poluio.
Estabelecimento, preparao
e implementao de
informaes e dados de fcil
entendimento que sero
muito teis e prticas para
decises.
SHITSUKE
(autodisciplina)
Hbito para cumprimento de
regras e procedimentos
especificados pelo cliente.
Hbito para cumprimento dos
procedimentos determinados
pela empresa.
Quadro 02: Significado dos 5S.
Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174).

J para Ribeiro (1999, p. 60) os 5S so definidos da seguinte forma:
Seiri (organizao), no lar incutir a ideia que cada um deve limpar o
que suja. Na empresa a forma pela qual se organiza todo o sistema
administrativo, voltando s atenes para que cada um venha
realmente cumprir com suas finalidades predeterminadas. Em ambos
os casos mantem-se o necessrio e elimina-se o suprfluo,
permitindo aproveitar ao mximo o que realmente til. Seiton
(arrumao e ordem) estabelecer o local certo para cada coisa
armazenada, com o intuito de otimizar e facilitar a sequncia de
atividades de qualquer pessoa no desenvolvimento de suas
atribuies. Seiso (limpeza) a anlise e manuteno do asseio e da
limpeza dos funcionrios, dos locais, dos maquinrios nos diversos e
mais distintos segmentos da empresa. Envolve ainda a pintura do
prdio, sua iluminao, ventilao, aproveitamento da claridade
natural etc. Seiketsu (higiene e sade) a preocupao em manter-
se nas condies mais favorveis possveis de manuteno do viver,
garantindo a sade fsica e mental. Envolve o asseio pessoal, a
ordem no restaurante, no escritrio, na rea fabril, nos banheiros e o
desenvolvimento da ISO 14.000. Shitsuke (disciplina) a busca da
38

melhoria contnua de cada membro da equipe, empregando
treinamentos da fora mental, fsica, moral, a instruo e o
autoconhecimento, com vitalidade na busca do desenvolvimento
pessoal, social e trabalhista.

Conforme Martins (2006) o 5S foi consolidado no Japo na dcada de
50. Antes da adoo do programa e traduo das palavras em japons para o
portugus, foram realizados diversos estudos para saber os reais valores do
programa. Dessa forma, o programa levou mais 4 (quatro) dcadas para a sua
implantao aqui no Brasil, sendo publicado de forma formal em maio de 1991.
A prtica regular dos 5S cumprindo as normas impostas pode contribuir para o
progresso das tarefas dirias.
Segundo Frana (2003) a introduo do 5S, tanto pode como tambm
deve ser adaptada conforme as caractersticas e necessidades de cada
organizao, tendo cautela para no entrar em conflito com a cultura do local.
Para que a implantao dos 5S seja um sucesso, sua aplicao deve ser
iniciada no lar, ir treinando e praticando, para que em seguida seja executada
nas organizaes (RIBEIRO, 1999).
















39

3 METODOLOGIA DE PESQUISA


Neste captulo sero explicados os procedimentos metodolgicos
adotados na realizao deste Trabalho de Concluso de Curso.
Segundo Minayo (2002, p. 16 apud SANTANA e SILVA 2011, p. 64)
entende-se por metodologia o caminho do pensamento e a prtica exercida na
abordagem da realidade.
J na viso de Cervo e Bervian (2002, p. 24 apud SANTANA e SILVA
2011, p. 64) mtodo apenas um conjunto de ordenados procedimentos que
se mostram eficientes, ao longo da histria, na busca do saber.
Os procedimentos metodolgicos so de grande valia para o
desenvolvimento de qualquer trabalho, pois estas informaes servem para
esclarecer os procedimentos aplicados na coleta e tratamento dos dados
retirados da empresa.


3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA


Os procedimentos de pesquisa foram embasados em conceitos
bibliogrficos retirados de materiais como livros, revistas cientficas e artigos de
base cientfica.
Com a pesquisa bibliogrfica obtivemos informaes conceituais que
nos possibilitaram a perfeita compreenso dos temas abordados e contriburam
para a elaborao do questionrio onde podemos verificar a aplicao desses
conceitos no ambiente organizacional de forma que possamos atingir o objetivo
maior de nosso estudo, analisar a qualidade de vida na instituio financeira,
identificando o comportamento dos funcionrios correlacionado com as atitudes
da empresa.



40

3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica


o tipo de pesquisa utilizada para adquirir conhecimento atravs da
utilizao de materiais diversos, e para realiz-la necessrio o levantamento
de trabalhos de diversos autores, para comparar e assimilar os conceitos
relativos ao tema em estudo (BARROS; LEHFELD, 2000 apud ANDRADE e
SANTOS, 2011).
Segundo Andrade (2006, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) nos cursos
de graduao a pesquisa bibliogrfica o incio para as atividades acadmicas
e por isso se torna essencial o seu uso. Diversos outros tipos de pesquisa
necessitam da pesquisa bibliogrfica, como: pesquisa de laboratrio, de
campo, e na exploratria ela imprescindvel na formulao do tema, no
desenvolvimento do assunto e nas citaes.


3.1.2 Pesquisa Descritiva


Segundo Balbi (2009) a pesquisa descritiva analisa, aponta, correlaciona
e esboa os fatos ou fenmenos de uma determinada circunstncia sem
manipul-los. Procura explorar e entender as diversas situaes da vida social,
poltica, econmica e demais aspectos decorrentes da sociedade. Os
procedimentos utilizados na pesquisa descritiva, geralmente, permite ao
pesquisador explorar apenas uma percentagem da populao alvo almejada,
ou seja, h casos que no necessrio pesquisar a populao alvo na sua
totalidade.
Na pesquisa descritiva o pesquisador no altera os fatos, mas sim os
estuda, ou seja, os observa, registra, analisa, classifica e interpreta. Essa
pesquisa ocorre normalmente nas Cincias Humanas e Sociais, pois so
pesquisas de opinio, mercadolgica ou de levantamento de dados
socioeconmico e psicossociais. Alm dos trabalhos cientficos ela tambm
utilizada por empresas comerciais, institutos pedaggicos e partidos polticos. A
41

tcnica de padronizao de coleta de dados, por meio de questionrios, uma
de suas caractersticas. (ANDRADE, 2006 apud PALMA e NAKAGAMI, 2011).


3.1.3 Pesquisa Exploratria


De acordo com Moretti (2008) a pesquisa exploratria o primeiro passo
de todo trabalho cientfico. Sua funcionalidade proporcionar maiores
informaes sobre determinado assunto, facilitar a definio de um tema de
trabalho, compor os objetivos ou formular as hipteses de uma pesquisa. No
decorrer da pesquisa exploratria avalia-se a viabilidade de desenvolver uma
boa pesquisa sobre deliberado assunto.
Na viso de Andrade (2006, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) a
pesquisa exploratria a parte inicial de todo o trabalho cientfico, no qual o
seu intuito gerar mais informaes sobre certos assuntos, ajudar no
desenvolvimento do tema do trabalho, apontar os objetivos do trabalho ou
ajudar na formulao das hipteses. Por meio deste tipo de pesquisa
possvel avaliar o bom desenvolvimento sobre o assunto.


3.1.4 Pesquisa Qualitativa


Segundo Diehl (2004, apud SANTANA e SILVA, 2011) a pesquisa
qualitativa descreve a complexidade de determinado problema, sendo
necessrio compreender e classificar os processos dinmicos vividos nos
grupos, contribuir no processo de mudana, possibilitando o entendimento das
mais variadas particularidades dos indivduos.
Na viso de Rodrigues (2007) as informaes obtidas no podem ser
quantificadas, os dados obtidos so analisados indutivamente e o
esclarecimento dos acontecimentos e a atribuio de significados so
essenciais no processo de pesquisa qualitativa.
42

3.1.5 Pesquisa Quantitativa


De acordo com Diehl (2004, apud SANTANA e SILVA, 2011) a pesquisa
quantitativa pelo uso da quantificao, consiste tanto na coleta quanto no
tratamento das informaes, utilizando-se de dados estatsticos, idealizando
resultados que previnam possveis alteraes de avaliao e interpretao,
permitindo uma maior margem de segurana.
Para Rodrigues (2007) a pesquisa quantitativa revela em nmeros, as
opinies e informaes para serem classificadas e analisadas. Utilizam-se
tcnicas estatsticas.


3.2 COLETA DE DADOS


O trabalho foi elaborado atravs de pesquisas bibliogrficas, j que sua
fundamentao foi toda realizada por meio de pesquisa em obras e peridicos.
A pesquisa exploratria teve o intuito de fazer um estudo mais profundo no
assunto, com base na coleta de dados feita de forma quantitativa atravs de
um questionrio aplicado dentro da empresa escolhida, a pesquisa foi realizada
com o objetivo de se conhecer como a QVT (Qualidade de Vida Total) est
sendo direcionado dentro da empresa. A pesquisa de campo foi efetuada com
os funcionrios da Caixa Econmica Federal, uma instituio financeira, que
forneceu dados para compreendermos os fatos que ocorrem dentro da mesma.

Para coleta de dados, foi aplicado um questionrio com perguntas
fechadas, utilizando a escala de Likert, em que os respondentes so
solicitados no s a concordarem ou discordarem das afirmaes,
mas tambm a informarem qual o seu grau de concordncia/
discordncia (MATTAR 1999, p. 216 apud PALMA e NAKAGAMI
2011, p. 39).


O questionrio conta com 28 questes fechadas, que foram aplicados no
perodo de 13 a 15 de agosto de 2012, na Caixa Econmica Federal, sediada
em Cornlio Procpio. Os questionrios foram entregues em todas as reas
43

administrativas, correspondente a uma populao de aproximadamente 45
funcionrios e obtivemos uma amostra de 22 questionrios respondidos.


3.2.1 Seleo Dos Entrevistados


Os entrevistados escolhidos foram os funcionrios da Caixa Econmica
Federal, considerados principais interessados na Qualidade de Vida.


3.2.2 Populao


Segundo Honorato (2004, p. 101 apud PALMA e NAKAGAMI 2011, p.
48) populao a soma de todos os elementos cujas caractersticas so de
interesse do pesquisador.
Para Gil (2002, p. 91 apud PALMA e NAKAGAMI 2011, p. 48) define
populao como [...] um conjunto de elementos que possuem determinadas
caractersticas. Comumente fala-se de populao como referncia ao total de
habitantes de determinado lugar.


3.2.3 Amostra


De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 163 apud PALMA e
NAKAGAMI 2011, p. 48) a amostra uma parcela convenientemente
selecionada do universo (populao); um subconjunto do universo. A
amostra estabelecida para o presente estudo sero 22 funcionrios da Caixa
Econmica Federal de Cornlio Procpio PR.


44

3.2.4 Limitaes de Estudo


Como limitao de estudo, encontramos algumas dificuldades:
primeiramente a troca da empresa pesquisada, fizemos contato com uma
empresa de Bandeirantes - PR, onde foram acertados todos os detalhes,
tempos depois o gerente em exerccio de suas funes sofreu um acidente de
trabalho, e o gerente substituto nos impediu de continuar a pesquisa na
empresa. A partir deste fato entramos em contato com a Caixa Econmica
Federal de Cornlio Procpio - PR, que nos recebeu de braos abertos, porm
nem todos os funcionrios se disponibilizaram em responder o questionrio,
desta forma no obtivemos a colaborao de todos, pois alguns tinham medo
de responder por serem questes pessoais relacionadas ao clima
organizacional.


3.2.5 Histrico Da Empresa


A figura 4 apresentada na sequncia mostra a fachada da primeira Caixa
Econmica Federal, inaugurada em 1861.


Figura 4: Ilustrao da primeira Caixa C.F.
Fonte: http://www12.caixa.gov.br/portal/public/acaixa/home/a_vida_pede_mais_que_um_banco/historia/

45

No dia 12 de janeiro de 1.861, h 151 anos, Dom Pedro II firmou o
Decreto n 2.723, que deu incio a Caixa Econmica da Corte. Desde ento, a
CAIXA acompanha o trajeto do pas, participando do seu crescimento, nas
transformaes mais notveis da histria do pas, como a troca de regimes
polticos, processos de urbanizao e industrializao.
Com o conhecimento adquirido, em 1931 foi inaugurado operaes de
emprstimo por consignao para pessoas fsicas; aps trs anos, o governo
federal determinou que a instituio passasse a ser a nica a fazer
emprstimos sob penhor. No mesmo ano foi assinada a hipoteca para
aquisio de imveis da CAIXA do Rio de Janeiro.
Em 1986, a CAIXA juntou-se ao Banco Nacional de Habitao (BNH)
tornando-se a maior agente nacional em financiamentos de casa prpria, de
desenvolvimento urbano e principalmente do saneamento bsico. No mesmo
ano o BNH ficou extinto, e a CAIXA tornou-se a mais importante agente do
Sistema Brasileiro de Poupana e Emprstimo (SBPE) passando a administrar
o FGTS.
Quatro anos depois iniciou aes para atrair todas as contas vinculadas
do FGTS, sendo que na poca, eram administradas por mais de setenta
instituies bancrias.
Ao longo de seu trajeto, a CAIXA vem firmando um estreito vnculo com
a populao atendendo s suas necessidades, como emprstimos FGTS,
poupana, Seguro-Desemprego, crdito educativo, Programa de Integrao
Social (PIS), transferncia de benefcios sociais e financiamento habitacional.
Ainda deu populao brasileira a oportunidade de idealizar uma vida
melhor, atravs de Loterias Federais.
Desde sua criao, a CAIXA no parou de se desenvolver, ampliar suas
reas de atuao e de diversificar. Alm de atender trabalhadores, correntistas,
apostadores e beneficirios de programas sociais, e ainda apoia e acredita nas
iniciativas artstico-culturais, desportivas e educacionais em todo o Brasil.
Atualmente, a CAIXA vista no mercado como um banco slido, de
grande porte e moderno. Primordial agente das polticas pblicas do governo
federal, a instituio atua em todo o pas, sem esquecer seu principal propsito:
acreditar nas pessoas.
46

A figura 5 traz a atual fachada da Caixa E. F. com suas cores padro em
azul e branco.


Figura 5 Ilustrao da atual fachada da Caixa E.F.
Fonte: http://www12.caixa.gov.br/portal/public/acaixa/home/a_vida_pede_mais_que_um_banco/historia/


3.2.6 Misso


Atuar no incentivo da cidadania e do crescimento da sustentabilidade do
Pas, como instituio financeira, encarregada das polticas sociais e associada
estratgica do Estado brasileiro.


3.2.7 Valores Empresariais


- Nosso trabalho importante para a sociedade;
- Temos orgulho de trabalhar na CAIXA;
- Juntos podemos mais;
- Nossas atividades so pautadas pela tica;
- Respeitamos as ideias, as opes e as diferenas de toda a sociedade;
- A liderana se faz pelo exemplo;
- Somos inovadores no que fazemos.

47


4 ANLISE DE DADOS, DESEVOLVIMENTO E RESULTADOS


A anlise de dados foi realizada aps a coleta e estudo sobre os
resultados alcanados por meio do questionrio aplicado a uma populao de
aproximadamente 45 funcionrios, e obtivemos uma amostra de 22
questionrios respondidos, equivalente a 50% da populao da Caixa
Econmica Federal de Cornlio Procpio Paran.
Aps analisar os dados coletados, foram produzidos grficos para uma
melhor visualizao dos resultados. Resultados estes que foram
correlacionados aos objetivos de estudo.
Na viso de Marconi e Lakatos (2005, p. 34 apud SANTANA e SILVA
2011, p. 71) uma vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o passo
seguinte a anlise e interpretao destes, constituindo-se ambas no ncleo
central da pesquisa.
Conforme Gil (1994, p. 168 apud SANTANA e SILVA 2011, p. 71) a
interpretao dos dados tem como objetivo a procura do sentido mais amplo
das respostas, o que feito mediante sua ligao a outros conhecimentos
anteriormente obtidos.
Portanto, a pesquisa buscou alcanar os resultados, com todos os
mtodos e procedimentos expostos, no qual, pudessem estabelecer ideias
relacionadas ao tema proposto.



4.1 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS


4.1.1 Perfil dos entrevistados
No grfico 1, apresenta-se o ndice dos sexos dos funcionrios da Caixa
Econmica Federal.
48

5%
50%
45%
Ensino mdio completo
Superior completo
Ps graduado
Grfico 1 Percentuais do sexo dos entrevistados.
Fonte: Das autoras.


Com relao ao sexo dos entrevistados, observa-se que 77%
correspondente a dezessete homens e 23% correspondem a cinco mulheres,
sendo elas a minoria presente na instituio financeira.
Na sequncia, o grfico 2 apresenta os valores percentuais referente ao
grau de escolaridade do pblico alvo.






Grfico 2 Escolaridade.
Fonte: Das autoras.


Com relao ao grau de escolaridade, verificou-se que 5% possuem
apenas ensino mdio completo, 50% da amostra, possuem ensino superior
completo, e 45% so ps-graduados.
77%
23%
Masculino
Feminino
17 funcionrio 77%
05 funcionrios 23%
11 funcionrio 50%
10 funcionrios 45%
01 funcionrio 5%

49

Portanto 95% dos entrevistados, o equivalente a 21 funcionrios, possui
ensino superior, o que lhes proporciona uma cultura mais elevada, com
conhecimentos tcnicos e uma opinio mais crtica at mesmo sobre o mundo.
O grfico 3, apresenta o tempo que cada funcionrio est presente na
instituio financeira.

Grfico 3 Tempo de empresa.
Fonte: Das autoras.

Com relao ao tempo de empresa, observa-se que 4% dos
entrevistados trabalham na Caixa h menos de 02 anos, 32% trabalha h
menos de 04 anos, e os 64% restantes esto na Caixa h mais de 10 anos.
Entende-se que os funcionrios que esto na Instituio h mais tempo,
possuem uma vasta experincia profissional o que contribui para o andamento
do atendimento, na soluo de problemas rotineiros e no clima organizacional.
O quadro 3 apresenta um resumo do perfil dos funcionrios.

Sexo 77% homens
Escolaridade 95% ensino superior
Tempo de empresa 64% h mais de 10 anos
Quadro 3 O perfil dos funcionrios.
Fonte: Das autoras.


Atravs do quadro 3 nota-se que 77% so homens, 95% tm ensino
superior e 64% dos funcionrios trabalham na Caixa h mais de 10 anos.
4%
32%
64%
01 02 anos
03 04 anos
acima de 10 anos
14 funcionrios 64%
07 funcionrios 32%
01 funcionrio 4%


50

4.1.2 A opinio do funcionrio


Aps a caracterizao da amostra, sero apresentados na sequncia, os
resultados e as anlises referentes percepo dos funcionrios quanto
qualidade de vida exercida nesta instituio financeira em questo, levando em
considerao os seguintes itens: motivao, clima organizacional, segurana
do trabalho, plano de cargos e salrio, treinamento e comunicao.


4.1.3 Com relao motivao no ambiente de trabalho


O grfico 4 apresenta a percepo dos funcionrios quanto ao salrio
ser um elemento que mais motiva os funcionrios no ambiente de trabalho.
Grfico 4 Importncia do salrio.
Fonte: Das autoras.


Observa-se no grfico 4 que, 5% dos entrevistados concordam
totalmente, 58% apenas concordam, 32% dos funcionrios nem concordam /
nem discordam, e 5% discorda totalmente de que o fator salrio seja o
elemento que mais motiva o funcionrio.
Segundo Paschoal (1998) o salrio fundamental para o vnculo entre a
organizao e o colaborador. Portanto, a remunerao salarial torna-se
imprescindvel em qualquer atividade laboral, e nota-se que na instituio
5%
58%
32%
5%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo totalmente
13 funcionrios 58%
07 funcionrios 32%
01 funcionrio 5%
51

financeira pesquisada a maioria dos funcionrios da mesma opinio,
mostrando assim ser este o elemento que mais os motiva.
A seguir o grfico 5 mostra a opinio dos funcionrios quanto ao
reconhecimento recebido, atravs do salrio, sendo este compatvel com as
funes de cada um.
Grfico 5 Reconhecimento da mo obra.
Fonte: Das autoras.


Observa-se no grfico 5 que 36% dos entrevistados concordam, 23%
dos funcionrios nem concordam / nem discordam, 36% discorda e 5%
discorda totalmente de que so reconhecidos pelo trabalho que fazem atravs
do salrio que recebem.
Com esse grfico percebe-se que a maioria dos funcionrios
entrevistados no est satisfeito com o valor do salrio que recebem,
acreditando que o salrio seja incompatvel com a funo que cada um exerce.
Tal pensamento pode lhe trazer desmotivao, dificultando o andamento de
suas funes, refletindo assim no seu humor e no clima organizacional.
O grfico 6 mostra a opinio dos funcionrios em relao ao salrio
recebido por cada setor, se compatvel comparado com outras instituies
financeiras existentes na regio.
36%
23%
36%
5%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
08 funcionrios 36%
05 funcionrios 23%
01 funcionrio 5%

52

Grfico 6 Salrio de acordo com a tabela de mercado.
Fonte: Das autoras.

De acordo com esse grfico, 9% concordam totalmente, 27% discordam,
outros 9% nem concordam / nem discordam e a maioria, ou seja, 55%
concordam que a instituio financeira paga um salrio de acordo com a tabela
de mercado para cada setor, comparando com outras instituies existentes na
regio.
Apesar dos funcionrios acreditarem que no so reconhecidos pelo
trabalho que fazem atravs do salrio que recebem, conforme grfico 5, isto
representa que os funcionrios so valorizados, pois o salrio pago pela Caixa
compatvel com o de outras instituies financeiras.
O grfico 7 representa a opinio dos funcionrios se a Caixa Econmica
Federal proporciona um elevado nvel de realizao profissional aos
funcionrios.
9%
55%
9%
27%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
12 funcionrios 55%
06 funcionrios 27%
02 funcionrios 9%
53

9%
18%
68%

5%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totoalmente
Grfico 7 Realizao profissional
Fonte: Das autoras.

Observando esse grfico percebemos que apenas 5% discorda
totalmente, 27% nem concordam / nem discordam, 32% concordam e 36%
discordam que a Caixa proporciona um elevado nvel de realizao profissional
aos seus colaboradores e funcionrios.
Para Ettinger (2003) preciso que as pessoas se sintam bem em seu
ambiente de trabalho, tenham satisfao e motivao em faz-lo. Os
funcionrios que estiverem realizados profissionalmente com certeza traro
maior produtividade no local de trabalho.
O grfico 8 ilustra a opinio dos entrevistados sobre o reconhecimento e
valorizao da Caixa em relao ao trabalho executado por cada um.








Grfico 8 Reconhecimento e valorizao dos funcionrios.
Fonte: Das autoras.
32%
27%
36%
5%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
08 funcionrios 36%
07 funcionrios 32%
06 funcionrios 27%
01 funcionrio 5%
15 funcionrios 68%
04 funcionrios 18%
02 funcionrios 9%
01 funcionrio 5%
54

Atravs do grfico 8 podemos ver que somente 5 % discorda totalmente,
9% concordam, 18% nem concordam / nem discordam e 68% discordam que a
Caixa reconhece e valoriza o trabalho executado por cada funcionrio.
Infelizmente a instituio financeira no se preocupa em valorizar o
trabalho executado por cada funcionrio, na prtica no demonstra
reconhecimento, sua forma de valorizao pagar um salrio mensal, mas
deveria passar a se preocupar e demonstrar mais, pois conforme Bergamini et
al. (2007) a melhor forma de motivar os funcionrios seria dando destaque
conduta social dos mesmos.
O grfico 9 mostra a opinio dos funcionrios de que os principais
fatores que levam algum a se candidatar a uma vaga na Caixa so: o
treinamento oferecido, oportunidade de crescimento, estabilidade no emprego,
salrio somado a benefcios e a imagem da empresa.
Grfico 9 Fatores que levam algum a se candidatar a uma vaga na Caixa.
Fonte: Das autoras.


Pode-se observar que 4% discorda, 9% concorda totalmente, 14% nem
concorda / nem discorda e 73% concordam que so esses os motivos para que
uma pessoa se candidate a uma vaga na instituio.
A Caixa uma instituio renomada e de grande peso no mercado
financeiro, e ter esta instituio no currculo pode abrir muitas portas, e pra
quem opta em permanecer no emprego faz isto pela estabilidade e pelas
oportunidades de crescimento.
9%
73%
14%
4%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem
discordo
Discordo
16 funcionrios 73%
03 funcionrios 14%
02 funcionrios 9%
01 funcionrio 5%
55

J o grfico 10 demonstra a opinio dos funcionrios, em termos gerais
de motivao no trabalho, se a Caixa tem se comprometido com a realizao
pessoal de seus colaboradores.
Grfico 10 Realizao pessoal.
Fonte: Das autoras.

Nota-se que 27% concordam, outros 27% nem concordam / nem
discordam e 46% discordam de que a instituio financeira tem se
comprometido com a realizao pessoal de seus funcionrios.
Apesar da instituio financeira no estar muito preocupada com a
realizao pessoal de seus funcionrios, conforme Bergamini et al. (2007) aos
supervisores caberia deixar clara a sua preocupao com as necessidades, os
desejos e os problemas dos subordinados.
O quadro 4 traz as opinies dos funcionrios quanto motivao no
ambiente de trabalho.

27%
27%
46%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Concordo
Totalmente
Concordo Nem conc.
/ nem disc.
Discordo Discordo
totalmente
Importncia do
salrio
5% 58% 32% - 5%
Reconhecimento
da mo de obra
- 36% 23% 36% 5%
Salrio / tabela
de mercado
9% 55% 9% 27% -
Realizao
profissional
- 32% 27% 36% 5%
10 funcionrios 46%
06 funcionrios 27%
56

Quadro 4 Motivao no ambiente de trabalho.
Fonte: Das autoras.

De acordo com os grficos relacionados motivao, nota-se que os
funcionrios no esto motivados, pois acreditam que a instituio no
proporciona elevado nvel de realizao profissional nem pessoal e no so
reconhecidos e valorizados pelo trabalho feito por cada um, porm acreditam
que o salrio pago pela instituio compatvel comparado com o de outras
instituies financeiras da regio e os motivos para algum se candidatar a
uma vaga na Caixa so o treinamento, oportunidade de crescimento,
estabilidade, salrio somado a benefcios e a imagem da empresa.
A motivao resultado de atitudes de uma gesto de pessoas
direcionada para a satisfao e bem estar de seus funcionrios, tendo por base
as recompensas e benefcios - monetrios ou no - oferecidos aos empregados
(NAKAMURA et al., 2005).
Nesse contexto sugere-se que a instituio passe a se preocupar mais
com a realizao profissional e pessoal de seus funcionrios e lhes oferea os
benefcios em forma de espcie, pois esse o elemento que mais os motiva.


4.1.4 Com relao ao clima organizacional


O grfico 11 mostra se na instituio financeira h um bom
relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro do seu
setor.
Reconhecimento
e valorizao
- 9% 18% 68% 5%
Fatores que
levam algum a
se candidatar
4% 73% 14% 4% -
Realizao
pessoal
- 27% 27% 46% -
57

Grfico 11 Relacionamento entre superior imediato e os subordinados.
Fonte: Das autoras.


Nota-se atravs do grfico 11 que 14% discorda, 32% nem concorda /
nem discorda e 54% concorda que existe um bom relacionamento entre o
superior imediato e os seus subordinados.
importante que o lder tenha um bom relacionamento com seus
subordinados, para que assim, ele tenha uma facilidade maior em observar se
seus subordinados esto motivados no ambiente de trabalho.
O grfico 12 mostra se h um relacionamento agradvel entre os
empregados e os setores.
Grfico 12 Relacionamento entre os setores.
Fonte: Das autoras.

54%
32%
14%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
4%
50%
41%
5%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
12 funcionrios 54%
07 funcionrios 32%
03 funcionrios 14%
11 funcionrios 50%
09 funcionrios 41%
01 funcionrio de 4% a 5%
58

O grfico 12 aponta que 4% concorda totalmente, 5% discorda, 41%
nem concorda / nem discorda e 50% concorda que existe um bom
relacionamento entre os empregados e os setores.
Este item essencial para que a organizao funcione de forma correta,
pois havendo um bom relacionamento entre os empregados e setores haver
maior facilidade para que estes trabalhem em conjunto.
A seguir o grfico 13 mostra o grau de satisfao profissional, e o quanto
o funcionrio est realizado com seu trabalho dentro da instituio.
Grfico 13 Satisfao profissional
Fonte: Das autoras.

O grfico 13 mostra que 5% dos funcionrios entrevistados concorda
totalmente, 18% discorda, 36% nem concorda / nem discorda e 41% concorda
que esto satisfeitos profissionalmente, eles sentem-se realizados com o atual
trabalho.
Corroborando com Chiavenato (2000, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011)
o clima organizacional est particularmente associado com o nvel de
motivao de seus funcionrios, pois quando h motivao tambm h maior
interesse, colaborao e animao. Caso contrrio haver frustraes,
barreiras que iro causar apatia, desinteresse, insatisfao, entre outros
fatores.
O grfico 14 representa as diferentes opinies sobre o superior imediato
aceitar facilmente as sugestes dadas por cada funcionrio.
5%
41%
36%
18%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
09 funcionrios 41%
08 funcionrios 36%
04 funcionrio 18%
01 funcionrio de 4% a 5%
59

Grfico 14 Aceitao das sugestes pelo superior imediato.
Fonte: Das autoras.


Pode-se ver no grfico 14 que 4% concorda totalmente, 5% discorda
totalmente, 18% discorda, 32% concorda e a maioria, ou seja, 41% nem
concorda / nem discorda de tal afirmao.
Apesar da maioria no ter uma opinio formada, 36% dos funcionrios
concordam que o superior imediato aceita facilmente as sugestes dadas. Esse
um ponto positivo, pois faz com que os funcionrios opinem mais, auxiliando
o superior a identificar os pontos que esto desagradando os funcionrios
dentro da instituio.
O grfico 15 retrata se o relacionamento entre todos os funcionrios no
ambiente de trabalho amigvel.
Grfico 15 Relacionamento entre os funcionrios.
Fonte: Das autoras.
4%
32%
41%
18%
5%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
27%
37%
27%
9%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
09 funcionrios 41%
07 funcionrios 32%
04 funcionrios 18%
01 funcionrio de 4% a 5%
08 funcionrios 37%
06 funcionrios 27%
02 funcionrios 9%
60


Nota-se no grfico 15 que 9% discorda totalmente, 27% concorda,
outros 27% discorda e 37% nem concorda / nem discorda que o
relacionamento entre os funcionrios seja amigvel.
Esse grfico demonstra que no h um relacionamento amigvel entre
os funcionrios, assim esse ponto deve ser trabalhado para que se descubram
quais os aspectos que incomodam os colegas para que haja uma melhoria na
convivncia no ambiente de trabalho.
O grfico 16 mostra se h competitividade exagerada no ambiente de
trabalho.

Grfico 16 Competitividade exagerada.
Fonte: Das autoras.

Observa-se no grfico 16 que 9% discorda totalmente, 23% discorda,
32% nem concorda / nem discorda e 36% concorda dizendo que raramente
percebe que existe competitividade exagerada entre os colegas de trabalho.
um ponto positivo haver certa competitividade no ambiente de
trabalho, se no for exagerada, pois isso influencia na produtividade, fazendo
com que cada funcionrio faa um trabalho melhor que o outro, sendo
vantajoso para a instituio.
O quadro 5 demonstra as opinies dos funcionrios quanto ao clima
organizacional presente na instituio.


36%
32%
23%
9%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
08 funcionrios 36%
07 funcionrios 32%
05 funcionrios 23%
02 funcionrios 9%
61

Quadro 5 Clima organizacional.
Fonte: Das autoras.

Nota-se que na instituio financeira em estudo h um bom clima
organizacional, pois existe um bom relacionamento entre o superior imediato e
os subordinados, o relacionamento entre os empregados e setores amigvel,
os funcionrios esto satisfeitos profissionalmente e no h competitividade
exagerada, corroborando com Chiavenato (1997, p. 126 apud SOUZA 2005)
que diz que o Clima Organizacional constitui um composto de emoes
predominantes em certa organizao que compreende a satisfao dos
profissionais em sua carreira de trabalho e em aspectos afetivos / emocionais,
refletindo no vnculo com os companheiros de trabalho, com todos os
superiores e com os clientes de modo geral.


4.1.5 Com relao segurana do trabalho

O grfico 17 reflete os resultados dos funcionrios que opinaram se
satisfatria a preocupao com os acidentes de trabalho na empresa, tendo em
vista que h um significativo cuidado com a sade do funcionrio.
Concordo
Totalmente
Concordo Nem conc.
/ nem disc.
Discordo Discordo
totalmente
Relacionamento
entre superior e
subordinado
- 54% 32% 14% -
Relacionamento
entre setores
4% 50% 41% 5% -
Satisfao
profissional
5% 41% 36% 18% -
Aceitao de
sugestes
4% 32% 41% 18% 5%
Relacionamento
entre os
funcionrios
- 27% 37% 27% 9%
Competitividade
exagerada
- 36% 32% 23% 9%
62

Grfico17 Preocupao com acidentes de trabalho.
Fonte: Das autoras.


Nessa questo houve diversas opinies, observa-se no grfico 17 que
apenas 4% concorda totalmente, 5% discorda totalmente, 9% discorda, 32%
nem concorda / nem discorda e 50% dos funcionrios concorda que a
instituio financeira se preocupa com a sade do funcionrio.
De acordo com a maioria dos funcionrios a Caixa se mostra
preocupada com a sade do funcionrio, mesmo que alguns dos
procedimentos preventivos no sejam suficientes. Segundo Evangelinos e
Marchetti (2003) significativa a possibilidade de harmonizar a economia da
organizao com a sade do indivduo no trabalho.
O grfico 18 mostra se satisfatrio o cuidado que a instituio
financeira tem com a segurana pessoal dos funcionrios, atravs de
programas de preveno de acidentes como stress, neurose e leses por
esforos repetitivos.
4%
50%
32%
9%
5%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
11 funcionrios 50%
07 funcionrios 32%
05 funcionrios 23%
02 funcionrios 9%
01 funcionrio de 4% a 5%
63


Grfico 18 Cuidado satisfatrio com a sade do funcionrio.
Fonte: Das autoras.

Dos funcionrios entrevistados, nota-se no grfico 18, que 5% discorda
totalmente, 9% concorda totalmente, 18% nem concorda / nem discorda, 27%
concorda e 41% discordam que a instituio financeira tenha uma cuidado
satisfatrio com a sade dos funcionrios.
Na instituio em estudo, h um programa de preveno de acidentes,
onde cada funcionrio tem o direito de descansar por 05 (cinco) minutos a cada
01 (uma) hora trabalhada. Porm a maioria dos funcionrios acredita que
somente este tempo de descanso no o suficiente para se desligar do stress
institucional, e que tambm outras medidas poderiam ser adotadas em relao
sade e segurana do trabalho.
Rocha (2005) coloca a sobrecarga de tarefas como um dos acidentes de
trabalho, onde ela considerada como um dos motivos que leva ao stress. Isso
acontece por causa das exigncias impostas e que sempre ultrapassam o
extremo da capacidade de adaptao. E os fatores que resultam na sobrecarga
so: urgncia do tempo; responsabilidade excessiva; falta de apoio e
expectativas contnuas de ns mesmos e daqueles que esto a nossa volta.
O grfico 19 mostra se a instituio financeira dispe de boas
instalaes fsicas.
9%
27%
18%
41%
5%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
09 funcionrios 41%
06 funcionrios 27%
04 funcionrios 18%
01 funcionrios de 4% a 5%
64


Grfico 19 Boas instalaes fsicas.
Fonte: Da autora.

Observa-se atravs do grfico 19 que 5% dos funcionrios concorda
totalmente, 23% nem concorda / nem discorda, 27% discorda e 45% concorda
que existe boas instalaes fsicas, como iluminao, ventilao e nveis
adequados de rudo, proporcionando um bom ambiente de trabalho.
importante que haja boas instalaes fsicas no ambiente
organizacional, pois os acidentes de trabalho podem ocorrer no
desenvolvimento do trabalho ou pelas condies do ambiente. Para Rocha
(2005) o rudo excessivo pode ocasionar o stress, motivando a irritao e
podendo reduzir o grau de concentrao, especialmente nas atividades que
apresentam certa dificuldade, o que acaba afetando o desempenho do
indivduo, levando-o fadiga fsica.
Na sequncia o grfico 20 demonstra quanto existncia de programas
de segurana, sade e preveno de acidentes, e se as informaes deste
programa so regularmente repassadas aos funcionrios.
5%
45%
23%
27%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
10 funcionrios 45%
06 funcionrios 27%
05 funcionrios 23%
01 funcionrio de 4% a 5%
65

Grfico 20 Programas de preveno de acidentes.
Fonte: Das autoras.

Nota-se no grfico 20 que 4% concorda totalmente, 5% discorda
totalmente, 9% discorda, 23% nem concorda / nem discorda, e 59% concorda
que h programas de segurana e preveno de acidentes e as informaes
do programa so regularmente repassadas aos funcionrios.
Anualmente a instituio oferece palestras relacionadas segurana do
trabalho, para que assim, os funcionrios estejam sempre informados sobre
como prevenir os diversos acidentes de trabalho. necessrio ter uma equipe
cuidando da segurana no trabalho, que tambm uma maneira de assegurar
o negcio, pois os funcionrios que trabalham com maior segurana fazem
com que as relaes humanas sejam melhoradas aumentando a produtividade.
O quadro 6 demonstra as opinies dos funcionrios referente
segurana do trabalho exercida na Instituio.

Concordo
Totalmente
Concordo Nem conc.
/ nem disc.
Discordo Discordo
totalmente
Preocupao
c/ acidentes
4% 50% 32% 9% 5%
Cuidado c/ a
sade do func.
9% 27% 18% 41% 5%
Boas
instalaes
fsicas
5% 45% 23% 27% -
4%
59%
23%
9%
5%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
13 funcionrios 59%
05 funcionrios 23%
02 funcionrios 9%
01 funcionrio de 4% a 5%
66

Programa de
preveno de
acidentes
4% 59% 23% 9% 5%
Quadro 6 Segurana no trabalho.
Fonte: Das autoras.



A Caixa tem certos cuidados com a sade e segurana dos seus
funcionrios, possuindo boas instalaes fsicas e programas de preveno de
acidentes, porm os funcionrios no esto satisfeitos com tais medidas,
acreditando que a instituio poderia se dedicar mais atravs de outros
programas de preveno de acidentes e garantindo uma segurana maior.


4.1.6 Com relao ao plano de cargos e salrios

O grfico 21 mostra o grau de concordncia quanto existncia de um
plano de cargos e salrios registrado pelo Ministrio do Trabalho e sua plena
divulgao aos funcionrios.
Grfico 21 Plano de cargos e salrios divulgado aos funcionrios.
Fonte: Das autoras.
Observa-se no grfico 21 que 4% discorda, 18% nem concorda /
nem discorda, 23% concorda totalmente, e 55% concorda que a instituio
financeira onde trabalham possui um plano de cargos e salrios registrado pelo
Ministrio do Trabalho e plenamente divulgado a todos os funcionrios.
23%
55%
18%
4%
Concordo totalmente
concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
12 funcionrios 55%
05 funcionrios 23%
04 funcionrios 18%
01 funcionrio de 4% a 5%

67

Chiavenato (2000) explica que um dos meios de motivao dos
empregados o plano de cargos e salrios. Nesse plano especificado o
assunto, a tcnica de trabalho e a correlao com os outros cargos, na
percepo de satisfazer todas as exigncias da organizao e tambm as
condies particulares do seu ocupante. Nas entranhas, o plano de cargos
apresenta como os administradores planejam os cargos de cada indivduo e
harmonizam em unidades, reparties e corporaes.
Na sequncia o grfico 22 traz a concordncia quanto divulgao
dos benefcios existentes na instituio, sua divulgao e disponibilizao.


Grfico 22 Benefcios.
Fonte: Das autoras.

Nota-se que 5% concorda totalmente, 14% nem concorda / nem
discorda, 19% discorda totalmente, e 62% concorda que os benefcios como
vale transporte, assistncia mdica e / ou odontolgica, seguro de vida e vale
alimentao, so plenamente divulgados aos funcionrios no momento da
contratao e disponibilizados conforme a necessidade de cada funcionrio.
Os benefcios, como vale transporte e seguro de vida, so
disponibilizados apenas para os funcionrios que queiram adquiri-los, pois
cobrada uma taxa por cada benefcio. Na viso de Magno (1982) os benefcios
5%
62%
14%
19%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo totalmente
13 funcionrios 62%
04 funcionrios 19%
03 funcionrios 14%
01 funcionrio de 4% a 5%
68

anexos remunerao produzem um incentivo para alcanar os objetivos
almejados e as metas estabelecidas pela organizao.
O quadro 7 demonstra a opinio dos funcionrios quanto divulgao e
utilizao do plano de cargos e salrios e dos benefcios na instituio.


Quadro 7 Plano de Cargos e Salrios.
Fonte: das autoras.

Em relao ao plano de cargos e salrios, os funcionrios esto
satisfeitos, pois este divulgado no momento da contratao, assim como os
benefcios oferecidos pela instituio, corroborando com Paschoal (1998) que
diz que o salrio fundamental para o vnculo entre a organizao e o
colaborador, sem ignorar que o convvio entre os companheiros de trabalho e a
direo, o clima da organizao, a assistncia fornecida pela organizao e a
admisso pelas tarefas realizadas tambm so importantes.

4.1.7 Com relao ao treinamento


O grfico 23 mostra a concordncia quanto regularidade dos
treinamentos disponibilizados pela instituio para a qualificao e
aperfeioamento de seus funcionrios.
Concordo
Totalmente
Concordo Nem concd
/ nem disc
Discordo Discordo
totalmente
Plano de C. e
salrios
divulgados
23% 55% 18% 4% -
Benefcios 5% 62% 14% - 19%
69



Grfico 23 Treinamentos regulares.
Fonte: Dos autores.


No grfico 23 percebe-se que 9% concorda totalmente, outros 9%
discorda totalmente, 14% discorda, 18% nem concorda / nem discorda e 50%
concorda que a instituio financeira realiza regularmente treinamento para a
qualificao e aperfeioamento de seus funcionrios.
O treinamento realizado tambm para os funcionrios que esto
trabalhando na instituio h mais tempo, pois conforme Ferreira (1979) o
treinamento pode ter como propsito preparar o indivduo para desenvolver
funes que possa vir a exercer ou desenvolver suas aptides para obter maior
satisfao nas funes j realizadas.
O grfico 24 mostra a opinio dos funcionrios se o treinamento que
recebem o suficiente para os funcionrios executarem suas tarefas.
9%
50%
18%
14%
9%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
11 funcionrios 50%
04 funcionrios 18%
03 funcionrios 14%
02 funcionrios 9%
70

Grfico 24 Treinamento suficiente.
Fonte: Das autoras.

Observa-se que 5% discorda totalmente, 23% concorda, 27% nem
concorda / nem discorda e 45 % discordam que o treinamento seja o suficiente.
O quadro 8 demonstra a opinio dos funcionrios quanto ao treinamento
oferecido e exercido na instituio.

Quadro 8 Treinamento.
Fonte: das autoras.

Apesar dos funcionrios conseguirem obter um bom aprendizado com o
treinamento que recebem antes de exercerem suas funes, a opinio dos
funcionrios que esse treinamento no o suficiente, sendo necessrio um
aprendizado maior no dia a dia, com o auxlio dos colegas mais experientes na
instituio financeira. Sendo que, de acordo com Toledo (1977) entende-se
como treinamento qualquer prtica que visa qualificao de todos os
funcionrios de uma organizao. E como qualificao compreende-se que no
apenas o aperfeioamento do homem na execuo de sua funo, como
23%
27%
45%
5%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Discordo totalmente
Concordo
Totalmente
Concordo Nem concd
/ nem disc
Discordo Discordo
totalmente
Treinamentos
regulares
9% 50% 18% 14% 9%
Treinamento
suficiente
- 23% 27% 45% 5%
10 funcionrios 45%
06 funcionrios 27%
05 funcionrios 23%
01 funcionrio de 4% a 5%
71

tambm a integrao do mesmo no esprito da empresa e, de forma indireta, a
sua motivao no grupo de trabalho.


4.1.8 Com relao comunicao

O grfico 25 traz a opinio dos funcionrios quanto divulgao de
relatrios de desempenho, metas cumpridas e resultados obtidos junto
instituio.
Grfico 25 Divulgao dos relatrios de desempenho.
Fonte: Das autoras.


No grfico 25, apenas 5% discorda, 18% nem concorda / nem discorda,
outros 18% concorda totalmente e 59%, ou seja, a maioria dos funcionrios
concorda que a instituio financeira divulga relatrios de desempenho, metas
cumpridas e resultados obtidos junto a seus funcionrios e colaboradores.
importante para os funcionrios obterem um feedback da instituio
em relao ao trabalho executado por cada um, onde eles encontram seus
erros e acertos e metas atingidas. Na Caixa esses relatrios so
disponibilizados mensalmente via internet, onde todos os funcionrios podem
ter acesso aos relatrios e resultados obtidos.
18%
59%
18%
5%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
13 funcionrios 59%
04 funcionrios 18%
01 funcionrio de 4% a 5%
72

O grfico 26 traz a opinio do funcionrio quanto existncia de um
programa de ouvidoria, onde os funcionrios podem dar dicas e sugestes para
melhoria do desempenho e das atividades exercidas.
Grfico 26 Programa de ouvidoria.
Fonte: Das autoras.

Nota-se no grfico 26 que 5% discorda, 18% nem concorda / nem
discorda, outros 18% discorda e 59% concorda que a instituio possui um
programa de ouvidoria, onde os funcionrios podem dar dicas e sugestes para
a melhoria do desempenho e das atividades exercidas.
importante que haja um canal de comunicao dos funcionrios com
seus superiores, para que todos sigam o mesmo caminho e busquem os
mesmos resultados, podendo tambm dar dicas e sugestes no funcionamento
e no andamento das tarefas rotineiras. Na Caixa essas dicas e sugestes so
feitas atravs de um telefone 0800.
Na sequncia o grfico 27 mostra a opinio dos funcionrios em relao
s dicas e sugestes feitas por eles, e se suas opinies so sempre acolhidas
e implementadas na empresa.
18%
59%
18%
5%
Concordo totalmente
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
13 funcionrios 59%
04 funcionrios 18%
01 funcionrio de 4% a 5%
73

Grfico 27 Sugestes e dicas aceitas.
Fonte: Das autoras.

Atravs do grfico 27 podemos notar que 4% discorda totalmente, 14%
concorda, 27% discorda e 55% nem concorda / nem discorda que as dicas e
sugestes feitas pelos funcionrios da instituio financeira so sempre
acolhidas e implementadas. Essa situao preocupante, pois os funcionrios
nem concordam / nem discordam de tal afirmao, e se agrava ainda mais,
porque a maioria dos funcionrios que deram uma resposta concreta, afirmam
que as dicas e sugestes dadas pelos mesmos no so aceitas.
O quadro 9 demonstra a opinio dos funcionrios quanto comunicao
exercida na Instituio entre os prprios funcionrios, os superiores e setores.

Concordo
Totalmente
Concordo Nem concd
/ nem disc
Discordo Discordo
totalmente
Divulgao de
relatrios
18% 59% 18% 5% -
Programa de
ouvidoria
18% 59% 18% 5% -
Sugestes e
dicas aceitas
- 14% 55% 27% 4%
Quadro 9 Comunicao.
Fonte: das autoras.


H uma boa comunicao dentro da instituio, levando-se em conta
que os funcionrios podem ter acesso aos relatrios de desempenho e
14%
55%
27%
4%
Concordo
Nem concordo/ nem discordo
Discordo
Disccordo totalmente
12 funcionrios 55%
06 funcionrios 27%
03 funcionrios 14%
01 funcionrio de 4% a 5%
74

possuem um programa de ouvidoria, onde podem dar sugestes e fazer
reclamaes, porm nem sempre as dicas e sugestes feitas pelos
funcionrios so acolhidas. Para Cenerine (2009) h algum tempo que a
comunicao de qualidade passou a ser considerada como um diferencial em
uma organizao, pois um sistema de comunicao bem comandado auxilia no
caminho para alcanar o sucesso, medida que um sistema comunicacional
com erros leva ao fracasso da organizao. Portanto preciso aperfeioar a
comunicao entre todos os funcionrios a fim de atingir a qualidade das
informaes, maior produtividade e comprometimento na empresa.

4.1.9 Viso geral do funcionrio em relao instituio


O grfico 28 traz a opinio do funcionrio traduzida em nota quanto
qualidade de vida oferecida e exercida pela instituio financeira.
Grfico 28 Atribuio de notas.
Fonte: Das autoras.


Nessa questo houve diversas respostas, podendo ser visualizada no
grfico 28, sendo que apenas 5% deu a nota 09, 14% deu nota 08, 18% deu
nota 05, outros 18% deu a nota 06 e a maioria, ou seja, 45% deu a nota 07.
O quadro 10 demonstra a viso geral que o funcionrio tem da
Instituio atribuindo-lhe uma nota.
18%
18%
45%
14%
5%
Nota 05
Nota 06
Nota 07
Nota 08
Nota 09
10 funcionrios 45%
04 funcionrios 18%
03 funcionrios 14%
01 funcionrio de 4% a 5%
75

Nota 05 Nota 06 Nota 07 Nota 08 Nota 09
Atribuio de
notas
18% 18% 45% 14% 5%
Quadro 10 Atribuio de notas.
Fonte: das autoras.

Esse resultado nos mostra que a maioria dos funcionrios est
razoavelmente satisfeito com a qualidade de vida oferecida pela instituio
financeira na qual trabalha. Mesmo com alguns pontos falhos, de um modo em
geral os funcionrios da Caixa possuem um clima organizacional em harmonia,
uma relativa preocupao da alta gerncia em relao sade e segurana,
possui um plano de cargos e salrios devidamente registrado e divulgado,
possuem benefcios mesmo que muitos deles inutilizados, e recebem
treinamentos regulares. O nico descontentamento encontrado na instituio e
apontado pelos funcionrios em relao motivao, apesar dos fatores
apontados acima, muitos dos funcionrios no se sentem plenamente
realizados.
A qualidade de vida no trabalho uma instigao para qualquer
organizao nos dias atuais. necessrio que os superiores estejam sempre
atentos ao bem estar dos funcionrios, pois isto acaba repercutindo
diretamente no desempenho destes dentro da organizao. Portanto de
grande importncia que a empresa se preocupe com a qualidade de vida no
ambiente de trabalho, e com a realizao pessoal e profissional de seus
colaboradores.
Seguindo esta metodologia, deixamos aqui algumas sugestes e
propostas de melhorias que podero ser utilizadas na Instituio Financeira,
tais como:
- Aumentar a motivao no ambiente de trabalho, proporcionando um
maior nvel de realizao profissional e pessoal de seus funcionrios,
reconhecendo e valorizando mais o trabalho executado por cada um;
- Criar outros programas de preveno de acidentes;
- Aplicar treinamentos com mais frequncia;
- Fazer reunies informais;
76

- Implantar pesquisa de clima organizacional e;
- Trabalhar com o grupo os pontos negativos, visando s aes
conjuntas de acordo com as principais ferramentas da gesto de qualidade de
vida total, bem como buscar aes para manter os pontos positivos.





























77

5. CONSIDERAES FINAIS

Este estudo foi elaborado para que tanto as acadmicas quanto as
pessoas que compem a Instituio saibam da real situao em que se
encontra a mesma. O gerente da instituio financeira, com esse estudo,
poder analisar os pontos fortes e principalmente os pontos fracos atravs da
comparao dos resultados para poder fazer uma adaptao da misso e dos
valores da instituio e auxiliar nas melhorias de suas aes.
A pesquisa foi de grande relevncia possibilitando uma visualizao
bastante objetiva quanto s aes necessrias para o atendimento das metas
estabelecidas quanto inteno de estudo, e tambm teve uma contribuio
significativa para o desenvolvimento acadmico em relao ao conhecimento
terico e prtico da qualidade de vida, proporcionado uma viso diferente da
convivncia organizacional, possibilitando ainda, possveis mudanas na
gesto da instituio.
Concluindo, agradecemos aos funcionrios da instituio que se
disponibilizaram a responder o questionrio, nos auxiliando na realizao deste
trabalho.










78

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Scorecard: Uma Anlise Da Implementao E Resultados Na
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84

APNDICE



QUESTIONRIO PARA PESQUISA

Este instrumento de pesquisa faz parte do trabalho de concluso de
curso em Administrao da Universidade Estadual do Norte do Paran
UENP- CAMPUS CP, das acadmicas Simone de Lima Rosa e Yuri Kurita
Aymoto, sob orientao do Prof. Me. Srgio Roberto Ferreira, tendo por
objetivo avaliar a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores da Caixa
Econmica Federal de Cornlio Procpio PR, a partir das perspectivas
propostas na fundamentao terica do respectivo trabalho.
Sua participao voluntria e sero garantido o sigilo e anonimato de
sua identidade, as informaes contidas nesta pesquisa sero usadas apenas
com afinco acadmico.
Antecipadamente agradecemos sua ateno e colaborao.

I. IDENTIFICAO

01. Sexo
( ) feminino
( ) masculino

02. Assinale entre as alternativas abaixo qual corresponde sua escolaridade:
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Mdio Incompleto
( ) Ensino Mdio Completo
( ) Superior Incompleto
( ) Superior completo
( ) Ps graduado

03. H quanto tempo voc trabalha na Caixa?
( ) Menos de 01 ano
( ) 01 a 02 anos
( ) 03 a 04 anos
( ) 05 a 07 anos
( ) 08 a 10 anos
( ) Acima de 10 anos
85


II. MOTIVAO

04. No ambiente de trabalho, o salrio o elemento que mais motiva o
funcionrio.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

05. A instituio financeira tem um forte reconhecimento da mo de obra de
seus colaboradores, pois paga um salrio compatvel com o trabalho executado
por cada funcionrio.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

06. A Caixa paga um salrio de acordo com a tabela de mercado para cada
setor, equiparando com as instituies financeiras existentes na regio.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

07. A Caixa proporciona um elevado o nvel de realizao profissional aos seus
funcionrios e colaboradores.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

08. Todos os funcionrios so reconhecidos e valorizados pela Caixa em
relao ao trabalho executado por cada um.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
86

( ) discordo totalmente

09. Os principais fatores que levam algum a se candidatar a uma vaga na
Caixa so: o treinamento oferecido, oportunidade de crescimento, estabilidade
no emprego, salrio somado a benefcios e a imagem da empresa.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

10. A motivao resultado de atitudes de uma gesto de recursos humanos
voltada para a satisfao e bem estar de seus funcionrios, tendo por base as
recompensas e benefcios - monetrios ou no - oferecidos aos empregados. E
em termos gerais de motivao no trabalho, a Caixa tem se comprometido com
a realizao pessoal de seus colaboradores.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

III. CLIMA ORGANIZACIONAL

11. A Caixa possui um bom relacionamento entre o superior imediato e os
subordinados dentro do seu setor.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

12. A Caixa possui um relacionamento agradvel entre os empregados e os
setores.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

13. Estou satisfeito profissionalmente. Sinto-me realizado com o meu trabalho.
( ) concordo totalmente
87

( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

14. Meu superior imediato aceita facilmente as sugestes que dou.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

15. O relacionamento entre todos os funcionrios no ambiente de trabalho
amigvel.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

16. Raramente percebo que existe competitividade exagerada no ambiente de
trabalho.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

IV. SEGURANA DO TRABALHO (MEDICINA OCUPACIONAL)

17. satisfatria a preocupao com os acidentes de trabalho na empresa,
pois h um cuidado significativo com a sade do funcionrio.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

18. H na Caixa um cuidado satisfatrio com a segurana pessoal dos
funcionrios, atravs de programas de preveno de acidentes como stress,
neuroses e leses por esforos repetitivos.
( ) concordo totalmente
88

( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

19. A instituio financeira dispe de boas instalaes fsicas (iluminao,
ventilao e nveis adequados de rudo), o que proporciona a seus funcionrios um
bom ambiente de trabalho.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

20. A Caixa dispe de programas de segurana, sade e preveno de
acidentes, e as informaes deste programa so regularmente repassadas aos
funcionrios.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

V. PLANO DE CARGOS E SALRIOS

21. A instituio financeira Caixa possui um plano de cargos e salrios
registrado pelo Ministrio do Trabalho e plenamente divulgado aos
funcionrios.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

22. Os benefcios como vale transporte, Assistncia mdica e/ou odontolgica,
Seguro de vida e Vale alimentao, so plenamente divulgados aos
funcionrios no momento da contratao, disponibilizados conforme
necessidade.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
89


VI. TREINAMENTO

23. Entende-se por treinamento qualquer atividade que visa qualificao ou
aperfeioamento do funcionrio em sua atual funo ou que o prepare para
executar tarefas que possa vir a exercer. Sendo assim, a Caixa realiza
regularmente treinamentos para a qualificao e aperfeioamento de seus
funcionrios.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

24. O treinamento dado pela instituio financeira o suficiente para os
funcionrios executarem as suas tarefas.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

VII. COMUNICAO

25. A comunicao o mecanismo pelo qual a organizao e seus membros
trocam informaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem
influncia e socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas,
smbolos e valores. Sendo assim a Caixa divulga periodicamente relatrios de
desempenho, metas cumpridas e resultados obtidos junto a seus funcionrios e
colaboradores.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

26. A Caixa possui um programa de ouvidoria, onde os funcionrios podem dar
dicas e sugestes para melhoria do desempenho e das atividades exercidas.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente
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27. As dicas e sugestes feitas pelos funcionrios e colaboradores da Caixa,
so sempre acolhidas e implementadas na empresa.
( ) concordo totalmente
( ) concordo
( ) nem concordo / nem discordo
( ) discordo
( ) discordo totalmente

28. Atribua uma nota de 0 a 10 para a Qualidade de Vida, oferecida e exercida
pela Instituio Financeira Caixa Econmica Federal.
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10