8.MODEL DE ANALIZA SI SCHIMBARE A CULTURII ORGANIZATIONALE +ÄN ROM+éNIA

Model de analiz i schimbare a culturii
organizaionale n Romnia

Moto:
Trebuie s devenim schimbarea
pe care dorim s o vedem.
Mahatma Gandhi

Analiza i schimbarea culturii organizaionale reprezint procese ce
pot avea un impact major asupra funcionalitii i performanelor unei
firme. Cunoaterea caracteristicilor culturii organizaionale i a modalitilor
prin care acestea pot fi modificate, astfel nct s se asigure o congruen ct
mai mare ntre elementele culturii firmei, nevoile i aspiraiile salariailor i
obiectivele firmei reprezint o cerin de baz pentru succesul unui
manager.
n prezent, ntr-o lume caracterizat printr-un dinamism accentuat,
succesul este strns legat de leadership-ul, viziunea, inspiraia i dedicarea
managerilor, a liderilor, a celor ce i asum responsabilitatea adoptrii unor
decizii i a derulrii unor programe de schimbare ce implic att partea
raional, ct i pe cea emoional, sentimental a membrilor organizaiei
conduse.
Pentru ca aceste demersuri s se bucure de rezultatele scontate este
necesar utilizarea unor metodologii bine fundamentate. n continuare
prezentm o astfel de metodologie (vezi figura 8.1) ce are n vedere analiza
i schimbarea culturii organizaionale din cadrul firmelor.

8.1 Identificarea necesitii auditrii culturii organizaionale

Cultura organizaional este un concept complex, un rezultat al
interaciunii umane de lung durat ce are loc ntre membrii unei
Cultura organizaional i managerial

colectiviti. Cultura organizaional influeneaz nu numai valorile,
aspiraiile i atitudinile managerilor ci i deciziile pe care acetia le iau.
Evoluiile rapide i complexe pe care le nregistreaz mediul extern al
organizaiei, creeaz presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie s
acioneze rapid n vederea armonizrii cerinelor mediului cu scopurile i
capacitatea intern a organizaiei.
Pentru a aciona corespunztor, managerii trebuie s fie capabili s
sesizeze i s defineasc ct mai bine situaia ce necesit luarea unor decizii
cu caracter profilactic sau corectiv i care s fie operaionalizate cu ajutorul
sistemelor i procedurilor existente. Apar ns situaii n care capacitatea de
percepere i de aciune a unui manager sau lider, determinate de
personalitatea, cunotinele i experiena acestuia s nu mai poat fi
suficiente, cel puin ntr-o prim faz, fapt ce determin ca problema
respectiv s se acutizeze, cu apariia de noi disfuncionaliti.
n realizarea unui audit al culturii organizaionale o parte important
din acesta este focalizat pe conexiunile puternice existente ntre cultura
organizaional i performanele firmelor, considerndu-se c
performanele deriv din tipul de cultur pe care managerii, liderii reuesc s
o formeze i s o promoveze.
Analiza culturii organizaionale este impus de cele mai multe ori de
nivelul performanelor nregistrate de o organizaie. Atunci cnd acestea
sunt considerate nesatisfctoare sau se sesizeaz posibilitatea obinerii unor
rezultate superioare celor precedente, a existenei unor resurse insuficient
valorificate, un rspuns privind cauzele ce determin situaia respectiv
poate veni din specificul cultural al organizaiei.
Necesitatea evalurii prin prisma eficacitii i eficienei
organizaionale i are sursa n dou elemente majore:
identificarea componentelor culturale care nu mai corespund
cerinelor interne i externe ale organizaiei, i care creeaz surse
de ineficacitate prin mesajele sau constrngerile pe care le
impune;
evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaionale ctre
elementele de noutate, indiferent de domeniul de manifestare:
managerial, economic, tehnic, cultural, social etc.
Model de analiz i schimbare a culturii organizaionale n Romnia

Concluzii corespunztoare

Necorespunztoare

Identificarea necesitii analizei diagnostic
a culturii organizaionale
Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere
a studiului

Pregtirea analizei diagnostic
Colectarea datelor i identificarea
simptomelor semnificative
Analiza datelor
Intern: Valori,
simboluri,
mituri etc.

Elaborarea planului i a programului pentru schimbarea
culturii organiza. aionaleorganizaionale

Comunicarea schimbrii i motivarea personalului
Introducerea schimbrilor: valori, simboluri,
comportamente etc asociate cu schimbri n sist. de
management

Instituionalizarea schimbrilor

Monitorizarea i evaluarea culturii organizaionale
Extern: Percepia
culturii organizaionale
la clieni, furnizori, etc.
Fig. 8.1 Model de analiz i schimbare a culturii organizaionale

Dinamica mediului n care evolueaz organizaiile le oblig s-i
amplifice capacitatea de previzionare i adaptare la schimbrile ateptate.
Rezultatele slabe obinute de membrii unei organizaii poate fi un semnal
puternic c elementele ce in de cultur nu mai sunt de natur s capaciteze
potenialul salariailor, s creeze un mediu favorabil creativitii, colaborrii,
ci ele ncep s se manifeste ca un factor de blocaj.
Din punct de vedere managerial, se poate considera c evaluarea
culturii organizaionale este important prin prisma urmtorilor factori:

gradul de realizare al obiectivelor organizaionale;
capacitatea de susinere a unui sistem organizaional intern, bine
articulat i funcional;
influena exercitat asupra capacitii de adaptare a organizaiei la
mediul extern.
n acest sens, studierea culturii organizaionale i raportarea sa la
obiectivele strategice ale organizaiei reprezint preocupri ce se ntlnesc
pe o scar tot mai larg, att la nivelul teoreticienilor, ct i al practicienilor
din domeniul managementului.
Atracia vine de la caracterul complex al acestui concept de natur s
ofere rspunsuri specialitilor, la o gam divers de fenomene
organizaionale. Sparrow i Gaston
1
consider c nevoia de evaluare a
culturii a crescut i aceast tendin este de durat deoarece:

anii 90 au reprezentat o modificare continu i de substan a
naturii i tipurilor de organizaii, cu apariia unor concepte noi de
afaceri, derularea diferit a proceselor de management i de
execuie, schimbarea contractelor psihologice dintre salariai i
organizaie;
organizaiile au devenit mai flexibile, cu graniele ierarhice
tradiionale tot mai erodate, ceea ce are o importan crescnd

1
Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate
Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996

fiind modificate percepiile i viziunea liderilor, ct i a celorlali
salariai;
organizarea i coordonarea activitilor organizaiilor par s
necesite o amplificare a utilizrii de cunotine psiho-sociologice,
astfel nct s se poat asigura valorificarea la maximum a
potenialului uman existent.
Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre
situaia dorit i cea existent se dovedete a fi un instrument util i atractiv
pentru dezvoltarea organizaional i pentru procesele de schimbare.

8.2 Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului

Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului este o etap
deosebit de important, pentru c n funcie de deciziile ce se adopt acum
este proiectat ntreaga cercetare.
n consecin, se impune o analiz atent a factorilor ce au
determinat declanarea acestui studiu i s se identifice modalitile cele mai
bune prin care rezultatele acestei cercetri vor putea fi valorificate. Se va
avea n vedere impactul pe care deciziile i aciunile viitoare pot s le aib,
avnd ca fundament informaiile furnizate de auditarea culturii
organizaionale.
nainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesar definirea
termenului de cultur, astfel nct toi factorii de decizie implicai n
stabilirea obiectivelor, i ulterior n realizarea auditului, s dea aceeai
interpretare, acelai coninut, conceptului de cultur organizaional.
Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de auditare
pot viza:

identificarea i analiza valorilor, simbolurilor, comportamentelor
etc. predominante n organizaie i care au influenat pozitiv sau
negativ performanele organizaiei;
evaluarea intensitii i impactului componentelor culturii asupra
atitudinilor i comportamentelor personalului;

identificarea tendinelor de evoluie a specificului culturii
organizaionale a firmei respective;
stabilirea gradului de congruen ntre specificul culturii
organizaionale i obiectivele strategice i tactice ale perioadei
urmtoare;
determinarea schimbrilor ce se impun pentru a se ajunge la tipul
de cultur organizaional dorit;
identificarea unor prghii, a unor instrumente culturale care s-i
ajute pe manageri s direcioneze potenialul resurselor umane
ctre obiectivele stabilite prin strategiile si politicile
organizaionale.
Fr ndoial c toate acestea sunt subordonate creterii
funcionalitii organizaiei, a obinerii de performane i a crerii
fundamentului pentru o dezvoltare competititv a organizaiei.
Pe lng obiectivele principalele care s fie urmrite de astfel de
evaluri pot fi avute n vedere i o serie de elemente secundare precum:

identificarea elementelor culturale ce pot contribui la construirea
diferitelor grupuri, echipe pentru soluionarea unor probleme cu
care se confrunt firma;
sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri
strategice i structurale, accentund partea de valori, de atitudini
i comportamente;
stabilirea elementelor culturale ce influeneaz i sunt influenate
de schimbrile tehnologice i schimbrile generate n procedurile
de munc. Se evideniaz importana clientului, rolul calitii
produselor, serviciilor i a interaciunii cu clientul astfel nct
satisfacia acestuia s fie maxim, aspecte ce presupun o cultur
de firm orientat puternic ctre pia;
identificarea similaritilor i diferenelor, ct i a potenialelor
probleme ce pot aprea n colaborarea cu diferite organizaii sau
persoane, provenind din alte culturi i cu care organizaia studiat
i propune s colaboreze n viitor.

n funcie de obiectivele auditului stabilite de ctre managementul de
nivel superior al firmei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a
studiului.
Este necesar ca aria de cuprindere a studiului s fie bine
dimensionat pentru a se evita pericolele ce pot apare n acest moment:

dac aria de cuprindere nu este suficient de cuprinztoare, atunci
o serie de elemente valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar
tangenial, fr a se reui s se surprind fidel caracteristicile unor
fenomene organizaionale;
dac aria de cuprindere este foarte extins n comparaie cu
obiectivele stabilite, atunci ne vom confrunta cu o prelungire
mare a perioadei de realizare a auditului, cu necesitatea unui
numr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta i
ntr-un cost mai ridicat al acestuia.
n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem
opta pentru una din urmtoarele variante:

studii ce vizeaz cultura din ntreaga firm;
studii ce se adreseaz doar unor subculturi organizaionale;
studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii
organizaionale (ex.: valori, simboluri, comportamente etc.).
n msura n care este posibil se recomand s se utilizeze o abordare
comparativ a culturii organizaionale, utiliznd dou sau mai multe firme
cu profil similar, iar aria de cuprindere s fie cultura de ansamblu a firmei
respective.
Utiliznd comparaii cu alte culturi organizaionale, cercettorii i
managerii vor putea mai uor s reliefeze specificul culturii organizaionale
respective, dar mai ales, s furnizeze recomandri privind remodelarea
acesteia, pentru consolidarea ei sau pentru transformarea ntr-o cultur
organizaional puternic, orientat ctre performan.


8.3 Pregtirea analizei diagnostic

Este o etap pregtitoare, n care sunt definitivate principalele
aspecte necesare derulrii n bune condiiuni a auditrii culturii
organizaionale.
O faz important din aceast etap este reprezentat de stabilirea
echipei ce va realiza auditarea. n practic, se ntlnesc trei modaliti de
constituire a echipelor ce desfoar astfel de activiti, n funcie de locul
de unde provin auditorii:

echipe formate cu specialiti din cadrul firmei. Au avantajul c
sunt familiarizai cu condiiile din firm, sunt cunoscui de ctre
personalul acesteia. Dezavantajele sunt c, uneori, sunt prini n
rutin i nu pot sesiza anumite aspecte importante, ct i faptul c
personalul poate avea anumite reineri de a se manifesta critic fa
de anumite aspecte ce nu le convin n firm;
echipe formate cu specialiti din afara firmei. Avantajul acestora
este c privesc obiectiv activitile i relaiile din cadrul firmei i,
n acelai timp, inspir mai mult ncredere cu privire la pstrarea
caracterului de confidenialitate a informaiilor obinute. Ca un
dezavantaj major poate fi necesitatea alocrii unei perioade mai
mari de timp pentru familiarizarea echipei cu specificul firmei, ct
i faptul c pot pierde anumite nuane ale fenomenului analizat
datorit necunoaterii adecvate a unor evenimente din firm;
echipe mixte, ce includ att persoane din interiorul ct i din
exteriorul firmei. Este modalitatea ce ncearc s reuneasc
avantajele modelelor prezentate mai sus, concomitent cu
diminuarea dezavantajelor asociate.
Stabilirea unei persoane de legtur ntre echipa de auditare, n
special cnd aceasta este alctuit doar din persoane din exteriorul
organizaiei, i managementul de nivel superior, este recomandabil s aib
loc imediat dup formarea echipei, astfel nct s existe o bun comunicare
ntre prile implicate n proces, iar accesul la informaiile solicitate s fie
mai rapid.

Urmtorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu
organizaia respectiv. Acest lucru se realizeaz prin intermediul mai
multor modaliti: vizite n compartimentele i seciile firmei, locurilor ce
sunt destinate anumitor activiti social-culturale, prin discuii cu personal
de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a
materialelor promoionale etc.
Mai mult dect att, se impune ca auditul cultural s se desfoare
conform unui plan de aciune, propus de echipa de cercetare i aprobat de
managementul de nivel superior al firmei i care s includ obiectivele
stabilite, modalitile de aciune, compartimentele implicate, responsabilii i
executanii, termenele iniiale i finale, resursele necesare i o rubric pentru
observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaii
aprute.
Aceasta se constituie ntr-o bun ocazie pentru a se verifica n ce
msur sunt asigurate condiiile necesare (umane, materiale, informaionale,
financiare) desfurrii n bune condiii a acestei aciuni.
Un aspect important l reprezint informarea personalului din
ntreaga firm despre activitatea de auditare ce va avea loc i de faptul c ei
sunt solicitai s participe direct la derularea acestuia, prin informaiile pe
care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaii
organizaionale.
Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai
adecvate pentru situaia respectiv i obiectivele stabilite i a defini
coninutul acestora, este nevoie ca echipa de auditare s organizeze cteva
ntlniri cu principalii stakeholderi ai firmei. Rolul acestor ntlniri este de
a sesiza n ce msur acetia sunt familiarizai cu conceptele ce vor fi
utilizate pe parcursul cercetrii, ct i de a descoperi care sunt domeniile
majore de interes ale acestora i care au fost poate omise de ctre echipa de
investigare.
Un alt rol major al acestor ntlniri cu reprezentani ai
stakeholderilor din interiorul i exteriorul firmei este de a sesiza care este
atitudinea acestora i sprijinul manifestat fa de activitatea de amploare ce
va avea loc. Este important ca acetia s perceap utilitatea acestui demers

i s considere c este o aciune a crei rezultate le va putea rspunde mai
bine n viitor la satisfacerea obiectivelor fiecruia dintre ei.
Pe baza informaiilor acumulate, echipa de cercetare stabilete o
nou abordare a fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea
unor metode sau instrumente noi, prin modificarea coninutului acestora sau
prin alocarea unui timp mai mare pentru familiarizarea subiecilor
investigai cu cercetarea proiectat. Un pas important l reprezint i
stabilirea eantionului i a modalitilor de alegere a acestuia, pentru a se
asigura informaii reprezentative pentru analiza propus.
Noua abordare este discutat ulterior cu managementul de nivel
superior al firmei pentru a se stabili forma final a auditului, aspectele ce
vor fi investigate i aria de cuprindere a studiului. Este recomandabil s se
cerceteze doar acele domenii pentru care managerii i manifest dorina de
a interveni. Altfel, realizarea unei analize complexe a crei rezultate nu vor
fi luate n considerare n aciunile viitoare, vor nsemna o irosire de resurse
ct i generarea unui sentiment de frustrare pentru toi cei implicai n
cercetarea respectiv.
Tot acum se definitiveaz i obiectivele stabilite pentru auditul
cultural ct i coninutul termenului de cultur.
Urmtoarea faz din aceast etap este reprezentat de testarea
metodelor, instrumentelor utilizate n cercetarea proiectat. Se poate apela
la o gam divers de metode i tehnici pentru investigarea culturii
organizaionale cum ar fi interviul, discuiile panel, chestionarul, observarea
direct, cercetarea clinic etc.
n funcie de modul de comportare al subiecilor investigai, a
comentariilor acestora, a observaiilor fcute de cercettori, are loc
definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor de
al cei inclui n anchetele i observaiile stabilite.
Pentru ca auditul cultural s aib succes, este nevoie ca
managementul de nivel superior s afieze sprijinul su total i o mare
implicare n aceste activiti pe tot parcursul desfurrii acestuia.


8.4 Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar
analizei culturii organizaionale i a recomandrilor pentru remodelarea
acesteia.
O prim faz este reprezentat de pregtirea climatului n care se va
desfura cercetarea propriu-zis. Se are n vedere explicarea, din nou, a
utilitii auditului cultural, insistndu-se asupra avantajelor pe care acesta l
poate aduce att organizaiei ct i subiectului investigat. Sunt prezentate i
metodele de cercetare utilizate ct i rolul pe care l va avea persoana
convocat.
n aceast faz sunt accentuate i garaniile privind confidenialitatea
informaiilor, a faptului c persoana nu va avea de suferit dac are o
abordare critic sau relateaz anumite evenimente organizaionale mai
delicate, dar cu mare semnificaie pentru investigaia aflat n derulare. De
altfel li se va aduce la cunotin c datele vor fi prelucrate n mod statistic,
asigurndu-se anonimatul respondentului. Este important s se creeze o
atitudine destins, care s favorizeze dialogul sincer dintre prile implicate.
Colectarea datelor propriu-zis are loc n funcie de metodele
stabilite n fazele anterioare. Acestea pot fi:

- interviurile, se utilizeaz n special pentru obinerea de informaii
de la persoanele cu rol important n viaa organizaiei i care pot avea un
impact mare asupra etapelor ulterioare auditului cultural, n special n faza
de remodelare a culturii organizaionale i n introducerea celorlalte
schimbri, asociate cu aceasta. Interviurile mai pot fi utilizate i pentru
investigarea unor situaii delicate din viaa organizaiei, sau a unor elemente
culturale ce prezint un interes deosebit pentru cercettori;
- observrile directe, sunt realizate de ctre specialitii antrenai n
auditarea culturii organizaionale i se bazeaz pe monitorizarea modului n
care se desfoar activitile n firm, a comportamentului salariailor, a
limbajului utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza
datelor culese se poate alctui un profil cultural al unor persoane sau grupuri
de salariai din cadrul firmei. O variant a observrii directe este

reprezentat de observrile instantanee, ce au specific faptul c ele surprind
doar momente de scurt durat din viaa firmei, iar informaiile colectate
sunt mai puin afectate de modificarea comportamentului salariailor datorit
faptului c acetia tiu c sunt observai;
- chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesit
o interaciune direct a cercettorului cu fiecare dintre subiecii investigai.
Este recomandabil ca aceste chestionare s cuprind diferite tipuri de
ntrebri, care s-l ajute pe respondent s ofere categoriile de informaii
ateptate de cercettori.
Pot fi astfel utilizate ntrebri cu mai multe variante de rspuns, din
care respondentul s aleag anumite alternative; ntrebri nchise, care s
determine subiectul respectiv s-i precizeze poziia fa de un anumit
eveniment sau situaie. Pot fi introduse i cteva ntrebri deschise, care s
ofere posibilitatea participanilor s-i exprime punctele de vedere, utiliznd
proprii termeni pentru descrierea unui fenomen organizaional. Nu este
indicat s se foloseasc ntrebri dirijate, care s sugereze un anumit rspuns
celui chestionat, pentru c rezultatele vor fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizeaz i termenul la care
personalul trebuie s le restituie completate, ct i procedura de colectare a
acestora. Chestionarele pot fi colectate direct de ctre echipa de cercetare,
sau prin intermediul unei persoane din firm, special desemnat pentru
aceasta.
Unii specialiti chiar recomand ca chestionarele s fie nmnate
persoanelor ce le vor completa, n cadrul unor plicuri cu numele acestora,
astfel aciunea s aib un caracter personalizat i s reflecte atenia pe care o
acord managementul i echipa de cercetare acestei aciuni. Chestionarele
vor fi returnate fie n plicuri nenominale, fie fr plicuri, pentru a se asigura
anonimatul celor investigai. Aceasta depinde de modul de proiectare a
cercetrii, stabilite anterior.
- cercetarea clinic, are n vedere participarea efectiv a unor
membri ai echipei de cercetare la activitile desfurate n cadrul firmei. Ei
particip la studierea unor probleme, la desfurarea unor edine, ncercnd
s fie percepui ca nite colegi ai celor studiai, dorind astfel s triasc

direct, s experimenteze personal activitile i climatul organizaional,
pentru a-l putea nelege exact.
Personalul participant la acest tip de observaii este reprezentat de
cei din afara organizaiei, care doresc s se familiarizeze cu elementele
organizaionale, cu participanii la studiu sau cu potenialii furnizori de
informaii prin implicarea lor efectiv n viaa firmei, prin interacionarea cu
salariaii organizaiei pe o perioad mai mare de timp i n care abordarea
predominant s fie informal.
n vederea desfurrii unei cercetri clinice, echipa stabilete care
sunt obiectivele specifice acesteia i elaboreaz un plan de aciune pentru
perioada considerat. Perioadele utilizate n astfel de cercetri pot diferi de
la cteva sptmni la cteva luni, n funcie de obiectivele stabilite, de
complexitatea organizaiei, de gradul de deschidere a culturii
organizaionale ctre noii venii etc. Deosebit de important este modul n
care se face introducerea membrilor echipei n cadrul colectivelor n care i
vor desfura activitatea astfel nct s nu fie percepui ca spioni i s
existe astfel o reacie de respingere a acestora.
Principalul avantaj al metodei este c permite o imersiune a
cercettorilor n specificul activitilor organizaionale, ei avnd
posibilitatea nu doar de a nregistra mecanic nite informaii mai mult sau
mai puin formale transmise de diferii interlocutori, ci de a tri efectiv o
perioad de timp n climatul organizaional respectiv, de a interaciona
direct i informal cu componenii organizaiei. Se creeaz n acest mod
posibilitatea ca specialitii din echip s identifice elementele culturii
organizaionale mult mai aproape de formele lor reale de manifestare.
Dezavantajul principal are n vedere timpul ndelungat necesar
obinerii de informaii prin aceast metod i a resurselor alocate pentru
aceasta. Mai mult exist i riscul ca unii cercettori s se implice foarte mult
n diferite evenimente organizaionale iar evalurile realizate s aib un grad
mare de subiectivitate.
Pe lng metodele amintite, datele pot fi culese i prin discuii de tip
panel, unde particip mai muli cercettori i intervievai; prin observaii
directe etc.

Pe msur ce datele sunt colectate, ncepe construirea bazei de date.
Acestea sunt introduse n formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat i
sunt pregtite pentru analizele ulterioare.
Datele culese n aceast etap provin din dou surse diferite:

interne, n care sunt investigai stakeholderii din cadrul firmei:
proprietari, manageri, lideri de sindicat, ali salariai. Elementele
investigate se refer la formele de manifestare a culturii
organizaionale precum valori, simboluri, comportamente,
ritualuri, ceremonii, istorioare etc. ct i la modul de desfurare a
unor activiti ce sunt de natur s contribuie la modelarea culturii
organizaionale (ex.: modul de concepere i funcionare a
sistemului motivaional, modul de realizare a controlului etc.);
externe organizaiei, pentru aceasta fiind contactai diferii clieni,
furnizori, reprezentani ai autoritilor locale, a comunitii locale
. a. Se dorete a se investiga modul n care cultura firmei este
perceput n cadrul interaciunilor dintre componenii firmei i
persoanele din afara acesteia.
n cazul n care datele sunt considerate insuficiente sau fr relevana
ateptat, cercettorii au dou posibiliti: fie s reitereze anumii pai
necesari pentru colectarea informaiilor i s insiste n zonele care nu le-au
furnizat n cantitatea i calitatea ateptat, fie s revizuiasc obiectivele
stabilite i aria de cuprindere a studiului proiectat.
n final, se elaboreaz o list
2
cu simptomele semnificative, pozitive
i negative, ce vizeaz cultura organizaional. Pentru aceasta se utilizeaz o
machet de forma urmtoare:
Simptome semnificative
Tabel 8.1
Nr.
crt.
Simptome pozitive Simptome negative Observaii
0 1 2 3

2
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna
Economic, 2001, p. 151

8.5 Analiza datelor

Este etapa n care se valorific datele culese n etapa anterioar. La
momentul nceperii acesteia, toate datele provenite din chestionare,
interviuri sau alte metode utilizate pentru culegerea acestora, trebuie s se
afle introduse n baza de date.
Pentru facilitarea identificrii i analizei datelor cu ajutorul softurilor
speciale, se recomand ca fiecrei categorii de date s i se asocieze un
anumit cod sau subcod, n funcie de gradul su de agregare.
Rezultatele pot fi analizate procentual, artndu-se proporia celor
care au optat pentru anumite variante de rspuns, sau ca o medie a notelor
obinute de un anumit articol.
Pe lng aceste forme se poate utiliza i analiza pe baz de corelaii
ntre fenomenele investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru
serii de date statistice se pot utiliza indicatori precum dispersia, abaterea
medie ptratic etc.
Este important s fie subliniate care sunt caracteristicile culturale
care au nregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din
cadrul investigaiilor desfurate. Pentru o analiz concludent se
recomand utilizarea unei abordri comparative care s evidenieze
aspectele similare ct i cele specifice ale culturii organizaionale analizate,
fa de cele din firme cu profil asemntor de activitate, din ar i/sau
strintate.
O atenie mare trebuie s fie acordat i modului de prezentare a
rezultatelor analizei, n funcie de specificul persoanelor crora se adreseaz
i de obiectivele urmrite. Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de
valori i graficele de diferite forme i culori, care s poat permite o citire i
interpretare rapid a informaiilor furnizate de aceste instrumente.


8.6 Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor
pentru remodelarea culturii organizaionale

Auditul culturii organizaionale se finalizeaz cu stabilirea
punctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor.
Este deosebit de important ca punctele slabe i forte s fie abordate
n relaie cu cauzele ce le determin, cu efectele propagate direct i indirect,
att n cadrul culturii organizaionale, ct i a organizaiei n ansamblul su.
Punctele slabe sunt evideniate primele, analizndu-se
disfuncionalitile existente n cadrul culturii organizaionale, ale
organizaiei, care au o determinare cultural i este de natur s creeze
bariere, sau s mpiedice sub diferite forme funcionalitatea normal a
organizaiei i obinerea performanelor ateptate.
Ca termen de comparaie se pot considera situaia anterioar din
organizaie, situaia din organizaii similare, dar competitive, cerinele
managementului tiinific etc.
Pentru evidenierea relaiilor de tip cauz-efect, se pot utiliza
urmtoarele machete
3
:
Puncte slabe
Tabel 8.2
Nr. crt. Puncte slabe Termen de
comparaie
Cauze
principale
Efecte Observaii
0 1 2 3 4 5

Pentru punctele forte se procedeaz similar ca la punctele slabe.
Accentul este mutat ns pe acele atuuri, pe elementele favorizante ale
culturii organizaionale care sprijin procesele de schimbare, de introducere
a elementelor de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce
direcioneaz i susin personalul ctre realizarea obiectivelor stabilite prin
strategiile i politicile organizaionale.
Termenele de comparaie la care se poate apela sunt asemntoare cu
cele de la puncte slabe, iar macheta utilizat permite deasemenea o
prezentare logic a relaiilor cauzale pentru domeniul analizat.

3
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna
Economic, 2001, p. 151

Puncte forte
Tabel 8.3
Nr.
crt.
Puncte forte
Termen de
comparaie
Cauze
principale
Efecte Observaii
0 1 2 3 4 5

Recomandrile pot s vizeze aspecte care s contribuie la
consolidarea culturii existente sau s aib n vedere remodelarea total sau
parial a culturii organizaionale. Este important s se stabileasc acele
elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra
funcionalitii i performanelor organizaiei, pe diferite orizonturi de timp.
n acest scop, recomandrile vor fi axate asupra cauzelor care
genereaz efecte negative sau pozitive, i nu asupra acestora din urm.
Altfel, exist pericolul ca disfuncionalitile constatate s reapar dup o
perioad mic de timp, sub diferite forme i chiar cu o intensitate mai mare
dect n etapa precedent.

Recomandri
Tabel 8.4
Nr.
crt.
Recomandri
Cauze avute
n vedere
Resurse
necesare
Efecte Observaii
0 1 2 3 4 5

Ca urmare a analizei datelor, se elaboreaz astfel, o prim form a
concluziilor cercetrii. Aceast form se recomand a fi discutat cu
managerul general al firmei, cu directorul de personal i chiar cu ali
manageri de nivel superior ai firmei.
n faza urmtoare, echipa de cercetare va elabora o situaie
informaional ce se va adresa participanilor la cercetare, ct i celorlali
salariai care nu au participat direct la investigaii i n care vor fi prezentate
sintetic datele nregistrate precum numrul respondenilor, gradul de
completitudine a chestionarelor, o serie de concluzii preliminare, ct i
aciunile ce se vor desfura n continuare.
Prin aceast aciune se urmrete asigurarea unei transparene mari a
procesului de auditare, ctigarea ncrederii salariailor i obinerea

sprijinului acestora pentru activitile viitoare. Aceste rezultate pot fi afiate
pe panourile informaionale existente n firm, pe Intranet sau pot fi
prezentate de ctre efii diferitelor subdiviziuni organizatorice.
Pentru definitivarea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pot
fi utilizate dou scenarii principale:

- definitivarea acestora de ctre echipa de cercetare n colaborare cu
managementul de nivel superior al firmei, fr a mai implica i personalul
de pe alte nivele ierarhice. Dac se consider necesar, exist posibilitatea ca
echipa de cercetare s solicite noi informaii sau chiar s reevalueze
obiectivele iniiale, plecnd de la rezultatele obinute;
- solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din
cadrul firmei care analizeaz rezultatele iniiale prezentate de ctre echipa
de cercetare, sub coordonarea unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt
ulterior definitivate concluziile auditului de ctre echipa de cercetare i
managementul de nivel superior al firmei.
n strns legtur cu rezultatele auditrii se contureaz viziunea
asupra schimbrilor necesare din cadrul culturii organizaionale i asupra a
ceea ce trebuie s fie organizaia. Viziunea reprezint concepia liderilor
despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar trebui s arate peste un
anumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece
de la situaia existent la cea dorit.
Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale
managerilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a
dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii firmei.
Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi
adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp.
Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniiaz schimbrile
majore din cultura firmei trebuie s fie capabili s perceap ce este
important pentru organizaie n viitor i s canalizeze atenia tuturor ctre
direcia dorit.
n sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei
imagini mentale asupra poziiei dorite i posibile a firmei ntr-o perioad de
timp viitoare. Viziunea managerial poate fi relativ vag, ca o declarare a

unei imagini dorite, fr prea multe elemente clare sau poate fi prezentat
precis sub forma misiunii organizaiei.
Un aspect interesant este faptul c viziunea nu vine neaprat de la
lider, personal, sau de la o anumit persoan. De cele mai multe ori,
viziunea este construit de manager sau de lider, pe baza viziunilor, a
imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementele
de valoare de la cei din jurul su i s le articuleze ntr-o manier personal
ca viziune final, pe care, n etapele urmtoare, prin diferite mecanisme
informale i formale o va legaliza i instituionaliza n interiorul firmei.
Pentru a-i construi viziunea liderii se concentreaz intens asupra
informaiilor legate de trecut, prezent i de alternativele privind situaia
viitoare a firmei.
n procesele de schimbare a culturii organizaionale i de construire a
noii viziuni a firmei, liderii ncearc s ofere rspunsuri la unele ntrebri de
genul:

ce s-ar ntmpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel,
fr schimbri majore?
care sunt indicatorii de performan importani n prezent i n
viitor i cum pot fi ei msurai?
care sunt principalii stakeholderi n prezent i n viitor i cum
evolueaz interesele acestora fa de organizaia mea?
ce elemente culturale favorizeaz/defavorizeaz evoluia firmei?
cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern,
n favoarea organizaiei?
Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor,
aspiraiilor i obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor
membrilor si. Valorile organizaionale sunt n centrul culturii
organizaionale i ofer anumite alternative de aciune n timp ce elimin
altele. Ele trebuie s fie stabilite, meninute ori schimbate n raport cu
necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea.
ntr-o firm, viziunea managerial apare atunci cnd, n anumite
circumstane, exist indivizi care simt c pot face diferena ntre ceea ce este

n prezent i ceea ce poate fi organizaia n viitor. Ei acioneaz n
organizaie cu mult vigoare i entuziasm. Prin visele lor, prin mesajele
transmise membrilor organizaiei, noii membri ncearc s obin sprijinul
unui numr ct mai mare de susintori n firm.
Scopul lor este de a-i determina i pe ceilali membri ai grupului de a
le mprti ideile despre situaia viitoare a organizaiei, despre drumul pe
care s-l parcurg mpreun, de a-i focaliza ctre un el comun ce este,
ulterior, detaliat n obiective precise.
Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaia dorit a firmei,
managerii, liderii, parcurg urmtoarele etape:

fundamentarea viziunii organizaionale;
definitivarea viziunii organizaionale;
comunicarea viziunii organizaionale;
obinerea angajamentului pentru noua viziune din partea
potenialilor susintori organizaionale.
n mesajele ce nsoesc comunicarea viziunii privind schimbarea, a
viitorului dorit, se fac frecvente referiri la valori precum implicare,
entuziasm, mndrie, sacrificiu, solidaritate etc. Liderii accentueaz ideea c
ei doresc s-i implice i pe ceilali n noul succes al firmei, s contribuie la
el i s beneficieze consistent de noile rezultate.
Viziunea pentru schimbare este apanajul managementului de nivel
superior i, n special, a managerului general. Aceast viziune strategic va
fi concretizat n planul de aciune pentru remodelarea culturii
organizaionale.

8.7 Elaborarea planului i a programului
pentru remodelarea culturii organizaionale

Se consider c o cultur organizaional puternic este o surs
important pentru obinerea unor performane remarcabile de ctre firme.
Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este nevoie ca cultura
organizaional s fie n consonan cu strategia i politicile firmei, care,

mpreun, s rspund ct mai bine att condiiilor externe, din mediul de
afaceri, ct i condiiilor interne ale organizaiei.
De aceea planul de remodelare a culturii trebuie s fie bine
armonizat cu strategia global a firmei ct i cu strategiile i politicile
pariale, astfel nct, mpreun, s poat genera o cretere a competitivitii
firmei cu efecte concrete n planul rezultatelor obinute. Concret planul de
aciune trebuie s acorde atenie urmtoarelor elemente strategice
4
:

- misiunea firmei, reprezint prima component a strategiei ce reflect
scopurile fundamentale i filozofia organizaiei cu privire la raiunea
pentru care aceasta a fost creat i a relaiilor dintre organizaie i
mediul extern acesteia. Aici ntlnim pentru prima dat, n mod
formalizat, valorile pe care i bazeaz existena firma respectiv,
valori ce sunt adevrate ghiduri de comportament pentru toi
salariaii acesteia.
Misiunea se constituie ntr-o declaraie a rolului pe care organizaia
l dorete s-l aib n cadrul societii, reflectare a credinelor, valorilor i
normelor membrilor si, precum i a ncrederii n capacitile acesteia de a-
i realiza scopurile propuse.
Pentru a fi viabil ea trebuie s ia n considerare ateptrile i
interesele diferitelor categorii de stakeholderi cu care organizaia respectiv
interacioneaz, att direct ct i indirect. Se poate afirma c prin misiune se
declar oficial identitatea organizaiei i rolul pe care aceasta i-l propune
s-l interpreteze n cadrul societii.
- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce i au originea n
declararea scopurilor fundamentale ale organizaiei, precizate n formularea
misiunii. Acestea au o contribuie decisiv la clarificarea prioritilor pentru
organizaie i la articularea unui limbaj comun, cu aceleai semnificaii
pentru toi membrii acesteia, indiferent de poziia ierarhic sau de situarea
geografic (pentru unitile cu dispersie teritorial).
Obiectivele fundamentale, ce vizeaz orizonturi mari de timp
(peste doi ani) i sunt precizate distinct n strategie, vor fi defalcate pe

4
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizaiei, Bucureti,
Editura Tribuna Economic, 2001, p. 105 - 111

categorii de obiective inferioare (derivate de gradul 1, derivate de gradul 2,
specifice i individuale)ce se vor regsi n diferite politici sau planuri de
aciune pentru organizaia n cauz.
Obiectivele fundamentale (mpreun cu celelalte categorii de
obiective) reprezint un ghid de aciune, o direcie de urmat pentru
componenii organizaiei, realizarea lor nsemnnd punctul terminus pentru
o etap din viaa organizaiei. Totodat se elimin i conflictele poteniale ce
pot apare ca urmare a faptului c resursele limitate ale organizaiei se aloc
n funcie de anumite criterii i nu de altele, c exist anumite sisteme i
proceduri de lucru etc.
- opiunile strategice, reprezint abordrile majore, cu implicaii
asupra coninutului unei pri apreciabile din activitile firmei, pe baza
crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor
strategice;
- resursele necesare operaionalizrii, se mpart pe patru mari
categorii: materiale, umane, informaionale i financiare;
- termenele strategice, care delimiteaz perioada de operaionalizare a
strategiei i care precizeaz momentul declanrii i finalizrii opiunilor
strategice majore;
- avantajul competitiv al firmei, respectiv realizarea de ctre aceasta a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale
majoritii concurenilor.
Elementele strategice menionate se detaliaz n planuri i programe
ce devin instrumente manageriale ce vizeaz supravieuirea i dezvoltarea
firmei pe termen mediu i scurt. n acest cadru cunotinele, abilitile
membrilor grupului, modalitile de rezolvare a unor probleme, relaiile ce
se stabilesc ntre acetia n procesul realizrii acestor obiective, devin parte
integrant a culturii organizaionale i este transmis i celorlali sub diferite
forme, att prin intermediul unor canale formale ct i informale.
Planul de remodelare a culturii organizaionale va trebui s conin
obiectivele urmrite, formele de manifestare ale culturii organizaionale,
modalitile de aciune pentru schimbarea acestora, termenele iniiale, finale
i intermediare, resursele necesare i o rubric pentru observaii, n care s

poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaii aprute. Planul de
remodelare a culturii organizaionale se va subordona prin coninutul su
elementelor principale stabilite prin strategie, astfel nct operaionalizarea
planului de aciune s poat s contribuie la realizarea obiectivelor de
ansamblu ale firmei. Orizontul de timp avut n vedere de un astfel de plan
este de pn n doi ani, iar aciunile prevzute a fi realizate sunt obligatorii
pentru membrii organizaiei.
Pentru a putea fi concretizat planul de aciune este necesar
elaborarea unor programe de aciune care s detalieze coninutul planului
de aciune la nivel de sptmni i zile i care s devin veritabile
instrumente manageriale n procesul de schimbare pentru managerii de pe
diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de aciune se poate regsi
sub urmtoarea form:

Program de aciune
Tabel 8.5
Nr.
crt.
Obiec-
tive
Acti-
viti
Departa-
mente impli-
cate
Respon-
sabil
Execu-
tani
Resur-
se
Ter-
mene
Indica-
tori pt.
evaluare
Obs.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Schimbrile preconizate n cultura organizaional vor trebui s fie
nsoite de schimbri importante i n sistemul de management al firmei,
astfel nct modificrile introduse s poat s fie susinute de noile
concepii, comportamente i mecanisme organizaionale.
Modificrile n sistemul de management vor avea n vedere cele
patru subsisteme: metodologic, decizional, informaional i organizatoric.
Planificarea acestor dou categorii de schimbri va fi realizat cu atenie,
analizndu-se impactul pe care modificarea unora dintre parametrii
organizaionali l are asupra elementelor culturale i viceversa.
Un aspect important n aceast etap l constituie i identificarea
factorilor cheie pentru schimbare. Acetia vizeaz resursele materiale,
informaionale, umane i financiare, care pot juca un rol deosebit n
schimbrile preconizate. Cu ct este mai mare decalajul dintre situaia dorit
i situaia existent, cu att trebuie s fie acordat o atenie mai mare

factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea n bune condiii a planului
de schimbare.
Dintre factorii ce pot contribui substanial la accelerarea sau frnarea
procesului de schimbare putem meniona liderii informali din principalele
subdiviziuni organizatorice care vor fi afectate de schimbare. Identificarea
acestora i atragerea lor pentru a susine planul de remodelare a culturii
organizaionale, va avea un aspect benefic i va conduce la un consum mai
mic de resurse pentru ntregul proces de schimbare a culturii
organizaionale.

8.8 Comunicarea schimbrilor preconizate
i motivarea personalului

Acestea reprezint procese ce condiioneaz decisiv succesul
demersurilor iniiate cu privire la remodelarea cultural i care se impun a fi
derulate permanent n cadrul firmei pe tot parcursul acesteia. Ele vor
nregistra o intensitate mai mare n timpul perioadelor de criz ce pot aprea
pe parcursul efecturii modificrilor, ct i n perioada imediat urmtoare
soluionrii acestora.
Managerii i ali lideri implicai n schimbarea culturii
organizaionale trebuie s aib n vedere dou aspecte majore:

comunicarea noilor elemente culturale: credine, valori,
comportamente etc. i schimbrile asociate din cadrul sistemului
de management al firmei;
motivarea membrilor organizaiei s le accepte ca fiind
elementele corecte ce i poate sprijini n activitatea lor i n
relaiile interumane din organizaie.
Procesul de comunicarea cultural se poate realiza prin canale
formale i informale; deosebit de important este credibilitatea acesteia. O
comunicare eficace este de natur s contribuie la o internalizare ct mai
rapid a valorilor promovate de noii lideri.
Comunicarea se poate realiza verbal i nonverbal, bilateral sau
multilateral. O comunicare verbal direct este recomandat pentru a

transmite n mod corect informaii i intenii, valorile i ateptrile
managerilor fa de salariai. Comunicarea non-verbal este de natur s
sprijine declaraiile verbale, mai mult sau mai puin oficiale, a membrilor
organizaiei, transmind n acelai timp atitudini i comportamente ce se
doresc a fi ntlnite la publicul int.
Printre avantajele comunicrii directe, dintre managementul de nivel
superior i celelalte categorii de salariai, putem meniona c prin mesajele
verbale, managerii i exprim i i argumenteaz mai bine inteniile,
apelnd la o gam larg de abordri: promisiuni, ameninri, ntrebri,
ordine etc., avnd i posibilitatea primirii unui feed-back rapid la coninutul
mesajelor transmise.
Alte modaliti de comunicare a schimbrilor propuse pot fi
reprezentate de afie postate pe panourile de afiaj intern ale firmei,
publicarea n ziarul firmei, trimiterea unor scrisori sau e-mail-uri
personalului sau publicarea pe site-ul firmei.
O atenie major este necesar s acorde managementul de nivel
superior, modului n care sunt concepute mesajele ce vizeaz informaii
despre procesele de schimbare proiectate, astfel nct coninutul mesajelor
s poat fi descifrat corespunztor de ctre receptorii de informaii.
n procesul schimbrii, salariaii evalueaz n permanen ceea ce li
se cere s fac, eforturile solicitate de trecerea la noua situaie i ctigurile
pe care le vor obine atunci cnd vor ajunge acolo. Practic, ei interpreteaz
acest proces ca un proces de renunare n care ei sunt obligai s renune la o
serie de condiii, de repere familiale, pe care i le-au construit de-a lungul
timpului i s le nlocuiasc cu alte elemente despre care nu tiu aproape
nimic i nici cum le poate rspunde nevoilor pe care ei le au.
De aceea, pe baza sistemelor i mecanismelor formale sau informale
utilizate, este de dorit ca managerul, liderul s concretizeze cu fapte ceea ce
declar, astfel nct, prin exemplu personal, s se constituie ca un simbol al
schimbrilor introduse, accentundu-se avantajele noii situaii pentru toi
stakeholderii firmei.
nc din faza de proiectare a schimbrilor, personalul trebuie
implicat n conturarea modificrilor propuse i determinat s neleag
avantajele aduse de noul sistem ce urmeaz a fi implementat. Este important

s fie create i operaionalizate diferite mecanisme motivaionale care s
recompenseze performanele i eforturile celor ce se implic n remodelarea
culturii organizaionale. Se pot avea n vedere elemente de motivare
material (prime, bonusuri, promovare etc.), ct i elemente de motivare
moral-spiritual (recunoaterea contribuiei personale, titlu onorific,
scrisoare de mulumire etc.)

8.9 Introducerea schimbrilor culturii organizaionale valori,
simboluri, comportamente etc. asociate cu schimbrile
din sistemul de management al firmei

Este etapa n care se operaionalizeaz msurile stabilite prin planul
de remodelare a culturii organizaionale. Este o etap care valorific
rezultatele provocrii modului tradiional de rezolvare a problemelor. Dup
ce au fost puse sub semnul ntrebrii capacitatea unor lideri, a unor
proceduri clasice de a soluiona adecvat problemele existente, salariaii
sunt dirijai ctre construirea unei alte realiti organizaionale.
Pentru introducerea schimbrilor preconizate se poate opta pentru
dou variante:

introducerea treptat, succesiv a schimbrilor organizaionale;
introducerea brusc i n bloc a acestora.
Pentru succesul schimbrilor din cadrul culturii organizaionale este
necesar s fie luate n considerare premisele acestora. Conform lui
Nicolescu O
5
. (1999), acestea sunt:

diversificarea fr precedent a organizrii firmelor implic
schimbri majore n cultura lor organizaional;
subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategiei
firmei;
corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de
via al firmei;

5
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura Economica, 1999, p. 426

luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizarea
schimbrilor culturii organizaionale att a elementelor umane
contiente, ct i a celor din subcontient;
armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile
n organizarea formal a firmei;
fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent
i cuprinztor, ce vizeaz toate nivelurile, componentele i
formele de manifestare ale culturii organizaionale;
abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor
organizaionale;
schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna o
important dimensiune etic ce trebuie luat n considerare;
utilizarea n firm de tehnici de organizare ce corespund
specificului culturii organizaionale;
dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care
posed leadershipul i celelalte abiliti necesare, n special
competena cultural.
Un lucru ce se ntmpl adesea, atunci cnd au loc schimbri majore
i se promoveaz o nou viziune organizaional este aceea a apariiei unor
lideri noi ce se bazeaz pe sistemele de valori recent introduse. Pe fondul
incapacitii vechilor lideri de a soluiona prin utilizarea procedurilor
stabilite anterior, problemele aprute, se creeaz oportunitatea apariiei unor
ali lideri care doresc s-i utilizeze cunotinele, experiena, pentru a
rezolva problemele organizaiei i eventual de a ocupa o nou poziie n
ierarhia managerial.
Pentru a aduce o schimbare n cultura organizaional, aceti lideri
vor afia pregnant propriile valori, perspective, simboluri, prezumii, o
viziune nou care s ofere posibilitatea testrii i validrii unor alternative
noi, n concordan cu noua viziune oferit de managementul de nivel
superior al firmei. Apare astfel un conflict ntre promotorii noului tip de
cultur i cei care doresc s menin, fie din inerie, fie din anumite interese,
cultura anterioar. Aceste conflicte se pot ntinde pe perioade mai scurte sau

mai lungi i au o intensitate ce depinde de viteza i capacitatea cu care
liderii implicai rezolv problemele aprute.
Rezultatele conflictului sunt de natur s creeze noi disfuncionaliti
pe termen scurt deoarece aceia care pierd vor avea resentimente fa de
ctigtori i vor ncerca s nu adere la noile simboluri i valori, ncercnd
uneori chiar s mpiedice difuzarea acestora. De multe ori, cei care pierd i
continu s s-i manifeste ostilitatea fa de ctigtori ajung n situaia, fie
de a pleca din proprie iniiativ, fie de a fi concediai.
Pentru ca schimbrile introduse s nceap s fie cu adevrat nsuite
de ctre membrii organizaiei ele trebuie s fie validate prin modul de
rezolvare a problemelor de ctre noul lider i obinerea unor rezultate
pozitive.
Procesul de introducere a unor credine, valori, comportamente,
proceduri noi, este nsoit de multe ori de o anumit rezisten la schimbare,
generat de ineria organizaional i/sau interesele unor membri ai grupului.
Pentru ca procesul s se desfoare cu o vitez i intensitate mai
mare este necesar existena a dou condiii:

- problema aprut, criza manifestat, s fie rezolvat cu procedurile
introduse recent iar lucrurile s intre ntr-o stare de normalitate,
fr presiuni fizice sau psihice asupra membrilor colectivitii;
- rezolvarea crizei s fie atribuit noului lider, care s fie perceput ca
cel mai n msur s contribuie n viitor la soluionarea diferitelor
probleme organizaionale.
n acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri,
valori, proceduri etc. n cadrul organizaiei i de marginalizare sau chiar de
eliminare a rivalilor si este mult uurat, liderul bucurndu-se de susinerea
unui numr important de membri din organizaie.
Conducerea schimbrilor prin propriul exemplu este unul dintre
instrumentele cele mai puternice prin care un lider poate s-i impun
viziunea. n momentele dificile ale tranziiei ctre situaia dorit, managerii
i ali lideri sunt n permanen evaluai de ctre colegi i subordonai pentru
a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declaraiile
formale.

Schimbrile n sistemul de management pot viza ansamblul su, sau
numai anumite componente ale sistemului metodologic, decizional,
informaional sau organizatoric. Acestea sunt schimbri n concordan cu
strategiile i politicile firmei, de natur s faciliteze i s consolideze
remodelarea culturii organizaionale a firmei.

8.10 Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate

Urmtoarea etap ce va fi parcurs este de a se crea anumite
mecanisme care s susin i s promoveze noua viziune. Pentru a-i
consolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afieze i s susin noile
simboluri, credine, valori, modele de comportament etc.
Un exemplu de mecanism ce vizeaz cristalizarea noii culturi este
practica de a angaja numai persoane care s fie considerate potrivite pentru
aceasta, ct i concedierea sau determinarea, prin diferite forme, a prsirii
de bun voie a organizaiei de ctre cei ce nu recunosc i nu ncearc s se
integreze n noile condiii. Apar astfel diferite structuri noi cu scopul de a
susine dezvoltarea culturii organizaionale, cele mai multe avnd iniial un
caracter mai formalizat, astfel nct ele s fie cunoscute i preluate de ci
mai muli membri ai grupului.
Cultura organizaional care este promovat de conducerea firmei
trebuie s-i dovedeasc viabilitatea pe msur ce organizaia evolueaz n
continuare i se confrunt cu situaii mai mult sau mai puin dificile. Este
important ca cultura organizaional s fie n concordan cu strategia
elaborat i s favorizeze realizarea att a obiectivelor fundamentale ct i a
celorlalte categorii de obiective.
n acest scop se va aciona astfel nct ca membrii organizaiei s
accepte ct mai repede noile valori, simboluri i comportamente, s le
considere adecvate pentru funcionalitatea acesteia i s se identifice cu
acestea. De aceea, managerii trebuie s ncerce s minimizeze ct mai mult
condiionarea unor comportamente dorite de existena unor structuri sau
sisteme puternic formalizate (ex.: sistemul de recompense/penalizri,
sistemul de control etc.). Se evit astfel procesul de justificare a unor

comportamente ce apar a fi impuse (ex.: Lucrez aa, dar nu pentru c eu
cred c este bine aa, ci pentru c mi este impus!).
O dat cu dezvoltarea organizaiei pe baza liniilor directoare trasate
de manageri, are loc i o consolidare a situaiei organizaiei i o internalizare
din ce n ce mai mare a valorilor i principiilor promovate de noul lider.
Membrii organizaiei neleg c merit s acioneze i s reacioneze n
conformitate cu noile reguli i, dup un timp, elementele acestei noi culturi
ncep s par vechi, de cnd lumea, i s ghideze evoluia organizaiei
pn la un nou ciclu de schimbare a acesteia.
Pentru instituionalizarea schimbrilor organizaionale, Fombrun
6

propune parcurgerea urmtorilor pai:

asumarea deplin de ctre manageri i ceilali lideri implicai, a
responsabilitii pentru schimbrile introduse;
meninerea unor legturi strnse cu toi stakeholderii firmei, pe tot
parcursul procesului de remodelare a culturii organizaionale;
ndeprtarea managerilor care nu se aliniaz la noile valori i
condiii promovate prin programul de schimbare;
numirea unor manageri noi, care s contribuie la promovarea i
consolidarea schimbrilor realizate;
reorganizarea activitilor i reproiectarea unor sisteme care s
permit o monitorizare i un control mai bun a activitilor n
perioada imediat urmtoare schimbrilor realizate;
identificarea i penalizarea prompt a abaterilor de la normele de
conduit stabilite, ct i recompensarea celor care ncep s obin
performane apelnd la noile proceduri de lucru;
ajustarea permanent a elementelor organizaionale pentru a
rspunde ct mai bine cerinelor mediului de afaceri; accentuarea
abordrii prospective n activitile firmei.
Dorim s amintim faptul c schimbarea culturii organizaionale nu
implic automat i schimbarea liderilor, a managerilor, cu toate c n acest

6
Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard
Business School Press, 1996

caz schimbrile pot fi mai profunde. Procesul de schimbare a culturii
organizaionale poate fi condus i de ctre echipa care conduce organizaia,
dar este bine ca cei ce iau aceast decizie s coopteze i specialiti din afara
instituiei, care s fie mai puin prini de rutina activitilor din organizaia
respectiv.

8.11 Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate

Monitorizarea schimbrilor introduse este o activitate ce trebuie s
se deruleze pe tot parcursul procesului de introducere a schimbrilor
organizaionale, ct i ulterior acestora.
Pe parcursul introducerii schimbrilor, att a celor privind cultura
organizaional ct i a celor din sistemul de management se va acorda
atenie tendinei unora dintre membrii organizaiei de a se ntoarce, n
momentele dificile, la vechile practici organizaionale, ceea ce ar putea
compromite sau ngreuna substanial procesul de schimbare organizaional.
Dac situaia nu este ns soluionat adecvat se poate produce o
erodare a simbolurilor, valorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce
se doresc a susine noua cultur. n cazul n care liderii organizaiei nu vor
putea sau nu vor ti s le consolideze, acestea vor tinde s fie modificate pe
nite coordonate care s nu mai corespund obiectivelor iniiale stabilite.
Evaluarea se va realiza periodic i va corespunde fie unor anumite
intervale de timp bine stabilite de ctre echipa de consultani i
managementul firmei, fie se va efectua dup introducerea unor schimbri
importante, care afecteaz substanial organizaia i componenii acesteia.
Evaluarea succesului schimbrilor introduse prin planul de
remodelare a culturii organizaionale poate avea n vedere gradul de
acceptare al unor noi simboluri, tipul de atitudine i comportament
predominant, colaborarea ntre membrii organizaii, modul de interaciune
cu persoane din exteriorul organizaiei, creativitatea, implicarea personalului
i, n primul rnd, nivelul performanelor obinute de ctre membrii
organizaiei.
n funcie de rezultatele nregistrate managerii organizaiilor
respective iniiaz msuri de ajustare a disfuncionalitilor aprute,

ncercnd s elimine sau s diminueze cauzele ce genereaz puncte slabe i
s amplifice cauzele ce genereaz puncte forte n cadrul organizaiei.

8.12 Avantaje i limite ale modelului

n prezent, se apreciaz adesea, de ctre specialitii n management,
c firmele ce beneficiaz de culturi organizaionale puternice obin
performane superioare celorlali competitori.
Una dintre cauzelea majore ale acestui fenomen este aceea c, aceste
culturi tind s omogenizeze, s direcioneaze i s energizeze membrii
firmei ctre atingerea unor obiective specifice. Lucrul ns adevrat, doar n
msura n care aceste obiective reprezint obiective importante ale firmei,
stabilite n strategii i politici att la nivelul global, ct i parial, pe
funciuni sau pe alte considerente.
Performana nu va fi stimulat dac atitudinile, comportamentele i
metodele utilizate n afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei i
ale personalului su.
Prin prisma elementelor menionate , ct i a prezentrii modelului n
paragrafele anterioare se pot observa o serie de avantaje i limite n
funcionarea modelului propus.
Un avantaj major al acestui model o reprezint viziunea sistemic n
care a fost construit. Modelul de analiz i schimbare a culturii
organizaionale ia n considerare la un nivel nalt, interdepenele existente
ntre organizaie i mediul n care aceasta evolueaz.
Modelul prezentat are la baz o metodologie complex, cu etape i
faze riguros structurate, dar care permit o utilizare facil a acestuia.
Structura logic de concepie i aplicare este uor de neles i de construit
pe baza acesteia planul concret de aplicare ntr-o organizaie.
Modelul poate fi aplicat cu succes n firmele de dimensiuni mijlocii
i mari, cu sisteme bine formalizate i cu un numr de personal ridicat, ceea
ce determin o interaciune mai intens ntre persoane cu un anumit specific.
Legat ns de precedenta observaie, putem afirma c, o alt
caracteristic important, poate fi considerat flexibilitatea ridicat a
modelului, reflectat n posibilitatea de adaptare la specificul unor

organizaii ce evolueaz n diferite domenii de activitate, au dimensiuni
diferite sau difer prin alte caracteristici.
Multidimensionalitatea modelului, reflectat n luarea n considerare
nu doar a elementelor de ordin cultural, ci tratarea lor prin prisma legturilor
care exist ntre acestea i elementele de ordin managerial, economic,
tehnologic, social etc. este o alt caracteristic a acestui elaborat.
Modelul poate fi utilizat n varianta integral, sau poate fi utilizat
modular, n cadrul anumitor programe de analiz sau schimbare i n cadrul
unor etape diferite de derulare n care se afl programul respectiv. Modelul
propus poate fi utilizat astfel de sine-stttor sau n combinaie cu alte
modele de schimbare sau de reproiectare a unor elemente organizaionale.
Modelul prezentat pune la dispoziia cercettorului sau practicianului
i o serie de instrumente de lucru, ce pot fi utilizate pe parcursul utilizrii
acestei metodologii de analiz i schimbare a culturii organizaionale.
Prin utilizarea acestei metodologii, managerii pot iniia analize i
schimbri majore n cultura organizaional astfel nct s asigure premise
favorabile elaborrii i aplicrii de strategii i politici organizaionale, ori de
cte ori este necesar, pentru a satisface corespunztor interesul clienilor,
acionarilor, salariailor i altor stakeholderi reprezentativi.
Modelul prezentat se concentreaz pe rezultatele finale, pe gradul
de realizare al obiectivelor i consider cultura organizaional ca unul
dintre factorii importani ce contribuie la eficacitatea i eficiena
organizaional.
Ca principale limite putem s considerm urmtoarele aspecte:

prezentare nc insuficient de clar a relaiilor, a legturilor dintre
tipul de cultur organizaional i performanele organizaiei, n
special cele financiare;
instrumentarul de lucru este nc redus i nu ofer suficiente
variante de lucru astfel nct s dea posibilitatea celor implicai de
a obine informaii cu acuratee referitoare la fenomenele culturale
investigate;

insuficienta stabilire a unor indicatori, a unor parametri
organizaionali care s poat avertiza managerii unei organizaii
de apariia unor disfuncionaliti n cadrul acesteia;
mecanismele de control n diferitele etape de aplicare a
metodologiei nu sunt suficient de riguros definite i se bazeaz
foarte mult pe experiena managerilor sau a celor implicai n
aceste programe de analiz i schimbare.
Avnd n vedere elementele menionate, avantajele i limitele
modelului, putem s considerm c el se constituie ntr-un instrument
important de lucru pentru specialitii interesai i implicai n programele de
analiz i schimbare organizaional i, n special, a celor din domeniul
culturii organizaionale.
Se impune n acest context, ca managerii s-i dezvolte o serie de
abiliti privind conducerea unui mediu multicultural, care s le permit
construirea unui mediu favorabil manifestrii diversitii culturale i
obinerii efectului de sinergie, prin antrenarea la un nivel nalt a tuturor
membrilor organizaiei n viaa acesteia.
Capacitatea de a conduce ntr-un mediu multicultural presupune s
reueti s recunoti modalitile prin care aceast diversitate mbogete
coninutul i natura relaiilor din firm, a rezultatelor acesteia. Construirea
unei culturi organizaionale puternice nu nseamn renunarea la elementele
culturale individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor eseniale ale
firmei, aa cum rezult din viziunea i misiunea firmei.

8.13 Remarci finale

Cultura organizaional este unul dintre subiectele cele mai des
abordate n domeniul managementului, comportamentului organizaional,
sociologiei etc. datorit impactului pe care aceasta l are asupra
funcionalitii i performanelor unei organizaii. Majoritatea dezbaterilor
sunt focalizate asupra capacitii acestui fenomen organizaional de a
contribui substanial la evoluia competitiv a firmei prin mobilizarea
resurselor acesteia i, n special, a resursei umane.

Chiar dac exist nc o diversitate de opinii asupra definirii culturii
organizaionale, specialitii sunt de acord asupra marii pri a constituenilor
acesteia, avnd n centrul acestora valorile fundamentale ale firmei i care i
ajut s neleag ce atitudini i comportamente sunt acceptate i care nu.
ntr-o firm unde exist o cultur organizaional puternic, cu valori
clare, bine structurate, cu formele de manifestare ale sale direcionate ctre
performan, managerii vor putea valorifica elementele culturale n
urmtoarele direcii:

proiectarea, promovarea i aplicarea unei viziuni comune cu privire
la locul, rolul i performanele organizaiei;
amplificarea contientizrii impactului pozitiv pe care l au valorile
i normele ntr-o organizaie;
mbuntirea climatului de munc i amplificarea performanelor
salariailor;
promovarea i armonizarea iniiativelor individuale cu munca n
echip la toate nivelele ierarhice;
accelerearea procesului decizional i sporirea gradului de asumarea
responsabilitilor de ctre salariai;
amplificarea eficacitii comunicaiilor ntre i n cadrul echipelor;
creterea sensibilitii i interesului salariailor pentru adoptarea
unor simboluri, valori i norme comportamentale specifice;
amplificarea avantajului competitiv i mbuntirea performanelor
la toate nivelele ierarhice datorit motivrii mai bune a
stakeholderilor i prin luarea n considerare la un nivel nalt a
elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaie i mediu
de afaceri.
Prin prisma elementelor prezentate se poate observa c schimbarea
culturii unei firme este un proces lung i dificil i care necesit eforturi i
resurse substaniale. Aa cum este reliefat n modelul prezentat, remodelarea
culturii unei firme ncepe cu identificarea nevoii de schimbare i apoi
evolueaz ntr-o perioad de tranziie, n care se urmrete s fie introduse

noile credine, valori, atitudini i simboluri, n concordan cu viziunea
managerilor i obiectivele organizaionale.
Succesul acestor schimbri depinde n mare msur de implicarea
managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar n special a
managementului de nivel superior, ct i de viteza i gradul de internalizare
a noilor valori i comportamente.
Modelul de analiz i schimbare a culturii organizaionale prezentat
este un model ce poate fi aplicat cu succes n cadrul firmelor romneti de
diferite dimensiuni, n diferite domenii de activitate, reprezentnd o
metodologie ce poate fi utilizat de teoreticienii i practicienii preocupai de
domeniul managementului, a comportamentului organizaional ct i a
interdependenelor existente ntre cultura organizaional i managementul
firmelor.


Studiu de caz

Cultura organizaional i managementul schimbrii

A. Descrierea activitii
Este o frumoas zi de mai, numeroase persoane se plimb alene pe
bulevardele nsorite, doar directorul general Avronescu Decebal (AD) are
mai multe griji dect oricnd. Societatea pe care o conduce,
S.C. Electroinvest S.A., cu vechi tradiii n industria electrotehnic din
Romnia, este considerat de mult timp reprezentativ pe plan naional.
Produsele sale foarte diverse, mergnd de la aparatur audio i video pentru
populaie i pn la componente electronice pentru tablourile de bord ale
avioanelor romneti sau comutatoare i conectoare electrice pentru
industria energetic erau foarte apreciate i cutate pn n 1989, n special
n rile membre CAER.
Dup 1989 aceast firm s-a confruntat cu schimbri tehnologice
importante i o reducere dramatic a ciclului de via al produselor.
Pierderea unor piee importante n anii urmtori, diminuarea constant a
activitii din unele ramuri industriale, ce reprezentau parteneri tradiionali
(ex.: industria aeronautic), intensificarea concurenei n special din partea
unor firme strine, au creat numeroase probleme pentru
S.C. Electroinvest S.A. att din punct de vedere al vnzrii produselor, ct i
al costurilor de producie.
Pentru a eficientiza activitatea firmei i a iei din criza n care se afla
aceasta, echipa managerial a hotrt, n urma unor analize efectuate cu
dou luni n urm, s aplice urmtorul plan de aciune, structurat pe trei
etape principale:
- divizarea societii S.C. Electroinvest S.A. n dou uniti
distincte, una care s cuprind producia, iar cealalt, distribuia
produselor;
- organizarea pe centre de profit i restructurarea celor dou
societi noi;
- privatizarea acestora.

B. A fi sau a nu fi ... divizare
Sistemul de distribuie al acestei firme a fost creat n perioada
1982-1986 i cuprinde: parcul auto, un sistem de depozite situate n
principalele zone industriale ale Romniei i un lan de magazine de
prezentare i vnzare a propriilor produse. Acest sistem implic costuri
apreciabile de transport, depozitare, cu stocurile existente etc.
De la nfiinare, distribuia a fost plasat n subordinea directorului
de producie. Aceasta explic n bun msur de ce primele tensiuni
generate de acest plan de aciune apar ntre directorul de producie,
Anghelescu Florin (AF) i eful sistemului de distribuie, Dobranite Anca
(DA).
AF se opune vehement acestei idei de divizare, deoarece el consider
c doar aceast ntreprindere, Electroinvest, poate susine un sistem de
distribuie care s asigure suficiente stocuri pentru ca potenialii clieni s
poat gsi oricnd n magazine produsele de care au nevoie.
Directorul era de prere c distribuitorii independeni vor cere doar
cantiti mici de produse pe care s le vnd, deoarece nu au capaciti mari
de depozitare i nici for financiar deosebit. Iar toate acestea, concluziona
AF, vor influena negativ activitatea firmei, conducnd la o scdere i mai
mare a produciei.
n schimb, DA era o partizan a acestei divizri, deoarece considera
c cele dou organizaii vor beneficia de o flexibilitate mai mare, de
capacitate superioar de a se adapta cerinelor mediului de afaceri, de a-i
diversifica baza de clieni, furnizori i stakeholderi n general. DA
consider c:

- firma de distribuie va putea presta servicii pentru numeroase
firme i diferite ca obiect de activitate;
- firma de producie va putea s ajung i la ali clieni dect cei
tradiionali, prin utilizarea unor distribuitori noi, ce au propriile
sisteme de relaii.
Cu toate c era o situaie neplcut, directorul general (AD) dorea ca
aceast divizare s fie una eficace pentru toate prile implicate, care s
funcioneze fr un ctigtor i un perdant, ambele firme noi urmnd s

ctige din aceast operaiune. Se considera recomandabil ca ntr-o prim
faz ambele uniti s-i menin o bun parte din arhitectura iniial,
urmnd ulterior a se trece la reorganizarea pe centre de gestiune i
privatizare, n condiiile meninerii i dezvoltrii de relaii de cooperare pe
baze noi, de competitivitate.
Un aspect major de clarificat ct mai repede se refer la stafful, la
managementul celor dou societi comerciale ce se vor forma. Cine le va
conduce? Vor pleca persoane de la firma-mam la firma de distribuie?
Cum? Vor fi numii? Pe baz de voluntariat? Sau la firma de distribuie vor
fi promovai anumii manageri din interior, iar alii vor fi nou angajai?
n rndul salariailor se percepea o anumit stare de nemulumire
ndreptat ctre echipa managerial i n special ctre AD. Unii salariai se
simeau trdai i abandonai. Numeroi ani li s-a vorbit despre solidaritate,
ataament fa de firm i loialitate. Unde sunt acum toate acestea?
Existau ns i persoane care se bucurau de aceste evenimente,
vznd n ele o oportunitate pentru avansare i ctiguri suplimentare. Dar
cel mai pregnant sentiment se dovedea a fi, aa cum reieea din discuiile cu
salariaii, cel de nesiguran i confuzie.
Personalul acuza echipa managerial c aceasta este mai
preocupat de ctiguri imediate dect de supravieuirea i dezvoltarea pe
termen lung, deoarece las fiecare firm la discreia altor parteneri de
afaceri. De asemenea, se putea observa i o anumit stare de nervozitate n
rndul clienilor, deoarece nu tiau n ce msur i sub ce form vor fi
afectai de noile schimbri.

C. Managementul schimbrii
Situaia produs putea s creeze un adevrat haos n firm i de
aceea trebuia acionat cu pruden. n mod firesc, existau numeroase aspecte
de ordin managerial i cultural de rezolvat, astfel nct noua identitate
organizaional s fie stimulativ, generatoare de energii pozitive pentru
fiecare dintre cele dou firme nou create.
Pentru conducerea schimbrilor s-a creat un Consiliu Director
pentru Administrarea Divizrii (CDAD) format din conducerea actual a
societii-mam i din potenialii conductori ai firmei de distribuie. Acest

consiliu trebuia s gestioneze activitile principale ce vizau divizarea i s
nu lase impresia c este vorba de dorinele sau interesele a 2-3 persoane
din firm, ci c reprezint ntr-adevr o soluie viabil, de ieire din situaia
nefavorabil n care se afla de mult timp S.A. Electroinvest.
Principalele preocupri ale CDAD vizau:

mbuntirea situaiei financiare, n special prin recuperarea
creanelor;
nfiinarea noilor organizaii;
consolidarea activitilor acestora.
Pentru funcionalitatea acestui consiliu au fost create dou echipe de
lucru ce erau focalizate pe urmtoarele aspecte:

sprijinirea formrii celor dou firme cu un management nou, care
s nceap s-i asume responsabilitatea pentru fiecare firm;
asistarea firmelor pentru a-i construi propria identitate
organizaional-cultural;
asigurarea fiecrei firme cu personalul de care are nevoie din
salariaii existeni.
Pentru a administra ct mai corect aceste schimbri i a scurta
perioada de tranziie, firma Electroinvest S.A. a apelat i la o firm de
consultan pentru a realiza un audit managerial i cultural i a elabora
mpreun un plan de msuri.
Directorul general AD: avem dou modaliti de a realiza aceast
operaiune: Prima - s ne micm repede, s realizm divizarea i apoi s
consolidm, s reorganizm i s curm fiecare n parte propria
organizaie de balastul inerent n astfel de situaii. A doua - s ncercm s
rezolvm nti cea mai mare parte a problemelor care apar i apoi s
divizm. Aceasta poate nsemna ani! Eu, personal, prefer prima variant!
Era necesar ns, aa cum au sugerat consultanii cooptai, s se
cunoasc tipul de cultur predominant n firm, msura n care favoriza
schimbarea i reaciile din partea salariailor. Era important de tiut ce
gndeau ei, care le erau prioritile, cu ce probleme se confruntau i cum s

le abordeze. Unul dintre consultani preciza: Trebuie s fim contieni c n
proces sunt implicai oameni cu variate personaliti, sentimente diferite
i comportamente eterogene corespunztoare modului n care ei se simt
afectai de aceste schimbri.
Unul dintre ingineri declar: Ideea de divizare a reprezentat un oc
cultural pentru firma noastr. Ne-am trezit n situaia n care dintr-o firm
mare s crem dou uniti mai mici. Pentru noi era o mndrie c lucrm
ntr-o firm puternic, cu tradiie, de dimensiuni mari. Dar am dat credit
managerilor notri pentru a merge nainte.

D. Cultura organizaional pro sau contra schimbrii?
Una dintre problemele importante ce trebuiau depite era aceea a
existenei n cadrul firmei a unei culturi de dependen. Aceasta a fost
creat, meninut i dezvoltat n special de gradul ridicat de centralizare,
numrul mare de niveluri ierarhice, precum i de slaba ncurajare a
subordonailor de a avea iniiative sau de a participa la luarea deciziilor.
Situaia respectiv era favorizat i de mediul dinamic i n continu
schimbare n care evolua firma. Acest aspect determina salariaii s se
concentreze n special ctre interior, s consolideze relaiile dintre ei i s
caute s dovedeasc c rolurile pe care le au ei sunt foarte importante pentru
firm.
Cu toate c se afla n pragul unei perioade de criz, personalul nu
prea c are fora de a se sesiza i a lua n considerare cerinele i presiunile
pieei i de a se focaliza pe nevoile reale ale firmei.
Faptul c, exceptnd o singur dat, n 1992, cnd au fost
disponibilizai aproximativ 12% din salariai, nu s-a mai recurs la aceast
msur, c nu au existat greve sau alte presiuni asupra managementului, a
determinat dezvoltarea unor sentimente de dependen i protecie reciproc.
O atare situaie a favorizat ntronarea unei stri de spirit relativ
comod i pasiv, att din partea managerilor ct i a celorlali salariai, fapt
ce s-a repercutat ntr-o diminuare continu a performanelor firmei.
Chiar i n aceste condiii, managementul se simte oarecum nesigur
i acioneaz ca i cum s-ar simi vinovat c ncalc regulile unui contract

nescris, ncheiat cu salariaii. Aceasta este una din cauzele principale ale
optrii nti pentru divizare i apoi pentru restructurare, astfel nct fiecare
echip managerial s aib responsabilitate doar pentru o parte din viitoarele
disponibilizri.
Pentru diminuarea tensiunilor sociale se dorete ca, n urma
acceptului FPS, toate persoanele disponibilizate s primeasc compensrile
stabilite conform actelor normative n vigoare.
n acelai timp se manifest i o presiune a sindicatului care se vedea
astfel slbit i care acuz managementul c este neloial i c nu a acionat
echitabil, deoarece nu li s-a cerut prerea, ci doar au fost informai de
decizia adoptat de echipa managerial de ncepere a procesului de divizare-
-restructurare-privatizare.
De asemenea, starea de animozitate era alimentat i de faptul c
salariaii simeau c trebuie s concureze ntre ei pentru posturile din cele
dou firme. Este un moment dificil, deoarece, la puin timp dup aflarea
modului n care se va realiza schimbarea, au aprut atitudini i
comportamente de tipul noi-ei, avnd astfel loc o scindare uman, o
separare evident a unora fa de alii, total opus perioadei anterioare, cnd
n unitate nu se vorbea dect de noi.
Existau acum i probleme de autoritate deoarece ntr-o astfel de
cultur de dependen, este dificil ca oamenii s se confrunte cu noi
probleme, s le caute soluii, ei prefernd s le paseze pe verticala sistemului
efilor. Majoritatea managerilor nu aveau capacitatea de a delega, fiind
obinuii ca cei din subordine s execute aproape necondiionat
instruciunile primite. O astfel de situaie este generatoare de confuzie i
determin o modificare a statuturilor i rolurilor deinute de salariai, n
special de managerii de nivel mediu i superior, facilitnd apariia de situaii
conflictuale.

Subiecte pentru discuii
1. Identificai elemente ale culturii organizaionale la S.C.
Electroinvest S.A. Precizai principalele dou puncte forte i dou puncte

slabe ale culturii organizaionale ale acestei firme i cauzele care le
genereaz.
2. n ce moment al procesului pe care firma S.C. Electroinvest S.A.
intenioneaz s-l parcurg (divizare-reorganizare pe centre de gestiune +
+restructurare-privatizare) considerai oportun un audit al culturii
organizaionale? De ce?
3. Dac ai fi n locul directorului general AD, cum ai aciona n
viitor pentru dezvoltarea culturii organizaionale a firmei nou create?

8.MODEL DE ANALIZA SI SCHIMBARE A CULTURII ORGANIZATIONALE +ÄN ROM+éNIA

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

8.MODEL DE ANALIZA SI SCHIMBARE A CULTURII ORGANIZATIONALE +ÄN ROM+éNIA

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Model de analiz i schimbare a culturii

You might also like