4.leadership-Ul, Cultura Organizationala Si Cultura Manageriala

Leadership-ul, cultura organizaional
i cultura managerial

Moto:
Nu avem curaj nu pentru c lucrurile sunt dificile,
ci ele sunt dificile pentru c noi nu avem curaj
Seneca

4.1 Relaia dintre leadership, cultura organizaional i cultura
managerial

ntre aceste realiti ale vieii organizaionale exist legturi
deosebite. Liderii de succes i exercit influena deosebit prin intermediul
culturii manageriale i organizaionale. Totodat, ei ajut ca aceaste culturi
s se modeleze, s se transforme. La rndul lor, cultura organizaional i
cea managerial vor modela atitudinile i comportamentele managerilor i
salariailor din cadrul firmei.
Aceast abordare este valoroas n contextul economic, social i
cultural actual. Organizaiile nu mai sunt construite cu numr mare de nivele
ierarhice i pondere ierarhic mic, n care supervizorul tia aproape n orice
moment ce face fiecare. Din ce n ce mai mult, organizaia opteaz pentru
structuri plate, cu structuri verticale de comand reduse. n aceste condiii,
eful nu mai poate urmri ndeaproape pe fiecare.
De asemenea, volumul de informaii vehiculate n firm i n afara
acesteia este att de mare nct se impune cu necesitate implicarea tot mai
intens a unui numr crescnd de salariai pentru a face fa avalanei
informaionale i de a putea beneficia din plin de coninutul acestora.
Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai aciona
doar ca o persoan ce deine adevrul absolut, adoptnd decizii pe care s le
impun apoi celorlali, ci va aciona mai degrab ca un facilitator, ca un
mediator ce va oferi posibilitatea manifestrii personalitii, a cunotinelor
salariailor i, pe aceast baz, el va adopta cel mai bun curs de aciune.
Cultura organizaional i managerial
Conform lui Jacues Clement
1
, leadershipul este procesul prin care o
persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane
i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n
vederea realizrii lor.
Nicolescu i Verboncu
2
desemneaz prin leadership capacitatea
unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de
persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implicri afective i operaionale.
n aceste circumstane, ceea ce poate liderul s fac este de a
construi, a dirija cultura managerial, de a furniza o viziune coerent i
credibil asupra locului unde trebuie s ajung firma i ce performane sunt
solicitate de la membrii si. Liderii trebuie astfel s se asigure c au creat
cadrul organizaional adecvat pentru ca angajaii firmei s-i manifeste
abilitile i iniiativa, s-i valorifice cunotinele la nivele ct mai ridicate,
fr a fi nevoie de o armat de supervizori sau de a construi sisteme de
control rigide sau sofisticate.
Tot mai mult se face simit nevoia de descentralizare i delegare de
la nivel central ctre nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc o
diluare a autoritii, ci c organizaia devine mai responsabil la toate
nivelele de decizie i aciune. Descentralizarea este privit cu reinere de
ctre manageri, deoareceau sentimentul c oparte important din ceea ce
constituia baza lor de putere dispare. Asistm astfel, la o rezisten destul de
mare a managerilor, a culturii manageriale fa de asemenea iniiative.
Managerii din firmele performante tind mai puin s spun cum s se
fac anumite lucruri, dar, n schimb, ei creaz un mediu stimulativ,
competitiv n firm, definesc ce nseamn performana ateptat, standardele
de evaluare i leag direct motivarea de realizarea acestor performane.
Performana se obine, n special, n organizaiile n care managerii au i
caliti de lideri. Altfel, n decursul timpului, liderii informali vor provoca
statutul managerilor, a celor cu o putere dat doar de poziia n ierarhia

1
Clement, J.: Executive Leadership, Arlington, Casai Hall, 1991, p. 12
2
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 518
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial

organizaiei i i vor nltura, pentru ca astfel s-i legitimizeze ei puterea i
influena pe care o au n cadrul colectivitilor respective.
Una dintre provocrile majore cu care se confrunt managerii/liderii,
persoanele cu poziii cheie ntr-o organizaie, este aceea de a creea i menine
o cultur managerial care s fie n concordan cu obiectivele firmei i natura
activitilor desfurate n cadrul acesteia. Este o problem de integrare a
ateptrilor i capacitilor individuale cu cele organizaionale, astfel nct s
rspund cu succes mediului de afaceri n care funcioneaz i fiecare dintre
pri s fie mulumit de rezultatul obinut.
Cultura managerial este cu att mai important, cu ct ea reflect
mai puternic valorile, atitudinile i comportamentele managerilor. Salariaii
urmresc i evalueaz n permanen manifestarea managerilor i crora le
acord o puternic ncrctur simbolistic. Mai mult, executanii i aleg
modele dintre managerii firmei, ncercnd s afieze aceleai elemente ce i
caracterizeaz.
Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic
individual a unei persoane, ct i o condiie decisiv a culturii; aceasta
nseamn c leadershipul este rezultatul unor aciuni specifice, bine
planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o cultur
managerial puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei
viziuni, a unor valori pe care acetia le au i reuesc s le transmit i
susintorilor. ntr-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o
comunitate, de a da un neles i o direcie pentru mai muli indivizi, n
vederea atingerii unor obiective comune.
O organizaie se dezvolt atunci cnd liderii reuesc s-i transmit
valorile, iar acestea sunt acceptate i nsuite de ctre ceilali salariai ca
fiind modalitatea corect de gndire i aciune. Este important ca ntre liderii
i susintorii lor s se stabileasc legturi sincere, de ncredere, bazate pe
o serie de valori reciproc mprtite. Leadershipul devine un rezultat al
colaborrii dintre lider i stakeholderii si, n condiiile n care acesta
reuete s stabileasc o viziune care s-i motiveze pe stakeholderi s-i
accepte punctele de vedere, s i le nsueasc i s le susin. Una dintre
ntrebrile pe care cineva i le poate ridica este aceea a cauzelor, a
motivelor, ce determin una sau mai multe persoane s fac ceea ce
altcineva dorete. Rspunsul ar putea mbrca cel puin dou forme:
pentru c oamenii mprtesc aceleai nevoi, ei cred sau sunt
convini de lider c urmnd calea propus de el i vor atinge
obiectivele;
oamenii sunt constrni sub diferite forme s se mite n direcia
dorit de lider.
Aceasta este o zon periculoas pentru c se bazeaz n special pe
motivare negativ, pe aspecte punitive; personalul nu numai c nu crede n
aciunile propuse de lider, ci chiar poate s le perceap ca o ameninare la
adresa intereselor i a statusurilor lor. n plus, toate elementele introduse
dinuiesc n firm atta timp ct liderul autoritar este pe o poziie de for;
dup plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou create sunt repudiate,
distruse.
Cultura este o for puternic, iar un lider tie asta i ncearc s o
foloseasc. Cultura managerial i cultura organizaional acioneaz ca
nite paradigme, ca modele intelectuale i emoionale. Aceste modele
conduc la crearea unei identiti pentru un individ sau colectiviti ce
genereaz sentimentul de apartenen, de membru al unei anumite societi.
Elementele anterioare nu trebuie s ne conduc ns la ideea c
managerii vor genera o nivelare a ateptrilor i a comportamentelor
salariailor, deoarece aceasta ar nsemna o stagnare i chiar declin. Din
contr, ei trebuie s asigure un climat care s ncurajeze acceptarea
diferenelor individuale, s stimuleze creativitatea i spiritul de iniiativ.
Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continu, total, la toate
nivelele ierarhice, att sun forma unor mesaje explicite, ct i implicite.
Crearea i meninerea unei culturi organizaionale i manageriale
competitive este o problem de leadership, ce i are originea chiar n
fondatorii unor firme i ulterior n succesorii acestora. Ei trebuie s creeze
acel mediu fizic, psihologic i emoional, care s determine angajaii s
doreasc s-i urmeze, s se nscrie pe direcia dorit, participnd cu toate
resursele de care dispun.

Influena fondatorilor a liderilor carismatici se face simit, n
primul rnd, asupra culturii manageriale, care preia, pstreaz i transmite
ca pe o motenire cultural, ansamblul de valori, atitudini i comportamente,
considerate a fi corecte din punct de vedere etic, ct i generatoare de
performan. n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate
mare de empatie cu susintorii lor, s-i poat nelege i s se fac neles.
Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o
constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i
comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv
aciunile.
O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el
reuete s i le creeze rapid i le utilizeze ca platforme pentru
promovarea viziunii sale. Fr ndoial c ntre leadership, cultura
managerial i cea organizaional exist o serie de influene reciproce, ce
ajut la progresul fiecreia.

4.2 Importana viziunii liderilor pentru cultura organizaional
i cultura managerial

4.2.1 Conceptul de viziune managerial

Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una
dintre metodele cele mai populare pentru planificarea i implementarea
schimbrilor organizaiei, inclusiv a culturii acesteia.
Conform lui Nanus
3
, nu exist o for mai mare care s conduc o
firm ctre excelen, ctre succes pe termen mediu i lung, dect o viziune
a viitorului i pe care auotrul o definete ca fiind o construcie mental pe
care noi avem fora de a o trasforma n realitate.
Aceast construcie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza
culturii organizaionale. Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a
culturii organizaionale. n esen, viziunea managerial reprezint o
expresie direct a culturii manageriale. Dintr-o perspectiv a interpretrii

3
Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper
Business, 1997, p. 17
simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru crearea culturii
organizaionale necesare succesului firmei n viitor i de a facilita
transformrile necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Una dintre marile provocri ale acestor perioade este aceea de a crea
i menine un climat de munc stimulativ, care s ofere condiiile adecvate
de manifestare ale salariailor. De aceea, att teoreticienii, ct i practicienii
consider tot mai mult n studiile desfurate, n deciziile adoptate i
aplicate, caracteristicile culturii organizaionale.
Important este i modul n care liderul/managerii reuesc s transmit
propria viziune potenialilor susintori. Acetia interpreteaz printr-o serie de
procese individuale i de grup evenimentele organizaionale i, pe aceast
baz, ei decid ce modele comportamentale vor adopta n viitor.
Se discut de mult timp impactul puternic pe care cultura
managerial l are asupra direcionrii potenialului resurselor umane ctre
realizarea obiectivelor firmei i obinerea performanelor ateptate. n
elaborarea i implementarea unor strategii competitive, managementul
firmelor trebuie s considere ca o component important, crearea i/sau
dezvoltarea unei culturi manageriale i organizaionale care s sprijine
obinerea avantajului competitiv pentru acestea.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a salariailor
reprezint o modalitatea important pentru mbuntirea rezultatelor firmei,
ntr-un astfel de climat, membrii organizaiei se simt mai responsabili pentru
aciunile lor i gradul de ataament fa de manageri i organizaie se
amplific.
n conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura managerial sau
organizaional, trebuie s schimbm elementele sale constituente, partea
cea mai dificil aflndu-se n domeniul valorilor firmei. Valorile sunt
elemente cheie pentru a nelege o cultur i pentru a introduce schimbri
majore.
Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine
ale managerilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de
a dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii
firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se

dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad
de timp i care reflect i se reflect puternic n coninutul culturii
manageriale.
Exis o serie de dispute n special n plan teoretic i cu privire la
cine ar trebui s genereze noile valori, astfel nct s fie susinut procesul de
schimbare. Opiniile sunt mprite, mergnd de la responsabilitatea
managerilor de vrf i pn la responsabilitatea comunitii de salariai.
Se argumenteaz c o participare mai mare a salariailor n procesele
decizionale care i afecteaz, va conduce nu numai la o satisafacie mai mare a
personalului, dar i la o cretere a productivitii i a performanelor obinute.
n aceste condiii, este recomandabil ca salariaii s participe n analiza i
reproiectarea valorilor firmei, astfel nct ei s-i regeseasc valorile i
obiectivele personale ntr-o msur foarte mare n cele organizaionale.
Unii specialiti consider c cel mai important element ntr-o
comunitate este implicarea i ataamentul membrilor si fa de o viziune
comun asupra viitorului. Cultura organizaional este vzut ca un factor
ce poate fi un important activ pentru firm sau, din contr, un factor
distructiv.
n 1996, Kotter
4
descrie viziunea managerial ca cel mai important
dintre elementele din procesul de schimbare a culturii organizaionale.
Dac nu poi s-i prezini viziunea n 3-5 minute, atunci eti pierdut
afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprim sperana, direcia de
urmat i posibiliti remarcabile de supravieuire i dezvoltare.
Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmtoarele trsturi:
adecvare ele sunt adecvate pentru organizaiile respective, n
contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura firmei, istoria i
valorile organizaiei, cu performanele ei i furnizeaz o evaluare a
situaiilor dorite la care se va ajunge dac se urmresc anumite ci;
idealism viziunile stabilesc nite standarde de excelen i
reflect o serie de idealuri nalte. Totodat, dezvolt un sentiment
de comunitate i de responsabilitate colectiv;

4
Kotter, P., Heskett, L.: Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992,
p. 68
clarific scopul organizaiei ele dau noi nelesuri, noi
semnificaii existenei firmei i rolului salariailor din cadrul
acesteia. Ele sunt convingtoare i credibile n ceea ce privete
dorina firmei de a obine ceva, ce constituie o baz important
pentru ca oamenii s perceap c aspiraiile lor vor fi satisfcute;
inspir entuziasm viziunea inspir entuziasm i ncurajeaz
implicarea salariailor la nivele ct mai mari. n viziune sunt
cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se vd
recompensai dac sprijin liderii respectivi;
uor de neles sunt bine articulate i uor de neles, astfel
nct s poat ghida deciziile i aciunile celor care sunt chemai
s le pun n practic;
unicitate viziunea reflect unicitatea firmei, competenele sale
distinctive i performana ce dorete s o obin i care o s o
individualizeze de asemenea;
ambiie viziunea trebuie s fie ambiioas, s provoace
salariaii la autodepire, s se implice intelectual i emoional n
dezvoltarea activitilor firmei.

4.2.2 Integrarea valorilor n viziunea liderilor

Valorile sunt elemente de durat (la nivel intelectual i emoional)
care definesc atitudinile i comportamentele ce sunt acceptate la nivel
personal, de grup sau societate. Valorile sunt apreciate i susinute ca parte
important a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul unei alegeri
libere pe care o au indivizii i grupurile ntr-un anumit context.
Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghideaz viaa
membrilor unei colectiviti i care determin ca n cea mai mare parte,
aciunile acestora s fie predictibile. Majoritatea oamenilor mprtesc un
set de valori asemntor cu cel al oamenilor din jurul lor; prin intermediul
acestora se creaz anumite reele n care indivizii sunt integrai.
Valorile sunt o parte important a experienei umane, ce poate avea o natur
divers: profesional, personal, organizaional sau societal. Ele definesc
att ceea ce este, ct i ce ar trebui s fie n viaa noastr.

ntr-o organizaie, valorile trebuie s fie n esen cele ale
managerilor de vrf. Ele se regsesc adesea n viziunea declarat de ctre
echipa de management i ulterior, ntr-o form mai formalizat, n misiunea
firmei, ca prim component a strategiei.
Managementul strategic care ghideaz activitatea firmei este
puternic marcat de cultura managerial. n acelai timp, rezultatele pe care
managerii le vor obine, ca urmare a iniiativelor adoptate, vor veni s
confirme, s consolideze anumite prezmuii, valori i comportamente i s
infirme altele.
Viziunea contureaz concepia managerilor despre ceea ce este n
prezent organizaia, cum ar trebui s arate peste un anumit interval de timp
i care este drumul ce trebuie urmat ntre situaia existent i cea dorit.
Managerii vor urmri permanent ca valorile culturii manageriale ce-i
dovedesc viabilitatea s fie preluate i manifestate de un numr ct mai
mare de salariai, indiferent de nivelul ierarhic, determinnd modificri de
mai mic sau mai mare amploare n cadrul culturii organizaionale de
ansamblu.
Valorile organizaionale sunt n centrul culturii organizaionale i
ofer anumite alternative de aciune n timp ce elimin altele. Ele trebuie s
fie stabilite, meninute i schimbate n raport cu necesitile organizaiei,
pstrndu-i ns identitatea. Salariaii se implic atunci cnd simt c ei sunt
parte a organizaiei respective i c modul n care organizaia funcioneaz
va determina satisfacerea nevoilor personale.
Viaa organizaiei este modelat continuu de aceste valori. Nu de
puine ori ele constituie o cauz major pentru dificultile cu care diferii
manageri, lideri, se confrunt atunci cnd ncearc s introduc schimbri
organizaionale, de structur organizaional, a unor sisteme sau proceduri
de lucru. Pentru a conduce, a modela cultura organizaional i managerial
managerii desfoar i o serie de aciuni simbolice. Prin intermediul
acestora se urmrete satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau
emoionale ale salariailor.

4.2.3 Viziunea ca surs de putere managerial

Viaa, activitatea uman este un proces continuu de nvare, de
adaptare, de competiie i selecie. Acest aspect este mai vizibil n domeniul
economic, n care ntreprinderile, agenii economici lupt pentru
supravieuire i dezvoltare. n contextul actual, al globalizrii pieelor i
activitilor, a creterii rapide a concurenei la un nivel fr precedent, rolul
managerilor, al liderilor devine tot mai important. Ei sunt aceia ce trebuie s
creeze, s dezvolte i s implementeze o viziune de succes, care prin
strategiile i politicile elaborate s conduc la o dezvoltare a firmelor pe
care le reprezint.
Viziunea managerial implic att o bun cunoatere a trecutului i
prezentului, ct i capacitatea de a realiza proiecii atractive i realiste
pentru viitor, care s intre n rezonan cu mintea i sufletul membrilor
organizaiei. Practic, acetia pregtesc o hart a viitorului, care arat liniile
directoare pe care trebuie s le urmeze organizaia pentru a se bucura de
succes.
Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor,
aspiraiilor i obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor
membrilor si. Ea trebuie s indice o nelegere remarcabil a locului pe
care compania l ocup astzi i care este poziia unde trebuie s ajung ntr-
o anumit perioad de timp i care sunt modalitile majore pentru a realiza
acest salt.
Este important ca membrii oricrei firme s cunoasc urmtoarele:
misiunea care este filosofia firmei, locul pe care l ocup astzi i
ce i propune s devin;
obiectivele fundamentale care sunt intele practice, etapele pe
care organizaia trebuie s le parcurg pentru a atinge viitorul dorit;
valorile eseniale ce credine, valori sunt considerate a fi vitale
pentru nsi existena organizaiei.
Aceste elemente reprezint ingredientele eseniale ale viziunii,
avnd ca fundament un set de valori bine definit. O cercetare realizat pe un
eantion de 1.500 de lideri reprezentativi din 20 de ri, 870 dintre ei avnd
funcia de manager general, a relevat c trstura considerat a fi cea mai

important pentru un manager de nivel superior n anii 2000, este aceea de
a putea articula o viziune puternic cu privire la organizaie. n ceea ce
privete abilitile i cunotinele necesare, cea mai important trstur a
fost considerat capacitatea de a elabora o strategie care s
operaionalizeze viziunea.
Liderul care ofer o viziune clar este att coerent, ct i credibil i
aceia care conduc dup un set de valori puternic, au o surs fundamental de
putere. Puterea poate fi definit ca abilitatea de a determina ca anumite
lucruri s fie realizate, de a obine i utiliza orice este necesar pentru ca o
persoan s poat s-i ating obiectivele propuse. Aceast definiie are
mai mult un caracter operaional. O alt definiie, mai aproape de
vizionari, de conductori, este capacitatea de a transpune n practic
viziunea i valorile de baz i de a le susine. Un aspect important este
acela c puterea bazat pe viziunea liderului va trebui s fie legitimat n
timp de performana superioar a acestuia. Aceasta este o condiie de baz
pentru ca liderul s se poat bucura n continuare de autoritate i prestan.
Se consider c o cultur managerial puternic este o surs
important pentru obinerea unor performane remarcabile de ctre firme.
Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este nevoie ca att cultura
managerial, ct i cultura organizaional s fie n consonan cu strategia
i politicile firmei, care, mpreun, s rspund ct mai bine att condiiilor
externe, din mediul de afaceri, ct i condiiilor interne ale organizaiei.
Liderii, n procesul de evoluie a organizaiei, vor trebui s stimuleze
adecvat pe aceia care se implic la un nivel nalt n viaa organizaiei. De
aceea, pe msur ce firma obine rezultate mai bune, acestea vor trebui s se
reflecte i n motivarea salariailor. Pe lng motivarea financiar, material,
recompensele individuale sau de grup vor include i un semnal de ncredere,
de apreciere a valorii acestora, ct i despre ceea ce este bun sau ru pentru
organizaie.
Atunci cnd organizaia are un sens clar, o percepie limpede asupra
scopului, direciei i situaiei dorite, cnd aceast imagine este larg
mprtit la diferite nivele ierarhice, salariaii pot mult mai uor s-i
identifice i s ndeplineasc propriul lor rol organizaional.
4.3 Leadership-ul cultural

Un element care este bine de avut n vedere este acela al unicitii
culturii. Fiecare cultur organizaional, fiecare cultur managerial
reprezint o construcie social cu propria identitate, asemntoare
indivizilor. n cadrul acestora, salariaii desfoar o serie de activiti,
comunic i interacioneaz pentru atingerea obiectivelor stabilite n
strategii i politici.
Managerii din organizaiile moderne se confrunt tot mai des cu
provocarea integrrii unor elemente culturale ce provin de la persoane
aparinnd diverselor naionaliti, cu diferite nivele de pregtire, diferite
obiceiuri, tradiii, comportamente etc. Impactul direct i imediat este asupra
culturii manageriale. Aceasta trebuie s fie deschis, s permit cuprinderea
i integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflect baza cultural a
majoritii personalului.
Diversitatea cultural este una dintre temele cel mai des abordate n
teoria i practica organizaional. Ea ncearc s ofere o serie de explicaii
cu privire la modul n care indivizii i grupurile sunt diferite, dar i la
modalitile prin care zestrea cultural poate fi utilizat de ctre manageri,
lideri, pentru o dezvoltare a capacitii de aciune a organizaiilor.
n definirea leadership-ului cultural putem pleca de la urmtoarele
premise:
valorile i practicile societale i organizaionale influeneaz
apariia i manifestarea liderilor;
liderii influeneaz structurarea i desfurea activitilor, precum
i formele de manifestare a culturii organizaionale;
personalul organizaiilor este influenat de structura i practicile
organizaionale, de cultura organizaional i de fora de influen
a liderilor;
relaiile strategice dintre mediu i organizaie sunt modelate de
forele culturale;

performanele individuale i organizaionale depind de
capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste i de a motiva
personalul s participe la elaborarea i realizarea acestora.
Prin leadership cultural nelegem capacitatea unei persoane de a
creea o viziune atractiv, de a influena i a motiva alte persoane de a se
implica major, fizic, raional i emoional, n stabilirea i realizarea unor
obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor,
valorilor, atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi
sau grupuri de persoane.
Rolul liderului/managerului nu este unul uor; el trebuie s creeze
nti o viziune bazat pe un set de valori proprii, care s in seama de
elementele culturale organizaionale i s fie acceptate de ctre ceilali
componeni ai firmei. Este o activitate ce se desfoar mai mult pe plan
informal. Apoi, este necesar ca el s creeze un cadru formal n care s
instituionalizeze valorile declarate, s construiasc structuri i sisteme care
s le sprijine i s le dezvolte.
Principala diferen a leadership-ului cultural de cel clasic este
accentuarea elementelor culturale, att din punct de vedere al managerului
n construirea viziunii organizaionale, ct i din punct de vedere al
ateptrilor susintorilor acestuia.
Problema este cu att mai important, cu ct asistm n prezent, la
dou tendine majore:
salariaii vor s fie tot mai mult tratai ca indivizi, ca entiti cu
propria personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de
nevoi i aspiraii. De altfel, societile democratice prin toate
instituiile i reglementrile elaborate au n vedere individul cu
drepturile i obligaiile sale;
complexitatea mediului economic i managerial impune
cooperarea dintre indivizi i grupuri; este tot mai dificil s te
bucuri de succes acionnd izolat de membrii unei grup, a unei
organizaii sau colectiviti.
Managerii i liderii culturali pot micora i chiar elimina zidurile
culturale dintre indivizi sau grupuri i s construiasc adevrate poduri care
s poat permite contactele i interaciunea membrilor i grupurilor ce
prezint forme sau intensiti diferite de manifestare a culturii
organizaionale.
Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a
sesiza diferenele de abordare cultural a potenialilor susintori, de
preluare a unor elemente culturale n cadrul viziunii organizaionale pe care
o construiete i de a translata ulterior n practic noile sisteme de valori,
simboluri, atitudini i comportamente pe care le dorete s le gseasc n
jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate ctre concretizarea unor
obiective precis stabilite.
n acest proces, managerul trebuie s fie bine conectat, att pe plan
intern ct i extern organizaiei, pentru a armoniza interesele tuturor
stakehoderilor i a obine un sprijin ct mai consistent din partea acestora.

4.3.1 Elementele culturale ce faciliteaz desfurarea activitilor
eficiente

Exist numeroi factori pe care un lider trebuie s-i considere atunci
cnd ncearc s utilizeze elementele culturii organizaionale pentru
desfurarea unor activiti eficiente. Civa dintre acetia sunt prezentai n
continuare
5
:
A) Factori individuali
Autonomie Libertatea indivizilor (salariailor) de a alege cum s-
i desfoare activitatea;
Grad de formalizare a structurii organizatorice Posturile sunt
definite rigid sau n mod flexibil?
Sistem de motivare Se utilizeaz preponderent motivarea pozitiv
sau negativ. Recompensele sunt adecvate i semnificative?
Omogenitate/Eterogenitate Salariaii sunt difereniai i polarizai
din cauza unor valori, nevoi, puncte de vedere?
Maturitate Grupul are experien i membrii si i pot asuma
responsabiliti pentru diferite activiti?

5
Fairholm, G.: Leadership and the Culture of Trust, Westport, Praeger Publishers, 1994

B) Factori structurali
Grad de centralizare a procesului decizional Procesul decizional
este centraliza sau descentralizat?
Transparena comunicaiilor Mesajele sunt corect i uor
transmise la diferite nivele ierarhice?
Stratificare Organizaia este caracterizat prin numr ridicat sau
redus de nivele ierarhice?
Flexibilitate Sunt uor de adaptat i schimbat procedurile de
lucru?
Claritatea obiectivelor
Utilitatea evalurilor i a informaiilor din sistemele de control
Sunt folosite aceste informaii pentru motivare sau pentru
pregtire?
Descrierea sarcinilor Sunt precizate n mod rigid sau flexibil?

C) Factori relaionali
Orientarea ctre dezvoltare, ctre progres Exist sprijin pentru
pregtire/perfecionare, cretere i schimbare organizatoric?
Consideraie i sprijin Care este climatul de lucru, sprijinul i
empatia perceput?
Grad de percepere a riscurilor Se simt salariaii n siguran i
percep c sunt sprijinii n manifestarea creativitii?
Coeziune i moral Exist un sentiment de apartenen i
loialitate?
Conflict Exist numeroase dezacorduri i un grad mare de
ostilitate?
Obstacole Simt angajaii c sunt foarte ncrcai cu sarcini de
rutin i c organizaia nu le ofer condiiile necesare pentru a-i
desfura activitatea?
Sindicatele Exist un grad ridicat de cooperare ntre manageri i
sindicate?
Fr ndoial c aceast list este cu titlu exemplificativ. Exist i
ali factori ce pot fi considerai, ct i alii ce pot fi omii din aceast
enumerare. Important este ns ca managerii s aib n vedere o serie de
aspecte ce pot frna sau stimula conceptele pe care dorete s le promoveze
i s le utilizeze n acest scop.
Elementele culturii reflect n plan operaional valori importante
despre cum salariaii consider c trebuie organizat firma, cum trebuie
exercitat autoritatea, n ce mod trebuie s se fac motivarea personalului.
Ele reflect convingerile membrilor organizaiei despre sistemele de control,
relaiile manageri-subordonai, ct de formal sau informal ar trebui s fie
comunicarea ntre diferitele nivele ierarhice.
Cultura organizaional este vizibil i n tipul de persoane ce sunt
angajate, n aspiraiile acestora de a face carier, statutul pe care se ateapt
s-l obin, nivelul pregtirii primite etc.
Anumite elemente ale vieii organizaionale au un impact puternic
asupra aspectelor culturale. Dintre ele amintim:
- Comunicarea Informaiile reprezint din ce n ce mai mult o
resurs vital a unei firme. Sistemul informaional este sistemul
circulator al acesteia; de calitatea sa depind att procesul
decizional, ct i cel opraional, cu implicaii economice,
manageriale, cultural-sociale puternice. Problemele n comunicare
pot aprea fie pentru c nu exist dorina de cooperare, fie c
intervin o serie de factori disturbatori, ce determin ca emitorul
i receptorul s nu-i poat decodifica mesajele. Cauzele pot fi
depistate la nivel personal, organizaional sau cultural.
- Controlul Se realizeaz n special prin structuri formale. El
implic elaborarea unor reguli, proceduri, a unui set de
recompense i saciuni. O parte important a controlului vizeaz
relaii interpersonale ce au loc n acest proces: posibilitatea de a
controla pe alii i sentimentul de a fi controlat. Modul n care
mecanismele de control sunt proiectate i utilizate genereaz
anumite atitudini i comportamente n organizaie.
- Conflictul El poate fi perceput ca un fenomen constructiv sau
distructiv de ctre marea parte a salariailor unei firme. n funcie
de frecvena i intensitatea acestora, managerii dezvolt o serie de
mecanisme specifice pentru a face fa situaiilor de acest gen. El
ofer de multe ori posibilitatea apariiei unor lideri, a declarii
unor schimbri organizaionale.

- Angajamentul Obinerea unui angajament ridicat din partea
salariailor n direcia stabilit de lider este un semnal puternic al
autoritii acestuia. O implicare mare a susintorilor are loc cnd
acestora le sunt expuse valori clare, obiective precise, modaliti
de aciune, recompense pentru eforturile depuse.
- Coeziune Acest element provine din dorina oamenilor de a
realiza ceva mpreun, de a-i combina resursele individuale de
care salariaii dispun pentru atingerea unor obiective care s le
satisfac att propriile interese, ct i pe cele ale organizaiei. Un
grad ridicat de coeziune ntlnim n organizaiile n care salariaii
mprtesc n mare msur un set comun de credine, valori,
atitudini i comportamente. Cu ct coeziunea este mai mare, cu
att gradul de impunere a valorilor grupului pentru noii venii este
mai mare, iar procesul de schimbare mai dificil.
- ncrederea Este un important element organizaional. La fel ca
pe cmpul de lupt, salariaii trebuie s cread n comandanii lor.
Pentru aceasta este nevoie ca liderii s-i fac cunoscut ct mai
clar poziia i prin atitudinile i aciunile lor s se manifeste n
consonan cu valorile declarate. ntr-un climat de ncredere,
salariaii sunt mult mai deschii i dispui s-i asume riscuri.
Dintre alte elemente ce au un impact semnificativ putem s
menionm:
politicile organizaiei;
profesionalismul;
proiectarea postului;
coeziunea salariailor;
complexitatea activitilor;
sistemul de pregtire/perfecionare a personalului;
sistemul de motivare;
situaia eonomic a organizaiei.

4.3.2 Leadership cultural aspecte cognitive i emoionale

Cultura organizaional i managerial pot fi percepute ca structuri
socio-psihologice extinse. Pentru a putea conduce o astfel de structur,
liderii trebuie s se implice att intelectual, ct i emoional. Liderii de
succes au iniiativ, afieaz o mare ncredere n ei i sunt creativi.
Susintorii lor doresc, de asemenea, s vad la ei trsturi precum
independen, loialitate i ncredere.
Liderii, n procesul de comunicare a viziunii pe care o au i de
convingere a susintorilor s-i urmeze, apeleaz att la argumente raionale
ct i emoionale. Uneori ntre acestea pot exista situaii conflictuale, ceea
ce genereaz un stres suplimentar, puternic asupra conductorilor.
Viziunea este o expresie important a culturii manageriale. Dac
avem o cultur managerial puternic atunci i mesajele transmise de
viziunea managerial vor fi convingtoare i cu o probabilitate mare de a
obine sprijinul celor vizai, att raional ct i emoional.
Implicarea emoional este un factor puternic ce contribuie la
coeziunea grupului. Mesajele pe care le transmite este c angajamentul
liderilor nu este doar unul de suprafa, bazat pe calcule reci, doar n
avantajul personal, ci este o relaie corect, n care toi cei implicai i pot
realiza interesele. Dac nu exist o astfel de congruen, o implicare
emoional reciproc, aciunile salariailor vor fi lipsite de vigoare, deoarece
ei nu i-au internalizat valorile propuse de lideri. n aceste condiii, de
obicei se apeleaz la sisteme formalizate de constrngere i control, ce nu
pot da ns dect minime rezultate i pe un orizont scurt de timp.
Identitatea, integritatea i auto-determinarea individual se
erodeaz pn la dispariie, n condiiile n care liderul/managerul i
trateaz doar ca pe nite obiecte ce pot fi manipulate oricum, n vederea
atingerii anumitor obiective. Reaciile obinute sunt de scdere a motivrii,

att la persoanele implicate n proces, ct i la ceilali salariai care observ
fenomenul i poate rezulta n conflicete deschise puternice.
n contextul economic i social actual exist numeroi salariai care
se simt izolai, decepionai, frustrai la locul de munc. Una dintre cauzele
majore, este aceea c se accentueaz latura raional a activitii, cu puin
implicare personal, emoional, care s dea un anumit sens moral acelei
activiti. Sunt salariai care nu cred n munca lor, n ceea ce fac, iar
ignorarea acestui lucru nu conduce dect la agravarea situaiei.
Nemulumirile i frustrrile nerezolvate continu s se acumuleze i exist
tendina de a-i implica i pe alii n aceste probleme. Rezultatul final este de
obicei un conflict deschis de proporii mai mari sau mai mici, dar care
duneaz organizaiei.
Lipsa unor valori, a unor norme i un leadership managerial
ineficace vor afecta major competitivitatea oricrei firme.
Lucrul acesta se poate observa n multe firme din Romnia, care n
ultimii ani au pierdut o mare parte din pieele pe care le deineau, profiturile
s-au erodat, iar salariaii i-au diminuat ncrederea, loialitatea fa de firma
pentru care au lucrat numeroi ani. Angajaii ajung n cele din urm s
accepte situaia aa cum este.
Mai grav este ns faptul c, dup o perioad de timp, unii ncep s
cread c aceasta este situaia normal. n consecin, ei nu se mai implic
prea mult, ncearc s-i realizeze sarcinile la un nivel minimum acceptabil
i nu-i mai provoac managerii pentru a cuta soluii sau pentru a introduce
schimbri. Numeroase firme ncearc s rezolve aceast degradare a
situaiei prin msuri precum reducerea costurilor, creterea productivitii,
reproiectarea unor activiti sau introducerea unor proceduri de lucru noi.
Aceste msuri, cu efecte n mare parte pe termen scurt, nu reuesc ns s
ajung n esena fenomenului: nevoia unor valori, a unei viziuni, a unei
semnificaii pe ceea ce reprezint salariatul i rolul su n cadrul
organizaiei.
nsi dezvoltarea de ntreprinderi mici i mijlocii se bazeaz pe
dorina ntreprinztorilor de a-i desfura activitatea ntr-un mediu n care
el s-i manifeste i regsi sistemul de valori propriu, s modeleze un mediu
organizaional care s-i satisfac ateptrile i s-i ofere posibilitatea de a-i
valorifica n mare msur resursele fizice i intelectuale de care dispune.
Lipsa unor norme i valori mprtite frneaz n mare msur
dorina managerilor de a crete productivitatea munci i de obinere a unor
performane remarcabile. Stimulentele materiale, chiar dac au o pondere
foarte mare, nu sunt suficiente pentru a determina o implicare nalt a
salariailor. Este nevoie de crearea unui mediu de ncredere, sincer,
transparent, stimulativ, care s ofere personalului un sentiment puternic de
apartenen i sprijin.
Este important s credem n munca noastr, n managerii notri,
n organizaia noastr, tot la fel cum este important s credem n familie,
n prieteni, n biseric, i foarte important, s credem n noi nine.
Oamenii i pun i la locul de munc numeroase ntrebri. Ctora
dintre oamenii cu care lucrez le pas de mine? Ce cred ei despre mine? Ce
prere au colegii? Ci dintre cei din firm ar dori s lucreze direct cu mine?
Cu cine a dori eu s lucrez ndeaproape?
Fr ndoial c dorina acestora este de a primi rspunsuri ct mai
favorabile. Totui, nu de puine ori, mesajele primite, ntr-o form mai
formal sau informal, transmit alte nelesuri. Salariaii se simt neglijai i
manipulai, iar nencrederea, un sentiment dominant. Ca urmare, apar uneori
separri ntre angajai i conductorii lor, bazate pe semnificaiile percepute.
Este nevoie s se schimbe modul de interaciune n procesul
muncii, s se ofere salariailor o viziune, un set de valori care s le
direcioneze atitudinile i aciunile. Sigur c este un proces ce necesit

timp; mai mult, el nu trebuie s fie doar rezultatul aciunii unui singur om,
chiar dac este managerul general, i apoi impuse printr-un sistem punitiv.
Pentru c, cu toate inteniile bune, rezultatul va fi o atitudine genral de
respingere.
Leadershipul este elementul ce poate realiza aceast infuzie de valori
i norme; el poate reconstrui legturile ntre salariai, amplificnd
coeziunea, motivarea i performana acestora. Prin intermediul su,
componenii unei firme pot mprti aceeai viziune despre ceea ce va
deveni firma peste un anumit interval de timp i ce se ateapt de la ei n
acest proces.
Managerii sunt aceia chemai s construiasc un mediu
organizaional care s nu niveleze ateptrile i personalitile salariailor, ci
s ncurajeze diversitatea, s ofere posibilitatea valorificrii potenialului de
care acetia dispun, indiferent de vrst, sex, ras, religie etc. Fiecare poate
avea un set de abiliti specifice care, lsat s se exprime, poate crea valoare
pentru organizaie.
Pentru a construi relaii stabile, credibile, liderul i va perfeciona
abilitile, cum ar fi:
determinare;
ascultare activ;
empatie;
atitudini pozitive i optimiste;
afiare, implicare personal, respectarea cuvntului;
energizare mare;
recunoaterea unora dintre punctele sale slabe;
sensibilitate pentru nevoile, valorile i potenialul altora;
capacitatea de a-i motiva susintorii.
Societatea noastr trece printr-o perioad ce las urmri adnci pe
toate planurile: valorile tradiionale se erodeaz continuu i nc nu sunt
clarificate altele noi, economia se lupt s ias din depresiunea n care se
afl de civa ani, numeroase firme nu reuesc s-i manifeste
competitivitatea i au mari probleme, salariaii se simt ignorai i fr un set
de valori i norme care s le ofere satisfacii la locul de munc.
Este o perioad favorabil pentru manifestarea leadershipului, pentru
realizarea unor schimbri majore n cultura organizaional i managerial a
firmei. Salariaii, marea lor majoritate, simt s elementele tradiionale,
conservatoare, le vor crea n viitor mari probleme. De aceea, sub presiunea
factorilor externi i a unora interni, ei sunt mult mai dispui ctre schimbare
dect n condiiile de normalitate.
Putem spune c este o perioad istoric, pentru cei creativi, cu
iniiativ i capacitate de munc, se ofer o gam larg de oportuniti ce pot
oferi satisfacii majore liderilor, ntreprinztorilor.
Liderul este, n cea mai mare parte a cazurilor, o persoan cu
obiective bine precizate a cror realizare o urmrete ndeaproape i solicit
un mare angajament din partea tuturora. n continuare sunt prezentate cteva
din iniiativele pe care le poate avea liderul:
construirea viziunii asupra viitorului dorit;
construirea relaiilor i reelelor personale;
cunoaterea obiectivelor personale ale fiecrui membru al
organizaiei;
manifestarea sentimentelor pentru grup;
permiterea manifestrii conflictelor;
stimularea nvrii organizaionale;
implicarea ridicat a susintorilor si;
mprirea responsabilitii;

utilizarea muncii n echip;
comunicarea n dublu sens;
conectarea culturii organizaionale la performan;
demonstrarea implicrii personale i ncurajarea diversitii;
recompensarea membrilor echipei n funcie de performan.
n firme se face tot mai mult simit nevoia unor schimbri, a
modificrii unora dintre elementele culturii manageriale, de infuzie a unor
credine, valori, simboluri, norme noi, care s declaneze obinerea unor
semnificaii, a unor emoii i implicri profesionale, a unei motivri ridicate.
Strategia firmei este un instrument puternic de ghidare a activitilor
firmei pe termen lung. Credinele, valorile i normele ce se regsesc n parte
n misiune, ca parte a strategiei, modeleaz comportamentul att pe termen
scurt, ct i lung al salariailor.
Exist unele organizaii despre care putem afirma c se afl ntr-un
proces de alienare, datorit erodrii masive a credinelor, valorilor,
simbolurilor i normelor att la nivel individual, ct i de grup. Cultura
organizaional i cea managerial nu mai reuec s rspund adecvat
necesitilor firmei, s dezvolte aciuni eficiente, ci ncep s devin factori
de blocaj, accentund funcia de protecie a salariailor, att fa de mediul
extern, ct i de factorii interni ce ncearc s le schimbe statutul.
Organizaia se poate confrunta cu numeroase disfuncionaliti, cu
divizri n anumite grupe de interese ce ncearc s preia controlul, ntr-o
manier mai formal sau informal.
Nu trebuie s uitm c apelnd la motivaii materiale,
managerii/liderii ce nu reuesc s-i implice efectiv salariaii, nu fac altceva
dect s-i creeze o armat de mercenari. Ei se vor implica n activitile
firmei doar pe baza unor elemente raionale, a unor calcule exacte i vor
rmne n cadrul acesteaia atta timp ct le sunt satisfcute preteniile
materiale i nu au o ofert mai bun. n general, nivelul maxim al
performanelor acestora este acela minim care s le asigure achitarea
clauzelor contractuale. Chiar dac exist potenial pentru mult mai mult, el
nu ar fi folosit dect n cazul unor recompense suplimentare.
n firmele unde exist un lider autoritar, autocratic, lucrurile
funcioneaz atta timp ct el este pe poziia de for. Cnd acesta prsete
organizaia sau influena lui scade, salariaii se gsesc ntr-o poziie
incomod, confuz, deoarece ei nu au un sistem de valori care s fi suferit
un proces de selecie, nu au putut s-i manifeste creativitatea, iniiativa, nu
le-a fost permis asumarea de responsabiliti.
Rolul lor a fost unul mecanic, n care ei au executat doar o serie de
comenzi; de multe ori aceti lideri las n urma lor mai mult o organizaie
slbit dect consolidat. De aceea, este necesar ca n permanen ntre lider
i susintori s existe o cumunicare deschis, o recompensare a eforturilor
i performanelor susintorilor, precum i oferirea mediului pentru
manifestarea iniiativei i asumarea responsabilitilor.
Construirea unei echipe (desfurarea activitii ntr-o echip)
necesit ca membrii acesteia s-i rspund la o serie de ntrebri
personale:
Ce vreau eu s obin prin calitatea de membru al echipei?
Ce vreau s realizeze echipa?
Care sunt principalele mele temeri de a fi ntr-o echip?
Care poate fi contribuia mea la succesul echipei?
Cum voi msura succesul sau eecul echipei?
Cum vreau s interacionez cu fiecare membru al echipei?
Ce valori vreau s fie stabilite n echip?
Cu ce norme vreau s opereze?
Care este viitorul meu n echipa respectiv?

Din ce n ce mai mult, angajaii doresc s aib posturi care s le
spun ceva. Dincolo de aspectele materiale, de obligaiile pe care tiu c le
au n sprijinirea unei familii, ei caut s se regseasc n ceea ce fac, s fie
mndri de activitile n care se implic. Este bine s avem n vedere faptul
c, n multe cazuri, viaa profesional predomin n viaa activ a unui
adult. Cu 8-12 ore zilnice petrecute la locul de munc, indivizii se ateapt
la o recunoatere mai mare a contribuiei lor, la manifestarea unui anumit
respect pentru ceea ce ei reprezint pentru firma respectiv.
Indivizii sunt obinuii s aib valori, simboluri, norme de
comportament, ei i doresc s aib un set de elemente care s le ghideze
interaciunea lor cu ceilali. nc de cnd i contientizeaz existena, omul
este implicat ntr-un astfel de sistem: n familie, n comunitatea local, la
biseric etc. Pe msur ce el crete, ncepe s-i dezvolte acest sistem i s-l
modeleze n funcie de propria sa viziune. Acelai lucru se ntmpl i n
cadrul unei firme.
Managerul are un rol crucial n revigorarea culturii organizaionale a
unei firme. Pentru aceasta, el poate parcurge urmtoarele etape:
stabilirea unor valori, simboluri, norme credibile pe care angajaii
s le vad aplicate att la cei din jurul lor, ct i n special de ctre
lider;
construirea ncrederii de sine prin feedback pozitiv i oferirea de
numeroase semnale de recunoatere i apreciere a efortului i
performanelor salariailor;
transmiterea unor mesaje directe, sincere, cu privire la interesul su
pentru salariai;
demonstrarea grijii i ataamentului att fa de organizaie, ct i
de componenii si.

Liderii, prin calitile lor nnscute i dobndite, pot crea adevrate
puni de legtur ntre membrii organizaiei, ntre obiectivele individuale
i cele de ansamblu ale firmei, contribuind la armonizarea intereselor unor
categorii diverse de stakeholderi i la satisfacerea ntr-un grad nalt a
nevoilor i intereselor acestora.

Studiu de caz

Leadershipul n afaceri

Constantinescu Adrian este o persoan care se definete ea nsui ca
una ce n permanen manifest o nevoie major de aface ceva, de a creea,
de a construi ceva. Absolvent al Facultii de Agronomie, n urm cu 9 ani,
Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care se poate mndri. n
penultimul an de facultate, a participat la un concurs internaional desfurat
n Romnia, pe probleme de agronomie unde a obinut locul 2 i o burs de
studii n Marea Britanie pentru 3 luni. Calitile sale l-au ajutat s-i fac
mai multe cunotine aici, unde la sfritul facultii a putut s revin i s
lucreze, cu intermitene, aproape 2 ani.
ntors n Romnia, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse
firme, fr ns a gsi ceva care s-l mulumeasc cu adevrat. El simea c
mai este ceva, ceva pe care nu-l poate defini, dar care l atrgea.
n 1997, o cunotin i face cunoscut c un ntreprinztor dorete
s-i vnd firma, o mic afacere specializat pe mbutelierea de bauturi
racoritoare. La aproximativ 3 luni, Constantinescu Adrian devine
proprietarul afacerii, urmnd s achite preul total al tranzaciei ntr-o
perioad de 1,5 ani.


Dezvoltarea afacerii

Constantinescu Adrian i-a amintit de perioada petrecut n Marea
Britanie, de produsele existente, de preferinele consumatorilor etc. Cu toate
c n Romnia nu existau studii de specialitate cu privire la piaa buturilor
de rcoritoare, Constantinescu Adrian a decis s se specializeze pe sucurile
naturale. Cu ajutorul pritenilor si din Marea Britanie, acesta a reuit s
achiziioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai
performante fa de dotarea iniial.
La nceput materia prim era de calitate medie datorit preului mai
mic cu care era achiziionat. Constantinescu Adrian a realizat ns c, dac
vrea s-i menin i s-i dezvolte afacerea, el trebuie s ofere un produs
foarte bun, att prin calitile sale ct i prin prezentarea i livrarea sa.
Pentru a suine aceste noi investiii, s-a apelat la credite, obinute cu destule
dificulti, dar care au permis o evoluie rapid a afacerii.

Managementul firmei

n decurs de 5 ani firma a ajuns s numere 57 de salariai.
Constantinescu Adrian este ajutat n conducerea firmei de 3 directori, pe
principalele domenii de activitate ale firmei (comercial, producie,
finanaciar-contabil). Aceti directori s-au dovedit a fi bine pregtii
profesional, devotai firmei i deschii ctre nou.
Veniturile nregistrate de salariai sunt la un nivel mediu, comparabil
cu veniturile altor firme din zon. Ele au nregistrat ns n mod constant
anumite creteri, comparativ cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat
pozitiv n moralul salariailor.
Constantinescu Adrian a instituit nc de la preluarea sa o serie de
reguli stricte, care vizeaz inclusiv modul de mbrcare a personalului, de
adresare n cadrul firmei, inclusiv curenia care trebuie s existe n tot
perimetrul unitii. De altfel, acesta petrece destul de mult timp n cadrul
seciilor de producie, unde se implic activ n conducerea operaional.
Constantinescu Adrian se implic i n ceea ce privete materia
prim necesar procesului de producie, el participnd adesea cu directorul
comercial la negocierea i ncheierea contractelor, la recepia materiilor
prime i la verificarea normelor de calitate.
Totodat, Constantinescu Adrian dispune de evidene foarte bune cu
privire la activitile desfurate n cadrul firmei. Chiar dac a nceput doar
de puin timp s utilizeze calculatorul (se dorete construirea unui sistem
informatic puternic n firm!), Constantinescu Adrian consider c are
evidene mai bune dect toat firma luat la un loc!
Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi
adoptate doar cu aprobarea directorului general. n relaiile cu ceilali,
Constantinescu Adrian recunoate c este impulsiv; au fost numeroase
cazuri cnd acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii sau
aciuni, chiar dac ulterior s-a dovedit c acesta avea dreptate. Au existat i
cazuri n care cteva persoane au fost trimise pe loc acas i rechemate dup
cteva zile.
n ceea ce privete piaa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun
cunosctor al pieei bauturilor de racoritoare i a reuit s-i creeze un
portofoliu de clieni, a cror cerere a depit uneori capacitatea sa de
producie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabil n ultimii ani,
Constantinescu Adrian s-a gndit c ar putea s ncerce s-i extind
afacerea. Pentru aceasta, a nceput s analizeze posibilitatea de a cumpara o
firm asemntoare cu a lui, situat ntr-un jude vecin. Pentru aceasta el va
trebui s petreac mai mult timp n zona respectiv, iar firma actual ar
trebui condus mai mult de unul dintre directori.

Surprinztor ns, Constantinescu Adrian se confrunt cu o problem
neateptat. La solicitrile sale ca unul dintre directori s preia o gam mai
mare de competene i responsabiliti, nici unul dintre directori nu a dorit
s i le asume, pretextnd c domeniul pe care ei l coordoneaz i solicit
foarte mult i nu ar avea suficient timp (i nici cunotine) pentru a putea s
coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar dac pe termen limitat.
Mai mult, exist temerea, exprimat de unul dintre directori, c
salariaii nu vor executa la fel de convini dispoziiile managerilor, dac vor
ti c ele nu mai reprezint neaprat viziunea, ideile, patronului firmei.
n consecin, Constantinescu Adrian se afl momentan ntr-o dilem
cu privire la deciziile pe care trebuie s le ia att cu privire la conducerea
firmei actuale, ct i la posibilitatea de extindere a afacerii.

Subiecte pentru discuii

1. Considerai c proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un
lider? Argumentai rspunsul.
2. De ce nu a avut succes ncercarea lui Constantinescu Adrian de a
delega o parte din sarcinile i responsabilitile sale?
3. Cum caracterizai relaia leadership cultur organizaional din
cadrul firmei prezentate?
4. Ce msuri ai lua dvs. dac ai fi managerul acestei firme pentru a
dezvolta afacerea n perioada urmtoare?

4.leadership-Ul, Cultura Organizationala Si Cultura Manageriala

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

4.leadership-Ul, Cultura Organizationala Si Cultura Manageriala

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Leadership-ul, cultura organizaional

You might also like